Programul de studii: P [630873]

UNIVERSITATEA
TRANSILVANIA

DIN BRAȘOV

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI

Programul de studii: P
sihologie

LUCRARE DE LICENȚ
Ǎ

Coordonator științific:

Conf. dr.
TRUȚ
Ǎ CAMELIA

Absolvent: [anonimizat]

2018

2

UNIVERSITATEA
TRANSILVANIA

DIN BRAȘOV

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI

Programul de studii: Psihologie

Motivația de realizare și conflictul
muncă
–
familie la funcționarii publici

Coordonator științific:

Conf. dr. TRUȚ
Ǎ CAMELIA

Absolvent: [anonimizat]

2018

3

CUPRINS

Partea I

Introducere

……………………………………………….
………………………………..
…………………………..
.
5

Capitolul 1. Conflictul muncă
–
familie
……………………………………………..
………………………….7

1.1. Definirea termenilor conflict
–
muncă
–
familie……………………………..
…………………..
7

1.2. Forme ale conflictului…………………………..
…………………………………
………………….9

1.3. Consecințe ale conflictului muncă
–
familie…………………………………
…………………10

1.4. Cauze ale conflictului munc
ă
–
familie
………………………………………..
………………..11

1.4.1. Cauze de natură organizațională………………………………….
…………………11

1.4.2. Cauze de natură familială………………………..
…………………………………….11

1.4.3. Cauze de natură individuală………………….
……………………………………….11

1.5. Efecte ale conflictului muncă
–
familie……………………………………….
…………..
……..12

1.6. Relația dintre muncă și familie și variabilele gen și vârstă………..
…………………….13

Capitolul 2. Motivația de realizare
………………………………………………
…………………………….15

2.1.
Definirea motivației………………………………………………………………
…………………..15

2.2. Tipuri de motivație………………………………………………………………
…………………….15

2.2.1.

Moti
vația

intrinsecă

și

motivația

extrinsecă……..
…….
………………………..15

2.2.2. Motivația pozitivă și motivația negativă……
……………
……………………….16

2.2.3. Motivația cognitivă și motivația afectivă…..
……………
……………………….16

2.2.4.
Motivația

economică……………………………..
……………..
………………………17

2.2.5.
Motivația

profesională…………………………
………………
……………………….17

2.2.6.

Motivația psihosocială…………………………….
……………
……………………….17

2.2.7. Motivația internalistă și motivația externalistă…
…..
………………………….18

2.2.8.
Motivația personală…………..
………………………………..
………………………..18

2.3. Teorii ale motivației………………………………………………..
………
…………………………18

2.3.1. Teoria ierarhiei ne
voilor……
………………………………..
…………………………19

2.3.2. Teoria X și Y………………….
…………………………………
…………………………19

2.3.3. Teoria
bifactorială……………………………………………
…………………………..19

2.3.4. Teoria ERD…………………………………………………………
………………………19

2.3.5. Teoria nevoii de realizare……..
………………………………
……………………….20

4

2.3.6. Te
o
ria așteptării……………………………………………………….
…………………..20

2.3.6. Te
o
ria
echității…………………………………………………………..
………………..21

2.4. Principiile motivării………………………………………………………………..
…………………21

2.5. Surs
ele motivării……..
……………………………………………………………..
…………………2
3

2.6. Motivația de realizare……………………………………………………………………………….
..24

Capitolul 3. Satisfac
ția în muncă
ș
i s
atisfac
ția cu viața
……………………
…………………………25

3.1.
Satisfac
ția în muncă………………………………………………………………….
……………….25

3.1.1. Definirea con
ceptului de satisfac
ție în
muncă………………..
………………..25

3.1.2. Sursele de satisfac
ție în muncă
……………………………………..
……………….25

3.1.3. Evaluarea satisfacției din muncă……………………………………….
……………
26

3.2. Satisfac
ți
a cu via
ța…………………………………………………………………………
………….27

3.2.1. Definirea conceptului de satisfacție cu viața………………………
…………….27

3.2.2. Sursele
satisfacției cu viața………………………………………………..
………….28

3.2.3. Evaluarea satisfacției cu viața……………………………………………
…………..29

Partea a II
–
a

Capitolul 4. Obiectivele
și metodologia
cercetării
…………………………………….
…………………30

4.1. Scopul și obiectivele cercetării………………
……………………………………………………30

4.2. Ipotezele
cercetării……………………………………………………………….
……………………30

4.3. Design
–
ul cercetării…………………………………………………
…………………………………31

4.4. Participanți…
………………………………………………………….
…………………………………31

4.5. Instrumente…………………………..
…………………………………………………………………..31

4.6. Procedură…
…………………………………..
………………………………………………………….32

Capitolul 5. Rezultatele cercetării
………………………………………………………..
….
………………..33

5.1. Alte rezult
ate ale cercetării…………………………………………………………………..
…….35

Capitolul 6. Concluzii
……………………………………………………………………………..
………………..3
7

Bibliografie
…………………………………………………………………………………………..
..
…………………
40

Anexe…………………………………………………………………………………………………..
……..
……………4
3

5

Partea I

Introducere

Lucrarea de față prezintă sinteza unor investigații prezentate în literatura de
specialitate, cu specificul conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare la funcționarii
publici, precum și rezultatele unei cercetări personale, prin care mi
–
am propus
e
vidențierea
relației dintre conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare, precum și investigarea
diferențelor de gen referitoare la percepția conflictului muncă
–
familie.

Cercetătorii din domeniu
au evidențiat două direcții ale conflictului dintre
muncă și
familie: conflictul muncă
–
familie (engl. work
–
family conflict) și conflictul familie
–
muncă
(engl. family
–
work conflict). Așadar, conflictul muncă
–
familie se ivește atunci când
activitățile legate de serviciu se încrucișează cu responsabilitățile c
asnice, iar conflictul
familie
–
muncă apare atunci când responsabilitățile familiale împiedică activitățile de la
serviciu.

Conflictul
muncă
–
familie este un pion impo
rtant asupra bunăstării fizice,
comportamentale
și cognitiv
–
emo
ționale a individului.

Mult
e dintre cercetările efectuate
acordă o desebită aten
ție relației dintre conflictul de muncă
–

familie, dar
și caracteristicilor
muncii, deoarece angaja
ții au un control relativ mic asupra acestora, în contrast cu gradul
relativ ridicat al controlului exerc
itat în cadrul familie. Există mărturii ale faptului că angaja
ții
consideră munca drept un aspect mai important în via
ța lor decât familia.

Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale
angajaților și o adaptare la context, p
rin care acestora le crește satisfacția în muncă și implicit
productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii
dintre individ, mediul exterior și sarcina de îndeplinit
.

Lucrarea este structurată în șase
capitole, dintre care primele trei abordează o serie de
aspecte teoretice care fac referire la: conflictul muncă
–
familie (definiție, forme ale
conflictului, consecințe, cauze, efecte dar și analiza relației dintre muncă și familie în funcție
de gen și vârs
tă), motivația de realizare (definirea motivației, tipuri de motivație, teorii,
principiile și sursele motivării), satisfacția în muncă și satisfacția cu viața (definirea
conceptului de satisfacție în muncă, sursele și evaluarea satisfacției în muncă, defi
nirea
conceptului de satisfacție cu viața, sursele și evaluarea satisfacției cu viața).

6

În cea de
–
a doua parte a lucrării am prezentat obiectivele, ipotezele, metodologia
utilizată, precum și rezultatele cercetării evaluate
,

pe un lot de 60 de subiecți an
gajați fie în
sector public sau privat.

Datele obținute au confirmat două dintre ipotezele de la care am pornit și anume că
între conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare există o asociere, precum și între
satisfacția cu viața și motivația de re
alizare
, date care se găsesc detaliate în capitolul 5 al
lucrării.

Chiar dacă celelalte trei ipoteze nu s
–
au confirmat acestea pot constitui un suport
pentru studiile viitoare,
pentru a putea contura cu o bună precizie relația dintre conflictul
muncă
–
familie, motivația de realizare și satisfacția în muncă.

Lucrarea se
încheie cu bibliografia regăsită

în cuprinsul lucrării și anexa care cuprinde
chestionarul folosit în cercetare.

7

Capitolul 1. Conflictul muncă
–
familie

1.1.

Definirea termenilor conflict
–
muncă
–
familie

Denumirea de

conflict
vine

de la verbul latinesc confligo, ere
–

a se lupta, a se bate
între ei, cu participiul substantivat de conflictus, având sensurile de ciocnire,
șoc, ceartă,
luptă.
Foarte m
ulte dic
ționa
re definesc
termenul de conflict

prin termeni similari violen
ței,
precum disensiune, fric
țiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război, însă se poate face și o
diferen
țiere între conflictul psihic, social, cognitiv, perceptiv etc. (Stoica
–
Constantin, 2004
).

Dacă facem referire la

context
ul

familial, conflictul este o parte naturală a interac
țiunii
umane.
Adesea
, în via
ța de familie intervin schimbări, iar schimbarea simulează sau chiar
poate crea

conflict.
Așadar
, devine inevitabil
,

deoarece transformăril
e dislocă vechile pattern
–
uri
și conduc la neînțelegeri și contradicții cu privire la valori și la decizii.
Însă, c
onflictul în
sine nu este bun sau rău; el
se poate rezolva

prin negociere, compromis
și colaborare (Turliuc,
2004).

Căutând în l
iteratura de

specialitatea, munca
poate fi

definită prin raportarea la
consecin
țele sale imediate sau observabile și reprezintă desfășurarea unei activități fizice sau
intelectuale într
–
un anumit scop,
și este

sinonimă cu lucrul
și treaba (Oprea, 2010).

Familia
este

grupul care are la bază căsătoria liber consim
țită între soți, fiind persoane
unite de drepturi
și obligații morale, juridice, economice, religioase și sociale (Codul Familiei,
2011).
Oamenii din cadrul

grupului familial locuiesc împreună, comunică
și int
erac
ționează
unii cu al
ții în funcție de rolurile familiale adoptate, au o viață economică, interese, norme și
valori comune.

Conflictul muncă
–
familie și echilibrul muncă
–
familie au fost
caracterizate

drept forme
de interac
țiune între rolurile profesional
e
și cele familiale. În
cazul

în care această interac
țiune
are conota
ții pozitive,
adică

activitatea de acasă este facilitată de cerințele locului de muncă,
poartă denumirea de echilibru. În
cazul

în care rolurile devin incompatibile
și participarea la
unu
l dintre roluri este mai dificilă din cauza celuilalt,
atunci
apare conflictul (Greenhaus &
Beutell, 1985).

În
ceea ce privește rela
ția

muncă
–
famile, studiile
au demonstrat

că aceasta nu
func
ționează într
–
o singură direc
ție, deoarece familia
poate interfe
ra

uneori cu munca (”family
interferences with work”),
însă

alteori munca poate interfera cu familia (”work interferences
with family”) (McFarland, 2004).
Cei care au cercetat
, Greenhaus
și Beutell (1985)
afirmă

faptul că, în astfel de situa
ții, conflictul

poate apărea atunci când (a) timpul consumat de un
rol influen
țează lipsa de timp pentru alt rol, (b) solicitările cauzate de activitățile unui rol

8

reu
șesc să facă dificilă îndeplinirea responsabilităților pentru celălalt rol sau (c)
comportamentul din ca
drul unui rol este incompatibil cu comportamentul din celălalt
domeniu. În acest
direcție
, un exemplu

a
decvat

îl
constituie

oamenii care sunt buni
profesioni
ști la locul
unde își desfășoară

activitatea
, însă acasă nu reu
șesc să se achite de
responsabilită
țile familiei sau invers.
Cercetatorii definesc
î
n cadrul teoriei tensiunilor de rol
(the role strain hypothesis) conflictul muncă
–
viață familială drept un conflict între roluri, în
care presiunile rolu
rilor de la locul de muncă și cele
care
țin de viața de famile sunt
incompatibile de cele mai multe ori (Greenhaus & Beutell, 1985).

F
amilia

și munca

constituie

două dintre cele mai
importante aspecte în viața unei
persoane
adult
e
.

Acest tip de

variabile
contribuie în mo
d clar

la înțelegerea comportamentului
uman.
Termeni
, precum reconcilierea vieții profesionale cu cea familială, politici familiale și
facilități în scopul reconcilierii, considerate în trecut ca și incompatibile, ajută din ce în ce mai
mul
t la redefinirea
limitelor

dintre viața familială și profesională.

Pacea

vieții familiale și a celei profesionale
este adusă

din ce în ce mai mult în prim
plan pentru contractele colective de muncă, atât în România,
dar

și în alte țări europene.

Procedeele noi din

cadrul vieții profesionale, permit
efectuarea

sarcinilor profesionale nu
numai în locații diverse,
dar

și în afara timpului oficial de muncă, presiunea de a respecta
termene limită, obligații contractuale, necesitatea de a fi cât mai mu
lt la dispozitia
contribuabilului, clientului etc.,
ceea

ce conduce din ce în ce mai mult la extinderea vieții
profesionale înspre cea familială.
Orice

persoană
se străduiește

să gestioneze cât mai eficient
relațiile dintre viața profesională și cea famili
ală, aceasta se plasează pe un continuum care are
la capăt conflictul și la celalalt echilibrul.

R
esponsabilitățile

și rolurile

de la locul de muncă și cele din prop
r
ia familie se
definesc ca principali piloni care modelează vi
a
ța adultului,

și
contribui
e la structurarea unei
identităti congruente a indivizilor (Marhan, Micle & Săucan, 2015).

Cercetătorii din domeniu
au evidențiat două direcții ale conflictului dintre muncă și
familie: conflictul muncă
–
familie (engl. work
–
family conflict) și conflictul f
amilie
–
muncă
(engl. family
–
work conflict) (Netemeyer et al., 1996; Carlson et al., 2000). A
șadar
, conflictul
muncă
–
familie
se ivește

atunci când activitățile legate de serviciu se
încrucișează

cu
responsabilitățile casnice (de exemplu, o persoană își aduce acasă ceea ce are de lucru și
încearcă să rezolve sarcina în detrimentul timpului ce ar trebui alocat familiei), iar conflictul
familie
–
muncă apare atunci când responsabilitățile familiale îm
piedică activitățile de la
serviciu (de exemplu, o persoană trebuie să
–
și anuleze o întâlnire importantă deoarece
unul
dintre membrii familiei sale
s
–
a îmbolnăvit).
Cu toate că

aceste două forme de conflict sunt

9

puternic
legate între ele,
ele
sunt construc
ții distincte din punct de vedere conceptual și
empiric.

1.2. Forme ale conflictului

Studiul

relației negative di
ntre domeniile muncă și familie are la bază
una dintre
principalele teorii și anume cea a stresului legat de rol (cunoscută ca și modelul Michigan
Organization Stress Model, Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964
cit.in

Geurts &
Demerouti, 2003). Această
concepție

are la bază ideea că individul are resurse limitate de
energie în vederea îndeplinirii multiplelor roluri

din viața sa
, iar gestionarea acestora este
dificilă și în mod inevitabil implică tensiuni.

Autorii
Greenhaus și Beutell (1985) au
caracterizat

con
flictul dintre domeniile vieții
profesionale și vieții personale, cea din urmă făcând referire la familie.
Conform

acestor
cercetatori

conflictul

muncă
–
familie

este „o formă a conflictului inter
–
roluri în care presiunile
din partea familiei și cele din par
tea activității profesionale sunt reciproc incompatibile în
anumite privințe” (Greenhaus & Beutell, 1985, p. 77). Conflictul
care apare
între muncă și
familie este o formă de conflict între roluri, unde rolurile de la muncă și din alte domenii non
–

muncă
necesită timp, energie și implicare pentru a fi realizate în mod corespunzător, iar
presiunea rolurilor de la muncă și din familie sunt reciproc incompatibile. Definiția
prezentată

implică o relație bidirecțională între muncă și viața de familie, ceea ce î
nseamnă că
incompatibilitatea își poate găsi rădăcinile în oricare din cele două domenii. În mod
evident
,
conflictul se poate baza pe acele cerințe ale unui rol dintr
–
un domeniu (muncă sau familie)
care să fie incompatibile cu cerințele rolului din celălal
t domeniu, din punct de vedere al
timpului, tensiunii sau comportamentele solicitate.

Așadar
, rezultă trei forme ale conflictului
(Greenhaus & Beutell, 1985):

–

conflictul bazat pe timp

–

în cadrul căruia

presiunile dintr
–
un domeniu afectează îndeplinirea
cerințelor asociate celuilalt domeniu. De exemplu, situația în care numărul de ore petrecut de
o persoană pentru activitățile profesionale limitează participarea la activități legate de familie;

–

conflictul bazat pe tensiune

–

în cadrul căruia

aspecte pre
cum iritarea, anxietatea oboseala,
depresia indică faptul că implicarea într
–
un rol asociat unui domeniu îngreunează îndeplinirea
cerințelor corespunzătoare rolului din celălat domeniu.
Un
exemplu

adecvat îl poate constitui
,
situația în care iritarea exper
imentată la locul de muncă este transferată mai departe
partenerului de viață sau copiilor, afectând energia sau disponibilitatea de care individul ar
avea nevoie acasă;

10

–

conflictul bazat pe comportament

–

se referă la situațiile unde tipare de comportame
nte
asociate rolului dintr
–
un domeniu sunt incompatibile cu așteptările de rol din celălalt
domeniu.
Spre
exemplu, un comportament de tip autoritar de la locul de muncă poate fi
incompatibil cu așteptările legate de flexibilitate și considerație de care ar

avea nevoie
membrii familiei.

Aceste

forme de conflicte prezentate sunt concepte separate (deși se leagă între ele) și
de asemenea au corelații diferite (Byron, 2005).
Dar
, conflictul bazat pe comportament pare
să aibă o validitate predictivă mai scăzută

decât conflictul muncă
–

familie bazat pe timp și
tensiune, deoarece constructul
–

conflict muncă
–
familie bazat pe comportament
–

este mai
dificil de măsurat (Kelloway, Gottlieb & Barham, 1999).
Ce
r
cetând

conflictul

bazat pe timp și
cel bazat pe tensiune,

cel de
–
al doilea prezintă într
–
o proporție mai mare un nivel scăzut al
satisfacției muncii, angajamentului organizațional și existența unor simptome fizice.

1.3. Consecințe ale conflictului muncă
–
familie

Conflictul dintre muncă și familie a fost analiza
t din perspectiva stresului legat de rol,
și este considerat o formă de conflict inter
–
rol în care rolurile asociate muncii și familiei sunt
considerate incompatibile.
Foarte m
ulte cercetări au corelat stresorii legați de rol, în general și
conflictul de r
ol, în particular, cu o varietate de atitudini legate de muncă. Studiile au sugerat
că relația conflictuală dintre muncă și familie poate conduce la atitudini nefavorabile față de
muncă, cum ar fi insatisfacția cu munca sau intenții sporite de a părăsi org
anizația sau chiar
părăsire
a efectivă a acesteia (Spector et al.,

2007; Allen, Herst, Bruck &

Sutton, 2000). Acești
stresori se consideră că produc emoții negative care, mai departe, conduc la atitudini negative
față de muncă (Spector et al., 2007). Cercetători precum, Frone, Yardley și Markel (1997) au
sugerat că există o legătură strânsă între d
irecția conflictului și perceperea insatisfacției astfel:
conflictul muncă
–
familie este strâns legat de insatisfacția și nemulțumirea familială, iar
conflictul familie
–
muncă este asociat cu efectele negative ale muncii (spre exemplu: intenția
de a părăsi o
rganizația, aprecierea negativă a rolului muncii, stresul legat de rol). Studiile au
evidențiat, în general, o legătură semnificativă între un nivel ridicat al conflictului muncă
–
familie și un nivel scăzut al satisfacției postului (Stepanski, 2002; Thomas
& Ganster, 1995;
Rice, Frone & McFarlin, 1992).

Un efect important al relației conflictuale între muncă și familie este implicarea în
muncă (engl. work
–
engagement), definită ca o stare afectiv
–
motivațională, de împlinire legată
de muncă, care este caract
erizată de vigoare, dedicare și absorbire (Schaufeli & Bakker,
2004). Studiile au arătat o legătură mai puternică între resurse și implicarea în muncă, însă
legătura dintre solicitări (cum este și conflictul între muncă și familie) și implicarea în muncă

11

e
ste la fel de relevantă, chiar dacă procesul este unul indirect, solicitările postului reducând
resursele de la locul de muncă și astfel sunt legate negativ de implicarea în muncă a
angajaților (Bakker, Hakanen, Demerouti & Xanthopulou, 2007; Schaufeli & S
alanova,
2007).

Conflictul muncă
–
familie poate
con
duce la o serie de efecte disfuncționale precum
epuizarea, scăderea stării de bine, deteriorarea relațiilor mentale, insatisfacția cu privire la
locul de muncă sau la

viață.

1.4. Cauze ale conflictului m
unc
ă
–
familie

Cauzele

conflictului muncă
–
familie sunt multiple și pot fi întâlnite: la nivel individual
(personalitatea, variabilele demografice, genul), la nivelul mediului de lucru (stres, program,
caracteristicile muncii, angajamentul față de sistem) s
au al familiei (responsabilități legate de
copii, cerințe, suportul social, influența partenerului).

1.4.1. Cauze de natură organizațională

Variabilele specifice mediului profesional care prevăd conflictul mun
că
–
fami
lie sunt:
implicarea psihologică

mai
mare în activitatea profesională
, t
impul petrecut la locul de
muncă
, expunerea la factor
i de stres profesional (solicitări, supraîncă
rcare, conflictul de rol și
ambiguitatea de

rol, insatisfacția profesională
).

1.4.2. Cauze de natură familială

Variabile
specifice mediului familial
care
prezic conflictul familie
–
muncã s
unt: timpul
petrecut în activită
ți casnice sau de creștere a
copiilor, implicarea psihologică în activită
țile
specifice mediului familial, conflictul de rol și ambiguitatea de rol, relațiile

cu membrii
f
amiliei, prezența copiilor, numă
rul copiilor și vârsta acestora. Pe de altã parte, o serie de
variabile specifice relațiilor intrafamiliale pot reduce

conflictul: suportul social, suportul
instrumental și cel emoțional.

1.4.3. Cauze de natură

individuală

Variabilele dispoziționale au fost investigate c
a premise ale conflictului muncă
–
familie. O meta
–
analiză

realizatã de

Allen et al. (2012) evidențiază

f
aptul cã dispozi
țiile
reprezintă

predictori importa
nți ai conflictului muncă
–
familie/familie
–
munc
ă
, între aceștia unii
constituind factori de risc care predispun indivizii
la resimțirea conflictului muncă
–
familie
(afectivitatea negativă
, neuroticismul), în timp ce alții sunt factori protectivi în relație c
u
conflictul muncă
–
famili
e (afectivitatea pozitivă
, locul intern al controlului, auto
–
eficacitatea și
optimismul), fiind asociați cu dezvoltarea rezilienței psihologice necesar
e indivizilor pentru a
face față solicită
rilor multiple ale vieții profesionale și ale celei familiale. D
e asemenea,

12

capitalul psihologic, constând în efi
cacitate, optimism și reziliență

ca resurse dispoziționale
pozitive, poate juca un rol important
în managementul relațiilor muncă
–
familie, acest concept

corelând cu atitudinile, comp
ortamentele, performanța
și sănă
tatea angajaților. Investigarea
relației dintre conflictul muncă
–
familie și capitalul psihologic constitui
e o direcție de studiu
valoroasă

prin faptul cã acesta este considerat un e
lement ce poate fi dezvoltat și

astfel,
susceptibil de a fi optimiza
t prin formare (Allen et al., 2012). Amabilitatea

și
conștiinciozitatea corelează
,
de asemenea, cu conflictul muncă
–
familie/familie
–
muncă.
Amabilitatea este o trăsătură care corelează

cu obținerea resurselor, cum ar fi sprijinul din
partea prietenilor, mem
brilor familiei și colegilor, acest sprijin fiind
asociat frecvent cu un
nivel scăzut de conflict muncă
–
familie (Byron, 2005). În același timp, conș
tiinciozitatea fiind
o variabilă care corelează

cu performanța într
–
o mare varieta
te de activită
ți profesion
ale,
in
divizii mai conștiincioși par să posede abilită
ți de management
al timpului, al respon
–

sabilită
ților și conflictelor asociate rolurilor multiple. Preferințele legate de

managementul
timpului corelează
, de asemenea, cu conf
lictul muncă
–
fa
milie: fapt
ul de a fi o persoană
organizată

reduce conflictul
. Stilul de coping, la rândul să
u, poate pre
zice apariția conflictului
muncă
–
familie: persoanele cu un stil evitant în ceea ce privește stresorii profesionali și
familiali resimt î
n mai mare măsură

nivel
e m
ai ridicate de conflict muncă
–
familie/familie
–
muncă

(Buliga & Turliuc, 2012).

1.5. Efecte ale conflictului muncă
–
familie

Efectele conflictului muncă
–
familie pot fi observate în domeniul profesional, în cadrul

familiei și în plan
ul sănătă
ții individuale.

Relația dintre co
nflictul muncă
–
familie a evidenț
iat existența unei corelații negative
între conflictul
muncă
–
familie/familie
–
muncă și satisfacția profesională, angajamentul
organizaț
ional și sat
isfacția în cariera profesională
.
Conflictul familie
–
muncă d
etermină

nivele
rid
icate de stres la locul de muncă, performanță auto
–
percepută sc
ãzut
ă

în rolul profesional și
nivele ridicate de absenteism.

Din punct de vedere al sănă
tã
ții individuale, numeroase studii au analizat diferitele
efecte
psihologice ale
interfeței muncă
–
familie.În general există

o varietate de efecte

negative
ale conflictului muncă
–
familie/familie
–
muncă

asupra indivizilor, între ca
re: stres, tensiune
psihologică generală
, simptome somatice/fizice, consum de medicamente
, burnout și
depresie,
nivel scăzut de satisfacție generală în viață. De asemenea, conflictul muncă
–
familie p
oate
duce la epuizare emoțională, tulbură
ri de dispoziție
sau tulbură
ri anxioase
.

Având în vedere

consecințele asupra sănătății fizice, studiile evidențiază

o

corelație
între conflictul muncă
–
fa
milie și diferite probleme de sănătate fizică
, cum ar fi obezitatea,

13

hipertensiunea arterială
, simptome psihosomatice, efectele psihologice și fizi
ce ale relațiilor
negative muncă
–
familie putând contribui l
a apariția com
portamentelor nesănă
toase, cum ar fi
consumul de substanțe, mâncatul compulsiv s
au lipsa alimentației corespunză
toare.

În ceea ce privește domeniul familial, unele stu
dii au analizat conflictul muncă
–
fa
milie
ca predictor al performanței scă
zute în rolul
familial. De asemenea, experie
nțele negative la
locul de muncă ale unui partener determină distres psihologic pentru celălalt partener. Studiile
arată

cã exist
ă

efecte negative fam
iliale/diadice, conflictul muncă
–
familie fiind asociat cu
distresul fam
ilial

și insatisfacția familială, îndeplinirea ineficientă

a rolului familial și
comportamente de retragere. Prin op
oziție, conflictul familie
–
muncă corelează

c
u rezultatele
activită
ții profesionale
. Ambele forme de conflict muncă
–
fami
lie prezic satisfacția fam
ilială
scăzută

(Buliga & Turliuc, 2012).

1.6. Relația dintre muncă și familie și variabilele gen și vârstă

Genul

este

o caracteristică socio
–
demografică
frecvent

analizată

în
cadrul

cercetărilor
din domeniul interfeței muncă
–
familie. S
–
au
prezentat
, în timp, două categorii de ipoteze
bazate pe așteptările legate de rol. Pe de o parte, s
–
a presupus că, datorită responsabilităților
familiale majore, factorii familiali parazitează munca în mai mare măsură la femei, decât la
bărbați.
În ceea ce privește

factorii legați de muncă, aceștia
afectează

situațiile familiale în
mai mare măsură pentru bărbați decât pentru femei.
Din alt punct de vedere
, s
–
a considerat că
femeile, în comparație cu bărbații, experimentează o influență negativă datorată muncii,
dato
rită implicării lor în domeniul familial (Geurts & Demerouti, 2003).

Efectele

vârstei

au
fost sistematice în mai mică măsură. Această variabilă a fost fie corelată pozitiv cu conflictul
între muncă și familie (Burke & Greenglass, 1999), fie s
–
a arătat că
nu este relaționată cu
relația conflictuală între muncă și familie (Kinnunen & Mauno, 1998).

De puțin timp, studiile s
–
au
bazat

pe perspectiva experiențierii distresului la femeile
care
lucrează
. Femeile au tendinț
a să
comunice faptul că resimt mai mult
distres decât
bă
rbații,
chiar dacă

simptomele lor tind să fie mai puțin letale. Femeile
prezintă

nivele ridicate
de simptome psihofiziologice
, ca de exemplu
: insomnia, nervozitate, dureri de cap, bătăi
puternice ale inimii, amețeală, coșmaruri, tremur și l
ipsă de motivație. De asemenea folosesc
mai des serviciile medicale și prescripțiile și resimt mai puternic distresul și tulburările
somatice decât bărbații. În
opoziție
, la
cei de genul masculin

există o rată mai mare de condiții
cronice care pot duce la
apariția
deces
ului

(boli coronariene) și la vătămări.

Oscilația

simptomelor de distres se poate datora diferitelor
moduri

în care femeile și
bărbații fac față stresului

cu care se confruntă
. Bărbații
au tendința

să folosească
adesea
strategii de coping focalizat pe problemă, acțiuni planificate, raționale și umor. Femeile, pe de

14

altă parte,
acordă o importanță mare

strategiilor de coping focalizate pe emoție.
Unele

dintre
aceste strategii, precum căutarea suportului social și exprimar
ea emoțiilor, sunt pozitive.
A
u
toblamarea, negarea și evitarea

sunt mai puțin funcționale.

Efectele comportamentale
variază

de asemenea în funcție de gen
ul persoanei
. Femeile
au tendința

să mențin
ă o dietă mai sănătoasă decât bă
rbații,
ceea ce

poate

contribui la
crește
rea rezistenței

împotriva distresului. Acestea
consideră

dietă
constituie
un important
mecanism de coping.

Adesea este

mai probabil ca bărbații să se
concentreze

pe exerciții fizice
ca și mecanism de coping. Femeile fumează mai des, în
timp ce bărbații consumă alcool mai
des. Anorexia și bulimia sunt
boli
mai frecvente la femei decât la bărbați. La

femeile
manager crește probabilitatea abuzului d
e tranchilizante, antidepresive

și somnifere, față de
managerii bărbați.

Managerii
pot să
simt
ă conflictul muncă
–
familie mai puternic

din cauza factorilor care
sunt asociați cu acest domeniu: numărul mare de ore petrecute la
locul de mincă
,
responsabilitate

ce presupune resurse de timp și energie, implicarea în

muncă (gradul de
identificare cu

munca și influența pe care o are munca asupra stimei de sine).

Conflictul muncă
–
familie a fost
corelat

cu
stări de
anxietate, depresie și ostilitate
pentru femeile

care
lucrează
, iar efectele
negative ale acestuia sunt
simțite mai puternic la
femeile care au copii

(Barnes, 1996)
. Conflictul muncă
–
familie a fost
pus în relație

cu
depresie, sănătate fizică precară și consum de alcool
, aceasta

la ambele sexe

(Frone, Russel &
Barnes, 1996).

Un

rezultat important

urmare a

cercetărilo
r în domeniul sănătății mentale

este că
femeile
povestesc

în mod semnificativ mai multe simptome decât bărbații.
Așadar, astfel de

diferențe pot apărea din mai

multe
cauze
: femeile sunt mai
dispuse

în a
–
și relata simptomele
în fața celorlalți, poate
urmar
e a

acceptării sociale mai crescute a bolilor în rândul femeilor,
sau datorită preocupării
tot mai înalte

asupra sănătății în rândul femeilor; “vocabularul
îmbolnăvirilor”
poate să difere

de la un gen la altul; femeile
dezvoltă

mai mult pe baza
simptomelor

lor,
vorbesc uneori

efectele psihologice ale simpltomelor lor, nu doar efectele
fizice;

femeile prezintă
, în general, o sănătate mentală

mai precară
în comparație cu bă
rbații

(Pod, 2014).

15

Capitolul 2.
Motivația de realizare

2.1. Definirea
motivației

Termenul de motivație vine de la verbul din limba latină movere, care înseamnă
mișcare. Prin motivație „se desemnează starea internă de necesitate a organismului care
orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și deci înlăt
urarea ei” (Zlate,
2007). Procesul de m
otivare în muncă presupune un ră
spuns la nevoile specifice ale
angajațilo
r și o adaptare la context, prin

care acestora le crește satisfacția în muncă și imp
l
icit
productivitatea muncii, deci performanța. Motivația e
ste rezultatul, consecința interacțiunii
d
intre individ, mediul exterior ș
i sarcina de îndeplinit (Preda, 2006).

Motivarea constituie un motor care permite și produce mișcarea. Motivarea se află la
nivelul emoțional în tripticul „fizic
–
emotional
–
intelectu
al”, adică se referă la dorința ce se află
între intelect și fizic. Motivarea este de asemenea un elan care generează acțiunea, este
mișcarea care mobilizează inima.

Aceasta inițiază și orientează evoluția comportamentală
(Paraschiv & Stegăroiu, 2007)
.

2.2. Tipuri de motivație

În

literatura

de

specialitate

este

consemnat

termenul

de

motivație,

care

explică

performanțele

profes
ionale

în

funcție

de

personalitatea

ang
ajatu
lui

și

de

munca

pe

c
are

o

fac
e.

Motivația

unu
i

anga
jat

entuziast

este

să

depășească

cerințele

poziției,

motivația

unui

angajat

furios

este

să

execute

cât

mai

puțin

din

c
eea

ce

îi

revine

și

să
–
i

influ
ențez
e

și

pe

ceilalți,

pe

cale

o
ficială

sa
u

neofic
ială,

să

facă

l
a

fel.

2.2.1.

Motivația

intrinsecă

și

motivația

extrinsecă

Motivația

extrinsecă

este

generată

din

interior,

de

o

altă

persoană,

nu

izvorăște

din

specificul

activității

și

nu

este

foarte

productivă.

Motivația

intrinsecă

constă

în

faptul

că

își

găsește

satisfacția

prin

ea

însăși

(este

autostimulată).

Este

extrem

de

importantă

în

învățarea

școlară,

apare

tardiv

(spre

sfârșitul

ciclului

al

doilea

sau

la

liceu),

dar

are

forță

propulsoare

și

energizanța

mare,

contribuind

la

fixarea

ei

în

interese

și

pasiuni

(Clinciu,

2014).

Motivația

extrinsecă

poate

fi

pozitivă

sau

negativă.

Mot
ivația

pozitivă

se

referă

la

factorii

care

depind

de

organizație,

de

feedback
–
ul

primit,

de

felul

recompenselor,

de

laudă

și

admirația

managerilor.

Motivația

negativă

creionează

caracterul

sancțiunilor

și

al

pedepselor

c
are

se

aplica

în

cadrul

unor

co
m
p
ani
i

și

transmit

o

stare

de

frică,

de

teamă

și

de

frustrare.

S
–
a

evidențiat

că

motivația

pozitivă

este

mai

benefică

pentru

organizație,

întrucât

ridică

moralul

angajatului

și

îl

determină

să

obțină

performanțe

în

câmpul

muncii

în

care

își

desfășoară

activita
tea.

Sunt

foarte

mulți

factori

motivatori

cu

valență

pozitivă,

cea

mai

16

importantă

fiind

recompensa

financiară.

Sistemul

de

beneficii

salariale

funcționează,

de

regulă,

astfel

încât

recompensele

stimulează

performanțe

și

comportamente

care

conduc

la

realiza
rea

obiectivelor

organizației.

Recompensa

materială

nu

este

însă

principalul

factor

motivator.

În

viziunea

angajaților,

banii

sunt

o

modalitate

prin

care

își

asigură

nevoile

financiare,

fiind

răsplata

pentru

munca

depusă

și

devine

un

factor

al

împlinirii

profesionale,

precum

și

o

dovadă

a

aprecierii

angajatorului

pentru

muncă

pe

care

o

depune

în

organizație.

Pe

măsură

ce

salariul

este

mai

mare,

pe

atât

de

mult

crește

gradul

de

satisfacție

față

de

organizație

în

general,

dar

și

în

conducerea

companiei

și

s
entimentul

că

forța

de

muncă

este

considerată

o

parte

importantă

a

companiei.

Exceptând

salariu există și alte modalități economice de a recompensa angajatul:
bonusuri în urma

profitului firmei, bonusuri individuale obținute de un angajat, bonusuri în
urm
a obținerii unor profituri

de către grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor de Paști,
de Crăciun
,

de ziua de naștere, prime

speciale pentru angajații care sunt mai importanți pentru
ca aceștia să nu părăsească compania.

Angajatul este motivat de siguranța locului de
muncă, o
caracteristică din ce î
n ce mai rar întâlnită

în companiile de astăzi.
Felul

cum managerii
tratează această problemă transmite un mesaj important

angajatului.
În cazul unei perioade de
criză economică

aceștia decid întâi să renunțe la personal,

să înceapă concedierile, angajații se
pot consideră mai degrabă costuri, nu resurse.

Respectul oferit angajatului la locul de muncă
are o influență majoră asupra lui. Egalitatea este

nucleul respectului.
Angajaț
ii

se așteaptă să
fie remunerați în mod corect, la fel ca cei din grupul lor. De

asemenea, contează și modul cum
c
ei cu venituri mai mari

îi respectă pe cei cu venituri inferioare

(Sirota, 2010).

2.2.2. Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația
pozitivă

este bazată pe laudă și încurajare, stimulări preliale și recompense,
are urmări benefice privind angajarea în activitate, mobilizând pre
ferința interpersonală,
creșter
ea st
imei de sine. Motivația negativă

este bazată pe stimul
i

aversivi (pedeapsa
, blamul
și amenintarea), genereaza inhibare, abținere, comportament de evitare sau refuz

(Clinciu,

2014)
.

2.2.3. Motivația cognitivă și motivaț
ia afectivă

Aceste tipuri de motivație indică marile procese psihice sub
d
iacente. Motivația
cognitivă se
bazează pe curiozitate, nevoie de nou, schimbare și explorare, pe complexitate,
toate venind din planul cogniției umane. Motivația afectivă se bazează pe nevoia de aprobare,

stimă, afiliere, dragoste, preț
uire tipice afectivității
(Clinciu,

2014)
.

17

2.2.4.

Motivația

economică

Motivația economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de
motivație determină angajatul să intre într
–
o organizație sau, dimpotrivă, s
–
o părăsească.
Parte
a

financiară constituie un important aspect care motivea
ză individul, deoarece cu ajutorul
acestora își satisface toate trebuințele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s
–
a
constatat că oamenii continuă să muncească chiar și

după ce

au atins un anumit nivel
financiar, unii chiar după

ce

se

pension
ează

(Zlate, 2007)
.

2.2.5. Motivația

profesională

Motivația profesională
se raportează chiar la muncă
. Oamenii se definesc prin muncă
,
deoarece
aceasta le

organizează viața și le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii
cheltuiesc energie, dar o fac

într
–
un mod plăcut. Conținutul muncii poate fi de asemenea
motivator. De exemplu, munca într
–
o

fabrică, care presupune executarea unor operații simple,
cu un conținut mic de varietate și de creație,

poate fi

percepută

ca

o

activitate

plictisitoare
pentru

u
nii

indivizi,

dar
deosebit

de

interesantă pentru alții. De aceea procesul de motivație
este unul extrem de complicat și se aplică în funcție de

personalitatea angajatului.

Condițiile
muncii au un

rol important pentru angajat. Acest aspect se referă

la temp
eratură, umiditate,
zgomot, starea uneltelor cu care se lucrează, factorii de igienă. Scopul

mu
ncii

este

de

asemnea,

un

factor

important

în

motivarea

angajatului.

Atunci

când

acesta

are

obiective clare de atins, realizabile, el își va fo
caliza energia pent
ru a reuși. „
Numai munca
este

capabilă să ofere omului prilejul realizării dorințelor, idealurilor, aspirațiilor
–

mai mult,
ea îi va

permite să se realizeze
pe sine

ca om, ca

personalitate
”

(Zlate, 2007).

2.2.6.

Motivația psihosocială

Motivația psihosoc
ială
derivă din faptul că individul se raportează și la persoanele cu
care

muncește, nu doar la remunerație și la condițiile de muncă. El socializează cu grupul de
lucru, are

legături de comunicare, precum și legături afective. “Motivația psihosocială a
mu
ncii apare deci
,

nu din

simpla însumare a motivațiilor individuale, fapt care nici nu ar fi
posibil, ci din interacțiunea acestora,

din selectarea și reținerea doar a acelora care răspund
unor nevoi de grup și care deservesc un

comportament individual
eficient în raport cu viața de
grup.”

Factorii care reprezintă stimuli în cadrul motivației psihosociale sunt: scopul grupului,
structura

grupului și mărimea acestuia. Scopurile grupului determină unirea tuturor stimulilor
pentru a realiza o

activitate și

prin urmare, se realizează performanțe concrete. Structura
grupurilor poate determin

acomportamentul productiv în funcție de caracterul grupului: dacă
este rigid duce la eșec, dacă este

dinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, în calitate de

18

stimu
l organizațional, satisface o serie de

nevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare,
de liniștire a anxietății. În grup omul se simte cel mai bine, protejat uneori și poate asuma
unele comportamente pe care altfel nu și le poate asuma

(Zlate, 2007)
.

2.2.7. Motivația internalistă și motivația externalistă

Motivația internalistă se

referă la

faptul că angajatul face performanță

dacă se
simte

provocat,

dacă poate să își verifice competențele. Principala forță motivatoare este
provocarea, feedback
–
ul

pe
ntru sarcină. El caută în permanență un feedback care să
îi

confirme dacă munca lui are un

rezultat

pozitiv sau

negativ.

Angajatul

are

standardele
sale

personale,

aspiră

la

autodepășire,

fiind

mereu

în

căutare de provocări noi.

V
a lucra la
standarde ridica
te dacă

este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu
recompense financiare sau ierarhice. El

își evaluează modul său de lucru în funcție de
beneficiile materiale finale. Are un sentiment de

autostimă atunci când este plătit pe măsura
performanțelor sale

Motivația

externalistă se referă la tipul de angajat care așteaptă ca cei din jur să îi

recunoască meritele. Este puternic orientat către alții, se comportă în așa mod încât să fie
plăcut și

apreciat de cei din jur. Pentru el este impo
rtant să fie acceptat de grupul său de lucru,
poate chiar să

devină un lider printre aceștia. Principala forță motivatoare este recunoașterea
celorlalți

(Zlate, 2007)
.

2.2.8. Motivaț
ia personală

Angajatul va obține performanțe remarcabile daca este atra
s cu adevărat de munca pe
care o prestează. Principalele sale motive pentru a munci sunt cele intinseci deoarece este
pasionat de munca sa. Tentația principală este să facă prima dată sarcinile care îi plac, deși
amână sarcinile importante. Nu este depende
nt de grupul său de lucru, deoarece îi face plăcere
să lucreze atât individual cât și în echipă. Știe să aprecieze atunci când are libertatea de a face
propriile sarcini, fără a fi presat de cei din jur (Zlate, 2007).

2.3. Teorii ale motivației

Teoriile
se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor
teorii este

aceea că individul va fi motivat să muncească și să facă performanță
,

dacă ceea ce
primește în schimb

răspunde nevoilor personale (Preda,
2006
).

Teoriile motivaționa
le sunt grupate în: teorii de conținut și teorii de proces. Cele de
conținut sunt

axate pe motivațiile care determină un anumit comportament (Maslow,
Alderferder, McClelland), iar

cele de proces pun accentul pe forțele psihologice care au efecte
asupra mot
ivației (Vroom, Adams)
.

19

2.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Cea mai importantă teorie motivațională centrată pe conținut este a lui Abraham
Maslow și se

numește

teoria ierarhiei nevoilor. El alcătuiește o piramidă a nevoilor care
stimulează opt categorii
de

trebuințe: trebuințe de supraviețuire (apă, hrană, oxigen, sex);
trebuințe de siguranță (securitate,

adăpost); trebuințe de afiliere (de aparteneță la un grup, de
dragoste, de prietenie); trebuințe în legătură

cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de a
uto

stimă, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia

de a realiza ceva important cu ajutorul
aptitudinilor); trebuințe cognitive (de a ști, de a cunoaște, de a fi

informat); trebuințe estetice
(dragoste
,

de frumos); trebuințele stadiului de conco
rdanță (nevoi deconcordanță între simțire,
cunoaștere și acțiune).

2.3.2. Teoria X

și Y

Teoria

X și Y

a fost elaborată de Douglas McGregor și abordează părerea managerilor
despre

angajați și modu
l cum aceste prezumții le i
nflu
ențează comportamentul
organizațional.

Teoria X

–

managerii cred că angajații lor sunt leneși, lipsiți de ambiție și pesimiște, de aceea
eitrebuiesc supravegheați atent.

Teoria Y

–

managerii consideră că angajații au capacitatea de
a inova, sunt harnici și își iubesc munca,se st
imează și se automotivează.

Acestă analiză este
completată de

teoria Z

a lui Ouchi prin care creionează portretul moral alangajatului perfect,
cel care este satisfăcut de munca sa și de aceea obține performanțe, îi place să

lucreze în
echipă și să colabore
ze cu managerul.

2.3.3. Teoria bifactorială

Teoria bifactorială

a fost elaborată de Frederick Herzberg și se referă la două categorii
de factori

care motivează angajatul: factori motivatori și factori demotivatori. Factorii
motivatori sunt “intrinseci

in
dividului și sarcinii, produc satisfacție cu
munca și cresc
performanța” (Preda, 2006
).

Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcină
interesantă, avansare profesională etc.

Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Aceștia nu produc satifac
ție cu munca, ci
dimpotrivă

crează frustrare și

nemulțumire. Exemple de factori demotivatori: salariu
necorespondent muncii, șefi autoritari, condiții de muncă improprii.

2.3.4. Teoria ERD

Teoria ERD

a fost elaborată de Clayton Alderfer și are o
structură similară cu cea a lui
Maslow,

dar este limitată doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existență, nevoia de
relaționare și cea de

dezvoltare. Dacă la Maslow o necesitate de ordin superior nu este
satisfăcută, persoana nu va reveni la

o necesi
tate de ordin inferior care nu a fost satisfăcută, pe

20

când la teoria ERD nesatisfacerea unei nevoi

superioare pentru un angajat va

putea fi

un
factor motivator spre reîntărirea nevoilor de relaționare și

existență (Pânișoară, 2005
).

2.3.5.Teoria nevoii de

realizare

Teoria nevoii de realizare a fost formulată de D. McClelland, pornind de la premisa că
motivația

este mai mult dobândită decât moștenită. Asfel, nevoile învățate sunt: nevoia de
realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin compete
nță și pricepere), nevoia de
afiliere (dorința individului de a avea relații de prietenie), nevoia de putere (dorința de a
controla pe ceilalți. Cea mai imoertantă dintre cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele
care manifestă această nevoie se ca
racterizează prin realizarea activitaților cu precizie și
conștiinciozitate, urmărind feedback asupra rezultatelor, câutând obținerea unor satisfacții
intinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizează prin dorința de a stabili contacte
sociale, d
e a evita conflicte. Persoanele cu dorință de putere caută în interiorul organizației
grupuri în care să își manifeste influența.

2.3.6. Te
o
ria așteptării

Teoria așteptării
,
al cărui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscută și ca
teoria
valenței

și instrumentalității. Ea leagă performanța de așteptările pe care le au indivizii
în privința muncii pe

care o fac. Deci, oamenii care fac o muncă de la care au așteptări
poziti
ve, vor fi mult mai motivați să și îndeplinească
cu

profesionalism sa
rcinile. Motivația
este caracterizată

de
acesta
prin

trei
variabile:

valența, in
strumentalitatea și asteptarea.
Valența
reprezintă intensitatea realizării unui obiectiv în

funcție de așteptarea angajatului. Cu alte
cuvinte, individul lucrează mai bine atunci

când știe că i se va

mări salariu, însă nu va mai fi
atât de motivat dacă este amenințat cu concedierea. Valența re
zultatelor
se produce prin
instrumentalitate. Acest termen reprezintă probabilitatea ca productivitatea să aibă o

consecință pozitivă de măr
ire a salariului. Dacă această probabilitate este mare și se produce
rezultatul

dorit atunci intervine așteptarea. Angajatul care obține performanțe bune se așteaptă
la o augmentare

de salariu. Așteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate

obține rezultatul.

Legătura dintre efort și performanța va duce la așteptare, astfel că individul
va ajunge la un

anumit nivel de performanță. Autorul a cuantificat valențele cu 0 și 1, 0
înseamnă nul, iar 1 are valoare

pozitivă. Așteptarea reprezintă
concepția angajatului că va
obține rezultate satisfăcătoare dacă dispunede resursele necesare, de abilități și de claritatea
obiectivelor (online: psihologie.tripod.com/motivatia).

Legătura dintre performanță și rezultat
se traduce prin instrumentalitate,
care reprezintă probabilitateaca un rezultat (tip recompensă)
să conducă la un alt rezultat (satisfacție profesională, sentimentul

împlinirii).

21

2.3.7. Teoria echității

Teoria echității

pornește de la ideea că angajații unei companii își compară eforturi
le
proprii cu

cele ale colegilor. Dacă nu există inechități majore, angajații vor percepe relația de
schimb între ei ca

fiind echitabilă și î
și vor menține un nivel ridicat al motivației. Dacă
consideră că sunt nedreptățiti,

atunci nivelul de satisfacție v
a scădea, la fel ca și
performanțele. Autorul teoriei, Stacey Adams,

pornește de la premisa că starea de tensiune
negativă generată de perceperea unei inechități motivează

oamenii să acționeze în direcția
restabilirii echității. (
Preda, 2006
).

Oamenii sunt

interesați și de justețea cu care sunt acordate
recompensele în raport cu ceilalți.

Există patru repere de comparație pe care individul le poate
aborda în contextul teoriei echității
: s
ine însuși în interior (self inside): experiențele
individului într
–
o
poziție diferită în cadrul instituției

în care se află; s
ine însuși în exterior (self
outside): experiența individului într
–
o poziție din afara organizației în care

lucrează;

a
ltul în
interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi di
n interiorul

organizației în ca
re

lucrează; a
ltul în exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației
în care lucrează

individual.

Atunci când angajații percep o relație de schimb

inechitabilă, se
pot stabili șase direcții de acțiune,
tactici de restabilire a echității. Angajatul este motivat să
întreprindă un anumit comportament: modifică efortul depus, modifica recompensele
obținute, distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor, părăsește relația de schimb
(absenteism), acț
ionează asupra altora, alege o alta peroană/grup pentru comparații.

2.4. Principiile motivării

La baza motivării în muncă a subordonaților se află mai multe principii

(Vagu &
Stegăroiu, 2007)
:

1. Salariații doresc să stabileasca relații echitabile cu
organizația și cu alți indivizi și să
schimbe acele relații de muncăpe care aceștia le consideră ca inechitabile. Oamenii vor ca
între ei și organizație să se stabileasca relații „cinstite”, când schimbrurile dintre ei și
organizație sunt echitabile și ech
ilibrate.

2. Motivele sunt organizate ierarhic. Se are în vedere acel raport între motivare și
comportamentul în muncă, când asupra acestuia exercită cea mai mare influență acele motive
la baza cărora se află nevoile care au cea mai mare importanță pentru

individ și care ocupă,
prin urmare, un loc mai înalt în ierarhia motivării în muncă. Importanța motivului respectiv și
locul acestuia în ierarhie se pot schimba de la situație la situație. Dacă la începutul activității
într
–
o organizație, pe primul plan,
pentru un individ se pot afla motive legate de orientarea la
noul loc de muncă, odată cu stabilirea contactelor personale cu colegii, mai târziu când și
–
a

22

însușit cerințele acestui loc, prioritare pot deveni motivele legate de nevoia de dezvoltare
profesio
nală, de promovare în funcție.

3. Multimotivaționalitatea comportamentului în muncă. Activitatea individului este
polimotivată. Cu alte cuvinte, asupra comportamentului indivizilor pot influența, în același
timp, mai multe motive. Înțelegerea acestui prin
cipiu, îi poate ajuta pe manageri, pe de o
parte, să organizeze procesul de muncă pentru ca subordonații să lucreze mai eficient și cu
dorință și pe de alta parte, s
ă evite conflictul motivelor, câ
nd diferite motive cer de la individ
diferite

linii de comportament, decizii diferite, acțiuni diferite.

4. Modul de comportare al mamagerilor cu subordonații trebuie să fie același cu cel
față de personalitati. Majoritatea oamenilor apreciază posibilitatea de a
–
și expune ideile, când
managerul ascu
ltă părerile lor. Acest fapt face să crească sentimentul implicării salariaților în
realizarea obiectivelor, sa crească autorespectul acestora, să mărească sentimentul propriei lor
importanțe.

5. Laudele adresate subordonaților trebuie să fie conforme cu faptele reale. Laudele,
felicitările nesincere ies la iveală
cu ușurință

și nu sunt utile. Dimpotrivă, laudele sincere pot
deveni un puternic mijloc de creștere a nivelului motivării subordonaț
ilor. Toții oamenii
apreciază laudele și faptul că se recumnosc sarcinile bine îndeplinite. Dacă un manager îi
laudă pe subordonați pentru o lucrare slabă sau prost făcută, cuvintele acestuia vor fi vorbe în
pustiu.

6. Atragerea subordonaților la o partic
ipare activă în rezolvarea problemelor
organizatiei. Un bun manager

îi stimulează pe subordonați să participe la stabilirea
obiectivelor și a standardelor

de îndeplinire a sarcinilor. Salariații care participă la stabilirea
obiectivelor sau la elaborarea
programelor de perfecționare a organizarii producției șuncii
muncesc mai cu stăruință, mai intensiv, tind să obtină succese, întrucqt este vorba de
programe la elaborarea cărora au participat și eu.

7. Sarcinile trebuie concepute ca fiind interesante.
Multe sarcini, lucrări sunt uniforme
și plictisitoare, fapt ce face ca executantii să
–
și piardă interesul față de munca lor, chiar dacă
acestia pot fi mulțumiți de condițiile lor de muncă, de relațiile cu colegii de muncă. Este
importantă identificarea luc
rărilor, sarcinilor uniforme, plictisitoare și transformarea ac
e
stora
,
pe cât posibil în sarcini, lucrări acceptabile, mai intereante, mai plăcute.

8. Asigurarea unor conexiuni inverse a subordonaților cu privire la modul cum își
îndeplinesc scopurile, la

progresul realizat și la problemele care apar. Conexiunea inversă face
să crească nivelul de motivare a subordonaților pentru imbunătățirea muncii lor

(Vagu &
Stegăroiu, 2007)
.

23

2.5. Sursele motivării

Forțele externe oferă cele mai mari oportunități de influențare a motivării. Din această
categorie
fac parte laudele, variația sarcinilor de munca, recompensele bănești. Forțele interne
nu pot fi manipulate așa de ușor. Forțele din domeniul genetic

sunt id
entificate în perioada
timpurie a vietii și sunt solid fixate în cad
rul sistemelor valori și credinț
e.

În cadrul acestor for
țe, mediul de muncă
–

caracteristicile activită
ții profesionale, care
cuprind atât complexitatea, varietatea
și responsabilitatea s
arcinilor de muncă, gradul de
autonomie al executantului în îndeplinirea acestor sarcini
–

cât
și caracteristicile situaționale
de muncă
–

condi
țiile de muncă, cultura organizațională, nivelul de pregătire profesională,
sistemul de stimulare, care au un ro
l deosebit de important.

Motivarea nu este un scop în sine. A motiva pentru a motiva este o idee cu implica
ții
negative asupra eficien
ței cu care este folosită forța de muncă. Un maximum de motivare nu
este un optim în toate situa
țiile, întrucât peste un
anumit nivel al motivării câ
știgul de
productivitate nu justifică efortul cerut. Apare demotivarea. Pentru a reduce demotivarea
managerul trebuie să cunoască sursele acesteia, care sunt:

1.
Natura însă
și a muncii de realizat care poate fi neinteresantă, in
grată
și inutilă. Sunt
situa
ții când munca nu corespunde așteptărilor celor care o prestează, munca devenind
neinteresantă
. Rezultă astfel, necesitatea realizării unei adecvări între aceste a
șteptări și
caracteristicile muncii de făcut.

2. Lipsa de obiecti
vitate sau de obiective precise
și clare. Obiectivele trebuie să fie cât
mai clare, precis formulate, conforme cu strategia întreprinderii
și în raport cu aptitudinile
celor care le execută. Obiectivele ambigue
și vagi pot crea sentimentul ușurinței realiz
ării lor,
ceea ce poate să intre în contradic
ție cu așteptările individului în caz de finalizare.

3. Lipsa
supravegherii în munc
ă. Când se lasă colaboratorilor
prea multă
independen
ță, există posibilitatea ca aceștia să piardă din entuziasm; iată de ce se

recomandă
întâlniri sistemice cu personalul din organiza
ție. Feed
–
back
–
ul trebuie să fie pozitiv, în sensul
renun
țării la ideea de a găsi sistematic ceea ce nu merge bine.

4. Sentimentul muncii în zadar. Acesta este sentimentul de injusti
ție în teoria ech
ită
ții.
Chiar dacă un individ î
și iubește munca și obține anumite recompense intrinseci, aceste își
pierde entuziasmul dacă constată că alt individ nu depune acelea
și eforturi, dar primește
acela
și tratament (recunoaștere, salariu, promovare etc.). Mai mul
t, se poate crea aceea
impresie de a fi exploatat sau poate fi chiar obiectul unei batjocuri. De aceea trebuie
recompensat de fiecare dată, în func
ție de eforturile pe care le face.

24

5. Insuficien
ța mijloacelor necesare realizării sarcinii încredințate. Dac
ă nu se acordă
destul timp, informa
ții, formare, suport și asistență, mijloace materiale și de autoritate
necesare pentru a face o muncă serioasă, absen
ța unuia sau alteia dintre acești factori va fi
apreciată cu valori reduse ale indicatorului pe scala de

evaluare a unei munci bine făcute.

6. Constrângerile
și tracasările agasant și inutile care îngreunează munca și o fac
penibilă.

7. Climatul general, în care securitatea, încrederea, respectul natural, cooperarea
și
entuziasmul lipsesc. Este foarte greu s
ă te concentrezi asupra muncii atunci când există grija
devenirii profesionale; este dificil să colaborezi deplin când nu există nici un colaborator care
să răspundă când e
ști tratat de sus de alții; este dificil a rămâne entuziast când în jur există
maras
m. De aceea trebuie creat
și menținut un climat pozitiv (Vagu & Stegăroiu, 2007).

2.6. Motivația de realizare

Cercetătorul
J.W. Atkinson (1964)
exprimă nevoia de realizare sau motivația de
reușită/succes î
n cadru
l conceptului general de motivaț
ie.

O
definște astfel: „
intensitatea
motivației este rezultatul intensității trebuinț
ei
, a așteptării și a incită
rilor
”
.

În cazul în care

rezultatul este pozitiv,
facem referire la o motivație de reușită
;
în cazul în care rezultatul
este
negativ, atunci
vorbim
desore o motivație de evitare a eșecului. Fiecare persoană

tinde să
evit
e eșecul și caută

succesul

(Atkinson, 1964)
.

Motivația de realizare are la bază trei teorii, după cum urmează:

a) teoria nevoii de realizare;

b) teoria atribuirii;

c) teoria
realizării scopului

(Weinberg & Gould, 1995
)
.

Factorii care influențează motivația de realizare sunt:

1. factori de personalitate, orice persoană este motivată de dorința de realizare a
succesului și încearcă pe cât posibil să evite eșecul
;

2. factori situ
aționali, aceștia se referă la probabilitatea de succes, dar și la stimularea
produsă de valoarea succesului;

3. tendințele, constituie rezultatul combinării factorilor de personalitate și situație;

4. reacțiile emoționale, se referă la sentimentul
resimțit de către o persoană, fie de
mândrie, fie de rușine;

5. comportamentul de realizare, îmbină cei 4 factori prezentați mai sus
. Există
persoane care își doresc sarcini provocatoare și persoane care evită riscurile

(Weinberg &
Gould, 1995
)
.

25

Capitolul

3. Satisfac
ția în muncă și satisfacția cu viața

3.1. Satisfac
ția în muncă

3.1.1. Definirea conc
eptului de satisfac
ție în muncă

Prin
conceptul de
satisfac
ție în muncă sau satisfacție profesională
se în
țelege o stare
emo
țională

agreabilă sau pozitivă ce decurge din impresia favorabilă pe care o re
ține
executantul din munca sau din experien
țele sale profesionale, o intensitate a sentimentelor
pozitive sau negative pe care le încearcă o persoană în raport cu munca sa.

Satisfac
ția
poate fi considerată

de asemenea

ca un sentiment de bunăstare. Altfel spus,
satisfac
ția din muncă este o stare emoțională rezultând din estimarea măsurii în care munca
permite individului să atingă sau să faciliteze atingerea valorilor pe care el le găse
șt
e în
muncă. Este un răspuns emo
țional la sarcinile îndeplinite în condițiile materiale și sociale ale
mediului de muncă. Astfel, sentimentul de satisfac
ție depinde de ceea ce individul dorește să
ob
țină din munca sa și ceea ce gândește el că va oferi. Aces
t sentiment apare când munca
corespunde nevoilor sau valorilor individului.

3.1.2.
Sursele de satisfac
ție în muncă

Un angajat satisfăcut de muncă poate să
–
și creeze o imagine mai favorabilă despre
organiza
ția sa, decât individul nesatisfăcut. În același ti
mp, individul mul
țumit de munca sa
are mai multe motive să fie satisfăcut
și de sistemul social
–
politic în care trăie
ște.

Principalele surse de

satisfac
ție în muncă

sunt:

1. prestigiul muncii în firmă, constituie o sursă de satisfac
ție deoarece cu cât est
e mai
bună imaginea firmei în ochii consumatorilor, partenerilor
și opiniei publice, cu atât mai mare
este satisfac
ția din muncă a salariaților;

2. comunicările directe, deschise, informarea salaria
ților privind situația din firmă și
perspectivele dezvolt
ării firmei, informarea în legătură cu cele mai importante probleme de
produc
ție și sociale fac să crească satisfacția din muncă;

3. cultura organiza
țională, adică deschiderea, transparența, orientarea către salariat,
stimularea participării salaria
ților
la rezolvarea problemelor firmei, tradi
țiile care subliniază
unitatea de interese ale firmei
și salariaților fac să crească satisfacția în muncă;

4. sistemul de stimulare a muncii modern
și corelat cu rezultatele din muncă fac să
crească nivelul de satisf
ac
ție în muncă;

5. posibilită
țile de instruire și de dezvoltare, cu cât sunt mai mari aceste posibilități de
instruire, învă
țare și dezvoltare, cu atât este mai mare nivelul de satisfacție în muncă;

26

6.
satisfac
ția în muncă este cu atât mai mare cu cât si
stemul de management
și
organizare a muncii îi sprijină pe executan
ți să realizeze obiective personale și de muncă;

7. mediul înconjurător social. Satisfac
ția în muncă este mai mare dacă executantul se
bucură de un nivel înalt de încredere a managerului f
a
ță de el sau aceasta poate crește dacă
nivelul de colaborare este mare, cu atât sunt mai mari posibilită
țile de a obține ajutor și sprijin
din partea colegilor;

8. condi
țiile de muncă, cu cât sunt mai bune cu atât mai mare este satisfacția în muncă.

Cau
zele satisfac
ției sau insatisfacției profesionale variază de la o persoană la alta.
Pentru mul
ți dintre angajați se pare că rațiunile se găsesc în interesul manifestat față de
muncă, pasiunea pe care o doresc, pentru meseria lor, exigen
țele pe care le susc
ită.

O altă abordare a factorilor care determină satisfac
ția în muncă este cea a lui G. Johns,
care consideră că satisfac
ția în muncă depinde de:

a. discrepan
ța dintre rezultatele dorite din muncă și cele care se percep a fi fost
ob
ținute. În general, sa
laria
ții care își satisfac mai multe din dorințele lor legate de muncă vor
fi mai satisfăcu
ți de munca prestată;

b. corectitudinea care afectează atât ceea ce oamenii vor de la posturile lor de lucru cât
și modul în care reacționează la contradicțiile ine
vitabile din cadrul organiza
ției;
corectitudinea influen
țează satisfacția în muncă prin cele două forme ale sale: distributivă,
care are loc atunci când salaria
ții primesc ceea ce ei consideră că merită ca rezultat al muncii
depuse
și care implică, prin ur
mare distribuirea justă a recompenselor
și resurselor;

c. caracterul prin care s
–
a demonstrat că anumite caracteristici de personalitate, fie că
sunt ereditare, fie că sunt datorate învățării timpurii, contribuie la satisfacția în muncă a
angajatului.

Car
acteristici, precum tendința generală a unei persoane de a răspunde negativ la
mediu sau procesual de gândire disfuncțional care caracterizează depresia, influentează

negativ starea de a simț
i bine a oamenilor și implicit provoacă insatisfacție în muncă.
Angajații optimiști au procese de gândirea mai realiste și șanse mai mari de a fi satisfăcuți în
muncă.

3.1.3. Evaluarea satisfacției din muncă

Având în vedere natura complexă a satisfacției din muncă
, ca rezultat al raportului
dintre atracțiile,
așteptările unui executant și posibilitățile care i se pot oferi în cadrul
organizației, formularea unor concluzii pertinente

privind motivarea acestuia, luat individual,
nivelul poziției sale în grup, atitudinea sa față de muncă, doar pe baza datelor priv
ind
satisfacția acestuia din muncă nu este ușor de realizat. Astfel, este mai util să se folosească

27

analiza satisfacției din munca oamenilor și prin aspectele situației socio
–
productive, ca
indicator de grup al acestei evaluări.

Cel mai utilizat instrume
nt în evaluarea satisfactiei din muncă a salariaților este
chestionarul anchetă. Astfel, rezultatele obținute în urma interviurilor realizate sistematic
permit compararea satisfacției din diferite laturi ale muncii cu acele schimbări care au loc în
organiz
ație. Uneori, astfel de anchete permit relevarea deosebirilor principale în nivelul de
satisfacție din diferite laturi ale muncii pentru diferite categorii de salariați din cadrul
organizației care reflectă unele tendinte

nefavorabile ce necesita acțiuni c
orective din partea
managementului.

În cazul în care cercetarea se realizează în diferite subdiviziuni organizatorice ale
firmei și cuprinde angajații din diferite grupe de personal, aceasta poate furniza managerilor
informații deosebit de prețioase care
permit să se întreprinda pașii directionați spre cresterea
satisfacției din muncă a angajaților subdiviziunilor organizatorice și din diferitele grupe
profesionale

(Vagu & Stegăroiu, 2007)
.

3.2 Satisfacția cu viața

3.2.1. Definirea conceptului de
satisfacție cu viața

Satisfacția față de viață este măsura în care indivizii își evaluează viața ca întreg,
subliniindu
–
se astfel caracterul general al acestui indicator.

Conceptul de satisfacție

cu viața are un caracter

polisemantic, în
ideea

că „pe de
o
parte este folosit ca un indicator general de bunăstare subiectivă, din altă perspectivă este
numai o componentă (cea cognitivă a acestuia)”
(Bălțătescu, 2003
).

Bunăstarea subiectivă

este considerat
ă

ca reprezentând produsul a trei componente
aflate în

strânsă legătură

una cu cealaltă
: satisfacția față de viață, afectele pozitive și afectele
negative.
Ținând cont de caracterul

de produs cognitiv al indicatorilor de satisfacție se
subliniază faptul că, prin intermediul acestora, bunăstarea subiectivă est
e evaluată pe baze
raționale, urmărindu
–
se realizarea unei imagini coerente asupra perceperii vieții de către
individ. În acest
scop
, indicatorii de satisfacție descriu o realitate pe care individul o filtrează
prin mijloace raționale, prin intermediul pro
priei cogniții, pe când fericirea, ca indicator al
bunăstării subiective, este imaginea unei evaluări afective a vieții. Indicatorii privind fericirea
sunt rezultatul implicării emoționale a individului în actul evaluator, descriind astfel o
imagine putern
ic ancorată în subiectivitatea fiecărei persoane. Cea de
–
a treia categorie de
indicatori privind bunăstarea subiectivă, se referă la mulțumirea individului cu propria viață.
Astfel, i
ndicatorii privind mulțumirea se caracterizează printr
–
o pregnantă latură

comparativ
–

28

evaluativă asupra vieții umane, prin prisma faptului că mulțumirea asumată de subiecți rezultă
din gradul în care aceștia consideră că și
–
au

îndeplinit propriile obiective, ceea ce înseamnă
că, în evaluarea privind nivelul de mulțumire al indiv
idului față de aspectele vieții, rolul
determinant este jucat de analiza critică pe care acesta o face propriei existențe,
ținând cont de

obiective
și
realizări
.

Satisfacția se poate măsura

și prin utilizarea unei palete largi de indicatori privind
aspectele concrete ale vieții (satisfacția față de serviciu, satisfacția față de viața de familie,
satisfacția față de nivelul material, satisfacția față de
petrecerea timpului liber etc.)
(Mihala
che, 2008).

3.2.2. Sursele satisfacției cu viața

Un prim aport asupra contribuției diferitelor sfere ale vieții la variația satisfacției vieții
este dată de către analiza multiplă de regresie a satisfacției cu marile componente ale vieții, ce
constitui
e variabilele independente și satisfacția globală a vieții, ce este considerată variabila
dependentă.

Satisfacția în raport cu c
ele patru mari sfere ale vieții, precum: familia, munca, timpul
liber și propria persoană, luate împreună corelează puternic cu

satisfacția generală a vieții. Un
alt aspect important este faptul că aceste sfere aduc contribuții relativ mari la explicarea
satisfacției vieții, deși familia se pare că se detasează ca sferă cea mai impoertantă.

Corelația multiplă dintre calitatea dom
eniilor vieții considerate și satisfacția vieții este
ridicată.

Raportul dintre resursele economice și necesități, care indică baza materială a vieții,
standardul economic, are o contribuție independentă modestă.

Sferele referitoare la cadrul
social, mai
îndepărtat al vieții, aduc contribuții independente reduse, dar asta nu înseamnă ca
nu sunt importante pentru calitatea vieții.

Cal
itatea mediului social afectează

mai puțin satisfacția vieții. Însă, ea reușește să
influenteze evenimentele din sfera vieți
i personale: familie, propria persoană (concepția
fiecăruia despre sine, despre capacitățile sale), timpul liber. Astfel, controlând domeniile mai
importante, efectul direct al domeniilor mai îndepărtate va scadea în mod inevitabil.

Stilul de viață. Patte
rn
–
ul de determinare a satisfacției vieții poate varia nu numai în
funcție de nivelul absolut al satisfacției/insatisfacției, ci și de stilul de viață al diferitelor
grupuri sociale. În scopul diferențierii stilurilor de viață se pot utiliza marile categor
ii
socioprofesionale: muncitorii, intelectualii, cadrele medii, apărând în acest fel diferențe
notabile.

29

Gradul de satisfacț
ie

a vieții. Între sursele satisfacției și sursele insatisfacției există o
importanta dispută. Altfel spus, satisfacția și insatisfacția au o configurație diferită, deoarece
pattern
–
ul de determinare la tinde să aibă un profil unic fiindcă sferele legate di
rect de viața
personala, precum: propria persoană, familia, timpul liber
,. mediul uman au o contribuție mai
ridicată la variația calității vieții

(Zamfir, 1984)
.

3.2.3. Evaluarea satisfacției cu viața

Numeroase
probleme metodologice apar urmare a cercet
ării satisfacției vieții, o etapă
importantă costituind
–
o cercetarea modului propriu
–
zis de evaluare. O foarte

mare parte a
indicatorilor constă din propriile raportări ale indivizilor, iar răspunsurile la

întrebarea de
satisfacție sunt

de fapt,

judecăți, evaluări, care sunt realizate într
–
un proces psihologic mai
complicat.
Subiectul

întrebărilor precedente,
modul

variantelor de răspuns
dar
și
poziția
întrebării în chestionar au o influență

semnificativă asupra acestora.

Chestionarul, ca orice
interviu, este supus normelor conversaționale, între care absența
redundanței.
De exemplu d
acă înaintea întrebării de satisfacție se află o întrebare de satisfacție
cu viața de familie,
cel care răspunde

o va interpreta ca fiind echivalentă cu „În afară de

viața
de familie, cât de mulțumit sunteți de viața dvs.?”

(Bălțătescu, 2003)
.

Satisfacția cu viața pornește din satisfacția unui loc de muncă bun și o viață de familie
liniștită (Sekaran, 1983). Cercetările anterioare susțin ipoteza existenței unei asoc
ieri între
satisfacția cu munca și conflictul muncă
–
familie.

30

Capitolul 4. Obiectivele
și metodologia cercetării

4.1. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul lucrării a fost acela de a
ident
ifica

relaț
ia

dintre motivația de realizare și
manifestarea conflictului muncă
–
familie la funcționarii publici
.

Așa cum am arătat în partea teoretică a lucrării
,

literatura de specialitate a demonstrat
că
rela
ția muncă
–
famile, nu func
ționează într
–
o singură direc
ție,
deoarece familia poate
interfera uneori cu munca, însă alteori munca poate interfera cu familia. Conflictul poate
apărea atunci când timpul consumat de un rol influen
țează lipsa de timp pentru alt rol,
solicitările cauzate de activită
țile unui rol reușesc
să facă dificilă îndeplinirea
responsabilită
ților pentru celălalt rol sau comportamentul din cadrul unui rol este incompatibil
cu comportamentul din celălalt domeniu.

Așadar,
motivarea constituie un motor care permite și produce mișcarea. Motivarea se
afl
ă la nivelul emoțional în tripticul „fizic
–
emotional
–
intelectual”, adică se referă la dorința ce
se află între intelect și fizic. Motivarea este de asemenea un elan care generează acțiunea, este
mișcarea care mobilizează inima. Aceasta inițiază și orientea
ză evoluția comportamentală.

Ținând cont de observațiile de mai sus
, am pornit de la presupunerea că între
conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare există o asociere
, acest fapt datorându
–
se
interdependenței în care acestea se află.

Obiectivele pe care le
–
am urmărit au fost următoarele:

a) evidențierea relației dintre conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare;

b) investigarea diferențelor de gen referitoare la percepția conflictului muncă
–
familie
și respectiv familie
–
muncă
în rândul funcționarilor publici
, dar și asupra motivației de
realizare
;

c) investigarea relațiilor existent
e între satisfacția în muncă,
satisfacția cu viața

și
conflictul muncă
–
familie
.

4.2. Ipotezele cercetării

Pornind de la

cercetările din literatura de specialitate, am presupus că:

1.
E
xistă o asociere între conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare.

2.

Există o
asociere

între

satisfacția cu viața și motivația de realizare.

3. Un nivel ridicat al satisfactiei în

muncă se asociază cu un nivel ridicat al satisfacției
în viață.

4
.
Există diferențe de gen în ceea ce privește motivația de realizare
.

31

5
. Există diferențe de gen în ceea ce privește percepția conflictului muncă
–
familie și
respectiv familie
–
muncă în
rândul funcționarilor publici.

4.3. Design
–
ul cercetării

În studiul prezent s
–
a utilizat un design cantitativ, corelațional. Acest tip de design este
utiliz
at pentru
a fi studiate corelațiile dintre conflictul muncă
–
familie și satisfacția cu viața,
predictorii motivației de realizare, respectiv ale satisfacției în muncă și satisfacției cu viața
.

4.4. Participanți

Cercetarea are la bază un eșantion de angajați din mediu organizațional de stat sau
privat. Acesta cuprinde un număr de N=60 de angajați,

cu următoarele caracteristici:

26 de
gen masculin (43,3%), 34 genul feminin (56,7%),
12 cu studii medii (20%), 32 cu studii
universitare (53,3%) și 16 cu studii postuniversitare (26,7%), cu experiență în organizație de
la 1 la 42 de ani (M=16,53, SD=11,74
).

Vârsta participanților a fost de la 24 la 61 ani
(M=38,65, SD=11,06)

4.5. Instrumente

Dorința de realizare.

Pentru a măsura

dorința de realizare a fost folosit
Chestionarul
privind dorința de realizare

(
Goldberg et al., 2006).

Scala de evaluare a
dorinței de realizare
este formată din 10 itemi
, care descriu implicarea sau refuzul de a se implica al angajaților la
locul de muncă. Chestionarul măsoară frecvența acestor implicații pe o scală Likert în 5
trepte
. Participanții sunt solicitați să

noteze
cu „1” în dreptul itemilor ce descriu un total
dezacord, până la „5” pentru situațiile cu care sunt în total acord.

Pentru trei itemi scorurile
trebuie inversate pentru a obține rezultate adecvate.
Consistenta internă

este .86.

Satisfacția cu viața.
Satisfacția cu viața a fost determinată cu ajutorul Scalei
Satisfacției cu viața

(
Diener, Emmons, Larsen & Griffin, 1985).

Această scală

este formată
din 5 itemi, care evaluează

nivelul de satisfacție în ceea ce privește viața proprie și cât de
satisfăcut

de simte de propriile realizări.
Măsurarea se face pe baza scalei Likert în 5 trepte:
„1”
–

total dezacord, „2”
–

dezacord, „3”
–

nici dezacord, nici acord, „4”
–

acord, „5”
–

total acord
.
Consistenta internă

este .84.

Satisfacția în muncă.

Satisfacția în
muncă a fost determinată cu ajutorul
Chestionarului de Evaluare a Satisfacției în Muncă

(
Spector, 1997).

Acesta este alcătuit din
36 de itemi care evaluează atitudinile cu privire la locul de muncă și anumite aspecte ale
acestuia. Măsurarea se face pe baza scalei Likert în 5 trepte: „1”
–

total dezacord, „2”
–
dezacord, „3”
–

nici dezacord, nici acord, „4”
–

acor
d, „5”
–

total acord.
Pentru nouăsprezece
itemi scorurile trebuie inversate pentru a obține rezultate adecvate.

Consistenta internă

este
.84.

32

Conflictul muncă
–
familie. Pentru a determina conflictul muncă
–
familie a fost folosit
Chestionarul Interacțiunii di
ntre Muncă și Viața Personală

(
Wagena & Geurts,
2000).

Scala
este alcătuită din 27 de itemi și evaluează atitudinile care fac referire la conflictul din viața de
familie sau la factorii de stres care pot apărea la locul de muncă
. Măsurarea se face pe baza
scalei Likert în 5 trepte, cu următoarea semnificație: „1”
–

niciodată sau foarte rar, „2”
–
rar,
„3”
–

uneori, „4”
–

des, „5”
–

foarte des

sau întodeauna
.
Consistenta internă

este .84.

4.6. Procedură

Chestionarul privind interacțiunile dintre muncă și
celelalte dimensiuni ale vieții,
compus din: chestionarul privind dorința de realizare, scala satisfacției cu viața, c
hestionarul

de evaluare a satisfacției în muncă și chestionarul interacțiunii dintre muncă și viața
personală
, s
–
a realizat în varianta cr
eion
–
hârtie, fără limită de timp pentru completare, însă
majoritatea participanților au terminat chestionarul în aproximativ 10
–
15 minute. A fost adus
la cunoștiintă fiecărui participant în parte scopul cercetării și caracterul voluntar și anonim al
partic
ipării. Fiecare respondent a completat individual chestionarul, fără să fie asistat pe
parcursul completării și apoi a returnat chestionarul împreună cu datele demografice: vârstă,
gen, nivel de studii (liceu, facultate, studii
postuniversitare), stare civ
ilă (necăsătorit, căsătorit,
divorțat), copii, vechimea în muncă, tipul de organizație (de stat, privată), poziția în cadrul
organizației (de conducere, de execuție), numărul de angajati din subordinea directă, numărul
de ore pe săptămână lucrate oficial ș
i numărul de ore pe săptămână lucrate real
. Datele
obținute

au fost prelucrate cu ajutorul programului statistic SPSS 23.

33

Capitolul 5. Rezultatele cercetării

În tabelul nr. 1 se regăsesc
datele descriptive ale variabilelor cercetării, precum:
indicatorii tendinței centrale (media), indicatorii
dispersiei (abaterea standard, minim și
maximum) și indicatorii formei distribuției (indicatorul simetriei Skewnwss și indicatorul
boltirii Kurtosis
).

Tabelul 5.1.

Date descriptive privind variabilele cercetării

Motivația Satisfacția Satisfacția Conflictul

de realizare

cu viața
cu
munca

muncă
–
familie

Nr. participanți

60

60

60

60

Min

23

10

82

1

Max

50

25

156

5

Medie

37,72

18,38

123,33

3,48

AS

6,80

3,89

14,54

1,06

Skewness

0,09

–
0,14

–
0,28
–
0,39

Kurtosis

–
0,64

–
0,68

–
0,12
–
0,19

Ipoteza 1.

Pentru a testa prima ipoteză
conform căreia ar exista o asoci
ere între
conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare am folosit corelația bivarită Pearson
. Din
tabelul

1

se observă că datele obținute sprijină ipoteza
, deoarece prag
ul de semnificație
p=0.006 este semnificativ statistic,

prin urmare exist
ă

o asociere între conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare.

Tabelul

5.
2
.

Coeficienții de corelație Pearson obținuți între variabilele cercetării

M(
AS
)

Conflict muncă
–
familie total

Motivația de realizare

total

Conflict muncă
–
familie total

71,83
(
12,57
)

1

0.349*

Motivația de realizare

total

37,72
(
6,8
0
)

Notă. N=60

*p
˂
0.05

34

Ipoteza 2.
Cea de
–
a doua
ipoteză care presupune că ar exista o asociere între satisfacția
cu viața și motivația de realizare, se confirmă. Pentru testarea acesteia am folosit corelația
bivarită Pearson. Datele din tabelul 2 confirmă ipoteza, deoarece pragul de
semnificație
p=0.0
43

este semnificativ statistic, prin urmare există o asociere între conflictul
satisfacția cu
viața

și motivația de realizare.

Tabelul 5.
3
.

Coeficienții de corelație Pearson obținuți între variabilele cercetării

M(
AS
)

Satisfacția cu viața

Motivația de
realizare

total

Satisfacția cu viața

18,38
(
3,89
)

1

0.
262
*

Motivația de realizare

total

37,72
(
6,8
0
)

Notă. N=60 *p
˂
0.05

Ipoteza 3.
A treia ipoteză presupune că există
un nivel ridicat al satisfacției în muncă
care se asociază cu un nivel ridicat
al satisfacției în viață,

nu
se confirmă. Pentru testarea
acesteia am folosit corelația bivariată Pearson.
Din tabelul 3 se observă că datele obținute
nu
sprijină ipoteza, deoarece pragul de semnificație p=0.063 este
nu este
semnificativ statistic,
prin urmare
nu
există o asociere între satisfacția în muncă și satisfacția în viață.

Tabelul 5.
4
.

Coeficienții de corelație Pearson obținuți între variabilele cercetării

M(
AS
)

Satisfacția cu viața

Motivația de realizare

total

Satisfacția cu munca
total

123,33

(
14,54
)

1

0.
242

Satisfacția cu viața

total

18,38

(
3
,8
9
)

Notă. N=60 *p>0.05

Ipoteza 4.
Pentru
te
starea

celei de
–
a
patra

ipoteze
,

s
–
a folosit

testul t

pentru e
șantioane
independente
.
P
ragul

de semnifica
ție al testului Le
vene este p>.0
5
,
astfel interpretăm

valoarea
testului pentru
prima linie
. Conform tabelului

4

nu există diferen
țe semnificativ statistice
p>.05, (la băieți M =
38,46

,
AS

=
7,84

și la fete M =
3
7,15
,
AS

=
5,94)
, t(
58)=0
,
73
9

p
>.05,

35

astfel ipoteza că
că există diferențe de gen în ceea ce privește motivația de realizare

nu se
confirmă.

Tabel
ul

5.
5
.

Rezultatele testului t pentru eșantioane independente

Gen

M

AS

t

df

p

Motivația de realizare

masculin

feminin

38,46

37,15

7,84

5
,
94

0,739

58

0.
463

Ipoteza 5.
Pentru a identifica eventualele diferențe de gen în ceea ce privește tipul de
conflict predominant trăit, am utilizat testul t pentru eșantioane independente. Rezultatele
obținute
, prezentate în tabelul
5
, nu indică diferențe de gen
p>.05, (la băieți M =
72,15
,
AS

=
12,19

și la fete M =
71,59
,
AS

=
13,04)
, t(
58)=0
,
171

p>.05

Tabel
ul

5
.
6

Rezultatele testului t pentru eșantioane independente

Gen

M

AS

t

df

p

Conflictul
muncă
–
familie

masculin

feminin

72,15

71,59

12,19

13,04

0,171

58

0.
865

5.1 Alte rezultate ale cercetării

Cercetarea a urmărit și alți factori c
are pot influența calitatatea
muncii, ca de exemplu
vârsta sau vechimea
în muncă, care pot constitui predictori puternici ai implicării în muncă.

În tabelul nr. 6
se observă că vârsta nu influen
ț
ează variabilele cercetării

și implicit nu
există o asociere negativă

între acestea
.

36

Tabel
ul

5.1.1.

Corelația vârstei cu celelalte variabile incluse în cercetare

Variabile

M

AS p

1. Motivația de realizare

37,72

6,80 0,35
2

2. Satisfacția cu
munca

18,38 3,89 0,945

3. Satisfacția cu viața

123,33

14,54

0,751

4. Conflictul muncă
–
familie

71,83

12,57

0,07

În tabelul nr. 7 se observă că vechimea în muncă corelează cu motivația de realizare,
satisfacția în
muncă și satisfacția cu viața. În ceea ce privește conflictul muncă
–
familie,
aceasta nu corelează cu vechimea în muncă.

Tabel
ul

5.1.2.

Corelația
vechimei în muncă

cu celelalte variabile incluse în cercetare

Variabile

M AS p

1. Motivația de realizare 37,72 6,80 0,
043

2. Satisfacția cu munca

18,38 3,89 0,
000

3. Satisfacția

cu viața

123,33

14,54

0,
006

4. Conflictul muncă
–
familie

71,83

12,57

0,
431

37

Capitolul 6. Concluzii

Munca și familia constituie două domenii principale în viața fiecărei persoane.

În
ultima perioadă cercetările acestor domenii au crescut semnificativ, urmare

a schimbărilor
care se produc în compoziția demografică a forței de muncă.

În lucrarea de față, conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare au fost studiate
în relație
cu satisfacția cu viața și satisfacția cu munca. Conflictul muncă
–
familie și motivația
de realizare au fost analizate și din perspectiva diferențelor de gen.

Obiectivul principal al acestei lucrări a fost
evidențierea relației dintre conflictul
muncă
–
familie și motivația de realizare, precum și investigarea diferențelor de gen referitoare
la percepția conflictului muncă
–
familie și a motivației de realizare.

Rezultatele obținute evidențiază următoarele aspecte: conflictele dintre cele două
domeni
i principale ale vieții, munca și familia, afectează motivația de realizare a
partcipanților, genul participanților nu influențează nivelul motivației de realizare sau
percepția conflictului muncă
–
familie și nu în ultimul rând un nivel ridicat al satisfacț
iei în
muncă nu se asociază cu un nivel ridicat al satisfacției în viață.

Între conflictul muncă
–
familie și motivația de realizare, conform
pri
mei

ipoteze

există
o asociere, dar privind din unghiul opus, cu cât conflictul muncă
–
familie este mai mic, cu at
ât
motivația de realizare este mai mare. Oamenii sunt dispuși să facă aranjamente la locul de
muncă sau pot negocia unele aspecte cu soții sau cu partenerii astfel încât să poată să
dobândească anumite câștiguri, atât la serviciu, cât și în viața personală
, minimalizând astfel
conflictul muncă
–
familie.

Satisfacția cu viața

izvorăște din satisfacția de a avea un loc de muncă bun și o viața
de familie liniștită, de aici și o motiva
ț
ie de realizare crescută, fapt demonstrat de ipoteza a
doua. Cu cât
satisfacția în viață este mai ridicată cu atât motivația de realizare crește.

A treia ipoteză care presupune că există
un nivel ridicat al satisfacției în muncă care se
asociază cu un nivel ridicat al satisfacției în viață,

nu se confirmă
, întrucât doar î
mplinirea
angajatului în plan profesional nu este suficientă, dacă se limitează doar la atât, fără să luăm
în calcul și împlinirea pe plan personal.

Ipoteza a patra nu indică diferențe de gen în ceea ce privește motivația de realizare, în
sensul că, atât
pentru femei, cât și pentru bărbați, motivația de realizare este la fel de
importantă.

De asemenea, ipoteza a cincea relevă faptul că femeile și bărbații nu diferă în privința
nivelului conflictului muncă
–
familie. Atât bărbații, cât și femeile își rezervă timp rolurilor

38

muncii și familiei în funcție de așteptări. Ambele categorii știu că rol
ul muncii și rolul familiei
sunt la fel de importante din punct de vedere psihologic.

Acest tip de relații este extrem de important de studiat, deoarece slaba controlare a
celor două roluri, angajat sau partener de viață, poate avea efecte negative pentru

persoană,
cât și pentru familia din care face parte, dar și pentru organizație.

Consecințele s
–
ar putea
concretiza pentru persoană in stări negative fizice, precum tensiune arterială, psihice, precum
anxietate sau frustrare, sau comportamentale, față de v
iața de familie, de societate. Pentru
organizație consecințele se pot concretiza în termeni de costuri cu asigurari de sănătate,
productivitate scăzută, absenteism.

Lucrarea de față prezintă și anumite limite, ca de exemplu un aspect care trebui luat în
considerare este numărul relativ mic de participanți și lipsa unei echivalențe a numărului de
participanți la studiu privind tipul organizației din care provin.

Instrumentele utilizate în cercetare presupun auto
–
evaluarea dimensiunilor studiate. În
ideea
de a controla dezirabilitatea socială, cercetăriile viitoare ar putea include de exemplu o
evaluare efectuată de către o persoană

care este în contact cu angajatul, și din cadrul familiei
și din cadrul organizației. Dacă ar exista o selectare a subiecților

pe cupluri, se poate cerceta și
o eventuală corelație între scorurile obținute de partenerii de cuplu într
–
o manieră intersectată.

În cadrul
studiilor de specialitate există numeroase direcții de cercetare, precum
conflictul muncă
–
familie perspectivă
negativă și conflictul muncă
–
familie, perspectivă
pozitivă, conflictul muncă
–
familie și starea de bine în organizații, conflictul muncă
–
familie în
funcție de gen, satisfcție în muncă și satisfacția privind viața, care adaptate în contextul
românesc ar put
ea aduce contribuții importante la nivelul managementului resurselor umane.

Un aspect important care necesită interpretarea rezultatelor este tipul organizație din
care s
–
au colectat datele, doar 11,7% dintre respondenția au provenit dintr
–
o organizație
p
rivată, în timp ce 88,3% dintre respondenți lucrează într
–
o organizație de stat.

Astfel, pentru
a surprinde acceptabil corelațiile dintre variabile, ar trebui inclus în cercetare
un grup similar
ca mărime

de respondenți angajați în organizații de tip priva
t.

În ciuda limitelor cercetării, rezultatele obținute constituie un bun reper pentru
realizarea unor viitoare cercetări, pentru a putea contura cu o bună precizie relația dintre
conflictul muncă
–
familie, motivația de realizare și satisfacția în muncă.

A
supra rolurilor, fie de la locul de muncă, fie din cadrul familiei există presiuni, care
pot fi divergente între ele, astfel încât satisfacerea așteptărilor dintr
–
un domeniu să devină
dificilă pentru satisfacerea așteptărilor din celălalt domeniu. Cu toate

acestea, pot apărea
anumite rezonanțe în care conflictele de la locul de muncă fac dificilă îndeplinirea asteptărilor

39

din cadrul familiei
, însă și disconfortul din cadrul familiei poate să facă dificil traseul care
trebuie urmat la locul de muncă.

În pofida relației care se crează între muncă și obligațiile față de familie, oamenii
depun eforturi să găsească modalotăți optime pentru cele două roluri, pentru a le îmbina,
(
potrivirea muncă
–
familie
)
, ceea ce conduce la o satisfacție mare în muncă și în

viață
.

Așadar, cercetarea efectuată demonstrează că prezența conflictului asupra motivației
de realizare se resimte în cazul funcționarului public. Intensitatea conflictului influențează
astfel implicarea în viața de familie sau activitatea la locul de m
uncă.

40

Bibliografie

Allen, T. D., Herst, D. E. L., Bruck, C.

S., Sutton, M. (2000). Consequences Associated

With Work
–
to
–
Family Conflict: A Review and Agenda for Future Research.

Journal of

Occupational Health Psychology
, 5 (2),

278
–
308.

Allen, T.D., Johnson, R.C., Saboe, N.K., Cho, E., Dumani, S., Evans, S. (2012). Dispositional

Variables and Work
–
Family Conflict: A Meta
–
analysis. Journal of Vocational

Behavior, 80, 17
–
26.

Atkinson, J.W. (1996). An Introduction To Motivation.
The University series in psychology
.

Bakker, A. B., Hakanen, J.J. Demerouti, E. & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost

work engagement, particularly when job demands are high.

Journal of Educational

Psychology,

99 (2), 274
–
284.

Bălțătescu, S.,
Abordări psihosociale ale satisfacției și fericirii, în „Cali
tatea vieții”, nr.
2/2003, pp.
261
–
163, 2003.

Buliga, D., Turliuc M
–
N.

Per
spective actuale asupra interfeț
ei muncã
–
familie: conflict și

influenț
ã pozitivã.
Psihologie Socială
, nr. 29(I), 73
–
89

Burke, R.J., & Greenglass, E.R. (1999). Work
–
family congruence and work family concerns

among nursing staff.

CNJL
, 12 (2), 21
–
30.

Byron, K. (2005). A meta
–
analytic review of work
–
family conflict and its

antecedents.

Journal of Vocational Behavior, 67,

16
9
–
198.

Carlson, D., S., Kacmar, K., M., & Williams, L. J. (2000). Construction and Initial Validation

of a Multidimensional Measure of Work
–
Family Conflict.

Journal of Vocational

Behavior
, 56, 249
–
276.

Clinciu, A
–
I.(2014)
. Fundamentele psihologiei,

Volumul II,

Brașov
.

Codul Familiei. (2011, October 1). Legislatie. Retrieved June 4, 2017, from DreptOnline:

http://www.dreptonline.ro/legislatie/codul_familiei.php

Diener, E.,

Emmons, R. A., Larsen, R. J., & Griffin, S. (19
85). The Satisfaction With Li
fe

Scale. Journal of
Personality
Assessment, 49(1),71
–
75.

https://doi.org/10.1207/s15327752jpa4901_13

Frone, M.R., Yardley, J.K., Markel, K.S. (1997). Developing and testing an integrative model

of the work
–
family interface.

Journal of Vocational
Behavior
, 50, 145
–
167.

Frone, Russell & Barnes, (1996), Work
–
family conflict, gend
er, and health
–
related outcomes

A study of employed parents in two community sampels.

Journal of Occupational

Health Psychology
, 1, 57
–
69;

41

Geurts, S. A. E., & Demerouti, E
. (2003). Work/non
–
work interface: A review of theories and

findings. In M. J. Schabracq, J. A. M. Winnubst, & C. L. Cooper (Eds.),

The
handbook

of work and health psychology

(pp. 279
–
312). New York: Wiley.

Greenhaus, J.H., & Beutell, N.J. (1985). Source
s of conflict between work and family

roles.

Academy of Management Review,

10 (1), 76
–
88.

Goldberg, L. R., Johnson, J. A., Eber, H. W., Hogan, R., Ashton, M. C., Cloninger, C. R., &

Gough, H. C. (2006). The International Personality Item Pool and the
future of public
–

domain personality measures. Journal of Research in Personality, 40, 84
–
96.

Kelloway, E. K., Gottlieb, B. H., & Barham, L. J. (1999). Variables Affecting Managers’

Willingness to Grant Alternative Work Arrangements.

Journal of Social

Ps
ychology,

138 (3), 291
–
302.

Kinnunen, U., & Mauno, S. (1998). Antecedents and outcomes of work
–
family conflict

among employed women and men in Finland.

Human Relations
, 51 (2), 157
–
177.

Marhan, A
–
M., Micle, M
–
I., Săucan, D
–
Ș. (2015). Perspective asupra i
nterfeței muncă
–
familie

între conflict și echilibru. București: Editura Academiei Române.

McFarland, L. (2004). Work
–
Family Balance. The Industrial
–
Organizational Psychology , 41

(4), 47
–
53.

Mihalache, F
–
F. (2008). Două perspective în explicarea satisfacției față de viață top
–
down vs.
top
–
up. Revista
Calitatea vieții, XIX, nr. 1
–
2, p. 71
–
83

Netemeyer, R.G., Boles, J.S., & McMurrian, R. (1996). Development and validation of work
–

family conflic
t and family
–
work conflict scales.

Journal of Applied Psychology
, 81
(4),
400
–
410.

Oprea, I. (2010). Dic
ționar universal ilustrat al Limbii Române (Vol. 7). București: Litera

Interna
țional.

Pănișoară, G.

(2005),
Managementul Resurselor Umane
, Polirom,
Iași

Pod, L., (2014). http://cabinetpsihologieloredanapod.blogspot.ro/20
14/11/conflictul
–
munca
–

familie
–
resimtit
–
mai.html

Preda, M., (2006),
Comportament

organizațional
,
Polirom, Iași

Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and
their relationship

with burnout and engagement: a multi
–
sample study.

Journal of Organizational

Behavior, 25,

293
–
315.

Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2007).

Work engagement: An emerging psychological

concept and its implications for organizations.

In S. W. Gilliland, D. D. Steiner, D. P.

42

(Eds.).

Managing social and ethical issues in organizations

(pp. 135
–
177).

Charlotte,

NC: Information Age Publishing.

Sekaran, U. (1983). Factors influencing the

quality of life
in dual
–
career families.
Journal of

Occupational Psychology
, 6, 161
–
174

Sirota, D
. (2010), Motivarea

angajaților, ALL, București

Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences.

Thousand Oaks,
CA.: Sage.

Spector, P.E., Allen, T.D., Poelmans, S.A.Y., LaPierre, L.M., Cooper, C.L., O’Driscoll, M.,

Sanchez, J.I., Abarca, N., Alexandrova, M., Beham, B., Brough, P., Ferreiro, P.,

Fraile, G., Lu, C.Q., Lu, L., Moreno
–
Velasquez, I., Pagon, M., Pitariu
, H., Salamatov,

V., Shima, S., Siminoni, A.S., Siu, O.L., & Widerszal
–
Bazyl, M. (2007). Cross
–

national differences in relationships of work demands, job satisfaction, and turnover

intentions with work
–
family conflict.

Personnel Psychology
, 60 (4), 805
–
835.

Stepanski, K.M. (2002).

Work
–
family conflict theories: Integration and model development
.

Lucrare de disertație nepublicată. Wayne State University.

Stoica
–
Constantin, A. (2004). Conflictul interpersonal. Ia
și: Poli

Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2007).
Motivarea în muncă. De la teorie la practică. Târgoviște,
Editura Bibliothe
ca

Zamfir, C., (coord.)

Indicatori și surse de variație a calității vieții, București, Editura

Academiei RSR, 1984.

Zlate, M.(2007),
Tratat de

psihologie organizațional
–
managerială
, vol. 2, Polirom, Iași, pp.

385
–
466

Wagena, E. & Geurts, S. (2000). SWING. Ontwikkeling en validering van de ‘Survey Wek
–

thuis Interferentie
–
Nijmegen’ [SWING. Development and validation of the ‘Survey

Work
–
home Interference
–
Nijmegen’]. Gedrag &

Gezondheid (themanummer

Psychische vermoeidheid in de arbeidssituatie), 28, 3, 138
–
158.

Weinberg, R.S.

& Gould, D., (1995)
. Foundations of Sport and Exercise Psychology
,

Champaign, Illinois, Human Kinetics

https://ipip.ori.org/

43

Anexa nr.1

Chestionar privind
interacțiunile dintre muncă și celelalte dimensiuni ale vieții

Obiectivul general al prezentului studiu este evidențierea relației dintre
investiția la
locul de muncă și motivația

de realizare

la funcționarii publici.

Din dorința de a

cunoaște mai bine părerea dumneavoastră despre
această temă
, am
rugămintea de a completa chestionarul pus la dispoziție. Răspunsurile dumneavoastră vor fi
confidențiale, fiind folosite în partea de cercetare a lucrării de licență cu titlul: „Motivația de
realizare și conflictul muncă
–
familie la funcționarii publici”. Timpul estimat pentru
completarea chestionarelor este de aproximativ
2
0 minute.

În cele ce urmează
sunt prezentate

mai multe întrebări prin care
doresc să aflu opiniile
dumneavoastră

privind
satisfacța cu viața, dorința de realizare, satisfacția în muncă și
interacțiunea dintre muncă și viața personală. Vă rog

să răspundeți sincer la întrebări, având în
vedere că nu există răspunsuri
corecte sau
gre
șite, indiferent de opiniile dumneavoastră
ex
primate la fiecare din aspectele prezentate prin chestionar.

Vârstă
:

Gen
: masculin, feminin

Nivel de studii
: liceu, facultate, studii postuniversitare

Stare civilă
: necasătorit(ă), căsătorit(ă)
, divorțat(ă)

Copii
: 0, 1, 2, 3, mai mul
t de 4 copii

Vechimea în muncă
:

Lucrez într
–
o organizație:
de stat,
privată

Poziția pe care o ocup
: de conducere, de execuție

Numărul de angajați din subordinea directă
:

Numărul de ore pe săptămână pe care lucrez oficial
:

Numărul de ore pe săptămănă pe care le
lucrez în mod real
:

Citiți fiecare din afirmațiile de mai jos și indicați varianta care vă caracterizează cel
mai bine, folosind următoarea scală:

Opțiuni de raspuns:

1=total dezacord

2=dezacord

3=nici dezacord,
nici acord

4=acord

5= total acord

1

Mă

îndrept direct spre scopul propus.

1

2

3

4

5

2

Muncesc din greu.

1

2

3

4

5

3

Transform planurile în ac
țiuni.

1

2

3

4

5

4

Pun suflet în ceea ce fac.

1

2

3

4

5

5

Fac mai mult decât se așteaptă de la mine.

1

2

3

4

5

6

Stabilesc
standarde înalte pentru mine
și
pentru ceilal
ți.

1

2

3

4

5

7

Cer calitate de la ceilal
ți.

1

2

3

4

5

8

Nu sunt foarte motivat(ă) să reu
șesc.

1

2

3

4

5

9

Lucrez atât cât am nevoie pentru a mă

descurca.

1

2

3

4

5

44

10

Acord doar puțin timp și efort
muncii mele.

1

2

3

4

5

11

În general via
ța mea este aproape de idealul meu.

1

2

3

4

5

12

Condi
țiile vieții mele sunt excelente.

1

2

3

4

5

13

Sunt satisfăcut(ă) de via
ța mea.

1

2

3

4

5

14

Până acum am ob
ținut lucrurile importante pe care mi le
–
am
dorit
în via
ța mea.

1

2

3

4

5

15

Dacă mi
–
a
ș putea trăi din nou viața, nu aș schimba aproape
nimic.

1

2

3

4

5

16

Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac.

1

2

3

4

5

17

Sunt într
–
adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul
meu de muncă.

1

2

3

4

5

18

Superiorul meu este competent în munca pe care o depune.

1

2

3

4

5

19

Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin.

1

2

3

4

5

20

Când mă descurc bine într
–
o

sarcină de muncă sunt apreciat așa
cum trebuie.

1

2

3

4

5

21

Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le
respectăm ne îngreunează munca.

1

2

3

4

5

22

Îmi plac oamenii cu care lucrez.

1

2

3

4

5

23

Uneori simt că munca mea este inutilă.

1

2

3

4

5

24

Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună.

1

2

3

4

5

25

Măririle de salariu su
nt prea puține și prea rare.

1

2

3

4

5

26

Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare.

1

2

3

4

5

27

Superiorul meu este nedrept cu mine.

1

2

3

4

5

28

Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în alte
organizații.

1

2

3

4

5

29

Nu consider că munca pe care o fac este apreciată.

1

2

3

4

5

30

Eforturile mele de a
–
mi face bine munca sunt rareori blocate.

1

2

3

4

5

31

Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza
incompe
tenței celor cu care lucrez.

1

2

3

4

5

32

Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă.

1

2

3

4

5

33

Scopurile organizației nu îmi sunt clare.

1

2

3

4

5

34

Nu mă simt apreciat de
organizație atunci când mă gândesc la
s
alariul pe care îl primesc.

1

2

3

4

5

35

Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații.

1

2

3

4

5

36

Superiorul meu se interesează p
rea puțin de angajații lui.

1

2

3

4

5

37

Pachetul de
beneficii este destul de echitabil.

1

2

3

4

5

38

Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici.

1

2

3

4

5

39

Am prea multe

de făcut la locul de muncă.

1

2

3

4

5

40

Mă simt bine cu colegii de muncă.

1

2

3

4

5

41

Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul
organizației.

1

2

3

4

5

42

Sunt mândru de munca pe care o fac.

1

2

3

4

5

43

Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de
salariu.

1

2

3

4

5

44

Există beneficii pe car
e nu le avem deși ar trebui.

1

2

3

4

5

45

Îl plac pe superiorul meu.

1

2

3

4

5

46

Luc
rez prea mult cu documente.

1

2

3

4

5

47

Simt că nu primesc suficiente recompense pentru

eforturile pe
care le fac.

1

2

3

4

5

48

Sunt satisfăcut de șansele mele de
promovare.

1

2

3

4

5

49

Există prea multe certuri și
conflicte la locul de muncă.

1

2

3

4

5

45

50

Munca mea este plăcută.

1

2

3

4

5

51

Sarcinile de muncă nu sunt
suficient de bine explicate.

1

2

3

4

5

Următoarele întrebări fac referire la modul in
care solicitările de la locul de muncă și
cele de acasă se pot suprapune. Bifație varianta de răspuns care corespunde cel mai bine
situației dumneavoastră, folosind scala de mai jos:

Opțiuni de raspuns:

1=
niciodată sau
foarte rar

2=
rar

3=
uneori

4=
des

5=
foarte des sau
întodeauna

1

Cât de des se întâmplă să fiți iritabil acasă pentru că munca dvs. este solicitantă.

1

2

3

4

5

2

Cât de des se întâmplă să nu vă bucura
ți pe deplin de compania
partenerului/familiei/prietenilor pentru că vă face
ți griji
legate de munca dvs.

1

2

3

4

5

3

Cât de des se întâmplă să vi se pară dificil să vă îndeplini
ți îndatoririle casnice
pentru că vă gândi
ți constant la muncă.

1

2

3

4

5

4

Cât de des se întâmplă să anula
ți întâlniri cu partenerul/familia/prietenii din
cauza unor angajamente legate de muncă?

1

2

3

4

5

5

Cât de des se întâmplă ca programul de la serviciu să vă împiedice să vă
îndeplini
ți îndatoririle casnice?

1

2

3

4

5

6

Cât de des se întâmplă să nu ave
ți energie să vă împlicați în activități de timp
liber cu partenerul/familia/prietenii din cauza serviciului?

1

2

3

4

5

7

Cât de des se întâmplă să fie nevoie să lucra
ți într
–
atât încât să nu vă rămână
timp de hobby
–
uri?

1

2

3

4

5

8

Cât de des se întâmplă ca obliga
țiile de serviciu să vă împiedice să

vă relaxa
ți
acasă?

1

2

3

4

5

9

Cât de des se întâmplă munca să vă răpească timp pe care a
ți fi vrut să
–
l
petrece
ți alături de partener/familie/prieteni?

1

2

3

4

5

10

Cât de des se întâmplă ca situa
ția de acasă să vă facă atât de iritabil încât vă
descărca
ți nervii pe colegii dvs.?

1

2

3

4

5

11

Cât de des se întâmplă să nu vă bucura
ți de munca dvs. pentru că vă îngrijorați
de situa
ția de acasă?

1

2

3

4

5

12

Cât de des se întâmplă să ave
ți dificultăți în a vă concentra pe muncă pentru că
vă
preocupă problemele de acasă?

1

2

3

4

5

13

Cât de des se întâmplă ca problemele cu partenerul/familia/prietenii să vă
afecteze performan
ța la locul de muncă?

1

2

3

4

5

14

Cât de des se întâmplă să întârzia
ți la serviciu din cauza îndatoririlor de
acasă?

1

2

3

4

5

15

Cât de des se întâmplă să nu ave
ți chef de muncă din cauza problemelor cu
partenerul/familia/prietenii?

1

2

3

4

5

16

Cât de des se întâmplă să veni
ți acasă vesel după o zi reușită la serviciu și să
ave
ți un efect pozitiv asupra
atmosferei de acasă?

1

2

3

4

5

17

Cât de des se întâmplă ca după o zi/săptămână plăcută la serviciu să ave
ți mai
mult chef să vă implica
ți în activități cu partenerul/familia/prietenii?

1

2

3

4

5

18

Cât de des se întâmplă să vă îndeplini
ți mai bine
îndatoririle casnice datorită
lucrurilor învă
țate la serviciu?

1

2

3

4

5

19

Cât de des se întâmplă să vă onora
ți întâlnirile de acasă deoarece acest lucru vi
se cere
și la locul de muncă?

1

2

3

4

5

20

Cât de des se întâmplă să vă gestiona
ți mai
eficient timpul acasă ca urmare a
felului în care face
ți acest lucru la serviciu?

1

2

3

4

5

21

Cât de des se întâmplă să interac
ționați mai bine cu partenerul/familia/prietenii
ca urmare a lucrurilor învă
țate la serviciu?

1

2

3

4

5

22

Cât de des se întâmplă să merge
ți la serviciu într
–
o dispozi
ție bună și să aveți un
1

2

3

4

5

46

efect pozitiv asupra atmosferei de la serviciu după ce a
ți petrecut timp alături de
partener/familie/prieteni?

23

Cât de des se întâmplă să vă sim
țiți mai bine
la serviciu după un weekend plăcut
alături de partener/familie/prieteni?

1

2

3

4

5

24

Cât de des se întâmplă să vă lua
ți mai în serios responsabilitățile de serviciu
pentru că vi se cere acela
și lucru și acasă?

1

2

3

4

5

25

Cât de des se întâmplă să vă

onora
ți mai bine întâlnirile de la serviciu pentru că
vi se cere acela
și lucru și acasă?

1

2

3

4

5

26

Cât de des se întâmplă să vă gestiona
ți mai eficient timpul la serviciu pentru că
trebuie să face
ți acest lucru și acasă?

1

2

3

4

5

27

Cât de des se
întâmplă să ave
ți mai multă încredere pentru că aveți o viață
personală bine organizată?

1

2

3

4

5