1 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIO -POLITICE SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE LUCRARE DE… [630731]

1 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIO -POLITICE
SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

COMUNICAREA CU PRESA ÎN SITUAȚIE DE
CRIZĂ

Coordonator științific,
Lect. Dr. Grădinaru Alexandru

Absolvent: [anonimizat] 2018

2 DECLARAȚIE

Prin prezenta declar că lucrarea de licență/ de disertație cu titlul
“Comunicarea cu presa în situație de criză ” este scrisă de mine și nu a mai fost
prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din
țară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele
de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a
plagiatului:
 toate fragmentele de text r eproduse exact, chiar și în traducere proprie din
altă limbă, sunt scrise între ghilimele și dețin referința precisă a sursei;
 reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori deține
referința precisă;
 rezumarea ideilor altor autori d eține referința precisă la textul original.

Iași,
27/06/2018

Absolvent: [anonimizat]

3 Introducere

Prezenț a frecventă a crizelor care apar în instituț ii diferite, precum ș i nevoia de
a le anticipa , înțelege sau controla au fă cut ca tot mai multi conducă tori de î ntreprinderi,
lideri, specialiști î n ma nagement ș i practicieni ai relaț iilor publice, s ă acorde o atenție
mărită în gestiunea crizelor și mai ales în comunicarea cu presa în situație de criza . Cu
toate astea , în Româ nia trăim experiențe care ne arată că există un număr foarte mic d e
profesioniști care deț in experienț a și competenț ele necesare preîn tâmpinării și
controlă rii eficiente a unei crize.
Se consideră, în majoritatea cazurilor întâ lnite că o criză afectează profund
imaginea unei organizaț ii. De regulă , imaginea unei instituții se construiește î n
perioadele de normalit ate, când se conturează ansamblul de valori și reprezentă ri prin
care publicul percepe organizaț ia respectivă. Î n timpul crizei se impun alte reprezentări
și „simboluri” și se fixeaza „clișee”, care vor ramâ ne mult timp asociate cu imaginea
acelei organiza ții. Din acest motiv, conducerea organizației, î mpreuna cu departa mentul
de relații publice trebuie să se pregatească din timp pentru a face față unor situații
neașteptate . Nu putem improviza pe moment o gestiune a crizei, ci este necesară o
întemeiere pe evaluarea corectă a circumstanțelor și adoptarea unor strategii ad ecvate de
răspuns, strategii experimentate și pregă tite cu mult timp î nainte de declanș area
episodului de criză .
Deci, o bună gestionare a crizei include, ca un lu cru esenț ial, comunicarea de
criză. Aceasta nu are rolul doar de a ușura situația de criză, dar poate să aducă
organizației o reputație mai bună decat aceea de care beneficia înainte de criză.
Comunicarea de criza este definită și reprezentată de comunicarea d intre
organizație și publicul să u înainte, în timpul și după evenimentele negative. Acea sta
comunicare este proiectată astfel încat să reducă efectele periculoase care ar put ea afecta
imaginea organizației și buna sa funționare. pentru a putea opri derapajele ce se pot crea
în mass media și care apar în lipsa unei comunicări oneste, sistemati ce, complete și
corecte în toate situațiile.

4 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN SITUAȚIA DE CRIZĂ

1.1.Comunicarea în situație de criză

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere continuă de informații
indispensabile funcționării optime a colectivități lor umane: schimbul continuu de
mesaje armonizează punctele de vedere și generează unitate în acțiune, deoarece
furnizează cunoștințe despre deprinderile necesare, mijloacele și căile ce trebuie urmate
pentru atingerea s copuril or, omogeniz ând grupuril e sub aspect emoțional și motivațional
(interese, convingeri, atitudini, opinii ).
Deși sensul comun pentru expr esia „a comunica” semnifică „a aduce la
cunoștință” sau „a informa”, conceptul de comunicare se referă și la contacte verbale în
interior ul unui grup sau colectiv , cu rol de înștiințare1, respectiv ocazie ce favorizează
schimbul de idei. Pornind de la aceste aspecte aso ciate termenu lui, schema comunicării
accentuează esența procesului ce constă în deplasarea sau transmiterea informației de la
emițător (vorbitor) la receptor (ascultător) care decodifică și transpune informațiile
primite în semnale : această circulare a mesajului codat este realizată cu intenția de a
provoca receptorului un anumit efect2.
Informația circulată între emițător și receptor devine o combinație de semnale
și simboluri purtătoare de sens în dependență de practica și convențiil e sociale. Mesajul
transmis între emițător și receptor conține o anumită cantitate de informație: când
transmite o cantitate mai mică de informaț ie poartă denumi rea de „știre” și este
dependentă de orizontul de cunoaștere și așteptare al receptorului (ascultătorul,
cititorul), fiind mai mult sau mai puțin captivantă în funcție de gradul ridicat de noutate
sau apariția neașteptată a unor evenimente.
Analizând „obiectivitatea” valorii informative, din punct de vedere f ormal,
constatăm relevanța șanselor reale de a se manifesta într -o anum ită situație (grad de
probabilitate) corelat ă cu importanța acordată de receptor fiecărei posibilități de a depăși
situația, în timp ce din punct de vedere semantic valoarea informativă este calculată pe

1 Zamfir Cătălin ; Vlăsceanu Lazăr, Dicționar de sociologie , București, Editura Babel, 1993, p. 1 22.
2 Șoitu Laurențiu , Comunicare și acțiune , Iași, Editura Institutul European, 1997 , p. 102 .

5 baza frecvenței cuvintelor (gradul de importanț ă acordată ) corelată cu importanța
socială a evenimentului.
Cercetarea gradului de dificultate identificat în decodarea informației a
evidențiat blocaje , neînțelegeri, criză și conflicte generate de tipul de exprimare,
construcții verbale pline de clișee, p ercepți a partenerilor de comunicare ce induce
selecți a, categorizarea și ordonarea informațiilor pentru a facilita înțelege rea și
realizarea de anticipări ale comportamentului necesare planificării reacțiilor, sau crearea
propri ei realități pe baza interpretărilor stereotip ice și a prejudecăți lor.
Criza este definită ca etapă în di namica unui sistem caracterizat de ac umularea
tensiunilor materializa te prin declanșarea de conflicte și presiuni pentru schimbare3. În
acest context conflictul este definit ca ciocnire de interese, neînțelegere sau dezacord
(ceartă, diferend sau discuție violentă) între emițător și receptor4. Raymond Boudon
definește criza drept : ”acel moment în care mecanismele de control și identitatea unui
grup [ …] sunt supuse unei încerc ări, în general neprev ăzute, considerat ă tranzitorie,
periculoas ă și cu rezolvare nesigur ă”5.
Pornind de la aceste defi niții în țelegem criza ca fenomen ce afectează
organizația prin producerea de daune materiale și afectarea prestigiu lui social . Din acest
motiv este recomandat ca p rogramele de r ăspuns la criz ă, să se bazeze pe di verse
strategii de comunicare cu scop de a i nfluen ța publicul și schimb a modul de percepție și
interpreta re al crizei. Comportamentul receptorului este distorsionat de diverse filtre de
atenție care previn aglomerarea cu informații , filtre emoționale care denaturează sau
blochează înțelegerea realit ății, filtre de expectanțe , sau distras de gânduri personale
care circulă cu o viteză mai mare decât viteza de procesare a informației lecturate sau
ascultate, respectiv blocat de distanțarea emoțională față de emițător, aspect care
descrește eficiența în rezolva rea de probleme6.
Sintetizând tipologiile mult or autori, Cristina Coman7 realizează o clasificare a
situațiilor de criză folosind drept criterii : cauza (generată de factori externi sau interni ),
consecințe le (afectează publicul, clienții, organizaț iile parte nere), amploa rea (profunde
sau superficiale), derularea în timp ( lente sau bruște) și nivelul de desf ășurare

3 Zamfir Cătălin ; Vlăsceanu Lazăr, Dicționar de sociologie , București, Editura Babel, 1993, p. 112.
4 Cornelius Helena , Știința rezolvării conflictelor , București, Editura Știință și Tehnică, 1996, p. 55.
5 Boudon Raymond, Dicționar de sociologie , București, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p. 73.
6 Popescu Dan, Arta de a comunica, București, Editura Economică, 1999, p. 78.
7 Coman Cristina, Relațiile publice – principii și strategii, Iași, Editura Polirom , 2001, p. 121.

6 (identitare – afectează identitatea organizației; strategice – afectează elaborarea
strategiilor; opera ționale – afecteaz ă activitatea normal ă). Pornind de la a lte criterii,
Doug Newsom și colab oratorii8 disting categorii de crize violente și non-violente cu
subdiviziunile:
 crize determintate de acțiuni umane neintenționate;
 crize determintate de acțiuni umane intenționate;
 crize determintate de natur ă;
Folosind axe le de clasificare (intern – extern și inten ționat – neinten ționat),
Drăgan Ioan 9 obține 4 tipuri de crize : greșelile generate de acțiuni neintenționate ale
membrilor organizației transformate în criză de un agent extern (greșeli profesionale,
ezitări, ambiguități); accidentele generate de acțiuni interne, neintenționate (probleme
tehnologice); transgresiunile generate de acțiunile interne intenționate ale organizațiilor
ce încalcă regulile conștient asumate (eliberarea de diplome false, falimentare a băncilor)
și în cele din urmă terorismul generat de acțiuni externe inten ționate realizate cu scopul
de a afecta direct sau indirect o organiza ție (atentatele).
În funcție de atribuirea responsabilității10 există responsabilitate minimă în
crize genera te de victime sau zvonuri (informații false, negative despre organizație),
accidente, erori tehnice dăunătoare (accid ente industriale) sau responsabilitate maximă
în calamități (cutremure, tornade) , agresiune la locul de muncă (atacuri ale unor
angajați ), probleme generate de un factor extern oranizației , accidente industriale,
management defectuos al faptelor imorale ale organizației .

1.2.Managementul situației de criză

Managementul situației de criză11 presupune ident ificarea de măsuri care
permit gestion area oricărei urgenț e, în pr imă fază prin încercarea de a evita blocaje le
deși o astfel de recomandare nu este valorizată din cauza caracterului imprevizibil al

8 Newsom Doug ; VanSlyke Turk Judy ; Kruckenberg Dan, Totul despre relațiile publice , Iași, Editura
Polirom, 2003, pp. 623 – 671.
9 Drăgan Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, București, Editura Șansa, 1996 , pp. 154 – 155.
10 Bertrand Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare , Iași, Editura Institutul European,
2000, p. 37.
11 Coman Cristina, Relații publice. Tehnici de comunicare cu presa , București, Editura ALL, 1999 , pp.
123 – 124.

7 crizelor: în acest scop este recomandat studiul aspectelor nesigure ce pot evolua negativ
în organizație, urmărirea evoluției aspectelor prognozate.
Managementul eficient al crizei permite reduc erea pericolel or și daunel or
posibile , protej ând organizația , domeniul și publicul implicat , respectiv maxim izarea
șansel or și planificare a strategică atât în interiorul, cât și în afara organizației , elimin ând
riscul și nesiguranța gene rate de evenimentel e negative. Control ul evenimente lor
negative se bazează pe realizarea unui plan de management al crizei ce oferă un sistem
de răspunsuri organizate și eficiente și conține o listă de proceduri utile tuturor
sectoarel or unde se resim t efectele crize i antrenat ă de presiunea timpului.
Component a esențială a managementu i eficient al crizei este comunic area de
criză ce facilitează rezolvarea situați ei de criză și crește reputați a organizației prin
relaționarea acesteia cu publicul său înainte, în timpul desfășurării și după dispariția
momentelor periculoase . Ast fel este necesară identificarea nivelului de responsabilitate
implicat, respectiv a factorilor intensificatori ai crizei (punctarea crizelor anterioare12
similare în care a fost implicată organizați a și a unei reputați i organizațional e scăzut e
anterioară declanș ării crizei ): o criză este perceput ă ca ameninț ătoare dacă în istoricul
organizației există un precedent sau o reputație proastă13.
Cutlip și colaboratorii (apud. Coman , p. 135 ) identifică trei aspecte importante
legat e de centrul de informare14: să fie public , diferit ca spațiu și atribu ții de centrul de
presă, să existe o echip ă care gestionează comunicarea și ține permanent legătura cu
conducerea organizației, distinctă de echipa ce coordone ază activitatea și reactualize ază
informa ția, respectiv înainte de declan șarea crizei, sursa de informații să fie credibilă
asigurând circulația adecvată a informațiilor spre și dinspre angajați . Astfel în situația de
criză comunicarea va circula informațiile spre mass -media, actorii crizei și public.
Experien ța a demonstrat faptul că organiza țiile sunt preponderent preocupate de
stabilirea de măsuri de urgen ță fiind mai puțin implicate în susținerea ziariștilor în
activitatea de documen tare ceea ce conduce la deteriorarea imaginii organizației ca
urmare a folosirii de zvonuri și atitudini contrare organiza ției.

12 Lochard Guy, Comunicare mediatică , Iași, Institutul European, 1998, pp. 127 – 139.
13 Dagenais Bernard, Profesia de relaționist , trad. Frumușani Anca -Magdalena, Iași, Editura Polirom,
2002 , p. 115 .
14 Cutlip , 1994, apud. Coman Cristina, Relații publice. Tehnici de comunicare cu presa , București,
Editura ALL, 1999 , p. 135.

8 Angajații din departamentul de relații cu public ul sunt cei care realizează
permanent legătura cu jurnali știi și transmit operativ informa ții concrete despre poziția
organiza ției față de evenimentele desf ășurate. Pentru realizarea unei bune circulații a
informațiilor pe perioada crizei purtătorul de cuvânt și specialiștii în relații publice
trebuie să aibă în vedere următoare le exigențe15:
 să se asigure că fiecare membru al echipei de management a l crizei cunoaște
atribuțiile ce îi revin și cre ază un climat de încredere;
 să convoace o întâlnire cu presa anterior solicitării exprese a jurnaliștilor;
 să dețină toate informa țiile despre evenimente le declanșate și măsurile admise de
organiza ție;
 în situația adeveririi unui fapt negativ este recomandată confirmarea fără
modificarea informației;
 să răspundă detaliat la întrebări și să evite formulările ce blochează comunicarea
(”fără comentarii”);
 să evite repetiția informațiilor gestionând atent evidența datelor comunicate
presei;
 să evite speculațiile și declara țiile publice f ără argumente riguroas e;
 să faciliteze accesul presei la locul desfășurării evenimentelor și la întâlniri cu
persoane din echipa de conducere a organizației asigurând securitatea acestora ;

1.3.Etape în comunicarea realizată în situație de criză

În comunicarea realizată în situație de criză Fink (apud Cuilenburg et al.,
1998 ) identifică mai multe etape16: pregătirea crizei este o etapă de avertizare ce
presupune identificarea potențialului de criză al unor evenimente respectiv exercitarea
unui anumit tip de control asupra momentului prin stabilirea de măsuri de
preîntâmpinare sau anulare a crizei evitând astfel parcu rgerea unei perioade dificile în
organiza ție; etapa de criză acută, descrisă ca moment ce identifică o criză, se
declanșează atunci când avertismentele fie au fost ignorate și nu au existat acțiuni de
oprire a crizei sau acțiunile întreprinse s -au dovedit ineficiente; momentul declanșator

15 Coman Cristina, op.cit ., 1999 , p. 121.
16 Steven Fink, 1984, apud. Cuilenburg J.J. van; Scholten O.; Noomen G.W., Știința comunicării , trad.
Tudor Olteanu, București, Editura Humanitas, 1998, pp. 192 – 201.

9 poate fi depășit cu ajutorul unui plan de comunicare de criză pregătit în prealabil; faza
cronică a crizei este etapa dinamică manifestă prin dezbateri publice, acțiuni de
disculpare și recâștigare a încrederii opiniei pub lice, respectiv anchete realizate de
diferite instanțe de control cu rol în refacerea echilibrului și imaginii publice; finalizarea
crizei este dependentă de etapa de pregătire a crizei: managementul fazelor anterioare
facilitează scurtarea crizei și reînt oacerea la normalitate;
În etapa de pregătire a crizei deosebit de importantă este detectarea semnalelor
crizei , specialiștii în managementul crizelor fiind cei care elaborează sistem ul de
identificare, analiză și interpretare a semnalelor ; managementul pr oblemelor are în
vedere evitarea instal ării crizei prin identificarea măsuril or de prevenire a crizei ,
identifica rea elementele vulnerabile și a riscurilor prin implicarea multor departamente
ale organizației în construirea de relații pozitive , comunicare sinceră și deschisă cu
publicul , respectiv identifica rea soluțiil or adecvate pentru rezolvarea crizei prin alege rea
unui purtător de cuvânt, crearea unei celul e de criză, elabora rea planul ui de
management al crizei și planul ui de comunicare de criză .
În etapa de criză acută specialiștii r esponsabili de managementul crizei aplic ă
programe de control (recunoașterea crizei ), membrii organizației confruntați cu criza
trebuind să adopte un comportament adecvat , propun și explic ă diverselor tipuri de
public un plan de măsuri de a răspun de crizei (stăpânirea crizei ), stabilesc acțiuni de
depășire a crizei (reluarea afacerilor ) și verificare a finalizării crizei (etapa de post –
criză ) și nivelului de reacție față de o viitoare criză.

1.4.Dimensiunile comunic ării realizată în situație de criză

Intrarea crizei în faza acută se însoțește de un plan de comunicare de criză,
identificarea celor mai bune practici de comunicare în caz de criză17, constituirea unui
centrul de informare sau ”celula de criză ”18, a unui ”centru de combatere a
zvonurilor ”19, respectiv a unui ”centru de control al crizei ”20. Comunicarea în situație de

17 Bondrea Aurelian, Sociologia opiniei publice și a mass -media, București, Editura Didactică și
Pedagogică, 1998 , pp. 1 17 – 121.
18 Schneider C., 1990, apud. Coman Cristina, Relațiile publice – principii și strategii , Iași, Polirom,
2001, pp. 62 – 63.
19 Schneider C., 1990, apud. Coman Cristina, op. cit ., 2001, pp. 133 – 138.
20 Coombs W.T.; Holladay S.J., 2006, apud. Coman Cristina, Comunicarea de criză , Iași, Editura
Polirom, 2009, pp. 128 – 132.

10 criză implică după cum se poate observa patru dimensiuni , prima fiind evaluarea
riscurilor, a doua planificarea comunicări i de criză, urmată de răspunsul organizației la
situația de criză și în cele din urmă refacerea organizației.

1.4.1. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor este realizată de o echipă specializată în planificare a crizei ,
colabor atori din organizație (conducerea organizației, responsabili de departamente
implicate în criză: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul,
responsabilul de securitatea organizației, șeful departamentului de relații publice ) și
consultanți i unor firme specializate, cu scopul de a identifica di versel e amenințări
existente : influența condițiilor climaterice , accidente de muncă , dezastre sau conflicte
posibile, erori de proiectare sau producție, reacții ale diverselor organizații religioase
sau civice, acțiuni ale unor grupuri răuvoitoare, frământări politice .
Fink a elaborat o diagramă a crizelor21 în funcție de impactul / amploarea crizei
(intensitate, sfer ă de interes a publicului, influența asupra ritmului activităților
organizației, rolul organizației în declanșarea crizei , gradul de afectare al organizației ) și
probabilitatea de apariție a crizei evaluată pe o scară în 10 trepte. P rin intersectare a
celor două dimensiuni se realizează o diagramă denumită ” barometrul crizelor ”.

1.4.2. Planificarea comunicării de criză

Management ul eficient al situației de criză presupune ca în perioada de calm,
specialiștii în relații publice să elaboreze un Plan de comunicare de criză bine păstrat
(neafectat de incendii, cutremure sau întreruperi de curent) și organizat sub forma unui
dosar cu instrucțiuni adaptate public ului organizației identic celui utilizat în campaniile
de comunicare obișnuite.
Speciali știi recomandă existența mai mult or planuri de comunicare de criză
adapta te diferitelor tipuri de crize inventariate , deși planul reprezintă doar un ghid
flexibil ce organizează acțiunile și formele de comunicare. Fearn -Banks recomandă ca
planul de comunicare de criză22 să cuprindă:

21 Fink Steven , 1984, apud. Coman Cristina, op. cit. , 199 9, pp. 213 – 214.
22 Fearn -Banks Kathleen, 1996, apud. Rovența – Frumușani Daniela, Argumentarea – modele și
strategii , București, Editura ALL, 2000, pp. 112 – 117.

11  coperta – conține titlul și data de elaborare / revizuire a planului, preciz area asupra
confidențialității (de uz intern ) și a restricționării multiplic ării sau difuz ării neautorizat e;
 introducerea – scrisă de un lider or ganizaționa l subliniază importanța planului ,
precizează rezultatele estimate atr ăgând atenția asupra respectării prevederilor;
 scopuri și obiective – sunt materializări ale principiil or și politicil or interne de
acțiune ale organizației în situați e de criză ;
 componența celulei de criză , grup transversal și funcțional, precizează numele
membrilor celulei, misiunea acestora în cadrul celulei, domeniul de competență,
adresele și numerele de telefon , respectiv lista consultanți lor externi disponibili;
 celula de criză – condusă de un manager (șeful departamentului de relații publice)
ia decizii cruciale , coordonează membrii echipei, schițează, concepe și verifică textele
transmise, stabilește sarcinile echipei și metode le de cercetare, identifică aspectele
vulnerabile ale organizației și concep e în colaborare cu membrii echipei planul de
management al crizei , anticip ă tipuril e de criz ă, simulează și a plică planul de
comunicare de criză , reacțione ază eficient la problemele neanticipate , ascultă părerea
echipei pentru a colecta informații despre situația de criză; având în vedere toate aceste
aspecte este recomandat ca abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de
criză să corespundă responsabilități lor impl icate;
 calendarul simulării crizelor precizează frecvența , acțiunile și tehnicile de
comunicare necesare pentru traversarea crizei, asigurând verificarea nivelului de
pregătire a celulei de criză și a capacității de reacție a membrilor organizației;
 lista publicului intern și extern implicat în situația de criză (membrii Consiliului
de Administrație, salariații, mass -media, furnizorii, clienții, partenerii financiari,
acționarii, investitorii, liderii comunității, organizații sindicale și de profil);
 mijloa cele de informare eficientă și suporturile tehnice de transmitere sunt
pregătite din timp, pentru fiecare public (telefon pentru membrii conducerii; fax, e -mail
sau telefon pentru mass -media; ședințe sau afișaj pentru salariați);
 declarațiile semnate de m embrii celulei de criză și conducer ea organizației cu
privire la angaj amentul respectării prevederilor precizate în planul de management al
crizei și de comunicare de criză și implicarea în realizarea responsabilit ăților aferente ;

12  purtătorul de cuvânt23 pe perioada crizei sau „omul -cheie” în relația cu presa este
un comunicator rațional desemnat dintre membrii conducerii să reprezinte oficial
organizația a vând misiunea de a gestiona acuratețea și consistența mesajelor transmise;
este recomandată utilizar ea unui singur purtător care să cunoască și să înțeleagă toate
aspectele și implicațiile crizei, să asume autoritatea și responsabilitatea de a vorbi în
numele organizației , sensibil la problemele celor afectați de criză și preocupat de
problemele organiza ției astfel încât să contribuie la rezolvarea situației create , evitând
declarații le confuze sau contradictorii care creează impresia de haos și lipsă de control
asupra crizei ; de asemenea este recomandat să cunoască toate datele crizei găsind
repede infor mațiile cerute pentru a răspunde convingător întrebărilor, evit ând pauzele
lungi între întrebare și răspuns, răspunsurile de tipul ” no comment” și polemicile cu
jurnaliștii, să prezinte accesibil informațiile despre criză , având abilitatea de a formula
ideile pe înțelesul tuturor și înțelege așteptările jurnaliștilor sau publicului pin
structur area de răspunsuri adecvate; să adopte un stil lingvistic, gestual și atitudinal ce
îmbină controlul (aspect îngrijit, voce plăcută, dicție clară, mimică și gestur i controlate) ,
compasiunea și înțelegerea celor afecta ți de criză oferind o imagine c onvingătoare
despre organizație și atrăgând simpatia celorlalți și nu în ultimul rând să identifice
întrebările periculoase și să controleze cu tact explicațiile, i nformaț iile confidențiale ,
cerând jurnaliștilor clarific ări asupra întrebării cu scopul de a decid e repede asupra
importanței și ordinii aspectelor abordate și corect a adecvat greșelile sau dezinformările
din presă ;
 centrul de control al crizei necesită două spații suficient de mar i, bine utilate și
operaționale, dintre care unul va fi oricând disponibil pentru conferințe de presă iar
celăla lt va fi destinat activității celulei de criză și interviurilor acordate ziariști lor;
necesarul presupune mese și scaune suficiente , telefoane directe, hărți, cărți de
telefoane, aparatură audio și video, faxuri, copiator, calculatoare, rețea de internet,
papetărie ( hârtie, creioane, pixuri ), dosare de presă actualizate (materiale documentare
despre organizație, fotografii d in diferite departamente , statistici ), crearea un ei pagini de
internet unde sunt plasate informații relevate, asigurând astfel transparența informației și
permițând accesul publicului cu scopul de a crește credibilitate a organizației;

23 Coman Mihai, Introducere în sistemul mass -media , Iași, Editura Polirom, 2001, pp. 143 – 145.

13  lista cu personalul d e intervenție cuprinde nume și adrese, respectiv numere de
telefon, ale unor oficialități din diverse domenii de activitate (poliție, salvare, spitale,
procuratură, pompieri, electricitate, regia apelor , administrație locală );
 fișierele de criză actualizate, structurate și complete, conțin date de contact
reactualizat e ale jurnaliști lor care trebuie informa ți urgent despre situația de criză și
documentație referitoare la organizație: jurnaliștii primesc comunicate de presă sau sunt
convoca ți la o conferință de presă neprevăzută ;
 bănci de date statistice sau dosare documentare , scheme de comunicate de presă
potrivite fiecăruia tip de criză, istoricul organizației, biografii ale liderilor, manuale de
proceduri, rapoarte anuale, fotografii, documente de asigurare a calității sau securității,
structura organizatorică, adresele locațiilor organizației și harta lor, numărul de angajați ;
 mesaje construite specific pentru fiecare categori e de public în funcție de nivelul
de implicare și gradul de interes : declarați a public ului asupra natur ii crizei, victimelor,
măsuril or organiza torice necesare pentru stoparea sau limitarea pierderilor și a crizei ,
impactul asupra mediului sau a altor organizații , asumarea responsabilității organizați ei;
Planul de comunic are de criză trebuie analizat și corectat de specialiști din
diverse sectoare de activitate și aprobat de conducere , pentru ca ulterior să fie distribui t
tuturor membrilor organizației implicați în situațiile de criză.

1.4.3. Răspunsul

Aplicarea planului de co municare de criză în acord cu strategiile stabilite
limit ează efectel e negative ale crizei și menține sau crește încreder ea public ului, fiind
recomandat în acest sens răspunsul inițial al organizați ei transmi s public ului afectat sau
interesat de criză prin intermediul purtătorului de cuvânt : ace astă prim ă declarație
rapidă previne dezinformarea prin intermediul altor grupuri.
Răspuns ul inițial oferit prom pt publicului este un indicator al siguranței24
organizației asupra situației de criză , generează mai multă credibilitate25, tăcerea fiind
semnificată drept pasivitate26 față de situați a de criză interpreta tă ca surprinzătoare și

24 Carney A.; Jorden A., 1993, apud. Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, București,
Editura Polirom, 2001, pp. 34 – 35.
25 Candea Rodica, Comunicarea managerială , București, Editura Expert, 1996 , pp. 125 – 128.
26 Chelea Septimiu , Eu, tu, noi. Viața psihică, ipoteza certitudinii , București, Editura Albatros, 1993, pp.
113 – 125.

14 incontrolabil ă pentru organizație : permi te controlul asupra situației din partea altora. De
asemenea se recomandă ca răspunsul purtătorului de cuvânt să fie consistent , conținând
informații exacte, practice, necontradictorii, strategii de comunicare de criză ce
evidenți ază responsabilitatea organizației, simpatia purtată p ersoanel or implicate în
criză, implicarea deosebită a tuturor specialiștilor organizației în rezolvarea crizei și
limitarea efectelor negative .
Politica folosirii unui singur purtător de cuvânt în a reprezenta imaginea
organizației p e toată durata crizei nu poate fi mereu respectată deoarece devine fizic
imposibil ca o singură persoană să reprezinte organizația în relația cu presa în situația
prelungirii crizei: sunt necesare mai multe persoane ce ocup ă această funcție deoarece
mass -media dorește să consulte diverși experți27 din departamentul de relații publice.
Având în vedere acest aspect este recomandat ca echipa de criză să
împărtășească aceleași informații esențiale despre situația de criză astfel încât toți cei
implicați să fie în prealabil pregătiți să transmită mesaj e asemănătoare , să exerseze
abilități de comunicare și tehnici de relaționare cu mass -media .
Planul de comunicare de criză este un ghid practic dar nu o rețetă rigidă, unică
și restrictivă deoarece mereu apar aspecte greu de anticipat : public ul organizați ei capătă
importanță în funcție de situația de criză, anumite mecanisme de răspuns sunt afectate
de crize le declanșate de accidente sau dezastre naturale28. Rapiditatea și corectitudinea
răspunsuri lor este deosebit de important ă pentru siguranța public ului29, oamenii fiind
informați despre posibilele riscuri precum afectarea stării de sănătate, consecințel e și
măsuril e necesare pentru a se putea proteja : indicația de a nu consuma alimente
contaminat e sau a evita expunerea la scurgeril e de gaze toxice ; un răsp uns întârziat sau
informații le greșite cre sc riscul îmbolnăvirilor sau decesului . Rapiditatea răspunsurilor
indic ă un bun management asupra situației respectiv economis irea resurselor financiare ,
prevenirea producer ii de daune , mențin erea sau cre șterea reputați ei organizației .
Programele m edia care transmit ș tiri sunt interesate în general de situațiile de
criză și atrag publicu l, motiv pentru care relați a cu media permit e managerilor de criză

27 Coman Cristina, Relațiile publice. Tehnici de comunicare cu presa, București, Editura ALL, 1999, p.
178.
28 Dobrescu Paul; Bîrgăoanu Alina , Putere fără contraputere , București, Editura ALL, 1996, pp. 145 –
157.
29 Denis McQuail, Comunicarea , trad. Rusu Daniela, Iași, Editura Institutul European, 1999, pp. 156 –
158.

15 să sensibilizeze repede o mare varietate de persoane intere sate: mesajele circul ă atât
spre cei interesați cât și cei mai puțin interesați, viteza de reacție fiind foarte mare iar
aria de comunicare extinsă .
Alături de canalele media de știri, sistemele de notificare în masă, si te-urile
web și rețelele de intranet completează transmiterea rapidă a răspunsului în situație de
criză. Analiza traficului de pe site-urile de criză30 indică o creștere a frecvenței utilizării
și natura interactivă a acestor pagini web: se transmit informa ții anumit or persoane prin
intermediul mesajelor telefonice text sau vocale , prin e -mail, iar sistemul informatic
permite răspunsul persoanelor vizate . Organizațiile care dețin rețele de Intranet se
bucură de utilitatea acestora pentru comunicarea cu angajații, furnizorii și clienții, pe
care îi poate aborda în situație de criză . Progresul măsur ilor luate de managerul crizei
condiționează selectarea eficientă a canalel or de comunicare .
Răspunsul inițial în situație de criză ar trebui să conțină exprim area
compasiun ii pentru victime31 (pierderi financiare, îmbolnăvire, evacuarea forțată a
locuinței sau pierderi materiale provocate de catastrofe – incendii, inundații) deoarece
astfel pot fi reduse efectel e negative asupra reputației organizației32, pagubel e financiare
și numărul de plâng eri împotriva organizației33. Există cercetări care evidențiază faptul
că exprim area compasiunii poate fi interpretată de avocați ca recunoaștere a vinovăției34
cu atenționare a că practica e xprim ării compasiunii față de victime poate deveni rutină35
în sensul că o creștere a frecvenței exprim ării compasiunii face ca persoanele afectate să
nu fie impresionate de mesaje, c u toate că avantajează organizațiile.
Interviev ând manageri supraviețuit ori ai atacurilor din 11 septembrie 2011 s-a
constatat fapt ul că managerii de criză eficienți nu uit ă că angajații sunt un public țintă
important și trebuie informați asupra ceea ce s -a întâmplat, instruiți asupra ce trebui e
făcut și a gradului de afecta re36. În acest context r ețelele de intranet și sistemele de
notificare în masă devin modalități utile de a circula informați a spre angajați. Astfel î n

30 Taylor M.; Kent M.L., 2001, apud. Coman Cristina, Comunicarea de criză , Iași, Editura Polirom,
2009 , pp. 45 – 47.
31 Kellerman B., 2006, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2009, pp. 73 – 81.
32 Dean D.H., 2004, apud. Hartley John, Discursul știrilor , trad. Monica Mitarcă, Iași, Polirom, 1999,
pp. 192 – 196.
33 Cohen J.R., 1999, apud. Duck Steve, Relațiile interpersonale: a gândi, a simți, a interacționa, Editura
Polirom, Iași, 2000.
34 Tyler L., 1997, apud. Coman Cristina, Relațiile publice și mass -media , Iași, Editura Polirom, 2000,
pp. 51 -73.
35 Hearit K.M., 2006, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2009, pp. 161 – 164.
36 Argenti P., 2002, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2009 , pp. 103 – 109.

16 2003 Compania West Pharmaceuticals a suferit o pierdere a unui important punct de
producție în Kinston, distrus de explozie , și a utilizat un mix de canale37 pentru a
informa angajații în legătură cu gradul de afectare, graficul reluării activității, locația
unde se va desfășura activitatea și compensațiile oferite , subliniind faptul că angajaț ii
bine informați devin canal de comunicare adiționa l38.
În situația în care criza generează răniți sau decese , managerii de criză au
obligația de a asigur a resursele necesare și consultanț a psihologică de specialitate în
vederea reducerii traumelor , luând în considerare faptul că stresul cauzat de criză
afect ează atât angajați i, cât și victime le și familiile acestora39.

1.4.4. Refacerea organizației

Refacerea organizației presupune evaluarea calității răspunsului oferit în
funcție de acțiunile propuse spre aplicare î n timpul crizei în acord cu principiile
organizației și valorile , aspectele anticipate ale crizei, c oncluzii le desprin se, schimbări le
necesare planului de comunicare , analiza comportamentului și pregătirii membrilor
organizației pentru a rezolva situația de criză , analiza efectelor d e durată ale situației de
criză, analiza percepției publicului asupra schimbărilor aduse organizației de criză.
Dintre practicile de refacere a reputației40 cele mai eficiente par a fi:
 negarea : declarații privind inexistența crizei presupuse;
 atacarea acuz atorului : confruntarea persoanei sau grupului care pretinde greșeli
în legătură cu organizația;
 ignoranța : lipsirea publicului de informații asupra evenimentelor generatoare ale
crizei;
 țapul ispășitor : aruncarea vinei în declanșarea crizei pe o persoană sau grup extern
organiz ației;
 provocarea : reacțiile altora sunt declanșatoarele crizei;
 autojustificarea : mini maliz area responsabilit ății organizațional e în ce privește
intenția producerii daunelor și a control ului evenimentelor declanșat oare ale crizei;

37 Coombs W.T., 2004, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2009, pp. 167 – 174.
38 Coombs W.T., 2007, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2009, pp. 188 – 194.
39 Benoit W.L., 1997, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2009, pp. 177 – 180.
40 Coombs W.T.; Holladay S.J., 2002, apud. Newsom Doug et ali., Totul despre relațiile publice , Iași,
Editura Polirom, 2003, pp. 123 – 125.

17  intențiile bune : prezen tarea bunelor intenții în activitatea organizației;
 compensarea : oferirea de foloase materiale victimelor;
 accidentul : lipsa controlului asupra evenimentelor declanșat oare ale crizei;
 justificarea : minimaliz area pagubel or produse de criză ;
 reamintirea : reamint irea realizărilor trecute ale organizației pentru pă rțile
interesate;
 scuzele : cererea de iertare a erorilor și asumarea responsabilității pentru criză;
 mulțumirea : laud a pentru acțiunile întreprinse de publicul interesat ;
Strategiile de refacere a reputației sunt utile în faza de răspuns sau post -criză ,
deși nu toate situațiile de criză necesită intervenția prin acțiuni de refacere a reputației.

1.5.Erori în gestionarea crizelor

Una dintre cele mai grave greșeli41 în gestionarea crizelor este tratarea cu
indiferen ță soluția de criză viz ând doar o parte a public ului afectat ( angaja ții,
comunitatea local ă): pentru celălalt public se recurge la publicarea de articole cu
conota ție negativ ă, sau expectativ ă, criza n efiind gestion ată adecvat.
Spre exemplu, în ”criza s ării” din septembrie 2001 de la Ocnele Mari, Regia
Autonom ă a Sării a fost selectivă acord ând ajutor sinistra ților doar prin organiz area unei
cantine în lipsa unei strategi i de comunicare coerent e și a unei poziții public e față de
eveniment (s-a profitat de inițiative le de comunicare a Guvernul ui cu sinistra ții).
Izbucnirea unei crize poate afecta bugetul organiza ției dar a considera ridicat costu l de
gestionare a crizei și ineficient ă acțiunea întreprins ă este eronat deoarece o astfel de
atitudine blochează planul de gestionare a crizei: în situație de criză este recomandată
utilizarea unui plan alternativ de criză care conține buget ul estimativ alocat situațiilor
de criză : criza gestionată cu îndemânare se transform ă în șansă de creștere 100% a
imaginii pozitive, respectiv a câștigurilor din creșterea vânz ărilor.
O altă eroare în gestionarea crizei este tendinț a inutil ă de a nega existen ța
crize i (”criza Perrier ” asupra contamin ării apei îmbuteliate cu benzen , înghe țata ”Delta ”
sau castraveții infesta ți cu salmonella ) deoarece presa dezv ăluie adev ărul și creează
presiune din partea opiniei publice și a autorit ăților în găsirea de măsuri adecvate . La fel

41 Pană B.; Duță Irina; Chiriac Nona Delia; Moga Carmen, Ghid de comunicare și marketing social ,
București, Editura Universitară Carol Davila , 2003, pp. 107 – 116.

18 de eronată este adoptarea unei conduite ezitante ce produce confuzie publicului
bulversat de informa țiile contradictorii prezentate . Relaționarea agresivă cu presa este
eronată deoarece situa ția de criză va fi reinterpretată negativ în articole le redactate.
Acționarea în justiție a unei organizații pe motiv de calomniere este eronată
deoarece creează o imagine negativă asupra organiza ției care acționează de altfel corect.
Expunerea ziariștilor / publicațiilor la comentarii nefavorabile prin a cționare în justi ție
este nefavorabilă atât persoanelor în cauză cât și acuzatorului . Crizele mediatice sunt
situații generate de evenimente ce atrag prin consecințe interesul presei sau opiniei
publice afect ând imaginea organizației , motiv pentru care la fel de eronat e sunt ezitarea
ce conduce la percepția incomp etenței și lipsei de profesionalism , confuzia ce conduce
la percepția lipsei de sensibilitate și onestitate , răzbunarea ce creează tensiuni și
accentuează criza , atotcunoașterea ce conduce la percepția suspiciun ii de ne cunoaștere
a probleme i, confruntarea ce întreține polemica și controversa , respectiv irascibilitatea
ce deterior ează relațiile dintre organizație și presă .

19 CAPITOLUL II
ROLUL PRESEI ÎN SITUAȚIA DE CRIZĂ

2.1. Strategii de comunicare cu presa în situații de criză

Pentru a evita erodarea imaginii organizației confruntată cu situațiile de criză
este necesar ă atât studierea atentă a diverselor tipologii de criză, pentru a selecta cea
mai adecvată strategie de comunicare în situație de criză cât și prevenirea deteriorării
imaginii sa u refacerea imaginii deteriorate folosind strategii de comunicare adecvat e în
situația de criză dezvoltată .
Astfel strategiile de comunicare în situație de criză devin „restaurative”42
având ca scop refacerea imaginii organizației afectată de criză, cu ajutorul retoricii și
forme lor specifice de comunicare concretizate în strategii de refacere a imaginii dintre
care amintim:
1. Modelul lui Benoit pornește de la premis a urmăririi unui scop în comunicare și
a menținer ii unei reputații pozitive. Preocup ată de protejare a propriei reputații și
refacer ea imaginii afectate persoana sau instituția atac ată de zvonuri și reproșuri
utilizează strategii de refacere a imaginii precum : eludarea responsabilității prin
reducerea responsabilității pen tru faptele reproșate sub forma provocării de a susține
ideea că fapta reproșată este răspunsul la altă acțiune rău intenționată sau greșită,
provenită din partea altei persoane sau instituții; justificării susținându -se că persoana
sau firma nu au controlat suficient eveniment ul sau nu au avut suficiente informații
despre eveniment motiv pentru care nu pot fi în întregime responsabile pentru faptele
comise; producerii accidentale a faptelor reproșate motiv pentru care persoana sau
instituția nu pot asuma vina; intenției bune – faptele au fost făcute cu cele mai bune
intenții, fără a se putea bănui că vor avea efecte dăunătoare; negarea implicări i în
faptele reproșate resping ând acuza rea persoan ei sau organizați ei atacat e prin
direcționarea reproșului spre altă instituție sau persoană responsabil e de producer ea
faptel or amintite; reducer ea gradului de periculo zitate a evenimentului produs cu
evitarea eludării responsabilității subliniind influența puțin dăunătoare a faptului
produs , prin obținerea sprijinului sau stimularea sentimentelor pozitive ale publicului

42 Bertrand Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare , Iași, Editura Institutul Europea n,
2000, pp. 177 – 180.

20 față de calitățile sau acțiunile pozitive anterioare ale persoanei sau instituției acuzate ,
încercarea de a reduce pe cât posibil sentimentele negative ale publicului prin afirmarea
unui nivel puțin dăun ător al faptel or reproșate și al vinovăție persoan ei sau instituți ei
acuzate. Prin diferențiere a sau realizarea de comparații cu alte fapte de același fel poate
să reiasă că faptele acuzate sunt mai puțin grave,
 transcendere a sau scoaterea faptelor acuzate din context și reîncadrarea lor
în contexte cu semnificație pozitivă,
 atacarea acuzatorilor sau crearea impresi ei că persoana sau instituția căreia
i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de
denigrare ,
 compensare a prin afirmarea faptului că persoana sau firma pot propune
anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor
produse;
Bennoit mai adaugă ca și strategii de refacere a reputației umilirea sau
recunoașterea publică a vinovăției și prezentarea de planuri de modificare a
comportamentului cerând i ertare pentru faptele imputate, iar în cele din urmă corectare a
daunelor produse prin încercarea de a restaura sau reveni la starea anterioară
evenimentel or reproșate , cu promisi unea sau angajament ul de a lua toate măsuri le
necesare pentru a evita repetarea faptel or reproșate.
2. Modelul lui Coombs are la bază strategiil e de răspuns la criză ce constau în
acțiuni adresate publicului , ulterio are declanșării crizei . Percepția publicului în legătură
cu criza declanșată și organizația implicată în criză se formează prin comunicare motiv
pentru care r eputația organizați ei poate fi reconstruită în funcție de capacitatea
conform ării la așteptăril e publicului : în situați e de criză specialiștii centrului de control
al crizei pot interveni prin modificarea modului în care este interpretată criza și poziția
organizației folosind strategii de răspuns care au ca scop creșterea încrederii publicului
în organizație și repararea imaginii acesteia43.
Criza afectează ( indirect sau direct, grav sau mai puțin grav) anumite categorii
de public care atribuie anumite cauze crizei traversate, g ăsesc di ferite persoane cărora să

43 Coombs W.T.; Holladay S.J., 2002, apud. Newsom Doug et ali., Totul despre relațiile publice , Iași,
Editura Polirom, 2003, pp. 165 – 186.

21 le atribuie responsabilitatea producerii situației de criză , dezvoltând sentimente și
comportamente specifice.
Atribui rea unui nivel mai ridicat de responsabilitate în declanșarea unei crize
din partea autorități lor, pres ei, cetățenilor, conduce la dezvoltarea de sentimente de
nemulțumire și a unei imagin i negativ e despre organizație , motiv pentru care
comunicarea are rolul de a influența atribuirile cauz ale sau sentimentele asociate
atribuiri i.
În 1995, Coombs a stabilit că situațiile de criză sunt dependente de modul în
care publicul face atribuiri44: organizați a considerată responsabilă pentru criză este
obiectul atribuirii intern e, controlabil ă și stabil ă; existența unei cauze externe de care
organizația nu este considerată responsabilă pentru situația de criză este obiectul
atribuirii extern e, incontrolabil ă și instabil ă. Analizând aceste tipuri de atribuiri cauzale
Coombs recomandă strategii de răspuns la criză utile în sfera relațiilor publice:
 negarea cu scop de a sublinia in exist ența crizei sau a legăturii cauzale di ntre
organizație și criză;
 distanț area cu scop de a accept a existența crizei încerc ând protej area imagin ii
organizației prin slăbirea legăturii cauzale dintre organizație și criză ;
 intrarea în grații cu scop de a câștiga aprobarea sau simpatia publicului prin
conectarea organizației la activit ăți valorizate pozitiv desfășurate anterior ;
 umilir ea cu scop de a obține iertarea publicului și a-l convinge să accepte criza;
 suferinț a cu scop de a câștiga simpati a publicului prezentând organizația ca
victimă a conjuncturilor externe nefavorabile și asum ând suferințel e produse de
situația de criză ;

2.2. Tehnici de comunicare cu presa în situații de criză

Tehnicile de comunicare folosite în situație criză într -o organizație au rolul:
 de a pregăti publicul intern și extern pentru o posibilă situație de criză;
 de a reduce daunele induse imaginii organizației de desfășurarea situației de criză;
 de a facilita refacerea încrederii publicului în organizație, după oprirea crizei;

44 Coombs W.T., 1995, apud. Newsom Doug; VanSlyke Turk Judy; Kruckenberg Dan, op.cit ., 2003, pp.
143 – 144.

22 Din acest motiv managementul comunicării în situație de criză trebuie să aibă
în vedere: strategiile de comunicare în situație de criză, dimensiunea situației de criză și
implementarea comunicării. Dintre tehnicile de comunicare utilizate frecvent în relația
cu presa amintim: comunicatul de presă, conferința de presă și dosarul de presă.

2.2.1. Comunicatul de presă

Comunicarea persuasi vă este un instrument pedagogic de instruire cu rol de a
convin ge asupra unui fapt, stimulând adeziunea totală , dorința de a da sens realității și
de a schimba opinii .
Comunicarea cu presa presupune mai mult decât circularea de informații
despre evenimente: este necesară selectarea faptelor adecvate spre a fi mediatizate pe
principiul utilității mijloacelor de informare și al atractivității. Comunicatul de presă45
stimule ază interesul mass -media când furnizează informații de tipul : „cine ?”, „ce ?”,
„când ?”, „unde ?”, „ de ce ?”, „cum ?” s-au desfășurat evenimentele cu accent pe
respectarea algoritmului: eveniment, public -țintă, informare, planificare, organizare,
desfășu rare, follow -up.
Devin astfel obiectul atenției presei știrile de actualitate, cu caracter conflictual,
personalitățile vieții publice, evenimentele ce afect ează emoțional prin consecințe,
relatările ce implică suspans, evenimentele bizare și cele ce descr iu progresul sau
reușita. Specialiștii în relații publice ar trebui s ă dea dovadă de profesionalism difuz ând
comunicate de presă când informați ile sunt de interes public , aduc ând în prim -plan idei,
eveniment e prezente sau viitoare , pericole iminente și ate nționări. Pentru a fi atractiv în
redactarea comunicat ului de presă asupra unui subiect ce sensibilize ază mass -media și
antren ează corespunzător publicul vizat trebuie respectate o serie de reguli.
O tehnică utilă în acest sens este piramid a inversat ă care pune accent pe titlu,
primul paragraf și cel final ca fiind extrem de importante în contextul articol ului pentru
a câștiga interesul și încrederea publicului cititor . În acest sens specialistul în relația cu
presa trebuie să aibă informații despre caracte risticile publicului -țintă (disponibilitate,
obiceiuri, aspirații).

45 Dagenais Bernard, Profesia de relaționist , trad. Frumușani Anca -Magdalena, Iași, Editura Polirom,
2002, p. 67.

23 Atunci când introducerea articolului nu a fost suficient de persuasivă și nu a
stimulat adeziun ea publicului , se procedează la rescri erea comunicatului de presă ținând
cont de faptul că c ititorii scanează informația găsind în partea introduc tivă aspecte
convingătoare , atractive prin calitatea informativă asupra evenimentelor petrecute:
răspunsuri la întrebări -cheie : „cine ?” (grup de persoane, organizați e, persoan ă), „ce ?”
(evenimentul), „când ?”, „unde ?”.
Corpul știrii este redactat cu scopul de a aprofunda subiectul abordat conținând
informații despre cauzele și modul de desfășurare al evenimentului. Nucleul informativ
trebui e condensat în jurul subiectu lui ce a provocat evenimentul sau a evenimentului
desfășurat iar în final sunt notate informații memorabil e. Specialistul în relația cu presa
trebuie să păstreze legătura cu media locală și centrală păstr ând atenția publicului -țintă
pe informațiile conținute de comunicatul de presă concomitent cu creșterea vizibilității
evenimentului . Pentru a spori credibilit atea publicului este recomand ată emiterea a
două comunicate de presă (ante -eveniment și post -eveniment) și exprimarea clară,
concisă și coerentă a conținutului mesajului analiz at și acceptat de conducerea
organizației .
Evenimentul trebuie să fie original , de interes pentru public iar contextul
publicării comunicatului de presă să fie concordant cu problemele discutate, relevant
pentru audiență.

2.2.2. Conferința de presă

Conferin ța de pres ă este un eveniment important în politica de comunicare
organizațională : ocazi e de a pune întrebări managerilor organizației46 dezvăluind mass –
mediei informa ții de maxim ă importan ță47. Cu toatea acestea j urnali știi și purt ătorii de
cuvânt nu agreează conferin țele de pres ă48, deoarece presupun consum de timp,
obligati vitatea de a î mpărtăși informa ția altor colegi , asum area riscul ui unei reuniuni
publice nesigure , convocarea presei deja încărcată de sarcini cu scop de a face

46 Lochard Guy, Comunicare mediatică , Iași, Editura Institutul European, 1998, p. 151.
47 Kunczik Michael , Introducere în știința publicisticii și a comunicării , Cluj Napoca, Editura Presa
universitară cluj eană, 1998, p. 51
48 Marinescu Paul, Managementul instituțiilor de presă din România , Iași, Editura Polirom, 1999, pp.
206 – 207.

24 publicitate49 și mai puțin de a discuta despre proiecte importante (inaugur ea obiective lor
de interes național, schimbarea regimului de funcționare a unor organizații, construcții),
personalități marcante, decizii politice majore, conflicte, situa ții de urgen ță50 sau
catastrofe.
Organiza rea unei conferin țe de pres ă trebuie să țină cont de prestigiul
organiza ției, importan ța evenimentului și caracteristicile popula ției, existența de noi
opinii ce pot fi argumentate presei . În cazul în care aceste condiții nu pot fi respectate
este indicat ă utilizarea comunicat ului de pres ă, a telefon ului de informare sau dosar ului
de pres ă, respectiv organizarea unui seminar de presă sau colocviu de presă ocazie cu
care vor fi prezentate anumite probleme tehnic e.
Deschiderea unui obiectiv industrial sau inaugurarea unei activități, produs
nou, lansarea unei noi tehnologii, necesită organizarea unei vizite sau voiaj de presă , în
timp ce deschiderea unei expoziții, lansarea unui film sau a unei cărți necesită
organiza rea de reuniun i de pres ă cu scopul de a informa jurnaliștii invitați cu privire la
anumite probleme și a primi opinia acestora î n leg ătură cu aspectele dezbătute .
Organizarea conferin ței de pres ă presupune existența unui plan cu 3 etape51:
pregătirea, desfășurarea și evaluarea , respectiv organiz area conferinț ei de presă în cele
mai mici detalii deoarece prezentarea de informa ții neinteresant e sau greșite va avea ca
efect mediatizare a slabă a evenimentului , compromite rea particip ării presei la viitoarele
acțiuni. Preg ătirea conferin ței de pres ă52 poate începe cu o lun ă înaintea evenimentului
având în vedere : momentul (data, ziua, ora), locul de desf ășurare, lista invita ților,
realizarea invita țiilor, documenta ției și materiale lor necesare , discursuri sau intervenții,
reprezentanții organizației, verificări.
Alegerea momentului presupune verificarea evenimentelor concurente sau a
perioadelor nefavorabile în care este implicată presa (expoziții, greve, târguri naționale
și internaționale, dezbateri parlament are, vizite ale oficialităților, alegeri locale și
generale, crosuri sau defilări, festivaluri, deschiderea anului școlar sau universitar,

49 Wilcox D.L.; Nolte L.W., 1990, apud. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, D. Kruckenberg, op.cit .,
2003, pp. 247 – 248.
50 Deshepper J. 1990, apud . Coman Cristina, Relațiile publice – principii și strategii, București, Editura
Polirom, 2001, pp. 129 – 133.
51 O’Sulivan Tim; Hartley John; Saunders Danny; Montgomery Martin; Fiske John, Concepte
fundamentale din științele comunicării și studiile culturale , trad. Mitarcă Monica, Iași, Editura Polirom,
2001, pp. 135 – 138.
52 Hartley John, Discursul știrilor , trad. Mitarcă Monica, Iași, Editura Polirom, 1999, p. 14.

25 sărbători laice sau religioase) respectiv a perioadelor de relaxare (zile libere, vacanțe,
sărbători). În acest sens trebuie contactat un jurnalist colaborator al organizației ce poate
oferi o părere în leg ătură cu perioada adecvată, și intervalul din săptămână mai puțin
aglomerat (marți, miercuri sau joi): zilele de luni sunt rezervate introspectivei
săptămânii anterioa re sau noilor evenimente iar zilele de vineri sunt potrivite pregătirii
numerelor de final de săptămână, necesitând spațiu și timp pentru pregătirea anunțurilor
publicitare, materialelor de sport, cultură, divertisment.
Fixarea orei de desf ășurare53 trebuie să aibă în vedere momentul de închidere
a edi țiilor, timpul afectat prelucr ării informa ției (scriere de articole , rescriere, formatare
text în pagină , realizare de comentarii, selectare de imagini și sunete, montaj) , intervalul
adecvat fiind cuprins între 10 și 12: acest intreval nu poate fi respectat însă î n situa ție de
criză (crize politice, conflict e, accidente, catastrofe) , conferin țele de presă fiind
organiza te imediat dup ă producerea evenimentului sau a doua zi diminea ța dacă
evenimentul s-a desfășur at în timpul nop ții.
Stabilirea locului de desf ășurare54 este dependentă de existența unor avantaje
motiv pentru care este necesară cunoașterea exigențelor sediul ui conferin ței de pres ă,
astfel încât purtătorul de cuvânt sau șeful biroului de presă să poată adopt a strategia
potrivită . Cadrul de desfășurare al conferinței de presă trebuie s ă fie suficient de mare,
luminos, aerisit, cu posibilitate de ventilație sau încălzire, cu acustică bună, izolat de
zgomotele din exterior, ușor de identificat și găsit, ac cesibil jurnaliștilor care vin cu
mașina, agreabil , corespunzător imaginii promovate a o rganiza ției evitând rigoarea
monahală ș i opulența ostentativă , disconfortul și iritarea, impresia de dezinteres. De
asemenea sunt utile sălile cu pereți glisanți care o feră posibilitatea măririi sau micșorării
în funcție de numărul participanților, fiind asigurate suficiente mese și scaune, așezate
în formă de cerc, oval, pătrat sau dreptunghi, î n cazul public ului restrâns, pentru a
facilita dialogul sau dispuse în fața unei estrade î n cazul unui public numeros.
În cazul în care există mulți invitați și sala este mare este recomandată o
instala ție de amplificare și multe microfoane cu atenționarea de a nu lăsa mass -media să
monopolizeze discuția (microfonul portabil f avorizează monopoliza rea discu ției iar

53 Cuilenburg J.J. van; Scholten O.; Noomen G.W., Știința comunicării , trad. Olteanu Tudor, București,
Editura Humanitas, 1998, p. 176.
54 Robert Kendall, 1992, apud. Șoitu Laurențiu , Comunicare și acțiune , Iași, Editura Institutul
European, 1997, p. 112.

26 microfon ul fix poate fi întrerupt cre ând disconfort): reprezentant ul biroului de pres ă
înmâ nează microfonul fiecărui ziarist particip ant preciz ând la începutul dialogului
numele, publica ția sau postul reprez entat, evit ând excesele verbale ș i marginalizarea
altor jurnaliști .
Atunci când există jurnaliști sau personalit ăți străine sala trebuie dotat ă cu o
instala ție de traducere simultan ă și asigurat personalul calificat pentru traducer i direct e,
corect e și rapide . Sala trebuie dotată cu videoproiectoare, ecrane, monitor T.V.,
videorecorder, draperii sau jaluzele, astfel încât d iscursul reprezentantul ui biroului de
presă să fie însoțit de slide -uri, casete video , diapozitive. Alăturat sălii de conferin țe
trebuie amenajată ”camera presei” dotat ă cu fax, copiator, telefon, calculator , necesare
redactării și transmite rii rapid e a material elor. În incinta clădirii trebuie amenajată o
încăpere izolat ă de zgomote, unde , înainte sau după conferință, pot fi date interviuri de
televiziune sau radio, și un vestiar pentru hainele sau umbrelele jurnali știlor.
Stabilirea listei invita ților trebuie să aibă în vedere ca ziariștii prezenți să fie
direct interesați de subiectul discutat evitând nemulțumirile celor ce consideră prezența
ca o pierd ere de timp, respectiv invitați care reprezint ă publica țiile sau posturile de radio
ori televiziune cu priză la public prioritar interesat de informațiile dezbătute55. În acest
sens sunt consult ate fișierele de pres ă fără a analiza tirajul sau audiența, renumele sau
afinitățile organizației cu scopul de a favoriza anumite publica ții sau posturi , evitând
neglijarea unei publicații , periodic sau post de informare generală sau de specialitate .
Eveniment ele pot avea implica ții sociale, financiare, economice, și jurnaliști
specializați pe diverse probleme invita ți de la aceeași publicație. Organizarea conferinței
de presă î n provincie trebuie să aibă în vedere reprezentan ții presei locale , zonali ai
presei naționale și reprezentanții specializa ți ai presei central e; este indicată organizarea
a două conferințe de presă diferite atunci când informațiile dezbătute se referă la un
subiect tehnic56: o conferință de presă va prezenta aspecte generale presei de interes
general iar cea de -a doua va prezenta detali at informații tehnice presei specializate ș i
profesionale .

55 Schneider C., 1990, apud . Coman Cristina, Relațiile publice – principii și strategii , Iași, Editura
Polirom, 2001, pp. 6 8 – 69.
56 Patrick D'Humieres, 1993, apud. Duck Steve, Relațiile interpersonale: a gândi, a simți, a
interacționa, Editura Polirom, Iași, 2000, p. 134.

27 Motiv de disput ă poate fi prezenț a reporterilor din presa scrisă și televiz iune în
cadrul aceleiași conferințe, fapt care crează sentiment de marginalizare invitaților din
presa scrisă la vederea desfășurării active a celorlalți implicați în instalarea
reflectoarelor, firele, microfoanel or, folosirea cadrelor de mare atractivitat e vizuală și
mai puțin în redactarea declarațiilor57 comparativ cu colegii lor care trebuie să afle
detalii variate ș i să obțină declara ții ample și nuan țate.
Redactarea invita țiilor are în vedere sigla organiza ției, se face pe hârtie tip
precizând în antet numele organiza ției, adresa, telefonul, faxul , numărul de înregistrare,
data emiterii , conțin e titlul ”Invitație ”, textul invitației cuprinde numele organiza ției și
motivul organiz ării conferin ței, numele și funcția scris e în întregime pentru persoan a
sau organiza ția gazdă, subiectul conferin ței subliniind noutatea temei, personalit ățile
reprezentative participa nte, momentul desf ășurării conferin ței (data, ziua, ora) și locul
de desf ășurare (ora ș, strad ă, num ăr, etaj, sal ă) cu o mic ă hartă a străzilor principale din
apropiere , stații proxime de autobuz, tramvai, metrou și locuri convenabile de parcare ,
data de confirmare a particip ării, numele, func ția și semn ătura celui care invit ă, adresa,
telefonul / faxul biroului de pres ă, numele persoanei de contact pentru confirmarea
participării, existen ța unui co ktail dup ă conferin ță.
Realizarea invitației folos ește stilul jurnalistic, cu fraze explicite, concise și
scurte pe un ton cald, amabil, politicos, f ără exces de polite țe. Invita ția poate fi însoțită
de un precomunicat cu preciz ări de spre subiectul conferin ței, materiale care ajută în
pregă tirea î ntreb ărilor. Trimiter ea invita țiilor este adeseori dilema tică58 deoarece ajunse
prea devreme pot atrage răspunsu l de a se reveni cu invitația în apropierea
evenimentului organizat iar d acă invita ția ajunge cu o zi înaintea conferin ței, răspunsul
probabil e că reporterii sunt ocupa ți. La fel de dilematică este însoțirea invitației de un
apel telefon ic de informare. Pentru a evita astfel de situații speciali știi în rela ții publice
recomand ă ca invita țiile s ă fie trimise agențiilor de presă, publicațiilor de informare
generală, posturilor de radio și televiziune de largă audiență, cu 10 – 15 zile anterior
desfășurării conferin ței, respectiv publicațiilor lunare cu 25 – 30 de zile anterior
desfășurării conferinței , alături de un dosar de predocumentare . Ulterior, se va reveni cu
un apel telefonic, cu o zi înainte de desfășurarea conferin ței, reaminti nd cu discernământ
data conferin ței de pres ă.

57 Hunt T., Grunig J.E., 1994, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2001, pp. 125 – 126.
58 Hunt T., Grunig J., 1994, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2001, pp. 144 – 145.

28 O strategie alternativă de succes ar fi contact area t elefonic ă a jurnali știilor cu
10 – 15 zile anterior desfășurării conferinței , convingându -i persuasiv să participe la
conferință și trimiterea invitației de reamintire cu 2 – 3 zile înainte de conferi nță.
Avantaj ul acestei strategii reiese din posibilitatea de a discuta momentul ales,
verificarea înregistrării datei conferinței, desemna rea unui coleg ce-l poate înlocui în caz
de indisponibil itate, obținerea de referințe pentru invitarea de speciali ști interesa ți.
Redactarea documenta ției are la bază materiale suplimentare ilustrative
(fotografii, diagrame, grafice, texte documentar e) distribuite în dosar ul de presă ce
însoț ește invita țiile trimise sau este înmânat la intrarea în sala de conferință ori trimis
ulterior , un cuprins, declarația de principii, o scurtă prezentare a temei și informa ții
tehnice ce conving de noutatea și importan ța evenimentului. Preg ătirea materialelor
ajutătoare presupune timp și are în vedere utilizarea de elemente vizuale59.(planșe,
grafice, diagrame, filme, machete, panouri cu fotografii, embleme) adecvate tematicii
conferinței pentru a scoate în eviden ță aspecte importante (strategia, initiațiva, poziția).
Preg ătirea discursului presupune un scenarul tipic60 surprins de Hunt și
Grunig din descri erea lui Jean Pope, șeful departamentului de rela ții publice al grupului
Westinghouse : președintele firmei anun ță secretara că la o dată ulterioară va trebui s ă
țină un discurs la Clubul Managerilor despre relația viito rare dintre produc ție și afaceri
în Marea Britani e, și în acest sens informația trebuie să ajungă la vicepreședintele
departamentului de relații publice responsabil de această problemă. Vicepreședintele
deleagă sarcina șefului de departament care responsab ilizează un specialist din
subordine : încercând să obțină detalii de la președintele firmei specialistul nu obține
întrevederea și fără ghidare dar cu multă seriozitate scrie un discurs și îl trimite
președintelui firmei . Acesta descoper ă erori în text și încearc ă să le elimine re scriind
anumite pasaje la care s ecretara face colaj : textul final e ste inegal, incomplet,
neinteres ant. Din acest motiv se recomandă : planificarea discursului, scrierea și
rescrierea în colectiv a discursului, întreveder ea dintre redactorul discursul ui și persoana
ce l-a comandat, repetarea prezentării discursului în public .
Reușita conferin ței depinde și de cunoștințele, aptitudinile și presta ția
reprez entantului organiza ției, modul în care se impune î n fața jurnali știlor prin calitatea

59 Rovența –Frumușani Daniela, Argumentarea – modele și strategii , București, Editura ALL, 2000 , p.
215.
60 Hunt T., Grunig J., 1994, apud. Coman Cristina, op.cit ., 2001, p. 207.

29 discursului cu conținut specific, adecvat audien ței, cu scopul de a provoca o reacție,
încadrat în timpul alocat61. Seitel ( 1992 ) consideră că un discurs trebuie să fie gândit
pentru a fi rostit și auzit, proiectat cu limbaj și imagini concret e, clare, fără generalit ăți,
interesant , plin de vitalitate ( fiecare pasaj s ă trezeasc ă o imagine concret ă și o
atitudine) și dezvoltat urmărind un obiectiv bine precizat: exprim ă o poziție clară, un
punct de vedere bine definit despre tema de int eres.
Wilcox și colaboratorii descriu un discurs reu șit prin respectarea condiții lor:
 să informeze despre aspecte valoroase, durabile, folos ind umorul pentu a relax a
audiența ;
 să aibă conținut și stil , trecând ”testul u șii”: ulterior audierii discursului să
reamintească cu ușurință ideile l a final de zi, după o p erioadă de timp încărcată ;
 să dezbată 2 – 3 subiecte;
 să aibă în centrul atenției fapte;
 să adecveze stilul și con ținutul la specificul audien ței;
 să fie clar evitând informațiile foarte tehnice , frazele complicate, jargonul .

2.3. Pregătirea discursului pentru conferința de presă

În multe lucrări de specialitate sunt specificate etape le pregătirii unui
discurs62:
a) intervievarea specialistului care ține discursul;
b) documentarea în leg ătură cu subiectul respectiv folosind arhiva, biblioteca, baza
de date a organiza ției;
c) stabilirea scopului discursului;
d) organizarea materi alului și redactarea discursului;
Intervievarea presupune descoperi rea reprezentantului organizației ce va
lectura discursul și identifica rea obiectiv elor și punctel or de vedere ale vorbitorului ce
vor deveni idei – nucleu pentru construirea discursul ui, respectiv a caracteristicil or
vorbitorului (comportament, raționament, strategii de abordare a faptelor, reacții la

61 Wilcox D.L.; Nolte L.W., 1990, apud. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, D. Kruckenberg, op.cit .,
2003, p. 167.
62 Seitel F.P., 1992, apud. Rovența –Frumușani Daniela, Argumentarea – modele și strategii , București,
Editura ALL, 2000 , pp. 218 – 223.

30 opiniile celorlalți, mod de exprimare a opiniilor , tipuri de fraze și cuvinte folos ite,
anecdote, exemple ).
Documentarea presupune analiza surselor de informații (baza de date ,
publicații oficiale cu statistici, estimări, prognoze și opinii avizate, periodice) pentru a
inventaria declara țiile, datele și argumentele folosite , analiza părerile membri lor
institu ției, respectiv analiza ideilor solicitate celor dispuși să contribuie cu o idee la
reușita discurs ului63. Stabilirea obiectivelor discursului are loc ulterior c ulegerii datel or:
 inform are sau explic itare a activității și motivelor acțiunilor organiza ției, din
prezent sau trecut ;
 justificare conving ătoare sau ap ărare a punctul ui de vedere al organiza ției
clarificând audien ța asupra concordanței dintre datele prezentate și argumente;
 comemorare sau celebr are a unor momente deosebite din via ța organiza ției sau a
personalit ăților;
Organizarea materi alului și redactarea discursului ulterioare verific ării și
select ării informației , structur ează ideile în trei zone: introducere, cuprins și concluzie.
Introducerea captează atenția și stimul ează simpatia audienței64, folosind propozi ții
scurte, pentru a sublinia importan ța subiectului și direc ția discursul ui: specialiștii
recomandă strecurarea de glume adecvate publicul ui, pentru momentele de început .
Cuprinsul dezvolt ă 2 – 3 idei importante bine argumentate (fapte, planșe cu statistici,
declara ții, exemple , filme ), pentru a facilit a înțelegerea mesajului. Concluzia
sinte tizea ză ideile și punctel e de vedere esen țiale. Pentru a -și atinge scopul autorul
discursului trebuie s ă folosească adresarea direct ă, limbaj accesibil, propoziții scurte,
întrebări retorice, moduri active ale verbe lor, evitând metaforele și personificările,
antitezele, repetițiile, analogiile . Ulterior redactării textul este trimis vorbitorului care
face modific ări succesive pentru ca textul să reflecte propriul stil și punct de vedere .
În dosarul de pres ă, demers intermediar între comunicatul și conferința de
presă, regăsim materiale informativ e indispensabile ziariști lor prin originalitate, noutate
și aplicati vitate,. Dosarul de pres ă devine util când comunicat ul de presă este insuficient
înțelegerii, punând în valoare anumite aspecte. Specialiștii consideră că dosarul de presă
trebuie s ă conțină o scrisoare pentru redactor, descrierea contextului evenimentelor,

63 Seitel F.P., 1992, apud. Rovența –Frumușani Daniela, op. cit. , 2000 , p. 251.
64 Lerbinger O., 1997 , apud. Kunczik Michael , Introducere în știința publicisticii și a comunicării , Cluj
Napoca, Editura Presa universitară cluj eană, 1998 , pp. 211 – 212.

31 fotografii ale liderilor organizației, istoricul unui produs, comunicate, insigne, pixuri,
statis tici, biografii , lista de sugestii . Datele inscripționate pe suport fizic (cd, dvd, card )
constituie baza de pres ă folosit ă favorabil timp îndelungat65. Folosite ca mijloc de
comunicare cu presa dosarele de pres ă s-au diversi ficat în dosare ce însoțesc
comunicatele oferind informații necesare jurnaliștilor pentru o mai bun ă exemplificare,
dosare de presă de tip carte de vizită oferind informații despre obiectul de activitate sau
dosarul de presă de tip eveniment oferind informații cu valoare de eveniment (lansarea
unui nou automobil pe o piață, a unui nou tip de nav ă, aniversarea unei firme ).
Coperta dosar ului de presă suger ează importan ța întrunirii dar este recomandat
să fie simpl ă, încăpătoare pentru piesele din dosar, având tipărită sigla organizație i și
numele persoanei de contact.
Editorialul reprezintă o luare de pozi ție, ponderat vehementă și nedefensivă,
prin care reprezentantul departamentului de rela ții publice acceptă să fie la dispozi ția
clientului : materialul prezentat trebuie să fie argumentat și convingător afirmând
contrariul informa țiilor precedente, prezentând surse credibile, citate din autori
recunoscuți, cu aprobarea clientului . În anumite situații luarea de poziție devin e baza
unui intervi u când purtătorul de cuvânt întâlnește jurnaliștii dar trebuiesc verificate
sursele de informare și toate alternativ ele reale.

2.4. Rolul specialiștilor în relații publice în comunicarea cu presa în
situație de criză

Specialiștii în relații publice mențin un dialog permanent cu jurnaliștii66, datele
solicitate putând circula cu maximă operativitate , motiv pentru care este necesară :
 inform area detali ată asupra evenimentelor, cauzelor și consecințelor imediate
(răniți, decese, pagube) și viitoare (scăderea v ânzărilor produs elor poluante, pierderea
de locuri de muncă), de tip material sau uman;
 stabilirea tuturor măsuril or organizaționale necesare (anterioare și ulterioare );
 convoc area presei , anterioară cererii exprese a jurnaliștilor , și stabilirea unei
„celule de criză ” organizat ă și utilă jurnaliști lor;

65 Augustine N.R., 1995, apud. Lochard Guy, Comunicare mediatică , Iași, Editura Institutul European,
1998, pp. 147 – 158.
66 Sharon Yoder; Peter Gross; Katherine Milo, Introducere în relații publice , trad. Ștefan Niculescu –
Maier, București, Editura NIM, 1998, p. 61.

32  informarea jurnaliștilor asupra statutului de sursă importantă, actualizată și corectă
de informa re, păstrând evidenț a faptelor și informațiilor comunicate presei ;
 facilitarea informării clare și detaliate a jurnaliștilor , a accesului la locul
evenimentelor și asigurarea securit ății acestora ;
 identific area angajaților adecvați ca pregătire profesională, capacitate de
comunicare și disponibilitate de a relaționa cu presa, ce pot fi formați pentru a
reprezenta organizația în relație cu jurnaliștii;
 organizarea negocieril or reprezentanților organizației în relație cu jurnaliștii și
stabilirea gradului de confidențialitate a informații lor oferite presei;
 comunicarea numelui victimelor ulterior discuții lor cu familiile acestora și
raportarea acestei condiții jurnaliștilor pentru ca situația să nu degenereze ;
 limitarea confirmării evenimentelor cunoscute de jurnaliști și adeverirea faptelor
cunoscute fără a schimb a informația;
 contra argumentarea anumitor aprecieri și opinii când evoluția evenimentelor
infirmă primele analize, preferabilă unei minciuni;

2.5. Reguli de relaționare cu jurnaliștii

Criza organizațională centrează atenția presei pe evenimentul în desfășurare și
aduce în prim plan imaginea publică a organizație i dezvoltată prin tehnici specifice în
scopul menținerii sau pierder ii încrederii publicului în viabilitatea organizației67.
În relați a cu jurnaliștii , organizațiil e folosesc strategii de comunicare
asimetric e transmi țând informații și urm ărind prelua rea acestora de mass -media , iar
când intervin nemulțumi ri se pregătesc noi comunicări prin care transmit mesaje replică
fără a evalua gradul de adecvare a noii comunicări cu presa , cu mediul extern. Neluând
în considerare erorile comise organizațiile asumă de cele mai multe ori imaginea
negativă generată de factor i externi, și decid modific area politic ii de comunicare internă
și externă, uneori a structur ii organizatoric e sau a strategiil or manageriale.
Distorsionarea datelor legate de organizație deteriorează imaginea publică și
scade încrederea publicului accentuând situația de criză care poate degenera până la
desființarea organizației: mass -media preia și distribuie informații fără a face selecție ,

67 Wilcox D.L.; Nolte L.W., 1990, apud. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, D. Kruckenberg, Totul
despre relațiile publice , Iași, Editura Polirom, 2003, pp. 256 – 268.

33 iar organizațiile nu reușesc să gestioneze m esajele circulate de presă ceea ce duce la
apariția de zvonuri, opinii contradictorii ( neoficiale sau oficiale ), versiuni paralele
asupra crizei. De asemenea managerii organizațiilor sunt preocupa ți de stabilirea și
punerea în practică a măsuril or de urgență omițând sprijin irea jurnaliștilor în căutarea
informațiilor utile publicului sau să adopte o poziție contrară organizației. Susținerea
activității mass -media în situația de criză sporește încrederea jurnaliștilor și dezvoltarea
alianței cu presa recomandată fiind respectarea unor reguli68 foarte importante.
Purtătorul de cuvânt este unicul reprezentant al organizației care face declarații de
presă , aprobă solicitările de interviu și acces, monitorizând desfășurarea filmărilor și
fotografierilor iar în timpul desfășurării interviurilor , acesta trebuie să evite aprecierile
personale legate de împrejurări, responsabilități , cauze și consecințe , încercând pe cât
posibil să transmită repetat mesajul organizației pentru a informa corect populația
despre poziția și activitatea desfășurată pe parcursul soluționării criz ei. Când prezența
purtătorului de cuvânt nu este posibilă, personalul organizației poate colabora cu presa
informând ulterior persoanele avizate despre dialogul desfășurat, având grijă ca
declarațiile făcute să nu prejudici eze prestigiului organiza ției.
 pentru realizarea interviurilor, conferințelor de presă e ste necesar ă organiz area
unui centru de informații dotat cu aparatură, internet și asistență tehnic ă necesare;
 purtătorul de cuvânt va trebui să fie prezen t 24 de ore din 24 în centrul de
informații ;
 managerul organizației ar trebui să ascult e și să înțeleagă propunerile angajaților ,
neînțelegeri le generate de schimbare , cauzele opoziției față de sc himbare , perioada
necesar ă adapt ării la noile situa ții;
 managerul organizației ar trebui să se f ocaliz eze pe ceea „ce” trebuie f ăcut /
schimbat transfer ând sarcina identific ării modalit ăților de realizare;
 managerul organizației ar trebui să se focalizeze pe îndep ărtarea barierelor din
calea schimb ării de tipul relațiilor personale deficitare din famili e, dificultățil or
personale generate de limit area resurselor financiare sau fizice (existența domiciliului î n
altă localitate generează o barier ă legată de timpul necesar pentru deplasarea zilnic ă la

68 Marinescu Paul, Managementul instituțiilor de presă din România , Iași, Editura Polirom, 1999, pp.
156 – 163.

34 serviciu sau separarea temporară de familie barieră ce poate fi înlăturată prin
organizarea biroul ui la domiciliu sau î n apropierea locuin ței);
 managerul organizației ar trebui să promov eze soluții simple și clare în ce privește
acțiunile și consecințele , să creeze speranța angajaților într-un viitor mai bun
contribuind astfel la motivarea și crearea unei viziuni personalului ;
 la fel de importantă devine indicarea beneficiilor obținute prin schimbare în mod
real și cuantificarea lor prin prezentarea de situații de succes, exemple de bună practică,
programe pilot, cu scopul de a liniști angajații, îndepărta îndoielile și frica;
 exprimarea convingătoare a crezului managerului asupra schimb ării motivează
angajații care simt că liderul lor crede în schimbare aspect foarte important pentru sine,
susține cu toată convingerea această schimbare și are nevoie de încrederea angajați lor
pentru a transforma starea de criză în situație de succes;
 transformarea stării de criză necesită convertirea celor mai puternici opozan ți ai
schimb ării ce influențează negativ pe colegi, controlând conversațiile dintre angajați și
creând adepți la care să st imuleze dorința de schimbare;
 înlăturarea unui manager -cheie oponent al schimbării este interpretată ca
sacrificiu despre care se va discuta în întreaga organiza ție prilej pentru a sublinia
seriozitatea schimb ării, intoleranța față de rezisten ța la schimbare și afectarea
progresului organizației din partea celor rezistenți la schimbare motiv pentru care s -a
ajuns la acea decizie severă (un manager dintr -o firmă de servicii financiare, opozant
față de schimbările planificate este demis de conduce re, plecarea din organizație fiind
sărbătorită în departament alături de colegi subliniind cultura și valorile organizației
centrate pe relații apropiate: managerul demis este premiat pentru contribuția adusă la
succesul firmei);
 procesul de schimbare poat e fi stimulat prin folosirea banilor sau puterii (premii,
avansări) ca alternative la metodele tradiționale, deși consecințele sunt pozitiv e doar pe
termen scurt : pe termen mai lung apar conflicte organiza ționale;

35

CAPITOLUL III
EXEMPLIFICAREA COMUNICĂRII CU PRESA ÎN SITUAȚIE DE CRIZĂ

Situațiile riscante pentru organizații sunt amplificate de nesiguranța provenită
din frecventele schimbări ale societății, tehnologiei, presiunea timpului și încrederea
crescută a opiniei publice în recomandările de a utiliza noi produse și interpretările
argumentate științific de experți, incapacitatea de a evalua obiectiv asigurările din sfera
politică și raportul risc -beneficiu.
Un exemplu relevant de situație de risc pentru marile concerne este acela al
telefoa nelor mobile, promovate de cercetători ca iradiante și generatoare de dezechilibre
cerebrale, continu u cumpărate și folosite: singurul aspect modificat și pozitiv este
atenția acordată modului de folosire și caracteristicilor aparatelor.
Atenționarea asup ra posibilelor pericole asociate, este o reflectare a politicilor
de protecție a consumatorului și a mediului și ajută consumatorii să realizeze alegeri
adecvate pentru propria sănătate și siguranță, respectiv protejarea mediului înconjurător.
Orice încălc are a regulilor privind propria siguranță sensibilizează opinia publică și
generează situația de risc care reunește puncte de vedere și interese diferite privind
soluționarea, instabilitate și dubii.
Ignorarea situațiilor de risc69 conduce inevitabil la de clanșarea situației de criză
care se desfășoară etapizat astfel: o grupare cu anumite interese atrage atenția asupra
unei nevoi argumentând pe bază de studii și cercetări, mass -media preia ecourile această
atenționare și o propagă opiniei publice care dezv oltă anumite atitudini iar organizațiile
afectate indirect / direct reacționează oferind informații asupra siguranței serviciilor și
produselor de interes.
Mediatizarea scandalului70 face ca publicul să evite achiziționarea serviciului
sau produsului : până când sunt transmise dezmințiri sau informații sigure, autoritățile
sunt evazive oferind informații neconcludente sau insuficiente, vânzările scad mult în
timp ce grupurile de presiune intensifică demersurile pe baza ecoului mediatic asupra

69 Fink Steven , 1984, apud. Coman Cristina, op. cit. , 1998, pp. 20 – 28.
70 Fearn -Banks Kathleen, 1996, apud. Rovența – Frumușani Daniela, Argumentarea – modele și
strategii , București, Editura ALL, 2000, pp. 1 34 – 136.

36 reacției public ului. În toată această desfășurare de forțe, organizațiile lezate reacționează
puternic, uneori exagerând, reacție temperată de trecerea timpului și apariția unui punct
de vedere echilibrat ce restabil ește încrederea în organizațiile acuzate și reorientarea
grupurilor de presiune. În această etapă mass -media nu acordă importanță dezmințirilor
continuând să exploateze o nouă situație de criză. Dezvoltarea situației de risc este
etapizată pe un traseu ciclic al cărui apogeu este criza71.
Voi dezbate în continuare o situație de criză reputațională, care nu a fost
valorificată deocamdată în beneficiul profesioniștilor din domeniul comunicării și
anume Scandalul Kaufland din Odorheiu Secuiesc .
Kaufland se numără printre cele mai mari companii de retail din Europa, cu
peste 1.250 de magazine în șapte țări și o rețea de 119 magazine în România. În 2017,
Kaufland România a primit pentru a doua oară certificarea Best Buy Award, care atestă
că este lanțul de magazine c u cel mai bun raport calitate – preț de pe piața locală.
Kaufland deține și distincția Customers’ Friend pentru compania cu cele mai bune
servicii pentru clienți, acordată de Institutul internațional ICERTIAS, în urma unei
analize de piață. 72
Conflictul i nițial a fost extrem de mediatizat pe mai multe canale de
comunicare, pornind din mediul online, prin de naturarea adevărului și sustragerea
discursului public de la nemulțumirile legate de discriminare etnică și teme bazate pe
xenofobie al e unui client, dar și prin propagarea ulterioară a unor idei și teme extremiste
și ultra -naționa liste fără justificare și acoperire în realitate . Modul în care acest caz s -a
desfășurat în spațiul public merită atenția specialiștilor în comunicare, datorită
potențialului ri dicat de repetare și al probabilității ca ura (pe criteriul apartenenț ei
etnice ) și agresivitatea să iasă din spatele ecranelor și să izbucnească în zona social ă
reală.
Această criză a debutat pe data de 31 August 2017 , odată cu publicarea unu i
video în mediul virtual în care o angajată a unui hipermarket din Odorheiul Secuiesc a
refuzat să servească un client, deoarece acesta nu vorbea limba maghiară. Mai mul t
decât atât, aceasta i -ar fi adresat și injurii conform imaginilor filmate de cel în cauză.

71 Barton L., 2000, apud. Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii , Iași, Editura
Polirom, 2001, pp. 109 – 112.
72 Ziarul de Iași, 25 ianuarie 2018
73 Andrei Arvinte, Evenimentul zilei, 01 septembrie 2017

37 Bărbatul a cerut o porție de mici, iar angajata i -a luat banii, în timp ce i -a spus ceva în
limba maghiară. Se presupune că puținele cuvinte adresate ar fi conținut o înjurătură. În
imagini se observă cum angajata , când aude limba română îi returnează banii clientului
și refuză să îl servească. Bărbatul a filmat tot incidentul și l -a postat pe Youtube, unde a
devenit viral. Din filmarea realizată cu telefonul „victimei” reiese că acesta a fost tratat
cu dispreț de angajata Kaufland, dar și de ceilalți localn ici, care i -au indicat că
vânzătoarea nu cunoaște limba română și că dacă vrea să fie servit ar trebui să învețe
limba maghiară . 73
Ulterior ș tirea apare în majoritatea buletinelor de știri din prime -time ale celor
mai multe posturi de televiziune, este difuzată de posturile de radio și apare în
newsletterele unor agenții de presă. Filmarea publicată de acest client depășește rapid
1,1 milioane de vizualizări pe Youtube și este copiată, adaptată și republicată pe multe
alte canale și rețele cu su port video, în special Facebook (unde s -au strâns aproape 100
de mii de vizualizări doar în acea seară, care a înfuriat mii de oameni și unde s -a creat
un adevărat scandal național).
În data de 01 septembrie, după orele 13:00 (la mai bine de 24 de ore de la
declanșarea crizei ) într-un comunicat de presă postat pe propriul site , Kaufland
România a precizat că incidentul în cauză s -a petrecut înaintea încep erii programului,
când angajata nu avea cum să -l servească pe clientul în cauză pentru simplul fapt că nu
putea încasa banii, întrucât casa de marcat nu era operațională. Mai mult, clientul ar fi
venit de 3 ori la angajată până la î nceperea programului, lu cru care poate fi dovedit cu
camerele de supraveghere din curte : 74
“ Regretăm atitudinea angajatei din cadrul magazinului din Odorheiu Secuiesc.
Este un comportament de care ne dezicem, Kaufland având o serie de principii care pun
respectul față de clienț i și amabilitatea pe primul loc. Vă asigurăm că, potrivit
procedurilor interne ale companiei, am demarat deja o investigație și vom lua toate
măsurile pentru a evita pe viitor astfel de situații, inclusiv introducerea cursurilor de
limba română. Subliniem că, potrivit legii, eventualele măsuri care vor fi decise vor fi
confidențiale, deoarece țin de relația angajat -angajator, respectând astfel dreptul la viața
privată. În acest moment, ca urmare a primelor noastre investigații, venim cu o serie de
precizări care să contureze contextul în care s -a realizat filmarea. La ora la care a avut
loc discuția filmată la punctul Grill (9:47), programul de lucru cu clienții nu începuse

38 încă, angajata fiind implicată în sarcinile obișnuite de pregătire pentru deschiderea
oficială de la ora 10:00. Din acest motiv, casa de marcat nu era încă operațională, iar
aceasta nu a putut încheia procedura de încasare, neputând servi astfel clientul și
restituindu -i suma. De asemenea, din imaginile surprinse de camerele de supravegher e
din parcare, reiese că autorului filmului i s -a comunicat orarul de funcționare în
prealabil. Acesta a venit la punctul Grill într -un interval de 16 minute de trei ori, înainte
de începerea programului, în intervalul 9:31 – 9.47, purtând discuții cu anga jata. Încă de
la prima vizită, care a durat aproximativ un minut (de la ora 9:31:25 până la ora
9:32:27), clientului i s -a comunicat că programul de lucru nu începuse încă la acea oră și
din acest motiv nu putea fi servit. Cu toate acestea, el a revenit a doua oară la ora 9:37 și
apoi a treia oară la ora 9:47, când a pornit camera de filmat, înregistrând o reacție c a
urmare a unor interacțiuni anterioare. Autorul filmului a omis să precizeze că filmarea
dată publicității este în fapt a treia discuție cu ang ajata noastră.
Cu toate acestea, nu tolerăm un astfel de comportament în relația cu un client
în niciunul din magazinele noastre din țară, indiferent de regiune și vom lua măsuri
conform regulamentului intern.
Kaufland este o companie în care lucrează oame ni de diferite naționalități și
toți punem pe primul loc amabilitatea și respectul față de client, aspecte absolut
definitorii pentru activit atea noastră, oriunde am lucra. ”
Compania, prin acest comunicat , de altfel destul de clar și concis, confirmă
veridicitatea acuzațiilor și își a sumă, în mod direct vinovăția, dar în același timp
încearcă în mod subtil să inducă publicului impresia că omul venise cu intenția să obțină
un film capabil să stârnească scandal . Cu toate acestea, audiența atinsă de acest
comunicat este mult mai mică decât cea a video -ului încărcat de client privind
discriminarea, iar răspunsul companiei este unul întârziat, dacă ne raportăm la viteza cu
care se distribuie și se consumă subi ectele incendiare ale mass -mediei în ziua de azi.
Cu siguranță o situație de acest fel , pornită de la un serviciu aparent ne potrivit
oferit clientelei, ar fi trebuit să fie gestionată de profesioniști din domeniul Relațiilor
Publice, datorită modul ui în care acești a înțeleg să prevină și să anihileze astf el de
combustii periculoase la nivel social și în plan interetnic, cu atât mai mult cu cât
informațiile care fac diferența în acest caz, sunt în detalii. Transformarea conflictului
inițial într -un combustibil de tensiuni interetnice aparent izolate, epuiza te și reduse ca și

39 actualitate de peste 10 ani , face ca situația de criză de comunicare să întreacă în mod
însemnat în sfera strictă de interes , specifică reputației companiei de retail și să se
transforme într -un moment de criză socială de amploare națion ală. Nu mai e ste vorba
aici doar despre gradul de satisfacție și încredere al clienților lanțului de magazine
Kaufland, ci și despre modul în care o eroare de management și de comunicare poate
pune în peric ol pacea socială la nivel macro ( în special în com unitățile multietnice ), în
multe din orașele unde Kaufland deține magazine. Ținând cont de nemulțumirile
materiale ale populației, al unei majorități ușor de manipulat și al insatisfacției față de
prestațiile guvernamentale din ultimii ani, acest scandal a r fi putut declanșa adevărate
conflicte sociale și interetnice, însă, din fericire, acesta s -a manifestat doar în mediul
virtual și pe rețelele sociale.
Preocuparea managerilor de a proteja reputația și a reface imaginea afectată
face ca, nu doar în acest caz, însă și în alte situații de criză similare, în care a fost
implicat recent lanțul de magazine Kaufland (exemplu: cel al șoricelului din galantar) ,
să folosească ca și strategie de comunicare eludarea responsabilității (modelul lui
Benoit) și încheind comunicatul cu asumarea angajamentului de a lua toate măsurile
necesare pentru a evita pe viitor repetarea situațiilor de acest fel (cu luarea de măsur i
conform regulamentului intern, punerea pe pri mul loc al amabilității și respectului față
de client, introducerea de cursuri de limba română , traininguri suplimentare etc.).
Tot în decursul zilei de 01 septembrie (a doua zi după incident) Autoritatea
Națională pentru Protecția Consumatorului (ANPC) s -a autosesizat, după ce filmarea
vlogger -ului a apărut în spațiul public iar comisarii aflați în subordinea lui Sorin Susanu,
șef regional ANPC Brașov și politician membru PSD , au efectuat un control la Kaufland
Odorheiu Secuiesc. Aceștia au supravegheat o perioadă de timp activitatea grill -ului și
au văzut cum un client român nu a putut să se înțeleagă cu vânzătoarea, fiindcă aceasta
nu stăpânea limba română. Astfel, clientul nu a putut să comande. În cele din urmă,
inspectorii ANPC au intervenit. 74
Un si te de știri locale din Brașov publică imediat (01 septembrie 2017)
declarația șefului regional al Oficiului pentru Protecți a Consumatorului, Sorin Susanu,
care anunță că instituția după apariția online a filmării vloggerului, a controlat
magazinul Kaufland și a aplicat o amendă de 10.000 de lei , pentru ”comportament
discriminatoriu la adresa consumatorilor”. Acesta mai afirmă că prac tica discriminării

40 pe criterii e tnice a clienților magazinului K aufland Odorhei este una frecventă , repetată,
verif icată de inspectorii săi, amintind totodată că î n 2015, același hipermarket a fost
amendat cu 5000 de lei pentru că reclamele și pliantele er au exclusiv în limba maghiară.
Evident, că și această știre este preluată rapid de posturile de televiziune și de
alte canale media, dar și în rețelele de socializare.
Un al doilea comunicat al Kaufland, publicat tot pe propriul site, imediat după
apariț ia primului comunicat, demontează afirmațiile și acuzațiile șefului Sorin Susanu
de la Oficiul pentru Protecția Consumatorilor. Practic, amenda aplicată are ca și
justificare exclusiv filmarea editată de către vlogger și nu este rezultat al unui control
legal și procedural efectuat de inspectorii OPC. În plus, pe data de 08 septembrie, la o
săptămâna de la incident, Andrei Ră dulescu , directorul magazinului Kaufland din
Odorhei , pune la dispoziția publicului, prin intermediul blogului lui Lucian Mândruță,
întregul film al întâmplărilor filmate, așa cum s -au văzut pe camerele de supraveghere
de la Kaufland, acesta având rolul de a lămuri complet istoria incidentului de la
Odorheiu Secuiesc . Consiliul Național pentru Combaterea Discriminării confirmă
afirmațiil e din comunicatul Kaufland și neagă existența oricărui comportament
intenționat discriminatoriu în practica angajaților magazinului din Odorheiu
Secuiesc. CNCD consideră că la acest magazin clienții sunt tratați co rect, indiferent de
etnia lor.
Prin simplul fapt că persoana/clientul care a fil mat acest incident, a refuzat
orice fel de contact din partea jurnaliștilor și nu a dat curs niciunei invitații de a clarifica
situația , demonstrează clar că acesta a produs intoxicare publică plănuită din timp și că
filmulețul său a fost editat întocmai pentru a promova o minciună în spațiul publi c și a
fabrica efectele de tensiune în societate, fără a avea un fundament real.
Compania Kaufland s -a demonstrat a nu fi pregătită pentru astfel de situații ,
evaluând faptul că răspunsul inițial a fost unul întârziat, și -au asumat vinovăția, iar una
dintr e greșelile pe care o organizație o poate comite într -o situație de acest gen este cea
de a recunoaște greșeli pe care de fapt nu le -a comis, doar din dorința de a reduce
presiunea și agresiunea criticilor. Nu au monitorizat suficient mijloacele de informa re în
masă, mai ales al rețelelor sociale, proces care, mai ales în companiile mari, ar trebui să
fie unul continuu. Un alt aspect important ar fi acela de a evita ca angajații care nu sunt
pregătiți să comunice corect, productiv și coerent cu publicul să se afle în zonele de

41 contact direct cu acesta . Aici, putem vorbi de vina concretă a magazinului pentru
provocarea scandalului de la Odorhei: angajata filmată nu a fost capabilă, la momentul
respectiv, să răspundă corect, răbdător, clar și lămuritor insiste nțelor clientului
răuvoitor.
Este absolut necesar ca angajații să parcurgă un proces de selecție, pregătire și
verificare care să îi ajute să gestioneze corect astfel de situații, înainte de a intra în
contact direct cu publicurile companiei . Dacă nu pot p urta un dialog productiv cu
clienții, ei pot fi repartizați temporar în roluri care nu presupun contact direct cu
consumatorii.
Cu siguranță î n zonele cu majoritate etnică maghiară, este de multe ori dificil
să găsești suficienți candidați corespunzători criteriilor profesionale din comerț, care să
cunoască și limba română, la nivel minimal. Nu mai vorbim despre cunoștințe de bază
în limba engleză sau germană, care ar trebui folosite în comunicarea cu potențialii turiști
străini din zonă.
Chiar și în astfe l de situații, angajații trebuie să treacă printr -un proces de
training, în care să asimileze măcar câteva formule verbale, care să îi scoată din
dificultate atunci când este cazul. Dacă și acest lucru este imposibil, atunci compania
trebuie să aibă alte s oluții convingătoare și convenabile de abordare a acestor situații
generatoare de nemulțumire și tensiuni.
În general, într -o situație normală de criză, prima responsabilitate a celor
implicați este să izoleze într -un cadru bine securizat sursa incidentulu i, să oprească
posibila propagare a informației apte să producă prejudicii și să comunice cu
diplomație, cu calm, cu răbdare și cu multă disponibilitate cu persoana sau persoanele
care declanșează starea de tensiune. Din punctul meu de vedere, ar fi fost m ult mai
potrivit dacă acel răspuns inițial al companiei, postat pe proporiul site, ar fi fost publicat
pe facebook, ținând cont că de acolo au pornit cele mai multe reacții, iar mai mulți
utilizatori au continuat să boicoteze hipe rmarketul.

42
CONCLUZII
Cu o situație de criză se poate confrunta orice organizație, iar aceasta poate
periclit a atât normala ei funcționare cât și reputația de care se bucură într -o anumită
comunitate. Ținând cont că nici o organizație nu este im ună la crize, este absolut
neces ar să fie pregătită pentru a le înfrunta .
Un management eficient al crizei și o bună comunicare cu publicul, poate
minimaliza pagubele și în anumite cazuri permite organizației să câș tige forțe proaspete
după criză.
Anumite crize pot fi previzibile și prevenite, altele nu pot fi bănuite și prin
urmare nu pot fi anticipate în mod corect. În ciuda tuturor precautiilor luate (de ordin
economic, tehnic, educativ, financiar, etc.), o criză poate lua amploare și poate scapa de
sub control. În aceste conditii, criza poate aduce prejudicii grave organizației daca nu
este gestionata corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al
comunicării. Așadar o bună comunicare în timpul crizei, poate atenua și chiar împiedica
eventualele reacții negati ve ale publicului. Acuratețea informațiilor este importantă de
fiecare dată când o organizație comunică cu publicurile sale. Oamenii doresc informații
corecte și exacte despre ce s -a întâmplat într -o anumită situație și cum îi poate afecta
acest lucru. Din cauza lipsei timpului, într -o criză poate apărea riscul unor informații
incorecte: acestea trebuie corectate imediat. Cu toate acestea, astfel de greșeli fac
organizația să pară incoerentă și incompetentă. Filozofia vocii unice care să vorbească
din parte a organizației pe timp de criză este o metodă utilă pentru a evita astfel de
probleme.

43 Bibli ografie

1. Argenti P., 2002, apud. Coman Cristina, Relațiile publice și mass -media , Iași,
Editura Polirom, 2000
2. Andrei Arvinte, Evenimentul zilei, 01 septembrie 2017
3. Augustine N.R., 1995, apud. Lochard Guy, Comunicare mediatică , Iași, Editura
4. Barton L., 2000, apud. Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii ,
Iași, Editura Polirom, 2001
5. Boudon Raymond, Dicționar de sociologie , București, Editura Univers
Enciclopedic, 1996
6. Bondrea Aurelian, Sociologia opiniei publice și a mass -media , București,
Editura Didactică și Pedagogică, 1998
7. Benoit W.L., 1997, apud. Coman Cristina, Relațiile publice și mass -media , Iași,
Editura Polirom, 20 00
8. Bertrand Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare , Iași, Editura
Institutul European, 2000
9. Carney A.; Jorden A., 1993, apud. Cristina Coman, Relațiile publice – principii
și strategii , București, Editura Polirom
10. Candea Rodica, Comunicarea mana gerială , București, Editura Expert, 1996
11. Chelea Septimiu, Eu, tu, noi. Viața psihică, ipoteza certitudinii , București,
Editura Albatros, 1993
12. Coombs W.T.; Holladay S.J., 2006, apud. Coman Cristina, Comunicarea de
criză, Iași, Editura Polirom, 2009
13. Coombs W.T.; Holladay S.J., 2002, apud. Newsom Doug et ali., Totul despre
relațiile publice, Iași, Editura Polirom, 2003
14. Coombs W.T., 1995, apud. Newsom Doug; VanSlyke Turk Judy; Kruckenberg
Dan, Totul despre relațiile publice, Iași, Editura Polirom, 2003
15. Coombs W.T.; Holladay S.J., 2002, apud. Newsom Doug et ali., Totul despre
relațiile publice , Iași, Editura Polirom, 2003
16. Coombs W.T., 2004, apud. Coman Cristina, Relațiile publice și mass -media,
Iași, Editura Polirom, 2009
17. Coombs W.T., 2007, apud. Coman Cr istina, Relațiile publice și mass -media,
Iași, Editura Polirom, 2009
18. Cornelius Helena, Știința rezolvării conflictelor , București, Editura Știință și
Tehnică, 1996
19. Coman Mihai, Introducere în sistemul mass -media , Iași, Editura Polirom, 2001
20. Coman Cristina, Relații publice. Tehnici de comunicare cu presa, București,
Editura ALL, 1999
21. Coman Cristina, Relațiile publice – principii și strategii , Iași, Editura Polirom ,
2001
22. Cohen J.R., 1999, apud. Duck Steve, Relațiile interpersonale: a gândi, a simți, a
interac ționa , Editura Polirom, Iași, 2000
23. Cutlip , 1994, apud. Coman Cristina, Relații publice. Tehnici de comunicare cu
presa, București, Editura ALL, 1999
24. Cuilenburg J.J. van; Scholten O.; Noomen G.W., Știința comunicării , trad.
Olteanu Tudor, București, Editura Humanitas, 1998

44 25. Dagenais Bernard, Profesia de relaționist , trad. Frumușani Anca -Magdalena,
Iași, Editura Polirom, 2002
26. Dean D.H., 2004, apud. Hartley John, Discursul știrilor , trad. Monica Mitarcă,
Iași, Polirom, 1999
27. Denis McQuail, Comunicarea , trad. Rus u Daniela, Iași, Editura Institutul
European, 1999
28. Deshepper J. 1990, apud. Coman Cristina, Relațiile publice – principii și
strategii , București, Editura Polirom, 2001
29. Dobrescu Paul; Bîrgăoanu Alina, Putere fără contraputere , București, Editura
ALL, 1996
30. Drăgan Ioan, Paradigme ale comunicării de masă , București, Editura Șansa,
1996
31. Fink Steven , 1984, apud. Coman Cristina , Relații publice. Tehnici de comunicare
cu presa, 1999
32. Fearn -Banks Kathleen, 1996, apud. Rovența – Frumușani Daniela,
Argumentarea – mode le și strategii, București, Editura ALL, 2000
33. Hartley John, Discursul știrilor , trad. Mitarcă Monica, Iași, Editura Polirom,
1999
34. Hearit K.M., 2006, apud. Coman Cristina, Iași, Relațiile publice – principii și
strategii, Editura Polirom, 2009
35. Hunt T., Grunig J.E., 1994, apud. Coman Cristina, Relațiile publice – principii și
strategii, Editura Polirom, 2001
36. Kellerman B., 2006, apud. Coman Cristina, Relațiile publice și mass -media,
2009
37. Kunczik Michael, Introducere în știința publicisticii și a c omunicării , Cluj
Napoca, Editura Presa universitară clujeană, 1998
38. Lochard Guy, Comunicare mediatică, Iași, Institutul European, 1998
39. Lerbinger O., 1997, apud. Kunczik Michael, Introducere în știința publicisticii și
a comunicării , Cluj Napoca, Editura Pre sa universitară clujeană, 1998
40. Marinescu Paul, Managementul instituțiilor de presă din România , Iași, Editura
Polirom, 1999
41. Newsom Doug; VanSlyke Turk Judy; Kruckenberg Dan, Totul despre relațiile
publice , Iași, Editura Polirom, 2003
42. O’Sulivan Tim; Hartley John; Saunders Danny; Montgomery Martin; Fiske
John, Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile culturale , trad.
Mitarcă Monica, Iași, Editura Polirom, 2001
43. Pană B.; Duță Irina; Chiriac Nona Delia; Moga Carmen, Ghid de comunicare și
marketing social , București, Editura Universitară Carol Davila, 2003
44. Popescu Dan, Arta de a comunica , București, Editura Economică, 1999
45. Patrick D'Humieres, 1993, apud. Duck Steve, Relațiile interpersonale: a gândi,
a simți, a interacționa , Editura Polirom, Iași, 2000
46. Rovența –Frumușani Daniela, Argumentarea – modele și strategii , București,
Editura ALL, 2000
47. Robert Kendall, 1992, apud. Șoitu Laurențiu, Comunicare și acțiun e, Iași,
Editura Institutul European, 1997
48. Schneider C., 1990, apud. Coman Cristina, Relațiile publice – principii și
strategii, Iași, Polirom, 2001

45 49. Seitel F.P., 1992, apud. Rovența –Frumușani Daniela, Argumentarea – modele și
strategii , București, Editura ALL, 2000
50. Sharon Yoder; Peter Gross; Katherine Milo, Introducere în r elații publice , trad.
Ștefan Niculescu –Maier, București, Editura NIM, 1998
51. Steven Fink, 1984, apud. Cuilenburg J.J. van; Scholten O.; Noomen G.W., Știința
comunicării, trad. Tudor Olteanu, București, Editura Humanitas, 1998
52. Șoitu Laurențiu, Comunicare și a cțiune , Iași, Editura Institutul European, 1997
53. Taylor M.; Kent M.L., 2001, apud. Coman Cristina, Comunicarea de criză , Iași,
Editura Polirom, 2009
54. Tyler L., 1997, apud. Coman Cristina, Relațiile publice și mass -media , Iași,
Editura Polirom, 2000
55. Wilcox D. L.; Nolte L.W., 1990, apud. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, D.
Kruckenberg, Totul despre relațiile publice , Iași, Editura Polirom, 2003
56. Ziarul de Iași, 25 ianuarie 2018
57. Zamfir Cătălin; Vlăsceanu Lazăr, Dicționar de sociologie , București, Editura
Babel, 19 93