Revista român ă de sociologie , serie nou ă, anul XXX, nr. 12, p. 67105, Bucure ști, 2019 [630152]

„Revista român ă de sociologie” , serie nou ă, anul XXX, nr. 1–2, p. 67–105, Bucure ști, 2019

Creative Commons License
Attribution-NoDerivs CC BY-ND  STORYTELLING ÎN AGEN ȚIILE DE PUBLICITATE –
O CERCETARE CALITATIV Ă
CRISTINA LEOVARIDIS∗
ILEANA R ĂCHITĂ∗∗
ABSTRACT
STORYTELLING IN ADVERTISING AGENCIES – QUALITATIVE RESEARCH

This paper approaches storytelling as a form of manifestation of organizational
culture within marketing-advertising organi zations, starting from a review of classical
theories in the field of organizational culture in general, continuing with a theoretical
picture of storytelling in organizations an d advertising agencies as knowledge-based
organizations. Subsequently, the paper will focus on a qualitative research using the
interview technique to identify the storyt elling specifics in marketing-advertising
organizations and the differences that occur within this sector depending on agency size,
source of capital, and the nature of their activity. Interviews were conducted with
managers and employees from six companies, different from each other as a number of
employees, as a source of capital and as an object of activity, for the purpose of a more
objective analysis.

Keywords: storytelling, advertising agencies, organizational culture.
INTRODUCERE
Storytelling -ul reprezint ă un fenomen care a stârnit din ce în ce mai mult
interes în literatura de specialitate din ultimii ani (Adorisio Musacchio, 2009;
Brown, Yiannis, Gherardi, 2009; Barker, Gower, 2010; Lapp et al., 2010; Carr et
                                                             
∗ Cristina Leovaridis, Associate Professor, PhD, National University of Political Studies and
Public Administration, Faculty of Communica tion and Public Relations, Bucharest; e-mail:
[anonimizat] .
∗∗ Ileana Răchită, Master’s student: [anonimizat], Faculty of Sociology and Social
Work, Bucharest; e-mail: [anonimizat] .

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  2 68
al., 2011; Maclean, Harvey, Chia, 2012; Leon, 2015; V ătămănescu, 2015; Zwack
et al ., 2016), el fiind studiat, analizat și interpretat mai ales prin prisma teoriilor
culturii organiza ționale și ca manifestare a acesteia în diverse sectoare economice,
fiecare domeniu de activitate imprimându-i propriile caracteristici. Reprezint ă un
fenomen organiza țional complex, care îndepline ște o multitudine de func ții, de la
contribuția adusă coeziunii sociale din grupuri, la transmiterea cunoa șterii și
împărtășirea experien ței din partea celor cu vechime profesional ă către cei proasp ăt
angajați, până la motivarea și creșterea performan țelor membrilor organiza ției.
Agenția de publicitate, ca organiza ție intensiv-cognitiv ă (Alvesson, 2001;
Leovaridis, 2007), se deta șează prin semnifica ția pe care o acord ă motivării
personalului propriu. De și multe dintre ele sunt dependente în mare m ăsură de
imaginea lor ( brand -ul organiza ției) sau de rela țiile în rețea pe care le dezvolt ă, în
general în jurul portofo liului unui client, totu și factorul cel mai important este
reprezentat de angaja ți cu competen țele lor; de aici, accentul pus pe dezvoltarea,
satisfacția și loializarea lor. Managementul în aceste firme devine, astfel, mai mult
o formă de a construi și gestiona cultura organiza țională, inclusiv prin storytelling .
Cercetarea de teren î și propune, ca obiectiv general, s ă identifice
caracteristicile storytelling -ului în organiza țiile din sectorul marketing-publicitate,
cât și a diferen țelor care apar în acest sector în func ție de dimensiunea agen țiilor,
sursa capitalului și natura activit ății acestora.
1. CULTURA ORGANIZA ȚIONALĂ – O IMAGINE SINTETIC Ă DE ANSAMBLU
Cultura organiza țională nu reprezint ă un tip distinct al culturii în genere, ci
este o particularizare a culturii în raport cu evenimentele din interiorul unei organizații (Leovaridis, 2007: 134). Conceptul de „cultur ă organiza țională” fiind
unul amplu dezb ătut și studiat în literatura de specialitate, în articolul de fa ță vom
insista doar asupra a trei curente de gândire care au abordat acest concept:
perspectiva func ționalistă, interpretativ-simbolic ă (constructivist ă) și deconstructivist ă
(critică).
Conform abord ărilor substanțialiste , cultura organiza ției este „considerat ă ca
un dat, ca o realitate pe care manageru l poate s-o manipuleze pentru a asigura
consensul general și pe care angaja ții trebuie s ă o asimileze pentru a se integra și a
fi considera ți membri ai organiza ției” (ibidem: 138).
Edgar Schein este unul dintre autorii cei mai reprezentativi pentru perspectiva
substanțialistă asupra culturii organiza ționale. Pentru acesta, cultura unui grup
(idee care, mai departe, poate fi aplicat ă și unei organiza ții) reprezint ă un model de
presupozi ții de bază împărtășite și învățate la nivelul grupului, ele fiind dezvoltate
ca urmare a procesului de adaptare extern ă
și integrare intern ă, ca apoi s ă fie
validate prin experien ță, și să fie considerate destul de valoroase încât s ă fie
transmise noilor membri ca modalitate corect ă de a percepe, gândi și simți în relație

3 Storytelling în agențiile de publicitate 69
cu anumite probleme. Orice unitate social ă care are un istoric comun va dezvolta o
cultură, însă puterea acelei culturi depinde de durata în timp, de stabilitatea
numărului de membri al grupului și de intensitatea emo țională a experien țelor
împărtășite de membrii acelui grup (Schein, 2010: 1–18).
El consider ă că o cultură poate fi analizat ă pe trei niveluri diferite (artefacte,
credințe și valori, presupozi ții), fiecare nivel semnificând gradul în care acel
fenomen este vizibil pentru cel care îl observ ă (ibidem: 23–28).
Conform lui Charles Handy (1985: 186–196), un alt reprezentant al viziunii
substanțialiste, se poate realiza o tipologie a culturilor organiza ționale în raport cu
organizarea structural ă a întreprinderii, dup ă cum urmeaz ă: cultura de tip putere
(supranumit ă „pânza de p ăianjen”), specific ă organizațiilor antreprenoriale de mici
dimensiuni; cultura de tip rol (supranumit ă „templu”), specific ă organiza țiilor
formale, clasice; cultura de tip sarcin ă (supranumit ă „rețea”), specific ă
organizațiilor foarte flexibile și adaptative; cultura de tip persoan ă (supranumit ă
„roi”), specific ă organiza țiilor ce ofer ă servicii profesionale, in tangibile (cum ar fi
birourile de avoca ți, asociațiile de arhitec ți, firmele de consultan ță ș.a.).
Aceste tipuri de cultur ă organiza țională pot fi legate de zeii Greciei antice:
Zeus – cultura de tip putere, Atena – cultura de tip sarcin ă, Apollo – cultura de tip
rol, Dionysos – cultura de tip persoan ă (Schein, 2010: 166).
În cadrul aceleia și viziuni teoretice se contureaz ă și dihotomia cultur ă
puternică – cultur ă slabă. Cultura puternic ă este acea cultur ă în care valorile,
credințele și presupozi țiile de baz ă sunt răspândite în întreaga organiza ție și au un
grad mare de intensitate, se bucur ă de un larg sprijin din partea membrilor
organizației, chiar și în cazul în care exist ă subculturi deja formate. O cultur ă slabă,
pe de alt ă parte, este acea cultur ă în care valorile, normele și presupozi țiile
fundamentale au o baz ă mai puțin solidă, ele nefiind capabile s ă se propage într-un
grad foarte mare în organiza ție și nefiind la fel de bi ne primite la nivelul
membrilor. Aceste culturi au un efect mai slab, iar ele sunt mai frac ționate în
rândul membrilor (Johns, 1998: 278–279).
Spre deosebire de viziunea substan țialistă, în care cultura organiza țională
apare ca o realitate obiectiv ă și constrâng ătoare, mai târziu, în literatura de
specialitate se contureaz ă abordările interpretativ-simbolice (constructiviste ), care
se fundamenteaz ă pe ideea c ă realitățile organiza ționale sunt constructe sociale.
Aceste constructe pot fi realizate de c ătre oameni, pentru c ă ei produc, folosesc și
interpreteaz ă construc ții simbolice și sunt receptivi la interpret ările altora
(Leovaridis, 2007: 143).
Din perspectiva interpretativ-simbolic ă (constructivist ă), cultura este alc ătuită
dintr-un model de în țelesuri/semnifica ții împărtășite, reprezentate și recreate prin
simboluri. Este un sistem de semnifica ții care acompaniaz ă multitudinea de
comportamente și obiceiuri recunoscute ca un anumit stil de via ță. Aplicat la
organizații, acest punct de vedere se refer ă atât la t ărâmul ideilor (credin țe,
semnifica ții), cât și la acțiunile întreprinse de membrii acestora, pentru a r ăspunde
și recrea aceste semnifica ții (Howard-Grenville, 2006: 46–73).

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  4 70
Interacțiunile dintre oameni implic ă, automat, „un schimb de simboluri”.
Această abordare acord ă o mare importan ță detaliilor interac țiunii interpersonale și
modului în care acestea sunt utilizate în exprimare; din aceast ă perspectiv ă, se
consideră că, atunci când interac ționăm cu alți oameni, avem în vedere acele „indicii”
care ne ghideaz ă privind ceea ce este potrivit în acele circumstan țe, cât și modul în
care trebuie s ă interpretăm detaliile și intențiile celorlal ți (Giddens, 2001: 607).
Conform viziunii interpreta tiv-simbolice, o organiza ție poate con ține subculturi,
care se dezvolt ă datorită diferențelor dintre departamente sau datorit ă diferențelor
de pregătire profesional ă și diferențelor ocupa ționale. Gary Johns ne d ă exemplul
unui companii de IT, în cadrul c ăreia angaja ții din departamentul tehnic s-au
împărțit singuri în „tipii software” și „tipii hardware”, care, mai departe, s-au
divizat în alte mici grupuri, dup ă alte criterii profesionale. În acest caz, fiecare
dintre aceste grupuri și-a putut dezvolta un set propriu de valori, norme și păreri
despre modul în care trebuie procedat la locul de munc ă. Însă, în mod ideal, o
organizație care ține la cultura organiza țională va reuși să-și dezvolte o cultur ă care
să reușească să integreze toate aceste perspective diferite, pentru a putea men ține
un control asupra acestor diviziuni (Johns, 1998: 278).
Abordările constructiviste vor sublinia el ementele simbolice care conduc la
crearea culturii organiza ționale, a imaginii despre organiza ție, a sensului pentru
angajați și clienți. În situa țiile în care este necesar ă luarea unei decizii în organiza ție,
povestirile mai vechi sunt trecute iar în revist ă, regândite și confruntate cu alte povestiri
menite a proteja organiza ția de poten țiale pericole și de posibillitatea de a comite din
nou acelea și tipuri de erori, cât și menite a încuraja membrii organiza ției să facă referire
la vechile succese. Povestirile acestea nu sunt statice, ci evolueaz ă și iau diverse forme,
în funcție de cel care le relateaz ă, de publicul s ău, cât și de situa ția în care aceste
povestiri sunt relatate (Hoffman, 2004: 121).
Spre desebire de viziunea constructivist ă (Drummond, 2000; Hatch, 1997),
abordarea deconstructivist ă (critică) a culturii organiza ționale este mai radical ă în
depășirea viziunii substan țialiste: „deconstruie ște” („sparge”) conceptul pentru a-i
arăta deficien țele, apoi trece la „reconstruc ție” – încearc ă să aducă la lumină erorile
mari care au stat la baza cre ării conceptului de cultur ă organiza țională, punând în
evidență caracterul ideologic al culturii organiza ționale. „Critica deconstructivist ă
va «demitiza» conceptul de cultur ă, îl va desface în semnifica țiile sale reale, pentru
ca, ulterior, s ă-l reconstruiasc ă într-o nou ă perspectiv ă, adesea democrat ă”
(Hoffman, 2004: 126–127).
Abordările deconstructiviste asupra organiza țiilor (Deetz, 1992; Deetz,
Alvesson, 2005) se concentreaz ă, în special, asupra unor perspective care pun
accent pe cunoa ștere, dar și pe putere. Michel Foucault, prin intermediul
„modalităților enun țiative”, atrage aten ția asupra unor aspecte care trebuie
analizate, de exemplu: „cine vorbe ște?”, „cine, din totalitatea indivizilor vorbitori,
posedă temeiul de a sus ține acest tip de limbaj?”, „care e statutul acestora?”
(Foucault, 1999: 52). Mai mult, Foucault întreab ă și „care sunt regulile de drept pe

5 Storytelling în agențiile de publicitate 71
care relațiile de putere le pun în oper ă pentru a produce discursuri de adev ăr? În ce
constă acest tip de putere susceptibil s ă producă niște discursuri de adev ăr înzestrate,
într-o societate precum a noastr ă, cu efecte atât de puter nice?” (ibidem: 40).
Complexitatea culturii organiza ționale este demonstrat ă și de marea ei
varietate de manifest ări: norme, valori, rituri, ritualur i, ceremonii, limbaj, simboluri,
mituri, povestiri. Vom insista asupra ultimelor, deoarece ele fac obiectul cercet ării
noastre.
Miturile despre organiza ții și despre actorii din cadrul organiza ției reprezint ă
povestiri puternice , care pot avea un efect profund asupra celui care ascult ă sau
citește povestea. Aceste mituri ne pot ajuta s ă vedem și să înțelegem multe
fenomene importante, care, în mod normal, ar fi invizibile din cauza modului
instrumentalist și rațional în care tindem s ă privim problemele și evenimentele. Mai
mult, miturile î și au originile în partea sacr ă a experien ței oamenilor, dar
majoritatea acestora au tendin ța de a considera business -ul și organiza țiile ca locuri
profane (Kostera, 2008: 1–2).
Totuși, sacrul și profanul se intersecteaz ă în anumite contexte, cum ar fi
povestirile etnografice ale organiza țiilor, în care actorii (personajele) se folosesc de
tărâmul experien ței spirituale împ ărtășite între interlocutori pentru a se referi la valori și
evenimente importante – miturile ofer ă un limbaj potrivit acestor povestiri, precum și
idei cu care indivizii pot rela ționa atunci când întâlnesc întreb ări sau probleme.
Miturile nu sunt, îns ă, doar un limbaj folosit în cadre organiza ționale, ci ele
servesc și ca un sistem de referin ță care poate fi descoperit în multe organiza ții
orientate în moduri ra ționale. Miturile ajut ă oamenii s ă vadă întregul nu doar ca o
sumă a părților, ba mai mult, îi ajut ă să socializeze și îi ghideaz ă de-a lungul vie ții.
Această funcție era îndeplinit ă în mod tradi țional de culte și religii, îns ă, cu timpul,
ea a evoluat, fiind tot mai mult îndeplinit ă de organiza ții, devenite tot mai influente,
având un impact din ce în ce mai mare asupra gândirii și comportamentului oamenilor
(ibidem: 1–2).
În ceea ce prive ște povestirile, acestea sunt adesea v ăzute ca strâns legate de
mit (și chiar ca expresie a mitului); ele pot fi povestiri de temut, sau povestiri ale
unor succese, relatate de angaja ți. Relatarea acestor povestiri, înso țită de glume și
jargoane, contribuie la stabilirea și întărirea valorilor fundamentale ce ofer ă o bază
comună pentru activit ățile organiza ției (în abordarea func ționalistă a culturii
organizaționale). Ele contribuie la solidificarea presupozi țiilor de baz ă ale
organizațiilor, sunt îns ă și un procedeu de distribuire a sensurilor împ ărtășite între
membrii organiza ției (Kaye, Jacobson, 1999: 4 4–50). Povestirile sunt esen țiale în
organizație, deoarece îi ajut ă într-o bun ă măsură pe membrii s ăi să deprindă un
simț al temporalit ății, întrucât povestirile ordoneaz ă evenimentele din trecutul
organizației în mod cronologic. Aceast ă caracteristic ă este strâns legat ă și de
capabilitatea povestirilor de a încuraja formarea unui sim ț al cauzalit ății în
mentalul oamenilor, deoarece ele explic ă și modul în care s-a ajuns dintr-o stare de
fapt într-o alt ă stare (Corvellec, 2012: 3–4).

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  6 72
Mai mult, povestirile pot servi drept un instrument aflat la îndemâna
managerilor, deoarece ele pot tr ansmite un volum mare de informa ție și trăiri,
inclusiv informa ție propriu-zis ă, emoții, idei și reguli scrise sau nescrise, ele pot
oferi un context și pot, de asemenea, transmite eficient esen țialul unei idei. Tocmai
din aceste motive povestirile sunt folosite pentru a putea relata coerent idei complexe, structurate pe mai multe dimensiuni. De exemplu, informa țiile esențiale
pentru munc ă, transmise angaja ților unei companii prin intermediul formulelor
formale, tradi ționale de comunicare (m anuale tehnice, rapoarte ș.a.) vor fi mai greu
de învățat și asimilat; pe când, dac ă o parte din aceste informa ții este transmis ă prin
intermediul povestirilor, angajatului îi va fi mult mai u șor să facă referire la ele
atunci când se confrunt ă cu o situa ție reală la muncă (Sole, Wilson, 2002: 3–4).
2. O PERSPECTIV Ă TEORETIC Ă ASUPRA STORYTELLING -ULUI ÎN ORGANIZA ȚII
Storytelling este, de fapt, un termen împrumutat din limba englez ă,
semnificând actul de a spune o povestire, de a nara, de a povesti. Povestirile de diverse tipuri reprezint ă un element mereu prezent în orice mediu organiza țional –
fie sub forma variantelor oficiale tr ansmise de management (istorisirea
experiențelor reale ale persoanelor care au fondat organiza ția sau chiar întâmpl ări
prin care a trecut compania în timp), fie sub forma unor povestiri neoficiale ale unor evenimente, transmise din vorb ă în vorbă între angaja ți (Leon, 2015: 59).
Acest lucru se întâmpl ă deoarece povestirile sunt un element esen țial în
încercarea oamenilor de a- și crea un sim ț al temporalit ății, prin faptul c ă ordoneaz ă
cronologic evenimentele. Mai mult, abilitatea povestirilor de a le crea oamenilor un
simț al timpului este strâns legat ă și de abilitatea de a le induce un sim ț al
cauzalității, prin faptul c ă povestirile explic ă modul în care s-a ajuns dintr-o stare
de fapt în alt ă stare. Astfel, prin faptul c ă povestirile ne ofer ă un simț al timpului și
al cauzalit ății, ele ne ajut ă să înțelegem via ța organiza țională; organizarea este
asemănătoare cre ării unei intrigi într-o povestire, iar managerii sunt „autorii”
experienței din interiorul organiza ției (Corvellec, 2012: 3–4).
Referitor la termenii de „povestire” și „nara
țiune”, în literatura de specialitate
nu există un singur sens acceptat unanim: în anumite contexte, se prefer ă separarea
celor doi termeni și introducerea unor elemente intermediare între „povestire” și
„narațiune”, iar alteori autorii argumenteaz ă că nu există o diferen ță reală între cei
doi. Mai departe vom prezenta câteva dintre curentele de gândire dominante în domeniul storytelling -ului.
A. Adorisio, de exemplu, alege s ă abordeze acest subiect prin îmbinarea
gândirii lui Ricoeur cu defini ția lui Herrstein Smith – astfel, adopt ă definiția simplă
a povestirii, exprimat ă prin sintagma „cineva îi spune altcuiva c ă s-a întâmplat
ceva”. Mai departe, autoarea încearc ă să conceptualizeze actul de a nara și să
găsească o modalitate de a studia fenomenul astfel încât experien ța oamenilor

7 Storytelling în agențiile de publicitate 73
implicați să se afle în centrul analizei; conform autoarei, dac ă rezultatul este o
„povestire” sau o „narațiune” nu este foarte important, deoarece separabilitatea
celor doi termeni poate fi pus ă sub semnul întreb ării (Adorisio, 2009: 11–12).
A. Adorisio îmbin ă această definiție cu viziunea lui Ricoeur, pornind de la
ideea că trăim într-o lume cu o temporalitate caracterizat ă de un „înainte” și un
„după”, conform istoriei și fizicii, îns ă noi putem sim ți doar realitatea care face
această temporalitate semnificativ ă pentru noi. Timpul uman, pentru Ricoeur, este
locul în care timpul fenomenologic se suprascrie celui cosmologic. Povestirile reprezintă un mod de a articula acest timp, deoarece timpul devine timp uman
atunci când este narat. Fiecare povestire reprezint ă o alternativ ă pentru modul în
care realitatea poate fi situat ă în timp, deoarece realitatea con ține un „surplus”, un
„exces de sim țuri” care ajut ă la formarea povestirilor în nenum ărate configura ții,
fiecare specific ă celui care nareaz ă (ibidem: 12–14).
B. Czarniawska, pe de alt ă parte, prefer ă să introduc ă o diferen ță între
narațiune și povestire. În accep țiunea ei, narativele sunt pur și simplu istorisiri
cronologice ale unor evenimente, pe când povestirile sunt nara țiunile care au o
intrigă, un fir de urm ă
rit (Czarniawska, 2004: 17–18).
Elementul principal care separ ă povestirile de simple nara țiuni, în viziunea
lui Czarniawska, este intriga. Atât timp cât o nara țiune nu dispune de o intrig ă,
autoarea nu o consider ă o povestire, indiferent de alte elemente ad ăugate; o
narațiune poate avea un subiect, o loca ție geografic ă, un centru social și un început
în timp, totu și nu poate fi considerat ă o povestire. Autoarea folose ște intriga pentru
a se referi la momentul în care, într-o pov estire, se trece de la o stare de echilibru la
alta. O situa ție narativ ă ideală începe cu o situa ție stabilă, care este deranjat ă de o
forță, o putere, rezultând o situa ție de dezechilibru. Prin aplicarea unei for țe sau
puteri în direc ția opusă, echilibrul este restabilit; acest nou echilibru este
asemănător cu primul, dar niciodat ă cele dou ă nu vor fi identice. Al doilea
echilibru îi poate sem ăna primului doar prin prisma faptului c ă este un echilibru; ca
exemplu ne este propus ă povestirea unei companii care trece prin probleme
financiare. Aceast ă companie se poate reorganiza și își poate redresa veniturile,
redevenind profitabil ă, sau poate da faliment; în ambele cazuri, echilibrul pie ței
este restabilit. Episodul care descrie trecer ea dintr-o stare în alta poate avea unul
sau mai multe elemente: poate fi o singur ă forță care determin ă schimbarea st ării,
sau o forță și o contrafor ță (ultimele dou ă, de obicei, reprezint ă un eveniment și o
acțiune luate ca r ăspuns la evenimentul în cauz ă). În mod obi șnuit, intrigile sunt
complexe, con țin lanțuri de evenimente și acțiuni, stări care oscileaz ă, suspans și
mister sub forma unor ac țiuni aparente și evenimente interpretate gre șit; în orice
caz, o minim ă intrigă este îndeajuns pentru a putea în țelege o nara țiune și a o
transforma într-o povestire veritabil ă (ibidem: 18–20).
Povestirile moderne se folosesc adesea de ajutorul acelora și figuri de stil
utilizate în retorica clasic ă – metafora, metonimia, sinecdoca și ironia – pentru a- și
crea o intrig ă. De asemenea, în storytelling -ul modern, organiza țional, se reg ăsesc

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  8 74
și clasicele genuri narative, cum ar fi povestirea romantic ă, tragedia, comedia,
satira. Diversele reprezent ări ale schimb ării organiza ționale sunt adesea povestite
în stilul unuia dintre aceste genuri, rezultând de asemenea și în multiple variante
ale acelora și evenimente. De exemplu, schimbarea organiza țională poate fi
reprezentat ă printr-o povestire cu final trist: din cauza gre șelilor, a ignoran ței
asupra legilor destinului și bunului sim ț, organiza ția a intrat într-o grav ă criză, care
trebuie rezolvat ă prin măsuri luate ra țional. Aceste m ăsuri pot fi salvatoare, iar
povestirea devine o tragedie triumf ătoare. O reinterpretare a acelora și evenimente
poate lua forma unei comedii. Comedia prezint ă trecerea de la starea original ă
indezirabil ă la o stare final ă și dezirabil ă. De exemplu, în prim ă instanță organizația
era supus ă unor reglement ări ridicole, iar starea final ă este reprezentat ă de
dispariția acestor reglement ări, după care organiza ția intră într-o mitic ă „epocă de
aur” în care nu este supus ă reglement ărilor excesive (ibidem: 21).
David Boje, îns ă, se situeaz ă în mod explicit în opozi ție cu teoriile expuse de
Czarniawska și alți autori din științele sociale. Boje sus ține că, în mod tradi țional,
în domeniul științelor sociale, se consider ă că o „povestire/poveste” este cu o
treaptă mai jos fa ță de „nara țiune”; diferen ța între cei doi termeni este explicat ă
prin faptul c ă o narațiune impune un fir narativ, o intrig ă, un subiect clar, precum și
o anume coeren ță în desfășurarea sa. Pentru teoria narativ ă, povestirea este un lucru
popular, f ără un fir clar de urm ărit, fără o intrigă precisă, mai mult, este doar o
simplă enumerare oarecum cronologic ă a unor evenimente. Pentru acest tip de
povestire, D. Boje (2001: 1–2) introduce termenul de antenarațiune (antenarrative ).
Antenarațiunea este o specula ție (un pariu), este fragmentat ă, non-linear ă,
incoerentă, colectiv ă și se găsește în spațiul pre-narativ. Pentru metodele narative
tradiționale, antenarațiunea reprezint ă un mod de a povesti incorect, un pariu c ă o
narațiune corect ă se va putea constitui (într-un punct ulterior); nara țiunea încearc ă
să se situeze deasupra povestirii.
Conform lui Boje (2011: 2–3), nara țiunea este for ța dominant ă în domeniul
storytelling -ului, nara țiune care mereu s-a concentrat asupra trecutului, asupra
formei pe care o ia, asupra structurii folosite, dar care ia foarte pu țin în considerare
viitorul sau puterea (de a ac ționa) a personajelor prezente în ea. Nara țiunea
transform ă spațiile vii ale povestirilor în spa ții rigide și ignoră procesele
antenarative transformative. Nara țiunea cere ca povestirile s ă fie un întreg, cu
început, mijloc și sfârșit clar definite.
Mai departe, Boje include antenarațiunea și narațiunea într-un model triadic
al storytelling -ului organiza țional, al treilea palier fiind living story -ul, un fel de
povestire-context. Un living story reprezint ă mișcarea, un fel de tur de prezentare, o
fundamentare a spa țiilor narative unde fiecare povestire este legat ă în mod dialogic
de altă povestire și trebuie spus ă pentru a transmite povestirea unei alte rela ții
sociale, a unui alt context. Aceste povestiri-context nu au un început clar și sunt
fără sfârșit, spre deosebire de nara țiune. Astfel, antenara țiunea devine puntea de
legătură între spațiile narative și povestirile-context (ibidem: 2–3).

9 Storytelling în agențiile de publicitate 75
Nu în ultimul rând îns ă, dacă abordăm problema din punctul de vedere al
comunicării, povestirea este considerat ă a fi „un proces continuu cu feedback
ciclic, în care fiecare interlocutor î și ajusteaz ă comportamentul în func ție de
semnalele primite de la cel ălalt, urmând o cale precis ă spre atingerea unui scop
bine stabilit” (V ătămănescu, 2015: 35). Aceast ă accepțiune are la baz ă Teoria
Adaptării Comunica ționale; aceast ă teorie reprezint ă o viziune integratoare a mai
multor elemente, printre care „strategiile comunica ționale, motiva ția participan ților și
coeziunea grupal ă, aspecte susceptibile s ă explice dinamica interac țiunilor intra și
intergrupale”. Aici, povestirea este privit ă ca o modalitate persuasiv ă folosită de cel
care poveste ște pentru a ob ține aprobarea social ă a celor care ascult ă. Cel care
comunică își adapteaz ă constant comportamentul și stilul comunica țional, pentru a se
adapta și a crește similitudinea dintre stilul s ău și cel al ascult ătorului – acest proces se
numește convergen ță. În cazul în care vorbitorul dore ște să sporeasc ă diferențele
sau să își păstreze propriul stil, va adopta o strategie divergent ă (ibidem: 35–37).
În acest context au loc o „adaptare subiectiv ă” și o „adaptare obiectiv ă”.
Perspectiva obiectiv ă reprezint ă adaptările propriu-zise adoptate de interlocutori în
actul comunic ării, în direc ția divergen ței sau convergen ței, iar perspectiva
subiectivă se referă la „opiniile și convingerile interlocutor ilor despre strategiile
adaptive – ale lor și ale interlocutorilor lor” (ibi d.: 37). Având în vedere aceast ă
perspectiv ă, este ușor să ne dăm seama de aplicabilitatea ei în domeniul analizei
culturii organiza ționale.
Având toate acestea în vedere, putem realiza o succint ă categorisire general ă
a povestirilor organiza ționale, în func ție de subiectul lor, pornind de la ideile lui
John Seely Brown (2005: 15–30). Nu încerc ăm să realizăm o serie de categorii
exhaustive pentru povestiri, deoarece consider ăm că ele resping o astfel de
încercare prin natura lor. Astfel, povestirile pot fi:
a. Despre al ți oameni. Acest tip de povestire poate include bârfe și alte
informații răspândite cu scopuri mali țioase, îns ă cel mai adesea motiva ția este de a
afla dacă persoana care face subiectul povestirii este de încredere, preg ătită
corespunz ător și informat ă/avizată. Creșterea încrederii între angaja ți este esen țială
pentru a putea eficientiza procesele organiza ției. Însă autorul sus ține că și ceea ce
este privit adesea ca bârf ă poate fi considerat mai degrab ă un proces prin care
angajații transmit informa ții esențiale despre colegii lor, persoane cu care trebuie s ă
colaboreze zilnic.
b. Despre munca în sine, mai exact desp re natura muncii efectuate, despre
metodele prin care este efectuat ă și despre cum pot fi îmbun ătățite aceste procese.
Aceste povestiri sunt utile, deoarece pentru un angajat este mult mai facil s ă
înțeleagă o povestire spus ă de un coleg în care are încredere decât s ă citească un
manual tehnic. Storytelling -ul este un instrument util în înv ățarea angaja ților,
întrucât simplific ă înțelegerea anumitor concepte mai abstracte și poate func ționa
ca substitut al experien ței reale.

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  10 76
c. Povestiri despre organiza ție în sine. Aceste povestiri apar ca r ăspuns la
nevoia de informa ție a angaja ților. În multe organiza ții este resim țită o nevoie ca
oamenii care fac parte din ea s ă înțeleagă organizația și mediul din interiorul ei. Nu
sunt povestiri despre munc ă, ci despre organiza ție în sine („Cine o conduce și cum
a ajuns acolo? De ce s-a schimbat un anumit lucru în timp? Cum se va schimba în timp?”). Aceste povestiri pot servi și ca un mecanism de înt ărire a rela țiilor sociale
din cadrul organiza ției. Aici putem include dou ă subcategorii: povestiri despre
trecutul organiza ției și povestiri despre viitorul organiza ției. Aceste tipuri de
povestiri sunt ideale pentru a transmite valorile organiza ției; ele evolueaz ă în timp,
odată cu întâmpl ările și diversele echipe de management prin care trece
organizația, iar de cele mai multe ori înglobeaz ă acele elemente considerate
esențiale pentru cultura organiza ției.
Tradițional vorbind, în organiza ții, cele mai valoroase forme de cunoa ștere
erau cele care puteau fi clasificate, aranjate în categorii, calculate și analizate – îns ă
această abordare începe s ă se schimbe, îndreptându-se spre o valorificare mai
accentuat ă a cunoa șterii, care nu poate fi constrâns ă în forme categorice ș
i
analitice. De fapt, se caut ă o abordare mai comunicativ ă, care să sintetizeze
informațiile, mai degrab ă decât să le analizeze – acest rol poate fi îndeplinit de
povestiri (Sole, Wilson, 2002: 1–2).
Povestirile sunt un instrument util pentru a transmite coerent idei complexe,
multidimensionale; povestirile construite și transmise eficient pot transmite atât
informație, cât și emoție, idei explicite, dar și tacite, atât esen țialul, cât și un
context mai mare. Adesea, informa țiile care sunt incluse în formele tradi ționale de
transmitere a cunoa șterii într-o organiza ție nu vor fi suficiente atunci când
angajatul se va confrunta cu probleme reale. Povestirile despre munc ă, împărtășite
între colegi, vor fi de un real ajutor în astfel de situa ții; construite pe experien ța
anterioară, reală și palpabil ă a celor cu mai mult ă vechime, informa țiile sunt mult
mai ușor de digerat și internalizat atunci când sunt oferite noilor angaja ți sub form ă
de povestiri (ibidem: 2).
Modul în care povestirea este spus ă afectează modul în care este perceput ă și
efectul ei final. Trebuie ca atât audien ța, cât și scopul povestirii s ă fie clar stabilite,
iar apoi tipul, tonul și stilul povestirii trebuie alese cu grij ă pentru a m ări eficiența
povestirilor. Nu exist ă un singur mod corect de a povesti, îns ă o povestire cu o
tonalitate negativ ă nu va genera ac țiune (Barker, Gower, 2010: 295–312).
„Povestirile cu final fericit ne ajut ă să ne desprindem de presiunea realit ății
zilnice”, impulsioneaz ă audiența și induc o stare de bine (Leon, 2015: 66).
Mai mult decât informa ție despre procesele și procedurile de munc ă dintr-o
organizație, povestirile sunt o modalitate eficient ă de a comunica normele și
valorile unei organiza ții. Aceste dou ă elemente deriv ă din trecutul organiza ției, dar
pot descrie și viitorul ei; astfel, o povestire care se folose ște în mod abil de
aspectele pozitive din istoria organiza ției pentru a descrie o misiune sau o direc ție
pentru viitorul organiza ției va facilita procesul de g ăsire a unor noi oportunit ăți în
viitor pentru angaja ți (Sole, Wilson, 2002: 3–4).

11 Storytelling în agențiile de publicitate 77
Povestirile ajut ă la reducerea complexit ății și incertitudinii din jurul valorilor
și normelor unei organiza ții, prin faptul c ă „sfătuiesc” audien ța cu privire la ceea ce
este „corect” și ceea ce este „gre șit”, astfel influen țând comportamentul angaja ților
(Zwack et al ., 2016: 1–25). În cazurile în care exist ă o congruen ță între valorile
membrilor organiza ției și valorile pe care organiza ția dorește să le înglobeze, va
exista un nivel mai ridicat de angajament fa ță de organiza ție din partea membrilor
săi. În situa țiile în care organiza ția trece prin crize și perioade dificile, povestirile
ajută la întărirea și simplificarea acestor valori, fiind folosite drept ghid de decizie
pentru membrii organiza ției. Dacă în relatarea acestor povestiri se folose ște un ton
optimist, pozitiv (de exemplu, o perspectiv ă optimistă în vremuri dificile pentru
organizație), acestea contribuie și mai mult la cre șterea atașamentului fa ță de firmă
(McCarthy, 2008: 163–193).
Povestirile, de asemenea, sporesc încrederea și angajamentul emo țional, atât
în cazul celui care poveste ște, cât și în al celor care ascult ă. Povestirile personale
demonstreaz ă competen țele și angajamentul povestitorului, îns ă funcționează și ca
semnal pentru încrederea acordat ă audienței sale, prin faptul c ă este dispus s ă fie
vulnerabil emo țional față de ea. Mai mult, povestirile despre al ți colegi de munc ă
(fie că sunt pozitive sau negative) și despre organiza ție în sine comunic ă
seriozitatea și gradul de încredere care pot fi acordate subiectului povestirii
(colegul/organiza ția) (Sole, Wilson, 2002: 3–4).
Storytelling -ul poate fi folosit și ca instrument informal pentru a cere
recunoașterea eforturilor și responsabilit ăților angaja ților; acest lucru se întâmpl ă
atunci când membrii unei organiza ții sunt încuraja ți să participe la discu ții și să se
exprime conform normelor și valorilor organiza ției. În acest mod, membrii unei
organizații își pot aduce aminte ( și pot aduce aminte și altora) de eforturile depuse
și aduc în prim-plan pe rspectiva lor personal ă, simțindu-și eforturile apreciate de
colectiv (Chen, 2013: 902–922).
Nu în ultimul rând, storytelling -ul acționează adesea ca factor important în
schimbarea organiza țională. Strânsa leg ătură dintre storytelling și cercetarea asupra
schimbării a fost observat ă – ambele au la baz ă noțiuni ale temporalit ății și sunt
preocupate de descrierea, în țelegerea și explicarea unor procese complicate în care
personaje, agen ți, contexte și întâmpl ări multiple se suprapun și se îmbin ă în
moduri ambigue și nestatornice (Brown, Yiannis, Gherardi, 2009: 323–333).
Povestirile angaja ților prin care se relateaz ă schimbările organiza ționale reprezint ă
experiența trăită a acestor persoane, prin care povestitorii construiesc imagini
despre munc ă, despre sine și despre organiza ție; aceste povestiri reflect ă
perspectivele unice ale celor care le-a u construit (Driver, 2009: 353–369).
Povestirile despre trecut pot servi și ca un tip de „ancor ă” pentru identitatea
membrilor organiza ției în perioade de intens ă schimbare – în aceste povestiri,
membrii organiza ției pot g ăsi acele elemente care definesc cine sunt ei și ce
înseamnă pentru ei munca efectuat ă, astfel încât le este asigurat un sentiment de
siguranță (Peirano-Vejo, Stablein, 2009: 443–462).

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  12 78
Liderii din business se vor folosi, de asemenea, de povestiri și narative despre
sine, tocmai pentru a- și putea revendica legitimitatea carierei, legitimitate de care
au nevoie pentru a func ționa efectiv într-un domeniu în mare parte bazat pe putere.
Legitimitatea provine din validarea extern ă, prin intermediul ac țiunilor considerate
„dezirabile, corecte, potrivite” într-un sistem mai amplu de norme și valori.
Procesele prin care aceast ă legitimitate este ob ținută și menținută nu au fost
studiate foarte am ănunțit, însă ceea ce este cunoscut este faptul c ă narațiunile
personale s-au dovedit a fi cruciale în ob ținerea și menținerea legitimit ății atât la
nivel organiza țional, cât și la nivel individual. Natura social ă a succesului
subliniază importan ța prezentării sinelui și managementului impresiilor în procesul
de legitimizare (Maclean, Harvey, Chia, 2012: 17–40).
În fine, putem observa spectrul larg de func ții și roluri ce pot fi îndeplinite de
storytelling în cadrul unei organiza ții. Putem deduce de aici atât utilitatea acestui
proces, cât și importan ța sa, prin prisma faptului c ă el este inseparabil de multe
dintre aspectele culturii organiza ționale. Dac ă a r f i s ă sintetizăm funcțiile
storytelling -ului, am putea alege s ă le organiz ăm în patru categorii generale: (1)
mecanism de transmitere a cunoa șterii, (2) mecanism de transmitere a valorilor și
normelor organiza ției, (3) mecanism de coeziune social ă (între angaja ți și între
angajați și management și (4) factor al schimb ării organiza ționale. Toate acestea se
pot suprapune și întrepătrunde, întrucât, dup ă cum a fost discutat mai sus, adesea
povestirile nu se potrivesc perfect într-un model sau altul; în plus, consider ăm că ar
fi nechibzuit s ă încercăm să reducem un instrument social atât de fluid la o singur ă
funcție într-un anumit moment.
Storyselling este un concept introdus ca opusul diametral al storytelling -ului.
În contextul în care exist ă o tendin ță de a privi adesea storytelling -ul ca pe un
fenomen organiza țional exclusiv pozitiv, storyselling -ul introduce o necesar ă
nuanță în studiul povestirilor organiza ționale, tocmai pentru a putea cuprinde
efectele negative ale povestirilor, cât și ale modului în care acestea sunt transmise
în interiorul organiza țiilor.
Storyselling -ul are loc atunci când motiva ția (conștientă sau nu) a
povestitorului este de a face membrii audien ței să resimtă vinovăție și rușine dacă
nu sunt de acord cu viziunea povestitorului. Atunci când audien ța este captivat ă de
un storyseller (persoana care realizeaz ă storyselling -ul), aceasta are tendin ța de a
avea prea mult ă încredere în povestire și povestitor, bazându-se mai mult pe emo ții
decât pe ra ționalitate. Dac ă membrii audien ței pun sub semnul întreb ării spusele
povestitorului, acesta va simplifica povestirea sa în moduri menite s ă determine
ascultătorii să se simtă anxioși, nepricepu ți și imaturi. Storyseller -ul este o persoan ă
care va beneficia din anxietatea generat ă în ascult ător, deoarece ascult ătorul se va
simți, în cele din urm ă, amenințat de povestire; astfel, storyseller -ul se folose ște de
stima de sine sc ăzută a audienței (Lapp et al., 2010: 895–896).
Lapp și Carr (2007: 3) consider ă că o caracteristic ă esențială a storytelling -ului
este maturitatea povestitorului, cu alte cuvinte, de abilitatea lui de a l ăsa firul

13 Storytelling în agențiile de publicitate 79
narativ să fie „țesut” cu ajutorul ascult ătorilor, deoarece voin ța lor uman ă va
impune singur ă mituri și metafore asupra existen ței povestirii, tocmai pentru a-i da
o formă controlabil ă. Astfel, maturitatea se constituie în acest context prin dorin ța
de a prezenta mai multe perspective ale unei povestiri (atât p ărțile „rele”, cât și cele
„bune”), prin faptul c ă ascultătorii sunt l ăsați să chestioneze povestitorul într-o
manieră participativ ă, creând o rela ție privită cu importan ță și respect, între
povestitor și audiență. Astfel, povestitorul cere permisiunea pentru a putea spune
povestirea, deoarece nu se teme de faptul c ă audiența va schimba și impune
propriile-i interpret ări asupra acesteia.
Pe de alt ă parte, un storyseller este imatur, deoarece va relata doar acele
aspecte ale povestirilor care vor eleva statusul sau puterea sa, astfel încât o singur ă
interpretare va fi transmis ă și/sau crezut ă. Storyseller -ul are nevoie s ă se asigure c ă
audiența va accepta „de-a gata” ceea ce el relateaz ă; trebuie s ă se asigure c ă
audiența va asculta ceea ce îi este relatat f ără să își pună întrebări despre subiectul
sau conținutul povestirii. Aceste persoane iau permisiunea de a spune o povestire,
pariind pe faptul c ă audiența este imatur ă și nu va putea refuza. Pe când un
storyteller va miza pe maturitatea și inteligen ța audienței sale, un storyseller se va
baza pe tendin ța oamenilor de a-l comp ătimi și de a sim ți vinovăție și rușine față de
el (ibidem, 2007: 3–4).
Se poate argumenta c ă o mare parte din ceea ce este numit storytelling
organizațional este, de fapt, storyselling . Storytelling -ul se concentreaz ă asupra
transmiterea povestirii, pe când studiul storyselling -ului se concentreaz ă asupra
găsirii motiva țiilor din spatele relat ării povestirii și pentru care povestitorul î și
dorește acceptarea din partea audien ței. Storyselling -ul este mult mai predispus
către construirea unui „adev ăr”; mai mult, exist ă cu scopul de a convinge
ascultătorul să se comporte ca și cum cel care „vinde” povestirea îi este foarte
asemănător. Storyselling -ul are ca subiect central povestitorul, pe când storytelling -ul
este despre povestitor în sine, dar și despre celelalte personaje din povestire (Carr
et al, 2011: 13).
Storyselling -ul și storytelling -ul coexist ă însă în mod necesar în orice
organizație, în diferite grade, întrucât f ără un anumit grad de storyselling atenția și
interesul audien ței ar fi mult prea greu de captat. Astfel, storyselling -ul poate ajuta
la transmiterea unui mesaj, îns ă numai dac ă este contracarat cu metode apte a
crește reflexivitatea audien ței. De exemplu, coaching -ul în organiza ții este un
proces complex, în care diferite povestiri interac ționează în diverse momente și
etape. Uneori, aceast ă interacțiune va fi un schimb „inocent” și constructiv de
experiențe personale cu scopul de a duce la dezvoltarea personal ă a celor ce
comunică și ascultă, însă alteori poate fi folosit cu scopul clar de a înt ări relațiile de
putere prezente prin tactici manipulatoare sau chiar abuzive. A șadar, cei implica ți
în acest proces trebuie s ă găsească modalități de a diferen ția între aceste modele de
interacțiune (ibidem: 13).

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  14 80
Astfel, storytelling -ul și storyselling -ul există într-o rela ție antitetic ă în
cultura și mediul din orice organiza ție. În orice organiza ție, provocarea este g ăsirea
unui echilibru între storytelling și storyselling . După cum am v ăzut, o anumit ă
„doză” de storyselling este chiar necesar ă pentru a putea comunica anumite mesaje
cu succes, deoarece cre ște disponibilitatea audien ței de a asculta.
3. AGEN ȚIA DE PUBLICITATE CA ORGANIZA ȚIE INTENSIV-COGNITIV Ă
Agenția de publicitate este „o organiza ție de profesioni ști care ofer ă servicii
de creație sau consultan ță în afaceri unor clien ți, în ceea ce prive ște crearea,
planificarea și plasarea de reclame în diverse medii” (Nicola, Petre, 2004: 67).
Agenția de publicitate mai poate fi definit ă și ca „o firm ă din afară (care nu are
legătură cu organiza ția care achizi ționează servicii), specializat ă în crea ția,
producția și/sau plasarea mesajelor și care poate oferi și alte servicii pentru a
facilita procesele de marketing și promovare” (Belch, Belch, 2007: 69). A șadar
vedem că agenția de publicitate este o organiza ție cu un scop precis, format ă din
profesioni ști și care ofer ă diverse servicii de promovare și planificare pentru clien ți.
În contextul în care avansul tehnologiei a schimbat în mod fundamental pia ța
muncii, eliminând nevoia multor tipuri de munc ă, se dezvolt ă o nouă direcție în
management în care accentul cade pe cunoa șterea ca resurs ă pentru organiza ții.
„Întreprinderile intensiv-cognitive sunt tocmai acele întreprinderi în care bunurile
intelectuale, intangibile (abilit ăți, experien țe, cunoștințe, valori de ținute de
întreprindere) au o importan ță mai mare decât bunurile materiale (cl ădiri,
tehnologie, produse în stoc etc., de ținute de întreprindere) și capitalul financiar”
(Leovaridis, 2006: 545).
Organizațiile intensiv-cognitive sunt cele unde cea mai mare parte a muncii
este de natur ă intelectual ă și unde majoritatea for ței de munc ă este format ă din
angajați foarte califica ți și educați. Aceste tipuri de organiza ții pretind c ă produc
produse și/sau servicii care cer un grad înalt de calificare; aici se încadreaz ă, cel
mai des, firmele de avocatur ă și contabilitate, de consultan ță în management,
servicii IT, agen țiile de publicitate, marketing, rela ții publice, cercetare de pia ță,
firmele high-tech etc. Noțiunea de organiza ție intensiv-cognitiv ă se suprapune cu și
chiar o include pe cea de organiza ție profesional ă; este însă mai general ă și nu pune
accent pe caracteristicile asociate unei anumite profesii, cum ar fi un cod de etic ă,
educație standardizat ă și criterii de calificare, o asocia ție profesional ă puternică ș.a.
Însă această categorie este dificil de definit și delimitat în mod precis, întrucât
include multe organiza ții care nu sunt nici unitare, nici unice. Alvesson sugereaz ă
că este probabil ca o caracteristic ă definitorie pentru astfel de organiza ții să fie
chiar revendicarea calit ății de a fi intensiv-cognitive. O alt ă caracteristic ă-cheie a
organizațiilor intensiv-cognitive este tocmai abilitatea de a rezolva probleme
complexe prin solu ții inovative și creative; a șadar, o organiza ție intensiv-cognitiv ă

15 Storytelling în agențiile de publicitate 81
este o firm ă care poate produce rezultate excep ționale cu ajutorul cuno ștințelor
specializate ale angaja ților (Alvesson, 2001: 864).
Există două tipuri de firme care pot fi încadrate în categoria organiza țiilor
intensiv-cognitive: cele care ofer ă servicii profesionale și cele care se bazeaz ă pe
cercetare și dezvoltare, agen țiile de publicitate încadrându- se în primul tip. Acestea
produc și distribuie „obiecte intangibile”, iar angaja ții lor sunt în contact direct cu
clienții. Principalele caracteristici ale acestor tipuri de organiza ții includ faptul c ă
angajații lor sunt foarte califica ți și se folosesc în special de „abilit ăți intelectuale și
simbolice”; ei dispun de mult ă autonomie și „ierarhii organiza ționale aplatizate”;
formele organiza ționale sunt adaptabile; pentru rezolvarea problemelor exist ă o
sporită nevoie de comunicare, deoarece exist ă un nivel mare de ambiguitate; o
orientare puternic ă față de client; exist ă o „asimetrie a informa țiilor și a puterii,
dată de poziția expertului”; și o „evaluare subiectiv ă și incertă a calității rezultatelor
muncii realizate” (Leovaridis, 2006: 547).
Clienții care apeleaz ă la serviciile firmelor intensiv-cognitive fac acest lucru
așteptându-se ca prin intermediul lor s ă obțină acces la cuno ștințe, abilități și
servicii care ar fi greu de accesat în al te moduri. În schimb, aceste firme le ofer ă
clienților lor un sim ț al siguran ței și încrederii prin faptul c ă le oferă o muncă
valoroasă (Treem, 2016: 2).
Ceea ce difer ă de la firm ă la firmă este modul prin care ele comunic ă faptul
că pot oferi aceste cuno ștințe și abilități specializate – de exemplu, unele firme pot
comunica acest fapt prin apartenen ța la grupuri și rețele profesionale, care pot
impune regulamente în ceea ce prive ște cine poate activa într-un anumit domeniu
(în funcție de studii, experien ță). Însă acest lucru nu se aplic ă tuturor firmelor
intensiv-cognitive, mai ales în cazul firmelor care ofer ă servicii profesionale în
domeniul marketingului și PR-ului. De exemplu, spre deosebire de o firm ă de
avocatură, unde ar fi nevoie de studii foarte specializate, examene și permise
speciale pentru a putea activa, nu exist ă un astfel de echivalent pentru firmele din
domeniul comunic ării. În acest caz, agen țiile apeleaz ă la alte modalit ăți pentru a
face produsele muncii lor „tangibile”, creeaz ă reprezent ări ale muncii lor care s ă fie
ușor de prezentat clien ților, de exemplu, prin scrierea unor rapoarte de activitate (în
care este sintetizat ă activitatea angaja ților) ce vor fi trimise clien ților (ibidem: 15–16).
Această încadrare, la nivel de model, a agen ției de publicitate în categoria
organizațiilor intensiv-cognitive, bazate pe cunoa ștere, a fost dictat ă de însăși
natura activit ății acesteia – agen ția de publicitate este o organiza ție a cărei
funcționare, în activitatea de realizare a reclamelor și a campaniilor publicitare, se
bazează nu pe bunuri materiale, ci pe cele imat eriale, pe mesaj, idee, sugestie, în
ciuda suportului fizic al acestora (afi ș, bandă video etc.). În cadrul noilor adhocra ții
intensiv-cognitive, a c ăror performan ță și eficiență sunt direct propor ționale cu
creativitatea angaja ților, controlul managerial direct, ierarhic, bazat pe autoritate,
devine complet inadecvat, fiind înlocuit cu un management cultural, bazat pe formarea unei identit ăți corporative comune, a unui set de valori împ ărtășite care

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  16 82
vizează loializarea profesioni știlor-angaja ți. Aceasta justific ă importan ța ce trebuie
acordată culturii organiza ționale într-o organiza ție de tip intensiv-cognitiv (cum
este cea de tip publicitar, în cazul nostru), ce se dore ște eficient ă.
4. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIILE DE PUBLICITATE DIN ROMÂNIA.
DIMENSIUNEA APLICATIV Ă
4.1. METODOLOGIA CERCET ĂRII
Prin intermediul acestei cercet ări, ne-am propus, ca obiectiv general, s ă
identificăm caracteristicile storytelling -ului în organiza țiile din sectorul marketing-
publicitate, precum și a diferen țelor care apar în acest sector în func ție de
dimensiunea agen țiilor, sursa capitalului și natura activit ății agențiilor. Am detaliat
acest obiectiv general în cinci întreb ări de cercetare, pentru a putea trasa o direc ție
mai precis ă cercetării întreprinse:
1. În ce m ăsură se observ ă acest fenomen în agen țiile de marketing-
publicitate din Bucure ști?
2. Care sunt scopul și motivațiile din spatele povestiril or transmise de manageri?
3. În ce mod sunt percepute și afecteaz ă aceste povestiri angaja ții care le
ascultă?
4. Există diferențe între tipul de povestiri și modul de transmitere a acestora
în funcție de caracteristicile agen ției (număr de angaja ți, sursa capitalului, natura
activității agenției)?
5. Care sunt tipurile de povestiri cel mai des întâlnite în organiza țiile din
sectorul marketing-publicitate?
Am considerat c ă, pentru a putea ob ține o viziune cât mai corect ă, mai
apropiată de realitate, a fenomenului storytelling în agenții de publicitate, este
necesar să folosim o metod ă de cercetare calitativ ă. Cercetarea calitativ ă presupune
o „abordare interpretativ ă, naturalist ă a subiectului studiat”, ceea ce înseamn ă
investigarea unui fenomen „în mediul s ău natural, încercând s ă se înțeleagă sau să
se interpreteze fenomenele în termenii semnifica țiilor pe care oamenii le investesc”
(Chelcea, 2004: 38). Aceste caracteristici se preteaz ă bine studiului storytelling –
ului: povestirile din organiza ții, ca form ă de manifestare a culturii organiza ționale,
reprezintă un fenomen complex, deoarece astfel de manifest ări culturale sunt
interactive, contextuale, episodice și depind mult de improviza ție. Sunt interactive
deoarece depind de participarea mai multor membri ai organiza ției; sunt
contextuale deoarece sunt integrate în situa țiile din organiza ție și în istoria ei; sunt
episodice întrucât reprezint ă evenimente distincte din via ța organiza țională; mai
mult, improviza ția este esen țială, deoarece exist ă puține indicii care s ă ghideze
membrii organiza ției în îndeplinirea acestei manifest ări culturale (Miller, 2012: 86–87).
Așadar, având în vedere faptul c ă storytelling -ul are un caracter complex, care

17 Storytelling în agențiile de publicitate 83
depinde în mare m ăsură de mediul în care se manifest ă și de oamenii care particip ă
în manifestarea sa, putem ajunge cu u șurință la concluzia c ă o cercetare calitativ ă
constituie abordarea cea mai potrivit ă pentru a putea investiga cu succes acest
fenomen.
Am considerat potrivit pentru studierea acestui fenomen interviul semidirectiv,
efectuat în profunzime. Deoarece interviur ile sunt semistructurate, de exemplu, fa ță
de un chestionar, ele elimin ă eficient bias -urile care pot ap ărea într-un interviu
structurat, deoarece ele permit crearea unei atmosfere mai pu țin stresante pentru
subiecți, permit și o exprimare mai spontan ă și sporesc asocia ția liberă de idei. Mai
mult, am apreciat c ă această metodă se preteaz ă cel mai bine temei studiate datorit ă
avantajelor prezentate, cum ar fi flexibilitatea r ăspunsurilor, asigurarea controlului
asupra succesiunii întreb ărilor, posibilitatea colect ării unor răspunsuri spontane ale
responden ților, cât și asigurarea unor r ăspunsuri personale, ce sunt esen țiale, avându-se
în vedere caracterul povestirilor organiza ționale (Chelcea, 2004: 153–158).
Am realizat a șadar 25 de interviuri în profunzime cu angaja ți ai unor agen ții
de publicitate din Bucure ști. Aceste interviuri, realizate în perioada noiembrie 2017
– ianuarie 2018, au durat, în medie, 60–70 de minute fiecare și au avut loc într-un
număr de șase agenții de publicitate. Am intervievat șase manageri de departament
(un manager în fiecare agen ție) și un num ăr divers de angaja ți subordona ți
acestora. Agen țiile au fost alese astfel încât s ă prezinte diversitate, în func ție de
numărul de angaja ți (două agenții de dimensiuni mici cu mai pu țin de 10 angaja ți,
trei agenții medii ca m ărime, cu circa 100, respectiv 80 și 60 de angaja ți, și o
agenție de dimensiune relativ mare, cu circa 250 de angaja ți); în func ție de sursa
capitalului (trei agen ții care apar țin rețelelor interna ționale de publicitate, care
dispun deci de capital str ăin, și trei agen ții înființate și deținute de proprietari
români); aceste agen ții au fost alese astfel încât s ă prezinte diversitate în ceea ce
privește specificul activit ății, astfel c ă am ales dou ă agenții full-service , o agenție
de media, o agen ție care ofer ă preponderent servicii de cercetare de pia ță, o agenție
specializat ă în domeniul publicit ății online /digitale și o agenție specializat ă în
oferirea de servicii de crea ție (un „butic de crea ție”).
În organiza ția A1, interviurile au fost realizate în departamentul de
monitorizare și cercetare media, iar discu țiile s-au purtat cu junior researchers
(O.R., G.M.), quality assurance executives (D.G., N.B.) și cu department head -ul
(G.D.). În organiza ția A2, interviurile au fost efectuate în departamentul de media
research , unde am intervievat trei persoane în func ție de junior media researchers
(C.S., F.L., D.T.) și managerul departamentului (R.Z.). În organiza ția A3,
intervieva ți au fost angaja ții departamentului de crea ție, mai exact, am discutat cu
copywriters (E.L., S.O.), un art director (G.N.) și cu un group creative director
(T.B., managerul departamentului). În organiza ția A4, am discutat cu angaja ții
departamentului de client service, unde i-am intervievat pe M.M., S.L., I.C. ( junior
și senior account executives ) și L.V. ( account manager ). În organiza ția A5,
interviurile au fost realizate în cadrul departamentului de social media , unde am

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  18 84
intervievat pe S.I. ( social media manager , considerat membru al echipei de top
management a agenției), V.C. ( account executive ) și A.C., T.G. ( social media
executives ). Iar în organiza ția A6 i-am intervievat pe M.V. ( social media
executive ), B.N. ( art executive ), S.D. ( account executive ) și S.C. ( managing
director ). Specific faptul c ă, datorită specificului s ău și dimensiunii mici, aceast ă
agenție nu este organizat ă în departamente.
S-au folosit dou ă ghiduri de interviu, unul pentru manageri și altul pentru
angajați, cu întreb ări „în oglind ă”, astfel încât s ă putem avea o viziune de ansamblu
asupra fenomenului storytelling în organiza ții – atât din perspectiva angaja ților care
ascultă povestirile relatate de manageri, cât și a managerilor care încearc ă (sau nu)
să contribuie la un anumit tip de cultur ă organiza țională în departamentele pe care
ei le conduc.
4.2. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
Am ales ca, în prim ă instanță, să abordăm analiza și interpretarea datelor sub
forma studiilor de caz, astfel c ă informația din fiecare agen ție de publicitate unde
am avut oportunitatea de a lua interviuri este organizat ă în studii de caz
individuale, în care am inclus informa ții generale despre agen ție, ca apoi s ă
analizăm și interpret ăm datele privind storytelling -ul în fiecare dintre ele.
ORGANIZA ȚIA A1. STUDIU DE CAZ
A. PREZENTAREA AGEN ȚIEI

Organizația A1 este unul dintre cei mai importan ți jucători din domeniul
cercetării de pia ță, din România. Aceast ă organiza ție se ocup ă, în special, cu
cercetarea de pia ță în aria media, investigând audien ța pe care o au diversele forme
de publicitate, în special în televiziune; de asemenea, colaboreaz ă cu majoritatea
agențiilor de media și a agențiilor de publicitate full-service (care se folosesc de
datele de audien ță în activitatea de media planning ) din România. Aceast ă
organizație este o subsidiar ă a uneia dintre cele mai mari agen ții de cercetare de
piață din lume, cu sediul în Marea Britanie – a șadar este o agen ție cu capital str ăin.
Subsidiara româneasc ă, cea în care am realizat interviurile, a fost înfiin țată în
București în 2007 și are în total peste 100 de angaja ți (www.risco.ro), dispersa ți în
mai multe birouri din Bucure ști. Interviurile au fost luate într-un singur
departament dintr-o singur ă locație, în care angaja ții se cunosc între ei, mai precis
în departamentul de monitorizare și cercetare media, iar discu țiile s-au purtat cu
junior researchers (O.R., G.M.), quality assurance executives (D.G., N.B.) și cu
department head (G.D.) .

19 Storytelling în agențiile de publicitate 85
B. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIE

Pentru întrebarea care introduce responden ții în subiect, anume „povestea
înființării agenției”, din partea angaja ților am ob ținut răspunsuri scurte , la obiect:
D.G. ( quality assurance executive ) afirmă clar că „nu am avut curiozitatea de a o
afla”, iar O.R. ( junior researcher ) declară că „nu mi-a fost prezentat ă o asemenea
povestire”, managerul repetând câteva informa ții disponibile public despre
organizație (specificul activit ății, faptul c ă a fost înfiin țată ca subsidiar ă a unei
rețele interna ționale). În ceea ce prive ște povestirile care se transmit printre colegi,
aflăm că „subiectele abordate sunt diverse… de la nemul țumiri privind eficien ța
managementului, plus multe pove ști despre al ți colegi, pân ă la aspecte ce țin de
ambianța uneori nepl ăcută din birou” (D.G., quality assurance executive ),
„zvonurile și poveștile neoficiale sunt la ordinea zilei pentru c ă nu prea exist ă o
poziție oficial ă a managementului când se întâmpl ă ceva” (G.M., junior
researcher ), „povestim foarte mult despre vie țile personale, ale noastre sau ale
colegilor. Adev ărul este c ă se bârfește destul de mult” ne relateaz ă N.B. ( quality
assurance executive ). Managerul, îns ă, pare a fi con știent de faptul c ă multe dintre
aceste povestiri sunt rezultatul nemul țumirilor angaja ților, explicând c ă „Natura
umană ne împinge de multe ori spre critic ă… A judeca pe altul este cel mai u șor
lucru pe care îl po ți face și mulți cad în aceast ă capcană… Cred c ă sunt abordate
subiectele legate de deciziile pe care echipa managerial ă le ia, așa cum sunt în țelese
de fiecare om în parte”, sugerând astfel c ă este la curent cu ceea ce se discut ă
printre angaja ți, deși este prezent ă și o ușoară atitudine defensiv ă.
În ceea ce prive ște povestirile relatate de conducere angaja ților, inițial
managerul declara ferm: „Noi lucr ăm după proceduri stricte. Povestirile nu î și au
locul și rostul, nu în cazul nostru. Avem un scop de îndeplinit, avem proceduri prin
care să fim eficien ți”. Angaja ții confirm ă acest lucru, G.M. ( junior researcher )
menționând că „La ședințe sau prezent ări, nu prea auzim povestiri de niciun fel.
Uneori ne sunt transmise ve ști bune sau ne este explicat, foarte scurt, ce s-a mai
schimbat în agen ție, dar nu sub forma unei pove ști oficiale sau de vreun alt tip, ci
mai mult într-un mod bullet point ” („sub forma unei liste”). A șadar, mai departe, în
ceea ce prive ște rostul povestirilor, angaja ții s-au referit la povestirile neoficiale
care circul ă în cadrul departamentului, de exemplu: „Nu cred c ă există un rost al
lor, ele reprezint ă doar nemul țumirile sau frustr ările angaja ților, care se simt mai
mereu nedrept ățiți” (O.R., junior researcher ), „Cred c ă multe dintre ele exist ă ca să
putem înțelege ce se întâmpl ă… cum de multe ori nu primim un motiv oficial sau o
poveste întreag ă, sau de ce lucrurile sunt a șa cum sunt, încerc ăm să vorbim noi
între noi ca s ă construim povestea din spatele evenimentelor” (G.M., junior
researcher ). Povestirile sunt „transmise mai mult din vorb ă în vorbă”, „afli multe
de la colegi, nu de la șef”. Mai mult, întreba ți fiind despre efectele povestirilor,
angajații au vorbit mai mult despre posibilele efecte negative, deoarece „Povestirile
ce le auzi creeaz ă frustrări, îți dau dorin ța să pleci la alt loc de munc ă, creează un

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  20 86
dezinteres din partea angaja ților” (D.G., quality assurance executive ), este posibil
ca „Povestirile s ă poată duce la conflicte și sigur duc la invidie între angaja ți… auzi
că unii angaja ți primesc m ăriri în timp ce al ții sunt mustra ți, fără să se știe exact
cine și de ce da sau de ce nu, auzi tot felul de variante, care mai de care…” (G.M.,
junior researcher ). Astfel, având în vedere și lipsa unei modalit ăți mai clare a
managementului de transmitere a valorilor din organiza ție, nu este de mirare c ă
angajații, atunci când sunt confrunta ți cu luarea unei decizii sau cu o situa ție
dificilă, nu fac referire la povestiri organiza ționale și nici măcar la valorile de baz ă
ale organiza ției, ci răspund sec: „cer indica ții de la managerul meu” (N.B., quality
assurance executive ; O.R, junior researcher ), spunând și că „atunci când întâlnesc
o situație mai complicat ă în munca mea de zi cu zi, prefer s ă chem un supervisor
sau să întreb un coleg” (pozi ția de supervisor fiind, ierarhic, intermediar ă între
department head și angajații fără funcții de conducere). Manage rul departamentului,
în schimb, subliniaz ă că, în cazul în care apar situa ții dificile, „comunicarea eficient ă
este cheia, prin asertivitate, f ără agresivitate… încerc s ă transmit c ă oamenii sunt cei
mai importan ți. Nu justific neap ărat deciziile luate, ci încerc s ă le explic”, afirma ții
care se contrazic cu experien ța propriu-zis ă a angajaților.
Ca exemple de povestiri relatate de manageri, am aflat totu și de la manager
că „uneori pot expune viziunea mea despre munc ă, dar o fac doar cu scopul de a
împărtăși din experien ța mea celor afla ți la început de drum, nu pentru a impune un
mod de gândire”, refuzând s ă ofere un exemplu concret, în ton cu r ăspunsurile
anterioare, în care a expus faptul c ă nu vede rostul povestirilor organiza ționale. Un
exemplu de povestire primit de la un angajat este „când supervisorul mi-a povestit
cum era când s-a angajat ea, despre cei care au plecat între timp, despre cum era
atmosfera înainte, dar și cum a reu șit ea să ajungă în acea pozi ție” (G.M., junior
researcher ); „Când eram în training , un supervisor mi-a povestit, pe scurt, cum un
fost coleg a avut probleme deoarece nu a respectat o anumit ă procedur ă… eu am
luat-o mai mult ca pe un avertisment” (O.R., junior researcher ). Aceste povestiri
au fost relatate atunci „când întâmpinam o problem ă dificilă și mergeam s ă cer
ajutorul” (D.G., quality assurance executive ) sau „când eram la sfâr șitul
programului, mai eram pu țini oameni în birou și atunci eram mai destin și” (O.R.,
junior researcher ). Acestor angaja ți atenția le este mai u șor reținută atunci când
„există ceva personal în poveste, când pot s ă empatizez cu cel care îmi spune”
(G.M., junior researcher ) sau când „mi se comunic ă pe un ton mai viu, când simt
că pot fi destins și deschis s ă aflu lucruri noi” (N.B., quality assurance executive ),
pe când managerul afirm ă că „Eu nu spun povestiri, doar expun fapte și trasez
direcții. Însă probabil c ă succesul unei bune comunic ări se măsoară în reactivitate:
dacă nu obțin nicio reac ție, probabil c ă data viitoare am nevoie de o abordare
nouă”. Din nou, aceste dou ă perspective nu se potrivesc, fiecare parte din acest
proces de comunicare având a șteptări diferite, astfel iese în eviden ță faptul că, în
ciuda spuselor managerului, comunicarea nu este eficient ă în departament. Nu în
ultimul rând, angaja ții ar recomanda echipei manageriale ca „pentru problemele
delicate din agen ție să existe și o poziție oficial ă din partea managerului, ca

21 Storytelling în agențiile de publicitate 87
povestirile din vorb ă în vorbă să fie eliminate” (D.G., quality assurance executive ),
dar ar recomanda și „o abordare mai personalizat ă… astfel încât s ă nu mai sim țim o
distanță, ca o prăpastie, între noi și manageri” (G.M., junior researcher ).
C. REMARCI CONCLUZIVE
În organiza ția A1 se pot observa discrepan țe mari între ceea ce și-ar dori
echipa managerial ă pentru angaja ții săi și ceea ce angaja ții resimt efectiv. Conform
spuselor angaja ților, exist ă multe nemul țumiri, trăiri negative și variante neoficiale
ale evenimentelor prin care trece organiza ția, transmise între colegii afla ți la același
nivel ierarhic, care iau forma unor poves tiri spuse în cadru restrâns („la sfâr șit de
program”) și care circul ă „din auzite” în interiorul departamentului. În ciuda
faptului c ă managerul nu consider ă că povestirile oficiale ar avea un scop, cele
neoficiale probabil exist ă, ca o nevoie a angaja ților de a în țelege ce se întâmpl ă în
departament și în agen ție, ele luând locul variantelor oficiale ale evenimentelor,
pentru a exterioriza toate sentimentele negative cauzate de condi țiile de la locul de
muncă, cât și ca instrument de coeziune social ă între angaja ții care se simt „prin și”
într-un loc de munc ă unde nu se consider ă apreciați, ba chiar se simt de multe ori
confuzi, în lipsa comunic ării oficiale din partea managerului.
ORGANIZA ȚIA A2. STUDIU DE CAZ
A. PREZENTAREA AGEN ȚIEI

Organizația A2 este o agen ție de media, una dintre cele mai puternice pe
piața din România. A început ca departament într-o alt ă agenție, ca apoi s ă se
desprindă și să devină agenție de sine st ătătoare în 2011. În prezent ea ofer ă o
paletă largă de servicii, de la planificarea și strategia media, cump ărare de spa țiu
publicitar, la cercetare pe consumator, m ărci și canale de comunicare, evaluare ROI
(return of investment ) ș.a.
Agenția este de ținută în totalitate de un grup str ăin cu sediul în Fran ța și face
parte dintr-o re țea interna țională, prezentă la nivel global, de agen ții de media.
Această agenție are în jur de 85 de angaja ți în birourile din Bucure ști
(www.risco.ro). Interviurile au fo st realizate în departamentul de media research ,
unde s-a discutat cu junior media reseachers (C.S., F.L., D.T.) și cu managerul
departamentului (R.Z.).

B. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIE

Angajații ne relateaz ă modul cum agen ția a devenit ceea ce este ast ăzi
„pornind de la un departament format din șapte oameni, care apoi s-a transformat

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  22 88
într-o agen ție de sine st ătătoare” – toate acestea sub conducerea managerului lor
general, pentru care C.S. ( junior media reseacher ) a folosit porecla de „doamna
noastră de oțel”. Majoritatea povestirilor care circul ă printre angaja ți sunt
„povestiri vesele, despre întâmpl ări din team building -uri sau de la petreceri”, F.L.
(junior media reseacher ) ne dă ca exemplu „clasicele pove ști despre clien ți,
<pățanii> ciudate cu ei, întâmpl ări haioase…”; îns ă aflăm un detaliu interesant de la
D.T. ( junior media reseacher ), care explic ă: „cele mai multe povestiri sunt relatate
de oamenii care au cel pu țin zece ani în firm ă, de pildă, ei ne povestesc adesea
despre nop țile în care dormeau la birou și cât de ferici ți erau când câ știgau un
pitch ”. Răspunsurile continu ă pe aceea și linie, atunci când s-au cerut exemple de
povestiri relatate de management, C.S. ( junior media reseacher ) spunând c ă
„povestirile managerilor sunt legate, în general, de <munca de pe vremuri>… La
atmosfera de acum ceva ani, când firma era mai mic ă, când lupta era mai mare
pentru clien ți, când erau, practic, alte vremur i…”; acest lucru fiind confirmat și de
manager, conform c ăruia „povestesc de multe ori despre începuturile mele în
această agenție, relatez din experien ța mea”. Exist ă conturat ă, în povestirile
transmise între angaja ții acestei organiza ții, o imagine despre un timp mitic („pe
vremuri”), în care s-au desf ășurat anumite evenimente cheie din istoricul ei, la care
se face referire des în discu țiile dintre angaja ți.
Se observ ă un puternic respect pentru cei cu vechime în organiza ție, mai ales
pentru fondatorii agen ției; fondatorii și angajații vechi sunt privi ți într-o oarecare
măsură ca eroi dintr-un mit al fond ării agenției (mai ales avându-se în vedere faptul
că ei fac subiectul majorit ății povestirilor), care au trecut prin numeroase încerc ări
dificile și lungi zile și nopți de munc ă pentru a cre ște agenția și a o aduce c ătre
succesul de care se bucur ă la momentul actual. În ceea ce prive ște sursa acestor
povestiri despre fondarea și trecutul agen ției, angaja ții au declarat c ă ele reprezint ă
chiar „istoricul oficial” al organiza ției, deși managerul s-a referit la ele ca fiind
doar „simple întâmpl ări povestite de cei care le-au tr ăit”. Prin aceast ă diferență,
putem sesiza din nou gradul ridicat de acceptare a valorilor organiza ționale; de și
managerul vede aceste povestiri ca nefiind nimic mai mult decât simple relat ări,
angajații le acord ă un grad mai ridicat de importan ță, ridicându-le la rangul de
istoric oficial al organiza ției, ele demonstrând astfel și eficiența povestirilor relatate
de către manageri.
În ceea ce prive ște scopul povestirilor, C.S. ( junior media reseacher )
consideră: „nu cred c ă au vreun rost anume”, iar D.T. ( junior media reseacher )
crede că „sunt doar pove ști care pornesc de la anumite evenimente… de obicei, la
un pahar, când st ăm mai mul ți”: pe de alt ă parte, îns ă, managerul ne spune c ă,
totuși, „sper ca cei care le ascult ă să vadă mai departe de poveste în sine și să
înțeleagă esențialul din ea, anume c ă valorile pe care le-am men ționat mai înainte
nu sunt doar cuvinte, ci sunt parte din noi”. Se pare c ă, într-adev ăr, povestirile au
un efect puternic asupra angaja ților; managerul ne explic ă, pe scurt, c ă efectul
scontat este de „a-i de termina la introspec ție și de a-i ajuta s ă realizeze faptul c ă fac

23 Storytelling în agențiile de publicitate 89
parte dintr-un colectiv excep țional”. Ca semn al unui management care se folose ște
de storytelling în mod eficient, angaja ții confirm ă aceste efecte asupra lor; de
exemplu, conform lui F.L. ( junior media reseacher ), „povestirile despre <cum se
muncea pe vremuri> m ă fac să mă simt norocos”, iar C.S. ( junior media reseacher )
ne relateaz ă: „s-a întâmplat s ă stau peste program, dup ă cum e via ța în agenție, dar
mă simt fericit ă gândindu-m ă la locul în care lucrez și la ce știu despre el din
poveștile șefilor”. În ceea ce prive ște reamintirea valorilo r, povestirile nu sunt
menționate, ba chiar D.T. ( junior media reseacher ) ne declar ă: „nu am nevoie s ă
mi le reamintesc, cred c ă deja ele fac parte din structura mea”. Se poate observa
cum anumite conflicte interioare sunt astfel rezolvate cu ajutorul povestirilor – de și
există un dezavantaj prezentat de volumul de munc ă prea mare, el este atenuat de
gândul la dificult ățile prin care au trecut cei care au pus bazele agen ției.
Acest aspect este înt ărit tocmai prin exemplul de povestire pe care ni l-a
oferit C.S. ( junior media reseacher ), care ne-a relatat o scurt ă întâmplare prin care
a trecut managerul departamentului: „Când ea era în primele luni aici, f ără
experiență în media înainte, s-a trezit singur ă în departament și, inevitabil, a fost un
fel de șef, deci a lucrat în perioada aceea direct cu CEO-ul nostru. Iar ea spune c ă
atunci a înv ățat în șase luni cât al ții în doi ani. Ne povestea c ă venea la nou ă
dimineața și pleca la dou ă dimineața, dormea trei sau patru ore, iar a doua zi avea
pitch -uri și prezentări la clien ți. Într-o diminea ță, după trei ore de somn, s-a dus în
biroul CEO-ului, care a fost șocată când a v ăzut-o, dar a întrebat-o, pe un ton
glumeț, <Draga mea, și eu tot trei ore am dormit, nu vrei s ă încerci un fond de ten,
un blush , ceva?>”. Sfâr șitul povestirii ne duce cu gândul și la una dintre valorile
fundamentale men ționate la începutul interviului, anume „sim țul umorului”.
Conform spuselor lui C.S. ( junior media reseacher ) „e o tipă foarte mi șto, care ne
spune des povestiri”, fapt pe care îl putem completa cu o alt ă afirmație a lui F.L.
(junior media reseacher ): „dacă e implicat și un pahar de vin, e inevitabil ă
povestirea”. Managerul recunoa ște: „încerc s ă relatez povestiri înc ă de la interviul
de angajare, apoi oricând am ocazia”; tot ea ne explic ă: „în mod normal, mizez pe
talentul meu de povestitor” pentru a men ține atenția celor care ascult ă, iar D.T.
(junior media reseacher ) afirmă: „îmi respect managerul mult, nu am nevoie de
tehnici speciale ca s-o ascult”. Constat ăm că povestirile sunt prezente constant în
acest mediu organiza țional, ele reprezentând o parte integrant ă a comunic ării dintre
angajați și managerul lor.

C. REMARCI CONCLUZIVE

În aceast ă organiza ție există o cultur ă puternic ă, aspect con știentizat de
întreaga echip ă („cred că [valorile] fac parte deja din structura mea”) și manifestat
inclusiv prin împ ărtășirea povestirilor organiza ționale, care sunt folosite cu
eficacitate pentru a transmite valori. Mai mult, prin con ținutul povestirilor,
angajații sunt motiva ți și găsesc o semnifica ție mai profund ă în munca lor – se simt

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  24 90
„norocoși” și „fericiți” că au oportunitatea de a munci în aceast ă organizație, cot la
cot cu manageri și angajați vechi, considera ți fondatorii mitici ai organiza ției.
Atunci când volumul de munc ă este mare, angaja ții își reamintesc c ă aceia care au
pus bazele agen ției au muncit mult mai mult „pe vremuri” pentru a putea ajunge la
succesul de care se bucur ă agenția acum.
ORGANIZA ȚIA A3. STUDIU DE CAZ
A. PREZENTAREA AGEN ȚIEI

Organizația A3 este o agen ție de publicitate full-service cu capital românesc,
care a fost înfiin țată în 1998, în România. A început ca agen ție de cercetare de
piață și de BTL ( below-the-line advertising , cu o orientare spre marketing direct),
iar după primii cinci ani de existen ță cele dou ă ramuri s-au desprins în agen ții
independente, de sine st ătătoare. Agen ția în care am realizat interviurile este cea
care a început ca agen ție de BTL; în ultimii ani, îns ă, și-a diversificat portofoliul de
servicii, care acum include și strategii de comunicare, servicii de crea ție, produc ție,
comunicare online , organizare de evenimente, pe lâng ă tradiționalele servicii de
consumer activation și marketing direct . În prezent, aceast ă agenție are circa
225 de angaja ți și reprezint ă una dintre cele mai mari agen ții de publicitate din
România ( www.risco.ro ), cu birouri în mai multe ora șe mari din țară. Interviurile
au fost realizate în cadrul departamentului de crea ție al biroului din Bucure ști, unde
am avut oportunitatea de a discuta cu copywriters (E.L., S.O.), art director (G.N.)
și group creative director (T.B., managerul departamentului).
B. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIE

Angajații nu sunt prea familiariza ți cu istoricul organiza ției: „Nu cunosc prea
multe… doar c ă a fost o agen ție de promo ții care, încet, s-a mutat spre zona de
ATL”, „Nu cred c ă are o poveste anume…”, îns ă cea mai notabil ă contribuție a
venit și cu o evaluare a modului în care agen ția nu a reu șit să își schimbe imaginea
de-a lungul timpului: G.N. ( art director ) ne relateaz ă că „se ocupa ini țial de
promoții, apoi, din nevoia de a fi în pas cu lumea, a b ăgat un gimmick („truc”), din
care nu poate evolua, de fapt… reputa ția rămâne tot de firm ă de promo ții”. Există,
într-o oarecare m ăsură, o idee despre începuturile agen ției, dar angaja ții nu par s ă fi
fost vreodat ă informați cu exactitate despre „originile” sale, ba mai mult, faptul c ă
în trecut a fost o „agen ție de promo ții” pare a fi o caracteristic ă privită negativ și
drept o condi ție pe care agen ția nu a reu șit să o depășească la momentul actual. Ca
subiecte abordate des în povestirile care circul ă printre colegi, G.N. ( art director )
ne dă drept exemplu „conversa țiile de la țigară, care sunt strict small talk
(„pălăvrăgeală”) sau cinism la adresa lui X sau la ce a mai f ăcut Y”, S.O.

25 Storytelling în agențiile de publicitate 91
(copywriter ) ne atrage aten ția că, în agenție, „colegii sunt împ ărțiți pe grupuri și
cupluri, iar discu țiile sunt de obicei despre ce lelalte grupuri, un fel de bârf ă”, în
fine E.L. ( copywriter ) ne descrie o imagine asem ănătoare: „Majoritatea sunt
povești despre șefi, despre fo ști colegi și ce fac ei acum, despre reu șite și eșecuri
personale… uneori chiar pove ști umoristice generale”. Managerul recunoa ște că
„adesea se vorbe ște despre incapacitatea anumitor departamente de a ridica
standardele, de a se adapta la pia ța anului 2016”. Colegii de munc ă și evenimentele
din viața lor par s ă reprezinte principalul subiect al povestirilor care circul ă printre
angajați, însă constatăm că în continuare predomin ă o notă negativă în răspunsurile
primite – povestirile servind, se pare, ca principalul mod al angaja ților de a- și
exprima frustr ările privind colectivul în care lucreaz ă. Conform lui E.L.
(copywriter ), „managerul echipei ne spune cel mai adesea pove ști personale sau
povești de interes general, care s ă detensioneze atmosfera” – observ ăm, din nou, c ă
angajații recunosc nevoia unei „relax ări” a atmosferei din birou, întrucât ei nu par a
menține relații pozitive unii cu ceilal ți, pe când G.N. ( art director ) consider ă că „nu
aud nimic de substan ță, iar la restul de discurs motiva țional nu plec urechea”.
Putem vedea cum aceast ă părere se coreleaz ă cu atitudinea negativ ă a managerului,
care le spune angaja ților „pove ști legate de abord ări noi, eficiente… dar pe care, din
păcate, doar unii colegi le-au folosit” . Aparent, chiar managerul recunoa ște că, deși
a încercat s ă foloseasc ă aceste povestiri pentru a- și conduce departamentul mai
aproape de succes, ele mai degrab ă au eșuat, deoarece nu au reu șit să-i conving ă
subordona ții să aplice valorile și principiile dup ă care se ghideaz ă el în munc ă, iar
acest aspect este confirmat tocmai de angaja ții care recunosc c ă nu sunt interesa ți
de spusele managerului. Faptul c ă aceste povestiri organiza ționale se transmit „din
vorbă în vorbă” a fost men ționat de to ți subiecții, managerul admi țând că „istoricul
oficial al companiei este defi citar”, iar un a ngajat spunând c ă „nici nu exist ă un
istoric oficial al companiei, din câte știu eu, oamenii pur și simplu disemineaz ă ce
li se pare de interes”. Putem nota, totu și, că toate informa țiile despre istoricul și
povestea înfiin țării organiza ției, inclusiv cele prezentate la începutul acestui studiu
de caz, sunt disponibile public pe pagina de web și în comunic ările oficiale ale
organizației. Remarc ăm, în acest caz, faptul c ă există un interes slab, atât al
angajaților cât și al echipei manageriale, de a c onstrui sentimentul de loialitate fa ță
de organiza ție și ceea ce reprezint ă ea, atât prin istoricul s ău, cât și prin valorile ce
le-ar putea ilustra.
În opinia lui S.O. ( copywriter ), „povestirile au rol de divertisment: spre
exemplu, când e ști la masă și nu ai ce spune, sco ți o poveste din p ălărie”, iar G.N.
(art director ) ne explic ă, despre ele c ă „au scop educativ, ca s ă înțelegem lucrurile
din firmă, dar și de contact social, ca s ă ne putem apropia între noi”. Managerul
este de părere că „povestirile creeaz ă emoție și atitudine, care apoi creeaz ă mediul
de lucru în sine, care poate fi trist și demotivant sau viu, pl ăcut, creativ”. Ca efecte,
E.L.( copywriter ) ne spune c ă „ele modeleaz ă percepția și comportamentul celor
nou-veniți, spre exemplu, când auzi de experien ța altora, cum ar fi când aflii c ă

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  26 92
unui coleg i s-a promis o m ărire de salariu, dar nu a mai primit-o”, iar S.O.
(copywriter ) completeaz ă: „printre efecte se num ără un trafic mare de oameni care
vin și pleacă prin departamente, atra și fiind de pove știle auzite din afar ă, ca apoi s ă
fie dezam ăgiți”. Deși atât angaja ții cât și managerul recunosc abilitatea povestirilor
de a apropia oamenii, de a educa și de a crea „atmosfera” în care se munce ște, ei nu
văd decât efectele negative ale povestirilor organiza ționale, probabil ca urmare a
faptului c ă, în general, acestea par a se concentra, în mare m ăsură, asupra
aspectelor negative și asupra zvonurilor despre promisiuni neîndeplinite.
Atunci când am cerut exemple de povestiri pe care angaja ții le aud de la
manageri, printre primele exemple pe care angaja ții și le-au amintit au fost
numeroasele cazuri în care managerul le-a povestit c ă „a fost promovat la rangul de
group creative director doar cu numele, f ără a primi m ărirea salarial ă, iar după
mult timp de insisten țe, i s-a spus c ă, fără o promisiune scris ă, nu poate primi acei
bani” (G.N., art director ). Managerul, în schimb, afirm ă că a încercat s ă mizeze pe
transmiterea valorilor prin relatarea pove știi succesului unui coleg, care „a f ăcut
pași mari în carier ă printr-o atitudine pozitiv ă, deschidere c ătre nou și risc, spirit
analitic și autodidact”. Vedem, din nou, tendin ța subordona ților de a se concentra și
a reține acele povestiri care s ădesc în rândul lor frustrarea, precum și eșecul
continuat al povestirilor echipei manageri ale de a transmite un anumit spirit de
muncă, valori care s ă ghideze angaja ții în procesele cu care se confrunt ă în mod
cotidian. Povestirile sunt relatate, conform angaja ților, atunci când „managerul
simte nevoia de a da sfaturi multe sau crede c ă ne inspir ă” (G.N., art director ), „la
masă, la țigară” (E.L., copywriter ), iar managerul men ționează și „meeting -urile
mai puțin formale pe care le avem uneori”. În ceea ce prive ște captarea aten ției,
managerul declar ă: „încep prin a-i întreba despre ei în șiși, apoi îmi exersez
calitățile actorice ști”, însă, pe de alt ă parte S.O. ( copywriter ) ne spune: „singurul
motiv pentru care sunt atent este pentru c ă s-ar putea s ă fie o întrebare pe acolo,
altfel, pân ă acum, mi-am b ătut capul degeaba s ă încerc să obțin o lecție sau un
subînțeles din cele auzite, nu am reu șit”. Mai mult, ca recomand ări pentru manager,
angajații au declarat c ă și-ar dori ca „pove știle fabricate s ă fie reduse la un
minimum, iar pove știle spuse s ă fie asumate de manager, care s ă ia în considerare
efectul asupra noastr ă” (S.O., copywriter ) și „avem nevoie de întâlniri interne, în
care să învățăm unii de la al ții, să vorbim liber și să facem un update al vechilor
povești… să scriem altele noi” (E.L., copywriter ).
C. REMARCI CONCLUZIVE
În aceast ă organiza ție, povestirile organiza ționale sunt folosite în special
pentru a da voce nemul țumirilor care apar printre angaja ți, atât față de managerul
direct cât și față de conducerea organiza ției în sine. Din p ăcate, ele nu au fost
folosite cu succes de echipa managerial ă pentru a putea înt ări presupozi țiile de
bază, nici măcar valorile declarate ale organiza ției, în schimb, ele au fost „l ăsate

27 Storytelling în agențiile de publicitate 93
libere” să propage efectele negative ale muncii în aceast ă agenție, astfel ele cl ădesc
un mediu de lucru aparent nepl ăcut care spore ște neîncrederea fa ță de organiza ție.
ORGANIZA ȚIA A4. STUDIU DE CAZ
A. PREZENTAREA AGEN ȚIEI

Organizația A4 a fost una dintre primele agen ții de publicitate înfiin țate în
România (în 1991) dup ă căderea regimului comunist. Înfiin țată cu capital
românesc, la un an dup ă crearea sa s-a afiliat unei re țele interna ționale. Mai târziu,
a devenit parte a unui grup de agen ții, deținut integral de o companie str ăină; un
aspect accentuat în descrierea sa este faptul c ă face parte din „cea mai premiat ă
rețea de agen ții de lume”. Este o agen ție de publicitate full-service , care preia
proiecte complexe, oferind clien ților servicii de comunicare integrat ă, de la lans ări
de produs la crearea strategiilor de brand , servicii de crea ție, produc ție și Customer
Relationship Management . În prezent are în jur de 60 de angaja ți (www.risco.ro ).
În aceast ă organiza ție, am avut oportunitatea de a discuta cu junior și senior
account executives (M.M., S.L., I.C.) și account manager (L.V.), în cadrul
departamentului de client service.
B. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIE

În ceea ce prive ște povestea înfiin țării agenției, angaja ții cunosc faptul c ă a
fost printre primele agen ții de publicitate din România, precum și vârsta
organizației („am aflat c ă agenția împline ște 25 de ani pentru c ă a fost sărbătorită
și, întâmpl ător, am fost și eu anul acesta de fa ță” – S.L., junior account executive ),
însă detaliile nu sunt cunoscute, întrucât nu pare a fi un subiect pe care se pune
accent în mod necesar în discu țiile manager – subordonat sau în povestirile care
sunt relatate între colegi – „înc ă nu am apucat s ă aud povestea înfiin țării agenției,
poate și pentru c ă sunt de mai pu țin de un an aici” (M.M., junior account
executive ). Ca subiecte des abordate în povestirile organiza ționale, I.C. ( senior
account executive) ne relateaz ă: „povestim deseori despre munc ă, proiecte,
clienți…, dar avem și prostul obicei de a povesti despre vie țile personale, de
exemplu, cât de mult online shopping facem”, iar M.M. ( junior account executive )
completeaz ă: „majoritatea colegilor sunt cu zece ani mai mari ca mine, a șa că aud
des povești despre familiile lor, viitoare c ăsătorii și copii. De fapt, vorbim despre
orice, e o agen ție foarte family-like ” („ca o familie”). Povestirile sunt folosite, în
special, pentru a cre ște familiaritatea între colegi, întrucât povestirile personale
predomin ă în discuții, de la hobby-uri precum cump ărăturile online , la familiile
celor din departament; putem deduce c ă acest aspect contribuie la sentimentul de
„familie” și „agenție umană” pe care unii angaja ți îl resimt fa ță de locul de munc ă.

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  28 94
Ca povestiri din partea managerului, account manager -ul (L.V.) declar ă: „încerc
foarte mult s ă povestesc despre cum sunt rezolvate problemele profesionale și să
laud colegii care depun eforturi extraordinare. Consider c ă este important s ă
subliniem ce a mers bine în proiectele trecute, ca s ă le putem folosi ca exemplu sau
să învățăm din gre șelile trecutului”. M.M. ( junior account executive ) ne arată o
imagine asem ănătoare cu aceasta, ea relatându-ne: „din partea echipei manageriale,
aflu mai ales despre agen țiile în care au mai fost ei, despre diverse proiecte mai
mult sau mai pu țin reușite”, la care I.C. ( senior account executive) adaugă: „aud
povești despre fo ști colegi și despre locurile unde au ajuns”. Constat ăm că
povestirile func ționează aici ca mecanism de înv ățare, managementul folosindu-se
de lecțiile trecutului pentru a le utiliza ca substitut de experien ță pentru angaja ții
mai noi. De asemenea, povestirile despre fo știi colegi pot servi și ca un tip de
istoric-substitut și de situare a agen ției într-un context mai larg al pie ței de
publicitate (întrucât angaja ții ajung s ă cunoască legăturile dintre agen ția lor și
locurile unde au ajuns fo știi colegi și proiectele lor). Privind sursa povestirilor,
angajații au fost de acord în unanimitate c ă nu exist ă un istoric oficial al
organizației sau, cel pu țin, nu cunosc ei unul, întrucât acesta nu este considerat de o
mare importan ță în discuțiile dintre colegi. Majoritatea povestirilor, a șadar, „provin
din experien ța colegilor mei, conform intui ției mele”, ne spune S.L. ( junior
account executive ) . P e d e a l t ă p a r t e , I . C . ( senior account executive) afirmă, de
asemenea: „b ănuiesc că trebuie s ă fii de mult timp în agen ție ca să cunoști toate
povestirile despre ce s-a întâ mplat de-a lungul timpului”.
În ceea ce prive ște scopul povestirilor, conform lui M.M. ( junior account
executive ), „rolul povestirilor este s ă unească oamenii. S ă existe bonding
(„legături/relații afective)”, ceea ce este congruent cu cele relatate mai devreme în
interviu, mai exact, sentimentul de „familie” resim țit în atmosfera din agen ție.
Există, astfel, un acord între angaja ți privind faptul c ă povestirile îi ajut ă să se
aproprie; putem deduce c ă povestirile personale, despre familii și alte evenimente
din viața colegilor, sporesc coeziunea social ă din agen ție. Managerul ne spune:
„multe din cele relatate de mine au ca rost perpetuarea valorilor intrinseci ale
agenției”; deși angajații nu men ționează sau nu realizeaz ă acest aspect ca posibil
rost al povestirilor, putem constata c ă povestirile relatate de manager angaja ților
ating acest scop prin intermediul r ăspunsurilor la întrebarea despre efectele
povestirilor – conform lui I.C. ( senior account executive ): „din câte am observat
eu, efectul principal este c ă te ajută să înțelegi job-ul în sine și oamenii din jur,
oamenii cu care lucrezi”, afirma ție care apare într-o form ă sau alta și în restul
răspunsurilor. Putem vedea astfel c ă povestirile contribuie semnificativ la
integrarea angaja ților în organiza ție și în procesul muncii. În ceea ce prive ște rolul
reamintirii regulilor și a valorilor agen ției în luarea unei decizii, angaja ții au fost de
acord că, în acest caz, în mod obi șnuit, prefer ă să apeleze imediat la discu ții directe
cu managementul; îns ă, ceea ce este de notat aici este c ă managerul ne spune c ă
preferă, de asemenea, discu țiile directe cu subordona ții, dar în care face referire la

29 Storytelling în agențiile de publicitate 95
situații similare din trecut: „încerc s ă împărtășesc din experien ța mea pentru a ajuta
colegul să ajungă la o soluție”. Managementul se folose ște în mod abil de povestiri
pentru a transmite cunoa ștere, de asemenea povestirile contribuie și la transmiterea
valorilor agen ției, prin exemplele de povestiri pe care angaja ții își amintesc c ă le-au
auzit din partea managerilor; anume, M.M. ( junior account executive ) ne relateaz ă
că una dintre povestirile preferate auzite de la manager este despre o fost ă colegă,
foarte lăudată, care s-a mutat în str ăinătate, însă căreia „conducerea agen ției i-a
promis că o să aibă de lucru în agen ție, indiferent de când se întoarce”. Tot M.M.
(junior account executive ) ne explic ă mai departe c ă „mi se pare c ă spune multe
despre agen ție și de faptul c ă se pune accent pe oameni” – aceast ă remarcă ne arată
„aspectul uman” al agen ției, idee sugerat ă și de alți responden ți din agen ție.
Ocaziile cu care povestirile organiza ționale sunt relatate, atât pe rela ția
angajat-angajat, cât și pe relația manager-angajat, sugereaz ă, de asemenea, modul
cum acestea contribuie semnificativ la coeziunea social ă din cadrul agen ției. I.C.
(senior account executive ) își amintește: „foarte des am auzi t povestiri, de obicei
când ieșim la fumat sau avem un proiect asem ănător cu unul deja realizat”. M.M.
(junior account executive ) ne spune c ă, recent, a colaborat direct cu managerul s ău
pentru un proiect important, iar „de regul ă, ne auzeam seara la telefon și povesteam
despre ce a mers prost și ce a mers bine. Comparam de multe ori cu campanii
similare, care a fost parcursul lor și cum s-au finalizat”. Faptul c ă această
comunicare continu ă și în afara agen ției ne arat ă, din nou, cum povestirile (despre
muncă) sporesc apropierea dintre membrii organiza ției; în plus, acestea au fost
folosite în continuare ca mecanism de în țelegere, pentru a putea îmbun ătăți
performan ța agenției. În ceea ce prive ște captarea aten ției celor care ascult ă aceste
povestiri, managerul ne spune: „m ă bazez pe conexiunea deja creat ă între noi,
încerc să fiu cât mai natural ă”; pe de alt ă p a r t e , S . L . ( junior account executive )
mărturisește: „mă atrage în special limbajul non-verbal, cum ar fi tonul vocii,
poziția corpului, sunt atent la modul în care vorbe ște, dar aceste detalii cred c ă spun
multe despre om și nu despre organiza ție în sine”. Ca recomand ări în aceast ă arie,
angajații sunt de acord c ă nu prea este nevoie ca managerul s ă-și îmbunătățească
această abilitate, ba chiar, I.C. ( senior account executive) declară: „i-aș cere să-mi
povesteasc ă mai multe”. Aceste dou ă aspecte, considerate împreun ă, demonstreaz ă
o legătură puternic ă între manager și angajați, susținută în mod consecvent de
povestirile organiza ționale.

C. REMARCI CONCLUZIVE

Povestirile organiza ționale contribuie în mod semnificativ, în aceast ă
organizație, la coeziunea social ă dintre angaja ți și constituie un mecanism de
învățare și îmbunătățire a performan țelor agen ției. Cultura puternic ă prezentă în
agenție este sus ținută în mod constant prin povestiri, care contribuie la crearea unui
mediu primitor de lucru, în care angaja ții se simt ca „în familie”.

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  30 96
ORGANIZA ȚIA A5. STUDIU DE CAZ
A. PREZENTAREA AGEN ȚIEI

Organizația A5 este prezent ă pe piața din România din 2009. Este o agen ție
înființată cu capital românesc, de ținută în continuare de acelea și persoane care au
fondat-o. Este o agen ție de publicitate digital , oferind, în principal, servicii din aria
de digital marketing (reclame online , de tipul bannere, Facebook ads , Google ads ,
Seach Engine Optimization ș.a.), social media marketing și web development
(creare și programare de pagini de web). Deși au reușit să își crească cifra de
afaceri în mod semnificativ de la înfiin țare, numărul angaja ților a crescut treptat, de
la trei angaja ți acum șapte ani la cei 7 angaja ți din prezent (www.risco.ro), f ără să-i
socotim și pe cei doi fondatori ac ționari – este o agen ție mică. În aceast ă
organizație am avut ocazia de a discuta cu social media manager (S.I., membru al
echipei de top management a agenției), account executive (V.C.) și social media
executives (A.C., T.G.), în cadrul departamentului de social media .
Descriind agen ția în câteva cuvinte, managerul social media a vorbit despre
modul în care ea „a crescut organic de-a lungul anilor”, iar V.C. ( account
executive ) o descrie ca fiind o „agen ție mică, locală”, angajații în general vorbind
despre cum este organizat ă în diferite departamente, tipul de clien ți cu care
lucrează și tipul de proiecte realizate de agen ție; răspunsurile au fost foarte
asemănătoare, aspect deloc surprinz ător într-o organiza ție de dimensiune mic ă, în
care datele sale sunt aflate de angaja ți cu mai mare u șurință.

B. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIE

Povestirea despre înfiin țarea agen ției este binecunoscut ă în rândul angaja ților.
„A pornit dintr-o nebunie a lui C. (proprietarul agen ției) când era ceva mai tân ăr…
după ce și-a pierdut locul de munc ă într-o agen ție de digital str ăină, s-a chinuit zile
și nopți pentru a pune bazele propriei firme”, ne relateaz ă, de exemplu, V.C.
(account executive ). Ca subiecte des abordate în povestiri, sunt men ționate cel mai
mult aspecte ce țin de hobby-uri și timpul liber, dar și „cele mai frecvente povestiri
sunt legate de pitch -urile câștigate, de proiectele mai speciale, cu ședințe, dar și
povești din teambuilding -uri”, ne explic ă A.C. ( social media executive ). T.G.
(social media executive ) ne spune c ă aceleași tipuri de povestiri aude și din partea
echipei manageriale, doar c ă acele povestiri fac referire, mult mai des, „fie la
începuturile firmei, fie la începutul colabor ării cu un client anume”. Mai mult, S.I.
(social media manager ) afirmă: „ne convers ăm cu <cărțile pe față>, astfel c ă le
povestesc atât din gre șeli, cât și din succese”. Ca surs ă de inspira ție pentru aceste
povestiri, V.C. ( account executive ) ne arat ă: „nu exist ă un istoric oficial al
companiei, a șadar totul este transmis verbal. De cele mai multe ori, chiar patronul

31 Storytelling în agențiile de publicitate 97
nostru este <povestitorul> agen ției”, iar S.I. ( social media manager ) menționează
că se referă „mereu la istoricul personal, pentru c ă sunt de patru ani în agen ție și
am trecut prin multe întâmpl ări aici”. Observ ăm cum povestirile se bazeaz ă, în
mare parte, pe tr ăirile personale legate de agen ție ale angaja ților mai vechi, pentru
a putea împ ărtăși cu o mai mare u șurință din experien ța lor celor mai noi.
Povestirile sunt folosite des și există un element de onestitate în ele, tocmai pentru
a le putea spori efectul educa țional, detaliat și în cele ce urmeaz ă. Mai mult, toate
referirile la începuturile agen ției sau la începuturile colabor ării cu clien ții pot servi
drept metod ă de a le reaminti angaja ților valorile ce stau la baza agen ției.
Privind scopul povestirilor, S.I. ( social media manager ) admite c ă „rolul
povestirilor este de a înv ăța, absolut. Sunt situa ții în care ai luat decizii și s-au
dovedit a fi bune sau mai pu țin bune – experien ța este de dat mai departe”.
Observăm, așadar, că povestirile sunt folosite în mod con știent de management ca
instrument în îmbun ătățirea procesului înv ățării la angaja ți. Mai mult, A.C. ( social
media executive ) consider ă: „probabil, rolul lor este de a crea coeziune, s ă știm cu
toții cum a pornit agen ția, cum a crescut și care trebuie s ă fie parcursul ei pe
viitor”; rolul și efectele men ționate de A.C. ( social media executive ) nu țin neapărat
de coeziune, ci vedem mai degrab ă cum povestirile sunt folosite aici pentru
trasarea unei direc ții strategice pentru agen ție. Ca efecte ale povestirilor, S.I.
(social media manager ) crede că „povestirile le stârnesc [angaja ților] curiozitatea
de a face încerc ări pe propria piele, îi determin ă să-și pună întrebări cărora trebuie
să le găsească răspuns”. Din punctul de vedere al angaja ților, s-a vorbit despre
faptul că „grație acestor povestiri m ă simt mai apropiat ă de oamenii din firm ă și
înțeleg mai bine traiectoria de urmat” (A.C.), iar V.C. ( account executive ) afirmă:
„mă ajută să învăț cum să relaționez cu clien ții și să înțeleg care este standardul de
calitate al agen ției”. Efectele, în acest caz, se coreleaz ă foarte bine tocmai cu
rolurile men ționate în r ăspunsurile anterioare. Pov estirile sunt menite s ă învețe și să
apropie oamenii, atât în rela ție cu munca lor, cât și ca echip ă în cadrul agen ției, iar
aceste efecte sunt recunoscute de angaja ți.
Pentru reamintirea valorilor agen ției, managerul prefer ă să apeleze la
„comunicarea direct ă, prin expunerea argumentelor”, iar T.G. ( social media
executive ) admite: „în cazul meu, cel mai u șor este să mă gândesc cum ar ac ționa
managera mea în locul meu – ea este busola mea”. Vedem c ă povestirile nu sunt
folosite în acest caz, cel pu țin nu în mod direct; putem doar specula c ă, atunci când
un angajat încearc ă să își imagineze ce ar face managerul în locul s ău, acesta ar
putea face referire și la povestirile auzite anterior.
Ca subiecte de povestiri din pa rtea managerului, atât angaja ții, cât și
managerul au ezitat s ă ofere exemple concrete, vorbi ndu-ne, în schimb, despre ele
în linii generale – S.I. ( social media manager ) ne-a relatat: „vorbim adesea despre
proiecte la care am muncit poate prea mult, unde am depus mult ă pasiune și
efervescen ță”, pe când V.C. ( account executive ) ne explic ă: „managera mea ne
povestește de multe ori începuturile colabor ărilor cu clien ții noștri, ca să ne

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  32 98
reaminteasc ă ce i-a atras s ă lucreze cu noi de la început”. Ca ocazii pentru aceste
povestiri, angaja ții sunt de acord c ă acestea apar frecvent în discu țiile cu echipa
managerial ă, de exemplu, „când avem de preg ătit o prezentare mai mare, mai
specială” sau „când avem meeting -uri importante legate de derularea proiectelor”.
Având în vedere r ăspunsurile la aceste dou ă întrebări, vedem cum rolul de
mecanism de înv ățare este înt ărit în continuare – povestirile organiza ționale sunt
folosite tocmai pentru a putea preg ăti angajații înainte de proiecte importante și
înainte de a interac ționa cu clien ții.
Referitor la atragerea și captarea aten ției, angaja ții sunt atra și, în mod special,
de „modalitatea în care spune pove știle, e relaxat ă, ne spune multe detalii, insist ă
pe aspectele amuzante, dar poate fi și serioasă” (T.G., social media executive ,
referindu-se la S.I., managerul social media ). Așadar, în acest caz, limbajul non-
verbal și tonalitatea în care sunt relatate povestirile joac ă un rol mai important
decât con ținutul în sine. Ca recomand ări din partea angaja ților, a existat un consens
în răspunsuri în privin ța faptului c ă managerii agen ției ar trebui s ă se simtă mai
încurajați să se foloseasc ă de povestiri și mai frecvent, „deoarece ele ajut ă mult,
mai ales pe oamenii noi, s ă-și creeze o imagine despre ce înseamn ă agenția
noastră” (A.C., social media executive ), iar acest aspect ne arat ă că ele sunt v ăzute
ca un fenomen pozitiv în organiza ție, care contribuie la integrarea noilor membri.
C. REMARCI CONCLUZIVE
Constatăm că povestirile joac ă un rol important în cadrul acestei organiza ții,
deși ezităm să spunem c ă ele au aici un rol esen țial sau fundamental. De și sunt
folosite în multe contexte, nu pare s ă existe un set de povestiri la care angaja ții sau
managerii s ă poată apela cu u șurință pentru a (- și) putea reaminti valorile și
normele organiza ției, sau pentru a putea înt ări presupozi țiile de baz ă ale culturii
organizaționale. Povestirile, aici, sunt îns ă folosite în mod abil, atât pentru a transmite
cunoaștere între angaja ți, cât și pentru a îmbun ătăți relațiile dintre angaja ți.

ORGANIZA ȚIA A6. STUDIU DE CAZ
A. PREZENTAREA AGEN ȚIEI

Organizația A6 este o agen ție de publicitate cu capital românesc, care a
început ca departament într-o agen ție de publicitate în 2014, ca apoi, în 2015 s ă se
desprindă și să devină o agenție de sine st ătătoare. Este mai degrab ă un „butic de
creație”, având în vedere num ărul redus de angaja ți – personalul permanent
numărând 4 angaja ți (www.risco.ro), cât și faptul c ă serviciile oferite, pân ă de
curând, erau relativ ni șate.
Este o agen ție concentrat ă, în special, pe servicii de crea ție publicitar ă, care
în perioada urm ătoare va încerca s ă se îndrepte și spre servicii de publicitate BTL,

33 Storytelling în agențiile de publicitate 99
branding , social media marketing și crearea de identit ăți vizuale pentru brand -uri.
În aceast ă organiza ție am avut ocazia de a discuta cu social media executive
(M.V.) , art executive (B.N.), account executive (S.D.) și managing director (S.C.).
Datorită faptului c ă agenția, până în momentul de fa ță, a oferit doar servicii de
creație, iar dimensiunea ei este mic ă, angajații nu sunt structura ți în departamente.
B. STORYTELLING ÎN AGEN ȚIE
Povestea înfiin țării agenției este bine cunoscut ă de toți angajații – de
exemplu, B.N. ( art executive ) ne relateaz ă că „agenția a pornit din dorin ța unuia
dintre colegi de a- și înființa propria companie” (de remarcat utilizarea termenului
de „coleg”, și nu de „ șef/manager”). Acest lucru este posibil, probabil, datorit ă
dimensiunii mici a agen ției, unde to ți angajații se cunosc foarte bine între ei și
lucrează alături de proprietarul agen ției, zilnic. Ca subiecte abordate des în
povestiri, se num ără „mersul la sal ă, sportul”, „ce seriale mai urm ărim”, „filme noi
la cinema”, plus alte tipuri de hobby-uri, evenimente din via ța personal ă și
povestiri despre proiectele în curs ale agen ției. Angaja ții enumer ă multe hobby-uri
asemănătoare, înt ărind presupunerea privind selectarea angaja ților în func ție de
similitudinea lor cu valorile deja existente ale agen ției. În genere, povestirile din
partea managerului par a fi menite s ă încurajeze angaja ții în momentele cu volum
de muncă mai mare – de exemplu, M.V. ( social media executive ) ne spune c ă, de
obicei, „de la el aud c ă, deși unele zile vor fi grele, lungi și obositoare, r ăsplata va
fi pe măsură”. Managerul confirm ă: „Povestesc despre agen ția însăși des, povestesc
despre experien țe din trecut, ca s ă-și dea seama ce am f ăcut până acum și cum s-ar
putea integra mai bine în colectiv”; a șadar încearc ă să foloseasc ă povestirile ca
instrument pentru a transmite din cunoa șterea sa angaja ților cu mai pu țină experiență.
Ca sursă de inspira ție pentru povestirile organiza ționale, ele se bazeaz ă doar într-o
oarecare m ăsură pe istoricul oficial al agen ției (care, de altfel, este foarte scurt, având în
vedere înfiin țarea recent ă a acesteia), dar povestirile „le auzi mai mult de la colegi, deci
probabil se bazeaz ă mai mult pe propria lor experien ță de viață”, aflăm de la S.D.
(account executive ). Povestea înfiin țării agenției, de exemplu, exist ă și ca variant ă
oficială, scurtă, publicată pe pagina de web a agen ției, precum și sub form ă orală, mai
detaliată, pe care o cunosc doar angaja ții agenției.
Referitor la scopul povestirilor, angaja ții au men ționat, în mare parte, scopuri
ce țin de coeziunea social ă a grupului: „s ă ne ajute s ă ne integr ăm în echip ă” (B.N.,
art executive ) și „să mă acomodez mai bine cu agen ția, respectiv colegii” (M.V.,
social media executive, care era și cea mai nou ă angajată a agenției). În acest caz,
managerul ne relateaz ă că „poveștile au rol de deta șare, în primul rând, dar și rol de
a le arăta angaja ților că aici avem o echip ă plăcută și unită”. Ca efect al
povestirilor, S.D. ( account executive ) afirmă: „de multe ori, pove știle mă fac să mă
simt ca și cum aș lucra cu un prieten”, iar M.V. ne spune, de asemenea, c ă „ele
creează un sentiment de apropiere între mine și persoanele cu care lucrez zi de zi”.

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  34 100
Pe lângă acest aspect de îmbun ătățire a relațiilor sociale, managerul mai adaug ă și
aspectul înv ățării: „sper ca pove știle despre alte proiecte s ă serveasc ă drept
exemplu de munc ă pentru cei care vin aici”, subliniind din nou utilitatea
povestirilor în transmiterea c ătre angaja ți a cunoa șterii și a deprinderilor de a
învăța. Acest lucru este înt ărit tocmai de urm ătorul răspuns al managerului, care ne
mărturisește că, atunci când agen ția este confruntat ă cu o situa ție mai dificil ă,
„consider c ă este util s ă apelez la situa ții similare prin care am trecut și să povestim
despre modul în care am reu șit să depășim anumite momente-cheie”. Pe de alt ă
parte, întâlnim din nou situa ția în care angaja ții preferă să apeleze imediat la
manager pentru a- și aminti valorile și regulile într-o situa ție dificilă, totuși S.D.
(account executive ) afirmă că, în cazul în care managerul nu este disponibil pentru
o perioad ă de timp, „încerc s ă îmi imaginez ce ar face F. (managerul) în situa ția
dată”. Putem remarca, astfel, c ă F. reprezint ă un pilon pentru cultura organiza ției,
nu doar prin prisma func ției sale formale, ci și prin faptul c ă servește ca punct de
reper, un exemplu de urmat, în luarea deciziilor. Exemplele de povestiri din partea managementului, îns ă, au fost s ărace în detalii și puține; M.V. ( social media
executive ) ne-a relatat, de pild ă, despre un moment în care „în timpul unui
eveniment, s-a defectat o parte din aparatur ă, iar colegii mei au improvizat și
soluționat rapid problema”, iar managerul ne -a relatat, de asemenea, o povestire
asemănătoare despre „un eveniment stresant, din cauza c ăruia am pierdut multe ore
de somn, dar care a fost de succes în fina l”. Se prea poate ca, din nou, luând în
considerare timpul scurt de existen ță a agenției, efectiv s ă nu se fi „sedimentat”
nicio povestire anume, cu detalii mai precise și o relevan ță mai mare, ca parte a
culturii organiza ției.
În ceea ce prive ște ocaziile cu care aceste povestiri sunt relatate, ele sunt
transmise, mai ales, în cadre neoficiale, cum ar fi „când ie șim la țigară”, „când
povestim la mas ă”, iar S.D. ( account executive ) afirmă că, practic, acest lucru „se
întâmplă de fiecare dat ă când petrecem timp împreun ă
și nu muncim” – a șadar,
deși povestirile nu sunt prezente în tim pul muncii în sine, ele reprezint ă o parte
integrantă a mediului de lucru. Vorbind despre ceea ce le re ține atenția cel mai bine
atunci când ascult ă o povestire din partea managerului, angaja ții au făcut în special
referire la „pasiunea” și „entuziasmul” pe care le afi șează acesta, de exemplu, B.N. ( art
executive ) apreciaz ă: „F. pare s ă iubească foarte mult ceea ce face”. Managerul, în
schimb, se bazeaz ă pe context, explicând: „încerc s ă inserez pove ști doar în contexte
potrivite, ca s ă nu pară că încerc constant s ă forțez anumite lucruri”.
C. REMARCI CONCLUZIVE
În fine, putem observa c ă, deși cultura acestei organiza ții este nou ă, „abia
născută” și este în formare, povestirile sunt integrate în ea, angaja ții și managerul
folosindu-se, în special, de abilitatea acestora de a cre ște coeziunea social ă a
grupului, cât și ca mecanism de înv ățare și transmitere a cunoa șterii. Însă, la fel ca

35 Storytelling în agențiile de publicitate 101
restul culturii prezente în aceast ă agenție, povestirile înc ă nu sunt bine sedimentate,
nu există un set de povestiri anume la care se apeleaz ă în anumite contexte sau
situații.
5. CONSIDERA ȚII FINALE
Povestirile organiza ționale exist ă, sub diverse forme, în toate agen țiile
analizate în cercetarea noastr ă. Ele reprezint ă o parte integrant ă a mediului de
lucru, chiar și atunci când ele nu sunt folosite în mod inten ționat de c ătre echipele
manageriale ale agen țiilor, iar acest lucru se întâmpl ă prin prisma faptului c ă ele
îndeplinesc multiple și complexe func ții în orice grup de persoane. Într-o singur ă
agenție (organiza ția A1), echipa managerial ă exclude înc ă de la început
storytelling -ul organizațional ca instrument ce ar putea contribui la un management
mai eficient al organiza ției; însă, chiar și în acest caz, managerul este con știent de
faptul că povestirile organiza ționale (în special cele despre munc ă, organiza ție,
colegi) sunt prezente și se transmit printre angaja ți în continuare.
Sintetizând r ăspunsurile primite de la managerii intervieva ți, observăm că
povestirile relatate de ace știa au, cel mai adesea, drept scopuri transmiterea
cunoașterii lor și creșterea coeziunii sociale din agen țiile sau departamentele pe
care le conduc. Managerii apeleaz ă des la experien ța lor personal ă, precum și la
povestirile despre experien ța altor persoane cu vechime în domeniu, pentru a
exemplifica concepte, pentru a trasa direc ții de urmat și pentru a da un exemplu de
luat aminte pentru angaja ți, în acțiunile pe care ei le întreprind. Mai mult,
storytelling -ul este folosit adeseori ca instrument esen țial pentru a cre ște apropierea
atât dintre angaja ți și manager, cât și dintre angaja ți, și pentru a ajuta la integrarea
acestora în grup; acest lucru se întâmpl ă mai ales prin împ ărtășirea povestirilor care
nu au ca subiect principal aspecte ce țin de munca în organiza ție, ci acelea care țin
de aspecte personale ale vie ții celor care le relateaz ă.
În ceea ce prive ște efectele și perceperea povestirilor, observ ăm că în acele
organizații care par s ă prezinte culturi slabe, în care valorile, normele și
presupozi țiile de baz ă ale agenției nu sunt împ ărtășite de toți membrii organiza ției,
povestirile sunt folosite cel mai adesea, de c ătre angaja ți, pentru a da voce
nemulțumirilor care îi fr ământă în legătură cu locul de munc ă. În acest caz,
povestirile despre munc ă și organiza ție par să amplifice aspectele negative ce țin de
organizație, mai ales atunci când angaja ții le folosesc pentru a transmite zvonuri
sau presupuneri cu privire la nedrept ăți și situații neplăcute și delicate care au avut
loc în cadrul organiza ției. Pe de alt ă parte, în acele agen ții de publicitate care au
îmbrățișat, într-o mai mic ă sau mai mare m ăsură, storytelling -ul ca parte a culturii
lor organiza ționale, observ ăm că există și tendința ca acele agen ții să dispună de
culturi mai puternice, mai statornice, în orice caz, s ă existe un oarecare consens
privind ceea ce înseamn ă organiza ția pentru angaja ți. Mai mult, acolo unde

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  36 102
storytelling- ul este folosit în mod abil de c ătre echipele manageriale, angaja ții au
vorbit adesea despre faptul c ă aceste povestiri îi ajut ă să se simtă mai motiva ți în
ceea ce fac, mai apropia ți de colegii lor și, în special, s ă înțeleagă mai bine ce
înseamnă munca lor și agenția pentru care lucreaz ă, într-un context mai larg.
În funcție de caracteristicile agen țiilor, datele ob ținute din interviuri arat ă că
povestirile organiza ționale sunt influen țate în special de num ărul de angaja ți ai
organizațiilor, și mai puțin de natura capitalului și de specificul activit ății agențiilor
de publicitate. Din punctul de vedere al num ărului de angaja ți, am constatat c ă
povestirile, ca instrument folosit de management, sunt mai des întâlnite în organizațiile mici și medii decât în cele mari, unde se pierde mult din caracteristica
personală a culturii organiza ționale. Organiza țiile mari studiate au avut tendin ța de
a avea culturi organiza ționale neclare, iar managementul se putea folosi mult mai
puțin eficient de storytelling pentru a putea transmite anumite valori sau norme. În
aceste organiza ț
ii mari povestirile au prezentat tendin ța de a avea ca subiect
principal aspecte negative ale organiza ției. În agen țiile mici și mijlocii, povestirile
au avut tendin ța de a avea ca subiect experien ța profesional ă, în special a celor din
management, proiecte din trecutul agen țiilor, povestiri despre clien ți și campanii
publicitare ale altor agen ții și, bineînțeles, subiecte personale, aspecte ce țineau de
viața personal ă a fiecăruia. Povestirile au fost transmise mai ales de angaja ți, în
organizațiile mari, iar în agen țiile mici și mijlocii, în special de manageri, dar acest
aspect poate fi un semn al implic ării mai directe și mai personale permise de
dimensiunea redus ă a departamentelor în agen țiile mici și mijlocii.
Din punctul de vedere al naturii capitalului, nu s-a observat existen ța unor
diferențe sesizabile în tipul povestirilor relatate sau în modul acestora de
transmitere, întrucât prezen ța și efectele storytelling -ului par să fi depins în mai
mare măsură de stilul de conducere și de implicarea managerilor, și mai puțin de
istorii oficiale din partea „agen țiilor-mam ă” sau a re țelelor interna ționale din care
fac parte agen țiile. Din punctul de vedere al specificului activit ății, din nou, nu am
sesizat diferen țe sesizabile, excep ție făcând, din nou, organiza ția A1 (agen ție de
cercetare de pia ță), unde era dorit ă o prezen ță cât mai mic ă a storytelling -ului,
pentru a concentra aten ția angajaților asupra procedurilor de lucru, iar acest lucru
se poate întâmpla și datorită muncii foarte tehnice și precise care este cerut ă în
astfel de agen ții. Restul agen țiilor studiate, de și au avut specificuri diferite (servicii
de media, agen ții full-service , publicitate digital ă și creație), au fost, în mare parte,
asemănătoare în privin ța tipurilor de povestiri și a modalit ății de transmitere a
acestora, probabil datorit ă faptului c ă în aceste agen ții structura intern ă nu diferă
foarte mult, iar modul în care rela ționează cu clienții este, de asemenea, similar.
Constatăm, mai departe, c ă există o legătură între tipul de cultur ă
organizațională întâlnit în agen țiile analizate și tipurile de povestiri cel mai frecvent
întâlnite în cercetarea noastr ă. Mai exact, putem observa c ă, în acele agen ții pe care
le-am descris ca având o cultur ă slabă (A1 și A3), au predominat povestirile cu
tente negative – ele s-au concentrat, în mare parte, asupra aspectelor negative ale

37 Storytelling în agențiile de publicitate 103
deciziilor echipelor manageriale, dar au luat și forma „bârfelor” și a zvonurilor
despre colegi și evenimente negative întâmplate în cadrul agen ției. În schimb, în
agențiile pe care le-am putut caracteriza ca având o cultur ă puternică, am observat
o predilec ție accentuat ă spre povestirile despre trecutul agen ției, precum și despre
proiecte, clien ți și diverse situa ții profesionale din trecut, cu care s-au confruntat, în
special, managerii și angajații cu mult ă vechime în domeniu. Aceste povestiri erau
folosite, în mod eficient, pentru a înt ări normele și valorile organiza ției (de
exemplu, angaja ții care au descris agen ția ca pe o familie sau cei care se sim țeau
„norocoși” gândindu-se la povestirile managerilor), îns ă aceste povestiri erau
frecvent utilizate și ca instrument de transmitere a cunoa șterii specializate c ătre cei
cu mai pu țină experiență în domeniu, deci ca mecanism de înv ățare.
Deoarece cercetarea noastr ă s-a realizat pe un lot limitat de agen ții, ezităm să
tragem concluzii generale privind s ubiectul studiat, mai ales în ceea ce prive ște
caracteristicile ce ar putea fi influen țate de natura capitalului și de specificul
activității agențiilor de publicitate. Propunem ca direc ție pentru cercet ările viitoare
o analiză mai am ănunțită asupra acestor dou ă aspecte, care s ă fie studiate în
legătură cu fenomenul storytelling -ului organizațional.
BIBLIOGRAFIE
1. Adorisio Musacchio, Linda Anna (2009). Storie s, Narratives and Storytelling Practices, în
Musacchio Adorisio, Anna Linda, Storytelling in organizations: from theory to empirical
research , London: Palgrave McMillan, 7–50.
2. Alvesson, M. (2001). Knowledge work : Ambiguity, Image and Identity, Human relations , 54(7),
863–886.
3. Barker, R.T., Gower, K. (2010). Strategic appli cation of storytelling in organizations toward
effective communication in a diverse world, Journal of Business Communication , 47(3), 295–312.
4. Belch, G.E., Belch, M.A. (2007). Advertising and promotion: An integrated marketing
communications perspective , Irwin: McGraw Hill.
5. Boje, D.M. (2011). Introduction to Agential An tenarratives That Shape the Future of
Organizations, în D.M. Boje, (ed.), Storytelling and the future of organizations: An
antenarrative handbook , London: Routledge, 1–22.
6. Boje, D.M. (2001). Introduction, în D.M. Boje, Narrative methods for organizational and
communication research , London: Sage Publications, 1–17.
7. Brown, A.D., Yiannis, G., Gherardi, S. (2009). Storytelling and change: An unfolding story,
Organization , 16 (3), 323–333.
8. Brown, J.S. (2005). Storytelling in Orga nizations, în J. S. Brown et al., Storytelling in
organizations: Why storytelling is transforming 21st cent ury organizations and management ,
Boston: Routledge, 15–37.
9. Carr, A.N., Cheryl, A., Reissner, S.C., Du To it, A. (2011). Power and the tale: coaching as
storyselling, Journal of Management Development , 30 (3), 247–259.
10. Chelcea, S. (2004). Inițiere în cercetarea sociologic ă, Bucharest: Comunicare.ro.
11. Chen, K.K. (2013). Storytelling An Informal Mechanism of Accountability for Voluntary
Organizations, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly , 42 (5), 902–922.
12. Corvellec, H. (2012). Narratives in and about orga nizations: An anthropology, a mode of inquiry
and a leadership tool, Service Studies , 2012 (16).

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  38 104
13. Czarniawska, B. (2004). Narratives in social science research , London: Sage Publications.
14. Deetz, S. (1992). Democracy in an Age of Corporate Colonization , New York: State University
of New York Press.
15. Deetz, S., Alvesson, M. (2005). Critical Theory and Postmodernism Approaches to
Organizational Studies, în S. Cle gg, C. Hardy, W. Nord (eds.), Handbook of Organization
Studies , London: Sage Publications.
16. Driver, M. (2009), From loss to lack: Stories of organizational change as encounters with failed
fantasies of self, work and organization, Organization , 16 (3), 353–369.
17. Drummond, H. (2000). Introduction to Organizational Behaviour , New York: Oxford University
Press.
18. Foucault, M. (1999), Arheologia cunoa șterii, București: Univers.
19. Gabriel, Y. (2004). Myths, Stories, and Organizations: Pr emodern Narratives for Our Times ,
Oxford: Oxford University Press.
20. Giddens, A. (2001). Sociologie (ediția a treia), Bucure ști: All.
21. Handy, C. (1985). Understanding organizations , New York: Penguin Books, Harmondsworth.
22. Hatch, M.J. (1997). Organizational Theory. Modern, Sym bolic and Postmodern Perspectives ,
New York: Oxford University Press.
23. Hoffman, O. (2004). Sociologia organiza țiilor, București: Editura Economic ă.
24. Howard-Grenville, J.A. (2006). Inside the “Black Box” How Organizational Culture and
Subcultures Inform Interpretations and Actions on Environmental Issues, Organization &
Environment , 19 (1), 46–73.
25. Johns, G. (1998). Comportament organiza țional: întelegerea și conducerea oamenilor în
procesul muncii , București: Editura Economic ă.
26. Kaye, B., Jacobson, B. (1999). True tales and tall tales: the power of organizational storytelling,
Training & Development , 53 (3), 44–50.
27. Kostera, M. (2008). Organizational Olympians: Heroes and heroines of organizational myths ,
New York: Palgrave McMillan.
28. Lapp, C.A., Carr, A.N., Mills, A. J., Durepos, G., Wiebe, E. (2010). Storyselling, în Albert J.
Mills, Gabrielle Durepos, Elden Wiebe (eds.), Encyclopedia of Case Study Research , vol. 2,
Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 895–898.
29. Lapp, C.A, Carr, A.N. (2007). The dialectics of storytelling and storyselling: Sometimes the
facts get in the way of the story, Proceedings of the Critical Management Studies Conference ,
Manchester.
30. Leon, R. (2015). Pove știle motiveaz ă: Storytelling pentru manageri, în Florina Pînzaru (ed.),
Business Storytelling: branduri și povești, București: Tritonic.ro, 59–94.
31. Leovaridis, C. (2007). Industria publicit ății: o abordare organiza țională, București: Editura
Universitar ă.
32. Leovaridis, C. (2006). Organiza țiile intensiv-cognitive – un nou tip de organiza ții, specifice
societății cunoașterii, Revista român ă de sociologie , 17 (5–6), 543–558.
33. Maclean, M., Harvey, C., Chia, R. (2012). Sensem aking, storytelling and the legitimization of
elite business careers, Human Relations , 65(1), 17–40.
34. McCarthy, J.F. (2008). Short Stories at Work St orytelling as an Indicator of Organizational
Commitment, Group & Organization Management , 33(2), 163–193.
35. Miller, K. (2012), Organizational communication: Approaches and processes , Boston, MA:
Wadsworth.
36. Nicola, M., Petre, D. (2004). Introducere în publicitate , București: Comunicare.ro.
37. Peirano-Vejo, M.E., Stablein, R.E. (2009). Cons tituting change and stability: Sense-making
stories in a farming organization, Organization , 16(3), 443–462.
38. Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership , vol. 2 (edi ția a patra), San
Francisco, CA: John Wiley & Sons.
39. Sole, D., Wilson, D.G. (2002). Storytelling in organizations: The power and traps of using
stories to share knowledge in organizations , LILA Harvard Graduate School of Education.

39 Storytelling în agențiile de publicitate 105
40. Treem, J.W. (2016). How Organizations Communica te Expertise Without Experts Practices and
Performances of Knowledge-Intensive Firms, Management Communication Quarterly , 30(4),
1–29.
41. Vătămănescu, E.-M. (2015). Storytelling și storycatching, în Florina Pînzaru (ed.), Business
Storytelling: branduri și povești, București: Tritonic.ro, 29–58.
42. Zwack, M., Kraiczy, N.D., Von Sc hlippe, A., Hack, A. (2016). Storytelling and cultural family
value transmission: Value percepti on of stories in family firms, Management Learning , 47(5),
1–25.
43. *** (2018). RisCo Business Intelligence, Datele tuturor firmelor din România , www.risco.ro .

Cristina Leovaridis, Ileana R ăchită  40 106