Coordonator științific Absolvent Prof. Dr. Maria Viorica Bedrule Grigoruță Anul 2009 2 Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iași Facultatea de… [630104]

1
Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iași

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

LUCRARE DE LICENȚǍ

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat]
2009

2
Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iași

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Specializarea Administrație Publică

Strategii manageriale de reformă și
modernizare în serviciile publice

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat] a Bedrule Grigoruță

Anul
2009

3
Cuprins

Lista tabelelor și a figurilor ………………………………………………………………………. ……………. p. 4

Introducere …………………………………………………………. …………………………………… ……………….. p. 5

Capitolul 1. Reforma administraț iei publice ………………………………………………. ………..p. 7
1.1 Necesitat ea reformei. Principiile de bază ale strategiei de reformă …………………. ..p. 7
1.2 Scopul, obiectivele generale și grupur ile țintă ale strategiei de reformă ………….. ..p. 9
1.3 Natura strategiei de reformă și direcțiile acesteia ………………………………………….. ..p. 11
1.3.1 Strategia de ref ormă a funcț iei publice ……………………………………………. ..p. 13
1.3.2 Strategia privind reforma administraț iei publice locale ……………………. .p. 16
1.3.3 Strategia privind formularea politicilor publice ………………….. …………… .p. 20
1.4 Managementul strategic al instituțiilor publice …………………………………….p. 23
Capitolul 2. Descrierea organizațiilor de servicii publice în contextul reformei și
modernizării ……………………………………………………… …………………………………………………… ….p. 28
Capitolul 3. Programul Multianual d e Modernizare. Studiu de caz: Consiliul
Județean Iași …………………………………………………………………………………….. ………. ……………… p. 32
3.1 Considerații generale privind Programul Multianual de Modernizare ……………. p. 32
3.2 Componența Programului Multianual de Modernizare ………. …………………………. p. 33
3.3 Reț eaua națională de modern izatori …………………………………… …………………………. p. 37
3.4 Analiza Diagnostic a Consiliului Județean Iași ……………………. …………………………. p. 38
3.5 Analiza SWOT ………………………………….. ………………………………………………………….p. 41
3.6 Acțiuni de reformă și modernizare …………………………………………………………………p. 43
Concluzii și propuneri …………………………………… ………………………………………….. …………… p. 48
Bibliografie ………………………………………………………………………………………… …………………….. p. 50

4 Lista figurilor

Figura 1.1 Etapele strategiei de reform ă
Figura 3 .1 Schema Programului Multianual de M odernizare
Figura 3.2 Roata lui Deming sau Ciclul Deming

Lista tabelelor

Tabelul 1.1 Analiza SWOT
Tabelul 1.2 Analiza SWOT

5 Introducere

Reforma administraț iei publice reprez intă o acțiune deosebit de importantă pentru buna
funcț ionare a sistemului administrativ, dar ș i pentru satisfacerea nevoilor catățenilor, într -o măsură
cât mai completă și calitativă .
Importanța reformei , precum și interesul personal, în calitate de cetă țean, m -a determinat să
aleg tema “ Strategii manageriale de reformă și mo dernizare în serviciile publice ”, pentru a cunoaște
conținutul și modul de implementare al acesteia. În elaborarea proiectului de licență am identificat
rolul ș i obiectivele reformei, precum și direcțiile acesteia. După detalierea bazei teo retice a
strategiilor de reformă administrativă, mi s -a părut necesar a vedea cum au fost acestea imple mentate
la nivelul unei instituț ii publice.
Astfel, primul c apitol al proiectului de licență , numit “Reforma administrației publice”
cuprinde ca și subcapitole: necesitatea reformei și principiile de bază ale acesteia; scopul și
obiectivele reformei ; natura strategiei de reformă și direcțiile ei, precum ș i managementul strategic al
instituț iilor pub lice. Capitolul doi, asa cum reiese și din titlu, descrie organizațiile de servicii publice
în contextul reformei și modernizării. Partea practică a proiectului de licență este cuprinsă în
capitolul trei care tratează modul de implementare a Programului Mu ltianual de Moderniza re, la
nivelul Consiliului Județean Iaș i.
Reforma admini strației publice a fost inițiată în 2001, când Guvernul Româ niei a adoptat un
document strategic, ș i anume: ”Strategia de a ccelerare a reformei administraț iei publice.” Reforma
nu a condus la rezultatele aș teptate, motiv pentru care Guvernul României a adoptat î n
2004: ”Strategia actualizată pentru accelerarea reformei în administrația publică ”.
Necesitatea reformei derivă din mai multe considerente, în principal datorită schim bărilor
produse în societatea românească. Domeniile în care se consideră necesară reforma administrației
publice sunt: funcț ia publică, descentralizarea ș i deconcentrar ea serviciilor publice, precum ș i
procesu l de formulare a politicilor pu blice. Drept urm are, reforma iș i propune ca scop determinarea
naturii problemelor existente î n diferitele s ale domenii, propunerea de soluții optime ș i descrierea
principiilor de implementare a acestora.
Procesul de elaborare a reformei se bazează pe anumite obiective, în cel e din urmă, reforma
putând fi tradusă prin următoarele schimbă ri ale sistemului administrativ: reducer ea funcț iei
autoritare a statului, perfecționarea activităț ii administrative, simplificarea pr ocedurilor
administrative, iar î n domeniul legislativ, reduc erea reglementărilor ș i unificarea acestora.

6 În vederea accelerării reformei, fiecare instituție publică a elabo rat strategii proprii de
reformă ș i modernizare. St rategiile manageriale de reformă desemnează măsurile sau acț iunile
principale ale manag erilor publici , care constă în a lărgi orizontul acțiunii instituț iei pe care o
conduce. Tehnicile folosite î n managementul strategic sunt proiectul de serviciu, scrisoarea de
definire a misiunilor, planul de acț iune, proiectul strategic a l formării/perfec ționării funcției ș i
controlul managerial.
Aceste strategii manageriale de reformă , elaborate de managerii publi ci, sunt monitorizate de
instituț ii special create î n acest scop. Astfe l, prin H.G. nr. 951/2001, s -a înființ at Consiliul
Guvernamental pentru Monitoriz area Reformei Administraț iei Publice ( CGMRAP ), prezidat de
Primul Ministru și având ca atribuții coordonarea întregului proces de reformă a l administraț iei
publice.
Din str uctura Ministerului Internelor ș i Reform ei Administrative fac parte urmă toarele
instituții: Unitatea Centrală pentru Reforma Administraț iei Publice (UCRAP), Institutul Național de
Administ rație (INA) și Agenția Națională a Funcț ionarilor Publici (ANFP). UCRAP a fost
constituită î n mai 2002 pentru asigurarea punerii în p ractică a deciziilor luate de C GMRAP.
Misiunea Institutului Național de Administrație este crearea ș i implementare unui sistem modern ș i
unitar de reformare continuă a resurselor umane prin administrația publică . ANFP are scopul de a
asigura managementul funcției p ublice ș i al funcționarilor publici.
La nivelul ministerelor și a l județ elor, au fost constituite grupurile de mo nitorizare a reformei
administraț iei publice , aflate sub coordonarea UC RAP. Prin H.G. nr. 1623/23 s -a înființ at Consiliul
Superior pentru Ref orma Administra ției Publice, care funcț ionează nu numai ca unitate colectivă
pentru monitorizarea reformei în administrația publică, ci și ca unitate colectivă de monitorizare a
Programului PAL (Program a l Băncii Mondiale de asistență și î mprumuturi pentru reforma
administ rației publice).
În acest context, UCRAP a finalizat un instrument de monitorizare și evaluare a activităț ilor
de modernizare a le instituț iilor publice numit “Progr amul Multianual de Modernizare ”.
Implementa rea acestui program este analiz ată la nivelul Consi liului Județean Iaș i, conform celor trei
elemente ale programului: strategia de moderniz are a Consiliului, planul de acțiune aferent strategiei
și raportul de monitorizare.
Conform raportului de monitorizare , Consiliul Județean a iniți at acț iuni de reform ă și
modernizare î n difer ite domenii precum: integrarea europeană , amenajarea teritor iului, mediul de
afaceri, e ducație, protecție socială, săn ătate, transportur i, dezvoltare regională, protecția mediului
înconjurător, prevenirea și com baterea criminalităț ii.

7 Capitolul 1. Reforma administraț iei publice

1.1 Necesitat ea reformei. Principiile de bază ale strategiei de reformă

Reforma administraț iei publice face parte din Programul de Guvernare elabora t pe perioada
2001 -2004. Această refo rmă este considerată un proces lent din diverse motive, ș i anume: resursele
financiare limitate; lipsa de pregătire a politicienilor și funcț ionarilor publici, care î mpiedică
adaptarea acestora la cerințele și exigenț ele impuse de sc himbarea continuă a soc ietății și absenț a
unor reglem entări potrivite și clare î n ceea ce pr ivește aparatele administrative.
În aceste condiț ii, s-a recunos cut faptul că reforma nu a condu s la rezultatele aș teptate, motiv
pentru care au f ost identificate trei domenii în care tr ebuie să se facă progrese sem nificative și a fost
adoptată HG nr. 699/2004 privind aprobarea Strategi ei actualizate a Guvernului Româ niei pentru
accelerarea reformei în administrația publică 2004 -2006. Domeniile în care se consideră necesare
schimbă ri semn ificative sunt: funcț ia publi că; descentralizarea ș i deco ncentrarea serviciilor publice
și procesul de formulare a politicilor publice.
Reforma administrației publice este necesară din mai multe puncte de vedere. În primul rând ,
dezvoltarea democrației ce re îmbunătățirea relaț iilor d intre cetăț eni și administrație, întărirea poziției
autorităț ilor locale prin consolidarea descentralizării, cât și adoptarea unor noi reglementări care să
îmbunătățească sistemul de funcț ionare a instituțiilor publice. În al d oilea rând, tendinț a de
globa lizare ș i dezvoltarea siste melor sociale impun statelor naționale să -și adapteze si stemul
administrativ și instituț iile noilor cerinț e.
Această reformă va produce modifică ri la nivelul tuturor comp onentelor majore ale
administ rației , și anume: administraț ia centrală, administrația locală și serviciile publice.
Modernizarea structurală și funcțională a administrației publice românești este considerată
necesară din diverse motive1:

➢ motive economice;
➢ motive tehnologice;
➢ motive s ociale;
➢ motive instituț ionale.

1 Strategia actualizată a Guvernului Româ niei pentru accelerarea reformei în administrația publică , pag. 6

8 Dintre motivele economice se numă ră: creșterea economică redusă , insuficienț a resurselor
bugetare alocate fi nanță rii administrației publice ș i nevoia sectorulu i privat de a avea o administrație
modernă, flexibilă și deschisă parteneriatului public privat.
Motivele tehnologice care conduc la nevoia reformei în administrație se generalizează prin
informatizarea administraț iei publice.
Motivele sociologice au în vedere ca determinanț i principali , cetățenii, prin nevoile și
exige nțele acestora î n ceea ce privesc serviciile prestate de administrația publică .
Pe plan naț ional , motivele instituț ionale includ descentralizarea ș i deconcentrarea unor
servi cii publice iar pe plan internaț ional, se doreș te integrarea R omâniei î n tiparele impuse de
Uniunea Europeană .
Reforma se poate traduce prin următoarele schimbă ri ale sistemului administrativ: reducerea
funcț iei autoritare a statului, perfecț ionarea activităț ii administrative, simplifica rea procedurilor
administrative, reducerea reglem entărilor ș i unificarea acestor a.
Pentru ca procesul de reformă să schimbe î n mod benefic administraț ia română acesta trebuie
să se deruleze pe mai multe planuri2 și anume:

➢ în plan strategic;
➢ în plan legal;
➢ în plan organizaț ional;
➢ în plan cultural ș i ment al.

Schimbarea î n plan strategi c presupune ca rolul statului să se redefinească prin limitarea
funcț iilor sale de cele ale organizaț iilor private.
Pe plan legal , schimbarea constă î n reducerea materiei legislative , prin adoptarea de legi
cadru.
În plan or ganizaț ional , reforma va fi orient ată spre reducerea ierarhiilor și schimbarea
procedurilor delegării execuției sarcinilor publice că tre organisme c are nu fac parte din administraț ie.
Strategia pe plan cultural urmărește ca oamenii politici, funcționarii p ublici și cetățenii să
îmbrățiș eze noi valori prin schimbarea mentalităților tradiț ionale.

2 Strategia actualizată a Guvernului României pentru accelerarea reformei în administrația publică , pag. 6-7

9 Procesul de elaborare a l strategiei de reformă în administrația publică se bazează pe anumite
principii .3
În primul rând reforma are în vedere separarea funcț iilor politice de cele administrative,
pentru a se evita eventualele confuzii.
În ceea ce privește funcționarii publici, aceștia trebuie să formeze un colectiv consolidat,
profesionist, dar ș i neutru pol itic. Prin implicarea acestora ș i profesional izarea lor , reforma se
orientează că tre o administ rare eficientă și calitativă .
O administrație eficace se bazează evident pe ordine, astfel încât responsabilitățile ș i
sarcinile pe fiecar e nivel, pentru fiecare instituție, trebuiesc să fie clar delimitate. Această delimitare
are în vedere consolidarea auton omiei decizionale, a deconcentrării unor servicii și a descentraliză rii.
Procedurile ș i actele administrative tre buiesc simplificate, pentru ca în acest mod, deciziil e să
fie luate de către autorită țile cele ma i apropiate de cetă țeni. Aceste procedur i trebuie să fie bazate pe
respectul valorilor sociale, drepturilor și libertăților cetăț enilor.
În vederea lărgirii posibilităț ii implicării cetățenilor în guvernare, dar și pentru lă rgire a
accesului acestora la i nformațiile referi toare la drepturile lo r, se urmăreș te transparența actelor de
guvernare și implicit, consolidarea relației cetățenilor cu administraț ia publică .

1.2 Scopul, obiectivele generale ș i grupurile ț intă ale strategiei de reformă

“Dezvoltare a necontenită a societății ridică permanent sarcini n oi, mai numeroase, mai
variate ș i tot mai co mplexe, fapt care impune perfecționarea neîncetată a administraț iei publice .”4

În aceste condiț ii, reforma îș i propune ca scop determina rea naturii problemelo r existente î n
diferitele sale domenii, propunerea soluțiilor optime și descrie rea principiilor de implementare a
acesteia.5
La nivel local, scopul ref ormei este de a crea administrații capabile să -și îndeplinească
funcții le de așa manieră încât să pregă tească condițiile și să asigure dezvoltarea economică, socială
și organizațională, într -un anumit spaț iu.

3 Strategia actualizată a Guvernului României pentru accelerarea reformei în administrația publică , pag. 8
4 Dumitru Brezoia nu, Mariana Oprican, Administrația publică în Româ nia, ed. C. H. Beck, București, 2008, pag. 26
5 Strategia actualizată a Guvernului Româ niei pentru accelerarea reformei în administrația publică , pag. 11

10 Pentru ca să -și atingă scopul final strategia ș i-a propus anumite obiective6.

Prin restructurarea profundă a administrației publice centrale ș i locale se doreș te adaptarea
administraț iei la rea litățile și cerințele societății românești, prin modernizare dar și prin păstrarea
elementelor tradiț ionale ad ministrative valoroase. Totodată, se are î n vedere realizarea acestei
adaptări prin costuri reduse. Atâ t la nivel central, cât ș i la nivel local, se urmărește întărirea
abilităților strategice ș i de gestionare ale aparatelor administrative.

Schimbarea de fond a raportului dintre administrație și cetăț ean urmărește implicarea
cetățenilor î n proce sul decizio nal, prin transparenț a actelor administrativ e și comunicarea operativă
cu aceș tia.
Un alt obiectiv al reformei este întărirea autonomiei locale administrative ș i financiare care
se poate realiza numai prin accelerarea procesului de descentralizare, transfe rarea din bugetul de stat
a resurselor neces are finanță rii unor servicii publice la nivel local, precum ș i prin aș ezarea unor baze
noi, echitabile a impozitelor ș i taxelor locale.

Demilitarizarea treptată a unor servicii comunitare presupune preluarea de către consiliile
locale și județ ene a eviden ței populaț iei (carte a de identitate, cartea de alegător, î ntocmirea listelor
electorale permanente , premise auto, certificate de î nmatriculare) . Acest obiectiv nu se limitează
doar la această atribuție, deoarece presupune ș i organizarea unor servicii comun itare pentru situații
de urgenț ă și înființarea poliției comunale pentru menț inerea o rdinii publice, la nivelul fiecărei
unită ți administrative.

Depol itizarea structurilor adminis trației publice ș i eliminarea c lientelismului politic constă
în aplicarea cor ectă a Legii privind S tatutul funcț ionarului public, prin asigurare a acestuia unui salar
corespunzător atribuțiilor sale și condiții normale de muncă , cee a ce duce la stimularea imediată a
funcționarului public de a-și îndeplini cu responsabilitate sarcinile.

Stoparea birocraț iei în administrația publică are în vedere reducerea ș i simplificarea
procedurilor administrative, implementarea conceptulu i de informatizare a administrației publice și
nu în ultimul rând , se doreș te dezvoltarea conceptului de ghiș eu unic.

6 Strategia actualizată a Guvernului României pentru accelerarea reformei în administrația publică , pag. 11-13

11 Prin reforma administrației publice se urmăreș te, de asemenea, perfecț ionarea
managementului în administrație. Dintre direcțiile acestui obiectiv se remarcă fundamentarea
deciziilor privin d politicile so ciale pe studii ș i expertiz e, constituindu -se oficii sociol ogice de
coordonare metodologică la nivel central, precum și în cadrul consiliilor județ ene.

Reforma are î n vedere aplicar ea unor politici de dezvoltare și modernizare a localităților
urbane ș i rurale. Astfel, se pregătesc condiț iile pentru ca organ izarea administrativ -teritorială să fie
în conformitate cu standardele Uniunii Europene.

Întărirea autorității statului și a ră spunderii acestuia constă în respectarea drepturilor
autorităț ilor publice; monitoriz area reformei administrative ș i întărirea control ului gestiunii banilor
publici în concordanță cu transparenț a cheltuielilor efectuate cu aceștia.

Reforma impune ca obiectiv armonizarea codului legislativ cu reglementările Uniunii
Europene . Astf el, noile reglementări trebuie să se bazeze pe prin cipiile prevăzute de Constituție și
de Carta Europeană a Autonomiei L ocale.

Grupurile ț intă ale ac estei strategii sunt administrația centrală și locală, pentru că fă ră
sprijinul ș i implicarea acestora re forma nu ar avea succe s.

1.3 Natura strategiei de r eformă și direcț iile acesteia

Strategia de reformă presupune metode de management public , dar și modificări
instituț ionale. Pentru ca strategia să aibă un succes real, statul trebuie să aibă în vedere, pe lâ ngă
problemele de gestiune a resurselor financia re, și influenț a fenomenelor asupra gestiunii publice.
Strategia de reformă este un proces care se desfăș oară în urmă toarele etape (fig. nr. 1 ):

√ Analiza mediului , prin identificarea punctelor tari și slabe î n domeniile: populaț ie, sociologie,
concuren ță, tehnologie.

√ Analiza resurselor financiare, umane, tehnice, organizaț ionale.

12 √ Stabilirea d iagnosticul cu privire la: obiectivele strategice ș i/sau proiecte strategice, planul
strategiei, progra mul de acțiune, conducerea strategică , adaptarea continuă la schimbă rile
mediului .

Fig. nr. 1. 1 Etapele strategiei de reform ă
Sursa: http://www.gov.ro/upload/articles/100008/reforma -admin -public.pdf

ORIENTĀRI
STRATEGICE Analiza
mediului Analiza
resurselor
interne
DIAGNOSTIC
STRATEGIE
Obiective strategice și/sau
proiecte strategice

Plan strategic
Program de
acțiune
Conducere
strategică

13 1.3.1 Strategia de reformă a funcț iei publice

Din punct de vedere sociologic, administrația pu blică nu reprezintă altceva decâ t o sumă de
colectivități umane care organizează anumite acți uni î n favoarea altor oamen i.7 Eficientizarea
administraț iei pu blice depinde de calitatea umană și capacitatea tehnică a funcț ionarilor care
lucrează în administrația publică, îndeplinind o funcție de stat sau o funcție publică .8
În sens larg , conceptul d e funcție publică evidențiază atât activitatea funcționarului public,
cât și ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului adm inistraț iei de stat.9
În sens restrâns, funcția publică reprezintă totalitatea atribuțiilor și responsabilităț ilor
stabi lite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenț elor
sale.10
Principiile care stau la baza exercitării funcț iei publice sunt:

→ asigurarea operativă și eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere ș i presi uni
politice a tuturor activităților efectuate de funcț ionarii publici;
→ selectarea funcț ionarilor publici exclusiv după criteriul competenț ei;
→ egalitatea ș anselor la intrarea și la promovarea în corpul funcț ionarilor publici;
→ stabilitatea funcț ionar ilor publici.

Funcț ionarii publici sunt actorii principali care fac conexiunea între “scenariul administrativ”
și public.11 Acesta este motivul principal care întăreș te ideea necesității unui corp de funcț ionar i
publici de prestigiu, elitist , cu personali tăți neu tru politic.
Pentru ca activitățile funcț ionarilor publici să fie într -adevăr performante, aceștia trebuie să
fie motivați dar ș i să aibă simțul răspunderii pentru acț iunile lor. În acest scop funcț ionarii publici a u
stabilite prin lege drepturi ș i obligaț ii,12 pe care funcționarul public și le asumă în urma depunerii
jurământului de credință , în termen de trei zile de la numirea sa în funcția pu blică definitivă, î n
formula: ”Jur sa respect Constituția, drepturile și libertăț ile fundamentale ale omului, să aplic în

7 Maria Viorica Bedrule Grigoruță , Managementul serviciilor publice, ed. Tehnopress, Iași, 2008, pag. 130
8 Idem , pag. 131
9 V. A. Munteanu, Management public local, ed. Tipografia Moldova , Iași, 2003, pag. 265
10 Idem, pag. 265
11 Idem, pag. 270
12 Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționa rilor publici

14 mod corect și fără părtinire legile țării, să pă strez secretul profesional și să respect normele de
conduită profesională ș i civică. Așa să -mi ajute Dumnezeu!”13
În urma acestui jurământ , funcționarul public își asumă obligaț iile de a apă ra prestigiul
autorității sau instituț iei în cadrul căreia își desfaș oară activitatea, să mențină acest prestigiu și să
inițieze acț iuni de ridicare a gradului de calitate a serviciilor prestate de instituția respectivă.
De asemenea, funcționarul public are obligaț ia de a respecta demnitatea funcției publ ice
deținute, trebuind să se abț ină de la orice fapte sau acte care pot aduce prejudicii imaginii sau
intereselor legale ale acesteia.14
Nu în ultimul rând, el trebuie să respecte libertatea opiniilor, să nu se lase influenț at de
considerente personale sa u de popularitate iar opiniile și acț iunile exrcitate de acesta trebuie să fie
neutre politic.15 Conform art. 48, f uncționarii publici au îndatorirea să își perfecționeze pregătirea
profesională , fie în cadrul autorității sau instituției publice, fie urmând cursuri de perfecționare
organizate î n acest scop.
În urma obligaț iilor pe care și le asumă , func ționarul beneficiază prin lege și de drepturi.
Astfel, funcționarul public beneficiază de dreptul la opinie , art. 26; dreptul de asociere sindicală ,
conform art. 27 ș i dreptul la grevă , potrivit art. 28. Pentru activit atea depusă funcț ionarii publici au
dreptul la salariu, care se compune din salariul d e bază , sporuri și indemnizaț ii, co nform art. 29 din
Statutul funcț ionarilor publici.
Potrivit art. 33 din lege f uncționarii publici au dreptul, în condiț iile legii, la concediu de
odihnă , la conced ii medical e și la alte concedii iar art. 37 prevede că funcționarii publici beneficiază
de pensii, precum ș i de celelal te drepturi de asigură ri sociale de stat, potrivit legii.
În ceea ce privește funcț iile publice l egiuitorul face o delimitare clară a acestora și a
atribuțiilor pe care le includ. În ideea de reformă este necesar și introducerea de funcț ii publice noi.
Prin noua structură promovată de lege se include funcț ia de manager public , care are rolul de a
contribui la asigurarea eficienței și continuităț ii reformei în administrația publică . Regulile privind
recrutarea , formarea, numirea, evaluarea și remunerarea per soanei încadrate în funcț ia de manager
public sunt reguli specifice , derogate de la prevederile S tatutului funcț ionarului public.

13 Constituț ia României nr. 429/2003
14 Art. 41 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcț ionarilor publici
15 Art. 42 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici

15 În urma acestor co nsiderente se clasează ca obiective ale reformei funcției publice
urmă toarele:

▪ crearea unui corp de funcț ionari publici profesionist, imparțial, stabil ș i eficient;
▪ îmbunătăț irea sistemelor de pe rfecționare și formare continuă ;
▪ îmbunătăț irea sistemului de recrutare și selecție a funcț ionarilor publici;

Administrația publică lucrează în folosul cetățenilor, d eci se poate spune că obi ectivele
reformei vizează îmbunătă țirea raporturilor dintre cetă țeni și funcționari publici , dar ș i consolidarea
interesului f uncționarilor de a răspunde cerințelor și nevoilor cetățenilor , într-un mod cât mai
satisfăcă tor.
În sco pul creării unui corp de funcționari profesionist, priorităț i ale re formei le constituie
calitatea și competența funcț ionarului public. Calitatea funcț ionarului public este dată de
cunoștinț ele sale profesionale, manageriale și culturale, reflectănd potenț ialul de muncă și de creaț ie
al acestuia, iar competenț a sa exprimă însăși calitatea funcționarului aflată în acț iune.16
Teoretic, educarea funcț ionarul ui public cuprinde două părț i: formarea și perfecț ionarea
acestuia . Relația dintre acestea este că form area garantează potențialul de bază iar experiența și
perfecț ionarea asigură actua lizarea acestuia.
Formarea funcț ionarilor publici constituie un proces complex, de durată, căruia i se alocă
resurse importante, având urmă toarele componen te17: pregătirea p rofesională, managerială,
compleme ntară, etică și europeană. Pregă tirea profesională a funcționarilor publici generează o
specializare a funcț ionarilor publici pe posturi și funcț ii publice.
A doua componentă , pregătirea managerială vizează formarea unor funcționari publici
integrați î n management, care au capacitatea de autodepășire printr -o continuă perfecț ionare.
Pregătirea complementară oferă posibilitatea func ționarilor publici de a cunoaș te atâ t mediu l intern
al instituțiilor publice, cât și mediul extern. În ceea ce privește pregătirea etică, a u fost reglementate
prin lege principiile care guvernează conduita funcționarilor publici. În ultimul râ nd, dar cu acee ași
importanță ca și celelalte componente, pregătirea europeană pr esupune promovarea unui învățămâ nt
care să ră spundă integră rii europene.

16 V. A. Munteanu, op. cit. , pag. 273
17 Idem, pag. 274

16 În vederea modernizării acestor forme de pregătire, Agenția Națională a Funcț ionarilor
Publici18 elaborează programe de pregătire și perfecț ionare precum , instruirea la locul de muncă ;
participarea la cursur i organizate în cadrul instituției publice sau în centrele de perfecț ionare special
organizate ; participarea la stagii de perfecționare, în țară și străină tate; frecventarea unor cursuri
postuniversitare și implicarea în programe personale de perfecț ionare .
Recrutarea funcționarilor publici reprezintă procesul de descoperire ș i de atragere a unui
personal calificat pentru ocuparea funcțiilor vacante. Relevanț a reforme i în acest proces constă în
importanț a acest uia, deoarece persoana recrutată se va identif ica cu misiunea managementului
public și trebuie să fie ales numai pe baza calității și competenței sale. De aceea, ca și principii
generale ale recrută rii, posturile vacante vor fi ocupate de funcționari cu o calitate și competență
profesională ridicate, care stăpâ nesc instrumen tul informatic, limbile moderne și strategiile regionale
de integrare europeană .
Selectarea personalului administraț iei publice constituie un ansamblu de procese de analiză a
calităților și a pregă tirii candidatului. Reforma doreș te perfecționarea metodelor și tehnicelor de
selecție, pentru ca să se desfășoare o competiție deschisă între candi dați prin asigurarea egalită ții de
șanse între aceș tia, eliminân du-se favoritismul; transparență totală și selecție după merit și
competență profesională .
Reforma are în vedere și modul de evaluare și promovare a funcț ionarilor publici, care
trebuie să se axeze pe o apreciere justă a performanțelor funcț ionarilor, prin acordarea lor de merite
care să conste în atribuirea unei salarizări în pro porționalitate cu calitatea acțiunilor acestuia și în
asigurarea lor a posibilităț ilor de dezvoltare a carierei prin promovare.

1.3.2 Strategia privind reforma administraț iei publice locale

În ceea ce priveș te obiectivele reformei la nivel local se pot identi fica trei direcț ii ale acesteia:
consolidarea descentraliză rii, reforma finanțelor publice și reforma proprietăț ii publice.19
În conformitate cu Constituția revizuită și adoptată î n 2003 “ Administrația publică din
unităț ile administrativ -teritoriale se în temeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale și
deconcentră rii serviciilor publice .”

18 Instituția principală care se ocupă cu reforma funcției publice
19 Petru Filip, Managementul administraț iei publice locale, ed. Economică , Bucure ști, 2007, pag. 14

17 Reforma administrației publice locale urmăreș te întărirea autonomiei locale, consolidarea
descentralizării ș i deconcentră rii. 20

Autonomia local ă se expri mă în dreptu l organelor locale de a decide în problemele care le
interesează în mod direct, ceea ce î n literatu ra de specialitate este denumită și independență
operativ ă.21 Carta Europeană a Autonomiei L ocale definește conceptul de autonomie locală astfel:
“dreptul și capacitatea efectivă a colectivităților locale de a rezolva și gestiona, î n cadrul legii, su b
propria lor responsabilitate și în interesul populaț iilor lor, o par te importantă a drepturilor
publice.”

Descentralizarea este procesul transferul ui de competență administrativă și financiară de la
nivelul administraț iei public e centrale la cel al administraț iei publice locale.22 Transferul de
autoritate/responsabi litate se referă la domeniul planificării; luarea deciziei în domeniul finanțelor și
al fiscalității; responsabilităț i legale precum emiterea de regulamen te, hotărâri locale ș i
manageme ntul serviciilor publice pentru care se face transferul.

Deconcentrarea reprezintă procesul prin care se transferă responsabilități de la nivelul
aparatului central al Guvernului către serviciile sale teritoriale. Se poate spune că deconcentrarea
este o slabă descentralizare având rolul să pregătească, de cele mai multe ori, calea de scentralizării.
Prefectul este reprezent antul Guvernului pe plan local ș i con duce serviciile publice d econcentrate ale
ministerelor ș i ale c elorlalte organe ale administrației publice centrale din unităț ile administrati v-
teritoriale .23

În prima comp onentă a reformei începută î n 199124 autonomia locală era doar un concept
declarat teoretic , deoarece comunităț ile locale nu dispuneau de resurse fina nciare proprii sau de
proprietăț i (publice sau private) pentru a -și îndeplini misiunea.25

20 Strategia Guvernulu i privind accelerarea refornei în administrația publică , pag. 21
21 M. Orove anu, Elemente ale științei administrației de stat, ed. Științifică și Enciclopedică, Bucureș ti, 1982
22 Dumitru Brezoian u, Mariana Oprican, op. cit., pag. 27
23 Legea nr. 340/2004 privind insti tuția prefectului
24 Legea nr. 69/1991 privin d administrația publ ică locală
25 Petru Filip, op. cit. , 2007, pag. 14

18 Însă, î n perioada 2005 -2006 , procesul de descentra lizare a fost reorganizat prin î nnoirea
cadrului legislativ. Astfel, noua L ege cadru a descentraliză rii nr. 195/2006 , publicată în Monitorul
Oficial al Româ niei nr. 453 din 25.05.2006 , stabilește principii ș i reguli care sta u la baza transferului
competențelor către autoritățile administraț iei locale.

Principiile26 pe baza cărora se desfă șoară proce sul de descentralizare sunt urmă toarele :

a) principiul subsidiarităț ii, care constă în exercitarea competențelor de că tre autorita tea
administrației publice locale situată la nivelul administrativ cel mai aprop iat de cetățean
și care disp une de capacitate a administrativă necesară ;27
b) principiul asigură rii resu rselor corespunză toare competenț elor transferate;
c) principiul responsabili tății autorităților administrației publice locale în raport cu
competenț ele ce le r evin, car e impune obligativitatea realizării standardelor de calitate î n
furnizarea serviciilor publice și de utilitate publică ;
d) principiul asigură rii unui proces de dscentralizare stabil , predictibil, bazat pe reguli ș i
criterii obiective, care să nu cons trângă activitatea autorită ților administrației publice
locale sau să limiteze autonomia locală financiară ;
e) principiul echităț ii, care implică asigurarea accesului tuturor cet ățenilor la serviciile
publice și de utilitate publică ;
f) principiul constrâ ngerii bugetare, care interzice utilizarea de către autoritățile
administraț iei publice central e a transferurilor sau a subvenț iilor pentru acoperirea
deficitelor finale ale bugetelor locale.

Legea cadru a descentralizării stabilește o noua tipologie și struct ură a competenț elor28
exercitate în prezent de către autoritățile administrației publice locale, clasificându -le în competențe
exclusive, partajate ș i delegate.

26Art. 23 din Legea cadru a descentralizării nr. 195/2006
27Ansamblul resurs elor materiale, instituționale ș i umane de care dispune o unitate admi nistrativ -teritorială, precum ș i
acțiunile pe care le desfășoa ră aceasta pentru exercitarea competenț elor stabilite prin lege. Capacitatea administrativă se
evalue ază și stabileș te prin lege
28 Ansamblul atribuțiilor stabilite de Constituție și de legile care conferă autorităților administrative drepturi și obligații
de a duce în nume propriu, în realizarea puterii publice ș i sub propria responsabilitate, o activita te de natură
administrativă

19 Competenț ele excl usive sunt atribuțiile administraț iei publice locale, stabi lite prin lege, de
realizarea că rora sunt responsabile. Competențele partajate sunt competențele exercitate de
autoritățile administrației locale împreună cu alte niveluri ale administraț iei pub lice iar competenț ele
delegate sunt acele competențe atribuite administrației lo cale de către administrația centrală , pentru
a le ex ercita în numele ș i limitele stabilite de acestea.
În cadrul reformei administrației publice locale s -au făcut schimbări î n ceea ce privește
realizarea descentralizării administrative ș i financiare. Auto nomia financiară constă în capacitatea
autorităț ilor locale de a avea un buget al veniturilor și cheltuielilor propriu, în cadrul căruia
veniturile proprii să poată acoperi cheltuielile efectuate pentru sat isfacerea cerinț elor colectivităț ilor
locale.29 În acest sens, se instituie un nou sistem de echilibrare a bugetelor locale pe baza unei noi
legislații privind finanțele autorităț ilor publice locale.30 Această lege are menirea s ă influenț eze
politica în alocarea fondurilor ș i să suplimenteze resursele comu nităților locale să race. Astfel, Legea
introduce patru principii bugetare noi: principiul autonomiei locale financi are, principiul
proportionalității, principiul consultării ș i principiul solidarităț ii.
În sprijinul creș terii autonomiei locale financiare , limita gradului de îndatorare al autorităților
administrației publice locale crește de la 20% la 30%. Această creș tere permite obț inerea de resurse
financiare suplimentare destin ate finanțării unor acțiuni multianuale. Totodată , Legea prevede
introducere a unor capitole distincte privin d insolvabilitatea unităț ilor administrativ -teritoriale, cu trei
compon ente: criza eco nomică , insolvența ș i ins olvabilitatea. Aceste reglementă ri ur măresc
determinarea unor baze și conduite î n gestionarea banului public.
Pentru a -și forma un buget propriu unităț ile administrativ -teritoriale nu se folose sc doar de
instituirea taxelor și impozitelor locale ci ș i de valor ificarea proprietăț ilor publice . În consecință ,
regimul juri dic privind proprietatea publică este reglementa t de Legea nr. 213 din 17 noiembrie
1998 publicată in M onitorul Oficial nr. 448 din 24 noiembrie 1998, care prevede bunurile care
formează proprietatea publică, modurile de dobâ ndire a propri etăților publice, precum și drepturile
și obligaț iile generate d e aceste proprietăț i.
În ceea ce privește legislația, î n concluzie , această reformă a iniț iat un amplu proces de
revizuire ș i amendare a legislaț iei existente prin: Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publ ică și
regimul juridic al acesteia, Legea nr. 215/2001 priv ind administrația publică locală , Legea nr.

29 V. A. Munteanu, op. cit. , Iași, 2003, pag.67
30 Legea nr.273/2006 privind finanțelor publice locale

20 339/2004 privin d descentralizarea, Leg ea nr. 340/2004 privind instituț ia prefectului, Legea nr.
188/1999 privind Statutul funcț ionarilor publici, OUG nr. 45/2003 privind finanț ele publice locale .

1.3.3 Strategia privind formularea politicilor publice

Politicile publice reprezintă un alt domeniu de acț iune al reformei.
În literatura de specialitate politicile pub lice sunt definite ca reprezentâ nd suma act ivităț ilor
guvernamentale realizate fie di rect, fie prin intermediul unor agenții, prin prisma influenței pe care
acele activități o au asupra vieților cetăț enilor.
La nivel gen eral politicile publice sunt a cțiunile colective ce au ca scop satisfacerea
preferințelor cetăț enilor, indiferent dacă sunt de tip guvernamental, de guvernanț ă sau de alt tip .31
Pentru a îmbunătăți sistemul de planificare ș i elaborare a politicilo r publice la nivelul
administraț iei publ ice centrale pe baza transparenț ei conceperii ace stora până î n faz a de luare a
deciziei politice și încurajării cetățenilor, societăț ii civile, a mediului de afaceri și a funcț ionarilor
publici , în vederea realizării lor, au fost adoptate și în acest domeniu o legislaț ie nou ă32 și implicit o
strategie.33
Instituția responsabilă pentru promova rea inițiativelor de reformă este Unitatea Centrală
pentru Reforma Administraț iei Publice. În această calitate, aceasta dezvoltă și implementează
concepte ș i instrumente moderne34 în vederea eficientizării activităț ii ins tituțiilor publice, atâ t la
nivel ce ntral, cât și local, prezentate î n continuare.

“PMM ” (Programul multianual de modernizare) este bazat pe principiile mana gementului
strategic, repre zentâ nd un instrument cu ajutorul căruia se programează modernizarea inst ituțiilor
publice , referitor la m odul în care acestea funcționează intern, colaborează cu partenerii și cum se

31 Florin Bondar, Politic i publice și administrația publică, ed. Polirom, Iaș i, 2007, pag. 23
32 HG nr.775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedu rile de elaborare, modernizare ș i evaluare a
politicilor publice la nivel central
HG nr. 870/2006 privi nd aprobarea Str ategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare ș i planificare a
politicilo r publice la nivelul administraț iei publice centrale
33 Strategia pentru îmbunătă țirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice la ni velul
administrației publice centrale
34 http://www.mai.gov.ro/Documente/Prima%20Pagina/PSIMIRA.pdf

21 adresează cetățenilor. Acest program a început să fie implementat încă din anul 2004 la nivel ul
ministerelor, prefecturilor ș i consiliilor jude țene.

“CAF ” (Cadrul de auto-evalu are a modului de funcționare a instituț iilor publice) este un
instrument prin care se insistă asupra îmbună tățirii activității instituției, având la bază principiile
managementului de calitate totală care constă în: orientar e către client/cetățean, leaders hip,
implicarea angajaț ilor, abordare baza tă pe procese și fapte, abordare managerială bazată pe sistem,
abordarea luării deciziilor pe bază de fapte, relaț ii recip roc avantajoase cu partenerii, îmbunătăț ire
continu ă și inovaț ie.

“YPS ” (Schema tinerilor profesioniș ti)35 reprezintă un proiect de continuare a dezvoltării
unui corp de tineri funcționari publici instruiți în ceea ce priveș te acceler area procesului de
modernizare și transformare a funcției publice din Româ nia.

“Simplificarea procedurilor admi nistrative ” desemnează ansamblul de măsuri destinate să
faciliteze ș i să simplifice formalitățile administrative pe care cetățenii sunt nevoiți să le exec ute.
Acest instrument de reformă are ca scop să îmbunătățească raporturile dintre cetățean -administraț ie,
prin următoarele că i de acț iune: reexaminarea reglementărilor; informatizarea ș i tehnologizarea –
E-gov; îmbunătă țirea calității informației transmise către cetățeni și între instituț ii. Astfel, iniț iativele
de simplifi care au vizat câ teva proiecte:
• Strategie privind implementarea ghiș eelor unice36 în administrația publică ;
• Simpli ficarea procedurii de î nmatriculare a vehiculelor;
• Simplificarea formalităț ilor administrative necesare eliberării permiselor de muncă ;
• Îmbun ătățirea cadrului legal cu privire l a administrarea accidentelor rutiere.

“Fondul de Modernizare ” are în vedere dezvoltarea capacității administraț iei publice locale
de a elabora ș i implementa pro iecte pentru promovarea dezvoltării economice ș i sociale la nivel
local.

35 Proiectul PHARE RO -0106.03 – Creating a Corps of Professional Public Managers within the Civil Service
36 Rolul principal al strategiei este de a propune so luții de natură instiț ională, organiza țională si normativă pentru a
reduce costurile si termenele necesare îndeplinirii formalită ților administrative ,
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/STRATEGIE%20ghiseu%20unic%20LR%20(1).pdf

22 “RNM ” (Rețeaua Naț ională de Modernizare) asigură prin intermediul grupurilor de
moderniz are de la nivelul ministerelor și județ elor, diseminarea bunelor practice d in domeniul
reformei administrației publice având în vedere experienț ele administr ației publice românești și cea
a țărilor membre ale Uniunii Europene.

“Implementarea p roiectelor de înfrățire instituț ională ”: PHARE RO2004/IB/OT/01 –
“Coordonarea procesului de descentralizare și deconcentrare de către administrația publică centrală”
și PHARE RO2004/IB/OT/02 – “Întă rirea a utonomiei financiare a autorităț ilor locale prin
continuarea proce sului de descentralizare fiscală și financiară .”

“Asociaț iile de dezvoltare intercomunitară ” au ca obiectiv sprijinirea unităț ilor
administrativ -teritoriale în constituirea și administ rarea de asociații de dezvoltare intercomunitară,
astfel încât acestea să devină forma de asociere cea mai utilizată la nivel local.

“Administratorul Public ” este un proiect care sprijină promovarea și implementarea
funcț iei de administr ator public la n ivelul autorităților publice locale. În contextul schimbărilor
produse în cadrul reformei administrației publice românești s -a constatat necesitatea îmbun ătățirii
managementului în administrația publică locală prin atragerea de spe cialiști cu o înaltă calificare .
Astfel, Ministerul Administrației ș i Internelor propune introducerea37 funcț iei de administrator
public.
Administ ratorul public poate fi angajat, prin concurs, de către pr imar sau de către
președintele Consiliului J udețean, cu aprobarea Consiliulu i Local, re spectiv Consiliului J udețean. De
asemenea, administr atorul public poate fi angajat și de către consiliul de administrație al asociaț iilor
de dezvoltare intercomunitară , constituite prin asocierea mai multor unită ți administrat iv-teritoriale,
în vederea furnizării î n comun a unor servicii publice.
Cadru l reglementativ al acestei funcț ii este orientativ , legea permițând autorităților locale să
înființ eze postu l de administrator public , dar lăsâ nd la latitudinea acestora num ărul și importanța
atribuțiilor conferite persoanei din funcț ia respectivă, propunâ nd doa r ca administratorului public să –
i revină atribuț ii de coordonare a aparatului de specialitate sau a serviciilor publice de interes local.

37 Prin Legea nr. 286/20 06 care modifică și completează Legea administrației publice locale nr. 215/2001

23 1.4 Managementul strategic al ins tituțiilor publ ice

Manag ementul este meseria care constă î n a conduce, î ntr-un context dat, un grup d e
oameni cu scopul de a atinge î n comun obiective conforme finalităților organizației de apartenență .
Managementul strategic al instituț iilor publice d esemnează acea componentă a activităț ii
unui manager public care constă în a lă rgi orizon tul acțiunii instituț iei pe care o conduce.
În management , strategia38 desemnează măsurile sau acț iunile princi pale pe care managerii
planifică să le utilizeze pentru a îndeplini un ul sau mai multe obiective ale instituț iei pe termen lung.
Unii autori definesc “strategia” ca fiind “ planul care include scopuri le principale ale unei
organizații, politica ei și secvențele de acțiune într -un întreg coeziv ”. Alții consi deră “strategia” c a
fiind “tabloul mișcărilor organizaționale și al abordă rilor manageriale utilizate pentr u a atinge
obiectivele organizaționale și pentru a urmări misiunea organizaț iei.”
În consecință , man agementul strategic este modul în care o instituție îș i identific ă direcția
strategică și își aliniază procesele operaț ionale cu strategia.39

Managementul strategic conț ine două aspecte:
• definirea obiectivel or, a strategiei, a structurii și principiilor de funcționare a instituț iei;
această acț iune fiind numit ă planifi care strategică . În mediul organizaț ional public
strategiile trebuiesc planificate în funcție de cerințele cetățenilor și bazate pe principii
sănătoase. Planificarea trebuie să cuprindă măsuri inovative ș i flexibile.
• măsurarea impactului, în timp ș i spațiu , a fiecă rei decizii adoptate .

Scopul strategiei este de a modifica ceva, prin modificare înț elegându -se îmbunătățire. Î n
acest s ens, managerii publici trebuie să stabilească cum vor fi obț inute rezultatele vizate prin
obiective, î n func ție de condiț iile interne ș i externe.40
Pentru a defini conț inutul unei strategii este necesară analiza factorilor interni ș i externi, prin
analiza SWOT.

38 Cuvantul “strategie” provine din terminologia militară, fiind folosit prima dată de grecii antici pentru a desemna arta și
știința conducerii fortelor î n timpul ră zboiului. Termenul “strategie” se folosește încă de când Sun Tzu a scris “Arta
Războiului ” în sec. al -XIV-lea î.Hr., abordând subiecte orientate spre strategia militară.
39 Maria Viorica Bedrule Grigoruță, op. cit. , Iași, 2008, pag. 90
40 Idem, pag. 92

24 Utilizarea matricei SWOT va detremina o serie de răspunsuri la întrebări concret formulate
în situaț ii diferite de manifestare a mediului intern ș i extern.

Tabel nr. 1.1- Analiza SWOT

Factori externi Factori interni

Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)

Oportuniăț i (O) Strategii SO Managerii
elaborează strategii bazate p e
valorificarea p unctelor tari și a
oportunităț ilor. Strategii WO Managerii elaborează
strateg ii de valorificare a oportunităților,
în condițiile evitării manifestă rii punctelor
slabe.

Amenință ri (T) Strategii ST Managerii elaborează
strategii care să permită
valorific area punctelor tari în
condiții ostile de mediu
(amenință ri) Strategii WT Managerii elaborează
strategii care să permită evitarea
manifestării punctelor slabe î n condi ții
ostile de mediu (amenință ri)

Sursa: Maria Viorica Bedrule Grigoruță, op. cit. , Iași, 2008

Tabel nr. 1.2 – Analiza SWOT

Factor i din mediul intern al
organizaț iei publice Factor i din mediul extern al organizaț iei publice
Puncte tari:

Care sun t avantajele noastre?
Ce facem bine?
Ce caracteristici favorabile avem? Oportunităț i:

Care su nt schimbările externe pozitive ș i favorabile pentru noi?
Unde avem ș anse favorabile?
Puncte slabe:

Ce nu facem bine?
Ce fac alț ii mai bine?
Care sunt dezavantajele noastre ? Amenință ri:

Care sunt cerinț ele ce sunt greu realizabile?
Care sunt schimbările cu care nu putem concura și care ne
dezavantajează ?

Sursa: Maria Viorica Bedrule Grigoruță, op. c it. , Iași, 2008

25 Managementul strategic foloseș te, în definirea orientă rilor fundamentale ale unei instituț ii, diferite
tehnici41 precum:

→ proiectul de serv iciu;
→ scrisoarea de definire a misiunilor;
→ planul de acț iune;
→ proiectul strategic al formării/perfecționării funcț ionarilor;
→ controlul managerial.

“Proiectul de serviciu ” reprezintă una dintre tehnicile strategice alese de administrația
publică pentru a pune în practică politica de modernizare a structurilor . Acesta reunește trei
elemente distincte , și anume: viitorul serviciului administrativ în cauză , care se construiește în
funcție de misiunile care îi sunt încredințate ș i de valorile care îl ghidează; procesul prin intermediul
cărora serviciul elaborează și construiește perspectivele dorite și documentele elaborate de către
serviciu î n cadrul acestor procese (reflexiile colecti ve rezultate din munca de echipă ș i carta
servi ciului care conține obiective le vizate, proiecț iile viitorului profesional, valorile privilegiate,
axele strategice, planurile de acț iune, planul de comunicare).
Sunt trei tipuri de elaborare a proiectului de serviciu, implicâ nd acț iunea echipei de
condu cere dar și a funcț ionarilor serviciului în cauză .
În cazul unui proiec t de ser viciu este necesar ca să se pună accent pe procesul în sine, în
urma căruia funcționarii să conștientizeze pr opriile nevoi de formare/perfecționare, ș i nu pe
documente, axare a pe elaborarea acestora ducân d la neglijarea esenț ialului.

“Scrisoarea de definire a misiunilor ” reprezintă procedura folosită de administrația publică
pentru a preciza care sunt aș teptările față de un funcț ionar public aflat la un nivel de decizie superi or
odată cu numirea lui într -o nouă funcț ie.
Prin scrisoarea de de finire a misiunilor se clarifică misiunile statului în fiecare entitate –
teritorială, responsabilitățile diferiților parteneri în conducerea acț iunilor specifice ale administrației
dar ș i dezvoltarea unor responsabili tăți specifice în interiorul administrației publice. Într-o singură
idee, această tehnică obligă la adoptarea unei atitudini clare ș i a unei viziuni prospective.

41 Călin Emil ian Hintea, Călin Ghioltan, Management strategic în administrația publică, ed. GEWALT Production, Cluj –
Napoca, 2000 , p. 39 -59

26 Conț inutul SDM -ului variază în funcție de destinatarul ei ș i la nivelu rile la care se află. Ea
trebuie să conțină, de exemplu, î n cazul unui ș ef de proiect: natura acț iunii, durata misiunii, fixarea
obiectivelor și modalităț ile de exercitare a misiunii.
SDM -ul este elaborat de către eșalonul ierarhic superior. Funcț ionarii care sunt vizați să
asigure munca de coordonare și organizare pot să intervină în elaborarea scrisori i prin formularea de
propuneri ș i prin redactarea ei.

“Planul de acț iune” reprezintă o procedură anuală de planificare operațională , prin care se
formalize ază orientările prior itare pe anul în curs, se definesc acț iunile neces are care trebuiesc
întreprinse în funcț ie de rezultatele precise de atins și se girează în cele mai bune condiț ii resursele
umane, financi are, tehnice, etc. Planul de acț iune presupune, de asemenea, punerea în practică a unui
alt tip de management față de managementul tradițional, prin achiziționarea de expertiză tehnică și
relațională .
Elaborarea planurilor de acțiune se desfaș oară pe trei nivele:

– la nivelul superiorului ierarhic, care difuzează o not ă de î ncadrare, definind marile orientări
ce trebuiesc urmărite î n cursul anului;
– la nivelul responsabililor de serviciu, direcție, etc., care întocmește planul de acțiune ș i-l
trimite spre validare superiorului ierarhic;
– la nivelul colaboratorilor, care participă activ la definirea obiectivelor ș i acțiunilor necesare.

“Proiectul strategic al formării/perfecționării funcț ionarilor ” este tehnica administrativă
care vizează să definească , pe o perioadă de cel puț in trei ani , două direcții.
În primul rând, identifică locul pe care formarea/perfecționarea funcționarilor îl ocupă în
stransă legătura cu evoluțiile prevăzute în domeniul funcționării instituțiilor administrative și pe
baza evoluțiilor politice, economice ș i sociale.
A dou a direcț ie cu prinde definirea ansamblului acțiunilor care trebuiesc să fie aplicate pentru
ca să se realizeze obiectivele stabilite în domeniul formării și perfecționă rii funcț ionarilor publici.
Persoanele responsabile cu realizarea acestui proiect trebui e să aibă în vede re ident ificarea
problemelor existente în cadrul insti tuției proprii, în urma căreia să analizeze nevoile colective și
individuale și să întocmească pe baza acestora proiectul de formare. Î ntocmirea acestui proiect
implică ș i o evaluare a impactului pe car e acțiunile de formare/perfecționare îl are asupra activităț ii
colaboratorilor.

27 “Controlul managerial ” în administrația publică reprezintă ansamblul mijloacelor puse în
practică de către o organizație publică pentru a sprijini responsabilii operaționali î n verificarea
permanentă a gradului de atingere a obiectivelor și a utiliză rii resurselor existente de o manieră
optimă .
Controlul managerial trebuie să dețină informaț ii cu privire la o biectivele care trebuiesc a fi
împlinite, mijloacele utilizate pentru aceasta și rezultatele ce se obț in. Pentru ca această metodă să
fie eficace și să se prezinte a fi utilă , cele trei elemente pe care le vizează trebuiesc a fi clar
formulate.
Această metodă permite o mai bună evaluare, măsurare ș i control al acț iunii pub lice pe trei
planuri:

→ analiza aș teptă rilor publicului, prin c are controlul managerial exprimă constatări și
recomandă ri cu privir e la alegerile care trebuiesc făcute și la definirea priorităț ilor;
→ pertinența orientărilor; î n acest plan tehn ica controlului vizează asigurarea realismului
deciziilor, ajustarea specifică a acțiunilor la obiective ș i mijl oace, prin verificarea
pertinenței lor politice ș i realismului economic;
→ eficacitatea și eficiența acț iunilor ; în acest plan controlul managerial are rolul de a
analiza permanent gra dul de atingere a obiectivelor și a adecvă rii mijloacelor la aceste
obiective.

28 Cap. 2 Descrierea organizațiilor de servicii publice în contextul reformei și
moderniză rii

În “Strategia actualizată a Guvernului privin d accelerarea reformei în administrația publică
2004 -2006” structura instituțională aferentă implementă rii refomei prezentată schematic poate fi
evidențiată pe paliere42:

→ palierul I: Primul M inistru împreună cu Cancelaria Primului -Ministru;
→ palierul II: Consi liul Superior pentru Reforma Administraț iei P ublice, C oordonarea
Politicilor Publice și Ajustare Structurală ;
→ palierul III: Ministerul Administrației și Internelor ș i Secretariatul General al Guvernului;
→ palierul IV: Agenț ia Națională a Funcț ionarului Publ ic, Unitatea Centrală pentru
Reforma Administraț iei Publice, In stitutul Naț ional de Administrație, Unitatea de Politici
Publice, Unitatea de Management al Proiect ului privind Reforma Administraț iei Publice;
→ palierul V: grupuri ministeriale ș i județene care formează reț eaua națională de
modernizatori.

În cadrul reformei , Primul M inistru are sarcina de a coordona întregul proces în ansamblul
său ș i de a delega sarcinile specifice fiecărui ministru responsabil, aflându -se în vâ rful structurii
instituționale reformatoare.

Pe palierul doi se află Consiliul Sup erior pentru Reforma Administraț iei P ublice,
Coordonarea Politicilor Publice ș i Ajustare Structural ă, înființat prin Hotărârea Guvernului nr.
1623/2003 publicată î n Monitorul Oficial nr. 53 din 22.01.20 04, fiind defin it ca un organism fără
personalitate juridică . Consiliul S uperior ar e rolul de a asigura corelarea ș i mon itorizarea procesului
de reformă a administrației publice ș i a politicilor publice l a nivelul tuturor ministerelor și al
celorlalte auto rități ș i insti tuții publice, precum și al consiliilor, comitetelor ș i comisiilor
interministeriale care gestionează politica Guvernului î n domeniile specifice. 43

42 Mihai Păunescu, Management public în România, ed. Polirom, Iași, 2008, pag. 92 -93
43 Art. 2 , din H.G nr. 1623/2003 privind înfiin țarea Consiliului Superior pentru Reforma Administrației Publice,
Coordonarea Politicilor Publice și Ajustare Structurală

29 În ceea ce priveș te actele care le emite Consiliul S uperior , acesta adoptă hotărâ ri cu cara cter
obligatoriu pentr u celelalte consilii, comitete ș i comisii interministeriale.44

Pe palierul trei se situează Ministerul Internelor și R eformei Administrative (MIRA) ,
instituție formată din Aparatul Central ș i 29 de structuri subordonate, grupate pe domenii prioritare
de acț iune. Conduc erea ministerului este realizată de ministrul internelor ș i reform ei administrative,
asistat de către cinci secretari de stat ș i secretarul general a l ministerului. La nivelul fiecă rei stru cturi,
conducerea este asigura tă de că tre un director general, inspector ge neral, director, care reprezintă
instituția atât în relațiile intrainstituționale cât și în relațiile cu terț ii. 45
Din structura MIRA fac parte următoarele instituții cu atribuții î n cadrul reformei: UCRAP,
INA și ANFP.

Unitatea Centrală pentru Reforma Administrației Publice (UCRAP) a fost înființată prin
Ordin al Ministrului Administrației Publice, în conformitate cu prevederile art. 7 alin. (1) din
Hotărârea Guvernului nr. 951/2001 privind înființarea Consi liului Guvernamental pentru
monitorizarea reformei administrației publice.
UCRAP funcționează în cadrul ministerului administrației publice și asigură transpunerea î n
practică a hotărârilor Consiliului Guvernamental pentru monitorizarea reformei administ rației
publice.46 Aceasta are rolul de a propune instrumente, mecanisme și proceduri ale noului
management public care să fie implementate la nivelul administrației publice centrale și locale, în
scopul satisfacerii nevoilor cetățenilor.47

Institutul Naț ional de Administraț ie (INA) este instituția publică de interes național, cu
personalitate juridică, în subordinea Ministerului Administrației și Internelor. Misiunea Inst itutului
Național de Administraț ie este crearea și implementarea unui sistem modern și unitar de formare
continuă a resurselor umane din administrația publică.48

44 Art. 4 din H.G nr. 1623/2003 privind înființarea Consiliului Superior pentru Reforma Administrației Publice,
Coordonarea Politicilor Publice și Ajustare Structurală
45 Plan strate gic al Ministerului Internelor ș i Reformei Admin istrative pe perioada 2007 -2009
46 http://modernizare.mai.gov.ro/documente/ordinul%20ministului%20administratiei%20publice.pdf
47 http://modernizare.mai.gov.ro/docu mente/UCRAP_prezentare.pdf
48 http://www.ina.gov.ro/PaginaContinut.aspx?Id=102

30 Această instituț ie are rolul de a elabora ș i implementa strategi a de formare continuă a
funcționarilor publici alături de Ministerul Administrației și Internelor, Agenția Națională a
Funcționarilor Publici și alte instituții interesate, coordonarea celor opt centre regionale de formare
continuă pentru administrația publică locală și diseminarea informațiilor și activităților de formare
continuă în cadrul rețelelor de parteneri națio nali și internaționali.49

Agenția Națională a Funcț ionarilor Publici (ANFP ) a fost înființată prin Legea nr. 188/1999
privind Statutul funcț ionarilor publici, cu scopul de a asigura managementul funcțiilor publice ș i cel
al funcționarilor publici ș i funcț ionează în subordinea Ministerulu i Administrației ș i Internelor.50
Atribuțiile principale ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici se regă sesc în Legea nr.
188/1999 privind Statutul funcționarilor cu modificările și completă rile ulterioare, iar ac tivitatea
ANFP este reglementată de prevederile Hotă rârii de Guvern nr. 1000/2006 cu modificările și
completă rile ulterioare.
Printre atribuț iile principale ale Agenției Naționale a Funcț ionarilor Publici s e numă ră:
elaborarea c adrului legislativ privind funcția și funcț ionarii publici; gesti onarea programelor privind
funcț ia publică, prin intermediul cărora se realizează managementul funcției și funcț ionarilor publici;
centralizarea nevoilor de instruire ale funcționarilor publici și colaborarea cu Instit utul Național de
Administraț ie pentru stabilirea tematicii programelor d e pregă tire profes ională a funcț ionarilor
publici.51

Structură aflată în cadrul aparatul de lucru al Guvernului, Secretariatul General al
Guvernului (SGG) are rolul de a asigura deru larea operațiunilor tehnice aferente actelor de
guvernare, rezolvarea problemelor organizatorice, juridice, economice și tehnice ale activității
Guvernului, precum și reprezentarea Guvernului în fața instanțelor judecătorești.52
Organizarea și funcț ionarea SGG-ului sunt stabilite prin Hotărâ rea nr. 405 din 4 m ai 2007. În
ceea ce privește reforma administrativă SGG este res ponsabil cu managementul elaboră rii politicilor.
Structura acestuia cuprinde Unitatea de Politici P ublice. Direcția Politici Publice, num ită inițial
Unitat ea de Politici Publice, a fost î nfiin țată în noiemb rie 2003, prin Decizia Primului Ministru nr.

49 http://www.ina.gov.ro/PaginaContinut.aspx?Id=102
50 Conform O .U.G nr. 24/2007, cu modificările și completările ulterioare, privind stabilirea unor măsuri de reorganizare
în cad rul administrației publice centrale.
51 http://www.anfp.gov.ro/portal/page?_pageid=161,239409&_dad=portal&_schema=PORTAL
52 http://www.sgg.ro/

31 258. Misiunea acesteia este de a îmbunătăț i sistemul de elaborare, coordonare ș i planificare la
nivelul administraț iei centrale.53
Conform Hot ărârii nr. 856/2003 se înființ ează Unitatea de management a pr oiectului pentru
implementarea ș i monitorizarea programului dezvoltat î n colaborare cu Banca Internațională pentru
Reconstrucție și Dezvoltare (BIRD), în cadrul viitorului împrumut de ajustare p rogramatică (PAL),
denumită UMP -PAL, avâ nd ca obiectiv reforma în administr ația publică, creșterea capacită ții
instituționale, a capacității de elaborare ș i implementa re a politicilor , etc. UMP -PAL își desfăș oară
activi tatea sub directa coordonare a Primul ui M inistru.

Pe palierul V se află grupurile ministerial e și cele județene care reprezintă o “interfață între
administrația publică centrală și cea locală, între nivelul politic ș i cel administrativ”.54
Conform art. 6 din HG nr. 925 din 14 august 2003 pri vind reorganizarea Consiliului
Guvernamental pentru Reform a Administraț iei Publice, grupurile ministeriale sunt formate din
cinci-nouă membri la nivelul fiecărui minister iar grupurile județene sunt formate din cinci -nouă
membri la nivel de județ, care fac parte din prefectură , Consiliul Județean ș i serviciile
descentralizate ale ministerelor î n teritoriu. Din aceste gr upuri mai fac parte reprezentanți ai
societăț ii civile, ai mediului academic sau ai sectorului privat.55

Pe lângă aceste instituții gravitea ză o serie de alți actori implicați în procesul de reformă
precum consilii, c omitete, comisii, grupuri și reț ele, ale căror atribuții se suprapun uneori celor
menționate anterior.
Un exemp lu în susținerea acestei afirmaț ii este înființ area Consiliului Guv ernamental pentru
Monitorizarea Reformei Administrației Publice, a că rui rol s e confundă cu cel al Consiliului
Superior pentru Reforma Administraț iei Publice, C oordonarea Politicilor Publice și Ajustare
Structurală, fiind însă rcinat cu rolul de coordonare a întregului proces de reformă la nive l politic.
Un alt exemplu este înființ area Consiliului Int erministerial pentru Administrație și Funcție
Publică, Descentralizare, Comunități Locale, care, după cum reiese din denumire, deține atribuț ii
speci fice MAI d ar ș i ANFP. Tot acest Consiliu a hotărât înființ area Grupului de lucru
interministerial pentru descentralizare.
Acestea nu sunt sing urele exemple, lista cu instituții considerate “î n plus” putând continua.

53 http://www.sgg.ro/index.php?politici_publice_upp
54 Mihai Păunescu, op. cit. , pag. 93
55 Ghidul de proceduri de lu cru privind funcționarea rețelei naț ionale de modernizare, elaborat de UCRAP, 2005 , pag. 8

32 Capitolul 3. Prog ramul Multianual de Modernizare
Studiu de caz: Consiliul Județean Iași

Scopul reformei administrației publice de a moderniza și adapta administrația publică la
schimbările petrecute în societatea românească a constituit premisa creării și implementării
Programului Multianual de Modern izare.

3.1 Considerații generale privind Programul Multianual de Modernizare

Potrivit obiectivelor Programului de Guvernare pentru perioada 2005 -2008, Programul
Multianual de Modernizare reprezintă instrumentul modern prin care se realizează planificarea
strategică a modernizării administrației publice locale și centrale. Planificarea strategică în cadrul
instituțiilor administrației publice centrale a devenit obligatorie,56 în timp ce s -a considerat a fi
necesară implementarea strategiilor de reformă și l a nivel local.
Programul Multianual de Modernizare a început să fie implementat din anul 2004, la nivelul
ministerelor, prefecturilor și consiliilor județene, constând în raportarea inițiativelor de reformă a
instituțiilor administrative la resursele și c ontextul proprii fiecăreia dintre ele. Instrumentul de
modernizare se bazează pe un proces de inovare continuu din perspectiva bottom -up.57
Acest program este dezvoltat de către Unitatea Centrală pentru Reforma Administrației
Publice, a cărui tehnică de im plementare se bazează pe principiile manag ementului strategic.
Programul Multianual de M odernizare tratează , din perspectivă multianuală , organizarea internă,
managementul resurselor umane, noile tehnologii ale informației și comunicațiilor, gestiunea publ ică,
etc.
Reforma administrației publice a fost și este în continuare implementată din două perspective:
de sus în jos și de jos în sus. Prin acest instru ment de modernizare se promovează iniț iativele de

56 Conform Hotărârii de Guvern nr. 1807 din 13 decembrie 2006 pentru aprobarea Componentei de management din
cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare stra tegică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la
nivel central
57 Abordarea „bottom -up” este aplicat ă în mai multe domenii (începând de la dezvoltarea aplicațiilor de calculatoare
până la implementarea și evaluarea politicilor publice). În domeniul administrației publice conceptul se referă atât la
propunerea măsurilor de reformă cât și la implementarea politicilor publice și ar e la bază idea potrivit căreia propunerile
de reformă trebuie formulate la nivelul cel mai apropiat de cetățean , pe baza necesităților locale iar această propunere,
odată ajunsă la nivel central, în urma unei faze pilot , poate fi instituită la nivel național

33 modernizare ale instituț iilor de la nivel local. D in această perspectivă schema Programului
Multianual de Modernizare se prezintă astfel (fig. 3 .1):

Fig. 3 .1 Sc hema Programului Multianual de M odernizare
Sursa: http://mo dernizare.mai.gov.ro/documente/prezentare%20PMM.pdf

Prin acest pr ogram se dorește promovarea iniț iativelor de reformă la nivel local, deoarece
autorităț ile locale pot identifica mult mai ușor decât autoritățile centrale necesitățile și problemele
cetățe nilor .

3.2 Componența Programului M ultianual de Modernizare

Programul Multianual de Modernizare este compus din trei elemente:58

1. Strategia de Modernizare a administrației publice.

58 http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Pag%20descriptiva -PMM.pdf

34 Strategia de modernizare a instituț iei publice e ste instrumentul care o rientează deciziile și
direcț ia acesteia. Pri n elaborarea strategiei , instituția urmăreș te stabili rea unor obiective strategice,
însă, până la elaborarea lor , este necesar a se parcurge urmă toarele eta pe: stabilirea viziunii
instituț iei, stabilirea misiuni i instituț iei, analiza diagnostic, prioritizarea problemelor, prioritizarea
soluț iilor.
Viziunea reprezintă declarația instituției care exprimă ceea ce aceasta vrea să devină, fiind
acceptată de conducerea instituției dar și de subordonații acestuia.
Se poate spune că viziunea trasează direcția viitorului instituției.
În ceea ce privește misiunea, aceasta este o declarație care constă în specificarea rolului și
scopului activităților unei instituții. Aceasta ar trebui să cuprindă concepte precum: poziț ia etică a
instituției, publicul țintă, serviciile prestate, arealul geografic pe care îl deservește și obiective de
viitor.
Analiza diagnostic se realizează prin instrumentul CAF59, analiza SWOT și analiza PEST.
CAF a fost creat ca un instrument pus la d ispoziția organizațiilor publice din întreaga Europă,
ajutându -le să își însușească tehnicile de management prin calitate totală și să își îmbunătățească
performanțele. Analiza SWOT e ste prima etapă în planificare și ajută la concentrarea pe aspectele
cheie privind operarea curentă și dezvoltarea în perspectivă , fiind o prescurtare pentru puncte tari
(strengths), slăbiciuni (weaknesses), oportunități (opportunities) și amenințări (threats) . Analiza
PEST60 este un instrument care se concentrează pe mediul în care instituția operează, sesizâ nd toate
elementele conjun cturale ale acelui mediu.
Prin analiza diagnostic a unei instituții se identifică problemele la nivelul acesteia, care pot fi
probleme operaționale, identificate de către personalul instituției și probleme strategice, identificate
la nivelul conducerii, derivate din obiective generale precum cele din Programul de Guvernare,
standarde de prestare a serviciilor publice , etc. În faza finală, după analiza separată a celor două
categorii de probleme, sun t reținute doar acelea care sunt considerate prioritare. În funcție de aceste
probleme se caută soluții cât mai adecvate pentru a diminua sau contracara impactul problemelor
identificate.

59 CAF are 9 criterii și 27 de subcrite rii. Aceste criterii se referă la r olul nivelului d e conducere, strategie și planificare,
gestiunea resurselor umane, parteneriate și resurse, g estiun ea proceselor și a schimbării, rezultate legate de personal,
rezultate legate de beneficiari, r ezultate le gate de societate și r ezultate legate de performanțele cheie ale instituției.
60 PEST este un acronim de la factorii politici, economici, sociali și t ehnologici care influențează mediul în care instituția
operează.

35 Stabilirea obiectivelor reprezintă cea mai importantă etapă deoarec e se stabilește, cu alte
cuvinte, direcțiile reformatoare ale instituției.
Obiectivele sunt caracterizate prin acronimul SMART (S -specifice, M -măsurabi le, A -de
atins, R -realiste, T – încadrate î n timp).

2. Planul de Acțiune aferent Strategiei are la bază ob iectivele înscrise în strategia de
modernizare .

Acesta reprezintă cadrul pentru implementarea obiectivelor stabilite prin strategie, dar și
pentru mon itorizarea continuă a implementă rii acestora. Acest document cuprinde acțiunile ce
trebu iesc întreprins e, rezultatele aș teptate, indicatori de performanță,61 resursele umane și financiare
și respon sabilii aferenți fiecărei acțiuni în parte.
Fiecărui obiectiv în parte îi corespund an umite acțiuni prin care se doreș te implementarea
acestuia. Astfel, se face o clasificare a acțiunilor aferente unui obiectiv, și anume: acțiuni
pregătitoare, prin care se crează cadrul implementă rii; acțiuni de implementare, cu ajutorul cărora se
realizează obiectivul stabilit; acțiuni de monitorizare, prin care se monitorizează întregul proces de
implementare, pentru a corecta eventualele greșeli care pot apărea pe parcursul procesului și acțiuni
de evaluare, care analizează modul în care au fost atinse obiectivele.
În funcție de acțiunile stabilite se identifică și indicatorii aferenți fiecă reia dintre ele. Planul
de Acțiune aferent Strategiei cuprinde două tipuri de indicatori, ș i anume: indicatori i de rezultat,
care se referă la acti vitate, la acțiunile specifice ș i indicatori i de performanță, care se referă la
obiective.
După stabilirea acestor indicatori, e chipa care elaborează și răspunde de implementarea
PMM -ului trebuie să determine în momentul elaborării atât resursele umane cât și resursele
financiare aferente unei acțiuni specifice și termenele la care trebuie să fina lizeze împlinirea
obiectivelor.
Nu în ultimul rând, pentru a evita eventualele conflicte, se stabilește responsabilul fiecărei
acțiuni în parte.

61Definiția 1 – un indicator reprezintă o informație măsurată / măsurabilă
Definiția 2 – un indicator reprezintă o cifră care conține o informație cheie legată de o situație care este în raport cu un
eveniment
Definiția 3 – un indicator este o statistică care ne dă informații referitoar e la un produs, obiectiv, instituție, etc.

36
Timp C D

A P
DQ
Performanța 3. Rapoartele de Monitorizare a implementării planului de acțiune .

Monitorizarea implementării obiectivelor și activităților stabilite în Planul de Acțiune
urmărește daca o acțiune a fost realizată la termenul propus inițial și la standardele definite., aceasta
trebuind facută, de regulă, semestrial.
Pe baza monitorizării sunt întocmite Rapoartele Semestriale de Monitorizare care sunt
trimise spre aprobare conducerii instituției și în continuare la UCRAP. Anual, UCRAP va întocmi,
pe baza rapoartelor anuale de monitorizare, elaborate de fiecare instituție aparținând administrației
publice, un raport privind stad iul implementării programelor de modernizare . Pe baza analizei
tuturor PMM -urilor și ulterior a rapoartelor anuale de monitorizare, UCRAP va face propuneri de
accelerare a reformei administrației publice , pe care le va supune spre aprobare Consiliului
Guve rnamental pentru Monitorizarea Reformei Administrației Publice.
Astfel apare ciclul de funcționare al acestui instrument bazat pe patru etape distincte:
planificare, implementare, monitorizare și evaluare , ilustrat sub forma „Roții lui Deming” (fig. nr.
3.2).

PLAN -Planificare
DO-Implementare
CHECK -Monitorizare
ACT -Evaluare

DQ-Demers de calitate

Fig. 3.2 Roata lui Deming sau Ciclul Deming
Sursa: http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Ghidul%20PMM_25%20aprilie.pdf

37 3.3 Reț eaua națio nală de modernizatori62

Strategiile proprii de a ccelerare a reformei administraț iei pe baza metodologiei Programului
Multianual de Modernizare sunt elaborate de:
√ 14 ministere ;
√ 2 agenț ii:
– Agenția Națională pentru Î ntreprinderi Mici și Mijlocii și Cooper ație;
– Agenția Națională pentru Sport;
√ 42 prefecturi ;
√ 41 consilii j udețene ș i Consiliul General al M unicipiului Bucureș ti.

La nivelul fiecărui minister , grupul de monitorizare a reformei administrației publi ce este
format din 5 – 9 membri iar coordona rea grupului este asigurată de secretarul general al ministerului ,
care este membru al grupului.

La nivelul fiecărui județ , grupul de monitorizare a reformei administrației publice este format
din 5 – 9 membri din cadrul prefecturii, consiliului județean și serviciilor descentralizate ale
ministerelor în teritoriu, coordonarea grupului la nivelul județului fiind asigurată de secretarul
general al prefecturii și secretarul general al consiliului județean care sunt membrii grupului.

Acțiunile grupurilor d e monitorizare a reformei administrației publice sunt coordonate de
Unitatea Centrală pentru Reforma Administrației Publice, din cadrul Ministerului Administrației și
Internelor. Grupurile ministeriale și județene formează rețeaua națională pentru monitori zarea
reformei admi nistrației publice, denumită rețea națională de modernizatori. 63

În continuare voi prezenta implementarea Programului Multianual de Modernizare la niv elul
Consiliului Județean Iași.64

62 http://modernizare.mai.gov.ro/documente/pmm/Mecanism%20de%20elaborare%20PMM.pdf
63 Temeiul legal al funcționării Rețelei Naționale de Modernizare este dat de Hotărârea Guvernului nr. 925 din 14 august
2003, privi nd reorganizarea Consiliului Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei Administrației Publice, publicată
în Monitorul Oficial nr. 599 din 22 august 2003
64 În conformitate cu Ghidul de elaborare și implementare a Programului Multianual de Modernizare.

38 3.4 Analiza Diagnostic a Consiliului Județean Iași

Consiliul Județean este o instituț ie publică cu personalitate juridică , care funcț ionează î n
baza prevede rilor art. 119 -121 ale Constituției României, î n baza Legii nr. 215/2001, Codului
Muncii, precum ș i alte acte normative.

Rolul Consiliului Județean es te de a coordona activitatea Consiliilor locale și a Consiliului
municipal în vederea asigurării bunei desfășurări a serviciilor publice ale județului.

Consiliul Județean are următoarele atribuții principale :

→ organizează ș i conduce serviciile public e ale județ ului;
→ oferă sprijin și asistență tehnică, juridică sau de altă natură Consiliilor locale;
→ analizează propunerile referitoare la protecția mediului promovate de orase și comune;
→ aprobă bugetul județului;
→ stabilește orientarea generală privind organi zarea și dezvoltarea urbană a orașelor din județ;
→ coordonează domeniul public și privat al județului;
→ asigură construcția, întreținerea și modernizarea drumurilor județene;
→ instituie taxe și impozite pentru întregul județ;
→ realizează lucră ri și servicii pentru județ în asociere cu alte instituț ii publice sau cu parteneri
străini.

În vederea îndeplinirii atribuțiilor ca autoritate publică locală , Consiliul Județ ean dispune de
un aparat de spec ialitate, organizat ca structură funcțională permanentă, fără personalitate juridică.
Acesta are ca atribuții principale executarea de fapte tehnico -materiale și acte care fundamentează
adoptarea actelor administrative normative sau individuale de către Consiliul Județean și
președintele acestuia, care este asistat de cabinetul propriu.
Aparatul de specialitate este subordonat președintelui Consiliului care are competența de a da
sarcini și dispoziții serviciilor, birourilor și compartimentelor coordonate de vicepreședinți și
secretarul județului Iaș i, fiind format di n douăsprezece servicii, cinci compartimente și trei birouri.

39 Aparatul de specialitate cuprinde două categorii de persona l65 :

• funcționarii publici, cărora le sunt aplicate dispozițiile Legii nr. 188/1999 privind Statutul
funcționarilor publici, republ icată, cu modificările și completările ulterioare și ale Legii nr.
7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, în ceea ce privește nașterea, derularea
și încetarea relațiilor de serviciu, drepturile și obligațiile, precum și răspunderii mate riale și
disciplinare ;
• perso nalul contractual, care este angajat pe bază de contract individual de muncă și căruia îi sunt
aplicate prevederile Codului Muncii ș i ale Legii nr. 47 7/2004 privind Codul de conduită a
personalului cont ractual din autoritățile și instituț iile publice.

Comunicarea la nivelul Consiliul Județean Iași

1. Comunicarea internă – este procesul prin care se asigură transmiterea informațiilor în
interiorul instituției. Această comunicare este asigurată prin: organizarea de întâlniri de gr upuri;
ședințe operative; poșta electronică; corespondență internă pe suport hârtie; analize efectuate de
management. Liniile de transmitere a informațiilor sunt verticale, orizontale și oblice.

Liniile verticale asigură transmiterea informațiilor ascend ente, cele care se stabilesc între
subordonați și conducere, fiind caracterizate de fluxuri de informații orientate “de jos în sus”, pe
verticala sistemului de management și informațiilor descendente, transmise “de sus în jos”,
cuprinzând fluxuri de mesaje generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției și
adresate celor de la nivelurile inferioare.66

În schimb, liniile orizontale se concretize ază în informațiile care circulă între posturi
amplasate pe același nivel ierarhic în sist emul de management între care există relații organizatorice
de cooperare și conțin date referitoare la asigurarea îndeplinirii unor sarcini complexe sau derularea
unor acțiuni comune.

65 Conform Regulamentului de Organizare și Funcționare a Aparatului de Specialitate a Consiliului Județean Iași
66 Acestea se concretizează prin decizii, instrucț iuni, procedu ri, memorii oficiale, reglementă ri interne, note in terne,
norme, rapoarte, indicați i metodologice, dispoziții, rezoluț ii, etc.

40 Liniile oblice asigură transmiterea informațiilor între posturi aflate pe niveluri ierarhice
diferite, între care nu există relații de subordonare în scopul derulării unor activități comune.

2. Comunicarea externă se realizează cu cetățeanul, alte instituții sau persoane juridice
naționale sau internaționale, ONG -urile, ma ss-media și cu alte instituții locale/județene/centrale. 67

Comunicarea cu cetățeanul se realizează prin elaborarea de fluturași informativi cu actele
necesare obținerii diferitelor autorizații, adeverințe, pliante, broșuri; direct cu acesta, prin deplas ări
pe teren pentru rezolvarea anumitor ses izări sau reclamații; audiențe sau prin afișarea Hotărârilor
Consiliului Județean și a altor informații de interes public pe site-ul Consiliului Județean.

Comunicarea cu alte instituții sau persoane juridice se realizează prin: fax, telefon, e -mail,
încheierea de protocoale de colaborare, acțiuni desfășurate în comun, participare/organizare de
cursuri, dezbateri, simpozioane, mese rotunde.

Comunicarea Consiliului cu mass -media are loc prin: publicații locale pe riodice; publicații
către Monitorul Oficial; comunicate de presă, interviuri; participarea la diverse emisiuni cu caracter
socio -cultural.

Fluxul informațional și circuitul documentelor în cadrul aparatului de specialitate se
realizează pe bază de condic ă de expediere internă, prin grija șefilor compartimentelor funcționale.
Gestionarea documentelor intrate și ieșite se asigură de c ătre Serviciul Relații Publice ș i Monitorul
Oficial, pentru corespondență ordinară și prin Compartimentul Ghișeu Unic , Arhivă și Secretariat
A.T.O.P , pentru cereri, solicitări, petiții, sesizări, etc.

Consiliul Județean are în subordinea sa următoarele instituții:68 Direcția Generală de
Asistență Socială și Protecția Copilului Iași, Direcția Județeană de Evidență a Persoanelor; Direcția
Județeană de Pază și Ordine; Serviciul Public de Administrare a Drumurilor Județene; R.A.
“Aeroportul Iași”; S.C. Lucrări Drumuri și Poduri S.A.; S.C. APAVITAL S.A.; Centrul Județean
pentru Promovarea și Conservarea Culturii Tradiționale; Autorit atea Teritorială de Ordine Publică;

67 Regulamentul de Organizare și Funcționare a Aparatului de Specialitate a Consiliului Județean Iași
68 http://www.icc.ro/adm/instsub.html

41 Școala de Arte ș i Meserii; Teatrul “Luceafărul” Iași; Filarmonica “Moldova ” Iași; Biblioteca
Județeană “Gh. Asachi” Iași și Muzeul Literaturii Române.

3.5 Analiza SWOT

Punctele tari identific ate la nivelul Consiliului J udețean:

– mediul de lucru din cadrul unității este organizat și disciplinat;
– regulamentul de funcționare este respectat atât de funcț ionarii de execuție cât și de funcț ionarii de
conducere;
– atribuț iile sunt delimitate la nivelul fiecă rui compartiment ;
– Consiliul Județean se bazează pe un sistem relațional care are la bază principiul colaborării;
– controlul intern și audit public sunt bine organizate;
– interesul personalul pentru perfecționare și adaptare la legislaț ia în continuă schimbare este
permanent;
– sunt stabili te relații de colaborare cu alte instituții administrative , atât din județ cât și din alte
unități administrativ -teritoriale;
– relațiile cu mass -media și societatea civilă se bazează pe principiul transparenței;
– există deschidere î n vederea sprijinirii instituțiilor subordonate consiliului;

Puncte le slabe

Pentru ca procesul de reformă să fie implementat cu succes este nevoie ca instituțiile
administrative să beneficieze de resurse financiare suficiente pentru a împlini obiectiv ele stabilite
prin strategia Guvernului. Unul dintre punctele slabe identificate la nivelul Consiliului Județean î l
reprezintă lipsa fondurilor și surselor stabile care să susțină în totalitate procesul de reformă .
Funcționarea unei instituții publice de pinde în mare parte și de maleabilitatea funcționarilor
publici de a se adapta schimbărilor. De aici derivă un alt punct slab și anume, neîncrederea și
rezistența impuse de acquis -ul comunitar al unor fun cționari publici.
O instituție publică reformată c ere un personal profesionalizat, însă în lipsa unui sistem
integrat între procesul de formare inițială și continuă a funcționarilor publici și planul de carieră al
acestora, s -a instalat lipsa de atractivitate a sectorului public pentru tineri.

42 Printre oportunitățile identificate la nive lul Consiliului Județean se numă ră posibilitatea
implementării unor proiecte cu finanțare externă , care să ajute la îmbunătățirea activității propri i;
relația cu mass -media locală, care se menține în condiții bune iar în ceea ce privește personalul,
existența unui sistem integrat de instruire în noile tehnologii informaționale pentru toți funcționarii
publici (ECDL).

Prin analiza diagnostic s -au identificat și posibilele amenințări , acestea constând în teama de
risc, de eșec, care determină la rândul ei neimplicarea tuturor a ctorilor în procesul de reformă. O altă
amenințare o reprezinta migrația unor f uncționari publici bine instruiț i către sectoare mai bine plătite.
De asemenea, trebuie luat în considerare și ritmul acc elerat de schimbare al legislației care duce la
încetinirea procesului de îndeplinire a obiec tivelor din strategia de reformă .

Procesul de reformă constă în restructurarea și reformarea procedurilor, metodelor,
structurilor , astfel încât să fie adaptate la noile cerințe. În consecință, la nivelul Consiliului Județean
se consideră priorități sectoriale următoarele: modificarea organigramei, obiectiv împlinit prin
eliminare a direcțiilor din structura Consiliului J udețean , pentru a consolida comunicarea inte rnă;
gestionarea optimă a resurselor, care are în vedere creșterea resurselor proprii; îmbunătățirea relației
administrație -cetățean, prin asigurarea transparenței actelor emise de Consiliul J udețean , dar și prin
implicarea cetățenilor în deciziile luate.
Buna funcționare a aparatului de specialitate a Consiliului Județean impune necesitatea
îmbunătățirii circuitului documentelor, prin stoparea birocrației și confuziei existente în atribuirea
competențelor. Adaptarea la metodele de lucru moderne cere în a celași timp și introducerea
tehnologiei informației.
Pentru a se ajunge la stadiul de finalizare a obiectivelor cuprinse în Programul de Guvernare ,
direcțiile instituției trebuie să aibă în vedere și îmbunătățirea activității proprii , astfel încât să
contribuie la dezvoltarea economică și socială a județului dar și pentru a oferi cetățenilor servicii de
calitate.
În vederea atingerii nivelului impus de schimbarea societății românești și a cerințelor sale,
Consiliul Județean trebuie să dezvolte competențe profesionale și să le perfecționeze încontinuu în
domeniile în care are atribuții. Un personal profesionalizat are nevoie de un mediu de lucru bazat pe
responsabilitate, încredere și respect reciproc, necesitate a fi impusă de către Consiliul Județean.
Asigurarea unui climat de muncă în care fiecare salariat al unității să -și dezvolte la maxim
potențialul profesional, uman și intelectual necesită o deosebită atenție.

43 Consiliu l Județean trebuie să monitorizeze continuu rezultatele și performanțele activit ății
prestate , în vederea îmbunătățirii acesteia la toate nivelurile. În ceea ce privește gestiunea publică se
știe că, permanent, administrația publică a avut probleme în privința insuficienței resurselor de care
dispun. Astfel, rolul Consiliului Județean se orientează și către gestionarea eficientă a resurselor
umane, informaționale, materiale și financiare aflate la dispoziția unității, pentru a contribui la
consolidarea autonomiei locale administrativă și financiară.
În sprijinul celor menționate, ref orma s -a manifestat prin delegarea unor responsabilități la
nivelul instituțiilor subordonate Consiliului.

3.6 Acțiuni de reformă și modernizare

Urmărind obiectivele Programului de Guvernare pe perioada 2004 -2008 și Programul
Național de Aderare a Româ niei la Uniunea Europeană, Co nsiliul Județean a trebuit să ră spundă
noilor responsabilități inițiind acțiuni în diferite domenii precum: integrare europeană, mediul de
afaceri, educație, protecție socială, sănătate, dezvoltare regională, amenajarea teritor iului,
transporturi, protecția mediului înconjurător, prevenirea și combaterea criminalității.69

În domeniul integrării europene , Consiliul județean a inițiat acțiunea de implementare a
programelor de dezvoltare finanțate de Uniunea Europeană: Phare – Infrastructură mare : “Centrul
universitar de inovare și parc de dezvoltare a infrastructurii de afaceri pentru IMM -uri și investitori
privați – TEHNOPOLIS ”, realizat în proporție de 100%.
În cadrul programului Phare 2004 -2006 – Coeziune Economică ș i Social ă au fost finanțate
proiectele “Reabilitarea ansamblului monument istoric Golia”, “Centrul de dezvoltare Economico –
Socială Pașcani”, “Cen trul Expozițional Moldova Iași”.
Programul Phare -infrastructură mică a finanțat “Reabilitarea și modernizarea str. T.
Vladimirescu”, realizat 80%.
Alte acțiuni efectuate în acest domeniu au fost: asigurarea de consultanță și îndrumare pentru
consiliile locale comunale în vederea accesării fonduril or nerambursabile FRDS și extinderea
relațiilor de cooperare cu regiuni din cadrul Uniunii Europene.

69http://modernizare.mai.gov.ro/documente/pmm/Raportari/raportare%20PMM%20 primele%206%20luni/Consilii%20J
udetene/Iasi/Raport%20CJ%20Iasi.pdf

44 Mediul de afaceri . În colaborare cu Prefectura, Consiliul județean a reactivat Consiliul de
Dezvoltare Economică al Județului , pentru a realiza o cooperare în vederea identificării de
oportunități de afaceri, între administrația locală, patronate, mediul de afaceri, servicii deconcentrate,
mediul universitar și societatea civilă.

Acțiuni realizate în domeniul educației . Consiliul Județean, Consiliile Locale și I nspectoratul
Școlar Judetean Iași au colaborat în vederea implementă rii programului PHARE TVE T- “Coeziune
economico -socială ”, “Educație și instruire prin î nvățământ profesional ș i tehnic ”, monitorizâ nd
implem entarea acestuia la nivelul a zece unități de învăță mânt, în 2003, și la nivelul a patru unități
de învățăm ânt, în 2 004-2006, acțiune realizată în proporție de 40%.

În domeniul asistenței sociale , Consiliul Județean a creat Centrul social pentru ocrotirea
femeilor victime ale violenței domestice și Centrul de asistență și protecție a victimelor traficului de
persoane.
Pentru protecția copilului, una dintre acț iunile aferente acestui domeniu a fost reducerea
aban donului spitalicesc al noului -născut și al nedeclarării copilului la naștere. Astfel, au fost
integrați treizeci și trei de copii în familiile naturale, dintr e care cincisprezece copii , aflați în situații
de risc la momentul sesizării , au fost preluați de la cele două maternități ieșene și optsprezece copii ,
a căror ma me au beneficiat de consiliere și asistență î n timpul sarcinii.
În acest context s -a mai org anizat o campanie locală de promovare a adopției naț ionale, a
fost înființată o asociație de părinț i pentru familiile adoptatoare și s-au organizat competiții între
centrele de plasament , în scopul motivării și stimulării copiilor ocrotiț i.
Tot î n scopul protecț iei copilului s -a solicitat și sprijinul organizaț iilor din comunitatea
locală , în vederea prevenirii separării copilului de familia sa, în urma căruia s -au înscris c opii la
cantine sociale aparținâ nd ONG -urilor lo cale, unele dintre cele din urmă o ferind sprijin material ș i
financiar copiiilor. Copiilor încadrați într -o categorie de persoane cu handicap le -au fost î ntocmite
751 de planuri de recuperare și 47 de planuri, celor care au primit orientare ș colară și profesională.
În privința diminuării numărului de copii aflați în mediul stradal s -au organiz at razii pentru
găsirea celor care cerșesc, muncesc. C opiilor bolnavi de SIDA în fază terminală le -a fost înființat un
centru de tip Hospice și , de asem enea, s -a înființat un centru de urgență pentru copiii traficați sau
găsiți neacompaniați pe teritoriul al tor țări.
Copii necesită o atenț ie deosebită, de aceea s -a implementat și monitorizat proiectu l Phare
“Formarea de Asistenți M aternali Profesioniști Specializați în O crotirea Copiilor cu Nevoi Sp eciale”.

45 Într-o clădire care apar ține Complexului de Servicii Bucium din cadrul Direc ției Generale pentru
Protec ția Drepturilor Copilului Ia și, au fost renovate și dotate patru încăperi pentru derularea
proiectului, cu suprafa ța total ă de 117 mp. După selectarea grupului țintă și constituirea echipei de
formatori, s -au derulat și evaluat activit ățile de instruire în baza curriculei de curs elaborat ă de
Centrul de Resurse și Informare pentru Profesiuni Sociale CRIPS Bucure ști, în cadrul a cinci sesiuni.
Au f ost instruite șaizeci persoane, specializate unsprezece persoane ș i au fost angajate unsprezece
persoane.

Pentru protecția persoanelor vârstnice, s -a pus accent pe dezvoltarea parteneriatului public –
privat , prin încheierea a:

• trei Convenții de partener iat între D irecția Generală de Asistență Socială și Protecția
Copilului Iași și Asociația ASSED – Elveția, Centrul de Mediere și Securitate Comunitară,
Asociația Alternative Sociale70 în domeniul protecției persoanelor cu dizabilități, asistenței
sociale a f emeilor victime ale violenței domestice, a protecției și asistenței persoanelor
traficate;
• două Convenții de colaborare cu Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” și Institutul
Romano -Catolic;
• nouă Convenții de parteneriat cu Centrul Zonal de Comb atere a Crim ei Organizate,
Inspectoratul Județean De Poliție, Direcția Sănătate Publică, Direcția Locală de Evidență a
persoanei, Poliția de Frontieră;
• trei contracte de sponsorizare în valoare de unsprezece milioane de lei.

Persoanele cu dizabilități beneficiază de Centrul de formare profesională pentru persoanele
cu handicap instituționalizate “REVIS”. Centrul a fost construit de Asociația ASED din Elveția,
Fundația ASED România și dotat de Asociația SPEHRO Elveț ia, în baza unei convenții de
parteneriat încheiată î n anul 2003 cu Consiliul Județean, Direcția de Asistență Socială Iași și
Consiliul Local Hîrlâ u, suma totală a investiției fiind de aproximativ 12 miliarde de lei. Construcția,

70 Misiunea acestui ONG este aceea de a propune și dezvolta modele de securitate comunitară, sisteme și protocoale de
colaborare multi -instituțională și servicii la cele mai înalte standarde , în vederea protejării victimelor abuzurilor și
violenț ei de orice tip ș i a persoanelor vulnerabile, prin abordare integra tă, multidisciplinară și acordând respect fiecă rei
persoane.

46 dotările și destinația centrului corespund strategiei naționale din domeniul pr otecției pesoanelor cu
dizabilități .71 Tot în beneficiul acestora s -a făcut verificarea respectării standardelor de calitate de
către furnizorii ce dezvoltă servicii de asistență socială pentru persoane cu di zabilități.

În domeniul sănătății , acțiunile su nt orientate spre refacerea structurii unităților spitalicești ,
în concordanță cu cerințele reformei; îmbunătățirea calităț ii serviciilor medicale furnizate , prin
controlul permanent al acestora dar și spre intensificarea controalelor pentru prevenirea aba terii de la
legislație.

Dezvoltarea regională se bazează pe următoarele acțiuni:

– întărirea cooperării transfrontaliere;
– colaborarea în cadrul Regiunii pentru Dezvoltare Nord -Est, pentru pregătirea pentru fondurile
structurale;
– asigurarea de consu ltanță tehnică și îndr umare a consiliilor locale comunale pentru pregătirea
propunerilor de proiecte transfrontaliere;
– implementarea P rogramului PHARE – “Centrul de Dezvoltare Economico -Socială -Pașcani”.

Consiliul Județean a efectuat acțiuni și în ceea ce privește amenajarea teritorială . Astfel, a
monitorizat derularea proiectelor ISPA72 “Îmbunătățirea sistemului de apă potabilă și a celui al
apelor uzate în scopul conformării cu standardele europene în domeniul calității apei și protecției
mediului în mu nicipiul Iași”, “Modernizarea sistemelor de alimentare cu apă și ape uzate din
municipiul Pașcani, județul Iași”.
Consiliul a început extinderea/reabilitarea și modernizarea rețelei de captare -distribuție –
epurare a apei din județul Iași, în colaborare cu RAJAC (Regia Autonomă Județeana Apă -Canal) și
totodată , a inițiat reducerea poluării cu “substanțe prioritare -prioritar periculoase” , conform
Hotărârii Guvernului nr. 118/2002, la stațiile de epurare Tomești -RAJAC.

71 http://www.comunicatedepresa.ro/Inaugurarea_CENTRULUI_REVIS,_proiect_p ilot~NTg1Ng==
72 Programul ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre -Aderare) este unul dintre cele trei instrumente de
finanțare nerambursabile ale Comunității Europene și a fost stabilit prin Regulamentul Consiliului Uniunii Europene nr.
1267/ 1999 în vederea acordării asistenței pentru pregă tirea aderării la Uniunea Europeană a ță rilor din Europa Centrală
și de Est, asistență acordată pentru realizarea coeziunii economice și sociale între state, î n domeniul politicilor privi nd
infrastructura de transport ș i de mediu

47 În domeniul transporturilor au fost ini țiate următoarele acțiuni de către Consiliul Județean:

→ lucrări le de îmbrăcăminți asfaltice ușoare la drumurile județene;
→ definitivările a trei poduri din Gura Bădiliței, Chiperești și Froimuleasa;
→ întrețineri le curente făcute drumuri lor comunale;
→ repara țiile curente a trei poduri din Șipote, Nicolina, Bulbucani;
→ restabilirea circulației între Podu l Ilioaiei -Erbiceni -Spinoasa -Belcești;
→ amenajarea stațiilor pentru urcarea și coborârea călătorilor în fiecare localitate, precum și
afișarea la loc vizibil a p rogramului de transport;
→ modernizare linie i de tramvai Rond Baza Trei Iași ;
→ achiziț ia a cincizeci de autobuze urbane pentru transportul public de persoane;
→ deschiderea de noi rute aeriene prin Austria Airlines, Blue Air, Euroavia;
→ atragerea de surse noi de finanțare pentru proiecte legate de extindere pistă, căi de rulare,
terminal CARGO.

Consiliul J udețean a acordat importanță și protecției mediului înconjurător . Un exemplu în
acest sens este proiectul “Ape vii”, ca urmare a identificării și asigurării s urselor de venituri necesare
administrării ariilor protejate. În cadrul programului ISPA s -a depus spre finanțare proiectul cu
privire la realizarea depozitului ecologic zonal pentru deșeuri me najere. În colaborare cu APM,
Consiliul Județean a inițiat elim inarea deșeurilor de pesticide din cadrul Depozitului Pașcani,
aparținând Direcției Județene de Protecție a Plantelor Iași.

Consiliul J udețean, Directia Județeană de Pază și Ordine Iași și Consiliul local Iași au
realizat, în vederea prevenirii și comba terii criminalității , proiectul “Tehnologie și inovație în
sprijinul securității comunitare”, în valoare de 45.000 Euro, care va asigura monitorizarea video a
unor zone publice aglomerate din Iași, respectiv piața Unirii -Bd. Ștefan cel Mare și Sfânt -Piatra
Palat și str. A. Panu.

Aceste acțiuni de reformă si modernizare inițiate de Consiliul Județean Iași fac parte din
Raportul de Mod ernizare, din anul 2006, fiind ș i ultimul elaborat în acest sens.

48 Concluzii și propuneri

Procesul de elaborare a refor mei are obiec tive bine definite, orientate către cetățean ș i
funcționarea eficientă a sistemului administrat iv, principii clare și direcții concret trasate, însă din
punctul de vedere al implementării, se poate spune că procesul de reformă este lent și î n anumite
domenii aproape inexistent. Cu alte cuvinte, reforma “arată” mai bine pe hârtie decâ t în realitate.
Și totuși n u se poate aprecia reform a numai dintr -o viziune negativă. Trebuie să
recunoaștem că strategiile de reformă prezintă și aspecte poziti ve, pe lângă criticile existente la
adresa lor.

În continuare voi menționa unele schimbări benefice realizate de reformă în societatea
românească. În primul râ nd obiectivele trasate de reformă au necesitat ș i un nou cadru legislativ. În
acest sens, s -au adop tat: Legea Cadru a Descentraliză rii, Legea Administraț iei Publice Locale,
Legea Instituției Prefectului, legislația referitoare la transparența decizională în administrația publică,
reglementări referitoare la organizarea și funcționarea administrației publice centrale, reglementă ri
privind informatizarea administrației publice, reglementă ri privind accesul liber la informaț iile de
interes public.
Nu trebuie să uită m proiectul de l ege adoptat pentru modificarea ș i completarea Legii nr.
188/1999 privind Statutul Funcț ionarilor Publici, care conține reglementări referitoare la
perfecționarea profesională și neutralitatea politică a funcționarilor publici, în susț inerea ideii
conform căreia, creș terea capacității administrației publice românești de a răspu nde eficient nevoilor
cetăț enilor impune dezvoltarea unui corp de funcț ionari publici stabili, profesionalist ș i neutru
politic.

În ceea ce privește sistemul instituțional, pentru a nu încărca cu atribuții și competențe
instituț iile deja ex istente, s -au creat noi instituț ii, s-au fă cut restruct urări și transferuri de
responsabilități. Crearea acestor instituții este importantă , deoarece astfel, responsabilitățile au fost
împărțite și îndreptate într -o singură direcț ie.

Așa cum reiese din întregul proce s de reformă , un aspect pozitiv al acestuia atrag e după sine
un aspect negativ. În sensul celor menționate și în ciuda faptului că reforma militează împotriva
birocrației, existența a celei din urmă este dovedită de participarea unor actor i inutili la proc esul de

49 reformă precum comisii, consilii, comitete, ale caror atribuț ii se suprapun cu ale altor instituț ii.
Încercarea de a împărți competențele s -a transformat de fapt într -o risipă de resurse.

Unul dintre moti vele pentru care a fost adoptată strate gia de modernizare a administrației
publice este integrarea europeană, deși mi s -ar fi pă rut mult mai corect ca reforma să fi î nceput din
cu totul alte considerente, pr ecum satisfacerea nevoilor cetăț enilor, deoarece noi be neficiem de
serviciile publice și in stituțiile publice lucrează pentru noi.

În susținerea ideii că procesul de reformă este unul lent ș i greoi este analiza implement ării
acest uia la nivelul Consiliului Județean Iaș i, ținând cont că ultimul raport de monitorizare elaborat
de acesta este din 2006.
Și totuși procesul de reformă continuă, însă mai mult pe hârtie decât în realitate.

50 Bibliografie

1. Bondar, Florin : Politici publice și administrația publică , ed. Polirom, Iași, 2007 ;
2. Brezoianu, Dumitru, Oprican, Mariana : Administrația publică în România , ed. C. H. Beck,
București, 2008;
3. Filip, Petru: Managementul administrației publice locale , ed. Economică, București, 2007;
4. Grigoruță, Maria, Viorica, Bedrule: Managementul serviciilor publice , ed. Tehnopress, Iaș i,
2008;
5. Hintea, Călin Emilian, Ghioltan, Călin : Management strategic în administrația publică , ed.
GEWALT Production, Cluj -Napoca, 2000;
6. Munteanu, V. A.: Management public local , ed. Tipografia Moldova, Iași, 2003;
7. Oroveanu, M.: Elemente ale științei adm inistrației de stat , ed. Științifică și Enciclopedică,
București, 1982 ;
8. Păunescu, Mihai : Management public în România , ed. Polirom, Iași, 2008 ;
9. “Ghidul de elaborare ș i implementare a Programului Multianual de Modernizare ”,
http://modernizare.mai.gov.ro/d ocumente/Ghidul%20PMM_25%20aprilie.pdf ;
10. “Ghidul de proceduri de lucru privind funcționarea rețelei naționale de modernizare ”,
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/GHID%20DE%20PROCEDURI%20DE%20LUCRU
_aprilie%202005_vfinal.pdf ;
11. “Planul strategic al Ministe rului Internelor și Reformei Admin istrative pe perioada 2007 -2009 ”,
http://www.mai.gov.ro/Documente/Prima%20Pagina/PSIMIRA.pdf ;
12. “Regulamentul de Organizare și Funcționare a Aparatului de Specialitate a Consiliului Județean
Iași”, http://www.icc.ro/adm/pe rsonal/Rof.pdf ;
13. “Strategia actualizată a Guvernului României pentru accelerarea re formei în administrația
publică ”, http://www.gov.ro/upload/articles/100008/reforma -admin -public.pdf ;
14. “Strategia privind implementarea ghiseelor unice ”,
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/STRATEGIE%20ghiseu%20unic%20LR%20(1).pdf ;
15. “Strategia pentru îmbună tățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor
publice la nivelul administrației publice centrale ”,
http://www.sgg.ro/docs/File/UPP/doc/Strategie_politici_publice -29.06.2006.pdf

51 16. “Inaugurarea CENTRULUI REVIS, proiect pilot”,
http://www.comunicatedepresa.ro/Inaugurarea_CENTRULUI_REVIS,_proiect_pilot~NTg1N g=
=;
17. Constituția României nr. 429/2003, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 758
din 29 octombrie 2003 ;
18. Legea privind Statutul funcționarilor publici nr. 188/1999, publicată în Monitorul Oficial nr. 600
din 08.12.2009 ;
19. Legea 340/2004 p rivind instituția prefectului, publicată în Monitorul Oficial, nr. 658 din
21.04.2004;
20. Legea cadru a descentralizării nr. 195/2006, publicată în Monitorul Oficial nr. 453 din
25.05.2006 ;
21. Legea administrației publice locale nr. 215/2001, publica tă în Monito rul Oficial nr. 204 din
23.04. 2001 ;
22. Legea finanțelor publice locale nr.273/2006 , publicată în Monitorul Oficial nr. 618 din
18.07.2006 ;
23. Legea nr. 286/2006 care modifică și completează Legea administrației publice locale nr.
215/2001 , publicată în Monitorul Oficial nr. 621 din 18.07.2006;
24. OUG nr. 24/2007 privind stabilirea unor măsuri de reorganizare în cadrul administraț iei publice
centrale, publicată în Monitorul Oficial nr. 247 din 12.04.2007;
25. Hotărârea Guvernului nr. 925 din 14 august 2003, privind reorg anizarea Consiliului
Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei Administrației Publice, publicată în Monitorul
Oficial nr. 599 din 22 august 2003, așa cum a fost modificată și completată de Hotărârea
Guvernului nr. 544 din 9 iunie 2005;
26. Hotărârea de Guver n nr. 1807 din 13 decembrie 2006 pentru aprobarea Componentei de
management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu
al instituțiilor administrației publice de la nivel central ; publicată în Monitorul Oficial nr. 1 024
din 13.12.2006;
27. Hotărârea Guvernului nr. 1623/2003 privind înființarea Consiliului Superior pentru Reforma
Administrației Publice, Coordonarea Politicilor Publice și Ajustare Structurală , publicată în MO
nr. 53 din 22.01.2004 ;
28. Hotărârea Guvernului nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de
elaborare, modernizare și evaluare a politicilor publice la nivel central , publicată în monitorul
oficial nr. 685 din 29.07.2005;

52 29. Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului
de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice la nivelul administrației publice
centrale ;
30. http://www.anfp.gov. ro/portal/page?_pageid=161,239409&_dad=portal&_schema=PORTAL ;
31. http://database.ngo.ro/textro.shtml?cmd%5B70%5D=o -70-5781 ;
32. http://www.gov.ro/upload/articles/100008/reforma -admin-public.pdf ;
33. http://www.ina.gov.ro/PaginaContinut.aspx?Id=102 ;
34. http://www.icc.ro/adm/instsub.html ;
35. http://www.mai.gov.ro/Documente/Prima%20Pagina/PSIMIRA.pdf ;
36. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/or dinul%20ministului%20administratiei%20publice.p
df;
37. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/UCRAP_prezentare.pdf ;
38. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/prezentare%20PMM.pdf ;
39. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Pag%20descriptiva -PMM.pdf ;
40. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Ghidul%20PMM_25%20aprilie.pdf ;
41. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/pmm/Mecanism%20de%20elaborare%20PMM.pdf ;
42. http://modernizare.mai.gov.ro/documente/pmm/Raportari/raportare%20PMM%20primele%206
%20luni/Consilii%20Judetene/Iasi/Raport%20CJ%20Iasi.pdf ;
43. http://www.sgg.ro/ ;
44. http://www.sgg.ro/index.php?politici_publice_upp ;