Lucrare de dizertatie [630087]

1

UNIVERSITATEA TEHNICĂ „GHEORGHE ASACHI” DIN
IAȘI
Facultatea de Construcții de Mașini și Management Industrial

Lucrare de dizertatie

Creșterea eficienței pe linia de producție prin
Implementarea Standardizării
Muncii la stațiile de lucru

2014
Coordonator științific,
Sef lucr. dr. ing RĂDULESCU Bruno
Masterand: [anonimizat]. Pintilei Dănuț-Cristian

2
Cuprins :
„Creșterea eficienței prin Implementarea Muncii Standardizate la stațiile de lucru” ……………. 5
Introducere : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 6
Capitolul. I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 7
1.1 Sistem ul de productie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 7
2.STRATEGIA LEAN ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 8
2.3.Lean Manufacturing ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
3.2.Implementarea Muncii Standardizate ………………………….. ………………………….. …………….. 10
4.Implementarea standardizării ………………………….. ………………………….. ………………………….. 12
Echilibrarea liniei. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 16
Proiectarea fluxului. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 16
Munca standard. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 16
Tabelul de combinarea a muncii standard ………………………….. ………………………….. ……………. 17
Graficul muncii standard ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 17
Panourile si bordurile ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 18
Procesul celor 5S ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 18
Afișele. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 21
Standard izarea muncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 22
Beneficiile procedurilor stadardizate ………………………….. ………………………….. ………………….. 23
Linia de asamblare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 24
Produsul și elementele lui componente. ………………………….. ………………………….. ………………. 25
Structura procesului tehnologic de asamblare ………………………….. ………………………….. ………. 25

3
Elementele componente ale procesului t ehnologic ………………………….. ………………………….. .. 25
Procedee de asamblare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 26
Schema de asamblare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 28
Ciclograma asamblării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 29
Suprapunerea operațiilor de asamblare ………………………….. ………………………….. ……………….. 29
Normarea tehnică la asamblare și montare ………………………….. ………………………….. …………… 30
Capitolul II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 31
Procesul tehnologic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 31
Linia de productie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 31
Procesul tehnologic a unei sanii cu bile recirculabile ………………………….. ………………………. 32
Pasii procesului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 32
Diagrama de flux al procesului ………………………….. ………………………….. ………………………….. 39
Fluxul tehnologic ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 40
Secvență de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 41
Ergonomia locului de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 42
Monitorizarea si confirmarea unui proces ………………………….. ………………………….. ……………. 45
O descriere succindă cum se pot escalada deviațiile survenit e la locul de muncă: …………….. 46
Capitolul III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 47
1.Standardizarea Muncii operatorului la aceste 3 statii de lucru ………………………….. ………….. 47
2. Implementarea Standardizării la stația de lucru si reducerea timpului prin analizarea
mișcărilor cu metoda MTM ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 48
4. Exemplu corect de STANDARD cu secventa de lucru pentru operatorul din linie. ………… 49

4
5.Prezentarea statiilor de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 52
6.Avantajele folosirii metodei MTM in Implementarea Standardizării ………………………….. … 54
7.Analiza de timp pentru obtinerea timpului la statiile acestea de lucru si in vederea
inbunătătirii metodei si reducerii de timp ………………………….. ………………………….. ……………. 54
8.Comasarea celor 2 statii in vederea inbunătă tirii timpului prin eliminarea timpilor morti
sau cei de mers intre statii
Imbunatatiri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 65
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 67
Bibliografie : ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 68

5
Rezumat al lucrării de disertație cu titlul
„Creșterea eficiențe i prin Implementarea Muncii Standardizate la stațiile de lucru”

elaborată de Ing. Pintilei Dănut -Cristian

Lucrarea de față abordează subiectul cel mai discutat in companiile din Industria
Tehnologica. Eficiența muncii si asigurarea calității produsului fiind două eleme nte principale
pe care se axează managerii companiilor.Companiile doresc eficientizarea muncii din
departam entele de producție astfel î ncât timpul efectiv lucrat să nu fie prea ma re cu cel al
timpului de comandă care e planificat pentru a îndeplini acea operație.Studiind aceasta
problemă a eficienț ei am ajuns la concluzia ca Standardizarea Proceselor ar trebui să fie un
element principal din filozofia unei companii pentru a vorbi apoi de creșteri de eficientă î n
zona de lucru si pentr u a of eri un sprijin important Înbunătaț irii Continuue pe care orice
departament de productie il doreș te pentru a putea reduce timpul si costurile unui
produs.Munca Standardizată ar trebui să se faca în pași foarte mici, astfel încât ele să poată
evalua rapid, încât câștigurile să nu afecteze calitatea produsului.
Aleger ea acestei teme a fost motivată in primul rând din dorința si satisfacerea
clientului de a plati un preț mic pe un produs cu o calitate superioară si cu o livrarea într -un
timp cât mai scurt. Pe lânga asigurarea calitații care ar trebui să o ofere t oate companiile
clienților, aceștia trebuie să introducă si un al doilea element important al filosofiei
companiei. Aici intervine Sta ndardizarea Muncii cu Înbunatăț irea Continuuă care se poate
realiza dupa ce este standardizat un proces .Acesta Înbunatatire se poate face dupa ce un
standard de la statia de lucru este definit corect si detaliat pentr u a putea aduce pe viitor
corecții să mai poata reduce timpii si a nu afecta calitatea produsu lui si pent ru a nu avea
fluctuaț ii in liniile de asambl are a departamentelor de producție.O dată definită Munca
Standardizat ă a operatorilor vor fi observate pierde rile iar acestea devin un potenț ial de
inbună tatire , iar analiza si si eliminarea cazuzelor vor insem na mai multa valoare pentru
client . Acest lucru presupune că acesta este cel mai sigur și cea mai bună metodă eficientă
de a face munca pe care o îndeplinește la nivelul cerut de calitate.
Standardizare a este un sistem care conectează obiectivele compan iei ,transformă
măsurile in standarde si aplică m ăssurile Lean performantei atelierului de lucru. Un pas
important pentru Implementarea Standardiză rii este de a revizui strategia corporatiei.

6

„Creșterea eficienței prin Implementarea Muncii Standardizate
la stațiile de lucru ”

Introducere :

Conceptul de creștere a eficienței si standardizare este tot mai des î ntâlnit în
industria tehnologică . Inițial era un concept specific activităților de birou, dar inevitabil s -a
extins și la n ivelul activităților din producț ie.Succesul pe care l -au avut sistemele de
eficientizare în cadrul companiilor de producție nu putea rămâne fără ecou în ramura de
servicii. Chiar dacă certificarea acestor îmbunătățiri de proces este mai greu de cuantificat
decât în cazul producție i datorită faptului că nu pot fi numărate produsele fabricate/zi sau
schimb, rezultatele există și se regăsesc în creșterea profitului sau în scăderea cheltuielilor de
funcționare.
În mod cert, toți cei care coordonează o activitate consumă multă energie î ncercând să
găsească metode de a eficientiza procesele specifi ce activității. Aceasta lucrare oferă detalii
despre situații concrete ca având un randament ridicat și un procent crescut de succes. Acest
instrument se numește: standardizarea procedurilor de lucru. Cu siguranță în companii
vor există proceduri interne care sunt respectate mai mult sau mai puțin. Există suficiente
cazuri în care aceste proceduri nu mai corespund situației reale în care se află compania din
cauză că au fost făcute într -un alt moment economic sau într -un alt stadiu de dezvoltare în
care se află compania. O situație și mai încurcată este atunci când aceste proceduri au fost
create pe baze strict teoretice sau copiate de la alte companii, fără a fi adaptate la specificul
companiei în care au fost integrate, iar respectarea lor ar duce la blocaje în cadrul activității.
În toate aceste situații, aceste proceduri nu își ating scopul propus, ba chiar mai mult,
contravin acestuia. Ieșirea din acest gen de situații este una simplă: crear ea unui sistem de
proceduri care să corespundă realității și să fie suficient de flexibil pentru a se putea adapta în
permanent situației reale din diverse perioade de timp.

7
Capitolul . I

1.1 Sistemul de productie
Termenul de "sistem de producție" provi ne din lumea de management de producție și descrie
abordarea sistematică la procesul de onorare a comenzilor, adică procesul de îndeplinire a
comenzilor clienților de la data de ordinea stabilită de către client la timpul de livrare a
produselor fabricate la client.
Această abordare descrie principiile, procesele, metodele și normele de procesul de onorare a
comenzilor. Ea servește ca un ghid pentru a arăta asociați și managerii cum pentru aîndeplini
sarcinile și responsabilitățile .
Înainte de a vorbi direct despre Munca Standardizată ar fi mai bine sa mentionez si despre
principiul Bosch Production System (BPS) si de Lean manufacturing (Fabricaț ia Suplă ).
Fig 1. Sistemul de productie

8
Primul lucru pe care ar dori să il susțin, e că munca standard izată nu este doar un format de
documentare al muncii . Este un principiu de bază BPS (Bosch Production System) , care se
împletește cu cea a kaizen , care creează o îmbunătățire continuă a mediului prin furnizarea de
un " pull " constant pentru a face luc rurile mai bine , dar în pași foarte mici . Cu această relație
, devine destul de ev ident că munca standardizată este permanentă , chiar dacă procesul
actual pare optim . Trebuie să existe o unitate constantă de îmbunătățire , dar pentru a
minimiza riscur ile , îmbunătățirile ar trebui să fie în pași foarte mici, astfel încât ele sa poata
evalua rapid, astfel încât câștigurile sa nu afecteze calitatea produsului . Conceptul este că
starea normală nu este o permanentă situația ci doar un mediu stabil în tim pul proiectării
constante ,evaluare , precum și punerea în aplicare de creșteri mici si de schimbări pozitive
pentru situația care ea se mișcă .
2.STRATEGIA LEAN

Lean Manufacturing sau ”fabrica tia suplă” sau denumita altfel ”producție la costuri minim e”
este una din cele mai importante metode de management pentru companiile de producție si
poate fi interpretată ca o filozofie de producție ce determină reducerea duratei de la comanda
clientului până la expedierea produsului, prin eliminarea continuă a pierde rilor. Presupune
celule sau lini i de asamblare flexibile, activităi mai complexe, muncitori înalt calificați,
produse bine realizate și obligatoriu cu o calitate ridicată, costuri reduse prin îmbunătățirea
procesului de producție, piețe internațional e și competiție mondială. Aplicarea Lean
Manufacturing furnizează rezultate excepționale fără a fi nevoie de sisteme complicate.
2.1Principiile LEAN

Conform principiilor LEAN,clientul este cel care stabilete valoarea produsului ,respectiv cel
care deter mină ”scoaterea” produsului din fabrică.Totodată, în baza principiilor LEAN, sunt
definite activităile care pot adăuga valoare produsului si sunt stabilite eventualele activităi
care aduc pierderi . De exemplu, conform principiilor LEAN, compartimentele care nu
produc valoare, dar a căror muncă este absolut necesară realizării valorii, vor avea ca scop
reducerea la minim a ponderii pierderilor activitățiilor .
Înțelegerea acestor principii constituie una dintre cheile implementării reușite astrategiei
LEA N. Lean nu este o metodă pe care o cunoaște și o implementează conducătorul locului de
muncă, prin indicații parțiale date subalternilor, ci înseamnă lucrul în echipă, cu oameni care
înțeleg că acțiunile lor creează valoare pentru client.Pe de altă parte, implementarea

9
principiilor LEAN poate fi considerată o tehnică desupraviețuire într -un mediu de producție în
care reducerea costurilor reprezintă o stare de fapt pe piață.
Prin pierdere se înțelege orice element care crește costul produsului, fără a adăuga valoare
pentru client. Conform metodei LEAN , pierderile sunt grupate în 7 categorii. Acestegrupări
de pierderi majore se regăsesc pe parcursul fabricaiei sau în celelalte activităi ale sistemului s
isunt prezentate, după cum urmează:
-Supraproducia;
-Timpii de ateptare;
-Micarea inutilă a materialelor, oamenilor si produselor;
-Stocurile;
-Transportul necesar între operatii;
-Reprelucrare.

2.3.Lean Manufacturing

Înseamnă identificarea si eliminarea acelor activităi de produc ție ce nu adaugă valoare
produselor, indiferent dacă este vorba de procesul de concep tie sau de fabrica ție, gestiunea
aprovizionării sau de rela țiile cu clien ții.
Exemple de activită ți care pot provoca pierderi: amplasarea utilajelor, timpi de reglaj
excesiv de mari, mentenanță preventivă slabă, lipsa instruirii personalului, plictiseală,
planificarea producției, lipsa de zorganizata a locului de muncă, lipsa calității și a încrederii
față de furnizor, transmiterea pieselor defecte pe fluxul de fabricație, lipsa de comunicare a
îmbunătățirilor, etc.
Abordarea pierderilor trebuie să fie de tip constructiv – o dată observate, pierderile devin un
potenți al de îmbunătă tire, iar analiza si eliminarea cauzelor vor însemna mai multă valoare
pentru client.Pentru o cât mai bună implementar e a metodei LEAN este bine ca întreaga
organizație să îneleagă, „să învete să vadă pierderile” prin Implementarea Standardiză rii la
stațiile de lucru , să le reducă timpii de asamblare la minim si să le evite înainte si dupa ce
sunt produ se.
3.Cea mai buna metoda de aplicare in proces

Întorcandu -mă din nou la definiție,Standardiză rii Muncii este metoda cea mai bună pentru a
indeplini o sarcină .

10
Munca Standardizată poate fi definită ca cea mai bună metodă din prezent si cea mai
cunoscută pentru re alizarea lucrărilor . Acest lucru presupune că acesta este cel mai sigur și
cea mai buna metodă eficientă de a face munca pe care o îndeplinește la nivelul cerut de
calitate.
Cea mai importantă res ursă care este adesea trecută cu vederea este că oameni d e la statiile de
lucru pot observa si descoperi mult mai rapid metoda de lucru si joaca în timp cel mai
important rol important în dezvoltarea și îmbunătățirea muncii standardizate.

3.1. O baz ă pentru Îmbunată tire a Muncii Standardizate .

Metoda implic ă faptul că vrem să se repete modul de ambalare sau asamblare astfel încât
munca se va face de fiecare dată repetat . Deci r ezultă ca atunci cand există o secvență cu pași
această constituie metodă de lucru . După cum vom vedea în curând , conceptele de m etodă și
de muncă secvențială va juca un rol important în această abordar e de Muncă Standardizată .
Concluzia evidentă este că standardi zarea muncii definește secvența de lucru să se repete în
scopul de a încerca și de a realiza niveluri repetabile de sigu ranță , de calitate , și de ieșire .
Dar , d e asemenea, ne arată că aceasta are două utilizări principale :
1 . Acesta oferă o metodă standard pentru realizarea lucrărilor la moment.
2 . Ea servește ca o bază pentru activitățile Kaizen .
Acest lucru ne adu ce înapoi la apariția confl ictelor menționat mai devreme . Noua
standardiza re este în scopul de a îmbunătăți în mod constant , ceea ce înseamnă continuă
Schimba re .Standardizare ne a jută să facem acest lucru .Daca situația este stabilă ,putem
începe acum p e drumul de a îmbunătăți în mod constant , dar în pași mici ,evitând riscul și
incertitudinea , care este implicat cu mare și schimbari complex e. Acest lucru va permite , de
asemenea, să mențină integritatea precedent a
3.2.Implementa rea Muncii Standardizat e

Standardizarea este un sistem care: conectează obiectivele companiei; transformă măsurile
în standarde; aplică măsurile Lean performanței atelierului de lucru; personalizează
standardele pentru a satisface nevoile diferitelor tipuri de operații; defi nește nivelul de
control pentru o situație dată; implementează un sistem cu răspuns rapid;implementează
îmbunătățirea contin uuă; identifică ce tip de control trebuie utilizat, incluzând afișele,
punctele vizuale de control, dispozitivele poka yoke și lecți i punctuale.

11
În primul rând , există anumite condiții prealabile ( sau precondiții ), care trebuie să fie
prezinte , în scopul de a obține și de a sp rijini activitatea standardizata . Acestea sunt :
1 . Un om trebuie să fie capabil de a face acest lucru . Cu alte cuvinte , ace asta trebuie sa
fi munca pe care o persoană poate face în condiții de siguranță și ergonomic în intervalul de
timp necesar și la nivelul dorit de calitate .
2 . Trebuie să existe o secvență repetabila la locul de muncă . Lucrarea , ca re este
necesar a trebuie să fie astfel încât lucrătorul poat e face în același fel și de fiecare dată când
este de așteptat .
3 . Echipament , instrumente le , și locul de muncă trebuie să fie extrem de fiabile . Dacă
oricare dintre acestea nu sunt problem e de încredere sau de cauza , fie în variante de timp pe
ciclu sau situații frecvente de nefuncționare , lucrările vor fi afectate foarte mult .
4 . Materialele folosite trebuie să fie de înaltă calitate . Dacă materialul și componentele
care sunt utiliz ate nu sunt de bună calitate , pot fi frecvente cazuri de defecte și alte probleme
de calitate , care va fi o constantă sursă de probleme care cauzează variație , care va perturba
lucrătorul . Aceste precondiții sunt necesare , în scopul de a se asigura că variabilitate a este
menținut la minimum . De exemplu , dacă un muncitor este în mod constant lucrator si are de-
a face cu echipamente nefuncționabile sau materiale rele , cum poate el sau ea să realizeze
lucrarea într -un mod consecvent daca nu ia în con siderare variația unei sarcini , atunci când
un lucrător ul trebuie sa elimine în mod constant resturi de plastic în exces de la o componenta
-prin turnare : Cum pot fi standardizate în cazul în care numai o parte din părțile au exces de
material sau în c azul în care timpu l necesar pentru a elimina restul variază foarte mult î ntre
părți sau între lucrători. Deși o metodă standard de a se asigura că această componentă nu se
trece la următorul proces cu rest excesiv ar putea fi, eventual, dezvoltate , resurs ele ar fi ,
probabil, mai bine utilizate în îmbunătățirea proces ului provocând variația calitatea – interne
sau externe a companiei . Prin urmare , există o nevoie pentru precondiții le să existe mai întâi
pentru stabilitatii necesare pentru a sprijini act ivitatea standardizata și Kaizen . Este important
să înțelegem că toată lumea inaintea de a lucra trebuie sa i se pregateasca materialul , și de
aceea vom folosi acest termen pentru a se referi la persoana care efectuează materialul de
lucru . Acest luc ru ar putea fi un responsabil pentru standardizare al companii , o persoană ,
un inginer pentru crearea de noi modele de produse , sau o persoană care preg ătește pasii de
lucru care trebuie sa ii pregateasca pentru ca operatorul sa indeplineasca operatia d e
asamblare .

12
3.3 Cerinț e pentru Implementarea Standardiză rii

Odată ce există premisele nec esare pentru munca standardizată , avem nevoie de următorul
pas pentru a discuta despre componentele de bază care trebuie să fie întotdeauna prezente
într-o for mă sau alta . Acestea au fost descrise de Tahi Ohno in 1988 ca :
1 . Ciclu ( Takt ) de timp
2 . Secvență de lucru
3 . Inventar ( în – proces stoc )
Vom utiliza , în principal exemple care se referă la fabricație . Acest lucru este critic , deoarece
concepte le și principiile folosite pentru a dez volta filosofia de Munca Standardizata au
fundații le lor în industria prelucr ătoare. Cu toate acestea , este important să se înțeleagă că
aceste componente necesare pot fi aplicate , de asemenea, si în alte industrii sau aplicații de
business , dacă vom înțelege conceptele de bază ferm e .

4.Implementarea standardiză rii

Reprezintă un sistem de standardizare și control care depășește cu mul t limitele obișnuite ale
proceduri lor standard de operare. De fapt, procedurile standard de operare reprezintă o
singură etapă în ierarhia de control a unei companii. În figura 2 se prezintă cum să se
construiască sistematic punctele de control într -o companie.
Prin implementarea unui Sistem de Standardizare o companie va fi capabil ă să:
implementeze zilnic cu succes conceptul Lean; sa utilizeze standardele pentru a controla
performanța la toate nivelele organizației; si să creeze o fundație pentru toate activsitățile de
pregătire și să se pregătească pentru îmbunătățirea continuă.

13

Fig.2 Ierarhia standardizarii și controlului [1][2]

Pot fi identificați n iste pași în aplicarea sistemului de standardizare : crearea unei strategii
Lean, cu obiective; selectarea măsurilor standard pentru toate nivelele organizației; aplicarea
muncii st andard; comunicarea și pregătirea tuturor;implementarea unui sistem cu răspuns
rapid; implementarea punctelor de control vizuale; transformarea standardelor în componente
ale proiectării muncii (sau reproiectarea locului de muncă); implementarea dovedirii greșelii;
continuarea îmbunătățirii standardelor.

4.1.Pasul 1: Crearea unei strategii Lean .

Standardele încep de sus. Primul pas în implementarea Standardizări este de a revizui
strategia corporației. Dacă nu s -a realizat o strategie Lean sau dacă treb uie actualizată, acesta
este momentul potrivit.
Realizarea unei strategii Lean cu obiective creează fundația pe care se vor construi toate
standardele. Trebuie creată “o stabilitate pentru obiective.” Din acest motiv, oamenii ar trebui
să fie capabili să î nțeleagă strategia și obiectivele. Acestea ar trebui să fie simple și la obiect.
Și ar trebui explicate tuturor – și revizuite și revăzute. O Strategie Lean ar putea fi diferită de
la o companie la alta dar se va concentra pe probleme ca: fiabilitatea, ca litatea, timpi mici de

14
execuție, flexibilitate, și satisfacția clientului. Va fi de obicei reprezentată de o scurtă
afirmație (care să surprindă principala competență a companiei) și de câteva obiective majore.
Va include de asemeni principiile pentru impl ementare. Strategia trebuie să fie în rezonanță
cu planul de afacere de ansamblu al companiei.

4.2.Pasul 2: Selectarea măsurilor standard .
Standardizarea leagă strategia și măsurile de atenția angajaților și performanță. Pasul 2 are trei
elemente: echili bru, consemnarea la toate nivelele, măsurarea.

4.3.Echilibrul.
Echilibrul înseamnă concentrarea asupra tuturor aspectelor companiei. Sistemul se
concentrează asupra proceselor care conduc la rezultate la fel de mult cum se concentrează
asupra rezultat elor în sine. Este nevoie de o abordare echilibrată a măsurilor interne și externe
pentru a surprinde toate aspectele companiei. Un sistem de măsurare echilibrat oferă patru
perspective: indicatori financiare (satisfăcând acționarii), procesele interne ale afacerii
(procesele interne cheie), nevoile și așteptările clientului (satisfăcând clientul), îmbunătățirea
continuă (creștere, inovare, șî îmbunătățire).
Un sistem echilibrat evită măsurile care fac să arate bine o funcție în detrimentul alteia. Într –
un sistem echilibrat performanța vânzătorului va fi măsurată diferit.

4.4 Consemnarea la toate nivelele .
Sistemul de măsurare ar trebui să ofere mai multă putere oamenilor. Ar rebui să -i ajute să
participe la viziunea corporației. Ca parte din procesul de î mputernicire este sprijinul
oamenilor pentru a -și dezvolta proprii indici de performanță. Într -o companie mică de
producție nu sunt necesare mai mult de trei nivele de consemnare.

Măsurarea. Unul din cele mai bune motive pentru care se realizează măsu rarea este:
ceea ce este măsurat se și face. Aprope orice lucru pe care o personă dorește să -l facă poate fi
legat de măsurare. Cu cât o persoană este mai bună la realizarea măsurării cu atât operația
respectivă se realizează mai ușor. Și problemele pot fi identificate înainte să devină serioase
dacă măsurarea sau respectarea unor pasi de lucru sunt realizati în mod cor ect. Ceea ce se
asambleaza si se masoara se și face și ceea ce nu se măsoară nu se efectuează. Acest lucru se
întâmplă datorită fap tului că măsurarea este în același timp o preocupare dar și un mod de

15
avertizare. Când se realizează măsurarea, apare și atenția asupra detaliilor. Dacă se alege
măsura corectă, oferă o avertizare la faptul că ceva ar putea să mergă greșit.

Pasul 3: Măsu ri standard la fiecare nivel.
Măsurile operaționale reflectă performanța din zonele definite de obiectivele primare, în
special satisfacția clientului, indici financiari, îmbunătățirea procesului, și dezvoltarea unei
organizații care învață încontinuu. În selectarea grupului de măsuri la nivel de operație și
departament trebuie luate în considerare atât intrările cât și ieșirile. În plus, măsurile trebuie să
fie specifice acelei operații sau departament.
Pe măsură ce indicii se apropie de operații ar trebu i să fie împărțiți și să devină mai specifici.
Acest lucru portă numele de “stratificare.” Stratificarea defimește motivele pentru care un
veniment apare astfel încât să fie corectat. De exemplu (Sekine, K.,1998), timpul de staționare
poate fi stratificat în următorii indici la nivel operațional: timp necesar al adaptării liniilor de
producție; mentenanță planificată; mentenanță neplanificată; cedarea utilajului; inspecții și
verificări; căutarea și așteptarea instrumentelor și materialelor. Este important ca
grupurile/echipele să aibă o perspectivă de ansamblu echilibrată cu privire la performanța lor.
Indicii echilibrați trebuie să oglindească obiectivul Producției Lean: producerea unei calități
ridicate, la timp, la cel mai mic cost posibil. Indicii stand ard creează fundația pentru
performanță .

Pasul 4: Aplicarea muncii standard .
Munca Standard este formată dintr -un set de proceduri care controlează fiecare
element dintr -un proces astfel incât este mereu efectuat în aceeași modalitate . Munca este
organiz ată pentru a se asigura eliminarea pierderilor. Munca Standard este flexibilă, și este un
proces în evoluție. Reprezintă o componentă importantă a activităților Producției Lean
deoarece dă ritm producției, ajută la eliminarea pierderilor si producerea de d efecte , și
îmbunătățește standardele .Munca Standardizata ar trebui să curgă in fabrici la fel cum apa
curge într -un râu. Dar lucrurile au tendința de a se acumula. Orice lucru care nu este necesar,
indiferent dacă este minor sau major, poate cauza o inun dație. Ar fi cel mai bine dacă această
inundație ar fi prevenită și fluxul ar curge lin fără niciun obstacol sau problemă.

16
Echilibrarea liniei.

Problema de echilibrare este o problemă de decizie care apare atunci când o linie de
asamblare trebuie să fie configurată sau reproiectată. Ea constă în determinarea modului de
asignare a fazelor(operațiilor) la o înșiruire ordonată de stații de lucru, astfel încât să se
optimizeze numărul stațiilor de lucru, iar restricțiile de precedență dintre faze să fie r espectate.
Una din primele sarcini în crearea Muncii Standard este de a determina cum trebuie
distribuite cel mai bine elementele muncii (operațiile) în fluxul de valoare pentru a satisface
Tactul (Taiichi Ohno, 1988). Această sarcină este numită Echilib rarea Liniei de Producție. În
mod obișnuit, unele operații durează mai mult decât altele, astfel operatorii nu fac nimic în
timp ce așteaptă următoarea componentă. Pe de altă parte, unele operații ar putea necesita mai
mult de un operator. În încercarea de a obține starea ideală fără așteptări și o utilizare optimă a
personalului, se utilizează Echilibraera Linei.
Problema echilibrării liniilor de asamblare pentru timpi determiniști și modele mixte
apare atunci când se prelucrează simultan mai multe modele ale aceluiași produs pe o singură
linie tehnologică. Produsul trece pe rând prin toate fazele procesului de asamblare. Fazele sunt
grupate în stații de lucru, respectând restricțiile de precedență în execuția fazelor și cea de
încărcare echilibrată a stați ilor, sub valoarea ritmului de asamblare a fiecăreia. Modelele ce se
asamblează simultan au multe faze comune.
Proiectarea fluxului.
După echilibrarea procesului și determinarea timnpului standard a unui ciclu pentru o anumită
muncă următoarea etapă este crearea unui flux standard pentru proces. O modalitate de a
obține fluxul dorit și de a atinge țintele de producție este reconfigurarea operațiilor în celule
de muncă. Celula va avea echipamentul și personalul aranjat în secvențe de proces. Celulele
de mu ncă efectuează toate operațiile necesare pentru a termina un produs sau o secvența
majoră de producție. Prin aranjarea operațiilor în celule, operatorii pot produce și transfera
câte o componentă cu creșterea si guranței și reducerea efortului.

Munca stand ard.
Pentru un a obține un flux constant în cadrul producției, și în cadrul fiecărei celule pe care o
creați, trebuie să fiți siguri că indiferent cine efectuează munca va obține același Tact – și va
obține un timp constant pentru ciclul elementelor de mun că alocate.

17
Tabelul de combinarea a muncii standard .
Pentru a completa o evaluare precisă a oricărui proces care necesită operații manuale sau
combinarea operațiilor manuale și automate, trebuie să complet tabelul de combinarea a
muncii standard.
Tabelul arată clar fluxul de muncă manuală și automată care alimentează diferiți pași a unui
proces de muncă și indică precis de cât timp este nevoie pentru fiecare pas. În plus, pentru a
ajuta la determinarea a ce combinație de operații sunt posibile, se înregist rează durata de timp
în care utilajele sau mașinăriile sunt operate în mod automat.

Graficul muncii standard .
Completarea graficului muncii standard în principiu cu aceeași pași utilizați la completarea
tabelului de combi narea a muncii standard.

Pasul 5: Pregătirea tuturor. Scopul acestui pas este de a crea și implementa un plan
continuu de pregătire pentru toate standardele. Pregătirea fiecărui angajat este importantă
pentru a obține standardele. Oamenilor li se va cere să -și schimbe comportamentul, s ă
deprindă noi obiceiuri, și să învețe noi aptitiduni.

Pasul 6: Implementarea unui sistem cu răspuns rapid.
Un standard devine fiabil când este deprins de cineva. Uneori, este necesară pregătirea
ulterioară. Alte ori, standardele necesită îmbunătățire ult erioară. Totuși alte ori, există o
operație care cauzează o problemă. Oricare ar fi cazul, când nu se atinge un standard, trebuie
să se acționeze imediat.

Pasul 7: Implementarea punctelor de control vizuale și a afișelor. Scopul acestor
instrumente este d e a atinge standardele. Dar nu doar a procedurilor standard de operare.
Toate standardele, inclusiv standardele materiale ale locului de muncă, standardele
instrumentelor, standardele de performanță, standardele de mentenanță – orice regulă la care
vă pute ți gândi. Ideal pentru aceste instrumente ar fi să fie complet integrate în acțiuni încât să
se elimine devierea de la standarde. Întro fabrică toate afișele și punctele de control lucrează
împreună pentru a forma un limbaj vizual astfel încât fabrica să f ie văzută ca o Fabrică
Vizuală.

18
Panourile si bordurile .
Unele puncte de control vizuale sunt specifice unui standard sau unei zone de lucru.
Altele pot fi implementate în întreaga fabrică. Startegia Panourilor reprezintă un exemplu.
Sistemul 5S ( sau ch iar 7S). Un alt pas în dezvoltarea unei fabrici vizuale este
implementarea și standardizarea 5S. Sistemul 5S creează fundația pentru o fabrică vizuală
prin utilizarea indicatorilor de locație (linii, etichete, și semne) precum și codificarea cu
ajutorul cu lorilor.
Pentru a fi eficace, în zonele în care se aplică managementul vizual, procesele trebuie să
fie clar identificate și controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie si reguli de
pastrare a curateniei.

Fig 3. Sistemul 5 S
Denumirea vi ne de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri ,
Seiton , Seiso , Seiketsu și Shitsuke .
5S este un program structurat pentru a obține în mod sistematic: organizare, curățenie și
standardizare la locul de muncă , contribuind astfel la î mbunătățirea productivității și la
reducerea problemelor de calitate și de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se referă la eliberarea spațiului de la locul de muncă și eliminarea

19
tuturor materialelor și obiectelor ne -necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene,
scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.) . Sortarea are impact la nivelul
mentalității oamenilor, care trebuie să renunțe la obiceiul de a strî nge și de a păstra fără rost
fel de fel de materiale și obiecte.

2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de -al doilea pas al procesului se referă la eficiență și la reducerea timpului necesar pentru
accesul la echipamente și realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea
elementelor utile într -o locație dinainte stabilită și într -o ordine logică pentru a facilita
utilizarea lor, pentru a fi ușor accesate sau aduse înapoi în același loc cît mai rapid. Trebuie
stabilite locații fixe, ca recipi ente, rafturi modularizate, dulapuri cu uși transparente, panouri,
marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate
materialele și sculele uzuale , depozitarea acestora fiind făcută în funcție de frecvența utilizării
lor. Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai
eficient și, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3.Seiso (Strălucire)
Al treilea pas al procesului 5S constă în curățarea locului de muncă (pardoseală, maș ini,
dulapuri, etc.) , făcîndu -l să “strălucească”. Curățenia trebuie realizată de fiecare persoana
angajată, de la manageri și pînă la operatori. Toate spațiile care formează un loc de muncă
trebuie curățate, fără excepție, pentru ca orice abatere de la or dinea stabilită în cel de -al doilea
S să poată fi imediat observată.
4.Seiketsu (Standardizare)
Cel de -al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri și
proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalu l în măsurarea și menținerea
gradului de ordine și curățenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă
managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform și standardizat a diferitelor
elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităților prezente la un loc de
muncă.

5.Shitsuke (Susținere a schimbării)
Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina și respectarea celor 4 S anteriori. Presupune
voință comună a întregului personal de a pă stra ordinea și de a practica pri mii 4S ca un mod
curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste și generalizarea

20
bunelor practici. Fără susținerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situație similară celei
de început.
5S nu este o activitate de cîteva săptămîni, iar avantajele acestei metode apar doar
atunci cînd se aplică toți cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al 6 S – Siguranța și securitatea la locul de
muncă , care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utiliz area
echipamentului de protecție acolo unde este nevoie (salopete, mănuși, ochelari de protecție,
măști, căști, etc.); prin menținerea liberă a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de
protecție în locații predeterminate și ușor de accesat . Trebu ie avut grijă să nu existe material
împrăștiat pe jos, pardoseli denivelate, colțuri ascuțite, stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu înseamnă doar curățenie, ci înseamnă organizare și siguranță la locul de
muncă, marcare și etichetare, audit pentru de terminarea progresului și menținerea rezultatelor
îmbunătățite
Beneficiile 5S se traduc prin creșterea productivității datorită creșterii calității
produsului și proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea timpului de
staționare a mași nilor, identificării mai rapide a problemelor; îmbunătățirea securității la locul
de muncă; identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă cu neconformități;
îmbunătățirea moralului angajaților, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei
mai bune comunicări la locul de muncă, delegarea responsabilității de a îmbunătăți locul de
muncă.
Iar dacă citind despre aceste metode vă gîndiți că nu vă sunt utile pentru că nu lucrați în
ateliere de producție ci în birouri în care nu aveți utilaj e productive sau materii prime, tot ce
vă pot spune este că 5S este la fel de benefic și pentru cei care oferă servicii. Timpul de
reacție la solicitarea telefonică a unui client depinde de timpul necesar pentru a regăsi
informația utilă, și doar cine nu a căutat vreodată un document într -un dulap plin cu
bibliorafturi sau un fișier în calculatorul unui coleg nu înțelege la ce ne referim cînd vorbim
de ordine, standardizare și curățenie într -un birou.

Măsurători vizuale .
Utilizarea eficace a informațiilo r depinde de raportarea eficace și de afișarea informațiilor.
Din acest motiv Măsurătorile Vizuale pot fi atât de utile în implementarea Sistemului Lean.

21
Afișele .
Afișele reprezintă o metodă de a comunica vizual informații importante cu privire la locu l de
muncă, siguranță, operații, depozitare, calitate, utilaj, instrumente, activități de îmbunătățire și
alte standarde de muncă.
Pasul 8: Încorporarea standardelor în structura locului de muncă .
Integrarea standardelor la locul de muncă, sau reproiectar ea locului de muncă, va părea ca un
pas logic la acest moment. Reproiectarea liniilor de producție în celule de muncă reprezintă
primul pas logic. Reamplasarea departamentelor de recepție și de transport va fi următorul
pas. Înainte este mult mai important de înțeles principiile care stau în spatele a ceea ce se
dorește să se realizeze.
Pasul 9: Implementarea dovedirii greșelii .
Scopul este obținerea de zero defecte – să nu treceți niciodată un produs defect și eliminați
riscul ca un defect nedetectat va a junge în mâinile clientului. Există cinci pași: schimbarea
șablonului; analizarea pentru problemelor de calitate; listarea deviațiilor de la standarde ;
identificarea condițiile de avarie/defectare; implementarea dispozitivelor de detectare a erorii
tip Po ka-Yoke.
Pasul 10: Îmbunătățirii continu uă.
Îmbunătățirea implică identificarea stării actuale, și apoi eliminarea spațiilor dintre viziunea
echipei cu privire la cum ar trebui să fie lucrurile în viitor. Îmbunătățirea înseamnă
descoperirea CUM vei reuși să umpli golurile dintre PREZENT și VIITOR. Acest concept
este ilustrat în figura de mai jos. În sistemul Standardizării Lean viitorul este reprezentat de un
standard. O echipă de îmbunătățire ar putea să nu înceapă procesul cu un standard, dar trebuie
să-l termine cu un standard. Abordarea Sistemului de Îmbunătățire Continuă este mai
disciplinată. În orice caz ,când este implementat ca parte a Standadrizării Lean pare natural
aproape ușor.

Fig.4. Procesul de îmbunătățire continuă

22

Beneficiile cheie ale Î mbunătățirii Sistematice Continue sunt: impiedică la tragerea de
concluzii greșite, ușurează analiza totală a unei probleme, împiedică la abordarea de probleme
care sunt prea mari, obligă la planificare, implementare și evaluare de soluții, care
încorporea ză îmbunătățiri, nevoie de standardizare și sprijină procesele de îmbunătățire.

Standardizarea muncii fiind un instrument pentru indrumare care sprijina introd ucerea si
implementarea durabilă a inbunataț irii cons ecvente a procesului in fabricaț ie si este un
process adiacent.
Standardizarea este un principiu important pentru toate firmele mari In Sistemul
Productiei ,deoarece cre eaza transparenta in munca de flux si se poate face inbunatațire
continuuă a procesului.
Urmarind Standardul impus se pot evita d eviatiile de process iar prin implem entarea unui
,,Standard De Muncă,, in productie, informația respectivă se poate dezvolta pană se ajunge la
cea mai buna metoda de munca.Metoda respectiva se descrie in detaliu pentru a se putea evita
deviatiile.
Ca sa n e dam seama cat de mult ne poate ajuta standardul aplicat in productia zilnica va voi
enunta elemente importante de care trebuie sa tinem cont.
-dezvoltarea celei mai bune metode de munca pentru a putea indeplini o sarcina;
-metoda re spectivă trebuie sa fie descrisă
-metoda respectivă trebuie standardizată pentru a putea fi aplicată
-verificarea metodei si conformitatea cu standardul
-managementul si devierea de la standard
-calitatea pro dusului trebuie sa fie asigurată
-motivarea sefilor de linie pe ntru pentru implicarea lor in respectarea standardelor
-Continuitate
-impă rtasirea cunostintelor

23

Beneficiile procedurilor stadardizate
Cele 10 beneficii asociate cu punerea în aplicare a procedurilor de lucru standardizate :
Responsabilitatea si Implicarea angajaților ,
Coerența (reducere de variație) , printre membrii personalului care desfășoară activitatea ,
Productivitate îmbunătățită fără stres a adăugat si cresterea eficientei pe linia de productie
Îmbunătățire , calitate c onstantă ,
Reducerea sau eliminarea unor erori și greșeli (cauze de defecte ),
Stabilitatea procesului de lucru ,
Creșterea siguranței angajaților ,
Managementul costurilor îmbunătățit ca deșeurile sunt eliminate ,
Disponibilitatea de un instrument excelent pentru instruirea personalului , și de
management vizual
– manageri și autoritățile de supraveghere pot vedea atunci când procesele nu funcționează
în mod normal .

24

Linia de asamblare
Asamblarea (sau montarea) este parte a finală a procesului de fabricație în care ia naștere
produsul finit sau un subansamblu al acestuia prin îmbinarea,intr -o ordine stabilită a pieselor
și subansamblurilor de rang inferior.
Asamblarea este operația de reunire ordonată a elementelor componen te ale unui sistem
tehnic (mașină; aparat, etc.). Asamblarea se deosebește de montare prin faptul că ultima se
referă la legarea intre ele a unor sisteme de elemente asamblate.
Analiza asamblării (montajului) în cadrul general al procesului de fabricație p oate fi făcută
sub trei aspecte:
– sub aspect economic,
– sub aspectul calității producției
– sub aspectul organizării la nivelul general de organizare a producției.
Sub aspect economic se reliez ează ponderea ridicată a operațiilor de asamblare și montaj î n
manopera totală a produsului.
Discutând aspectul calitativ, este subliniat legătura strânsă dintre montaj si calitatea
producției.
In cadrul producției de montaj, operațiile tehnologice propriu -zise se combină indisolubil cu
operațiile de control, cu ve rificarea calitativă pas cu pas a ansamblului realizat.
Pe bună dreptate se afirmă că la montaj ies la iveala toate deficiențe -le de pe întregul proces
de fabricație. Fiecare operație de montaj include verificarea modului în care s -a asigurat

25
calitatea fun cțională a ansamblului realizat, precum si exe -cuția diferitelor operații de ajustare,
necesare asigurării funcționării corecte a ansamblu -lui, implicând o succesiune de manipulări,
asamblări verificări si reglaje. În sfârșit, este de subliniat legătura st rânsă dintre organizarea
montajului si nivelul general de organizare a producției. În cele mai multe cazuri stagnările
la montaj sunt datorate nu montajului însuși, ci etapelor tehnologice anterioare si
aprovizionării. Lipsa de organizare la montaj, contri buie însă la ascunderea acestor d eficiențe,
pe când desfă șurarea unui proces tehnologic de montaj bine organizat, pune în evidență
funcționarea întregului proces de producție și arată prompt orice lipsă de continuitate.
Produsul și elementele lui component e.
Rezultatul final al fabricației în industria constructoare de mașini îl constituie utilajul sau
mașina. Mașina se compune dintr -o serie de piese asamblate într -o anumită succesiune.
Piesa reprezintă elementul de bază al asamblării, care se caracterizeaz ă prin
executarea l ui dintr -o singură bucată și dintr -un singur material. Piesele se asamblează și se
fixează între ele în diferite unități de asamblare: completul, subansamblul, ansam blul și
ansamblul general.
Completul este cea mai simplă unitate de asa mblare și este compus din două sau mai multe
piese, îmbinate între ele printr -o piesă de bază.
Ansamblul este format din mai multe piese și complete și cel puțin un subansamblu, legate
între ele printr -o piesă de bază si care are un rol funcțional bine de termi nat.
Ansamblul general se compune din piese, complete, subansambluri legate intre ele printr -o
piesă sau o unitate de asamblare, și care constituie chiar produsul sau fabricatul.
Structura procesului tehnologic de asamblare
Procesul tehnologic de asa mblare se compune dintr -o serie de operații care se referă la
așezarea și fixarea pieselor care alcătuiesc un produs, în pozițiile lor relative, pentru a asigura
funcționarea normală a mașinii sau utilajului.

Elementele componente ale procesului tehnologi c se definesc astfel:
Operația de asamblare este acea parte a procesului tehnologic prin care se asigură asamblarea
pieselor unei unități de asamblare, efectuată de un muncitor sau de un grup de muncitori, la un
singur loc de muncă. în cadrul

26
operației de asamblare se execută un număr de îmbinări, adică uniri a doua piese vecine,
fiecare îmbinare constituind o fază a operației de asamblare.
Faza este deci partea operației de asamblare care se execută asupra unui loc de îmbinare a
pieselor unui produs, folos ind aceleași scule și dispozitive și aplicând ace -leași metode de
lucru. Faza se realizează prin mai multe mânuiri.
Mânuirea este acțiunea elementară a muncitorului efectuata în timpul pregătirii sau al
executării procesului de asamblare. De exemplu, mișcă rile manuale sau mecanice, necesare
aducerii pieselor și dispozitivelor la locul de îmbinare, a poziționării acestora și a fixării
pieselor la locul prevăzut în ansamblul produsului.

Procedee de asamblare .
Avându -se în vedere forma de organizare, în const rucția de mașini se
deosebesc în principal două procedee de asamblare:
-asamblarea staționară și
-asamblarea mobilă (sau în flux)

Asamblarea mobilă
Asamblarea mobilă se caracterizează prin existența mai multor locuri demuncă, produsul sau
unitatea de asamblare deplasându -se de l a un loc de muncă la altul în tim pul procesului de
asamblare.
În acest caz, procesul de asamblare se descompune în ope rații diferențiate, la fiecare loc de
muncă efectuându -se o anumită parte a procesului tehnologic de către un mun citor sau de
către o echipă de muncitori calificați pentru executarea lucrărilor planificat pentru un anumit
loc de muncă. în cursul asamblării mobile produsul neterminat fiind deplasat de la un loc de
muncă la altul, transportul produselor grele ar pute c rea dificultăți.

Asamblarea mobilă cu ritm forțat
constă în deplasarea unității de asamblare de -a lungul liniei de montare, cu viteză constantă, a
cărei valoare depinde de ritmul de asam blare care, în acest caz, este de asemenea constant.
Asamblarea mobi lă cu ritm forțat se poate realiza numai cu respectarea strictă a timpului de
asamblare la fiecare loc de mun că, ceea ce necesită un volum constant de muncă pentru o
operație dată la toate fabr icatele din procesul de asamblare.

27
Această condiție se poate re aliza numai în cazul interschimbabilității totale a pieselor și a
unităților de asamblare, deci fără operații suplimen -tare de ajustare, reglare sau selectare.
După modul de deplasare a fabricatului, asamblarea mobilă cu ritm forțat se poate realiza cu
deplasare continuă și cu deplasare intermitentă .
Iar în figura 2 este schema unei linii combinate (asamblarea generală mobilă cu mișcare
intermitentă și ritm impus și asamblarea staționară a subansamblurilor).

Fig.1.3. Schema unei linii de asamblare mobilă cu mișcare
intermitentă cu ritm impus: 1,2 – locuri de muncă;
O,I,II … IV – produsul neterminat pe bandă:
V – post de control.

Proiectarea pieselor tehnologice de asamblare (montaj )
Întocmirea procesului tehnologic de asamblare comportă parcurgerea urmă toarelor etape:
– studiul condițiilor de desfășurare a procesului de asamblare și montaj;
– elaborarea procesului tehnologic de asamblare care constă în întocmirea documentelor prin
care se concretizează procesul de asamblare și montaj;
Studiul condițiilor de desfășurare a procesului de asamblare și montaj se referă la:
– desenele de execuție ale pieselor și unitățile de asamblare;
– mărimea seriei și volumul producției anuale;
-utilajul existent al întreprinderii;
Elaborarea procesului tehnologic de asambl are și montare se face în concordanță cu condițiile
analizate anterior și constă în:
– stabilirea unităților de asamblare, a lanțurilor de dimensiuni și a metodelor de rezolvare a
acestor lanțuri de dimensiuni;
– schema de asamblare;
– fișele tehnologice ș i planurile de operații;

28
– ciclograma asamblării;
– stabilirea condițiilor tehnice pentru executarea operațiilor speciale de asamblare.
Stabilirea unităților de asamblare
Pentru întocmirea schemei de asamblare este necesar sa se determine în prealabil unit ățile de
asamblare din care este compusă mașina și succesiunea lor.
Schema de asamblare
Schema de asamblare se stabilește anterior stabilirii felului și succesiunii opera țiilor
procesului de asamblare în planul de operații.
O schemă de asamblare se poate r eprezenta astfel:
– o linie orizontală denumită și linia asamblării, care unește piesa sau unitatea de bază cu
unitatea de asamblare ca urmează ase realiza;
– deasupra acestei linii sunt trecute piesele care iau parte direct în procesul de
asamblare al unității pentru care se execută schema, iar dedesubt unitățile de asamblare.
– toate aceste elemente componente ale schemei reprezentate prin dreptunghiuri (sau cercuri),
se unesc prin drepte verticale cu linia de asamblare, în puncte așezate în succesiunea normală
a asamblării lor.
Fiecare schemă de asamblare se referă la o singură operație, adică numai la fazele și mânuirile
realizate la un singur loc de muncă. în felul acesta, pe baza schemei de asamblare se poate
determina numărul fazelor, numărul și felul mânuirilor, ușurându -se astfel întocmirea
planului de operații și normarea operațiilor.

Exemplu de schemă de asamblare

Fișele tehnologice și planul de operații
In general, etapele principale ale unui proces tehnologic de asamblare și montare sunt
următoarele:
– transportul organelor componente ale produsului la locul de muncă;

29
– poziționarea reciprocă a organelor care se îmbină între ele;
– îmbinarea acestora;
– fixarea pieselor îmbinate folosind tehnologia specifică)
– controlul calită ții îmbinărilor executate;
Transportul produsului asamblat, de la locul de muncă.
Pe baza schemei de asamblare și având în vedere etapele enumerate mai sus, se întocmește
traseul tehnologic, care fixează denumirea și succesiunea operațiilor de asamblare, ș i în
continuare fazele, utilajele, sculele, dispozitivele și verificatoarele necesare, precum și
normele de timp.
Ciclograma asamblării
Ciclul asamblării și montării unei mașini este intervalul de timp necesar pentru executarea
tuturor operațiilor de asamb lare și montare care nu sunt suprapuse în timp.
Ciclograma asamblării este reprezentarea grafică a ciclului de asamblare și mon tare a unui
produs, pe axa timpului. În figura urmatoare este prezentat un exemplu de ciclogramă de
asamblare.

Micșorarea cic lului de asamblare are drept urmare o creștere a capacității de producție și a
productivității muncii.
Ciclograma poate oferi sugestii asupra posibilităților de micșorare a ciclului de montare.
Micșorarea ciclului de asamblare și montare se poate obține pe următoarele căi:
– suprapunerea în timp sau executarea concomitentă a numărului maxim de
operații de asamblare;
– micșorarea normelor de timp ale operațiilor de asamblare și montare.
Suprapunerea operațiilor de asamblare în timp este limitată de necesitat ea respectării unei
succesiuni determinate a asamblării și montării și de o anumită densitate a lucrului, a cărei
depășire duce la o incomodare în procesul de lucru.

30
Micșorarea timpului de lucru al operațiilor de asamblare și montare se poate obține prin
folosirea unor metode de lucru mai productive în procesul asamblării, prin me -canizarea sau
automatizarea unor operații ce necesită, timp îndelungat și printr -o bună organizare și
deservire a locului de muncă.
Ciclogramele se întocmesc în cadrul producției de serie mare și de masă.
când producția este organizată în flux continuu.
Normarea tehnică la asamblare și montare
Normele de timp se stabilesc prin metodele cunoscute:
– prin calculul analitic al consumului de timp de muncă, procedeu folosit atunci când nu
există normative de muncă și destul de rar întâlnit în cazul operațiilor de asamblare și montaj.
– pe bază de normative de muncă, norma de timp rezultând din în -sumarea
tuturor categoriilor de timp. Gradul de detaliere al normativelor este dependent de timpul
producției (unicate, serie, masă); este procedeul cel mai folosit în cazul operațiilor de
asamblare și montaj.
– prin comparația cu norme de timp de muncă existente, care constă din compararea operației
sau lucrării respective cu o operație sau luc rare asemănătoare sau tipizată, pentru care există
elaborate norme de timp de muncă; acest procedeu se aplică la montajul de unicate similare
sau la montajul de produse tipizate, dar de serii mici.
Norma de timp la asamblare și montare, cu excepția deservi rii mai multor mașini, se
determină cu relația:

NT – este norma de timp;
Tpî – timpul de pregătire și încheiere:
Top – timpul operativ;
Tdl – timpul de deservire tehnică și organizatorică a locului de muncă;
Ton – timpul de odihnă și necesități firești;
Tu – timpul unitar;
n – numărul de unități de asamblare de montat,

31
Capitolul II
Procesul tehnologic

Procesul de asamblare, unul dintre cele mai vechi forme de producție flexibilă prezintă o
extraordinară modernizare datorate evoluției tehnologiei. Procesul de asamblare este definit în
literatură ca fiind o funcție productivă de a construi anumite piese individuale, subansamble
de piese sau structuri, într -o anumită cantitate dată pe o perioadă de timp bine determinată.
Linia de productie
Se doreste inbunatati rea proces ului prin Standardizarea Muncii
Inspirat din tehnica liniara am putea simula o linie de asamblare a unor corpuri cu bile
recirculabile.

32
Procesul tehnologic a unei sanii cu bile recirculabile

Pasii procesului ar putea fi:
1.Scanare comanda
Pentru a sti cate piese se vor produce se doreste scanarea comenzii.
2 Spă lare
Se dorește spă larea corpurilor de sanie pentru a se putea degresa si curaț a de
impuritati. Acestea se vor așeza pe o masă ală turată a benzii mașinii de spă lat si se va
alimenta banda mașinii de spălat până la umplerea acesteia .
3.Mă surare cota deschidere
La postul acesta de muncă in primul râ nd se vor lua câteva piese de pe ș ina
transportoare și se va face un scurt control vizual pentru a se confirma calitate a piesei ,apoi
se vor pune pe dispozitivul de mă surare a cotei de deschidere care să se poata introduc e
ghidajele de oț el.Va loarea indicată de apar at se notează pe corpul ansamblului saniei, pe
suprafața ce urmea ză sa fie prelucrată , se monteaza ghidajul de in toarcere si dopurile de
plastic.

4.Premontaj ul asamblă rii
La premontajul san iei se introduce piesa in dispozitivul de montaj, se scoate ghidajul
de intoarcere s i se monteaza semighidajele, plă cile de intoarcere si ghidajele de intoarcere
Verifica rea vizual a este importantă pentru a controla dacă componentele au fost montate
comform secvenț ei de lucru .

5 .Umplerea să niilor cu bile .
Piesa se asea za pe platoul masinii . Se acționează maneta pentru umplere cu bile si se
ridică ghidajul de recirculare pana in locasul special prevazut in lance .Se efectuează controlul
prezenț ei numarului de bile corespunzator si rulajul acestora cu un ac de verificare .
5.1 Se verifică daca prestrangerea este ok .

33
6 .Montajul șuruburi lor de legatură
Sania se va lua de p e șina dispozitivului de prestrângere și se introduce in mașina de
inșurubat.

6.1 Control suruburi de legatura .
Controlul vizual este necesar pentru a se verifică că șuruburile si inșurubarea este făcută
corect.
8.Control calitate rulaj conform unui stan dard
Se verifică rulajul săniei pe ș ina etalon conform unor cerinte .
8.1 Asamblare garnituri liniare
Sania se va așe za pe suportul de lucru pentru a se monta garniturile liniare pe partea
inferioara, respectiv p e partea superioară a saniei si se introd uce sania in dispozitiv ul de tă iat
garnituri liniare.V erifica rea vizuală este necesară pentru ca sania să fie ok din punct de
vedere calitativ. Este necesara efectuarea unui control vizual al fiecă rei piese pentru a verifica
prezenț a garniturilor si se ve rifica daca au f ost tăiate comf orm unor standarde .
9 .Frezare
Se introduc saniile pe sina masinii de frezat cu parte a de tamponare inspre operator si se
porneș te programul de frezare.Curatarea saniei de ș pan este n ecesară .
10 Rectificare
Se introduc să niile pe șina maș inii de rectificat cu partea de tampona re inspre operator.
Efectuarea unui control vizual al suprafetelor active ale să niilor este necesar
11 Clasificare
Sania se introduce pe sina si se mă soară valorile suprafeț elor active. Se verifică cotele
pe clasificatorul auto mat si apoi pe cel manual , si se notează valorile. Se măsoară cotele pe
rugozimetru de pe platou si se vor nota.
12 Înscripț ionare piese
Sania se va lua de pe sina etalon de la clasificare si se as eaza in masina de inscriptiona t. Se
introduce siguranta de transport si se introdu ce dupa ce este asezata in taviț a FIFO .Se
efectuează un scurt control vizual al prezenț ei si corectitudinii inscriptionă rii.

34
13 Asamblare garnitura plană si placă filetată
Se citeste comanda si se pre iau din raft componentele necesare in recipientele special
dedicate. Se ia sania din tavița FIFO, se asează pe masa si se montează garniturile plane si
plăcile filetate.

13.1 Control vizual conform unui standard
Se efectuează un control vizual garnitură plană si placă filetată pozitionată corespunzator.
14 Lubrifiere
Se introduce piesa in masina de lubrefiat si se inchide usa pentru canalul dintre garnitura si
placa filetata

15 Asamblare stifturi
Se aș eaza piesa in masina de infiletat știfturi si se inchide ușa maș inii. Se va face un control
vizual. Dupa terminarea pr ocesului , al piesei din masina se va efectua un control vizual de
prezență ș i infiletare a corespunzatoare ș tifturi.
16 Control calitate final conform unor proceduri
Se ia sania din locul special amenajat. Se ia acul special de c ontrol rulaj bile. Se efectuează
controlul saniei (se verifica numă rul de bile, rulajul, suprafet ele de lucru, prezenta tuturor
știfturilor si garniturilor liniare, garni turi plane, suruburi de legatură , exist enta codului de
material, rugină). În cazul gă sirii unui defect se instiintează șeful de linie și el hotaraș te la ce
pas se intoarce piesa
17 Gresare
La acest post de lucru s e scanează comanda si se setează maș ina de gresat pentru a introduce
o cantitate nece sară fiecarei marime de sanie . Se introduce sania in maș ina de gresat si se
inchide usa masinii.S ania trebuie scoasa din masina si se efectueaza un control vizual
18 Conservare piese.
Pentru a putea fi conservate pe toata suprafata piesei s e citeste coman da si se setează maș ina
de conservat.Se aseaza sania in caruciorul masinii de conservat.

35
18.1 Control vizual final
Se verifică prezenț a gresantului,a bilelor ,a garniturii plane si a tuturor componentelor
necesare acestui ansamblu e verifica t numă rul de știfturi si infiletarea lor, se verifică
numă rul de șuruburi de legatură si infiletarea lor, se verifică suprafetele active (tamponare)
si(asezare) să nu prezinte lovituri, zgârieturi, arsuri, pete sau rugin ă,se verifică suprafetele
secundare să nu pre zinte lovituri,zgârieturi sau rugină ,se verifică codul de inscripț inare al
piesei, (data de fabricatie si codul de fabrica)in cazul pieselor depistate cu defect si care au
fost relucrate acestea vor fi tratate ca si celelalte piese, adica, vor fi controlat e 100% .

20. Ambalare piese, etichetare, aș ezare in KLT

Procesul constă î n scoaterea etichetel or necesare cutiilor individuale de la postu l aces ta de
ambalat.Se imprimă etichetele pentru asezarea cutiilor cu piese si etichetele cut iilor de
impachetare individuală a pieselor dupa care se verifica calitatea acestora. Pentru a puntea fi
scanate si tinuta evidenta a cutiilor in care sunt puse piesele se va lipi o banda de hartie si se
lipeste pe aceasta eticheta , se introduce in locaș ul de p e capatul KLT -ului si se fixează de
acesta cu ban da adezivă .
1.Așezarea operatorilor in linie
Vederea de mai jos arată simbolic cum ar trebuie pozitionate stațiile de lucru cu operatorii la
posturile care trebuie sa le deserveasc .Munca efectuata a operatorului de la sta ție la stație .
Simbolurile suplimentare sunt adăugate pentru o descriere mai detaliată:
• patrat negru cu numărul: stație și secvența operatorului
• sageata verde: mersul sau directia operatorului
• rombul roșu: sarcini de insp ecție efectuate de operato rul la statiile de lucru
• cerc albastru cu număr: numărul reprezinta piesa intrata în proces
• cerc albastru plin cu număr: numărul de piese de lucru după prelucrare la stația de lucru

36

Statia 1 -Spălare
Statia 2 – Măsurare cotă deschidere
Statia 3 – Prea samblare
Statia 4 – Umplere bile
Statia 5 – Montare surubur i de legatură
Statia 6 – Asamblare garnituri liniare
Statia 7 – Frezare
Statia 8 –Rectificare
Statia 9 – Clasificare si Inscriptionare
Statia 10 – Asamblare garnitură plana si placă filetată
Statia 11 – Lubrifiere
Statia 12 – Asamblare ș tifturi
Statia 13 -Control final de calitate
Statia 14 – Gresare
Statia 15 – Conservare
Statia 16 – Ambalare in cutii

37
4. Linia de echilibrare
Utilizarea operatorului în celula de lucru. Timpul ciclului pe fiecare operator este afișat pe
baza datelor. Ciclul de fiecare mașină poate fi afișat la fel de bine .
Ciclu de timp

statii de lucru
operator
masina
1 Spalare
0.7
1.2 min
2

masurare cota deschidere
0.7
1.3 min
3 premontaj
1.4
0 min
umplere cu bile
1.54
1 min
4 garnituri liniare
0.35
0.3 min

5
frezare /rectificare si
clasificare/inscriptionare
0.9
2 min

6 placa filetata ,lubrifiere ,montare
stifturi
1.3
0.8 min
7 gresare ,conservare si control final
1.5
1 min
8 impachetare
1.2
min
operatori
9

ciclu de timp propus
2.6
min

timpul clientului
3.2
min

38

Linia de asam blare a căruciorului cu bile recircu labile este o line semi -automată de serie
,corpurile carucioarelor vor fi aduse de la furnizori locali si apoi trebuiesc asamblate pe
linie.Aceasta line foloses te sistemul PULL si va putea fi compusă din 16 statii de lucru la care
să deservesc ă 9 operatori .
Operatorul 1 operează la staț ia 1
Operatorul 2 operează staț ia 2 de lucru
Operato rul 3 operează la sta ția 3
Operatorul 4 operează la staț ia 4 si 5 de lucru
Operatoru 5 opere ază staț ia 6
Operatorul 6 operează la stațiile 7,8 si 9
Operatoru 7 operează staț ia 10 ,11 si 12
Opratorul 8 operează staț ia 13,14 si 15
Operatorul 8 operează sta ția 16

39
Diagrama de flux al procesului
Diagrama flux este o reprezentare grafică a succesiunii etapelor într -un anumit proces. Acest
instrument ne permite să examinăm logica, sau lipsa de logică în succesiunea etapelor pe care
le parcurgem pentru obținerea unui anumit rezultat.
Construirea unei diagrame flux permite tuturor membrilor echipei de îmbunătățire o înțelegere
a procesului ca un întreg.
Diagrama flux poate fi utilă și în definirea scopului proiectului de îmbunătățire, a limitelor
acestui proiect.
Dacă o diagramă flux este construită corespunzător și reflectă procesul așa cum el se
desfășoară în realitate, toți membri vor avea imaginea comună, corectă a acestui proces. Mai
mult, echipa nu va trebui să investească timp și energie pentru a observa p rocesul fizic, ori de
câte ori dorește să analizeze anumite probleme, să analizeze teorii referitoare la cauzele
problemei, sau să examineze impactul soluțiilor propuse. În figura de mai jos sunt prezentate
diferite simboluri utilizate în diagrama flux.

40
Fluxul tehnologic

41
Secvență de muncă

Munca pentru fiecare operator care trebuie să urmeze un pro ces standard. Acest proces este
cunoscut ca secvența de lucru . În scopul de a obține cele mai bune rezultate de calitate de
fiecare dată , procesul trebuie să fie stabilite în așa fel încât fie care operator care efectuează
anumite locuri de muncă face acest lucru în același mod . Secvența de lucru trebuie să
conțină cât mai multe detalii posibil . Instrucțiunea cu privire trebuie sa fie impartite in etap e
de lucru care munca trebuie să se desfașoare pentru mâna stânga si mâna dreaptă în funcție
de dispunerea componentelor care alcătuiesc produsul finit . Prin înființarea secvenței de
lucru , este ușor de observat atunci când procesul nu se face în ordine . As igurați -vă că fiecare
parte a unei operațiuni este atribuit numai un singur operator pentru functionarea tacktului
liniei . În cazul în care un operator efectuează un proces cu un randament mult mai ridicat este
un semn de intrabare.
O altă considerare at unci când configurați secvență lucru este constru irea locului d e munca
din punct de vedere a l ergonomie i . Pro cesul ar trebui să fie stabilit astfel încât operatorul
îndeplinește funcția în modul cel mai ergonomic posibil

42
Ergonomia studiază problemele organizării locurilor de munca, evidențiind factorul psiho –
social, punâ nd pe prim plan muncitorul cu complexul solicitarilor la locul de munca in cadrul
procesului de productie.
Ergonomia este legata de mai multe stiinte cum ar fi: psihologia, sociologia, medicina muncii,
protectia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologia, stiintele tehnice si economice.

Organizarea ergonomic ă urmarește scopul asigurării condiț iilor necesare in o rganizarea
procesului de producție in cadrul fiecărui loc de munca i n așa fel ca să se obțină o
productivitate maximă a muncii si respectâ nd principiile e conomiei miș cării si scutin d
lucră torul de oboseala inutilă .

Ergonomia locului de munc ă are, in principal, rolul de a armoniza intr -un tot unitar
elementele locului de munca (mijloacele de muncă , obiectele muncii si forța de muncă) in
vederea asigură rii condițiilor, care să permită executantului desfșurarea unei activităț i bune cu
consum minim d e energie si cu senzația de bună stare fiziologică .
Organizarea locului de m unca stă la baza organiză rii atelierelor, sectiilor si intreprinderii,
intrucat de ac eastă depinde in cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare
operație sau produs, mărimea acestuia avâ nd un rol determinant asup ra elementelor necesare
organi zării in timp si spaț iu a proceselor de productie.
Prin loc de muncă se intelege sup rafată sau spatiul in care lucrătorul sau o echipă actionează
cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii in v ederea extragerii sau
transformării lor potrivit scopului urmă rit.
Scopurile ergonomiei:
– adaptarea muncii la capacitatea de performanta a lucratorului, cu scopul de a evita cerintele
prea mari sau prea mici;
– proiectarea mași nilor, echipamentelor si uneltelor de lucru pentru c a acestea sa fie uș or de
mane vrat, iar utilizarea lor lipsită de accidente;
– dimensionarea locurilor d e muncă in conformitate cu mă rimea corpului, permițând o poziție
naturală ;
– adaptarea influentelor din mediu, in special a luminii si a climatului;
-este necesar a se evit a pozițiile de muncă fixe.

43

Organizarea ergonomică a locului de muncă impune parcurgerea unor etape succesive:

– documentarea si inregis trarea datelor necesare proiectării unui nou loc de muncă sau
alegerea loc ului de mu ncă, care se justifică a fi analizat;
– inregistrarea d atelor necesare studiului constă in obț inerea de informaț ii privind organi zarea
locului de munca (suprafața, mijloacele de munca, forța de muncă , obiectul muncii si
conditiile de mediu);
– examinarea critică a situatiei existen te se face cu ajutor ul metodei interogative. Se urmărște
eliminarea deficienț elor constatate si stabi lirea soluțiilor imbună tațite;
– proiectarea organiză rii ergonomice a locului de muncă constă î n proiectarea unor noi
variante pe principii si reguli ergo nomice, dintre ca re se alege varianta ce prezintă cele mai
multe avantaje. In cazul acestei etape se disting urmatoarele faze: proiectarea variantelor de
organizare a loc ului de munca, calculul eficienț ei economice si alegerea variantei optime;
– elaborar ea normative lor sau normelor de munca, etapă care are drept sco p stabilirea
consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă ;
În vederea adă ptarii factorului uman la activita tea sa in proiectarea ergonomică a locului de
muncă se va ti ne seama de dimensiunile antropo metrice, dimensiuni care variază de la individ
la individ in functie de sex, zona geografică , regimul de viata, practicarea unor sporturi. In ce
priveste corpul omenesc in proiectarea locurilor de munca este necesar de asigu rat: pozitia
comoda a capului, stab ilirea pozitiei corecte de muncă, î naltimea de lucru.
Prin cipiile de organizare ergonomică a locurilor de muncă sunt urmatoarele:

– economia miș cării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de indepartarea in timp a
senzației de oboseală si menț inerea la un nivel satisfacă tor a disp onibilită tii de lucru;

44
– executarea concomitentă a activită tilor de supraveghere pasivă a funcț ionarii utilajelor
(desf ășurării proceselor) si activităț ii manual;
– executarea conc omitentă a activitătii manuale cu ambele mâ ini;
– deplasarile pot fi reduse prin planificarea corecta a locului de mu nca, alegerea adecvata a
amplasării utilajelor va permite micș orarea traiectoriei de deplasare.

Metode de perfecționare a organiză rii ergonomice a locurilor de muncă sunt
urmatoarele:

– dotarea tehnică si org anizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică ințelegem
asigurarea locului de muncă cu util aj sau echipament de performanță. Dotarea organizatorică
presupune a sigurarea cu mo bilier de producție, mijloace de schimb informaț ional, semnalizare
si control, etc;
– intreținerea si asistența tehnică a echipamentului. Mentenanța preventivă a echipamentului
se efectueaza in c orespundere cu planul de reparaț ii stabilit. De spre gradul s i nivelul de
intreț inere al echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponder ii timpului de
functionare utilă ;
– aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovizionare centralizat
sau descentralizat v a depinde de proces ul de producție, tipul producției, locul de muncă ;
– planificarea locurilo r de muncă const ă în amplasarea ratională a echipamentului in așa fel ca
deplasările in cadrul locului de muncă sa fie de o durată si distanta cât mai mică . Astfel se va
respecta pri ncipiul economiei miscă rilor;
– optimizarea condițiilor de muncă ș i de mediu.;
– modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Spec ializarea si cooperarea
activităților in echipă ;
– regimul de muncă si odihnă. Se estimează normativul de timp pe ntru odihnă prin
repartizarea acestuia sub forma de micropauze pe parcursu l schimbului. În așa fel, se poate
menț ine la un nivel suficient productivitatea si disponibilitatea de lucru a executantului;

In incheiere, că teva sfaturi practic e pentru perfectio narea organizării locurilor de muncă :
– pe suprafața de lucru să se menț ină numai materialele si dispozitivele care se utilizează în
ziua respectivă ;
– să existe un loc definit si permanent pentru toate materialele;

45
– materialele si instrumentele utiliza te mai des se vor amplasa mai aproape, iar cele utilizate
mai rar se vor amplasa mai departe de punctul de utilizare.;
– să se asigure condiții pentru perceperea vizuală satisfă catoare, folosind iluminatul local;
– înălțimea locului de muncă și a scaunului să permită alterarea pozițiilor în picioare si șezâ nd;
– să fie redus la minim numă rul si varietatea echipamentelor si instrumentelor folosite;
– să se asigure fiecărui lucră tor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere ergonomic .

Dupa definirea s tandardelor la posturile de lucru munca operatorilor se va monitoriza pentru
a nu avea fluctuatii prea mari si se controleaza posibilele deviatii ca sa se poata asigura
calitatea pieselor.

Monitorizarea si confirmarea unui proces ar putea fi realizată p entru ținerea sub control al
eventualelor deviatii pe linia de productie si de a le escalada si de a le preveni pe viitor.Prin
acest mod se poate asigura calitatea pieselor

Monitorizarea si Confirmarea unui proces poate fi necesară pentru a putea monit oriza
deviațiile apărute in urma nerespectării de către operator a pașilor de lucru sau din cauza ca
metoda descrisă de ingineri nu este in t otalitate corectă și operatorii incearcând să corecteze
pe parcurs pașii fară a anunța inginerul de proceses si res ponsabilii de standardizare care isi
desfă soară activitatea in departamentele de productie.
Inginerul sau responsabilul de standardizare poate să aplice confirmarea de proces la câteva
zile lucrătoare de la începerea aplicării metodei standard la locul de muncă.
Pe durata verificării se verifică ca urmatoarele cerințe să fie respectate :
-respectarea metodei de lucru descrise in IPC (Instructiuni de productie si calitate )
-respectarea tuturor cerințelor de calitate conform unui plan de control cadru i n care sunt
descrise si defectele de calitate.
-verificarea utilizării echipamentului de protecție.
-verificarea utilizării mașinilor recomandate.
Înregistrarea situațiilor speciale:
-defecțiuni ale echipamentelor;
-lipsa materiale; etc.
Verificarea e rgonomiei locului de muncă: iluminat, pozitia de lucru, manipularea materialelor.

46
Dacă după Confirmarea Procesului facută de catre responsabilii de standardizare dacă a fost
descoperită vreo deviație se va lua o masură imediată.
Problemele apărute se rezo lva prin reacție imediată de inlăturare.
De asemenea, în cazul in care s -a constatat o deviaț ie de la metodă standard sau o deviație de
timp se va adu ce la cunostintă operatorului că a gresit si cu ce a gresit si se va escalada
problema până la rezolvarea ei.

În urma Confirmărilor de Proces in care se constată anumite deviatii pe linia de proces
se va reacționa imediat pentru a nu avea fluctuatii si de a stabiliza procesul.

O descriere succindă cum se pot escalada deviațiile survenite la locul de munc ă:
Orice deviație care se va găsi ,va avea drept prima reactie atentionarea operatorului si
mentionarea către acesta ca să aplice metoda standard stabilită de catre responsabilii de
standardizare si inginerii de proces.
Exemplu de deviații care pot fi in urma efectuarii unui Confirmari de proces:
1.deviații minore , insemnând orice tip de abatere de la metoda care nu afectează produsul din
punct de vedere calitativ;
2.deviații minore repetitive , insemnând deviații făcute de operator
3.deviații majore , ins emnând abateri de tip tehnic sau de proces care afectează calitatea
produsului.

47
Capitolul III

Prezentarea unei Munci Standardizate de la statiile acestea de lucru in
vederea inbunatătirii si reducerii timpului de

1.Standardizarea Muncii oper atorului la aceste 3 statii de lucru

În momentul de fată la stațiile aceast ea de lucru, toate containerele cu componente si
ustensilele sunt aranjate,sortate si standardizate in asa fel incat operatorul sa le gă seasca tot
timpul in acelasi loc in asa fel incat inginerul să poată să scrie un standard cu o secvenț ă de
lucru bine definită, detaliată si transparentă pentru ca operatorii s ă poată sa inteleagă si să
lucreze căt mai eficient si productiv posibil.
În tabelele de mai jos sunt prezentat e 2 exemple de loc de muncă standardiz at pentru
operatorul din linie. Acestei proceduri standardizate înbunatatite i se va adăuga si analizele de
timp pentru a putea observa cresterea efic ientei,reducerea timpului și inbunatăț irile aduse la
posturile acestea de lucru. În vederea standărdiz ării se urmăr ește ca mediul de lucru să fie câ t
mai ergonomic posibil ca operatorii sa dea randamentul cel mai mare și să nu fie supuși la
efort. Se urmăreste ca operatorul să respecte standardul ca să nu aiba deviatii și pentru a nu
afecta calitatea piesei si pentru a lucra exact dupa mâna stângă, mâna dreaptă, pentru a se
incadra in analiza de timp conceputa de inginer.

48

2. Implementarea Sta ndardiză rii la st ația de lucru si reduce rea timpului prin analizarea
mișcărilor cu metoda MTM

În urmă toarea parte a lucrării am sa vă prezint 3 statii de lucru unde se pot aduce
înbunătaț iri considerabile prin implementare de standarde la un alt nivel si pentru a aduce o
creștere de eficient ă si de a reduce timpul de asamblare prin o analiza ergonomica la fata
locului. Pentru a putea defini pasi de lucru cât mai de taliati se gâ ndeste mai intai metoda
de muncă si modul de asamblare pentru ca operatorii să poată lucra de pe ea cât mai bine .
Primul e xemplu de standard de lucru în care op eratorii nu sunt informati sufiecient si
in proces pot apărea deviații de metodă sau de operator iar pe viitor din cauza că metoda
descrisă nu e transparentă si foarte detaliata poate duce la defecte de calitat e care ajung direct
la clienti.În primul râ nd inginerul de proces sau responsabi lul de standardizare trebuie să
detalieze pasi de lucru pentru mâ na stangă si mâna dreaptă pentru a putea fi inteleasă de
oricine care ar putea lucra la staț ia respect ivă.O altă analiză din punct de vedere ergonomic se
pot aduce prin ajustarea locului de muncă si prin aducere tavițelor cu componente cât mai
aprope de corp sa poată face niste mișcări ciclice si cu o durată mult mai scurtă .Prin ajustarea
locului de muncă.

3. Exemplu de Standard cu secventa de lucru care poate afecta calitatea piesei
deoarece nu este transparent si e neinteles de operatori .

Montaj garnitura plana pe c orpul saniei , placa filetata, lubrefiere si montaj stifturi
Etape de lucru
1 Se montează garnitura plană si placa filetată
4 Se monteaz ă garnitura si placa filetată pentru partea cealaltă a saniei
5 Se face o inspectie vizuală a saniei
6 Se asează in maș ina de lubrefiat

49
7 Se ia sania din masină ș i se inspectează
8 Se pune piesa la postul urmă tor de lucru
9 Se va introduce in mașina de montaj stifturi
10 Se va pune la urmă torul post de lucru

Aceast seceventă de lucru care este descrisă de inginerii de proces sau de cei care sunt
responsabili d e Standardizare nu este descrisă in detaliu si nu e transpar entă pentru lucră torii
din li nie.Acest tip de secvență poate afecta in primul rând producția și eficiența iar în al doilea
rând pot aparea deviații de operator sau de metodă ceea ce nu se poate zice că procesul este
stabil deoarece pot aparea fluctuaț ii în linia de asamblare.
Acest proces este cunoscut ca secvență de lucru .În scopul de a obține cele mai bune rezultate
de cali tate de fiecare dată , procesul este stabilit în așa fel încât fiecare operator care
efectuează anumite locuri de muncă sa faca lucru în același mod . Secvenț a de lucru trebuie
sa conțină cât mai multe detalii posibil . Ins trucțiunea cu privire trebuie să fie impă rtite in
etape de lucru in care munca trebuie să se desfășoare pentru măna stănga și mâ na dreapta în
funcție de dispunerea componentelor care alcătu iesc produsul finit . Prin înființarea acestei
secvenței de lucru, este ușor de observat ca procesul nu se face în ordine . Nu este asigurat că
fiecare parte a unei operațiuni este atribuit numai un singur operator pentru functionarea
tacktului liniei . Î n cazul de fata un operator poate să efectuează un proces cu un randament
mult mai ridicat decat altul.
Alta con siderare la secvență lucru este construirea locului de munca din punct de vedere
ergonomc . Procesul ar trebui să fie stabilit astfel încât operatorul îndeplinește funcția în
modul cel mai ergonomic posibil .Ceea ce la locul acesta de munca operatorul poate face
operatii in plus sau să nu faca deoarece secventa de lucru nu a fost detaliată.
4. Exemplu corect de STANDARD cu secventa de lucru pe ntru operatorul din linie.
Una dintre aceste operatii este Munca Standardizat ă Secv entiala.Aici operatorul poate gă si
detalierea descrierii a muncii secventiale exact dupa folosirea mânei stângi sau mâ inii
drepte.Prin aceasta metodă toți operatorii cu sa u fără o pregătire si chiar fără ajutorul unui

50
inginer de proces , pot intelege mult mai bi ne metoda descrisă si poate să o aplice cu ușurintă
la staț ia de lucru. La acest post de lucru putem crește eficienț a muncii si să scădem timpul de
asamblare prin detalierea pașilor de lucru care trebuie să ii indeplinească operatorii.
O inbunatatire al paș ilor de lucru si o standardizare a metodei pentru a putea fi implementate
la statiile de lucru .
Exemplu
Montaj garnitură plană pe corpul saniei , placă filetat ă si lubrefiere si montaj știfturi
Ètape de lucru
Nr. Mâna stangă Mâna dreaptă
1 Se citeste comanda ș i se iau din raft componentele necesare din tăviț ele special dedicate
lor
2 Se ia sania din tavita FIFO de la
postul anterior
3 Se așează pe masa de lucru
4 Se ia garnitura plană Se ia placa filetată
5
Se verifică vizual si se mo ntează garnitura plană
6 Se monteaza placa filetată peste garnitura plană
7 Se in toarce sania cu partea nemontată in sus
8 Se repeta pasii 4,5 ,6
9 Se va efectua un con trol vizual pentru confirmar ea existentei garniturii plane si placa
filetata pozitionată corespunzator conform cerintelor de la calitate .
10 Se ia piesa de pe masa de lucru
11 Se introduce piesa in maș ina de lubrifiat
12 Se inchide portita de la maș ina de lubrifiat

51
13. Se scoate piesa
14 Se face o inspectie vizuala al piesei
ca e conform cerintelor după
catalogul de defecte
15 Se pune piesa la postul urmă tor de
lucru
16 Se va introduce in mașina de montaj ș tifturi
17 Se va scoate ăiesa si s e pune la
urmă torul post de lucru

Operatorul trebuie sa deserveasca trei statii cu doua maș ini, masina de lubrifiat si masina de
infiletat stifturi.
5.Prezentarea statiilor de lucru :

Urmă torul scop este de a determina timpul standa rd pentru activitat ile si operațiile din
producție măsurând conț inutul muncii prin ana lizarea lui cu o metoda de muncă . Acest timp
este timpul necesar unui operator bine instruit, motivat pentru a realiza anumite sarcini pe
durata unei zile de lucru, l a un nivel normal de p erformantă, luând in considerare atâ t factorii
de oboseala, personali si circumstantele ergonomice.

52
Procesul se desfasoara dupa principiul one piece flow iar in continuarea lucrării după ce s -a
standardizat munca doresc să fac o analiză de timp cu metoda M TM in vederea obtinerii
timpului standard de lucru la aceste statii si cu scopul de a observa pierderile si timpii
morti sau cei care se poti inbunatati
Aceasta analiza se va face cu o metoda de timp MTM ,abrevierea de la ,,Method
time Measurement,, care a fost creata si ulterior dezvoltata de F.W.TAYLOR si
F.B.GILBERT. Initial este vorba despre asocierea unor pentru niste miscari principale cum ar
fi:
-Ajungerea la obiect
-Preluarea obiectului
-Mutarea obiectului
-Pozitionarea lui
-Eliberarea
-Aplicar ea presiunii
-Răsucirea mainii
-Miscă rile corpului (Mers,Pași laterali,Ș ezut ,î ntoarcerea corpului ,miscările
piciorului,miscă rile degetelor)
Toate aceste coduri inseamnă valori de timp pentru fiecare miscare in parte.(1 TMU =0,036
Sec iar
1 sec=27,8 TM U
In josul paginii este prezentat un tabel MTM pentru stabilirea timpilor

53

54
6.Avantajele folosirii metodei MTM in Implementarea Standardizării
-metoda de muncă si performanțele timpilor pot fi determinați în detaliu înaintea inceperii
muncii pe linia de producție și confirma rea se face atunci câ nd e implementat procesul cu
pașii pe linia de producție
-MTM fortează utilizatorii ei să plănuiască si să definească metoda de muncă in detaliu pentru
a reduce riscul de a gr esi.Aceaste deviatii pot fi identificate inaintea stagiului de plănuire
-reducerea costurilor printr -o metodă de studiu ulterior este înlocuit de un proces de
planificare anterioară
-instrucțiunile pentru operatori se pot baza in totalitate pe m etoda desc risă in analiza MTM i ar
invățarea operatorilor e minimă
MTM este aplicat pentru operatiile manuale ,care pot fi in totalitate influențate

7.Analiza de timp pentru obtinerea timpului la statiile acestea de lucru si in
vederea inbunătă tirii metodei si re ducerii de timp
No. Left Hand QxF Code TMU Code QxF Right Hand
111 1.sania pe masa de lucru

122 la sanie
R35B 14.2

33
G1A 2.0

4 in zona de lucru
M40B 15.6

5
RL1 2.0

67 2.asamblare garnitura
plana si placă filetat ă

7

8 la recipient garnituri plane
R28C 13.6 R28C
La cutie placă
filetata
9
G4B 9.1

10
9.1 G4B

55
11 aproape de sanie
M18 B 9.2 M18 B
aproape de sanie
12 verif.adancitura mica in dr
EF 7.3 (G2)

13 50% 0,5 G2 2.8

14
3.4 R4A
la garn itura din
mana st ânga
15
2.0 G1A

16 =
M6C 5.8 M6C
la sanie
17
P1SSE 9.1

18
5.6 P1SE
in sanie
19
RL1 2.0 RL1

20 la placa filetata din dr
R4A 3.4

21
G3 5.6

22
4.5 R6A
la placa filetata
din st
23
2.0 G1A

24 =
M6C 5.8 M6C
la sanie
25
P1SSE 9.1

26
2.0 RL1

27
3.4 R4A
la sanie
28

G5

29
10.6 APA
cuplare placa cu
sanie
30
RL1 2.0 (RL2)

56
31
3.4 R4A
la sanie
32
2.0 G1A

33
(R-E) 4.0 M4B
ridica sania de
pe masa
34
5.6 G2
Răsuceș te sania
35 la sania din m âna dreapt ă
R4A 3.4

36
G3 5.6

37 pe masa de lucru
M4B 4.0

38
RL1 2.0

39 3.asamblare placa si
garnitura 2

40 la cutie garnituri plane
R26C 13.0 R26C
la cutie placă
filetată
41
G4B 9.1

42
9.1 G4B

43 aproape de sanie
M18 B 9.2 M18 B
aproape de sanie
44 verif.adancitura mica in dr
EF 7.3 (G2)

45 50% 0,5 G2 2.8

46
3.4 R4A
la garnitura din
mana st
47
2.0 G1A

48 =
M6C 5.8 M6C
la sanie
49
P1SSE 9.1

50
5.6 P1SE
in sanie

57
51
RL1 2.0 RL1

52 la placa filetată din dreapta
R4A 3.4

53
G3 5.6

54
4.5 R6A
la placa filetata
din st
55
2.0 G1A

56 =
M6C 5.8 M6C
la sanie
57
P1SSE 9.1

58
2.0 RL1

59
3.4 R4A
la sanie
60

G5

61
10.6 APA
cuplare placa cu
sanie
62
G2 5.6 (RL2)
63 4.lubrifiere

64 Aproape de corp
M10B 6.8

65
TBC1 18.6

66 la maș ina de lubrifiat
W1P 15.0

67
6.1 R10A
la sania din
mași na de
lubrifiat
68
2,0 G1A

69
10.5 M20B
afara din maș ina
de lubrifiat
70 in mas ina de lubrifiat
M28 C 14.4

58
71
(G2)

72
P1SSE 9.1

73
RL1 2.0

74 la maner capac lubrifiere
R32A 9.5

75
G1A 2.0

76 inchide usa lubrifiere
M22 A 9.6

77
RL1 2.0

78
200.4 [PTW]
12 hmin
79 catre masina de stifturi
(SS80C2) 38.1

(SS40C1) 19.0
80 5. montaj stifturi

81 la sania din masina stift.
(R10A) 6.1

82
(G1A) 2.0

83 afara din masina stift
(M20B) 10.5

84
13.7 (M34 C)
in masina de
stifturi
85

(G2)

86
9.1 (P1SSE)

87
2.0 (RL1)

88
7.8 (R20A)
la maner capac
stifturi
89
2.0 (G1A)

90
9.6 (M20A)
inchide usa
stifturi

59
91
2.0 (RL1)

92
0.0 [PTW]
28 hmin
93 rotire sanie
T180S 9.4

94
21.9 EF 3 verif 3 stifturi
95
1.5 ET 2/40 2 15.2 tmu x 2/40
la stift urmator
96
T90S 5.4

97
21.9 EF 3 verif 3 stifturi
98
1.5 ET 2/40 2 15.2 tmu x 2/40
la stift urmator
99 in suportul cu piese
finalizate
M40 C 18.5
100
(G2)

101
P1SSE 9.1

102
RL1 2.0

103
18.6 TBC1

104
30.0 W2P
la masa de
asamblare
TMU 890.7 TMU

sec 32,039

Inbunatatirea secventei de lucru si a metodei standardizate se poate face prin ajustarea locului
de munca din punct de vedere ergonomic si prin detalierea mult mai bine a pasilor de lucru
pentru ca pe viitor să se poate descoperi orice deviatie de operator sau de metoda descrisa si
ca inginerul sau operatorii sa actioneze cat mai rapid prin metode POKA YOKE sau alte
metode ca pr odusul finit defect să nu ajunga la client.

60

Dupa analizarea metodei de muncă putem sa observam niste timpi morti si niste operatii de
lucru care se pot inbunatati.Acesti timpi sunt cei stationari de mers sau de manipularea prea
indelucngata a piesei.O me toda propusa de mine in care sa putem obtine o inbunatatire a
timpului este aceasta.
8.Comasarea c elor 2 statii in vederea inbunătă tirii timpului prin eliminarea timpilor
morti sau cei de mers intre statii.

Operatie :
No. Left Hand QxF Code TMU Code QxF Right Hand
1 1.sania pe masa
de lucru
2

10.0 R20B la sanie
3
2.0 G1A
4

10.5 M30B in zona de
lucru
5
2.0 RL1
6 2.montaj
garnitura plana si
placa filetata
7
8 la cutie garn ituri R26C 12. R26C la cutie placă

61
plane filetată
9 G4B 9.1
10 9.1 G4B
11 aproape de sanie M16B 9.2 M16B aproape de
sanie
12 verif.adancitură
mică in dr EF 7.3 (G2)
13 50% 0,5 G2 2.8

14 3.4 R4A la garnit ură
din mâ na
stangă
15 2.0 G1A
16 = M6C 5.8 M6C la sanie
17 P1SSE 9.1
18 5.6 P1SE in sanie
19 RL1 2.0 RL1
20 la placa filetată din
dreapta R4A 3.4
21 G3 5.6
22 4.5 R6A la placa
filetata din st
23 2.0 G1A
24 = M6C 5.8 M6C la sanie
25 P1SSE 9.1
26 2.0 RL1
27 3.4 R4A la sanie
28 G5
29 10.6 APA cuplare placa
cu sanie
30 RL1 2.0 (RL2)
31 6.4 R12A la sani e

62
32 2.0 G1A
33 4.0 M4B ridica sania de
pe masă
34 5.6 G2 răsuceste sania
37

4.0 M4B pe masa de
lucru
38
2.0 RL1
39 3.asamblare placă
si garnitura 2
40 la cutie garnituri
plane R26C 13.0 R26C la cutie placă
filetată
41 G4B 9.1
42 9.1 G4B
43 aproape de sanie M16B 9.2 M16B aproape de
sanie
44 verif.adancitură
mică in dr EF 7.3 (G2)
45 50% 0,5 G2 2.8

46 3.4 R4A la garnitură
din mâ na st
47 2.0 G1A
48 = M6C 5.8 M6C la sanie
49 P1SSE 9.1
50 5.6 P1SE in sanie
51 RL1 2.0 RL1
52 la placă filetată din
dr. R4A 3.4
53 G3 5.6
54 4.5 R6A la placă
filetată din st .
55 2.0 G1A

63
56 = M6C 5.8 M6C la sanie
57 P1SSE 9.1
58 2.0 RL1
59 3.4 R4A la sanie
60 G5
61 10.6 APA cuplare placa
cu sanie
62 G2 5.6 (RL2)
63 4.lubrifiere
67 9.5 R30A la sania din
mașina de
lubrifiat
68 2.0 G1A
69 10.5 M20B afara din
masina de
lubrifiat
70 in masina de
lubrifiat M20C 11.7
71 (G2)
72 P1SSE 9.1
73 RL1 2.0
74 la maner capac
lubrifiere R30A 9.5
75 G1A 2.0
76 inchide usa
lubrifiere M20A 9.6
77 RL1 2.0
78 200.4 [PTW] 12 hmin
79 catre masina de
stifturi (SS80C2) 38.1
(SS40C1) 19.0

64
80 5.Asamblare
stifturi
81 spre sania din
masin a stift. (R10A) 6.1
82 (G1A) 2.0
83 Scoatere piesă
afara din masina
de stifturi (M20B) 10.5
84 13.7 (M28 C) in masina de
stifturi
85 (G2)
86 9.1 (P1SSE)
87 2.0 (RL1)
88 7.8 (R20A ) la maner capac
stifturi
89 2.0 (G1A)
90 9.6 (M20A) inchide usa
stifturi
91 2.0 (RL1)
92 0,0 [PTW] 28 hmin
93

94 21.9 EF 3 verif 3 stifturi
95 1.5 ET 2/40 2 15.2 tmu x
2/40 la stift
urmator
96 rotire sanie T180S 9.4
97 21.9 EF 3 verif 3 stifturi
98 1.5 ET 2/40 2 15.2 tmu x
2/40 la stift
urmator
99 in suportul albastru M35C 16.8
100 (G2)

65
101 P1SSE 9.1
102 RL1 2.0
103 18.6 TBC1
104 30.0 W2P la masa de
asamblare
TMU 827,6
Sec 29,7

Imbunatatiri
Actual:
Operatorul preia piesa din tavita FIFO din part ea stânga si se deplasează către mașina de
lubrifiat cu miș carea (Intoarcere +mers)
Imbunătăț it :
Operatorul preia piesa din tavița FIFO din partea dreaptă si poziț ioneaza pi esa în mașina de
lubrifiat fără deplasare
Aceasta înbunătățire a î nsemnat reducerea timpului pe secventa aceasta cu -44 .30% .Timpul
actual fiind de 3.72 sec iar inbunătatind locul de muncă se ajunge la un timp de 2.08 sec la o
piesa
Actual
Operatorul intoarce piesa cu ambele maini pentru asamblarea a garniturii plane si a placii
filetate pe sanii
Inbunatatire :
Opera torul intoarce piesa doar cu mâ na dreapta
Aceasta inbunatatire pe secventa aceasta de lucru inseamna reducerea timpului pe secventa
aceasta de lucru cu -20 % din totalul secventei de lucru.Timpul actual cu cu prima secventa
de lucru va dura 1.08 iar a doua secventa de lucru descrisa pentru operator va insemna un
timp de 0.86 sec

66
Actual
Operatorul face doua rotiri de mâ na pt verificarea vizuala a prezentei stifturilor
Imbunatatit:
Operatorul incepe operatia de control cu verificare vizuala si va efect ua doar o singura
rotire de mană .

Aceasta inbunatatire pe sec venta aceasta de lucru inseamna reducerea timpului pe secventa
aceasta de lucru cu -13.60% din totalul secventei de lucru.Timpul actual cu cu prima
secventa de lucru va dura 1.43 iar a doua secventa de lucru descrisa pentru operator va
insemna un timp d e 1.23 sec
Actual
Operatorul se intoarce la masa de asamblare cu TBC si Walk
Imbunatatit:
Operatorul se intoarce la masa de asamblare cu Side Step.
Aceasta inbunatatire pe secventa aceasta de lucru inseamna reducerea timpului pe secventa
aceasta de lu cru cu 17.5% din totalul secventei de lucru.Timpul actual cu cu prima secventa
de lucru va dura 1.75 iar a doua secventa de lucru descrisa pentru operator va insemna un
timp de 2.05 sec
Imbunatatirea conditiilor ergonomice
Detalierea proceselor de la statiile de lucru
Imbunatatirea metodei de lucru:
– procesu l de asamblare va fi redus cu 10 .82%

67
Concluzii:
În urma proiectului desfăsurat pot să afirm cu certitudine că Standardizării Muncii este
si trebuie sa fie un element important din sistemul de productie al unei companii din domeniul
tehnologiei pe sectoarele de asamblare.Dupa Standardizarea unui proces operatorul este mult
mai productiv si eficient iar calitatea piesei este asigurata prin monitorizarea
procesului .Timpul i -a fost micsorat deoarec e s-a putut inbunatati in urma analizelor de timp
care m -au ajutat sa observ timpi morti si mersul ineficient care il practica operatorul intre
statii.
În lucrarea mea se poate observa că timpul pe piesă a fost redus cu 2.26 sec la aceste
3 statii de luc ru.
Cu operațiuni standardizate, variații de la cele mai bune practici actuale sunt mai ușor
de detectat și îmbunătățiri le sunt b locate.
Munca Standardizata este o metoda de definire a procesului de lucru eficient
,care sunt urmate in mod repetat de catr e lucratori.

68
Bibliografie :
1. Cotoara A. , Standardizarea Muncii Bosch Rexroth, 2008
2. Timothy D.Martin &Bell Jeffery -New Horizon in Standardized Work 2010
3. Dennis, Pascal. 2002. Lean production simplified: A plain -language guide to the
world’s most powerful production system . New York
4. Levitt, J., Managing factory maintenance , Industrial Press, NY, USA, 2005
5. Vasilash, Gary S., 1996; Lean and beyond, in: Automotive Production, January 1996, 60.
6. Mihai Negrus – Oprimizarea tehnologiilor de montaj in Industria de Automobile –The
Optimization of Final Assembly Process in the Automotive Industry 2011 Brasov
7. Levitt, J., Lean maintenance , Industrial Press, NY, USA, 2008.
8. Masaaki, I., Gemba Kaizen, Kaizen Institute, USA, 1 997
9. Sekine, K.&, Keisuke, A., Total productive maintenance for the lean factory ,
Productivity Press, Portland, USA, 1998.
10. Taiichi, O., TOYOTA production system, Productivity Press, USA , 1988 .
11. Wireman, T., Total productive maintenance , Industrial Pr ess, NY, USA, 2004.
12. Hobbs, D. (2004): Lean manufacturing implementation, Edited by J. Ross publishing
Inc & APICS; Boca Raton Florida
13. Leflar, J.(2001): Practical TPM, Edited by Productivity Press, Portland, USA, pp 9 –
155, ISBN 0 -56327 -242-3
14. Taiichi Ohno ( 1988) . TOYOTA Production System, Productivity Press, Portland,
Oregon, SUA, ISBN 973 -87329 -0-5.
15. Sekine, K (1998). Total productive maintenance for the lean factory, Productivity
Press, Portland, Oregon, SUA, ISBN 1 -56327 -191-5
16. Taiichi Ohno ( 1988) . TOYOTA Production System, Productivity Press, Portland,
Oregon, SUA, ISBN 973 -87329 -0-5.
17. Drickhamer, David, 2004; Lean Manufacturing: The third generation; in:
18. Industry Week, March 2004.
19. Sekine, K (1998). Total productive maintenance for the lean factory, Product ivity
Press, Portland, Oregon, SUA, ISBN 1 -56327 -191-5.
20. Goldratt, Eliyahu M. and Cox, Jeff, 1992, The Goal – Excellence in
21. Manufacturing; 2nd edition, Great Bearington (MA): The North River
22. Press, 1992.
23. Herderson, Bruce A., Larco, Jorge L., 2000; Lean tran sformation – How to change
your business into a lean enterprise ; first edition ; The Oaklea
24. Kobayashi, Iwao; 1995; 20 keys to workplace improvement; Revised edition;
25. Productivity Inc.; Portland, OR, USA.
26. Ohno, Tachii; 1988; Toyota Production System, Beyond Large -Scale Production ;
Productivity Press, Portland, Oregon, USA
27. Parks, Charles M., 2002, Instil lean thinking, in: Industrial Management,

69
28. Peters, Rolf -Herbert; 2004; Ist auch Ihr Job in Gefahr?; in: Stern, April, 7th, 2004 .
29. Sass, von, Hartwig; 2004; EU – Erweiterung, Chance für Autobranche, Risiken für
Arbeitsplätze; in: Stern, February, 25th, 2004.
30. Sears, Kent, Shook, John, 2004; Taking lean to the enterprise, Lean Service
31. Summit, 23rd June 2004, Amsterdam, Netherlands.
32. Rother, Mike, Shook, John; 2000; Learning to see, Lean Enterprise Institute;
33. Boston, USA.
34. Rother, Mike, Harris, Rick; 2001; Creating continuous flow, Lean Enterprise
35. Institute; Boston, USA.86
36. Rothwell, Sheila; 1994; Managing HR and managing production; in: Manager Update,
volume 5/4, summ er 1994.
37. Saunders, Mark, Lewis, Philip, Thornhill, Adrian, 2003; Research methods for
business students; third edition, Prentice Hall.
38. Shingo, Shingeo; 1989; A Study of the Toyota Production System ; Productivity Press,
Portland, Oregon, USA.
39. Spear, Steven J.; 2002; The essence of just -in-time: embedding diagnostic
40. test in work -systems to achieve operational excellence; in: Production planning and
control, 2002, Vol. 13, No. 8, 754 – 767.
41. Spear, Steven J., 2004; Learning to lead at Toyota, in: Harvard Busin ess NReview,
May 2004, 78 – 86.
42. Spear, Steven, Bowen, H. Kent; 1999; decoding the DNA of the Toyota Production
System; in: Harvard Business Review; September – October 1999; 97 – 106.
43. Takeda, Hitoshi; 2002; Das synchrone Produktionssystem – Just-in-time fü r das ganze
Unternehmen; 3rd edition; Munich, Germany.
44. Takeda, Hitoshi; 1996; Das System der Mixed Production; Landsberg, Germany.
45. Tapping, Don, Luyster, Tom, Shuker, Tom; 2002; Value Stream Management,
46. Eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements; Productivity
Press, New York, USA.
47. Tapping, Don, Shuker, Tom; 2003; Value stream management for the lean office –
eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative
areas; Productivity Press, New York, USA.
48. Tempel, Frank, Holländer, Martina, 2001, Get rid of waste through team harmony,
Landsberg, Germany.

70
49. The productivity development team; 2004; OEE for operators; Productivity Press,
New York, USA.
50. Tilson, Barbara, 2001; Success and sustainability in automoti ve supply chain
improvement programmes: a case study of collaboration in themayflower cluster; in:
International Journal of Innovation Management,
51. Vasilash, Gray S.; August 2000; How Toyota does it – very day; in: Automotive
Manufacturing & Production. 48 – 49.
52. Vasilash, Gary S., 1996; Lean and beyond, in: Automotive Production, January 1996
53. Voss, C. A.; December 1995; Operations management – from Taylor to Toyota and
beyond?; in: British Journal of Management, Volume 6, Special Issue. 17 – 29.
54. Wheatley, M alcolm; 2005; Think lean for the long term; in: Manufacturing Business
Technology, June 2005. 36 – 38.
55. Womack, James, Jones Daniel and Ross, Daniel; 1990; The machine that changed the
world; New York, USA
56. Dennis, Pascal. 2002. Lean production simplified: A plain -language guide to the
world’s most powerful production system . New York: Productivity Press.
57. Goldratt, Eliyahu. 1990. The Haystack Syndrome: Sifting information out of the data
ocean . New York: North River Press.
58. Shingo, Shigeo. 1989. A study of th e Toyota production system: From an industrial
engineering viewpoint . Translated by Andrew P. Dillon. New York:Productivity Press
59. http://www.fo rum-manufuturep.org/documentos/eventos/workshop -beyond -lean-
manufacturing/Bosch.pdf
60. http://www.bosch -kundenguss.de/eng/qualitaet/production -system.htm
61. http://www.automobil -produktion.de/uploads/2013/10/alp_2013_haeuser_bernd.pdf