Cărnuţă Elena Tatiana [630064]

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 3
CAPITOLUL I : ANALIZA DIAGNOSTIC – GENERALITĂȚI ………………………….. ……… 4
1.1. Definire. Arii de re ferință ………………………….. ………………………….. ………………………. 4
1.2. Tipologia analizelor diagnostic ………………………….. ………………………….. ………………. 8
1.3. Procesul analizei diagnostic ………………………….. ………………………….. …………………… 9
CAPITOLUL II : PREZENTAREA GENERALĂ A UNICREDIT BANK S.A . ……………. 13
2.1. Date generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 13
2.2. Structura organizatorică a UniCredit Bank S.A. ………………………….. …………………… 15
2.3. Principalii indicatori de performanță ai UniCredit Bank S.A. ………………………….. … 16
2.4. Micromediul si macromediul organizației ………………………….. ………………………….. . 18
2.4.1. Micromediul organizației ………………………….. ………………………….. ……………….. 19
2.4.1.1. Clienții organizației ………………………….. ………………………….. ………………….. 19
2.4.1.2. Concurenții organizației ………………………….. ………………………….. ……………. 20
2.4.2. Macromediul organizației ………………………….. ………………………….. ………………. 23
CAPITOLUL III : ANALIZA DIAGNOSTIC A PROCESULUI DE EVALUARE A
CLIENȚILOR CORPO RATE PRIN MODELE DE RATING APLICATE LA
UNICREDIT BANK S.A ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 26
3.1. Etapele procesului de evaluare ………………………….. ………………………….. ……………… 26
3.2. Modele de rating utilizate în procesul de evaluare a clienților Corporate …………….. 28
3.2.1. Ratingul Financiar ………………………….. ………………………….. ………………………… 29
3.2.1.1. Calculul ratingului financiar ………………………….. ………………………….. …….. 29
3.2.1.2 Ajustarea ratingului financiar ………………………….. ………………………….. ……. 30
3.2.2. Ratingul Calitativ ………………………….. ………………………….. ………………………….. 34

3.2.2.1. Ajustarea ratingului ca litativ ………………………….. ………………………….. …….. 35
3.2.2.2. Detalii cu privire la factorii calitativi ………………………….. ……………………… 35
3.2.3. Ratingul Comportamental ………………………….. ………………………….. ………………. 39
3.3. Ratingul aprobat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 40
3.4. Analiza critică a procesului de evaluare prin modelele de rating ………………………… 43
3.4.1. Aspecte pozitive ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 43
3.4.2. Aspecte negative ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 45
3.5. Îmbunătățirea procesului de evaluare ………………………….. ………………………….. …….. 46
CONCLUZII ȘI PRO PUNERI ………………………….. ………………………….. ……………………….. 48
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 51
ANEXA

3
INTRODUCERE

Tema lucrării se intitulează „Utilizarea analizei diagnostic ca instrument de
optimizare a activității unei firme”.
Prezenta lucrare urmărește realizarea unei analize diagnosti c a procesului de
evaluare a clienților corporate prin modele de rating aplicate la Unicredit Bank S.A., ce a
parcurs și încă parcurge modificări organizatorice și de structură în încercarea de a se
adapta economiei de piață. Scopul urmărit este c a pe baza acestei analize să se ajungă la
perfecționarea situației existente.
Lucrarea pr ezentată este elaborată pe trei capitole, care cuprinde atât aspecte
teoretice referitoare la analiza diagnostic, cât și crearea unei imagini de ansamblu a
societății comercia le analizate prin intermediul studiului de caz.
Primul capitol oferă o documentație cu privire la aspectele teoretice referitoare la
analiza diagnostic, precum: definiții, tipologia analizelor diagnostic unde sunt prezentate o
serie de tipuri și modele ale analizei diagnostic. Tot în acest capitol este prezentat procesul
analizei diagnostic, respectiv etapele activității practice de analiză diagnostic.
Al doilea capitol cuprinde o prezentare generală a Unicredit Bank S.A. precum:
datele generale ale societă ții, structura organizatorică, principalii indicatori de performanță
în perioada 201 6-2018, micromediul și macromediul organizației.
Capitolul trei reprezintă studiul de caz realizat la Unicredit Bank S.A în care sunt
prezentate modelele de rating utilizat e în procesul de evaluare a clienților Corporate,
respectv ratingul financiar, ratingul calitativ și ratingul comportamental. Tot în acest capitol
este prezentată analiză critică a procesului de eval uare prin modelele de rating aplicate la
UniCredit, și an ume aspectele pozitive și negative, urmată de o prezentare privind
îmbunătățirea procesului de evaluare.
Ultimul capitol al lucrării cuprinde concluzii și propuneri.
Pentru o abordare riguroasă și științifică a tematicii prezentate au fost studiate cărții
ale autorilor români, pagini web, rapoarte elaborate de societatea Unicredit Bank , precum
și alte documentații din cadrul UniCredit.

4
CAPITOLUL I
ANALIZA DIAGNOSTIC – GENERALITĂȚ I

1.1. Definire. Arii de referință

„Termenul diagnostic, preluat din grece scul diagnostikos (apt de a cunoaște) și
împrumutat din practica medicinii, este un demers care vizează recunoașterea anumitor boli
după simptomele lor, în vederea descoperirii cauzelor și instituirii terapiei d e vindecare.”
(Petr escu, 2006)
Analiza diagnostic este un instrument managerial conceput pentru a realiza o
examinare a companiei pentru a identifica problemele cu care se confruntă și pentru a
anticipa soluții de rezolvare.
Analiza diagnosticului nu înseamnă să descriem, ci să identificăm variabilele -cheie
ale stării și dinamicii fenomenelor, să studiem interacțiunea acestora pentru a determina
obiectivele de progres ale companiei.
“Diagnosticul se sprijină pe analiză, dar se distinge net de acesta. El presupune
apreciere , judecată și în definitiv asumarea de responsabilități din partea celui care -l
formulează. Cele dou ă noțiuni (analiză și diagnostic) nu pot fi însă separate: diagnosticul
nu se poate realiza fără sprijinul analizei, iar analiza nu are sens dacă nu este urma tă de o
fază de sinteză și de interpretare (diagnosticul). ” (Doru Marius Fărcaș, Dan Cândea, 2017)
Analiza -diagnostic urmărește:
 identificarea disfu ncționalităților, a cauzelor acestora și a măsurilor de remediere ;
 identificarea posibilităților de ameliorare a îmbunătățire a performanței și determinarea
cauzelor care pot duce la disfuncționalități viitoare.
infor mația este totdeauna incompletă ;

autocritica este î ntotdeauna dificil de practicat ;

o persoană d in afara firmei poate să aibă idei
preconcepute ;

soluțiile pe care ela boratorii diagnosticului le oferă
sunt condiționate de percepția lor asupra firmei, de
mediul și de firma în care își desfășoară activitate .
La elaborarea unui
diagnostic
trebuie avut in
vedere c ă:

5
În funcție de scopul urmărit, obiectivul diagnosticului poate fi stabilit la nivel tactic
sau strategic, conform indicațiilor din tabelul de mai jos.

Tabel nr. 1.1 Finalitatea și obiectivul diagnosticului
Nivelul Finalitatea Obiectivul
Tactic Remedierea
disfuncționalităților ce
sunt identificat e în firmă Clarificarea cauzelor simptomelor de
care suferă firma
Strategic Realizarea unei
schimbări în firmă Reperarea strategiilor și a posibilităților
de evoluție internă și stabilirea
strategiei corespunzătoare
Sursa: (Corneliu Russu, Mădălina Albu, 2005)

“Dacă se compară o societate comercială cu un organism, diagnosticul acesteia
urmărește determinarea stării generale, condițiile necesare și procedurile de aplicat pentru
implementarea acestor corecț ii: pornind de la si mptome, se ajunge la tratament. Deci ,
diagnosticul are drept scop descrierea funcț ionării și a tendințelor de evoluție a activității
organismului economic, luând în considerare mediul dinamic în care acesta își desfășoară
activitatea și factorii perturbat ori interni sau externi. ” (Yvan Allaire, Mihaela Firșirotu,
1998)
Diagnosticul se bazează pe conceptul de evaluare și se referă la noțiunile optime și
de țintă.
Are o dimensiune strategică, fiind însoțită de schimbarea priorități lor companiei.
Acesta este precedat de analiză și subliniază deciziile strategice și tactice luate în cadrul
companiei.
Strategia ar trebui să analizeze gradul de adaptare / inadaptare a organizației la
mediul actual, adică probabilitatea ca viitorul mediu să fie asemănător sau diferit de cel
actual.
Prin urmare, strategia și modurile de funcționare ale companiei trebuie să fie
adecvate mediului său actual, ceea ce se traduce într -o performanță economică bună.

6
Diagnosticul, l a nivel conceptual, presupune:
a) Definirea problemei : substanța problemei;
localizarea problemei;
apartenența problemei;
mărimea absolută și relativă a problemei;
perspectiva ei temporală.
b) Identificarea cauzelor problemei;
c) Evaluarea pot ențialul de dezvoltare al companiei ;
d) Identific area posibile lor direcții de acțiune.

Tabel nr . 1.2 Etapele diagnosticului firmei
ETAPE DESCRIERE
Definirea datelor necesare:
– stabilirea planului de colectare a
informațiilor necesare;
– stabilirea conținutului diagnosticului, a
gradului de detaliere a p erioadei de
referință, a ariei de a cuprindere a acestuia;
– organizarea datelor.
Identificarea surselor și stabilirea modului
de obținere a datelor prin: – observație ;
– analiza documentelor ;
– solicitarea de rapoarte speciale ;
– chestionare ;
– interviuri ;
– estimări .
Analiza datelor:
– redactarea acestora;
– clasificarea lor;
– analiza datelor sistematizate;
– analiza cauzelor;
– analiza efectelor;
– efectuarea de comparații;
– sintetizarea concluziilor.
Informarea beneficiarului:
– întocmirea raportului diagnostic;
– adoptarea unei a numite forme de prezentare.
Sursa: (Corneliu Russu, Mădălina Albu, 2005)

7
Compania este un sistem complex, al cărui comportament este dificil de conceput pe
deplin, fiind rezultatul unui număr mare de variabile. Înglobarea tutur or acestor variabile și
a interacțiunilor dintre ele în mintea unui singur manager nu este o soluție. Cum nu este o
soluție lăsarea rezolvării problemele sistemelor complexe doar pe intuiție.
Actuala problemă strategică a firmelor nu este numai de a alege din când în când cel
mai bun răspuns la schimbările de mediu, un răspuns concretizat la furnizarea anumitor
produse / servicii realizate cu anumite tehnologii și care îndeplinesc anumite cerințe ale
pieței, ci pentru a pune în aplicare un sistem in tegrat de managemen t strategic , care să le
permită să cunoască permanent schimbările di ntr-un mediu din ce în ce mai instabil și
turbulent, afectat de evoluții rapide și de multe ori imprevizibile.
Pentru a realiza proiectele pe care le iau în considerare, managerii ar trebui să aibă
capacitatea de a anticipa evoluția lor v iitoare, să fixeze orientările, traiectoriile care trebuie
urmate și mijloacele care trebuie alocate pentru realizarea acestor proiecte.
Diagnosticului strategi c are ca și scop obținerea unei imagini sintetice a situației
actuale a unei întreprinderi în mediul său și evoluției sale probabile în viitor, pentru a se
schimba – dacă este necesar – cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie.
A lua o decizie strategică este una dintre etape le care condiționează calitatea
demersului strategic, respectiv urmatoarele:
 efectuarea analizei diagnostic a situației companiei în mediul său;
 luarea deciziei strategice;
 punerea în aplicare a strategiei, trecerea la acțiune;
 implementarea procesului de control, care permite analiza constantă a diferențelor
dintre obiective și rezultate, între strategia dorită și strategia realizată.
Este vorba de o pregătire a unei decizii esențiale, identificarea aspectelor cheie, a
disfuncțiilor actuale sau cele poten țiale mai semnificative, pentru a le remedia și nu de a
efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei și a tuturor dimensiunilor mediului său.
Separarea clasică a analizei externe și interne este artificială deoarece orice
problemă strategică se află exac t la confluența celor două analize.
Distincția este destinată doar facilitării activității decidenților printr -o prezentare
mai ordonată și mai sistematică a principalelor concepte folo site în cadrul unui diagnostic.

8
1.2. Tipologia analizelor diagnostic

Cercetarea fenomenelor economice, cunoașterea modului de alocare a resurselor,
fundamentarea strategiilor de dezvoltare implică operarea cu o serie de tipuri și modele ale
analizei diagnostic:
a) Dupa raportul între momentul efectuării analizei și cel al desf ășurării fenomenului
se disting 2 tipuri de analiză

b) După circumstanțele în care se realizează avem :

c) În funcție de modul de urmărire în timp a evoluției fenomenelor se pot distinge
două tipuri:

d) În fu ncție de poziția analistului fa ță de org aniza ăie, analiza poate fi :

analiza post -factum – reprezinta un instrum ent pentru supravegherea și
reglem entarea funcționării unei societăți, bazată p e studiul relațiilor funcțional –
cauzale;
analiza previzională – se referă la perspectiva activității prin studierea mai multor
variante de evoluție î n viitor a unui sistem analizat.
analiza în context de criză – urmărește identificarea cauzelor dificultăților
întâmpinate, fundamentarea deciziilor și pregătirea metodelor corective;
analiza în context de dezvoltare internă sau externă – fără ca un fapt preocupant să
genereze necesitatea analizei, se înscrie în procedura de control curent al activității.
analiza statică – cercetează fenomenele la un moment dat, stabilind relațiile dintre
elementele și factorii care determină o anumită condiție a fenomenului analizat;
analiza dinamică – studiază fenomenele economice în evoluția lor și factorii care
determină schimbările poziționale.
analiza internă – este un instrument în serviciul controlului intern al societăți și este
realizat de membrii săi;
analiza externă – efectuate de către parteneri externi: furnizori, clienți, bănci, firme
specializate, putere publică, investitori.

9
e) După nivelul la care se desfășoară analiza regăsim:

f) După sfera de cuprindere diagnoza poate fi:

1.3. Procesul analizei diagnostic

Pentru atingerea obiectivelor analizei – diagnostic și fiabilitatea concluzi ilor sale ,
acestea depind de modul de organizare a acesteia, atât la nivelul analistului, cât și al
companiei.
Analistul trebuie să se documenteze cu privire la următoarele , respectiv :
 la sectorul de activitate în care s e află întreprinderea analizată;
 la firmele concurente;
 la conjunctura internă și externă;
 la contextul local.
analiza globală – aceasta include ansamblul de metode care permite cunoașterea,
înțelegerea și explicarea funcționării unei compani ca sistem;
analiza expresă – se referă la necesitatea reglării operative a unor disfuncționalități
apărute în activitatea societății.
microeconomică – are loc la nivelul agentului economic și are ca scop studierea
comportamentului individual în obținerea rezultatelor precum și identificarea
factorilo r care determină orientarea în investirea de capital, în utilizarea de
resurse, fabricarea de produse și realiza rea de diferite categorii de servicii
prestate.
mezoeconomică – se referă la fenomene la nivel de sector sau de ramură, care
funcționează predominant cu mărimi globale sau agregate corespunzătoar acestui
nivel;
macroeconomică – vizează fenomenele de la ni velul economiei naționale,
funcționând cu mărimi globale.

10
Această documentare are scopul de a facilita munca ulterioară , pe de o parte, si de a
ușura comunicarea analistului cu personalul firmei analizate , pe de altă parte .
Pentru compani e, analiza – diagnostic efectua tă de un consultant extern are un cost
proporțio nal cu timpul consumat. Astfel , compania are interesul de a pregăti analiza de
diagnostic prin furnizarea documentelor necesare, pregătirea unui raport de sinteză privind
dinami ca și situația performanțelor , punerea la dispoziție a tablourilor de bord. .
Etapele analizei – diagnostic sunt prezentate în figura nr. 1.1:

Figura nr. 1.1 Etapele activității practice de analiză – diagnostic

1. Elaborarea planului de analiză.
Principalele aspecte care trebuie clarificate în această primă etapă sunt:
 determinarea echipei de diagnosticare , care trebuie să îndeplinească condițiile de
multidisciplinaritate și de proveniență a componențilo r acesteia, at ât din afara firmei
investigate cât si din interiorul acesteia;
1.Elaborarea
planului de
analiză
4.Prelucrarea
informațiilor
3.Verificarea
informațiilor
2.Cercetarea
documentară
5.Elaborarea
raportului final
6.Comunicarea

11
 pentru fiecare persoană din echipă trebuie stabilite roluri , astfel inca t aceștia să aibă
sarcini și responsabilități bine stabilite pentru a se evita paralelismele pentru o mai
bună eficiență a muncii;
 precizarea tipului de diagnosti care în funcție de sfera de cuprindere: parțial ă sau
globala;
 delimitarea domeniului analizat, adică a companiei sau a componentelor sale;
 specificarea perioadei de analizat;
 se recomandă utilizarea simultană a mai multor metode de culegere, înregistrare ș i
analiză a informațiilor, cum ar fi interviul, chestionarul, studiul documentelor,
observația directă;
 stabilirea termenelor de realizare a studiului etc.;
2. Cercetarea documentară : este etapa în care se asigură baza de date necesare
investigării;
3. Verificar ea informațiilor, care poate fi:
 formală, si anume verificarea for mei purtătorilor de informații ;
 aritmetică, respectiv controlul calculelor ,
 de fond, se verifică dacă indicatorii au fost calculați prin respectarea
normelor în vigoare ;
4. Prelucrarea inf ormațiilor prin aplicarea metodologiei de analiză;
5. Elaborarea raportului final;
6. Comunicarea, respectiv etapa de prezentare și discutare a raportului, adică a
concluziilor și a recomandărilor, cu conducerea întreprinderii analizate.
Raportul de analiză – diagnostic se prezintă ca un text redactat de analist și trebuie
să îndeplinească o serie de condiții de formă și de conținut, deosebit de importante pentru
imaginea analistului sau a cabinetului la care acesta este angajat.
Diagnosticul presupune cunoaștere a situației în care funcționează un sistem și
modul de acționare asupra acestuia pentru a -l regla, a -i determina schimbările de stare în
concordanță cu obiectivele propuse.
Pentru o astfel de cunoaștere este nevoie de un sistem informațional care să reflec te
complex stările funcțiunii sistemului.

12
La nivelul firmelor, informațiile provin din două categorii de surse:

Pentru ca informația să fie valorificată în procesul managerial, ea trebuie să prezinte
o serie de caracteristici:

Figura 1.2. Caracteristicile informa ției
Sursa: (Corneliu Russu, Mădălina Albu, 2005)

Interne • reflectă funcțiunea propriu -zisă a firmei, stările acesteia în
diferite momente și sunt asigurate de specialiști din sectorul
financiar – contabil, cadre de conducere, ingineri și tehnicieni ce
lucrează în cercetare -dezvoltare, personal din compartimentul
aprovizionare -desfacere .
Externe •sunt necesare orientării activității firmei atât în dimensionarea
obiectivelor, cât și pentru raportarea rezultatelor proprii la
acestea . Sunt formate din servicii de stat, organisme specializate
în informație economică, rapoartele anuale ale firmelor, bănci și
alți intermediari financiari, clienți actuali, furnizori, distribuitori,
presa economică, internet etc.
Utilitatea
Exactitatea
Costul
Vârsta
se verifică
prin modul
în care
informația
servește
conducerii
firmei în
procesul de
cunoaștere
și reglare a
funcționării
sistemelor
informația
trebuie să
reflecte
corect
caracteristi –
cile
sistemului,
atât din
punct de
vedere
cantitativ
cât și
calitativ
pentru a
putea fi
utilă,
informația
trebuie s ă
ajungă la
beneficiar
în tim p util
este util s ă
se cunoască
cât costă
obținerea
informații –
lor necesare
pentru a
putea stabili
un prag de
eficiență a
acestui cost

13

CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL Ă A UNICREDIT BANK S.A.

2.1. Date generale

Grupul UniCredit („Grupul”) include UniCredit Bank S.A. („Banca ”) ca societate
mamă, și filialele sale, UniCredit Consumer Financing IFN S.A. („UCFIN”), UniCredit
Leasing Corporation IFN S.A („UCLC”), Debo Leasing SRL („DEBO”).
UniCredit Bank S.A. („Banca”) este noua denumire a UniCredit Țiriac Bank S.A.
începând cu luna august 2015; a fost înființată ca bancă comercială românească în data de 1
iunie 2007 în urma fuziunii prin absorbție a UniCredit România S.A. (banca absorbită) de
către Banca Come rcială HVB Țiriac S.A. (banca absorbantă) și este autorizată de către
Banca Națională a României să desfășoare activități în domeniul bancar.
UniCredit Bank S .A., societate administrată în sistem dualist, cu sediu în România,
București, Sector 1, Bd. Expozi ției, Nr. 1F, Cod Poștal 012101, înregistrată în Registrul
Comerțului sub nr. J40/7706/1991, în Registrul Bancar sub nr. RB -PJR-40-011/18.02.1999
și înregistrată la ANSPDCP cu notificarea nr. 10964, cod unic de înregistrare 361536,
atribuit fiscal RO, cap ital social subscris și vărsat 455.219.478,30 RON.
La 31 decembrie 2018, Grupul își desfășoară activitatea prin sediul central din
București și prin rețeaua sa formată din 150 de sucursale (31 decembrie 2017:157 de
sucursale) situate în București și în țar ă.
Banca oferă servicii comerciale bancare și de retail în moneda locală (“RON”) și în
moneda străină pentru persoane fizice și companii. Acestea includ: deschideri de cont, plăți
interne și internaționale, tranzacții de schimb valutar, finanțarea de capit al circulant,
facilități de credit pe termen mediu și lung, credite retail, garanții bancare, acreditive și
încasări prin cecuri și bilete la ordin.
Banca este membră al Grupului UniCredit, fiind controlată direct de UniCredit
S.p.A., cu sediul în Milano, Italia, Piazza Gae Aulenti, 3 – Towe A.

14
UniCredit Bank este una dintre cele mai importante bănci din România cu un
portofoliu complet de produse și servicii financiare pentru corporații, companii, IMM -uri și
persoane fizice.
Parte a unui grup financiar pu ternic, cu adevărat european, pune la dispoziția
clienților competența și experiența consultanților, dar și cea a celorlalte entități financiare
specializate, care le sunt partenere în UniCredit Group, în România sau la nivel european.
Este singur a bancă d in România cu o rețea națională dedicată clienților companii
mari, fiind astfel în măsură să ofere companiilor și corporațiilor partenere consiliere
specializată și proactive prin servicii adaptate nevoilor și profilului lor.
Segmentul Coporate a fost crea t pentru a veni în întâmpinarea marilor companii
(care au CA mai mare de 3 mil Euro sau grup de firme care au în total CA mai mare de 3
mil Euro) cu oferte și produse care să poată fi adaptate nevoilor și cerințelor acestora. În
viziunea angajaților UniCre dit Bank, companiile cărora le oferă servicii nu sunt doar
clienții, ci și partenerii lor de business.
Prin intermediul produselor corporate acordă atât creditare, cât și acces la fonduri
europene , trade finance, factoring, cash management, servicii de cust odie, dar și
instrumente financiare complexe cum sunt sindicalizările, produse de trezorerie și investiții.
O importantă parte a serviciilor și produselor dezvoltate în ultima perioadă o reprezintă cele
dedicate IMM -urilor: conturi curente pachete de serv icii, trade finance și acces la fonduri
europene pentru agricultură și industrie.
Datorită partenerilor specializați, clienții au acces facil și la produse financiare
nebarcare. Printre companile membre ale Grupului UniCredit în România se numără:
UniCredi t Leasing Corporation, UniCr edit Consumer Financing, UniCre dit Insurance
Broker și Pioneer Asset Management.
Structura acționariat
Acționar majoritar : UniCredit S.p.A. . 98,605% din capitalul social.
Acționari minoritari:
 Persoane fizice romane – 1,307% d in capitalul social;
 Persoane juridice romane – 0,052% din capitalul social;
 Persoane fizice straine – 0,021% din capitalul social;
 Persoane juridice straine – 0,015% din capitalul social.

15
2.2. Structura organizatorică a UniCredit Bank S.A.

Structura organizatoric ă este prezentat ă în ANEXA 1.
Consiliul de Supraveghere stabile ște direc țiile strategice referitor la expunerea la
riscurile de pia ță, prin calcularea, în func ție de înclina ția fa ță de risc a Grupului și
obiectivele de creare de valoare în raport cu riscurile asumate, aloc ări de capital pentru
toate segmentele opera ționale, în conformitate cu strategiile Grupului UniCredit.
Comitetul de Administrare al Riscului ofer ă consiliere și recomand ări în ceea ce
prive ște deciziile luate de c ătre Pre ședintele Executiv și elaborarea propunerilor f ăcute de
către acesta Directoratului sau Consiliului de Supraveghere cu privire la urm ătoarele:
• recomand ări în ceea ce prive ște metodele care vor fi utilizate pentru realizarea de
modele de m ăsurare și monitorizare a riscurilor bancare;
• politicile de risc ale Grupului (identificarea riscului, analiza anvergurii riscului,
definirea obiectivelor de alocare de capital , precum și limitele pentru fiecare tip de risc,
atribuirea responsabilit ăților func ționale c ătre departamentele și diviziile relevante);
• măsuri corective care vizeaz ă reechilibrarea pozi țiilor de risc ale Grupului.
Responsabilitatea general ă pentru riscul de pia ță este delegat ă Comitetului de
Administrare a Activelor și Pasivelor. Departamentul responsabil de administrarea riscului
de pia ță asigur ă măsurarea și monitorizarea riscurilor asumate în conformitate cu
directivele stabilite de c ătre Grupul UniCredit.
Departamentele Administrarea Activelor și Pasivelor și Trezorerie – Tranzac ționare,
gestioneaz ă managementul strategic și opera țional al activelor și datoriilor, av ând
obiectivul de a optimiza structura bilan țului și de a asigura sustenabili tatea opera țional ă și
financiar ă a politicilor Grupului de cre ștere pe pia ța creditului, optimiz ând expunerile
Grupului la riscul valutar, de ra ta dobânzii și de lichiditate.
Grupul separ ă expunerea la riscul de pia ță pe portofolii: tranzactionabil și
netranzactionabil. Portofoliul de tranzac ționare este administrat de c ătre Departamentul
Trezorerie și include pozi țiile care deriv ă din marcarea la pia ță și din de ținerile proprii,
împreun ă cu majoritatea activelor financiare care sunt evaluate pe baza valor ii juste. De
asemenea, riscul de schimb valutar rezultat din pozi țiile bilan țului Grupului este în
administrarea Departamentului Trezorerie.

16
2.3. Principalii indicatori de performanță ai UniCredit Bank S.A.

Tabel nr. 2.1 Evoluția activității firmei în perioada 2016 -2018
INDICATORI (mii lei) 2016 2017 2018
Active totale 32.687.232 37.536.670 41.546.496
Profit net 266.544 325.274 550.799
Credite acordate clien ților 18.826.508 20.757.285 22.950.823
Sursa: Rap ort Directorat 2016 -2017 -2018

In 2017, principalii indicatori de performanță ai Băncii au fost:

La 31 decembrie 2017, activele totale ale Băncii au fost de 37,5 miliarde RON.
Profitul net al anului 2017 este de 325,3 milioane RON.

In 2018 , princi palii indicatori de performanță ai Băncii au fost:

La 31 decembrie 2018, activele totale ale Băncii au fost de 41,5 miliarde RON.
Profitul net al anului 2018 este de 550,8 milioane RON.

Deși evoluțiile macroeconomice, în anul 2017 -2018, au fost mai lente, Banca a
finalizat anual cu o poziție financiară solidă și echilibrată.
Potrivit Ziarului Financiar, Grupul italian UniCredit, care deține a patra cea mai
mare bancă la nivel local, a închis anul 2018 cu un profit consolidat de 117 mil. euro
aferent operațiunilor din România, în creștere cu o treime față de 2017, potrivit datelor
publicate la Milano.
-Activele totale au cresc ut cu 14,8%, ajungând la 37,5 miliarde Ron;
-Profitul net a crescut cu 22% față de anul precedent
-Portofolul de credite a crescut cu 10,3% comparativ cu 2016
-Activele totale au crescut cu 10,7%, ajungând la 41,5 miliarde Ron;
-Profitul net a crescut c u 69% față de anul precedent;
-Portofo liul de credite a crescut cu 10,6% comparativ cu 2017

17
La îmbunătățirea câștigului UniCredit în România pe întreg anul 2018 au contribuit
în principal creșterile de venituri la nivelul dobânzilor și la nivel ul activității de
tranzacționare. Încasările nete din dobânzi au însumat 262 mil. euro în 2018, cu 15% peste
2017. Veniturile din dobânzi sunt principala sursă de câștig pentru UniCredit în România,
în 2018 acestea reprezentând 64% din încasările totale. P er ansamblu, veniturile totale ale
grupului UniCredit în România au crescut anul trecut cu aproximativ 10%, până la 41 0 mil.
euro. Creșterea veniturilor a fost susținută de majorarea portofoliului de credite cu 3,5%,
până la 5,9 mld. euro. Grupul italian Un iCredit a raportat în 2018 cel mai bun profit
operațional din ultimul deceniu, de 6,4 mld. euro.
În cursul anului 2018 Grupul UCB a avut o poziție financiară solidă și echilibrată, în
ciuda evoluției macroeconomice mai lente:

Tabel nr. 2 .2 Evoluții macroec onomice 2017 -2018
INDICATORI (%) Grup Banca
2017 2018 2017 2018
ROE (Rentabilitatea capitalurilor
proprii) 11,7 12,5 9,82 13,9
ROA (Rentabilitatea activelor) 1,0 1,2 0,93 1,4
Rata de solvabilitate 14,8 16,7 18,32 20,3
Rata cost/venit 48,3 44,4 53,89 46,8
Rata de acoperire prin numerar a
depozitelor 98,5 93,7 75.9 70,3
Rata de acoperire a portofoliului
de credite cu provizioane 6,20 6,7 6,1 6,4
Sursa: Raportul Directoratului pentru exerci țiul financiar î nche iat la data de 31 decembrie
2017 , respecti v 31decembrie 2018

În anul 2018, rata de acoperire prin numerar a depozitelor a scăzut, față de anul
precedent cu 7,37%. Rata de solvabilitate a crescut în anul 2018 cu 10,8% față de anul
2017.

18

ROE este cel mai important indicator de măsurare a performanțelor unei companii.
Acestea reprezentând practic contribuția acționarilor la finanțarea afaceri.

ROA este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii, și
măsoară eficiența ut ilizării activelor, din punct de vedere al profitului obținut. Se poate
spune că este un indicator mai important și mai complet, pentru că scopul final al oricărei
afaceri este obținerea de profit.

2.4. Micr omediul si macromediul organiza ției

În cadrul oricărei firme, responsabilitatea analizei mediului exterior și a identificării
schimbărilor de mediu revine în primul rând oamenilor de marketing.
Pe de o pa rte, ei dispun de instrumentele necesare monitorizării mediului, iar pe de
altă parte, prin însăși natura muncii lor își petrec o mare parte a timpului alături de clienți și
de concurență.
Studiul mediului extern le oferă posibilitatea adaptării strategie i de marketing în
scopul evitării amenințărilor și a fructificării oportunităților ce rezultă din schimbările de
mediu.
Cele două sectoare în care este împărțit în mod tradițional mediul de marketing
sunt micromediul (sau mediul direct) și macromediul (sau mediul general).

19
2.4.1. Micromediul organiza ției

Componentele micromediului sunt:
 Clienții;
 Concurenții.

2.4.1.1. Clien ții organiza ției

Clienții băncii (Segmentul CIB) provin din arii diferite:
 Combustibil și Gaz
 Energie
 Imobiliare;
 Industria alimenta ră
 Mașinării și mașinării grele;
 Industria oțelului;
 Infrastructura etc.

UniCredit Bank a adoptat strategia de digitalizare, în care utilizarea aplicațiilor de
Mobile Banking și Online Banking aduce clienților numeroase extra -beneficii. Printre
aceștia s e numără accesul la Happy Hour Exchange Rate (o oră pe zi, în care pot face o
operațiune online de schimb valutar la cursul publicat de BNR. în limita a 1.000 euro/zi).
Potrivit site -ului wall -street.ro, UniCredit a semnat două acorduri independente de
cooperare cu grupurile de asig urări Allianz SE și Gen erali CEE Holding, pentru distribuția
de soluții de asigurare în Europă Centrală și de Est, prin intermediul sucursalelor grupului
bancar italian din regiune (bancassurance); reușind în acest fel să -și atra gă noi clienți.
Astfel, dacă parteneriatul cu Allianz va include vânzarea de asigurări generale și de
viață clienților din România, Bulgaria, Croația, Cehia, Ungaria, Slovenia și Slovacia al
UniCredit, acordul Generali va consta în distribuirea produselor de tip Credit Protection
Insurance (CP) în Republica Ceha, Croația. Ungaria, România, Serbia, Slovenia, Slovacia,
precum și în Bosnia și Herțegovina; în Serbia, cooperarea va include și produsele de
asigurarea de viață și pe cele non -viață. Generali va fi partener preferat de distribuție a

20
produselor de asigurare pentru leasing în Republica Ceha, Bulgaria, Ungaria, România,
Serbia, Slovenia, Slovacia, precum și în Bosnia și Herțegovina.
Europă Centrală și de Est reprezintă o piață importantă de creștere p entru industria
asigurărilor. Ratele de penetrare din această Regiune sunt cu mult sub cele din Europă de
Vest. Segmentul Bancassurance reprezintă un important canal de distribuție care poate ajuta
la atenuarca acestor diferențe în următorii ani. Vânzările de asigurări vor fi realizate prin
intermediul sucursalei locale a grupului bancar și anume UniCredit Bank.

2.4.1.2. Concuren ții organiza ției

Principalii competitori ai UniCredit sunt:
– BT – deoarece a preluat Bancpost și astfel și -a mărit cota de piață ;
– BRD și BCR – datorită faptului că sunt bă nci mari cu tradiție în România;
– Raiffeisen Bank – fiind o bancă internațional ă renumită .

Banca Națională a României a stabilit care sunt cele nouă bănci de importanță
sistemică, în anul 2019.
In tabelul de mai jos vă prezint cele nouă bănci de im portanță sistemică, în anul
2018, respective 2019:
Tabel nr. 2.3 Lista bănci lor de importanță sistemică
2018 2019
Banca Comercială Română Banca Transilvania
UniCredit Bank UniCredit Bank
BRD – Groupe Societe Generale Banca Comercială Română
Raiffeisen Bank BRD – Groupe Societe Generale
Banca Transilvania Raiffeisen Bank
Alpha Bank România Alpha Bank România
Bancpost S.A. CEC Bank S.A.
Garanti Bank S.A. OTP Bank România
CEC Bank S.A. Garanti Bank S.A.
Sursa: https://cnsm.ro/politica -macroprudentiala/lista -recomandarilor/banci/

21
Spre deosebire de lista băncilor de importanță sistemică din 2018, în 2019 topul a
fost completat de OTP Ba nk, după ce Bancpost a ieșit, fiind preluată de Banca
Transilvania. Instituțiile de credit de importanță sistemică sunt entitățile de dimensiuni mari
comparativ cu activele sistemului financiar ansamblu și/sau cu economia reală.
Banca Transilvania este un a dintre băncile sistemice care are capital majoritar
românesc. Înainte de preluarea Bancpost, BT avea o cotă de piață de peste 13%, iar după
preluare ar putea ajunge la 16 -17%. Preluarea Bancpost a făcut de asemenea ca BT să
ajungă, la finalul lunii septe mbrie, în topul celor mai puternice grupuri bancare, din punct
de vedere al activelor. În ceea ce privește profitul, BT avea, după primul semestru din 2018,
un plus de 663 milioane de lei.
UniCredit Bank este sucursala locală a celei mai mari bănci din It alia, iar la finalul
lui 2017 banca avea o cotă de piață în România de 8,78%, situându -se pe locul patru.
UniCredit a făcut, până la jumătatea anului trecut, un profit de 279 milioane de lei.
Banca Comercială Română, deținută de austriecii de la Erste, a fost în 2017 în topul
băncilor, în funcție de cota de piață, care s -a ridicat la circa 15,83%. BCR avea un profit de
697 milioane de lei, la jumătatea lui 2018.
BRD – Groupe Societe Generale este o bancă deținută de francezi, care în 2017
aveau a doua cea mai mare cotă de piață în România, de 13,87%. Ei au raportat un profit de
767 milioane de lei, la mijlocul lui 2018.
Raiffeisen Bank este o subsidiară a băncii austriece Raiffeisen Zentralbank. Banca
avea o cotă de piață de 8,44%, la finalul lui 2017, ia r pân ă la jumătatea lui 2018 raportas e
un profit de 423 milioane de lei. Alpha Bank România este o bancă ce are acționariat
grecesc și deținea în 2017 o cotă de piață de 3,66%, în timp ce profitul brut la jumătatea
anului trecut era de 15,6 milioane de eur o (circa 70 milioane de lei).
CEC Bank este cea de -a doua bancă sistemică cu capital românesc, având o cotă de
piață de 7,41%, în 2017, și raportând un profit brut de 122,6 milioane de lei, după primele
patru luni din 2018.
OTP Bank România este o sucurs ală locală a grupului ungar OTP Bank. La finalul
anului 2016, OTP Bank avea o cotă de piață de 2,09%. Banca a înregistrat un profit
consolidat ajustat după impozitare de 19,7 milioane lei, după primul semestru din 2018.

22
Garanti Bank este deținut de Turkiy e Garanti Bankasi (TGB), a doua cea mai mare
bancă privată din Turcia. Banca avea o cotă de piață în România de 2,33%, la finalul lui
2017, înregistrând un profit la noi în țară de 64,6 milioane de lei în primul semestru al
acestui an.
În tabelul de mai jos vă prezint Top 10 al băncilor din România, în 2016 -2017,
după active și cota de piață, UniCredit se afla pe locul 4.

Tabel nr. 2.4 Top 10 – Valoarea activelor și Cota de piață 2016 -2017
BANCA Valoarea activelor
(miliarde lei) Cota de piață
(miliarde lei)
2016 2017 2016 2017
Banca Comercială Română 64,048 67,73 16,28 15,83
Banca Transilvania 51,77 59,31 13,15 13,87
BRD – Groupe Societe Generale 50,65 53,49 12,87 12,50
UniCredit Bank 32,68 37,54 8,30 8,78
Raiffeisen Bank 33,41 36,08 8,49 8,44
ING Bank N.V., Amsterdam 27,86 33,65 7,08 7,87
CEC Bank 28,19 31,68 7,16 7,41
Alpha Bank 14,73 15,63 3,74 3,66
Bancpost 11,65 10,92 2,96 2,55
Garanti Bank 8,95 9,98 2,28 2,33
Sursa: Preluare date www.forbes.ro

Analiz ând graficul tabelul de mai sus putem concluziona că în top 10 au fost două
creșteri spectaculoase UniCredit Bank a reușit să depășească Raiffeisen Bank și să treacă pe
locul 4, după o creștere de 14.9% a activelor și o creștere de 5,8% a cotei de piață.
Iar ING a urcat pe locul 6, de pășind CEC Bank, datorită unei creșteri cu 20,8% a
activelor și 11,15% a cotei de piață.
În sfera activități pentru clienții corporate, banca a continuat să înregistreze rezultate
consistente, desfășurându -și activitatea în concordanță cu valorile de Grup, divizia de
Coporate Investment Banking a UniCredit fiind de altfel una dintre cele mai eficiente

23
platforme de acest tip din Europa. Și în această perioadă, banca și -a demonstrat
angajamentul de a fi un partener strategic pentru clienți, companii mari, med ii și
multinaționale, dar și entități din sectorul public, instituții financiare sau investitori
instituționali, concentrându -și atenția spre a construi relații pe termen lung cu aceștia și, în
același timp, spre a susține creșterea economiei reale.
Fiind singura bancă din România cu o rețea bancară dedicată sectorului corporativ,
UniCredit Bank și -a îndeplinit misiunea asumată cu ajutorul un ei echipe specializate în
domenii strategice de afaceri, precum servicii comerciale, capital de lucru sau soluții de
investiții, finanțări structurate și piețele de capital.

2.4.2. Macromediul organiza ției

Factorii care pot afecta activitatea companiei:
Fluctuațiile cursului valutar ar putea afecta în mod negativ rezultatele operaționale
ale societății
Cu toate că strategia UniCredit este de a crește expunerile în RON o parte
semnificativă a activelor și pasivelor ace steia este denominată în valută . În special în EUR
în situațiile sale financiare, Banca transformă în RON aceste active și pasive, precum și
dobânda câștigată plătită aferentă acestor active și pasive, și câștigurile/pierderile sau
realizate din vânzarea acestor active. Prin urmare, fluctuațiile ratelor de schimb față de
RON asupra rezultatelor operaționale raportate, poziției financiare și fluxurilor de numerar
anuale, ar putea avea un impact negativ deși Banca stabilește și urmărește respectarea unor
limite stricte și ia măsuri care au ca scop reducerea riscului de curs valutar.

Incertitudinca politică și economică ar putea afecta negativ valoarea inv estitilior în
obligațiuni
În cursul istoriei sale recente, România a trecut prin schimbări majore. Au avut loc
numeroase reforme polilice și economice, însă economia României se confruntă în
continuare cu o serie de puncte nevralgice de ordin structural , care includ faptul că se
bazează pe exporturile din sectorul industrial, populația îmbătrânită care va avea nevoie, pe
viitor, de bugete guvernamentale mai costisitoare pentru serviciile de asistență socială și,

24
din punct de vedere istoric, un dezechilibru de cont curent, absorbția cu întârziere a
fondurilor UE precum și absența unor reforme cheie, fiecare dintre aceste aspecte fiind de
natură să afecteze credibilitatea României.

Volatilitatea piețelor financiare poate cauza pierderi pentru UniCredit în cee a ce
privește activitățile sale de tranzacționare și investiții
Instabilitatea pieței ar putea afecta în mod negativ pozițiile de tranzacționare și
investițiile Băncii cu privire la o gamă de valori mobiliare și instrumente financiare
derivate , inclusiv în ceea ce privește ratele de dobândă cursul valutar și prețurile
obligațiunilor. Banca implementează în mod eficient un sistem de limite și restricții privind
tranzacționarea produselor și expune rile. Totodată UniCredit poate fi expusă la o serie de
riscuri privind modificările valorii acestor p roduse, inclusiv riscul modific ăriilor
nefavorabile ale prețului de piață raportat la pozițiile sale scurte sau lu ngi, o scădere a
lichidității pieței instrumentelor conexe, volatilitatea prețurilor de piață, ratele d e dobândă
sau ratele de schimb valutar. Din cauza volatilității piețelor financiare este foarte dificil de
estimat care sunt tendințele și de implementat strategii eficiente de tranzacționare, și crește
riscul de pierdere din pozițiile sale lungi nete atun ci când prețurile scad și, alternativ, din
pozițiile sale scurte nete atunci când prețurile cresc. Entitatea are investiții în obligațiuni
guvernamentale românești, plasate în portofolii disponibile pentru vânzare, fiind astfel
expus riscului de pierdere p rovocat de scăderea prețului acestor valori mobiliare. O
eventuală pierdere generată de activitățile sale de tranzacționare și/sau de investiții ar putea
avea un efect negativ semnificativ asupra activității, situației financiare și/sau rezultatelor
operaț ionale ale Bănci.

Anumite riscuri asociate unei investiții în România pot depăși riscurile inerente de
pe piețele mai dezvoltate
O investiție într -o țară precum România, care a adera la UE în 2007, dar care are o
piață aflată în continuare în dezvoltare, presupune riscuri mai ridicate decât o investiție într –
o țară cu o economie mai dezvoltată și sisteme politice și juridice mai dezvoltate. Deși s -a
înregistrat un progres în performarea sistemelor economice, politice și juridice ale
României, dezvoltarea i nfrastructurii juridice și a cadrului de reglementare ale României

25
este încă în lucru. Drept urmare, o investiție în România implică riscuri care nu sunt
asociate în mod normal investițiilor pe piețele mai mature. În consecință, investitorii ar
trebui să a ibă mai ales grijă să evalueze riscurile implicate și să decidă singuri dacă, ținând
cont de existența acelor riscuri, este adecvată o investiție într -un Grup român.

Impactal adoptării IFRS 9 de la IAS 39
Adoptarea lFRS 9, care a intrat în vigoare la 01 lanuarie 2018, este rezultatul unui
proiect de lungă durată care vizează crearea unor metode de raportare și monitorizare a
riscurilor, armonizate între entitățile juridice ale Grupului, care să asigure respectarea
deplină a standardului precum și la actu alizarea proceselor de guvenare și monitorizare în
lumina noilor reguli.

26
CAPITOLUL III
ANALIZA DIAGNOSTIC A PROCESULUI DE EVALUARE A
CLIENȚILOR CORPORATE PRIN MODELE DE RATING APLICATE LA
UNICREDIT BANK S.A.

3.1. Etape le procesului de evaluare

1. Managerul de rela ții (RM)1 împreună cu Directorul sucursalei stabilește o
întâlnire cu administratonul firmei, unde se discută detalii despre împrumutul solicitat.
2. RM -ul solicită firmei:
Pentru dosarul juridic :
 certificatul constatator, în original, la zi, eliberat de O.R.C., în cazul în care cel depus a
expirat sau informații, la zi, despre datele înregistrate în registrul comerțului, primite prin
serviciul “RECOM online”/ Infocer de la O.R.C., confirmate de client pentru
corectitudine;
 cazierul fiscal în original, în cazul în care cel depus a expirat.
Pentru dosarul financiar :
 situațiile financiare anuale pentru utimele două exerciții financiare încheiate (inclusiv
anexele) , respectiv pentru ultimul semestru încheiat și dovada înregistrării acestora la
unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțel or Publice/Registul Comerțului; rapoartele de
gestiune, rapoartele comisiei de cenzori, rapoartele auditorului financiar (dacă e cazul)
aferente; se prezintă în copie: fiecare pagină va fi semnată de reprezentanții autorizați ai
solicitantului;
 balanțele de verificare aferente situațiilor solicitate mai sus, ultima balanță de verificare
(nu mai veche de 3 luni față de data depuneri i cererii) și balanța de verificare aferentă
lunii respective din anul anterior, întocmite în conformitate cu reglementärile în vigoare,
se prezintă în copie: fiecare pagină va fi semnată de reprezentanți autorizați ai
solicitantului;

1 RM-ul – Relationship Manager, es te cel care deține portofoliu de clien ți.

27
 bugetul de venituri ș i cheltuieli, fluxul de încasări și plăti, provizionate pe perioada de
valabilitate a garantiei – se va prezenta inclusiv fundamentarea datelor cuprinse in aceste
prognoze, se prezintă în copie: fiecare pagină va fi semnată de reprezentanți autorizați ai
solicitantului;
 certificatul de atestare fiscal ă, valabil la data depunerii cererii de garantare;
 situația creditelor în sold la bănci (incluzând sume, valute, termene de rambursare,
garanțiile colaterale constituite), din care credite restante și/sau în ex ecutare silită, precum
și situația altor angajamente financiare, dacă este cazul, conform ultimei balante de
verificare încheiate;
 situația principalelor facturi restante la plata față de furnizorii interni/externi (se vor indica
toate sumele restante mai mari de 5.000 EUR sau echivalent lei, cu menționarea valorii și
a termenelor de exigibilitate, conform ultimei balanțe de verificare încheiate);
 situația principalilor clienți și furnizori inteni/exten i la data solicită ri garanției , se vor
indica cei mai i mportanți cinci clienți, respectiv furnizori, cu menționarea la fiecare dintre
aceștia a obiectului tranzacției, a modalității și temenului de plată contractual, a volumului
cumulat al tranzacțiilor realizate în:
a) anul precedent;
b) anul curent conform ultimei balanțe de verificare încheiate;
c) anul curent conform estimărilor pe total an.
 informați privind categoria de performantă financiară stabilită de către beneficiarul
garanției.
3. Se fac consultări de verificare pentu firma analizată, respectiv
– Warning Lists Management;
– Garnishment – popriri;
– Centrala Incidențelor de Plăți;
– Centrala Riscurilor de Credit;
– ReCom;
– AEGRM (Arhica Electronică de Garanții Reale Mobiliare);
– Market Alert etc.
4. După ce î ntegul set de consultări este gata și se consta tă că acesta nu are porpiri,
nu se află în incidențe de plăți etc., se solicită deschidere dummy (un număr alocat

28
clientului, într -un program inten al băncii, pentru a -l putea identifica) pentru clientul
analizat, pentru a putea introduce situațiile financ iare solicitate.
5. Situațiile financiare solicitate clientului se introduc într -o aplicație internă a
băncii.
6. După ce situatile finaniciare au fost introduse în aplicația internă, se scoate un
raport din c are reies anumiți indicatori financiari (EBITDA, CA, CASH FL OW, lichiditate,
ROA, ROE etc), de unde se poate vedea evoluția clientului.
7. În această aplicație internă, mentinonata și la pct 5, se aplică și modelele de raing
detaliate în subcapitolul 3.2.
8. Se stabilește ratingul final al clientului pe baza situaț iilor financiare și a datelor
transmise de client, folosind modelele de rating detaliate în subcapitolul 3.2.
9. După stabilirea ratingului final, RM -ul poate începe completarea aplicației de
credi t.
10. După aprobarea aplicației de către departamentul Risk Manager și Head of CIB2,
se acordă clientului împrumutul scolicitat de client.

3.2. Modele de rating utilizate în procesul de evaluare a clienților Corporate

Pentru a susține evaluarea riscului de credit al clienților Corporate, Banca folosește
modele interne de rating care reflectă bonitatea unui client sub forma probabilități de
nerambursare pe un orizont de timp de un an.
Modele de rating analiz ate sunt:
1. Rating Financiar.
2. Rating Calitativ.
3. Rating Comportamental.
Aceste modele reprezintă și componentele ratingului final aprobat.
Evaluările de rating se realizează în următoarele cazuri:
 Cerere de credit (acordare nouă, majorare, prelungire, oper ațiune de
înlocuire)/Revizuire de credit;

2 Head of CIB – șeful departamentului Corporate

29
 Revizuire rating;
 Apariția unor semnale de avertizare privind bonitatea clientului;
 Încheierea unei stări de nerambursare.
Clienților cu expunere de credit trebuie să li se atribuie anual un rating, în timp ce
clienții cu risc sporit și cu expuneri problematice trebuie să fie verificați mai des, ori de câte
ori apar semnale care indică înrăutățirea situației acestora.
Ratingul clientului furnizat de modelele interne de rating nu este numai baza pentru
luarea dec iziei de creditare în funcție de riscuri ci și pentru:
 Stabilirea condițiilor de creditare și a structurii de garanții;
 Controlul riscurilor de credit (raportări, raport de monitorizare, semnale de
avertizare timpurie);
 Cuantificareea “Pierderii aștep tate” pentru clienții aflați în stare de
nerambursare (costuri standard de risc);
 Provizioane de risc;
 Analize de portofoliu;
 Managementul portofoliului de credite corespunzător cu riscurile asociate.

3.2.1. Ratingul Financiar

Ratingul financiar (ca și componenta a ratingului final aprobat) se va efectua numai
pe baza situațiilor financiare definitive.

3.2.1.1. Calculul ratingului financiar

Ratingul financiar se calculează având la bază situații financiare istorice, în cazuri
excepționale acest ra ting poate fi ajustat așa cum este prezentat în subcapitolul 3.2.1.2
Ajustarea ratingul financiar.
Calcularea ratingului financiar implică calcularea a cinci rații financiare care
acoperă diferite ariii economice.
Algoritmul de calcul implementat pentru c alcularca Ratingului Financiar este
următorul :

30

Figura nr. 3.1 Algoritm de calcu l – Rating Financiar
Sursa: Documentație UniCredit

Tabel nr 3.1 Rații ile financiare
RATIE DESCRIERE
Gradul de acoperire a dobânzilor EBITDA / Dobanzi
Grad de în datorare Dator ii / Capital propriu
Lichiditate Active curente /Datorii pe termen scurt
Cash Flow Cash Flow operational ajustat/Total active
Capacitatea de rambursare Cash Flow operational ajustat/Datorii financiare nete
Sursa: Documentație UniCre dit

EBITDA = Profiul net + cheltuiala cu doba nda + chel tuiala ca impozitele +
chelt uiala c u amortizarea + deprecierea
EBITDA arată cât generează compania din activitatea sa curentă înainte de a plăti
datoriile și taxele, reflectând în același timp și chel tuielile non -cash (amortizarea).
Calcularea și combinarea acestor rații financiare, precum și convertirea rezultatelor
într-un rating corespunzător, este efectuată în m od automat în cadrul unei aplcați i interne .

3.2.1.2 Ajustarea r ating ului financiar

Ratingul financiar poate fi ajustat doar în situații excepționale și aceste ajustări
trebuie întotdeauna justificate și documentate în cadrul aplicației de credit.
În procesul de ajustare, respectiv îmbunătățire a ratingului financiar, se va ține cont
în mo d obligatoriu și de situațiile financiare cele mai recente ale clientului.
În aplicația internă au fost definite urmatorele categorii de ajustarea a ratingului
financiar care vor fi folosite atunci când ratingul financiar va fi ajustat.
Grad de
îndatorare
Gradul de
acoperire a
dobânzilor
Lichiditate
Cash Flow
Capacitatea
de
rambursare
Rating Financiar

31
Tabel nr. 3.2 Ajus tarea rating ului financiar
Text afisat Explica ție
Caracteristici
specifice ale
industriei Acest factor de ajustare se va aplica în cazul companiilor care își desfășoară
activitatea în cadrul unor industrii specifice și care prezintă active
supradimensio nate comparativ cu elementele Contului de Profit și Pierdere
cum ar fi hotelurile, companile de leasing fondurile de garantare, fonduri de
investiții și altele similare (ex: industria farmaceutică, care, ca urmare a
termenelor lungi de încasare – plată, a generat o supradimensionare a
activelor, comparativ cu marja de comerciant).
Schimbări de ordin
negativ dupa data
închiderii bilanțului Pentru o abordare uniformă le nivelul tuturor clienților, acest factor de
ajustare va fi folosit numai pe baza unor sim ulări efectuate în urma primirii
unor informații ulterioare, de genul celor de mai jos:
– diminuări de capital;
– un impact pozitiv atipic asupra anului financiar anterior (prin înregistrarea
de venituri extraordinare, discount -uri) care chiar prin alocar ea prudențială a
acestor elemente, pot genera un rating financiar mai bun;
– elemente extraordinare și nerecurente care afectează rezultatul exercițiului
curent (ex: pierderea unor clienti – cheie);
– pierderea capacității de producție din diverse motive de forță majoră;
– modificări legislative care au influență asupra situaților financiare viitoare:
creșterea accizelor, regulament vamal mai strict TVA etc.;
– îndoieli cu privire la atingerea nivelului de profit realizat anterio r;
– o pierdere înregistrată de-a lungul mai multor ani, pierderi acoperite în
trecut din surse din afara companiei pentru care acoperirea viitoare este
incertă și înregistrarea unui trend viitor negativ.
Schimbări de ordin
pozitiv dupa data
închiderii bilanțului Pentru o abordare u niformă le nivelul tuturor clienților, acest factor de
ajustare va fi folosit numai pe baza unor simulări efectuate în urma unor
informații suplimentare ulterioare, de genul celor de mai jos:
– crestere de capital sub forma de numerar, aport în natură, con versie de
datorii în capital, și altele similare;
– modificări legislative: scăderea accizelor, regulament vamal mai lejer .

32
Situa ții financiare
insuficient detaliate Acest factor de ajustare va fi utilizat în cazul analizării unor situaț ii
financiare defi nitive realizate cu respectarea standardelor contabile, însă
pentru care nivelul de detaliu nu este suficient. Detalile care lipsesc nu
permit cuantificarea și alocarea prudențială a componentelor situațiilor
financiare, de genul celor de mai jos:
– profit ul și pierderea înaintea elementelor extraordinare (ex: nu există
detalii privind "alte venituri din exploatare" sau "elementele extraordinare",
și care, chiar dacă au fost alocate prudențial, pot influența ratingul financiar
în sens pozitiv;
– nu există detalii privind "cifra de afaceri" sau alte elemente de venituri
care sunt alocate ca venituri operaționale aferente c t. bilanțiere 704 și 708;
– nu există detalii privind elemente de venituri și cheltuieli care, în cadrul
bilanțului, sunt prezentate comp ensate (compensarea maschează
dimensiunea impactului);
– elemente de capital relevante pentru bancă (de ex : lipsesc detalii cu privire
la activele necorporale);
– diferențe neclarificate față de anul anterior (ex: evoluția capitalului).
Activele si pasiv ele
unei persoane care
poate avea calitatea
de garant În cazul în care persoanele fizice au calitatea de garant, activele lor nete pot
fi luate în considerare în simularea din cadrul calculului de rating, cu o
condiție. Trebuie obținută de la client o situ ație semnată de acesta, atestată
de un consultant, în care să se prezinte activele personale (excluzând
activele care nu sunt operaționale, care sunt ipotecate în favoarea Băncii) și
datoriile personale. Activele nete trebuie să fie mai mari decât 1/3 din
datorii.
Alți factori cu
influență din afara
bilanțului
Pentru o abordare unitară acest factor de ajustare va fi folosit numai pe baza
unor simulări a ratingului financiar prin ajustarea informațiilor anuale cu
elementele înregistrate în afara bilanțul ui (garanții primite /acordate,
acreditive, etc. sau leasing operațional, riscuri relevante care au fost
depistate în cadrul unei analize detaliate.
Sursa: Documenta ție UniCredit

33
Modificarea ratingului financiar poate avea loc numai în baza factorilor de ajustare
menționați mai sus și este posibilă numai în următoarele conditi.
 Ratingul financiar amendat trebuie să se afle între nivelele de rating 2+ și 8;
 Când este folosit factorul de ajustare "Alți factori cu influență din afara
bilanțului" se introduce în mod obligatoriu și un comentariu în acest sens explicând
motivele reale. În cazul alegerii unuia dintre ceilalți factori de ajustare, scrierea unui
comentariu este posibilă dar nu unui obligatorie.
Amendarea ratingului poate fi efectuată în intervalele predefinite de rating, intervale
care sunt diferite pentru fiecare factor de ajustare, așa cum este specificat în tabelul de mai
jos:

Tabel nr 3. 3 Factori de ajustare a ratingului financiar
Cod Factor de ajustare Valori
0010 Caracteristici specific ale industriei -3 până la + 3
0020 Schimbări de ordin negativ dupa data
închiderii bilanțului -3 până la -1
0030 Schimbări de ordin pozitiv dupa data
închiderii bilanțului +1 până la +3
0040 Situa ții financiare insuficient detaliate -3 până la -1
0120 Activ ele si pasivele unei personae care
poate avea calitatea de garant +1 până la +3
9999 Alți factori cu influență din afara bilanțului -3 până la + 3
Sursa: Documenta ție UniCredit

Aplicarea acestui factor trebuie întotdeauna analizată atunci când ratingul es te
calculat pe baza unor situații financiare preluate din surse publice (de ex. Registrul
Comerțului, Ministerul Finanțelor, Amadeus etc).

34
3.2.2. Rating ul Calitativ

Ratingul calit ativ (ca și componentă a rating ului final aprobat) este stabilit prin
evaluarea unor factori calitativi. Având în vedere importanța acestora în calculul ratingului,
este important ca factorii calitativi să fie evaluați în mod obiectiv.
Sunt strict interzise încercările de a modifica în mod intenționat ratingul de client
prin m odificarea factorilor calitativi (de exemplu: prin efectuarea unor ajustări care să ducă
la îmbunătățirea unui rating financiar slab).
Ratingul calitativ evaluează o companie din punct de vedere al mediului de afaceri
și din punct de vedere al eficacități i organizaționale a modelului de afaceri.
Algoritmul de calcul implementat pentru calcularea Ratingului Cali tativ este
următorul:

Figura nr. 3.2 Algoritm de calcul – Rating Calitativ
Sursa: Documenta ție UniCredit
Management

Echipamente
și sisteme

Calitatea
contabilității
și Sisteme
informații
Piața și Cota
de piață
Alte riscuri
Educație/
Exerienta/
Competența/
Intuiția
Furnizarea
informațiilor
către bancă
Experiență
profesională a
managementului
Pierderi de
perso nal din
cadrul
conducerii
executive
Calitatea
contabilității/
Planificare

Acuratețea
planificării/
Controling

Calitatea și
acuratețea
planificării

Echipam ente
Dezvoltarea
pieței
Cota de piață

Structura
portofoliului
de produse

Dependent de
furni zori

Riscuri
semnifi ca-
tive
RATING CALITATIV

35
Calcularea și combinarea acestor factori calitativi precum și convertirea rezultatelor
într-un rating corespunzător e ste efectuată în mod automat în cadrul unei aplicații interne.

3.2.2.1. Ajustarea ratingului calitativ

Informațiile legate de factorii calitativi ai clientului sunt colectate în permanență de
către man agerul de rela ții, în special prin telefon, din exper iența personală legată de relația
cu clientul etc. Factorii ce țin de piață și industrie sunt evaluați prin efectuarea unor analize
interne și externe corespunzătoare.
Criterile calitative individuale sunt evaluate prin va riantele de răspuns disponibile ,
asupra unor modificări relevante.
Ratingul calitativ trebuie ajustat imediat ce se ia la cunoștința din prisma calității
creditului. În orice caz, ratingul calitativ se calculează în cursul unei aplicați noi (acordare
de credit, revizie sau prelungire).
Autoritatea responsabilă din aria de risc trebuie să verifice întotdeauna evaluarea
factorilor calitativi.
Dacă evalu area nu este plauzibilă, rating ul calitativ trebuie corectat, după
consultarea managerului de relații.

3.2.2.2. Detalii cu privire la fact orii calitativi

La fiecare întrebare din chestionarul calitativ trebuie răspuns printr -o singură
variantă de răspuns din cele posibile. Se poate selecta numai o singură variantă de răspuns.
Informatile necesare calculului ratingului calitativ vor trebui obținute de către
managerul de relații.
Criteril e de evaluare vor fi urmărite în cadrul evaluării corecte a factorilor calitativi
de mai jos. Rezultatul evaluării va fi completat direct în cadrul aplicației interne.

Criteriile de evaluare – "Factori Calit ativi":
1. Educație/ Experiență/ Competență/Intuiți

36
Cod Descriere
F Aptitudinile comerciale și tehnice sunt foarte bune .
G Aptitudinile comerciale și tehnice sunt bune .
H Aptitudinile comerciale și tehnice sunt slabe .

2. Politica societății de a tr ansmite informa ții către bancă
Cod Descriere
F Dispon ibilitatea de a furniza informa ții este ridicat ă.
H Disponibilitatea de a fu rniza informa ții este redus ă.

3. Contabilitate/ Planificare
Cod Descriere
F Conducerea foloseste prognoze preg ătite in mod regulat pentru a administra
societatea .
G Prognozele sunt preg ătite numai ocazional și sunt utilizate numai partial
pentru administrarea societ ății.
H Nu se efectueaz ă prognoze.

4. Calitatea Planific ării/ Controlului
Cod Descriere
F Prognozele sunt î ndeplinite sau depasite .
G Prognozele sunt îndeplinite î n mare masur ă.
H Prognozele prezintă adesea abateri semnificative la comparația țintă /
situație curentă.

5. Echipame nte de înalt nivel tehnologic
Cod Descriere
F Echipame ntele sunt moderne, bine întretinute si permit realizarea de bunuri
și servicii competitive.
G Echipamentele sunt depașite și prost î ntretinute. Sunt necesare investiti i de
înlocuire pentru a recupera capacitatea de competivitate .

37
6. Dezvoltarea pie ței
Cod Descriere
F Dezvoltarea pie ței depășeste semnificativ creșterea medie a pie ței generale/
creșterea PIB-ului.
G Dezvoltarea pietei depășeste creșterea medie a pie ței generale/ creșterea
PIB-ului.
H Dezvoltarea pie ței este la același nivel cu pia ța gener ală/ creșterea PI B-ului.

7. Poziția pe pia ță
Cod Descriere
F Compania se află în eșalonul superior al participanților de pe piață (în ceea
ce privește dimensiunea) și prezintă o creșter e sustenabil ă a cotei de piață.
G Cota de piață a companiei este în scădere față de nivelul de mediu.

8. Cum evalua ți structura portofoliul ui de produse?
Cod Descriere
F Portfoliul de produse este echilibrat și produsele no i sunt bine asimilate în
piață.
G Portofoliul de produse are o componentă consistență de produse mature
precum și o componentă suficientă de produse și servic ii noi / dinamice /
inovatoare.
H Portofoliul de produse este dezechilibrat. Societatea poate răspunde flexibil
solicitărilor primite din partea clienților.
I Portofoliul de produse nișă (gama r estrânsă de produse), dar cu o cererea
solidă. Compania nu poate răspunde flexibil solicitărilor primate din partea
clienților.
J Portofoliul de produse de nișa dar cu o cerere în scădere. Societatea nu poate
răspunde flexibil solicitărilor primite din pa rtea clienților. Portofoliul
produselor nu poate fi ana lizat sau este deja în scădere.
U Nu este relevant.

38
9. Pierderile neașteptate de personal din cadrul conducerii executive pot fi
compensate de către persoanele din conducerea executivă adjunctă?
Cod Descriere
F Da.
G Nu.

10. Care este experien ța profesională a Management -ului?
Cod Descriere
F >10 Ani .
G >7 Ani .
H >4 Ani .
I <1 An.

11. Cum evaluați calitatea și acuratețea planificării ?
Cod Descricre
F Planul detaliat și plauzibil a fost predat căt re UCTB și au surv enit modificări
semnificative.
G Planul adecvat a fost predat către UCTB, în ceea ce privește mărimea și
profilul societății și nu au survenit medific ări semnificative.
H Un plan draft a fost predat către UCTB sau instrumentele utiliz ate în
activitatea de planificare nu sunt la cel mai înalt nivel, dar suficiente în ceea
ce privește mărimea și complexitatea societății.
I Modificări semnificative apar în mod repetat.
J Nu există nici un plan sau nu a fost predat nici un plan către UCTB.

12. Există alte riscuri semn ificative, care pe termen mediu pot afecta în mod negativ
societaiea?
Cod Descriere
F Riscul de îndatorare.
G Risc reputational.
H Riscul de mediu.

39
I Risc fiscal și risc de litigii .
J Structura ac ționariatului instabilă sau complexă.
U Alte riscuri.

13. Cum evaluați dependența de furnizori ?
Cod Descriere
F Nu există dependențe legate de funizori. Toate resursele sunt disponibile sau
pot fi substituite. Există relații stabile cu furnizorii, cooperare ușoară.
G Nu există dependențe legate de funizori. Toate resursele sunt disponibile sau
pot fi substituite. Există relații stabile cu furnizorii .
H Dependența ușoară legată de funizori dar nu afectează activitatea de
produc ție sau prestările de servicii.
I Există o dependentă relativă legată de furnizori, nu toate mărfurile sau
resursele nu s unt diponibilie în orice moment.

3.2.3. Rating ul Comportamental

Rating ul comportamental (ca și componentă a ratingului final aprobat) este stabilit
prin evaluarea unor fa ctori comportamentali. Informațiile necesare evaluării ratingului
comportamental sunt extrase din sistemele interne ale UniCredit și nu pot fi amendate de
către utilizatori. Algoritmul de calcul Rating -ului Comportamental este următorul:

Figura nr. 3 .3 Algoritm de calcul – Rating c omportamental
Sursa: Documentație UniCredit
Zile
întârziate
% de
modificare
a limitei
de credit
Popriri
Maturitatea
liniei de
credit
Disponib i-
lități
bănesti
Facilit ăți
de credi e
restructu –
rate
Rating Comportamental

40
Tabel nr. 3.4 Variabilele comportamentale
Rație Descriere
Zile de întârziere Media zilelor de întârziere calculată pentru ultimele șase
luni de activitate .
% de modificare a limitei de credit Media % lunare de creștere a limite de credit calculată pe
ultimele 12 luni de actrvitate pentru produsele de tip
revolving .
Maturitatea linii lor de credit (Timpul trecut de la dată acordăm facilităților de credit)/
Maturitat ea totală pentru facilități de tip non -revoling .
Disponibilit ăți bănesti Media disponibilităților bănești (conturi curente și
depozite) pe ultimele șase luni de activitate .
Conturi poprite Conturi poprite în ultimele șase luni de activitate .
Facilit ăți de credit restructurate Facilități de credit restructurate în ultimele șase luni de
activitate .
Sursa: Documenta ție UniCredit
Calcularea și combinarea acestor factori comportamentali precum și convertirea
rezultatelor într -un rating corespunzător este efectua tă în mod automat în cadrul aplicației
interne.

3.3. Ratingul aprobat

Ratingul aprobat este considerat, printre altele, bază pentru acordarea creditului și a
prețului.
Modelele interne de rating și procesele de rating aferente se axeaz ă exclusiv pe
evaluarea bonității debitorului reflectată prin indicatorul probabilitatea de nerambursare
(PD).
PD (probabilitate de nerambursare): PD -ul măsoară probabilitaea unui client plasat
pe un anumit nivel de rating de a intra în stare de nerambursare într -un orizon t de timp de
un an.

41
Fiecare rating aprobat are un PD mediu alocat conform Master Scale, așa cum este
detaliat în tabelul de mai jos.

Tabel nr. 3.5 Master Scale
Rating class Rating PD in %
maximal Middle Mimimal
1 1+ 0,03% 0,02% 0,00%
1 0,04% 0,03% 0,03%
1- 0,05% 0,04% 0,04%
2 2+ 0,07% 0,06% 0,05%
2 0,09% 0,08% 0,07%
2- 0,12% 0,10% 0,09%
3 3+ 0,16% 0,14% 0,12%
3 0,22% 0,19% 0,16%
3- 0,31% 0,26% 0,22%
4 4+ 0,42% 0,36% 0,31%
4 0,57% 0,49% 0,42%
4- 0,77% 0,66% 0,57%
5 5+ 1,06% 0,90% 0,77%
5 1,44% 1,23% 1,06%
5- 1,96% 1,68% 1,44%
6 6+ 2,67% 2,29% 1,96%
6 3,64% 3,12% 2,67%
6- 4,96% 4,25% 3,64%
7 7+ 6,77% 5,80% 4,96%
7 9,22% 7,90% 6,77%
7- 12,57% 10,77% 9,22%
8 8+ 17,13% 14,67% 12,57%
8 99,99% 20,00% 17,13%
8- 100%
9 9 100%
10 10 100%
Sursa: Documentație UniCredit

42
Scala generală de rating trebuie să asigure reprezentarea pe această scală de rating
a tuturor clienților Business (Business Customers) persoane juridice ai UniCredit Bank.
Scala generală (Master Scala ) conține 10 clase de rating.
Se așteaptă ca pentru nivelele de rating de la 1+ la 8 clienții să nu -și îndeplinească
obligațiile cu probabilitatea de nerambursare (PD) atribuită nivelului de rating. Prin urmare,
aceștia sunt, prin definiție, clienți care n u se află în situația de neplată.
Prin definiție, la nivelele de rating 8 -, 9, 10 se încadrează clienți care se află în stare
de nerambursare.

Tabel nr. 3.6 Descrierea nivelelor de ra ting
NIVELE DE RATING EXPLICAȚII
Nivele de rating 1 + la 5 – aceste nive le de rating sunt rezervate pentru clienți cu
rating de la foarte bun la bun în cadrul procesului de
calculare a ratingului intern .
Nivele de rating 6+ la 7 pentru afaceri/tranzacții cu clienți cu rating bun .
Nivele de rating 7 – la 8 nivele de rating accep tabil.
Nivelul de rating 8 rating acceptat doar în situații excepționale, bine
argumentate și doar cu competență de aprobarea stabilită
prin regulamentele interne .
Nivele de ratin g 8 la 10:
Clien ți în stare de
nerambursare Nivelele 8 -,9 și 10 acoperă clien ții pentru care sunt
prevăzute măsuri de reorganizare sau de rambursare a
creditului în cadrul procesului de reorganicare și clienții
care sunt în proces de executare silită sau ale căror active
sunt executate î n cadrul procedurii de insolven ță sau
pentru care aceste proceduri au fost respinse din cauza
lipsei de active .
Sursa: Documenta ție UniCredit

43
3.4. Analiza critic ă a procesului de evaluare prin modelele de rating

Prin analiza critică vă voi prezenta atât aspectele pozitive cât și negative a
proces ului de evaluare prin modelele interne de rating .

3.4.1. Aspecte poz itive

Prin aplicarea modelel or de rating putem identifica urmatoarele aspecte poz itive:
 Cuantificarea “Pierderii așteptate";
 Controlul riscurilor de credit;
 Analizele de monitorizare se efectuează atât cu frecvență lunară cât și cu frecvență
trimestrială, fiecare urmărind paliere diferite de evidențiere și investigare a evoluției
și calității portfoliului;
 În situația identificării de probleme de calitat ea datelor sau al ocare incorect ă de
rating la nivel de client, se stabilesc anumite recomandări de remediere.

Cuantificarea ”Pierderii așteptate" pentru clienții aflați în stare de nerambursare
este un aspect pozitiv foarte important, deoarece datorită indicatorului probabilitate de
neram bursare se măsoară probabilitaea unui client plasat pe un anumit nivel de rating de a
intra în stare de nerambursare într -un orizont de timp de un an.
Fiecare rating aprobat are un PD mediu alocat conform Master Scale, așa cum este
detaliat în tabelul 3. 6.

În ceea ce privește, Controlul riscurilor de credit , acesta se referă la:
 raportări;
 raport de monitorizare;
 semnale de avertizare timpurie.
Pentru a susține evaluarea riscului de credit al clienților Corporate, Banca folosește
modele interne de rating care reflectă bonitatea unui client sub foma probabilității de
nerambursare pe un orizont de timp de un an.

44
Monitorizarea portofoliului și a calității datelor folosite pentru atribuirea
ratingurilor corecte are ca scop identificarea din timp a oricăror pr obleme care pot impacta
atribuirea nivelul corect al riscului de credit din portofoliul țintă.
Urmare a investigaților efectuate, în situația identificări de probleme de calitatea
datelor sau alocare incorectia de rating la nivel de client, se stabilesc anumite recomandări
de remediere și se vor transmite către toate entitățile interne responsabile cu soluționarea
acestora, în scurt timp.

Analizele de monitorizare se efectuează atât cu frecvență lunară cât și cu frecvență
trimestrială, fiecare urmărind p aliere diferite de evidențiere și investigare a evoluției și
calității portfoliului:
1. Analize lunare de monitorizare a sistemului de rating sunt axate în special pe
controlul evaluării corecte a portofoliului.

efectuarea și înțelegerea perioadică a evalu ării
portofoliului țintă;

identificarea inadvertențelor în reevaluarea
ratingului clienților provenite din procesele
interne, precum și dinamica portofoliului;

definirea de acțiuni corective și efectuarea lor
de către departamentele implicate cu scopu l
reevaluării corecte a riscului din portofoliului
țintă.

2. Analiza trimestriala de monitorizare are rolul de a verifica dacă datorită unor factori
interni sau externi există un impact semnificativ în caracterisiticile populației,
precum și în performanța și stabilitatea modelelor de rating.

Rezultatele monitorizării
lunare vizează:

45
Prin factori interni sau externi se înțelege:
 factori externi – modificări în mediul economic, politic sau legal, modificări în
legislația comercială sau procedurile de faliment etc.
 factori interni – schimbarea stra tegiei de afaceri sau a obiectivelor acesteia, de
exemplu explorarea unor noi segmente de piață, schimbări în structura
organizațională et c.

3.4.2. Aspecte negative

Prin aplicarea modelelor de rating putem identifica și câteva aspecte negative,
respecti v:
 Întâmpinarea problemelor de funcționalitate a aplicației bancare;
 Actulizarea periodică a aplicației;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, iar apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la în ceput
 Accesul tutuoror angajaților la modficarea datelor financiare introduse în aplicația
internă a băncii;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, iar apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de l a început;
 Inexisienta unor posturi la IT care să se ocupe strict de monitorizarea acestei
aplicații interne ce include modele de rating.
Prin întâmpinarea frecvență a problemelor de funcționalitate a aplicației bancare în
care se introduc situațiile finan ciare pentru a putea stabili ratingul final al companiei,
procesul de aprobare a creditului poate dura mai mult. Aplicația nefiind funcțională,
managerul de relații nu se poate apuca de completarea aplicației de credit și de respectivele
anexe necesare ace steia, deoarece nu poate vedea evoluția clientului și ratingul final al
acestuia, care reies din raportul generat din aplicația respectivă;
Această aplicație se actualizează periodic și adăugă câmpuri noi de completat,
legate atât de aspectele calitative ș i de cele comportamentale. Actulizarea periodică a
aplicației, presupune o complexitate a volumului de date înregistrate în aplicație și solicitate
clientului;

46
Pe durata procesului de introducere a datelor în aplicația internă, orice persoană din
banca p oate intra în această aplicație, având acces la modificarea datelor introduse inițial de
managerul de relații. Din punctual meu de vedere, acest lucu este destul de grav, deoarece
cineva poate intra și modifica câteva aspect care poate influența evoluția r atingului și astfel
se pierde timp până la aflarea persoanei și respectiv a aspectelor modificare.

3.5. Îmbunătățirea procesului de evaluare

Procesul de evaluare a clienților Corportate prin modele de rating, poate fi
îmbunătățit prin:
 Generarea unui c od de acces persoanei care intr oduce datele în aplicaț ia inte nă, pentru a
nu avea acces și alte persoane din bancă, astfel evitând riscul de a face modific ări care
poate afecta procesul de aprobare a creditului.
 Crearea unor posturi la IT care să se ocupe doar de monitorizarea aplicației, astfel
problemele de funcționalitate s -ar reduce sau se vor rezolva, relativ repede. Prin crearea
acestor posturi se poate reduce și durata procesului de aprobarea a împrumutului,
deoarece problemele apărute se vor revolva mai rapid.
 Existența unui department care să se ocupe strict de verificarea firmei analizate. De
fiecare dată când se acordă un credit sau se face un review clientului, se face un set de
consu ltări. Aceste consultări se fac și se verifică în sucursală de către managerul de
relații. Mai eficient pe ntru bancă, ar fi crearea un department specializat “de verificare”
și lucrurile să decurgă astfel:
a) Managerul de relații să trimită respectivului department, printr -un e-mail, numele și
CUI-ul companiei /companiilor ;
b) Acest department să facă întregul set de verificări ;
c) După realizarea întregului set de verificări, acestea să fie verificate și transmise în
sucursală în atenția managerul de relații.
d) De asemenea să informeze imediat sucursala dacă există ceva suspect cu respectivul
client.
Setul de verificări:
– Warning Lists Management: gestionarea listelor de avertizare;

47
– Garnishment: această aplicație arată dacă respectivul client are popriri
– Centrala Incidențelor de Plăți: aplicația informatică a Centralei Inc idențelor de Plăți
din cadrul Băncii Naționale a României permite accesarea aplicației, conform
orarului de funcționare. Prin intermediul acestei aplicații, persoanele acreditate
transmit fișiere cu incidențe de plăți, anulări, suspendări – reluări de inte rdicții
bancare, rectificări, caută în funcție de d iverse criterii fișierele tran smise anterior,
preiau anexele rezultate în urma raportării corecte a informațiilor la CIPBNR, preiau
notificările CIP privind interdicția bancară, consultă diferite rapoarte, administrează
drepturile utilizatorilor și efectuează alte tipuri de operații în funcție de rolul pe care
îl au în cadrul aplicației;
– Centrala Riscurilor de Credit: această aplicație generează toate creditele și leasing –
urile pe care respectivul client le are;
– ReCom: Registrul Comerțului;
– AEGRM: Arhica Electronică de Garanții Reale Mobiliare;
– Market Alert: arată anumite evoluții privind situațiile financiare.

48
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Pentru realizar ea analizei diagnostic a m ales UNICREDIT BANK S.A., fiind una
dintre cele mai importante bănci din România cu un portofoliu complet de produse și
servicii financiare pentru corporații, companii, IMM -uri și persoane fizice. Este singur a
bancă din România cu o rețea națională dedicată clienților companii mari, fiind astfel în
măsură să ofere companiilor și corporațiilor partenere consiliere specializată și proactive
prin servicii adaptate nevoilor și profilului lor. Segmentul Coporate a fost creat pentru a
veni în înt âmpinarea marilor companii (care au CA mai mare de 3 mil Euro sau grup de
firme care au în total CA mai mare de 3 mil Euro) cu oferte și produse care să poată fi
adaptate nevoilor și cerințelor acestora. În viziunea angajaților UniCredit Bank, companiile
cărora le oferă servicii nu sunt doar clienții, ci și partenerii lor de business. Prin intermediul
produselor corporate acordă atât creditare, cât și acces la fonduri europene trade finance,
factoring, cash management, servicii de custodie, dar și instrumen te financiare complexe
cum sunt sindicalizările, produse de trezorerie și investiții.
În lucrarea de față am realizat analiza câtorva parametrici semnificativi în analiza
procesului de evaluare a clienților Corporate.
Pentru a susține evaluarea riscului de credit al clienților Corporate, Banca folosește
modele interne de rating care reflectă bonitatea unui client sub forma probabilități de
nerambursare pe un orizont de timp de un an. Aceste modele de rating analizate sunt:
 Rating Financiar: se calculează având la bază situații financiare istorice .
 Rating Calitativ: este stabilit prin evaluarea unor factori calitativi.
 Rating Comportamental: este stabilit prin evaluarea unor factori
comportamentali.
Aceste modele reprezintă și componențele ratingului final aprobat.
Clienților cu expunere de credit trebuie să li se atribuie anual un rating, în timp ce
clienții cu risc sporit și cu expuneri problematice trebuie să fie verificați mai des, ori de câte
ori apar semnale care indică înrăutățirea situației acestora .
Prin analiza acestor metode de rating am identificat și câteva aspect e pozitive și
negative, respectiv :

49
Aspecte poz itive:
 Cuantificarea “Pierderii așteptate";
 Controlul riscurilor de credit;
 Analizele de monitorizare se efectuează atât cu frecvență lun ară cât și cu
frecvență trimestrială, fiecare urmărind paliere diferite de evidențiere și investigare a
evoluției și calității portfoliului;
 În situația identificării de probleme de calitatea datelor sau alocare incorectia de
rating la nivel de client, se stabilesc anumite recomandări de remediere.
Aspecte negative:
 Întâmpinarea problemelor de funcționalitate a aplicației bancare;
 Actulizarea periodică a aplicației;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, ia r apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la început ;
 Accesul tutuoror angajaților la modficarea datelor financiare introduse în
aplicația internă a băncii;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, iar apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la început;
 Inexisienta unor posturi la IT care să se ocupe strict de monitorizarea acestei
aplicații interne ce include modele de rating.

Ca și propuneri de î mbunatarire a procesului de evaluare p rin aceste metode de
rating:
 Generarea unui cod de acces persoanei care introduce datele în aplicația intema,
pentru a nu avea acces și alte persoane din bancă, astfel evitând riscul de a face modificări
care poate afecta procesul de aprobare a creditului.
 Crearea unor posturi la IT care să se ocupe doar de monitorizarea aplicației,
astfel problemele de funcționalitate s -ar reduce sau se vor rezolva, relativ repede. Prin
crearea a cestor posturi se poate reduce și durata procesului de aprobarea a împrumutulu i,
deoarece problemele apărute se vor revolva mai rapid.
 Existența unui department care să se ocupe strict de verificarea firmei analizate.
De fiecare dată când se acordă un credit sau se face un review clientului, se face un set de

50
consultări. Aceste cons ultări se fac și se verifice în sucursală de către managerul de relații.
Mai eficient pentr u bancă, ar fi crearea un department specializat “de verificare”.
În conculzie, acordarea unui credit este un proces destul de complex, ce presupune
urmă rirea și analizarea mai multor parametrici.
Analiza de bonitate a clientului reprezintă crearea profilului acestuia. Interpretarea
corectă a indicatorilor și acordarea punctajelor corespunzătoare diferă de la o bancă la alta,
de aceea unii primesc răspuns uri favorabile alții nefavorabile.
Analiza bonității este reprezentativă în crearea profilului cli entului ideal și un real
succes pentru bănci în procesul de creditare.
Deși condițiile de piață și mediul economic local și internațional au continuat să fie
pline de provocări, Grupul UniCredit Bank are o poziție financiară solidă și a înregistrat o
performanță bună în 2018.

51
BIBLIOGRAFIE

1. Ana Maria Popescu (2015) , Analiza și evaluarea întreprinderii , Editura .
Economică , București
2. Anca Gheorghiu , (2010). Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii , Editura
Victor, București
3. Corneliu Russu, Mădălina Albu. (2005). Diagnosticul si strategia firmei, Editura
Tribuna Economică, București
4. Doru Marius Fărcaș, Dan Cândea. (2017). Diagnosticul și evaluarea întreprinderii.
Partea 1 – Diagnostic pentru evaluare. Editura UT Press, Cluj -Napoca
5. Niculescu Maria. (2003). Diagnostic global strategic. Editura. Economică ,
București
6. Petrescu, S. (2006 ). Analiza și diagnostic financiar -contabil. București: Editura
CECCAR, Bucureș ti
7. Yvan Allaire, Mihaela Firșirotu. (1998). Management strategic. Editura Economică ,
București
8. Anelis Baciu (2019, February ), UniCredit a făcut în România un profit de 117
milioane euro în 2018, în creștere cu 30% . Disponibil on line la:
https://www.zf.ro/banci -si-asigurari/unicredit -a-facut -in-romania -un-profit -de-117-
milioane -euro-in-2018 -in-crestere -cu-30-17874772 , [accesat: 20.03.2019]
9. Botezatu, A. (2018, July), Valoarea activelor și Cota de piață 2016 -2017 .
Disponibil on line la: https://www.forbes.ro/topul -bancilor -din-romania -2017 -dupa –
active -122454 , [accesat: 15.03.2019]
10. cnsm.ro . (2018 -2019). Lista băncilor de importanță sistemică Disponibil online la:
https://cnsm.ro/politica -macroprudentiala/lista -recomandarilor/banci/ , [accesat:
20.05 .2019]
11. Gabriela, S. (2017, May ). ANALIZA DIAGNOSTIC. Disponibil online la:
https://ww w.academia.edu/9617343/1._ANALIZA_DIAGNOSTIC , [accesat:
10.06.2019]
12. Minculet, E. (2015 ). CURS 1 AEF . Disponibil online la:
https://www.academia.edu/25951093/CURS_1_AEF [accesat: 20.05 .2019]

52
13. UniCredit.ro. Disponibil la: https://www.unicredit.ro/ro/institutional.html#home
14. UniCredit.ro. Disponibi l la:https://www.unicredit.ro/ro/institutional/banca/structura –
organizationala.html
15. Ziare.com (2015, August). UniCredit Tiriac Bank isi schimba denumirea, incepand
de marti, in UniCredit Bank. Disponibil online la:
http://www.ziare.com/bani/banci/o -banca -din-romania -isi-schimba -numele –
1378251
16. Wikipedia.org. Lista băncilor din România . Disponibil on line la:
http://ro.wikipedia.org/wiki/Lista_b%C4%83ncilor_ din_Rom%C3%A2nia
17. Wikipedia.org. Disponibil on line la : https://en.wikipedia.org/wiki/UniCredit
18. Raportul Directoratului pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie
2016.
19. Raportul Dire ctoratului pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie
2017.
20. Raportul Directoratului pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie
2018.
21. Documenta ție UniCredit Ban k S.A.

ANEXA 1