INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 3 CAPITOLUL I :… [630063]

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 3
CAPITOLUL I : ANALIZA DIAGNOSTIC – GENERALITĂȚI ………………………….. ……… 4
1.1. Definire. Arii de referință ………………………….. ………………………….. ……………………. 4
1.2. Tipologia analizelor diagnostic ………………………….. ………………………….. ……………. 8
1.3. Procesul analizei diagnostic ………………………….. ………………………….. ………………… 9
CAPITOLUL II : PREZENTAREA GENERALĂ A UNICREDIT BANK S.A. …………….. 13
2.1. Date generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 13
2.2. Structura organizatorică a UniCredit Bank S.A. ………………………….. ………………….. 15
2.3. Principalii indicatori de performanță ai UniCredit Bank S.A. ………………………….. … 18
2.4. Micromediul si macromediul organizației ………………………….. ………………………….. . 20
2.4.1. Micromediul organizației ………………………….. ………………………….. ………………… 21
2.4.1.1. Clienții organiza ției ………………………….. ………………………….. ………………….. 21
2.4.1.2. Concurenții organiza ției ………………………….. ………………………….. ……………. 22
2.4.2. Macromediul organiza ției ………………………….. ………………………….. ………………. 25
CAPITOLUL III: ANALIZA DIAGNOSTIC A PROCESULUI DE EVALUARE A
CLIENȚILOR CORPORATE PRIN MODELE DE RATING APLICATE LA
UNICREDIT BANK S.A. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 28
3.1. Etapele procesului de evaluare ………………………….. ………………………….. ……………… 28
3.2. Modele de rating utilizate în procesul de evaluare a clienților Corporate …………….. 30
3.2.1. Ratingul Financiar ………………………….. ………………………….. ………………………… 31
3.2.1.1. Calculul ratingului financiar ………………………….. ………………………….. …….. 31
3.2.1.2 Ajustarea ratingul financiar ………………………….. ………………………….. ………. 32
3.2.2. Ratingul Calitativ ………………………….. ………………………….. ………………………….. 35

3.2.2.1. Ajustarea ratingului calitativ ………………………….. ………………………….. …….. 37
3.2.2.2. Detalii cu privi re la factorii calitativi ………………………….. ……………………… 37
3.2.3. Rating ul Comportamental ………………………….. ………………………….. ………………. 41
3.3. Ratingul aprobat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 42
3.4. Analiza critică a procesului de evaluare prin modelele de rating ………………………… 44
3.4.1. Aspecte pozitive ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 45
3.4.2. Aspecte negative ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 47
3.5. Îmbunătățirea procesului de evaluare ………………………….. ………………………….. …….. 48
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ……………………….. 50
BIBLIOGRA FIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 53

3
INTRODUCERE

Tema lucrării se intitulează „Utilizarea analizei diagnostic ca instrument de
optimizare a activității unei firme”.
Prezenta lucrare urmărește realizarea unei analize diagnosti c a procesului de
evaluare a clienților corporate prin modele de rating aplicate la Unicredit Bank S.A., ce a
parcurs și încă parcurge modificări organizatorice și de structură în încercarea de a se
adapta economiei de piață. Scopul urmărit este că pe baza acestei analize să se ajungă la
perfecționarea situației existente.
Lucrarea pr ezentată este elaborată pe trei capitole, care cuprinde atât aspecte
teoretice referitoare la analiza diagnostic, cât și crearea unei imagini de ansamblu a
societății comercia le analizate prin intermediul studiului de caz.
Primul capitol oferă o documentație cu privire la aspectele teoretice referitoare la
analiza diagnostic, precum: definiții, tipologia analizelor diagnostic unde sunt prezentate o
serie de tipuri și modele ale analizei diagnostic. Tot în acest capitol este prezentat procesul
analizei diagnostic, respectiv etapele activității practice de analiză diagnostic.
Al doilea capitol cuprinde o prezentare generală a Unicredit Bank S.A. precum:
datele generale ale societă ții, structura organizatorică, principalii indicatori de performanță
în perioada 2015 -2018, micromediul și macromediul organizației.
Capitolul trei reprezintă studiul de caz realizat la Unicredit Bank S.A în care sunt
prezentate modelele de rating utilizat e în procesul de evaluare a clienților Corporate,
respectv ratingul financiar, ratingul calitativ și ratingul comportamental. Tot în acest capitol
este prezentată analiză critică a procesului de evaloare prin modelele de rating aplicate la
UniCredit, și an ume aspectele pozitive și negative, urmată de o prezentare privind
îmbunătățirea procesului de evaluare.
Ultimul capitol al lucrării cuprinde concluzii și propuneri.
Pentru o abordare riguroasă și științifică a tematicii prezentate au fost studiate cărții
ale autorilor români, pagini web, rapoarte elaborate de societatea UNICREDIT BANK
S.A., precum și alte documentații din cadrul UniCredit.

4
CAPITOLUL I
ANALIZA DIAGNOSTIC – GENERALITĂȚ I

1.1. Definire. Arii de referință

„Termenul diagnostic, preluat din grece scul diagnostikos (apt de a cunoaște) și
împrumutat din practica medicinii, este un demers care vizează recunoașterea anumitor boli
după simptomele lor, în vederea descoperirii cauzelor și instituirii terapiei d e vindecare.”
(Petr escu, 2006)
Analiza diagnostic este un instrument managerial conceput pentru a realiza o
examinare a companiei pentru a identifica problemele cu care se confruntă și pentru a
anticipa soluții de rezolvare.
Analiza diagnosticului nu înseamnă să descriem, ci să identificăm variabilele -cheie
ale stării și dinamicii fenomenelor, să studiem interacțiunea acestora pentru a determina
obiectivele de progres ale companiei.
“Diagnosticul se sprijină pe analiză, dar se distinge net de acesta. El presupune
apreciere , judecată și în definitiv asumarea de responsabilități din partea celui care -l
formulează. Cele douănoțiuni (analiză și diagnostic) nu pot fi însă separate: diagnosticul nu
se poate realiza fărăsprijinul analizei, iar analiza nu are sens dacă nu este urma tă de o fază
de sinteză și de interpretare (diagnosticul). ” (Doru Marius Fărcaș, Dan Cândea, 2017)
Analiza -diagnostic urmărește:
 identificarea disfu ncționalităților, a cauzelor acestora și a măsurilor de remediere ;
 identificarea posibilităților de ameliorare a îmbunătățire a performanței și determinarea
cauzelor care pot duce la disfuncționalități viitoare.
infor mația este totdeauna incompletă ;

autocritica este î ntotdeauna dificil de practicat ;

o persoană d in afara firmei poate să aibă idei
preconcepute ;

soluțiile pe care ela boratorii diagnosticului le oferă
sunt condiționate de percepția lor asupra firmei, de
mediul și de firma în care își desfășoară activitate .
La elaborarea unui
diagnostic
trebuie avut in
vedere ca:

5
În funcție de scopul urmărit, obiectivul diagnosticului poate fi stabilit la nivel tactic
sau strategic, conform indicațiilor din tabelul de mai jos.
Tabel nr. 1.1 Finalitatea și obiectivul diagnosticului
Nivelul Finalitatea Obiectivul
Tactic Remedierea
disfuncționalităților ce
sunt identificat e în firmă Clarificarea cauzelor simptomelor de
care suferă firma
Strategic Realizarea unei
schimbări în firmă Reperarea strategiilor și a posibilităților
de evoluție internă și stabilirea
strategiei corespunzătoare
Sursa: (Corneliu Russu, Mădălina Albu, 2005)
“Dacă se compară o societate comercială cu un organism, diagnosticul acesteia
urmărește determinarea stării generale, condițiile necesare și procedurile de aplicat pentru
implementarea acestor corecț ii: pornind de la si mptome, se ajunge la tratament. Deci ,
diagnosticul are drept scop descrierea funcț ionării și a tendințelor de evoluție a activității
organismului economic, luând în considerare mediul dinamic în care acesta își desfășoară
activitatea și factorii perturbat ori interni sau externi. ” (Yvan Allaire, Mihaela Firșirotu,
1998)
Diagnosticul se bazează pe conceptul de evaluare și se referă la noțiunile optime și
de țintă. Are o dimensiune strategică, fiind însoțită de schimbarea priorități lor companiei.
Acesta este precedat de analiză și subliniază deciziile strategice și tactice luate în cadrul
companiei. Strategia ar trebui să analizeze gradul de adaptare / inadaptare a organizației la
mediul actual, adică probabilitatea ca viitorul mediu să fie similar cu diferit de cel actual.
Prin urmare, strategia și modurile de funcționare ale companiei trebuie să fie
adecvate mediului său actual, ceea ce se traduce într -o performanță economică bună.
Diagnosticul, l a nivel conceptual, presupune:
a) Definirea problemei : substanța problemei;
localizarea problemei;
apartenența problemei;
mărimea absolută și relativă a problemei;
perspectiva ei temporală.

6
b) Identificarea cauzelor problemei;
c) Evaluarea pot ențialul de dezvoltare al companiei ;
d) Identific area posibile lor direcții de acțiune.

Tabel nr . 1.2 Etapele diagnosticului firmei
ETAPE DESCRIERE
Definirea datelor necesare:
– stabilirea planului de colectare a
informațiilor necesare;
– stabilirea conținutului diagnosticului, a
gradului de detaliere a p erioadei de
referință, a ariei de a cuprindere a acestuia;
– organizarea datelor.

Identificarea surselor și stabilirea modului
de obținere a datelor prin: – observație
– analiza documentelor
– solicitarea de rapoarte speciale
– chestionare
– interviuri
– estimări

Analiza datelor:
– redactarea acestora;
– clasificarea lor;
– analiza datelor sistematizate;
– analiza cauzelor;
– analiza efectelor;
– efectuarea de comparații;
– sintetizarea concluziilor.

Informarea beneficiarului:
– intocmirea raportului diagnostic;
– adoptarea unei a numite forme de prezentare.
Sursa: (Corneliu Russu, Mădălina Albu, 2005)

7
Compania este un sistem complex, al cărui comportament este dificil de conceput pe
deplin, fiind rezultatul unui număr mare de variabile. Înglobarea tutur or acestor variabile și
a interacțiunilor dintre ele în mintea unui singur manager nu este o soluție. Cum nu este o
soluție lăsarea rezolvării problemele sistemelor complexe rezolva doar pe intuiție.
Actuala problemă strategică a firmelor nu este numai de a alege din când în când cel
mai bun răspuns la schimbările de mediu, un răspuns concretizat la furnizarea anumitor
produse / servicii realizate cu anumite tehnologii și care îndeplinesc anumite cerințe ale
pieței, ci pentru a pune în aplicare un sistem in tegrat de managemen t strategic , care să le
permită să cunoască permanent schimbările di ntr-un mediu din ce în ce mai instabil și
turbulent, afectat de evoluții rapide și de multe ori imprevizibile.
Pentru a realiza proiectele pe care le iau în considerare, managerii ar trebui să aibă
capacitatea de a anticipa evoluția lor viitoare, să fixeze orientările,, traiectoriile care trebuie
urmate și mijloacele care trebuie alocate pentru realizarea acestor proiecte.
Diagnosticului strategic are ca si scop obținerea unei imagini sintetice a situației
actuale a unei întreprinderi în mediul său și evoluției sale probabile în viitor, pentru a se
schimba – dacă este necesar – cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie.
A lua o decizie strategică este una dintre etape le care condiționează calitatea
demersului strategic, respectiv urmatoarele:
 efectuarea analizei diagnostic a situației companiei în mediul său;
 luarea deciziei strategice;
 punerea în aplicare a strategiei, trecerea la acțiune;
 implementarea procesului de control, care permite analiza constantă a diferențelor
dintre obiective și rezultate, între strategia dorită și strategia realizată.
Este vorba de o pregătire a unei decizii esențiale, identificarea aspectelor cheie, a
disfuncțiilor actuale sau cele poten țiale mai semnificative, pentru a le remedia și nu de a
efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei și a tuturor dimensiunilor mediului său.
Separarea clasică a analizei externe și interne este artificială deoarece orice
problemă strategică se află exac t la confluența celor două analize.
Distincția este destinată doar facilitării activității decidenților printr -o prezentare
mai ordonată și mai sistematică a principalelor concepte folo site în cadrul unui diagnostic.

8
1.2. Tipologia analizelor diagnostic

Cercetarea fenomenelor economice, cunoașterea modului de alocare a resurselor,
fundamentarea strategiilor de dezvoltare implică operarea cu o serie de tipuri și modele ale
analizei diagnostic:
a) Dupa raportul între momentul efectuării analizei și cel al desf ășurării fenomenului
se disting 2 tipuri de analiză

b) După circumstanțele în care se realizează avem :

c) În funcție de modul de urmărire în timp a evoluției fenomenelor se pot distingedouă
tipuri:

d) În funcție de poziția analistului fata de org anizatie, analiza poate fi :

analiza post -factum – reprezinta un instrum ent pentru supravegherea și
reglem entarea funcționării unei societăți, bazată p e studiul relațiilor funcțional –
cauzale;
analiza previzională – se referă la perspectiva activității prin studierea mai multor
variante de evoluție î n viitor a unui sistem analizat.
analiza în context de criză – urmărește identificarea cauzelor dificultăților
întâmpinate, fundamentarea deciziilor și pregătirea metodelor corect ive;
analiza în context de dezvoltare internă sau externă – fără ca un fapt preocupant să
genereze necesitatea analizei, se înscrie în procedura de control curent al activității.
analiza statică – cercetează fenomenele la un moment dat, stabilind relațiil e dintre
elementele și factorii care determină o anumită condiție a fenomenului analizat;
analiza dinamică – studiază fenomenele economice în evoluția lor și factorii care
determină schimbările poziționale.
analiza internă – este un instrument în servici ul controlului intern al societăți și este
realizat de membrii săi;
analiza externă – efectuate de către parteneri externi: furnizori, clienți, bănci, firme
specializate, putere publică, investitori.

9
e) După nivelul la care se desfășoară analiza regăsim:

f) După sfera de cuprindere diagnoza poate fi:

1.3. Procesul analizei diagnostic

Pentru atingerea obiectivelor analizei – diagnostic și fiabilitatea concluzi ilor sale ,
acestea depind de modul de organizare a acesteia, atât la nivelul analistului, cât și al
companiei.
Analistul trebuie să se documenteze cu privire la următoarele , respectiv :
 la sectorul de activitate în care s e află întreprinderea analizată;
 la firmele concurente;
 la conjunctura internă și externă;
 la contextul local.
analiza globală – aceasta include ansamblul de metode care permite cunoașterea,
înțelegerea și explicarea funcționării unei compani ca sistem;
analiza expresă – se referăț la necesitatea reglării operative a unor disfuncțional ități
apărute în activitatea societății.
microeconomică – are loc la nivelul agentului economic și are ca scop studierea
comportamentului individual în obținerea rezultatelor precum și identificarea
factorilor care determină orientarea în investirea de capital, în utilizarea de
resurse, fabricarea de produse și realizarea de diferite categorii de servicii
prestate.
mezoeconomică – se referă la fenomene la nivel de sector sau de ramură, care
funcționează predominant cu mărimi globale sau agregate corespunzătoar acestui
nivel;
macroeconomică – vizează fenomenele de la nivelul economiei naționale,
funcționând cu mărimi globale.

10
Această documentare are scopul de a facilita munca ulterioară , pe de o parte, si de a
ușura comunicarea analistului cu personalul firmei analizate , pe de altă parte .
Pentru compani e, analiza – diagnostic efectua tă de un consultant extern are un cost
proporțio nal cu timpul consumat. Astfel , compania are interesul de a pregăti analiza de
diagnostic prin furnizarea documentelor necesare, pregătirea unui raport de sinteză privind
dinami ca și situația performanțelor , punerea la dispoziție a tablourilor de bord. .
Etapele analizei – diagnostic sunt:

Figura nr. 1.1 . Etapele activității practice de analiză – diagnostic

1. Elaborarea planului de analiză.
Principalele aspecte care trebuie clarificate în această primă etapă sunt:
 determinarea echipei de diagnosticare , care trebuie să îndeplinească condițiile de
multidisciplinaritate și de proveniență a componențilo r acesteia, atat din afara firmei
investigate cat si din interiorul acesteia;
1.Elaborarea
planului de
analiză
4.Prelucrarea
informațiilor
3.Verificarea
informațiilor
2.Cercetarea
documentară
5.Elaborarea
raportului final
6.Comunicarea

11
 pentru fiecare persoană din echipă trebuie stabilite roluri , astfel inca t aceștia să aibă
sarcini și responsabilități bine stabilite pentru a se evita paralelismele pentru o mai
bună eficiență a muncii;
 precizarea tipului de diagnosti care în funcție de sfera de cuprindere: parțiala sau
globala;
 delimitarea domeniului analizat, adică a companiei sau a componentelor sale;
 specificarea perioadei de analizat;
 se recomandă utilizarea simultană a mai multor metode de culegere, înregistrare ș i
analiză a informațiilor, cum ar fi interviul, chestionarul, studiul documentelor,
observația directă;
 stabilirea termenelor de realizare a studiului etc.;
2. Cercetarea documentară : este etapa în care se asigură baza de date necesare
investigării;
3. Verificar ea informațiilor, care poate fi:
 formală, si anume verificarea formei purtătorilor de informații),
 aritmetică, respectiv controlul calculelor ,
 de fond, se verifică dacă indicatorii au fost calculați prin respectarea
normelor în vigoare ;
4. Prelucrarea inf ormațiilor prin aplicarea metodologiei de analiză;
5. Elaborarea raportului final;
6. Comunicarea, respectiv etapa de prezentare și discutare a raportului, adică a
concluziilor și a recomandărilor, cu conducerea întreprinderii analizate.
Raportul de analiză – diagnostic se prezintă ca un text redactat de analist și trebuie
să îndeplinească o serie de condiții de formă și de conținut, deosebit de importante pentru
imaginea analistului sau a cabinetului la care acesta este angajat.
Diagnosticul presupune cunoaștere a situației în care funcționează un sistem și
modul de acționare asupra acestuia pentru a -l regla, a -i determina schimbările de stare în
concordanță cu obiectivele propuse. Pentru o astfel de cunoaștere este nevoie de un sistem
informațional care să reflec te complex stările funcțiunii sistemului.

12
La nivelul firmelor, informațiile provin din două categorii de surse:

Pentru ca informația să fie valorificată in procesul managerial, ea trebuie să prezinte
o serie de caracteristici:

Figura 1.2. Caracteristicile informatiei
Sursa: (Corneliu Russu, Mădălina Albu, 2005)

Interne • reflectă funcțiunea propriu -zisă a firmei, stările acesteia în
diferite momente și sunt asigurate de specialiști din sectorul
financiar – contabil, cadre de conducere, ingineri și tehnicieni ce
lucrează în cercetare -dezvoltare, personal din compartimentul
aprovizionare -desfacere
Externe •sunt necesare orientării activității firmei atât în dimensionarea
obiectivelor, cât și pentru raportarea rezultatelor proprii la
acestea . Sunt formate din servicii de stat, organisme specializate
în informație economică, rapoartele anuale ale firmelor, bănci și
alți intermediari financiari, clienți actuali, furnizori, distribuitori,
presa economică, internet etc.
Utilitatea
Exactitatea
Costul
Vârsta
se verifică
prin modul
în care
informația
servește
conducerii
firmei în
procesul de
cunoaștere
și reglare a
funcționării
sistemelor
informația
trebuie să
reflecte
corect
caracteristi –
cile
sistemului,
atât din
punct de
vedere
cantitativ
cât și
calitativ
pentru a
putea fi
utilă,
informația
trebuie s ă
ajungă la
beneficiar
în tim p util
este uti l sa
se cunoască
cât costă
obținerea
informații –
lor necesare
pentru a
putea stabili
un prag de
eficiență a
acestui cost

13
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL Ă UNICREDIT BANK S.A.

2.1. Date generale

Grupul UniCredit („Grupul”) include UniCredit Bank S.A. („Banca ”) ca societate
mamă, și filialele sale, UniCredit Consumer Financing IFN S.A. („UCFIN”), UniCredit
Leasing Corporation IFN S.A („UCLC”), Debo Leasing SRL („DEBO”). Aceste situații
financiare consolidate includ Banca și filialele sale.
UniCredit Bank S.A. („Banca”) este noua denumire a UniCredit Țiriac Bank S.A.
începând cu luna august 2015; a fost înființată ca bancă comercială românească în data de 1
iunie 2007 în urma fuziunii prin absorbție a UniCredit România S.A. (banca absorbită) de
către Banca Come rcială HVB Țiriac S.A. (banca absorbantă) și este autorizată de către
Banca Națională a României să desfășoare activități în domeniul bancar.
UniCredit Bank SA, societate administrată în sistem dualist, cu sediu în România,
București, Sector 1, Bd. Expozi ției, Nr. 1F, Cod Poștal 012101, înregistrată în Registrul
Comerțului sub nr. J40/7706/1991, în Registrul Bancar sub nr. RB -PJR-40-011/18.02.1999
și înregistrată la ANSPDCP cu notificarea nr. 10964, cod unic de înregistrare 361536,
atribuit fiscal RO, cap ital social subscris și vărsat 455.219.478,30 RON.
La 31 decembrie 2018, Grupul își desfășoară activitatea prin sediul central din
București și prin rețeaua sa formată din 150 de sucursale (31 decembrie 2017:157 de
sucursale) situate în București și în țar ă.
Banca oferă servicii comerciale bancare și de retail în moneda locală (“RON”) și în
moneda străină pentru persoane fizice și companii. Acestea includ: deschideri de cont, plăți
interne și internaționale, tranzacții de schimb valutar, finanțarea de capit al circulant,
facilități de credit pe termen mediu și lung, credite retail, garanții bancare, acreditive și
încasări prin cecuri și bilete la ordin.
Banca este membră al Grupului UniCredit, fiind controlată direct de UniCredit
S.p.A., cu sediul în Milano, Italia, Piazza Gae Aulenti, 3 – Towe A.

14
UniCredit Bank este una dintre cele mai importante bănci din România cu un
portofoliu complet de produse și servicii financiare pentru corporații, companii, IMM -uri și
persoane fizice.
Parte a unui grup financiar pu ternic, cu adevărat european, pune la dispoziția
clienților competența și experiența consultanților, dar și cea a celorlalte entități financiare
specializate, care le sunt partenere în UniCredit Group, în România sau la nivel european.
Este singură bancă d in România cu o rețea națională dedicată clienților companii
mari, fiind astfel în măsură să ofere companiilor și corporațiilor partenere consiliere
specializată și proactive prin servicii adaptate nevoilor și profilului lor.
Segmentul Coporate a fost crea t pentru a veni în întâmpinarea marilor companii
(care au CA mai mare de 3 mil Euro sau grup de firme care au în total CA mai mare de 3
mil Euro) cu oferte și produse care să poată fi adaptate nevoilor și cerințelor acestora. În
viziunea angajaților UniCre dit Bank, companiile cărora le oferă servicii nu sunt doar
clienții, ci și partenerii lor de business.
Prin intermediul produselor corporate acordă atât creditare, cât și acces la fonduri
europene trade finance, factoring, cash management, servicii de cust odie, dar și instrumente
financiare complexe cum sunt sindicalizările, produse de trezorerie și investiții. O
importantă parte a serviciilor și produselor dezvoltate în ultima perioadă o reprezintă cele
dedicate IMM -urilor: conturi curente pachete de serv icii, trade finance și acces la fonduri
europene pentru agricultură și industrie.
Datorită partenerilor specializați, clienții au acces facil și la produse financiare
nebarcare. Printre companile membre ale Grupului UniCredit în România se numără:
UniCredi t Leasing Corporation, UniCredit Consumer Financing, UniCrecit Insurance
Broker și Pioneer Asset Management.
Structura acționariat
Acționar majoritar : UniCredit S.p.A. . 98,605% din capitalul social.
Acționari minoritari:
 Persoane fizice romane -1,307% d in capitalul social;
 Persoane juridice romane -0,052% din capitalul social;
 Persoane fizice straine -0,021% din capitalul social;
 Persoane juridice straine -0,015% din capitalul social.

15
2.2. Structura organizatorică a UniCredit Bank S.A.

16

17

18
2.3. Prin cipalii indicatori de performanță ai UniCredit Bank S.A.

Tabel nr. 2.1 Evoluția activității firmei în perioada 2016 -2018
INDICATORI (mii lei) 2016 2017 2018
Active totale 32.687.232 37.536.670 41.546.496
Profit net 266.544 325.274 550.799
Credite acord ate clien ților 18.826.508 20.757.285 22.950.823
Sursa: Raport Directorat 2016 -2017 -2018

In 2017, principalii indicatori de performanță ai Băncii au fost:

La 31 decembrie 2017, activele totale ale Băncii au fost de 37,5 miliarde RON.
Profitul net a l anului 2017 este de 325,3 milioane RON.

In 2018 , principalii indicatori de performanță ai Băncii au fost:

La 31 decembrie 2018, activele totale ale Băncii au fost de 41,5 miliarde RON.
Profitul net al anului 2018 este de 550,8 milioane RON.

Deși evoluțiile macroeconomice, în anul 2017 -2018, au fost mai lente, Banca a
finalizat anual cu o poziție financiară solidă și echilibrată.
Potrivit Ziarului Financiar, Grupul italian UniCredit, care deține a patra cea mai
mare bancă la nivel local, a închis anul 2018 cu un profit consolidat de 117 mil. euro
aferent operațiunilor din România, în creștere cu o treime față de 2017, potrivit datelor
publicate la Milano.
-Activele totale au crescut cu 14,8%, ajungând la 37,5 miliarde Ron;
-Profitul net a crescut cu 22% față de anul precedent
-Portofolul de credite a crescut cu 10,3% comparativ cu 2016
-Activele totale au crescut cu 10,7%, ajungând la 41,5 miliarde Ron;
-Profitul net a crescut cu 69 % față de anul precedent;
-Portofo liul de credite a crescut cu 10,6% comparativ cu 2017

19
La îmbunătățirea câștigului UniCredit în România pe întreg anul 2018 au contribuit
în princip al creșterile de venituri la nivelul dobânzilor și la nivelul activității de
tranzacționare. Încasările nete din dobânzi au însumat 262 mil. euro în 2018, cu 15% peste
2017. Veniturile din dobânzi sunt principala sursă de câștig pentru UniCredit în România ,
în 2018 acestea reprezentând 64% din încasările totale. Per ansamblu, veniturile țoale ale
grupului UniCredit în România au crescut anul trecut cu aproximativ 10%, până la 410 mil.
euro. Creșterea veniturilor a fost susținută de majorarea portofoliului d e credite cu 3,5%,
până la 5,9 mld. euro. Grupul italian UniCredit a raportat în 2018 cel mai bun profit
operațional din ultimul deceniu, de 6,4 mld. euro.
În cursul anului 2018 Grupul UCB a avut o poziție financiară solidă și echilibrată, în
ciuda evoluți ei macroeconomice mai lente:
Tabel nr. 2 .2 Evoluții macroeconomice 2017 -2018
INDICATORI (%) Grup Banca
2017 2018 2017 2018
ROE (Rentabilitatea capitalurilor
proprii) 11,7 12,5 9,82 13,9
ROA (Rentabilitatea activelor) 1,0 1,2 0,93 1,4
Rata de solvabili tate 14,8 16,7 18,32 20,3
Rata cost/venit 48,3 44,4 53,89 46,8
Rata de acoperire prin numerar a
depozitelor 98,5 93,7 75.9 70,3
Rata de acoperire a portofoliului
de credite cu provizioane 6,20 6,7 6,1 6,4
Sursa: Raportul Directoratului pentru exerci țiul financiar î nche iat la data de 31 decembrie
2017 , respectiv 31 decembrie 2018

În anul 2018, rata de acoperire prin numerar a depozitelor a scăzut, față de anul
precedent cu 7,37%. Rata de solvabilitate a crescut în anul 2018 cu 10,8% față de anul
2017.

20

ROE este cel mai important indicator de măsurare a performanțelor unei companii.
Acestea reprezentând practic contribuția acționarilor la finanțarea afaceri.

ROA este unul dintr e indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii, și
măsoară eficiența utilizării activelor, din punctual de vedere al profitului obținut. Se poate
spune că este un indicator mai important și mai complet, pentru că scopul final al oricărei
afacer i este obținerea de profit.

2.4. Micr omediul si macromediul organiza ției

În cadrul oricărei firme, responsabilitatea analizei mediului exterior și a identificării
schimbărilor de medi u revine în primul rând oamenilor de marketing.
Pe de o parte, ei dispun de instrumentele necesare monitorizării mediului, iar pe de
altă parte, prin însăși natura muncii lor își petrec o mare parte a timpului alături de clienți și
de concurență.
Studiul mediului extern le oferă posibilitatea adaptării strategiei de marketing în
scopul evitării amenințărilor și a fructificării oportunităților ce rezultă din schimbările de
mediu.
Cele două sectoare în care este împărțit în mod tradițional mediul de marketi ng
sunt micromediul (sau mediul direct) și macromediul (sau mediul general).

21
2.4.1. Micromediul organiza ției

Componentele micromediului sunt:
 Clienții;
 Concurenții.

2.4.1.1. Clien ții organiza ției

Clienții băncii (Segmentul CIB) provin din arii diferite :
 Combustibil și Gaz
 Energie
 Imobiliare;
 Industria Alimentară
 Mașinării și mașinării grele;
 Industria oțelului;
 Infrastructura etc.

UniCredit Bank a adoptat strategia de digitalizare, în care utilizarea aplicațiilor de
Mobile Banking și Online Banking ad uce clienților numeroase extra -beneficii. Printre
aceștia se numără accesul la Happy Hour Exchange Rate (o oră pe zi, în care pot face o
operațiune online de schimb valutar la cursul publicat de BNR. în limita a 1.000 euro/zi).
Potrivit site -ului wall -street.ro, UniCredit a semnat două acorduri independente de
cooperare cu grupurile de asigurări Allianz SE și Gencrali CEE Holding, pentru distribuția
de soluții de asigurare în Europă Centrală și de Est, prin intermediul sucursalelor grupului
bancar italian d in regiune (bancassurance); reușind în acest fel să -și atragă noi clienți.
Astfel, dacă parteneriatul cu Allianz va include vânzarea de asigurări generale și de
viață clienților din România, Bulgaria, Croația, Cehia, Ungaria, Slovenia și Slovacia al
UniCr edit, acordul Generali va consta în distribuirea produselor de tip Credit Protection
Insurance (CP) în Republica Ceha, Croația. Ungaria, România, Serbia, Slovenia, Slovacia,
precum și în Bosnia și Herțegovina; în Serbia, cooperarea va include și produsele de
asigurarea de viață și pe cele non -viata. Generali va fi partener preferat de distribuție a

22
produselor de asigurare pentru leasing în Republica Ceha, Bulgaria, Ungaria, România,
Serbia, Slovenia, Slovacia, precum și în Bosnia și Herțegovina.
Europă Cen trală și de Est reprezintă o piață importantă de creștere pentru industria
asigurărilor. Ratele de penetrare din această Regiune sunt cu mult sub cele din Europă de
Vest. Segmentul Bancassurance reprezintă un important canal de distribuție care poate ajuta
la atenuarca acestor diferențe în următorii ani. Vânzările de asigurări vor fi realizate prin
intermediul sucursalei locale a grupului bancar și anume UniCredit Bank.

2.4.1.2. Concuren ții organiza ției

Principalii competitori ai UniCredit sunt:
– BT – deoa rece a preluat Bancpost și astfel și -a mărit cota de piață ;
– BRD și BCR – datorită faptului că sunt bă nci mari cu tradiție în România ;
– Raiffeisen Bank – fiind o bancă internațional renumită .

Banca Națională a României a stabilit care sunt cele nouă bănci de i mportanță
sistemică, în anul 2019.
In tabelul de mai jos v ă prezint cele nouă bănci de im portanță sistemică, în anul
2018, respective 2019:
Tabel nr. 2.3 Lista bănci lor de importanță sistemică
2018 2019
Banca Comercială Română Banca Transilvania
UniCred it Bank UniCredit Bank
BRD – Groupe Societe Generale Banca Comercială Română
Raiffeisen Bank BRD – Groupe Societe Generale
Banca Transilvania Raiffeisen Bank
Alpha Bank România Alpha Bank România
Bancpost S.A. CEC Bank S.A.
Garanti Bank S.A. OTP Bank România
CEC Bank S.A. Garanti Bank S.A.
Sursa: https://cnsm.ro/politica -macroprudentiala/lista -recomandarilor/banci/

23
Spre deosebire de lista băncilor de importanță sis temică din 2018, în 2019 topul a
fost completat de OTP Bank, după ce Bancpost a ieșit, fiind preluată de Banca
Transilvania. Instituțiile de credit de importanță sistemică sunt entitățile de dimensiuni mari
comparativ cu activele sistemului financiar ansam blu și/sau cu economia reală.
Banca Transilvania este una dintre băncile sistemice care are capital majoritar
românesc. Înainte de preluarea Bancpost, BT avea o cotă de piață de peste 13%, iar după
preluare ar putea ajunge la 16 -17%. Preluarea Bancpost a făcut de asemenea ca BT să
ajungă, la finalul lunii septembrie, în topul celor mai puternice grupuri bancare, din punct
de vedere al activelor. În ceea ce privește profitul, BT avea, după primul semestru din 2018,
un plus de 663 milioane de lei.
UniCredit Bank este sucursala locală a celei mai mari bănci din Italia, iar la finalul
lui 2017 banca avea o cotă de piață în România de 8,78%, situându -se pe locul patru.
UniCredit a făcut, până la jumătatea anului trecut, un profit de 279 milioane de lei.
Banca Comercială Română, deținută de austriecii de la Erste, a fost în 2017 în topul
băncilor, în funcție de cota de piață, care s -a ridicat la circa 15,83%. BCR avea un profit de
697 milioane de lei, la jumătatea lui 2018.
BRD – Groupe Societe Generale este o bancă deținută de francezi, care în 2017
aveau a doua cea mai mare cotă de piață în România, de 13,87%. Ei au raportat un profit de
767 milioane de lei, la mijlocul lui 2018.
Raiffeisen Bank este o subsidiară a băncii austriece Raiffeisen Zentralbank. Ban ca
avea o cotă de piață de 8,44%, la finalul lui 2017, iar pân ă la jumătatea lui 2018 raportas e
un profit de 423 milioane de lei. Alpha Bank România este o bancă ce are acționariat
grecesc și deținea în 2017 o cotă de piață de 3,66%, în timp ce profitul br ut la jumătatea
anului trecut era de 15,6 milioane de euro (circa 70 milioane de lei).
CEC Bank este cea de -a doua bancă sistemică cu capital românesc, având o cotă de
piață de 7,41%, în 2017, și raportând un profit brut de 122,6 milioane de lei, după pri mele
patru luni din 2018.
OTP Bank România este o sucursală locală a grupului ungar OTP Bank. La finalul
anului 2016, OTP Bank avea o cotă de piață de 2,09%. Banca a înregistrat un profit
consolidat ajustat după impozitare de 19,7 milioane lei, după primu l semestru din 2018.

24
Garanti Bank este deținut de Turkiye Garanti Bankasi (TGB), a doua cea mai mare
bancă privată din Turcia. Banca avea o cotă de piață în România de 2,33%, la finalul lui
2017, înregistrând un profit la noi în țară de 64,6 milioane de l ei în primul semestru al
acestui an.
În tabelul de mai jos vă prezint Top 10 al băncilor din România, în 2016 -2017,
după active și cota de piață, UniCredit se afla pe locul 4.
Tabl nr. 2.4 Top 10 – Valoarea activelor și Cota de piață 2016 -2017
BANCA Valoarea activelor
(miliarde lei) Cota de piață
(miliarde lei)
2016 2017 2016 2017
Banca Comercială Română 64,048 67,73 16,28 15,83
Banca Transilvania 51,77 59,31 13,15 13,87
BRD – Groupe Societe Generale 50,65 53,49 12,87 12,50
UniCredit Bank 32,68 37,54 8,30 8,78
Raiffeisen Bank 33,41 36,08 8,49 8,44
ING Bank N.V., Amsterdam 27,86 33,65 7,08 7,87
CEC Bank 28,19 31,68 7,16 7,41
Alpha Bank 14,73 15,63 3,74 3,66
Bancpost 11,65 10,92 2,96 2,55
Garanti Bank 8,95 9,98 2,28 2,33
Sursa: Preluare date www.forbes.ro
Analizând graficul tabelul de mai sus putem concluziona că în top 10 au fost două
creșteri spectaculoase UniCredit Bank a reușit să depășească Raiffeisen Bank și să treacă pe
locul 4, după o creștere de 14.9% a activelor și o creștere de 5,8% a cotei de piață.
Iar ING a urcat pe locul 6, depășind CEC Bank, datorită unei creșteri cu 20,8% a
activelor și 11,15% a cotei de piață.
În sfera activități pentru clienții corporate, banca a continuat să înregistreze rezultate
consistente, desfășurându -și activitatea în concord anță cu valorile de Grup, divizia de
Coporate Investment Banking a UniCredit fiind de altfel una dintre cele mai eficiente
platforme de acest tip din Europa. Și în această perioadă, banca și -a demonstrat
angajamentul de a fi un partener strategic pentru cl ienți, companii mari, medii și

25
multinaționale, dar și entități din sectorul public, instituții financiare sau investitori
instituționali, concentrându -și atenția spre a construi relații pe termen lung cu aceștia și, în
același timp, spre a susține creștere a economiei reale.
Fiind singura bancă din România cu o rețea bancară dedicată sectorului corporativ,
UniCredit Bank și -a îndeplinit misiunea asumată cu ajutorul unci echipe specializate în
domenii strategice de afaceri, precum servicii comerciale, capita l de lucru sau soluții de
investiții, finanțări structurate și piețele de capital.

2.4.2. Macromediul organiza ției

Factorii care pot afecta activitatea companiei:
Fluctuațiile cursului valutar ar putea afecta în mod negative rezultatele
operaționale al e Societății
Cu toate că strategia UniCredit este de a crește expunerile în RON o parte
semnificativă a activelor și pasivelor acesteia este denominată în valută.. În special în EUR
în situațiile sale financiare, Banca transformă în RON aceste active și p asive, precum și
dobânda câștigată plătită aferentă acestor active și pasive, și câștigurile/pierderile sau
realizate din vânzarea acestor active. Prin urmare, fluctuațiile ratelor de schimb față de
RON impact negativ asupra rezultatelor operaționale rapor tate, poziției financiare ar putea
avea un și fluxurilor de numerar anuale, deși Banca stabilește și urmărește respectarea unor
limite stricte și ia măsuri care au ca scop reducerea riscului de curs valutar.
Incertitudinca politică și economică ar putea af ecta negativ valoarea investitilior în
Obligațiuni
În cursul istoriei sale recente, România a trecut prin schimbări majore. Au avut loc
numeroase reforme polilice și economice, însă economia României se confruntă în
continuare cu o serie de puncte nevralg ice de ordin structural ,care includ faptul că se
bazează pe exporturile din sectorul industrial, populația îmbătrânită care va avea nevoie, pe
viitor, de bugete guvernamentale mai costisitoare pentru serviciile de asistență socială și,
din punct de vedere istoric, un dezechilibru de cont curent, absorbția cu întârziere a
fondurilor UE precum și absența unor reforme cheie, fiecare dintre aceste aspecte fiind de
natură să afecteze credibilitatea României.

26
Volatilitatea piețelor financiare poate cauza pierder i pentru UniCredit în ceea ce
privește activitățile sale de tranzacționare și investiții
Instabilitatea pieței ar putea afecta în mod negativ pozițiile de tranzacționare și
investițiile Băncii cu privire la o gamă de valori mobiliare și instrumente financi are
derivate. inclusiv în ceea ce privește ratele de dobândă cursul valutar și prețurile
obligațiunilor. Banca implementează în mod eficient un sistem de limite și restricții privind
tranzacționarea produselor și expunerile. Totodată UniCredit poate ți exp usă la o serie de
riscuri privind modificările valorii acestor produse, inclusiv riscul modificariilor
nefavorabile ale prețului de piață raportat la pozițiile sale scurte sau lungi, o scădere a
lichidității pieței instrumentelor conexe, volatilitatea preț urilor de piață, ratele de dobândă
sau ratele de schimb valutar. Din cauza volatilității piețelor financiare este foarte dificil de
estimat care sunt tendințele și de implementat strategii eficiente de tranzacționare, și crește
riscul de pierdere din poziț iile sale lungi nete atunci când prețurile scad și, alternativ, din
pozițiile sale scurte nete atunci când prețurile cresc. Entitatea are investiții în obligațiuni
guvernamentale românești, plasate în portofolii disponibile pentru vânzare, fiind astfel
expus riscului de pierdere provocat de scăderea prețului acestor valori mobiliare. O
eventuală pierdere generată de activitățile sale de tranzacționare și/sau de investiții ar putea
avea un efect negativ semnificativ asupra activității, situației financiare ș i/sau rezultatelor
operaționale ale Bănci.
Anumite riscuri asociate unei investiții în România pot depăși riscurile inerente de
pe piețele mai dezvoltate
O investiție într -o țară precum România, care a adera la UE în 2007, dar care are o
piață aflată în c ontinuare în dezvoltare, presupune riscuri mai ridicate decât o investiție într
o țară cu o economie mai dezvoltată și sisteme politice și juridice mai dezvoltate. Deși s -a
înregistrat un progres în performarea sistemelor economice, politice și juridice al e
României, dezvoltarea infrastructurii juridice și a cadrului de reglementare ale României
este încă în lucru. Drept urmare, o investiție în România implică riscuri care nu sunt
asociate în mod normal investițiilor pe piețele mai mature. În consecință, in vestitorii ar
trebui să aibă mai ales grijă să evalueze riscurile implicate și să decidă singuri dacă, ținând
cont de existența acelor riscuri, este adecvată o investiție într -un Grup român.

27
Impactal adoptării IFRS 9 de la IAS 39
Adoptarea lFRS 9, care a intrat în vigoare la 01 lanuarie 2018, este rezultatul unui
proiect de lungă durată care vizează crearea unor metode de raportare și monitorizare a
riscurilor, armonizate între entitățile juridice ale Grupului, care să asigure respectarea
deplină a stand ardului precum și la actualizarea proceselor de guvenare și monitorizare în
lumina noilor reguli.

28
CAPITOLUL III
ANALIZA DIAGNOSTIC A PROCESULUI DE EVALUARE A
CLIENȚILOR CORPORATE PRIN MODELE DE RATING APLICATE LA
UNICRE DIT BANK S.A.

3.1. Etapele procesului de evaluare

1. RM -ul împreună cu Directorul sucursalei stabilește o întâlnire cu administratonul
firmei, unde se discută detalii despre împrumutul solicitat.
RM-ul – Relationship Manager, este cel care deține portofo liu cu client.
2. RM -ul solicită firmei:
Pentru dosarul juridic :
 certificatul constatator, în original, la zi, eliberat de O.R.C., în cazul în care cel depus a
expirat sau informații, la zi, despre datele înregistrate în registrul comerțului, primite prin
serviciul “RECOM online”/Infocer de la O.R.C., confirmate de client pentru
corectitudine;
 cazierul fiscal în original, în cazul în care cel depus a expirat.
Pentru dosarul financiar :
 situațiile financiare anuale pentru utimele două exerciții financiare înc heiate (inclusiv
anexele), respectiv pentru ultimul semestru încheiat și dovada înregistrării acestora la
unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice/Registul Comerțului; rapoartele de
gestiune, rapoartele comisiei de cenzori, rapoartele audi torului financiar (dacă e cazul)
aferente; se prezintă în copie: fiecare pagină va fi semnată de reprezentanții autorizați ai
solicitantului;
 balanțele de verificare aferente situațiilor solicitate mai sus, ultima balanță de verificare
(nu mai veche de 3 l uni față de data depunerii cererii) și balanța de verificare aferentă
lunii respective din anul anterior, întocmite în conformitate cu reglementärile în vigoare,
se prezintă în copie: fiecare pagină va fi semnată de reprezentanți autorizați ai
solicitantul ui;

29
 bugetul de venituri și cheltuieli, fluxul de încasări și plăti, provizionate pe perioada de
valabilitate a garantiei – se va prezenta inclusiv fundamentarea datelor cuprinse in aceste
prognoze, se prezintă în copie: fiecare pagină va fi semnată de repr ezentanți autorizați ai
solicitantului;
 certificatul de atestare fiscalå, valabil la data depunerii cererii de garantare;
 situația creditelor în șold la bănci (incluzând sume, valute, termene de rambursare,
garanțiile colaterale constituite), din care cred ite restante și/sau în executare silită, precum
și situația altor angajamente financiare, dacă este cazul, conform ultimei balante de
verificare încheiate;
 situația principalelor facturi restante la plata față de furnizorii interni/externi (se vor indica
toate sumele restante mai mari de 5.000 EUR sau echivalent lei, cu menționarea valorii și
a termenelor de exigibilitate, conform ultimei balanțe de verificare încheiate);
 situația principalilor clienți și furnizori inteni/exteni la data solicitări garanției (se vor
indica cei mai importanți cinci clienți, respectiv furnizori, cu menționarea la fiecare dintre
aceștia a obiectului tranzacției,a modalității și temenului de plată contractual, a volumului
cumulat al tranzacțiilor realizate în:
a) anul precedent;
b) anul curent conform ultimei balanțe de verificare încheiate;
c) anul curent conform estimărilor pe total an.
 informați privind categoria de performantă financiară stabilită de către beneficiarul
garanției.
3. Se fac consultări de verificare pentu fi rma analizată, respectiv
– Warning Lists Management;
– Garnishment – popriri;
– Centrala Incidențelor de Plăți;
– Centrala Riscurilor de Credit;
– ReCom;
– AEGRM (Arhica Electronică de Garanții Reale Mobiliare);
– Market Alert etc.
4. După ce î ntegul set de consultă ri este gata și se constată că acesta nu are porpiri,
nu se află în incidențe de plăți etc., se solicită deschidere dummy (un număr alocat

30
clientului, într -un program inten al băncii, pentru a -l putea identifica) pentru clientul
analizat, pentru a putea in troduce situațiile financiare solicitate.
5. Situațiile financiare solicitate clientului se introduc într -o aplicație internă a
băncii.
6. După ce situatile finaniciare au fost introduse în aplicația internă, se scoate un
raport din care reies anumiți indi catori financiari (EBITDA, CA, cash flow, lichiditate,
ROA, ROE etc), de unde se poate vedea evoluția clientului.
7. În această aplicație internă, mentinonata și la pct 5, se aplică și modelele de raing
detaliate în subcapitolul 3.2.
8. Se stabilește ratin gul final al clientului pe baza situaților financiare și a datelor
transmise de client, folosind modelele de rating detaliate în subcapitolul 3.2.
9. După stabilirea ratingului final, RM -ul poate începe completarea aplicației de
credit.
10. După aprobarea aplicației, de către departamentul Risk Manager și Head of CIB,
se acordă clientului împrumutul scolicitat de client.
Head of CIB – șeful departamentului Corporate

3.2. Modele de rating utilizate în procesul de evaluare a clienților Co rporate

Pentru a susține evaluarea riscului de credit al clienților Corporate, Banca folosește
modele interne de rating care reflectă bonitatea unui client sub forma probabilități de
nerambursare pe un orizont de timp de un an.
Modele de rating analizate sunt:
1. Rating Financiar.
2. Rating Calitativ.
3. Rating Comportamental.
Aceste modele reprezintă și componentele ratingului final aprobat.
Evaluările de rating se realizează în următoarele cazuri:
 Cerere de credit (acordare nouă, majorare, prelungire, operați une de
înlocuire)/Revizuire de credit;
 Revizuire rating;

31
 Apariția unor semnale de avertizare privind bonitatea clientului;
 Încheierea unei stări de nerambursare.
Clienților cu expunere de credit trebuie să li se atribuie anual un rating, în timp ce
clienții cu risc sporit și cu expuneri problematice trebuie să fie verificați mai des, ori de câte
ori apar semnale care indică înrăutățirea situației acestora.
Ratingul clientului furnizat de modelele interne de rating nu este numai baza pentru
luarea decizi ei de creditare în funcție de riscuri ci și pentru:
 Stabilirea condițiilor de creditare și a structurii de garanții;
 Controlul riscurilor de credit (raportări, raport de monitorizare, semnale de
avertizare timpurie);
 Cuantificareea “Pierderii așteptat e” pentru clienții aflați în stare de
nerambursare (costuri standard de risc);
 Provizioane de risc;
 Analize de portofoliu;
 Managementul portofoliului de credite corespunzător cu riscurile asociate.

3.2.1. Ratingul Financiar

Ratingul financiar (ca și componenta a ratingului final aprobat) se va efectua numai
pe baza situațiilor financiare definitive.

3.2.1.1. Calculul ratingului financiar

Ratingul financiar se calculează având la bază situații financiare istorice, în cazuri
excepționale acest ratin g poate fi ajustat așa cum este prezentat în subcapitolul 3.2.1.2
Ajustarea ratingul financiar.
Calcularea ratingului financiar implică calcularea a cinci rații financiare care
acoperă diferite ariii economice.
Algoritmul de calcul implementat pentru calc ularca Ratingului Financiar este
următorul :

32

Figura nr. 3.1 Algoritm de calcu l – Rating Financiar
Sursa: Documentație UniCredit

Tabel nr 3.1 Rații ile financiare
RATIE DESCRIERE
Gradul de acoperire a dobânzilor EBITDA / Dobanzi
Grad de îndatorare Dator ii / Capital propriu
Lichiditate Active curente /Datorii pe termen scurt
Cash Flow Cash Flow operational ajustat/Total active
Capacitatea de rambursare Cash Flow operational ajustat/Datorii financiare nete
Sursa: Documentație UniCredit
EBITDA= Profiul net + cheltuiala cu doba nda + chel tuiala ca impozitele +
chelt uiala c u amortizarea + deprecierea
EBITDA arată cât generează compania din activitatea sa curentă înainte de a plăti
datoriile și taxele, reflectând în același timp și cheltui elile non -cash (amortizarea).
Calcularea și combinarea acestor rații financiare, precum și convertirea rezultatelor
într-un rating corespunzător, este efectuată în m od automat în cadrul unei aplcați i interne .

3.2.1.2 Ajustarea r ating ul financiar

Rating ul financiar poate fi ajustat doar în situații excepționale și aceste ajustări
trebuie întotdeauna justificate și documentate în cadrul aplicației de credit.
În procesul de ajustare, respectiv îmbunătățire a ratingului financiar, se va ține cont
în mod o bligatoriu și de situațiile financiare cele mai recente ale clientului.
În aplicația internă au fost definite urmatorele categorii de ajustarea a ratingului
financiar care vor fi folosite atunci când ratingul financiar va fi ajustat.
Grad de
îndatorare
Gradul de
acoperire a
dobânzilor
Lichiditate
Cash Flow
Capacitatea
de
rambursare
Rating Financiar

33
Tabel nr. 3.2 Ajustar ea rating ului financiar
Text afisat Explica ție
Caracteristici
specifice ale
industriei Acest factor de ajustare se va aplica în cazul companiilor care își desfășoară
activitatea în cadrul unor industrii specifice și care prezintă active
supradimensionat e comparativ cu elementele Contului de Profit și Pierdere
cum ar fi hotelurile, companile de leasing fondurile de garantare, fonduri de
investiții și altele similare (ex: industria farmaceutică, care, ca urmare a
termenelor lungi de încasare – plată, a gen erat o supradimensionare a
activelor, comparativ cu marja de comerciant).
Schimbări de ordin
negativ dupa data
închiderii bilanțului Pentru o abordare uniformă le nivelul tuturor clienților, acest factor de
ajustare va fi folosit numai pe baza unor simulă ri efectuate în urma primirii
unor informații ulterioare, de genul celor de mai jos:
– diminuări de capital;
– un impact pozitiv atipic asupra anului financiar anterior (prin înregistrarea
de venituri extraordinare, discount -uri) care chiar prin alocarea prudențială a
acestor elemente, pot genera un rating financiar mai bun;
– elemente extraordinare și nerecurente care afectează rezultatul exercițiului
curent (ex: pierderea unor clienti – cheie);
– pierderea capacității de producție din diverse motive de forță majoră;
– modificări legislative care au influență asupra situaților financiare viitoare:
creșterea accizelor, regulament vamal mai strict TVA etc.;
– îndoieli cu privire la atingerea nivelului de profit realizat anterio
– o pierdere înregistrată de -a lungul mai multor ani, pierderi acoperite în
trecut din surse din afara companiei pentru care acoperirea viitoare este
incertă și înregistrarea unui trend viitor negativ.
Schimbări de ordin
pozitiv dupa data
închiderii bilanțului Pentru o abordare unif ormă le nivelul tuturor clienților, acest factor de
ajustare va fi folosit numai pe baza unor simulări efectuate în urma unor
informații suplimentare ulterioare, de genul celor de mai jos:
– crestere de capital sub forma de numerar, aport în natură, conver sie de
datorii în capital, și altele similare;

34
– modificări legislative: scăderea accizelor, regulament vamal mai lejer .
Situa ții financiare
insuficient detaliate Acest factor de ajustare va fi utilizat în cazul analizării unor situaț ii
financiare definit ive realizate cu respectarea standardelor contabile, însă
pentru care nivelul de detaliu nu este suficient. Detalile care lipsesc nu
permit cuantificarea și alocarea prudențială a componentelor situațiilor
financiare, de genul celor de mai jos:
– profitul și pierderea înaintea elementelor extraordinare (ex: nu există
detalii privind "alte venituri din exploatare" sau "elementele extraordinare",
și care, chiar dacă au fost alocate prudențial, pot influența ratingul financiar
în sens pozitiv;
– nu există de talii privind "cifra de afaceri" sau alte elemente de venituri
care sunt alocate ca venituri operaționale aferente c t bilanțiere 704 și 708;
– nu există detalii privind elemente de venituri și cheltuieli care, în cadrul
bilanțului, sunt prezentate compens ate (compensarea maschează
dimensiunea impactului);
– elemente de capital relevante pentru bancă (de ex : lipsesc detalii cu privire
la activele necorporale);
– diferențe neclarificate față de anul anterior (ex: evoluția capitalului).
Activele si pasivele
unei persoane care
poate avea calitatea
de garant În cazul în care persoanele fizice au calitatea de garant, activele lor nete pot
fi luate în considerare în simularea din cadrul calculului de rating, cu o
condiție. Trebuie obținută de la client o situați e semnată de acesta, atestată
de un consultant, în care să se prezinte activele personale (excluzând
activele care nu sunt operaționale, care sunt ipotecate în favoarea Băncii) și
datoriile personale. Activele nete trebuie să fie mai mari decât 1/3 din
datorii.
Alți factori cu
influență din afara
bilanțului
Pentru o abordare unitară acest factor de ajustare va fi folosit numai pe baza
unor simulări a ratingului financiar prin ajustarea informațiilor anuale cu
elementele înregistrate în afara bilanțului (garanții primite /acordate,
acreditive, etc. sau leasing operațional, riscuri relevante care au fost
depistate în cadrul unei analize detaliate.
Sursa: Documenta ție UniCredit

35
Modificarea ratingului financiar poate avea loc numai în baza factorilor de aj ustare
menționați mai sus și este posibilă numai în următoarele conditi.
 Ratingul financiar amendat trebuie să se afle între nivelele de rating 2+ și 8;
 Când este folosit factorul de ajustare "Alți factori cu influență din afara
bilanțului" se introduce în mod obligatoriu și un comentariu în acest sens explicând
motivele reale. În cazul alegerii unuia dintre ceilalți factori de ajustare, scrierea unui
comentariu este posibilă dar nu unui obligatorie.
Amendarea ratingului poate fi efectuată în intervalele pr edefinite de rating, intervale
care sunt diferite pentru fiecare factor de ajustare, așa cum este specificat în tabelul de mai
jos:
Tabel nr 3. 3 Factori de ajustare a ratingului financiar
Cod Factor de ajustare Valori
0010 Caracteristici specific ale ind ustriei -3 până la + 3
0020 Schimbări de ordin negativ dupa data
închiderii bilanțului -3 până la -1
0030 Schimbări de ordin pozitiv dupa data
închiderii bilanțului +1 până la +3
0040 Situa ții financiare insuficient detaliate -3 până la -1
0120 Activele si pasivele unei personae care
poate avea calitatea de garant +1 până la +3
9999 Alți factori cu influență din afara bilanțului -3 până la + 3
Sursa: Documenta ție UniCredit
Aplicarea acestui factor trebuie întotdeauna analizată atunci când ratingul este
calculat pe baza unor situații financiare preluate din surse publice (de ex. Registrul
Comerțului, Ministerul Finanțelor, Amadeus etc).

3.2.2. Rating ul Calitativ

Ratingul calitativ (ca și componentă a rating -ului final aprobat) este stabilit prin
evalua rea unor factori calitativi. Având în vedere importanța acestora în calculul ratingului,
este important ca factorii calitativi să fie evaluați în mod obiectiv.

36
Sunt strict interzise încercările de a modifica în mod intenționat ratingul de client
prin modi ficarea factorilor calitativi (de exemplu: prin efectuarea unor ajustări care să ducă
la îmbunătățirea unui rating financiar slab).
Ratingul calitativ evaluează o companie din punct de vedere al mediului de afaceri
și din punct de vedere al eficacității o rganizaționale a modelului de afaceri. Acesta este
utilizat pentru a evalua acele aspecte ale potențialului de afaceri și de risc care nu sunt
cuprinse în situațiile financiare istorice.
Algoritmul de calcul implementat pentru calcularea Ratingului Calitat iv este
următorul:

Figura nr. 3.2 Algoritm de calcul – Rating Calitativ
Sursa: Documenta ție UniCredit
Management

Echipamente
și sisteme

Calitatea
contabilității
și Sisteme
informații
Piața ș i Cota
de piață
Alte riscuri
Educație/
Exerienta/
Competența/
Intuiția
Furnizarea
informațiilor
către bancă
Experiență
profesională a
managementul
ui
Pierderi de
personal din
cadrul
Calitatea
contabilității
/ Planificare

Acuratețea
planificării/
Controling

Calitatea și
acuratețea
planificării

Echipam ente
Dezvoltarea
pieței
Cota de piață

Structura
portofoliului
de produse

Dependent
de furnizori

Riscuri
semnificative
RATING CALITATIV

37
Calcularea și combinarea acestor factori calitativi precum și convertirea rezultatelor
într-un rating corespunzător este efectuată în mod automat în cadrul unei aplicații interne.

3.2.2.1. Ajustarea ratingului calitativ

Informațiile legate de factorii calitativi ai clientului sunt colectate în permanență de
către man agerul de rela ții, în special prin telefon, din experien ța personală legată de relația
cu clientul etc. Factorii ce țin de piață și industrie sunt evaluați prin efectuarea unor analize
interne și externe corespunzătoare.
Criterile calitative individuale sunt evaluate prin variantele de răspuns disponibile.
asupra unor modificări relevante.
Ratingul calitativ trebuie ajustat imediat ce se ia la cunoștința din prisma calității
creditului. În orice caz, ratingul calitativ se calculează în cursul unei aplicați noi (acordare
de credit, revizie sau prelungire).
Auto ritatea responsabilă din aria de risc trebuie să verifice întotdeauna evaluarea
factorilor calitativi.
Dacă evalu area nu este plauzibilă, rating ul calitativ trebuie corectat, după
consultarea managerului de relații.

3.2.2.2. Detalii cu privire la factori i calitativi

La fiecare întrebare din chestionarul calitativ trebuie răspuns printr -o singură
variantă de răspuns din cele posibile. Se poate selecta numai o singură variantă de răspuns.
Informatile necesare calculului ratingului calitativ vor trebui ob ținute de către
managerul de relații.
Criteril e de evaluare vor fi urmărite în cadrul evaluării corecte a factorilor calitativi
de mai jos. Rezultatul evaluării va fi completat direct în cadrul aplicației interne.
Criteriile de evaluare – "Factori Calitati vi":
1. Educație/ Experiență/ Competență/Intuiți
Cod Descriere
F Aptitudinile comerciale si tehnice sunt foarte bune ;

38
G Aptitudinile comerciale si tehnice sunt bune ;
H Aptitudinile comerciale si tehnice sunt slabe .

2. Politica societății de a tr ansmi te informatiti către bancă
Cod Descriere
F Dispon ibilitatea de a furniza informa ții este ridicat ă.
H Disponibilitatea de a fu rniza informa ții este redus ă.

3. Contabilitate/ Planificare
Cod Descriere
F Conducerea foloseste prognoze preg ătite in mod re gulat pentru a administra
societatea .
G Prognozele sunt preg ătite numai ocazional și sunt utilizate numai partial
pentru administrarea societ ății.
H Nu se efectueaz ă prognoze.

4. Calitatea Planific ării/ Controlului
Cod Descriere
F Prognozele sunt î ndeplinite sau depasite .
G Prognozele sunt îndeplinite î n mare masura .
H Prognozele prezintă adesea abateri semnificative la comparația țintă /
situație curentă.

5. Echipame nte de înalt nivel tehnologic
Cod Descriere
F Echipamente le sunt moderne, bine întretinute si permit realizarea de bunuri
și servicii competitive.
G Echipamentele sunt depașite și prost î ntretinute. Sunt necesare investiti i de
înlocuire pentru a recupera capacitatea de competivitate .
6. Dezvoltarea pie ței
Cod Descriere

39
F Dezvoltarea pie ței depășeste semnificativ creșterea medie a pie ței generale/
creșterea PIB-ului.
G Dezvoltarea pietei depășeste creșterea medie a pie ței generale/ creșterea
PIB-ului.
H Dezvoltarea pie ței este la același nivel cu pia ța generală / creșterea PI B-ului.

7. Poziția pe pia ță
Cod Descriere
F Compania se află în eșalonul superior al participanților de pe piață (în ceea
ce privește dimensiunea) și prezintă o creșter e sustenabila a cotei de piață.
G Cota de piață a companiei este în sc ădere față de nivelul de mediu.

8. Cum evalua ți structura portofoliul ui de produse?
Cod Descriere
F Portfoliul de produse este echilibrat și produsele no i sunt bine asimilate în
piață.
G Portofoliul de produse are o componentă consistență de produse mat ure
precum și o componentă suficientă de produse și servic ii noi / dinamice /
inovatoare.
H Portofoliul de produse este dezechilibrat. Societatea poate răspunde flexibil
solicitărilor primite din partea clienților.
I Portofoliul de produse nișă (gama rest rânsă de produse), dar cu o cererea
solidă. Compania nu poate răspunde flexibil solicitărilor primate din partea
clienților.
J Portofoliul de produse de nișa dar cu o cerere în scădere. Societatea nu poate
răspunde flexibil solicitărilor primite din parte a clienților. Portofoliul
produselor nu poate fi ana lizat sau este deja în scădere.
U Nu este relevant.

9. Pierderile neașteptate de personal din cadrul conducerii executive pot fi
compensate de către persoanele din conducerea executivă adjunctă?

40
Cod Desc riere
F Da.
G Nu.

10. Care este experiență profesională a Management -ului?
Cod Descriere
F >10 Ani .
G >7 Ani .
H >4 Ani .
I <1 An.

11. Cum evaluați calitatea și acuratețea planificării ?
Cod Descricre
F Planul detaliat și plauzibil a fost predat către UCTB și au surv enit modificări
semnificative.
G Planul adecvat a fost predat către UCTB, în ceea ce p privește mărimea și
profilul societății și nu au survenit medificari semnificative.
H Un plan draft a fost predat către UCTB sau instrumentele utilizate în
activitatea de planificare nu sunt la cel mai înalt nivel, dar suficiente în ceea
ce privește mărimea și complexitatea societății.
I Modificări semnificative apar în mod repetat.
J Nu există nici un plan sau nu a fost predat nici un plan către UC TB.

12. Există alte riscuri semn ificative, care pe termen mediu pot afecta în mod negativ
societaiea?
Cod Descriere
F Riscul de îndatorare.
G Risc reputational.
H Riscul de mediu.
I Risc fiscal și risc de litigii .
J Structura ac ționariatului ins tabilă sau complexă.

41
U Alte riscuri.

13. Cum evaluați dependența de furnizori ?
Cod Descriere
F Nu există dependențe legate de funizori. Toate resursele sunt disponibile sau
pot fi substituite. Există relații stabile cu furnizorii, cooperare ușoară.
G Nu există dependențe legate de funizori. Toate resursele sunt disponibile sau
pot fi substituite. Există relații stabile cu furnizorii .
H Dependența ușoară legată de funizori dar nu afectează activitatea de
produc ție sau prestările de servicii.
I Există o dependentă relativă legată de furnizori, nu toate mărfurile sau
resursele nu s unt diponibilie în orice moment.

3.2.3. Rating ul Comportamental

Rating ul comportamental (ca și componentă a ratingului final aprobat) este stabilit
prin evaluarea unor facto ri comportamentali. Informațiile necesare evaluării ratingului
comportamental sunt extrase din sistemele interne ale UniCredit și nu pot fi amendate de
către utilizatori. Algoritmul de calcul Rating -ului Comportamental este următorul:

Figura nr. 3 .3 Algoritm de calcul – Rating c omportamental
Sursa: Documentație UniCredit

Zile
întârziate
% de
modificare
a limitei
de credit
Popriri
Maturitatea
liniei de
credit
Disponibil
i-tăți
bănesti
Facil ități de
credi e
restructurate
Rating Comportamental

42
Tabel nr. 3.4 Variabilele comportamentale
Rație Descriere
Zile de întârziere Media zilelor de întârziere calculată pentru ultimele șase
luni de activitate
% de mod ificare a limitei de credit Media % lunare de creștere a limite de credit calculată pe
ultimele 12 luni de actrvitate pentru produsele de tip
revolving
Maturitatea linii lor de credit (Timpul trecut de la dată acordăm facilităților de credit)/
Maturitatea totală pentru facilități de tip non -revoling
Disponibilit ăți bănesti Media disponibilităților bănești (conturi curente și
depozite) pe ultimele șase luni de activitate
Conturi poprite Conturi poprite în ultimele șase luni de activitate
Facilit ăți de cre dit restructurate Facilități de credit restructurate în ultimele șase luni de
activitate
Sursa: Documenta ție UniCredit
Calcularea și combinarea acestor factori comportamentali precum și convertirea
rezultatelor într -un rating corespunzător este efectuată în mod automat în cadrul aplicației
interne.

3.3. Ratingul aprobat

Ratingul aprobat este considerat, printre altele, bază pentru acordarea creditului și a
prețului.
Modelele interne de rating și procesele de rating aferente se axeazå exclusiv pe
evaluar ea bonității debitorului reflectată prin indicatorul probabilitatea de nerambursare
(PD).
PD (probabilitate de nerambursare): PD -ul măsoară probabilitaea unui client plasat
pe un anumit nivel de rating de a intra în stare de nerambursare într -un orizont d e timp de
un an.

43
Fiecare rating aprobat are un PD mediu alocat conform Master Scale, așa cum este
detaliat în tabelul de mai jos.
Tabel nr. 3.5 Master Scale
Rating class Rating PD in %
maximal Middle Mimimal
1 1+ 0,03% 0,02% 0,00%
1 0,04% 0,03% 0,03%
1- 0,05% 0,04% 0,04%
2 2+ 0,07% 0,06% 0,05%
2 0,09% 0,08% 0,07%
2- 0,12% 0,10% 0,09%
3 3+ 0,16% 0,14% 0,12%
3 0,22% 0,19% 0,16%
3- 0,31% 0,26% 0,22%
4 4+ 0,42% 0,36% 0,31%
4 0,57% 0,49% 0,42%
4- 0,77% 0,66% 0,57%
5 5+ 1,06% 0,90% 0,77%
5 1,44% 1,23% 1,06%
5- 1,96% 1,68% 1,44%
6 6+ 2,67% 2,29% 1,96%
6 3,64% 3,12% 2,67%
6- 4,96% 4,25% 3,64%
7 7+ 6,77% 5,80% 4,96%
7 9,22% 7,90% 6,77%
7- 12,57% 10,77% 9,22%
8 8+ 17,13% 14,67% 12,57%
8 99,99% 20,00% 17,13%
8- 100%
9 9 100%
10 10 100%
Sursa: Documentație UniCredit

44
Scala generală de rating trebuie să asigure reprezentarea pe această scală de rating
a tuturor clienților Business (Business Customers) persoane juridice ai UniCredit Bank.
Scala generală (Master Scala) c onține 10 clase de rating.
Se așteaptă ca pentru nivelele de rating de la 1+ la 8 clienții să nu -și îndeplinească
obligațiile cu probabilitatea de nerambursare (PD) atribuită nivelului de rating. Prin urmare,
aceștia sunt, prin definiție, clienți care nu s e află în situația de neplată.
Prin definiție, la nivelele de rating 8 -, 9, 10 se încadrează clienți care se află în stare
de nerambursare.
Tabel nr. 3.6 Descrierea nivelelor de ra ting
NIVELE DE RATING EXPLICAȚII
Nivele de rating 1 + la 5 – aceste nivele de rating sunt rezervate pentru clienți cu
rating de la foarte bun la bun în cadrul procesului de
calculare a ratingului intern
Nivele de rating 6+ la 7 pentru afaceri/tranzacții cu clienți cu rating bun
Nivele de rating 7 – la 8 nivele de rating acceptab il
Nivelul de rating 8 rating acceptat doar în situații excepționale, bine
argumentate și doar cu competență de aprobarea stabilită
prin regulamentele interne
Nivele de ratin g 8 la 10:
Clien ți în stare de
nerambursare Nivelele 8 -,9 și 10 acoperă clienții pentru care sunt
prevăzute măsuri de reorganizare sau de rambursare a
creditului în cadrul procesului de reorganicare și clienții
care sunt în proces de executare silită sau ale căror active
sunt executate î n cadrul procedurii de insolven ță sau
pentru car e aceste proceduri au fost respinse din cauza
lipsei de active
Sursa: Documenta ție UniCredit

3.4. Analiza critic ă a procesului de evaluare prin modelele de rating

Prin analiza critică vă voi prezenta atât aspectele pozitive cât și negative a
procesulu i de evaluare prin modelele interne de rating .

45
3.4.1. Aspecte poz itive

Prin aplicarea modelel or de rating putem identifica urmatoarele aspecte poz itive:
 Cuantificarea “Pierderii așteptate";
 Controlul riscurilor de credit;
 Analizele de monitorizare se efe ctuează atât cu frecvență lunară cât și cu frecvență
trimestrială, fiecare urmărind paliere diferite de evidențiere și investigare a evoluției
și calității portfoliului;
 În situația identificării de probleme de calitatea datelor sau alocare incorectia de
rating la nivel de client, se stabilesc anumite recomandări de remediere.

Cuantificarea ”Pierderii așteptate" pentru clienții aflați în stare de nerambursare
este un aspect pozitiv foarte important, deoarece datorită indicatorului probabilitate de
nerambur sare se măsoară probabilitaea unui client plasat pe un anumit nivel de rating de a
intra în stare de nerambursare într -un orizont de timp de un an.
Fiecare rating aprobat are un PD mediu alocat conform Master Scale, așa cum este
detaliat în tabelul 3.5.

În ceea ce privește, Controlul riscurilor de credit , acesta se referă la:
 raportări;
 raport de monitorizare;
 semnale de avertizare timpurie.
Pentru a susține evaluarea riscului de credit al clienților Corporate, Banca folosește
modele interne de rating ca re reflectă bonitatea unui client sub foma probabilității de
nerambursare pe un orizont de timp de un an.
Monitorizarea portofoliului și a calității datelor folosite pentru atribuirea
ratingurilor corecte are ca scop identificarea din timp a oricăror probi eme care pot impacta
atribuirea nivelul corect al riscului de credit din portofoliul țintă.
Urmare a investigaților efectuate, în situația identificări de probleme de calitatea
datelor sau alocare incorectia de rating la nivel de client, se stabilesc anu mite recomandări

46
de remediere și se vor transmite către toate entitățile interne responsabile cu soluționarea
acestora, în scurt timp.

Analizele de monitorizare se efectuează atât cu frecvență lunară cât și cu frecvență
trimestrială, fiecare urmărind pali ere diferite de evidențiere și investigare a evoluției și
calității portfoliului:
1. Analize lunare de monitorizare a sistemului de rating sunt axate în special pe
controlul evaluării corecte a portofoliului.

efectuarea și înțelegerea perioadică a evaluări i
portofoliului țintă;

identificarea inadvertențelor în reevaluarea
ratingului clienților provenite din procesele
interne, precum și dinamica portofoliului;

definirea de acțiuni corective și efectuarea lor
de către departamentele implicate cu scopul
reevaluării corecte a riscului din portofoliului
țintă.

2. Analiza trimestriala de monitorizare are rolul de a verifica dacă datorită unor factori
interni sau externi există un impact semnificativ în caracterisiticile populației,
precum și în performanța și stabilitatea modelelor de rating.
Prin factori interni sau externi se înțelege:
 factori externi – modificări în mediul economic, politic sau legal, modificări în
legislația comercială sau procedurile de faliment etc.
 factori interni – schimbarea strateg iei de afaceri sau a obiectivelor acesteia, de
exemplu explorarea unor noi segmente de piață, schimbări în structura
organizațională et c.

Rezultatele monitorizării
lunare vizează:

47
3.4.2. Aspecte negative

Prin aplicarea modelelor de rating putem identifica și câteva aspecte negative,
respectiv:
 Întâmpinarea problemelor de funcționalitate a aplicației bancare;
 Actulizarea periodică a aplicației;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, iar apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la încep ut
 Accesul tutuoror angajaților la modficarea datelor financiare introduse în aplicația
internă a băncii;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, iar apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la î nceput;
 Inexisienta unor posturi la IT care să se ocupe strict de monitorizarea acestei
aplicații interne ce include modele de rating.
Prin întâmpinarea frecvență a problemelor de funcționalitate a aplicației bancare în
care se introduc situațiile financia re pentru a putea stabili ratingul final al companiei,
procesul de aprobare a creditului poate dura mai mult. Aplicația nefiind funcțională,
managerul de relații nu se poate apuca de completarea aplicației de credit și de respectivele
anexe necesare aceste ia, deoarece nu poate vedea evoluția clientului și ratingul final al
acestuia, care reies din raportul generat din aplicația respectivă;
Această aplicație se actualizează periodic și adăugă câmpuri noi de completat,
legate atât de aspectele calitative și d e cele comportamentale. Actulizarea periodică a
aplicației, presupune o complexitate a volumului de date înregistrate în aplicație și solicitate
clientului;
Pe durata procesului de introducere a datelor în aplicația internă, orice persoană din
banca poat e intra în această aplicație, având acces la modificarea datelor introduse inițial de
managerul de relații. Din punctual meu de vedere, acest lucu este destul de grav, deoarece
cineva poate intra și modifica câteva aspect care poate influența evoluția rati ngului și astfel
se pierde timp până la aflarea persoanei și respectiv a aspectelor modificare.

48
3.5. Îmbunătățirea procesului de evaluare

Procesul de evaluare a clienților Corportate prin modele de rating, poate fi
îmbunătățit prin:
 Generarea unui cod de acces persoanei care introduce datele în aplicația intema, pentru
a nu avea acces și alte persoane din bancă, astfel evitând riscul de a face modificări care
poate afecta procesul de aprobare a creditului.
 Crearea unor posturi la IT care să se ocupe do ar de monitorizarea aplicației, astfel
problemele de funcționalitate s -ar reduce sau se vor rezolva, relativ repede. Prin crearea
aestor posturi se poate reduce și durata procesului de aprobarea a împrumutului,
deoarece problemele apărute se vor revolva ma i rapid.
 Existența unui department care să se ocupe strict de verificarea firmei analizate. De
fiecare dată când se acordă un credit sau se face un review clientului, se face un set de
consultări. Aceste consultări se fac și se verifică în sucursală de că tre managerul de
relații. Mai eficient pentru bancă, ar fi dacă s -ar creea un department specializat “de
verificare” și lucrurile să decurgă astfel:
a) Managerul de relații să trimită respectivului department, printr -un e-mail, numele și
CUI-ul companiei /comp aniilor ;
b) Acest department să facă întregul set de verificări ;
c) După realizarea întregului set de verificări, acestea să fie verificate și transmise în
sucursală în atenția managerul de relații.
d) De asemenea să informeze imediat sucursala dacă există ceva sus pect cu respectivul
client.
Setul de verificări:
– Warning Lists Management: gestionarea listelor de avertizare;
– Garnishment: această aplicație arată dacă respectivul client are popriri
– Centrala Incidențelor de Plăți: aplicația informatică a Centralei Incide nțelor de Plăți
din cadrul Băncii Naționale a României permite accesarea aplicației, conform
orarului de funcționare. Prin intermediul acestei aplicații, persoanele acreditate
transmit fișiere cu incidențe de plăți, anulări, suspendări – reluări de interdi cții
bancare, rectificări, caută în funcție de diverse criterii fișierele tranmsise anterior,

49
preiau anexele rezultate în urma raportării corecte a informațiilor la CIPBNR, preiau
notificările CIP privind interdicția bancară, consultă diferite rapoarte, ad ministrează
drepturile utilizatorilor și efectuează alte tipuri de operații în funcție de rolul pe care
îl au în cadrul aplicației;
– Centrala Riscurilor de Credit: această aplicație generează toate creditele și leasing –
urile pe care respectivul client le ar e;
– ReCom: Registrul Comerțului;
– AEGRM: Arhica Electronică de Garanții Reale Mobiliare;
– Market Alert: arată anumite evoluții privind situațiile financiare.

50
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Pentru realizarea analizei diagnostic am ales scoc ietatea comercială UNICREDIT
BANK S.A., fiind una dintre cele mai importante bănci din România cu un portofoliu
complet de produse și servicii financiare pentru corporații, companii, IMM -uri și persoane
fizice. Este singură bancă din România cu o rețea naț ională dedicată clienților companii
mari, fiind astfel în măsură să ofere companiilor și corporațiilor partenere consiliere
specializată și proactive prin servicii adaptate nevoilor și profilului lor. Segmentul Coporate
a fost creat pentru a veni în întâmp inarea marilor companii (care au CA mai mare de 3 mil
Euro sau grup de firme care au în total CA mai mare de 3 mil Euro) cu oferte și produse
care să poată fi adaptate nevoilor și cerințelor acestora. În viziunea angajaților UniCredit
Bank, companiile căro ra le oferă servicii nu sunt doar clienții, ci și partenerii lor de
business. Prin intermediul produselor corporate acordă atât creditare, cât și acces la fonduri
europene trade finance, factoring, cash management, servicii de custodie, dar și instrumente
financiare complexe cum sunt sindicalizările, produse de trezorerie și investiții.
În lucrarea de față am realizat analiza câtorva parametrici semnificativi în analiza
procesului de evaluare a clienților Corporate.
Pentru a susține evaluarea riscului de credit al clienților Corporate, Banca folosește
modele interne de rating care reflectă bonitatea unui client sub forma probabilități de
nerambursare pe un orizont de timp de un an. Aceste modele de rating analizate sunt:
 Rating Financiar: se calculează av ând la bază situații financiare istorice
 Rating Calitativ: este stabilit prin evaluarea unor factori calitativi.
 Rating Comportamental: este stabilit prin evaluarea unor factori
comportamentali.
Aceste modele reprezintă și componențele ratingului final ap robat.
Clienților cu expunere de credit trebuie să li se atribuie anual un rating, în timp ce
clienții cu risc sporit și cu expuneri problematice trebuie să fie verificați mai des, ori de câte
ori apar semnale care indică înrăutățirea situației acestora.
Prin analiza acestor metode de rating am identificat și câteva aspect e pozitive și
negative, respectiv :

51
Aspecte poz itive:
 Cuantificarea “Pierderii așteptate";
 Controlul riscurilor de credit;
 Analizele de monitorizare se efectuează atât cu frecvență lunară cât și cu
frecvență trimestrială, fiecare urmărind paliere diferite de evidențiere și investigare a
evoluției și calității portfoliului;
 În situația identificării de probleme de calitatea datelor sau alocare incorectia de
rating la nivel de client, se stab ilesc anumite recomandări de remediere.
Aspecte negative:
 Întâmpinarea problemelor de funcționalitate a aplicației bancare;
 Actulizarea periodică a aplicației;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, iar ap oi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la început
 Accesul tutuoror angajaților la modficarea datelor financiare introduse în
aplicația internă a băncii;
 Sistemul cere utilizatorului să facă o mulțime de pași până la afișarea ratingului
final, ia r apoi poate apărea o eroare și totul trebuie luat de la început;
 Inexisienta unor posturi la IT care să se ocupe strict de monitorizarea acestei
aplicații interne ce include modele de rating.

Ca și propuneri de î mbunatarire a procesului de evaluare prin aceste metode de
rating:
 Generarea unui cod de acces persoanei care introduce datele în aplicația intema,
pentru a nu avea acces și alte persoane din bancă, astfel evitând riscul de a face modificări
care poate afecta procesul de aprobare a creditului.
 Crearea unor posturi la IT care să se ocupe doar de monitorizarea aplicației,
astfel problemele de funcționalitate s -ar reduce sau se vor rezolva, relativ repede. Prin
crearea aestor posturi se poate reduce și durata procesului de aprobarea a împrumutului,
deoarece problemele apărute se vor revolva mai rapid.
 Existența unui department care să se ocupe strict de verificarea firmei analizate.
De fiecare dată când se acordă un credit sau se face un review clientului, se face un set de

52
consultări. Aceste consultă ri se fac și se verifice în sucursală de către managerul de relații.
Mai eficient pentru bancă, ar fi dacă s -ar crearea un department specializat “de verificare”.
În conculzie, acordarea unui credit este un proces destul de complex, ce presupune
urmărire a și analizarea mai multor parametrici.
Analiza de bonitate a clientului reprezintă crearea profilului acestuia. Interpretarea
corectă a indicatorilor și acordarea punctajelor corespunzătoare diferă de la o bancă la alta,
de aceea unii primesc răspunsuri favorabile alții nefavorabile.
Analiza bonității este reprezentativă în crearea profilului cli entului ideal și un real
succes pentru bănci în procesul de creditare.
Deși condițiile de piață și mediul economic local și internațional au continuat să fie
pline de provocări, Grupul UniCredit Bank are o poziție financiară solidă și a înregistrat o
performanță bună în 2018.

53
BIBLIOGRAFIE

1. Ana Maria Popescu (2015) , Analiza și evaluarea întreprinderii , Editura .
Economică , București
2. Anca Gheorghiu , (2010). Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii , Editura
Victor , București
3. Corneliu Russu, Mădălina Albu. (2005). Diagnosticul si strategia firmei, Editura
Tribuna Economică, București
4. Doru Marius Fărcaș, Dan Cândea. (2017). Diagnosticul și evaluarea întreprinderii.
Partea 1 – Diagnostic pentru evaluare. Editura UT Pr ess, Cluj -Napoca
5. Niculescu Maria. (2003). Diagnostic global strategic. Editura. Economică ,
București
6. Petrescu, S. (2006 ). Analiza și diagnostic financiar -contabil. București: Editura
CECCAR, Bucureș ti
7. Yvan Allaire, Mihaela Firșirotu. (1998). Management str ategic. Editura Economică ,
București
8. Anelis Baciu (2019, February ), UniCredit a făcut în România un profit de 117
milioane euro în 2018, în creștere cu 30% . Disponibil on line la:
https://www.zf.ro/banci -si-asigurari/unicredit -a-facut -in-romania -un-profit -de-117-
milioane -euro-in-2018 -in-creste re-cu-30-17874772 , [accesat: 20.03.2019]
9. Botezatu, A. (2018, July), Valoarea activelor și Cota de piață 2016 -2017 .
Disponibil on line la: https://www.forbes.ro/topul -bancilor -din-romania -2017 -dupa –
active -122454 , [accesat: 15.03.2019]
10. cnsm .ro. (2018 -2019). Lista băncilor de importanță sistemică Disponibil online la:
https://cnsm.ro/politica -macroprudentiala/lista -recomandarilor/banci/ , [accesat:
20.05 .2019]
11. Gabriela, S. (2017, May ). ANALIZA DIAGNOSTIC. Disponibil online la:
https://www.a cademia.edu/9617343/1._ANALIZA_DIAGNOSTIC , [accesat:
10.06.2019]
12. Minculet, E. (2015 ). CURS 1 AEF . Disponibil online la:
https://www.academia.edu/25951093/CURS_1_AEF [accesat: 20.05 .2019]

54
13. UniCredit.ro. Disponibil la: https://www.unicredit.ro/ro/institutional.html#home
14. Ziare.com (2015, August). UniCredit Tiriac Bank isi schimba denumirea, incepand
de marti, in UniCredit Bank. Disponibil online la:
http://www.ziare.com/bani/banci/o -banca -din-romania -isi-schimba -numele –
1378251
15. Wikipedia.org. Lista băncilor din România . Disponibil on line la:
http://ro.wikipedia.org/wiki/Lista_b%C4%83ncilor_din _Rom%C3%A2nia
16. Wikipedia.org. Disponibil on line la : https://en.wikipedia.org/wiki/UniCredit
17. Raportul Directoratului pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie
2016.
18. Raportul Directo ratului pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie
2017.
19. Raportul Directoratului pentru exercițiul financiar încheiat la data de 31 decembrie
2018.
20. Documenta ție UniCredit Ban k S.A.