A.SZUDER„Trecerea de la întreprinderea « închis ă» la întreprinderea « deschis ă»Întreprindere Furnizori CliențiÎNTREPRINDERE DESCHIS Ă Front Office… [629892]

A.SZUDERLEAN-TOYOTA
Prof. Dr. Ing. Andrei Szuder
Tel. 40.2.1.4112604
Fax. 40.2.1.4112687
www.labsmn.pub.ro
[anonimizat]

A.SZUDER„Trecerea de la întreprinderea « închis ă»
la întreprinderea « deschis ă»Întreprindere
Furnizori CliențiÎNTREPRINDERE DESCHIS Ă
Front Office
Marketing,
Vânzări,
serviciiBack Office
Producție,
finanțeFurnizori CliențiLanțde
aprovizionare
Supply ChainLanțal cererii
Demand Chain

A.SZUDER„Trecerea de la o viziune « func ție » la o viziune
« proces »
ACHIZIȚIONA
FABRICA
TRANSPORTA
VINDEFurnizor ClientServiciul
achizițiiServiciul
fabricațieServiciul
logisticServiciul
comercial
Stoc
Stoc
Stoc
UN SINGUR FLUX FIZIC

A.SZUDERContextul
„Procesele se complic ăFurnizorFurnizor ÎntreprindereÎntreprindere DistribuitorDistribuitor ClientClient
LocLoc
LocLocFurnizorFurnizor
FurnizorFurnizor
FurnizorFurnizor
DistribuitorDistribuitorDistribuitorDistribuitor
DistribuitorDistribuitorClientClient
ClientClientClientClient
ClientClient
ClientClient

A.SZUDERContextul
„Scena devine mondial ă
FurnizorFurnizor
Fabrică Fabrică
DistribuitorDistribuitorClientClient
Fabrică Fabrică
FurnizorFurnizorClientClient DistribuitorDistribuitorFurnizorFurnizor
Fabrică FabricăClientClient
DistribuitorDistribuitor

A.SZUDERSistemul
Furnizor – Productie
– Distributie
Stoc
furnizor
Materii prime
în-tranzit
Sub-ansamble
în-tranzit
Întreținere,
reparații, și furnituri
în-tranzitStoc
Materii primeStoc piese în
curs de fabrica țieStoc
Piese
Finite
Stoc
componente
Stoc
ansamble
AchizițieControlul stocurilor
și al produc țieiExpediere și
TransportDepozit
vânzător
Comenzi
Stoc
distribuitorInventare Produc țieStoc
Client
Distribuitor
Comenzi

A.SZUDERLogistica global ă
AMONTEAMONTE
AMONTEAMONTEAVALAVAL
AVALAVALÎÎMPINGEMPINGE
PUSHPUSH
LOGISTICALOGISTICA
SISTEMUL TOYOTASISTEMUL TOYOTA
PIAPIAȚȚAATRAGETRAGE
PULLPULLTRADITRADIȚȚIONAL IONAL
TAYLORISMTAYLORISM
SISTEMUL FORDSISTEMUL FORD
PRODUCPRODUC ȚȚIAIA

A.SZUDERBeneficiile îmbun ătățirii
Lanțului Logistic (Supply
Chain)
Livrarea
Reducerea dot ărilor
Ciclul totalAcuratețea previziunilor
Productivitatea total ă
Scăderea costurilor logistice
Capacitate de realizare sporit ă16% – 28% îmbunătățire
25% – 60% îmbunătățire
30% – 50% îmbunătățire
25% – 80% îmbunătățire
10% – 16% îmbunătățire
25% – 50% îmbunătățire
10% – 20% îmbunătățireBeneficii tipice rezultate din îmbun ătățirea Lanțului Logistic

A.SZUDERMetodologie
Analiza
Configurarea lan țului
logistic
Asigurarea coeren ței
între procese,
practiciși resurse
Ameliorare continu ăStrategie
logistică
Configura ție
internăConfigura ție
externă
Punere în
practicăși
ajusări internePunere în
practicăși
ajusări externe
Ameliorarea
lanțului logistic
internAmeliorarea
lanțului logistic
externBenchmarking
Process
Reengineering
Balance
Scorecard
Progres continu
(Kaizen)

A.SZUDERToyota Production System Pull
Manufacturing
Just-In-Time World Class
Manufacturing
Lean
Manufacturing
JIT/TQC/EI/TPM
Short Cycle Manufacturing
One-Piece-Flow
Cellular Manufacturing Demand Flow
Manufacturing
Stockless Production Focused Flow
Manufacturing
Agility Value Adding
Manufacturing
Group Technology Time Based ManagementMulte denumiri acelea și concepte

A.SZUDER“Lean
manufacturing”
„Conceptul de “lean manufacturing” a ap ărut
dupăal doilea r ăzboi mondial in Japonia la
Toyota.
„Cunoscuta si ca “Sistemul de productieToyota”
„“Lean manufacturing” înlocuie ște produc ția
de mas ădezvoltat ăde către Henry Ford.
„“Lean manufacturing” necesit ăo
restructurare fundamental ăa industriei
tradiționale.

A.SZUDER“Lean
manufacturing”
„Industria Japonez ăse bazeaz ăpe
principiile “Lean manufacturing”
„Industria European ășiN o r d
American ă se bazeaz ăîn principal
pe produc ția de mas ă.

A.SZUDERLean
Manufacturing –
Definitie
„Definitie: Lean reprezinta o abordare sistematica a
productiei care are la baza eliminarea activitatilorinutile a risipei si imbunatatirea continua.
„SCOPUL: Eliminarea totala a operatiilor inutile
prin:
‹Definirea operatiilor inutile
‹Identificarea surselor
‹Planificare pentru eliminarea operatiilor inutile
‹Stabilirea unui control “PERMANENT” pentru
prevenirea reaparitiei acestora.

A.SZUDERPrincipiile
„Orientat ăpe client (TQM)
„Eliminarea risipei
„Îmbunătățire permanent ă

A.SZUDERTranziția
Performan ță
Artizanal ăMasăLean
Timp

A.SZUDER„Echipe cu muncitori pluri califica ți
„mașini unelte flexibile
„productivitate ridicate și cost sc ăzut
„gamălargăde produse“Lean
manufacturing-
întreprindere
deschis ă”

A.SZUDER„Scade la jum ătate efortul uman
„Scade la jum ătate spa țiul de
produc ție
„Scade la jum ătate investi ția în
scule
„Scade la jum ătate orele de
proiectare
„Mai puține defecteLean versus
Produc ția de mas ă

A.SZUDERPerforman ța
relativăîn
industria auto
1993-94, from Womack and Jones, Lean ThinkingToyota Japonia
(media)SUA
(media)Europa
(media)
Productivitate
Montaj 100 83 65 54
Calitate
(defecte la livrare)
Montaj
(la 100 automobile )30 55 61 61

A.SZUDERTranziția la Lean
manufacturing
pentru PORSCHE
Sursă: Womack and Jones, Lean Thinking1991 1993 1995 1997
Timp
De la concep ție la
lansare
Realizare7 ani
6 săptămâni-
–
5 zile3 ani
3 zile
Stocuri
producție
Zile de lucru17.0 4.2 4.2 3.2
Muncă
Ore montaj/ vehicul 120 95 76 45

A.SZUDER(1) Supraproduc țíe
(2) Timpii de a șteptare
(3) Pierderi la transport(4) Pierderi în depozite(5) Pierderi la fabricare(6) Mișcări inutile
(7) Rebuturi ….Ohno – Cele “7 pierderi” clasice

A.SZUDERCh 15 – 4© 1998 by Prentice-Hall Inc
Russell/Taylor Oper Mgt 2/eExemple de
Pierderi
„Supravegherea unei ma șini care lucreaz ă
„Așteptarea reperelor
„Numărarea reperelor
„Supraproduc ție
„Mișcarea reperelor pe distan țe mari
„Stocuri
„Căutarea sculelor necesare
„Defectarea ma șinilor
„Remedieri

A.SZUDER5S – Organizarea
locului de munca
„“Standardul 5S st ă la baza lui Lean Manufacturing.”.
„La baza procesului de produc ție trebuie s ă fie
CURĂȚENIA si SIGURAN ȚA locului de munca.
„Se aleg obiective cat ma i înalte si nu se accept ă nici o
abatere de la ele. Fiecare operator trebuie sa în țeleagă că
menținerea acestor standarde este o sarcin ă de serviciu.

A.SZUDERJaponeza Traducere Echivalent in Engleza
Pasul 1: Seiri Sortare SortingPasul 2: Seiton Organizare StoragePasul 3: Seiso Cur ățenie Shining
Pasul 4: Seketsu Standardizare StandardizePasul 5: Shitsuke Men ținere Sustaining5 S

A.SZUDERBeneficiile
Implementarii 5S
„Un loc de munca curat este un loc de
munca protejat
„Contribuie la o usoara intelegere/urmarire a
produselor si proceselor
„Furnizam clientului argumente pentru
promovarea afacerii
„Se imbunatateste calitatea produselor
realizate
„Creste eficienta

A.SZUDER1. Sortarea/Seiri
„Definitie
‹Sortarea lucrurilor
necesare de cele inutile
‹Lucrurile folosite in mod curent trebuie sa fie in zona de lucru, cele folosite rar in apropierea zonei de lucru si cele care nu sunt necesare trebuie indepartate
„De ce ?
‹Inlaturare lucruri inutile precum unelte stricate, dot ări
învechite, de șeuri și
excesul de materii prime
‹Zona de lucru sigura
‹Castigarea de spatiu
‹Urmarire mai usoara a procesului„Observatii
‹Se porneste dintr-o
anumita zona si se
sorteaza toate obiectele
‹Se discuta mutarea obiectelor
cu persoanele care
le folosesc
‹Obiectele care nu pot fi mutate
imediat ar trebui
etichetate

A.SZUDER2. Aranjarea/Seiton
„Definitie
‹Ordonarea obiect elor necesare.
“Câte un loc pentru toate și
toate la locul lor”
‹Un loc dedicat pentru fiecare obiect
‹Un spatiu pentru orice obiect si toate obiectele s unt la locul lor
„De ce ?
‹Vizual se poate observa ce
obiecte se utilizeaza si ce
obiecte nu sunt la locul lor
‹Mult mai usor gasesti obiectele/documentele.
‹Salvare timp (nu mai este necesar sa cautam obiectele)
‹Efectuarea de marcaje pe podea, eviden țierea grafica a
spatiilor de lucru si loca țiilor,
desenarea umbrei pentru
bancurile de lucru si folosirea
sistemelor modulare de sertare
si dulapuri pen tru obiectele
necesare, precum co șuri de
gunoi, maturi, si g ăleți.
‹Micsorarea distantelor
parcurse„Observatie
‹Sa avem grupate
obiectele pe care
le utilizam
‹Utilizarea de etichete, marcarea zonelor de lucru,
semnalizari
‹Obiectele puse in zona centrala
(eliminarea
excesului de
obiecte)

A.SZUDER3. Curățenia/Seiso
„Definitie
‹Sa mentinem zona de
lucru curata.
„De ce ?
‹Un post de lucru curat sustine calitatea produsului si procesului.
‹Praful si mizeria determina murdarireaproduselor si probleme de sanatate.
‹Un post de lucru curat ne ajuta sa identificam eventualele conditiianormale de munca.
‹Lucratorii au un moral mai bun intr-un spa țiu de
lucru curat si ne aglomerat, iar cur ățenia
ajută la crearea
sentimentului de proprietate asupra echipamentului si dotărilor„Observatii
‹“Orice obiect la locul
lui” ne permite sa
avem suficient timp
pentru curatenie.

A.SZUDER4. Standardizarea
/Seiketsu
„De ce ?
‹Pentru a mentine
sortarea, ordonarea si curatenia ca activitati zilnice.
‹Toate posturile de lucru identice, astfel încât sa ias ă in
evidenta atatprocedeele de lucru, cat si anomaliile
„Definitie
‹Mentinerea locului de munca la un nivel care pune in evidenta eventualele problemele.
‹Progresul fabricii
prin evaluari si „Observatii
‹Trebuie sa mentinemlocul de munca suficient de curat pentru a putea identifica usoreventualele probleme.
‹Dezvoltarea unui sistem care ne va permite sa observam problemele cand apar.

A.SZUDER5. Mentinere/Shitsuke
„Definitie
‹Instituirea de reguli si
transformarea lor în obiceiuri
.
‹Este in natura umana refuzul schimb ărilor.
‹Tendința este aceea de
întoarcere la starea ini țiala,
la zona confortabila a
vechilor moduri de a realiza lucrurile.
‹Menținerea se refera la
stabilirea in cadrul
organizatei a unei noi
identități si a unui nou
standard de lucru
‹Pentru mentinerea auto-
disciplinei, trebuie sa
exersam si sa repetam pana
cand aceasta devine o
obisnuinta.
„De ce ?
‹Pentru a aplica zilnic
Standardul 5S„Observatii
‹Dezvoltarea unor
planning-uri, checklists.
‹Bunele obiceiuri sunt greu de invins.
‹Angajamentul si disciplina privind curatenia sunt esentiale in a deveni cei mai buni.

A.SZUDERLoc de munc ăînainte de 5S

A.SZUDER
Loc de munc ăînainte de 5S

A.SZUDERLoc de munc ădupă5S

A.SZUDERLoc de munc ădupă5S

A.SZUDERLoc de munc ădupă5S

A.SZUDEROrganizOrganiz are are șșii
ControlControl
Înainte După 5S

A.SZUDEROrganizare Organizare șși i
ControlControl
Înainte După 5 S

A.SZUDERReducerea Reducerea
spatiuluispatiului utilizatutilizat
Înainte După 5 S

A.SZUDERTehnica Red Tag
Red Tag-ul este un instrument care permite identificarea a ceea ce
nu este necesar la locul de munca.
Tehnica Red Tag presupune parcurgerea urmatorilor pasi:
1. Stabilirea unor reguli pentru a identifica lucrurile de care avem
nevoie si cele de care nu avem nevoie..
2. Identificarea lucrurilor de care avem nevoie si cele de care ne
putem dispersa si atasarea unei etichete Red Tag potentialelorlucruri de care nu avem nevoie. Mentionarea motivului pentru care au fost catalogate ca nefiind necesare, semnarea si datarea.
3. Inlaturarea obiectelor de care nu avem nevoie si depozitarea
intr-o zona special dedicata.
4. Sortarea obiectelor care nu avem nevoie; eliminarea acelora
care intr-adevar nu sunt necesare. Alte obiecte pot fi eliminate dupa o perioada de timp agreata de toti, cand va fi clar ca nu au nevoie de acele obiecte.
5. Determinare mod imbunatatire post de lucru astfel incat sa nu
se mai acumuleze obiecte care nu sunt necesare.
6. Aplicare continua a tehnicii Red Tag.

A.SZUDEREvaluare 5S
0= Neacceptat
20 = Slab
40 = Satisfacator
60 = Bun
80 = Excelent
100 = Ideal (World Class Environment)

A.SZUDER1001S
2S
3S4S5S
06520
10
5
0155-s Evaluare
0 – Start
20 – Slab
40 – Satisfacator
60 – Bun80 – Excelent
100 – Ideal5-S Scor
1S = 202S = 203S = 154S = 55S = 5
Total = 65Evaluare 5S
•5-S “Grafic RADAR” Metrics (Exemplu)
Val. Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec 2009

A.SZUDER5S – Observa ții
1. Faceti poze cu situatia actuala. Faceti comparatii dupa
implementarea 5S.
2. Eliminati obiectele care nu sunt necesare in postul de lucru.
Utilizati sistemul “Red Tag”.
3. Standard pentru curatenie la postul de lucru. 4. Obiective pentru curatenie la postul de lucru – zone pentru
stocare, echipamente si marcare.
5. Instructiuni pentru curatenie la postul de lucru.6. Zilnic, Saptamanal, Lunar – program pentru curatenie la
postul de lucru.
7. Audit pentru respectare instructiuni.8. Pozare si afisare informatii cu posturi de lucru care respecta
sistemul 5S.
9. Faceti ca 5S sa devina o activitate zilnica.

A.SZUDER10. Comunicati strategia 5S pentru a reaminti si
incuraja participantii.
11. Utilizati “Radar Charts” pentru a stabili modul de
calcul si masurati dupa imbunatatirea situatiei.
12. Gasiti modalitatile de imbunatatire a sistemului 5S –
Kaizen.
13. Disciplina si formare,formare si formare! 5S–
trebuie sa fie un mod de lucru.
14. Gasiti sursele de mizerie si 15. Tidiness reflects
efficiency.
16. Recompensati succesul participantilor.17. Provocati-va unul pe altul pentru a deveni mai buni.18. Aplicati cu placere 5S.5S – Observa ții

A.SZUDERCele 7 Zerouri
„Zero defecte
„Zero stocuri
„Zero reglaje
„Zero defec țiuni
„Zero manipul ări
„Zero piese în a șteptare
„Zero hârtii

A.SZUDERJIT
„A produce numai ce este nevoie, atunci
când este nevoie.
„Producerea bunurilor la data cerut ă, nu
înainte sau dup ă aceast ă dată;
„Livrarea de c ătre furnizor a cantit ății
cerute, la data stabilit ă.
„Un sistem de gândire și acțiune
„Un sistem integrat de management.
„Scopul JIT: Eliminarea risipei.

A.SZUDERElementele de
bază ale JIT
1. Resurse flexibile
2. Fabrica ție modular ă
3. Sistem de produc ție
4. Sistem Kanban de control a
produc ției
5. Produc ția în loturi mici
6. Reglarea și fixarea rapid ă a sculelor
și a pieselor
7. Produc ție uniform ă
8. Calitatea la surs ă
9. Mentenan ța preventiv ă
10. Lan țuri de aprovizionare

A.SZUDERBeneficii
potentiale ale
sistemului JIT
1. Stocuri reduse
2. Calitate crescuta3. Costuri reduse4. Spatiu necesar mai
mic
5. Timp mai scurt de
aprovizionare
6. Productivitate
crescuta
7. Flexibilitate mai
mare8. Relatii mai bune cu
furnizorii
9. Activitati
simplificate de planificare si control
10. Cresterea
capacitatii de productie
11. Folosirea mai buna a
resurselor umane
12. Varietate crescuta a
produselor

A.SZUDERJIT
„Sistemul Kanban de control al productiei
‹Se produce doar ce este necesar, si doar cand
este necesar
„Loturi mai mici de productie
‹Procesare mai rapida, flexibilitate mai mare
„Pregatire rapida de productie
‹Faciliteaza productia eficienta de loturi mici
„Resurse flexibile
‹Faciliteaza organizarea celulara, TPM si Kaizen
„Organizarea celulara
‹Pastreaza flexibilitatea relevanta a posturilor; realizeaza eficienta liniei de productie

A.SZUDERProductie JIT
Flux JITFlux tradițional
CliențiFurnizori
CliențiFurnizoriProcesul de produc ție
Produse în curs de
așteptare (stagnare)Material

A.SZUDERCh 15 – 24© 1998 by Prentice-Hall Inc
Russell/Taylor Oper Mgt 2/ePrincipiile SMED
1.Separarea reglajelor interne de cele
externe
2.Convertirea reglajelor interne în
reglaje externe
3.4. Realizarea activit ăților de reglaj în
paralel sau eliminarea lor complet ă

A.SZUDERCh 15 – 25© 1998 by Prentice-Hall Inc
Russell/Taylor Oper Mgt 2/eReducerea
timpilor de reglaj
și fixare
„Prestabilirea pozi țiilor dorite
„Utilizarea sistemelor rapide de strângere
„Utilizarea de sisteme de ghidare
„Prevenirea ne alinierilor
„Eliminarea sculelor
„Realizarea u șoară a mișcărilor

A.SZUDERTraseele muncitorilor
prelungite pe masura ce
volumul scade
Muncitor 1Muncitor 2
Muncitor 3Celula 1
Celula 5 Celula 3Celula 2
Celula 4

A.SZUDERProductie
uniforma
„Se obtine prin standardizarea cererilor
productiei
„Sistemele Kanban permit o toleranta de
+-10% de schimbare a cerintelor
„Cerinte uniforme pe intervalul de
planificare
„Asamblarea de modele diferitestabilizeaza productia de componente

A.SZUDERProductia
alternativa de
modele
Cerere Cerere
Model lunara zilnica
Mic ( S ) 1200 40
Mijlociu ( M ) 2400 80De lux ( L ) 2400 80
Secventa L-M-S-M-L repeata de 40 de ori pe zi
mentine alternanta potrivita de modele

A.SZUDERCalitatea la sursa
„“Jidoka” reprezinta puterea de a opri linia de
productie
„Luminile “Andon” semnalizeaza probleme de calitate
„Programarea sub capacitate permite
planificarea, rezolvarea problemelor si
intretinerea
„Semnalele vizuale de control al productiei facproblema vizibila pentru toti
„“Poka-yoke” (dovedirea greselii, nu a perosaneice a gresit) previne defectele

A.SZUDERKaizen
„Perfectionarea continua
„Solicita implicarea totala a angajatului
„Esentiala pentru JIT este
disponibilitatea lucratorilor de a:
‹Detecta problemele de calitate
‹Opri productia cand este necesar
‹Genera idei de imbunatatire a activitatii
‹Analiza problemele
‹Indeplini diferite functii

A.SZUDERImplementarea JIT
„Folosirea JIT pentru armonizarea
sistemelor de operare
„Difera intrucatva in SUA fata de Japonia
„JIT inca evolueaza
„JIT nu este pentru toti