POLITIKA -, KÖZIGAZGATÁS – ÉS KOMMUNIKÁCIÓTUDOMÁNYI KAR [629873]

UNIVERSITATEA BABEȘ –BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE POLITICE, ADMINISTRATIVE ȘI ALE COMUNICĂRII
SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

CSR și sponsorizare de sport în cadrul
companiei MOL

Profesor coordonator:
Conf. univ. dr. habil. Kádár Magor

Absolvent: [anonimizat]ó Ákos

Cluj -Napoca
2017

2
BABEȘ -BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEM
POLITIKA -, KÖZIGAZGATÁS – ÉS KOMMUNIKÁCIÓTUDOMÁNYI KAR
KOMMUNIKÁCIÓ ÉS KÖZKAPCSOLATOK SZAK

ÁLLAMVIZSGA DOLGOZAT

A MOL társadalmi felelősségvállalása és
sportszponzorizációja

Témavezető tanár:
dr. Kádár Magor, egyetemi docens
Végzős hallgató:
Kristó Ákos

Kolozsvár
2017

3
Tartalom jegyzék
1. Bevezetés ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 5
2. Társadalmi felelősségvállalás elmélete ………………………….. ………………………….. …………….. 7
2.1. A CSR fejlődéstörténete ………………………….. ………………………….. ……………………. 7
2.1.2. A Friedman -doktrína ………………………….. ………………………….. ……………… 9
2.2. A hármas eredménykritérium (tripple bottom line) ………………………….. ………….. 10
2.3. Környezeti tragédiák és vállalati botrányok ………………………….. ……………………. 11
2.4. Szemléletváltás ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 11
2.5. A vállalati felelősség meghatározása ………………………….. ………………………….. …. 13
2.6. Kik az érintettek? ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 14
2.7. A CSR trendek és kritikája ………………………….. ………………………….. ………………. 16
2.8. A CSR területei és alkalmazásának előnyei ………………………….. …………………….. 17
2.8.1. Miért érdemes a felsorolt kezdeményezéstípusokat a vállalati stratégiában
alkalmazni? ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 19
2.9. A CSR tartalmi dimenziói ………………………….. ………………………….. ………………… 19
2.9.1. A vállalaton belüli dimenzió ………………………….. ………………………….. …. 19
2.9.2. A vállalaton kívüli dimenzió ………………………….. ………………………….. …. 20
2.9.3. A CSR gyakorlati aspektusai – átláthatóság ………………………….. ………… 21
3. A szponzorációról általában ………………………….. ………………………….. …………………………. 23
3.1. Támogatás ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 23
3.2. Mecentúra ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24
3.3. Szponzorá lás ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 26
3.3.1. Szponzorációs célkitűzések, motivációs tényezők ………………………….. … 27
3.3.2. Szponzorálási szintek ………………………….. ………………………….. …………… 28
3.4. Területi megoszlás ………………………….. ………………………….. ………………………….. 30
4. CSR Romániában és a környező országokban ………………………….. ………………………….. . 31
4.1. CSR az EU szemszögéből ………………………….. ………………………….. ………………… 31
4.2. CSR Romániában ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 33
5. A Magyar Olaj – és Gázipari Nyrt; MOL Nyrt. avagy MOL bemutatása …………………. 36
5.1. A MOL Nyr t. története ………………………….. ………………………….. ……………………. 36
5.2. A MOL Nyrt. jelene ………………………….. ………………………….. ………………………… 40
5.3. A fenntartható fejlődés koncepciója a MOL -nál ………………………….. ……………… 42
5.4. A hármas optimalizálás (triple bottom line) megvalósulása a MOL esetében ….. 44
6. A MOL társadalmi felelősségvállalása a sport színterén ………………………….. …………….. 46
6.1. Csapatsportok ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 51
6.1.1. Jégkorong – MOL Liga ………………………….. ………………………….. ………… 51
6.1.2. Labdarúgás ………………………….. ………………………….. …………………………. 54
6.1.3. Kézilabda ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 55
6.2. Egyéni sportok ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 56
6.2.1. Kajak-kenu ………………………….. ………………………….. …………………………. 56
6.2.2. Tenisz ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 57
6.2.3. Kardvívás ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 58
6.2.4. Úszás ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 59
6.2.5. Öttusa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 59

4
6.3. Létesítmé ny ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 60
6.3.1. Papp László Sportaréna ………………………….. ………………………….. ………… 60
6.4. Korábbi együttműködések ………………………….. ………………………….. ……………….. 60
7. A fenntartható fejlődés három dimenziója a MOL -nál ………………………….. ………………. 63
7.1. Gazdasági fenntarthatóság ………………………….. ………………………….. ……………….. 63
7.2. Környezetvédelem ………………………….. ………………………….. ………………………….. 66
7.3. Társadalmi fenntarthatóság ………………………….. ………………………….. ………………. 69
8. A MOL stratégia kezdeményezései a fenntartható fejlődésért ………………………….. …….. 72
8.1. Kultúra és hagyomány ………………………….. ………………………….. ……………………. 72
8.2. Környezet és egészség ………………………….. ………………………….. ……………………. 74
8.3. Oktatás ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 75
8.4. Társadalmi célú befektetések, programok ………………………….. ……………………… 77
9. MOL Románia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 80
10. Következtetés ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 84
Melléklet ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 88
Felhasznált könyvészet ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 95
Internetes források ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 97

5
1. Bevezetés
A társadalmi romlás, a környezeti állapotok és az egyre deficitesebb öko-lábnyomunk, az
emberi egyen lőtlenségek növekedése és a globális éghajlatváltozás a z egyre jobban felgyorsult ,
XXI. századi emberi életvitel foganata . Az ipa ri forradalom robbanásszerű fejlődést
eredményezett, nagyban befolyásolva a z össztársadalmi folyamatokat. A későbbi kultúrákban
(’50, ’60 -as évektől) – ezen felgyorsult általános mindennapok által okozott „veszteségek” –
megelőzésére az ember olyan intézkedéseket kezdett e l foganatosítani, amelyek a felmerülő
problémák kezelésére, az egyenlőtlenség c sökkentésére, a környezeti rombolást és a drámai
fajkihalást hivatottak megelőzni. Ezek tekinthetők a társadalmi felelősségvállalás kezdetleges
megoldásainak .
Egészen a szemléletváltásig (lásd 2.4 Szemléletváltás alfejezet) a vállalatok a vállalati
társadalmi felelősségvállalást (Corporate Social Responsibility – CSR , a dolgozatban az angol
rövidítést használom ) és azok lehetőségeit külső nyomásra, a vállalati ért ékekkel nem megegyező
témákban alkalmazták, amo lyan „mi is cselekedjünk valami jót” , mert az jól mutat elven. Stratégia
célkitűzések hiányában, pénzbeli adományok mentén működött a szerepvállalás a ’90 -es évekig.
Az ekkor bekövetkezett piaci szemlélet váltásnak kö szönhetően foglalkozhatom a CSR -on
belül sportszponzorizációval , és a társadalmi felelősségvállalás jelenkori gyakorlatával, üzleti
stratégiai formájával . A vállalatok a ’90 -es évektől k ezdve olyan stratégia területek támogatását
tűzték ki célul , amelyek összeillenek a vállalati értékekkel, üzleti céljaikkal és marketing
tevékenységükkel , a vállalat főbb piacaihoz és termékeihez szorosan kapcsolódnak. Így van a
MOL -esetében is: a széleskörű támogatásaik több területen megjelennek : egészsé gügy, kultúra,
oktatás, környezetvédelem és sport. A do lgozat a sportban vállal t elkötelezettségük mellett a
társadalmi, gazdasági és kultu rális szerepvállalást is érinti.
A téma választást elsősorban egy személyes okkal magyarázhatom , kiskorom óta
sportrajongó vagyok , sportbarát családban nőttem fel és évekig igazolt sportoló voltam. Erre épül
az egyetemen több tárgy keretében hallott -tanult tananyag, ami személyes motivációm mentén arra
sarkallt, hogy jobban elmerüljek a téma aktualitásában, jellegzetességében.
A MOL olyan vállalatnak bizonyult, amely az általános társadalmi felelősségvállalás és a
sportszponzorizáció kérdéskörének pá rhuzamos vizsgálatát megengedi. Továbbá t alán azért is

6
találtam érdekesnek a témát – a vizsgálati kérdések megválaszolásához megker ülhetetlenül
igényelt egy kis múltban való ku takodást – mert egy olyan témát boncolgat, amely inkább a
jövőnek szól, mint az elmú lt időnek. A radikális elmozdulás a korábbi megközelítésekből, a
vállalati kultúrák átalakulása, a gazdasági értékteremtés para digmájának megváltoztatása mind
olyan kérdés , amely számomra érdekes, a vállalat szervezeti működésében pedig jelen van.
A dolgozat első része az elméleti hátteret, fogalomtisztázást és azt próbálja bemutatni, hogy
hogyan alakult ki a CSR mai formája és a z hogyan illik be a MOL stratégiai működé sébe. Az
elméleti részre épül a deskriptív esettanulmány, amely olyan vizsgálati kérdéseket boncolgat: hogy
hogyan valósul meg a szakirodalom ban megfogalmazott tripple bottom line (hármas
eredménykritérium) fogalma a vállalat esetében, hogyan jön létre a sporton keresztül a
kommunikáció és egy hosszú távú támogatás, milyen alapfeltételei vannak egy esetleges
támogatás létrejöttének . Ezentúl megpróbál választ adni arra a kérdésre, hogy mi jellemzi a vállalat
CSR -tevék enységét és szponzorizációját , vagyis a felelős magatartás menedzselése a vállalati
stratégiai céljaiban miként jelentkezik. A CSR egy folyamatosan változó fogalom, országonként,
szervezetenként más meghatározást kap, a dolgozat ennek érdekében megpróbálja bemutatni, hogy
a MOL esetében mit jelent a társadalmi felelősségvállalá s, milyen hasonlóságot mutat a
nemzetközi trendekhez viszonyítva.
Az anya – és leányvállalat részére kiküldött e -mailes, vagy személyesen megkereséseimre
hónapokon át nem kaptam válasz t, így a konkrét adatokon mentén való bemutatása a
szponzorációs tevékenység nek és az általános társadalmi felelősségvállalás nak kudarc ba fulladt, a
vállalat honlapjá n és más , hivatkozott oldalakon talált információkra támaszkodva mutatom be a
vállalat CSR -koncepcióját és gyakorlati megvalósításait .
A dolgozat hasznát abban látom, hogy Közép -Kelet -Európa egyik legnagyobb
multinacionális cégét a korábbi CSR -gyakorlatokkal vonja párhuzamba, bemutatja a széleskörű
működését, az etikus vállalatirányításból származó társadalmi felelősségvállalást , és számtalan a
témában tett erőfeszítését, amelyek a régióban jelenleg is egyedinek és példaértékűnek számít .

7
2. Társadalmi felelősségvállalás e lmélete
2.1. A CSR fejlődéstörténete
A vállalati felelősségvállalásnak hason lóan más kommunikációs és gazdasági
tevékenységhez viszonyítva számos arca, meghatározása, a fejlődését összehasonlítható elemzése
és magyarázata létezik. A demokráciát nemcsak elveiben, han em a gyakorlatban is alkalmazó
országokban (Amerikai Egyesült Álla mok, az ipari forradalmat robbanásszerűen megalapozó és
elindító Egyesült Királyság) már több évtizedes múltra visszatekintő üzl eti tevékenység,
gyakorlatilag a vállalatok, mint gazdasági tevékenységek megalakulásától beszélhetünk a
társadalmat, környezet és más szocio -kulturális tevékenységeket pártoló, segítő vagy megteremtő
és ezeket védelmező, fenntarthatóbb formában gyakorolható intézkedésekről.
A IX. és XX. században megalak ult óriásvállalatok vezetői is részben vagy teljesen tudatos
társadalmi felelősséget mutató lépéseket iktattak be a mű ködésü kbe, elősegítve a
foglalkoztatottaik társadalmi jólétét , megteremtve számukra a biztos lakhatási körülményeket , a
munkások gyerekeinek iskolai képesítésével és a késő bbi munkahelyi int egrációjukkal vagy az
élethosszig tartó alkalmazásukkal pozitív munkaközösségi megítélést váltottak ki . Mindezen
tevékenységek a CSR egyes rész tevékenység jelenkori gyak orlatai val megnevezésbeli, asszertív
és határozott kifele való kommunikációban mutatnak érzék elhető különbséget, mivel ezen
lépéseket a számos és fokozatosan megjelenő szakirodalmak és egy adott tevékenység után készült
elemzések, a l okálisról globálissá alakulás váltotta nélkülözhetetlen és elengedhetetlenül
szükségessé.
A huszadik század k özepén szerzői alkotások abból a feltevésből indultak ki, hogy „a
vállalati üzleti döntéshozóknak van -e a pénzügyi eredményességen túli felelőssége is a vállalat
működése során .”1 Ez már a modern értelemben vett értelmezést sugall, a piacon folyamatos
megj elenő vállalatok üzleti etikai kérdésére vonatkozik és megfogalmaz egy további kérdést: „van –
e a vállalatnak, mint szervezetnek morális felelőssége a társadalom iránt, melyben működik, illetve
hogy e felelősség túlmutat -e a vállalathoz kötődő, abban döntési felelősséggel rendelkező egyének

1 Braun, 2015, 30.

8
felelősségén ?”2 A fogyasztói szemszög is megjelenik, hogy milyen morális felelőssége van a
vállalatnak vagy azok vezetőinek a társadalommal szemben, valamint, hogy ezek számon
kérhetők -e és ha a válasz igen, akkor milyen módon és az hogy an építhető a vállalat további
működésébe.
A felelősség vállalás történeti bemutatását a szakirodalom egységesen Howard R. Bowen
1953 -ban megjelent könyvével kezdi, amelyben a szerző az t a kérdést tette fel, hogy milyen
kapcsolatot kell feltételezni az üzl etemberekkel kapcsolatban a társadalom irányába kifejtett
felelősségüket illetően. A szerző kérdését megválaszolva a következőket mondta: a vállalati
döntéshozók társadalmi felelőssége „arra vonatkozik, hogy az üzletemberek olyan gyakorlatokat
alkalmazzan ak, olyan döntéseket hozzanak, olyan cselekvéseket valósítsanak meg, melyek
összhangban állnak a társadalom általános céljai val és értékeivel.”3 Az amerikai közgazdász
elmélete szerint a döntéshozók a vállalati mentén húzódó – és az abban megfogalmazódó érdekek
mellett szem előtt kell tart aniuk a társadalmi szinten kirajzolódó értékeket és elvárásokat. A Bowen
féle definíciót a CSR első meghatározásának is tekintik, amely az elkövetkező évtizedekben más
szerzők gondolataival kiegészítve a vállalati társadalmi felelősségvállalás alapelmélet ét hivatottak
megfogalmazni .
A fent említett meghatározások jelentették a hidegháború során a társadalmi
felelősségvállalásról szóló elméleteket, a vállalatok körében ekkortájt növekvő tendenciát mutatott
a társadalmi problé mák felkarolása, úgy érezték, hogy alapítványok vagy a hasonló elven működő
szervezetek létrehozásával részt kell vállaljanak a felmerülő problémá k megoldásában,
csökkentésében az Egyesült Államokban .
Bowen elméletét dolgozta tovább Keith Davis, az ő szem lélete szerint „az üzletemberek
döntései legalább részben túl kell mutassanak a vállalat közvetlen gazdasági és technikai
érdekein” , eszerint „a vállalat felelőssége arányos kell legyen a vállalat üzleti -társadalmi
hatalmával, erejével.”4 A hatvanas -hetvenes évek szakírói a döntéshozók morális felelőssége felől
közelítették meg a felelősségvállalás fogalmát, a hangsúly azokra a személyekre korlátozódott ,
akik az egyes váll alatok működését meghatározták, az általuk elfogadott vagy meghatáro zott

2 Braun, 2015, 30.
3 U.o.
4 Davis, 1960 In Braun, 2015, 31.

9
eszmék az ő stratégiai – és szervezeti fellépésük és pozíciójuk által k erült be a vállalat köztudatába ,
majd ezt követően a társadalom ér dekében kifejtett gyakorlataiba.
2.1.2. A Friedman -doktrína
A közvélekedésben (főként régiónkban) még mai napig az az elké pzelés él, hogy a
vállalatoknak a minél nagyobb profitszerzés és a gazdasági előrelépés a céljuk. Az ’50 -es és ’60 –
as évek felelősségvállalással foglalkozói szerzői már akkor egyetértettek abban, hogy a piaci
növekedés mellett a vállalatoknak jogi és azon túlmutató társadalmi fe lelősségük is van. Ezen
állítás a magyar származású Nobel -díjas Milton Friedman a New York Times hasábjain – később
nagy ellenkezést és vitát generáló kijelentésében – az ellenkezőjét hangoztatta, miszerint a
döntéshozóknak „nincs és nem is szabad, hogy legyen a profitcélokon túlmutató felelősségük.”5
Ezzel az 1960 -ban megjelent Kapitalizmus és Szabadság c. könyvében kifejtett nézeteit ismételte
meg.
A „Friedman doktrína ” lényege, hogy döntéshozóknak kizárólag fiduciárius kötelességük
van, az etikus üzleti -magatartás megtartása mellett kell elérni a profitszerzést , megtévesztés és
csalás nélkül. Az ő nézetei akkoriban és napjainkban is kevés támogatottságot kap, egyre
kevesebben kérdőjelezik meg a vállalati felelősség létjogosultságát és időszerűségét.6 A vita több
értelmezést indított el, a shareholder -stakeholder (tulajdonos -érintett) piaci jelenség is az ő
nevéhez fűződik. A közgazdász elméletét támogatók és ellenzők között a legszembetű nőbb
különbség az az, hogy egy vállalatot csak az érintettek folyamatos figyelésével lehet hosszú távon
eredményesen működtetn i, ez egy olyan elképzelés , amelyet a jelenkor sikeres vállalatai céljaik
meghatározása során a leginkább szem előtt tartanak. A későbbiekben több gazdasági elemző és
vállalatkritikus (pl: Joseph Stiglitz és Naomi Klein) szerint a Friedman fé le chicagói gazdasági
filozófia eredményezte a kétezres évek végén tapasztalt gazdasági és pénzügyi világválságot,
valamint számos gazdaságot és társadalmat sodort a teljes megszűné shez és a későbbi
újraszervezéshez.
Az elkövetkező években a sokat vitatott és a társadalmat megosztó kijelentés
következtében a vállalatok egyre többet foglalkoztak a saját imázsukkal7, ezzel „jobban meg

5 Angyal, 2008, 9.
6 Tóth, 2007
7 Az imázs : az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján kialakuló elképzelés vagy vélemény

10
tudnak felelni a gazdasági és társadalmi kívánalm aknak, vagyis az emberközeli cégről alkotott
képnek. A vállalati kép egy etikus, felelősségteljes, modern és kollektív egésszé alakult át, amely
teljesíteni tudja a vásárlók, részvénytulajdonosok és az alkalmazottak elvárásait is, meghaladva az
egyszerű ke reskedelmi kommunikáció kereteit .”8 Ez a felismerés egybeesett a fogyasztóvédelem
és a környezetvédő mozgalmak fejlődésével, amelyek a cégek társadalmi felelősségét
hangsúlyozták.
Az igen nagy megosztot tságot kapó Friedman -kijelentésre a ’80 -as években Kenneth
Goodpaster és a vállalati irányitást tanító John B. Matthews 1982 -ben megjelent cikkében teszik
fel a kérdést „l ehet egy vállalatnak lelkiismerete” , amire kategorikus választ is adtak, „kell hogy
legyen .”9 A kezdeti homályosságot és ellentmondásos szakírói kijelentéseket követően ezt tartjuk
a CSR mozgalom indító „kiáltásának”.
2.2. A hármas eredménykritérium (tripple bottom line)
John Elkington a Kannibálok villával: a huszonegyedik század üzletének hármas
eredményesség kritériuma című könyvében tágabban úgy értelmezi az eredménykritériumság
fogalmát, amely „olyan értékrendet, célokat és folyamatokat takar , amelynek segítségével a
vállalatok csökkenthetik a tevékenységükből fakadó károkat annak érdekében, hogy gazdasági,
társadalmi és környezeti értékeket teremtsenek .”10 A TBL (tripple bottom line, a következőkben
így használom) megjelenésével a vállalati értékrendszer fogalma alakult át, a profitmaximalizálás
mellett elengedhetetlen a társa dalmi és környezeti megfelelés , a folyamato s monitorizálás
követően az eredményeiről számot kell adnia, így növelheti értékét, és ki harcolhatja magának a
tartós működéshez szükséges alapfeltételeket. Friedman nyilatkozata után megváltoztak az írott és
íratlan társadalmi normák, a köz és magán határ ai elmosódtak, a korábban a magánvilágba tartozó
értékek és elkötelezettségek – így a társadalmi értékpreferenciák, környezet iránti
elkötelezettségek, társas együttműködésre vonatkozó elváráso k – a nyilvánosság különböző
színterein is megjelentek.11

8 Brochand –Lendrevie, 2004, 135.
9 Tóth, 2007, 11.
10 Elkington, 1998, In Braun, 34.
11 Braun, 2015

11
2.3. Körny ezeti tragédiák és vállalati botrányok
A ’80 -as években több nagyvállalat által okozott társadalmi és környezeti botrány látott
napvilágot , aminek következtében egyre nagyobb igény mutatkozott a társadalom részéről arra,
hogy a vállalatok a pénzügyi eredményeik mellett rendszeresen beszámoljanak az egyéb
területeken eredményeiket és azok elérésében felmerülő kockázataikat is folyamatos, strukturált
formában ismertessék a társadalommal.
Az 1984 -ben az indiai Union Carbide vállal at tragédiája (több tízezren vesztették életüket,
továbbá további ötszázezer embert tettek ki súlyos mérgező gázak hatásának), az 1989 -es Exxon
Valdez olajszállító hajó balesete Alaszka partjainál, valamint a Nike sportmárka rabszolgamunka –
botránya vezete tt oda , hogy a vállalatok rájöjjenek arra, hogy a tudatos és gyakorlatban is
megvalósuló felelősségvállalással igen kockázatos, az emberiség és a környezet számára
drasztikus és súlyos következményeket lehet megelőzni, ha a vállalatok megfelelő odafigyelés t
tanusítanak a működés ük során és az ehhez kapcsolódó teljeskörű munkavállalalói követ elmények
biztosításában . Az adott iparágon belül való környezeti és társadalmi problémák felkarolása adott
volna lehetőséget a tragédiák elkerülésére, mivel az Exxon már akkoriban több társadalmi ü gyet
támogatott, a környezetvédelmet viszont nem, így a mikor szüksége lett volna a környezetvédelmi
aktivisták és szakértők támogatására magára maradt.
2.4. Szemléletváltás
A kilencvenes éveket megelőzően a vállalatok a társadalmi és környezeti ügyek
támogatásában a „jótékonykodjunk, mert az jól mutat”12 szemléletet alkalmazták. Az egyre
zsúfoltabb piacokon a vállalatok külső nyomásgyakorlás következtében a meghatározott éves
költségvetés adományra szánt részét minél több szervezetné l helyezték ki, annak érdekében, hogy
a köz – és a külső szervezeti megítélésben a legnagyobb elismertséget váltsák ki. Jellemzően nem
azokat az ügyeket pártolták, amely a vállalat főbb termékeihez, szolgálataihoz vagy eszméhez
kapcsolódtak, ezzel próbálták elkerülni azt a társadalmi megítélést, hogy a jót a saját érdekeik
szolgálatában vállalnak és támogatnak egy adott ügyet .

12 Kotler –Lee, 2007, 16.

12
A szakirodalom hagyományos szemléletként , a kötelességteljesítés filozófiájaként tartja
számon, ami a lefutását tekintve rövid távú, kevés változatosságot érzékeltet az előző évtizede k
támogatási szokásaihoz képest. A támogatandó ügyek kiválasztásában a menedzsmenti és felsőbb
vezetés akarata felülmúlta a stratégia célkitűzéseket , hiszen olyan vitatott és egyre súlyosabb
jelenléttel bí ró témáktól próbált távol maradni , szakmai háttértudás és tapasztalat hiányára
hivatkozva, mint az AIDS, a természeti környezet rombolása vagy a z általános társadalmi romlás.
Az adományozás a pénzbeli juttatásokban merült ki legfőképp, az akkori intézményi felfogás az
említett problémák megoldását a nonprofit és a kormányzati szervek feladatának tekintette .
Érzékelhető változás a kilencvenes években volt tapasztalható, a vállalati célokat elősegítő
jótékonykodás modellje lett jellemző: a vállalatok olyan stratégia területek támogatását tűzték ki
célul, amelyek összeillenek a vállalati értékekkel; üzleti céljaikkal és marketing tevékenységükkel,
valamint a vállalat főbb piacaiho z és termékeihez szorosan kapcsolódnak. Craig Smith az új
szemlélet bemut atását szolgáló cikkében hangsúlyozta, hogy ez a vállalati gondolkodásmód már
előrevetíti a vállalatok számára azt, hogy milyen mértékű pozitív elbírálásban részesül a gondosan,
a szervezet több osztályát bevonó társadalmi ügy felkarolása. A pénzbeli adomá nyok mellett
hangsúlyt kapott a természetbeni juttatások szolgáltatása is, mint a szakmai tapasztalat, meglévő
technológia és eszközrendszerek biztosítása. A hosszú távú elkötelezettség mellett megnőtt az
értékelés fontossága is a menedzsment osztályokon, így a későbbi elemzések során le hetőség
adódott a kiigazításra.13
Ezen elmélet a marketing -történelem szponzorálás azon részével vonható párhuzamba ,
amikor is az adott vállalat megfontoltan adta nevét egy bizonyos ügy érdekében, a hosszabb távú
„nurture the flame” (tápláld a lángot) álláspontot alkalmazta, átfogó mérlegelés követően a
szponzorálás számára is lehetséges előnyeit ugyancsak figyelembe ve tte. Egy potenciális
együttműködés egy adott társadalmi vagy természeti problémát felvállaló cég számára fontos
tényezőket érint: a márka, termék, szolgáltatás imázsának és hitelességének növelését vagy
javítását. Egy jó együttműködés szükségelteti, hogy a z ügy elég ismert legyen az adott
célcsoporton belül, illetve a fentebb említett relevanciát a vállalat termékével és szponzorált
tartalommal , tevékenységgel kapcsolatban.14

13 Kotler –Lee, 2007
14 Papp -Váry, 2009

13
2.5. A vállalati felelősség meghatározása
A társadalomtudományok sokszínűsége és számos oldalról való megközelíthetősége a
vállalati felelősségvállalásra is roppant jellemző. Bár a diszciplinarizálódás korai szakaszában jár,
számos meghatározása ismer t, de általános elméleti alapja, így definíciója sem született. Mindez
nem feltételezi a tudományos megalapozottság hiányát, a szakemberek a terület önállóságát
elismerik, néhány önálló, szervezeti vagy kormányzati kiegészítéssel hasonló módon határozzák
meg szerepét és fontosságát.
A Nemzetközi Szabványügyi S zervezet meghatározása szerin t egy vállalat CSR –
tevékenység e olyan a társadalom és a környezet érdekében hozott etikus döntéshozatalt és
viselkedést feltételez, amely hozzájárul a fenntartható fejlődéshez, a tár sadalmi jólétet és
egészséget próbálja fenntartani vagy javítani. Figyelem be veszi az érintettek elvárásait, a
megfogalmazott jogszabályoknak és a nemzetközi viselkedési normáknak megfelel.15
A vállalati felelősségvállalás más és más meghatározást kap országonként, de akár
szervezetenként, kisebb -nagyobb eltérésekkel – vannak , akik a jogszabályokban
meghatározottakat elegendőnek látják teljesíteni, míg mások ezen túlmenően is vállalnak
környezetvédelmi, társadalmi vagy más ügyeket – és kiegészítésekkel azonban hasonló célt
szolgálnak .
A marketing szakterület egyik jeles és kiemelkedő szerzőpárosa, Philip Kotler és Nancy
Lee, A vállalatok társadalmi felelősségvállalása c ímű könyvükben a következőképpen határozzák
meg a felelősségvállalást: „A vállalati társadalmi felelősségvállalás azt az elkötelezettséget jelenti,
amely során a vállalat a közösség jólétének érdekében folytat önkéntesen, szabadon választott
üzleti gyakorlatot, amit erőforrásáival is támogat.”16 Ez olyan üzleti stratégiát sejtet, amely nem a
törvényi szabályozás követk eztében valósul meg, hanem a vállalkozás ban megfogalma zandó
önkéntes elkötelezettségen, ami az új üzleti megoldásokon túl pénzbeli és természetbeni
adományokban mutatkozik meg.

15 ISO, 2008 – Nemzetközi Szabványügyi Szervezet
16 Kotler –Lee, 2007, 11.

14
Más szemszögből megközelítő meghatározások is születtek a szakirodalomban
megtalálható definíciók közül , ide sorolhatná m a Fenntartható Fejlődés Világga zdasági
Tanácsának meghatározását ; értelmezésükben a felelősségvállalás az „üzleti világ
elkötelezettségét jelenti, hogy hozzájáruljon a fenntartható gazdasági fejlődéshez, az
alkalmazottakkal , a családtagjaikkal, a helyi közösséggel és a társadalom széles rétegeivel
együttműködve, az életminőség javítása érdekében”. Ez tükrözi gazdasági fejlődésre irány uló
célokat, a középpontban a vállalati működés érintettjei állnak, akikre a vállalat hatással van, és
akik kölcsönösen vi sszahatnak a működésre.
A magyarországi Kurt Kevin Alapítvány képviselője, Ligeti Györg y a követk ező
meghatározást alkotta meg 2007 -ben: „Önkéntes elköteleződés a közjó fejlesztése mellett: az üzleti
gyakorlaton keresztül a cég erőforrásainak bevonásával. Ha céged társadalom – és/vagy
környezettudatos, olyan módon törekszik a jelenben a sikerre, hogy nem éli fel a jövő lehetőségeit:
a szociális, a környezeti és az üzleti szempontokat egymástól elválaszthatatlannak tekinti.”17
A romániai viszonylatban 2012 -ban olyan tevékenységként és gyakorlatként határozták
meg a felelősségvállalalást, amelyben a vállalat egy társadalomban a cég jobb megítélésért és a
fenntarthatóbb fejlődésért alkalmaz a működése során .18 Azóta némileg változo tt a kelet -európai
CSR filozófia, az egyre több globális vállalat helyi megjelenése és integrációja révén a régióban
is egyre fontosabb szerepet kap a tudatos vállalatirányítás révén a társadalmi normák , a
felelősségvállalás megszilárdulása.
2.6. Kik az érintet tek?
A vállalati működés megannyi ember életére van hatással, nemcsak azokér a, akik
közvetlen kapcsolatba vannak vele, így a felelősségvállalás meghatározó eleme, hogy felismerje
saját kapcsolatrendszerének határait.
A szemléletváltást megelőzően, a nyolcvanas évek közepén Edward R. Freeman a
Stratégiai menedzsment: az érintett megközelítés könyvében tárgyalta a vállalati érintett -elméletet ,

17 Ligeti, 2007, 18.
18 http://blogunteer.ro/2012/09/ce -inseamna -responsabilitatea -sociala -corporativa/ feltöltötte: Stefana Anca , 2012.
szeptember 5. (utolsó letöltés: 2017.03.19.)

15
amit a környezeti – és vállalati katasztrófák és más társadalmi konfliktus ok szükségeltette k
megalkotni. Ezen elmélet továbbgondolói a vállalat ok kapcsolatrendszerével foglalkoznak, így
alakult ki az a nézet, miszerint érintettek (stakeholder) azok a személyek és csoportok, akik a
működés érint vagy érinthet, annak függvényében , hogy tudnak az érintettségről vagy s em. Tágabb
értelemben a vállalat „bonyolult társadalmi -gazdasági mátrix meghatározó szereplője”19, így a z
érintett szereplők nemcsak személyek, hanem emberek, szervezetek és más vállalatok, vállalatok
és szervezetek csoportjai, esetenként teljes országok. Ezen túlmenően az érintettek lehetnek
„némák” és „tudattalanok”: ez abban különbözik, hogy a vállalat műk ödése az érintettek életét
jelentősen befolyásolja, de ők erről nem tudnak, ahogy an arról sem, hogy a hatás nem természeti ,
hanem emberi hatás következménye.
Az érintettek által képviselt érdekek és értékek figyelemmel követése és a vállalati
stratégiákba n való alkalmazása a vállalat üzleti és a hármas eredménykritériumnak való
megfelelésen túl, megalapozhat egy élhetőbb és erkölcsösebb társadalmi összműködést . Az üzleti
siker titka abban áll, hogy a vállalat milyen sikeresen kez eli az érintettjeit és az á ltaluk vázolt
kockázatokat, milyen mértékben ismeri fel a képviselt lehetősé geket, követeléseket és ezáltal
közös értékter emtésbe való beépítésüket.
A váll alati és az érintettek közötti kommunikáció mentén három nagy strat égia terület ről
beszélhetünk: a felelősségvállalás kommunikációs menedzsmentjéről, a
reputációmenedzsmentről20 és a márka menedzsmentjéről.21 A vállalati társadalmi
felelősségvállalás célcsoportja valamennyi érintett, így vállalati irányítás feladata , hogy létrehozza
a kétirányú k ommunikác iót és ezáltal kiegyensúlyozottan az érintettek által megfogalmazott
célok at és érdekeket a saját meglátásaival összekapcsolja. A hírnév vagy reputáció menedzselése
a vállati imázs kezelésére fókuszál, próbálja a kialakult kép hozzás egítésével növelni a közös
értékteremtést, míg a márka menedzsmentje a fogyasztói értékek és érdekek felismerése után
próbálja befolyás olni a fogyasztói döntést, így az előbb már említett közös érdemeket
maximalizálja, a vállalati identitást22 pedig erősíti.

19 Braun, 2015, 54.
20 Reputációmenedzsment: a vállalati hírnév kezelése (gondozása)
21 Braun, 2015
22 Vállalati identitás: az identitás különbözteti meg a vállalatot más piaci szereplőktől

16
2.7. A CSR trendek és k ritikája
Az elmúlt évtizedekben számottevő növekedés érzékelhető a vállalati jelentésekből a
szerep vállalásokat illetően, amit már vállalati stratégia i elemként határozhatunk meg és nem
kötelezettségként, köszönhetően a fentebb említett szerepvállalásnak .
A Hewlett -Packard (HP) elnök -vezérigazgatója, Carly Fiorina a következőt nyilatkozta
2003 -ban: „Teljes szívemmel vallom, hogy a század nyerő vállalat ai azok lesznek, amelyek
bebizonyítják, hogy a tevékenységük egyszerre lehet nyereséges, ugyanakkor értéket nyújt a
társadalomnak – azok, akik egyszerre jól működnek és jótékonykodnak… A részvényesek, a
vevők, a partnerek és az alkalmazottak egyre inkább erre fognak szavazni – megjutalmazzák
azokat a vállalatokat, amelyek az üzletvitelen keresztül öszt önzik a társadalmi változásokat. Ez
egyszerűen az üzleti élet új valósága – az, amit meg kell élnünk és el kell fogadnunk .”23 Az
óriásvállalatok (American Express, Dell, Nike, McDonald’s, Kelloog’s) kétezres évek közepén
közzétett jelentéseikben és weboldal aikon hasonló megegyező üzeneteket olvashatunk, amelyek
rámutat nak arra, hogy a társadalmi felelősségvállalás bekerült a vállalatok általános normái közé.24
Ez a folyamat 2017 -re már nemcsak a globális vállalatok üzleti stratégiájában jelenik meg, hanem
egyre több közép – és kisvállalat működés folyamatában észlelhető, a törvényi szabályozások és a
vezetők kötelességtudóbb gondolkodása révén .
A nyugati országokban a két ezres évek elején, keleten később, de napjainkra már egyre
nagyobb jelenléttel bíró társada lmi felelősségvállalás elfogadott és üzleti gyakorlattá vált.
Haso nlóan más társad alomtudományi diszciplínákhoz számos kritika fogalmazódott meg az évek
során. Braun Róbert 2015 -ben a témában megjelent könyvében a kritikákat négy csoportba sorolja.
Az első kritika megfogalmazása szerint a CSR nem más, mint PR (közkapcsolati) –
tevékenység , ami kizárólag kommunikációs célokat szolgál és törekszik a vállalati imázsnövelés re.
Hasonlóan megfogalmazódik az a tény – amelyet számos más szerző is tárgyal –, hogy a pozitív
vállalati megítélés megszerzése és fenntartása a vállalati működés meghatározó eleme , így ha a

23 Fiorina, 2003
24 Kotler –Lee, 2007

17
vállalat az érintettek érdekeit és értékeit figyelembe veszi és azt a működésében egyesíti , azzal a
felelősség menedzsmentjét25 hajtja végre.
A második kritika a részvételre vonatkozik, miszerint a mára már bevált és elfogadott üzleti
gyakorlattá vált felelősségvállalás a nagyvállalatok ügye, a kis- és közép vállalatok kevés vagy
semmilye n szerepet nem vállaln ak. Az Európai Unió és néhány óriásvá llalat ennek
kiküszöbölésére számos kezdeményezés t hozott létre, amely bemutatja a társadalmi
felelősségvállalás gyakorlatát a gazdaság kisebb szereplőinek, így próbálják megismertetni és
cselekvésre késztetni a kimaradó piaci szereplőket.
A harmadik nega tív visszajelzésben az fogalmazódik meg, hogy a nagyvállalatok ugyan
felelősen működnek, de az üzemeltetést kiszervezik a partnereikhez. Braun szerint a kritika alapos ,
de a szabályozásoknak és a harmadik, ellenőrző fél bevonásának köszönhetően a működés é s
működtetés átlá tható.
Az utolsó kritika szerint a fele lős működés révén a vállalatok túlzott befolyást gyakorolnak
a társadalom működésére, amelyet méltatlan vagy felelőtlen gyakorlatokra is használhatnak. A
szerző magyarázatként hozzáteszi, hogy a huszonegyedik században a vállalatok rendelkeznek
azokkal az anyagi – és humánerőforrásokkal, tudással és szervezeti kultúrával, melyek a társadalmi
fejlődés legfontosabb mozgatói lehetnek, így előnyös azok integrálása a társadalom alakításának
folyamatába.
2.8. A CSR területei és alkalmazásának előnyei
Philip Kotler és Nancy Lee szerzőpáros, a már említett könyvükben a vállalatok
felelősségvállalását illetően hat kez deményezés típust azonosított be, amelyek valamelyikébe a
legtöbb társadalmi ügyet támogató kezde ményezés besorolható.
 Célhoz rendelt promóciók feltételezik a pénzügyi és természetbeni hozzájárulásokat,
illetve más a meglévő erőforrásokat szolgáltatását . A támogatást akár egyedül is
menedzselheti a vállalat, de lehetőség adódik más cégekkel való együttműködésre is; cél a

25 Braun , 2015

18
tudatosság és a fontosság megteremtése, buzdítás az önkéntességre , valamint a szükséges
anyagi források összegyűjtésének elősegítése.
 Ügyhöz kapcsolt marketing arról a vállalati elkötelezettségről szól, amelyben általában egy
nonprofit szervezettel kötött kölcsönös megállapodás után a partner termékeinek a nagyobb
értékesítése a cél, illetve a saját bevételeinek egy részét egy speciális ügyhöz rendeli az
értékesített termékmennyiség alapján.
 Vállalati társadalmi marketing során a vállalatok olyan magatartás -változást befolyásoló
kampányok26 megalkotását és végrehajtását támogatják, amelyek kapcsolatban vannak a
közegészségüggyel, a környe zetvédelemmel vagy a közösségi jóléttel. Az ehhez rendelt
tevékenységükkel próbálják ösztönözni a felelősebb szociális magatartást, jellemzően
közintézményi partnerek bevonásával.
 Vállalati jótékonyságot tartják a leghagyományosabb kezdeményezésnek, amely nek
keretében a vállalatok közvetlen adományokat nyújtanak többnyire pénzbeli juttatások
formájában. Nagyobbrészt a vállalat üzleti célkitűzéseivel kapcsolatban nem álló
jótékonysági szervezet vagy ügy támogatását jelenti, napjainkra egyre kevésbé jellemz ő
adományozási forma a szemléletváltásnak köszönhetően.
 Közösségi önkéntes tevékenység során a vállalatok ösztönzik és támogatják a
környezetükben dolgozókat, partner eiket, adott esetben egész franchise hálózatokat, hogy
önkéntes munkát vállaljanak a helyi ügyekért a helyi szervezetekkel együttműködve.
A vállalati szervezés mellett az önkéntesek maguk is választhatnak önkéntes
tevékenységet, amit a vállalat ennek függvé nyében jutalmaz.
 Társadalmilag felelős üzleti gyakorlat mentén a vállalatok olyan társadalmi ügyeket
támogatnak, amelyek a környezetvédelmet és a közösségi jólétet (pl: oktatás) erősítik.
Együttműködésre is lehetőség adódik más szervezetekkel, de önállóan is végrehajthatj a a
kezdeményezést a szervezet.27

26 Kampány : olyan kommunikációs tevékenység, amelynek célja a figyelemfelkeltés, a tájékoztatás, a meggyőzés
vagy a cselekvésre késztetés, meghatározott célcsoportnak érthető üzenetek továbbításával.
27 Kotler –Lee, 2007

19
2.8.1. Miért érdemes a fels orolt kezdeményezéstípusokat a vállalati stratégiában
alkalmazni?
A felelősségvállalást tanulmányozó kutatások számos pozitív előnyt mutattak ki. A
rendszeresen elkészített és közzétett jelentéseknek köszönhetően a felsorolt tevékenységek jól
mutatnak a meglévő vagy potenciális partnerek, fogyasztók, befektetők, pénzügyi elemzők
szemében, valamint a törvényhozás előtt a bíróságokon is. Tágabb értelemben a hosszú távon való
fennmaradás mellett, a helyi közösségeket és a pénzügyi eredményeket is mérhetően segíti.
A Business for Social Responsability (BSR) globális nonprofit szervezet – aki a vállalatok
társadalmi felelősségvállalását segítik szaktanácsadással és eszközökkel – a jótékonykodás
következő pénzügyi előny eit hozta nyilvánosságra:
 Az értékesítés és a pénzügyi részesedés növekedése
 A márkapozicionálás erősö dése
 A vállalati imázs javulása
 A dolgozókra gyakorolt vonzó hatás növekedése, a motiváltság és hűség felerősödése
 A működési költségek csökkentése
 A vállalat vonzerejének növekedése a befektetők szemében és a pénzügyi piacokon .28
2.9. A CSR tartalmi dimenziói
Az Európai Unió Zöld Könyve (Green Paper) alapján a CSR alapvetően három fő
dimenzióra bontható: a vállalaton belüli és kívülire, valamint a CSR gyakorlati átláthatóságának
aspektusaira.
2.9.1. A vállalaton belüli dimenzió
a) Humán erőforrás menedzsment: a vállalatok fő célja a hasznos munkaerő megszerzése
és megtartása. Magát felelősnek tartó v állalatnak e tekintetben a köve tkezőkre kell
figyelmet fordítania: az élethosszig tartó tanulás kérdésköre, a munkavállalók jobb
informálása, azok bevonása, kiegye nsúlyozott munka -család -pihenés arány
szorgalmazása, családbarát munkahely kialakítása, munkaerő motiváltságának fokozása, a

28 Kotler –Lee, 2007

20
munkahely megtartására való törekvés, illetve a nők számára egyenlő fizetés és fejlődési
lehetőségek biztosítása.
b) Munkahelyi egész ség és biztonság: a részterület a munkabiztonsági kérdésekkel
foglalkozik, azon hiányos jogszabályokat próbálja felülírni, amelyek a központi
megrendelő cég felelősségét figyelmen kívül hagyják a munkabiztonság fogalmát az
alvállalkozók tekintetében.
c) A változásokhoz történő alkalmazkodás, illetve az átalakulások, átszervezések,
leépítések, krízishelyzetek menedzselése: alapvető szempont, hogy a változások során az
érintettek érdekei mindvégig esszenciálisak maradjanak, felértékelődjenek.
Elengedhetetlen a megfelelő előkészítés és a kockázatfelmérés, a költségkalkuláció és
alternatív stratégia kidolgozása, illetve a munka vállalói jogok garantálása.
d) A körny ezeti kihatások kezelése, természetes erőforrások preferálása,
környezetvédelem: ezen a téren a „win -win”29 alapú szemléletmód alkalmazására fontos
szerep hárul . Ebből ugyanis ráismerhetnek a vállalatok, hogy ha csökkent ik a
környezetszennyező tevékenységüket és hulladékkibocsájtásukat, akkor nem csak
környezetüknek tesznek jót, hanem közvetve fokozzák versenyképességüket, mivel
csökken az energiára és a hulladékkezelésre szánt költség.

2.9.2. A vállalaton kívüli dimenzió
a) Helyi közösségek: olyan vállalati programok kialakítását szorgalmazzák, amelyek
elősegítik a helyi közösségekkel való jó kapcsolat ki alakítás át. A vállalati finanszírozású
szakképzések, gyakornoki programok, különböző jótékonykodások és partnerségek
(infra strukturális, környezetvédelmi, oktatási, kulturális, sport, egészségügyi) mind ezt a
célt szolgálják.
b) Üzleti partnere kkel, szállítókkal és a fogyasztókkal történő együttműködés: a
megfelelő kapcsolathálózatokban felismerhetőek a komparatív előnyök30, ide sorolhatóak
a csökkenő költségek, a javuló minőség, a megbízhatóbb partnerek és az állandó, stabil
piaci kapcsolatok. A nagyvállalatok felismerték, hogy a szociális elismertségük

29 Win-win: két vagy több fél számára kölcsönösen előnyös megállapodás
30 Komparatív előnyök: összehasonlító előnyök

21
kialakításában nagy befolyással bírnak a beszállítóik, alvállalkozóik, partnereik és azok
tevékenysége, így ennek elősegítésére szaktanácsadást biztosítanak a lokális vállalatoknak.
c) Az emberi jogok kérdésköre: arra vonatkozik, hogy a vállalatok hogyan és mennyi
felelősséget vállalhatnak át az államtól, valamint hogyan képese k azt megfigyelni és
ellenőrizni az érintetteik szerepvállalását. Továbbá olyan kérdések tevődnek fel, mint a
korrupció, és az emberjogi visszaélések, azokban az országokban, ahol ezt nem
szankcionálják.
d) Globális környezetvédelmi megfontolások: a fenntartható fejlődés alapja megkívánja az
államok és vállalatok érintettjeitől, hogy szerepet vállaljanak a globális környezetvédelmi
kérdésekben, hiszen az érintettségük vitathata tlan, ő k is fontos szereplői, használói, sőt
nem ritkán pusztítói a környez etnek.
2.9.3. A CSR gyakorlati aspektusai – átláthatóság
a) A menedzsment CSR -irányultságának, beállítódásának egységesítése: a CSR elvek a
vállalat mindennapi tevékenységeinek beépülésére szükség van arra, hogy a szociális és
környezetvédelmi dimenziók szervesen részévé váljanak az üzleti stratégiának, a
költségvetésnek és a szervezeti kultúrának. Fontos, hogy értékelő rendszere k alakuljanak
ki, tanácsadó szolgálatok jöjjenek létre, és szakember képesítés állandólagos legyen ezen
a területen.
b) Jelentés, mérés és audit : a vállala tok szociális felelősséggel kapcsolatos
teljesítményének, működésének kérdéseit tematizáló jelentések sokrétűek. Léteznek
állami (pl: dán szociális index) és független szervezetek (pl. GRI)31 által
kezdeményezések is, de működésük nem koherens, a szakértők szerint amíg nem létezik
egy független hitelesítési folyamat, közös álláspont hiányában nem tekinthetőek többnek,
mint egy közkapcsolati -jelentés.
c) A munka minőségének javítása: a CSR ezen kérdésköre a munkavállalókkal és
érdekképviseletekkel létrejött kapcsolatok megszilárd ítását szolgálja . Motiváló erő lehet
a legjobb munkahelyek és munkál tatók díjazása, listájuk rendszeres nyilvánosságra

31 A GRI (Global Reporting Initiatives) az ENSZ égisze alatt működő, holland székhelyű, független civil szervezet,
amelynek célja egy nemzetközileg elfo gadott jelentéskészítési standard elkészítése és folyamatos fejlesztése

22
hozatala, amely egységes versenyhelyzetet eredményezhet a piacon jelenlévő vállalatok
között.
d) Szociális és öko címkék , termékjelzések: a címkék megjelenésének oka a tudatos
vásárlói magatartás fejlődősének tudható be, a vásárlói igényesség növekvő tendenciát
mutat.
e) Szociálisan felelős beruh ázások, befektetések SRI32: napjainkban egyre nő azon
befektetési alapok száma (nyugdíjalapok, biztos ítók), akiknek egyik fő célja a szociális
felelősségvállalás eszméjének figyelemben tartása befektetései során. Az SRI szempontú
„screening” – azaz átvilágítás – arra utal, hogy egy befektető etikai szempontok mentén
zár ki vagy éppen von be befektetési po rtfóliójába bizonyos elemeket.33

32 SRI (Socially Responsible Investment)
33 http://jesz.ajk.elte.hu/kun17.html , A vállalati szociális elkötelezettség tematizálásának alapvonalai az Európai
Unióban, feltöltötte: Attila Kun, (utolsó letöltés: 2017.03.24.)

23
3. A szponzoráció ról általában
Az elején fontosnak tartom tisztázni, hogy egy bizonyos szponzorációs tevékenység
hogyan minősül CSR -tevékenységnek. A szponzoráció és a támogatás is abban az esetben
tekinthető vállalati felelősségvállalási tevékenységnek, ha egy előre kidolgozott stratég ia részeként
valósul meg, egy meghatározott program keretein belül. Ez egy hosszú távú együttműködést
feltételez – a MOL esetében ez egyértelműsíthető, hiszen a támogatásaik területtől függően nem
ciklikusak, hanem állandóak és hosszú távra tervezettek – ami pénzbeli juttatások mellett tartós
vállala ti elkötelezettséget is jelent.34
3.1. Támogatás
A „Felelősség piacán” óriási verseny alakult ki az egészséges ételek, a környezetkímélő
technológiák és intézkedések, az energiatakarékos gépezetek, a világot sújtó gyakori betegségek
megelőzését és kiküszöbölését segítő programok kapcsán. Ehhez kapcsolódik az összes támogatási
(aid) eszköz – a szponzorálás, a mecentúra – amelyekkel a vállalat demonstrálhatja elhivatottságát
a társadalmi pr oblémák iránt.35 A marketingkommunikáció a támogatási területeket külön és jól
körülhatároltan tárgyalja. A területi megoszl ás, a támogatás mértéke és a várt vagy nem várt
hasznok jegyében az ebben a témában meg jelent szakirodalomra építkezve külön alfejez etenként
mutatom be a támogatási formákat , mivel meglátásom szerint a támogatás és a szponzorálás
különböző kategóriák, „a támogatás ellenszolgáltatá s nélküli segítségnyújtás, míg a szponzorálás
kétoldalú üzlet”. 36
A támogatást a Nemzetközi Reklámszövetség 1988 -ban kiadott tanulmányában a
következőképpen határozta meg: „Valamilyen független aktivitás pénzügyi vagy anyagi
támogatása, amely nem függ szorosan össze a támogató vállalat ker eskedelmi céljaival. A jótékony
célú adakozásnak vagy patronálásnak nem c élja a haszonszerzés .”37 Ebben az esetben a t ámogatás,

34 http://www.kommunikaciosblo g.info/csr/vallalatok -tarsadalmi -felelossegvallalasa -elmelettol -a-gyakorlatig/ ,
Vállalatok társadalmi felelősségvállalása – elmélettől a gyakorlatig , feltöltötte: Tünde Szentes, 2012. augusztus 1.
(utolsó letöltés: 2017.03.25.)
35 Sas, 2010
36 Fazekas –Nagy, 2000, 20.
37 Állásfoglalás a szponzorációról – a Nemzetközi Reklámszövetség (IAA) belső anyaga

24
mint gyűjtőfogalom jelenik meg, összefoglalva a piacon fellelhető támogatási lehetőségeket. Steve
Sleight Sponsorship – What it is and how to use it? című könyvében hangsúlyozza, hogy
különbséget kell tenni a patronálás és a jótékonykodás között, mivel előbbiben a vállalat, szervezet
vagy magánszemély egy segítséget igénylő szervezetnek vagy intézménynek nyújt anyagi – vagy
más lehetőségeket, a patronálásnál nem, az általában személyi támogatást takar. Fazekas Ildikó és
Nagy Alfréd szerzőpáros szerint ezen gyűjtőfogalom kereteibe nem illeszthető a szponzorálás,
amely általában üzleti alapokon nyugszik. Ezt alátámasztja a Magyar Értelmező Kéziszótár is,
amely s zerint a támogat szó jelentése a következő: „Anyagilag segít, pártfogol”. Erkölcsileg
pártfogol .”38
A következő alfelejezetkben külön tárgyal om a támogatás területeit – a szponzorálás t, ami
ellentétezett anya gi vagy egyéb támogatás t, míg a mecentúra , ami ellenszolgáltatás nélküli
támogatás biztosítását jelenti – a mecentúra egyéni és vállalati modelljét , valamint a szponzorációt,
annak célkitűzéseit, különböző szintjeit, valamint a benne rejlő előnyöket és hátrányokat ,
amelyeket a MOL különböző támogatási területeinél figyelembe veszek és elemzek .
3.2. Mecentúra
A szponzorálás kialakulása az ókori rómaiakhoz vezethető vissza, a gazdag polgárok és
vezetők a saját népszerűségük vagy politikai befolyásuk érdekében sportjátékokat és tehetséges
irodalmárokat, a ku ltúrateremtő tehetségeket támogattak. Falus Róbert A Római Birodalom című
könyvéből kiderül, hogy i.e. 65 -ben Caesar választási győzelmé t egy gladiátorbemutató
finanszí rozásával magyarázhatja, amelyet édesapja tiszteletére szervezett.39 Augustus császár
uralkodása idejében élte Róma kulturális világkorát, abban az időben alkottak a legjelentősebb
írók és költők az olasz fővárosban. Ő és hű alattvalója Maecenas mindent megtett annak érdekében,
hogy a tehetséges fiatalok ne kallódjanak el, az előkelő családból származó támogató a jó
szervezőkészsége, nagyvonalúsága és segítőkészsége tette minden későbbi „mecénás”
példaképévé . Az ő szelleméhez a későbbiekben és napjainkban is sokan hűek maradtak – a
Kolumbusz Kristóf által felfedezett Amerik a Izabella királynő által támogatott és rendelkezésre
bocsájtott flotta s egítségével valósulhatott meg, de hazai példa is található a történelemben , Mátyás

38 Magyar Értelmező Kéziszótár , 1972, 1330.
39 Falus , 1981

25
király a korszerű műveltség és a humanizmus áramlatába való bekapcsolódást jelentősen támogatta
– így alakult a támogatás, az adakozás, a mecentúra világszerte kiemelt jelentőségű cselekedetté.
Fontos különbséget tenni, hogy az említett történelmi példák és a napjainkban nagy
népszerűségnek örvendő egyéni adakozások nem számítanak szponzorálásnak, általában pénzbeli
juttatásokat takarnak, de találkozhatunk egyéb természetű segítségnyújtással , mint például az
elesettek, rászorulók megsegítése ruhaneműkke l, élelmiszerrel , oktatási cikkekkel vagy
tanfolyamokk al, adott esetben a számukra kedvező munkahelyek létesítésével is.
Az adakozó számára egy adott ügy iránti elhivatottság vagy a saját presztízsnövelése lehet
a cél, de jellemzően az adományozás (filantrópia) motívuma a segítségnyújtás és a közösséghez
való tartozás tudatának erősítése .40
Az egyének mellett társadalmi nyomásra vagy csupán jóindulatból a vállalatok is részt
vállalnak különböző szocio -kulturáli s, sport és egyéb célok megvalósításában. Az egyénekhez
hasonlóan a bajbajutottak megsegítése, az emberbaráti segítségnyújtás vállalati szinteken is
céltudatosan megjelenik, ami a „vállalati kultúra fejlesztésének és vállalatról kialakult kép
tökéletesítésének hasznos eszközét, módszerét jelenti .”41 A fogyasztók vásárlási döntését egyre
nagyobb mértékben befolyásolja az a tény, hogy a vállalat milyen szerepeket és erőket mozgósít
bizonyos tár sadalmi problémák megoldásában, amelynek szakszerű kommunikálása a
közvélemény felé a Public Relations feladata, a kedvező vállalati hírnév kialakít ása érdekében. A
témával foglalkozó szakirodalomban a PR szakembereket és vállalati tanácsadók feladataként
tartják számon a megfelelő ügyek kiválasztását, azokat a területeket, amelyeken a vállalatnak
hallatnia kell a hangját, bizonyítania kell az ügy irá nti elkötelezettségét, ez nagyban hozzájárul
ahhoz, hogy a fogyasztók a vállalatot társadalom felelős tagjának tekintsék, ezáltal megismerjék
céljait és értékeit. Ezentúl nemcsak a fogyasztói, hanem a saját dolgozói pozitív véleményét
válthatja ki, belső P R eszközként fokozhatja a vállalat iránti elkötelezettséget.
Kutatásokból kiderült, hogy a vállalatok (MOL, McdDonald’s, Külkereskedelmi Bank)
kényszer hatására támogatási elveket kényszerültek kidolgozni, amelyben a döntési elveket és
szinteket határozták meg, megjelölték azokat a területeket és összeghatárokat, am elyek központi,
illetve helyi hatáskörbe tartoznak, ez valamelyest a globális és regionális célok mellett a helyi

40 Fazekas –Nagy, 2000
41 Fazekas –Nagy, 2000, 25.

26
célok megvalósítását is próbálja ösztönözni , amivel lokális környezetben is pozitív képet
alakíthatnak ki magukról. Ezen támogatások nemcsak a vállalatról kialakított képet határozzák
meg, hanem közvetett módon az adott ország hírnevét is nagyban befolyásolják és a nemzeti
„vagyont” gyarapítják.
A legnagyobb mec énás mindenütt az állam, amely egy kedvező adórendszer bevezetésével
vagy közvetlen támogatásokkal sikeres tevékenységeket támoga that. Az ideális külső megítélés
érdekében egy ország számára s em elhanyagolható, hogy milyen értékekkel büszkélkedhet.42
3.3. Szponzorálás
A fentebb már tárgyalt tám ogatási lehetőségekhez hasonlóan az egyéni és vállalati
adakozások mentén használtá k először a szponzorálás kifejezést, amit egészen a ’90 -es évekig a
nemzetközi szakirodalom reklámeszközként említ. Dolgozat omban a jelenkori tanulmányokat és
szakkönyvekben leírtaka t tartom relevánsnak, így a továbbiakban a szponzorálást nem
reklámeszköznek tekintem, hanem a MOL esetében komplex vállalati marketing kommunikációs
eszköznek és hosszú távú CSR -tevékenységnek.
A különböző definíciók is rámutatnak arra, hogy még nem született egy egységes
meghatározás. A már említett Nemzetközi Reklámszövetség (IAA) a következőképpen fogalmaz
a szponzorálást illetően: „A szponzorálás pénzben vagy más formában eszközölt befektetés
valamely tevékenységbe, amiért cserébe az invesztá ló fél a tevékenységekhez kapcsolódó,
üzletileg kiaknázható kereskedelmi potenciálhoz jut”.43 Ez 1988 -ban kiadott tanulmány, amely
kizárólag magára az adakozásra vonatkozik, a szponzorálás lehetséges terü leteit figyelmen kívül
hagyja.
Manfred Bruhn a definíciója szerint „a szponzorálás jelenti mindazon tevékenységek
tervezését, szervezését, végrehajtását és ellenőrzését, amelyek keretében egy vállalat pénzt,
eszközöket vagy szolgáltatást nyújt sport, kulturális vagy szociális szférában tevékenykedő
személyek vagy szervezetek részére abból a célból, hogy a vállalati marketingkommunikációs

42 Fazekas –Nagy, 2000
43 Állásfoglalás a szponzorálásról – Nemzetközi Reklámszöv etség belső tanulmánya, 3.

27
célokat elérjék” .44 Ezen meghatározás több részben kiegészí ti az előbbit, meghatározza a
szponzorálás területeit, megjelennek azok a területek, amelyek a dolgozatomban vizsgált MOL –
vállalat társadalmi felelősségvállalás keretein belül szponzorálásban részesülnek. Erre épül Steve
Sleight megfogalmazása, miszerint „a szponzorálás két fél közötti üzleti kapcsolat, amelynek során
az egyik fél pénzt, szolgáltat ást vagy más anyagi javakat bocsát rendelkezésre, a másik fél lehet
egyén, szervezet vagy esemény, aki cserébe bizonyos jogokat, együttműködést, társulási
lehetőségeket (association) nyújt, amelyek a szponzort kereskedelmi előnyökhöz juttathatják”.45
A szpo nzoráló anyagi hozzájárulása révén események, díjak, támogatások – a MOL esetében
konkrétan egy határokon átívelő bajnokság létrejöttének – megalkotója és tartós „üzemeltetője”.
Ahogy az alfejezet elején már jeleztem nem reklámlehetőség, hane m
marketing kommunikációs eszköz – olyan lehetőségek mentén , mint az eladásnövelés vagy
megfelelően kiválasztott terület esetén nagyobb célcsoport elérés – a kétoldalú üzleti kapcsolat
mentén a sz ponzor és a szponzorált között.
3.3.1. Szponzorációs célkitűzések, motivációs tényezők
A szponzorálás megannyi lehetőséget rejt magában. Ebben a fejezetben Fazekas Ildikó és
Nagy Alfréd szerzőpáros Szponzorálás című könyv ére támaszkodva ismertetem a legismertebb
célkitűzéseket, amelyek egy v állalat szempontjából a finanszí rozás közben felmerülhet nek.
A kétoldalú üzlet során a vállalat saját értékeit k ommun ikálja a célcsoportja felé, ez esetben a
köve tkező tényezők merülhetnek fel:
 Márkatudatosság kialakítása (termék pozicionálása)
 Arculatépítés
 Közvetlen értékesítés növelése (v ásárlásösztönzés)
 Közvetlen reklám – és tömegkommunikációs médiumlehetőség szerzése
 Vállalatnév ismertté tétele
 A vállalat és terméke iránti elkötelezettség (lojalitás) kialakítása
 Első PR -cél lehet a dolgozók lojalitásának elmélyítése

44 Bruhn, 1990, 2.
45 Sleight, 1989, 4.

28
 Hospitality – különleges esemény keretein be lül való üzleti kapcsolattartás46
A MOL esetében meglátásom szerint a felsoroltak célok közül a következők
érvényesülhetnek a támogatásaik során: a termék pozicionálása esetében cél a támagotásokkal
olyan üzenetek megfogalmazása, amely reklámzaj következtében is érvényesül és előnyt élvez
hasonló szolgáltatásokat nyújtó cégekkel szemben. A vállalat i arculatépítés is szembetűnő, hiszen
a vállalat olyan tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek jól megkülönböztethetővé te szik a piac
más szereplőivel szemben. A MOL szponzorációs tevékenységein – szponzorált személyek,
csapatok, a jégkorong liga, valamint a támogatott rendezvényeken és tevékenységeken –
elhelyezett reklámok a televízió – és egyéb sajtómegjelenések révén nagy tömegekhez érnek el. A
vállalatnév ismertté tétele és a külső és belső lojalitás kialakítása meg sem kérdőjelezhető, hiszen
más multinacionális vállalatokhoz hasonlóan a szimpátia és az elismertség kiváltása a cég
vezérelveként határozható meg. Az ún. „hos pitality” -nak vagyis a szponzorált eseményen vagy
személy részvételével szervezett vendéglátást is alkalmazza a vállalat.
Aaron Smith a Bevezetés a sportmarketing című könyvében a következő célokat
fogalmazza meg a már bemutatottak mellett: goodwillépítés során a vállalat eszmei értékének, jó
hírnevének építése a véleményvezérek és döntéshozók körében. A szponzorálás lehetőséget nyújt
a vállalatról alkotott kép megerősítésére vagy módosítására a szponzorált esemény, személy
sportoló, díj vagy egyéb támogat ási lehetőségek révén. Továbbá említi a személyes célokat, ahol
a szponzoráló személyes preferenciáján alapszik a támogatás.47
Az ismertetett szponzorációs célok két nagy kategóriába sorolhatók: a vállalati célok
kategóriára (pl. vállalati imázsépítés, tá rsadalmi felelősségvállalás demonstrálása, vállalat iránti
tudatosság gerjesztése) és termék vagy márka célok kategóriára (pl. hangsúlyosabb jelenlét a
célpiacon, értékesítés növelés és piacrészesedés növelés, termékpozícionálás ).48
3.3.2. Szponzorálási szintek
A szponzorálás során különböző szinteket különböztetünk meg az anyagi – és egyéb
hozzájárulások mértékével, amelyek meghatározzák a szponzor elvárásainak körét. A
szponzorálás során más lehetőségeket kap a fő szponzor, a szponzor és a hivatalos szállító.

46 Fazekas –Nagy, 2000, 35.
47 Smith , 2008
48 Irwin –Assimakopoulos, 1992

29
Események, rendezvények, támogatott csapatok vagy egyéni sportolók mentén a következő
szponzorálási szinteket lehet meghatározni:
 Névszponzor vagy rendezőszponzor
A legnagyobb szponzori szintnek felel meg, ahol az esemény nevében szerepel a vállalat
márkan eve (pl: MOL Liga, Erste Bank Eishockey Liga, OTP Bank Liga (NB1) ). A kölcsönös
megállapodás értelmében a névszponzor fizet a legtöbbet, viszont ő is kapja a legtöbbet cserébe.
Ez leginkább a szponzorált esemény, sportoló, csapat, liga stb. esetében az inf ormációs – és
reklámanyagok elkészítésénél figyelhető meg – műsorfüzet, rajtszám, esemény – és
eredményhirdető tábla, poszterek, plakátok, jegyek, sportversenyek, díjátadó események – ahol a
legfőbb hely a névszponzort illeti meg. Kulturális és környezetvéde lmi akciók esetében a művész
vagy a védnök biztosíthat különleges megjelenési lehetőséget a szponzor számára. A szponzorálás
ezen szintjén a szponzor és a szponzorált neve mindig együtt jelenik meg, ami termék – vagy
vállalatnév megismertetésére és az emlékezeti hatás erősítésére alkalmas.
 Hivatalos szponzor
Jellemzően a kiemelt szponzorok megjelenítését takarja, ami szabályozások következtében 10 -12
hivatalos szponzor megjelenítését jelenti, annak érdekében, hogy a kommunikáció ne legyen
zsúfolt illetve a szponzorok kedvét az így elért eredmény ne befolyásolja.
 Hivatalos szállító
A szponzor felszerelések, sporteszközök, egyéb szolgáltatások és termékek (autóbusz, szálloda,
fuvarozás) bocsájt rendelkezésre. Általában a rendezvény színhelyén csak a hivatalos szállító
termékei is szolgáltatásai jelennek meg.
 Helyi szponzor
A helyi szponzor elsősorban a szponz orált esemény, rendezvény stb. s zínhelyén megjelenőket
célozza meg, a termék – vagy vállalatnév megismertetésére és az emlékezeti hatás erősítésére
törekszik az adott célcsoporton belül.
A szponzorálási szintek esetében – ahol az anyagilag jelentős szerepet vállaló szponzor
előnyt élvez a kisebb szponzorokkal – megkülönböztethetünk egy más felosztást is: gyémánt,

30
arany, ezüst és bronz a hozzájárulás mértékével arányosan.49 Ez a felosztás a dolgozatom esetében
nem mérvadó, az előbb tárgyaltakat követem figyelemmel.
3.4. Területi megoszlás
A szponzoráció területi megoszlása három fő részre osztható – kulturális, szociális és sport
szponzorizáció – amelyek tovább csoportosíthatóak részterületekre. A kultúra finaszírozása
magába foglalja a képzőművészet (szobrászat, festészet, építészet), zene, i rodalom, film -televízió
és a kultúrtörténeti kiállítások támogatását. A szociális tevékenységek támogatás is szé leskörű
lehetőségnek bizonyul, a kategóriába sorolható az oktatás (képzések, kutatóintézetek, oktatási
intézmények stb.) és környezetvédelem (környezetvédelmi akciók, levegő – és erdővédelem stb.),
valamint az egészségügy (kórházak, klinikák, egyesületek, egészségügyi képzések stb.)
hálózatainak segítése.
Ezen két terület a szponzorálási összköltség kisebb részét képezik, hiszen az üzleti siker t
nem segítik olyan mértékben, mint például a sport. A kevesebb médianyilvánosság, valamint a
lassabb megtérülés következtében a támogatók nincsenek megbizonyosodva a területek
támogatása révén bekövetkező üzleti haszon mértékéről, hasznosságáról. A felsor olt részterületek
közül a zenei iparág kapja a legnagyobb hangsúlyt, hiszen egy -egy turné vagy fesztivál nagy
célcsoportelérést biztosít, a számos médiacsatorna használatával tömérdek szponzorált
megjelenítés alkalmazható, nemcsak regionálisan és országosa n, hanem globális viszonylatban is.
A harmadik terület a sport szponzorálása. A szponzorálási költségek jelentős hányadát,
megközelítőleg 2/3 -át a sport szponzorálása jelenti.50

49 Fazekas –Nagy, 2000
50 Tóth A. 2000

31
4. CSR Romániában és a környező országokban
4.1. CSR az EU szemszögéből
Az eddigiekben a társadalmi felelősségvállalás részlete s elméleti hátterét tárgyaltam –
főként amerikai elméleti és gyakorlati példákon keresztül – ebben a fejezetben az Európai Unióban
használatos CSR -megközelítések rövid bemutatására törekszem.
Az Európai Unió szociálpolitikájának felelős gondolata a 90 -es évek elejére tehető, így az
Egyesült Államokban már bevált és az üzleti stratégiába épített elem európai viszonylatban több
tízéves lemaradással „büszkélkedhett” – noha ennek hiányát a korai po litikai berendezkedésekben
könnyen megtalálhatjuk . Az EU Bizottságának elnöke, Jacques Delors ’93 -ban az öreg kontinens
üzletpolitikájába az első CSR -kezdeményezések integrálására hívta fel a figyelmet, az egyre
nagyobb méreteket öltő szegénység és a társa dalmi elszigetelődés megoldása érdekében. A
European Business Network (a mai Europe CSR) 1995 -ben való megalakulásával további
intézkedések történtek a a CSR -vonatkozású gondolatok, elképzelések h onosítására , amelyek a
felelősebb életvitelre , vállalati műk ödtetésre irányultak.
Mérföldkőnek számít a 200 0-ben Lisszabonban megtartott EU -csúcstalá lkozó, ahol
megfogalmazódtak ma kro (közösségi) – és mikroökononimai (vállalati) CSR -lehetőségek, a
versenyképesség és a felelősség céljainak összehangolásával. A köve tkező évben jelent meg a
fentebb már említett Zöld Könyv (Green Paper), amelynek célja a köztudat felvilágosítása , ennek
érdekében a Bizottság 2002 -ben egy közleményben konkrét CSR -stratégiákat vázol, illetve ez
alapján alakult meg a CSR -Fórum (EMS -Fórum: European Multi -Stakeholder Forum on CSR) és
egy másik testület, amely 2002 óta hat hónaponta ülésezik a tagállami CSR -közpolitikákról.
Néhány évnek ( 2002 -től 2006 -ig) kellett eltelnie a következő felelősségvállalásról szóló
Közlemény kibocsátás áig. A késedelmet a jogalkotásban és az ellenőrzést előtérbe helyezők,
valamint a CSR -t kizárólag a vállalatok által irányított gyakorlatként szemlélők között kialakult
vita okozta . A Bizottság a több évig húzódó affér után kilépett, és saját megalkotott egy szig orúan
szabályozásellenes Közleményt – amely a Zöld Könyvben megfogalmazott önkéntesség elvét
hangsúlyozza – ami intenzív ellenkritikát eredményezett az Európai Parlamentben, a kiterjedt

32
vállalati érdékérvényesítést nehezményezték . Kulcsfontosságú szerepet kaptak a növekedési és
munkahely -teremtési partnerség ek. Európát egyfajta "kiválósági központnak" titulálja a vállalatok
társadalmi felelőssége terén a Közlemény, amely ezzel egy időben létrehozta az ún. "CSR –
laboratóriumokat", felada tukat egy -egy vállalat CSR -működésének elemzése jelenti , célja pedig
egy innovatív és versenyképesebb üzleti modellek bemutatása és a felmerülő lehetőségek
gyakorlatba való ültetésének elősegítése .
A CSR Europe 2010 -ben indította el a 2020 Enterprise progr amját, amely ben több konkrét
elérendő célt is megformáltak: az EU gazdasága intelligens, fenntartható és inkluzív legyen; a CSR
hosszú távú munkavállalói, fogyasztói és állampolgári bizalmat építve szolgálja a fenntarthatóság
elvét, illetve új nemcsak üzleti növeke dési lehetőségeket biztosítson. Továbbá feladat a a 2008 -ban
kirobbant gazdasági válság további növekedésének tompítása, és esetleges megoldások révén a
stabil gazdasági és etikai értelemben vett helyreállítása.
A rövid távú profitszerz és és fenntartható értékteremtést a CSR egyik eszközének tekintik,
így a megfogalmazott, kiegyensúlyozottabb CSR -startégia a jobb átláthatóságot és értelmezést
biztosít – a közhatalmi és jogi kötelezettségek hatékonyabb és fo kozottabb jelentőséggel bírnak –
az addig nagy hangsúlyt kapó önkéntes szót a vállalatok társadalm akra gyakorolt hatásaival
helyettesítik, amelynek fő célja a vállalkozási szférába vetett bizalom növelése. Nélkülözhetetlen
az olyan belső működés kialakítása , amelyben folyamatos egyeztet ések révén az érintettek
(stakeholder -ek) is részt vesznek, így kialakítható egy olyan komplex vállalatirányítás, amely a
környezetvédelmi, emberjogi, szociális és etikai szempontokat is tiszteletben tartja az üzleti
működésében.51
2014 -ben a vállalatok sz ámára a következő irányelvek fogalmazódtak meg, amelyeket
üzleti tevékenységükben és alapvető stratégiájukban érvényesíteniük kell :
 A társadalmi felelősségvállalás ösztönzése a saját menedzsmenti körben
 A társadalmi és környezeti teljesítmény folyamatos kommunikálása, az etikai
kódex és az érintettek tiszteletben tartásával
 Az emberi jogok tiszteletben tartása

51 https://www.hrportal.hu/hr/uj -iranyvonalak -az-unios -csr-strategiaban -20120223.html , Új irányvonalak az uniós
CSR stratégiában , feltöltötte: Attila Kun, 2012. április (utolsó letöltés: 2017.03.28.)

33
 Az alapvető egyéni és kollektív jogok tiszteletben tartása
 A környezet, a közegészség és a közbiztonság védelme
 A korrupció elleni küzdelem
 A fogya sztók egészségének és biztonságának védelme
 A szellemi jogok tiszteletben tartásával az információ és a know -how52
továbbadása .53
A közleményekből láthatjuk, hogy a vállalatoknak a társadalmak iránti felelősségének
növekedésével és vállalati stratégiai működésükbe való beépítésével, olyan társadalmi, környezeti,
emberjogi és etikai változások érhetőek el, amelyek a közös értékteremté ssel és az előidézett
negatív hatások mellőzősével fenntarthatóbb fejlődést eredményeznek. Az Európai Unió
határozataival és ösztönző lehetőségeivel nagyfokú elkötelezettségről tesz tanúságot , a vállalatok
társadalmi felelősségvállalását prioritizált tevék enységként kezeli. Az állami irányításban és a
közpolitikai tevékenységekben számos pé ldamutató intézkedés található: foglalkoztatáspolitika,
fogyasztóvédelem, munkajog, pénzügyi támogatások, partne rségek és információs eszközök a
hajlandóságot mutató váll alatok érdekében számos lehetőséget és segítséget nyújtanak.
4.2. CSR Romániában
A CSR -tevékenységek feltérképezéséhez elegendő a rendszerváltás óta eltelt időt
elemezni. A ’90 -es évek előtt, a kommunista államvezetés hatáskörébe tartozott a szociálás ellátás,
ami a mai értelemben vett fenntarthatóság egyik alappillére. A vállalatoknak ez esetben nem volt
társadalmi -, gazdasági -, vagy környezeti – felelősségvállalása, csupán a teljes foglalkoztatottság
volt a feladata, így a rendszerváltásig nem is különültek el a szociális és gazdasági funkciók. A
több évtizedig „uralkodó ” szocialista államvezetés a szegénység, a munkanélküliség és az
általános társadalmi – és környezeti romlást figyelmen kívül hagyta, így a rendszerváltás követően
számos probléma nehezítette az amúgy is nehéz váltást állami – és a magán szektorban is.
Az elméleti részben tárgyalt széleskörű felelősségvállalás Romániában nem számít egy
bevált gyakorlati vállalatirányítási stratégiának , az ország még 2017 -ben is az ismerkedés

52 Know -how: gyakorlatban felhasználható tudás
53 Williamson – Stampe -Knippel – Weber, 2014

34
szakaszában van. Veronica Ioana Ilieș a Közkapcsolati és társadalmi felelősségvállalás című
könyvében 2012 -ben az ország CSR -ismeretét és gyakorlati megvalósítását egy kezdeti fázisban
jelölte meg – más országokhoz képe st meglepően kevés a társadalmi felelősségvállalás – az eddig
megfigyelhető gyakorlatokat leginkább külföldi anyavállalat ok helyi leányválla latai alkalmazz ák
lokális szinten.
Mihai Korka egy 2004 -ben kiadott tanulmányában próbálja megmagyarázni, hogy
Romániában miért lassú és körülményes a CSR -térhódítása, ennek megértésé re három nagyobb
aspektust – a fentebb már említett kommunizmus utó hatás t – különböztet meg:
 A vállalati privatizálódás rengeteg időt vett i génybe, nehezen alakultak a szervezeti
kultúrák
 A szerző szerint a kommunizmus egy olyan politikai és bü rokratikus ren dszer volt, ahol
bármely vállalati vagy egyéni kezdeményezést rendre elutasítottak, így a rends zerváltás
után nehezen formálódn ak új kezde ményezések
 A harmadik ok a nyugattól való elszigeteltség, a kommunizmus általi hírzárlat és az abból
fakadó információhiányban keresendő.54
Köszönhetően a külföldi multi vállalatok terjeszkedésének, akik az itteni fiókvállalataik
üzemeltetésé vel – nyugaton már bevett és pozitív megíté lést kapott gyakorlataikat – a hazai
környezetben is egyre nagy obb intenzitással alkalmazzák. A hazai bejegyzésű vállakozásoknál a
2000 -es évekhez képest ugyan növekedés tapasztalható, de ez még messzemően elmarad a nyugati
számoktól.
A hazai kis – és középvállalatoknál találkozhatunk ugyan környezeti és szociális
magatartással, gondolkodással, de ez nem minősíthető tudatos felelősségvállalásnak, ellentétben a
hazai nagyvállalatok nagy részével , akik ismerik a CSR fogalmát, de alig vagy egyáltalán nem
aktív ak ezen a területen, pedig a legtöbb rendelkezik szaktudással, pénzügyi – és
humánerőforrással.
A meglévő szakirodalmak és jelentések tanulmányozását követően több ok is felmerült
bennem, hogy miért tapasztalható ez az országban és Kelet -Európában. A vállalatvezetők és
menedzserek rövid távlatokban gondolkodnak, a partnerségi kapcsolataik kialakítására és

54 Korka , 2014, In Ilieș, 2012

35
ápolására nem fordítanak megfele lő hangsúlyt és energiát, valamint ha a vállalati stratégia része is
egy CSR -tevékenység, azt nem megfelelő formában és rendszerességgel kommunikálják. Az
önkéntesség fogalmát, valamiért a szocialista emlékek hatására nem értékelik, a globális szociális
és környezeti problémák megoldására a lakosság és a vállalatok némiképp érzékenyek, de
cselekedeteikben ez nem nyilvánul meg. Továbbá Európa ezen régiójában még mindig él az a
közvélekedés, hogy ha egy vállalat jót cselekszik, azt a profitmaximalizálás és sa ját már meglévő
értékei bővítése érdekében teszi, nem a közösségért és annak jólétéért .
A kolozsvári székhelyű MOL Románia CSR -koordinátora, Fe lméri Erzsébet 2013 -ban az
országban jelenlevő belföldi és külföldi vállalatok társadalmi felelősségvállalás iránti
érdeklődésének növekedését vélte felfedezni, de komoly problémának tartja a szakember hiányt,
véleménye szerint hiányoznak azok a hozzáértők, akik a szükségletek ki elégítését és a problémák
megoldását igazi projektekké tudnák átalakítani. Hozzáfűzte, hogy a MOL elsődleges célja a
hatékony segítségnyújtás valós problémákra, igényekre. A vállalat filozófiája nem arra törekszik,
hogy a jócselekedeteket a későbbi dicséretek és laudácíók fejében magáévá tegye, hanem a a
szociális érzékenységet, a tudatos állampolgári felelősséget és következetességet a jelenkor
fiataljai számára példaként bemutat assa, akik a jövő nemzedékeit már ebben a szemléletben
nevelik. M ásodla gos a tevékenységek k ommunikálása, hiszen a láthatóság és a hírnév majd
önmagától a hosszú távú folyamat aktív részévé válik. A fokozódó részvétel és az egyre
gyümölcsöző szerepvállalások elterjedéséhez és fejlődéséhez állítása szerint a MOL -vállalat is
nagyban hozzájárult.55
Romániai viszonylatban a legtöbbet támogatott intézmény a Biserica Ortodoxă Română
(BOR), őket követik a sport – és az egyesületek, legvégül pedig a tehetség – és mentorprogramok
támogatása. A World Bank adatai szerint 2 000 óta a kedvelt tevékenysé gek közé sorolható a
faültetés – főként kampányidőszakban – ennek következtében mérhetően nőttek az erdős területek
országszerte. Erdélyben a legjobban támogatott tevékenységek a közösségi programok, mivel nagy
népszerűségnek örvendenek és viszo nylag nagy közönséget képesek megszólítani.56

55 http://csrleaders.ro/erzsebet -felmeri -mol-romania/ (utolsó letöltes: 2017.04.02.)
56 Kádár, 2014

36
5. A Magyar Olaj – és Gázipari Nyrt; MOL Nyrt. avagy MOL bemutatása
5.1. A MOL Nyr t. története
A Magyar Olaj – és Gázipari Részvénytársaság 1991 -ben jö tt létre az Országos Kőolaj – és
Gázipai Tröszt (OKGT) jogutódjaként. A magyar központú – Közép -Európa egyik legnagyobb
multinacionális vállalat a – keretei között működik a magyarországi kőolajipar , amelybe időközben
olyan vállalatok integrálódtak, mint a Geofizikai Kutató Vállalat (GKV), Kőolaj és
Földgázbán yászati Vállalat (KFV), Gáz és Olajszállító Vállalat (GOV), Dunai Kőolajipari Vállalat
(DKV), Komáromi Kőolajipari Vállalat (KKV), Zalai Kőolajipari Vállalat (ZKV), Tiszai
Kőolajipari Vállalat (TIFO) és az Ásványolaj forgalmi Vállalat (ÁFOR). „A MOL életre hívása
során sikeresen megvalósult a teljes szénhidrogén ipari vertikum integrációja, amit átgondolt
szelekció követett. ”57 A változások és az átalakulás után megkezdődött a vállalat útkeresése.
A magyar Állami Vagyonügynökség 1993 júliusban k ezdte még az addig állami vállalat
privatizálását. 1995 -től az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. (ÁPV) folytatta a vállalat
magánosítás t. 1998 -ig a vállalat 75% -át privatizálták, további privatizációra 2 002-ben került sor.
Az ÁPV Rt. 2005 -ben már csak a részvények 11,7 8%-val rendelkezett, ezt a részt is értékesítette,
azóta 1 db szavazat -elsőbbségi részvénye van az államnak. Közép -Európában a MOL „az első
állami vállalat térségünkben, aki körültekintő és fokozatos privatizációval sikeres tőzsdei cé ggé
vált”.58
Az 1999 -ben megjelent éves jelentésükben olyan hosszú távú stratégia i célokat
fogalmaztak meg, amelyben kezdeményező és domináns szerepet játszanak a régió olajipari
konszolidációjában. Az értékteremtést a kutatás -termelés, a feldolgozás és a z eredményesség – és
a regionális növekedéssel hivatott ak elérni.

57 https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol -rovide n/torteneti -attekintes#a -mol-rt-megalakulasa (utolsó letöltés: 2017.
04.18.)
58 Horváth, 2010

37
Termékelőállítás
A MOL volt az első magyarországi vállalat, amely a feldolgozás hatékonyságának
növelését a maradék -feldolgozás projektjével ért e el, a kiemelkedő k örnyezetvédelmi intézkedés
nagy mértékben hozzájárult az ország levegőminőségének javításában. A vállalat már
Magyaroszág EU -s csatlakozása előtt figyelembe vette az uniós előírásokat az
üzemanyaggyártással kapcsolatosan, így jóval korábban (’97 -ben) teljesítette az aktuális minőségi
követelményeket. 1999 -ben megszüntette az ólmozott üzemanyagok gyártását, majd hét évre rá
létrehozták Komáromban a Rossi Biofu el Ltd. vegyesvállalatot, ami egy biodízeltermelő üzem.
Logisztika
1996 -ban létrejött önálló logisztikai szervezet egy korszerű infor matikai rendszer
kialakításával a MOL alapanyag -ellátásának operatív irányításá ért, a készletgazdálkodási, tárolási
és szállítási feladatok ellátásáért felel. A szervezet fontos feladata, hogy a finomítókból kikerült
termékek minőségét megőrizze egészen a végfelhasználókig, ezért folyamatos korszerűsíti
rendszer eit és eszközei t.
Szerv ezeti működés
A MOL Rt. megalakulását követő öt évben a nagykereskedelmi értékesítési munka, a
logisztikai és kiskereskedelmi tevékenység a MARKER (Marketing és Kereskedelmi Igazgatóság)
szervezetéhez tartozott. Ekkor a MOL Rt. finomítói önálló szervezeti egységek voltak, a
kőolajbeszerzést a MOL AGEL és az akkor még önálló Mineralimpex végezte. 2001 január jától
jött létre a kőolajbeszerzés, finomítás, logisztika, értékesítés tevékenységsort magába foglaló
Termékelőállítás és Kereskedelem Divízió (TKD), amelynek része a korábbi Kuta tás és Fejlesztés
szervezet is.
A MOL vezetésével 2006 -ban magyar -ausztrál – izlan di konzorcium alakult Közép -Kelet –
Európa első geotermikus erőművének létesítésére. Az új vállalat neve CEGE Közép -Európai
Geotermikus Energia Termelő Zrt., amelynek célja a geotermikus energia kutatása, termelése és
értékesítése illetve geotermikus erőműve k létesítése. A vállalat és a CEZ (a cseh árampiac vezető
vállalata) 2007 -ben közös vállalat alapításáról szóló megállapodást írt alá, amely célja a
folyamatosan növekvő délkelet – és közép -európai villamos energiaipari piacon jelentkező

38
lehetőségek kihaszn álása – közös vállalat kombinált ciklusú gázturbinás erőmű létrehozás át
tervez i a régióban .
2002 és 2005 között megvalósult a Petrolkémiai Fejlesztési Projekt, amelynek keretei
között egy új olefingyárat létesítettek, amivel a gyártási képesség megduplázódott. Kialakították a
MOL -TVK -Slovnaft integrált termelési struktúráját, amely stabil alapany ag és melléktermék
elhelyezést biztosít a vállalat számára. A szegmens célja a nyugat -európai piacokon meglévő
pozíció megerősítése, és a bővülő keleti piacokon a jelenlét növelése.
2006 augusztusában a MOL Nyrt. stratégiai szervezetén belül megalapította a
gázkereskedelmi és üzletfejlesztési szervezetet, amelynek feladata a termelt földgázzal való
kereskedés, a belföldi tárolói készletezés, valamint a nemzetközi szállítóvezetéki projektek
(Nabucco, Kék Áramlat) menedzselése.
Az elmúlt években a hazai termelésben számos új technológiai megoldás nyert alkalmazást
a MOL Nyrt .-nél, az energi aracionalizálás és a környezet védelmi megoldások kaptak nagyobb
odafigyelést.59
Nemzetközi piac
A megalakulás első évében a kutatási és termelékenység egy részét már külföldre helyezte
a vállalat, készletcsökkentések megállítása és a készletek jövőbeni növelése miatt. A célterület a
Függetle n Államok Közössége (FÁK) és a k özép -európai térségre tagolódott.
A külföldi kutatási termelési tevékenység beindítására 1992 -ben létrejött a Külföldi
Vállalkozási Főosztály, három évre rá megalakult a Külföldi Kutatás -Termelés Üzletág, amivel
megind ult a partnerkeresés és a portfó lióépítés. 1999 -ig a vállalat folyamatosan lépett be a
következő piacokra: Kazahsztán, Algéria, Katar, Jemen, Szíria, Tunézia, Törökország,
Görögország és Egyiptom. Így kialakult egy 13 elemből álló kutatási -termelési portfólió. 1999 –
ben a vállalat új stratégiát hirdetett és részlegesen kivonult a külföldi kutatásokból. Ez néhány év
után újraindult, 2003 -tól ismét növekedni kezdtek a külföldi k utatási -termelési tevékenységek:
megkezdődött az oroszországi ZMB mező kifejlesztése, valamint Kazahsztánban is érdekeltséget
szerzett a szervezet , emellett 70%-ra növelte a Slovnaftban a tulajdonrészét . A MOL 2008 -ban

59 Horváth , 2010

39
megjelent az Indiai p iacon is, majd Irak Kurdisztán R égiójában történő befektetésével b ővítette
kutatás -termelés portfó lióját. 2009 -ben az eredményes kutatásoknak köszönhetően a vállalat,
csoport szinten bizonyított szénhidrogén készletein ek száma jelentősen nőtt, és az INA Foundation
of Intermol konszolidációjának köszönhetően ez a kitermelésre is igaz. A stratégiai cél a készletek
és a napi termelés megháromszorozása, ennek érdeké ben megindult az intenzív portfó lióépítés,
beléptek az omán i piacra és a meglévő piacokon folytatódik a kutatás és a termelés.60 2010 -ben a
vállalat elsőként és egyetlenként felkerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexbe és az Expert
Petroleummal három román feltárási blokkra nyert licenszet. A következő három évbe n tovább
terjeszkedtek, '1 1-ben a szlovén TUS holding teljesen megvásárolták, egy évre rá pedig a cseh Pap
Oil és Bohemia Realty vállalat 100% -os tulajdonjogát szerezték meg. 2013 -ban „elidegenítette”
az orosz Sergut -7 feltárási blokkot és a 2003 -ban indít ott ZMB termelési területet.61
A töltőállomás -hálózat fejlődése
A MOL Rt. megalakulásakor 278 eladóhelyből álló saját kiskereskedelmi hálózattal
rendelkezett, több mint 10 szakmai versenytárs jelenléte mellett. A vezetőség látta , hogy a
birtokában lévő töltőállomás hálózat nem felel meg a piaci verseny követelményeinek, így 1992 –
ben megbízást adott egy 2000 -ig szóló fejlesztési javaslatra, amit még ez év márciusában jóvá is
hagytak. A meglévő és fejleszthető kutakat a MOL 2000 st andard szerint rekonstruálták.
Az üzletfejlesztés mérföldkövének számított az első generációs MOL 2000 komplex (shop,
snack, mosó, kávézó) kialakítása, majd annak továbbfejlesztett generációja a „Futura” sorozat,
amelynek sajátossága a vevőigényekhez, a t erületi sajátosságokhoz és az üzleti célkitűzésekhez
való flexibilis alkalmazhatóság.
A MOL kiskereskedelmi üzletága 1995 -ben jelent meg első ízben külföldön, Romániában,
majd ezt követte Ukrajna és Szlovákia. A következő években a szlovén és a horvát piaci
megjelenés vált valóra. Míg 1999 -ig lényegileg hazai vállalatként működött, 2003 -tól már
nemzetközi vállalatról beszélhetünk. Ez időszakban a cég kiépítette kiskereskedelmi jelenlétét a
szlovák cseh és lengyel piacokon a Slovnaft által, valamint stratégiai partnerséget kötött az INA –
val. 2004 -től már multinacionális vállalatnak tekinthetj ük, ekkor kezdett n yugat felé is terjeszkedni

60 Horváth , 2010
61 https://molgroup.info/hu/befekteto i-kapcsolatok/a -mol-csoportrol/tortenetunk (utolsó letöltés: 2017. 04. 22.)

40
az Ausztriában megvásárolt Roth GmbH -val. Majd 2007 -től Olaszországban is megjelenik a
társaság az Italiana Energia e Servizi („IES”) megvásárlásával. 2006 -ban a MOL optimalizálta
Romániai kiskereskedelmi portf ólióját. 30 töltőállomást értékesített az SNP Petrom és az OMV
Románia társaságoknak, valamint 11 -et megvásárolt. A cég 2007 -ben megvásárolta a Tifon
kiskereskedelmi hálózatát Horvátországban.62
5.2. MOL Nyrt. jelene
Ma a MOL vállalat formája nyilvánosan működő részvénytársaság. Részvényeit jegyzik a
budapesti, a luxemburgi és a varsói értéktőzsdén. Értékpapírjaikkal az Egyesült Államok OtC.,
illetve a londoni Internacional Order book rendszerekben kereskednek. A vállalat a részvényesek
mellett kiemelt figyelmet fordít a vállalattal kapcsolatban álló érintettek (stakeholder -ek)
érdekeire, ezzel próbál a társadalom számára értéket teremteni. Ennek érdekében a MOL
vállalatirányítási stratégiája követi a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete ( PSZÁF )
irányelveit és a jelenlegi tőkepiaci szabályozásokat, valamint a budapesti – és a varsói Értéktőzsde
társaságirányítási ajánlásait is.
A MOL -csoport hosszú távú stratégiai erőfeszítéseinek köszönhetően diverzifikált,
Upstream -vezérelt63 (a MOL -nál Kutatás -Termelés divízió) portfó liót alakított ki. 13 országban
végez kutatási tevékenységet és 8 országban zajlik jelenleg a kitermelés. Upstream portfó liójuk
nemzetközi bővítését az organikus növekedésen felül akvizíciókkal is kívánják segíteni. Ezt a
következőképpen magyarázzák honlapjukon :
 „Organikus és inorganikus lépéseink segítségével a következő néhány évben meg kívánjuk
duplázni termelésünket az egész MOL Csoport növekedésének egyik erős pillérét alkotva
 Erős jelenlét a régióban a cash -flow termelő képességgel
 Diverzifikált portfó liója révén jelen vagyunk a világ meghatár ozó olaj és gázipari régióiban
úgy, mint Irak Kurdisztáni Régiója, a FÁK országok, Pakisztán, és az Északi -tenger
 Két kereskedelmi értékű találat az Akri -Bijeel Blokkban, Irak Kurdisztáni Régiójában

62 Horváth , 2010
63 Upstream: az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava

41
 Stratégiai jelentőségű lépésként beléptünk az északi -tengeri régióba”64
A MOL -csoport Upstream szervezetének átalakítá sa sikeresen lezárult, mivel a termelés
2014 közepe óta növekszik (a 2014 -es, 98 mboepd mértékű átlagos kitermelés túlszárnyalta az
eredeti célokat), a kutatási ráfordítások 60 százalékkal növekedtek az előző évekhez képest, így a
kitermelési költség 8.4 USD/boe szinten továbbra is versenyképes szinten maradt.
A Downstream üzletága65 (a MOL -nál Termékelőállítás és Kereskedelem divíz ió) „egy
igen változatos üzleti terület, amelynek globális portfóliója a finomítói és a petrolkémiai
létesítményekből, valamint nagykereskedelmi és kiskereskedelmi tevékenységekből áll, beleértve
az optimalizált és integrált ellátási lánc által támogatott logisztikai tevékenységet is .”66 A vállalat
esetében a jó Downstream eredmények egyértelműen mutatják az Új Downstream Program sikeres
lezárását: 500 -550 millió dollár értékű hatékonyságnövelést realizált ak 2014 -ig bezárólag ,
tizenegy országban kiskereskedelmi jelenléttel, 1734 benzinkúttal.
A vállalat tulajdonhányada 2010 -ben nagyobbrészt külföldi befektetők kezében volt
(84,4%), míg a hazai érték 15,6% -ék. Piaci értéke 2017. április 22 -én 2 176 milliárd forint.67
A MOL -vállalat jövőképét Magyarországon a következőképpen látja : „A MOL
Magyarország motorja. Kutat, értéket teremt, energiát ad hazánknak, otthonunknak; megbízhatóan
és kiszámíthatóan szolgálja a gazdaság működését, hozzájárul Magyarország
előremozdításához. ”68 A küldetésüket is hasonló elven látják: „ Kutatunk, termelünk, értéket
állítunk elő, kiszolgáljuk ügyfeleink energiaigényeit. Hatékonyan, versenyképesen, fenntartható
módon működtetjük a MOL -t. Útitársad vagyunk az élet minden területén. ”69 Mindkét
meghatározás a fokozatos nö vekedést és fejlődést érzékelteti, amely szem előtt tartja az ügyfelek
érdekeit, hangsú lyozza a közös értékteremtést – ami a vállalat elkötelezettségének egyik fő
jellemzője – és az ország gazdasági működésének produktív fejlesztésé t.

64 https://molgroup.info/hu/befektetoi -kapcsolatok/uzleteink/kutatas -es-termeles (utolsó letöltés: 2017.04. 22.)
65 Downstream: a kőolaj feldolgozással és kereskedelemme l, illetve földgázszállítással és kereskedelemmel
kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája
66 u.o
67 http://www.portfolio.hu/arfolyam -panel/BET -MOL/mol -reszveny -arfolyam.html (utolsó letöltés: 2017.04. 22.)
68 https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol -roviden/a -mol-csoport -jovokepe -es-kuldetese (utolsó letöltés: 2017. 04.
22.)
69 https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol -roviden/a -mol-csoport -jovokepe -es-kuldetese (utolsó letöltés: 2017. 04.
22.)

42
A multinacionális vállalat általános jövőképe a teljes vállalati működésre 2010 -ben egy
átfogó, célszerű megfogalmazást mutat: „Elhatároztuk, hogy Közép -Európa legtekintélyesebb,
legalább tízmilliárd dolláros piaci értékű integrált multinacionális olajváll alatává válunk, tengertől
tengerig terjedő működési területen.”70 Ebben az évben megfogalmazódó küldetés az előbbire épít,
egységes elképzelés mentén képzeli el a cég hosszú távú működését , hangsúlyozva a fenntartható
fejlődést szükségességét : „Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét
biztosító, életminőségét javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk otthonaikban és az utakon
egyaránt”.71 Az anyaországi és a globális meghatározások konzisztenciát sugallnak, az utóbb
említettn él megjelenik az életminőség javítása, „ami a társadalom munkavégzésének, termékeinek,
egészségügyének, környezetének, tudásszintjének, kulturális elvárásainak, egyéni és
közbiztonságának komplex minőségügyi rendszere.”72
A vállalat filozófiája a szakszerű munkavégzésre, a minőségi termékek és szolgáltatások
előállítására törekszik, a folyamatos fejlődés mellett elkötelezettek az egészség – és
környezetvédelem, a kultúra és a közösségi értékek iránt, ami a közös értékteremtésre nyújt
lehetőséget.
5.3. A fenntartható fejlődés koncepciója a MOL -nál
A vállalat gazdasági tevékenységét tekintve már a kezdetektől a működési stratégiájának
kulcsfontosságú kérdése volt a fenntartható fejlődés. Az elméleti résznél részletesen tárgyalt CSR –
eszmék a MOL -esetében már a ’90 -es évek közepétől folyamatosan integrálódtak, példaértékű
tevékenységet mutatnak a régió kis – és középvállalatainak, a nagyokkal esetenként még
partnerségi viszonyt is kialakítanak.
Az elsők között voltak, akik szisztematikusan figyelmet fordítanak a nyugaton már
évtizedekkel e zelőtt alkalmazott CSR -koncepció lehetőségeire, a „fenntartható fejlődés” kifejezést
használva a CSR elnevezés helyett. A vállalat honlapján megjelenő tartalmak mellett ezt
megerősítette Felméri Erzsébet, a MOL Románia CSR és digitális média koordinátora a VIII.

70 Pónusz , 2010
71 U.o.
72 Horváth , 2010

43
Marketing Nyílt Napokon (Kolozsvár, 2017 április) a témában tartott előadásán. Ez valószínűleg
az angol tükörfordításból származó félreértések elkerülése érdekében feltételez tudatos
használatot, mivel az angol kifejezés alatt sokan a vállalatok szociális tevékenységét (social
responsability) értik egy adott ügy iránt, ami összességében nem fedi le az amúgy benne rejlő
széleskörű lehetőségeket . Ezt bizonyítja a MOL -vállalat belső anyagában megjelent meghatározás
is: „A CSR -koncepció lényegi magva éppen az, hogy a vállalatokat nem profittermelő szigetként
kezeli, hanem a társadalom integráns elemeként. Ebből kifolyólag pedig a fenntartható fejlődés
iránti elkötelezettség – vagyis a környezeti és társadalmi szempont ok beépítése az üzletmenetbe –
a vezérgondolata a CSR -nek is.”73
A MOL a kezdetektől a fenntartható üzleti struktúra kiépítésére törekszik, így a XXI.
század egyik legnagyobb piaci kihívásának próbál megfelelni és példát mutatni. A fenntartható
fejlődést (F F) nem egyszerű PR -gyakorlatnak, adományozásnak vagy támogatásnak tekinti,
hanem célratörően arra törekszik, hogy az üzleti stratégia szerves részét képezve minél szélesebb
körben megjelenjen a vállalati összműködésben. A MOL azon ritka vállalato k egyike, ahol az
anyavállalat szerepét magyar vállalatként tölti be nemzetközi szinten: szabályoz, ellenőriz és
ösztönöz. A leányvállalataitól pedig elvárja, hogy az CSR -területén is tűzzenek ki célokat és
sikeresen valósítsák meg azokat.
A fenntartható fejlődésről a vállalat a következőképpen vélekedik: „A fenntartható fejlődés
számunkra olyan vállalati elkötelezettség, amelynek célja, hogy kiegyensúlyozott mértékben
integráljuk a gazdasági, környezetvédelmi és társadalmi tényezőket mindennapi üzleti
tevékenységeinkbe, a hosszú távú értékteremtés maximalizására és a társadalomtól kapott
„működési engedélyünk” megőrzésére.”74 Ezen meghatározás – más MOL -hoz kapcsolódó
témakörökhöz hasonlóan – hosszú távra tervezett, amely mind az a dományozás, mind a
szponzo rálás vagy más területektől függetlenül a CSR -alapfelté telének számít, a vállalati stratégia
tervezett és jól átgondolt része. Hűen tükrözi a vállalat filozófiáját, az értékteremtés újbóli
hangsúlyozása a MOL – elhivatottságát érzékelteti a társadalom irány ába kifejtett összes
tevékenységéről . A fenntartható fejlődés célszerűsítése és elérése érdekében a társadalom összes
tagjának megvan a saját feladata: az egyének fogyasztási szokásaikkal és mindennapi

73 MOL belső anyag
74 http://jovoujratoltve.hu/fenntarthato -fejlodes -a-mol-szamara (utolsó letöltés: 2017.04. 22.)

44
viselkedésükkel, a civilszervezetek a közérdeket átfo gó képviseletével, a kormányzat által
biztosított szabályozások illetve a vállalatuk etikus piaci megjelenésükkel és működésükkel
biztosítják a felsoroltak megvalósulását. Egy részvénytársaságként működő multinacionális
vállalat esetében – a MOL viszonylat ában is – a hosszú távú megmaradást érdekében olyan
tényezőket kell szem előtt tartani , mint a környezeti kihívások, globális társadalmi – és gazdasági
hatások , amelyek a z össztársadalmi folyamatok ra nagymértékben hatással vannak .
Olaj- és gázipari vállalat révén fontos szerepet tölt be a gazdaság, a társadalom és a
környezet életében, amelyre közvetve és közvetlen módon hatással van. A felmerülő kockázatok
megfelelő kezelésére a vállalat a kezdetektől – a szigorodó nemzeti és nemze tközi szabályozások
miatt – az érintettek (stakeholderek) és befektetők igényeit szem előtt tartva próbál technikai és
egyéb fejlesztésekkel megelőzni . Az átláthatóság érdekében ’97 óta jelentéseket szolgáltatnak a
társadalom és az érdekelt felek részére, alaposan tárgyalják az egészségügyi, biztonsági és
környezetvédelmi céljaikat és eredményeiket.
2006 júniusában megalakult a MOL igazgatóságának Fenntartható Fejlődés Bizottsága,
annak érdekében , hogy a CSR -téma a legmagasabb szintű támogatást kapja . Oly an folyamatok
kialakítását eszközölték, amelyek biztosítják a vállalat számára a fenntarthatóság nemzetközi
gyakorlatának megfelelően a rendszeres auditot és azok értékelését.
5.4. A hármas optimalizálás (triple bottom lin e) megvalósulása a MOL
esetében
Ahogyan az elméleti részben (lásd. 2.2 A hármas eredménykritérium (Tripple Bottom
Line) alfejezet) tárgyaltam a triple bottom line -t (TBL) – ami vállalati értékrendszert változtatta
meg, így a bevételnövelés mellett elengedhetetlen a tár sadalmi és környeze ti megfelelés, a
rendszeres jelentések pedig a folyamatos informálásért felelnek az érintettek és a társadalom
irányába.
A MOL számára a gazdasági pillér kiemelkedő jelentőséggel bír, a stabil pénzügyi helyzet
a befektetők számára és a hitelesség megőrzése kulcsfontosságú eleme a fenntartható üzleti
modellnek. A vállalat további, gazdaságilag fontos területeket jelöl meg, am elye a hosszú távú

45
gazdasági sikeréhez hozzájárulnak : kockázatkezelés, termékfejlesztés, társaságirányítás (corporate
governance) üzleti etika és átláthatóság (transparancy).
A társadalmi pillér azok az érintettek területére korlátozódik, akik a vállalat működését
befolyásolják. A helyi közösségek, munkavállalók jogainak tiszteletben tartása, a kultúra és az
oktatás támogatása, az esélyegyenlőség megosztása és a biztonságos munkahely – és feltételek
biztosítására törekszik.
A környezeti pillér az előírt j ogszabályok megfelelésén túl az ún. öko -lábnyom javítását
jelenti. A megfelelő hulladékgazdálko dás, a meglévő természeti értékek óvása , mint víz- és
energiatak arékos felhasználási módszere k alkalmazása a környezeti dimenzió eredményes
működtetésének feltét ele.
Ahhoz, hogy társadalmi, gazdasági és környezeti téren a teljesítmények folyamatos
javulást mutassanak, a MOL 2016 -2020 közötti időszakra a következő hat területen határoz meg
fejlesztési célokat: éghajlatváltozás, környezetvédelem, egészség és biztonság, közösségek, humán
tőke és etika, valamin t az egész működéséért felelős vállalatirányítás. A dolgozatom esetében a
közösségek, mint megjelölt területr e fektetek nagyobb hangsúlyt, amelyet a következő
célkitűzéssel ír le a vállalat: „Bizalom és hitelesség erősítése az érintett felekkel .”75 A területen
belül jelölik meg azokat a témákat, amely ek a legrelevánsabbak, a társadalmi célú befektetések, a
tehetsé gek vonzása és a közösségi kapcsolatok kereteibe meglátásom szerint beletartozik az összes
támogatási forma, területtől függetlenül, amelyet a vállalat hosszú táv on továbbra is alkalmaz .

75 http://jovoujratoltve.hu/fenntarthato -fejlodes -a-mol-szamara (utolsó letöltés: 2017.04. 24.)

46
6. A MOL társadalmi felelősségvállalása a sport színterén
Az elején fontosnak látom tisztázni, hogy a MOL esetében, hogyan jön létre egy hosszú
távú támogatás, valamint egy sikeres együttműködés érdekében milyen feltételeknek kell
megfelelniük a kérvényezőknek . A következőkben bemutatásra kerül a vállalat támogat ási
alapelveinek mibenléte, az elbírálási rendszer illetve a támogatással kapcsolatos döntéseik háttere.
Az gáz – és olajipari vállalat esetében kiemelten fontos a határokon átívelő, értékteremtő, a
CSR -elveket szem előtt tartó projektek felkarolása. Támo gatási stratégiákat három főbb terület
mentén határozzák meg:
 általános társadalmi érdek elvei : rászorultság , tehetségek elismerése, nemzeti és
olajipari hagyományok ápolása, „inkább csináljuk, mint beszéljünk róla” elv és a
közösségek bevonásának elve
 „érintetti”, környezeti érdek figyelembe vétele, amelynek elvei: felelős vállalat,
működési területünkön élő helyi közösségek kezdeményezéseinek támogatása,
munkavállalóknak n yújtott indirekt kedvezmények, környezetkímélés elve,
környezet védelmének elve és a környezetvédelmi programok támogatásnak elve
 üzleti érdek figyelembe vétele, amelynek elvei: termékorientáltság,
adókedvezmények lehetséges igénybevételének, maximális publicitás elve,
támogatási hatékonyság és fókuszálás elve, minőség és teljesítmény e lismerésének
elve, eredményfüggőség elve, előkészítettség elve, átláthatóság elve, bizalom és
következetesség elve, „inkubátorság” (kezdő lökés) elve
Azok a támogatások élveznek előnyt döntéseik során, amelyek a pilléreket alkotó elvek
közül egyszerre több nek is megfelelnek, illetve több pilléren állnak. Az eddig tanulmányozott
támogatási területek javarészt a harmadik pillérbe illeszkednek, az ott felsorolt elvek többnyire ott
érvényesülnek, biztosítják a vállalat által is kívánt hatások elérését, sikeres megvalósulását. Erre
épülnek azok a támogatási alapelvek, amelyeket a saját honlapjukon köz zétettek. Azok
ismertetésére törekszem, amelyek a dolgozat témáját tekintve megkerülhetetlennek számítanak.

47
„Értékeink elfogadása, elveink elsajátítása”
Kiemelten fontosnak tartják, hogy a támogatásba n részülők tiszteletben tartsák a cég által vallott
értékeket, amelyeket a saját kidolgozott Etika kódexük tartalmaz. Az emberei jogok tiszteletben
tartása, az etikus piaci magatartás, a korrupció és a hátrányos megkülö nböztetés elutasítása
prioritást élvez.
„Pozitív társadalmi hatás”
A strukturált, világos célokkal és tartalommal rendelkező, saját kezdeményezések kialakítását
kiemelten fontosnak tartják, ahogyan az ezáltal elérhető legjelentősebb pozitív társadalmi h atás
elérését is. Szponzoráció és mecentúra területén a következők részesednek előnyben: a gyermekek,
a tehetségek, a rászorulók és a helyi közösségek támogatását, az egészségügy, a kultúra, a sport és
a tevékenységükhöz kapcsolódó szakmai területek, továbbá a környezetvédelem terén.
„Együtt többek vagyunk”
A vállalat nem a megszokott utat követi támogatási tevékenységével, a fenntarthatóság elve
alapján, olyan rendszereket és programokat támogat, amelyek tevékenysége messze túlmutat egy
egyszerű pénzügyi tranzakción.
„Tehetségek elismerése, felkarolása ”
A profi sportolók, művészek „üzleti alapú” támogatása mellett kiemelten fontosnak tartják a
megfelelő utánpótlás kinevelését. Pályázataikkal a fiatal tehetségek felfedezésére, segítésére
törekszenek. A kivá lasztást szakmai zsűri segíti, így garantálva, hogy valóban a legtehetségesebb
és ugyanakkor legrászorultabb fiatalokhoz jusson el a támogatás.
„A minőség és a teljesítmény elismerése”
Ahogy termékei k a minőséget képviselik az üzleti életben, úgy igyekszenek felkarolni a hasonló
szellemiséget (minőséget) jelképező projekteket vagy személyeket az élet más területén is. A MOL
önerőből vált állami vállalatból nemzetközi tőzsdei cé ggé, ezért kiemelten fontosnak véli
mindazok támogatását, akik: tehetség gel, kitartással dolgoznak azon, hogy páratlan sikereket
érjenek el („életpálya -hasonlóság”) .

48
„Maximális nyilvánosság ”
A komoly pozitív társadalmi visszhangot kiváltó, illetve széles tömegeket elérő együttműködések
kiválasztására törekszenek. Törekednek kizárólagos -, fő-, illetve névadó szponzori cím elérésére,
valamint rangos társszponzorokkal (de nem versenytársakkal) történő együttműködésre.
„Támogatottjainkkal szembeni elvárás”
Eredményorientált vállalatként támogatott versenyzőitől és élsp ortolóiktól is maximális
teljesítményt várnak el – természetesen az adott sportág sajátosságainak megfelelően. Sportolóikat
eredményfüggő szponzorációval sarkallják a minél nagyobb teljesítményre. A jobb eredmény
nagyobb publicitást jelent, ami alátámasztj a az eredménnyel egyenes arányban emelkedő
szponzoráció értékét. Az elvárható eredmény elmaradása esetén viszont a szponzorációs díj egy
része nem kerül kifizetésre, hiszen a teljesítmény reklámellenértéke is alacsonyabb.
„Hatékonyság”
„Inkább kevesebb jelentős, mint sok kicsi támogatás” a vállaltra jellemző, hiszen erőforrásaikat
így tudjuk a leginkább a támogatásra koncentrálni. A minél nagyobb hatékonyság érdekében
tervüket, megvalósult és potenciális proj ektjei ket évente felülvizsgálják, kiértékelik.76
A bemut atott – a cég által meghatározott – alapelvek a viszonzott együttműködés
lehetőségeinek kialakításához a kölcsönös alapokon fekvő, igazi értékekkel és fejlődési
lehetőséget felmutató lehetőségekről szólnak. Meghatározó, hogy a kétoldalú „üzlet” s orán
mindkét fél nyereséges legyen, win -win helyzet álljon elő. Egyértelműsíthető, hogy a
vállalatfilozófia támogatástól függetlenül az értékteremtésre, az alkalmasságot és lehetőséget
felmutató tehetségek, projektek, csapatok stb. támogatását helyezi előt érbe, amelyek nemcsak a
vállalat jó hírnevének kialakítását és erősítését segítik, hanem közvetett módon a vállalati
irányításnak hel yt adó Magyarországnak, illetve a leányvállalatokat üzemeltető környező
orszá goknak is jó megítélést adhat .
A szpo nzorációs megkeresések és a MOL vállalattal sikeres együttműködések
áttekinthetőségét egy a témában Dallos Dávid – sportmarketing. hu szerkesztője – által 2014 -ben
készített interjúval szeretném alátámasztani (1. számú melléklet) . Az interjúalany a Kelenvöl gyi

76 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/tamogatasi -alapelveink (utolsó letöltés: 2017.04. 25.)

49
Ágnes, aki 2010 óta foglalkozik a MOL -nál szponzorációkkal, 2012 októberétől a MOL -csoport
szponzorációs vezetőjeként koordinálja a vállalat támogatási tevékenységét, ami a
szponzorációkon túl magában foglalja az adományozást, vállalati önkéntességet é s egyéb
társadalmi befektetési programokat is. A választás azért esett főként a sportszponzorizáció hoz
kötődő interjúra, mivel a témámmal kapcsolatos kérdéseimre 2016 decemberétől sem az
anyavállalat, sem a romániai leányvállalat részére kiküldött e -mailes megkeresésekre mindeddig
nem kaptam választ. Az e-mailes megkeresések alkalmával, Dallos Dávidhoz hasonlóan a pontos
pénzösszeg ismeretében leépített szponzorációs tevékenység bemutatását céloztam meg,
valószínűleg az üzleti titok és a belső felhasználásr a készült adatok védelmére hivatkozva a kérdés
esetemben megválaszolatlan maradt.
Az interjúból kiderül, hogy a vállalat számára prioritást élvez a sz ponzoráció és az ezáltali
érték teremtés. A határokon túlívelő támogatás i területek sokszínűsége bizonyít ja, hogy a vállalat
nemcsak Magyarországon és a régióban, hanem akár más kontinen sen, ahol érdekelt (pl: Ázsia,
Pakisztán) is felelős vállalatként működik, az elvárt értékek teljesítése után megannyi lehetőséget
biztosít szponzoráltjai számára.
A szponzorációt tárgyaló elméleti részben (lásd. A szponzorációról általában, 3. fejezet)
rávilágítottam, hogy a szponzoráció és más támogatási lehetőségek abban az esetben számítanak
CSR -tevékenységnek, ha egy előre kidolgozott vállalati stratégia részekén t valósul nak meg, egy
tervezett program keretein belül. A Kelenvölgyi Ágnes sel kész ült interjú ezt megerősít i, a vállalat
nyújtotta lehetőségek és a már hosszabb távon meglévő támogatottakk al (MOL -Liga, Szilágyi
Áron, Babos Tímea stb.) való sikeres együttm űködésü k példázásával alátámasztja korábbi
állításomat .
A szakirodalom és a vállalat tanulmányozása során felmerült az a kérdés, hogy miért kapja
a sport és a hozzá kapcsolódó területek a szponzorálások legnagyobb részét világszinten és a MOL
esetében is . A konklúzióm a következő: a vállalatokat, szervezeteket, de akár az egyéni
szponzorokat is folyamatos impulzusok érik az óriási média -megjelenések (hírek, magazinok stb.)
révén, a jelentős sportesemények, csapatok, egyéni szinten versenyző sportolók a világ jelentős
megmérettetésein az országot vagy a csapatukat képviselik, a közvetítések révén a lakosság nagy
része találkozik a szponzorált rév én a szponzorált vállalattal.

50
A„siker, erő, lendület, győzelem, kitartás”77 mind olyan értékek , amelyek a MOL -hoz és
számos közép – és nagyvállalat stratégiájához illeszthető k, és az ehhez kapcsolható asszociációk –
a csapatsportnál (jégkorong, kézilabda) az összehangolt munka sikere, a vízi sportoknál a
természet és a víz (kajak -kenu), az egyéni sportoknál a férfi asság és a nőiesség, az erő, lágyság
(vívás, tenisz) – olyan tulajdonságok, amelyek a MOL általános működéséhe z, vállalati
filozófiájához szorosan kapcsolódnak .
Meglátásom szerint a sport és a vele kapcsolatos képzetek sokrétűek, ebből fakadóan
könnyen társíthatók a vállalati stratégiákhoz. A MOL érintettjei számára fontos szerepet játszik a
sport, a folyamatos fejlődés az ország világversenyeken elért meghatározó eredményei, így az
elköteleződés hangsúlyosnak és érthetőnek tekinthető a vállalat részéről. A sport társadalmi és
gazdasági szerepe révén a MOL számára olyan lehetőséget biztosít, mint a márkanév és a
márkakép összeillesztése a sportágak jellemzőivel és azok sikereivel. Ezt bizonyítja más
nagyvállalatok igyekezete, hogy vers enyeket, csapatokat, sportolókat valamilyen formában
szponzoráljanak, annak fejében a vállalat szolgáltatásait, termékeit, eszméit népszerűsítik olyan
asszociációk mentén, amit a sport a jelenkorban képvisel: modern életérzés és életstílus. A sport
társada lmi értékének növekedése, az elismertség és egy népszerű sportoló, csapat, sportesemény
és az azon elhelyezett márkanév bizalmat ébreszt é s hűséget alakít ki , jobb társadalmi megítélést
biztosít.
A következő fejezetekben a korábbi és jelenlegi kiemelkedő szponzorációs
együttműködéseket bemuta tására kerül sor sportterületenként, egyéni – és csapatsportok, valamint
szövetségek szintjén. A bemutatás a MOL honlapján el érhető információkra támaszkodik ,
amelyek meglátásom szerint nem naprakészek, néhány általam i smert információval kiegészítésre
kerülnek. A fentebb már említett személyes megkeresések során a sportszponzorizációs kérdéseim
erre a részre is kitértek – úgy a MOL -vállalatirányítás felé, mint a jégkorong liga irányába – és
megválaszolatlanok maradtak.

77 Fazekas –Nagy, 2000

51
6.1. Csapatsportok
6.1.1. Jégkorong – MOL Liga
A jégkorong nemcsak az Amerikai Egyesült Államokban tartozik a kiemelt sportágak közé,
hanem európai viszonylatban is az egyik legnépszerűbb csapatsportnak számít . Az USA -ban,
Kanadában, a Skandináv -félszigeten, Oroszországban, Csehországban és Szlovákiában a
legnépszerűbb, de további európai (Németország, Lettország, Franciaország) és ázsiai államokkal
(Kazahsztán, Japán, Dél -Korea) a lista kiegészíthető , a fejlődése töretlen , egyre több olyan
földrészen és államban nyer térhódítást, ahol a körülmények nem adottak, de a sportág i ránti
szeretet és kiemelt szponzorációk révén lehetőséget teremtenek a fejlődésre . A felsorolt országok
mindegyikébe n működik professzionális liga, a sportág csúcsát az Észak -Amerika i Profi
Jégkorongliga (NHL) jelenti, amely közös rendezésű amerikai -kanadai jégkorong bajnokság .
A Nemzetközi Jégkorongszövetséget (IIHF –International Ice Hockey Federation) 1908 -ban
alapították Európában , napjainkban 64 tagországgal rendelkezik , a honi ba jnokságok pedig a
szövetség általi szabályozások mentén működnek . A jégkorongban évente rendeznek
világbajnokságot, csoportos leosztásban (világranglistán elfoglalt hely szerinti pozíciók szerint , a
divíziókban lehetőség van feljutni egy magasabb csoportba és kiesni egy alacsonyabb osztályba ),
valamint 1920 óta a téli olimpiai sportágak között szerepel.
Magyarországon a 2000 -es évek óta a sportág fejlődése folyamatosan felfele ível,
köszönhetően a rendszerváltás utáni külföldre igazolásoknak, regionális ba jnokságoknak és a
technikai fejlődésnek.
A magyar és román jégkorongszövetség 2008 -ban egy szponzori együttműködést alakított
ki a MOL -csoporttal, létrehozva a MOL Ligát. Ebben az évben a MOL a magyar jégkorong –
válogatott főtámogatója i s lett, ami ugyancs ak a hosszú távra tervezett stratégia i elem és még 2017 –
ben is része a vállalati felelősségvállalásnak , a sportszponzorizációnak . A két ország közötti
együttműködés szakmai megfontolások mellett elsősorban azzal az indokkal magyarázható, hogy
a romániai ho ki szív-lelke -motorja Erdély, s az onnan bekapcsolódó csapatok keretét javarészt
magyar nemzetiségű jégkorongozók alkotják , akik közül a kiemelkedő képességekkel rendelkezők
azóta a magyar válogatottat erősítik . A magyar -román közös bajnokság azonban nem jöhetett
volna létre, ha MOL névadó -szponzorként nem áll a kezdeményezés mellé.

52
A sportágban rejlő magas költségek miatt a további szakmai előrelépést manapság a
regionális összefogás garantálhatja – szövetségi szinten, kevés állami támogatással a lehetősé gek
korlátozódtak egy színvonalas bajnokságok működtetésére . Jó példa erre, hogy a kontinens első
számú versenysorozata, a KHL (Kontinental Hockey League) sem tisztán orosz bajno kság – ahol
kazah, fehérorosz, lett, szlovák, majd időközben csatlakozott kínai, finn és horvát csapatok is
vitézkednek. Hasonló elven működik itt K özép -Európában az osztrák EBEL (Erste Bank
Eishockey Liga), ahol a magyar érdekeltségű székesfehérvári Sapa Fehérvár AV19 is indul , illetve
a szlovén, osztrák, horvát és szerb klubokat t ömörítő Slohokej Liga is.
A MOL a következő céllal vállal ta a névszponzori feladatát: a l iga „célja, hogy az
országhatárokat átlépve lehetőséget biztosítson a csapatok és így a jégkorongsport fejlődéshez .”78
A néhány évvel későbbi Kelenvölgyi Ágnessel készült interjúban megfogalmazódtak további
alátámasztást kapnak a fenti kijelentéssel, a vállalat számára az értékteremtés határokon átívelő
stratégiai megoldásokat jelent. Az együttműködésről a következőképpen nyilatkozott az akkori
MOL kommunik ációs igazgató, Ferencz I. Szabolcs – újra igazolva a MOL elhivatottságát és a
társadalmilag felelős vállalatirányítást , amelyet a vállalat a kezdetektől folyamatos integrál
működésébe – „A MOL hivatásának érzi, hogy ne csak a gazdasági és üzleti életben, hanem a
sportban vagy a kultúrában is hidakat építsen a régió országai között. A régió valamennyi
országában jelen levő nagyvállalatként megtapasztaltuk, hogy a közös munka, az együttműködés
mindig nagyszerű eredmények forrása, és biztosan tudjuk, hogy ez nemcsak az olajiparban, hanem
a jégkorongsportban is így lesz. Nagyon fontosnak tartjuk, hogy a közös ligában való küzdelem,
mint elhatározás a csapatokban és a két ország sportvezetésében már megszületett, mi az anyagi
források biztosításával tesszük lehe tővé a megvalósulását ."79 A nyilatkozat visszautal a vállalat
TBL -ben meghatározott elemeinek megvalósulására, a gazdasági érdekek mellett fontos a
társadalmi, környezeti megfelelés, ami nemcsak a vállalat és érintettjei érdekeit szolgálja, hanem
tartósan a társadalom fenntarthatóbb és minőségi fejlődését is eredményezi.
A határokon átívelő felelősségvállalást a sportban mi sem bizonyítja jobban, hogy a liga
kilencéves történetében már négy ország csapatai (Magyarország, Románia, Szlovákia, Szerbia)
versen yeztek, a küzdelem évről évre fejlődik, ezt igazolják a külföldi neves – akár NHL -es múlttal

78https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#mol -jegkorong -liga (utolsó letöltés:
2017. 05.03.)
79 http://jegkorong.blog.hu/2008/08/29/hivatalos_hogy_mol_liga_lesz_a_mol_liga (utolsó letöltés: 2017. 05.03.)

53
rendelkező – játékosok és edzők ligába való igazolásai, az elismerő külföldi média megjelenések,
illetv e a ligába csatlakozni vágyó csapatok (Ausztria, Ukrajna) sz áma. A sikerességet prezentálja
a tévétársaságok érdeklődésének növekedés e a közvetítési jogok megszerzésére, az elmúlt öt
évben két nagy tévétársaságnak is sikerült jogo t vásárolni.
Az erdélyi hoki erejét jelzi, hogy a MOL Liga első évadja, a 2008 -2009 -es bajnokság
döntőjét a két csíkszeredai együttes, a HC, illetve a Sportclub vívta, s a végső győzelmet a HC
szerezte meg. Ebben a szezonban hat magyarországi és négy romániai csapat képviseltette magát,
a további nemzetköziesedés a későbbi években lett jellemző. A következő években a csapatok
létszáma esetenként csökkent és nőtt, néhány klub anyagi okokra hivatkozva visszalépett, később
majd újra csatlakozott – a Gyergyószentmiklósi Progym -nak csak első évadban si került nevezni,
a növekvő költségek a csapat lehetőségeit felülmúlták , a továbbiakban távol maradt a küzdelemtől .
Az első három szezont követően a növekvő lehetőség miatt a liga jobb külföldi megítélést kapott,
számtalan külföldi sportújság közölt a ligáva l kapcsolatos történéseket, a szezonvégi értékelések
derűlátóak, a MOL -lal való együttműködés minőségi versenyeztetést, és hoki -fejlődést biztosít ott
a két ország számára .
Az elmúlt néhány évben a szlovákiai Érsekújvár (Nové Zámky) is bekapcsolódott a
sorozatba, a vállalat határokon átívelő filozófiája tehát további megerősítést kapott a terjeszkedés
révén. A csatlakozás nemcsak a jégkorong fejlődés tekintetében bizonyult fontos lépésnek, hiszen
a vállalat a szlovákiai olajiparban már évek óta képviselteti magát, a lépéssel a társadalmi
felelősségvállalás t ényét még egy olyan országban ültette be és alkalmazta, ahol gazdasági
tevékenységet folytat. A 2016 -2017 -es idényben egy újabb ország csapatának képviseletével
indult a MOL Liga, a szerbiai HK Belgrád el ső ízben szerepelt a ligában, tehát a nemzetközi
terjeszkedés a felelősségvállalást illetően tovább bővült, tizenkét évre az első zöldmezős
beruházások szerbiai üzemeltetésétől az ország a vállalat társadalmi felelősségvállalás
koncepciójának részesévé vál t.
A közös együttműködés a jégkorongszövetségekkel, illetve a magyar jégkorong válogatott
főtámogatói megbízatása a MOL esetében egy társadalmilag felelős üzleti gyakorlatnak (lásd. 2.8.
A CSR területei és alkalmazásának előnyei alfejezet) tekinthető, aho l olyan közösségben
kirajzolódó érdekeket vesznek figyelembe és pénzbeli befektetéssel támogatnak, amellyel a
fejlődést mutató jégkorong sportágat támogatják, és érvényesítik a hatodik fejezetben ismertetett
támogatási alapelveiket.

54
6.1.2. Labdarúgás
Az 1941 -ben alapított Videoton FC Magyarország egyik legnépszerűbb vidéki
futballklubja, amely évtizedek óta az első osztályban szerepel , sikeresen. A kétszeres
bajnokcsapat, kupagyőztes és szuperkupagyőztes számos legendás játékost adott a magyar
futballnak, 1984 -85-ös parádés UEFA szereplésére az összes magyar focirajongó emlékszik.
A MOL a nemzeti bajnokság színvonalának fejlődése, illetve a magyar labdarúgásban
körvonalazódó szervezeti változások miatt döntött úgy 2010 -ben, hogy támogatja a 2009/2010 -es
magyar labdarúgó -bajnokság ezüstérmes csapatát, a Videoton FC -t. A támogatás remek döntésnek
bizonyult, hiszen a csapat a 2010/2011 -es szez onban megnyerte a bajnokságot, illetve a
nemzetközi szereplések tekinteté ben is jól vette az akadályokat: 2012 -ben bejutott az Európa Liga
(Európa második számú kupasorozata) főtáblájára, ahol több emlékezetes meccset is játszott. Az
együttműködést a labdarúgó csapat tulajdonosa, Garancsi István 2010 -ben a következőképpen
értékelte : „Jelzésértékű a MOL szerepvállalása a Vi deoton FC életében. Eddig is bebizonyítottuk,
hogy a szisztematikus szakmai munkával látványos előrelépést és eredményeket lehet elérni, az új
főszponzorral a hátunk mögött azt a szükséges pluszt kapjuk meg, amivel most már valóban a
csúcsra juthat a csapa t és a rég vágyott nemzetközi siker is elérhető közelségbe kerül .”80 A vállalat
célja az együttműködéssel a korábban hungarikumnak számító magyar labdarúgás fellendítése, a
fehérvári alakulat menedzsmentjében és sz övetségi szinten tapasztalható előremutató átalakulás
révén képes lehet rég nem látott sikerek elérésére, nemzetközi kupasorozatokban való részvételt
harcolhat ki és tovább öregbítheti a magyarok és a MOL hírnevét a világban .
A vállalat olyan támogatások biztosítására törekszik , amelyek az eredmé nyorientált
sportteljesítményekre képesek, a támogatottak felkarolása és tudatos fejlődés e minősé gi
körülmények között történik. Ez a székesfehérvári labdarúgó csapat esetében is szembetűnő,
hiszen a csapat az elmúlt évben teljesítette a hozzá fűzött remén yeket és az elvárt eredményeket,
közvetetten pedig a magyar labdarúgó válogatott munkáját is segíti a nemzeti csapatban szereplő
játékosok klubcsapati szinten bekövetkező színvonalas versenyeztetésével.

80https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#videoton -fc (utolsó letöltés:
2017.05.09.)

55
6.1.3. Kézilabda
A MOL -Pick Szeged férfi kézilabda klub, amelyet a ’60 -as években alapítottak és a
folyamatos fejlődés révén vált az ország és Európa egyik leghír esebb férfi kézilabda csapatává
nőtte ki magát. A klub 1996 -ban és 2007 -ben is megnyerte a magyar bajnoki címet, második
győzelmük óta minden évben ezü stérmes helyen végeznek a hazai mezőnyben a veszprémi csapat
mögött, így a nemzetközi porondon is folyamatosan bizonyíthatják tudásukat. A csapat 2013/2014 –
es szezonban megnyerte a férfi EHF kupát.
A magyar kézilabda egyik fellegvárának számít, így a MOL 2014 -2015 szezon óta – a
korábbi támogatást kibővítve – névadóként áll a csapat mellett, a kiváló eredményeknek
köszönhetően a vállalat az utóbbi években a szezonvégén esedékes értékeléseket pozitívan ítéli a
klub szempontjából, erre épül a hosszú távú egy üttműk ödés a két fél között. Szollár Domokos – a
MOL Magyarország akkori kommunikációs igazgatója – a támogatás hátterét a következőkkel
magyarázta 2014 -ben: „A MOL Magyarország szívesen áll névadóként is egy olyan sikeres csapat
mögé, mint a Pick Szeged. A szegedi kézilabdázókkal már évek óta együttműködünk, hiszen ők a
hazai élvonal állandó szereplői, és idén jelentős nemzetközi eredményt értek el az EHF -kupa
megnyerésével. Bízunk benne, hogy támogatásunk új szintre lépésével is hozzájárulunk a további
hazai és nemzetközi sikerekhez .”81 A két fél között létrejött partnerség és a róla megjelent
nyilatkozat a cég részéről az általuk m eghatározott értékeke t feltételezi : csapatmunka, kiválóság,
bizalom82, mind olyan érdemek , amelyek a támogatás al apgondolatának számít a vállalat esetében,
a szponzorált részéről pedig szükséges teljesítendő feladat . A kézilabdacsapata eddig is szor os
kapcsolatot ápolt a MOL -lal, az 52 éves klub egyik fontos támogatója volt az olajipari vállalat,
sokat köszönhet a segítségüknek. Dr. Szűcs Ernő Péter – a Pick Kézilabda Zrt. igazgatóság elnöke
örömteli hírként és kiemelt eredményként foga dta a gyémánt fokozatú szponzori támogatást, a
klub menedzsmentjének munkáját dicsérte a stabil szponzori működés létrejöttének
háttérmunkájáért, k iemelt szerepben tüntette fel a MOL felelősségvállalását és fenntarthatósági
elhivatottságá t – amelyek ugyancsak a vállalat által meghatározott értékek között szerepelnek .

81 http://www.delmagyar.hu/sport/uj_neven_mol -pick_szeged/2394101/ (utolsó letöltés: 2017.05.10.)
82 https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol -roviden/a -mol-csopo rt-jovokepe -es-kuldetese (utolsó letöltés:
2017.05.10.)

56
6.2. Egyéni sportok
6.2.1. Kajak -kenu
Kovács Katalin
Kovács Katalin háromszoros olimpiai bajnok magyar kajakozónő. 31 világbajnoki és 29
Európa -bajnoki címével minden idők legeredményesebb női kajakozója a világon. Gyakran csak
„Kajakkirálynő” -ként emlegetett sportolónő több mint tizenöt (2001 -től) éve a MOL egyéni
támogatottja.
Katalin a 2011 -es szegedi MOL Kajak -Kenu Világbajnokságon szerezte meg pályafutása 30. és
31. világbajnoki érmét, a 2012 -es londoni világjátékokon pedig a harmadik ötkarikás aranyérmét.
A 2016 -ban visszavonult sportolónő a sport iránti alázatával, szeretetével, hozzáállásával is kitűnt,
a hosszú távú támogatottságát a vállalat szerint a példaértékű hozzáállásával alapozta meg. A
fentebb már idézett Szollár Domokos – a MOL -csoport nemzetközi kommunikációs vezetője – így
búcsúzott a klasszistól: “Kati formálta az elmúlt 15 évben a MOL szponzorációs karakterét.
Nagyon hálásak vagyunk, hogy az arculatunkhoz is hozzájárult, és számos tehetséget inspirált.
Kati, nekünk mindig Te leszel az első .”83
Kozák Danuta
Kozák Danuta lengyel szárma zású ötszörös olimpiai bajnok magyar kajakozó, a legtöbb
olimpiai aranyérmet nyert magyar női kajakos. 2008 -ban a Pekingi olimpiáról a női négyes
tagjaként ezüstérmet, míg Londonból ebben a számban aranyérmet hozott haza a sportoló. 500
méter egyéniben szi ntén sikerült a dobogó legfelső fokára állnia a 2012 -es ötkarikás játékokon,
ezzel ő lett a londoni világjátékok legeredményesebb magyar sportolója. 2016 -ban a kajak egyes
500 méteres versenyszámában elért győzelemével az első magyar kajakozó lett, aki nég y
aranyérmet nyert az olimpiai játékokon, valamint Magyarország 500. érmét szerezte az olimpiai
játékok történetében. Nemcsak egyesben, de párosban és négyesben is világ és Európa -bajnok.
2012 óta a MOL egyéni támogatottja a kajakozónő, aki dinamizmusáról , kitartásáról,
kemény munkabírásáról, minőség edzésmunkájáról és eredményorientáltságról híres, a felsoroltak

83 http://molcsapat.hu/2016/07/kovacs -katalin -itt-a-vege/ (utolsó letöltés: 2017.05.11.)

57
pedig közel állnak a MOL alap értékeihez, ennek köszönheti a vállalat gyémántfokozatú
szponzorizációjat.
Vajda Attila
A szegedi, olimpiai és vilá gbajnok kenus igazi száma az 1000 méter, ahol már többször is,
megmutatta tehetségét. A 2004 -es athéni olimpia bronzérmese a pekingi olimpián szerezte a
magyarok első és egyetlen egyéni aranyérmét, amiért 2008 -ban a Magyar Köztársasági Érdemrend
tiszti ker esztjével tüntették ki. A 2012 -es londoni világversenyen az igen erős mezőnyben
pontszerző helyen végzett. Világbajnoki címet 2007 -ben, 2011 -ben és 2013 -ban, míg Európa
bajnokságot -t 2007 -ben és 2009 -ben nyert. A 2016 decemberében visszavonuló olimpiai baj nok
kenus 2005 óta a MOL egyéni támogatottja.
6.2.2. Tenisz
Babos Tímea
Teniszezőnő 2008 -tól vett részt a MOL tehetségtámogató programjában és 2011 óta a
MOL profi sportszponzoráltjainak csapatát erősíti a versenyző. 2012 -ben a legjobb magyar női
teniszező lett, februárban elérte eddigi legnagyobb egyéni sikerét a felnőttek között: a mexikói
Monterreyben WTA (Women's Tennis Association) t ornát nyert. Kijutott a Londoni Olimpiára is,
ahol egyéniben egy körön túljutott, így bekerült a legjobb 32. közé. A világrangli stán a
legelőkelőbb helyen álló magya r teniszezőnő.
A cégcsoport célja a fiatal tehetségek felfedezése mellett az igazán eredményesek felnőtt
sikereinek támogatása is. Tímea 2010 -ben a legjelentősebb nemzetközi junior versenyeken szerzett
győzelmeivel hív ta fel magára a közvélemény figyelmét. Mivel a juniorok között mindent elért,
amit lehetett, 2011 óta már a felnőtt mezőnyben bizonyítja tudását, tehetségét. Jelenlegi helyével
a legelőkelőbb helyen jegyzett magyar versenyző, az 2012 -es londoni világjátéko k legfiatalabb
egyéni indulója volt. A 2014. évi Roland Garros vegyes páros versenyében Eric Butorac oldalán
az elődöntőig menetelt. Ugyanebben az évben Wimbledonban sporttörténelmet írt, miután a
francia Kristina Mladenoviccsal női páros döntőt játszhatot t és végül másodikként fejezték be a
versenyt. Már azzal páratlan wimbledoni sikert ért el, hogy nagyszerű meneteléssel döntőbe jutott,
mivel Wimbledonban még egyetlen magyar női teniszező sem játszott döntőt. A nyolc közé

58
korábban hárman jutottak be: 1985 -ben Temesvári Andrea, 2003 -ban Mandula Petra és 2010 -ben
Szávay Ágnes84.
6.2.3. Kardvívás
Szilágyi Áron
Áron már 17 évesen bekerült a felnőtt kardcsapatba és annak tagjaként világbajnokságot is
nyert. Ezt 2009 -ben egy csapatbronzérem követte, de egyéni versenyzők ént is bizonyította tudását:
2011 -ben az angliai Sheffield -ből egyéni Európa -bajnoki bronzéremmel térhetett haza, a
sikersorozatot megkoronázva pedig a londoni játékok egyéni aranyérmese lett. Azóta
rendszeresen dobogós helyen végez Világkupa versenyeken egyéniben vagy a férfi kardcsapat
tagjaként. A világbajnokságokat tekintve 2013 -ban Budapesten egyéni bron z, 2014 -ben az
oroszországi Kaza nyban csapatbronzérmet szerzett. 2013 -ban az Európa -bajnokságon a csapat
tagjaként nyert ezüstérmet , 2015 -ben egyénibe n állhatott a dobogó csúcsára . 2016. augusztus 10 –
én a Rio de Janeiróban rendezett 2016. évi nyári olimpiai játékokon kard egyéniben a döntőben
megvédte olimpiai bajnoki címét, ezzel megszerezve a második olimpiai aranyérmét. Ezzel 1948
óta az első magyar sportoló, aki olimpiai zászlóvivőként olimpiai aranyat nyert.
A fiatal sportolót 2006 és 2010 között a MOL tehetségtámogató programja támogatta, majd
2011 -ben bekerült a MOL profi szponzoráltjainak csapatába. „Ő az első sportoló, aki valóra
váltotta a MOL Tehetségtámogató programjának azt a célkitűzését, hogy a sportolókat a
kezdete ktől a profi sikerekig kísérjük .”85 A vállalat Szilágyit a saját „neveltjének” tartja, együtt
fejlődtek és az ő közreműködésükkel lett olimpiai bajnok .

84 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#babos -timea -teniszezo (utolsó
letöltés: 2017.05.11.)
85 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#babos -timea -teniszezo (utolsó
letöltés: 2017.05.11.)

59
6.2.4. Úszás
Gyurta Dániel
Gyurta Dániel olimpiai, háromszoros világ – és kétszeres Európa -bajnok , jelen leg is aktív
legsikeresebb magyar mellúszó. A MOL Magyarország 2014 óta főtámogatóként segíti az
olimpiai, világ – és Európa -bajnok úszó felkészülését és versenyzését. Az klasszisúszó így
vélekedett a támogatás kapcsán: „Megnyugtató számomra, hogy mostantól Magyarország
legnagyobb cége is mögöttem áll, így még inkább biztosítva van a stabil háttér a hazai – és
világversenyekre történő felkészüléshez."86
6.2.5. Öttusa
Földházi Zsófia
Zsófi ötéves ko ra óta sportol, és bár hosszú ideig kitartott az úszás mellett – ahol
korosztályos csúcsa it máig sem tudták megdönteni – nővére hatására öttusázni kezdett 2003 -ban.
2007 és 2011 között többszörös ifjúsági Európa – és Világbajnok három – és négytusában, 2010 -ben
egy sérülés ellenére ezüstérmet szerzett az I. Ifjúsági Olimpián Szingapúrban. Két évbe tellett,
mire komoly sérüléseiből teljesen felépült, 2013 -an azonban már a felnőtt mezőnyben is
bizonyította tehetségét, kiváló eredményeket ért el: beépült a válog atottba, felnőtt országos bajnoki
címet szerzett, felnőtt egyéni Európa -bajnokságot és junior egyéni Világbajnokságot nyert, a
felnőtt Vb -n csapatban második lett. Ezzel élete eddigi legsikeresebb szezonját zárta. Zsófi 2014 –
ben címvédőként érkezett a Leng yelországban megrendezett Junior Világbajnokságra és
kimagasló teljesítménnyel címvédőként zárta a versenyt. A felnőtt Világbajnokságon elszenvedett
térdszalag -szakadást és az azt követő műtétet követően a 2015 -évi világkupasorozat római
versenyén tért vissza, ahol egyből ezüstérmet szerzett és csak London olimpiai bajnoka tudta
megelőzni.
2009 óta a MOL Tehetségtámogató Program tagja, 2013 -ban már a Tehetségtámogató
Klasszis Program támogatottja, 2014 óta a MOL profi sportszponzoráltjainak csapatát erő síti.87

86 http://www.origo.hu/sport/egyeni/20140815 -a-mol-gyurta -daniel -fotamogatoja -lett.html (utolsó letöltés:
2017.05.12.)
87 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#foldhazi -zsofia -ottusazo (utolsó
letöltés: 2017.05.12.)

60
6.3. Létesítmény
6.3.1. Papp László Sportaréna
A MOL a passzív sportolókra – a sportversenyeket inkább kényelmes körülmények között,
tribünről nézőkre – is gondolt, mikor kiemelt partnere lett a Papp László Budapest Sportarénának.
A MOL kiemelt szerepet kíván vállalni a kulturális és sportélet támogatásában. „Budapest
legnagyobb és legrangosabb – kulturális és sporteseményeket is befogadó – csarnokával való
partnerségünk keretében olyan nagyszabású, emlékezetes sportversenyek és művészeti
rendezvények megvalósí tásában vehetünk részt, amelyek örömet és maradandó élményt nyújtanak
mindenki számára ”88 – írják a honlapukon. Számos sportesemény (kézilabda Bajnokok Ligája
Final Four, jégkorong világbajnokság stb.) mellett megannyi kulturális rendezvénynek is helyet
adott 2003 -as átadásától.
6.4. Korábbi együttműködések
A fejezetben azokat a korábbi egyéni, csapat vagy szövetséggel való együttműködéseket
ismertetem röviden, amelyek meglátásom szerint kiemelkedőek a vállalat érdekében.
Budapesti Olimpiai Mozgalom
Alapító tagként a MOL 2005 óta aktívan támogatja a BOM (Budapesti Olimpia Mozgalom)
civil szervezet munkáját. „Meggyőződésünk, hogy egy magyarországi rendezésű olimpia
elősegítené az ország és a főváros gazdasági és társadalmi fejlődését, nemzetközi tekint élyének
növekedését. A BOM egyik legfontosabb feladata, hogy a döntéshozókat és a közvéleményt
megismertesse egy sikeres, 2020 -as budapesti olimpiai pályázat előnyeivel, kockázataival és
hatásaival” – áll a vállalat honlapján. A nyilatkozat a vállalat az o rszágért, a magyar társadalom
érdekében kifejtett erőfeszítéseit tükrözi, szem előtt tartva a stratégia alapelvekben
megfogalmazottakat, valamint az általuk vallott értékeket. 2017 -ben kiderült, hogy az ország
visszalép a 2024 -es olimpia rendezési jogától, amelyre nagy eséllyel pályázott.

88 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#egyeb (utolsó letöltés: 2017.05.12.)

61
Férfi kardcsapat
A MOL 2008 -ban kiemelt támogatója volt a Nemcsik Zsolt, Decsi Tamás, Lontay Balázs,
Szilágyi Áron neve által fémjelzett, 2007 -ben világbajnoki címet szerzett férfi kardválogatottnak.
Bár a pekingi (2008) szereplés a fiúknak nem a várt eredményt hozta, a vállalat büszke a
helytállásukra, hiszen Nemcsik Zsolt és Szilágyi Áron edzőjének, Gerevics Györgynek halála
egybeesett az olimpiai indulással, így a sportolóknak az ellenfeleken kívül egy rendkívüli lelki
teherrel is meg kellett küzdeniük az ötkarikás játékok során.
Férfi vízilabda -válogatott
A férfi vízilabda -válogatott 1936 és 2004 között nyolc olimpiai bajnoki aranyérmet
szerzett, így természetes, hogy pólósok szereplését mindig is kiemelt fig yelem kísér i. N em
véletlenül, hiszen a 2008 -as ötkarikás játékokon újra bizonyítottak a Kemény -legények.
A Kemény Dénes által irányított nemzeti csapat címvédőként készült a 2008 -as olimpia járékokra .
Az esélyesség sosem okozott gondot a Kemény -legényeknek, elvégre a 2004 -es athéni olimpián
is sikerült megvédeniük sydneyi első helyezésüket. „A MOL azért állt a férfi vízilada -válogatott
mellé az Olimpia évében, mert a hazai értékeket felkaroló társaságként fontosnak tartja, hogy
segítse egy olyan közösség életét, amel y sikereivel az összefogás, a közös munka értelmét, erejét
mutatja meg ”89. Korántsem titok, hogy a szerződésben rögzített támogatás eredményfüggő volt:
minél jobb eredményt ér el a Benedek Tibor (későbbi szövetségi kapitány) csapatkapitány
fémjelezte együttes, annál magasabb összegre számíthatott. És a MOL örömmel adta a
legmagasabb összeget a Kemény Dénes által vezetett válogatott harmadik olimpiai aranyérméért.
MOL Dakar Team
A Dakar rali az autó -motor sport maratonja, hata lmas erőfeszítést igényel géptől és
embertől egyaránt. A célba érést segítheti a stabil háttér biztosításával egy olyan kitartó támogató
is, mint amilyen közel tíz évig a MOL volt. Természetes, hogy üzemanyaggyártóként a MOL közel
áll a technikai sportok v ilágához, így nem meglepő, hogy a MOL és a Dakar -csapatok kapcsolata

89 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#szavay -agnes (utolsó letöltés:
2017.05.12.)

62
komoly múltra tekint vissza. 2000 -ben Szalay Balázs a Dakart elsőként teljesítő magyar csapat
tagjaként már MOL támogatottként állt rajthoz.
A későbbiekben az együttműködés kibővült, magy ar oldalról csatlakozott Kis Sándor és a
Technosport csapata, sőt több éven át regionális MOL Dakar Team vett részt a futamokon, azaz a
magyar egységek mellett román, szlovák, szerb motoros is indult és volt olyan év, amikor horvát
autós egység is erősítet te a Team -et. „A MOL ezzel az együttműködéssel arra törekedett, hogy a
vállalat országhatárokon átnyúló együttműködését egy olyan csapattal jelenítse meg a sport
területén, amely párhuzamosan a vállalatcsoportot is szimbolizálja .”90
Szávay Ágnes
A profi spo rtban immár a nők között is akad nemzetközileg jegyzett magyar versenyző:
Szávay Ágnes eredményeit nem csak itthon ünnepelték, de külföldön is elismerték. A 2007 -es
évben berobbant teniszező 2008 -tól csatlakozott ahhoz a csoporthoz, amelyhez csakis a
legki válóbbak tartozhatnak: a MOL által támogatott sportolói csapathoz. Amellett, hogy 2007 -ben
a női teniszezők világszervezete, a WTA az Év legtöbbet fejlődött játékosaként jegyezte, a
legnagyobb amerikai sportmagazin, a Sports Illustrated szakírójánál is meg kapta ezt a titulust.
Produkciója lélegzetelállító volt: 2006 októberében még a 308. helyen állt, 2007 -ben pedig a 189.
helyről a világranglista 19. helyére küzdötte fel magát. Magyarországon 2007 -ben a sportújságírók
szavazatai alapján az Év női sportolój ává választották (az Év férfi sportolója Talmácsi Gábor lett),
miután – hogy csak a kiemelkedő eredményeket jegyezzük fel – WTA -tornagyőzelmet aratott
Palermóban és Pekingben, valamint negyeddöntőt játszott a US Openen.

90 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodeseink/sport#mol -dakar -team (utolsó letöltés:
2017.05.12.)

63
7. A fenntartható fejlődés három dime nziója a MOL -nál
7.1 Gazdasági fenntarthatóság
A vállalat a gazdasági fenntarthatóságnál fontosnak tartja a már sokszor említett
értékteremtést az érintettek bevonásával, a korszerű üzletfejlesztést és a termékfelelősséget. A
MOL érintettjei – akikkel meggyőződésük szerint átlátható és folyamatos kommunikációt
folytatnak – a vállalat részvényesei, munkavállalói, állami – és helyi hatóságok, szállítók és a helyi
lakosság (lásd 2.6 Érintettek alfejezet).
Nem kizárólagos a profitmaximalizálás és nyereségt ermelés, hanem olyan gazdaság
működés végrehajtása jellemzi a multinacionális céget, ami az áttekinthető etikus döntéshozatalt
és vállalatirányítást jellemez. Ennek érdekében folyamatosan auditokat készítenek az érintettek
számára. A méréseket cégen belül és olyan külső vállalatok bevonásával (SAM – Sustainable
Asset Management) történik , akik jellemzően a piacon vezető vállalatok CSR -tevékenységet
mérik. Az állandó mérések következtében a vállalat hatékonyan működik ezen a téren is, így az
elmúlt években b ekerült a Dow Jones Fenntarthatósági Indexébe (lásd 5.1 A MOL NyRt. története
alfejezet), egyedüliként a régióból. Ez az elismerés nemcsak a jó külső megítélést szolgálja, az
üzleti életben is kiemelkedő dicséretnek számít.
Jelentős energiaszolgáltató – és földgáz ellátó vállalatként a biztonságra törekszik, emellett
elkötelezett azon területek fejlesztésére, ahol a befektetéseikkel jelen van , olykor a
szabályozásokon túli környezetvédelmi előírásokat is foganatosít, példát mutat és ösztönözi a régió
más vá llalatait, hogy hasonló hatékony gyakorlatokat integráljanak működésükbe.
A földgázellátás napjainkban is egy égető probléma, különböző gazdasági, politikai és
egyéb okok miatt. Régiónkban csővezetékeken keresztül valósul meg a folyamat, a zavartalan
működés érdekében a MOL több csővezeték feljavításában vagy lefektetésben vállalat szerepet
(pl: Kék Áramlat, Nabucco). A hasonló terepmunkák esetében a munkálatok megkezdése előtt
hatásvizsgálatokat, valamint a fúrási munkák során a talajszennyezés elkerü lése érdekében
talajszerkezeti vizsgálatokat végez nek.

64
A kutatás -termelés tevékenység nemzetközivé válásával több külföldi or szágban is jelen
van, olyanokban is, ahol az életszínvonal átlag alattinak minősíthető. Ennek érdekében olyan üzleti
gyakorlatot f olytat, ahol a közösségek életkörülményeinek és életminőségének javítására is
hangsúlyt fektet, biztonságos munkahelyeket teremt, orvosi ellátást biztosít és az egészséges
életmódra ösztönzi az ott lakókat.
Termékfelelősség
A vállalat az előállításokat megelőzőn életciklus elemzéseket végez. Ez abból áll, hogy a
kibocsájtott termék teljes életútja során felmerülő környezeti hatásokat, az alapanyag előállítástól
a gyártáson és a disztribúción át a termelődő hulladék kezelését is összegzi. A környezeti hat ások
magába foglalják az egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezettel kapcsolatos
szempontokat is.
Ahogy már említettem Magyarország EU -s csatlakozását megelőzően figyelemmel követte
azokat a jogszabályokat, amelyek a csatlakozás alapfeltételeinek számítottak. A 2007 -ben
meghozott uniós REACH szabályozásnak – a vállalatok kötelesek kockázat értékeléseket végezni,
arról adatokat szolgáltatni és kockázatcsökkentési intézkedéseket végrehajtani az általuk gyártott
vegyi anyagokkal kapcsolatban – a gyors vegyi anyagok azonosítása révén néhány év alatt
megfelelt, és teljesítette a jogszabályban megfogalmazott elvárásokat .
A vállalat az együttműködései során a beszállítóitól és üzleti partnereitől is megköveteli a
környezettudatos viselkedést, így a beszáll ítandó termékeknek meg kell felelniük a
környezetvédelmi és munkavédelmi előírásoknak , azoknak a szabályoknak, amelyet a működésük
során figyelemmel követnek .
A biztonságos és felelősségteljes működést jelzi, hogy a tisztább üzemanyagok és
bioüzemanyagok előállítására törekednek.
A jövő kihívásai
A jövő kihívásainak a hosszú távú stratégiai kezdeményezésekkel és a jövő energiáinak
kutatásával, majdani feldolgozásával próbál megfelelni. 2016 októberében a cég életbe léptette a
MOL Group 2030 – Enter Tomor row hosszú távú st ratégia kezdeményezését, amely a jövő
kihívásainak próbál eleget tenni.

65
A „MOL Group 2030 – Enter Tomorrow” stratégia alappillérei a következők:
 A MOL megtartja és tovább erősíti piacvezető pozícióját Közép -Kelet -Európában
 Finomítás és k ereskedelem: komplexitás, hatékonyság, rugalmasság és motorüzemanyag
diverzifikáció
 Petrolkémia és vegyipar: kiemelt figyelem valamint jelentős befektetések és növekedési
tervek
 Kiskereskedelem: a hagyományos értelemben vett üzemanyag -kereskedelem átformál ása
fogyasztási cikkeket és szolgáltatásokat kínáló üzletággá
 Kutatás -termelés: egy célirányos, méretgazdaságos és értéknövelő üzletág
 Innováció és új üzleti irányok megragadása
 Stratégia 2030 – Kultúra 2030
 Versenyképes részvényesi hozam91
A MOL -csoport 2030 -as stratégiájának sikere és az üzleti célok elérése meglátásuk szerint
nagymértékben függ majd a ttól, hogy a vállalati kultúrát miként sikerül hatékonyan átalakítani . Az
együttműködés, kockázatvállalás, innováció, rugalmasság és szolgált atás-orientált megközelítés
kulcsfontosságú lesz abban, hogy a MOL -csoport piactörténelmi változást hajtson végre az
iparágban, a régióban és azon közösségekben, amelyekre kihat a tevékenysége. Az elmúlt tizenöt
év értékelése alapján a vállalatnak sikerült elérnie a meghatározott stratégia kezdeményezéseket,
töltőállomásaik számát 450 -ről több mint 2000 -re növelte, így naponta 1 millió vásárlót szolgálnak
ki. Növekedési szándékait az egyre gyorsabban változó környezetben szeretnék megvalósítani, az
egyre vá ltozó fogyasztói szokás mentén olyan technológiai újításokat vezetnek be, ahol érvényesül
az erkölcsös vállalatirányításban rejlő környezettudatos magatartás.
A következő tizenöt évre szóló stratégiát Hernádi Zsolt a MOL -csoport elnök –
vezérigazgatója a köv etkezőképpen látta múlt év októberében: “A MOL -csoport 2030 stratégia
célja nem csak az alaptevékenységeinkhez tartozó üzletágakban elért regionális pozíció megtartása
és megerősítése, hanem az, hogy továbbra is a MOL legyen a közép -kelet -európai régió pia ci
dinamikájának és változásainak mozgatórugója. Az új stratégia részeként további terjeszkedést és
diverzifikációt hajtunk végre a petrolkémiai portfólióban azzal a céllal, hogy vezető vegyipari

91 https://mol.hu/hu/molrol/mediaszoba/kozlemenyek/5928 -a-mol-igazgatosaga -elfogadta -a-vallalatcsoport -uj-
hosszu -tavu-strategiajat (utolsó letöltés: 2017.05.27.)

66
vállalattá váljunk. Hasonlóképpen, kiskereskedelmi hálózatun kon keresztül nem csak
üzemanyagot szeretnénk eladni vásárlóinknak, hanem arra törekszünk, hogy a vásárlók első számú
választása legyünk, valamint megfelelő termékekkel és szolgáltatásokkal szolgáljuk ki a
folyamatosan formálódó igényeiket. A kutatás -terme lési üzletágnak továbbra is kulcsfontosságú
szerepe lesz a külső környezet változásait kiegyensúlyozni képes integrált működési
modellünkben. Az a célunk továbbra is, hogy kutatás -termelés eszközeink még alacsony olajár
környezetben is jövedelmezőek és ért ékteremtőek legyenek. Biztos vagyok benne, hogy minőségi
eszközeink, pénzügyi szilárdságunk, növekvő piacaink, tehetséges alkalmazottaink és megfelelő
vállalati kultúránk révén a MOL -csoport a következő 15 évben továbbra is az élen áll majd,
versenyképes h ozamot biztosít részvényeseinek, valamint hozzájárul a régió gazdaságainak hosszú
távú társadalmi és gazdasági jólétéhez.”
A MOL -csoport alaptevékenységéhez tartozó üzletágakban kívánja megőrizni vezető
pozícióját. Kiváló minőségű szolgáltatásokat és termé keket nyújtva maradna az ügyfelek első
számú választása , előtérbe helyezve a közlekedést érintő innovációkat. A TBL megfogalmazott
értékek még hangsúlyosabb kivitelezést ígérnek, a gazdasági szempontok mellett továbbra is
fókuszban állnak a környezet és tá rsadalom ér dekében kifejtett tevékenységek .
7.2 Környezetvédelem
Az 80-as, ’90 -es években történtek (lásd 2.3. Környezeti tragédiák és vállalati botrányok
alfejezet) áttörések és konkrét cselekvések a természet védelme érdekében . Globálisan, belső és
külső nyomás hatására a vállalatoknak elengedhetetlenül figyelembe kellett venniük a piaci
működésük által okozott károkat, kormányi szabályozások által megfelelő intézkedéseket kellett
húzniuk, annak érdekében, hogy redukálják a kockázatokat.
A Magyarország 2004 -es Uniós csatlakozását követően – más meglévő vagy később
csatlakozott tagállamokhoz hasonlóan, pl: Románia – olyan szempontokat követl enek meg az
államban működő vállalatok részéről , mint az éghajlatváltozás visszaszorítása, a természe t és
élővilág megóvása, a környezet és egészség védelme, a természeti erőforrások megőrzése és a
hulladékgazdálkodás. Meglátásom szerint a MOL esetében azok a környezetvédelem akciók

67
tekinthetők CSR -tevékenységnek, amelyek a törvényi szabályozásokon túl va lósulnak meg ,
ezeken túlmutatva többet tesznek a környezetért.
Hulladékgazdálkodás
A vállalat a kezdetektől a hulladék képződés csökkentése mellett kötelezte el magát. Más
multinacionális vállalatokhoz hasonlóan a hulladékgazdálkodásban használatos 4R al apelvet
alkalmazza (Reduce – Reuse – Recycle – Responsible Disposal/ Csökkentés – Újrahasználat –
Hasznosítás – Felelős elhelyezés). Ennek következtében a vállalatoknak a hulladékcsökkentés
prioritást élvez, és amennyiben ez nem kivitelezhető, akkor újra kell hasznosítani vagy valamilyen
más formában kell felhasználni a hulladékot . Ha ez sem valósítható meg, a lehető
legkörültekintőbben, az előírások mentén kell tárolni, elhelyezni a hulladékot.
Elfolyások megelőzése
Egyik legnagyobb ráfordítást igénylő te rület az elfolyások megelőzése. A feldolgozás
során a talajban kiépített, kőolaj és kőolajtermékek szállítására használat vezetékek meghibásodása
állandó veszélyt jelent. Annak érdekében, hogy elkerüljék a talaj – és a talajvízszennyezést, a
vállalat óriási összegeket fordít a folyamatos vezeték -ellenőrzésre, illetve létrehozott egy
hibaelhárítási rendszert is, amely megszakítás nélküli nyomásmérést végez a vezetékekben. Az
elmúlt években jelentősen csökkent az elfolyások okozta kármennyiség.
Vízgazdálkodás
A vízgazdálkodás csökkenése egyrészt a Dunai és a Tiszai finomítók 2009 -es elindításával
és a Dunai Finomítóban eszközölt új technológiai megoldások révén magyarázható, másrészt a
2000 -es évek folyamán integrált Slovnaft vállalat f inomító iban a technológ iai folyamatok
optimalizálásával. A kevésbé szennyező technológiák alkalmazásával az elmúlt időszakban
jelentősen csökkent a vízfelhasználás és a szennyvízkibocsátás.
Kármentesítés
A vállalat stratégia kezdeményezései között szerepel a hatékony kármentesítés, a
megelőzéssel és az állandó mérésekkel próbálják elérni, hogy időben értesüljenek az általuk vagy
mások által okozott károkról, így minimalizálhatják azokat. A MOL a folyamatos an a vállalat

68
részévé vált kisvállalatok tevékenységeiért is felel, kötelességeként tartja számon az évtizedekkel
ezelőtt okozott károk helyreállítását.
Légszennyezés
Piaci tevékenységei által jelentős hatással bír a levegő minőségére, a felhasználási
divizónként változik a szennyezőanyagok mennyisége és típusa. Ezért a 2000 -es évektől olyan
technológiai megoldásokat (égők, kazánok lecserélése, gőzvisszanyerő technológia) alkalmaznak,
amelyek termelési területtől függetlenül a légszennyező anyagok csökkent ését szolgálják.
Éghajlatváltozás
Az elmúlt 150 évben az emberi tevékenység jelentős mértékben felgyorsította a globális
felmelegedést. Az évszázad legnagyobb kihívásának tekintik, hathatósan a káros anyagok
kibocsájtásával lehet csökkenteni. A folyamat lassításához az Európai Uniós tagállamok 2007 –
ben elhatározták, hogy 2020 -ra 20% -kal csökkentik az üvegházhatású gázok kibocsájtását, 20% –
kal növelik a megújuló energiaforrások felhasználását, valamint 20% -kal növelik az
energiahatékonyságot .92 A MOL is ak tív részt vállal a témában felmerülő lehetőségekben, az
elmúlt években egy Klimaváltozási Nyilatkozatot is kiadtak (lásd 2. számú melléklet) . A
nyilatkozat szerint elfogadják és alkalmazzák az EU -s szabályokat, a térség szén-dioxid
kibocsátás ra vonatkozó csökkentési célokat követik. Meghatározták azokat a területeket és
tevékenységeket, amelyekkel az üvegházhatású gázok csökkentését képesek elérni. Ennek
keretében évente elkészítik a CO2 jelentéseket, továbbá célul tűzték ki a megújuló energiaforrások,
mint szélenergia, napenergia, szerves hulladékból és biomasszából gyárt ható biogáz arányának
növelésé t.
Energiahatékonyság
Az energiahatékonyság növelését és a veszteségek csökkentését az elmúlt években tett
korszerűsítési programokkal támasztja alá a váll alat. A kutatás -termelés divízióban gázmotorokat
villanymotorokra cserélték, ezenkívül a gőzfűtéses rendszert a meleg vizes rendszer váltotta. A
vezetékeket folyamatosan vizsgálják, és ha szükséges felújítják. A kiskereskedelmi részlegen egy
innovatív mego ldással helyettesítik a tető -megvilágítást, ma már LED -et használnak.

92 Horváth, 2010

69
Öko-hatékonyság
Az öko -lábnyom magába foglalja mindazon tevékenységeket, amelyek hatással vannak az
élővilágra. A MOL piaci működése révén hatással van a környezetre, növény – és állatvi lágra,
mivel nem csak ipari területeken tevékenykedik, hanem akár nemzeti parkok, vagy tájvédelmi
körzetek területén is, ezért kiemelten fontosnak tartja a biodiverzitás és a természet védelmét.
A MOL 2009 -ben létrehozta a biodiverzitás munkacsoportot azz al a céllal, hogy felmérje
a divíziók tevékenységének hatását az élő környezetre . Ugyancsak a csoport feladata javító
intézkedések tervezése és jövőbeli végrehajtása a termelő területeken. A biológiai sok színűség
megőrzését ökológiai hatásvizsgálatokkal és biomonitoring felmérésekkel is hivatott védeni a
vállalat .
7.3. Társadalmi fenntarthatóság
A CSR fejlődése során, a TBL bevezetésével a három pillér – gazdasági, környezeti,
társadalmi – nem fejlődött párhuzamosan . Az utóbbi időben a társadalmi fenntarthatóság is a
fejlődés útjára lépett, a három dimenzió napjainkban állandó figyelmet kap a társadalmi
felelősségvállalás gyakorlatában. A vállalat fenntarthatósági programjaiban a három témakör
egyidejűleg kap nagy odafigyelést , így társadalmi befek tetések is széleskörűek.
Közlekedésbiztonság
A regionális jelenlétből fakadóan a vállalat munkavállalói rengeteget utaznak, jellemzően
személy autóval . A MOL a 2000 -es évek közepétől annak érdekében, hogy a dolgozói életét és
egészségét védje, rendszeres járművezetői képzéseket szervez. Ez az intézkedés az elmélet
képzésen túl a gyakorlati oktatást is magába foglalja. Az elmúlt időszakban egyre több
videokonferenciát szerveznek, ezzel a környezeti terhelést és az utazások számát szeretnék
csökkenteni.
A munkavállalókon túl az üzemanyagtöltő államásókon különböző anyagokon hívják fel
az utazók figyelmét a közlekedés veszélyeire. Ezt a törekvés a havonta megjelenő – pl: Stílus és
lendület , romániai magazin – vállalati újságban megjelenő figyelemfelkeltő cikk ek is
alátámasztják.

70
Munkavédelem
A vállalatirányítás a kezdetektől fontosnak tartja a munkavállalói egészségének
megőrzését, az ipari tevékenységből fakadó balesetek megelőzését , így a jogszabályokban
megfogalmazottakon túli munkavédelmi, elsősegély, tű zvédelmi oktatásban részesíti, és
környezettudatos életre ösztönzi dolgozóit .
A 2008 -ban létrehozott belső tréneri hálózat feladata a különböző területek vezetői és az
alkalmazottak képzése, az intézkedés révén az elmúlt néhány évben jelentős mértékben sikerült a
balesetek számát csökkenteni. Ezzel párhuzamosan egy kivizsgálási rendszert is megalkottak
annak érdekében, hogy a megtörtént balesetek kivizsgálása után a jövőben a korszerűsített
technológiák mentén még hatékonyabban megelőzhessék a szerencsétlenségeket.
Az olaj – és vegyiparban a tűzvédelem kiemelten fontos, így folyamatos elméleti tűzvédelmi
oktatás nyújt , és tűzvédelmi bemutatókat szervez dolgozói s zámára. Ugyanakkor a vállal at
hatékony tűzjelzőket, beépített tűzoltó rendszereket, korszerű tűzoltóanyagokat is alkalmaz, ezzel
is igyekszik csökkenteni az esetleges tűzveszélyeket.
Egészségvédelem
Az egészségvédelem több program keretében működik, ahol a vállalat minden
munkavállalójának elvégzi az átfogó egészségügyi szűrés t, ezt követő en pedig egyéni terveket
dolgozn ak ki arra vonatkozóan, hogy kinek kell változtatni az egészsége megőrzése érdekében.
Erre épülnek azok az egészségfejlesztései programok , ahol életmód – és táplálkozástudományi
tanácsadáson túl széleskörű sportolási lehetőséget biztosítanak a dolgozók számára. A CSR
tartalmi dimenzió fejezetben (lásd 2.9. alfejezet) tárgyalt belső – és külső dimenziók érvényesülnek
a MOL esetében, hiszen a s zervezett családi napok keretein belül a munkavállalóik hozzátartozóin
is elvégeznek különböző szűréseket.
Az egészségvédelmi akciók közé sorolhatók azok a minőségi munkakörülmények,
amelyek a szervezeti kultúrával párhuzamosan változnak , fokozott figyel met fordítanak az
egészséges és színvonalas körülmények megteremtésére . Ez nemcsak az irodában dolgozókat
érinti, hanem az összes vállalati alkalmazottat.

71
A humán tőke fejlesztése
Ahogyan már többször is említettem a vállalati filozófia egy hosszú távú stratégiát ölel át.
A MOL a célok megvalósításában nem tartja elegendőnek a magas színvonalú munkavállalók
megszerzését, a CSR és PR -tevékeny ségnek köszönhetően a megtartásukat, a készség- és
kompetenciafejlesztésüket is szorgalma zzák. Olyan programokat iktattak be a működésbe,
amelyek az újonnan érkezők beilleszkedését, szakmai és személyi kompetenciájukat folyamatosan
fejleszti. A képzés a szellemi és fizikai dolgozókat egyaránt éri nti, az iskolarendszerű képzések
főként azokat a munkavállalókat támogatják, akik az olaj -, gáz, – és gépészmérnöki szakterületen
dolgoznak.
A képzések között vannak kötelező érvényűek, amelyek a mindennapi működést
szolgálják, vannak a munkavállalók kompe tenciájának fejlesztéséhez kapcsolódnak és olyanok,
amelyek szakmai tudásuk gyarapítását szolgálják, pl: nyelvtanulás. Az alkalmazottak képzési és
karrier terveit nyomon követi és támogatja is a társaság, így pozitív érzéseket válthatnak ki belőlük.

72
8. A MOL stratégia kezdeményezései a fenntartható fejlődésért
8.1 Kultúra és hagyomány
Muzsikás énekóra a MOL -ban
A támogatások az ókortól kezdve végigkísérték a kultúrát, a művészetet, nagy szerepük
volt abban, hogy a hagyományok létrejöhessenek és fennmaradhassanak. A vállalat is hisz a
kulturális gyökerek azonosságában, amit a zene műfaja és a kultúra is megtestesí t: „Könnyű műfaj
vagy komolyabb alkotás: szívesen állunk minden mellé, ami harmonikusabbá teszi
mindennapjainkat. Emellett fontosnak tartjuk múltunk értékeinek megőrzését is, legyen szó a
népzenei alapokról vagy az olajipar történetéről” – áll a vállalat f elelősségvállalás kultúrát tárgyaló
menüpontja alatt.
A MOL -nak fontos, hogy a nagy népszerűségnek örvendő könnyűzene mellett, a magyar
népzene is minél szélesebb közönséghez eljusson. A MOL ezért a Kossuth -díjas Muzsikás együttes
magyar népzenét népszerűs ítő munkáját segíti, amel ynek célja a zene megszerettetése a fiatalok
körében . A heti egy órára csökkentett iskolai énektanítás alkalmatlannak bizonyul arra , hogy a
zenét a diákokkal megszerettesse, ezért a Muzsikás az elmúlt években is az ország számos
iskolájában tart összevont rendhagyó énekórában népzenei hangversenyt. A hagyományt és
összetartozást is jelképező hangversenyek sikeresnek bizonyulnak, akárcsak a rendhagyó délelőtti
énekórák.
Az együttes nemzetközi elismeréssel is büszkélkedhet: 2008 -ban ugyanis megkapta a
Womex (World Music Expo), azaz a Világzenei Vásár díját népzene/világzene kategóriában, a
díjjal a zenei élet legkiemelkedőbb előadóit, zenekara it tüntetik ki. Hamar Dániel – a zenekar egyik
tagja – úgy fogalmazott, hogy ezzel nemcsak a Muzsikást, de az egész magya r népzenét is
elismerte a világ, a MOL közreműködésével.
A MOL nemcsak a népzenei ágat támogatja, hosszú ideje elkötelezte magát Magyarország
legnépszerűbb rock -bandája, a Tankcsapda mellett. A támogatás a nagysikerű turnék mel lett az
együttes marketing -tevékenységét is segíti, néhány lemez kizárólag a MOL -kutaknál volt
beszerezhető az elmúlt években.

73
Szépművészeti Múzeum és Nemzeti Galéria
A Szépművészeti Múzeum Magyarország egyik leglátogatottabb múzeuma, évente több
százezren keresik fel időszakos és állandó kiállításait, a Magyar Nemzeti Galéria csodás
környezetben a Budavári Palotában várja a művészet szerelmeseit. A múzeum és a galéria a
százezer darabot is meghaladó gyűjtemény révén a nagy európai művészeti múzeumok sorába
tartozik. A MOL 2006 óta minden évben támogatja a nagy sikerű kiállítá sokat és mellette hosszú
évek óta a vállalat támogatásával valósulnak meg a csütörtök esti Múzeum+ programok is.
Emellett 2009 óta az intézmény múzeumpedagógiai programjait is segíti, a Szépműhely
főtámogatójaként.
Magyar olaj – és gázipari múzeum
„Vannak kapcsolatok, amelyeket nem nagyon kell megmagyarázni. Ilyen az újra
egységesnek tekinthető magyar olajipar történetét bemutató Magyar Olajipari Múzeum
szponzorálása . Az intézmény részben „gyermekünk”, hiszen a fenntartó alapítvány
közreműködésünkkel jött létre. Ugyanakkor „szülőnk” is, hiszen iparágunk históriáját dolgozza
fel, nemzetközi színvonalon .”93 Magyarország legnagyobb szabadtéri műszaki múzeumát
szívügyeként kezeli a vállalat, am ely értékes archívummal és könyvtárral is rendelkezik, a
támogatás a vállalat piaci működésével és termelékenységével kapcsolatos bemutatásokat is takar.
A vállalat korábban támogatta az Ocskay László százados, az elfele jtett hős című
dokumentumfilm elké szítését, A Producerek a Madách Színházban előadást, a Budapesti Tavaszi
Fesztivált és a Café Budapest Kortárs Művészeti Fesztivál főtámogatója is volt az elmúlt években.

93 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egyuttmukodes eink/kultura -es-hagyomany#magyar -olaj-es-
gazipari -muzeum (utolsó letöltés: 2017.05.12.)

74
8.2. Környezet és egészség
„A megelőzés a legfontosabb elv, amit szem előtt tartunk környezetünket és az egészséget
támogató programjaink során. Kiemelten kezelünk minden olyan kezdeményezést, mellyel
hatékonyan járulhatunk hozzá közvetlen és tágabb értelemben vett környezetünk védelméhez, a
katasztrófa sújtotta területek rehabilitációjáh oz és az egészség megőrzéséhez. Ami ma természetes,
legyen holnap is az !”94- olvashatjuk a MOL honlapján a környezetvédelemmel és az egészséggel
kapcsolatos együttműködéseik bemutatásánál.
Elsőként a MOL Zöldövezet 2006 -ban indult regionális környezetvédelm i programként,
amely évről -évre egyre nagyobb számban támogat helyi közösségeket parkosítási terveik
megvalósításában. A program nemcsak Magyarországon működik sikeresen, hanem Romániában,
Horvátországban és Szlovákiában is. A program civil kezdeményezések et segít abban, hogy a
környezetüket szebbé és zöldebbé alakítsák a lakosság m ozgósításával, közösségi akciók ént. A
közösségi kertek létrehozása, vidéki és városi zöldövezetek és a társasházi udvarok megújítására
érkezett a legtöbb pályázat az elmúlt nyolc évben.
A magyar Vízimentők Szakszolgálatát a vállalat tizenegy éve támogatja – amelynek nagy
szerepe volt a hazai vízibalesetek számának csökkentésében a Balaton -parton , ezen
tevékenységükön túl komoly részt vállaltak az olyan vészhelyzetek mentésében is, mint például a
2010 -es vörösiszap katasztrófa – üzemanyag gal, így a mentő hajók az év minden napján elláthat ják
életmentő feladatukat.
Az 1981 -ben megalakult Magyar Vöröskereszt 2006 őszén elindított a a vállalat által is
támogatott vérvételi kamionjá t, az országot lefedő akció révén így 40 000 véradónak adta meg a
nagyszerű lehetőséget, hogy adományával akár hár om ember életét is megmentse. A hasonló
elveken működő Máltai Szeretetszolgálattal – akik pártfogolják a beteg, idős, egyedül maradt vagy
más problémákkal küszködő embereket – közösen támogatják az elesetteket, bajbajutottakat.
A vállalat korábban támogat ta az Egy csepp figyelem Alapítvány működését is, amely azért
jött létre, hogy a még fel nem fedezett cukorbetegek, minél korábbi stádiumban értesülhessenek

94 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/egy uttmukodeseink#kornyezet -es-egeszseg (utolsó letöltés:
2017.05.13.)

75
betegségükről és szakorvoshoz fordulhassanak. Ennek megvalósításához életre hívtak egy
mozgalmat, a melynek keretein belül bárki önkéntesen megmérheti vércukorszintjét. A kampány
2005 -ben indult, amikor 55 magyar patikában helyeztek el vércukorszintmérőt, hogy bárki
bármikor használhassa azokat. Tervezik további elemek bővítésé vel a vizsgálati lehetősége ket –
vérnyomásmérés, koleszterinszint mérés, felvilágosítás – a közegészségügyi problémák korai
észlelése, kezelésére és esetleges megelőzése érdekében .
8.3. Oktatás
MesterM -díj
A MOL Magyarország legnagyobb olaj – és gázipari vállalataként elkötelezett támogatója
a középiskolai természettudományos oktatás fejlesztésének, a nevelés színvonalának emelésére
számtalan támogatást nyújt. 2010 -2015 között Mester -M díj címen a MOL olyan középiskolai
kémia, fizika és matematika tanárokat díjazott, akik a tehetség gondozásban kiemelkedő szerepet
töltöttek be. A díjra volt diákjaik jelölhették a tanárokat.
A Mester -M Díj 2015 -től az Új Európa Alapítvány gondozásába került és díjazza a sport,
a művészetek és a bölcsészet -, valamint a természettudomány területén eredmé nyesen
tevékenykedő tanárokat. A támogatás azoknak az áldozatkész tanároknak, edzőknek a munkáját
ismeri el, akik ösztönzik a tehetséges gyerekeket a sport, a művészet és a tudomány területén és
szakmailag, emberileg tanítványaik példaképei. A fiatal tehet ségek, későbbi sikeres sportolók,
művészek, szakemberek, kutatók elindítása olyan áldozatkész tanárokon, edzőkön, szakembereken
múlik, akik meglátják bennük a lehetőséget és bátorítják első lépéseiket. A díjjal az ő munkájukat
szeretné k elismerni.
A 2016 -ban beérkezett több mint 700 jelölés közül az Új Európa Alapítvány kuratóriuma
választotta ki azt a hét szaktanárt és három utánpótlás edzőt, akik átvehették a díjat. Ez nemcsak
erkölcsi, hanem anyagi elismerés is egyben. Ezek a tanárok és edzők áldozatkész munkájukkal,
példamutatásukkal és szakmai támogatásukkal számos tehetséges fiatal pályára lépését segítették
már.

76
Biztonságosan közlekedni egy életúton
A Magyar Autóklub a MOL -lal karöltve 2006 -ban indította útjára speciális oktató
kamionját. Az országjáró program nagyáruházak parkolóiban kerül megrendezésre, ahol a
közlekedésbiztonsági oktatás elméleti és gyakorlati részből áll. Az országjáró kamion több napot
tölt egy -egy városban, ahol a szervezett iskolai programokon kívül a szülők is kipróbál hatják,
fejleszthetik tudásukat.
A gyermekeket a valós életnek megfelelő, a gyakorlatban előforduló veszélyhelyzetekkel
ismerkedhetnek meg, kiemelve azokat a fizikai törvényszerűségeket, amelyeknek megsértése
óhatatlanul balesethez vezethet. A gyalogos és kerékpáros közlekedés fontos szabályainak, fizikai
törvényszerűségeinek ismertetésével, filmvetítéssel egybekötött ismeretanyagok megtekintésével
kezdődik a program, majd természetesen a tanultakat a gyakorlatban is megtapasztalhatják a
gyerekek, a kerékpá ros ügyességi pályán vagy akár abban a speciálisan átalakított járműben,
amelyben a vezető melletti ülésen ülve egy adott jelre maga a gyermek fékezheti le a felnőtt által
vezetett kocsit.
A program keretében a következő közlekedésbiztonsági és oktató prog ramok kerülnek
bemutatásra, illetve kipróbálhatok valós helyzetekben:
 Diákok interaktív közlekedésbiztonsági oktatása, gyalogos és kerékpáros közlekedési
szabályok ismertetése ;
 Kerékpáros ügyességi pálya „Ki a mester két keréken?” gyermekek és felnőttek ré szére;
 „Fékezd magad” program;
 Járművezetők vezetéstechnikai továbbképzése elméletben, és gyakorlatban a mobil
vezetéstechnikai pályán;
 Ecodriving (előadás, a gazdaságos és környezettudatos járművezetésről);
 Borulás szimulátor és „Részeg szemüveg” bemutató
 Motoros közlekedésbiztonsági program, fékhatás mérés95
Természetesen a gyerekek „tanítása” mellett a felnőttek vezetéstechnikai továbbképzése is a
program részét képezi . A tréningen a KRESZ néhány kiemelten fontos szabályának felelevenítése

95 https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerep vallalas/egyuttmukodeseink/oktatas#biztonsagosan -kozlekedni -egy-
eletuton -program (utolsó letöltés: 2017.05.24.)

77
és a vezetési gyakorlatok elméleti ismétlése után a résztvevők az országban egyedülálló mobil
vezetéstechnikai pályán gyakorolhatják a veszélyes közúti közlekedési szituációk elhárításának
fortélyait (vészfékezés száraz és vizes pályán; imitált frontális ütközés elkerül ése; blokkoló
fékezés 40 km/h sebességről csúszós felületen; féktávolságon belüli akadály kikerülése; üzemi fék
meghibásodása esetén a jármű fékezése kézifék használatával).
8.4. Társadalmi célú befektetések , programok
A vállalat gazdasági tevékenységéhez méltó társadalmi szerepvállalásra törekszik, ezért
kiemelten fontosnak tartja a jótékony célú adományozási programok létrehozását és ezek sikeres
megvalósítását.
A MOL Tehetség támogató Program Sport olyan fiatal sportolók támogatását teszi
lehetővé, akik m ár bizonyították tehetségüket országos vagy nemzetközi versenyeken,
továbblépésükhöz anyagi segítségre van szükségük, amelyet hozzátartozóik nem képesek hosszú
távon biztosítani. A pályázat felhasználhatják új sporteszközök vásárlására, illetve versenyekre
való utaztatásra egyaránt. Évente több száz megkeresésük van, – 2017 májusáig 700 pályázat
érkezett – rászorultság és tehetséget és az elért eredményeket veszik figyelembe.
A MOL társadalmi célú befektetései a CSR -tevékenység hez hasonlóan nagyon
szerteág azóak , majdhogynem nincs olyan társadalmi, környezeti vagy gazdasági terület, ahol ne
képviseltetnék magukat. Az előbbi programhoz hasonlóan a Művészet -Tudomány pályázat a 10-
18 év közötti fiatal művészek, tehetséges zenészek és ifjú kutatók fejlődését seg íti. A pályázat
hangszervásárlásra, külföldi előadások on és tudományos versenyekre való részvételen és
felkészülésen kívül , az utazásra biztosít pénzbeli támogatást.
A MOL Gyermekgyógyító Program olyan nonprofit szervezeteket támogat, amelyek
krónikus bete gségben szenvedő, fogyatékkal élő gyerekek, vagy a lelki egészség szempontjából
rizikócsoportba sorolható gyermekek és serdülők pszicho -szociális rehabilitációjával
foglalkoznak. A pályázat keretében a szervezetek élmény – és művészetterápiás programjaikhoz
nyerhetnek támogatást. A támogatott szervezetek áldozatos munkájukkal a krónikusan beteg
gyerekeknek a kórházi tartózkodás miatt jelentkező testi -lelki megpróbáltatások feldolgozásában
tudnak segíteni. A fogyatékkal élő gyerekeknél életprogramjuk részét a lkotja a fejlesztés, amely

78
saját és családjuk életminőségének javítását tudja elérni. A lelki egészség szempontjából
rizikócsoportnak számító gyermekek és fiatalok esetében pedig a primer prevencióban nyújthatnak
segítséget az ilyen jellegű terápiás progra mok. A program keretében 365 rehabilitációs programot
támogattak, hozzávetőlegesen 483 millió forintnyi összeggel .96
A Média a Tehetségekért Díj arra szeretné ösztönözni az újságírókat és a média
munkatársait, hogy többet foglalkozzanak a fiatal magyar tehetségekkel, a sikeres fiatalok –
sportolók, művészek, tudósok – képzési és felkészülési hátterével, pályaválasztásukkal,
lehetőségeikkel és eredményességükkel. Ezek a fiatalok kiemelkedő értékeket képviselnek a
tehetségüket, de ugyanakkor a küzdeni tudás ukat, a kitartásukat és a céltudatosságukat tekintve is.
Ilyen értelemben igazi példakép ek lehetnek kortársaik számára. A MOL és az Új Európa
Alapítvány ötödik alkalommal hirdette meg a „Média a Tehetségekért Díj” pályázatát, amelynek
keretében négy kategó riában osztott díjakat olyan újságíróknak, akik felismerik a fiatalokban rejlő
lehetőségeket, és bemutatják őket a nyilvánosság előtt.
A több éve működő KÖSZ! Program keretében a helyi civil szervezetek és oktatási
intézmények összefogásával új iskolai kö zösségi szolgálati projektek megvalósulását támogatják,
a tanári visszajelzések szerint a program a diákokban erősíti a szolidaritás érzését, a nyitottságot
és az érzékenységet a társadalmi problémák felismerésére.
Az előző három fejezetben a szemléletvál tásban ismertetett változásokat , a vállalat
viszonylatában próbáltam alátámasztani (lásd. 2.4. Szemléletváltás alfejezet) . A bemutatás során
beigazolódott, hogy a vállalat a kilencvenes évektől tapasztalható, a vállalati célokat elősegítő
jótékonykodás mod elljét alkalmazza, olyan stratégia területek támogat, amelyek összeillenek a
MOL érdekeivel, üzleti – és marketing céljaival. A „nurture the flame” filozófia, a hosszú távra
tervezett erkölcsös vállalatirányításban rejlő együttműködések az adott társadalmi, gazdasági és
kulturális problémák, lehetőségek, a szponzorálás a meghatározott üzleti céljaik teljesülésén túl, a
társadalmi érdekeket jelentősen szolgálják. A 2.5 A vállalati felelősség meghatározása fejezetnél
Philip Kotler és Nancy Lee 2007 -es meghatár ozásában rejlő önkéntes elkötelezettség, a közöss ég
jólétének érdekében felvetés is igazolható a MOL tartó s társadalmi felelősségvállalásának

96 https://mol.hu/hu/molrol/tarsad almi-szerepvallalas/palyazatok#mol -gyermekgyogyito -program (utolsó letöltés:
2017.05.30.)

79
vizsgálatával , a szervezeti kultúra felelős működtetése nagy mértékben hozzájárul a fenntartható
fejlődésért .
Az Európai Unió Zöld Könyvében megfogalmazott CSR tartalmi dimenzió (lásd. 2.9. A
CSR tartalmi dimenziói alfejezet) is szerves részét képezik a működésnek, a vállalat e témakörben
tett erőfeszítései eleget tesznek a szabályozásokban meghatározott követelmé nyeknek,
meglátásom szerint a megvalósított gyakorlataik messzemenően túl mutatnak a követelményeken.

80
9. MOL Románia
A MOL működési egységébe 1994 óta van jel en a romániai leányvállalat, a regionális
térdhódítás első terjeszkedési lépései között szerepe lt. Az elmúlt huszonhárom évben felvásárolta
az AMOCO -, ENI – és a Shell hálózatokat, olyan üzleti modell megvalósulásaként, ami a
hatékonyságra és a növekedésre épít . A vállalat széleskörű üzleti tevékenységgel rendelkezik az
üzemanyag kis – és nagykereskedelem ben, a kenőanyag, autóápolási, petrolkémiai termékek és
bitumenek eladásában. 2017 -ben több mint 200 benzinkútból álló hálózatot működtet, kolozsvári
székhellyel, meglátásuk szerint sikeresen.
A leányvállalat központi irányítás alatt működik, így az anyav állalath oz hasonló jövőképet
fogalmazott meg: „Az energiaigény kiszolgálásának új és jobb útjainak feltárásával és folyamatos
értékteremtéssel a MOL -csoport előremozdítja mindennapjainkat .”97 A központi jövőkép hez
viszonyítva nem annyira dinamikusan határoz zák meg a missziót, de a piaci tevékenység
fejlesztésével az értékteremtés elemi részét képezi a regionális működésnek is. A honlapon
közzétett küldetés így szól: „A MOL -csoport közép -európai vállalatként, vezetői által ösztönözve
és dolgozói szakértelmére támaszkodva, tudatos épít kezéssel legyőzi az akadályokat ”.98 A
multinacionális vonalat jelzi, hogy a szakértelemben és fejlesztésben látja a jövőt, az előző
részekben tárgyalt minőségi és korszerű belső működést a meghatározó vállalati kultúra
fejlesztésével érheti el a jövőben. A meghatározott értékeik mögött a növekedéssel párhuzamosan
az etikus vállalati magatartás húzódik; hozzáértéssel és csapatszellemmel, bátorsággal és
eltökéltséggel egyre tökéletesebb megoldásokra törekednek, a piaci pozíciójuk megtartása
érdekében elengedhe tetlen a folyamatos előrelépés.
A magas színvonalú piaci töre kvések mellett – töltőállomások optimalizálása,
korszerűsítés, új termékek piacra dobása , partnerkapcsolatok kialakítása – 2009 -től programok,
támogatások révén egyre aktívabb ak a társadalmi felelősségvállalás terén . Ehhez hozzájárul a
minőségmenedzsment ben rejlő lehetőségek, eszközök széleskörű alkalmazása, a hatékony

97 https://molromania.ro/hu/a -mol-rol/mol -romania/vallalatiranyitas/jovokepunk -es-ertekeink (utolsó letöltés:
2017.05.30.)
98 u.o.

81
működés és a költségek csökkentése, valamint az optimálisan szabályozott, megbí zható és
ellenőrzött folyamatok kialakítása.
A zöldmezős beruházásokra és a lehetséges akvizíciókra alapuló terjeszkedési politikának
és az országos lefedettség folyamatos bővítése következtében a MOL Románia egyike a
legdinamikusabb és legrugalmasabb romániai kőolajtársaságoknak. A vállalat aktív a társadalmi
felelősségvállalás terén, országos meghirdetésű pályázati programjait és vállalati önkéntességi
programját több civil kezdeményezés is díjazta. A kultúra , az oktatás, a környezetvédelem és sport
kiemelt támogatója. Egy 2013 -ban készült interjúba n, a már említett Felméri Erzsébet – MOL
Románia CSR és digitális média koordinátora – szerint a CSR -tevékenységek az anyavállalathoz
hasonlóan több program keretében jelennek meg .99 A következőkben a leányvállalat fontosabb
megvalósításait mutatom be, a ho nlapon közzé tett információkra támaszkodva, amelyek
hasonlóságot mutatnak az előző fejezetekben bemutatott anyavállalat által létrehozott társadalmi
célú befektetésekkel, szponzorációkkal.
Uniter
Immár hagyományosnak számít a MOL Románia és a Román Színház i Szövetség
(UNITER) együttműködése, a vállalat három jelentős romániai színművészeti eseményt is
támogatott. Az évente megrendezett UNITER -díjak Gáláján a szövetség elismeréseit nyújtják át,
az adott naptári év produkciói alapján. A jelölteket egy válogat ó-zsűri nevezi meg, közülük a gála
estéjén egy másik bírálóbizottság választja ki titkos szavazással valamennyi díj győztesét. Szintén
az UNITER partnereként, a MOL Románia a Nemzeti Színházi Fesztivál szponzora is, amely
évente koncentrált, reprezentatív és vonzó mintát nyújt a romániai színházak repertoárjából.
Szintén egyedi esemény a 2014 -ben a tizenhetedik kiíráshoz érkezett HOP Gála, amely a
művészeti felsőoktatás végzős hallgatóinak nyújt bemutatkozási lehetőséget.
Transilvania Nemzetközi Filmfesztiv ál (TIFF)
A Kolozsvárra ellátogató hírességeknek köszönhetően évről évre nő a MOL Románia által
is támogatott Transilvania Nemzetközi Filmfesztivál (TIFF) szakmai rangja és párhuzamosan a
résztvevők száma. Tizenkét év alatt az első Romániában szervezett, nemzetközi, mozifilmeket
bemutató fesztivál országos márkává lett, nemcsak a programok minősége révén, hanem a kiváló

99 http://csrleaders.ro/erzsebet -felmeri -mol-romania/ (utolsó letöltés: 2017.05.31.)

82
szervezésnek, a pezsgő hangulatnak és az események – szemináriumok, műhelyek koncertek és
hajnalig tartó bulik – sokaságának köszönhetően. A TIFF vál t a legfontosabb hazai produkciók
országos bemutatásának helyévé, azonban nem csak a román filmesek találkozóhelye.
EUROPAfest
A főváros egyik legjelentősebb kulturális eseményét, a minőségi zenei fesztivált, amely
kiemelt jelentőséggel bír, évek óta támo gatja a MOL. A fesztiválon neves európai és más
földrészekről érkező dzsessz -, blues – és popzenészek lépnek fel hagyományos és nem
konvencionális koncerthelyszíneken.
Novák Károly Eduárd
A csíkszeredai sportoló a 20 éves korában bekövetkezett autóbalesetéi g gyorskorcsolyázó volt,
majd miután amputálni kellett a jobb lábát, kerékpározni kezdett. A MOL Románia által
támogatott sportoló a 2008 -as pekingi paralimpián ezüstérmet szerzett, ami Románia első medálja
volt a fogyatékkal élő sportolók világversenyén. A pályakerékpárosok négy kilométeres
üldözőversenyének megnyerésével (2012, londoni olimpia) ő lett R ománia első paralimpiai
bajnoka és a sikersorozat a nagy -britanniai paralimpia után is folytatódott: 2013 -ban két újabb
aranyérmet szerzett a kanadai világ bajnokságon. A 40 éves sportoló a riói paralimpián is tisztesen
helytállt.
Gyűjtse a használt étolajat!
Romániában elsőként a MOL az első benzinkúthálózat, amely 2012 augusztusától
programot indít a lakossági használat étolaj összegyűjtésére, azzal a cél lal, hogy hozzájáruljon a
környezet védelméhez és a környezettudatos gondolkodás erősítéséhez.
Az olaj nehezen lebomló anyag, amelynek már pár cseppje is jelentősen szennyezi az
élővizeket, ezért is fontos a megfelelő módon történő eltávolítása a használ at után. A leadott
zsiradékot a tisztítás és feldolgozás után bioüzemanyag összetevőként használja fel a vállalat, így
környezetbarát termék lesz belőle.
Az ünnepekre való tekintettel az éves kampány mellett speciális gyűjtést is indított a MOL:
akik december és január között adták le a használt olajat, praktikus olajszállító doboz mellett
különleges ajándékokkal is gazdagabbak lehettek egy nyereményjátékot követően. Ezzel is

83
kívánták ösztönözni a vevőket, hogy a karácsonyi sürgés -forgás idején is környezettudatosan
cselekedjenek. Az elmúlt években az anyavállalat és a leányvállalat akció révén, több mint 350
tonna olajat sikerült újrahasznosítani.
A MOL r omániai részlege a globális trendeknek megfelelő CSR -tevékenységet folytat,
köszönhetően az anyavállalattól átvet gyakorlatoknak é s a regionális szinten kifejtett sajátos
tevékenységének, érinti mind a belső (munkavállalói) és külső (befektetők, részvényes ek –
érintettek) csoportjait.

84
10. Következtetés
A vállalat társadalmi felelősségvállalásáról
A MOL Nyrt. -ben a társadalmi felelősségvállalás a vállalat mindennapi működés szerves
részébe sikeresen integrálódott , amelyet a jól kiépített és megfogalmazott transzparens támogatási
elvrendszerük alapján működtetnek, sikeresen. Más multinacionális cégekhez viszonyítva a
vállalat még a törvényi szabályozások előtt beépítette a CSR -elveket és azok működtetését
megannyi területen – ahol az érintettekkel kapcsolatban áll – így a gazdasági profitmaximalizálás
mellett a társadalmi , kulturális értékeket és érdekek et körültekintően kezeli . Figyelemre méltó
módon kezeli az ipari tevékenysége által okozott károk csökkentését és esetleges megelőzését, a
nemzetközi piaci szereplőként hangsúlyt helyez a környezetvédelmi és szocio -kulturális veszélyek
kezelésére, a tehetségek fiatalok képesítésére és minél korszerűbb fejlődési lehetőséget biztos
számukra. Ez nem csupán a saját érdeke it, hanem közvetetten az ország és a régió m egítélést is
segíti, formálja, jó példával szolgál a piac más szereplői számára.
A vállalati társadalmi felelősségvállalás a MOL esetében sikeres „üzletnek” bizonyul, a
CSR kritikák pozitívan értékelik az összmű ködést, a térség egyik leginnovatívabb , nemzetközileg
elismert vállalataként határozzák meg . A számtalan CSR -díj is alátámasztja úgy az anya -, mint a
leányvállalat munkásságának sikerességét. A legfrissebb Romanian CSR Awards 2017100
díjátadón a közösségi tá mogatói, építő (Susținerea Comunității) körben harmadik helyezést ért a
leányvállalat a Jogosítvány a jövőhöz programmal , de ezt megelőzi a számtalan más területen
évente bezsebelt elismerés is (Legjobb Éves jelentés -díj, Zöld Béka -díj, A legszínvonalasabb
szolgáltatást nyújtó partner -díj, Magyar Minőség Háza -díj stb.) Az anyavállalat az elmúlt év ekben
szerzett megannyi elismerés mellett a közelmúltban elnyerte a világ egyik vezető üzleti díját, az
Internat ional Business Awards -on (IBA) , a Stevie -díj bronz fokozatát – ami a jövő kutatás –
termelési szakembereit, a hírnév és brand kommunikációs PR kampány kategóriában való
nemzetközi elismerést jelent .101 A 2. számú mellékletben találhatók a 2016 -ban szerzett
nemzetközi díjak.

100 http://csrawards.ro/castigatori -editia -2017/ (utolsó letöltés: 2017.05.31.)
101http://www.csrhungary.eu/csr -kommunikacio/mol -csoport -rangos -uzleti -dijat-nyert/ (utolsó letöltés: 2017.05.31.)

85
Összegzésképp elmondható, hogy a globális piacra lépő vállalat a kezdetben a
rendszerváltás utáni viszontagságot, politikai berendezkedésekben rejlő negatív hozzáállásokat
legyőzve, az egyedi sz ervezeti kultúrájának, a hosszú távú stratégia lépések lefektetésével
példaé rtékű önkéntes akciókat, tevékenységeket folytatnak egy olyan tág célcsoport számára, mint
a társadalom. Ezt a vállalat a tudatos magatartás menedzselésével éri el, hisz a stratégiában jól
megfogalmazott pillérek tartalmazzák az elérni kívánt célt , a jogsz abályi kötelezettségeken túl. Az
eredmények érzékelhetők, valójában a vállalat által és általam a dolgozatban számtalan szor
említett értékteremtésben nyilvánul nak meg.
Az elmélet i részben bemutatott CSR -lehetőségek és arra épülő gyakorlat esszenciája, hogy
a MOL minimalizálni tudja az üzleti, illetve a gazdasági tevékenységek okozta társadalmi károkat,
miközben képes arra, hogy növelje a társadalmi jólétet . Véleményem szerint a MOL CSR –
tevékenysége és sportszponzor izációja nem hozható összefüggésbe azzal a közvélekedéssel, hogy
azért alkalmazzák, hogy elvonják a figyelmet a vitatott, károkat okozó tevékenységeiről, hanem
valóban a közjót, a társadalmi fejlődést szolgálják.
A vállalat CSR -kommunikációja
A több hóna pon át tartó vizsgálódás követő néhány észrevételem: a vállalat weboldalai
nem annyira színvonalas ak, mint a társadalmi felelősségvál lalás gyakorlati megvalósításai . A
megfelelő technikai felépítés és a tartalmi minőség nem megegyező. Az oldalakon használt
nyelvezet nem azonos, alpontonként eltér – feltehetően azért, mert nem egy személy végzi az oldal
üzemeltetését – így az átláthatóság és az értelmezhetőség kissé nehézkes folyamat.
A jól lebontott menüpontok alatt néhol rés zletekbe menő ismertetetést kap az adott
tevékenység , máshol csak néhány fontosabb kerül említésre. Továbbá gondot okoz, hogy a
támogatások, szponzorálások kronológia i háttere nem követhető, nem jelenik meg a tartalom
feltöltési ideje, áttekinthetőségét tekintve nem me gfelelő. Ennek tekintetében az
információgyűjtés, a dokumentálódás bonyodalmakat okoz annak, aki a vállalatról szeretne
tájékozódni.

86
Javaslatok
A hosszú ideje tartó vizsgálódás során megállapítható, hogy a vállalat a társadalmi
felelősségvállalás gyako rlatai a régióban egyediek, a globális piaci trendeknek megfelelőek, a
térség más közép – és nagyvállalatai számára példamutató vállalatirányítás végez. Néhá ny olyan
javaslatot fogalmazok meg, amely alkalmazása a CSR -tevékenységet és a szponzorációt érthető bb
formában tálalja az érintettek számára.
A szervezeti felépítés strukturált bemutatása az olvasó számára a jelen állapotban nem
egyszerűen követ hető, a vállalat piaci lépései, az évek során integrált kisvállalatok nyomon
követése nem átlátható ebben a formában. Hasonlóan zűrzavaros a szervezeti – és történeti
felépítés, valamint az érintett felek alapos ismertetése. A hatékony külső kommunikáció a MOL
esetében is létfontosságú, a vállalat honlapjai az első találkozási felületnek tekinthetők
célcsoportjáv al, a társadalommal. Így a részletes, de ugyanakkor tömör és átláthatóság biztosítása
a vállalat elismertségét tovább növelheti, a társadalmat könnyebben meggyőzhetik a számukra
fontos ügyekről.
Az olvashatóság, átláthatóság és az érthetőség elérésével a tartalom könnyen emészthető vé,
olvasható válik. A dolgozat során böngészett weboldalakon a tipográfiai elemek (színek, betűtípus,
térköz használat) és grafikai elemek (képek, videók, illusztrációk) jól átgondoltan, célszerűen
megjelennek. A tömör tartalom, a kulcsszavak mentén jelzett fontos információk kiemelése
viszont nem. Véleményem szerint előnyös lenne a tartalmak bemutatása soron különböző
blokkokat használni, kisebb fejezetekre bontott szöveget beépíteni az átláthatóság érdekében. A
logikus felépíté s a lényegre törő kommunikáció t szolgálja, ahogyan az alcímek és kulcsszavak
használata is. A keresési lehetőségek optimalizálása, az aktualitás, valamint a tartalom előá llító
személy nevének és a tartalom feltöltésének időpontjának feltü ntetése is jobb be nyomást kelt het,
hozzájárul egy átlátható bb és követhetőbb formához.
A folyamatos kommunikáció, a vállalat kapcsolatos aktuális hírek megjelenítése is roppant
fontos. Javasolnám, hogy a hazai és nemzetközi piacon megszerzett díjakról, az újabb
szponzoráci ós együttműködésekről és az aktuális tevékenységekről az adott időben közöljenek
tartalmat , a közösségi médiaoldalak összekapcsolásával pedig ott is megjelenítsék, olyan
idősávban, amikor a célcsoport elérés a lehető legnagyobb. Emellett a vállalat által k iadott

87
magazinokban hangsúlyosabban hívják fel a figyelmet a környezettudatos életmódra, ötleteket
formálva a társadalom számára , és a közösségi a kciókban való részvételre sarkallják a polgárokat .

88
Melléklet
1. számú melléklet
Dallos Dávid Kelenvölgyi Ágnés sel, a MOL -szponzorációs vezető jével készített interjúja /
sportmarketing.hu/ 2014. április 9.
„Nagyságrendileg milyen összeget fordít a cég szponzorációra, ezen belül a
sportszponzorációra?”
Az egyértelmű válasz így szól: „A szponzoráció üzlet, tehát amikor szponzorációs
megállapodásokról beszélünk, az üzleti titoknak minősül. A vállalatcsoport összes támogatásának
nagyságrendjét elárulhatom, ez éves szinten több mint 3,5 milliárd forint. Társadalmi
szerepvállalásunk nagyon szerteágazó, kultúra, egész ségügy, oktatás, közlekedésbiztonság,
környezetvédelem, ezek mindegyik e megjelenik a támogatási portfó liónkban. A cég marketing
stratégiájában és annak cselekvési tervekben lebontott végrehajtásában hosszú évek óta kiemelt
szerepet kap a sporton keresztüli kommunikáció, a sportszponzoráció. Ma Magyarországon a
MOL a legnagyobb sporttámogatóként van jelen, támogatunk csapatsportokat, egyéni sportolókat,
technikai sportágakat és utánpótlás nevelést is.”
Nemcsak a hazai, hanem a teljes nemzetközi szponzoráció s tevékenységért felel. Hogyan jelenik
meg a MOL -csoport külföldön?
„Mára a MOL igazi nemzetközi nagyvállalat lett. Azzal, hogy kiléptünk a szomszédos országok
piacaira, világossá vált számunkra, hogy nem elég csak a gazdasági életet, a közösségi oldalt is
össze kell kapcsolnunk, hogy olyan támogatásaink legyenek, amelyek az általános
működésünkhöz hasonlóan határokon is átívelnek. Ezért is álltunk oda 2008 -ban a
jégkorongszövetség kezdeményezése mellé, és indítottuk közösen útjára a MOL Ligát. Kezdetben
magyarországi és romániai csapatok részvételével zajlott a küzdelem, később nagy örömünkre egy
szlovákiai csapat is meglátta a lehetőséget a regionális megmérettetésben. Fontos a regionális
jelenlét oly módon is, hogy az olyan országokban rendezett világ va gy kontinensviadalokat is
támogatjuk, ahol a MOL -nak érdekeltsége van. A magyar férfi kézilabda -válogatott 2012. januári
Európa -bajnoki támogatását követően a decemberi, női kontinensviadalon is a magyar válogatott
Európa -bajnoki főtámogatója voltunk. Mind két tornát Szerbiában tartották. Emellett

89
szponzoráltunk krikett versenyt Pakisztánban és nemrég adtunk át egy mini foci stadiont Észak –
Irak Kurdisztánban. Részben nemzetközi tevékenység Michelisz Norbert támogatása is, hiszen a
túraautó világbajnokság pil ótájaként számos külföldi futamon versenyez. Ezt tükrözi az is, hogy ő
a MOL Group színeiben indul.”
Magyarországon mik a kiválasztás alapjai? Kik, milyen rendszerben jelentkezhetnek és mi a
kiválasztás folyamata? Két pillérről beszélhetünk.
„Az egyik, a 2006 óta működő az Új Európa Alapítvány MOL Tehetségtámogató Program, sport
kategóriája. Az Alapítvány gondozásában a MOL Tehetségtámogató Program olyan 10 -18 év
közötti fiatalokat támogat, akik már komoly eredményekkel büszkélkedhetnek egy sportágban,
további fejlődésükhöz azonban anyagi segítségre van szükségük. A pályázati program
eszközvásárláshoz vagy útiköltségekhez nyújt támogatást. A fiatal utánpótláskorú sportolók akár
több éven keresztül is fordulhatnak támogatásért a MOL Tehetségtámogató Programh oz. A
sportpályázat 2005 óta működik, megbízható segítséget nyújtva az utánpótlássportnak. A 18 év
felettieket a Sport Klasszis program segíti tovább az élsportolóvá válás folyamatában. Úgy
tekintjük, hogy ez egy lépcsőfok az igazi klasszissá váláshoz, inn en nőhetnek ki a jövő nagy
bajnokai. Jó példa erre Szilágyi Áron, aki „nálunk nőtt fel”, büszkén mondhatom, hogy velünk
együtt fejlődött és lett olimpiai bajnok. Babos Timi teniszezőnk is alapítványi támogatottként
kezdte a MOL -lal az együttműködést és már a ő is a profi szponzoráltjaink csapatát erősíti. Az
Alapítvány mellett működik a klasszikus szponzorációs tevékenység, itt folyamatosan figyeljük a
lehetőségeket, egyeztetünk sportszakértőkkel illetve érkeznek hozzánk a megkeresések.”
Hányan jelentkeznek, hányan szeretnének a MOL csapatához tartozni?
„Évente több ezer megkeresésünk van, ha csak ezeket olvasgatnám, akkor is képben lennék azzal
kapcsolatban, mi minden történik Magyarországon, legyen szó rendezvényekről, amatőr
sportolókról, kiállításokról é s különböző egyéb kezdeményezésekről, hiszen a MOL -t a kérelmek
nagy része megtalálja.”
Milyen támpontok alapján döntenek?
„Az első szűrő a nálunk tisztán megfogalmazott és transzparens támogatási elvrendszer. Fontos,
hogy a legjobbak partnerei legyünk, a MOL piacvezető, erős vállalat, mindig egy adott sportág,
kategória legjobbja mellett áll. Minden országban ahol a MOL jelen van, az ottani legnépszerűbb

90
és legeredményesebb sportágakkal keressük az együttműködést. Több országban is támogatjuk a
focit, Szl ovákiában jégkorongot, hogy csak néhány példát említsek.”
Változott -e valami az elmúlt években a vállalat szponzorációs stratégiájában?
„Igen, egyre nagyobb szerepet kapnak a közvetlen szponzorációk, szövetségek, szervezetek helyett
egyre inkább sportolók at, adott sportklubot, kiemelkedő sportrendezvényeket támogatunk.”
Hogyan „használják” a szponzorált csapatokat, versenyzőket?
„Michelisz Norbi már kétszer is feltűnt az olajszint mérés fontosságára felhívó kampányunkban,
Szilágyi Áron az Új Európa Alapít vány sport kategóriájának arca. Meghívjuk támogatottjainkat
belső rendezvényeinkre, ahol munkatársaink is találkozhatnak velük, szervezünk különböző
munkavállalói aktivitásokat, nagyon sikeres volt például, amikor néhány szerencsés kollégánk
Norbival együt t tesztelhette vezetéstechnikai tudását vagy a MOL Liga meccsein munkatársaink
korongbedobásával indulhattak a mérkőzések, vagy éppen „huszonharmadik” játékosként
izgulhattak végig egy hokimeccset a kispadon, a játékosok között. Kozák Danuta és Áron is rés zt
vett a használt molinókból készített táskáink népszerűsítésében, amelynek bevételével
gyerekgyógyító szervezetek munkáját támogattuk.”
A szponzorációs tevékenység egyik legnehezebb részfeladata a hatékonyság mérése. A MOL -nál
ez hogyan történik?
„Minde n szponzorációs tevékenységünket külön -külön értékeljük. Ez időigényes és sok munkával
járó folyamat, de megalapozottabbá teszi az értékelést és a döntést az együttműködésről, a fejlődési
lehetőségekről vagy éppen arról, hogy nem folytatjuk tovább a közös munkát. Természetesen
vannak „kötelező elemek”, média megjelenések, nézőszámok, eredmények analizálása. Ehhez
adatokat ügynökségektől is kapunk, de minden szponzorált partnernek is össze kell állítania egy
anyagot arról, hogy mit hogyan teljesített. Fonto s, hogy a MOL mindig eredményfüggő
szponzorációs szerződést köt. A sportolóval, sportági szakszövetséggel együttműködve alakítjuk
ki a különböző eredményességi szinteket. Partnereink jól tudják, az évről évre történő hosszabbítás
nem automatizmus, hanem mi nden évben kemény tárgyalások során kialakuló keretek alapján
szerződünk, figyelembe véve az elmúlt év teljesítményeit, illetve az adott év eseményeit és
aktualitásait.“

91

Végezetül egy kérdés a magyar szponzorációs piacról. Hogyan látja a terület egészét ?
„Az utóbbi években nehezebben találnak szponzort a sportolók, csapatok, szövetségek. Ez abban
is megjelenik, hogy lefelé mozdultak a szponzorációs díjak, kisebb költséggel lehet kiemelt
együttműködést létrehozni. Nehéz új, tőkeerős céget találni. A MOL mára elérte azt, hogy már
azért is örülnek annak, ha ott vagyunk valahol, mert a nevünk garancia a minőségre, velünk
együttműködve könnyebb más partnert is találni.“102

102 http://sportsmarketing.hu/2014/04/09/kelenvolgyi -agnes -a-mol-csoport -szponzoracios -vezetoje/ (utolsó letöltés :
2017.04.26.)

92
2. számú melléklet
A MOL -csoport állásfoglalása az éghajlatváltozásról
Alapelvek
A MOL -csoport álláspontja szerint az üvegházhatású gázok kibocsátása által előidézett
éghajlatváltozás az emberiség egyik legjelentősebb gazdasági, társadalmi, illetve környezeti
problémája, a fenntartható fejlődés kiemelten fontos kérdése. Teljes mértékben tisztában vagyunk
azzal, hogy ezt a globális fenyegetést csak nemzetközi erőfeszítésekkel, valamennyi érintett fél
közreműködésével lehet enyhíteni, illetve kivédeni. A MOL elkötelezett az Európai Unió által
kitűzött ambiciózus széndioxid -kibocsátás csökke ntési célok mellett. Támogatja azt, hogy a
széndioxid -kibocsátás a gazdasági élet szereplőinek pénzbe kerüljön, ami egyértelmű jelzést ad
számukra. Következésképpen a MOL egyetért a kibocsátás -kereskedelmi rendszerek kibővítésével
és szélesítésével. A szén dioxid -kvóta árát teljes mértékben beépítettük belső döntéshozatali és
értékelési rendszerünkbe. Mindazonáltal az is világos számunkra, hogy a kvótaárak várható
növekedése önmagában nem lesz elegendő a kitűzött kibocsátás -csökkentési célok eléréséhez.
Ehhe z a stratégiai és operatív döntéshozatalban új megközelítésre van szükség, mivel a
hagyományos üzleti gyakorlat mellett az EU célkitűzései nem teljesíthetők. A MOL az Európai
Unió klímaváltozással kapcsolatos jogszabályait nemcsak teherként értékeli – mely a szén -dioxid
kvótaárakon keresztül növeli a működési költségeket –, hanem új üzleti lehetőségként is, amely
utat nyit az üvegházhatású gáz kibocsátás csökkentését eredményező új fejlesztési
kezdeményezésekhez és fejlesztésekhez.
Kulcsfontosságú területe k és tevékenységek
A jogszabályok szerinti elégséges, követő jellegű megfelelés helyett a MOL proaktív
megközelítést választott, amelyben üzleti modelljét fokozatosan a korlátos üvegházhatású gáz
kibocsátású világgazdasághoz alakítja. E tekintetben az alá bbi területek és tevékenységek állnak a
vállalat figyelmének középpontjában:
► Az EU direktívákkal összhangban növeljük a kőolajból előállított üzemanyagokba kevert
biokomponensek arányát. Saját kutatási -fejlesztési tevékenység segítségével, kiválasztott hazai
partnerekkel történő együttműködés keretében komoly erőfeszítéseket teszünk annak érdekében,
hogy teljes életciklusuk alatt alacsony széndioxid -kibocsátási tulajdonságokkal bíró újgenerációs

93
bioüzemanyagok előállításával és keverőkomponensként történ ő alkalmazásával teljesíteni tudjuk
az EU célkitűzéseit.
► Tekintettel arra, hogy az üzemanyagok közlekedési ágazatban történő felhasználása jelentős
mértékben hozzájárul az üvegházhatású gáz kibocsátáshoz, e termékek előállítójaként a MOL
felelősséget ér ez azért, hogy hozzájáruljon e gazdasági szektor széndioxid -kibocsátásának
csökkentéséhez. Bioüzemanyag programjának megvalósítása mellett a MOL számos csatornán
keresztül tájékoztatja nagy – és kiskereskedelmi ügyfeleit üzemanyag -felhasználási hatékonyságu k
javításának lehetőségeiről.
► Tevékenységének jellegéből adódóan a MOL -csoport jelentős energiafogyasztó. Az energia –
felhasználás hatékonyságának javítását folyamatos feladatunknak tekintjük. A korlátos
üvegházhatású gáz kibocsátású világgazdaság felé k özeledve fokozott erőfeszítéseket teszünk
további eredmények elérésére – beleértve ebbe az alacsony széndioxid -kibocsátással járó
energiaforrásokra való áttérés lehetőségeinek vizsgálatát is. Számos technológiai innovációt és
”gondos üzemeltetői” gyakorlat ot vezetünk be és alkalmazunk. Ezek a kérdések a vállalatvezetés
részéről minden eddiginél nagyobb figyelmet kapnak.
► A MOL kutatás -fejlesztési szakértői azon dolgoznak, hogy miként lehetne egyes finomítók
széndioxidkibocsátását leválasztani és megkötni, illetve azt – a földalatti tárolás szükségessége
nélkül – a helyszínen hasznosítani.
► A Kutatás -Termelés Divízió tevékenységeivel összefüggő ismeretei és tapasztalatai alapján a
szénleválasztás és megkötés (CCS) területén a MOL földtudományi szakmai szo lgáltatóként kíván
szerepet vállalni.
► Jó lehetőséget látunk arra, hogy a Kutatás -Termelés Divízió külföldi leányvállalataival olyan
közös fejlesztéseket valósítsunk meg, melyek eredményeként a fáklyára kerülő gáz újonnan
létesített erőművekben történő h elyszíni felhasználásával jelentős mértékben csökkenthető a
széndioxidkibocsátás.
► Kutatás -fejlesztési tevékenységünk segítségével olyan további beruházásokat valósítunk meg,
amelyek révén hő – és villamos energiatermelés céljára hasznosítjuk a hazai geot ermikus potenciált.
Emellett a MOL részt vesz a kelet -közép európai térségbeli megújuló energiatermelés
megvalósíthatóságának vizsgálatában.

94
3. számú melléklet
MOL Group Annual Report 2016

95
Felhasznált könyvészet
ANGYAL Ádám: Vállalatok társadalmi felelőssége, Versenyképesség Kutatás Című
műhelytanulmánysorozat, 51. számú kötete , 2008.
Állásfoglalás a szponzorációról – a Nemzetközi Reklámszövetség (IAA) belső anyaga
BROCHAND , Bernard – LENDREVIE , Jaques: A reklám alapkönyve . Ak adémiai Kiadó
Budapest, 2004.
BRAUN Róbert: Vállalati társadalmi felelősségvállalás Akadémiai Kiadó Budapest, 2015.
BRUHN , Manfred: Socio – und Umweltsponsoring , Franz Vahlen Verlag München, 1990.
CSR Tankönyv BME complex MOL final – MOL belső anyag
FALUS Róbert: A Római Birodalom , Móra Könyvkiadó Budapest, 1981.
FAZEKAS Ildikó – NAGY Alfréd: Szponzorálás , Nemzeti Tankkönyvkiadó Budapest, 2000.
FIORINA , Carly : Business for Social Responsability Annual Conference . Los Angeles, California,
2003
HORVÁTH Andrea: A MOL NYRT. Társadalmi felelősségvállalásának vizsgálata , Kiadó nélkül
Budapest, 2010.
ILIEȘ , Veronica Ioana: Relațiile publice și Responsabilitatea Socială Corporatistă , Presă
Universitară Clujeană Kolozsvár, 2012.
IRWIN , R.L. – ASSIMAKOPOULOS : An approach to the evaluation and selection of Sport
Sponsorship Proposals . Sport Marketing Quarterly, 1992.
KÁDÁR Magor: Nekem is kell olyan céeres!, CSR -szokások Erdélyben és Romániában című
előadása, V. Marketing Nyílt Napok, Kolozsvár, 2014. március 7.
KOTLER , Philip – LEE, Nancy: Vállalatok társadalmi felelősségvállalása , HVG Kiadó Budapest,
2007.
LIGETI György: CSR Vállalati felelősségvállalás , Kurt Lewin Alapítvány Budapest, 2007.

96
PAPP -VÁRY Árpád: Mágikus márkázás , Századvég Kiadó Budapest, 2009.
PÓNUSZ Mónika: Vállalatgazdaságtani egyetemi előadás , 34-35. oldal, 2010.
SAS István: Reklám a jóért , Kommunikációs Akadémia Budapest, 2010.
SMITH , Aaron: Introduction to Sport Marketing , Kiadó nélkül , 2008 .
SLEIGHT , Steve: Sponsorship – What it is and how to use it? McGrow Hill London, 1990.
TÓTH Angéla: Ezt a kört én állom – Sportszponzorálás Magyarországon a MotoGP példáján
keresztül , Budapesti Gazdasági Főiskola Budapest, 2010.
TÓTH Gergely: A valóban felelős vállalat , Követ Budapest, 2007
WILLIAMSON , Naomi – STAMPE -KNIPPEL , Astrid – WEBER , Tina: National Public Policies
in the European Union , Kiadó nélkül London, 2014.

97
Internetes források
A MOL jövőképe
https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol -roviden/a -mol-csoport -jovokepe -es-kuldetese (utolsó
letöltés: 2017. 04. 22.)
A MOL küldetése
https://mol.hu/hu/m olrol/tarsasagunkrol -roviden/a -mol-csoport -jovokepe -es-kuldetese (utolsó
letöltés: 2017. 04. 22.)
CSR a fenntartható gazdaságért
http://www.csrhungary.eu/csr -kommunikacio/mol -csoport -rangos -uzleti -dijat-nyert/ (utolsó
letöltés: 2017.06.13.)
Együttműködések
https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepv allalas/egyuttmukodeseink (utolsó letöltés:
2017.06.13.)
Felméri Erzsébet interjú
http://csrleaders.ro/erzsebet -felmeri -mol-romania/ (utolsó letöltés: 2017.04.02.)
Fenntartható Fejlődés a M OL számára
http://jovoujratoltve.hu/fenntarthato -fejlodes -a-mol-szamara (utolsó letöltés: 2017. 04. 22.)
Kelenvölgyi Ágnes, a MOL -csoport szponzorációs vezetőjével készült Dallos Dávid interjú –
http://sportsmarketing.hu/2014/04/09/kelenvolgyi -agnes -a-mol-csoport -szponz oracios -vezetoje/
(utolsó letöltés: 2017.04.26.)
KUN Attila : A vállalati szociális elkötelezettség tematizálásának alapvonalai az Európai
Unióban . Forrás: [http://jesz.ajk.elte.hu/kun17.html], 2014.
KUN Attila: Új irányvonalak az uniós CSR stratégiában . CompLex Ki adó – Lex HR -Munkajog
Budapest. Forrás:[https://www.hrportal.hu/hr/uj -iranyvonalak -az-unios -csr-strategiaban –
20120223.html] 2012.

98
Kutatás és termelés
https://molgroup.info/hu/befektetoi -kapcsolatok/uzleteink/kutatas -es-termeles (utolsó letöltés:
2017. 04. 22.)
MOL Liga
http://jegkorong.blog.hu/2008/08/29/hivatalo s_hogy_mol_liga_lesz_a_mol_liga (utolsó letöltés:
2017.05.31.)
MOL történeti áttekintés
https://mol.hu/hu/molrol/tarsasagunkrol -roviden/tortenet i-attekintes#a -mol-rt-megalakulasa
(utolsó letöltés: 2017. 04.18.)
MOL részvény árfolyam
http://www.portfolio.hu/arfolyam -panel/BET -MOL/mol -reszveny -arfolyam.html (utolsó letöltés:
2017. 04. 22.)
Stratégia kezdeményezések
http://jovoujratoltve.hu/fenntarthato -fejlodes -a-mol-szamara (utolsó letöltés : 2017. 04. 24.)
SZENTES Tünde: Vállalatok társadalmi felelősségvállalása – elmélettől a gyakorlatig . Forrás:
[http://www.kommunikaciosblog.info/csr/vallalatok -tarsadalmi -felelossegvallalasa -elmelettol -a-
gyakor latig/] 2012. augusztus 1.
Romániai CSR -díjak, 2017
http://csrawards.ro/castigatori -editia -2017/ (utolsó letöltés: 2017.06.13.)
Társadalmi szerepvállalás
https://mol.hu/hu/molrol/tarsadalmi -szerepvallalas/ (utolsó letöltés: 2017.06.13.)
Történetünk
https://molgroup.info/hu/befektetoi -kapcsolatok/a -mol-csoportrol/tortenetunk (utolsó letöltés:
2017. 04. 22.)