EFECTELE COMPORTAMENTULUI PASIV AGRESIV LA [629831]

EFECTELE COMPORTAMENTULUI PASIV – AGRESIV LA
LOCUL DE MUNCĂ

EFFECTS OF PASSIVE – AGGRESSIVE BEHAVIOR AT THE
WORKPLACE

Eva SZABO
Masterand: [anonimizat] , Universitatea din Oradea – Facultatea de Științe Economice
e-mail: [anonimizat]

Abstract: Abstractul va fi redactat în limba engleză , și va cuprinde
obligatoriu între 6 și 10 rânduri , TNR 12 la un rând . Abstractul prezintă pe
scurt obiectul cercetării, metodologia de cercetare utilizată și principalele
concluzii.

Key words: passive – aggressi ve behavior; responsibilities ; superficiality ;
sabotage ; intentional inefficiency

JEL Code: J 530 , M 540 , M550

1. Introducere

Agresivitatea este din ce în ce mai înt âlnită la locul de muncă atât ac tiv cât și pasiv.
S-a constatat că oameni i sunt din c e în ce mai agresivi la locul de muncă atât activ cât și
pasiv. Persoanele agresive l a început se arată extraordinari în îndeplinir ea sarcinilor,
luarea deciziilor și se comportă ca activatori de grup, pun în mișcare oameni și demarează
lucrurile, sunt fo arte productivi ca lideri, sunt pragmatici ceea ce le îndeamnă să caute
soluții simple care pot fi puse în aplicare cu ușurință. Aceste persoane p e de altă parte nu
acceptă dezbaterea și doresc ca lucrurile să fie făcute exact așa cum v or ei. Problema
începe atunci câ nd nu obțin ceea ce au nevoie: loialitate, control, recunoaștere și rezultate.
Datorită acestui fapt are loc o schimbare de la agresiv la pasiv –agresiv. Iar u n angajat
pasiv –agresiv ajunge să influențeze negativ întreg colectivul și mediul de l ucru.

2. Manifestarea comportamentului pasiv -agres iv

Comportamentul angajatului pasiv -agresiv este conturat prin evitarea
responsabilități i pentru o sarcină, netransmiterea informațiilor relevante în timp util,
sabotarea muncii altora, acceptarea sarcinilo r care nu vor fi aduse la îndeplinire, sabotarea
șefului , evitarea confruntării, amânarea și întârzieri le repetate . Astfel de angajați vor evita
să ducă la bun sfârșit lucrurile încredințate chiar dacă este prevăzut în fișa postului. Pentru
superficialitat ea cu care tratează sarcinile mereu vor găsi scuze și motive încercând

reatribuir ea sarcinilor . Nemulțumirea cauzată de ocuparea poziției în cadrul organizați ei
sau a remuner ației primite vor îndemna să saboteze munca de echipă, în loc să-și exprime
aceste neajunsuri și să încerce o schimbare în bine a lucrurilor. Fără să spună că nu vor
să- și asume mai mult, ei vor accepta sarcini pe care nu le vor îndeplini. În orice domeniu
am lucra, colaborarea între colegi înseamnă și împărtășirea de in formații care sunt de folos
activității depuse. Un coleg pasiv -agresiv, chiar dacă va intra în posesi a unei informații
utile și valoroase nu o va împărtăși sau va încerca denaturarea ei. Prins asupra faptului va
spune că a uitat, fie că a crezut că toată lumea știe.
Efortul depus în a face pe superiorii săi să pară incompetenți mai ales când nu este
cazul este fires c pentru astfel de angajați . Aceștia v or folosi orice ocazie pentru a face
aluzii sau referiri la alte situații pentru a pune șeful într -o lumină nefavorabi lă. Fie din
invidie sau conflict cu autoritatea, ei se vor manifesta astfel cu toți cei în poziții superioare.
Evitarea confruntării și a unei abordări directe este metoda de acțiune a unei as emenea
forme de agresivitate. Câ nd apare o situație reală sau do ar interpretată ca fiind supărătoare,
cel pasiv – agresiv va alege o cale indirectă de a comunica nemulțumirea. Angajatul v a
folosi bilete, emailul, fie transmiterea acestui lucru oricui altcuiva mai puțin persoanei
implicate. Respectarea unui program bine conturat li se pare irelevant demonstrând acest
lucru prin întârzieri repetate în privința sosirii la locul de muncă, continuând cu extinderea
duratei acordate pauzei de prânz, continuând cu tergiversarea executării ordinelor
superiori lor s.a.
Studiul realizat de Gallup referitor la comportamentul angajați lor la locul de muncă
ne arată că un număr alarmant de mare dintre aceștia sunt neimplicați activi în realizarea
sarcinilor . Analiza care face parte din programul : ”Dezvoltați -vă liderii de azi și de
mâine !” (engl. Develop your leaders of today and tomorrow !) la care au participat 500.000
de persoane din 5 0 de țări furnizează date interesante pentru a înțelege mai bine
comportamentul angajaților. Analizând reacția și comportamentul angajați lor puși în
difer ite situații, specialiști i au ajuns la concluzia că 36% dintre persoanele participante au
dezvoltat o atitudine pasivă în îndeplinirea sarcinilor de muncă și o atitudine agresivă
referitoare la schimbare . De cele mai multe ori există trei cauze ale comp ortamentului
pasiv – agresiv: teama de eșec, teama de respingere și teama de conflict.

3. Organizația pasiv – agresivă

Costurile comportamentului pasiv -agresiv al angajațiilor sunt destul de ridica te
pentru organizație printre care putem aminti: productivi tate scăzută, frustrare în rândul
angajaților , stres, anxietate.
Atunci c ând vorbim de o organizație pasiv –agresivă, vorbim de o cultură
organizațională care este extrem de rezistentă la schimbări. Deși se atinge relativ ușor
consensul acțiunea lipsește în egală măsură cu a sumarea responsabilității. Amânarea
constantă a deciziilor și apariția unui comportament ”stat în stat ” fac ca obținerea
informațiilor să fie o adevărată provocare. Angajații cu rezultatele cele mai bune sunt cei
mai frustrați. Nepenaliza rea rezultatelor slabe încurajează lipsa motivației care duce la o
plafonare din punctul de vedere profesional. Procedurile organizaționale sunt invocate și
folosite mai degrabă ca instrument e birocratice și de autoapărare. O astfel de organizație
acceptă mediocritatea, am putea spune chiar că o promovează.
Cauze le care alimentează comportamentul pas iv–agresiv în cadrul organizației sunt
responsabilitățile neclare, diferența dintre organigrama de pe hârtie și cea reală, accesul

greoi sau imposibil la inform ație, eșuarea sau imposibilitatea implementăr ii unui sistem
consistent și coerent de evaluare, recompensare și recunoaștere.
Este de dorit a nu se permite distrugerea unității unei echipe prin încurajarea unui
comportament contra -productiv caracterizat pri n nepăsare, amânare, neglijarea
responsabilităților și întârzieri repetate.

4. Managerul pasiv -agresiv

Materia primă a managerului o reprezintă potențialul subordonaților și propriul lor
talent de a conduce. Managerul pasiv -agresiv p are mai mult decât înțel egător ori de căte ori
apare o problemă, însă dificultățile apar imediat după conversația clarificatoare. Managerii
pasivi -agresivi consideră supunerea o adevărată înfrângere sau umilire, cer favoruri fără să
ofere nimic în schimb, au tendința să se plâng ă că nu sunt înțeleși și apreciați de cei din jur
și nu au nicio problemă în a -și manifesta resentimentele. Ca rezultat al acestui
comportament putem observa destră marea alianțelor, parteneriatelor și a echipelor. Un
manager ale cărui alianțe se destramă î n mod constant va da vina pe ghinion, pe conflictele
de personalitate și pe circumstanțele pe care nu le poate controla. Va susțin e strict la nivel
declarativ un proiect, va da speranțe exprimându -și entuziasmul față de proiect, apoi în mod
sistematic va su bmina aceste așteptări cu plângeri și critici în particular , critici pe care nu
le discută aproape niciodată în mod deschis cu cei implicați. Managerul pasiv -agresiv
în loc să construiască echipe le decimează.

5. Trăsăturile s pecifice comportamentului pasiv -agresiv într -un call
center

Comportamentul pasiv -agresiv la locul de muncă poate fi studiat observând
activit atea și climatul unui call center. Flexibilitate a programului de lu cru, comparativ cu
alte domenii reprezintă o mare atracție pentru viitorul pers onal. A ceastă activitate necesită
bune abilități de comunicare și punctualitate. Operatorii reprezintă compania pe care
clientul o apelează, astfel încât trebuie să dea dovadă de profesionalism cu fiecare ocazie.
În asigurarea unui nivel superior de calita te a serviciilor oferite, agenții de vânzări sunt
principalul garant al succesului.
Crystal Call SRL din Oradea este un call center care a început activitatea de
comercializare a produselor prin telefon acum șapte ani, adică în anul 2011. Face parte din
organizația Crystal Call Communicating Business care operează în cinci țări: Cehia,
Polonia, Ungaria , România și Slovacia, unde își are și sediul. Administratorul local este
doamna D an. Conduce o echipă formată din 2 supervizor i și 40 de operator i. Call centerul
în 2018 are atât proiecte pe linie activă cât și pasivă .
DeDoma este un proiect de linie pasivă ceea ce îns eamnă că operatorii doar preiau
apelurile, înregistrează comenzile în sistemul B2C, preiau și trimit mai departe sp re
soluționare reclamațiile și sesiză rile și nu în ultimul rând o feră informații despre produse
pe baza instructajului primit . Printre provocările cu care se confruntă zilnic putem aminti
comunicarea cu sediul central care nu vorbește limba română cea ce r eprezintă un mare
impediment deoarec e limitează circulația inform aților între punctele de lucru . Echipele
locale nu primesc răspunsuri prompte, trec ând chiar și 72 de ore între solicitare a trimisă și
primirea râspunsurilor , adică de trei ori mai mult decât ar fi normal . Iar într -o lume în
permanentă mișcare în care informațile și soluțiile prompte reprezintă cheia succesului
această abordare duce la pierderea proiectelor. Pierderea unui proiect duce la s ancțiuni în

rândul operatorilor și a supervizorilor iar de cele mai multe ori la concedierea lor. Acești
operatori în relația cu cli enții vor adopta un limbaj ambiguu pentru a n u puteau fi
responsabilizați și astfel va suferi abilitatea de a gestiona pr ofitabil relația cu ei . Fluctuația
mare a personalului nu ajută la dezvoltarea ș i menținerea unui climat profesional . La
rândul lor supervizori i vor pune presiune pe operator i prin punctarea în public a greșelilor
care vor conduce la apariția comentariului de la ureche la ureche ”Mă enervează foarte
tare, dar mă abțin”. Nu de puține ori sunt lăsate b ilete pe bir oul supervizorilor î n care
operatorii își exprimă ne mulțumir ile. Necompletarea corectă a adreselor de expediție se
soldează cu întoarcerea c oletelor. Fiecare colet întors reprezintă un client nemulțumit pe
care compania îl va pierde și va trebui să suporte și taxa de curierat ca pierdere. P e baza
codului de înregistrare a comenz ii operatorul vinovat este tra s la răspundere. Angajatul
pasiv – agresiv nu va accepta greșala ci va da vina pe programul care nu f uncțio nează bine,
pe client ul care a furnizat o adresă greșită, pe persoana c are a imprimat greșit eticheta cu
adresa sau pe curierul care nu a știut să găsească adresa de destinație .
Helvetia Apotheke (HA) este un proiect de linie activă ceea ce înseamn ă că
operator ii contactează telefonic pe potențiali clienți . Administratorul sprijină competiți a
între angajați prin promisiunea că operatorul care realizează un număr de vânzări pe care
nimeni nu a reușit până în acel moment poate ajunge supervizor. Opera torii vor deveni
competitivi , nu vor coopera, nu vor împărtăși informații și vor face tot cea ce le stă în
putință să -i pună pe alț ii într -o lumină nefavorabilă . La polul opus găsim pedepsele pentru
nerealizarea țintei fixat e pe oră, pe zi și cea s ăpămânal ă. Helvetia Apotheke
comercializează o gamă largă de vitamine iar operatori i pentru a realiza targetul pe oră
trebuie să vândă un pac het simplu și un pachet dublu din aceste a. Înaintea începer ii
activității în fiecare dimineață au parte de un instructaj , în cadrul că ruia operatorii au
posibilitatea de a -și exprima nemulțumirile. Foarte rar se întâmpă ca cineva să spună cu
voce tare nemulțumirile, majoritatea preferă să vorbească cu un coleg într -o pauză sau să
lase un bilet pe biroul supervizorului. Persoan ele supracalificate care desfășoară munca de
operator vânzări prin telefon consideră că merită mai mult și nu tolerează subordonarea.
Dar din moment ce nu au curajul de a -și exprima clar aceste nemulțumiri vor lăsa bilete pe
masa supervizorilor cu mesaje d e nemulțumiri. Aceste persoane nu au încredere în cei din
jurul lor, de acea vor verifica de d ouă ori informațiile primite dar în acelaș timp pretind ca
ceilalți să -i acorde un vot de încredere. Campania HA rulează de la ora 09:00 până la
17:30 , când are l oc închiderea liniilor și verificarea rezul tatelor , iar cei care nu au
îndeplinit targetul pe ziua respectivă sunt atenționați în public. Dacă două zile consecutiv
acelaș operator are rezultate foarte slabe a treia zi conv orbirile lui înregistrate sunt
ascultate în public. Acest lucru favorizează începerea protestelor în sensul că lucru rile
cerute sunt de nerealizat. Când cei din jur îi spun unei astfel de persoane ce să facă pentru
a-și îmbunătăți productivitatea nu va reacționa de o manieră pozitivă , mai mult de atât
consideră că face o treabă mai bună la locul de muncă în comparație cu restul angajaț ilor
doar că toată lumea le cere realizarea imposibilului. Lunea între orele 08:45 și 09:00 are
loc revizuirea rezultatelor de pe săptămâna anterioară, operat orul cu cel mai bun rezultat
fiind felicitat . Persoana pa siv – agresivă va prefera să nu -și exprime furia de față cu toată
lumea, așa că afișe ază un zâ mbet fals, fiind conștient ă de faptul că toată lumea va obse rva
și că acest gest este mai tăios decâ t o m ie de cuvinte.
Periodic are loc procedura numită reactivarea cliențiilor vechi, care constă în
contactarea lor și oferirea unor produse la prețuri promoționale. Această perioadă este
oportunitatea ideală pentru pasivi- agresivi de a formula insulte deghiza te:” nu vreau să par
rău dar nici eu nu comandam absolut nimic de la tine ”; ”sper să nu crezi că sunt insensibil,

dar până și o persoană ca tine pu tea realiza o vânzare până acum ”; ”dacă ai putea termina
de sunat lista în două ore, ar fi minunat dar presup un că va trebui să aștept până mâine ”, și
asta ca să le amintim doar pe cele mai frecvent rostite. Când un operator cu rezultate foarte
bune are oportunitatea de a avansa pe scară ierarhică devenind supervizor, colegii
consideră că nu deține competențe rea le pentru noul post prin urmare nu vor respecta și
asculta ordinele lui. După c um se poate vedea, factorul uman reprezintă un element delicat
în ecua ția succesului unui call c enter î nsă este cea mai importantă resursă a acestuia, cu
mult mai importantă dec ât orice tehnologie sau echipament pentru că este principala
garanție a calității serviciilor.

6. Concluzii

Incapacitatea persoanei de a-și exprima furia, nemulțumirea într -un mod sănătos,
direct și deschis își are originea în comportamentul pas iv-agresiv . Caracterizată de
discrepanța între ceea ce spune și ce ea ce face, trebuie evitată greșeala de a fi indulgent,
tolerant cu astfel de comportamente, pentru că în felul acesta se pierde orice șansă de a le
corecta. Este absolu t necesar stabilirea unor limite ,

Referințe bibliografice

Judg e T. A. , Thoresen C. J., Bono J. E., and Patton G. R. (2001), „The j ob satisfaction -job
performance relationship: A qualitative and quantitative r eview”, în Psychological Bulletin nr.127
(2001) pag . 376 -407
Robbins P Step hen, Judge A. Timothy (2009), Comportamiento organizacional, Editura Pearson
Educación, México, p ag. 12 -16, 21 -26, 38 -39, 79-81
https://www.gallup.com/workplace/21538 1/gallup -leadership -development.aspx
https://psicologiaymente.com/clinica/trastorno -pasivo -agresivo -personalidad
https://www.wall -street.ro/articol/Careers/133910/ce -ascund -tacerile -managerilor.html

Nume autor, prenume autor (2011), Titlul cărții , Editura, localitate, p ag.
Nume autor, prenume autor (201 1), „Titl u articol”, în: Titlul publicației , nr…
*** (201 1), Titlu publicație
http://www.denumiresite.extensie (TNR 10