Umane Managementul Resurselor Managementul Resurselor Umane Umane 1. Asigurarea RU 2. Dezvoltarea RU 3. Motivarea RU 4. Menținerea RU 22Managementul… [629818]

Managementul Resurselor
Umane Managementul Resurselor Managementul Resurselor
Umane Umane
1. Asigurarea RU
2. Dezvoltarea RU
3. Motivarea RU
4. Menținerea RU

22Managementul resurselor umane: Managementul resurselor umane:
Definire, importanDefinire, importan țțăă
Managementul resurselor umaneManagementul resurselor umane constituie complexul de
activități orientate c ătre utilizarea eficient ă a personalului unei
organiza ții, urm ărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât și satisfacerea nevoilor angaja ților.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si
coordonator al activit ății din cadrul organiza țiilor, ele
influențând decisiv eficacitatea utiliz ării resurselor materiale,
financiare și informa ționale.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat
deplasarea aten ției speciali știlor de la factorul material
către resursa umana.

33Managementul resurselor umane: Managementul resurselor umane:
Definire, importanDefinire, importan țțăă
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ă însă o
subevaluare a celorlalte resurse.
Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte
afecteaz ă echilibrul dinamic al organiza ției.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea ob ține
implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organiza țieiși
numai contribuind la succesul organiza ției angaja ții vor putea
să-și satisfac ă nevoile legate de munca pe care o
desfășoară.

44Managementul resurselor umane: Managementul resurselor umane:
principii principii șși obiectivei obiective
PrincipiilePrincipiile esenesențțiale ale managementului resurselor umane sunt: iale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs ă vitală;
2. Corelarea, într-o manier ă integrat ă, a politicilor și sistemelor privind
resursele umane cu misiunea și strategia organiza ției;
3. Preocuparea sus ținută de concentrare și direcționare a capacit ăților și
eforturilor individuale în vederea realiz ării eficiente a misiunii și
obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organiza ționale s ănătoase.
ObiectiveleObiectivele urmărite de managementul resurselor umane consta urmărite de managementul resurselor umane consta uuîîn:n:
•C r eșterea eficien ței și eficacit ății personalului (sporirea
productivit ății);
• Reducerea absenteismului, fluctua țieiși numărului mi șcărilor
greviste;
•C r eșterea satisfac ției în munc ă a angaja ților;
•C r eșterea capacit ății de inovare, rezolvare a problemelor și
schimbare a organiza ției.

55
Funcțiile
Managementului
Resurselor Umane

66FuncFuncțțiile MRUiile MRU
Managementul resurselor umane presupune exercitarea a 4 func Managementul resurselor umane presupune exercitarea a 4 func țții: ii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea asigurarea, dezvoltarea, motivarea șși meni mențținerea resurselor umaneinerea resurselor umane
Managementul resurselor umane este un proces continuuManagementul resurselor umane este un proces continuu
InfluenInfluențțele externe au un impact importan t asupra managementului resurse ele externe au un impact importan t asupra managementului resurse lor umane: lor umane:
cadrul legislativ, piacadrul legislativ, pia țța fora forțței de munc ă ei de munc ă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia , sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia șși i
practicile manage riale), conjunc practicile manage riale), conjunc tura economic ă tura economic ă, etc., etc.MenMențținerea RU prin:inerea RU prin:
1.1.Disciplin ă Disciplin ă, ,
securitate securitate șși i
sănătate sănătate
2.2.Consilierea Consilierea
angajaangaja țților ilor șși i
managementul managementul
stresuluistresuluiDezvoltarea RU prin:Dezvoltarea RU prin:
1.1.Formarea Formarea șși i
perfecperfecțționarea ionarea
angajaangaja țțilorilor
2.2.Administrarea Administrarea
carierelorcarierelor
3.3.Dezvoltare Dezvoltare
OrganizaOrganiza țționalionalăăAsigurarea RU prin:Asigurarea RU prin:
1.1.PlanificarePlanificare
2. Recrutare 2. Recrutare șși i
SelecSelecțțieie
3. Integrarea 3. Integrarea
angajatilorangajatilor
Motivarea RU prin:Motivarea RU prin:
1.1.RecompensareRecompensare
2.2.Evaluarea Evaluarea
performanperforman țțelorelor
3.3.Analiza, proiectarea Analiza, proiectarea șși i
reproiectarea reproiectarea
posturilorposturilorInfluenInfluen țțe Externe *e Externe *

77Asigurarea Resurselor Umane /Asigurarea Resurselor Umane /
Planificarea RUPlanificarea RU
Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde trei activit ăți:
1.1.Planificarea resurselor umanePlanificarea resurselor umane : : areare drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organiza ției, inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe pia ța muncii.
Întrebarea cheie pentru aceast ă activitate este: De câți oameni și cu ce
caracteristici avem nevo ie, atât în prezent cât și în viitor?
Obiectivele planific ării Obiectivele planific ăriiresurselor umane constau în ob ținerea:
oamenilor potrivi ți
în numărul necesar
in posesia cuno ștințelor, abilit ăților și experien ței necesare
în posturile potrivite
la locul și timpul potrivit
cu un cost adecvat

88Asigurarea RU/Recrutarea Asigurarea RU/Recrutarea șși Seleci Selecțțiaia
2. Recrutarea 2. Recrutarea șși seleci selecțția: aia: activită ctivitățți complementare i complementare îîn procesul angaj ării de personal n procesul angaj ării de personal ..
Recrutarea – procesul confirm ării nevoii de a angaja personal nou, localiz ării si atragerii
celor interesa ți în a candida pentru posturile oferite;
Selecția: stadiul final al lu ării deciziei în recrutare, este ansamblul proceselor prin care se
aleg persoanele ce întrunesc calit ățile, cuno ștințele, deprinderile și aptitudinile necesare
realizării obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților postului vacant.
Faze:
a) Definirea postului : descrierea acestuia, sunt prezentate detaliat cerin țele postului și
tipurile de abilit ăți de care este nevoie pent ru îndeplinirea acestor cerin țe și a profilului
candidatului ideal.
b)b)AtragereaAtragerea candida ților: recrutarea poate fi intern ă sau extern ă organiza ției. Recrutarea
externă se realizeaz ă în institu ții de educa ție, prin intermediul firmelor de consultan ță și
recrutare a personalului, birouri de plasare a for ței de munc ă, anunțuri în mass media, pe
baza recomand ărilor făcute de angaja ți ai firmei.
c)c)SelecSelecțțiaia:
™candida ților li se cere s ă trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de
intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar
scrisoarea e preferabil sa fie scris ă de mân ă, deseori aceasta fiind supus ă unei expertize
grafologice.
™dintre candida ții care au trimis aceste documente grupul de candida ți reținut ca interesant
pentru firm ă poate fi invitat :
la un interviu (prin telefon sau fa ță în față) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen ță, profesionale, de personalitate pentru a compara cerin țele
postului cu anumite caracteristici ale candida ților.
la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).

99Asigurarea RU/SelecAsigurarea RU/Selec țția/ia/
Structura interviuluiStructura interviului
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:
™abordarea sincer ă și prietenoas ă,
™abordarea centrat ă pe un comportament din trecut al candidatului,
™abordarea orientat ă spre rezolvarea de pr obleme (interviu situa țional),
™abordarea care vizeaz ă crearea unui climat stresant.
În practic ă se utilizeaz ă combina ții ale acestor strategii
Structura interviuluiStructura interviului cuprinde 3 faze:
FazaFaza ObiectiveObiective Activită Activitățții
1) DeschidereRelaxarea
candidatului,
stabilirea unui
raport cu acesta
salutați candidatul utilizând numele s ău (Buna ziua, Andrei…)
prezenta ți-vă
explicați scopul interviului
prezenta ți elementele care vor pe rmite atingerea scopului și
verificați înțelegerea lor de c ătre candidat
2) DerulareColectarea de
informa ții
puneți întrebări referitoare la biografie, competen țe relevante
pentru post, aspecte din CV
ascultați
răspundeți la întreb ări
3) ÎncheiereÎncheierea
interviului și
confirmarea
acțiunilor viitoare
rezumați aspectele discutate
verificați dacacandidatul mai dore ște să pună întrebări
suplimentare
precizați ce urmeaz ă să se întâmple și când

1010
Cum interviul de selec ție este o întâlnire între oameni , nu poate fi eliminat riscul lu ării
unor decizii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane, dar acestea trebuie
reduse la minim.
Unii candida ți cu preg ătire tehnic ă bună se pot descurca mai putin bine în timpul
interviului de selec ție, devenind nervo și sau emo ționați, lăsând o impresie nepotrivit ă.
Cercetările arat ă că experien ța intervievatorului îi permite acestuia s ă depășească
acești factori și să ia decizii corecte.
Candida ților li se pot pune îîntrebări ntrebări de genul:
Ce știi despre sectorul în care î și desfășoară activitatea compania?
Ce contribu ție poți aduce la atingerea obiectivelor organiza ției?
Cu ce probleme crezi c ă se va confrunta compania în urm ătorii ani?
Ce puncte forte și ce puncte slabe ai?
Ești satisfăcut de cariera ta de pân ă acum?
Ce situa ție de criz ă ai întâmpinat recent și cum ai rezolvat-o?
Care sunt deciziile care ți se par greu de luat?
De ce vrei s ă pleci (ai plecat) de la ac tualul (fostul) loc de munc ă?
De ce vrei s ă lucrezi la aceast ă companie?
După ce au fost luate în calc ul toate dovezile (CV, test e, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat ă în final o decizie .
Se propune o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate
accepta sau respinge .Asigurarea RU/SelecAsigurarea RU/Selec țția/ia/
Structura interviuluiStructura interviului

11113. Integrarea angaja3. Integrarea angaja țțilorilor: are drept scop facilitarea integr ării mai rapide în
organiza ție.
Includem aici și încadrarea personalului care const ă în ansamblul proceselor de
atribuire efectiv ă a posturilor persoanelor selec ționate, inclusiv întocmirea tuturor
formalit ăților necesare.
Pentru integrarea personalului de execu țiese recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la
înmânarea unui “ manual al angajatului ”c a r e c o n ține informa ții referitoare la:
prezentarea firmei
condiții de munc ă
proceduri disciplinare
organizare sindical ă
facilități medicale, de transport, cantin ă
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier ă etc.
Se pot adopta și alte solu ții complementare: e-mail, scrisori de în științare, etc.
Pentru integrarea pe rsonalului managerial se pot organiza:
ședințe de instruire speciale,
turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul
organiza ției,
dezbateri etc.Asigurarea RU/Asigurarea RU/
Integrarea noilor angajaIntegrarea noilor angaja țții

1212
Dezvoltarea
Resurselor
Umane

1313Dezvoltarea RU/Dezvoltarea RU/
Formarea Formarea șși perfeci perfec țționarea angajaionarea angaja țțilorilor
Funcția de dezvoltare a resu rselor umane cuprinde urm ătoarele activit ăți:
1.Formarea și perfec ționarea angaja ților:are drept scop identificarea, aprecierea și
– prin instruire planificat ă – facilitarea dezvolt ării competen țelor cheie care permit
indivizilor s ă indeplineasca sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire
prin care i se permite s ă își actualizeze abilit ățile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic ă (persoana este ajutat ă să își
îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentel or sau programelor tehnice).
Pentru al ții, instruirea implic ă abilități interpersonale (abilitatea de a munci
cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme).
Alte programe sunt numite uneor i programe de instruire, de și sunt de fapt
programe educative , al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau
înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esen țiale pentru
dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite pozi ții din cadrul
companiei.
Obiectivele formării și perfecționării angaja ților sunt:
ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performan ță în realizarea muncii
lor;
pregătirea lor pentru evolu ția viitoare a locurilor de munc ă.

1414
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie
integrate în politica general ă a firmei în domeniu și să fie precedate de o
evaluare a posturilor și persoanelor care le ocup ă din punct de vedere al
compatibilit ății cunoștințelor, abilit ăților și aptitudinilor necesare și deținute.
Formarea și perfec ționarea personalului se poate realiza atât la locul de munc ă,
cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme (problem solving)
Studiile de caz (case studies)
Prezent ările și demonstra țiile
Filmele și materiale audio – video
Discuția în cadrul grupului
Exerciții de lucru cu documente
Interpretarea de roluri (role playing)
Jocurile și simulările
Antrenoratul (coaching)Dezvoltarea RU/Dezvoltarea RU/
Formarea Formarea șși perfeci perfec țționarea angajaionarea angaja țțilorilor

1515
Termenul de antrenoratantrenorat ( coachingcoaching) este preluat din sport, unde antrenorul
are rolul de a urm ări munca sportivului, de a-i evalua performan țele în timpul
competi ției, de a-i elimina pe cei care nu se descurc ă, de a le oferi instruc țiuni
și de a-i reintroduce în joc. Analog se procedeaz ăși în organiza ție.
Performan ța este revizuit ă la sfâr șitul competi ției, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
În unele situa ții se apeleaz ă și la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O altă formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoan ă petrece
timp într-o serie de posturi pentru a c ăpăta experien ță specific ă de prim ă
mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început s ă îmbrace formatul
modelării modelării (modelling)(modelling) .
Practica uzual ă este aceea a înregistr ării video a performan țelor reale sau
punerea în scen ă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor
nedorite. Cei instrui ți practic ă prin roluri comportamentul observat.Dezvoltarea RU/Dezvoltarea RU/
Formarea Formarea șși perfeci perfec țționarea angajaionarea angaja țțilorilor

1616Dezvoltarea RU/Administrarea carierelorDezvoltarea RU/Administrarea carierelor
2. Administrarea carierelor: are drept scop asigurarea coresponden ței pe termen
lung între nevoile de evolu ție în carier ă ale angaja ților și posturile și parcursurile de
carieră disponibile în cadrul organiza ției deoarece oamenii doresc s ă avanseze în
cadrul organiza ției.
Putem identifica urm ătoarele stadii stadii îîn cadrul ciclului de vian cadrul ciclului de via țță al cariereiă al carierei:
De la 0 la 21 aniCreștere, fantezii,
explorare
De la 16 la 25 ani Intrarea pe pia ța muncii
De la 16 la 25 ani Educa ția de baz ă
De la 17 la 30 aniEtapa de început a
carierei
Da la 25 de ani în sus Eta pa de mijloc a carierei
De la 35 la 45 de ani Criz a de mijloc a carierei
De la 50 ani în sus Etapa de final a carierei
De la 60 de ani în sus Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru
administrarea carierelor se enumer ă:
Crearea de oportunit ăți prin
pregătire profesional ă;
Extinderea și îmbog ățirea
conținutului muncii;
Oferirea de consiliere în domeniul
carierei;
Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare;
Organizarea unor întâlniri de lucru
pe teme legate de carier ă.
3. Dezvoltarea organiza țională: are drept scop asigurarea unor rela ții sănătoase intra și
intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, ini ția și conduce schimbarea.
Dezvoltarea organiza țională presupune existen ța unei strategii normative, reeduca țională,
susceptibil ă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic ă și reorganizarea formal ă
a organiza ției, cu scopul de a face fa ță ritmului accelerat al schimb ărilor.

1717
Motivarea
Resurselor Umane

1818Motivarea Resurselor Umane / ActivitMotivarea Resurselor Umane / Activit ăățții
FuncFuncțția de motivareia de motivare a RU are drept scop stimularea angaja ților în ob ținerea
de performan țe
Indivizii sunt unici si tehnicile motiva ționale trebuie s ă se adapteze nevoilor
fiecăruia. Motiva ția individual ă este maxim ă atunci când subordonatul este
conștient de propria sa competen ță și lucreaz ă în cadrul unei structuri care îi
solicită și îi pune în valoare abilit ățile.
Motivarea RU cuprinde urm ătoarele activit ăți:
1.evaluarea performan țelor,
2.recompensarea angaja ților și
3.analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor
Este necesar ă elaborarea unei strategii în domeniul motiva ției
personalului , urmărind etapele:
FAZA 1:
analiza
Teoriilor
motivaționaleFAZA 2:
studierea
obiectivelor
strategice
ale firmeiFAZA 3:
elaborarea
variantelor
de strategii
motivaționaleFAZA 4:
consultări la toate
nivelele
managementului
precum și între
management și
subordona țiFAZA 5:
aplicarea,
monitorizarea
și reevaluarea
permanent ă a
strategiei
motivaționale

19191. Evaluarea performan țelor: urm ărește crearea unor sisteme motivante
de apreciere a performan țelor angaja ților
Evaluarea performanEvaluarea performan țțelor este necesar ă elor este necesar ă din dou ă motive principale :
Permite persoanei s ă identifice domeniile în care are deficien țe pe care
trebuie s ă le remedieze.
Evalueaz ă contribu ția unei persoane în vedere a stabilirii unei recompens ări
corecte, fie prin promovare, fie prin compensa ții.
Evaluarea performan țelor trebuie s ă fie cât mai obiectiv ă, pe baza criteriilor
legate direct de post
ObiectiveleObiectivele evalu ării performan țelor:
Îmbunătățirea performan țelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecționare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect corect șși eficace:i eficace:
Criteriile de evaluare trebuie dezv oltate pe baza analizei posturilor;
Standardele de performan ță trebuie comunicate (în scris) anagaja ților;
Este necesar s ă existe un sistem de apel pe ntru cazurile în care angaja ții nu sunt
de acord cu rezultatele evalu ării;
Evaluările trebuie s ă vizeze atât performan țele cât și comportamentul pe post al
angajatuluiMotivarea RU/Evaluarea performanMotivarea RU/Evaluarea performan țțelorelor
Se evalueazSe evalueaz ăăcomportamentele la locul de munca, nu persoanele comportamentele la locul de munca, nu persoanele îîn sine!n sine!

20201.Interviul de evaluare: fiecare șef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii
direcți completând o serie de formulare
2.Centrul de evaluare (Assessment Center): procedura care utilizeaz ă
multiple tehnici de evaluare pentru o vari etate de scopuri și decizii în
domeniul resurselor umane. Metoda are urm ătoarele elemente caracteristice:
pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se
utilizeaz ăcriterii predefinite rezultate din analiza atent ă a postului
respectiv;
metoda utilizeaz ă multiple instrumente și tehnici de evaluare: interviuri,
teste, simul ări;
exercițiile sunt adaptate la con ținutul postului pentru care candideaz ă cel
evaluat și sunt adesea simul ări parțiale ale con ținutului postului;
metoda const ă în formarea unui grup de selec ție din care fac parte
candida ții pentru un anumit post și se procedeaz ăla observarea interac țiunii
dintre ace știa;
sunt utiliza ți mai mul ți evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
evaluarea final ă se bazeaz ă pe o combina ție a diferitelor metode de
evaluare utilizate.
Într-un Assessment Center evaluarea poate fi f ăcutăcu diferite exerci ții de
evaluareMotivarea RU/Evaluarea performanMotivarea RU/Evaluarea performan țțelor/elor/
Metode de evaluareMetode de evaluare

2121Motivarea RU/Evaluarea performanMotivarea RU/Evaluarea performan țțelor/elor/
Metode de evaluare /Puncte de atenMetode de evaluare /Puncte de aten țțieie
Motivele pentru care multe prog rame de evaluare a performan țelor nu
produc rezultatele a șteptate sunt urm ătoarele:
I.Lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente. Pentru îmbun ătățirea
performan țelor, aceste lucruri trebuie s ă aibă loc cel putin de dou ă ori pe
an.
II.Managerii au senza ția că nu știu cum s ă conduc ă aceste ședințe.
III.Cerința de a face evalu ări provoac ă anxietate și managerii vor s ă termine cu
acest aspect cât mai repede și fără “dureri”, pe cât posibil.
IV.Managerii tind s ă doreasc ă să spună angaja ților că se descurc ă bineși nu să
acorde feedback, ceea ce ar pr esupune adoptarea unui ton critic.
DAR:DAR:
PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANPROCESUL DE EVALUARE A PERFORMAN ȚȚELOR ELOR
CUANTIFICCUANTIFIC ĂĂ
APORTUL ANGAJAAPORTUL ANGAJA ȚȚILOR LA DEZVOLTAREA FIRMEI ILOR LA DEZVOLTAREA FIRMEI
ȘȘI REFLECTI REFLECT ĂĂ
NIVELUL DE APROPIERE A ST ANDARDELOR INDIVIDUALE NIVELUL DE APROPIERE A ST ANDARDELOR INDIVIDUALE
FAFAȚȚĂĂDE CELE ALE ORGANIZADE CELE ALE ORGANIZA ȚȚIEIIEI

2222Motivarea Resurselor Umane / Motivarea Resurselor Umane /
Recompensarea angajaRecompensarea angaja țțilorilor
3. Recompensarea angaja ților: are drept scop asigurarea unor recompense
financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante
SISTEMUL DE RECOMPENSE
Recompense Directe
Salariul de
merit
Plata amânat ăSalariul de
baza
Sistemul de
stimulenteƒƒPremii Premii
ƒƒComisioaneComisioane
ƒƒSalariu pe bucatSalariu pe bucat ăă
(acord direct)(acord direct)
ƒƒSporuri la salariuSporuri la salariu
ƒƒCumpCumpăărare acrare acțțiuniiuni
ƒƒParticipare la profitul Participare la profitul
firmeifirmei
ƒƒPlanuri de economii Planuri de economii
ƒƒParticipare la profitParticipare la profit
ƒƒCircuite de Circuite de
îîntrajutorarentrajutorare
ƒƒCumpCumpăărare acrare acțțiuniiuniRecompense Indirecte
Programe de
protecție
Plata timpului
nelucrat
Servicii
diverse și alte
recompenseƒƒAsigurAsigurăări medicale ri medicale
ƒƒAsigurAsigurăări de viari de viațțăă
ƒƒAsigurAsigurăări accidenteri accidente
ƒƒPensii Pensii
ƒƒAjutor Ajutor șșomajomaj
ƒƒPrime de pensionarePrime de pensionare
ƒƒConcedii de odihnConcedii de odihn ăă
ƒƒConcedii medicaleConcedii medicale
ƒƒPauza de masPauza de mas ăă
ƒƒTimpul de deplasareTimpul de deplasare
ƒƒFacilitFacilităățți pentru timpul liberi pentru timpul liber
ƒƒMaMașșininăăde serviciude serviciu
ƒƒPlata Plata șșcolarizcolarizăăriirii
ƒƒConcedii fConcedii f ăărrăăplatplatăă
ƒƒMese gratuite / bonuri de Mese gratuite / bonuri de
masmasăă
ƒƒEchipament de protecEchipament de protecțțieie
ƒƒTelefon mobil de serviciuTelefon mobil de serviciu

2323Motivarea Resurselor Umane / Motivarea Resurselor Umane /
Recompensarea angajaRecompensarea angaja țților/ Salarizareailor/ Salarizarea
Salarizarea este componenta central ă a sistemului de recompense.
Salariile acordate trebuie s ă fie corelate cu productivitatea muncii, și anume
creșterile fondului de salarii trebuie s ă s e s i t u e z e , c a r i t m , î n u r m a
creșterii productivit ății.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezint ă un preț plătit pentru factorul munc ă și este necesar s ă se
stabileasc ă prin mecanismele pie ței;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc ă egală, salariu egal;
Principiul liberaliz ării salariilor;
Salarizare dup ă: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare,
condiții de munc ă;
Caracterul confiden țial al salariului.
Sisteme de salarizare:
După rezultate (în acord);
După timpul lucrat (în regie);
În funcție de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim ă: propor țională cu randamentul sau cu progresie inferioar ă
creșterii randamentului.

2424
Formele de salarizare folosite în România sunt:
salarizarea în regie;
salarizarea în acord direct: individual sau colectiv;
salarizarea în acord indirect;
salarizarea prin cote procentuale;
salariul de merit și premii.
Motivarea nonfinanciar ăinclude ac țiuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine f ăcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de carier ăconstructive;
multiplicarea situa țiilor concuren țiale de munc ă pe baza diversific ării
sarcinilor pentru a solicita întregul poten țial productiv al angajatilor;
înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de
condițiile de munc ă;
organizarea competi ției intraorganiza ționale între indivizi și grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament
prestabilit care s ă conduc ă simultan la poten țarea cooper ării.Motivarea Resurselor Umane / Motivarea Resurselor Umane /
Recompensarea angajaRecompensarea angaja țților/ Salarizareailor/ Salarizarea
3. Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor : are drept scop definirea
modului în care obiectivele, sarcinile, competen țele și responsabilit ățile vor fi organizate
și integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora s ă conduc ă la creșterea
motivației personalului și realizarea unor corec ții necesare periodice.

2525
Menținerea
Resurselor Umane

2626MenMențținerea Resurselor Umaneinerea Resurselor Umane
Funcția de men ținere a Resurselor Umane const ă în asigurarea acelor
condiții de munc ă considerate de angaja ți ca necesare pentru a-i
determina s ă rămână în cadrul organiza ției.
CuprindeCuprinde urm ătoarele activit ăți:
1. Disciplin ă, securitate, s ănătate: constau în asigurarea unor condi ții optime
de igien ă, protec ție a muncii și în respectarea strict ă a disciplinei muncii ca și în
desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de
indisciplin ă în munc ă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare,
asigurarea concordan ței între scopurile angaja ților și cele ale organiza ției etc.)
2. Consilierea angaja ților și managementul stresului: constau în prestarea
unor servicii pentru angaja ți, consilierea lor în diferite domenii, inclusiv
rezolvarea unor probleme personale.
În organiza ții există numero și factori de stres care pot afecta eficien ța muncii
angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care ace știa activeaz ă.
Stresul este r ăspunsul de adaptare Stresul este r ăspunsul de adaptare , m, mediat de caracteristicile individuale, ediat de caracteristicile individuale, răspuns răspuns
generat de acgenerat de ac țțiuni sau evenimente externe ce solicit ă individului un efort psi iuni sau evenimente externe ce solicit ă individului un efort psi hic hic
șși/sau fizic deosebit.i/sau fizic deosebit.
Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât șși negativ (distres).i negativ (distres). Nu ceea ce ni se
întâmpl ă conteaza, ci felul în care reac ționăm.Iatăde ce e important e important îîntrntr–o o
organizaorganiza țție sie săăexiste proceduri de management al stresului existe proceduri de management al stresului șși de consiliere a i de consiliere a
angajaangajațțilorilor..

2727MenMențținerea RU /Consilierea inerea RU /Consilierea
AngajaAngaja țților ilor șși Managementul Stresuluii Managementul Stresului
Consilierea angaja ților (counselling) constă, în esen ță, într-o discu ție (o serie de
discuții) între persoana care are nevoie de ajutor și o altă persoan ă care st ăpânește
tehnicile de counsellin g. Managerii trebuie s ă cunoasc ă a s t f e l d e t e h n i c i , d a c ă doresc s ă
rezolve în mod eficace problemele subordona ților și să obțină rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajut ă angajatul s ă:
identifice problema;
să stabileasc ă care ar fi rezultatel e ideale sau preferabile;
să exploreze modalit ăți de obținere a acestor rezultate .
Managementul stresului const ă în:
I.Identificarea cauzelor care îl produc și adoptarea unor m ăsuri cum sunt:
modificarea responsabilit ăților individuale (reducerea sau sporirea lor);
creșterea autonomiei în realizarea sarcinilor;
sabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniul tehnicilor de management al
timpului);
permiterea adopt ării unui program flexibil;
oferirea de consiliere în probleme profesionale și personale;
îmbunătățirea condi țiilor de munc ă;
mutarea angajatului .
II.Ajutarea angaja țilorîn dezvoltarea capacit ății de a face fa ță mai bine stresului prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport și activități sociale;
instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei și a unor spa ții pentru odihn ă adecvate.