Risk and reward – Risc și câștig [629795]

Risk and reward – Risc și câștig

O altă caracteristică a riscurilor și a managementului riscurilor este faptul că de multe ori
organizațiile își asumă riscuri cu scopul de a obține un câștig, un profit.
Figura 1 ilustrează relația dintre nivelul de risc asumat și mărimea anticipată a câștigului
sau profitului. O companie va lansa un nou produs deoarece consideră că va obține un mai
mare profit din comercializarea cu succes a acestuia. Pentru lansarea lui, organizația va investi
(va risca) resurse, deoare ce consideră că este necesar într -o anumită măsură să -și asume riscuri
pentru aceasta. Valoarea resurselor pe care le pune în joc organizația reprezintă apetitul ei
pentru risc.
În acest context, este important de remarcat că nu toate activitățile unei fi rme oferă
aceeași rată de profit. Acțiunile specifice fazei de înființare a unei afaceri (start -up) de exemplu,
poartă, de obicei, un risc ridicat și un profit inițial scăzut.
Figura 2 evidențiază evoluția probabilă a ratei risc – câștig pentru o organiz ație nou –
înființată sau pentru un produs nou. Activitatea va începe în partea din dreapta -jos ca o firmă
nou-înființată (start -up), care are asociate un risc ridicat și un randament scăzut.
Pe măsură ce afacerea se dezvoltă, este probabil ca ea să genereze un randament (profit)
mai mare pentru același nivel de risc. Aceasta este faza de creștere a organizației sau a
produsului nou lansat. Atunci când organizația se maturizează, câștigul poate rămâne ridicat,
dar riscurile ar trebui să se reducă. În cele din urmă, o organizație va deveni pe deplin matură
și se va îndrepta spre cadranul cu risc scăzut, dar și câștig scăzut. Pe piețele mature, această
fază corespunde de obicei declinului organizației.

Figura 1. Relația dintre risc și câștig

Analiza de mai sus cu privire la relația dintre riscuri și câștig se aplică în principal la
riscurile de oportunitate (speculative), pe care organizația decide în mod deliberat să și le
asume. Totuși, este necesar să se observe că aproape întotdeauna efortul de gestionar e
(management) a riscurilor conduce la un câștig.
În cazul riscurilor de hazard, este posibil ca recompensa pentru efortul gestionării
riscurilor să conste în mai puține evenimente perturbatoare.
În cazul riscurilor de incertitudine, recompensa pentru ef ortul de management al riscului
va fi că proiectele organizației vor fi livrate la timp, în limitele bugetului și încadrându -se în
specificațiile / calitatea cerute.

Pentru riscurile de oportunitate, eforturile de contracarare ar trebui să conducă la mai
puține produse noi nereușite, un nivel mai ridicat de profit, sau (în cel mai rău caz) un nivel
mai scăzut de pierdere pentru toate activitățile noi sau produsele noi.

Exemplu: Într-un concurs Grand Prix de Formula 1, echipa Ferrari a decis să echipeze
mașina de concurs cu cauciucuri de vreme umedă, înainte ca ploaia să fi început efectiv.
Cauciucurile pentru vreme umedă se uzează foarte repede în condiții uscate și încetinesc mult
mașina. Dacă ploaia ar fi început imediat, decizia echipei de management s -ar fi dovedit a fi
foarte bună.
Însă ploaia nu a început decât după patru sau cinci tururi de pistă, timp în care șoferul a
fost depășit de majoritatea celorlalți șoferi, iar pneurile sale de vreme umedă au fost distruse în
condițiile de teren uscat. El a trebuit să se întoarcă la echipa tehnică pentru un set suplimentar
de anvelope noi, mai potrivite condițiilor cursei.
În acest caz, a fost adoptată o strategie cu risc ridicat, în așteptarea unor recompense
semnificative. Cu toate acestea, recompensele dorite nu au fost obținute, rezultând în același
timp un dezavantaj semnificativ.

Gestionarea riscului și câștigului în cazul proiectelor inova tive

Inovațiile minore reprezintă, în medie, 85% până la 90% din portofoliile de dezvoltare
ale companiilor, dar ele generează rar creștere a pe care o caută companiile. În actuala
conjunctură a pieței, înalt competitivă, companiile ar trebui să își asume r iscur i mai mari , dar
și mai inteligente , de proiecte i nova tive. Din 1990 până în prezent , procentul de inovații majore
în portofoliile de dezvoltare a scăzut de la 20,4 % la 11,5 % – chiar și atunci când numărul
inițiativelor de creștere a crescut. Rezultatul est e o aglomerare foarte mare de proiecte mai
sigure, de inovații incrementale care au ca efect întârzie rea tuturor proiectel or în general ,
aglomerarea organizațiil or și eșecul în atingerea obiectivel or privind veniturile.
Aceste proiecte mici, pe care G. S. Day (2017) le nume ște inovații "mici", sunt necesare
pentru îmbunătățirea continuă, dar nu oferă companiilor un avantaj competitiv și nu contribuie
mult la profitabilitate. Proiectele "Big I", riscante – noi pentru companie sau noi în lume – sunt
cele care propulsează firma pe piețe adiacente sau tehnologii noi și pot genera profiturile
necesare pentru a reduce decalajul dintre previziunile veniturilor și obiectivele de creștere.
(Conform unui studiu, doar 14% din lansările de produse noi au reprezentat ino vații
substanțiale, radicale, însă ele reprezentau 61% din profitul obținut din inovații în rândul
companiilor examinate de Day) .
Aversiunea față de proiectele de inovare radicală se datorează credinței că acestea sunt
prea riscante, iar recompensele (dacă există , vor apărea prea târziu, într -un viitor îndepărtat.
Desigur, probabilitatea eșecului crește brusc atunci când o companie se angajează dincolo de
inițiativele incrementale din cadrul unor piețe cunoscute. Dar evitarea proiectelor riscante poate
duce la o strangulare a creșterii economice. Soluția este de a recurge la un proces disciplinat și
sistematic care va distribui inovațiile firmei mai uniform în întregul spectru de risc.

Două instrumente, folosite în tandem, pot ajuta companiile să facă acest lucru. Prim ul
este Matricea riscurilor de oportunitate , care arată grafic expunerea la risc a întreg ului
portofoliu de proiecte inova tive al firmei .
Al doilea, Modelul R-W-W (“Real – Win – Worth it” = "Real, Câștig ă, Merită”), uneori
cunoscut sub numele d e Ecranul Schrello, poate fi folosit pentru evaluarea proiectelor
individuale. Versiunile Ecranului Schrello au circulat începând cu anii 1980, iar de atunci un
număr tot mai mare de companii, printre care General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore

și 3M, le -au folosit pentru a evalua potențialul de afaceri și expunerea la risc în portofoliile lor
de inovare . Compania americană 3 M a folosit R -W-W pentru mai mult de 1500 de proiecte.
Informațiile obținute de la fiecare dintre acestea pot fi adesea rea plicate în etapele
ulterioare de dezvoltare, iar cele două instrumente se pot susține reciproc. De obicei, echipele
de dezvoltare descoperă rapid când și cum să improvizeze abordarea structurată a
instrumentelor pentru a maximiza învățarea.

Matricea risc urilor de oportunitate

Pentru a -și echilibra portofoliul de proiecte inova tive, o companie are nevoie de o
imagine clară a modului în care proiectele sale se încadrează în spectrul de risc. Matricea
riscurilor de oportunitate utilizează un sistem unic de notare și evaluare a riscului pentru a ajuta
la estimarea probabilității succesului sau a eșecului pentru fiecare proiect în parte, în funcție
de cât de mare este efortul depus de firmă pentru el : cu cât este mai puțin cunoscută piața dorită
(axa X) și pro dusul s au tehnologia ce vor fi dezvoltate (axa Y), cu atât riscul este mai mare.
Poziția unui proiect pe matrice este determinat ă de scorul său în funcție de o serie de
factori, cum ar fi cât de apropiat este comportamentul clienților vizați de cel al cli enților actuali
ai companiei, cât de important ă este marca companiei pe piața vizată și cât de aplicabil e sunt
capabilitățile tehnologice deținute deja de companie, pentru noul produs.
Acest instrument arăt ă distribuția riscului în portofoliul de inovare a l unei companii.
Fiecare inovație poate fi poziționată pe matrice prin determinarea punctajului său pe două
dimensiuni – cât de familiar ă este compani ei piața pe care se dorește să intre (axa X) și cât de
familiar este companiei produsul sau tehnologia inovatoare (axa Y).

Produsele familiare , destinate piețelor actuale ale companiei se vor poziționa în partea
din stângă jos a matricei, având o probabilitate mică de eșec. Noi le produse destinate piețelor
necunoscute vor cădea în partea dreaptă superioa ră, dezvăluind o probabilitate mare de eșec
(Figura 2):

Figura 2. Matricea riscurilor de oportunitate

Fiecare punct de pe această matrice de risc reprezintă un singur proiect inovativ în
portofoliu l companie i. Dimensiunea fiecărui punct este proporțională cu venitul estimat al
proiectului ( companiile pot alege să ilustreze investițiile pentru dezvoltare pe care le estim ează,
sau alte măsuri financiare.) Portofoliu l exemplificat în Figura 3, dominat de proiecte cu risc
relativ scăzut, însă și cu recompense mici, este tipic pentru majoritatea companiilor .

Figura 3. Relația dintre risc și câștig pe matricea riscurilor de oportunitate

Poziționarea proiectelor inovative de pe matrice

Poziționarea fiecărui produs sau concept inovativ pe matrice se realizează prin
completarea fiecărei instrucțiuni din coloana din stânga cu una dintre opțiunile oferite în partea
de sus pentru a ajunge la un scor de la 1 la 5.
Se adaugă apoi cele șase sco ruri din secțiunea "Piața vizată" pentru a determina poziția
proiectului pe axa X a matricei. În continuare s e adaugă cele șapte scoruri din secțiunea
"Produs/ Tehnologie" pentru a stabili coordonatele pe axa Y :

Piața țintă
… similar pieței
actuale …se suprapun partial
cu piața actuală …total diferit de piața
actuală
Comportamentul clienților și luarea deciziilor de
către aceștia vor fi … 1 2 3 4 5
Activitățle noastre de distribuție și vânzări vor
fi… 1 2 3 4 5
Competiția noastră (actualii sau potențialii
competitori) va… 1 2 3 4 5
…foarte relevant …oarecum relevant …deloc relevant
Imaginea brandului nostru este… 1 2 3 4 5
Relațiile noastre actuale cu clienții sunt… 1 2 3 4 5
Cunoașterea noastră despre comportamentul și
intențiile competitorilor este… 1 2 3 4 5
TOTAL
(Scorul axei X)

Produsul/ Tehnologia
…se aplică total …va necesita o
adaptare semnificativă …nu este aplicabil
Capacitatea noastră actuală de dezvoltare …
1 2 3 4 5
Competența noastră tehnologică… 1 2 3 4 5
Protecția noastră intelectuală… 1 2 3 4 5
Sistemul nostru actual de producție și service…
1 2 3 4 5

…sunt identice cu cele
oferite de noi în prezent …se suprapun partial
cu cele oferite de noi în
prezent …sunt complet diferite
de cele oferite de noi în
prezent
Cunoștințele și know -how-ul necesare … 1 2 3 4 5
Funcțiile produsului și serviciului … 1 2 3 4 5
Standardele de calitate așteptate… 1 2 3 4 5
TOTAL
(Scorul axei Y)

Evaluarea este condusă de o echip ă de evaluare a portofoliului , format ă în mod obișnuit
din manageri de vârf cu autoritate asupra bugetelor de dezvoltare, cu sprijinul echipei de
dezvoltare a fiecărui proiect. Membrii echipei evaluează fiecare proiect inde pendent și apoi
explică deciziile lor. Ei discută împreună argumentele pentru eventualele diferențe de opinie și
urmăresc să ajungă la un consens. Scorurile rezultate poziționează proiectul de inovare pe
matricea de risc.
Determinarea fiecărui scor necesi tă cunoștințe profunde în domeniu . De exemplu, a tunci
când McDonald's a încercat să ofere pizza, a presupus că acest nou produs se apropia îndeajuns
de mult de cele oferite deja de companie, și că astfel erau vizați c lienții săi obișnuiți. Din această
perspectivă, pizza ar fi fost un produs familiar pentru piața deja existentă a McDonald's și ar fi
apărut în partea din stâng a jos a matricei risc urilor .
Însă proiectul a eșuat lamentabil și analiza sa “postmortem ” a arătat că de fapt , lansare a
pizzei în oferta McDonald's a fost foarte riscantă : deoarece pizza nu a putut fi făcută și serv ită
în 30 de secunde sau mai puțin, comenzile au provocat întârzieri îndelungate, încălcând
modelul de livrare a serviciilor McDonald's. Analiza a arătat, de a semenea, că brandul
companiei McDonald's nu s-a “potrivit ” cu servirea de pizza. Chiar dacă clienții săi
consumatori de fast -food erau din punct de vedere demografic asemănători iubitorilor de pizza,
așteptările lor cu privire la experiența McDonald's nu i ncludea u pizza.
Odată ce matricea de risc uri de oportunitate este realizată , ea dezvăluie câteva aspecte
importante : câte proiecte inovatoare are o companie, cum sunt acestea poziționate, dacă ele pot
fi gestionate eficient și care este distribuția proiectelor de inovare radicală și incrementală.
Pentru c ele mai multe companii , majoritatea proiectelor lor se încadrează în cadranul din
stânga jos al matricei, iar o minoritate înclină spre dreapta sus.
Acest dezechilibru este de așteptat, însă este nesănătos pentru companii .
Următorul pas este să fie analiza te cu atenție perspectivele fiecărui proiect de inovare pe
piață.

Evaluarea pentru succes

Fiecare concept de produs din portofoliul de inovare al companiei dvs. trebuie evaluat de
către echipa de dezvoltare utilizând modelul R -W-W de mai jos.
Un răspuns clar sau nu la întrebările din prima coloană Este real ?, Putem câștiga ?, Și
merită să facem? necesită săpare profund pentru răspunsuri solide la întrebările de susținere

din coloanele a doua și a treia. Adesea o echipă va răspunde poate; scopul său ar trebui să fie
cercetarea tuturor posibilităților de a transforma nu sau poate în da.

O întrebare neclară din coloana a doua duce de obicei la terminarea proiectului, deoarece
eșecul este cu totul sigur. O întrebare neclară în coloana a treia susține cu fermitate
împiedicarea dezvoltării. (Setul complet de întrebări din coloanele 2 și 3 ale ecranului pro vine
din evaluările a mai mult de 50 de eșecuri ale produselor din cadrul a două companii pe care
le-am lucrat cu echipe de auditori care au întrebat: "Ce întrebări, în mod corespunzător răspuns,
ar fi putut împiedica eșecul?").

Evaluarea proiec telor inovatoare cu ajutorul Modelului R-W-W

Ecranul R -W-W este un instrument simplu, dar puternic, construit pe o serie de întrebări
privind conceptul sau produs inova tiv, piața potențială a acestuia, precum și capacitățile și
concurența companiei.
Nu este un algoritm pentru luarea deciziilor go / no -go, ci mai degrabă un proces
disciplinat care poate fi folosit în mai multe etape de dezvoltare a produselor pentru a expune
ipoteze greșite, lacune în cunoștințe și s
Surse potențiale de risc și pentru a se asigura că fiecare calea spre îmbunătățire a fost
explorată. Ecranul R -W-W poate fi folosit pentru a identifica și a ajuta la rezolvarea
problemelor legate de proiectare, pentru a reduce riscurile și pentru a expune probleme care nu
pot fi reparate și , prin urmare, ar trebui să ducă la terminarea acestora.
Inovația este în mod inerent dezordonată, non -liniară și iterativă. Pentru simplificare,
avem ca model utilizarea ecranului R -W-W în primele etape pentru a testa viabilitatea
conceptelor de produs. Î n realitate, totuși, un produs dat va fi examinat în mod repetat în timpul
dezvoltării – în etapa conceptului, în timpul prototipării și la începutul planificării lansării.
Evaluarea repetată permite includ erea de analize din ce în ce mai detaliate despre produse, piețe
și financiare în evaluare, oferind răspunsuri tot mai exacte la întrebările de screening.
R-W-W ghidează o echipă de dezvoltare pentru a sătura adânc pentru răspunsurile la șase
întrebări fundamentale: Este piața reală? Este produsul real? P oate fi produsul competitiv?
Poate compania noastră să fie competitivă? Va fi produsul profitabil la un risc acceptabil?
Lansarea produsului are sens strategic?
Echipa de dezvoltare răspunde acestor întrebări, explorând un set de întrebări
suplimentare mai aprofundate. Echipa determină unde răspunsul la fiecare întrebare cade pe un
continuum variind de la definitiv da la definitiv nu. O definită nu la nici una din primele cinci
întrebări fundamentale conduce de obicei la terminarea proiectului, din motive e vidente.
Atunci când un proiect a trecut toate celelalte teste pe ecran și, prin urmare, este un pariu de
afaceri foarte bun, companiile sunt uneori mai iertând de la o întrebare nu la a șasea întrebare:
Lansarea produsului are sens strategic?

ESTE REAL?
Identificând dacă există o piață și dacă un produs poate fi făcut pentru a satisface acea
piață sunt primii pași în examinarea unui concept de produs. Acești pași vor indica gradul de
oportunitate pentru orice firmă în ceea ce privește piața potențială, as tfel încât compania
interesată să poată evalua cât de competitivă ar putea fi mediul de la început. S-ar putea crede
că întrebarea dacă produsul imaginat este chiar o posibilitate ar trebui să vină înainte de a
investiga piața potențială. Dar stabilirea fa ptului că piața este reală are prioritate din două
motive: în primul rând, robustețea unei piețe este aproape întotdeauna mai puțin sigură decât
capacitatea tehnologică de a face ceva.
Acesta este unul dintre mesajele matricei de risc, care arată că proba bilitatea producerii
unui eșec al produsului devine mai mare atunci când piața este necunoscută societății decât
atunci când produsul sau tehnologia nu este familiar. Abilitatea unei companii de a cristaliza
conceptul pieței – segmentul țintă și modul în c are produsul poate face mai bine de îndeplinit
nevoile sale – este mult mai important decât cât de bine compania se ocupă de un produs sau
tehnologie fundamental nou. De fapt, cercetarea realizată de Procter & Gamble sugerează că
70% din eșecurile produsel or din majoritatea categoriilor apar deoarece companiile confundă
piața.
În al doilea rând, stabilirea naturii pieței poate duce la o "împingere tehnologică"
costisitoare. Acest sindrom afectează adesea companiile care subliniază modul de rezolvare a
unei probleme, mai degrabă decât ce problemă ar trebui rezolvată sau ce dorințe ale clientului

trebuie satisfăcute. Segway, cu Transporterul Personal și Motorola, cu telefonul său prin satelit
Iridium, au cedat ambelor tehnologii. Segway PT a fost un mod ingen ios de a stabiliza
giroscopic o platformă cu două roți, dar nu a rezolvat problemele de mobilitate ale oricărei
piețe țintă. Motivele pentru decesul lui Iridium sunt mult dezbătute, însă o posibilitate este că
serviciile mobile prin satelit s -au dovedit a fi mai puțin capabile decât serviciile de roaming
wireless terestru, pentru a răspunde în mod eficient nevoilor majorității călătorilor. Dacă piața
și produsul sunt reale, ar trebui să domine dialogul de screening la începutul procesului de
dezvoltare, în special pentru inovațiile Big I. În cazul micilor inovații, o alternativă apropiată
va fi deja pe piață, care sa dovedit a fi reală.
Este piața reală? O oportunitate de piață este reală numai atunci când sunt îndeplinite
patru condiții:
– Produsul propus va răspunde în mod clar unei necesități sau va rezolva o problemă mai
bine decât alternativele disponibile;
– clienții au posibilitatea să -l cumpere;
– piața potențială este suficient de mare pentru a merita urmărirea;
– clienții sunt dispuși să cumpere produsul.
Există o nevoie sau dorință pentru produs? Nevoia nesatisfăcută sau insuficient
satisfăcută trebuie să se realizeze prin cercetarea pieței, utilizând instrumente observaționale,
etnografice și alte instrumente pentru a explora comport amentele, dorințele, motivațiile și
frustrările clienților. Prezentarea slabă a lui Segway este parțial o eșec al cercetării de piață;
societatea nu a stabilit încă de la început că consumatorii aveau de fapt nevoie de un
transportator cu autovehicule cu d ouă roți.
Odată ce nevoia a fost identificată, următoarea întrebare este: "Poate clientul să -l
cumpere?
Chiar dacă produsul propus ar satisface o nevoie și ar oferi o valoare superioară, piața nu
este reală atunci când există obstacole obiective în calea a chiziționării sale. Constrângerile
bugetare împiedică clienții să cumpere? (Profesorii și consiliile școlare, de exemplu, sunt
întotdeauna dornici să investească în tehnologiile educaționale, dar adesea nu pot găsi
finanțarea.) Există cerințe de reglementa re pe care noul produs nu le poate îndeplini? Clienții
sunt obligați prin contracte care le împiedică să treacă la un produs nou? Ar putea fi probleme
de fabricare sau de distribuție să le împiedice să obțină?
Echipa următoare trebuie să întrebe: Este dime nsiunea pieței potențiale adecvată? Este
periculos să se aventureze într -o piață unde produsul poate oferi o valoare distinctivă care
satisface o nevoie, dar nevoia este minuscule.
O oportunitate de piață nu este reală decât dacă există destui potențiali c umpărători care
să justifice dezvoltarea produsului.
În cele din urmă, având în vedere necesitatea și capacitatea clienților de a cumpăra,
echipa trebuie să ceară, clientul să cumpere produsul? Există bariere subiective la cumpărarea
acesteia? Dacă există alternative la produs, clienții le vor evalua și vor lua în considerare,
printre altele, dacă noul produs oferă o valoare mai mare în ceea ce privește caracteristicile,
capacitățile sau costurile.
Valoarea îmbunătățită nu înseamnă neapărat mai multe capaci tăți, desigur. Multe inovații
de tip Big I, cum ar fi Nintendo Wii, defibrilatoarele de la domiciliu și software -ul CRM al
Salesforce.com ca serviciu, au predominat prin depășirea performanțelor actuale pe câteva
măsuri, fiind în același timp doar adecvate pentru ceilalți. În același timp, unele inovații Big I
s-au dat peste cap, deoarece, deși aveau capacități noi, clienții nu le -au găsit superioare celor
existente. Chiar și atunci când clienții au o nevoie sau o dorință clară, obiceiurile vechi,
percepția că un comutator este prea multă problemă sau credința că achiziția este riscantă le
poate inhiba. O companie a întâmpinat o astfel de problemă în timpul lansării unui nou epoxid
promițător pentru repararea pieselor de mașină în timpul întreținerii de ruti nă. Deși produsul ar

putea preveni închiderea costisitoare și astfel a oferit o valoare unică, inginerii instalațiilor și
managerii de producție la care a fost vizată i -au opus utilizarea. Inginerii doreau mai multă
dovadă a eficacității produsului, în tim p ce managerii de producție se temeau că ar afecta
echipamentul. Ambele grupuri au evitat riscurile. O postmortem a lansării tulburate a relevat
că oamenii de întreținere, cum ar fi inginerii de plante și managerii de producție, doresc să
încerce noi soluț ii. Mai mult, puteau cumpăra produsul în mod independent din bugetele
proprii, ocolind potențialele veto -uri de la mai sus. Produsul a fost relansat țintit pentru
întreținere și a continuat să aibă succes, dar întârzierea a fost costisitoare și ar fi putut fi evitată
printr -o examinare mai bună.
De asemenea, clienții pot fi inhibați de convingerea că produsul nu va respecta
promisiunea sau că o alternativă mai bună ar putea deveni în curând disponibilă. Abordarea
acestei reticențe necesită o perspectivă asu pra posibilităților de îmbunătățire a concurenților.
Perspectivele telefoanelor mobile de a treia generatie (3G) au fost atenuate de îmbunătățirile
in telefoanele 2.5G, cum ar fi antenele cu sensibilitate ridicata care au facut performanta
tehnologiei actu ale mult mai bine.
Este produsul real? Odată ce o companie a stabilit realitatea pieței, ar trebui să privească
îndeaproape conceptul de produs și să își extindă examinarea pieței vizate.
Există un concept clar? Înainte de a începe dezvoltarea, cerințele t ehnologice și de
performanță ale conceptului sunt, de obicei, prost definite, iar membrii echipei au adesea idei
divergente cu privire la caracteristicile precise ale produsului. Acesta este momentul pentru a
expune aceste idei și a identifica exact ce urm ează a fi dezvoltat. Pe măsură ce proiectul
progresează și echipa devine cufundată în realitățile pieței, cerințele trebuie clarificate. Acest
lucru implică nu numai căutarea specificațiilor tehnice, ci și evaluarea acceptabilității juridice,
sociale și de mediu a conceptului.
Poate fi produs produsul? Dacă conceptul este solid, echipa trebuie să exploreze în
continuare dacă un produs viabil este fezabil. Ar putea fi creat cu tehnologia și materialele
disponibile, sau ar fi nevoie de o descoperire de un fel ? În cazul în care produsul poate fi
realizat, poate fi produs și livrat cost -eficient sau ar fi atât de scump încât potențialii clienți să –
l evite? Fezabilitatea impune, de asemenea, fie că există un lanț de valoare pentru produsul
propus, fie că poate fi dezvoltat cu ușurință și la prețuri accesibile și că standardele tehnologice
de facto (cum ar fi cele care asigură compatibilitatea între produse) pot fi îndeplinite.
Cu câțiva ani în urmă, ecranul R -W-W a fost folosit pentru a evalua o propunere radicală
de a construi stații de generare a energiei nucleare pe platforme enorme plutitoare înființate
offshore. Companiile de electricitate au fost atrase de această idee, pentru că au rezolvat atât
problemele de răcire, cât și problemele care nu apar în curtea mea.
Dar echipa care se ocupă de produsul este reală? etapa a procesului a constatat că
îndoirea inevitabilă a platformelor gigantice ar duce la oboseală și uzură metalică a pompelor
și turbinelor. De vreme ce această problemă a fost considerată insurmont abilă, echipa a
concluzionat că, în absența unor progrese tehnologice, răspunsul la întrebarea de fezabilitate
nu ar putea deveni nici măcar un posibil și dezvoltarea a fost oprită.
Produsul final va satisface piața? În timpul dezvoltării, compromisurile se fac în atribute
de performanță; probleme tehnice, de fabricație sau sisteme neprevăzute; și caracteristicile sunt
modificate. La fiecare astfel de întoarcere pe șosea, un produs conceput pentru a răspunde
așteptări lor clienților poate pierde o parte din potențialul său de recurs. Nerespectarea acestor
modificări poate duce la lansarea unei oferte care arăta excelent pe planșa de desen, dar cade
pe piață.
Luați în considerare dezamăgirea continuă a cărților electroni ce. Chiar dacă cel mai nou
participant, Sony Reader, se mândrește cu o memorie imensă și cu o tehnologie avansată de
afișare, utilizarea acestuia nu începe să se compare cu experiența citirii cărților convenționale.
Efectul promovat de alb -negru este mai a proape de gri închis pe gri deschis. Între timp,

trăsăturile unice ale cititorului, cum ar fi capacitatea de a stoca mai multe volume și de a căuta
text, sunt pentru mulți consumatori insuficiente pentru a compensa prețul de aproape 300 de
dolari. Poate ce l mai important, consumatorii sunt mulțumiți de cărțile obișnuite. Până în iulie
2007, întreaga categorie de cărți electronice a atins numai 30 de milioane de dolari pentru anul
respectiv.

Putem câștiga?
După ce a stabilit că piața și produsul sunt ambele reale, echipa de proiect trebuie să
evalueze capacitatea companiei de a câștiga și deține o cotă adecvată a pieței. Simpla găsire a
unei oportunități reale nu garantează succesul: Cu cât este mai reală oportunitatea, cu atât este
mai probabil ca concurenț ii să o privească. Și dacă piața este deja stabilită, operatorii
tradiționali își vor apăra pozițiile prin copierea sau deplasarea oricăror inovații.
Două dintre primele trei motive pentru eșecurile noului produs, după cum au reieșit din
audituri, ar fi fo st expuse de Pot să câștigăm? analiză: Fie noul produs nu și -a atins obiectivele
de piață, fie prețurile au scăzut mult mai repede decât se așteptau. (Al treilea motiv este că piața
a fost mai mică sau a crescut mai încet decât se aștepta.)
Întrebările din acest stadiu al screening -ului R -W-W diferențiază cu atenție capacitatea
ofertei de a reuși pe piață și capacitatea companiei – prin resurse și talente de management – să
o ajute să facă acest lucru.

Poate fi produsul competitiv?
Clienții vor alege un produs în raport cu alternativele, dacă sunt percepute ca oferind o
valoare superioară cu o combinație de beneficii, cum ar fi caracteristici mai bune, costuri mai
mici ale ciclului de viață și risc redus. Echipa trebuie să evalueze toate sursele de valoar e
percepută pentru un anumit produs și să ia în considerare întrebarea Are un avantaj competitiv?
(Aici, studiul clientului care a informat evaluarea echipei dacă piața și produsul au fost reale ar
trebui să fie trase și extinse după cum este necesar.) Ofe rta altcuiva poate oferi clienților
aceleași rezultate sau beneficii? Tehnologia de laminare promițătoare a unei companii, de
exemplu, a intrigat experții tehnici, dar lansarea a eșuat deoarece oamenii de producție ai
clienților au găsit alte modalități ma i ieftine pentru a obține aceeași îmbunătățire. De asemenea,
echipa ar trebui să analizeze dacă produsul oferă avantaje tangibile suplimentare – cum ar fi
economiile de costuri pe durata de viață, o mai mare siguranță, o calitate superioară și nevoi
mai mi ci de întreținere sau de suport – sau beneficii intuite, cum ar fi acceptarea socială mai
mare – blănuri de blană) și promisiunea unui risc redus implicit într -un nume de marcă de
încredere.

Poate fi susținut avantajul?
Avantajul competitiv este la fel de bun ca și capacitatea companiei de a păstra imitatorii.
Prima linie de apărare este brevetul. Echipa de proiect ar trebui să evalueze relevanța brevetelor
sale existente pentru produsul în curs de dezvoltare și să decidă ce brevete suplimentare ar
putea f i necesare pentru protejarea proprietății intelectuale asociate. Ar trebui să întrebați dacă
un concurent ar putea să inverseze produsul sau să eludeze în alt mod brevetele care sunt
esențiale pentru succesul produsului. Dacă menținerea avantajului constă în cunoașterea
organizațională tacită, poate fi protejată această cunoaștere? De exemplu, cum poate compania
să se asigure că oamenii care o vor rămâne vor rămâne? Ce alte bariere la imitație sunt posibile?
Poate compania să blocheze resurse limitate sau s ă încheie contracte de furnizare exclusivă?
Luați în considerare cazul ecranului de confidențialitate al computerului 3M. Deși
tehnologia microlouverică a companiei a promis beneficii unice de confidențialitate, prețul său
ridicat a amenințat că va limita vânzările la o nișă de piață mică, ceea ce face incertitudinea
proiectului. O examinare R -W-W, cu toate acestea, a arătat că tehnologia a fost patentată

agresiv, astfel încât nici un concurent să nu -și imite performanța. De asemenea, a clarificat o
oportun itate pe piețele adiacente pentru filtre antiglare pentru calculatoare. Înarmat cu aceste
informații, 3M a folosit tehnologia pentru a lansa o gamă completă de ecrane de
confidențialitate și antiglare, utilizându -și în același timp capitalul de brand și pr ezența pe piața
produselor de birou. Cinci ani mai târziu, linia de produse a constituit baza unei întreprinderi
cu cea mai rapidă creștere a 3M.

Cum vor răspunde concurenții?
Presupunând că protecția brevetelor este (sau va fi) în vigoare, echipa de proi ect trebuie
să investigheze amenințările concurențiale pe care brevetele nu le pot deflecta. Un bun loc
pentru a începe este un exercițiu "roșu": dacă vrem să atacăm propriul nostru produs, ce
vulnerabilități am găsi? Cum putem să le reducem? O companie ob ișnuită de eroare face să
presupună că concurenții se vor opri în timp ce noul participant își ajustează bine produsul
înainte de lansare. Astfel, echipa trebuie să ia în considerare cum vor arăta produsele
concurente atunci când va fi introdusă oferta, cu m ar putea reacționa concurenții după lansare
și cum ar putea răspunde compania. În cele din urmă, echipa ar trebui să examineze posibilele
efecte ale acestui interactiv competitiv asupra prețurilor. Produsul ar supraviețui unui război al
prețurilor susțin ut?

Poate compania noastră să fie competitivă?
După ce a stabilit că oferta poate câștiga, echipa trebuie să stabilească dacă resursele
companiei, managementul și înțelegerea pieței sunt mai bune decât cele ale competiției. Dacă
nu, ar putea fi imposibil să susținem avantajele, indiferent de cât de bun este produsul.
Avem resurse superioare? Șansele de succes cresc în mod semnificativ atunci când o
companie are sau poate obține resurse care să sporească percepția clienților cu privire la
valoarea noului pr odus și să depășească cele ale concurenților. Ingineria superioară, livrarea de
servicii, logistica sau echitatea mărcii pot oferi un nou produs o marjă prin îmbunătățirea
așteptărilor clienților. Linia aeriană europeană neîncărcătoare easyJet, de exemplu, sa extins cu
succes în croaziere și închirieri de mașini prin utilizarea capacității sale de a combina confortul,
costul redus și branding -ul adecvat pieței pentru a atrage oamenii de afaceri mici și alți călători
sensibili la prețuri.
Dacă compania nu ar e resurse superioare, abordarea deficienței este adesea simplă.
Atunci când liderul pieței din SUA pentru produse de iluminat de înaltă eficiență dorea să se
extindă pe piața guvernului local, de exemplu, a recunoscut două bariere: Compania era
necunoscută cumpărătorilor și nu avea experiență în procesul de licitare competitivă pe care l –
au folosit. Acesta a depășit aceste probleme prin angajarea de persoane calificate în analizarea
concurenților, anticipând ofertele lor potențiale și scriind propuneri. Uni i dintre acești oameni
au venit din competiție, ceea ce a pus pe concurenții companiei în dezavantaj.
Uneori, totuși, deficiențele sunt mai greu de depășit, așa cum este cazul în cazul
capitalului de brand. În cadrul anchetei privind resursele, echipa de p roiect trebuie să se întrebe
dacă marca companiei oferă – sau refuză – permisiunea de a intra pe piață. Numele 3M a dat un
mare impuls ecranului de confidențialitate, deoarece este puternic asociat cu consumabile de
birou de înaltă calitate și inovatoare – în timp ce numele McDonald's nu se poate întinde pentru
a include pizza.

Avem un management adecvat?
Aici echipa trebuie să examineze dacă organizația are experiență directă sau înrudită cu
piața, dacă abilitățile sale de dezvoltare sunt adecvate pentru amploarea și complexitatea
proiectului și dacă proiectul se potrivește atât culturii companiei, cât și al unui campion potrivit.
Succesul necesită o majoretă pasionată care va energiza echipa, va vinde viziunea conducerii

superioare și va depăși scepticis mul sau adversitățile de -a lungul drumului. Dar, deoarece
entuziasmul poate campioni orbi la potențialele greșeli de criptare și poate duce la o căutare
părtinitoare a dovezilor care confirmă viabilitatea unui proiect, susținerea lor trebuie să fie
provoca tă constructiv pe tot parcursul procesului de screening.
Putem înțelege și răspunde la piață? Dezvoltarea de produse de succes necesită o
stăpânire a instrumentelor de cercetare a pieței, o deschidere spre cunoștințele clienților și
capacitatea de a le împ ărtăși cu membrii echipei de dezvoltare. Cautând în mod repetat
feedback -ul potențialilor clienți pentru a rafina conceptele, prototipurile și prețurile, produsele
asigură că produsele nu vor trebui să fie reciclate prin procesul de dezvoltare pentru a rem edia
deficiențele.
Majoritatea companiilor așteaptă până după dezvoltare pentru a afla cum să prețuiască
noul produs – și apoi uneori descoperă că clienții nu vor plăti. Procter & Gamble evită această
problemă prin includerea cercetării privind prețurile l a începutul procesului de dezvoltare. De
asemenea, solicită clienților să cumpere produse în curs de dezvoltare. Răspunsurile lor la
întrebarea dacă ar cumpăra nu sunt întotdeauna predictori fiabili ai comportamentelor de
cumpărare viitoare.

ESTE MAI MULT E?
Doar pentru ca un proiect poate trece testele pana la acest punct nu înseamnă ca merit ă
urmărit . Etapa finală a analizei oferă o analiză mai riguroasă a valorii financiare și strategice.
Va fi produsul profitabil la un risc acceptabil? Câteva produse se lansează, cu excepția
cazului în care managementul de vârf este convins că răspunsul la Previziuni revine mai mult
decât costurile? este cu siguranță da. Acest lucru necesită proiectarea calendarului și a sumei
cheltuielilor de capital, a cheltuielilor de marketing, a costurilor și a marjelor; aplicarea
timpului la rentabilitate, fluxul de numerar, valoarea actualizată netă și alte măsuri standard de
performanță financiară; și estimarea profitabilității și a fluxului de numerar atât din planurile
de lansar e agresive, cât și din cele prudente. Proiecțiile financiare ar trebui să includă, de
asemenea, costul extinderii produselor și a îmbunătățirilor necesare pentru a ține mai departe
concurența.
Prognozele privind rentabilitatea financiară a noilor produse s unt notoriu nesigure.
Managerii de proiect știu că se află în competiție cu alte proiecte demne pentru resurse limitate
și că nu doresc ca acestea să fie dezavantajate. Deci, nu este surprinzător faptul că rapoartele
financiare ale echipelor de proiect res pectă, de obicei, cerințele de performanță financiară ale
conducerii superioare. Având în vedere susceptibilitatea previziunilor financiare la manipulare,
suprasolicitate și părtinire, directorii ar trebui să depindă de răspunsuri riguroase la întrebările
anterioare din ecran pentru concluziile lor privind rentabilitatea.
Sunt riscurile acceptabile? Riscul previziunilor poate fi evaluat inițial printr -un test de
sensibilitate standard: Cum vor afecta micile schimbări în preț, cota de piață și calendarul
lansării fluxurile de trezorerie și punctele de rentabilitate? O mare schimbare a rezultatelor
financiare care rezultă dintr -o evoluție mică în ipotezele de intrare indică un grad ridicat de
risc. Analiza financiară trebuie să ia în considerare costurile d e oportunitate: angajarea de
resurse pentru un proiect poate împiedica dezvoltarea altora.

Pentru a înțelege riscurile la un nivel mai profund, luați în considerare toate cauzele
potențiale ale eșecului produsului care au fost descoperite de ecranul R -W-W și găsiți
modalități de diminuare a acestora – cum ar fi parteneriatul cu o companie care dispune de o
experiență de piață sau de tehnologie pe care firma dvs. o lipsește.
Lansarea produsului are sens strategic? Chiar și atunci când o piață și un concept sunt
reale, produsul și compania ar putea câștiga, iar proiectul ar fi profitabil, poate că nu ar avea

sens să se lanseze. Pentru a evalua raționamentul strategic pentru dezvoltare, echipa proiectului
ar trebui să pună în discuție încă două întrebări.
Se potrivește produsul cu strategia globală de creștere?
Cu alte cuvinte, va îmbunătăți capabilitățile companiei, de exemplu prin creșterea
expansiunii producției, a logisticii sau a altor funcții? Va avea un impact pozitiv sau negativ
asupra capitalului de b rand? Va îmbunătăți vânzările produselor existente ale companiei? Va
spori sau răni relațiile cu părțile interesate – dealeri, distribuitori, autorități de reglementare și
așa mai departe? Proiectul creează oportunități pentru o activitate ulterioară sau p entru noi piețe
care altfel nu ar fi posibilă? Aceste întrebări pot servi drept punct de plecare pentru ceea ce
trebuie să fie o evaluare detaliată a adaptării strategice a produsului. Un răspuns descurajator
la unul dintre ei nu ar trebui să finalizeze un proiect în totalitate, dar dacă rezultatele globale
sugerează că un proiect nu are sens strategic, lansarea este probabil necorespunzătoare.
Va susține managementul de vârf? Este cu siguranță încurajatoare pentru o echipă de
dezvoltare atunci când conduce rea se angajează la conceptul inițial. Dar succesul final al unui
proiect este mai bine asigurat dacă managementul semnează, deoarece ipotezele proiectului pot
rezista provocărilor riguroase ale ecranului R -W-W.

Echipa de screening
Echipele de selecție a proiectelor variază în funcție de companie, tipul de inițiativă și stadiul
de dezvoltare. Pe parcursul examinării R -W-W, echipele implică de obicei membri din diferite
funcții, inclusiv cercetare și dezvoltare, marketing și producție. De asemenea, aceștia ar trebui
să colaboreze cu managerii de rang înalt care sunt familiarizați cu ecranul și au expertiza și
instinctul de a împinge cu nerușinare răspunsuri exacte, în special la fiecare punct de decizie
în timpul dezvoltării. În același timp, însă, acești ma nageri ar trebui să fie simpatici și dispuși
să ofere echipei resursele necesare pentru a umple lipsurile de informații.
De asemenea, este important ca echipa să nu considere ecranul drept un simplu instrument go
/ no-go impus de management – o amenințare potențială pentru un proiect favorit. O astfel de
percepție greșită va submina utilizarea corectă a ecranului ca instrument de învățare pentru a
dezvălui ipoteze dubioase și pentru a identifica problemele și soluțiile
Deoarece membrii echipei de dezvolta re sunt atât evaluatori, cât și susținători, ecranul este
vulnerabil la folosirea incorectă și la manipulare. Convingerile membrilor echipei cu privire la
meritele proiectului le -ar putea determina să facă evaluări sumbre dacă se tem că o evaluare
profundă , inclusiv o exprimare sinceră a îndoielilor, ar putea periclita proiectul. Misiunea
acestei persoane ar trebui să fie descoperirea tuturor incertitudinilor -cheie, lipsurilor de
informații și a diferențelor de opinie și de a le ajuta să le rezolvăm.