Programul de studii universitare de licență: [629654]

1
UNIVERSITATEA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
Programul de studii universitare de licență:
ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE
LICENȚĂ

Coordonator:
Prof.univ.dr Cristina Raluca Popescu
Absolvent: [anonimizat] 2015

2
UNIVERSITATEA DIN BUCURE ȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
Programul de studii universitare de licență:
ADMINISTRAREA AFACERILOR

Factori de influență ai competitivității
naționale și internaționale în cadrul
firmei INTERBRANDS MARKETING
& DISTRIBUTION.

Coordonator:
Prof.univ.dr Cristina Raluca Popescu

Absolvent: [anonimizat] 2015

3
Cuprins

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………. …….5

CAPITOLUL I. COMPET ITIVITATEA LA NIVEL NAȚIONAL ȘI
INTERNAȚIONAL ……………………………………………………………. ……………………………………..7
I.1. Conceptul de competitivitate …………………………………………. …………………………. …..8
I.1.1. Definiții ale competitivității ……………………………… …………….. ……………. 9
I.1.2. Necesitatea implementării competitivității și importanța acesteia ……….14
I.2. Caracteristici ale competitivității ………………………………… …………………………. …….15
I.3. Avantajul competitiv ……………………………………………………….. …………………………16
I.3.1. Tipologia avantajului competitiv …………………. …….. ………………………….17
1.3.2. Teoria avantajului copetitiv în viziunea lui Michael Porter…………………19
 Avantajul competitiv la nivel de ramura …………….. ………………………….19
 Avantajul competitiv la nivel național ………………. …………………………. .21
• Idei în rezumat …………………………………………………………………………………………….. ..24

CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENȚĂ AI COMPETITIVITĂȚII NAȚIONALE
ȘI
INTERNAȚIONALE …………………………………………………………………………………… ………….. 25
II.1. Factori determinanți ai competitivității ………………… ………………………… …………. ..25
I.1.1. Factori de influență ai competiti vității internaționale la nivel
macroeconomic …………………….. ………………………. ………………………………………………. 26
I.1.2. Factori de influență ai competitivității la nivel microeconomic ………….. 29
II.2. Factori determinanți ai competitivității naționale ……………….. ……………………….. ..31
II.3. Factori de influență ai competitivității unei ț ări…………………. ………….. …………… …33
II.4. Factori determinanți ai competitivității consultând Raportul competitivității …….. 35

• Idei în rezumat …………………………………………………………………… ………………………. ………….. 41

4
CAPITOLUL III. MEDIUL COMPETITIV ÎN CADRUL COMPANIEI
INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION …………………… ………………………… …42
III.1. Prezentarea generală a companiei …………………………………. ………………………… …43
III.1.1. Informații generale ……………………………………… ………………………… …..43
III.1.2. Evoluția companiei ………………………………………. ………………………… ….44
III.2. Specificul companiei ………………………….. ………………………. ………………………… …46
III.2.1. Domeniul de activitate …………………………………… ………………………… …47
III.2.2. Portofoliul produselor ……………………………………… ………………………… .48
III.3. Managementul resurselor umane …………………………………….. …………………………51
III.3.1. Evoluția numă rului de angajaț i………………………….. …………………………51
III.3.2. Departamentul de resurse umane …………………….. …………………………. ..52
III.3.3. Misiunea departamentului de resurse umane ……….. …………………………54
III.3.4. Factorii motivaționali și performanțele compan iei…………………………..55
III.4. Departamentul financiar –contabil ……………………………………. ………………………… 56
III.5. Mediul companiei ……………………………………………………… ………………………… ….61
III.5.1. Colaboratori………………………………………………. ………………………… …..61
III.5.2. Clientela ……………………………………………………… ……………… ………… …66
III.6. Mediul concurențial …………………………………………………. ………………………… ……68
III.6.1. Principalii concurenți …………………………………………. ………………… …….68
III.6.2. Factori de influență ai competitivității companiei …………………………….72
III.7. Analiza SWOT ……………………………………………………… ………………………… ……… 73
III.8. Propuneri de viitor……………………………………………………. ………………………… …..78
• Idei în rezumat ………………………………………… ………………………… …………………………………… 80
CONCLUZII …………………………………………………………………. ………………………… ……………… 81
BIBLIOGRAFIE……………………………………… ………………….. ………………………… ………………. 85

5
INTRODUCERE

În procesul de elaborare a acestei lucrări ne-am propus să abordăm un subiect de natură
economică în cadrul căruia o să dezbatem tema competitivității, astfel încât în prima parte am
conturat o imagine a acesteia, urmată de prezentarea factorilor d eterminanți ai competitivităț ii
naționale și internaționale, iar în cele din urmă ne -am îndreptat atenția asupra realizării unui
studiu de ca z, care își are esența în analizarea mediului competitiv al companiei Interbrands
Marketing & Distribution .
Titlul lucrării de licență este „ Factori de influență ai competitivității naționale și
internaționale în cadrul firmei Interbrands Marketing & Dist ribution”, iar unul dintre motivele
principale, care se află la temelia deciziei de a trata tema competitivității, constă în faptul că pe
parcursul anilor de facultate, prin acumularea informațiilor am fost impresionați de acest subiect
și am considerat că dezbaterea acestuia reprezintă o oportunitate care necesită a fi
valorificată.
Structur a lucrării de licență cuprinde trei capitole, după cum urmează : primul capitol
este intitulat competitivitatea la nivel național și internațional, cel de-al doile a capitol este
destinat identificării factori lor de influență ai competiti vității naționale și internaționale, iar în
cele din urmă pentru elaborarea celui de -al treilea capitol am decis să realizăm o analiză a
mediului competitiv în cadrul companiei Interbrands Marketing & Distribution .
În capitolul I am avut drept obiectiv principal atingerea următoarelor subiecte :
conceptul de competitivitate , caracteristicile competitivității și avantajul competitiv, astfel încât
am accentuat diversitatea uimitoar e din punct de vedere al definirii competitivității, lucru
realizabil prin prezentarea abordărilor aferente acestuia, iar pentru a contura o imagine cât mai
clară și corectă am decis să prezentăm conceptul din prisma nivelului microeconomic,
mezoeconomic s au macroeconomic.
Cel de -al doilea capitol a avut în prim plan identificarea și analizarea principalilor factori
determinanți ai competiti vității naționale și internaționale, î nsă menționăm că pentru a
îndeplinii cu succes scopul propus, din punctul nostru de vedere este foarte important să
abordăm acest subiect , atât la nivel macroeconomic, raportându -ne la națiuni , cât și la nivel
microeconomic având drept instrument de analiză firmele.

6
Pentru un diagnostic corect al acestor indicatori am considerat că es te necesar să
realizăm o analiză amă nunțită a Raportul ui competitivității ebaborat de Forumul Economic
Mondial, în urma căreia am prezentat topul primelor zece țări din clasament ul competitivității
globale și motivel e care fac posibil acest lucru prin identificarea și evidențierea factorilor
determinanți.
Din prisma noastră ultimul capitol beneficiază de o importanță deosebită, afirmăm acest
lucru având drept argument îndeplinirea obiectiv ului de a îmbina și corela elementele teoretice
cu cele practice. Astfel a m decis să conturăm o imagine complexă a me diului competitiv al
companiei Interbrands Marketing & Distribution, iar subiecte le abordate sunt reprezentate de:
prezentarea generală a companiei, specificul acesteia , managementul resurselor umane,
departamentul financiar – contabil, mediul companiei, mediul concurențial, analiza SWOT și
în final am hotărât să conturăm perspectivele și propunerile de viitor.
Am luat decizia de a analiza compania Interbrands Marketing & Distribution având
drept fundament faptul că aceasta este caracterizată printr -un grad major de competitivitate,
datorită înd reptării spre inovație și spiritului său competitiv.
Un alt motiv care s -a aflat la baza acestei decizii este constituit de politica pomovată,
care acordă o importanță desăvârșită resursei umane, am beneficiat de această informație
datorită faptului că printre angajații companiei se numără persoane din cadrul familiei noastre,
ceea ce ne -a impulsionat s ă alegem drep subiect al studiului de caz f irma Interbrands Marketing
& Distribution .

7
CAPITOLUL I. COMP ETITIVITATEA LA NIVEL NAȚIONAL ȘI
INTERNAȚIONAL

Pentru a prezenta în deta liu și a contura o imagi ne complet ă a temei, am decis ca în acest
prim capitol să abord ăm urm ătoarele subiecte : conceptul de competitivitate , caracteristicile
competitivităț ii și avantajul competitiv .
De asemenea, pentru o întelegere corectă și amplă am consultat literatura de specialitate,
astfel întâlnim idei ale marilor specialiș ti economi ci, printre care putem amintii : Adam Smith ,
Mich ael Porter și Stéphane Garelli.
În debutul primului capit ol am prezentat o caracteristică foarte importantă a
competitivității, respectiv faptul că aceasta beneficiază de o diversitate uimitoare din punct de
vedere al definirii concepului și totodată am subliniat principa le definiții ebaborate de
specialiș ti.
În cadrul luc rării am accentuat complexit atea noțiunii de competitivitatea, ceea ce
determină analizarea acestei a din perspectiva mai multor nivele ierarhice. Prin urmare în
continuare o să detaliem această caracteristică prin prezentarea viziunii lui Vasile Miltiade , care
își are esența în abordarea conceptului din punct de vedere al nivelului microeconomic,
mezoec onomic sau macroeconomic.
În aces t capitol am acordat o importanță m ajoră teoreticianului Michael Porter,
deoare ce am considerat că aportul să u asupra temei pe carea o dezbatem este unul nemărginit,
fiind printre primii autori care au abordat problema competitivității, mai mult de atât a elaborat
o întreagă teorie care gravitează în jurul subiectului și care oferă o gândire complexă ș i originală
asupra competitivității, particularizându -se prin sti lul analitic și practic. Aceasta fiind
concretizată în marile lucrări ale sale, printre care putem enumera: „Competitive Strategy:
Techniques for Analyzingm Industries and Competitors” (1980), „Competitive Advantage –
Creating and Sustaining Superior Performance” (1988) și „The competitive advantage of
nations ” (1990).

8
I.1. Conceptul de competitivitate

În literatura de specialitatea conceptul de competitivi tate a beneficiat de o importanță
majoră și de o multitudine de abordă ri, însa din punct ul nostru de vedere pentru o inț elegere
corectă a acestuia, consideră m că este necesar să acordăm o atenție sporită uni criteriu esenț ial,
respectiv realizarea distincției dintre competitivitate în sens general și cea atribuită diferitelor
domenii mai restrâ nse1, cum ar fi:
 un segment de piață al unui produs;
 comerțul internaț ional;
 firme ;
 sectoare de activitate, etc
Pentru a argumenta ceea ce am afirmat an terior, am decis să prezentăm definiția
competitivității în sens general, astfel î ncat aceasta este descrisă ca fiind capacitatea unei națiuni
care susț ine „ crearea accelerată de valoare adaugată comparativ cu alte naț iuni, proces
realizabil prin formar ea unui mediu economic, social ș i politic eficient.”2

Figura nr. 1.: „Trăsă turil e unei firme competitive”

Sursa : Autor

1 Conform lui Dan Voiculescu și lui Cezar Mereuță în „Analiză de com petitivitate a economiei româneș ti:
Orizont 2000 – 2005 – 2010 Soluții strategice alternative”, Editura Academ iei Române, București, 1998, p . 38
2 Voiculescu și Mereuță , op.cit., pp. 38 -39 Produse de
calitate
superioară

de calitate
superioara
se
superioare Costuri
optime. Productivitate
ridicată
Eficienț ă Raport
Calitate –
Preț Adapta –
bilitate
Competitivitatea
unei firme

9
Când discutăm despre competitivitate în sens restrâ ns, cum am precizat anteri or, putem
să ne raportăm la competitivitate a unei firme . Figura numă rul unul este folositoare pentru a
idenitifica o firmă competitivă, deoarece prezintă principalele trăsă turi ale acesteia, de
asemenea o astfel de de organizație se caracterizează prin „capacitatea de a produce și de a
vinde produse a căror însuș iri sunt mai atractive decat a principalilor concurenț i.”3
O relație semnificativă, a că rei valorificare atrage un re al succes, este stabilită între
competitivitate ș i management, cel din urma fiind principalul factor al competitivității , drept
argument invocăm teoriile lui Alfred Sloan ș i Peter Drucker referitoare la conceptul de
management.
O altă abordare a acestei noțiuni este prezentată de catre specialistu l Vasil e Miltiade și
are drep t principiu definirea competitivității din punct de veder e al „nivelu lui microeconomic,
mezoeconomic sau macroeconomic .”4
Considerăm că pentr u a realiza o prezentare corectă a competitivității , este necesar să
ne îndreptăm atenț ia asupra unui aspect foarte important , respectiv faptul că aceasta este relativă
nu absolută , argumentâ nd prin principalul obiectivul al acesteia de a compara perf ormanțele
națiunilor sau a companiilor î ntre ele.5

I.1.1 . Definiții ale competitivității

De-a lungul timpului, atât literatura de specialitate, cât ș i națiunile și firmele au acordat
o imp ortanță nemarginită competitivității , însă cu toate acestea nu putem discuta de o definiț ie
unanimă a conceptului , motivele care stau la baza fenomenului fi ind constituie de compexitatea ,
variabilele numeroase ale acestuia și nu în ultim ul rând de multitudinea definiților din
perspective ș i puncte de vedere diferite.
Avân d la bază ceea c e am afirmat anterior, consideră m că este necesar să prezentă m
concepul de c ompetitivitate din per spectiva marilor specialiș ti, oferind astfel exemple concrete

3 Rugman Alan și D'Cruz Joseph , „Fast Forward: Improving Canada’s international competitiveness; Kodak
Canada Inc”, Toronto, 1991, p. 12
4 Vasile Miltiade Stanciu , „ Intregrare economică prin competitivitate: para digma sănătății întregului viu” ,
Editura Universitară, București, 2010, p p. 66-67
5 Conform lui Valentin Cojanu în „Intregrare și competitivitate: modele de dezvoltare economică în Europa de
S-E”, Editura ASE, București, 2007, p. 198

10
care au avut în prim plan abordarea acestuia, astfel încat să putem crea o vizun e clară asupra
temei noastre fară a î ntampina ambig uității.
În opinia noa stră considerăm că teoria lui Michel Porter asupra competitivității trebui e
să beneficieze de o atenție sporită și de o apreciere semnificativă, argumentâ nd prin
numeroasele l ucrări referitoare l a acest subiect , printre care putem enumaera: „ Competitive
Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors”(1980), „ Competitive
Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance ” (1988) și „ The competitive
advantage of nations ” (1990) . Lucrările menț ionatate a nterior au constituit baza formării unei
gândiri comp lexe și originale a competitivității și au drept particularitate stilul anali tic și
practic.
Mich ael Porter este primul autor care a elaborat un model al competitivității, iar î n
viziune a acestuia singurul indicatorul care se află la baza competitivității, din punct de vedere
al nivelului național ș i o poate definii în mod corect este reprezentat de productivitatea
națională .6
De asemenea s pecialistul american se bucură de titulatura de u nul dintre cei mai
importanț i teoreticieni ai competitivității , fapt ce se datorează î n principal modelului sistemic
„ Diamantul competitivității ”, care cuprinde toate particularită țile conceptului și este î ntâlnit în
una din cele mai bune lucari ale sale, respectiv „The competitive advantage of nati ons”.
Potrivit acestuia competitivitatea poate fi privită ca fiind „ abilitatea întreprinderilor
sau a unei țari de a proiecta, produce și a vinde bunuri ș i servicii, avâ nd o serie de caracteristici
care le fac mult mai atractive pentru clienț i, decât bunurile oferite de ceilalți competitor i”.7
Analizând definiția menționată anterior, prezentată î n „Global Competitiveness Report
2000 -2001”, observă m importanța tră saturilor bunurilor ș i servic iilor în procesul de câș tigare
și menținere a unui loc în topul preferinț elor, printre care pu tem include calitatea superioară și
nivelul preț urilor.
Noțiunea de c ompetitivitate națională este reprezentată de cap acitatea statelor de a
produce și de a vinde, atât bunuri, cât ș i servicii pe plan internaț ional, conc retizată prin creșterea
nivelului de viață .8

6 Conform lui Michael Porter în „ The competitive advantage of nations ”, Free Press, New York, 1990, p. 6
7 Michael Porter , „Global Competitiveness Report 2000 -2001” , part I, Laussane, Elvetia
8 Conform lui B. Scott și G. Lodge în: „US competitiveness and the world economy”, Harvard Business School
Press, Boston MA, 1985

11
Din prisma lui Feurer ș i Chaharbaghi competitivitatea este un con cept relativ, care poate
fi obținut doar prin menț inerea echilibrulu i unor factori determinanț i, printre care putem
enumera: valorile acționarilor ș i clien ților, forța financiară, potențialul uman ș i tehnologic.9
În literatura de specialitate de -a lungul timpului s -a întâlnit fenomenul de confundare a
competit ivităț ii cu productivitatea sa u / și rentabilitatea, însa cea dintâ i constă înt r-un potențial,
care asigură câ stigurile și menținerea un ui loc respectabil în cadrul respectivului segment de
piață în care activează compania. Raportâ ndu-ne la p roductivitate și rentabilitate remar căm că
aceștia se încadrează în categoria măsurilor parț iale ale competit ivității.10
Analizând teoriile economiștilor Uniunii Europene o definiție complexă a no țiunii
analizate, este elaborată astfel: „ O economie este competitivă dacă populaț ia sa se poa te
bucura de standardele de viață ridicate și aflate în cr eștere ș i totodată de rate înalte ale
ocupării, pe o o bază durabilă .”11
Profesorul Carbaugh de Washington University conturează o imagine a competitivității
firmei avâ nd drept pilon esenț ial abilitatea acesteia de a produce bunuri și servicii , care să se
diferinț ieze prin tr-un grad superior al calității sau prin prețuri mai mici î n compa rație cu
principalii competitori , atât pe plan național, cât și pe cel internaț ional.
O abordare aparent simplă a conceptului de competiti vitate, î n ese nță, însă care a re o
concentrație î ntr-un procent major este urmă toarea: „ competitivitatea reprezintă abilitatea de
a crea precondiț ii pentru venituri ridicate .”12
În opina specilaiș tilor Sharples și Milham competitivitatea este reflectată de capacitatea
de vinde bunuri ș i / sau servicii, valorificând ș i fructificând oportunităț ile exis tente pe piață
astfel încat câș tigul să fie cel puț in egal cu costul de oprtunitate al resurselor utilizate.13
Din perspectiva lui Stéphane Garelli competitivitatea națională, reprezintă o noțiune
complexă care are drept o biectiv analizarea politicilor și actiunilor unei națiuni în vederea
creării de valoare adaugată ș i de prosperitate.

9 Conform lui R. Feurer și K. Chaharbaghi în „Management Decision”, Vol.32, Nr2., 1994
10 Conform: PricewaterhouseCoopers Développement, „Les facteurs et indicateurs de la compétitivité des
entreprises deservices rendus à 'l'industrie”, accesat pe data de 02.12.2014, ora: 15:30,
http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sect/pdf/compet.pdf
11 European Competitiveness Report, 2006
12 P. Uri , „Bericht über die Wettbewerbsfähigkeit der Euro päischen Gemeinschaft” , Luxemburg, 1971.
13Conform lui J. Sharples și N. Milham în „Long run competitiveness of Australian agriculture”, 1990, USDA
Economic Research Services, Foreign Agricultural Economics Report 243.

12
Potrivit Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică „asigurarea creș terii
a ratei veniturilor ș i scăderii ș omajului reprezintă fundamente ale competitivității ”14, drept
argument putem invoca faptul că prin realizarea acestora se obține menț inerea unui loc
important pe piața internațională în contxt ul unei concurenț e acerbe.
Reali zând o analiză a Agendei Lisabo na putem remarca că subiectul este prezen tat ca
fiind capacitatea unei ță ri de a as igura bunastarea cet ățenilor și de asemenea creșterea acestei a,
cu precizarea că principalii factori care se află la baza competitivității sunt constituiț i de u n
procent major al productivității și inovăr ii.15

Figura nr. 2.: „Rela ția dintre Na țiuni și Companii ”
PROFIT

PROSPERITATE

Sursa : Autor

În pofida diversităț ii definițiilor noțiunii de competitiv itate, releația dintre națiuni și
companii din punct de vedere al competitivității se regăsește î n literatura de specialitate ca fiind
unanimă și constă î n „ utilizarea competențelor pentru a obț ine p rosperitate ș i profit16”, acest
aspect este prezentat î n figura 2, care are rolul de a sublinia relația precizată anterior.
Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică acordă o atenție sporită acestui
subiect si îl defineș te astfel : „ competitivitatea este gradul în care, în condițiile unei piețe libere,
o națiune poate să producă bunuri și servicii care pot trece testu l competiției internaționale și
în același timp poate să mențină și să sporească venitul real intern .” 17

14 OECD, Industrial Competitiveness: B enchmarking Business Environment in the Global Economy, 1996
15Conform lui Valentin Cojanu în „Competitivitatea economiei românești – ajustări necesare pentru atingerea
obiectivelor Agendei Lisabona”, Institutul European din România, București, 2007 , p. 34
16 Cojanu „Intregrare și compet itivitate ”,p. 198
17 OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the Global Economy, 1992, p. 237
Companii
COMPETITIVITATE
Națini

13
În cadrul lucră rii am facut referire la abordearea conceptului de competitivitate din
prisma specialistului Vasile Miltiade. Astfel în continuare o să prezent ăm detaliat , începâ nd cu
nivelul mic roeconomic raportat la organizații ș i care este realizabil prin eficiență, atâ t cu
ajutorul factorilor economico -finan ciari, respectiv productivitate a, rata profi tului, cifra de
afaceri etc., cât ș i cu cel al factorilor de natură non-econmic i, în acea stă categorie putem include
cultura organizaț ională, adaptabilitatea ș i flexibilitatea.18
Discutâ nd despre competitivitatea la nivel mezoeconomic , care este cunoscută ș i sub
denumirea d e competitivitatea la nivel sectorial , avem î n vedere „ studierea mediului de aface ri,
infrastructura tehnoligică și științifică , siste mle de finanț are,etc.”19
O să prezentă m în cele din urmă ultimul caz care constă î n cel de -al treilea nivel al
competitivității , respectiv nivel ul macroeconomic care poate fi întalnit ș i sub titulatura de
competitivitate la nivel de țară și are î n plin plan „indicatori agregaț i de la nivelul
micro economi c (valoarea producției, investiț iile brute, valoarea adaugată ) și efectele
fenomenelor macroeconomice .” 20
Analizâ nd teoria lui Joseph Schumpeter considerăm că unul dintre factorii care
influențează competitiv itatea î ntr-un procentaj considerabil este reprezentat de rolu l
antreprenorului, astfel exis tând o relație direct – proporțională între eficiența întreprinză torului
și nivelul competitivității .
Definirea competitivității internați onale constă în capacita tea unei țări sau a unui grup
de țăr i de a asigura, atâ t creșterea, cât și sabilitatea pe plan intern și extern, acest proces fiind
influențat de numeroș i factori structurali, ce l de o importență majoră fiind reprezentat de
productivitate și poate fi urmat de mediu instituțional, inovaț ii, etc.21
Copetitivitatea poate fi privită ca fiind „capacitatea unei țări de a -și dezvolta piețele
naționale și de export și deț inerea unui avantaj competitiv p entru un anumit produs atunci câ nd
este realizat la un cost de oportunitate mai mic de cât celelalte state.”22
Avâd drept suport ceea ce am prezentat pe parcursul acestui subcapitol putem afirma că
în pofida faptului că nu extistă o definiție unanimă în literatura de specialitate discutăm de spre

18 Conform lui Miltiade Stanciu în „ Intregrare economică prin competitivitat e”, p. 67
19 Conform lui Miltiade Stanciu , op.cit. , p. 67
20 Conform lui Miltiade Stanciu , op.cit. , p. 67
21 Conform lui G. Silași în „Uniunea Europeană sau noua „Comedie Divină ”, Orizonturi Universitare,
Timisoara, 2004
22 J. Sachs și J. McArthur , „Global Competitiveness Report 2001 -2002 ”, partea I. Laussanne, Elveția

14
două mari categorii care au în prim plan abordarea acestui concept, respectiv specialiștii care
definesc comp etitivitatea din punct de vedere al firmelor și produselor și cei care au drept
criteriu indrustiile și națiunile pentu a realiza o descriere a competitivității.
Conchidem prin accentuarea prezenț ei diversității definiț iilor competitivității fapt ce
determină lipsa unui concept unitatar referitor la aceasta , însă în același timp și cu încrederea
că prin prez entarea a celor mai improtante dintre acestea am conturat o i magine c ât mai amplă
și coretă .

I.1.2 . Necesitatea implementării competitiv ității
și importanța acesteia

Fără îndoială în cadrul economic actual în care pe piața naț ională, dar mai ales pe cea
internațională își fac simțită prezența numeroase influențe poz itive sau negative este inevitabil
ca nivelul competitivități i să fie într -o creștere semnificativă, deoarece doar cu ajutorul
acesteia , atât națiunile, cât și firmele pot câștiga un loc pe piață și mai importat de atât îl pot
menține pe termen lug.
Importanța competitivității este reflectată și de opinia unanimă a specialiș tilor euro peni
care are drept fundament că acesata reprezintă una din soluț iile opti me în rezolvarea
problemelor apă rute în Uniunea Europeana ca de exemplu tensiunile sociale, criza economică
și mutațiile demografice, care nu semnifică doar cruda realitate mai mult de atât ele sunt într –
o accensiune renarcabilă , iar efectele generate putând fi devastatoare.23
În viziunea noastră considerăm că necesitatea competitivității este reprezentată de
capacitatea acesteia de a contribui la creare a unui mediu favorabil dezvoltării economice
durabile și de ase menea de abilitatea de a asigura prosperitatea unei națiuni.
Din pu nctul nostru de vedere competitivitatea la nivel național și internațional este u tilă
în mediu de afaceri , având drept justificare funcția acesteia de a conferii firmelor menținere a
pe termen lung a unui loc în segmentul în care își desfășoară activitatea astfel putem discuta
despre o pozițe dominantă și un grad superior de eficienț ă.

23 Conform lui Miltiade Stanciu în „ Intregrare economică prin competitivitate”, p. 203

15
În concluzie raportandu -ne la contextul economic actual în care concurență este din ce
în ce mai acerbă, obținerea și păstrarea avantajelor competitive reprezintă o condiți e esențială
care se află la baza dezvoltă rii economice și a bunăstării unei națiuni.

I.2. Caracteristici a le competitivității

În subcapitolul anterior am men ționat că în literatura economică competitivitatea
reprezintă un concept controversat, fapt justif icat prin multitudinea de abordă ri din perspective
și unghiuri de vedere diferite și totodată prin interestul nemărginit al specialiștilor și personelor
care își desfășoară activitatea în domeniul economic, însă principalele carateristici și atribite
fundamentale care se află la baza acestui concept au un caracter unanim.
Printre principal ele trăsătur i ale competitivităț ii putem enumera caract erul dinamic al
acesteia, afirmând că este un concept dinamic și nu static deoa rece presupune un proces
continu u, a cărui durată nu este determinată, realizându -se de -a lungul timpului. Pentru o
înțelegere mai cla ră am descis să oferim un examplu, mai precis atunci când dorim să discutăm
despre performanțele unei entităț i că fiind dovada competitivităț ii acesteia, trebuie să avem
drept criteriu de evaluare perioada acestora, astfel încât m enținerea și accensiunea
performanțelor pe termen lung constit uie în mediul concurențial baza unui succes de lungă
durată ceea ce determină competitivitatea entității respective.
Competitivitatea este un concept complex ceea ce determină în literatura de specia litate
analizarea acestuia din perspectiva a mai multor nivele ierarhice . În lucrare am detaliat această
caracteristică prin prezentarea viziunii lui Vasile Miltiade asffel încat putem aborda noț iunea
de competitivitatea din punct de ved ere al „nivelului microeconomic, mez oeconomic sau
macroeconomic.”24
De asemenea c ompetitivitatea poate fi privită ca fiind un indicator foarte important al
unei entităț ii, care îi reflectă poziția concurențială în cadrul pieț ei, însă aceasta are drept
fundamente numeroș i fact ori printre care putem include calitatea, costuri, adapdabilitatea,
relație accentuată de figura numărul unu .

24 Conform lui Miltiade Stanciu , op.cit. , pp. 66-67

16
Competitivitatea este caraterizată prin sustenabilitate , afirmăm acest lucru având drept
argument principal faptul că pentru ca o țară să fie competitivă este necesar ca aceasta să susțină
crearea de valoare25 ce determină nivelul de trai ș i totod ată să aibă capacitatea de a obține și
menține un loc important pe piața internațională .
Competitivitatea este relativă26, trasatură care a fost subliniată ș i de că tre Feurer și
Chaharbaghi așa cum am amintit anterior, justificâ nd prin fap tul că î ntodeauna s e raporteaz ă la
un anumit criteriu bine definit, fapt ce determină compararea competitivităț ii a doua ță ri sau
entităț i din punct de vedere al avantajelor deț inute de catre acestea , analiza ace steia nu se va
realiza individual ci doar prin comparație.
Competitivitatea este prospectivă, caracteristică justificată prin virtutea acesteia de a
idenifica soluții ce pot determina creșterea eficacității unei țări sau a unei firme și totodată
metode ce pot combate apariția eventualelor bariere și blocaje economice .
Caracterul corectiv constituie una dintre cele mai importante trăsături ale
competitivității, în cazul în care ne raportăm l a nivelul microeconomic, aceasta are rolul de a
antrena și de a impulsiona firmele pentru a câștiga un loc onorabil în topul consumatorilor prin
oferirea unor produse de o calitate superioară și un preț avantajos, iar la nive lul națiunilor de a
le determina să utili zeze într -un mod eficient resursele și avantajele deținute. În cazul în care
discutăm de lipsa competitivități în mod implicit apa r semne de întrebare și de asemenea
disfunctionalități care necestită a fi corectate .

I.3. Avantajul competitiv
O prima abordare a avantajului co mpetitiv, la acel moment fiind î ntalnit sub titulatura
de avantaj econom ic este cea realizată de „ părintele economiei” Adam Smith în anul 1962 și
ne dezvaluie că factorul fundamental al ace stui concept este reprezentat de „ superioritatea
tehnologică și calitativă ”27.
În anul 2002 David Ricardo preia teoria elaborată de Adam Smi th aducâ nd anumite
modificari, dar de menționat este că deși cele două abordă rii sunt diferite ambele a ccentuează

25 Conform lui Stéphane Garelli în „Competitiveness of Nations: The Fundamentals ” în World Competitiveness
Yearbook 2005, International Institute for Management Development, 2005, p. 67
26 Conform lui Stéphane Garelli ,op.cit., p. 67
27 Adam Smith , „Avuția națiunilor. O cercetare asupra cauzelor și naturii ei” , Editura Academiei, 1962 București

17
rolul s uprem al avantajului tehologi c în deținerea ș i păstratea pe termen lung a avantajului
competittiv .
În viziunea noastr ă teoria lui Michael Porter trebuie să beneficieze de importanța
cuvenită, acesta ab ordând în detaliu avantajul competitiv î n una dintre capodo perele sale
intitulate „ The competitive advantage of nations” în care este elaborat rombul avantajului
național.
I.3.1 . Tipologia avantajului competitiv
În literatura economică cum am menț ionat anterior avantajul competitiv reprezintă o
tema des dezbatută care a fos t abordată de numeroși specialiș ti, astfel raportâ ndu-ne la tipurile
acestuia , din perspectiva lui Ilie Gavrilă și a Tatianei Gavrilă identifică m28:
 Avantaj co mpetitiv bazat pe costuri unita re minime;
 Avantaj competitiv prin diferenț iere;
 Avantaj competitiv prin concentrare asupra unui element principal;
 Avantaj competitiv de flexibilitate.
În continu are pent ru a contura o imagine corectă și câ t mai amplă asupra conceptul ui de
avantaj competitiv am hotărât să prezentăm fiecare din tipurile menț ionate.
a. Avantajul competitiv bazat pe costuri unita re minime presupune că eficacitatea
unei firme comparativ cu principali săi concurenț i se relizează prin asigurarea unui cost unitar
mai scăzut în mărime absolută în cadrul procesului de producere și comercializare a unui
produs.
Acest prim tip de avantaj competitiv implică adaptare a și utilizare a strategiei costurilor
de către firma respectivă, strate gie care are drept obiectiv minimizarea costului unitar și se poate
întâlnii în gereral în fabricațiile standard.
Din cauza faptului că în timp s -a descoperi t că activitățile primare cre ează o valo are
adăugată scăzută, importanța acestora s -a dimin uat în costul unitar, consecința fenomenului

28 Ilie Gavrilă și Tatiana Gavrilă , „Competitivitate și mediu concurențial: Promovarea și protejarea concurenței
în U.E.”, Editura Economică, București, 2008. p. 128

18
fiind acordarea și creșterea importanței activităț iilor d e sprijin care se concretizează prin
reducerea costului unitar ș i prin anticiparea dinamicii pieț ei.29
b. Avantaj ul competitiv prin di ferenț iere sau mai poate fi întâlnit și sub denumirea
de diersificarea și constă în formare unei oferte care să satisfacă nevoile și preferințele
consum atorilor valorificând opotunităț ile existente pe piață. În obținerea acestui tip de avantaj
competitiv trebuie să implementăm si s ă utilizăm în mod constant un f actor cheie, respectiv
inovația asftel firma devine creator de valoare pentru consumator, deoarece în procesul de
producție se îndreaptă în primul râ nd către client, oferindu -i produse dint r-un domeniu nou care
au la bază necesitățile acestora.
Printre principalele tră sături ale a vantajul ui competitiv prin diferenț iere, putem
enumera:30
 Implică costuri î nsă acestea sunt compensate de av antajele obț inute;
 Producatorul beneficiază de numeroase avantaje printre care amintim preț urile
ridicate ș i relizarea unui atuu extrem de important care constituie un obiectiv
major pentru fi rme, respectiv fidelizare a clienț ilor;
 Se desfasură în condiții de normalitate î ntr-o eco nomie î n care veniturile medii
se află în creș tere;
 Benef iciază de import anța cuvenit ă în cadrul unei piețe și eco nomii în care
nivelul de cultură și cunoaștere se află într -o evoluție continuă .
c. Avantajul competitiv prin concentrar e asupra unui element principal constă în
identificare unui ele ment prioritar. Nu putem discuta la nivel general deoarece acest element
diferă în funcție de domeniul de activitate al fiecărei firme, însă o particularitate care trebuie
respectată este reflectată de alegerea elementului esențial având drept considerent grupul țintă
de consumat ori, iar realizare a acestuia trebuie să necesite un cost mic și în același timp
îndeplinirea nevoilor clienților prin trăsături specifice care au drept consecință diferențier ea
producătorului respectiv față de concurenții săi .

29 Gavrilă și Gavrilă , op.cit. , p. 129
30 Gavrilă și Gavrilă , op.cit. , p. 130

19
d. Avantaj ul competitiv de flexibilitate caracter izează firmele cu un grad înalt de
adaptabilitate la schimbăr ile survenite pe piață, printre care menționăm modificările cereri i și a
prețurilor și de asemen ea cu abilitatea de a identifica și valorifica oportunitățile.
În concluzie în urma prezentării informațiilor considerăm că este foarte important să
deținem unui avantaj competitiv, însă acesta constituie doa r un prim pas, deoarece pentru a
discuta despre copetitivitatea trebuie să trecem la urmatorul nivel care este reprezentat de
menținerea pe termen lung a avantajului competitiv .

1.3.2 . Teoria avantajului copetitiv în viziunea lui Michael Porter
Pe parcursu l lucrări am subliniat relevanța gândirii teoreticianului american Michael
Porter asupra competitivității prin prezentarea capodoperelor sale elaborat e care au drept temă
acest concept și prin expunerea viziuni originale a acestuia.
În opinia lui Porter națiunile pot dobândii avantaje c ompetitive prin exercitare abilită ții
de a inova și de a se dezvolta , în timp ce compani ile își consolidează avantajele competitive
prin modul eficient în care fac față provocărilor și dificultăților apărute în cadrul pieței31.

 Avantaj ul competitiv la niv el de ramură

În marile creaț ii ale literaturi i de specialitate este dezbă tută una dintre cele mai
importante teorii economice, a că rei esență constă în faptul că la baza ni velului de trai, a
bună stării ș i a unui progres re marcabil, pe termen lung se află drept pil on principal
productivitatea națională32.
În viziunea lui Mich ael Porter , atât profitabilitatea , cât și rentabilitatea unei firme au
drept factori esențiali dorința desăvâ rșită și intersul nemărginit al agenților economici față de

31 Conform lui Dan Criste în „Despre concurență – Michael Porter ”, Editura Meteor Press, București, 2008,
p. 145
32 Conform lui Michael Porter , „What in Competitiveness?” , în Notes on Globalization and Strategy, IESE
Business School, nr. 1, ian. -apr. 2005, pp. 2 -3

20
ramura industrială33. Iar pent ru a determina rentabilitatea și profitabilitatea unei industrii sau a
unei firme este necesară existența a celor cinci forț e concurențiale 34 elaborate de Porter , însă
trebuie să avem drept considerent că intensitatea și gradul de i mporatanță al acestor fo rțe diferă
în funcț ie de caracter isticile ramurei industriale și de modificările survenite î n timp. În figura
trei este prezentată relaț ia dintre forț ele porteriene, acestea fiind :
 Patrunderea noilor concurenț i;
 Amenințarea produselor de substituț ie;
 Puterea de negiciere a furnizorilor;
 Puterea de negiciere a cumpără torilor;
 Rivalitatea dintre competitori existenți pe piață .

Figura nr. 3.: „Cele cinci for țe conc uren țiale”

Sursă : Dana -Codruță și Dudă Dăianu, „Conceptul de competitivitate. Preocupari pentru creșterea
competitivității economice bazate pe cunoastere”, Editura Eurobit, Timisoara, 2008, p .37

33 Conform Danei -Codruță și lui Dudă Dăianu în „Conceptul de competitivitate. Preocupari pentru creșterea
competitivității economice bazate pe cunoastere” , Edit ura Eurobit, Timisoara, 2008, pp. 36-37
34 Conform lui Michael Porter , „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors” ,
Free Press, New York, 1980
Profitabilitatea
ramurii
economice
Intrarea noilor
concurenți
Furnizorii
Produse
substituente
Cumpărătorii
Rivalitate

21
Având drept suport punctele țări și cele slabe ale firmelor și viziunea lui Porter putem
discuta la nivel general de două mari categorii de avantaj competitiv pe care acestea le pot
deține, repectiv avantajul de cost, care implică un cost mai favorabil decât al concurenților și
avantajul prin diferențiere. Ambele își au originea în abilitatea firmei respective de a combate
efectele adverse provocate de forțele concurențiale menționate anterior.
Porter are o abordare apreciată la nivel mondial care ne dezvăluie faptul că pentru ca o
firmă să po ată beneficia de un avantaj com petitiv trebuie să dețină factorul -cheie reprezentat de
avantajul tehnologic, cel din urma obtinâ du-se în principal prin inov are.

 Avantajul competitiv la nivel naț ional

Avantajul competitiv se află într -o evoluție remarcabilă, competitivitatea națiunilor pe
plan internațional constă în prosperi tatea acestora, astfel încât deț inera și păstrarea pe termen
lung a avantajului comp etitiv reprzintă principalul obiectivul, care dacă este relizat asigură un
real suscces.
Porter subliniază infulenț a majoră pe care o are mediul macroeco nomic în obținerea
copetitivităț ii, acest lucru fiind posibil prin rolul statului exercitat asupra indu strilor exprimat
prin posibilitatea de a sprijini i sau în caz contra r de a împovora desfășurarea activităț iilor
acestora.
Teoria ava ntajului competitiv la nivel național constă în principal în gradul
productivității naț ionale ca re este reflectat de capacitatea de a „ exporta bunuri de înaltă
productivitate”35.
Dacă reliză m o comparație între avantajul național, care se regăsește în abor darea
tadițională și av antajul competitiv putem observa că cel dintâi este consolidat în baza a doi
factori, respectv producția și costuril e acesteia, însă cel din urmă se poate reliza doar prin
respectare a unei serii de activități, a că rei consecință constă în determinare succesului unui
anumit produs în cadr ul pieței.

35 Codruță și Dăianu , „Conceptul de competitivitate” , p. 40

22
În figura patru sunt prezentate activităț iile care alcătuiesc această serie, iar comparativ
cu cele ale avantajului național sunt de o complexitate superioară, fiind îmărț ite în două
categorii: activități primare în care regăsim producția, prom ovarea, distribuirea și preț, iar cea
de-a doua poartă numele de activități de sprijn ș i cuprinde aprovizionarea, res urse umane,
planificarea, finanțe ș i contabilitate36. Având în vedere ceea ce am afirmat ante rior în opinia
noastră pentru ca o entitate să obțină si să mențină avantajul competitiv va trebuii să fructifice
în cel mai bun mod posibil lanțul d e activități prezentat.

Figura nr. 4.: „Activit ăți ale avantajului competitiv ”

Sursa : Autor

Michael Porter a abordat detaliat acesată tema , elaborând o teorie complexă intitulată
și „ Diamantul competitivității”, care are drept principiu un sistem de detemina nți.
Determinan ții avantajului competitiv sunt clasificați în două mari seturi , rolul acestora fiind de
a conferii un mediu intern favorab il sau nu pentru ca firmele care act ivează , atât pe plan
național, câ t și pe plan internațional să p oată obține avantaje competitive, aceș tia fiind ilustrați
în figura cinci .
Primul set de determinaț i este constituit din „condițiile factorilor, condițiile cererii,
ramurile interdependente , structura industriei, strategiile firmelor ș i rivalitatea”37. Analizând
cel de -al doilea set observăm că acesta cuprinde doi determinanți însă cu un impact și o

36 Conform lui Codruță și Dăianu, op.cit. , p. 41
37 Michael Porter , „The competitive advantage of nations” , Free Press, New York, 1990, p. 71
Avanta j competitiv
Activități de sprijin
Producție
Promovare
Distri –
buție
Preț

Aprovizi –
onare
Resurse
umane
Planifi –
care
Finanțe
Contabi –
litate
Activități primare

23

intensitate foart e mare, respetiv statul și ș ansa pe care o mai putem întâlnii î n literatura de
speci litatea și sub denumirea de întâ mplare. Primul dintre factori, statul beneficiază de un rol
puternic în modelul lui Porte r, deoarece acesta influențează cei patru determinați din primul set
prin: controlul asupra cursului de schimb, oferirea de subvenții , stabilirea politicilor și prin alte
metode, însă în po fida acestei puteri statul nu poate crea avantaje copetit ive de sine stătător , dar
poate accelera și ajută la existenț a lor.

Figura nr. 5.: „Determinanții avantajelor competitive naționale ”

Sursa : Michael Porter , „The Competitive Advantage of Nations ”, The Free Press, A Division of
MacMillan Inc., New York, 1990, p. 72.

Un aspect evidențiat de marele specialist în lucrarea sa este reprez entat de faptul că cele
două seturi trebuie să fie într-o relație de interdependenț ă și coordoanare, astfel încât acestea să
se dezvolte împreună în final având scopul de a forma avantaje competitive durabile.

Strategia firmelor
structura și
rivalitatea dintre
acestea
Determinanții
factoriali
Determinanții
cererii
Industrile din
amonte, aval și
integrate

24
• Idei în rezumat

Obiectivul esenți al al acestui prim capitol con stă în înțelegerea corectă a conceptului de
competitivitate prin prezentarea carateisticilor și a elementelor învec inate ale acestuia și de
asemen ea încadrarea în contextul economic actual prin ac centuarea importanței de care
beneficiază.
Având drept argumet teoriile elaborate de -a lungul timpului putem susține că din punct
de vedere al defini rii noțiunii de competitivitate , ace asta beneficiază de un grad major de
difersitatea ast fel încât în lucrarea elaboarată am decis să prezentăm cele mai importante
defin iții ale competitivității în dorință de a schița o imagine cât mai clară și concisă.
În urma consultării literaturii de specialitate, a articolelor economice și a evenimentelor
economico -financiare, putem afirma că în contextul prezent succesul , atât la nivel
macroeconomic, cât și la nivel microeconomic este condiționat de câștigarea unui avantaj
competitiv. Cum am specificat în lucrare este foarte importantă deținerea un avantaj c ompetitiv,
însă pentru a putea p une bazele unei competitivități nu este suf icient , deoarece este necesar să
trecem la următorul nivel, repectiv menținerea pe termen lu ng a avantajului competitiv.
Pentru companii este foarte importantă c aștigarea pe termen lung a u nei poziții
semnificative pe piață în cadrul segmentul ui în care își desfășoară acti vitatea, însă totodată
aceasta reprezintă o funcție esențială a competitivității .
Conchidem prin menționarea faptului că în acest capitol am pus un accent major pe
sistemul de deteminanți ai avantajului competitiv elaborat de Michael Porter, intitulat
„Diamantul competitivității” și de asemenea pe prezentarea importanței celor cinci forțe
porteriene.

25
CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENȚĂ AI COMPETITIVIT ĂȚII
NAȚIONALE ȘI INTERNAȚIONAL E

Având drept considerent faptul că în primul capitol am avut ca obiectiv principal
conturare a unei imaginii cât mai clare și concise a competitivității și familiarizare cu acest
concept , în cel de -al doilea capitol am decis să determinăm și să analizăm factorii de in fluență
ai competitivități i naționale și internaționale.
Pentru a realiza cu succes ceea ce ne -am propus con siderăm că este necesar să abordă m
acest subiect, atât la nivel macroeconomic, având drept instrument de analiză națiunile, cât și
la nivel microeconomic raportându -ne la organizații, utilizând această metodologie și în cadrul
primului captol.
De asemenea teoria lui Michael Porter a fost apreciată și a reprezentat o sursă
bibliografică extrem de importantă, accentul fiind pus în principal pe teoria complexă elaborată
de acesta, care are drept p rincipiu un sistem de deteminanț i ai avantajului competitiv și este
intitulată „ Diamantul competitivit ății”.
Din perspectiva noastră Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic
Mondial tre buie să beneficieze de importanț a cuvenită, astfel încât am utili zat informații
prețioase în urma realizării unei analize amănunțite a acestuia. Am hotărât să prezentăm topul
primelor zece țări din clasamentul competitivității globale și a motivel or care fac posibil acest
lucru prin evide nțierea factorilor determinanți.

II.1. Factori determinanți ai competitivităț ii

În momentul în care am decis tema lucrării am conștientizat că pentru a contura o
imagine corectă este necasar să o abordăm atât la nivel mac roeconomic, cât și la nivel
microeconom ic, de asemenea pentru a prezenta factorii de influență ai competitivității o să
utilizăm aceiași metodologie.

26
Specialiștii Dan Voiculescu și Cezar Meruță susțin ipoteza potrivit căreia putem
considera drept țări competitive, acelea care se evid ențiază și se caracterizează prin următoarele
trăsături esențiale: 38
 Permit buna funcționare a procesului de transfer rapid al informațiilor;
 Conferă un mediu favorabil pentru dezvoltarea sectorului de produse comercializabile;
 Prezența sectoarelor tradi ționale necomercializabile, dar care sunt într -un proces de
internaționalizare.
Din perspectiva firmelor competitivitatea la nivel național și internaț ional beneficiază
de o importanț ă aparte, avân d drept suport faptul că aceasta crează un mediu favorabil
dezvoltării și bunei desfășurări a activității, realizabil prin câștigarea avantajelor competitive
care determină î ndeplinirea obiectivelor și mențin erea în topul preferințelor clienților.
În literatura de specialitate productivitatea este privită că fiind factorul cheie al
competitvitatii naționale și internaț ionale, iar în legătură strânsă cu factorul menționat se află
rentabilitatea și profitabilitatea unei industrii sau a unei firme și cum am prezen tat în lucrare
pentru înd eplinirea acestor doi determinaț i este necesară existența și acordarea unei atenții
sporite celor cinci forțe concurențiale elaborate de Porter.

II.1.1 . Factori de influență ai competitivității internaționale la
nivel macroeconomi c

Cum am precizat și în primul capitol pro ductivitatea este des asociată temenului de
competitivitate, însă în acest subcapitol o să dezvoltăm, astfel încât cea dintâi reprezintă un
factor determinat care beneficiază de o importanț ă aparte în procesul de creare a
competitivității .39
O analiză statistică ne dezvăluie faptul că din punct de vedere al productivității în ultimii
ani Germania s -a aflat într -un progres, astfel încât în comparaț ie cu Italia și Anglia aceasta
beneficiază de un avantaj considerabil , concretizat prin deținerea unul indice al productivității

38 Conform lui Voiculescu și Meruță , în „ Analiză de compet itivitate a economiei românesti ”, pp. 47 -48
39 Conform lui Michael Porter , „What in Competitiveness?” , în Notes on Globalization and Strategy, IESE
Business School, nr. 1, ian. -apr. 2005, pp. 2 -3

27
mai mare în comparație cu indicele celor două țări ceea ce inevitabil a determinat poziționarea
Germaniei pe locuri superioare faț ă de țările menționate anterior în clasamentul țărilor
competitive .
Raportându -ne la factorii competitivității globale îi întâlnim sub forma a nouă piloni
clasificați în trei grupe. În continuare o să prezentăm acești factori, respectiv:40
Instituțiile joacă un rol foarte important în creșterea competitivității acestea co nferă un
avantaj considerabil țărilor dacă sunt caracterizate prin eficacitate și profitabilitate.
Un alt factor decisiv în realizarea asigurării competitivității la nivel macroeconomic
este constituit de infrastructura, unde discutăm de trei „subsisteme : Infrastructurile propriu -zise,
Sistemul financiar -bancar și Sistemul integrat știință -tehnologie -educație.”41 Asigurarea
funcționării în condiții optime a acestor subsisteme are drept efect dezvoltarea națiunilor și
creșterea competitivității pe plan inte rnațional. Realizând o evaluarea a ultimilor ani România
întâmpină cele mai mari dificultății la acest factor, astfel încât înregistrează cea mai mică
valoare aferentă infrastructurii în cadrul raportului inducelui competitivității.
Macroeconomia este cons iderată un factor determinant, deoarece existența
performanț elor macroeconomice consolidate în timp permit dezvoltarea națiunilor și
caracterizarea acestora printr -un indice al competitivității superior.
În opinia specialiștilor Dan Voiculescu și Cezar Me reuță printre principalii „ indicatori
macroeconomici putem include : Produsul Intern Brut, nivelul prețurilor interne, producția
globală și sectorială.”42
Sănătatea și educația primară sunt factorii care închid lista primei categorii, mai exact a
cerințelor de bază a competitivității.
Cea de -a două categorie a indicatorilor de influență a i competitivității cuprinde trei
indicii, re spectiv: „educația universitară și calificările, eficiența pieței și pregătirea
tehnologică.”43
Ultima categorie cuprinde gradul de complexitatea a mediului de afaceri și inovația.

40 Cojanu , „Compe titivitatea economiei românești” , p. 20
41 Voiculescu și Mereuță , „ Analiză de compet itivitate a economiei românesti” , pp. 55 -56
42 Voiculescu și Mereuță , op. cit., p. 50
43 Cojanu , „Competitivitatea economiei românești ”, pp. 20 -23

28
Factorii determinanți ai competitivității prezentați anterior în linii mari sunt comunii
însă ceea ce diferă este gradul importanței acestora, deoarece este apreciat în funcție de nivelul
de dezvoltare a fiecărei țări.

Sursa: Autor
Având drept considerent ipoteza exprimată în Raportul competitivităț ii ebaborat de
Forumul Economic Mondial , conform căreia au fost prezentate trei stadii în care se pot află
țările în funcț ie de gradul importanț ei factorilor determinan ți, caseta numărul unu evidențiază
metodologia construirii acestora, a stfel încât întâlnim : 44
Stadiul I este constituit de condițiile de bază care includ primii patru factori determinanți
ai competitivității prezentați. Țările care se află în acest stadiu au o economie competitivă
determinată de fac torii de producție și ralizabilă prin practicare a unor prețuri mici, ceea ce
constituie un avantaj, însă există și un dezavantaj care este reprezentat de gradul mai mic de
complexitate al produselor.
Stadiul II caraterizează o țară a cărei competitivitate este de terminată de factori de
eficiență printre care enumerăm eficiența pieței, educația superioară și pregă tirea tehnologic ă.
Este foarte importa nt de precizat faptul că în pofida costurilor mai ridicate în comparație
cu primul stadiu, discutăm despre un avantaj competitiv semnificativ câștigat prin relizarea
produselor complexe, și caracterizate prin calitate su perioară.

44 Cojanu , op. cit., pp. 20 -21
Caseta nr.1
Stadii de competitivitate a naț iunilor

Cerințe de bază Stadiul I

Factori de întă rire a eficienț ei Stadiul II

Inovarea Stadiul II

29
Stadiul III peresupune com petitivitatea construită în baza factorilor de inovare și
presupune un nivel superior al proceselor de producție care se concretizează prin relizarea
produselor inovative .
În urma analiză rii rezultatelor înr egistr ate de România în ultimii ani remarcăm faptul că
aceasta se încadrează în primul stadiu, competitivitatea fiind determinată de fact orii de
producție și ceri nțele de bază sunt îndeplinite, însă dacă evaluăm com parativ cei patru factori
ai competitivității d in această categorie observă m că indice le infrastructurii are o valoare mult
mai mică.

II.1.2. Factori de influență ai competitivității
la nivel mi croeconomic

În contextul economic actual, atât companiile multinaționale, cât și firmele de
dimensiuni mai mici au printre obiectivele principale identificarea factorilor competitivi pentru
a putea obține avantaje competitive care la rândul lor conferă plasare a acestora pe o poziție cât
mai înaltă în cadrul segmentului în care își desfășoară activitatea .
În opi nia Ancăi Cruceru e xistă o listă a factorilo r esențiali care se află la baza asigurării
și creșterii competitivității la niv el microeconomic. Astfel încât principali factori care determină
competitivitatea unei organizații pot fii:45
 Costul producției;
 Profitul;
 Volumul vânzărilor;
 Tehnologia utilizată;
 Managementul;
 Factorul timp;
 Marketingul;
 Raportul dintre cost și profit.

45 Anca Cruceru , „Marketing Strategii Concurențiale” , Editura Universitară, București, 2006, pp. 17 -20

30
De asemenea Anca Cruceru subliniază faptul că factorii menționații anterior sunt doar o
parte, însă în funcție de obiectivele organizațiilor și mediul de aface ri putem întâlnii mulți alții,
acest lucru fiind datorat caracterului dinamic al competitivității , subliniat în primul capitol .
O altă abordare este cea a lui Joseph Schumpeter care este fundamentata pe principu l că
unul dintre principalii factori de influență ai competitivitații este constit uit de rolul
antreprenorului, astfel încât putem discuta de o relație direct -proporțională între eficiența
întreprinzătorului și nivelul competitivității.
Din perspectiva noastră o organizație competitivă este caracterizată prin faptul că pune
un accent major pe inovare, oferind un loc iportant procesulu i de cercetare -dezvoltare care are
drept scop cunoașterea nevoilor și dorințelor consumatorilor. În aceași măsură pentru obținerea
avantajelor competitive este necesară asigurarea inovației tehnologice.
Profilul unei organizații inovative cuprinde următoarele trăsă turi:
 Nivel superior al flexibilității;
 Grad înalt de adaptabilitate;
 Practicarea muncii în echipă;
 Orientare sp re nou și schimbare.
Pentru a contura o imagine clară a factorilor de influență majoră ai competitivităț ii la
nivel microeconomic am decis să apelă m la modelul elaborat de Michael Porter referitor la
determinanț ii avantajului competitiv , prezentat î n primul capitol.
Determinații sunt clasificați în două mari seturi, având drept rol principal asigurarea
unui mediu intern favorabil sau nu pentru ca firmele care își desfășoară activitatea pe plan
național și internațional să po ată câștiga avantaje com petitive.
Analizând p rimul set de determinaț i întâlnim „condițiile factorilor, condițiile cererii,
ramurile interdependente, structura industriei, strategiile firmelor și rivalitatea”46. Cel de -al
doilea set este reprezentat de doi determinanț i însă cu un impact și o intensitate foarte mare,
respetiv statul și șansa .

46 Porter , „The competitive advantage of nations” , p. 71

31
II.2. Factori determinanți ai competitivității
naționale :

În cadrul lucrării d e licență am acordat o importanț ă desăvârșită teoriei porteriene, fapt
ce determină prezența acesteia și în cel de -al doilea capitol, astfel încât în literatură de
specialitate își fac simțită prezența patru factori ce determină competitivitatea, fiind cei patru
determinanți ai modelului elaborat de Michael Porter, respectiv: „ înzestrarea cu resurse,
industriile înrudite și de sprijin, cererea de bunuri pe piața internațională și mediul de
afaceri.”47
Având drept suport ceea ce am afirmat și raportându -ne la factorii economici naționali
care stau la baz a determinării competitivității, în opinia Nicoletei Hornianschi , întâlnim patru
categorii de facto rii, evidențiați în figura numarul șase.

Figura nr. 6 : „Factori determinanți ai competitivității naționale ”

Sursa : Autor

Prima categorie constă în resursele locale, care la randul lor cuprind mai multe
subcategori:48

47 Nicoleta Hornianschi , „Restructurarea selectivă a producției industriale – componentă a strategiei macro și
microeconomice”, Teză de doctorat, Institul Național De Cercetări Economice, București, 1998.
48 Nicoleta Hornianschi , op. cit ., p. 68
Resursele locale .

de calitate superioara
se superioare Factori determinanți
ai competitivității
naționale Dimensiunea și
structura cererii
interne .

de calitate superioara
se superioare Industriile înrudite
și de sprijin .

de calitate superioara
se superioare Structură
industrială și
concurența .

de calitate superioara
se superioare

32
 Resursele umane, care în ultimii ani au beneficiat de o accensiune
impresionantă, importanța acestora fiind într -o creștere continuă și remarcabilă.
Din analizarea studiilor care au drept subiect această temă rema rcăm faptul că
Japonia este țara care prom ovează o adevărată politică de valorificare a resursei
umane, mai mult de atât a creat un mediu favorabil dezvoltării angajaților.
 Resursele fizice, printre criteriile de referință putem enumera calitatea, costul și
volumul acestora.
 Resursele științifice și tehnologice;
 Resursele financiare;
 Infrastructura națională.

Cea de -a două categorie a factorilor economici naționali este reprezen tată de
dimensiunea și structura cererii interne. Pentru ca o țar ă sau o firmă să fie competitiv ă este
necesar ca cererea internă a acesteia să se diferențieze printr -un grad înalt de inovare, fapt ce
determină deținerea unui avantaj competitiv.
De asemenea se acordă o atenție foarte mare cliențiilor naționali, deorece aceștia
influențează într -un procent major deținerea avantajelor competitive, lucru relizabil datorită
exigențelor acestora, care au drept efecte utilizarea unor standarde superioare în principal din
punct de vedere al calității.
A teria categ orie se referă la industriile înrudite și de sprijin și își are esen ța în faptul că
pentru deținerea unui avantaj competitiv este necesară existența unor subfu rnizori de calitate
carecteriza ți prin eficientă și a unor subramuri industriale.
În cele din urmă ultima categorie a factorilor economici naționali de influența ai
competitivității are în prim -plan str uctură industrială și concurența .
În urma prezentării factorilor competitivi naționali conchidem prin sublinierea faptului
că au u n rol foarte important, având drept justificarar e capacitatea acestora de a crea un contex
econo mic național favorabil în care firmele își pot desfășura activitatea având drept obiectiv
principal obținerea și menținerea avantajelor competitive.

33
II.3. Factori de influență ai competitivității
unei ț ări

Din perspectiva noastră , formată în urma consultării literaturi de specialita te, o
contabilizare exactă și precisă a factorilor determinanți în construirea competitivității este dificil
de realizat din cauza numărului foarte mare însă dacă ne raportăm la indicatorii de input putem
realiza o evidență a acestora. Aceștia urm ând să fie men ționați în fig ura numarul șapte și
prezenta ți în acest subcapitol, dup ă cum urmeaz ă:

Figura nr. 7 : „Factorii de influență ai competitivității ”

Sursa: Adaptare după Valentin Cojanu din „Competitivitatea economiei românești – ajustări necesare
pentru atingerea obiectivelor Agendei Lisabona”, Institutul European din România, București, 2007, p. 36

Având drept criteriu ceea ce am afirmat anterior și analizând figură numarul șapte,
realizăm că factorii de influență ai competitivității se împart în trei mari grupe care la rândul lor
sunt constituite din alți indicatori, astfel încât:

34
Analizând prima grupă, respectiv cea a factorilor de producție remarcăm faptul că acesta
implică exist ența a doi indicatori, respectiv : forța de muncă și capitalul. În cazul celui dintâi o
să precizăm drept sub -indicatori ai acestuia următorii: 49
 Ponderea cheltuielilor aferentente educației în Produsul Intern Brut;
 Costul unitar nominal aferent forței de muncă;
 Educația permanentă;
 Ponderea absolvenților.
Raportându -ne la cel de -al doilea factor al primei categorii, mai exact capitalul, în
opinia lui Valentin Cojanu acesta este determinat de indicatorul Investiții per angajat.
Procesul tehnologic este fundamentat de indicatorul Cercetare -dezvoltare -inovare, iar
existența acestui indicator este posibilă datorită a doi sub -indicatori:50
 Ponderea cheltuielilor aferente cercetării -dezvoltării -inovării în Produsul Intern
Brut;
 Rata de inovare.
Discutând despre competitivitate este foarte importantă realizarea unui mediul de
afaceri prosper, care generează valori rezultate din următorii sub -indicatori:51
 Ajutare de stat;
 Buna funcționare a întreprinderilor;
 Capitalul de risc.
În cazul îndeplinirii factoru lui de influență al competitivității reprezentat de
infrastructură ne putem raporta la:52
 Transporturi;
 Comunicații;
 Mass -media, etc

49 Conform lui Cojanu , în „Competitivitatea economiei românești ”, p. 36
50 Conform lui Cojanu , op. cit. , p. 36
51 Conform lui Cojanu , op. cit., p. 36
52 Conform lui Voiculescu și Mereuță , în „ Analiză de com petitivitate a economiei româneș ti”, p. 55

35
În cele din urmă al terilea indicator al factorilor de mediu este constituit de „structura
industrială exstentă care are dre pt fundament ponderea produselor caracterizate printr -un
nivel tehnologic înalt în exporturi.”53

II.4. Factori determinanți consultând Raportul
competitivității

În opina noastră considerăm că p entru a realiza o imagine corect ă a factorilor
determintanți ai competitivității este foarte imprtant să consultăm Raportul competitivității
ebaborat de Forumul Economic Mondial.
Acest raport anual oferă informații utile și extrem de prețioase releritoare la
competitivitatea țăr ilor și poziția pe care o ocupă în clasamentul mondial prin prezentarea
indicelui competitivității pe care îl întâlnim sub dendumirea de Growth Competitiveness Index
(GCI).
Figura nr . 8: „Indicele Competitivității (Growth Competitiveness Index) ”

Sursa : Autor

53 Cojanu , „Compet itivitatea economiei românești” , pp. 36 -37

36
Construcția indicelui competitivității are drept suport trei piloni esențiali pentru
„creșterea economică, respectiv: calitatea mediului macroeconomic, starea instituțiilor
publice în țările analizate, nivelul tehnologic al economiilor lor”54, acest lucru fiind evidențiant
în figura numarul opt.
De asemenea acești piloni au la bază criterii de apreciere a competitivității naționale,
printre care putem include: „ infrastructura, eficiența pieței, evoluția tehnologică,
complexitatea mediului d e afaceri și inovația.”55
Din Raportul competitivității pentru anii 2014 -2015 reiese faptul că cele mai competitive
state la nivel modial sunt: Elveția, Singapore și Statele Unite ale Americii, informați i regăsite
în tabelul numarul unu . Iar din punctul de vedere al specialiștilor care au lucrat la realizarea
acestui studiu principalii factori care au determinat succesul țărilor menționate anterior sunt
reprezentați de capacitatea deosebită de cercetare și inovare și cultura de afaceri bine defi nită.
Tabel nr. 1 : „Top 10 al țărilor competitive 2014 -2015 ”

Sura : „The Global Competitiveness Report 2014 –2015”, Klaus Schwab, World Economic Forum, p.14

54 Daniela -Luminița Constantin , „Cuantificarea Competitivității Teritoriale – Abordări exploratorii în spațiul
internațional” , articol publicat în Analiză și prospectivă economică No. 3(1)/2006, p. 72 -80, ISSN 1841 -5490
55 Conform Global Competitiveness Index elaborat de World Economic Forum

37
Top zece al țărilor competitive aferent anilor 2014 -2015 raportat la indicele
competitivități nu prezintă modificări foarte mari în comparație cu anii anteriori f iind relativ
stabil, locul întâ i este ocupat de Elveția pentru al șaselea an consec utiv, însă dacă dorim să
evaluăm în detaliu putem observa progrese înregistrate de Japonia, care în raportul anterior a
fost plasată pe locul nouă iar în cel curent înregistrează o urcare cu trei poziții, tabelul numarul
unu ne dezvăluie c ă Jponia ocupă l ocul șase și Statelor Unite ale Americii beneficiaz ă de o
evolu ție, situ ându-se pe locul trei.
În continuare am decis să realizăm o ana liză a primelor trei locuri din „Raportul Indicelui
Competitivității pentru anii 2014 -2015” având drept consi derent principal determinarea
factorilor esențiali de influență ai competitivității pentru fiecare din țările respective.
Cum am precizat anterior locul întâi este ocupat de Elveția evenime nt previzionat de
specialiști, având drept principiu faptul că în anii anteriori aceasta a beneficiat de titulatura
celei mai competitive țări. Competitivitatea Elveției este influențată în primul rând de gradul
înalt de productivitate al acesteia care este posibilă pr in promovarea unui sistem de educație
excelent și crearea unui sector de activitate caracterizat prin oferire a multitudinilor de
oportunităț i.
Instituțiile elvețiene sunt apreciate ca fiind cele mai eficiente și transparente la nivel
mondial și se diferențiază în mod special prin promovarea și asigurarea unor condiții de
concurență echitabile56, ceea ce conturează un alt factor putern ic al competitivității.
Al doilea loc este ocupat de Singapore, țară care este recunoscută pentru fapt ul că oferă
o importanță nemărginită inovației, cunoșterii, îmbunătățirii continue în sectorul educației și nu
în ultimul rând investițiilor majore în domeniu cercetării – dezvoltării57. Din perspectiva noastră
toți acești f actori precizați se află la baza poziționării pe locul doi a acestei țări și de asemenea
îi conferă posibilitatea unei evoli ții remarcabile.
Statele Unite ale Americii se poziționează pe locul trei, eveniment posibil datorită
promovării factorilor determinați ai competitivității , cei mai reprezentativi fiind constituiți de
„companiile foarte sofisticate și inovatoare care sunt susținute de un sistem universitar excelent
aflat într -o colaborarea admirabilă cu sectorul de afaceri în cercetare și dezvoltare”.58

56 Conform Klaus Schwab , „The Global Competitiveness Report 2014 –2015” , elaborat de World Economic
Forum, p. 12
57 Conform Klaus Schwab , op. cit., pp. 12-21
58 Conform Klaus Schwab , op. cit., pp. 21-22

38
Realizând o analiză a raportului amintit observăm că România se clasează pe locul
cinzeci și nouă în topul celor mai competitive țări la nivel mondial și de asemenea un progres
față de anii anteriori, fapt datorat îndrept ării atenției asupra factorilor de influență ai
competitivității. În anii precedenți remarcăm că România a ocupat în acest clasament global
locuri relativ modeste, iar pentru a argumenta această afirmație considerăm că este necesar să
prezentăm locurile înregistrate, astfel încât în Raportul din 201 0-2011 România se clasează pe
locul șaizeci și șapte, în anii 2011 – 2012 locul șaptezeci și șapte, iar în Raportul aferent aniilor
2012 -2013 această ocupă locul șaptezeci și opt.59
În urma analizării și prezentării factorilor de influență ai competitivităț ii, consultând
literatura și articolele de specialitate, am decis să conturăm și o imagine pentru diferite tări,
membre ale Uniunii Europene, care va cuprinde factori specifici determinării competitivității ,
după cum urmează:
Pentru asigurarea competitivi tății Marea Britanie pune accent pe numeroși factori cheie,
printre care putem include: 60
 Productivitatea;
 Competiția.
 Întreprinderea;
 Iovarea;
 Investițiile
 Calificările.
În cazul în care realizăm o evaluare asupra competitivității Republicii Cehe întâlnim
cinci piloni care se află la baza construirii și menținerii acesteia, respectiv:61
 Calitatea instituțiilor;
 Competitivitatea structurală;
 Performanța în domeniul inovării;

59 Conform Global Competitiveness Index 2011/2012 , accesat pe data de 17.02.2015, ora 11:30,
http://cursdeguvernare.ro/competitivitatea -indicatorul -care-tine-romania -departe -de-occident.html
60 Department for Business Enterprise & Regulat ory Reform, UK Productivity and Competitiveness Indicators
61 Anuarul Competitivității Republicii Cehe 2006 -2007

39
 Calitatea resurselor umane;
 Stabilitatea macroeconomică.
Irlanda în definire a politicilor și standardelor elaborate pentru susținerea și încurajarea
competitivității acordă o importanță sporită următorilor factori determinanți:62
 Infrastructură fizică adecvată;
 Nivelul ridicat de educație al populației;
 Incurajezarea antreprenoria tului;
 Competiția;
 Inovarea;
 Procesul de învățare continuă și cercetare.
Polonia este o țară care pune un accent major pe competitivitate și consideră că acesta
depinde de:63
 Disponibilitatea resurselor, aici putand încadra: forța de muncă și capital,
inovare și tehnologie;
 Alocarea resurselor;
 Calitatea factorilor: mediul politic, social, de afaceri, politica economică.
Principalii factori de influență ai competitivității din punct de vedere al politicilor
promovate de Ungaria sunt:64
 Productivitatea muncii;
 Cercetare și dezvoltare tehnologică;
 Infrastructură;
 Inovare;
 Investiții străine directe;

62 Annual Competi tiveness Report 2006, Volume 1: „ Benchmarking Ireland's Performance ”, National
Competitiveness Council
63 A. Maryenna , (editor), „ Poland Competitiveness Report 2006 – The roll of innovation ”, World Economy
Research Institute, Warsaw School of Economics
64 I. Lengyel , „Economic growth and competitiveness of Hungarian regions ”, RSA Conference, Pisa, Italia, 2003

40
 Instituții și capital social;
 Calificarea forței de muncă.

41
• Idei în rezumat

Factorii determinanți ai competitivității pot fi priviți în funcție de mai multe criterii,
astfel încât în linii mari putem discuta despre factori de influență ai competitivității
internaționale la nivel macroeconomic sau la nivel microeconomic.
În cazul f actorilor de influență ai competitivității internaționale l a nivel macroeconomic
ne raportă m la: instituții, infrastructură, macroeconomie, sănătate și educație primară, educație
universitară și calificări, eficiența pieței și pregătirea tehnologică, gradu l de complexitatea a
mediului de afaceri și inovația.
În cazul nivelului microeconomic printre principali factori care determină
competitivitatea unei organizații includem: costul producției, profitul, volumul vânzărilor,
tehnologia utilizată, managementul ; resursa umană, raportul dintre cost și profit, raportul dintre
preț și calitate, etc
În opinia noastră factorii de influență ai competitivității naționale au un rol foarte
important, afirmăm acest lucru având drept argument esențial capacitatea acestora de a crea un
contex economic național favorabil în care firmele își pot desfășura activitatea având drept
obiectiv principal obținerea și menținerea avantajelor competitive.
În primul capitol am pus un accent major pe teoria lui Michael Porter, ceea ce s -a
întâmplat și în cel de -al doilea capitol subliniând sistemul de deteminanți ai avantajului
competitiv intitulat „ Diamantul competitivității”.
Am decis să ralizăm o analiză a competitivității având drept considerent esențial
Raportul competitivității eba borat de Forumul Economic, astfel am prezentat topul primelor
zece țări din clasamentul competitivității globale și am identificat factorii determinenți aferenți
fiecărei țări.

42
CAPITOLUL III. MEDIUL COMPETITIV ÎN CADRUL COMPANIEI
INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION.

În acest capitol am decis să conturăm o imagine cât mai amplă a me diului competitiv al
companiei Interbrands Marketing & Distribution, astfel încât subiectele abordate o să fie
constituite de prezentarea generală a companiei, specificul c ompaniei, managementul resurselor
umane, departamentul financiar – contabil, mediul companiei, mediul concurențial, analiza
SWOT și în final o să prezentăm perspectivele și propunerile de viitor.
Interbrands Marketing & Distribution a fost înființată în anul 1993 și are la baza
funcționării filosofia companiei mamă Sarkis Group , iar din anul 2011 este cea mai mare și
profitabilă firmă din acest grup.
Interbrands Marketing & Distribution își desfășoară activitatea în sectorul distribuției
bunurilor de la rg consum și în prezent deține principalele două categorii ale acestui sector,
respectiv produsele de curățenie și îngrijire și produsele din industria tutunului.
Succesul de care beneficiază companiea este datorat în primul rând unui portofoliu
impresio nat de produse, fiind rezultatelor parteneriatelor cu firme de succes la nivel modial
printre care putem am intii: Procter & Gamble, Nestlé , British American Tobacco și Philip
Morris Internațional.
În opini a noastră, atât clienții, cât și principalii competitori reprezintă act ori importați,
care manifestă un grad major de influență asupra desfășurării activității companiei, fapt ce
determină deciza de a îi prezent a detaliat în cadrul acestui capitol .
De aseme nea considerăm că este necesar să prezentăm caracteristicile esențiale ale
companiei, printre care putem amintii: capacitatea de adaptabilitate la modificările survenite pe
piață și îndreptarea spre inovare și clienți.
Am decis să discutăm despre această firmă datorită locului important pe c are îl ocupă
pe piața romanesacă în sectorul distribuției bunurilor de larg consum, având drept obiectiv
identificarea factorilor f undamentali care se află la baza acestui succes.

43
III.1. Prezentarea firmei

Interbrands Marketing & Distribution S.R.L. face parte din cadrul companiei
multinaționale Sarkis Group International65, care își desfășoară activitatea la nivel global, are
sediul central în Liban și filiale prezente în numeroase țări printre care putem en umera: Libia,
România, Cipru , Belarus , Bulgaria , Irak, etc.
Fondatorii companiei Sarkis Group International sunt doi frați de cetățenie libaneză,
respectiv: Sarkis Elias și Raymond Elias Sarkis . Debutul acesteia a avut loc în anul 1989 și a
beneficiat încă de la început de un real succes, iar domeniul de activitate al companiei este unul
multipul, activând în următoarele domenii:
 Industria bunurilor de larg consum ;
 Autovehicule;
 Turism ;
 Comerț;
 Agricultura;
 Moda ;
 Bijuter i;
 Moda .

III.1.1 . Informații generale

Denumire: INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION S.R.L
Adresă: Șoseaua Viilor, Nr. 14, București, Sector 5
Numar de contact : +40 -21 336 19 15 ;
+40-21 336 25 10;
Email : interbrands@interbrands.ro

65 http://www.sarkisgroup.com , accesat la data de 23.01.2015, ora: 11:00

44
Date de identificare:
 Codul de identificare fiscală: 3786280;
 Nr. înregistrare Registrul Comerțului: J40/9571/1993;
 CAEN: Comerț cu ridicata al produselor cosmetice ș i de parfumerie.
Tipul firmei:
INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION S.R.L este o firmă privată, străină
care face parte din compania multinațională Sarkis GROUP INTERNAȚIONAL.
Forma de proprietate :
Forma juridică a firmei analizate în cel de-al treilea capitol al lucrării de licență este
reprezentată de societate cu răspundere limitată.

III.1.2. Evoluția firmei

Interbrands Marketing & Distribution a fost înființată în anul 1993 debutul său a fost
concomitent cu momentul în care marele producator american Procter & Gamble a pătruns pe
piața românescă, de altfel cel din urmă fiind primul său colaborator, construind o relație bazată
pe valorii bine definite și respect reciproc, susținem acest lucru doarece parteneriatul este sw
află continuă derulare.
Perioada ani lor 1990 este caracterizată prin existența unui mediu de afaceri destul de
dificil cu o legislațiie care nu facilita buna desfășurarea a activitățiilor companiilor, însa în
pofida acestor impedimente firma a facut posib ilă obținerea avantajelor competitive , prezentate
detaliat în primul și cel de -al doilea capitol prin practicare a unui management compelx și
optim.
Referitor la prezentarea informațiilor anterio are, în opinia noastră considerăm că pentru
o campanie îndrepetarea spre managemetul acesteia e ste esențială, iar în cazul firmei anailzate
observăm ca aceasta pune un accent desăvârșit pe managementul strategic .

45
Potrivit Gheorghiței Cǎprǎrescu managementul strategic este definit ca fiind „ un proces
de eleborare, implementare și control a strategi ei sau strategiilor firmei, în vederea realizării
misiunii organizației și asigură rii avantajului competitiv .”66
Pentru început firma deține un număr restrâns de angajați în comparație cu evoluția
ulterioară a acesteia, respectiv o sută de angaj ați, iar desfășurarea activi tății se relizează doar în
București. Pe parcursul anilor 1997 – 2000 Interbrands Marketing & Distribution stabilește
parteneriate benefice, printre care putem amintii: colabori încheiate cu Britis h American
Tabacco și cu Nestlé .
O altă realizare remarcabilă este constituită de evoluția de la două centre de distribuție
doar în București la treizeci și șase în toată țara și distribuirea uni număr mar e de produse
incluzând și produse specifice sectorului farmaceutic.
Anii 2001 și 2002 se concretizează prin implementarea primulu i sistem informatic
integrat, crearea unei noi divizii de r etail și începerea unei colaborăr i cu compania Kotanyi.
Perioada 2005 – 2006 marchiază o evoluție spec taculoasă a firmei, cifra de afaceri
crescând semnificativ în comparație cu anii anterior i, de asemenea investițiile urcâ nd la un nivel
de peste 28 de milioane de dolar i, numărul angajaț iilor atingând cifra de 2200, iar în privința
portoflului de produse discutăm despre inplementarea a numero ase brenduri, cum ar fii: Braun,
J Production Comserv, S ES Victory Imp ex, Orkla Foods, Gallina Blanca, Rockstar și
Pambac .
Interbrands Marketing & Distribution înregistrează cea mai reprezentativă creștere în
anul 2007, fapt ce determină ati ngerea obiectivelor cu un an mai devreme decât previ ziunile
realizate. Acest an a fost unul benefic pentru firmă , deoarece valoarea produselor distribuite a
depășit un miliard de euro iar numărul automobilelor a atins cifra de 1000.
În anul 2008 criza ec onomico – finaciară își face simțit ă prezența și pe piață romaneacă,
motiv care detemină modificări în politica firmei, exemplele concrete fiind constituite de
decizia de a nu mai lista la Bursă în anul respectiv și încheierea colaboră ilor cu Orkla Foods și
cu Hen kel.

66 Gheorghița Cǎprǎrescu , „ Management ul strategic al firmei de comerț și turism ”, Editura Wolters Kluwer,
Bucure ști, 2009

46
Anul următor se mențin e fectele crizei însă putem dicuta de existența u nor provocă ri
una dintre acestea fiind reducere a numărului de angajați de la 2 500 ( înregistrat în anul 2007 )
la 1900 , dar și de apariția unor oportunități care au fost v alorificate exemple fiind parteneriatele
cu Jackel Internațional LTD și Population Services Internat ional.
În anul 2010 Interbrands Marketing & Distribution se bucură de câștigare a premiului
pentru cele mai moderne servicii de distribuț ie și logistică n aționale, firma deținând trei centre
de logistice caracterizate prin tehnologie modernă.
Tot în acest an compania a valorificat o oportunitate spectaculoasă, astfel în luna martie
a semnat un parteneriat care presupune furnizarea produselor diviziei Salon Professional,
respectiv produsele profesionale Wella România.
Aceată informație a devenit publică prin oferirea unui comunicat de presă a lui Rând
Sherif ( CEO Interbrands), care a declarat următoarele: „ Ne face o deosebită plăcere să vă
anunțăm în legătură cu faptul că din acest moment lucrăm și în domeniul saloanelor de coafură
și sperăm că vom avea o colaborare fructuoasă pe termen lung.”67, fapt ce s -a întâmplat,
deoarece în momentul actul Interbrands Marketing & Distribution furniz ează toate mărcile
P&G saloanelor de coafură, respectiv System Professional, Lond a Professional și Wella
Professionals.
În anul 2014 compania Interbrands Marketing & Distribution decide stabilirea
parteneriatului cu una dintre cele mai importante firme din industria tutunului, respectiv Philip
Morris International , principalul avantaj al acestei colaborării este reprezentat de îmbogățirea
portofoliului de produse distribuite.

III.2. Specificul companiei

Compania Interbrands Marketing & Distribution își desfășoară ac tivitatea în domeniul
distribuție produselor de larg consum, având un portofoliu de parteneriate impresionant, fapt ce
determină existența unui nomenc lator de produse diversificat.

67 http://www.wall -street.ro/tag/interbrands -marketing -distribution.html , accesat la data de 03.01.2015, ora: 12:30

47
III.2.1. Domeniul de activitate

Interbrands Marketing & Dis tribution este o companie cu un grad ridi cat de
competitivitatea, aceasta activează pe piață în sectorul de distribuție al produselor de larg
consum.
Obiectivul de activitate al companiei este comerțul cu ridicată al mărfurilor alimentare,
nealimentare și tutun.
La debutul să u pe piață compania avea un domeniu de activitate restrâns în comparație
cu cel din momentul actul, punâ d accentul pe distribuția produselor gigantului american Procter
& Gamble, însă pe parcursul timpului remarcăm o evoluție i mpesinată dator ată stabilirii
multiplelor parteneriate.
Cea mai dificilă perioadă a firmei Interbrands Marketing & Distribution a fost
reprez entată de anii 2008 – 2009, aceas ta a fost posibilă în principal din cauza crizei economico –
financiare global e care a pus stăpân ire și pe piaț a românească.
Raportându -ne la cele mai semnificative efecte remarcăm faptul că acestea s -au
reflectat asupra cifrei de afaceri , numărului de angajați care s -a dim inuat cu pe ste 500 de
persoane și nu în ultimul rând asupr a anumitor parteneriate care s -au încheiat.
În pofida evenimentelor nefavorbile prin practicare a unui management de cali tate care
are drept valoare es ențială îndreptarea spre clienți și angajați remedierea firmei s -a realizat
într-o perioadă scurtă de timp.
Sediul companie este în București însă această are douăzeci și patru de filiale care
cuprind zonele cele mai importante ale țării și deține trei centre de logistică.
În concluzie Interbrands Marketing & Distribution practică servicii „integrate de
gestionare a lanțului de aprovizionare, care reușesc să acopere un set întreg de activități
specifice, de la import intern la logistic ă, promovare, distribuț ie și vâ nzare.”68

68 http://www.sa rkisgroup.com

48
III.2.2. Portofoliul produselor

Interbrands deține un portofoliul de produse impres ionant, caracterizat prin diversitate
și calitate, de asemenea este de aprecia t evoluț ia înregistrată din acest punct de vedere, asfel
încât în momentul înființării afa cerii exista un sigur partener, respectiv Procter & Gamble ( care
de altfel este cel mai important colaborator ) , iar în contextul actual dicutăm despre treispezece
mari colaboratori din indrustia bunurilor de larg consum.
Portofoliul produselor distribuite cuprinde următoarele categorii și brand -uri:
A. Tigări:
 Kent;
 Marlboro ;
 Dunhil ;
 Rothmans;
 Viceroy;
 Vogue;
 Camel ;
 Pall Mall ;
 Parliament;
 Chesterfield;
 L & M, Virginia Slims;
 Longbeach;
 Philip Morris rosu si alb;
 Lark;
 Marathon ;
 Minak Djinggo, etc
Cel mai recent poarteneriat din acest segment este cel stabilit cu Philip Morris la sfârșitul anului
2014.
B. Detergenți și produse de îngrijire casnică :
 Ariel;
 Tide;
 Lenor;
 Ace;

49
 Fairy;
 Gama Mr. Proper;
 Swiffer;
 Bounty;
 Puffs;
 Comet, etc
Din punctul nostru de vedere este foarte important să menționăm că produsele aferente
acestui segment sunt peste 90% oferite de unul dintre cei mai importanți parteneri, respectiv
Procter & Gamble .
C. Cosmetice și produse de îngrijire personală;
 Gama N ivea
 Gama L’ORÉAL
 Gama Dove ;
 Garnier;
 Vichy;
 Head & Shoulders;
 Pantene;
 Camay;
 Max Factor;
 MAYBELLINE;
 Vopsea de par: Wella, S chwarzkopf , Londa, Sayos

D. Baterii : Duracell .

E. Dulciuri:
 Milka;
 OREO;
 Pepito;
 Barnii;
 Africana;
 Poiana;
 Kit Kat;
 LION;

50
 TOBLERNE;
 Nesquik;
 Joe;
 Smarties;
 After Eight;
 Chocapic, etc

F. Produse pentru copii:
 Nestlé junior 1+ ;
 Pampers;
 Baby Fresh;
 Johnson baby ;

G. Mâncare pentru animalele de companie;
 Pedigree;
 Purina;
 Felix;
 Darling;
 Chapii;
 Friskies.

H. Electrice și electrocasnice:
 Delonghi;
 Braun, etc.

Conchidem prin sublinierea faptului că din perspectiva noastră nomenclatorul
produselor companiei este unul complex și caracterizat prin diversitate în primul rand datorită
politicii eficiente de stabilire și menținere a parteneriatelor.

51
III.3. Managementul resurselor umane

O retrospectivă a teoriei ne re flectă faptul că managemenutul resurselor umane este
foarte important într -o companie, acesta fiind definit de „ ansamblul activităților referitoare la
asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ
și al co munității, în general.” 69
Interbrands Marketing & Distribution pune un a ccent major pe managementul resurselor
umane, astfel încât dorește practicare acestuia într -un mod eficient fiind caracteri zat printr -un
set de valori și principii bine stabilite.

III.3.1. Evoluția numarului de angajați

Firma analizată practică o politică care include printre valorile esențiale aprecierea și
valorificarea resursei umane, astfel stabilindu -se relații bazate pe respect, serio zitate și în același
timp libera exprimare a opiniei.
În continuare ne -am propus să realizăm o analiză a evoluției numărului de angajați. Am
constatat fap tul că la debutul firmei aceasta nu a beneficiat de un capital uman f oarte mare, în
comparație cu anii ce vor urma , numărul angajaților fiind de 100 de persoane.
Intervalul cuprins între anii 1995 și 2004 reflectă o evoluție semnificativă a firmei
aferentă mai multor planuri, dar în special asupra numărului resurselor umane, crescând într -un
procent major și atingând cifră de 2000 de angajați .
Cum am specificat și în primul subcapitol anul 2007 a fost un an reprezentativ pentru
Interbrands Marketing & Distribution , atât din punct de vedere al datelor financiare înregistrate,
a pozițion ării pe piață, cât și din prisma evoluției numărului anga jaților, afirmăm acest lucru
având drept argument raportul realizat în anul respectiv care reflectă un număr de 2500 de
angajați.

69 T. Zorlețan, E. Burduș și G. Căpărescu , „ Managementul organizației” , Editura Holding Reporter, București,
1995, p. 108

52
În pofida aspectelor pozitive există și evenimente mai puțin favorabile care au
determinat diminuarea numărului de angajați până la cifră de 1900, care au fost înregistrate în
anii 2008 și 2009 și au drept cauze principale efectele crizei globale.
Raportându -ne la momentul actual firm a Interbrands Mark eting & Distribution are în
baza de date un nu măr de peste 2000 de angajați care își desfășoară activitate a într-un mediu
favorabil și condtiț ii extraordinare.
Dacă dor im să identificăm caracteristici le resursei umane, întâlnim un număr majoritar
al bărbațil or într -un procent de peste 60% , vârsta me die a acestora este de 35 de ani, iar din
punc t de vedere salarial valoare medie este de 2000 de lei

III.3.2. Departamentul resurselor umane

Interbrands Marketing & Distribution practică un tip de management complex, as tfel o
caracteristică importantă constă în faptul că depa rtamente le firmei sunt bine organizate și sunt
sub o supraveghere continuă, însă o at enție sporită se îndreptă spre departamentul de resurse
umane.

Figura nr. 9: „ Sub – diviziuni ale Departamenului de resurse umane”

Sursa: Autor

53
În figura numarul nouă putem observa principalele trei sub-diviziuni ale
departamentului de resurse umane, respectiv: Recrutare și Selecție, Training, Motivare și
Recompensare, care la randul lor au un set de activități specifice.

1. Sub-divizia de Recrutare și Selecț ie:

Interbrands Marketing & Distribution este recunoscută pentu stabilitatea oferită
personalului, atfel încât s e desfășoara î n mod continu procesul de planificare a resursei umane
stabilit numeri c, cantitativ și structural.
Cum am mai specificat firma apreciază și dorește valor ificare resursei umane motiv
care determină prezența recrutării interne care are dr ept obiectiv e principale recunoaș terea
performanțelor angajaților și motivarea acestora d e a răspunde p rovocărilor pr ofesionale,
implementând dorința angajaților de a fi cât mai competitivi. Ace astă practică constituie o
strategie utilizată de firma și reprez intă un pilon esențial în câ tșigarea avantajului copetitiiv,
luru detaliat în capitol ele anterioare de teorie.
De astemenea este practicată și recrutar ea externă în cadrul firmei, care oferă
posibilitatea realizări i unei cariere „jucătorilor” de pe piață. Managerul departamentului de
resurse umane , Coman Daniela, a menționat că acest tip de recrutare este mai costisitor în
comparație cu primul, atât din punc t de vedere financiar , deoarece implică costuri mai ridicate,
cât și din punct de ve dere al duratei de desfășurare, însă avantajele gene rate compensează
dezavantajele specificate.
Selecția este realizată de managerul departamentului de resurse umane împreună cu
specialiști din acest domeniu și are loc în urmă unei preselecții pe bază de CV – uri.

2. Sub-divizia de Training

Se caracterizează prin:
 Identificare a nevoilor de instruie pe categorii;
 Stabilirea bugetului activității;
 Planificarea evenimentului;

54
 Contactare profesioniștilor;
 Principalul avantaj este constituit de participarea angajaților la cursurile
provesionale, eveniment concretizat prin perfecț ionarea profesională .

3. Sub-divizia de Motivare și Recompensare

În cadrul acestei sub – divizii discutăm de evaluarea și recompensarea sau sa ncționarea
rezultatelor personalului. Implică elemente financiare și indicatori de perform anță, însă pe
parcursul lurăcrii o să detaliem acest lucru .

III.3.3. Misiunea departamentului
de resurselor umane

Misiunea departamentului de resurselor umane are drept obiect iv principal menținerea
unui ech ilibru în tre dorințele și nevoile companiei și cele ale personalului, fapt ce sublini ază
rolul de mediator.
O caracteristică foarte importantă a misiunii departamentului de resurselor umane
constă în evaluare a periodică a rezultatelor angajați lor practicând un sistem ech itabil de
recunoaștere a acestora, respectiv recompe nsare pentru îndeplinirea sarcinilor și înregistrarea
performanțelor, dar și sancționare în cazurile în care rezultatele sunt nefavorabile. Astfel acest
lucru r eprezintă posibilitatea dezvoltă trii unei cariere profesionale strălucite în cadr ul firmei
Inter brands Marketing & Distribution.
Firma dorește crearea unui climat destins în care este valorificat dreptul la exprimare ,
încurajată comunicare a eficentă la locul de muncă și competitivitate a între angajați, care în cele
din urmă reprezintă u n suport al realizării competitivității firmei în cadrul pieței.
Evenimentele întâmplate în cadrul fimei ne oferă posibilitatea de a aprecia modul în
care managerul departamentului de resurselor umane a gestionat și a soluționat conflictele
existent e și practicarea unui sistem eficient de integrare a noilor angajați.
Conchidem prin sublinirea unei declarații a manage rului de resurse umane Coman
Daniela care își are esența în faptul că resursa umană reprezintă pentru com panie cea mai

55
importantă resursă și relațiile stabilite cu personalul tânăr și compentent au la bază un set de
principii și valori morale bine definite.

III.3.4. Factorii motivați onali și performanțele companie

Din perspectiv a noastră performanțele companiei Interbrands Marketing & D istribution
sunt datorate unei strategii competitive bine definite, iar printre principalele elemente ale
acestei strategiei care se afla lă baza succesului se numară și nivelul înalt de motivare al
angajaților.
Interbrands Marketing & Distribution pune u n accent major pe motivarea personalului,
aceasta fiind de două tipuri. Primul tip este cel al motivării materiale pe care o mai întâlnim și
sub denumirea de motivare extrinsecă și cel mai reprezentativ factor este constituit de sursele
financiare, respect iv nivelul salariului, iar cel de -al doilea tip este motivare non -materială sau
intrinsecă și constă în principal în existenț a unui mediu confortabil pentru angajat și aprecierea
rezultatelor acestuia.
Principalul factor motivațional material a l firmei constă în nivelul salariului sau alte
sume suplimentare sub formă de sporuri salariale , acest lucru fiind important deoarece
majoritatea persoanelor pun un accent foarte mare pe acest element, însa din punctul nostru de
vedere bani sunt importanți, dar nu trebuie să se afle în topul factorilor motivațional și nu este
indicat să aibă un caracter decisiv în modul în care un angajat iși desfasoară activitatea, dar
practica de multe ori ne prezintă contrariul.
Un factor oferit de Interbrands Marketing & Distrib ution , dar care nu se încadreaza în
natura celor materiali este reprezentat de asigurarea unui climat relaxant, placut și destins la
locul de muncă, care are drept efect o bună funcționare a activității. În urma efectuării unor
studii putem conchide prin s usținerea faptului că angajații firmei apreciază acest tip de mediu
și consideră că este benefică și inevitabilă colaboararea la locul de muncă , existența posibilității
exprimării opiniei, sugestiilor și de asemenea valorificarea acestora.
Posibilitatea de a oferi feedback propunerilor pe de o parte și pe de altă parte primirea
feedback -ului din partea managerului de resurse umane se află în topul factorilor motivațional
promovați de companie.

56
În opinia noastră un alt factor extrem de important pe care Interbrands Marketing &
Distribution îl practică este reflectat în asigurarea unui climat favorabil dezvoltării profesionale
a indivizilor, care se concretizează prin efecte favorabile și benefice , atât pentru companie, cât
și pentru angajați. Un exemp lu concret care atestă faptul că firma practică acest tip d e motivare
este reprezentat de alocare unui buget considerabil pentru formare a și perfecționarea angajaților
concretizat prin numero ase training -uri organizate pen tru personal.
Pe langa factorii, prez entați anterior, pe care firma analizată îi utilizează mai putem
adăuga:
 Oportunitățile interne oferite ;
 Siguranța locului de muncă ;
 Recunoaș tere si recompensarea meritelor;
 Respectul primit,
 Posibilități de avansare;
 Identificarea valorilor și credințelor angajaților cu cele ale companiei;
În concluzie factorii motivaționali diferă de la o persoană la alta , în funcție de cara cterul,
personalitatea, temeramentul , valorile, principiile, credințele, obiectivele, dorințele ș i nevoile
angajatului, însă în pofida acestui impediment compania Interbrands Marketing & Distribution,
prin crearea un mediul confortabil în care angajații îsi pot exprima nevolile și nemulțumirile și
de asemenea prin efectuarea unor numeroase studii a reusit performanța de a i mplementa o
politică de motivare a personalului eficientă și de succes.

III.4. Departamentul financiar -contabil

În cadru l acestui subcapitol am decis să prezentăm și să ne îndreptăm atenția asupra
misiunii departamentului financiar -contabil și evoluției principalilor indicatori economico –
financiari ai companiei.
Misiunea departamentului financiar -contabil își are esența în gestionarea activităților
financiare în scopul stabilirii și menț inerii unui echilibru economico -financiar al firmei.

57
Principala activitate este cea de a elabora o politică financiară eficientă a companiei
Inter brands Marketing & Distribution , prin care se determină procesul complex de obținere,
previziune și alocare a resurselor financiare.
De asemenea nivelul prețurilor aferent e serviciilor prestate și produselor furnizate sunt
stabilite în cadrul acestui departament.
O altă activitate a departamentului este reprezentată de previziunea și elaborarea
bugetului firmei.
Pentru buna funcționare a desfășurării activității se pune accentul pe evaluarea și
controlul financiar al companiei, care are drept obiective principale previzionarea, identificarea
și soluționarea dificultăților financiare.
O responsabilita te a departamentului financiar -contabil constă în elaborarea unor
analize care au în prim plan evaluarea indicilor economico -financiari, astfel fiind posibliă
realizarea unui diagnostic corect al firmei și măsurarea competitivității acesteia.
Datorită faptului că am subliniat importanța indicatorilor economico -financiari, în
continuare o să prezentăm evoluția acestora prin realizarea unor grafice și tabele
semnificative .
Tabel nr. 2: „ Indicatorii din bilanț ”
Indicatori
din Bilanț 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Total active
imobilizate 44.957.207 59.136.059 57.213.412 58.857.892 56.285.043 56.986.035
Total active
circulante 92.891.864 82.964.699 116.024.911 144.009.926 149.331.442 148.551.332
Stocuri 32.096.417 27.816.968 33.097.616 47.760.689 39.163.943 41.173.983
Casa ș i
conturi 21.396.141 21.152.866 34.039.747 32.142.498 52.564.936 52.949.399
Creanț e 39.399.306 33.994.865 48.887.548 64.106.739 57.602.563 62.902.763
Capitaluri
total N/A N/A N/A 1.521.813 7.028.168 6.908.177
Capital
social 15.213.730 15.213.730 15.213.730 15.213.730 15.213.730 15.213.730
Provizioane 4.841.652 4.470.563 1.836.506 1.836.506 1.836.506 1.836.506
Datorii total 138.618.595 148.644.831 180.837.136 201.066.071 198.288.050 187.828.070

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

58
Capitalul social al firmei după cum se poate observa din tabel ul numarul doi nu a suferit
modificări importa nte din 2011 până în 2014 , însă în 2010 ș i 2009 firma a necesitat surse de
finanțare obținute prin ma jorarea capitalului social de că tre acționari.
Stocurile s-au menținut constante în 2009, 2010 ș i 2011 , însă din 2012 se observă o
creștere a acestora ca urmare a p reluă rii distribuț iei produselor D elonghi, Naturalesse .
Datoriile totale au cunoscut o creștere semnificativă în anul 2012, datorită investiției în
proiectul amplu de remodelare a busniss -ului (Sigma) și a problemelor cauzate de cri ză
mondială cu care s -a confruntat din anul 2009 . În 2013 și 2014 se obține o diminuare a
datoriilor, ca urmare a reducerilor masive de costuri, restrângerea suprafețelor d e depozitare și
redime nsionarea filialelor companiei.

Tabel nr. 3: „ Indicatori din Contul de Profit ș i Pierdere”
Indicatori din
Contul de
Profit ș i
Pierdere 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Cifra de
afaceri 527.309.418 526.876.909 575.287.107 659.741.101 621.739.510 631.635.511
Total venituri 531.619.012 531.703.534 581.367.484 673.492.284 631.285.149 641.295.137
Total
cheltuieli 529.292.552 537.490.978 579.984.737 662.770.876 624.870.839 631.850.825
Profit brut 2.326.460 -5.787.444 1.382.747 10.721.408 6.414.310 9.444.312
Profit net 1.958.511 -5.819.694 1.205.208 9.388.153 5.506.355 7.616.381
Numar
salariaț i 1.917 1.893 1.951 1.948 1.948 2.057

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Cifră de afeceri. Compania a înregistrat ritmuri de creștere anuale a cifrei de a faceri
încă de la înființare î n procente de 20 -30%, în anul 2014 a î nregistrat o creștere de 15%, ca
urmare a parteneriaului cu Philip Morris International.
Conform graficului numărul unu c ea mai mare cifră de afaceri a fost înregistrată î n anul
2014, respectiv de 659.741.101 RON , iar în anul anterior compania înregistrează o cifra de
afaceri de 631.635.511 RON, acest lucru demonstrează existența unui grad înalt de stabilitate,
iar dacă ne rap ortăm la anul 2010 putem observa că a fost momentul în care firma a înregistrat
cea mai mică cifră de afaceri din ultimii șase ani, respectiv 526.876.909 RON.

59
Grafic nr. 1 : „ Evoluți a cifrei de afaceri a companiei INTERBRANDS MARKETING &
DISTRIBUTION în perioada 2009 – 2014 .”
Sursa: adaptare după http://www.doingbusiness.ro

Veniturile totale . În anul 2009 și 2010 divizia de produse de îngrijire corpora lă a fost
afectată de declinul consumului, iar cea a țigări lor au fost în creștere cu 22% față de 2008 .
Compania a intermediat în 2009 vânzări de 4,8 miliarde de lei , profitul f iind în creștere cu 12%
față de valoarea raportată pe 2008. Dupa sca derea de 5% din 2013 compania iși redresează
veniturile în 201 4 prin câștigarea distribuț iei Malboro.
Busniss -ul din distribuție se află sub influența majorării costurilor de carburanți și
chiriilor, fapt ce a determinat ca anul 2009 să aducă o scadere a cheltuielilor totale față de 2008
în care s -a înregistrat cel m ai înalt nivel al cheltuielilor , iar 2014 a fost urmat de o creș tere a
acestora de aproximativ 10 % față de anu l anterior, ca urmare a remodelă rii strategice .
Numărul de salariați a fost constant din 2 009 pana in 2013, n umarul acestora a crescut
odată cu preluarea companiilor Simba și TBD în 2014 , depășind cifra de 2000 de angajați.

Cifra de
afaceri0100.000.000200.000.000300.000.000400.000.000500.000.000600.000.000700.000.000
200920102011
2012
2013
2014
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Cifra de afaceri 527.309.418 526.876.909 575.287.107 659.741.101 621.739.510 631.635.511Evoluți acifreide afaceri în perioada
2009 -201 4
INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION
(RON)

60
Tabel nr. 4: „ Indicatori Derivați din Bilanț ”
Indicatori Derivați din
Bilanț 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Total datorii / capitaluri
proprii – – – 132,1227 28,2133 30,2155
Total datorii / total active 3,0833 2,5136 3,1607 3,4161 3,5229 3,6339
Capitaluri proprii / total
active – – – 0,0259 0,1249 0,1546

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Tabel nr. 5: „ Indicatori de Profitabilitate ”
Indicatori de Profitabilitate 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Marja de profit brut (%) 0,4412 -1,0984 0,2404 1,6251 1,0317 1,0418
Marja de profit net (%) 0,3714 -1,1046 0,2095 1,4230 0,8856 0,9785
Rent abilitatea capitalului propriu î nainte
de impozitare -302,3246 88,4379 -18,1969 595,0562 87,5263 88,6852
Rentabil itatea capitalului propriu după
impozitare -254,5094 88,9308 -15,8605 521,0583 75,1368 77,1365
Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Tabel nr. 6: „ Indicatori de Eficiență a Activității Operaț ionale ”
Indicator i de Eficiență a Activității
Operaț ionale 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Viteza rotaț ie stocuri (zile) 22,2169 19,2705 20,9993 26,4235 22,9917 23,7719
Viteza încasări creanț e (zile;
corectat cu TVA – 19%) 22,9176 19,7902 26,0651 29,8041 28,4171 29,5172
Viteza de rotaț ie total active (nr . de
ori) 3,0833 2,5136 3,1607 3,4161 3,5229 3,6 338

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

61
III.5. Mediul companiei

Din punct de vedere al teoriei am considerat că este necesar ca în acest subcapitol să
analizăm forțele concurențiale prezentate în cea de -a două parte a lucrării, astfel încât o să ne
raportăm în special asupra descrierii parteneriatelor și a celor mai reprezentative relații cu
principalii clienți.
III.5.1. Colaboratori

Așa cum am prezentat în cel de -al doilea capitol competitivitatea unei firme este
puternic influențată de cele cinci forțe porteriene70 elaborate d e teore ticianul Michael Porter,
iar una dintre aceste forțe concurențiale este reprezentată de furnizori.
Compania are la baza filosofiei principiul menționat anterior și pune un accent major
pe stabilirea și menținerea unor relații de calitate cu partenerii, f apt ce determină sporirea
competitivității.
Interbrands Marketing & Distribution acordă o importan ță deosebită managerierii
relației cu furnizorii săi, deoarece una dintre activitățile principale este constituită de
identific area surselor de aprovizion are.
Procesul de stabilire a parteneriatelor este unul compex și se axează pe identificarea
ofertelor, realizarea unei analize comparative ale acestora și în ultim ă instanță alegerea celei
mai avantajoase oferte.
Interbrands Marketing & Distribution deț ine un portofoliu de pateneriate impresionant,
astfle încât în contextul actual discut ăm despre treispezece mari colaboratori cu firme care
activeaz ă în indrustia bunurilor de larg consum, respectiv: Procter & Gamble, Nestl é, British
American Tobacco, Mondelez (Kraft Foods), Kotanyi, PSI, Tchibo, Jackel Internațional LTD,
Population Services Internațional, Ursus, Angelli șiPhilip Morris Internațional.
În continuare am decis să prezentăm cele mai importante parteneriate și motivele care
au stat la baza continuității acestora.

70 Conform lui Michael Porter , „What in Competitiveness?” , în Notes on Globalization and Strategy, IESE
Business School, nr. 1, ian. -apr. 2005, pp. 2 -3

62
Procter & Gamble

Pe parcursul lucrării am subliniat evoluția companiei din punct de vedere al
complexității portofolului de colaboratori. Susținem această afirmație având drept argument
esnțial faptul că la debutul său pe piață a avut un singur partener, respectiv gigantul american
Procter & Gamble.
Procter & Gamble este unul dintre cei mai cunoscuți producători de bunuri de larg
consum la nivel mondial, fondatorii acestei corporații sunt William Proc ter și James Gamble,
iar cel mai important aspect constă în faptul că este caracterizată printr -un grad înat de inovare
și creativitate, deoarce impactul pe care îl are asupra calității vieții și a contextului social este
impresionant.
De asemenea o part iculartitate esențială este reprezentată de faptul că firma reușește
performanța de a implementa un nou concept care accentuează importa nța mărcii, respectiv:
consumatorii nu ac hiziționează produse, ci mărci.
Succesul de care se bucură nu este întâmplător, se datorează unei strategii eficiente. În
opinia lui Charles Decker exi stă patru principii esențiale care să află la temelia acestei strategii,
respectiv:71
 Clintul nostru reprezintă stăpanul nostru;
 Creați p roduse superioare;
 Creați mărci unice;
 Mențineți o perspectivă pe terme lung.

Compania Procter & Gamble comercializează peste trei sute de mărci care sunt împărțite
pe mai multe segmente, iar colaborarea dintre aceast a și Interbrands Marketing & Distribution
se concretizează prin distribuția mărcilor de cea de -a două, printre care putem menționa: Ariel,
Tide, Lenor, Fairy, Bounty, Mr. Clean, Camay, Pantene, Head & Shoulders, Puffs, Baby Fresh,
Pampers, Always, Max Factor, etc.

71 Conform lui Charles L. D ecker în „ Winning with Procter & Gamble 99 Principles and Practices of Procter &
Gamble’s succes” , Colecția Business , 1998 , p. 15

63
Din perspectiva no astră pateneriatul dintre Interbrands Marketing & Distribution și
Procter & Gamble, este cel mai impo rtant, având drept argumente:
 Procter & Gamble este primul furnizor al firmei Interbrands Marketing &
Distribution;
 Produsele comercializate de Procter & Gamble reprezintă peste 50% din
produsele distribuite de Interbrands Marketing & Distribution;
 Relația dintre aceste două mari companii este una construită în timp și bazată pe
încredere, seriozitate și respect;
 Reputația și imaginea corporației Procter & Gamble constituie un mare avantaj
competitiv pentru Interbrands Marketing & Distribution.
Un alt avataj al acestei colaborarii este reflectat în faptul c ă Interbrands Marketing &
Distribution a fructificat și a implementat în propria strategie valorile pr omovate de Procter &
Gamble, printre care includem:72
 Îndreptarea spre client;
 Îndreptarea spre calitate;
 Element principal: inova ția;
 Stabilirea unor rela ții bazate pe încredere, indiferent de natura acestora, etc

NESTLÉ

Nestl é este unul dintre furnizorii cei mai importanți ai companiei Interbrands Marketing
& Distribution, bazele acestui parteneriat au fost puse în anul 2000 și continuitatea acestuia este
posibilă datorită existenței unei relații cordiale în care respec tul prim ează.
Compania Nestlé are un nomenclator de produse diversificat, iar în urma parteneriatului
printre mărcile distribuite de Interbrands Marketing & Distribution enumerăm: Nescaf é,
Nestea, Kit Kat, Lion, Joe, Smarties, After Eight, Fitness, Müsli, Garnier, Vichy,
MAYBELLINE, Purină, Felix, Darling, Friskies, etc.
Motivul principal care se află la consolidarea colaborării și menținere ei în timp are în
prim plan faptul că valorile celor două companii sunt similare, p rintre acestea putem enumera:

72 Conform lui Charles L. D ecker , op. cit., pp. 20 -26

64
 Primeză devotamentul și calitatea muncii;
 Practicarea unui mod personalizat aferent fiecărei colaborari;
 Un grad înalt de adaptabilitate și flexibilitate;
 Îndreptarea spre inovație;
 Existența seriozității, responsabilității și respectului reciproc.

Briti sh American Tobacco

Parteneriatul cu B ritish American Tobacco începe încă din anul 1997 și de -a lungul
timpului s -a aflat într -o continuă accensiune. Aceasta este o companie din dominul țigărilor,
mărcile comercializate sunt într -un număr foarte mare, iar prin stabilirea colaborării prima
marca distribuită de Interbrands M arketing & Distributio n, care de asemenea a beneficiat de un
real succes , a fost Kent.
British American Tobacco România este considerată că fiind liderul clasamentului
aferent pieței de tutun din România, studiile demonstrează că este o firmă prosperă ca re
beneficiază de o evoluție impresionantă a indicatorilor economico -financiari, punctul culminant
fiind reprezentat în anul 2013, înregistrând un profit de peste 470 de milioane de lei.
Pe parcursul delurării parteneriatului cele două companii au deci s să mai introducă în
portofoliul produselor firmei distribuitoare și alte mărci de țigări cum ar fi: Dunhill, Rothmans,
Viceroy, Pall Mall și Vogue.
Compani a se diferențiază prin eficiența agenților de vânzări, care este realizabilă prin
standardizarea activităților, ceea ce determină un motiv considerabil în crearea relației de
încredere între Interbrands Marketing & Distribution și British American Tobacco
România.
Parteneriatul dintre aceste două firme este unul st abilit în timp și are drept fundamente
esențiale: experiență, respect, loialitate, responsabilitate și corectitudine.

65
Mondelez

Din anul 2010 Interbrands Marketing & Distribution începe o colaborare cu Kraft Foods
care se desvășoară în condiții optime, însă în 2012 are loc un eveniment cu o influență
semnificativă, respectiv: managerul celei de -a doua decide împărțirea companiei.
Astfel Kraft Foods se împarte în dou ă mari companii, una din ele păstrând numele inițial
și activând în domeniul produselor de băcănie, iar cea de -a doua va debuta pe piață sub
denumirea de Mondelez.
În urmă acestei schimbări Interbrands Marketing & Distribution va continua
colaborarea cu firmă Mondelez, care se bucură de o accensiune impresionant ă deveni nd în scurt
timp lider pe piață, prin comercializare produselor care aparțineau companiei Kraft Food.
De asemenea mărcile distribuite de Interbran ds nu se modifică, deoarece rămân acel eași
produse stabilite la semnarea contractului cu Kraft Food în 2010, respectiv: Toblerone, Milka,
Oreo, Pepito, Barnii, Jacobs, Africană, Poiană, etc.
În concluzie parteneriatul este unul de succes în care filosofi a acestor două companii
este comună și se caracterizată prin respectarea colaboratorilor, a termenilor și a condtițiilor
contractuale.

Philip Morris International

Philip Morris International (PMI) este cea mai mare companie internațională de tutun,
cu șase dintre primele branduri din lume, inclusiv Marlboro, marca numărul unu de țigări
comercializare la nivel mondial.
Este prezentă pe piața românească din anul 1993, fiind cel de al doilea jucator ca și
importanță. În prezent în Bucureș ti deține propr ia fabrică de stat -of-the-art, aproape 40 de
variante de mărci și peste 900 de persoane angajați în întreaga țară.
Parteneriat ul Philip Morris International -Interbrands Marketing & Distribution a
început odată cu achizitionarea celor două firme concurente Tip Brands Distribution și Simba
în mai 2014 de către Interbrands, companii ce asigurau distribuția interna exclusivă a produselor

66
PMI, precum Marlboro, Parliament, Chesterfield, L & M, Virgini a Slims, Longbeach,
Marathon, Minak Djinggo, Philip Morris rosu si alb, Lark si Merit.
Astfel finalizăm lista parteneriatelor cu unul dintre cele mai recente dintre acestea
respectiv cel constituit de colaborarea dintre Interbrands Marketing & Distributio n și Philip
Morris International.

III.5.2. Clientela

Michael Porter subliniază rolul major al clienților în determinarea competitivității unei
firme, astfel încât în continuare o să realizăm o analizăm a clienților companiei Interbrands
Marketin g & Distribution.
Remarcăm faptul că această deține un portofoliu impresionant de clienți, iar dacă ne
raportăm la tipologia acestora întâlnim două mari categorii: prima cate gorie este reprezentată
de clienții semnificativi și cea de -a două categorie est e constituită de clienții mici.
Cea din urmă conține un număr foarte mare aproximativ patruzeci de mii de clienții,
însă în pofita acestui număr mare sumele încasate din distribuția produselor nu poat fi
comparate cu cele aferente primei categorii, care sunt semnificativ mai mari.
Acest fenomen este posibil din cauza unei carateristici esențiale acestei
tipologii, respectiv volumul inferior al cererilor magazinelor de dimensiuni mici comparativ cu
cel al magazinelor renumite și de dimensiuni superi oare.
O altă trăsătură importantă a acestui tip de client este reprezentată de faptul că
aprovizionarea se relizează la 24 de ore, 48 de ore sau săptămânal din momentul în care agentul
de vânzări preia comanda.
Din punct de vedere teritorial sunt ampl asați astfel încât să cuprindă toate pu nctele țării,
însă putem discuta despre o tendiță care constă în predominarea acestor a în provincie.
Principalii clienți semnificativi pentru Interbrands Marketing & Distribution sunt în
număr de șaptisprezece, res pectiv: ALTEX ROMANIA SRL, ARTIMA SA., AUCHAN
ROMANIA SA., BILLA ROMANIA S.R.L., CARREFOUR ROMANIA S.A., DANTE
INTERNAT IONAL (E MAG) SA., DOMO RETAIL SA., FLANCO RETAIL SA.,

67
KAUFLAND ROMANIA S.C.S., MEGA IMAGE S.R.L., METRO CASH&CARRY
ROMANIA S.R.L, REAL HY PER MAGAZINE S.R.L., REAL HYPERMARKET
ROMANIA S.R.L., REWE ROMANIA (PENNY) S.R.L., ROMANIA HYPERMARCHE
(CORA) S.A., SELGROS CASH&CARRY S,R,L., fapt ev idențiat în tabelul numarul șapte.
Preluarea comenzilor Key -Account se realizează printr -o apicație la ni vel național
utilizată de marile companii, pentru eficientizare a timpului.

Tabel nr. 7 : „ REȚEAUA DE CLIENȚI KEY – ACCOUNT ” REȚEAUA DE CLIENȚI KEY – ACCOUNT 1 ALTEX ROMANIA SRL
2 ARTIMA SA
3 AUCHAN ROMANIA SA
4 BILLA ROMANIA SRL
5 CARREFOUR ROMANIA S.A.
6 DANTE INTERNATIONAL (E MAG) SA
7 DOMO RETAIL SA
9 FLANCO RETAIL SA
10 KAUFLAND ROMANIA SCS
11 MEGA IMAGE SRL
12 METRO CASH&CARRY ROMANIA SRL
13 REAL HYPER MAGAZINE SRL
14 REAL HYPERMARKET ROMANIA SRL
15 REWE ROMANIA (PENNY) SRL
16 ROMANIA HYPERMARCHE (CORA) S.A.
17 SELGROS CASH&CARRY SRL

Sursa: Autor

De asemenea clienții au posibilitatea de a achiziționa produse online, existând două site –
uri: primul site este www.maminet.ro în care predomină produsele comercializate de Procter
& Gamble și Nestlè, iar cel de -al doilea este www.shopidoki.ro . Un beneficiu important pentru
clienții care aleg această variantă este reprezentat de faptul că livrarea produselor este gratis.
Prin practicarea acestei variante firma demonstrează un grad major de adaptabilitate la
cerințele și schimbările pieței.

68
În opina noastră principalele motive care se află la bază deciziei de a alegere a
produselor și sevi ciilor firmei Interbrands Marketing & Distribution sunt următoarele:
seriozitatea, respectarea condițiilor și clauzelor contractuale, calitatea superioară, ofertele
avantajoase și reputația companiei.
Portofoliul diversificat al produselor reprezintă un considerent esențial în procesul
decizițional al clienților, la care se alătură principiile și valorile fundamentale ale companiei.

III.6 Mediul concurenț ial

Pentru compania Interbrands Marketing & Distribution este foarte importantă
competitivitatea acesteia, astfel încât acordă o importantă desăvârșită implementării inovației
și a produselor care au drept atribut principal satisfacere a nevoilor și preferințelor clienților.
În procesul de câștigarea și creștere a competitivității actorii reprezenta tivi de pe piață
sunt concurenții, având la cunoștință acest lucru compania elaborează o strategie care are drept
fundament oferirea unor produse și servicii caracterizate printr -o calitate superioară
comparactiv cu principalii săi competitori.

III.6.1. Principalii concurenț i

Interbrands Marketing & Distribution ocupă un loc important în topul firmelor de
distribuție, acest lucru fiind posibil datorită sipirtului său competitiv și capacității de
adaptabilitate la cerințele pieței.
Concurența a cerbă de pe piața firmelor de distribuție este esențială deoarece prin tre
efectele generate se numără în principal: dorința de a oferii servicii și produse diferențiate prin
calitate superioară, îndreptarea spre inovație, creativitate și satisfacerea nevoilor și dorințelor
clienț ilor. Toate aceste carateristic i se află la baza strategiei elaborate și practicate de
Interbrands Marketing & Distribution, ceea ce determină creșterea competitivității acesteia.
Pe acest segment de piață își desfășoară acti vitatea foarte multe companii, însă dacă ne
raportăm la principalii concurenți ai firmei putem să ne îndreptăm atenția asupra: Japan

69
Tobacco International (J.T.I.), Astral Impex, Macromex, Lekkerland Convenience, Aquila
Group , Whiteland Import Expor, Agroalim Distribution, Elgeka -Ferfelis Romania S.A.,
Marathon Distribution Group S.R.L., Uited Euro Distribution S.A.,

Japan Tobacco International (J.T.I.)

Din punct de vedere al distribuției de tutun cel mai important competitor al Interbrands
Marketing & Distribution este reprezentat de compania Japan Tobacco Internațional.
Japan Tobacco Internațional își desfășoară activitatea pe piața din România din an ul
1993, an în care își face deputul și Interbrands Marketing & Distribution, însă sub titulatură RJ
Reynolds care ulterior se va modifica în numele actual.
Domenul de activitate este constituit de producerea și comercializarea țigărilor și de
asemenea o decizie inteligentă, care determină succesul de care beneficiază, este reprezentată
de faptul că în anul 2002 compania va decide să implementeze un sistem propr iu de distribuție
a țigărilor.
Compania Japan Tobacco Internațional are un portofoliu bogat de produse, astfei încât
printre mărcile comercializate includem:
 Winston;
 Glamour;
 Camel;
 Win­chester;
 Sobranie;
 Monte Carlo;
 Benson& Hedges;
 More.
Pentru a analiza situația companiei Japan Tobacco International am decis să prezentăm
evoluția indicatorilor economico -financiari din intervalul 2007 -2013, acest lucru fiind
evidențiat în tabelul numarul opt.

70
Tabel nr. 8: „ Date financiare Japan Tobacco International (lei) ”
Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net Număr de
angajați
2007 469.120 1.300.764.948 38.265.067 668
2008 469.120 1.611.238.631 48.525.543 675
2009 85.969.120 1.803.627.450 –
18.807.064 670
2010 73.915.960 1.948.394.552 –
60.385.912 800
2011 73.915.960 2.375.824.912 6.030.690 900
2012 73.915.960 2.476.816.675 8.172.062 620
2013 73.915.960 2.707.078.259 38.273.259 686

Sursa: Ministerul Finanțelor.

Confom dat elor publicate de Ministerul Finanțe lor observăm că în anul 2013 compania
înregistrează o cifra de afaceri de 2.707.078.259 RON, fiind cea mai mare din ultimii șapte ani
si totodată unul dintre principalele motive care se află la baza ocupării unui loc important în
topul celor mai competitive firme din Romania.
Tot în acest an Japan Tobacco International înregistrează un profit net de 38.273.259
RON, însă nu este anul cel mai semnificativ din acest punct de vedere, deoarece profitul cel
mai mare a fost realizat în 2008, repectiv de 48.525.543 RON.
Charlie Cunningham Reid ocupă postul de manager general al c ompaniei JTI România
și printr -un comunicat de presă ne dezvă luie faptul că firma este interesată să mai investească
foarte mult pe piața românească.
Unul dintre c ele mai importante avantaje ale firmei Japan Tobacco Internațional este
reprezentat de faptul că aceasta comparativ cu Interbrands Marketing & Distribution are
implementat și procesul de producție al produselor distribuite.
Însă un avantaj competitiv deținut de firma Interbrands Ma rketing & Distribution
constă în parteneriatele stabilite cu British American Tobacco și Philip Morris, cei din urmă
fiind principalii concurenți ai Japan Tobacco International, fapt ce determină distribuția
principalelor mărci concurente.
Un alt benefic iul al companiei Interbrands Marketing & Distribution în comparație cu
Japan Tobacco Internaționa l este portofoliul diversificat de produse distribuite, iar cea din urmă
distribuie doar produse din sectorul tutunului.

71
Macromex

Un alt concurent puternic este reprezent at de compania romanescă Macromex care
distribuie produse congelate și refrigerate și se caraterizează prin accentul major acordat
mărcilor distribuite în urma parteneriatelor acestuia.
Macro mex cuprinde următoarele brand -uri în portofoliul produselor distribuite:
 Dr. Oetker;
 Croso;
 Gruia;
 Edinia;
 Azuris;
 Farm Frites;
 Mars;
 La Lorraine;
 Akadia;
 Philadelphia;
 Casa Gruia;
 President.

Grafic nr. 2: „ Evoluția cifrei de afaceri a companiei Macromex
în perioada 2009 -2013”

Sursa: adaptare după http://www.doingbusiness.ro
0500.000.000
2009201020112012
2013
2009 2010 2011 2012 2013
Cifra de afaceri 466.397.512 421.488.510 394.501.573 484.213.728 452.946.634Evoluția cifrei de afaceri in perioada
2009 -2013MACROM EX (RON)

72
Graficul numarul doi ne de zvăluie evoluț ia cifrei de afaceri a companiei Macromex din
intervalul 209 -2013, asfel încât observăm că momentul succesului a fost în anul 2012,
înregistrând o cifră de afac eri de 484.213.728 RON, în timp ce Interb rands Marketing &
Distribution în același an beneficiază de o cifră de afaceri de 659.741.101 RON, ceea ce conferă
un avant aj semnificativ celei din urmă .

III.6.2. Factori de influență ai competitivității companiei

În opini a noastră principalul factor competitiv al compamiei Interbrands Marketing &
Distribution constă în faptul că pune un accent major pe inovare, astfel încât procesul de
cercetare -dezvoltare , care are drept obiectiv principal cunoașterea nevoilor și dorinț elor
clienților, beneficiază de o importanță desăvârși tă. Realizarea acestui factor se datorează în
primul rând capacității de adaptabilitate la schimbările survenite pe piață.
Analizarea indicatorilor economic o-financiar i ne dezvăluie gradul î nalt de
competitivitate al firme, raportându -ne în pri ncipal la volumul vânzărilor, profitul înregistrat
care în anul 2012 a atins cifra de 9.388.153 RON și cifra de a faceri c are de asemenea în același
an a înregistrat va loarea m aximă, respectiv 659.741.101 RON .
Un alt factor de influență al competitivității este reprezentat de valorificarea resursei
umane, fiin d considerată cea mai im portantă resursă a companiei. Interbrands Marketing &
Distributi on dorește crearea u nui climat destin s și favorab il dezvoltării profesionale în care
dreptul la opine primează.
Un fundame nt esențial care se află la baza strategiei firmei constă în motivarea, atât
materială, cât și non materială a personalului. În cazul celei din urmă principalul factor cheie
este oferirea posibilității de formare a carierei în interiorul companiei, prin asigurarea de
training -uri și team -building.
Managementul timpului se realizează prin automatizarea activităților și sarcinilor, fapt
ce determină ma ximizarea timpului pentru activitățile strategice și se concretizează prin
eficientizarea timpului.

73
III.7. Analiza SWOT
Pentru a contura un diagnostic cât mai corect și complex al companiei Interbrands
Marketing & Distribution am decis că este necesar să realizăm analiza SWOT, deoarece ne
ajută la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra acesteia, eva luând , atât factorii interni de
influență , cât și cei externi, punând în evidență punctele tari și cele slabe al e organizației, în
relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

 Cea mai mare rețea de distribuție de
produse de larg consum din România;
 Resursa uman ă este cea mai importantă
resursă;
 Motivarea angajaților;
 Echipă formată din personal calificat și
competent;
 Portofoliul puternic de parteneriate;
 Nome nclator de produse diversificat ;
 Calitatea superioară a produselor
distribuite;
 Produse și servicii inovatoare;
 Raport de echilibru între calitate și
preț;
 Adapta bilitate ridicată la dinamica
pieței ;
 Îndreptarea spre client și inovație;
 Standardizarea operațiunilor;
 Servicii IT de calitate;
 Valorile și principiile companiei .

 Costuri ridicate;
 Activitate slabă din punct de
vedere al marketingului;

OPORTUNIT ĂȚI AMENIN ȚĂRI

 Stabilirea de noi parteneriate;
 Dezvotarea în domeniul on -line;
 Extinderea pe piața internațională;
 Orientarea spre noi nișe de piață .
 Principalii concurenți;
 Situația economico -financiară
instabilă;
 Mediul extren dinamic;
 Factorii politicii și
guvernamentali.

74
Puncte forte

În cadrul punc telor forte am inclus faptul că portofoliul produselo r distribuite este
recunoscut pe ntru diversitatea și calitatea superioară, distribuind produse pe anumite categorii
care au capacitatea de a satisface aproximativ toate tipologi ile de clienți.
Totodată este de apreciat evoluția înregistrată din pun ct de vedere al parteneriatelor,
afirm ăm acest lucru având drept argum ent principal faptul că în anul 1993 în care a avut loc
debu tul companiei si ngurul partener a foat producătorul american Procter & G amble, iar la
momentul actual există peste treisprezece parteneri importanți, însă cu toate aceste a cel mai
importa nt colaborator este primul sau partener.
Cum am mai precizat în lucra re pentru Inte rbrands Mark eting & Distribution resursa
umană este farte importantă, astfel se dorește crearea unui climat destins la locul de muncă unde
accentul este pus pe comunuicare și soluți onarea eventualelor dificultăți . Compania are un
sistem farte bine elaborat în ceea ce privește motivarea personalului promovând , atât factorii
motivaționali materiali, cât și pe cei non -materiali.
Preocupare pentru angajați și implementarea unor programe de training -uri pentru
perfecționarea profesională reprezint ă un avantaj important.
Un alt punct fort e al companiei este reflectat în încurajarea muncii în echipă și spiritului
creativ, astfel dezvoltându -se dorință de inovare.
Standardizare ativităț ilor și a operațiunilo r conferă posibilitatea gestionă rii eficiente a
timpu lui, ceea ce impli că eficientizarea acestuia ș i practicarea unui management de calitat e.
În prezent firma este dotată cu echipamente IT performante acest lucru d etermină gradul
major al inovației și nivelul superior al tehnologiei.
Interbrands Marketing & Distribution are drept fundament e esențiale un set de valori
bine definite printe care putem enumera: devotamentul și calitatea muncii, p racticarea unui mod
personali zat aferent fiecărui parteneriat, u n grad înalt de a daptabilitate și flexibilitate, e xistența
seriozității, responsabilității și respectului reciproc.

75
Puncte slabe

Raportându -ne la p unctele slabe ale companiei putem observa că acestea nu sunt într-
un numar foarte mare, însă identificăm următoarele: costurile ridicate și activitatea de
marketing care nu este fructificată la un nivel superior
Compania Interbrands Mark eting & Distribution este perocupată de implementarea
inovației ș i dotarea din punct de vedere tehologic, ceea ce determină inestiții periodice și un
nivel î nalt al costurilor.
De asemenea compania a conștientizat importanța și rolul semnificativ pe care o are
departamentu IT, funcțiile și aplicațiile acestuia fiind implementate în strategia practicată, însă
există și un dezavantaj, care este reprezentat de co sturile ridicate impuse. În pofida acestui punct
slab în opina noastră consideră m că beneficiile aduse în urma concretizării acestei decizii sunt
net superioare dezavantajului precizat anterior.
În cazul activității de marketing firma Interbrands Mark eting & Distribution nu a
considerat că până în momentul actual este necesară o promovare intensă sau agresivă, deoarece
s-a axat pe calitatea produselor și serviciilor oferite, ceea ce reprezintă o compensare a acestui
dezavantaj.
Este important de menționat faptul că firma pune accentul pe re cunașterea și prestigiul
mărcilor distribuite, acest lucru fiind unul dintre principiile esențiale ale celui mai important
partener, respectiv gigantul american Procter & G amble.

76
Oportunități

Stabilirea de noi parteneriate, dezvotarea în domeniul on -line și e xtinderea pe piața
internațională reprezintă principalele oportunităț i ale companiei Interbrands Mark eting &
Distribution.
Stabilirea unor noi parteneriate reprezintă o oportunitate extraordinară , care are drept
efecte principale îmbogățire a portofolului de colaboră ri și implicit a nomenclatorului de
produse distribuite.
În ceea ce privește stabilirea de noi parteneriate în momentul actual se dezbate o
potențială colaborare între Interbrands Market ing & Distribution și KANDIA, discutandu -se
condițiile și clauzele contractuale, astfel încat la sfarșitul acestui an să fie posibilă concretizarea
acesteia.
Clienții au posibilitatea de a achiziționa prod use online, existând două site -uri: primul
site este www.maminet.ro și www.shopidoki.ro în care sunt prezentate toate produsele din
portofoliul companiei, ia r un avantaj considerabil pentru clienții care aleg această variantă
constă în faptul că livrarea produselor este gratuită
Însă din punctul nostru de vedere, avâ nd drept considerent faptul că firma este la î nceput
pe acest segment se poate realiza o dezvotare mult mai intensă în domeniul on -line, ceea ce va
accentua gradul major de adaptabilitate la cerințele și schimbările survenite pe piață .
Interbrands Marketing & Distribution S.R.L. face parte din cadrul companiei
multinaționale Sarkis Group International, acasta își desfășoară activitatea la nivel global,
având filiale prezente în numeroase țări , însă firma studiată de noi activează pe piaț a din
Româ nia, iar posibilitatea de extindere pe piața internațională reprezintă o oportunitate
importantă.
Considerăm că ori entarea spre noi segmente de piață care are î n prim plan semnarea
unor noi parteneriate cu producă torii autohtoni caracterizați prin faptul că activează la nivel de
ragiune cu mă rcii proprii , astfel încâ t compania va distribuii produsele acestora d oar pe plan
regional, reprezintă o oportunitate semnificativă .

77
Amenințări

Principalii concurenți reprezintă o amenițare semnificativă pentru firma Interbrands
Marketing & Distribution , iar printre aceșt ia putem enumera: Japan Tobacco International ,
Astral Impex, Macromex, Lekkerland Convenience, Aquila Group .
Principalul competitor pe segmentul distribuției de tutun este reprezentat de Japan Tobacco
International , însă o strategie competitivă adopta tă de companie Interbrands Marketing &
Distribution constă în parteneriatele stabilite cu British American Tobacco și Philip Morris, cei
din urmă fiind campaniile care se află î n topul consumatorilor de ț igarete , fapt ce determină în
mod direct deținerea u nui av antaj competitiv prin distribuția principalelor mărci concurente.
Situația economico -financiară instabilă și mediul extren dinamic, în care putem amintii
gradul înalt de fiscalitate , diminuarea salariilor și creș erea șomajului reprezintă anenințări cu o
influență majoră asupra desfășurării activității companiei.
Un exemplu concret constă în s căderea puterii de cumparare din ultima perioadă, fenomen
manifestat într -o concentrație mult mai are în momentul în care criza economico -financiară și –
a făcut simtiță prezența pe piața romanescă .
Efectele crizei economico -financiară au determinat și modificări în politica firmei,
exemplele concrete fiind constituite de evenimentele din anul 2008, după cum urmează:
încheierea colaborăilor c u Orkla Foods și cu Henkel și adoptarea deciziei de a nu mai lista la
Bursă.
Modificări au fost înregistrate și în structura personalului, respectiv în anul 2009 a avut loc
diminuarea acestuia de la 2500 de angajați la 1900.
De asemenea fa ctorii politicii și guvernament ali influențează activitatea firmei, un exemplu
concret și recent constă î n faptu l că decizia de diminuare a cotei T.V.A. -ului de la 24% la 19%
a creat panică î n randul clienților tradiț ionali , ceea ce a avut drept efect scăderea vânzărilor
pentru produsele alimentare.
În urma elaborării analizei SWOT considerăm că este necesară o evaluarea a acesteia care
să se concretizeze prin proiectarea unor strategii care au la bază elemente le identificate anterior.
Astfel încât putem co ntura o strategi e bazată pe urmă toarea ipoteză: utilizăm puctele tari pentru
a valorif ica și a fructifica oportunităț ile, mai exact prin portofoliul puternic de parteneriate,

78
nomenclatorul de produse diversificat, produsele și serviciile inovatoare și caraterizate printr -o
calitate superioară se poate realiza extinderea pe piața internațională a companiei Interbrands
Marketing & Distribution.
În opinia noastră o altă strategie constă în utilizarea punctelor forte pentru eliminarea
sau diminuarea amenințărilor, mai c oncret prin calitatea superioară a serviciilor și produselor
oferite, raportul de echilibru între calitate și preț, îndreptarea spre inovație, portofoliul de
produse diversificat și valorile companiei se poate diminua concurența, ceea ce determină
menținer ea uni loc important în topul preferințelor clienților.

III.8. Propuneri pentru viitor

Pe parcursul acestui capitol am analizat situația companiei Interbrands Marketing &
Distri bution, iar din punctul nostru de vedere considerăm că este necesară adoaptarea unei
strategii de creștere care se baz ează pe implementarea de noi produse semnificative pentru
anumite segmente de piață, lucru realizabil prin diversificare concentrică a nomenclatorului de
produse.
Acest tip de strategie de creștere prin diversificarea concentrică a portofoliului de
produs e are drept obiectiv principal îmbogatățirea indicelui competitivității și
profitabili tății.
În cazul în care această strategie va fi implementată un avantaj semnificativ al deciziei
constă în faptul că este susținută prin mijloace de creștere internă.
Strategia de d ezvoltare concentrică constă în :
 Identificare noilor cli enți și stablirea colaborărilor;
 Păstrarea clienților existenți, prin p rocesul de fideliza re a acestora ;
 Îmbunătățirea serviciilor prestate;
 Îmbunătățirea gradului de eficienț ă internă;
 Orientarea către noi segmente de piață;
 Stabilirea noilor parteneriate;

79
 Extinderea zonelor de distribuție.
Stabilirea unor noi parten eriate are drept efect principal diversificarea produselor
distribuite, astfel încât în anul 2014 Interbrands Marketi ng & Distribution și KANDIA discută
despre o eve ntuală colaborarea, care din nefericire nu s -a finalizat în anul repectiv, însă se
preconizează că sf ârșitul anului 2015 se va concretiza cu semnarea acestei colaborări.
Din punctul nostru de vedere ori entarea spre noi nișe de piață realizabilă prin semnarea
unor noi parteneriate cu producătorii autohtoni care activează la nivel de ragiun e poate
consti tuii un avantaj competitiv pentru compania Interbrands Marketi ng & Distribution.

80
• Idei în rezumat

Interbrands Marketing & Distribution es te o firmă de distribuție din domeniul bunuri lor
de larg consum și face parte din cadrul companiei multinaționale Sarkis Group Internatonal.
Compania acordă o importanță desăvârșită colaborărilor acesteia, afirmăm acest lucru
având drept argument esențial faptul că acestea sunt clădite în timp și au la bază valori precum
respect ul reciproc, corectitudine a, responsabilitate a, respectarea condițiilor și clauzelor
contractuale și asumare a riscurilor.
Pentru firmă cea mai importantă resursă este co nstituită de om, ceea ce ne determină să
realizăm o cre lație între politica acest eia și filos ofia umanistă niponă, care definește om ul sub
imaginea unei trestii gânditoare, practică adoptarea deciziilor prin cons ens, oferă posibilitatea
de a f i angajat toată viața și promovează sistemul potrivit căruia întreprinderea reprezintă a doua
familie a angajatului.
Iar pentru a argumenta această afirmație putem ap ela la un exemplu concret respectiv
factorii motivaționali ofe riți de companie angajaților pentru rescunoaș terea meritelor și
performanțelor înregistr ate.
De asemenea este foarte important să apreciem valorile fundamentale ale firmei
Interbrands Marketing & Distribution și îndreptarea acesteia spre inovație.
O caracteristică esențială este reprezentată de capacitatea de adaptabilitate la
modificările din cadrul pieței și la necesitățile clienților.

81
Concluzii

Unul dintre obiectivele esențiale care se află la baza elaborări lucrării de licență este
reflectat în dorința de a contura o imagine corectă a conceptului de competitivitate, acest lucru
fiind realizabil prin identificarea și prezentarea definițiilor, caracteristicilor, importanței și a
elementelor învecinate ale acestuia.
O caracteristică foarte importan tă a competitivității, prezentată în debutul primului
capitol, este reprezentată de diversitatea impresionantă din punct de vedere al definirii
concepului.
Pentru a demonstra ipoteza precizată anterior am decis să prezentăm diverse abordări
ale subiectului elaborate în literatura de specialitate.
În opinia noastră încadrarea conceptului în contextul economic actual a reprezentat unul
dintre principalele obiectivele, iar pentru a fi posibil am decis că este necesar să prezentăm
competitivitatea din perspecti va a mai multor nivele ierarhice, precum urmează: nivelul
microeconomic, mezoeconomic sau macroeconomic, abordare subliniată și de specialistul
Vasile Miltiade în lucrările elaborate.
Din punctul no stru de vedere necesitatea competitivității este reflecta tă în capacitatea
acesteia de a crearea unui mediu favorabil dezvoltării economice durabile și de asemenea în
abilitatea de a asigura prosperitatea firmelor și a națiunilor .
În cadrul lucrării de licență, consultând articole economice și teorii elaborat e în literatura
de specialitate, am accentuat prezența diversității definițiilor competitivității fapt ce determină
lipsa unui concept unitatar referitor la aceasta, însă în pofida acestui lucru discutăm despre două
mari categorii care au în prim plan abor darea conceptului, respectiv specialiștii care definesc
competitivitatea la n ivel microeconmic din punct de vedere al firmelor și cei care au drept
criteriu nivelul macroeconomic raportându -se la națiuni pentu a realiza o imagine complexă a
competitivități i.
Din perspectiva noastră competitivitatea la nivel național și internațional a companiilor
beneficiază de un grad major de importanță, deoarece crează un mediu favorabil dezvoltării și
bunei desfășurări a activității, realizabil prin câștigarea avantajel or competitive care determină
îndeplinirea obiectivelor și menținerea în topul preferințelor clienților.

82
Funcția competitivității de a conferii firmelor caștigarea pe termen lung a unei poziții
importante pe piață, în cadrul segmentul ui în care își desf ășoară activitatea, reprezintă unul
dintre motivele importanței acesteia.
În contextul economic actual concurența devine din ce în ce m ai acerbă, astfel încât în
urma consultării literaturii de specialitate, a articolelor economice și a evenimentelor
econo mico -financiare, putem afirma că succesul, atât la nivel macroeconomic, cât și la nivel
microeconomic este condiționat de deținerea unui avantaj competitiv
În lucrarea am discutat despre faptul ca este foarte importantă obținerea avantajelor
competitive, î nsă menținerea pe termen lung a acestora reprezintă o condiție esențială care se
află la baza dezvoltării economi ce și a bunăstării națiunilor ș i a organizațiilor.
Am acordat o importanță deosebită avantajului competitiv, astfel am decis să ne
îndreptăm at enția asupra tipologiei acestuia prezentând în detaliu cele patru tipuri, după cum
urmează: avantajul co mpetitiv bazat pe costuri unita re minime; avantajul competitiv prin
diferențiere; avantajul competitiv prin concentrare asupra unui element principal și avantajul
competitiv de flexibilitate.
În elaborarea lucră rii am acordat o importanță majoră teoreticianului Michael Porter,
având drept considerent aportul său nemărginit asupra temei pe care o dezbatem. Printre
capodoperele sale putem include: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm
Industries and Competi tors”, „Competitive Advantage -Creating and Sustaining Superior
Performance” și „The com petitive advantage of nations”, care au avut drept misiune elaborarea
unei teorii care graviteaz ă în jurul subiectului nostru și care oferă o gândire complexă și
originală asupra competitivității, difrerențiându -se prin stilul analitic și practic specific.
Michael Porter beneficiază de titulatura primului autor care a elaborat un model al
competiti vității, iar din perspectiva acestuia cel mai important indicator al competitivității
naționale care îi poate contura o imagine corectă este productivitatea națională.
Am considerat că este important să prezentăm sistemul de deteminanți ai avantajului
comp etitiv elaborat de Michael Porter și intitulat „Diamantul competitivității”, care are în prim
plan două mari seturi de factori cu influențe majoare asupra creării unui mediu favorabil
firmelor în scopul obținerii avantajelor competitive.
De asemenea am pus un accent major pe cele cinci forțe concurențiale elaborate de
Porter, subliniând rol lor în determinarea competitivității și menționând faptul că gradul de

83
intensitate al acestora diferă în funcție de caracteristicile ramurei industriale și de modifică rile
survenite în timp.
În cel de -al doilea capitol am dorit să identificăm și s ă prezentăm principalii factori
determinanți ai competitivității, însă având în vedere lipsa unei definiți i unanime a conceptului,
aceștia sunt clasificați în funcție de m ai multe criterii, astfel încât în linii mari putem discuta
despre două mari categorii, respectiv factor ii de influență ai competitivității internaționale la
nivel macroeconomic sau cei la nivel microeconomic.
Discutând despre factorii de influență ai comp etitivității internaționale la nivel
macroeconomic analizăm: instituțiile, infrastructure, macroeconomie, sănătatea și educațiea
primară, educațiea universitară și calificările, eficiența pieței și pregătirea tehnologică, gradul
de complexitatea a mediului de afaceri și inovația, iar în cazul nivelului microeconomic
principali i factori care determină competitivitatea unei firme sunt: costul producției, profitul,
volumul vânzărilor, tehnologia utilizată, managementul; resursa umană, raportul dintre cost și
profit, raportul dintre preț și calitate, etc.
În opinia Nicoletei Hornianschi există patru categorii de factori determinaț i ai
competitivității, respectiv: resursele, industriile, dimensiunea cererii interne, s tructura
industrială ș i concurența.
Am hotărâ t că este necesar să ralizăm o analiză a competitivității având drept
considerent Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic, iar în urma acesteia am
prezentat topul primelor zece țări din clasamentul competitivității globale aferent anilor
2014 -2015 și am identificat factorii determinenți aferenți fiecărei țări. Astfel primele trei locuri
sunt ocupate de Elveția, Singapore și Statele Unite ale Americii.
Capacitatea deosebită de cercetare și inovare reprezintă din prisma specialiștilor car e au
lucrat la elaborarea acestui raport unul dintre principalii factori care se află la baza determinării
succesului țărilor menționate anterior.
În cel de -al treilea capitol am decis să conturăm o imagine cât mai complexă a mediului
competitiv al compani ei Interbrands Marketing & Distribution, iar motivul principal care s -a
aflat la alegerea firmei constă în faptul că este una dintre cele mai importa nte din sectorul
distribuție bunurilor de larg consum din Româ nia.
Succesul și locul pe care îl ocupă compania în topul preferințelor clienților este datorat
în primul rând unui portofoliu impresiona t de produse, fiind rezultatul parteneriatelor cu firme
de succes la nivel modial printre care putem amintii: Procter & Gamble, Nestlé, British

84
American Tobac co și Philip Morris Internațional. Parteneriatele companiei sunt clădite în timp
și au la bază valori precum respectul reciproc, corectitudine a, responsabilitatea și asumarea
riscurilor.
Printre principalii cli enți semnificativi ai firmei Interbrands Mark eting & Distribution
sunt: ALTEX ROMANIA SRL, AUCHAN ROMANIA SA., BILLA ROMANIA S.R.L.,
CARREFOUR ROMANIA S.A., DOMO RETAIL SA., FLANCO RETAIL SA., KAUFLAND
ROMANIA S.C.S., MEGA IMAGE S.R.L., METRO CASH&CARRY ROMANIA S.R.L,
REAL HYPER MAGAZINE S.R.L., SELG ROS CASH&CARRY S,R,L., etc.
Analizând principalii concurenți ai firmei Interbrands Marketing & Distribution putem
să ne îndreptăm atenția asupra: Japan Tobacco International (J.T.I.), Astral Impex, Macromex,
Lekkerland Convenience, Aquila Group , Whiteland Import Expor, Agroalim Distribution,
Marathon Distribution Group S.R.L., etc.
Din punct de vedere al personalului firma înregistrează o evoluție semnificativă,
afirmăm acest lucru având drept argument faptul că în anul 199 3 la momentul debutului pe
piață avea un număr restrâns de angjați în jur de o sută de persoane, iar în contextul actual
depășește cifra de 2000, ceea ce determină creșterea într -un procent semnificativ.
Compania p une un accent major pe resursa umană care de asemen ea reprezintă cea mai
importantă resursă a companiei și totodată dorește crearea unui climat destins în care este
valorificat dreptul la exprimare și încurajată comunicarea efic ientă la locul de muncă. Ace st
lucru determină existența competitivității între angajați, care în cele din urmă reprezintă un
suport al realizării competitivității firmei în cadrul pieței.
O practică de apreciat constă în factorii motivaționali oferiți de companie angajaților
pentru rescunoașterea meritelor și performanțelor înregistrate, aceștia fiind, atât materiali, cât
și non -materiali.
Un alt motiv pentru care am decis să analizăm compania Interbrands Marketing &
Distribution este reprezentat de faptul că aceasta este caracteriz ată printr -un grad major de
competitivitate, datorită înd reptării spre inovație și spiritului său competitiv.
Printre caracteristicile esențiale ale companiei putem preciza capacitatea de
adaptabilitate la modificările survenite pe piaț ă și faptul că pune un accent major pe inovare,
astfel încât procesul de cercetare -dezvoltare care are drept obiectiv fundamental cunoașterea
nevoilor și dorințelor clienților beneficiază de o importanță sporită.

85
Bibliografie
1. Anuarul Competitivității Republicii Cehe 2006 -2007 .
2. Annual Competitiveness Report 2006, Volume 1: „Benchmarking Ireland's .
3. Codruță , D. și D. Dăianu, „Conceptul de competitivitate. Preocupari pentru creșterea
competitivității economice bazate pe cunoastere”, Editura Eurobit, Timisoara, 2008 .
4. Cojanu , Valentin, „Competitivitatea economiei românești – ajustări necesare pentru
atingerea obiectivelor Agendei Lisabona”, Institutul European din România, București,
2007 .
5. Cojanu , Valentin, „Intregrare și competitivitate: modele de dezvoltare economi că în
Europa de S -E”, Editura ASE, București, 2007 .
6. Constantin , Daniela -Luminița, „Cuantificarea Competitivității Teritoriale -Abordări
exploratorii în spațiul internațional”, articol publicat în Analiză și prospectivă
economică No. 3(1)/2006, p. 72 -80, ISS N 1841 -5490 .
7. Criste , Dan, „Despre concurență – Michael Porter”, Editura Meteor Press, București,
2008 .
8. Cruceru , Anca, „Marketing Strategii Concurențiale”, Editura Universitară, București,
2006 .
9. Decker , L., „ Winning with Procter & Gamble 99 Principles and Practices of Procter &
Gamble’s succes”, Colecția Business, 1998 .
10. Department for Business Enterprise & Regulatory Reform, UK Productivity and
Competitiveness Indicators .
11. European Competitiveness Report, 2006 .
12. Feurer , R. și K. Chaharbaghi, „Management Decis ion”, Vol.32, Nr2., 1994 .
13. Garelli , Stéphane, „Competitiveness of Nations: The Fundamentals”, World
Competitiveness Yearbook 2005, International Institute for Management Development,
2005 .
14. Gavrilă , I. și T. Gavrilă, „Competitivitate și mediu concurențial: P romovarea și
protejarea concurenței în U.E.”, Editura Economică, București, 2008 .
15. Global Competitiveness Index elaborat de World Economic Forum .
16. Global Competitiveness Index 2011/2012, accesat pe data de 17.02.2015, ora 11:30,
http://cursdeguvernare.ro/competitivitatea -indicatorul -care-tine-romania -departe -de-
occident.html .

86
17. Hornianschi , Nicoleta, „Restructurarea selec tivă a producției industriale – componentă
a strategiei macro și microeconomice”, Teză de doctorat, Institul Național De Cercetări
Economice, București, 1998 .
18. Lengyel , I., „Economic growth and competitiveness of Hungarian regions”, RSA
Conference, Pisa, It alia, 2003 .
19. Maryenna , A., (editor), „ Poland Competitiveness Report 2006 – The roll of
innovation”, World Economy Research Institute, Warsaw School of Economics .
20. Miltiade , Stanciu Vasile, „ Intregrare economică prin competitivitate: paradigma
sănătății în tregului viu” , Editura Universitară, București, 2010 .
21. OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the Global
Economy, 1992 .
22. OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the
Global Economy, 1996 .
23. Porter , Michael, „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and
Competitors”, Free Press, New York, 1980 .
24. Porter , Michael, „Global Competitiveness Report 200 0-2001”, part I, Laussane,
Elveț ia.
25. Porter , Michael, „ The competitive advantage of nations”, Free Press, New York.
26. Porter , Michael, „What in Competitiveness?”, în Notes on Globalization and Strategy,
IESE Business School, nr. 1, ian. -apr. 2005 .
27. PricewaterhouseCoopers Développement, „Les facteurs et indicateurs de la
compétitivité des entreprises deservices rendus à 'l'industrie”, accesat pe data de
02.12.2014, ora: 15:30,
http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sect/pdf/compet.pdf .
28. Rugman , A. și D. Joseph, „Fast Forward: Improving Canada’s international
competitiveness; Kodak Canada Inc”, Toronto, 1991 .
29. Sachs , J. și J. McArthur, „Global Competitiveness Report 2001 -2002”, partea I.
Laussanne, Elveția .
30. Scott , B. și G. Lodge, „US compet itiveness and the world economy”, Harvard Business
School Press, Boston MA, 1985 .
31. Silași G., „Uniunea Europeană sau nouaă – Comedie Divină”, Orizonturi Universitare,
Timisoara, 2004 .
32. Sharples și N. Milham, „Long run competitiveness of Australian agricultur e”, 1990,
USDA Economic Research Services, Foreign Agricultural Economics Report 243 .

87
33. Smith , Adam , „Avuția națiunilor. O cercetare asupra cauzelor și naturii ei”, Editura
Academiei, București, 1962 .
34. Uri, P., „Bericht über die Wettbewerbsfähigkeit der Europ äischen Gemeinschaft”,
Luxemburg, 1971 .
35. Voiculescu , D. și C. Mereuță, „Analiză de com petitivitate a economiei româneș ti:
Orizont 2000 –2005 –2010 Soluții strategice alternative”, Editura Academiei Române,
București .
36. Zorlețan T., E. Burduș și G. Căpărescu, „ Managementul organizației”, Editura Holding
Reporter, București, 1995 .
37. http://www.sarkisgroup.com .
38. http://www.wall -street.ro/ta g/interbrands -marketing -distribution.html .
39. http://www.doingbusiness.ro .