CAPITOLUL I. MOTIVAREA CA PAR TE COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI REURSELOR UMANE. …………………………………………. [629608]

1 CUPRINS
INTRODUCERE
…………………………………………… …………………………………………………………… 2  
CAPITOLUL I. MOTIVAREA CA PAR TE COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI
REURSELOR UMANE. ………………………………………. …………………………………………………….. 3  
1.1. Conceptul de motivare din pers pectiva managementului resur selor umane ………………. 3  
1.2. Teorii motivaționale ………………………………. …………………………………………………………. 8  
1.3. Aspecte pozitive și negative ale motivării. ………………………………………………………….. 14  
CAPITOLUL II. ROLUL MOTIVĂRII PE RSONALULUI IN INSTITUȚIILE PUBL ICE .. 18 
2.1. Motivarea funcționarilor public i în România vs motivarea f uncținarilor publici în
Uniunea Europeană………………………………………………………………………………………………… 18  
2.2. Baza legală de motivare a funcționarilor publici ……… ………………………………………….. 26  
2.3. Moduri de motivare ………………………………… ………………………………………………………. 32  
CAPITOLUL III. MOTIVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL PRIMĂ RIEI
MUNICIPIULUI ORADEA. STUDIU DE CAZ …………………………………………………………… 41  
3.1. Modalități generale de motivare a funcționarilor publici î n cadrul Primăriei Oradea … 41  
3.2. Chestionar privind motivarea funcționarilor publici din ca drul Primăriei Oradea …….. 43  
3.3. Rezultatele chestionarului…………………………………………………………………………………. 47  
3.4. Analiza rezultatelor chestionarului …………………. …………………………………………………. 50  
3.5. Principalele aspecte pozitive și negative referitoare la p articularitățile motivării
funcționarilor publici din Primăria Oradea ……………….. ………………………………………………. 55  
3.6. Modalități de îmbunătățire a activității de motivare ……………………………………………… 62  
a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Oradea ……… ………………………………………….. 62  
CONCLUZII …………………………………………….. ……………………………………………………………… 69  
BIBLIOGRAFIE ………………………………………….. ………………………………………………………….. 72  
ANEXE ……………………………………………………………………………………………………………………. 73

2
INTRODUCERE
Activitatea administrației publice are în vedere satisfacerea n ecesității intereselor
publice generale a celor administrați. Însă, pentru a-și duce l a îndeplinire activitatea în
condiții optime, autoritățile si instituțiile administrației pu blice au nevoie de resurse materiale,
financiare și umane, adică administrația publică are nevoie de personal, de materiale și de
bani.
Dintre toate acestea, resursa cea mai importantă și valoroasă e ste resursa umană.
Conform Statutului funcționarilo r publici, persoana care ocupă o funcție publică este
funcționar public, iar totalitatea funcționarilor publici din a utoritățile și instituțiile publice
constituie corpul funcționarilor publici.
Prin termenul de funcție publică, potrivit Statutul funcționari lor publici, se înțelege
ansamblul atribuțiilor și respons abilităților stabilite de auto ritatea sau instituția publică in
vederea ducerii la capăt a activităților sale.
Se poate spune că administrația publică reprezintă un ansamblu de funcții publice ce
sunt prevăzute prin lege și încredințate funcționarilor publici care le îndeplinesc în baza
competenței acordate.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii
unor activități fizice și psihologi ce. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme
interne cum ar fi: preferința pentru o activitate fața de alta, entuziasmul și vigoarea reacțiilor
unei persoane, persistența unor modele (tipare) organizate de a cțiune pentru îndeplinirea unor
obiective relevante1.
Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importan ță atât în sectorul
privat cât și în cel bugetar. Toț i managerii sunt de acord că a tingerea obiectivelor
organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitud inea subordonaților lor față de
sarcinile ce le revin. Astfel, printre funcțiile managementului public regăsim si funcția de
motivare. Funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care
resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să cont ribuie la stabilirea și realizarea
obiectivelor previzionate2.
Astfel, este vital pentru toate organizațiile să își motiveze p ersonalul cât mai bine
posibil. Acest fapt conduce la un mediu de lucru mai mulțumit, și, ce e mai important, la un
mediu de muncă mai productiv. Mai productiv înseamnă mai compet itiv și mai profitabil.

1 http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm
2 Armenia Androniceanu – “Noutăți în Managementul Public”, Editu ra Universitară, București, 2007, pag. 61

3
CAPITOLUL I. MOTIVAREA CA PAR TE COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI
REURSELOR UMANE.

1.1. Conceptul de motivare din p erspectiva managementului resur selor umane
Motivația reprezintă “motorul fundamental al acțiunilor noastre , variabilă care ne
orientează comportamentul și viața cotidiană”3. Orice acțiune întreprinsă este justificată de un
ansamblu de factori care energiz ează, activează și susțin compo rtamentul. Totuși este greu
conștientizată motivația aleger ii unui anumit mod de comportame nt.
Cunoașterea motivației constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane,
știință care încearcă să elucideze și cauzele interioare care d etermină o anumită conduită. Cel
mai adesea punctul de vedere psihologic leagă motivația persona lului de trebuințele și nevoile
umane. Deși cercetările din domeniu sunt uneori contradictorii, este cert faptul că nevoile
active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearc ă să o depășească. Nevoia care
deține cel mai înalt nivel de n esatisfacere va exercita și cea mai mare presiune pentru a fi
satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele trei teor ii asupra relațiilor și resurselor
umane , teorii care au urmărit teorii motivaționale în cadrul o rganizațiilor și modul în care
acestea determină satisfacerea în muncă.
În primul rând trebuie să specificăm că nu există o definiție u nivocă a motivației.
Dicționarul Explicativ a Limbii Române definește motivația ca f iind: “Totalitatea motivelor
sau mobilurilor (con știente sau nu ) care determin ă pe cineva s ă efectueze o anumit ă acțiune
sau să tindă spre anumite scopuri”
Originea termenului se află în latinescul “movere “care înseamn ă mișcare. În teoriile
comportamentului organizațional, motivația apare ca o forță car e energizează, orientează și
sprijină comportamentul uman. Din această accepțiune asupra mot ivației rezultă trei aspecte
inportante4:
– În primul rând motivația este o forță energetică ce inpulsionea ză oamenii să se
comporte într-un anumit fel.
– În al doilea rând, ea orientează comportamentul spre un anumit scop.
– În al treilea rând, pentru a înțelege motivația, este necesară o perspectivă
sistemică asupra forțelor intrise ci individului și a celor apar ținătoare mediului lui.
Din perspectiva managementului motivația înseamnă abilitatea c onducătorilor de a
crea un mediu în care lucrătorii pot și vor să genereze răspuns urile dorite de organizație. Ea
este atât fundamentul cât și ultima măsură a succesului unui si stem și proces managerial.

3 Aurelo Manolescu, Managementul resurselor umane (Edi ția a III-a) , Ed. Economică, București, 2004, pag.455
4 RobertL. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resrurselor umane , Ed. Economică,
București, 1997, pag. 216

4
Motivația este o succesiune logi că a următoarelor componente5:
1) nevoi sau așteptări; 2) comportament; 3) scopuri (satisf acerea nevoilor);
4) feed-back (reducerea tensiunii).
Fig. 1.1. Modelul general al procesului motivațional

Sursa: Lazăr, I, Mortan, Maria, Vereș, V., Management general , Editura Dacia,
Oradea, 2005, pag. 65 În orice moment indivizii sunt purtătorii unui sistem de nevoi , dorințe și așteptări. De
pildă cineva resimte puternic do rința de realizare profesională , visează la câștiguri bănești
mari și asteaptă ca făcându-și datoria bine, să primească recom pensa dorită. Când sunt
prezente asemenea nevoi, dorițe și asteptări , indivizii sunt î ntr-o stare interioară de
dezechilibru. Acest dezechilibru poate cauza comportamentul motivat de scopu rile respective.
Individul receptează feed-back-ul comportamentului motivat atât dinspre sine însuși (în urma
evaluării rezultatului) cât și dinspre alții. Feed-back-ul conf irmă sau infirmă satisfacerea
scopurilor. Răspunsul pozitiv îl aduce, temporar , in homeosta ză sau echilibru cu sine însuși ,
echilibru caracterizat de satisfacția împlinirii de sine. Răspu nsul negativ îl menține in
continuare în dezechilibru. Acest model, deșii nu ia în conside rare toți factorii motivaționali,
este totuși reprezentativ pentru reflectarea naturii de bază a procesului motivării.
El arată natura ciclică a motivației, determinată de ‚”continu a căutare a stării de
echilibru interior prin intermediul satisfacerii nevoilor, dori ntelor și realizarii aspirațiilor”
6.
Motivația în muncă mijloceste integrarea fiecărui angajat în or ganizație.
Principalele contribuții la explicarea motivației comportament ului în cadrul
organizației pot fi struct urate în două mari categorii7:

5 Burloiu, P., Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex , București, 1997, pg. 72
6 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , Ediția a III-a, București, Ed itura Economică, 2000, pag. 54. Dezechilibru,
tensiune, nevoi,
lipsuri, dorințe,
așteptări
nesatisfăcute Comportament
sau acțiune Satisfacerea
nevoilor
Reducerea
tensiunii

5
1). Teorii care au ca obiect factorii ce stimulează, generează s a u i n c i n t ă l a u n
comportament motivat. (teoria pi ramidei nevoilor, teoria celor doi factori, teoria E.R.G.)
2). Teorii care urmăresc să dezvăluie alături de factorii amin tiți mai sus, procesele,
direcțiile și opțiunile specifice diferitelor modele comportame ntale (teoria expectanței , teoria
echității, teoria fortifi cării, teoria scopului).
Cele mai recente teorii motivaționale au ajuns la concluzia că factorii ce afectează
comportamentul provin atât din caracteristicile personale ale l ucrătorilor, cât și din
caracteristicile locului de muncă și ale organizației ca sistem . Cele mai timpurii puncte de
vedere asupra factorilor motivației au avut o orientare filosof ică și psihologică, fiind bazate pe
principiul hedonismului, confor m căruia indivizii se comporta a stfel încât să obțină maximum
de plăcere cu minimum de efort. Conceptul hedonismului își are rădăcinile în filosofia antică
greacă , fiind dezvoltat mai apoi în lucrările lui Loche, Mill și Benthan.
La sfârșitul secolului XIX-lea, lucrările lui James, Freud și McDougall puneau bazele
teoriei psihologiste a comportame ntului instinctual. Această te orie sustine că o mare parte a
comportamentului uman este determinată nu de rațiune și conștii nță ci de instincte, definite ca
tendințe biologice genetice îndrep tate înspre obiective sau acț iuni certe. Dacă la început lista
instinctelor era limitată la lăcomie, curiozitate, dragoste, fr ică, gelozie, și simpatie, în timp ea
a crescut la peste 6000 de componente. Aceasta a făcut tot mai greoaie explicarea
comportamentului uman și selectarea acelor instincte care au in fluența cea mai puternică
asupra performanței în muncă și î n viață. Unele studii ulterioa re au dezvăluit o slabă legătură
între instincte și comportament , iar altele au redefinit însăș i instinctele ca și comportamente
învățate. (nu genetice ) Astfel, s-a născut o nouă teorie psihologistă a comportamentul ui, cea a fortificării sau
consolidării (reinforcement theo ry) . Această teorie susține că la baza comportamentului uman
stă “legea efectului”. Omul învață din acțiunile sale anterioar e. Dacă acestea au adus la
consecințe pozitive, individul v a repeta asemenea acțiuni, în c az invers, dacă acțiunile sale
anterioare au avut consecințe negative, el va evita repetarea l or. În contrast cu teoria
fortificării, teoria cognitivă a comportamentului privește omul ca ființă rațională, care are un
comportament orientat spre un sc op izvorât din credințele și as pirațiile proprii.
Structura motivației este dată de următoarele fenomene motivaț ionale: trebuințe,
impulsuri, intenții, valențe, tendințe. Aceste fenomene motivaț ionale pot fi considerate pe de-
o parte ca forme mai mult sau mai puțin complexe de motivație, iar pe de altă parte, ca factori
ai motivației.

7 Constantin, Ticu, Stoi ca-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane , Iași, Editura Institutului European,
2005, pag. 56

6
a) Trebuințele
Trebuința este factorul motiva țional primar, care constituie s ursa principală a acțiunii.
Ea se naște în urma unui dezechilibru în funcționarea organismu lui. Abraham Maslow
propune o ierarhizare a trebuințel or (nevoilor) pe opt niveluri :
 nevoi fiziologice:de hrană, de a dăpost, repaos, sexualitate. Sa tisfacerea acestui
nivel asigurând conservarea și sănatatea individului.
 nevoi de securitate: care răspund ne voii de echilibru emoțional , de siguranță.
 nevoi sociale: ele corespund nevoi i de afiliație și adeziune, d e identificare cu
alții, de apartenență la familii, grup, comunitate culturală.
 nevoi de afirmare și r ecunoaștere socială
 nevoi de autorealizare
 nevoi cognitive
 nevoi estetice
 nevoi de concordanță între cunoaștere, simțire și acțiune.Acest nivel de nevoi
obligă individul la reechilibrări de conduită și contribuie la integrarea personalității.
Ierarhia propusă de Maslow este criticată, ca având un caracte r static, excluzând o
caracteristică importantă a nevoilor, și anume ciclicitatea lor și mai ales faptul că este omisă
interacțiunea dintre evoluția î n scara nevoilor și modul de rea lizare a ciclicității nevoilor.
Înțelegerea evoluției ontogeneti ce a trebuințelor umane nu se poate realiza in afara
studiului evoluției filogenetice a acestora și a contextului so ciocultural, în care trăieste
peroana. Precizarea caracterului concret-istoric a trebuințelor umane, a faptului că diferă de la
o formațiune social-istorică la alta, trebuințele umane se real izează în procesul muncii prin
cuplu format de producție-consum . Putem spune că fără trebuințe nu există nici consum.
După C. Mamali structura ierarhică a trebuințelor umane este d inamică și evoluază în
funcție de:
 ordinea apariției fil ogenetice și ontogeneti ce a nevoilor umane
 rolul pe care-l au nevoile nou apă rute în interacțiunea dintre nevoile deja existente
 rolul noilor nevoi în e voluția globală a sistemului trebuințelo r
Dezvoltarea și satisfacerea trebuințelor are un caracter indiv idual, variind de la individ
la individ, de la un moment al dezvoltării individuale la altul . Studierea trebuințelor
individuale este importantă pent ru personalitate și dezvoltarea ei.
b) Impulsurile
Cel de-al doilea fenomen motivațional este impulsul. El constă tocmai în apariția unei
excitabilități accentuate a anumitor centrii nervoși.

7
Datorită acestei accentabilități accentuate, impulsurile sunt acțiuni neelaborate critic,
desfășurate ca un anticontrol diminual. În dezvoltarea sa indiv idul ajunge să-și stăpânească
impulsurile și să-și utilizeze energia în scopuri precise. Apar ent, impulsurile sunt întotdeauna
precedate de trebuințe. Trebuie să menționăm că în foarte multe cazuri , impulsurile nu sunt
precedate de trebuințe, iar trebuințele se realizează tocmai da torită unor impulsuri. Din
cercetările efectuate rezultă că nu există deosebiri esențiale între ceea ce numim trebuință și
între ceea ce numim impuls. Putem spune că o trebuință indică m ai mult aspectul de conținut,
iar impulsul desemneaza , în primul rând aspectul procesual al aceluiași fenomen.
c) Intențiile
Intenția este ceea ce-și propune subiectul să facă în baza une i decizii eventual în urma
depășirii unor conflicte (orientar ea spre scop sau valițional ) . Această orientare constă în
punerea în mișcare a unor structuri de acțiuni, în comformitate cu cerințele impuse de sarcină
sau de satisfacerea trebuințelor. Definită în forma aceasta, in tenția constituie un fenomen
motivațional foarte inportant. Odată cu apariția intenției avem de-a face și cu apariția unei tensiuni psihice . Această
tensiune psihică creată se poate stinge prin
8:
– realizarea nemijlocită a sarcinii
– efectuarea unor sarcini substitutive
– în urma efectuării repeta te a aceluiași sarcini
– în urma unei acțiuni monotone
d) Valențele
Valențele semnifică forța de atr acție sau de respingere pe car e o exercită obiectele de
orice fel asupra subiectului. Spre deosebire de formele motivaț ionale anterioare, valențele nu
reprezintă o anumită funcție inter ioară a organismului, ci o ca litate a obiectelor prin care se
satisfac trebuințele. Deși această calitate pare să aparțină exclusiv obiectului, ea rezultă însă din
interacțiunea dintre proprietă țile obiectului. Deci putem spune că valențele reprezintă
conținutul trebuințelor, și se modifică în raport cu modificare a dinamicii trebuințelor. Ele sunt
pozitive sau negative după cum corespund sau nu trebuințelor.
e) Tendințele
Tendința este dispoziția organi smului de a acționa la stimular i determinate prin
mișcări determinate, adică de a face anumite acțiuni , ce au o încărcătură mai mult sau mai

8 Ion Alexescu – " Ene, Horia, Metode și tehnici de evaluare a personalului , în Revista de management,
nr.1/1995;

8
puțin puternică, după cum actele vor avea mai multă putere , du rată, rapiditate. Mai exact,
putem spune că tendința este orientarea acțiunii într-un anumit sens.
– tendințele au două aspecte: unul d e conținut-obiectul către car e este
orientat impulsul;
– unul funcțional-ce constă î ntr-o stare de tensiune;
În funcție de trebuințele, intențiile, și valențele prezente, î n conduita individului, pot
apărea, concomitent mai multe tendințe:
– convergente;
– divergente;
– opuse.
Aceste tendințe reprezintă forțe vectoriale (direcționale ) im plicate într-un sistem de
relații dinamice, denumit de K Lewin “câmp psihic”. La începutu l secolului XX s-a petrecut o
deplasare dinspre abordarea filo sofico-psihologică înspre cea managerială în teoria
motivației. De acum încolo se încearcă explicarea comportamentu lui uman individual prin
factori ce țin însuși și de situația în care se manifestă compo rtamentul. În continuare voi
prezenta câteva repere ale evoluției abordării factorilor motiv aționali din perspectiva
managementului.

1.2. Teorii motivaționale
Abordarea managerială a motivației își are începuturile în lucr area lui F. W. Taylor ,
Principiile managementului științific, bazată pe cercetări efectuate de el la Bethlehen Steel. În
urma acestor cercetări, Taylor a ajuns la concluzia că cei mai mulți lucrători au o singură
motivație în muncă: câștigul bănesc. De aceea el a propus siste mul de plată în acord sau cu
bucată. Sistemul a fost experimentat la Bethlehen Steel cu rezu ltate spectaculoase: producția
zilnică de oțel a crescut la 256%, iar câștigul zilnic al oțela rilor cu peste 63%. Cu toate
acestea, punctul de vedere taylorist a fost foarte repede consi derat simplist și simplificator.
Deși marea majoritate a oamenilor așteaptă recompensă bănească proporțională cu munca
desfășurată, simpla creștere a acestei recompense nu este întot deauna suficientă pentru
sporirea motivației în muncă.
Elthon Mayo , pe baza experimentelor de la uzinele Hawthorne a descoperit c ă
sentimentele de apartenență la un grup au mult mai mare greutat e în motivarea
comportamentului , decât recompensa bănească. Douglas McGregor a atras atenția asupra necesității sporirii importanței factor ului
social în motivarea comportamentului. Prin teoria X și teoria Y el dezvăluie modalitățile de
motivare aferente celor d oua tipuri de angajați.

9
Teoria X
Prezumțiile teoriei X (care desemnează abordarea tradițională) sunt următoarele:
a) ființa umană medie este predispusă la delăsare;
b) pentru depunerea unui anumit efort, majoritatea ființelor u mane trebuie forțate,
constrânse, controlate, amenințate cu pedeapsa.
c) omul mediu evită răspunder ea, are ambiții scăzute , preferă să fie condus
Această concepție reflectă punctul de vedere al adepților exer citării conducerii prin
dirijare și control, folosind s tructuri verticale de conducere.
Teoria Y
Exprimă punctul de vedere mode rn, al integrării obiectivelor i ndividului și organizației
și se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în pr ocesul managementului, fiind
aplicabilă lucrătorilor care manifestă atașament față de muncă și atitudine pozitiv-motivată.
Prezumțiile acestei teorii sunt următoarele:
a) efortul fizic și intelectual cerut de muncă este asemănător cel ui depus pentru
distracție și odihnă, și ca atare munca poate fi sursă de satis facție (fiind efectuată voluntar )
sau de pedeapsă (fiind pe cât posibil evitată).
b) omul mediu este apt să se autoconducă, și autocontroleze, și de ci poate să-și
desfășoare muncă nu numai prin con trol extern și amenințarea cu pedepse.
c) prin recompense proporționale cu gradul de realizare a sarci nilor, se poate obține
implicarea efectivă a angajațilo r în desfășurar ea activității.
d) în condiții normale, omul mediu, își asumă răspunderea din p roprie inițiativă.
e) gradul înalt de imaginație, ingeniozitatea și creativitatea în soluționarea problemelor
organizației sunt prezente din a bundență în cadrul organizației .
f) în condițiile contemporane, potențialul intelectual al execu tanților nu este folosit
decât parțial. McGregor consideră că lucrătorii care se înscriu în tiparele t eoriei Y pot fi organizați
în structuri orizontale, putându- și desfășura munca și fără șef i.
În 1981 William Ouchi a scris o carte cuprinzând observațiile lui asupra unor firme
americane care păreau să întrunească un amestec de caracterisri ci specifice firmelor
americane și japoneze. Aceste caracteristici mixate dau nastere și conținut teoriei Z care este
o teorie a modului în care trebuie conduși lucrătorii în organi zațiile industriale mari pentru
creșterea eficienței ș i productivități i muncii.
Principiile teoriei Z sunt :
a) accentul pe elaborarea prin consens a deciziei b) înclinația spre anga jarea pe termen lung

10
c) încrederea este punctul nodal al relațiilor dintre manageri și personalul non-managerial
d) accent pe responsabilitate individuală e) evaluarea performanței și pr omovarea sunt relativ incerte
f) crearea performanței și prom ovarea sunt relativ incerte
g) ierarhii plate (cu puține nivele ) , cu accent pe grupurile de muncă
În practica managerială multe fir me mari au utilizat și utilize ază principiile teoriei Z.
Deci pentru tipul X de oameni controlul strict este mai potriv it, și motivare prin
recompense materiale, pe când pentru tipurile Y și Z de muncito ri delegarea
responsabilitățiilor managerial e, creșterea varietații sarcinil or și îmbunătățirea fluxului liber al
comunicației în cadrul organizați ei vor avea efecte benefice as upra gradului de implicare a
membrilor organizației în proces ul realizării obi ectivelor aces teia.
Teoria piramidei nevoilor elaborată de psihologul Abraham Maslow. Postulează că
oamenii sunt motivați în muncă de dorința de satisfacere a unui set de nevoi. Premisele
fundamentale a acestei te orii sunt următoarele:
– oamenii sunt ființe cu dorinte, nevoile lor nesatisfăcute influ ențează comportamentul,
nevoile satisfăcute nu mai acți oneaza ca factori motivatori
– nevoile individuale sunt ordonate după importanță, într-o piram idă a cărei bază este
alcătuită de nevoile fiziologi ce, iar vârful, de nevoile comple xe (de autorealizare )
– trecerea de la un palier inferior la unul superior al nevoilor are loc doar după ce nevoile
de pe palierul imediat inferior sunt satisfăcute cel putin la u n nivel minim. Factorii
generali și specifici care concur ă la satisfacerea nevoilor ind ividuale ordonate în piramida
lui Maslow sunt exemplificat i în figura următoare:

11
Fig. 1.2. Piramida nevoilor a lui A. Maslow
Factori generali Palierele nevoilo r Fractori organizaționali
1)Creștere 1) Loc de muncă provocator
2)Realizare Autorealizare 2)Creativitate
3)Avansare 3)Avansare în organizație
1)Apreciere 1)Titlul pozitiei
2)Statut Eul, statut ul și stima 2)Spor de salar pentru merit
3)Stima de sine 3)Aprecierea colegi lor și superiorilor
4)Respect de sine 4)Munca în sine
1)Apartenența la grup 1)Calitatea supravegherii
2)Afecțiune Socializare 2)Grup de muncă compatibil
3)Prietenie 3)Prietenie profesionala
1)Siguranță 1)Condiții nepericuloase
2)Securitate 2)Beneficii suplimentare
3)Competență Secur itate și siguranță 3)Cresteri de salariu
4)Stabilitate 4)Siguranta locului de muncă
1)Aer 1)Căldură și aer condiționat
2)Hrană Nevoi fiziologice 2)Salariu de bază
3)Adăpost 3)Bufet de incintă
4)Sex

Managerii de pe nivelele superioa re ale structurii organizației acordă mai puțină
atenție nevoilor de securitate și siguranță și mai mare importa nță celor complexe. Este
important c ă managerii s ă recunoasc ă ce nevoi, care palier al piramidei motiveaz ă
comportamentul subalternilor la un moment dat
9.
De asemenea, pentru managerii f ilialelor ce operează pe teritor ii străine este
semnificativă cunoașterea structurii specifice a piramidei nevo ilor din zonele respective. De
exemplu: la chinezi și în general la popoarele asiatice nevoile de apartenență se află la baza
piramidei .
Teoria lui Maslow are relevanță pentru manageri prin simplitate a ei și prin faptul că
dezvăluie caracterul condițional al nevoilor individuale pentru comportamentul în cadrul
organizației. Cu toate acestea, t eoriei lui Maslow i s-au adus o mulțime de critici dintre care:
– studiile efectuate pe cazuri con crete nu confirmă existența une i p i ram id e a n ev o il o r, ci
doar a două categorii de nevo i: biologice și complexe
– nevoile individuale se modifică pe rmanent, ca urmare a schimbăr ii condițiilor în care se

9 George T. Milkovich și John W. Boudreau, Personnel – Human Resource Management , Ed. Business
Publications, INC. Pla no, Texas, 1988, pag. 66

12
desfășoară activitatea
– nevoile individuale nu sunt nici odată pe deplin satisfacute, ce ea ce înseamnă că la un
moment dat se acționează pentru satisfacerea mai multor categor ii de nevoi. (încălcându-
se ideea satisfacerii nevoilor într-o ordine ierarhică prestabi lită )
Teoria celor doi factori sau teoria “motivație-igienă”
Este rodul cercetărilor efectuate de Fred Hertzberg asupra a 20 0 de contabili și ingineri
, folosind metoda incidentului cr itic. Subiecții cercetați au r ăspuns la întrebări de genul “Puteți
descrie un detaliu când vă simțiți extraordinal de bine în munc ă? “, “Puteți descrie un detaliu
când va simțiți cât se poate de bine în muncă?”
Din prelucrarea răspunsurilor prim ite Herzberg a ajuns la concl uziile următoare:
a) Există un set de condiții intriseci, în lipsa cărora apare insa tisfacția în muncă.
Frecvența lor nu motivează în mod necesar lucrătorii. Aceste co ndiții au fost numite “factori
de igienă “ deoarece prezența lor este necesară pentru absența insatisfacției. Ele corespund
nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. Î n categoria lor, Herzberg a
inclus : securitatea muncii, salariul, condițiile de muncă, sta tutul personal, politicile
organizației, calitatea suprave gherii tehnice, calitatea relați ilor interpersonale cu colegii,
superiorii și subalternii, beneficiile suplimentare (peste sala riu)
b) Există un set de conditii ale lo cului de muncă , ce influențeaz ă constituirea
diferitelor nivele ale motivației. Herzberg a denumit aceste co nditii factori ai satisfacției, sau
motivatori. Absența lor nu genere aza neapărat insatisfacție, da r prezența lor influențează
puternic performanțele individuale . Aceste condiții sunt echiva lente cu nevoile de pe palierele
superioare ale piramidei lui Maslow. Ele includ realizarea prof esională, aprecierea din partea
colegilor, superiorilor și subalternilor, munca în sine, respon sabilitatea, avansarea pe treptele
structurii organizației, creșt erea și dezvoltarea personală.
Teoria lui Herzberg atrage atenția managementului firmei asupra importanței mediului
de muncă și caracteristicilor muncii în sine în procesul motiva ției. Diminuarea plictiselii și a
rutinei (inerente în majoritatea liniilor de asamblare) și crea rea unor locuri de muncă ce aduce
atât nivele sporite de provocare a lucrătorilor, cât și oportun ități sporite de realizare,
promovare, creștere și dezvolta re personală ar conduce la creșt erea motivației în muncă.
Cercetătorii comportamentului org anizațional au identificat și slăbiciuni ale teoriei lui
Herzberg, dintre care amintim:
– metoda incidentului critic per mite doar reflectarea unui număr redus de factori ai
motivației
– concluziile desprinse din anali za celor doua categorii de profe sii (contabili și
ingineri ) nu pot fi extinse și ge neralizate la toate grupurile profesionale

13
– satisfacția și motivația sunt doua categorii distincte: motivaț ia este asociată cu
activitatea orientată spre un anumit scop, când satisfacția est e o atitudine ce rezultă din
comportamentul orientat spre un anumit scop
– modelul nu ține seama de diferențele care există între indivizi , presupunând că ei
răspund similar unui mediu similar
Clayton Aldefer a restructurat sistemul piramidal al nevoilor în trei categori i
fundamentale: de existență, de in teracțiune și de creștere, dân d consistență teoriei cunoscute
sub denumirea de ERG: Existence, Relatednes, Growth. Nevoile e xistenței sunt cele
fiziologice și materiale, din categoria cărora fac parte și cel e de salarii, beneficii, condițiile
fizice de muncă. În categoria ne voilor de interacțiune intră re lațiile interpersonale de la locul
de muncă, bazate pe împărțirea aceleași sentimente care condiți oneaza satisfacția în muncă.
Pentru satisfacerea nevoilor de creștere și dezvoltare individu l se angajează în efectuarea unor
sarcini care cer, pe lânga utilizarea deplină a capacităților, și cunoștințelor, pe care le posedă,
și dezvoltarea altora, noi. Teoria lui Aldefer oferă managerilo r posibilitatea unei mai profunde
cunoașteri a comportamentului uman , ca reacție la gradul de sa tisfacere a diferitelor tipuri de
nevoi. Aldefer își constituie teor ia pe trei idei fundamentali:
 cu cât mai scăzut este nivelul saatisfacerii fiecărei categorii de nevoi, cu atât mai
mare va fi dorința de satisfacere
 cu cât nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfăcut e, cu atât va fi mai
mare dorința de satisfacere a celor din categoriile superioare. De pildă, pe măsură ce
lucrătorul își vede mai satisfacute nevoile existenței, (prin s alariu ), va dorii să lege cât mai
multe prietenii cu colegii lui de muncă
 cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile superioare, (de creșt ere )cu atât mai
mare va fi dorința de satisfacere a celor din categoriile infer ioare. Dacă, de pildă, nevoia de
promovare într-o funcție superioară nu este satisfăcută, purtăt orul ei va dorii să-și întărească
relatiile cu colegii, și să lucr eze cât se poate de bine, pentr u a dovedii calitățile în fața
superoirilor.
Spre deosebire de Maslow, Aldefer consideră că direcția de depl asare în sistemul
nevoilor nu este univocă, (despre cele inferioare spre cele sup erioare ) în cazul frustrării sau
insatisfacției nevoilor superioa re, individul se întoarce spre cele inferioare, dându-le o mai
multă importanță. De asemenea, teoria lui Aldefer consideră că pot fi operaționale
(motivatoare ) la un moment dat mai multe nevoi, de categorii d iferite.
Principala reținere a cercetătorilor în privința utilității teo riei ERG în munca
managerială este cea a capabilității universale. Se consideră c ă, dacă în unele condiții ea este
relevantă, în altele, natura dife rită a locului de muncă împied ică aplicabilitatea.

14
Fig. 1.3. Transformari succesive î n abordările privind resursel e umane
Modelul tradițional Modelul relațiilor umane Modelul resurse um ane
P
R
E
M
I
S
E 1. Munca este neplăcută pentru
oameni
2. Ceea ce faci este mai puțin
important decât ceea ce primești pentru a o face
3. Puțini doresc sau pot să
desfășoare o activ itate care cere
creativitate, autocontrol 1. Oamenii doresc să se
simtă utili și importanți
2. Oamenii doresc
apartenență și recunoaștere individuală
3. Aceste nevoi sunt mai
importante decât banii în
motivarea oamenilor 1. Indivizii doresc să contribuie la
atingerea obiectivelor care au fost stabilite împreună
2. Mulți oameni pot fi creativi,
responsabili în a utodirecționare
și autocontrol decât o cer
posturile
P
O
L
I
T
I
C
I 1. Sarcina de bază a managerului
este de a superviza și controla subordonații
2. Managerul trebuie să împarte
munca în sarcini simple, repetitive, ușor de învățat
3. Managerul trebuie să
stabilească rutinele și procedurile detaliate , să aplice ferm și corect 1. Sarcina managerului este
de a-l face pe angajat să se simtă util și important
2. Managerul ar trebui să-și
informeze subordonații și să le asculte obiecțiile la acțiunile lui
3. Managerul ar trebuii să-și
explice subordonaților să exercite autocontrolul sarcinilor de rutină 1. Sarcina managerului este de a
utiliza resurse umane neșablonizate
2. Managerii trebuie să creeze un
mediu în care membrii pot contribuii în limitele abilităților lor
3. Managerul trebuie să încurajeze
din plin participarea la probleme importante, susținând autodirecționarea și controlul
I
M
P
L
I
C A
Ț
I I 1. Oamenii pot tolera munca dacă
plata este decentă și șeful corect
2. Dacă sarcinile sunt suficient de
simple și oamenii controlati , atunci ei vor depășii standardul 1. Împărțirea informațiilor
cu subordonații și implicarea lor în rutina deciziilor le va satisface nevoile de apartenență, și se vor simții importanți
2. Satisfacănd aceste nevoi,
se îmbunătățește moralul, și se reduce rezistența la autoritatea formală 1. Extinderea influenței
subordonaților, autocontrolul și autodirecționarea vor duce la îmbunătățirea eficacității operațiilor
2. Satisfacția muncii poate
îmbunătății valoarea adăugată prin implicarea totală a salariaților
Sursa: Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , București, Editura Economică,
2006, pag. 33
1.3. Aspecte pozitive și negative ale motivării.
Subsistemul motivațional este acela care orientează conduita fa ctorului uman într-o
situație sau alta. Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice și ontogenetice,
motivația, în formele sale superioare reprezintă un fenomen foa rte complex, greu de studiat și
definit.
Reprezentanții concepției subiective în psihologie au încercat explicarea diferitelor
manifestări de conduită umană, pornind de la fenomenele de cons tiință , de la fenomenele
subiective, considerate ca indepe ndente de realitatea obiectivă și atribuind influențelor
mediului doar functia de declanșare.
Kurt Lewin explică conduita factorului uman într-o situație dat ă ca urmare a faptului
că atunci când un stimul acțion ează asupra organismului, el an treneaza un comportament de

15
răspuns. Drept răspuns J. Nuttin spune10: “schema stimul-răspuns exclude ca inutilă noțiunea
de motivație anterioară într-o situație prezentă.” . După J. Nu ttin motivația trebuie privită sub
aspectul ei dinamic și direcțional. Prin motivație P Zörgö (197 5) înțelege totalitatea
mobilurilor interne ale conduite i, fie că sunt înnăscute sau do bândite, conștientizate sau
neconștientizate, și, pe trebuințe fiziologice sau idealuri abs tracte. Prin definițiile date
motivației, putem deprinde multiplele funcții îndeplinite de ea :
– funcția de orientare generală
– funcția de direcționare
– orientare selectivă, activă
– funcția preferențială
Date fiind multiplele ei funcții, motivația nu rămâne izolată d e restul acțivitații psihice.
Ea stabilește relații cu:
– viața afectivă
– activitatea voluntară
– procese de cunoaștere.
Când vorbim de motivație , nu putem face abstracții de motive. H Pieron consideră că
motivul este mobilul care alege dintre deprinderile existente p e cea care va fi actualizată.
Definitoriu pentru motive rămâne faptul că ele declanșează acți uni, iar acțiunea desfășurată
influențează prin feed-back-uri pozitive și negative asupra din amicii motivaționale. Încercând
o clasificare a motivelor avem: a) După sensul lor:
– motive pozitive de angajare
– motive negative , de respinge re, abținere , evitare
b) După raportul lor cu acțivita tea de îndeplinit , ele sunt
– motive intriseci-interne acțiun ii, satisfăcute direct prin împl inirea ei
– motive extrinseci-exterioare acțiunii în cauză
Cu toate această ierarhizare menționăm faptul că omul nu acțion ează niciodată sub
influența unui singur motiv, ci s ub influența unei constelații motivaționale, în care, de regulă ,
se produc și se desfașoară conflicte.
În literatura de specialitate se menționează deseori că motivar ea este procesul de
selectie, orientare și menținere a comportamentului uman. Motiv ația este procesul în care
oamenii aleg diferite forme de c omportament pentru atingerea sc opurilor personale.

10 În Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , București, Editura Economică, 2006, pag. 121

16
Este bine să existe o concordanță între așteptările candidatulu i și interesul său față de
postul pe care îl ocupă, pe de o parte , și condițiiile postulu i , pe de altă parte. Dacă șansele
unei promovări și dezvoltării profesionale sunt minime, iar con dițiile de muncă sunt dificile ,
este mai înțelept să se angajeze o persoană cu aspirații nu foa rte înalte și potențial mai redus.
Aceasta deoarece , în condițiile amintite, există șanse minime de a atrage și mai ales menține
în firma un performer.
Pentru unele posturi, lipsa oportunităților de promovare sau mo notonia muncii fac din
salariu singura modalitate de motivare a angajaților; alte post uri oferă însă ocazia manifestării
creativității și a dezvoltării profesionale. Trebuie luați în c onsiderare principalii factori care
determină motivarea angajaților: interesul față de profesie, ad egvarea nevoilor candidatului la
valorile firmei, recompensele oferite.
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, în să poate să creeze în
firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este greu de măsurat,
observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă)
indică apariția unor probleme car e sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse ale
personalului.
Managerul trebuie să asigure că fiecare angajat în parte este m otivat , pentru că, în
felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la
început că angajații au motivați i/nevoi diferite care trebuie s atisfăcute.
Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabi l decât acela că
cineva este motivat de posibilita tea de a se califica mai bine: ceea ce contează este
productivitatea lor.
Relația dintre performanța în m uncă și motivația angajatului este următoarea
P=f(Me,A,M),
unde: P = performanță, Me = medi u/climat de muncă, A = abilitat e, M = motivație
Cu alte cuvinte, performanța depinde de mediul de muncă (condi ții bune sau slabe de
muncă), de abilitățile personalului (talent, calificare, experi ență), și de motivația lui pentru a
realiza un anumit lucru (pentr u a avea o anumita performanță).
Motivația u nui angajat de a realiza perform anțe în m uncă și m or alul său sunt strâns
legate. Dacă moralul este ridicat există premise că persoana să fie motivată în ceea ce face.
Un moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durat ă.
Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau
morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al
angajaților ) poate susține motivarea lor pe termen lung. Adeva rata motivare a personalului

17
vine , de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor ma nagerului de a crea un climat
adegvat în organizație.
Aceste eforturi constau în acți unea a trei factori care determi nă motivarea angajaților:
capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primit e.
Capacitatea de muncă. Un angajat care știe și poate să-și indeplinească sarcinile
postului este mai motivat decât altul căruia, deși nu lipsesc d orința și recompensarea, nu are
abilitățile necesare pentr u a realiza acele sarcini.
Managerul trebuie să se preocupe în permanență de asigurarea un ei instruiri adegvate
a personalului, și trebuie să se asigure că de la început a sel ectat persoanele care au
aptitudinile necesare (fizice și psihice ) pentru ocuparea post ului.
Dorința de lucru. De multe ori, interesele și nevoile personalului nu coincid cu cele
ale managerului. De exemplu, în timp ce managerul își dorește c a angajații lui să aibă
performanțe în muncă, unii angajați vin la serviciu în primul r ând pentru a se reuni cu grupul
de muncă, pe care îl consideră grup de prieteni. Ei pot fi foar te multumiți de serviciul lor, dar
foarte neperformanți în același timp. Important este ca manager ul să găsească acele căi de
motivare a personalului, prin car e să le inducă dorința de a mu ncii eficient pentru organizație.
Recompensarea. Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt (se simt) ră splătiți
pentru ceea ce fac. Dacă recompen sarea este adegvată, personalu l va continua să aibă
rezultate bune sau chiar foarte bune.
Avantajele motivării
Merită să se facă eforturi pentru a avea în subordine angajați motivați. Ei asigură:
 calitate sporită a produselor și servici ilor oferite;
 efort mai mare de a face pe plac managerilor
 atitudine pozitivă f ață de organizație
 respectarea mai atentă a termenelor limită
 fluctuație redusă de personal
 rate mici ale absenteismului
 creativitate și asigura rea responsabilităților

18
CAPITOLUL II. ROLUL MOTIVĂRII PERSONALULUI IN INSTITUȚIILE
PUBLICE

2.1. Motivarea funcționarilor public i în România vs motivarea f uncținarilor
publici în Uniunea Europeană
Cu toate progresele înregistrate , situația actuală în România e ste complexă pentru că,
în prezent, există mai multe acte normative care reglementează regimul juridic aplicabil
personalului din administrația publică. Acest fapt denotă “o in suficientă reglementare
integrată pentru managementul personalului din administrația pu blică”11.
Personalului contractual din se rviciile publice, inclusiv celui din administrația publică,
i se stabilesc prin prevederile noului Cod al Muncii, obligații și drepturi similare cu cele ale
funcționarilor publici, mai puțin în domeniul interdicțiilor și incompatibilităților. Aceasta
situație relevă următoarele:
– Statutul Funcționarilor Publici nu se aplică decât celor 110000 de funcționari
publici. Efectele pe care reform a le va induce asupra întregulu i sector public, mai
ales în ceea ce privește salarizarea, nu pot fi cuantificate;
– În prezent, nici o structură nu centralizează informațiile priv ind totalitatea
salariaților din sectorul public;
– În absența unei baze de date satisfăcătoare, până în prezent nu s-a realizat nici un
studiu complex, cu privire la masa salarială, care să evalueze, de exemplu,
diferențele de salar ii între sectorul pub lic și cel privat.
Formele de motivare a funcționa rilor publici din sistemul admin istrativ din România
sunt următoarele12:
– Promovarea unui sistem de indicatori de performanță, ce presupune un proces
amplu de restructurare a întregului sistem administrativ și are ca efect o mai bună gestionare a
tuturor categoriilor de resurse proprii și atrase. Sistemul ind icatorilor de performanță are un
dublu rol: stimulează funcționarii publici să obțină rezultate de performanță și totodată
permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatul final .
În concluzie, această formă de motivare poate fi un instrument care să stimuleze
implicarea funcționari lor publici în reali zarea scopurilor sist emului și să permită identificarea
obiectivă a efortului fiecăruia.

11 Călin Emilian Hintea, Cristina Mora- Management public II, Management opera țional în administra ția publică, Editura
Gewalt Production, Cluj-Napoca, 2008, pag. 63
12 Călin Emilian Hintea, Călin Ghioltan- Management Public I, Management strategic în administra ția publică, Editura.
Gewalt Production,Cluj-Napoca, 2000, pag. 60

19
– Avansarea pe post sau pe funcție, care este una din cele mai eficiente forme de
motivare a funcționarilor publici, trecerea pe posturi sau func ții superioare având un rol
important în cadrul sistemului, in fluențând direct activitatea acestuia. Avantajul acestei forme
constă în faptul că cel avansat cunoaște bine specificul activi tății, fiind stimulat să-si
îmbunătățească pregătirea profesională, managerială, pentru a f i promovat in funcții
superioare vacante.
În politica de promovare din administrația publică trebuie acor dată atenția cuvenită
promovării funcționarilor absolvenți ai învățământului superior economic și juridic proaspăt
intrați în sistem.
Ordinea în care se efectuează avansările este importantă, exist ând deja o regula ca cei
mai vechi în instituție să fie promovați, dar uneori se impune ca funcționarii publici cu idei și
suflu noi să dinamizeze activitatea chiar dacă nu au o vechime foarte mare în sistem.
La avansarea unui funcționar public trebuie obligatoriu să se t ină seama de eficiența
activității lui cât și de evaluarea făcută de șefii direcți din colo de subiectivismul acestora
bazată pe relația angajatului cu șeful.
Cercetările în diferite instituții publice demonstrează că una din principalele cauze,
pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din Români a, o reprezintă prioritatea
politicilor de personal care nu stimulează funcționarii și se i mplică în realizarea obiectivelor
reale și specifice.
– Acordarea unui salariu mai mare . Prin specificul său, activitatea din instituția
administrației publice este dific il dacă nu imposibil de măsura t, motiv pentru care funcționarii
publici sunt remunerați pe baza timpului lucrat.
Existența unor clase de salariza re pentru fiecare post și funcț ie oferă posibilitatea de a
se majora salariul funcționarilor, chiar dacă rămân în același post dar desfășoară o activitate
eficientă.
Sondajul realizat de fundația Ga llup România in anul 2007, la c omanda Institutului
pentru pentru Politici Publice13 a dezvăluit faptul că actualul sistem de salarizare se
caracterizează prin: – nivelul sc ăzut al salariilor func ționarilor publici
Salariile funcționarilor publici au scăzut în raport cu alte ca tegorii de personal bugetar,
iar indexările salariale nu au f ost corelate cu rata inflației.
– lipsa unor instrumente de motivare alternative , care, alături de un regim sever al
incompatibilităților și restricțiilor impuse funcționarilor pub lici, precum și de nivelul scăzut al

13 www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf

20
salariilor, conduc la creșterea numărului cazurilor de corupție din administrația publică, la
crearea unei imagini negative a corpului funcți onarilor publici și la lipsa de atractivitate a
funcției publice pentru s pecialiști și tineri.
– lipsa transparen ței cu privire la veniturile sa lariale ale unor categorii de
funcționari publici prin utilizarea inadecvată a sistemului de stimulente. Existen ța diferitelor
forme de venituri salariale suplim entare (stimulente) pentru un ele autorități și i nstituții publice
determină apariția unor discrim inări intre func ționarii publici din diferite autorități și instituții
publice. Din cauza nivelului scăzut de salarizare din sistemul public, asistăm la o migrație de
personal calificat din administr ația publica spre sectorul priv at.
– inexistența unor compensa ții, care să tină cont de nivelul cheltuielilor suplimentare
pentru un nivel de trai decent în marile orașe, in raport cu al te localități („indemnizația de
rezidență”).
Sistemul de recrutare, promovare și evaluare
Actualul sistem de management al funcției publice nu asigură pe deplin corectitudinea
procesului de recrutare, promovare și evaluare a funcționarilor publici. O abordare
corespunzătoare ar trebui să c onducă la promovarea neutralități i politice a funcționarilor
publici și la creșterea transparenței procesului.
În acest sens s-au constatat următoarele14:
– multitudinea de concursuri pentru ocuparea funcțiilor public e organizate la nivelul
administrației centrale și lo cale, în locul unui concurs națion al;
– personalul insuficient specia lizat în recrutare, promovare ș i evaluare;
– practica insuficientă în domeniul procedurilor și mecanismel or moderne în procesul
de recrutare, promovare și eval uare a funcționarilor publici;
– aplicarea insuficientă a indicatorilor de performanță în pro cesul de evaluare a
funcționarilor publici.
Formarea continuă a funcționarilor publici
În prezent, capacitățile de fo rmare acoperă aproximativ 22000 p articipanți/an, în timp
ce numărul funcționarilor publici este de aproximativ 110000, f ără a lua în calcul celelalte
categorii de personal din administrația publică.
Potrivit unei evaluări făcute de Institutul Național de Adminis trație, cheltuielile de
formare pentru funcționarii publici, aflați sub incidența Statu tului Funcționarilor Publici,
aplicând cerințele l egii 161/2006 (7 zile-om/ an) se cifrează la 27,72 milioane euro pe an.
Alte dificultăți identificate în cadrul procesului de formare s unt legate de15:

14 Dana Apostol Tofan, Instituții administrative europene , Ed. C.H. Beck, București, 2006, pag. 161
15 http://www.administratie .ro/sectiuni.php?id=16 accesat la data de 13.12.2010

21
– absența unei rețele structurate a furnizorilor de formare în domeniul administrației
publice; – finanțarea insuficientă a for mării continue în administrația publică;
– absența relației directe în tre formarea funcționarilor publi ci și dezvoltarea carierei
acestora; – lipsa unui sistem standard privind furnizarea și atribuirea programelor de formare
care creează, in situația actuala , importante diferențe organiz aționale și operaționale între
acești furnizori; – absența unui sistem extern de monitorizare și evaluare a cal ității procesului de
formare.
În general, în Europa serviciul public, în accepțiunea lui orga nizațională, este format
„din totalitatea funcționarilor publici”
16. În anumite state, divizarea în diferite categorii de
personal și statute este caracteri stica esențială pentru organi zarea serviciului public. De
exemplu, în Germania , atât la nivel guvernamental (f ederal) cât și local, există tr ei categorii
de personal, fiecare cu statutul propriu: funcționarii publici profesioniști (beamte), personal
contractual (angestellte) și muncitori (arbeiter)17. Funcționarii publici prof esioniști reprezintă
o minoritate în personalul bugetar. Un regim similar există în Austria ș i Luxemburg
(aceleași categorii).
În Danemarca există trei categorii de personal bugetar:18 funcționarii publici,
angajații in temeiul unui contract colectiv și angajații cu con tract individual de munca
(specific pentru anumite funcții manageriale înalte). În Italia, începând cu decretul legislativ
nr. 29/1993, a început un proces de ” privatizare” a funcției pu blice.
Un caz special în organizarea funcției publice este Franța , respectiv in trei categorii:
funcționarii publici de stat, func ționarii publici teritoriali și funcționarii publici din sectorul
sanitar, fiecare din aceste categorii împărțindu-se în mai mult e corpuri. În Belgia e x i s t ă o
singură distincție, cea între serviciul public organizat la niv el guvernamental și cel realizat la
nivel regional sau local. În Suedia funcționarii publici se diferențiază în funcție de nivelul la
care își desfășoară activitatea: în administrația centrala, la nivel de district și la nivel local, iar
în Finlanda se face la nivel central și local. In Marea Britanie , serviciul public se limitează
la personalul ministerelor și agențiilor19.

16 Dana Apostol Tofan, Instituții administrative europene , Ed. C.H. Beck, București, 2006, pag. 89
17 Dana Apostol Tofan, op. Cit. Pag. 112
18 Dana Apostol Tofan, op. Cit. Pag. 116
19 Revista “Economie și administrație locală”, numărul din septem brie 2005, art. “Anali za comparativă privind
reglementările în domeniul funcției publice în statele europene ”, pag. 19

22
Dezvoltarea carierei presupune mobilitatea orizontală, promovarea verticală și
avansarea în grila de salarizare. În unele țări20, mobilitatea orizontal ă (orice tip de schimbare
a locului de muncă – delegare, de tașare, transfer) dintr-un sec tor al serviciului public într-un
alt sector al serviciului public, este posibilă, dar foarte gre u de realizat. În Olanda și Suedia ,
mobilitatea între diverse sectoare ale serviciului public nu es te posibilă. Orice persoană,
indiferent dacă ocupă sau nu un post în sectorul public, trebui e să candideze pentru postul de
care este interesată. În Belgia, Danemarca, Germania, Portugalia ș i Marea Britanie ,
transferul pe un alt post este posibil la cererea funcționarulu i public, dar nu garantat.
Transferul fără acordul funcți onarului public este posibil la c ererea funcționarului public, dar
nu garantat. Transferul fără aco rdul funcționarului public este posibil în Belgia . În
Danemarca , funcționarii publici au dreptul să ceară eliberarea din funcț ie în locul
transferului, dacă postul ocupat nu mai există. În Grecia, Irlanda, Italia s i Luxemburg ,
transferurile dintre autorităț ile publice sau în cadrul acestor a, pe o funcție de același nivel,
sunt cele mai des întâlnite , dar au un caracter temporar.
Irlanda are un program special de promovare a mobilității orizontale p entru funcțiile
manageriale de nivel mijlociu21. În Franța , un funcționar public își u rmează cariera, de regula
în cadrul unui corp (eșalon) dar , pentru ocuparea posturilor în alte este posibilă mobilitatea
orizontala. Transferul este posibil numai atunci când pentru no ua funcție publica sunt
prevăzute condiții de studii și abilități similare. Începând cu 1995 când a fost aprobată
reforma salarială, Austria a promovat mobilitatea orizontală prin modificări legislative. Î n
Finlanda nu există o metodologie specifică pentru transferul funcționar ilor publici22.
Promovarea si avansarea în grila de salarizare presupun o mobilitate pe verticală a
funcționarilor publici, o dezvolta re a carierei profesionale, r espectiv a carierei financiare.
Procedura, condițiile care trebu ie îndeplinite, frecvența promo vării în ierarhie sau/și a
avansării în grila de salarizare diferă de la o țară la alta, m ai ales in funcție de sistemul în care
este organizat serviciul public (sistem carieră, sistem post, s istem mixt), tradițiile
administrative ale statului respectiv, atractivitatea funcției publice (inclusiv prin instrumente
de motivare auxiliare) etc. În ț ările în care serviciul public este organizat pe sistemul de
carieră sunt folosite ca metode de dezvoltare a carierei: avans area de la un grad de salarizare
la altul și promovarea de la un nivel la nivelul superior, ori o combinație a acestor doua
metode principale.

20 Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Elemente de știința administra ției, Ed. Junimea, iași, 2004, pag. 49
21
22 Revista “Economie și administrație locală”, numărul din septem brie 2005, art. “Anali za comparativă privind
reglementările în domeniul funcției publice în statele europene ”, pag. 21

23
În țările în care serviciul public este organizat în sistem pos t, nu putem vorbi despre o
anumită carieră in f uncția publică, deoarece posturile se ocupă prin concurs, ca urmare a
competiției deschise.
Danemarca, Finlanda, Olanda și Suedia , țări în care serviciul public este organizat
în sistemul post, nu mai folosesc promovarea interna și/sau ava nsarea automată în grila de
salarizare23. Avansările și promovările depind de negocierile și înțelegeri le la nivel individual.
În Austria, Belgia, Franța, German ia, Grecia, Luxemburg, Portugali a și Spania ,
dezvoltarea carierei are la bază principiul vechimii, ceea ce p resupune o promovare sau o
avansare automată după o anumită perioadă de timp petrecută in serviciul public sau asimilată
acesteia.
În Belgia , în unele cazuri, funcționarii publici trebuie să susțină anum ite examinări
specifice. În Grecia , în fiecare an, în luna aprilie, se publică o listă a funcțion arilor publici,
care cuprinde abilitățile, studi ile și specializările, vârsta, vechimea în serviciul public și gradul
de salarizare. Pe baza acestor criterii pot fi individualizați funcționarii publici care îndeplinesc
condițiile de promovare. Consiliul serviciului (Conseil de Serv ice), atunci când decide
promovarea, are în vedere și vechimea în funcția publică și niv elul performanței individuale
(considerat un factor deosebit de important). În Luxemburg și Germania24 avansarea în grila
de salarizare se face automat după expirarea unei anumite perio ade petrecută în serviciul
public, dar pentru unele posturi este necesară absolvirea unor cursuri speciale de instruire
și/sau promovarea unor examinări. În Portugalia25, promovarea este posibilă doar dacă
funcționarul public a desfășura t o activitate in funcția public ă timp de trei ani consecutivi, a
obținut la evaluarea performanț elor profesionale individuale ce l puțin calificativul „foarte
bun” sau a desfășurat o activitate de minim 5 ani si a obținut calificativul „bun”. În Italia ,
funcționarii publici pot fi promovați numai prin concurs. Concu rsul se organizează o data la
doi ani, iar pentru ocuparea unei funcții de director, candidaț ii trebuie să promoveze un
examen complex. promovarea automata este posibilă numai în cazu l corpului diplomatic și a
prefecturilor.
Sistemul de salarizare. În cadrul serviciilor publice car e sunt organizate în sistem de
carieră, salarizarea se realizeaz ă pe principiul vechimii în fu ncția publica. În țările care au
adoptat sau sunt în curs de adopt are a sistemului post, sistemu l de salarizare este similar cu cel
din sectorul privat, bazat pe rel ația directă între performanță și salariu.

23 http://ec.europa.eu/civil_servi ce/audience/nat_admin/index_ro.h tm accesat la data de 20.12.2010
24 Idem
25 Idem

24
În cazul în care sistemul de sala rizare are la bază vechimea în anumite posturi,
presupune ca singure criterii de sa larizare și acordare a creșt erilor salariale: vârsta
funcționarului public și vechim ea în funcția publica respectivă . Avansarea automată în grila
de salarizare cu un grad, în cadrul aceluiași nivel/categorie/c orp, are loc numai după o
anumită perioadă de timp în care funcționarul public „stă” în g radul din care avansează.
Totuși, în Irlanda ș i Portugalia , avansarea este posibilă doar dacă la evaluarea
performanțelor individuale f uncționarul public a obținut un cal ificativ satisfăcător.
În Danemarca , pot avea loc creșteri salariale sau avansări în grila de sala rizare, în
cazul în care au fost modificate cerințele de ocupare a postulu i sau dacă se stabilesc atribuții
suplimentare pentru o cupantul postului.
Tendința de creștere a flexibilității în serviciul public în ta rile membre U.E. “are ca
rezultat direct o creștere a nevoii de implementare în sistemul de carieră a legăturii dintre
performanța și salarizare, atât în ceea ce privește salariul de baza, cât și în ceea ce privește
acordarea unor plăți adiționale pentru activitate complexa ori pentru rezultate deosebite la
evaluarea performanțelor individuale”26 (procesul de reforma administrativă în cadrul țărilor
membre U.E. este în curs de derulare). Până în anul 1998, în Irlanda și Danemarca acest
sistem a fost aplicat doar pentru salarizarea posturilor superi oare. În Germania , începând cu
anul 1994, a fost planificată și aprobată o schemă de salarizar e bazată pe performanță,
derulându-se scheme pilot în mai multe instituții. În Italia, Luxemburg, Portugalia și
Spania sunt deja utilizate sporurile pe ntru activitatea desfășurată s istematic peste durata
normală a timpului de lucru și sporuri pentru inițiative specia le. În Austria, Belgia, Franța si
Grecia până în 1996 nu a fost implementată nici o schemă de salarizar e bazată pe
performantă, dar în prezent există tendințe de ap licare parțial ă a unui astfel de sistem.
În general, funcționarii publici, pe lângă salariul de bază au dreptul și la plăți
adiționale27. În Belgia, Franța, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg ș i , d a c ă s u n t
prevăzute în contractul de muncă, în Danemarca , Olanda și Suedia , există prime/alocații
pentru familie, concediu sau/și de Crăciun. Există sporuri și p entru condiții speciale de muncă
care implică un risc pentru săn ătate (în funcție de specificul serviciului public).
În unele state membre U.E., funcționarii publici au dreptul și la creșteri periodice ale
salariului. În Belgia, Irlanda, Olanda, Luxemburg și Spania creșterile salariale sunt direct
proporționale cu vechimea. Posibilitatea acordării unor creșter i salariale există și în
Danemarca, Italia și Suedia , dar numai ca urmare a unor negocieri. În Finlanda, Grecia și
Portugalia nu există asemenea posibilitate prevăzută în lege. În Belgia, din 1997, creșterile

26 Salvador Parrado Diez, Sisteme administrative comparate , Ed. Universității Al. I. Cu za, Iași, 2006, pag. 132
27 Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Sisteme administrative comparate , Ed. Sedcom Libris, Iași, 2007, pag. 51

25
salariale sunt în legătură directă cu rezultatul obținut la eva luarea performanțelor individuale
(au loc creșteri substanțiale p entru funcționa rii publici care au obținut cel puțin calificativul
„foarte bun”, având loc și o avans are rapidă în grila de salari zare, dar nu se acordă pentru cei
care au obținut calificative ca „nesatisfăcător” sau „satisfăcă tor”). Creșterile salariale în
Austria depind de vechimea în postul respectiv, experiența profesionala , abilități și condiții
speciale de muncă sau atribuții speciale. În Franța , funcționarii publici au dreptul anual la
creșteri salariale, în limita buge tului alocat pentru instituți a publică.
Prevederile minime prevăzute de lege se referă la sancțiunile disciplinare posibile in
cazul săvârșirii unor abateri. Doar în Suedia și Marea Britanie nu există sancțiuni statutare.
În Suedia reglementările care derivă din legislația disciplinară depind de natura raporturilor
de serviciu, problemele de disci plină sunt rezolvate de o comis ie specială. În Marea Britanie ,
instituțiile și autoritățile publ ice sunt obligate să stabileas că anumite regulamente în
concordantă cu Codul managementului serviciului public . In Franța, Grecia, Irlanda, Italia,
Luxemburg, Olanda, Portugalia ș i Spania sunt anumite liste cu forme de abateri
disciplinare, indicând și san cțiunile aplicabile. În Portugalia rolul de a facilita încadrarea
faptei ca abatere disciplinară și stabilirea sancțiunii aparțin e cercetării disciplinare (pentru
interpretarea prevederilor legale-individualizarea). Doar în Finlanda, Irlanda ș i Suedia nu
există o procedură disciplinară formală, dar în Irlanda ș i Suedia este obligatorie audierea
unei terțe persoane. În Danemarca, Germania și Grecia există doua proceduri, una formală
și una informală. În majoritat ea cazurilor, procedura informală precede discuțiile formale sau
judecarea abaterii de către instanța.
Î n t o a t e s t a t e l e m e m b r e U . E28., funcționarii publici ca re sunt cercetați pentru
săvârșirea unor abateri disciplinare au anumite drepturi pe par cursul procedurii disciplinare.
În Belgia, Danemarca, Finlanda, Franta, Germania, Luxemburg și Olanda funcționarii
publici au dreptul la o declarație înaintea stabilirii sancțiun ii. În toate statele membre U.E.,
funcționarul public are dreptul l a consiliere juridică, să fie reprezentat de un consilier în
procedura disciplinară, dreptul la contestarea sancțiunii. In Marea Britanie, cu unele excepții,
au aceleași căi de atac, la instanțele de muncă, ca și orice al ți angajați29.
Condițiile de munca și reprezentarea intereselor . În state statele membre U.E.
există reglementări care obligă conducătorii autoritarilor sau instituțiilor publice de a
monitoriza și a oferi condiții de muncă și securitate corespunz ătoare. Funcționa rii publici au
obligația de a cunoaște și a respecta reglementările referitoar e la protecția muncii. În

28 Gabriela Stănciulescu, Armenia Androniceanu, Sisteme comparate de administra ție publică european ă, Ed.
Economică, București, 2008, pag. 162
29 Revista “Economie și administrație locală”, numărul din septem brie 2005, art. “Anali za comparativă privind
reglementările în domeniul funcției publice în statele europene ”, pag. 23-24

26
majoritatea statelor au fost înființate comitete sau au fost de semnate persoane cu atribuții în
protejarea intereselor colectiv e. Funcționarii publici particip ă la procesul de luare a deciziilor
prin sindicate. Sindicat ele au dreptul să participe la negocier ea și luarea deciziilor în domeniul
relațiilor de muncă.
2.2. Baza legală de motivare a funcționarilor publici
Notiunea de functie publica apartine sferei de reglementare a d reptului public, mai
exact dreptului administrativ, care apreciază că, în general, o autoritate publică cuprinde,
structural, trei elemente: – competența; – mijloacele material-financiare; – personalul, la rândul sau structurat pe compartimente, linii ierarhice si functii, dintre care
unele ne apar ca functii publice.
Titularul unei functii publice, într-o formulare generica, poar ta denumirea de
functionar public. În tara noastra exista o bogata traditie în privinta reglemen tarii tuturor aspectelor
referitoare la regimul functiei din administratia de stat. Prob lema functionarilor publici, a
“dregatorilor” a constituit întotdeauna o preocupare majora pen tru sistemele legislative si de
guvernare din evolutia istorica a României.
Prima reglemetare din legistia moderna cu privire la functionar ii administrativi se afla
în Regulamentele organice
30. Aceasta reglementare a fost modificata în lumina prevederilor
Statutului dezvoltator al Conventiei de la Paris. Constitutia l ui Alexandru Ioan Cuza stabilește
principiul numirii persoanelor din aparatul executiv, care vor desfa ura activitate în numele
sefului statului.unele dispozit ii cu privire la functiile publi ce sunt cuprinse în L egea electorala
din 1864, care face corp comun cu Constitutia lui Cuza. De exem plu, art. 26 stabileste ca
“mandatul de deputat este necompatibil cu functiile de minitri, membri ai Curtii de Casatie, de
procuror pe lânga Tribunale, de d irectori si sefi de sectiune la diferite ministere precum si de
militari în serviciul activ”. În ipoteza în care un deputat ar fi primit o functie publica salariata
atunci legea îl consid era demisionat, nemaiputând sa î i exerci te mandatul.
Legea din 19 iunie 192331 a reprezentant cadrul de reglementare comun pentru
activitatea functionari lor, pâna la aparitia Codului functionar ilor publici, din 1941. Desi bine
organizat pe doua parti si atent organizat pentru a oferi un c adru reglementativ pentru toate
categoriile de functionari, codul a suferit numeroase modificar i pâna în septembrie 1946 când

30 Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Elemente de știința administra ției, Ed. Junimea, iași, 2004, pag. 62
31 V. Prisăcaru, Tratat de drept administrativ. Partea general ă, Ediția a III-a, E d. Lumina Lex, București, 2002,
pag. 53

27
a fost adoptata Legea nr. 746 pentru Statutul functionarilor pu blici. Dupa cel de-al doilea
razboi mondial, realitatile poli tice si sociale au afectat si r eglementarea functiei publice.
Filozofia acelui sistem politic era în sensul stergerii deosebi rilor dintre “functionari”si
“muncitori”, functionarul având statut de “om al muncii” supus principiilor consacrate de
Codul muncii. Cadrul de reglementare a functiei publice s-a modificat contin uu dupa 1990
32,
adoptarea Statutului functionaru lui public conturând un cadru a decvat pentru desfasurarea
activitatii lucratorilor din sect orul public. Mai mult, exista încercari recente pentru dezvoltarea
reglementarilor vis-à-vis de car iera functionarilor si transfor marea lor într-un corp de
profesionisti de elita. Astfel, în România s-a înfiintat Institutul National de Admini stratie (INA), dupa
modelul francez, în anul 2004 care are drept obiectiv formarea perfectionarea pregatirii
profesionale pentru functionari i publici. INA organizeaza în pr incipal, cursuri de formare
profesionala specializata în administratia publica, de 2 ani, î n urma promovarii unui concurs
national organizat anual de Institutul National de Administrati e . A c e a s t a i n s t i t u t i e a f o s t
înfiintata în vederea respectarii atât a principiului egalitati i la acces, cât si a impartialitatii
organizarii unui concurs public pentru ocuparea unor posturi de functionar public.
Totusi nominalizarea pentru posturile de inalti functionari nu se face prin concurs,
bazându-se pe criterii politice si de încredere, în cadrul unui proces care nu respecta aceste
principii si continua sa promoveze persoane a caror capacitate i reputatie nu este întodeauna
dintre cele mai bune. România tr ebuie sa copieze modelul aplica t de alte natiuni europene si
sa creeze, în mod real, o administ ratie publica noua si indepen denta.
Dupa cum ne releva lucrarile na tionale dar si lucrarile de dre pt administrativ
comparat
33, în fiecare tara apuseana exista traditii ale functiei publice . Se apreciaza ca prima
tara care a adoptat un Statut g eneral al functie i publice este Spania, prin Legea din 1852,
urmata de Luxemburg, printr-o lege din anul 1872 si Danemarca, în 1899. În Italia, primul
statut al functionarilor civili a fost adoptat la 22 noiembrie 1908 iar în Republica Irlanda
prima lege privind functia publica dateaza din anul 1922. Oland a si Belgia au adoptat prima
lege privind functionarii în 1929 iar Regulamentul general al f unctionarilor din Regatul unit al
Marii Britanii si Irlandei de n ord apare în 1931. Se pare ca G ermania are traditii în ceea ce
priveste functia publica înca din evul mediu, caci profesorul J acques Ziller aprecieza ca prima
lege privind codificarea genera la a normelor functiei publice s -a adoptat de catre regimul

32 Mircea Preda, Drept administrativ. Partea general ă, Ediția a III-a, Ed . Lumina Lex, București, 2004, pag. 28
33 J. Ziller, Administrations comparées. Les systèmes politico-administratifs de l’Europe des Douze , Editions
Montchrestien, Paris, 1993, pag. 62

28
national socialist în 1937, desi a existat un Cod bavarez al fu nctiei publice înca de la
începutul secolului al XIX- lea, mai exact de la 1806.
Paradoxul legislativ34 din Germania se regaseste si în Franta, unde traditiile functi ei
publice sunt cu mult anterioare Revolutiei de la 1789 iar Camer ele parlamentare au discutat
proiecte de lege în repetate rânduri (1879, 1885, 1909 etc.), d ar primul Statut al functiei
publice a fost adoptat abia de regimul de la Vichy (octombrie 1 946.). Grecia a adoptat primul
Statut al functionaru lui public în anul 1951, fiind inspirat, d upa cum apreciaza pr of. Ziller, din
statutul francez, din d reptul german si din dreptul englez al f unctiei publice.
Doua chestiuni se impun a fi a nalizate pentru aprecierea reglem entarii functiei publice
din tarile Uniunii Europene:
a) care sunt categoriile de func tionari ce intra sub incidenta statutului, adica a
regimului juridic unilate ral (de drept public) ;
b) care este gradul de generalita te a regulilor cuprinse în st atut.
În cele mai multe tari (Belgia, Grecia, Spania, Frabta, Irland a, Olanda, Portugalia)
statutul se aplica tuturor agen ilor permanenti ai administrati ei publice, adica, stat, colectivitati
teritoriale i stabilimente aut onome. Aceasta era si situatia d in Italia, pâna la decretul-lege din
februarie 1993 al Guvernului Amato. Regula aplicarii statului tuturor agentilor este nuantata în c eea ce prive te agentii
temporari, care nu trebuie conf undati cu cei care au norma redu sa. Într-o a doua grupa se
situeaza Germania si Luxemburg, unde traditia impune o distinct ie clara între functionarii
supusi unui regim de drept public unilateral (Beaute) pe de o p arte si salariatii (Angestellte) si
muncitorii (Arbeiter), supusi reg imului contractual pe de alta parte. Distinctia este
fundamentata pe diferenta intri nseca a functiilor, dreptul germ an stabilind astfel si o
ierarhizare a personalului din administratia publica. În doctri na germana se ca numai
functionarii pot exercita prerog ativele de putere publica ori d e functii apreciaza legate de
apararea interesului general si aceasta în cadrul unor functii cu caracter permanent, pe când
celelalte doua categorii de pers onal îndeplinesc functii de bir ou, cu caracter ad ministrative sau
functii cu caracter etnic.
În Regatul Unit diferenta se face între dreptul comun si regimu l statutar al functiei
publice, fiind admis ca servitorii coroanei (crown servants) su nt supusi regulilor lui common
law pe când statutul de civil servant este în exclusivitate rez ervat agentilor din administratia
de stat. De asemena, în Damenarca se remarca o situatie particu lara, majoritatea covârsitoare

34 Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Sisteme administrative comparate , Ed. Sedcom Libris, Iași, 2007, pag. 72

29
a functionarilor sunt supusi regimului statutar, cu toate ca în anul 1969 a fost vehiculata o
reforma contractualista în aceasta privinta.
În democratiile europene, recrut area functionarilor publici, im partiali si cu o înalta
calificare, este unul dintre rolu rile esentiale ale statului, r ecrutarea facându-se, în principal, pe
baza a doua principii35:
1. Principiul egalitatii la acces
Principiul egalitatii la acces figureaza în Declaratia Dreptur ilor Omului si Cetateanului din
1789, si este reluat în art. 21 al Declaratiei Universale a Dre pturilor Omului, cu urmatoarea
formulare: “toate persoanele au dreptul de a accede, în conditi i de egalitate, la functii publice în
tara lor”. Sunt interzise în acest fel restrictii si discrimina ri fondate pe sex, religie, rasa, opinii.
Singurele limitari acceptate sunt cele referitoare la nationali tate, moralitate, conditii de vârsta si
aptitudini psihice.
2. Principiul concursului public
Franta si Spania sunt tari care procedeaza la asemenea modalit ate de recrutare pentru aproape
toate posturile din administrati a publica, cu exceptia unora ca re fac obiectul unei nominalizari
politice. În Franta exista si prestigioasa scoala de pregatire a înaltilor functionari publici "Ecole
Nationale d'Administration", care asigura selectia elitelor, ia r mai apoi formarea lor solida pentru
integrarea în posturi cheie de functionari publici. Admiterea i n aceasta institutie, cât si selectia
ulterioara a acestora pentru oc uparea unor înalte posturi în Ad ministratia franceza este foarte
dura. Prin sistemul concursului se asigura îndeplinirea a doua obiective majore:
 evaluarea corecta a cap acitatii candidatului;
 si garantarea independentei autor itatii care are sarcina select ionarii.
Italia admite de asemenea acest principiu, dar acesta se aplica într-un numar redus de
domenii, printre care diplomatia si magistratura. În Marea Brit anie si Belgia, evaluarea
capacitatii candidatilor se face prin organisme indepedente. În Germania, candidatii trebuie sa
urmeze un curs de formare înainte de a solicita un post în func tii publice. În Franta si
Germania, functia publica este vazuta ca o forta independenta c are asigura “continuitatea
statului”. Aceasta actioneaza ca mediator între stat si societa te si garanteaza respectul
interesului public.
În Marea Britanie, functionarii publici sunt considerati ajutoa re credincioase ale
guvernului, ales în mod democratic. Desigur, ministrii au o oar ecare putere discretionara în
numirea înaltilor functionari direct subordonati lor.
Exista doua categorii de functii publice în tarile Uniunii Euro pene36:

35 Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Sisteme administrative comparate , Ed. Sedcom Libris, Iași, 2007, pag. 72
36 Salvador Parrado Diez, Sisteme administrative comparate , Ed. Universității Al. I. Cu za, Iași, 2006, pag. 85

30
 mai întâi, sunt functionarii care lucreaza la nivelul instituti ilor comunitare si care pot fi
desemnati cu titulatura de functionari europeni,
 iar mai apoi exista corpul de functionari care lucreaza în admi nistratia proprie a fiecarui
stat. De remarcat ca si în acest domeniu se verifica principiul general al subsidiaritatii
legislatiei comunitare.
Fiecare stat membru reglementeaza regimul corpului de functiona ri proprii în acord cu
exigentele sistemului legislative autohton. Cu privire la funct ionarii europeni, reglementarea
statutului acestora revine institutiilor comunitare. În ceea ce priveste reglementarea functiei
publice exista în tarile Uniunii Europene o disputa între conce pte axata pe ideea de statut legal
al functionarului public (ca în s ituatia adoptata în reglementa rea româneasca) si conceptia
statutului contractual. Între cele doua solutii posibile diferenta majora consta în în cadrarea functionarului în
sfera institutiilor de drept pub lic, model adoptat de legislati a din tara noastra, sau în sfera
institutiilor dreptului privat.
În contextul dreptului comunita r, cadrul normative privind func tia publica a fost
influentat de adoptarea de catre Comisia Europeana a Cartii Al be cu privire la reforma
administrativa, înca din martie 2000. Acest document a evidenti at principiile administratiei
publice la nivel euroepan, punându-se accent pe calitatea servi ciilor oferite, independenta
functionarului, angajarea raspunde rii acestuia pentru toate fap tele savârsite, eficienta si
transparenta serviciului public p restat catre cetatenii europen i.
Pentru transpunerea în practica a acestor principii a fost adop tat în 13 septembrie a
(The Code of Good Administrative 2000 Codul bunei cuviinte în administratia public
Behaviour)
37, conceput în primul rând ca un in strument de lucru pentru pers onalul institutiilor
europene care lucreaza în mod direct cu publicul.38
Mai mult, codul urmareste si informarea cetatenilor asupra drep tului de a beneficia de
servicii de calitate, asupra c onditiilor în care trebuie sa se astepte sa fie tratati în momentul în
care abordeaza în institutie europeana.
Codul reitereaza principiile generale care stau la baza activit atii cu publicul
desfasurata de Comisia Europeana, principii cum sunt: legalitat ea, non-discriminarea,
proprotionalitatea dintre masur ile întreprinse si scopul urmari t si consistenta actului de
conduita în sectorul administrative. Aplicarea în situatiile practi ce si respectarea efectiva a cod ului este monitorizata fara
întrerupere de la 1 noiembrie 2000, data intrarii în vigoare. O rice cetatean European care

37 http://ec.europa.eu/civil_servi ce/audience/nat_admin/index_ro.h tm accesat la data de 20.12.2010
38 Mihaela Tofan, Dreptul functiei publice europene; Junimea, Iasi, 2007, pag. 113

31
considera ca nu a fost tratat conform prevederilor si principii lor codului are dreptul sa
formuleze o plângere. Comisia Europeana va întocmi în mod regul at rapoarte despre
succesele aplicarii codului dar si despre situatiile rezolvate mai putin eficient.
Dintre prevederile codului cel m ai intens mediatizate si analiz ate în literatura de
specialitate39 remarcam dreptul cetateanului la o buna administratie, princip iu de maxima
generalitate care are o implicatie multivalenta asupra întregii activitati în administratia
publica.
În februarie 2007 au fost puse bazele creerii unui nou cadru n ormative pentru morala
si etica în administratia publi ca prin adoptarea de catre Parla ment a Legii 7/2007.
Adoptarea acestui act normativ rep rezinta un pas important în r eforma administratiei
publice din România.
Obiectivele explicite ale Parla mentului legate de aceasta lege s u n t d e a r e f o r m a
administratia publica din România prin:
– promovarea unor standarde de condui ta si integritate în rândul functionarilor publici;
– informarea cetatenilor asupra normelor de comportament la care trebuie sa se astepte
din partea acestor functionari;
– schimbarea mentalitatilor;
– alinierea la standardele europene;
– cerinta expresa a Uniunii Europene.
Codul stabileste normele esentia le de conduita, obligatorii pen tru toti functionarii
publici,evidentiind un mod de com portament care nu a fost, pâna în prezent, institutionalizat
sau respectat, cum ar fi evitarea conflictului de interese si a utilizarii functiei pentru propriul
interes.
Codul reprezinta atat un instrume nt de informare cu privire la conduita profesionala la
care sunt indreptatiti cetatenii sa se astepte din partea funct ionarilor publici, cât si un mijloc
de creare a unui climat de încredere si respect reciproc între cetateni si functionarii publici pe
de o parte, si între cetateni si autoritatile administratiei pu blice, pe de alta parte. 40
Din perspectiva functionarilor publici, Codul reprezinta o cole ctie clara de norme de
conduita, prin care se cere func tionarilor publici sa asigure u n tratament egal a cetatenilor în
fata autoritatilor si institutiilor publice, profesionalism, im partialitate si independenta, cinste si
corectitudine.

39 Mihaela Onofrei, Ghe. Filip, Elemente de stiinta administratiei, Junimea, Iasi, 2007, pag. 52
40 Verginia Verdina, Statutul functionarului public, Ed. Nemira, Bucuresti, 1998, pag. 91

32
2.3. Moduri de motivare
Eforturile, volumul si calitat ea muncii depuse in activitatile specifice administratiei
publice sunt mai greu masurabile si acesta este motivul princip al pentru care in remunerarea
functiunilor administrative nu se poate aplica sistemul de plat a in acord sau alte modalitati de
rtribuire luand ca baza de calcul rezultatul concret al activit atii desfasurate. De aceea, in
administratie functionarii primesc drepturile banesti pe baza t impului lucrat ca principal
criteriu de retribuire.41 In limitele acestui sistem, pot fi efectuate diferentieri pent ru stimularea
functionarilor. Existenta unor c lase de retribuire pentru fieca re functie, ofera posibilitatea de a
se majora salariul functionarilor, chiar daca raman in acelasi post, dar realizeaza o activitate
eficienta.
Totusi, in activitatea administratiei se utilizeaza si unele s isteme suplimentare de
remunerare, ca42: retributii majorate sau sporuri, premii speciale, premii anua le, recompense,
al treisprezecelea salariu etc.
Astfel, prin intermediul retributiei majorate sau a sporului, se diferentiaza si se pune in
concordanta cuantumul remunerarii cu mediul sau conditiile spec ifice in care se desfasoara
activitatea functionarilor. In aces t context, sporul la retribu tie, acordat pentru continuitatea
activitatii in aceeasi institutie, reprezinta un mijloc de comb atere a fluctuatiei personalului
administrativ si de crestere a ca litatii serviciilor prestate.
Comparativ, premiile speciale prezinta avantajul unei aplicari s u p l e , d a r s i
dezavantajul unei realizari arbitrare a fondului de retributii. Stabilirea functionarilor carora li
se acorda premiile, precum si cuantumul lor, nu exclude riscul unor erori si al nemultumirii
acelora care se considera nedreptatiti. Premiile anuale sunt ac ordate, de regula, sub forma de
gratificatie pentru ansamblul r ezultatelor obtinute in realizar ea principalilor indicatori ai
activitatii institutiei si cresterea eficientei acesteia. In ac easta varianta, premiile se
repartizeaza intre membrii colec tivului de lucratori, ceea ce f avorizeaza crearea unui climat
de cooperare, colaborare, control reciproc intre functionarii p ublici.
Promovarea functionarului public produce efectul repartizarii intr-o functie in care isi
poate valorifica mai eficient insusirile personale. In mod obis nuit, promovarea inseamna
avansarea pe treptele ierarhiei administrative. Ca urmare a pro movarii, functionarul relizeaza
o amplificare a bunastarii sale, datorita majorarii remuneratie i acordate, ca satisfactie
materiala, precum si trecerea intr-o functie mai importanta, cu un caracter mai independent si
cu o mai mare raspundere, ca satis factie profesionala si morala .

41 Mihaela Onofrei, Ghe. Filip, Elemente de stiinta administratiei, Junimea, Iasi, 2007, pag.32
42 Mircea Preda, Drept administrativ. Partea general ă, Ediția a III-a, Ed. L umina Lex, București, 2004, pag. 119

33
Se apreciaza ca tendinta spre a mplificare a bunastarii materia le se manifesta mai
pregnant la functionarii a caror retribuire se apropie de minim um de existenta si mai atenuat la
cei a caror remunerare depase ste nivelul mediu de trai.
Atunci cand ne referim la oamenii care lucreaza in administrat ie publica, putem vorbi
despre functionari publici, dar si despre manageri publici, cat si despre regimul de salarizare
al acestora.
Pe perioada derularii programelor de formare specializata in R omania, inclusiv in
timpul vacantei si al stagiului, asa cum prevede alin. 1, al ar t. 18 din OUG nr. 56/2007,
cursantii si stagiarii sunt rem unerati de la bugetul de stat, p rin bugetul Institutului National de
Administratie. Pentru aceste persoane sistemul de remunerare co nsta intr-o bursa egala
asigurata de Institutul National de Administratie, stabilita pr in hatarare a Guvernului
Romaniei, iar pentru cei care be neficiaza de bursa speciala “ G uvernul Romaniei”, bursa se
acorda, potrivit alin. 1, al art.8, din legea 157/2007, in nume le Guvernului Romaniei, iar
derularea operatiunilor aferen te bursei se realizeaza de catre Ministerul Educatiei si
Cercetarii, impreuna cu un pa rtener de implementare.
Pentru activitatea desfasurata pana la intrarea in categoria i naltilor functionari publici,
managerii publici au dreptul, pr evede alin. 1, al art.19, la un salariu egal functiei publice de
conducere din minister, echivalenta gradului de manager public, la care se adauga un spor de
management public, determinat in functie de treapta detinuta, p revazuta in anexa, care face
parte integranta din ordonanta de urgenta – pentru cele 5 grade si cele trei trepte sporul
salarial este intre 25% si 60%.
Managerul public ocupa o functie de inalt functionar public, s tipuleaza alin. 2,
beneficiaza de un spor de manager public, calculat in functie d e salariul de baza,
corespunzator acestei functii, prevazut, si anume sporul este d e 50% si de 60%, in raport cu
functia publica pe care o ocupa.
Managerii publici, dispune alin. 3, beneficiaza de toate drept urile salariale
suplimentare prevazute in legea nr. 188/1999, republicata. Pier derea statutului de manager
public, prevede alin. 4 al aceluia si articol, atrage, evident p ierderea sporului de manager
public. In acest caz, persoanele care au incheiat conform legii un angajament potrivit caruia
au obligatia sa lucreze in admin istratie publica, trebuie sa fa ca acest lucru pana la expirarea
duratei prevazute in angajament.
Potrivit alin.1, al art. 21, ab solventii programului de formar e organizat cu asistenta
programului PHARE RO 0106.03, componentele “ Stagiari 2006-2007 ” si “ Cursantii 2006-
2008” sunt considerati ca facand pa rte din categoriile prevazut e la art 8, alin.1, si beneficiaza
de drepturile banesti prevazu te pe perioada formarii.

34
Conform alin.4, al aceluiasi articol, absolventii proiectului prevazut anterior, selectati,
sunt numiti pe posturi de manage ri publici potrivit prevederilo r ordonantei de urgenta
precizata mai sus, cu conditia sa fi semnat angajamentul, benef iciind de drepturile
corespunzatoare din prima zi in care se ocupa pozitia de manage r public. Numarul functiilor
publice de manager public, dispune art.23, nu se ia in calcul l a stabilira procentului de 12%
prevazut de lege pentru functiile publice corespunzatoare categ oriei inaltilor functionari
publici si categoriei functiona rilor publici de conducere.
Cu titlu de exemplu, putem compara oarecum salarizarea functio narilor publici din
administatie cu salarizarea a ltor categorii de bugetari – cadre le didactice – care tot pe baza
unor reglementari cadru le sunt s tabilite drepturile salariale . Observam, in cele ce vor urma,
ca se impun aceleasi rigori, dar in acelsi timp modul de retrib uire al funtionarilor este mult
mai bine delimitat in functie de nivelurile ierarhice in care s e afle , existand, totodata si plata
unor beneficii banesti si pe durat a cursurilor si instruiriilor realizate de catre acestia.
Legea invatamantului nr.84/1995 a duce referiri cu privire la modul de salarizare al
cadrelor didactice, persoane in cadrate tot in categoria bugetar ilor. Potrivit art.77, finantarea
activitatii de perfectionare a pregatirii personalului didactic si didactic auxiliar din
invatamantul superior de stat est e asigurata de Ministerul Educ atiei si Cercetarii prin bugetele
repartizate institutiilor de invatamant.43 Fondurile repartizate pot fi suplimentare prin
contributii ale agentilor economici interesati, din fondurile u nor organisme stiintifice, precum
si prin sponsorizari interne sau internationale, potrivit legii . Salarizarea personalului didactic,
dispune alin.1, art. 87, se stabile ste in raport cu: functia di dactica, titlul stiintific, norma
didactica, calitatea activitatii didactico-stiintifice pe baza procedurii de evaluare anuale,
vechimea recunoscuta, conditiile s pecifice in care isi desfasoa ra activitatea. In art. 88 sunt
reglementate criteriile de salarizare ale personalului de cerce tare din institutiile de invatamant
superior, precum si precizari cu privire la sporurile de salari zare, transe de vechime,
indemnizatiile lunare ale pers onalului cu functii de conducere, salarizare prin plata in ora,
cumulul salariilor.
In cadrul legii 188/1999, republicata privind statutul functio narului pubilic, este
precizat in art 29, modul in care acestia sunt retribuiti in Ro mania, ca stat membru al UE.
Astfel, functionarii beneficiaza de un salariu compus din: sala riu de baza, spor de vechime,
suplimentul postului, suplimentu l gradului, ali n. 2 precizand c a acestia beneficiaza de prime si
alte drepturi salariale in condi tiile legii. Salarizarea se fac e in conformitate cu prevederile
legii privind stabilirea sistem ului unitar de salarizare pentru functionarii publici.

43 Valentin I. Prisacaru , Functionarul public , ed. ALL BECK, Bucu resti, 2007, pag. 87

35
Durata normală a timpului de lucru pentru funcționarii publici este de 8 ore pe zi și de 40
de ore pe săptămână. Pentru orele lucrate din dispoziția conduc ătorului autorității sau
instituției publice peste durata normală a timpului de lucru sa u în zilele de sărbători legale ori
declarate zile nelucrătoare funcționarii publici de execuție au dreptul la recuperare sau la plata
majorată cu un spor de 1 00% din salariul de bază.44 Numărul orelor plătite cu sporul de 100%
nu poate depăși 360 într-un an45. În carieră funcționarul public b eneficiază de dreptul de a
promova în funcția publică și de a a vansa în gradele de salariz are.
In ceea ce priveste noile prevederi cu privire la modificarea cuantumului salariilor
functionarilor publici si respe ctiv altor categorii de function ari publici, Guvernul a aprobat un
memorandum privind cresterile salariale in anul 2007 pentru per sonalul din sectorul bugetar.
Majorarile propuse pentru 2007 reprezinta o crestere medie anua la a salarilor din sectorul
bugetar de 7,5%. Cresterile salar iale se vor acorda diferentiat pe categorii de personal, in doua
e t a p e : i n l u n a a p r i l i e s i , r e s p e ctiv, in luna octombrie. Astfel , personalul din invatamant va
beneficia de cea mai mare crestere salariala, respectiv de 7% i n aprilie si de 15% in luna
octombrie. Pentru personalul contractual, functionarii publici si personalul auxiliar
judecatoresc, cresterea salariala din aprilie va fi de 7%, iar cea din octombrie de 11%.
Politistii vor beneficia de o crestere a salariului cu 3% in ap rilie si cu 2% in octombrie, tinand
cont de modul in care au fost facute cresterile salariale anter ioare. Diplomatii vor avea o
crestere a salariului de 5% in aprilie si 8% in octombrie. Sala riul personalului din domeniul
sanatatii va fi majorat cu 7% in aprilie si cu 14% in octombrie . Pentru personalul militar,
majorarea de 14,5%, se va aplica incepand cu luna ianuarie 2007 .
Cresterile salariale au tinut c ont de cresterea economica din u ltimii ani si de scaderea
inflatiei sub 5%, dar majorarea salariala trebuie sa mearga man a in mana cu cresterea
competitivitatii.
In ceea ce-i priveste pe cei 49 de operatori economici monitori zati, fondul de salarii pe
anul 2007 nu trebuie sa depaseasca, pe total operatori economic i din cadrul fiecarui minister,
o crestere medie de 6 %, fata de cel realizat la nivelul anului 2009.
Situatia salarizarii functionarilo r din Romania a fost intotdea una un subiect de discutie
si a starnit permanent nemultu miri. Încă din 2006, guvernul și- a anunțat intenția de a adopta o
nouă lege a salarizării funcționa rilor publici, care să corespu ndă mai bine cu obiectivele
generale ale reformei ad ministrației publice.

44 Statutul functionarului public, legea 188/1999, republicata;

36
În luna februarie 2007, cu ocazia Consiliului Național al USFPR , liderii organizației
au declarat că noua lege a salari zării funcționarilor publici r eprezintă pentru sindicat o
prioritate zero. Sindicatele acuză executivul că, prin proiectu l de lege a salarizării, se renunță
la un sistem fix și transparent de stabilire a salariilor, perm ițându-se acordarea unor
suplimente salariale importante (peste 50% din salariu) fără co nsultarea sindicatelor, pe
criterii discreționare. Ele dor esc aplicarea unui sistem de sal arii fixe, predictibile, al căror
nivel să nu poată fi modificat după bunul plac al angajatorului .
În 2006 salariul mediu net lunar al funcționarilor publici era de cca. ROL 3,8-4
milioane (EUR 85-100). În conformitate cu propunerea Guvernului , acesta a crescut până la
aproximativ 4,3 milioane lei la sfârșitul anului 2007 (cu 12,4% ), 4,8 milioane lei în anul 2008,
5,3 milioane lei în 2009 și 5,8 milioane lei în 2007, dupa esti marile facute inca din 2006 (la
cursul actual de schimb, aceasta ar echivala cu aproximativ EUR 107,5 în 2007, EUR 120 în
2008, EUR 132,5 în 2009 și EUR 145 în 2007).
USFPR dorește, într-o primă fază, o creștere cu 50% a salariilo r, realizandu-se o evolutie
dupa cum urmeaza: 12-13 milioane lei (EUR 290-315) în 2008, 17- 18 milioane în 2009 (EUR
415-430), 20-22 milioane lei în 2007 (EUR 485-530). Un argument ar fi acela că salariul
mediu al unui funcționar public este mult inferior mediei națio nale (cu aproximativ 40%). În
plus, întrucât statutul de funcționar public este incompatibil cu exercitarea de alte activități
aducătoare de venituri, anga jații sunt dezavantajați.
Au existat intotdeauna nenumarat e nemultumiri cu privire la sis temul de salarizare a
functionarilor publici, precum si incercari de negocieri cu aut oritatile pentru ridicarea
nivelului de salarizare .Insa aceasta nemultumire a functionari lor a declansat greve, ceea ce au
reprezentat, la nivel concep tual, un factor endogen de evolutie al administratiei publice.
În 27 Aprilie 2007, ANFP a organizat la Palatul Parlamentului o conferință pe tema
salarizării funcționarilor publici, cu participarea Ministerulu i Finanțelor Publice, Ministerul
Muncii, Solidarității Sociale și Familiei, MAI și a experților EC. Deoarece nu a avut
posibilitatea să ia cuvântul în plen, USFPR și-a exprimat dezap robarea, trimițând în scris
poziția sindicatului referitoare la proiectul legii privind sal arizarea funcționarilor publici atât
Guvernului, cât și reprezentanț ilor EC. În perioada 24-30 mai, au avut loc mai multe runde de
discuții, la care au fost invitate și sindicatele. Nemulțumită de rezultatul acestora, la data de
15 iunie USFPR a hotărât declanșarea acțiunilor de protest, în intenția de merge, dacă e
nevoie, până la grevă generală. După alte runde de discuții și negocieri, în dat a de 25 iunie, s-
a realizat primul pas pe calea dialogului, prin semnarea unui p rotocol între reprezentanții
USFPR și cei ai MMSSF, MAI și ANFP. Prin urmare, acțiunile de p rotest anunțate de
funcționarii publici se suspendă , dar conflictul de muncă rămân e deschis.

37
Conform protocolului, urmează ca, în termen de 30 zile, părțile să încheie Acordul
unic la nivel național privind raporturile de serviciu dintre a utorități sau instituțiile publice și
funcționarii publici. În urma demersurilor realizate pe lângă a utoritățile naționale și a
plângerii înaintate Organizației Internaționale a Muncii (Inter national Labour Organisation,
ILO), USFPR a obținut deja prom isiunea guvernului de a modifica legislația, pentru a permite
și funcționarilor publici care oc upă funcții de conducere să de vină membri de sindicat si sa isi
poata, astfel, ceara mai usor drepturile.
Chiar daca, cu cativa ani in urma, reforma administrației publi ce din România a fost
criticată de către Comisia Europeană (European Commission, EC), în Raportul de Țară pe
anul 2006, care afirmă că “nivelul de salarizare este foarte sc ăzut, iar sistemul actual de
salarizare prezintă încă inconsecvențe, este discreționar și in suficient de transparent. … Prin
urmare, se constată o mare fluctuație a personalului din admini strația publică.”, se fac
demersuri cu privire la imbunata tirea nivelului salariilor din Romania in administratia publica.
Valoarea salariilor functionarilo r publici este in concordanta cu performantele individuale,
asa cum este specificat , in cadrul unui articol de pe site-ul ANFP. Asadar, sistemul de
salarizare a funcționarilor publici trebuie să fie raportat la performanțele individuale și să
devină mai transparent pentru ca salariile să crească, a declar at, miercuri, președintele
Agenției Naționale a Funcționarilor Publici (ANFP), Jozsef Birt alan. Potrivit lui Birtalan,
salariile funcționarilor publici din România sunt departe de a fi motivante, iar pentru ca
acestea să crească sistemul de sal arizare trebuie să fie reform at.
"Salariile sunt la limita minimă în care mai putem vorbi de o funcționare normală. Ceea
ce putem să facem, însă, este să stabilim un sistem mai transpa rent raportat la performanțele
individuale", a explicat președi ntele ANFP. Potrivit acestuia, există un program de
convergență pentru a "încerca creș terea salarială astfel încât să ne comparăm cu o țară din
Uniunea Europeană".
Președintele ANFP a arătat, de asemenea, creșterile salariale î nregistrate în sistem în
ultimii ani. Astfel, potrivit datelor prezentate de Birtalan, î n 2008 salariul maxim al unui
funcționar public cu funcție de execuție a fost de 419 lei, iar în 2009 a ajuns la 2.111 lei.
Totodată, salariul unui înalt funcționar public (prefect, subpr efect, ministru secretar de stat) a
crescut de la 3.177 la 3.833 lei, iar salariul mediu lunar al u nui funcționar public a ajuns la
910 lei, în 2009, față de 790 de lei, cât era în 2008.
Potrivit proiectului de lege a salarizării funcționarilor publi ci, care a fost negociată cu
sindicatele, salariile acestora se vor calcula pe baza unui pun ct valoric, care va fi stabilit anual
de guvern, după discuții cu sindi catele reprezentative din dome niu. Numărul de puncte pe care
îl va primi fiecare salariat se va stabili în funcție de studii și de gradele profesionale. De

38
asemenea, o altă componentă o reprezintă suplimentul postului, care este stabilit atât în
funcție de complexitatea, importanța și atribuțiile postului, c â t ș i d e c o m p e t e n ț e ș i d e
categoria funcției publice. Veniturile funcționarilor se comple tează cu suplimentul treptei de
salarizare, stabilit în funcție d e performanța profesională ind ividuală a funcționarului public și
de vechimea în treapta de salari zare, care va fi exprimat proce ntual. De asemenea,
remunerația funcționarilor va mai conține și sporul de vechime în muncă, care este exprimat
procentual, dar și a lte sporuri specifice , care nu vor depăși 2 5% din salariu.
Ultimele noutati in privinta nivelului de salarizare aplicabil in Romania a
functionarilor publici se refera la cresteri salariale prevazu te pentru anul 2007 de catre
ministrul actual responsabil dupa cum urmeaza. Guvernul nu redu ce salariile functionarilor
publici, si chiar a decis, in ultima sa sedinta, majorarea aces tora, dar si a salariilor altor
categorii de personal bugetar ,, ,se arata intr -un comunicat al Guvernului.
Astfel, functionarii publici vor beneficia de trei majorari sal ariale pe parcursul anului
2007: o crestere cu 5 % incepand cu luna ianuarie, o crestere c u 2 % din luna aprilie si cu 11
% din luna octombrie. La nivelul anului 2007, majorarea de care va beneficia aceasta
categorie de personal va fi de 18,88 %.
Tot in sedinta din 24 ianuarie, Guvernul a aprobat si majoraril e salariale pentru
personalul auxiliar din cadrul instantelor judecatoresti si al parchetelor de pe langa acestea,
precum si din cadrul altor unitati din sistemul justitiei. Aces tia vor beneficia de o majorare
totala a salariilor de 19,95 % in anul 2007, care va fi acordat a in trei etape: o majorare de 5 %
incepand cu luna ianuarie, de 2 % din luna aprilie si de 12 % d in luna octombrie.
In urmatoarea sedinta de Guvern vor fi analizate actele normati ve referitoare la
majorarile salariale care se vor acorda in anul 2007 altor cate gorii de personal bugetar,
respectiv majorarile salariale pentru personalul contractual, p entru cadrele didactice si
personalul auxiliar di n invatamant, precum si pentru personalul din domeniul sanatatii.
In concluzie, sistemul de salar izare al functio narului public s e stabileste prin lege
avandu-se in vedere urmatoarele:
 necesitatea de a restrange costurile administratiei in conditii le in care functionarii
competenti trebuie motivati si recompensati corespunzator;
 crearea unei ierarhii a sistemulu i de salarizare pe categorii, grade, clase trepte,
bazate pe evaluarea postului;
 stabilirea unui raport just intre parte a fixa si cea variabila a salariului care sa tina
seama de activitatea depusa si importanta ei;

39
 conform prevederilor Statutulu i functionarii au drepul pe langa indemnizatia de
concediu la o prima egala cu salariul de baza din luna anterioa ra plecarii in concediu care se
impoziteaza separat.46
Una dintre consecintele favorabil e ale imbunatatirii retribuiri i functionarilor publici din
statele UE ar putea fi reducerea fenomenului coruptiei in admin istratia publica, prin oferirea
de catre guvern a unor venituri mai mari care ar putea sa inhib e aceasta tentativa de a solicita
foloase necuvenite in vederea suplimentarii veniturilor. Chiar si in Codul de conduita al
functionarilor publici este precizat faptul ca acestia nu au vo ie sa primeasca foloase
necuvenite in schimbul realizarii unor atributii pe care le au in mod obligatoriu de indeplinit
ori in vederea rezolvarii mai rapide a cererilor cetatenilor. V orbim astfel despre existenta unui
conflict de interese al functiona rului, in sensul in care acest termen este explicat in cadrul legii
161/2006 cu privire la prevenirea coruptiei in administratie. ( Art. 70. – Prin conflict de
interese se înțelege situația în care persoana ce exercită o de mnitate publică sau o funcție
publică are un interes personal de natură patrimonială, care ar putea influența îndeplinirea cu
obiectivitate a atribuțiilor care îi revin potrivit Constituție i și altor acte normative. Art. 71. –
Principiile care stau la baza prevenirii conflictului de intere se în exercitarea demnităților
publice și funcțiilor publice sunt: imparțialitatea, integritat ea, transparența deciziei și
supremația interesului public.)47 .
Dacă din verificările efectuate rezultă că cel în cauză a reali zat foloase materiale prin
săvârșirea abaterii administrative, primul-ministru dispune, du pă caz, sesizarea organelor de
urmărire penală competente sau a comisiilor competente de cerce tare a averii, constituite
potrivit Legii nr. 115/1996 pent ru declararea și controlul aver ii demnitarilor, magistraților, a
unor persoane cu funcții de conducer e și de control și a funcți onarilor publici.
In unele state precum Italia, de exemplu, s-a desfasurat la un moment dat o operatiune
numita “maini curate”, care viza combaterea coruptiei in randul functionarilor publici din
Roma. Problema coruptiei nu este doar una a Romaniei ci a tutur or statelor europene si de
aceea se incearca implementarea unor politici anticoruptie pent ru a diminua acest fenomen si
a oferi servicii de calitate cetatenilor. Unul dintre motivele care ar putea favoriza coruptia este
si remuneratia functinarilor publici, de multe ori insuficienta , cat si extinderea fenomenului
birocratizarii. O crestere a ven iturilor salariale ale function arilor, o acordare de sporuri
corespunzatoare ar putea sa reduca tendinta de a deveni corupt s a u d e a p r i m i o r i c e a l t e
bunuri. Chiar daca acest fenomen a l coruptiei “ataca” nu numai acest sistem , el reprezinta

46 Mihaela Tofan, Dreptul functiei publice europene , (www.cse.uaic.ro)
47 Legea nr.161 din 19 aprilie 200 6 privind unele măsuri pentru a sigurarea transparen ței în exercitarea
demnităților publice, a funcțiilo r publice și în mediul de afac eri, prevenirea și sancționarea corupției

40
una dintre marele tare ale administratiei care trebuie combatut . Cresterile salariale trebuie sa
asigure o multumire a functionarilor publici in asa fel incat s a recompenseze in mod
satisfacator munca prestata de acestia.
Beneficiind de un statut special reglementat, functionarul publ ic reprezinta in primul
rand persoana care reprezinta administratia si care se afla in slujba cetateanului. El trebuie
astfel, sa lucreze in cele mai bune conditii si sa fie remunera t atat cat trebuie pentru a putea fi
multumit. Chiar daca in Romania nu s-a ajuns la un nivel de sal arizare a acestora comparabil
cu cel din UE, guvernul Romaniei trebuie sa gaseasca solutii pe ntru a le oferi aceleasi
avantaje, indeosebi financiare, si functionarilor din Romania. Un sistem de salarizare bine pus
la punct ar atrage pentru a lucra in domeniul administratiei pu blice mult mai multi tineri, dar,
deocamdata salariile functionarilor din Romania nu sunt corelat e in raport cu munca prestata.
O retribuire corespunzatoare ar motiva mult mai bine pe acestia si ar contribui, de ce nu, la o
diminuare a fenomenului coruptiei. Oricum, in fiece tara a UE f unctionarii sunt remunerati in
functie de gradul de vechime, functia ocupata si domeniul in ca re lucreaza(primarii,
administratia financiara etc). Desigur, salariul unui functiona r din mediul rural nu va ajunge
niciodata la nivelul salariului altui functionar din capitala, de exemplu.

41
CAPITOLUL III. MOTIVAREA FUNCȚI ONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL
PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI O RADEA. STUDIU DE CAZ

3.1. Modalități generale de motivare a funcționarilor publici î n cadrul Primăriei
Oradea
În cadrul Primăriei Oradea, motivarea se realizează, ca în majo ritatea instituțiilor
publice din România, prin avansa rea pe post sau pe funcție, pri n acordarea unui salariu mai
mare și a unor prime și prin posibilitățile de formare continuă de care dispun funcționarii
publici.
În carieră, funcționarul public b eneficiază de dreptul de a pro mova în funcția publică
și de a avansa în grilele de s alarizare (art.53 Legea nr. 188/1 999 cu modificările ulterioare).
Posibilitățile de dezvoltare a carierei, așa cum au fost prevăz ute de Legea nr.188/1999, sunt
foarte reduse.
Promovarea funcționarilor public i este definitivă sau temporară .
Potrivit Legii nr.188/1999, cu modificările și completările ult erioare, promovarea este
modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante prin
concurs sau examen.
Exercitarea cu caracter temporar a unei funcții publice vacante se realizează prin
promovarea temporară a unui func ționar public care îndeplinește condițiile specifice.
Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcți e publica de execuție
din gradul profesional principa l, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele
condiții minime:
– să aibă o vechime minima de doi ani în funcțiile publice de e x e c u ț i e d i n g r a d u l
profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolv ite;
– să fi obținut la evaluarea pe rformanțelor profesionale indiv iduale din ultimii doi ani,
cel puțin calificativul „foarte bun”;
– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postu lui.
Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcți e publică de execuție
din gradul profesional superior, funcționarii publici trebuie s ă îndeplinească următoarele
condiții minime:
– să aibă o vechime minima de 2 ani în funcțiile publice de exe cuție din gradul
profesional principal sau 4 ani în funcțiile publice de execuți e din gradul profesional asistent,
în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;
– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale indivi duale din ultimii 2 ani,
cel puțin calificativul „foarte bun”;

42
– să îndeplinească cerințele spec ifice prevăzute în fișa postul ui.
Au dreptul de a participa la conc ursul organizat în vederea ocu pării funcțiilor publice
de conducere vacante, persoanele care îndeplinesc următoarele c ondiții:
– sunt absolvente ale programelor de formare specializată și pe rfecționare în
administrația publică organizate de către Institutul Național d e Administrație, centrele
regionale de formare continuă p entru administrația publică loca lă, precum și de alte instituții
specializate, din țară sau străinătate;
– au fost numite într-o f uncție publică din clasa I;
– îndeplinesc cerințele specifice prevăzute în fișa postului, p recum și condițiile de
vechime prevăzute la alin. (2)
Ca modalități de mobilitate orizontala, în Primăria Oradea, se practică delegarea și
detașarea, într-o oarecare măsură și transferul.
Întrucât avansarea în grila de sa larizare este strâns legată de clasa și gradul deținut de
funcționarul public, neexistând n ici o diferență între cariera profesională și cea financiară.
Având în vedere problemele avansării în cariera profesională, f uncționarii public i sunt nevoiți
să își mențină și nivelul de sal arizare, beneficiind doar de ev entualele indexări salariale
prevăzute de lege.
În ceea ce privește recompensarea prin bonusuri salariale, se a cordă salariu de merit la
20% din totalul funcționarilor publici și la 15% din totalul sa lariațior cu contra ct individual de
muncă. Aceste bonus reprezintă în ambele cazuri 15% din salariu l de bază48. De asemenea,
mai există și prima anuală, al treisprezecelea sa lariu care se acordă după aprobarea bugetului
tuturor angajaților care au o vechime de minim 6 luni în Primăr ia Oradea.
Premierea funcționarilor publici care s-au evidențiat reprezint ă numai 2% din salariul
de bază al respectivului funcționar public.
Pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcțio nari publici, Statutul
funcționarilor publici reglemente ază perfecționarea profesional ă atât ca drept cât și ca
obligație a funcți onarilor publici.
În ceea ce privește formarea continuă a funcționarilor publici, Primăria Oradea a plătit
cursurile postuniversitare ale 117 angajați. Aceste cursuri au avut loc în cadrul ASE, SNSPA,
CRFCAPL, Facultatea de Sociologie și Asistență Socială și Unive rsitatea Oradea. Valoarea
cursurilor postuniversitare pl ătite în anul 2009 de Primăria Or adea a ajuns la 90.900 lei49.

48 a se vedea anexa nr. 6 – Evoluția salariului mediu brut pentru salariații Primăriei Oradea în perioada ianuarie
2008 – martie 2009
49 a se vedea anexa nr. 1 – Cheltuielile aferente anului 2009 pen tru perfecționarea angajaților și anexa nr.5 –
Tematica cursurilor de perfecționa re planificate pentru anul 20 09 în administrația publică locală Oradea

43
De asemenea, Primăria Oradea a plătit și suma de 85.811 lei pen tru cursurile de
perfecționare a 232 de angajați50. Aceste cursuri s-au desfășurat în cadrul INA, CRFCAPL,
OK SERVICE și altele. Tot în legătura cu formarea și perfecțion area funcționarilor publici, s-
a inițiat o strategie de perfecționare a personalului din admin istrația publică locală a Oradea51.
Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajaților pentru a face administrația publică locală
capabilă să își îndeplinească f uncțiile și să atingă obiectivel e stabilite în strategiile Guvernului
(de informatizare, de reformare a administrației publice, de de zvoltare a serviciilor publice,
etc.)52.
Însă, se știe că motivarea funcționarilor publici nu constă num ai posibilitățile de
dezvoltarea a carierei sau în s porurile și bonusurile primite p e lângă salariu.
Un factor important de motivare a funcționarilor publici îl rep rezintă și atmosfera din
cadrul instituției publ ice, aspectul sediului sau condițiile pe ntru masa de prânz.
O data cu modernizarea noului sediu al Primăriei Oradea, din Pi ața Unirii, nr. 1,
funcționarii publici se pot bucur a de un aspect plăcut, de o ca fenea care se află chiar la
parterul clădirii dar și de un nu măr de locuri de parcare sufic ient.
În anul 2009, au fost sancționați 22 de funcționari publici pri n mustrare scrisă,
avertisment scris și diminuar ea salariului cu 10% pe o perioadă de 2 luni.
De asemenea, pentru premierea f uncționarilor publici care au da t dovadă de merite
deosebite în serviciu se organizează mici ceremonii de premiere în cadrul cărora li se acordă
diplome de merit. Funcționarii pu blici din cadrul Primăriei Ora dea mai beneficiază și de
abonamente OTL anuale. De la 1 ianuarie 2009 s-a instituit un s por de 10% din salariu pentru
condiții vătămătoare de lucru, s por care se acordă numai anumit or categorii de personal.

3.2. Chestionar privind motivarea funcționarilor publici din ca drul Primăriei
Oradea
Sondajul de față explorează problemele specifice ale funcției p ublice prin prisma
titularului acesteia – funcționarul public, probleme pe care le întâmpina funcționarii publici
din Primăria Oradea.

50 a se vedea anexa nr. 1 – Cheltuielile aferente anului 2009 pen tru perfecționarea angajaților și anexa nr.5 –
Tematica cursurilor de perfecționare pentru anul 2009 în admini strația publică locală Oradea
51 a se vedea anexa nr. 2 – Schema procedurii de lucru privind cu rsurile de perfecționare a funcționarilor publici
și anexa nr. 4 – Procedura de lucru privind cursurile de perfec ționare a funcționarilor pub lici din Primăria Oradea
– anul 2009
52 a se vedea anexa nr. 7 – Strategia de perfecționare a personal ului din administrația publică locală Oradea pe
anul 2009 si anexa nr. 3 – Programul de perfecționare a persona lului din administrația publică locală Oradea –
2009

44
Un alt scop al acestui sondaj de opinie a fost de a înțelege ca re sunt aspirațiile și
percepțiile funcționari lor publici din Primăria Oradea în rapor t cu perspectiva unei cariere în
funcția publică în cadrul acel eiași instituții publice.
De asemenea, prin realizarea acestui chestionar se urmărește id entificarea acelor
necesități și constrângeri specifi ce din interiorul sistemului – adică din perspectiva
funcționarului public.
Însă obiectivul cel mai important al acestui s ondaj de opinie este de a identi fica gradul
de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Oradea vi s-a-vis de activitatea de motivare
care se desfășoară în cadrul acestei instituții publice.
Chestionarul de față are la bază 17 întrebări de evaluare a Pri măriei Oradea, grupate în
doua categorii: întrebări de ide ntificare, socio-demografice și chestionarul propriu-zis.
În perioada 30 ianuarie – 10 februarie 2010 s-a desfășurat anch eta în teren, volumul
eșantionului fiind de 75 de persoane. Chestionarele au fost apl icate la mai multe servicii din
cadrul Primăriei Oradea și au fost incluși în eșantionul chesti onat atât funcționari publici de
conducere cât și funcționar i publici de execuție.
Datele obținute sunt confidențiale și folosite doar în scop sta tistic și ca bază
documentară.

Întrebări socio-demografice
1. Sex:
a. Bărbat b. Femeie
2. Vârsta:
a. 20-34 ani b. 35-44 ani c. Peste 45 ani d. Nu răspund
3. Nivelul de educație:
a. Liceu b. Școal a postliceală
c. Colegiu / studii univ ersitare de scurtă durată
d. Facultate / studii unive rsitare de lungă durată
e. Studii postuniversitare
4. Unde vă vedeți lucrând peste 5 ani?
a. În aceeași instituție, pe aceeași poziție b. În aceeași instituție, pe alta poziție c. În sectorul privat, derulând propria afacere d. În altă instituție publică e. În sectorul pr ivat, ca angajat
f. În străinătate g. Nu este cazul, voi ieși la pensie

45
h. Altundeva
5. Sunteți funcționar public de butant sau definitiv?
a. Definitiv b. Debutant c. Nu răspund

Chestionarul propriu-zis
6. Dintre următoarele măsuri, car e sunt principa lele trei care ar avea un efect pozitiv
asupra performanței profesionale în cadrul departamentului în c are lucrați?
a. Salarii mai mari
b. Programe de training pentru angajați c. Promovări bazate pe meritul individual d. Achiziționare de echipament performant e. Creștere numerică a personalului f. Informatizarea mai multor activ ități desfășurate în cadrul departamentului
g. Reducerea implicării politic ului în manage mentul intern
h. Mai multă autonomie decizională pentru directori / șefii dir ecți
i. Reducerea corupției j. Schimbarea conducerii la vârful instituției k. Altceva
7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de ur mătoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră
loc de muncă? a. Relațiile cu supe riorul ierarhic
b. Salariile c. Programul de lucru d. Stabilitatea / sigu ranța locului de muncă
e. Natura sarcinilor pe car e le aveți de îndeplinit
f. Gradul de independenta în luarea deciziilor g. Volumul de muncă h. Dotarea tehnică la dispoziția dvs. i. Oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudini lor dvs.
j. Oportunitățile de a pun e în practică idei noi
k. Șansele de promovare
8. Considerați că activitatea de mo tivare, cu toate aspectele s ale se realizează în cadrul
Primăriei Oradea într-un mod: a. satisfăcător b. nesatisfăcător c. nu răspund

46
9. Ați beneficiat de programe de i nstruire profesionala de când lucrați în cadrul
Primăriei Oradea
a. da b. nu
10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?
a. La Centrele Regionale de Instruire b. La Institutul Național de Administrație (INA)
c. La un institut de studii superioare d. La Primărie e. La alte instituții, organizații, companii
11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea trainingului primi t?
a. Foarte mulțumit b. Destul de mulțumit c. Nu prea mulțumit d. Deloc mulțumit
12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte / fapte întemeiate (aparent) pe
anumite prevederi legale, dar ex ercitate abuziv de tipul…
a. Delegare b. Detașare c. Mutare temporară în cad rul unui alt departament
d. Mutare definitivă în cadrul unui alt departament e. Repartizare de sarcini neconf orme cu pregătirea sau fișa pos tului
13. În opinia dumneavoastră, criteri ile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale
sunt:
a. Foarte proaste b. Proaste c. Bune d. Foarte bune
14. În ultimii 3 ani, în Primăria Oradea au existat cazuri de funcționari care au fost
sancționați pentru unul din următoarele motive:
a. Performanțe scăzute de lucru b. Insubordonare c. Încălcarea normelor de conduită profesională
15. Din cunoștințele dumneavoastră , câți angajați din această i nstituție au primit prime
pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an?
a. între 1% si 25% b. între 26% si 50% c. între 51% si 75%
c. între 76% si 100% d. nu pot aprecia e. nici unul
16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de
activitatea dumneavoastră? a. În ultima săptămână b. În ultima lună c. În ultimele 6 lun i
b. Nu sunt consultat de șefi în probleme de serviciu 17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?
a. nici o ora b. 1-4 ore c . 5-10 ore d. peste 10 ore

47
3.3. Rezultatele chestionarului
1. Distribuția funcționarilo r publici în funcție de sex:
Bărbați 30%
Femei 70%
2. Distribuția funcționarilor publici în funcție de vârsta:
20-34 ani 34%
35-44 ani 32%
Peste 45 ani 31%
Nu răspund 3%
3. Distribuția funcționarilor publ ici în funcție de perspective le de peste 5 ani:
În aceeași instituție, pe aceeași poziție 27%
În aceeași instituție, pe altă poziție 21%
În sectorul privat, derulând propria afacere 11%
În alta instituție publică 5%
În sectorul privat, ca angajat 30%
În străinătate 1%
Nu este cazul, voi ieși la pensie 2%
Altundeva 3%

4. Distribuția funcționarilor publici în funcție de nivelul de educație:
Liceu 4%
Școală postliceală 8%
Colegiu/studii universit are de scurtă durată 12%
Facultate/studii universitare de lungă durată 65%
Studii postuniversitare 11%

5. Distribuția funcționarilor publ ici în funcție de statutul lo r în cadrul Primăriei:
Funcționari publici debutanți 34%
Funcționari publici definitivi 66%

6. Principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupr a performanței
profesionale:
Salarii mai mari 46%
Programe de training pentru angajați 55%
Promovări bazate pe meritul individual 42%
Achiziționare de echipament performant 21%
Creșterea numerică a personalului 5%
Informatizarea mai multor activi tăți desfășurate în cadrul depa rtamentului 18%
Reducerea implicării politicului în managementul intern 17%
Mai multă autonomie decizională p entru directori/șefii direcți 21%
Reducerea corupției 32%
Schimbarea conducerii la vârful instituției 15%
Altceva 14%

48
7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de ur mătoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră
loc de muncă:
Foarte
nemulțumit Nemulțumit Mulțumit Foarte
mulțumit
Relațiile cu superiorul ierarhic 56% 25% 11% 8%
Salariile 68% 23% 5% 4%
Programul de lucru 13% 11% 46% 30%
Stabilitatea/siguranța locului de
muncă 19% 17% 41% 23%
Natura sarcinilor pe care le aveți
de îndeplinit 19% 32% 28% 21%
Gradul de independentă in
luarea deciziilor 33% 38% 17% 12%
Volumul de muncă 27% 29% 26% 18%
Dotarea tehnică la dispoziția dvs. 25% 21% 35% 19%
Oportunitățile de dezvoltare a
cunoștințelor si aptitudinilor dvs.19% 21% 42% 18%
Oportunitățile de a pune in
practică idei noi 41% 29% 18% 12%
Șansele de promovare 44% 38% 14% 4%
8. Activitatea de motivare se r ealizează în cadrul Primăriei O radea într-un mod:
Funcționari publici de
conducere Funcționari publici de
execuție
Satisfăcător 12% 11%
Destul de
satisfăcător 40% 30%
Nesatisfăcător 36% 45%
Nu răspund 12% 14%
9. Ați beneficiat de programe de i nstruire profesională de când lucrați în cadrul
Primăriei Oradea?
Da 33%
Nu 67%
10. Unde ați efectuat aces te stagii de pregătire?
Centrele Regionale de instruire 42%
Institutul Național de Administrație 54%
La un institut de studii superioare 55%
Primărie 13%
Alte instituții, organizații, companii 1%

11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea trainingului primi t?
Funcționari publici de conducere Funcționari publici de execuție
Foarte mulțumit 48% 8%
Destul de mulțumit 46% 28%
Nu prea mulțumit 2% 26%
Deloc mulțumit 2% 38%

49

12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte/fapte întemeiate (aparent) pe
anumite prevederi legale, dar ex ercitate abuziv de tipul …
Da Nu
Delegare 2% 98%
Detașare 1% 99%
Mutare temporara în cadr ul unui alt departament 5% 95%
Mutare definitiva în cadrul unui alt departament 4% 96%
Repartizare de sarcini neconforme cu pregătirea sau fișa postul ui 22% 78%

13. În opinia dumneavoastră, crite riile de evaluare folosite î n cadrul evaluărilor anuale
sunt:
Funcționari publici de conducere Funcționari publici de execuție
Foarte proaste 12% 53%
Proaste 16% 30%
Bune 45% 13%
Foarte bune 27% 4%

14. În ultimii 3 ani, în Primări a Oradea au existat cazuri de funcționari care au fost
sancționați pentru unul din următoarele motive:
Da Nu
Performante scăzute de lucru 24% 76%
Insubordonare 16% 84%
Încălcarea normelor de conduită profesională 22% 78%

15. Din cunoștințele dumneavoastră , câți angajați din această instituție au primit prime
pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?
Între 1% și 25% 25%
Între 26% și 50% 4%
Între 51% și 75% 4%
Între 76% și 100% 11%
Nu pot aprecia 48%
Nici unul 8%

16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de
activitatea dumneavoastră?
Funcționari publici de
conducere Funcționari publici de
execuție
În ultima săptămână 18% 8%
În ultima lună 32% 21%
În ultimele 6 luni 38% 21%
Nu sunt consultat de șefi în
probleme de serviciu 12% 50%

50

17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?
Funcționari publici de conducere F uncționari publici de execuție
Nici o ora 9% 18%
1-4 ore 32% 38%
5-10 ore 21% 22%
Peste 10 ore 38% 22%

3.4. Analiza rezultatelor chestionarului
Din punct de vedere socio-demografic, situația funcționarilor p ublici care își
desfășoară activitatea în cadru l Primăriei Oradea se caracteriz ează prin următoarele:
– preponderența femeilor care reprezintă 70% din totalul funcțion arilor publici ai
Primăriei Oradea;
Figura nr. 3.1 – Distribuția funcționarilor publici din Primări a Oradea după sex

– nivel superior de educație școlara – doua treimi au cel puțin studii superioare de
lungă durată (65% – studii supe rioare de lungă durată, 11% – st udii postuniversitare);
– majoritatea funcționarilor publ ici care își desf ășoară activi tatea în cadrul primăriei
Oradea sunt funcționari publici definitivi (66%)

Figura nr. 3.2 – Distribuția funcți onarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul
Primăriei

– cei mai mulți (48%) își văd cariera lor profesională în următ orii cinci ani ca fiind
legată tot de actuala instituție în care lucrează. 27% din tota lul funcționarilor publici nu
anticipează vreo mișcare pe o altă poziție, fie ea în cadrul ac eleiași instituții. 11% speră ca în 30%
70%barbati
femei
34%
66%Functionari
publici
debutanti
Functionari
publici
definitivi

51
următorii cinci ani să poată începe propria lor afacere, asta î n timp ce destul de mulți
funcționari publici (30%) sper ă să-și găsească un loc de muncă în sectorul privat.

Figura nr. 3.3. – Situația răspuns urilor la întrebarea “Unde vă vedeți lucrând
peste 5 ani?”

În ceea privește chestionarul propriu-zis, se pare că cei mai m ulți funcționari au
considerat ca fiind printre cele mai importante măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra
performanței profesionale salariile mai mari (46%), programele de training pentru angajați
(55%) și reducerea corupției (32%).
Principalele aspecte care îi satisfac pe funcționari în legătur a cu locul lor de muncă
sunt: programul de lucru, stabilitatea/siguranța locului de mun că, dotarea tehnică care este la
dispoziția lor și oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor. Reiese din această
ierarhie imaginea perfectă a ceea ce este adesea denumit „un po st călduț la stat”. Cel mai mult
sunt nemulțumiți de salariu (68%), de superiorul ierarhic , de oportunitățile de a pune în
practică idei noi (41%) și de ș ansele de promovare (44%). 27%
21%
11%5%30%1%2% 3%
in aceeasi institutie, pe aceeasi pozitie
in aceeasi institutie, pe alta pozitie
in sectorul privat, deruland propria afacere
in alta institutie publica
in sectorul privat, ca angajat
in strainatate
nu este cazul, voi iesi la pensie
altundeva

52
Figura nr. 3.4 – Gradul de mulțumi re fata de aspectele legate d e actualul loc de munca
0%20%40%60%80%100%120%
Relatiile cu superiorul ierarhicSalariile
Programul de lucru
Stabilitatea/siguranta locului de munca
Natura sarcinilor pe care le aveti de indeplinit
Gradul de independenta in luarea deciziilor
Volumul de munca
Dotarea tehnica la dispozitia dvs.
Oportunitatile de dezvoltare a cunostintelor
Oportunitatile de a pune in practica idei noi
Sansele de promovare
Foarte nemultumit Nemultumit Multumit Foarte multumit

În ciuda salarizării mult sub așteptările funcționarilor public i, gradul de mulțumire față
de activitatea de motivare care se desfășoară în Primăria Orade a este foarte ridicat,
funcționarii de conducere fiind în tr-o proporție mai mare sati sfăcuți de încadrarea în
respectiva instituție publică.
Figura nr. 3.5 – Gradul de mulțumi re față de activitatea de mot ivare care se
desfășoară in Primăria Oradea

Activitatea de motivare care se desfasoara in cadrul
Primariei Sectorului 2 se realizeaza intr-un mod:
12%40%36%
12% 11%30%45%
14%
0%10%20%30%40%50%
satisafacator
destul de satisf…
nesatisfacator
nu raspundfunctionari publici
de conducere
functionari publicide executie

53
În legătura cu programele de instruire profesională, se pare că 33% din cei chestionați
au participat la acestea de când sunt angajați în Primăria Orad ea, majoritatea având loc la
Institutul Național de Adminis trație și la un institut de studi i superioare.
Majoritatea funcționarilor pub lici de conducere s-au declarat a fi multumiți și chiar
foarte multumiți de calitatea acestor programe la care au parti cipat, asta spre deosebire de
funcționarii publici de execuție care s-au declarat a fi în mar ea lor majoritate nemultumiți de
calitatea trainingului l a care au participat.
Figura nr. 3.6 – Gradul de mulțumi re față de calitatea training ului primit
0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Foarte multumit
Destul de multumit
Nu prea multumit
Deloc multumitFunctionari publici
de conducere
Functionari publicide executie

Majoritatea funcționarilor public i nu fost niciodată supuși la locul de muncă unor acte
întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul delegare,
detașare, mutare temporară în c adrul unui alt departament etc.
Foarte mulți funcționari public i de conducere găsesc criteriile de evaluare folosite în
cadrul evaluărilor anuale ca f iind bune, în timp ce funcționari i publici le consideră ca fiind
foarte proaste.
Figura nr. 3.7 – Percepția funcționarilor publici în legătura c u criteriile de
evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale
0%10%20%30%40%50%60%
Foarte proaste Proaste
Bune
Foarte buneFunctionari publici
de conducere
Functionari publicide executie

54
25% dintre funcționari i publici care au răs puns chestionarului au afirmat că între 1% și
25% din angajații Primăriei Oradea au primit prime pentru perfo rmante deosebite în ultimul
an, asta în timp ce 48% nu pot aprecia.
Figura nr. 3.8 – Numărul angajaților care au primit prime pentr u performanțe
deosebite în activitate în ultimul an

Răspunsurile la întrebarea „Câ nd ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic
într-o problemă legată de activit atea dvs.?” denotă faptul că c ei mai mulți funcționari publici
care sunt consultați sunt funcționari de conducere (38% dintre ei au fost consultați în ultimele
6 luni și 32% în ultima lună). La capătul celalalt se află func ționarii publici de execuție, care,
în proporție de 50%, declară că nu s unt consultați de șefi în p robleme de serviciu.
Figura nr. 3.9 – Când ați fost con sultat ultima oară de superio rul ierarhic într-o
problemă legată de activitatea dvs.?
0%10%20%30%40%50%60%70%
In ultima saptamanaIn ultima luna
In ultimele 6 luni
Nu sunt consultat de sefiFunctionari
publici de
executie
Functionari
publici de
conducere

Majoritatea funcționarilor publici stau peste program. Majorita tea funcționarilor, de
asemenea, lucrează între 1-4 ore pe săptămână. Surprinzător est e faptul că numărul orelor
suplimentare și cel funcționarilor publici care le efectuează e ste cam același și pentru
funcționarii publici de conducer e și pentru funcționarii public i de execuție. Numarul angajatilor care au primit prime
pentru performante deosebite in activitate
in ultimul an
25%
4%
4%
11%48%8%
intre 1% si 25% intre 26% si 50%
intre 51% si 75% intre 76% si 100%
Nu pot aprecia Nici unul

55
Figura nr. 3.10 – Numărul de ore s uplimentare lucrate într-o s ăptămână
0%5%10%15%20%25%30%35%40%
Nici o ora 1-4 ore
5-10 ore
Peste 10 oreFunctionari publici de
conducere
Functionari publici deexecutie

3.5. Principalele aspecte poziti ve și negative referitoare la p articularitățile
motivării funcționarilor pub lici din Primăria Oradea
Ca în majoritatea instituțiilor publice din România, și în Prim ăria Oradea, managerii
sunt în fața unui paradox: trebuie să își motiveze colaboratori i f ă r ă a a v e a l a î n d e m â n a
mijloace materiale și financiare, astfel că se impune cu atât m ai mult utilizarea unor forme
alternative de motivare.
Astfel, se pot utiliza ca alterna tive de motivare: aprecierea, politețea, atenția acordată
muncii, informarea echipei, elem ente ce țin de relațiile dintre oameni ce nu pot fi
reglementate; implicarea în munca ce are în vedere repartizarea sarcinilor și realizarea unui
echilibru între angajați și condițiile de munca.
Aspectele pozitive ale motivării funcționarilor publici referitoare la
avansarea pe post sau pe funcție sunt:
Nr.
crt. Enunț Cauză Efect
La începutul anului 2009
au fost promovați 140 de funcționari publici, ceea ce reprezintă un procent de 35% din totalul de 339. Promovările s-au bazat atât pe criteriul vechimii în munca dar, într-o mare măsura, și pe criteriul performanței. – dorința conducerii Primăriei
de a avea un personal mulțumit; – funcționarii publici au îndeplinit condițiile de vechime impuse pentru a fi promovați de legislația in vigoare; – funcționarii publici au desfășurat o activitate eficientă. – performanțe ridicate ale
funcționarilor publici; – scade migrația tinerilor funcționari publici către sectorul privat.

56
Aspectele pozitive referitoare la grila de salarizare sunt:
Nr.
crt. Enunț Motiv Efect
1. Toti functionarii publici din
Primaria Oradea au primit sporuri salariale considerabile
53 în anul 2009
dar și la începutul anului 2010. – dispozițiile legale – pe rformante ridicate ale
funcționarilor publici; – numărul funcționarilor publici tineri absolvenți de studii superioare este în creștere; – fluctuațiile de personal din Primăria Oradea către sectorul privat sunt mai reduse.
2. Acordarea de sporuri
salariale ca urmare a avansării pe post sau pe funcție. – dispozițiile legale;
– preocuparea conducerii Primăriei de a avea un personal bine motivat. – fluctuațiile de personal din
Primăria Oradea către sectorul privat sunt mai reduse; – randamentul funcționarilor publici a crescut.
3. Acordarea salariului de
merit la 20% din totalul funcționarilor publici. – dispozițiile legale;
– Regulamentul de Ordine Interioara; – preocuparea conducerii Primăriei de a avea un personal bine motivat; – funcționarii publici au desfășurat o activitate eficientă. – funcționarii publici au fost
încurajați să își desfășoare în continuare activitățile într-un mod cât mai eficient; – un nivel mai ridicat al productivității și performanței.
4. Au fost premiați 3% din
funcționarii publici pentru merite deosebite în desfășurarea activității lor. – Regulamentul de
Ordine Interioara; – preocuparea conducerii Primăriei de a avea un personal bine motivat; – dispozițiile legale; – funcționarii publici s-au evidențiat în mod pozitiv. – încurajarea funcționarilor
publici să își desfășoare activitățile în mod eficient în continuare;
5. Acordarea unui spor de
10% pentru condiții vătămătoare de lucru
54. – dispozițiile legale – f uncționarii publici vizați
sunt încurajați să își desfășoare activitatea într-un mod mai eficient.
6. Toti funcționarii Primăriei
Oradea beneficiază de abonamente OTL anuale. – funcționarii publici își
desfășoară activitatea într-un mod mai eficient.

53 aceste cresteri salariale s-au s ituat in jurul valorii de 5%-2 5% din salariul de baza al respectivilor functionari
publici
54 sporul pentru conditii vatamatoare de lucru se acorda numai an umitor categorii de personal

57
7. În anul 2009, 7 funcționari
publici din totalul de 518 angajați au fost sancționați prin diminuarea salariului cu 10% pe o perioadă de 2 luni. – dispozițiile legale;
– Regulamentul de Ordine Interioara; – Regulamentul de Organizare și Funcționare; – indisciplina funcționarilor respectivi. – funcționarii publici respectă
prevederile legii, ale ROI-ului și ale ROF-ului

Aspectele pozitive referitoare la perfectionarea angajatilor:
Nr.
crt. Enunț Motiv Efect
1. Primăria Oradea a plătit
cursuri postuniversitare și cursuri de perfecționare pentru 439 de angajați, suma cheltuită pentru aceste cursuri fiind de 176.711 RON. – preocuparea conducerii
Primăriei de a avea un personal bine pregătit; – preocuparea conducerii pentru atragerea tinerilor absolvenți de studii superioare. – profesionalizarea activităților;
– atragerea și reținerea funcționarilor publici tineri absolvenți de studii superioare; – dezvoltarea competențelor funcționarilor publici.
2. Realizarea pentru anul
2009 a unui plan de perfecționare a personalului. – preocuparea conducerii
Primăriei pentru asigurarea unui personal bine pregătit. – profesionalizarea activităților;
– atragerea și reținerea funcționarilor publici tineri absolvenți de studii superioare;
Aspectele pozitive referitoare la condițiile de muncă :
Nr.
crt. Enunț Cauză Efect
1. Programe și sisteme
informatice performante pentru desfășurarea activităților zilnice. – preocuparea
conducerii primăriei de a avea o dotare tehnică modernă. – scade timpul de luare a
deciziilor dar și de realizare a altor activități; – funcționarii publici nu își mai consumă timpul și energia cu activități care se realizează prin intermediul sistemelor informatice;
2. Birouri moderne, dotate cu
aer condiționat. – preocuparea
conducerii primăriei de a avea birouri moderne – funcționari publici mai
eficienți;
3. Cafenea/cofetărie în incinta
instituției. – preocuparea
conducerii primăriei să asigure confortul salariaților – funcționari publici mai
dedicați activității lor;
4. Locuri de parcare
disponibile pentru personalul de la toate nivelurile instituției. – preocuparea
conducerii primăriei să asigure confortul salariaților. – funcționari publici mai
dedicați activității lor;

58
Funcționarii publici din primăr ia Oradea mai dispun și de alte forme de motivare :
Nr.
crt. Enunț Cauză Efect
1. Învitatii la diverse evenimente
organizate în cadrul municipiului Oradea sau organizate în colaborare cu primăria. – diverse instituții publice sau
private care au colaborări cu Primăria Oradea inițiază aceste invitații funcționarilor publici. – funcționari
publici mai dedicați activității lor;
2. Acordarea de diplome de merit în
cadrul unor mici cer emonii festive. – preocuparea conducerii
primăriei de a recunoaște meritele unor funcționari publici. – funcționari
publici mai dedicați activității lor;
3. Organizarea de evenimente cu ocazia
sărbătorilor religioase importante și a sărbătorilor internaționale. – preocuparea conducerii
primăriei de a avea funcționari publici motivați. – funcționari
publici mai dedicați activității lor;
4. Sancționarea a 15 funcționari publici
prin mustrare sau avertisment scris. – dispozițiile legale;
– Regulamentul de Ordine
Interioara; – Regulamentul de Organizare si Funcționare; – indisciplina funcționarilor respectivi. – funcționarii
publici respectă
prevederile legii, ale ROI-ului si ale ROF-ului.

Aspectele negative ale motivării funcționarilor publici referitoare la
avansarea pe post sau pe funcție sunt:
Nr.
crt. Enunț Cauză Efect
1. Modalitățile de mobilitate pot
fi dispuse numai pe o perioadă determinată (prin lege). – dispozițiile legale care
tratează modalitățile de mobilitate ale funcționarilor publici. – aceasta măsură nu este de
natură a dezvolta cariera funcționarilor publici; – rezistența la schimbare a funcționarilor publici.
2. Delegarea, detașarea sau
transferul în interesul serviciului sunt dispuse din inițiativa și pentru interesul Primăriei, funcționarul public putând refuza, în unele cazuri prevăzute de lege, doar
detașarea. – legislația neadaptată în
acest sens. – funcționarul public nu poate
refuza decât detașarea, în privința delegării și transferului neputându-se pronunța.
3. Transferul la cerere sau
transferul în interesul serviciului s unt prea puțin
reglementate și implică încetarea raporturilor de serviciu. – legislația nu tratează
suficient aceste aspecte. – transferul nu operează în
cazul funcționarilor publici de conducere; – aceste măsuri nu sunt de natură a dezvolta cariera funcționarilor publici;

59
4. La concursurile organizate
pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere pot participa atât funcționari publici din cadrul primăriei, cât și persoane din afara acestei instituții publice. – aceasta situație este
generată de legislația insuficientă și neadaptată în domeniu. – funcționarii publici tineri,
absolvenți de studii superioare se or ientează către
firmele private; – șansele funcționarilor publici ai primăriei de a avansa într-o funcție publica de conducere sunt reduse; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ
5. Numirea într-o funcție
publică de conducere este pe o perioadă „determinată” iar titularul funcției publice de conducere este „trecut” pe funcția publică de execuție corespunzătoare celei de conducere. – sistemul legislativ; – nu sunt de dezvoltate
capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – nu există o carieră reală pe funcția publica de conducere; – numărul bărbaților mult mai redus decât cel al femeilor din cadrul Primăriei Oradea este o altă urmare a acestei situații; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ
6. Avansarea în funcțiile publice
de execuție din aceeași categorie este aproape imposibilă
55.
– acest fapt se datorează
incoerentei legislative (art.66 – avansarea în clasă); – lipsa posturilor vacante. – performanțe reduse ale
funcționarilor publici; – nu sunt dezvoltate capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – fluctuațiile de personal din primărie către sectorul privat.
8. Condiția vechimii, mult prea
exagerată, care este necesară pentru ca un funcționar public să poată promova. – sistemul legislativ care
privește funcția publica și funcționarul public din România; – fluctuațiile de personal din
Primăria Oradea către sectorul privat – performanțe reduse ale funcționarilor publici.
9. Avansările și numirile pe post
sau pe funcție se realizează fără a ține cont de concordanța între sarcinile prevăzute în fișa de post și pregătirea funcționarului public. – responsabilii de
gestionarea resurselor umane nu sunt pregătiți corespunzător în acest domeniu; – nu sunt dezvoltate
capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – performanțe reduse ale funcționarilor publici.

55 Desi avansarea in grad nu era conditionata de existenta unui p ost vacant , foarte putini functionari publici au
putut beneficia de aceste prevederi. Nu de putine ori, concursu l organizat pentru o anumita functie publica de
executie mascheaza o avansare in clasa sau in grad, desi organi zarea acestuia este conditionata de efectuarea
operatiunilor de avansare.

60
Aspectele negative referitoare la grila de salarizare sunt:
Nr.
crt. Enunț Cauză Efect
1.
Nivelul salariului
unui funcționar public debutant este multe ori egal cu salariul minim brut pe economie. – fonduri insuficiente
alocate cheltuielilor de personal; – sistemul legislativ care privește funcția publică și funcționarul public. – descurajarea absolvenților de a participa la
concursurile organizate ; – performanțe reduse ale funcționarilor publici; – fluctuațiile de pe rsonal din Primăria
Oradea către sectorul privat; – slaba implicare a f uncționarilor publici la
reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres).
2. Nivelul de salarizare
al funcționarilor cu studii superioare nu diferă cu mult de nivelul de salarizare al funcționarilor cu studii medii. – fonduri insuficiente
alocate cheltuielilor de personal; – sistemul legislativ care privește funcția publica și funcționarul public din România. – descurajarea absolvenților de a participa la
concursurile organiza te în instituțiile
publice; – performanțe reduse ale funcționarilor publici; – fluctuațiile de pe rsonal din Primăria
Oradea către sectorul privat; – slaba implicare a f uncționarilor publici la
reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres).
3. Avansarea în grila
de salarizare este strâns legată de clasa și gradul deținut de funcționarul public, neexistând nici o diferență între cariera profesională și cea financiară. – sistemul legislativ
care privește funcția publica și funcționarul public; – suma foarte mică alocată de la buget în acest scop. – descurajarea absolvenților de a participa la
concursurile organizate; – performanțe reduse ale funcționarilor publici; – fluctuațiile de persona l din primărie către
sectorul privat; – rezistența la schimbare a funcționarilor publici.
5. Lipsa corelării
dintre nivelul salariului și nivelul atribuțiilor și responsabilităților. – sistemul legislativ
care reglementează salarizarea funcționarilor publici. – fluctuații de personal din Primăria Oradea
către sectorul privat; – slaba implicare a f uncționarilor publici la
reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres); – rezistența la schimbare a funcționarilor publici.
6. Sporurile salariale
sunt foarte reduse. – restricțiile bugetare
ale Primăriei Oradea; – restricțiile legislative. – descurajarea absolvenților de a participa la
concursurile organiza te în instituțiile
publice; – randament scăzut al funcționarilor publici; – fluctuații de personal din Primăria Oradea către sectorul privat; – slaba implicare a f uncționarilor publici la
reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres).

61
7. Nu există sporuri
pentru confidențialitate, pentru condiții de stres, pentru înaltă calificare, pentru masă, pentru călătorie, pentru cunoașterea limbilor străine sau a anumitor programe pe calculator. – insuficiența
fondurilor; – sistemul legislativ care reglementează salarizarea funcționarilor publici. – funcționarii publici nu s unt încurajați să își
desfășoare activitatea cât mai eficient; – randament scăzut al funcționarilor publici; – funcționari publici care nu cunosc limbi străine și programe de operare pe calculator, dar nici nu își dau silin ța pentru a remedia
această situație.
8. Primele care le sunt
acordate funcționarilor publici, insă acestea ajung la valori simbolice. – sistemul legislativ
care reglementează promovarea și salarizarea funcționarilor publici. – fondurile care sunt alocate pentru cheltuielile de personal sunt insuficiente. – un randament scăzut al funcționarilor
publici din Primăria Oradea; – fluctuațiile de pe rsonal din Primăria
Oradea către sectorul privat;
9. Nivelul salariilor
tuturor funcționarilor publici este foarte
mic. – lipsa de fonduri;
– sistemul legislativ care reglementează promovarea și
salarizarea
funcționarilor publici. – fluctuațiile de pe rsonal din Primăria
Oradea către sectorul privat; – numărul redus al f uncționarilor publici
tineri absolvenți de studii superioare
– slaba implicare a f uncționarilor publici la
reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres); – pierderea specialiștilor și în cele din urmă scăderea capacității administrative a instituției publice în îndeplinirea obiectivelor; – toate aceste probleme conduc la rândul lor la calitatea slabă a serviciilor publice, nivelul scăzut al productivității si
performanței.
Aspectele negative referitoare la perfecționarea angajaților:
Nr.
crt. Enunț Cauză Efect
1. Absența unor proceduri
de monitorizare, evaluare și control al calității procesului de formare. – legislația neadaptată. – funcționari publici slab
pregătiți în anumite cazuri.
2. Insuficienta adaptare a
componentelor programelor existente la cerințele și standardele UE; – legislația neadaptata. – funcționari publici care nu
sunt pregătiți profesional din punctul de vedere al cerințelor UE.

62
3. Absența legăturii între
formarea funcționarilor publici și dezvoltarea carierei lor. – Statut al funcționarilor
publici nu conține referiri la obligativitatea legăturii între formarea funcționarilor publici și dezvoltarea carierei lor. – slaba implicare a
funcționarului public la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres); – sunt descurajați absolvenții să participe la concursurile organizate în instituțiile publice.

3.6. Modalități de îmbunătățire a activității de motivare
a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Oradea
Recomandările în ceea ce privește motivarea funcționarilor publici prin avansarea pe
post sau pe funcție:

Nr.
crt. Recomandare Cauza avută în ve dere Efecte principale Costuri
estimate
1. Organizarea de
cursuri pentru managerii publici de la nivelul superior pentru ca aceștia să știe cum să asigure feedback-ul subordonaților lor.
56 – un randament scăzut al
funcționarilor publici din Primăria Oradea; – nivelul scăzut al motivării personalului, al productivității și performantei; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres); – rezistența la schimbare a funcționarilor publici. – generează un
feedback pozitiv; – creste productivitatea funcționarilor publici; – îmbunătățește mentalitatea, atitudinea; 30.000 lei
2. Realizarea unui
program de motivare al funcționarilor publici adaptat caracteristicilor Primăriei Oradea. – funcționarii publici nu
beneficiază de instrumente de motivare variate – satisface nevoile
de recunoștință; – creează o experiența pozitivă a recompensei; – îmbunătățirea instrumentelor și tehnicilor de promovare și evaluare; 12.000 lei
57
3. Realizarea unei
cercetări pentru a se verifica dacă sarcinile din fișele – slaba implicare a
funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, – crește
productivitatea funcționarilor publici; 6.000 lei

56 La obținerea acestui cost au fost luați în considerare următor ii factori: numărul funcționarilor publici care
beneficiază de această recompensă ș i costul modulului de studiu pentru un singur funcționar public (10
funcționari publici și 3.000 lei/modul/funcționar public).
57 factorii care au fost luați în considerare la calcularea acest ui cost sunt: salariile resurselor umane implicate în
proiect, costul consumabilelor și costul suportului informatic

63
de post sunt în
concordantă cu competențele profesionale și cu pregătirea funcționarilor publici care dețin respectivele posturi.
58 dezinteres);
– nu sunt dezvoltate capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – performanțe reduse ale funcționarilor publici.
4. Acordarea de burse
de studii în străinătate funcționarilor publici care au excelat în activitate (studii de perfecționare în statele de preferat membre ale Uniunii Europene).
59 – rezistență la schimbare a
funcționarilor publici; – funcționari publici care nu sunt pregătiți conform standardelor Uniunii Europene; – performanțe reduse ale funcționarilor publici. – funcționari publici
mai bine pregătiți; – creșterea eficienței funcționarilor publici; 160.000 lei/
an
5. Realizarea de
schimburi de experiență între Primăria Oradea și primăriile altor orașe din afara țării,
prin intermediul
unor stagii de 1 lună pentru un număr de 10 funcționari publici ai primăriei.
60 – rezistența la schimbare a
funcționarilor publici; – funcționari publici care nu sunt pregătiți conform standardelor Uniunii Europene; – performante reduse ale
funcționarilor publici. – funcționari publici
mai bine pregătiți; – creșterea eficienței funcționarilor publici; 200.000 lei
6. Monitorizarea si
gestionarea eficienta a concursurilor organizate pentru ocuparea funcțiilor publice din cadrul acestei instituții. – situația existenta in prezent nu
este de natura a dezvolta capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – descurajarea absolvenților de a participa la concursurile organizate în cadrul primăriei; – lipsa de perspectivă în carieră, precum și a oportunităților de a avansa în cadrul primăriei. – comisiile de
concurs și comisiile de soluționare a contestațiilor funcționează pe baza principiului neutralității, imparțialității și transparenței; – funcționarii publici tineri absolvenți de
studii superioare _

58 Acest cost rezultă prin luarea în considerare a salariilor spe cialiștilor care realizează această cercetare și a
cheltuielilor cu consumabilele și cu suportul tehnic.
59 Pentru obținerea acestui cost au fost luați în considerare urm ătorii factori: numărul funcționarilor publici care
beneficiază de această recompensă și costul cazării și al trans portului pentru fiecare funcționar public (10
funcționari publici și 16000 lei/funcționar public.)
60 Pentru obținerea acestui cost au fost luați în considerare urm ătorii factori: numărul funcționarilor publici care
beneficiază de această recompensă și costul cazării și al trans portului pentru fiecare funcționar public (10
funcționari publici ai Primăriei Sectorului 2 și 20000 lei/func ționar public.).

64
sunt încurajați să
participe la concursurile organizate în cadrul primăriei
7. Elaborarea unor
ghiduri practice pentru avansarea pe post sau pe funcție a
funcționarilor
publici.
61
– situația existenta în prezent nu
este de natură a dezvolta capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a
subordonaților;
– descurajarea absolvenților de a participa la concursurile organizate în cadrul primăriei; – comisiile de
concurs și comisiile de soluționare a contestațiilor
funcționează pe
baza principiului neutralității, imparțialității și transparenței; – îmbunătățirea instrumentelor și tehnicilor de promovare și evaluare; 5.400 lei
8. Instruirea
responsabililor de gestionarea resurselor umane, precum și a funcționarilor publici care
participă în cadrul
comisiilor de concurs sau de soluționare a contestațiilor.
62 – situația existentă în prezent nu
este de natură a dezvolta capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – funcționarii publici nu sunt pregătiți în acest domeniu. – îmbunătățirea
instrumentelor și tehnicilor de promovare și evaluare; – asigurarea unei practici unitare;
– promovarea
funcționarilor publici pe baza evaluării competențelor. 9000 lei
9. Organizarea de
seminarii în vederea implementării celor mai bune practici cu privire la evaluare și promovare. – situația existentă în prezent nu
este de natură a dezvolta capacitățile manageriale și nici o coordonare eficientă a subordonaților; – o alta problemă a avansării pe post sau pe funcție în Primăria Oradea o reprezintă faptul că nu se pune accent pe competența și performanțele funcționarilor publici în vederea avansării, fapt ce nu îi încurajează pe
funcționarii publici competenți
să se gândească la o carieră în cadrul primăriei. – implicarea
actorilor cheie în managementul funcției publice, asigurarea transparentei și realizarea unei practici unitare. 9.000 lei

61 la calcularea acestor costuri s- au avut în vedere următorii fa ctori: costurile conceperii și tipăririi ghidului și
numărul de ghiduri tipărite (costul realizării – 4500 lei, cost ul tipăririi – 6 lei/exemplar și 150 de ghiduri).
62 la calcularea acestor costuri s-au avut în vedere următorii fa ctori: costul fiecărui curs pentru fiecare funcționar
și numărul funcționarilor pub lici care vor participa la aceste cursuri (3000/curs/functionar și 3 funcționari
publici)

65
10. Stimularea
funcționarilor publici prin acordarea de premii sub formă de abonamente de săli de fitness, la cursuri de dans de societate.
63 – nivelul scăzut al motivării
personalului, al productivității și performanței; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres). – crește
productivitatea funcționarilor publici; – oferă valoare funcționarilor publici; – asigură eficiența funcționarilor publici. 12.000
lei/an
11. Realizarea unui
panou de onoare în holul Primăriei Oradea în care să se afișeze numele și fotografia funcționarilor publici care au dovedit o activitate deosebită. – funcționarii publici nu sunt
încurajați să își desfășoare activitatea cât mai eficient; – rezistența la schimbare a funcționarilor publici; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres). – comunicarea
deschisă a aprecierii; – apreciază atitudinile pozitive; – oferă valoare angajaților 100 lei
12. Organizarea unei
petreceri informale în cadrul căreia să fie premiați funcționarii cu performanțe
deosebite. – funcționarii publici nu sunt
încurajați să își desfășoare activitatea cat mai eficient; – rezistența la schimbare a funcționarilor publici; – slaba implicare a
funcționarilor publici la reușita
reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres). – comunicarea
deschisă a aprecierii; – apreciază atitudinile pozitive; – oferă valoare
angajaților;
3000
lei/semestru
13. Acordarea unor
diplome pentru „Idei bune”. – inexistenta în cadrul instituției
publice a unei culturi organizaționale care să promoveze îmbunătățirea continuă a servi ciilor oferite. – încurajarea
angajaților să facă sugestii în privința modalităților de îmbunătățire a proceselor sau serviciilor instituției publice; – construiește loialitatea și dedicarea; – îmbunătățește mentalitatea,
atitudinea
funcționarilor publici; 100 lei/lună

63 La obținerea acestui cost au fost luați în considerare următor ii factori: numărul funcționarilor publici care
beneficiază de această recompensă și costul mediu al unui astfe l de abonament pentru un funcționar public (20
de funcționari publici și 600 lei/funcționar public/an)

66
14. Acordarea unor
diplome pentru „Relații cu publicul”. – nu exista nici o recompensa
care sa stimuleze activitatea funcționarilor din acest domeniu – recompensarea
exemplelor pozitive de comportamente în relațiile cu publicul; – construiește loialitatea și dedicarea; – îmbunătățește mentalitatea, atitudinea funcționarilor publici; – comunicarea deschisă a aprecierii. 100 lei/lună
15. Acordarea unor
diplome pentru „Calitate” persoanelor sau echipelor care au atins un obiectiv al performanței legat de calitate anterior stabilit. – nu exista nici o recompensa
care sa stimuleze activitatea funcționarilor din acest domeniu. – construiește
loialitatea și dedicarea; – îmbunătățește mentalitatea, atitudinea funcționarilor publici; – comunicarea deschisă a aprecierii. 100 lei/lună
16. Acordarea unor
diplome pentru „Înaltă performanță în echipă”. – nu există nici o recompensă
care să stimuleze activitatea funcționarilor în echipa. – recompensarea
rezultatelor deosebite obținute prin munca în echipă; – construiește loialitatea și dedicarea; – îmbunătățește mentalitatea, atitudinea funcționarilor publici; – comunicarea deschisa a aprecierii. 100 lei/lună
17. Trimiterea de e-
mail-uri sau note de mulțumire personale o dată pe lună funcționarilor care s-au afirmat în mod deosebit. – nu există nici un stimulent
care să recompenseze mai des funcționarii care își depășesc
performanțele proprii. – recunoașterea
funcționarilor publici cu performante deosebite. _

67
18. Inițierea de către
Primăria Oradea a acordării unui premiu aniversar pentru activitatea desfășurată în serviciul public – nu este recunoscut meritul
funcționarilor publici cu vechime în cadrul instituției. – atragerea și
menținerea funcționarilor publici tineri absolvenți de studii superioare; – se va asigura un personal bine pregătit care la rândul său va imprima eficientă și eficacitate sporite activităților derulate în primărie; – recunoașterea valorii muncii în cadrul diferitelor posturi. Costurile
pentru această propunere nu pot fi precizate întrucât acestea variază anual în funcție de mai mulți factori.
64
19. Inițierea de către
Primăria Oradea a acordării unor sporuri pentru cunoașterea limbilor străine, sau a anumitor programe de operare pe calculator. – funcționari publici care nu
cunosc limbi străine și programe de operare pe calculator, dar nici nu își dau silința pentru a remedia această situație; – funcționarii publici nu sunt încurajați sa își desfășoare activitatea cât mai eficient. – atragerea și
menținerea funcționarilor publici tineri absolvenți de studii superioare; – obținerea productivității maxime de la funcționarii publici; – recunoașterea valorii muncii în cadrul diferitelor posturi. Costurile
pentru această propunere nu pot fi precizate întrucât acestea variază anual în funcție de mai mulți factori.
65
20. Acordarea
funcționarilor publici care au dovedit eficientă în activitatea pe care o desfășoară în cadrul acestei instituții publice a unor recompense constând în timp liber
66. – un randament scăzut al
funcționarilor publici din Primăria Oradea; – nivelul scăzut al motivării personalului, al productivității și performanței; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres); – rezistență la schimbare a funcționarilor publici. – crește
productivitatea funcționarilor publici; – recunoaște angajatul cu cele mai bune performanțe ale lunii, trimestrului și anului; – respectă angajații competenți; – oferă putere forței de munca. _

64 acești factori sunt: numărul fun cționarilor publici care vor î ndeplini condițiile pentru acest premiu și suma ce
va fi acordată în funcție de vechimea respectivilor funcționari publici.
65 acești factori sunt: numărul funcționarilor publici care vor î ndeplini aceste condiții pentru a primi aceste
sporuri și procentele ce vor fi stabilite.
66 Aceste premii trebuie administrate astfel: 10 ore poate acorda superiorul ierarhic al funcționarului public, iar
între 10 și 40 de ore poate fi acordat de un manager din conduc erea instituției.

68
21. Recompensarea
funcționarilor publici cu rezultate extraordinare, cu o călătorie de odihnă intr-o stațiune din țară (un week-end sau o săptămână).
67 – nivelul scăzut al motivării
personalului, al productivității și performantei; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres); – creste
productivitatea funcționarilor publici; – îmbunătățește mentalitatea , atitudinea; – oferă putere forței de muncă. 21.600 lei/
an.
22. Recompensarea
funcționarilor publici care au obținut rezultate medii, obișnuite prin puncte care se acumulează și care pot fi folosite în cadrul cafenelei din Primăria Oradea.
68 – nivelul scăzut al motivării
personalului, al productivității și performanței; – slaba implicare a funcționarilor publici la reușita reformei în sistemul administrativ (indiferență, dezinteres). – creste
productivitatea funcționarilor publici; – îmbunătățește, mentalitatea, atitudinea; – oferă valoare funcționarilor publici 7500
lei/lună
23. Acordarea unor
bilete de concediu la preturi reduse în stațiuni din tara. – funcționarii publici nu
beneficiază de instrumente de motivare variate – sentimentul de
mândrie al apartenenței la aceasta instituție _

67 La obținerea acestui cost au fost luați în considerare următor ii factori: numărul funcționarilor publici care
beneficiază de această recompensă și costul unei călătorii pent ru un funcționar public însoțit de încă o persoană
(24 de funcționari publici pe an și 900 lei/ călătorie/funcțion ar public cu perechea).
68 La obținerea acestui cost au fost luați in considerare următor ii factori: numărul funcționarilor publici care
beneficiază de această recompensă și costul mediu al acestor pu ncte pentru un funcționar public (150 de
funcționari publici și 50 le i/ funcționar public, lunar).

69
CONCLUZII
Administrația publică din România s-a văzut confruntată în ult imii ani cu schimbări
semnificative în ceea ce privește cadrul propriu de funcționare , așteptările din partea
politicului și cetățenilor, at ribuții și responsabilități.
Ideea de reformă, atât de frecvent vehiculată, a fost mult pre a des legată de apelul la
infrastructură, soluții formale și formulări generale, iar proc esele de conducere și organizare
sunt prea puțin considerate în ecuația reformării sistemului ad ministrativ, văzut ca fiind
dependent exclusiv de soluții juridice. Observând realitatea ultimilor ani se poate constata că o admi nistrație eficientă nu se
poate clădi doar prin elaborarea de legi și ordonanțe, ci doar cu ajutorul și prin considerarea
oamenilor care lucrează în acest domeniu, prin sprijinirea în m od direct a funcționarilor
publici care sunt puși în fața unor responsabilități tot mai cr escute, cu mijloace tot mai puține
și confruntați zilnic cu așteptăr i tot mai ridicate din partea clientului-cetățean.
Plecând de la realitatea că funcționarul public reprezintă cea mai importantă
resursă a sectorului public , alături de resursele materiale și financiare, se impun a fi
analizate prin această optică următoarele aspecte:
a) Rolul managementului resurselor umane în administrația publică;
b) Motivarea funcționarilor publici;
c) Cariera în administrație;
d) Procesul de schimbare î n organizațiile publice.
Managementul public nu semnifi că oferirea unor rețete fixe de succes, ce trebuie doar
aplicate pas cu pas; el poate însă modifica esențial perceperea fenomenului administrativ, a
acțiunii administrative și, cel m ai important lucru, poate infl uența mentalitatea managerilor
publici din România, adică acelor ,care pot impulsiona în sens pozitiv maniera de funcționare
a instituțiilor administrative.
Soluția rezolvării problemelor cu care se confruntă administraț ia publică din România
depinde în mod esențial și nu poate fi concepută în afara acțiu nii lor; soluții globale,
miraculoase nu există.
Cei ce nu au obiective nu risc ă niciodat ă să le ating ă; depășirea acestei faze și
stimularea dezvoltării unei concepții manageriale caracteristic e unei administrații publice
moderne este nu doar extrem de necesară, ci și indispensabilă.
Nevoile și așteptările “clienților” administrației publice de a stăzi sunt însă profund
diferite și bazate pe o inversare a rolurilor: așteptările nu m ai vin din partea administrației,
care în trecut se concentra pe respectarea regulilor de către “ administrați”, ci din partea
“consumatorilor – cetățeni”, care au pretenții crescute față de serviciile publice și față de

70
modul în care sunt tratați de ace stea. Elementele principale ce stau la baza acestor noi
nevoi/așteptări sunt:
– răspunsuri personalizate din partea administrației;
– simplitatea demersurilor și procedurilor administrative; – rapiditatea în rezolvarea problemelor.
Mobilizarea energiilor persoanelor care activează într-o organizație publică constitui e
o condiție sine qua non a reușitei acestei organizații . Unul din rolurile esențiale ale funcționarilor superiori, mai precis a managerilor
publici, consta în “a da sens” acțiunii persoanelor ce activeaz ă în cadrul instituțiilor
administrației publice, chiar în perioade de schimbări sau tran sformări semnificative. Expresia
“a da sens” trebuie perceputa în doua sensuri:
– a oferi o semnifica ție acțiunii desfășurate,
– a oferi o direcție de evoluție.
Mobilizarea poate fi perceput a deci ca o combinație d e genul:
Mobilizare = Focalizare + Motivare
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor
angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organ izaționale.
Acțiunile managerilor în resurse umane trebuie s ă ia în considerare fiecare salariat
ca o individualitate distinctă și să creeze un sistem de evaluare a performan țelor, un sistem
de stimulare a angaja ților și de recompensare a rezultatelor.
Serviciile publice sunt concepute de o maniera capabila a face cât mai impersonale
posibil relațiile între cei ce ac tivează în cadrul lor (recruta rea prin concurs, avansarea odată cu
vârsta, organigrama construita și impusa unităților deconcentra te, respectarea procedurilor,
diferitele grile, protecția funcționarilor, etc.); locul fiecăr uia precum și atribuțiile sunt fixate
prin reglementari diferite.
Aceasta preocupare pentru neutra litate, lăudabilă în multe priv ințe(independenta
funcționarilor, minimizarea presiunilor externe, protecția fond urilor publice, egalitatea în
tratarea cetățenilor, etc.), nu este însa foarte stimulativa pe ntru managerii publici în ceea ce
privește animarea echipei pe car e o conduc, concentrându-se mai degrabă pe respectarea
regulilor și tradițiilor. Este de asemenea interesant de observat faptul ca, în multe ca zuri, profesioniștii
serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juriști, economiș ti, contabili, statisticieni, etc.)
perfect formați, în teorie, pentru exercitarea funcțiilor lor t ehnice; dimensiunea umana a
exercitării misiunilor lor este , dimpotrivă, în mare parte abse nta din formarea lor de baza.

71 Munca și mobilizarea echipelor nu este numai o practica mai pu țin răspândita și
recenta în cadrul serviciul public ci este chiar contrara cultu rii funcției publice.
Concepția tradiționala a angajatului în administrație este acee a a unuia care tratează
tehnic datele, face analize și redactează note, ia decizii operaționale constând în aplicarea
procedurilor, dar care trebuie să se ferească de promovarea unei dimensiuni personalizate în relațiile cu colaboratorii săi.
Tehnicile manageriale pot fi privite, cel puțin într-o prima fa za, cu neîncredere de
către responsabilii administrativi, chiar și de către aceia car e sunt convinși, că principiu, de
necesitatea schimbării modului de funcționare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, în cea
mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultat e, dat fiind faptul ca ele rareori
se înscriu într-o strategie de schimbare coerenta, acest lucru ducând la diminuarea eforturilor
întreprinse.
Rezultatele sunt cu atât mai vizibile și mai rapide cu cât sunt reunite anumite condiții:
o reala voință de schimbare și o puternica implicare a conducăt orilor, delimitarea provocărilor
și a schimbărilor cu care sunt c onfruntate serviciile publice, existenta unor programe adaptate
fiecărui nivel, o buna eșalonare în timp, o concentrare bine pl asata a eforturilor,
Instituțiile administrație publice nu sunt în topul celor mai a tractive locuri de muncă,
nici la noi în țară și nici în O ccident. Salariul nu este impre sionant, birocrația atotprezentă
face ca mediul organizațional să nu fie atractiv pentru multe p ersoane, etc. Singura șansă este
reformarea sa; la această concluzie americanii au ajuns în 1960 iar francezii în 1975.