PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții [629593]

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

FACULTATEA DE CONSTRUCȚII
Specializarea : INGINERIE ȘI MANAGEMENT ÎN CONSTRUCȚII

PROIECT DE DIPLOMĂ
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN
FIRMELE DE CONSTRUCȚII

Coordonator științific:
Conf. dr. ec. Sorina Ciplea
Absolvent: [anonimizat] 1
SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE SALE ………………………….. ……….. I
Cap.1 NOȚIUNEA DE STRUCTUR Ă ORGANIZATORICĂ ………………………………….. ….1
1.1Concept și elemente de bază ……………………………………………………….. ………… …….1
1.2Structura funcțională (de conduere) ……………… …………… .………………… ……… …..1
1.3Structura operațională (de producție și concepție) ……………………………………… ……5
Cap.2 FACTORI CE INFLUENȚEAZĂ CONCEPȚIA UNEI STRUCTURI ………………….. 6
2.1 Tipul și complexitatea producției de bunuri și servicii ………………………….. ……….. 6
2.2 Dimensiu nile întreprinderii ………………………….. ………………………….. ………….. 8
2.3 Calificarea personalului ………………………….. ………………………….. ……………. 10
2.4 Cadrul juridic și sta tutul juridic de funcționare ………………………….. ……………… 11
2.5 Strategii de dezvoltare ………………………….. ………………………….. ……………….. 12
Cap.3 CERINȚE ȘI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE
EFICIENTE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 13
Cap.4 DOCU MENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE ….. 15
Cap.5 TIPOLOGIA STRUCTURI LOR ORGANIZATORICE ………………………….. ………… 21
5.1 Structura ierarhic -liniară ………………………….. ………………………….. ……………. 21
5.2 Structura func țională ………………………….. ………………………….. ………………… 22
5.3 Structura ierarhic -funcțională ………………………….. ………………………….. ……… 24
5.4 Structura divizională ………………………….. ………………………….. …………………. 25
5.5 Structura matriceală sau de tip rețea ………………………….. ………………………….. . 27
5.6 Structura organică sau adhocrația ………………………….. ………………………….. … 28
Cap.6 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 30

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

Cap.7 STUDIU DE CAZ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 32
7.1. Prezentarea firmei S.C. CON -A S.R.L……………………………………… .. ..32
7.2. Repro iectarea subsistemului organiza toric a l firmei S.C. CONSOLA GRUP
CONSTRUCT………………………..…………………………………………………………. …38
7.3. Concluzii și propuneri…………………………………………………………………. ..32

BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții

INTRODUCERE

Având În vedere importanța deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate
spune că reprezeantarea grafică a un ei structuri organizatorice denumită organigramă
este considerată cadrul, scheletul acesteia. Aceasta reprezintă elementul esențial al
sistemului de conducere, determinând într -o proporție însemnată funcționalitatea
organizației, modul de utilizare a resu rselor, nivelul cheltuielilor și eficiența
activităților. De asemenea evidențiază posturile de conducere create în întreprindere,
favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor
de muncă, în timp ce organizarea necorespu nzătoare duce la apariția unor disfuncțiuni
în activitatea firmei, generează dezordine și ineficiență.
Prin structură organizatorică (S.O.) se înțelege ansamblul persoanelor cu funcții
de conducere și a compartimentelor de muncă tehnice, economice și admin istrative,
modul cum sunt acestea constituite și grupate precum și legăturile ce se stabilesc între
ele în vederea funcționării normale a întreprinderii. Pentru împărțirea unei organizații
în grupuri sau unități de muncă, trebuie să se țină cont de faptul că este importantă
gruparea oamenilor în așa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea și
cooperarea dintre oameni și împărtășirea unor obiective și resurse comune.
Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiții cât ma i
eficiente necesită în primul rând o conducere cât mai competentă și un cadru
organizatoric rațional care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură
organizat orică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea
obiectivelor întreprinderii în condiții cât mai eficiente, cu mai multă ușurință. A
concepe o structură organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă.
Pentru a face ca structurile organizatorice să corespundă situațiilor concrete sunt de
rezolvat multe probleme, incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie
acoperite, cât și găsirea oamenilor potriviți să facă acest lucru. Modul de selectare a
personalului es te stabilit de către conducerea întreprinderii care hotărăște metodele
prin care își va alege angajații.
Sistemul organizațional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condițiile
minimizării costului economic și social, contribuind astfel la armoniz area intereselor
individuale și de grup. Funcționalitatea structurii organizatorice este condiționată atât

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

de factori endogeni cât și de factori exogeni ai firmei, analiza acestora , constituind o
rezervă nelimitată în creșterea eficienței managementului firmei. În categoria factorilor
endogeni se situează de regulă cei 4 P, și anume: produsul, prețul, plasarea și
promovarea. În categoria factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma
poate exercita un control mai redus și care sunt cara cterizați prin eterogenitate;între
acești factori putem include:cererea de produse, practicile comerciale, concurența,
conjunctura, cultura, tehnologia, legislația etc.
Alături de această formă de organizare poate exista și o organizare informală,
alcătuit ă din ansamblul grupărilor și al relațiilor interumane stabilite spre satisfacerea
unor interese personale. Între organizarea formală și cea informală există o strânsă
interdependență. Specialiștii domeniului recomandă managerului să încerce să
descopere g rupele informale și să cooperze cu liderii acestora.
În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulțime de transformări în
organizarea structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:
 modificarea naturii sarcinilor încorporate;
 îmbogățirea posturilor;
 înmulțirea compartimentelor specializate;
 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcționalitate(producție și
cercetare);
 varietate mare de structuri organizatorice etc.

SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE SALE
Sistemul de management poate fi d efinit ca reprezentând totalitatea componentelor și a
relațiilor dintre acestea, structurate într -un anumit cadru organizatoric, în care se realizează
procesele de management a activităților organizației, desfășurate în vederea atingerii
obiectivelor fixat e. 1. Ele reprezintă partea vizibilă a managementului, fiind rezultatul
deciziilor majore adoptate de conducerea superioară a unei organizații.
Sistemul de management cuprinde următoarele trei componente de bază:
o subsistemul decizional (conducător)
o subsistemul operațional (condus)
o subsistemul informațional (de legătură)

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

Subsistemul decizional își exercită acțiunea asupra subsistemului operațional, prin
intermediul deciziilor , al căror ansamblu formează esența procesului de management.
Subsistemul informațional (de legătură) asigură legăturile informaționale necesare atât de –
a lungul liniilor ierarhice ale structurii organizatorice, cât și între linii (între compartimente).

1Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucurști, 1996

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții

1

Cap.1 NOȚIUNE A DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ
1.1. Concept și elemente de bază
Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii (fig.1) și
reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și
documente oficiale.
Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de funcții și relații care asigură dirijarea
sistemului că tre obiectivele propuse. Totodata reprezintă și ansamblul persoanelor și
subdiviziunilor organizatorice în vederea stabilirii și re alizării obiectivelor preconizate.
Este formată din doua părți distincte :
a) structura de conducere sau funcțională;
b) structura de producție sau operațională.

Fig.1 Structura genarală a întreprinderii

Structura organizatorică se poate exprima și s ub formă grafică, ilustrarea grafică fiind
prezentată prin organigramă .

1.2 Structura funcțional ă de conducere
Structura funcțională reprezintă ansamblul membrilor /cadrelor de conducere și al
compartimentelor (tehnice, economice și administrative), modul de constituire și grupare al
acestora, precum și relațiile dintre ele, necesare desfășurării corespunzătoare a procesului
managerial și de execuție.

Componentele structurii funcționale sunt următoarele:
a) Postul reprezintă cea mai simpla subdiviziune org anizatorică , care se poate define
prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competențele, responsabilitățile asociate, care revin
spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.

Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă su nt:
 autoritate a formală – limita în care titularul postului are dreptul de a acționa
pentru realizarea obiectivelor;

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

2

 competența profesională – nivelul de pregătire, experiența, prestigiul
professional care permit realizrea obiectivelor individuale ;
 responsabilitate – obligația titularului de a îndeplini sarcini și atribuții derivate
din obiectivele individuale ale postului.

Fișa postului
– descrierea postului – adică funcția, serviciul, direcția unde este încadrată
persoana, relațiile ierarhice și funcționale, responsabilitățile și limitele de competență ;
– cerințele postului – adică, studii , specializare, vechime, calități personale,
aptitudini).

FIȘA POSTULUI

Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic
4. Ponderea ierarhică
5. Relaț ii organizatorice
6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenț e
10. Responsabilităț i
Cerinț ele postului
11. Competența profesională
11.1. Pregă tire
11.2. Experiență
12. Cunostinț e profesio nale
13.Calități ș i aptitudini manageriale
14.Cerinț e specifice
Data :………………….
Semnă tura managerului general ,

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

3

Modifică ri:……………………………………………………………………………………………………..
Data:………………….
Am luat la cunoștință ….

Totalitatea posturilor definite prin aceleași caracteristici principale , formează o funcție .

b) Funcția – cuprinde ansamblul atribuțiilor și sarcinilor de îndeplinit ce -i revin unui
angajat al în treprinderi i, precum și responsabilitățile , competențele și relațiile ce decurg din
postura de salariat al întreprinderii. Denumirea ei exprimă competența, autoritatea și
responsabilitatea persoanei .
Funcția unei persoane este definită prin:
 atribuțiile și sarcinile de îndeplinit;
 responsabilitățile pe care aceasta le implică;
 competențele și relațiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

După natura competențelor, autorității și responsabilității pe care le implica o funcție,
se disting dou ă tipuri de funcții :
 de conducere – cu sarcini și atribuții de coordonare, cu grad mare de
responsabilitate și autoritate, ele acționând la următoarele niveluri:
– la nivel superior (managerul general și cei executivi);
– la nivel mediu (șefii de comparti mente funcționale și de secții de producție);
– la nivel inferior (șefii de ateliere și de formații de lucru).
 de execuție – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuție operative fără
luarea unor decizii privind munca altor titulari de post uri, nu coordonează, nu conduc.
Funcțiile de execuție pot fi cu carac ter general sau de specialitate, și au menirea
transpunerii în practică a deciziilor emise de titularul postului de conducere.

c) Compartimentul – o reunire sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de
persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.

După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
 operaționale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate și generale
ale întreprinderii (secțiile de producție, depozitele, atelierele de service , serviciu commercial
etc.);
 funcționale – participă la fundamentarea strategiilor și politicii globale a
întreprinderii (diviziile, serviciile).

După natura atribuțiilor, a volumului acestora și a nivelului de delegare a autorității
unei activități, se pot distinge:
 compartimentul de bază;
 compartimentul de ansamblu.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

4

În fig.2a se prezintă grafic structura unui compartiment de bază, iar in fig.2b , structura
unui compartiment de ansamblu.

…..

executanți

Fig. 2a
….. ……
Fig. 2b

Elemente caracter istice compartimentelor de muncă :

Nivelul ierarhic – distanța față de conducerea unităț ii. Fiecare nivel ierarhic are o
anumită autoritate și responsabilitate în scopul î ndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice și a legăturilor structurale
dintr e compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente co mponente:
 înălțimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
 baza piramidei (determinată de numărul formațiilor de muncă);

 Forme le piramidelor ierarhice:
 înalte – pentru unități mari, care asigură o informar e complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circ uitele informaționale, determinâ nd un
număr mai mare de personal ș i cheltuieli salariale mai mari ;
 aplatizate – pentru unitățile mici și mijlocii în care se asigură operativitat e în
luarea deciziilor și cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de conducere și
subie ctivism în adoptarea deciziilor.

Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau
compartimente, conduse nemijlocit de același cadru de conducere .
Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori:
 natura activității colectivului subordonat;
 gradul de independență a sarcinilor ce revin subordonaților;
 nivelul de pregătire și capacitate org anizatorică a conducătorul ui și
subordonaților;
 dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător;

Șef A
M

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

5

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relevă raportuti instituite î ntre componentele
organizatorice prin reglementări oficiale.
Relațiile organizatorice pot fi:
 de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme și atrag
obligativitatea de a fi executate; ex: relații ierarhice, relații funcționale și de s tat major.
 de cooperare – sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă
pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiași linie ierarhică;
 de control – se stabilesc între persoanele care efectuează controlul și persoane le
ce sunt controlate;
 de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri și
conducerea întreprinderii.

1.3 Structura operaț ional ă
Structura operațională (de producție) reprezintă ans amblul unităților de producție,
control și cercetare (secții, ateliere, formații de lucru, locuri de muncă), mărimea și modul
amplasării lor pe teritoriul întreprinderii și legăturile ce se stabilesc între ele.
Veriga principală structural de producție de bază a unei întreprinderi o constituie secția de
producție.
Secția de producție reprezintă o unitate de producție bine determinată sub aspect
administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcție de rolul pe care îl au în procesul de fabricație a produselo r incluse în
programul de producție, secțiile pot fi:
 de bază, unde se realizează produsele de bază care dau profilul de producție al
întreprinderii;
 auxiliare, unde se realizează produse sau servicii auxiliare producției de bază
care ajută la realizarea î n bune condiții a produselor de bază;
 de servire, unde se execută lucrări, servicii sau activități necesare secțiilor de
bază și auxiliare (depozitele și magaziile întreprinderii, activitățile de transport intern).
Într-o secție de producție de bază, un de predominant este procesul de producție de
bază, se pot întâlni și procese de producție auxiliare.
Atelierul de producție reunește mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeași
operație tehnologică, fie efectuează un ciclu de operații tehnologice n ecesare obținerii unei
piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafață de producție, dotată cu mijloace de
muncă și organizată pentru realizarea unei operații sau a unei lucrări de către un muncitor sau
un grup de muncitori.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

6

Cap.2 FACTORI CE INFLUENȚEAZĂ CONCEPȚIA UNEI
STRUCTURI

Factorii care influențează concepția unei structuri sunt:
1.Tipul și complexitatea producției de bunuri și servicii ;
2.Dimensiunile întreprinderii ;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic și statutul juridic de funcționare ;
5.Strategia dezvoltării adoptate.

Fig. 3 Structura organizatorică

2.1 Tipul și complexitatea producț iei de bunuri și servicii

Orice unitate de producție are ca obiectiv principa l producerea de bunuri materiale și servicii
care se realizează prin desfășurarea unor procese de producție.Aceste unități productive iși
realizează funcțiunea de producție prin desfășurarea în bune condiții a acestor procese.
Structura organizatorică și organizarea activității de producție din cadrul întreprinderii
se află într -o dependență directă față de tipul producției .
Prin tip de producție se întelege o stare organizatorică și funcțională a întreprinderii,
determinată de:
 volumul producției execut ate pe fiecare poziție din nomenclatură ;
 gradul de specializare a întreprinderii, secțiilor și locurilor de muncă ;
 modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un
loc de muncă la altul.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

7

Procesul de producție reprezi ntă totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei
întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau
servicii cu anumită valoare de piață.
În întreprinderile de producție există trei tipuri de producție și anume:
a) tipul de producție de masă;
b) tipul de producție de serie care în funcție de mărimea lotului de fabricație
poate fi de serie mare, mijlocie sau mic ă;
c) tipul de producție individuală .

Fig.4 Tipuri de producție

a) Caracteristici ale productiei de masă
 fabricarea unei n omenclaturi reduse de produse, î n mod neîntrerupt și în cantități
mari sau foarte mari;
 specia lizare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât și la nivelul
întreprinderii;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în
mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
 din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă și forța de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operațiilor
tehnologice sub forma liniilor de producție în flux.

b) Caracteristici ale producției de seri e
 acest tip de producție este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură
relativ largă de produse, în mod periodic și în loturi de fabricație de mărime mare, mică sau
mijlocie;
 gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus
decât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcție de mărimea seriilor de
fabricație;
 deplasarea produselor de la un loc de mu ncă la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fa bricație) -cărucioare, electrocare
etc. sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricație;

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

8

 locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcție de mărimea
seriilor de fabricație.Astfel, pentru seriile mari de fabricați e locurile de muncă sunt amplasate
după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricație după criteriul grupelor
omogene de mașini.

c) Caracteristici ale producției individuale(unicate)
 fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produs e, în cantități reduse, uneori
chiar unicate;
 repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
 utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o
calificare înaltă;
 deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricație, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
 amplasarea locurilor de muncă în secțiile de produ cție se face conform
principiului grupelor omogene de mașini.

După modul de manifestare a serviciilor comerciale , se disting trei mari categorii:
a) Servicii înainte de cumpărare :
 informarea clientului asupra resurselor pieței ;
 orientarea clientului în funcț ie de nevoile sale ;
 educarea acestora în utilizarea produselor .
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmă resc două obiective:
 asigurarea confortului la cumpărare ;
 crearea unor condiții optime de vânzare .
c) Servicii după vânzare

2.2 Dimensiu nile î ntreprinderii
Dimensiunea întreprinderii influențează divizarea muncii și tratarea volumului
informațional. O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe masură ce se
dezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director și cel
de execuție. Dimensiunea firmei poate fi măsurată in diferite moduri – prin profitul brut sau
numarul de angajați.
Complexitatea unei structuri nu influențează eficacitatea acesteia. O structură simplă a
unei întreprinderi mici poate fi la fel de b ună ca o structură complexă a unei întreprinderi
mari.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

9

Criterii de clasificare a întreprinderilor:

1
2
3
4
5
6

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

10

Până în prezent există 4 tendințe pe care le are dimensiune firmei asupra stucturii:
= pe măsura ce firma se dezvoltă, se vor adăuga tot mai multe compartimente și niveluri
ierarhice, făcând ca strucura să fie foarte complexe.
= firmele aflate în dezvoltare au tendința să de a crea cât mai multe posturi pentru a deveni
in ajutorul conducerii. Această tendință scade după ce s -a creat un număr sufficient de posturi.
= normele și regementările dezvoltă firma.
= pe măsura dezvoltării, firmele tind să devină mai descentraizate. Acest fapt se datorează
în mare parte regulamnetelor suplimentare, care fixează modul de luare a deciziil or la niveluri
ierarhice inferioare.

2.3 Calificarea personalului
Eficiența serviciilor și producției din cadrul unei organizații este determinată și de
calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor
rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.
Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. Alegerea acestora se face în
funcție de mai multe criterii :
 proporțiile colectivului care trebuie instruit ;
 experiența colectivului ;
 aptitudinile personalului ;
 cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparație cu rezultatele
scontate.

În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopu l urmărit, care poate fi:
 îmbogățirea cunoștințelor teoretice ;
 îmbogățirea aptitudinilor ;
 influențarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt următoarele:
 instruc tajele de acomodare ;
 rotația pe diverse posture;
 cursurile.

Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător și cu
eficiență maximă, sarcinile care îi revin.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

11

Nivele de calificare :
Nivelul 1 : Muncitor – activitat e caracterizată prin rutină ș i sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate și muncă în
echipă .
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse ș i complexe care exclud rutina și uneori
munca î n echipă .
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate , cu sarcini de lucru diverse și complexe.
Nivelul5 : Responsabilitate personală ridicată și decizii independente , alături de sarcini
privind coordonarea activității personalului și alocarea de resurse în activități de analiză,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuție și control.

2.4 Cadrul juridic și statutul juridic de funcț ionare
În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate,
oricât de neînsemnată ar fi, nu se poate desfășura în afara legilor.Tot ce omul întreprinde, de
la cele mai simple și mai obișnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare și chiar
irepetabile activități, respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sa u nescrise.
Înființarea unei întreprinderi, fie e a mică sau mare, este un proces complex, care
trebuie să respecte ca orice altă activitate, un cadru legal corespunzător.

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economic -geografi c
în care iși desfășoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al piețelor externe, dar și
de sistemul instituțional național și internațional.

Fig. 5 Cadrul juridic

Statutul juridic de funcționare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia și este o componentă a regulamentului de
organizare și funcționare.

Legile care reglementează activitățile în î ntreprindere sunt :
 15/1990 – referitoare la reorganizarea unității economice de stat în regii
autonome și societăț i comerciale;
 31/1990 – referitoare constituirea societăț ilor comerciale;

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

12

 11/1990 – privind combaterea concurenței neloiale ;
 12/1990 – referitoare la practica î mpotriva speculei;
 26/1990 – privind reg istrul comerț ului;
 11/1994 – privind protecț ia consumatorului.
2.5 Strategii de dezvoltare
Strategia de dezvoltare definește obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,
modul de alocare a resurselor și acțiunile ce trebuie în treprinse pe orizonturi de timp bine
precizate ținând cont de accentuarea competiției pe diferite piețe și de cerințele asigurării unei
anumite rentabilități pentru activitățile desfășurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
 analiza situaț iei curente;
 examinarea perspectivelor pentru viitor;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
 punerea î n aplicare a strategiei alese;

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

13

Cap.3 CERINȚE ȘI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI
STRUCTURI ORGANIZATORICE EFICIENTE

Stabilirea eficienței structurii organizatorice a unei întreprinderi constituie o problemă
complex și destul de dificilă, deoarece comport luarea în considerare și rezolvarea unui număr
mare de elemente.
Simplitatea unei structuri nu presupune în mode necesar ca aceasta să aibă un număr
mic de compartimente, ci, în primul rând, ea necesită: o grupare logică a sarcinilor, adică o
corespondență juducioasă intre funcțiuni și compartimente; stabilirea unor obiective clare și a
unor leg ături judicioase; o coordonare rațională, bazată pe un număr cât mai mic de nivele
ierarhice.
Simplitatea structurii organizatorice este elementul cel mai sintetic care caracterizează
eficiența ei, deoarece eficiența este direct proportional cu simplitat ea structurii.

Analiza, proiectarea , evaluarea și îmbunătățirea structurii organizatorice presupun
respectarea unor cerințe, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un șef poate avea numai un
numă r limitat de subordonați direcți;
 crearea și dependența compartimentelor – cele patru criterii de corelare a
serviciilor specializate sunt: importanța lor; frecvența legăturilor dintre ele; independența
acestora; competența șefului și limbajul comun;
 asigurarea unui stat major și a unor ser vicii funcționale competente –presupune
existența unor interlocutori responsabili, operaționali, foarte competenți, activi și eficienți.
Serviciile funcționale și de stat major trebuie să fie suple.
 asigurarea economiei de comunicații – minimalizarea comu nicațiilor
nestandardizate și necodificate dintre grupuri separate;
 folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie și
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală , pe
termen scurt, responsabil itățile pot fi delegate funcțiunilor calificate; pentru obiectivele
strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega.
Aplicarea acestor cerinte de către manager, necesită un efort important și permanent de
activitate, o cunoașstere riguroa să a activitățiilor specifice care se fac necesare pentru atingrea
finală a scopului propus prin decizie.
O structură organizată, chiar dacă se dovedește eficientă la un moment dat, poate deveni
cu timpul perimată(învechită) datorită dinamicii sociale, schimbărilor ce se petrec, condițiilor
nou create. De aceea ea trebuie continuu imbunătățită, ținând seama de natura firme i,
dispunerea sa in spatiu l social, de funcțiile sale specific e, de calitatea oamenilor.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

14

Etapele procesului de analiz ă și proiectare a structurii organizatorice a unei
întreprinderi:
 analiza obiectivelor întreprinderii;
 definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele;
 proiectarea propriu -zisă a structurii organizatorice;
 evaluarea atât a funcționalității, cât și a laturii constructive a întreprinderii.

Structura întreprinderii permite urmărirea obiectivelor fixate. În figura 3.1 se
prezinta o structură simplificată a unei întreprinderi, iar în figura 3.2 se prezinta o structura de
tip piramidal.

Fig. 6 Structură simplificată

Fig.7 Structură de tip piramidal.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

15

Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna . Sub impactul schimbărilor
contemporane, se produc modificări importante în conținutul structurii organizatorice și se
accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
A. Toffler, abordând problematica cinetismului structurilor organizatorice , arată că
,,reorganizarea trebuie să fi e un process continuu și nicidecum o măsură traumatizantă, care se
aplică pentru totdeauna,, (A. Toffler, Șocul viitorului, București, Ed politică,1973, p140)

Cap.4 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE

Pentru formalizarea unei struct uri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
a) Regulamentul de organizare și funcționare ROF cuprinde cinci părți, și anume:
 partea I – organizarea întreprinderii și prezentarea structurii organizatorice;
 partea a II -a – atribuțiile întreprinde rii;
 partea a III -a – conducerea întreprinderii , care cuprinde atribuțiile AGA, ale
managerului general, ale managerilor executiv ;
 partea a IV -a – atribuțiile și diagrama d e relații pentru fiecare compar timent
funcț ional și de producție;
 partea a V -a – dispoziții generale privind aplicarea prevederilor
regulamentului, dispoziții privind corelarea prevederilor regulamentului de
organizare și funcționare cu cele din statut și de ordine interioară .

b) Fișa postului prezintă în detaliu elementele impuse unu i salariat pentru a putea
exercita în condiții normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
 denumirea și obiectivele postului;
 compartimentul;
 competențele;
 Responsabilități le, sarcini ;
 cerințe (studii, vechime, aptitudini) ;

c) Organigrama managem entului organizației este reprezentarea grafică a structurii
organizatorice , care plasează amgajații în căsuțe care le indică postul și poziția
ierarhică.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

16

Reguli specifice de elaborare a organigramei:

mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor t rebuie corelate cu amploarea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților;
plasarea pe planșă a căsuțelor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare
ierarhică existente în firmă;
pentru fiecare compartiment trebuie să se indice nu mărul total al personalului, din care
manageri și cadre de execuție;
se recomandă folosirea unei legende pentru explicarea simbolurilor utilizate;
formatul suportului organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a aplica prin
desen regulile p recedente.

Organigramele pot fi de mai multe feluri, ele clasificându -se după o varietate de criteria
astefel:
=Din punct de vedere al sferei de cuprindere :
 organigrame generale , care reprezintă grafic înteaga structură
organizatorică ;
 organigrame p arțiale , care redau doar anumite elemente componente ale
organizațiior .
=După conținutul lor :
 organigrame de personal
 organigrame pe produs
=Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele
pot fi:
 Organigramele piramidale (ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în care
scara ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În raport cu
numărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatiza te.Acest tip de
organigramăeste sugestivă și ușor de construit.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

17

Fig.8 Organigrama piramidală

 Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea
nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate.Deși nu
sunt utilizate frecvent, aceste tipuri au avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt mai
simple si mai compacte. Fig.4 a si Fig.4b

Fig. 9 Organigrama ordonată de la stânga la dreapta

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

18

 Organigramele rabat ate reprezintă o combinație între organigrama piramidală și cele
ordonate de la stânga la dreapta și se obțin prin rabatarea unor linii.

 La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele structurale se
reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele de
conducere de vârf sunt in cercul din mijloc.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

19

Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite fiind incomodă sub toate
aspectele. Se poate utiliza în mod deosebit pentru întreprinderile cu un grad mic de
organizare.

 Organigrama în formă planetară

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

20

 Organigrame în foi de trefla

În opinia multor specialisti, organigraa constituie o reprezentare incomplete a situației
reale existente în cadrul uni firme industriale, întrcât în practică există imprtante relații de
putere și comunicare, care, însă nu fac obiectul unor reglementări scrise.
Cu toate acestea, importanța organigramei nu trebuie minimizată, ea stabilind structura
formală a întreprinderii.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

21

Cap.5 TIPOLOGIA STRUCTURI LOR ORGANIZATORICE
Fiecare organiz ație are o formă de organizare proprie, care este determinată de o serie de
actori cu caracter general, cum sunt: mărimea firmei, obiectul de activitate, amplasarea și
dispersia unităilor component, etc. care determină o interacțiune permanentă între activitățile
desfășurate în firmă.

Importanța structurii organizatorice pentru firmă este relevantă și reiese din următoarele:

-facilitează realizarea obiectivelor strategice propuse;
-aceasta asigura rep artizarea sarcinilor și responsabilitățiilor pentru fiecare membru al
organizației;
-asigură repartizarea eficientă a tuturor membriolor în subunități organizatorice;
-facilitează comunicarea atât pe vertical cât și pe orizontală;
-indică oportunitățile pr ofesionale din cadrul organizației;

O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul și rolul oamenilor
într-o organizație.Fiecare trebuie să știe: Cine este?Ce să faca?Cine este responsabil și pentru
ce rezultate?

Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:
 morfologic;
 specializarea activită ților și divizarea pe compartimente ;
 modul de exercitare a autorității în interiorul organizației ;
 capacitatea de adaptare a organizației la mediu ;
 gradul de structurare a acti vităților și de concentrare a autorității ;
 influen ța predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.
A. Potrivit criteriului morfologic, care are în vedere modul de plasare a componentelor
structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

5.1. Structura ierarhică (liniară) este adoptată, de regulă, de organizațiile de dimensiuni
mici sau aflate la începutul activității, care dispun de un g rad scăzut de dotare tehnică.
Se caracterizează prin:
 număr redus de compartimente operațioanle, în care se d esfășoară activitățile
principale;
 conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcțiile managementului,
ceea ce solicită cunoștințe profesionale diversificate;
 fiecare personă este subordonată un ui singur șef.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

22

La orice nivel ierarhic, un subordon at primește dispoziții de la un singur conducător,
în fața căruia răspunde pentru întreaga activitate.
Întrucât acest tip de structură are elemente organizaționale simple și reduse ea poate fi
înțeleasă și aplicată ușor în procesul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide
se află conducătorul colectiv și cel individual care exercită conducerea operativă, iar la baza ei
se găsesc executanții. Potrivit acestui tip de structură, un conducător își coordonează
subordonații din toate punctele de vedere.

Avantajele unei stru cturi liniare sunt următoarele:
– informația și decizia au un conținut foarte clar și simplu de aplicat ;
– prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorității),
autoritatea și răspunderile sunt bine definite;
– permite comunicare rapidă;
– stabilește responsabilitățiile fiecărui angajat;
– sunt excluse contradicțiile.
– coordonarea și controlul se efectuează direct de către conducere;
– personalul funcțional este redus;

Dezavantajele unei str ucturi liniare sunt următoarele :
– managerul fiecărui compartiment trebuie să posede cunoștințe variate și o experiență bogată;
– managerul nu beneficiază de colaborarea sau sprijinul unor compartimente specializate
pentru îndeplinirea anumitor funcții;
– se poate aplica numai în firmele care nu au o activitate complxă;

5.2.Structura funcțională a fost concepută ulterior, pentru a elimina deficiențele structurii
ierarhice(tendința de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializării pe domenii de
activitate, informare defectuoasă etc.), pe masură ce dimensiunile organizaț iilor cresc.
Se caracterizează prin:
 apariția compartimentelor funcționale alături de cele operaționale;
 managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiți, ci pot fi specializaț i pe
domenii;
 executanții primesc ordine ș i răspund atât față de șefii ierarhici, cât și față de
șefii compartimentelor funcționale, fiind dublu subordonați .

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

23

 la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate între spec ialisti, fiecare din ei
având domen iul său de activitate și autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice superioare.
Avantajele structurii funcționale sunt următoarele:
– firma este dominată de specialiști;
– angajații au o imagin clară asupra evoluției pe care o vor urma în cariera profesională;
– facilitează realizarea de economii de scară;
– permite coordonarea în interiorul compartimentelor, deoarece toate compartimentele sunt
legate de același domeniu specific;
– favorizează dezvoltarea tehnologiei, fapt pentru care: toți anga jații pot evolua în carieră în
aceleași meserii; există obiective și priorități clare ale funcțiilor; se creează cu ușurință
controlul calității și al performanțelor;

Dezavantajele structuri i funcționale:
– apar conflicte de prioritate între funcții;
– răsuns întârziat la problemele multifuncționale;
– există tendința de birocratizare, ceea ce duce la pierderea flexibilității și adaptabilității;

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

24

5.3.Structura ierarhic -funcțională , constituie o îmbinare a elementelor organizatorice
valoroase, sp ecific structurii ierarhice simple și funcționale. Acest tip de structură asigură pe
lângă utilizarea eficientă a cunoștințelor de specialitate și unitatea de comandă și de acțiune,
indispensabilă desfășurării unei activități rentabile.

Avantajele structu rii ierarhi c-funcțională:

 este alcatuită din compartimente operaționale și fu ncționale;
 executanții primesc ordine și răspund nu mai în raport cu șeful ierarhic;
 se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându -se principiul unității de
decizie și acți une;
 se utilizează în organizațiile de dimensiuni mari sau miljlocii .

Dezavantajele structurii ierarhi -funcțională:

 căi de comunicație lungi;
 repartizare dificilă a costurilor și veniturilor;
 efort sporit din partea conducerii în activitatea de coordonar e;

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

25

5.4.Structura divizională (pe divizii) reprezinta modalitatea de impartire pe
departamente in care posturile sunt grupate in functie de similitudinea produselor fabricate, a
serviciilor prestate sau a pietelor deservite. Divizia reprezintă o unitate descentralizată, un
centru de profit, care funcționează autonom, are bilanț propriu și stabilește relații direct cu
piața. Descompunerea în divizii a frmelor s -a datorat, în general, diversificării gamelor de
produse.

5.4.1. Divizii le pe produs sunt create pentru un singur produs sau serviciu, sau pentru o
grupa omogena de produse sau servicii. Fiecare departament pe produs isi are proprii
specialisti in domenii ca marketing, productie, personal . Această structură este utilă atunci
când există diferențe mari întreproduse, iar coordonarea prin structura funcțională devine
lentă și ineficientă.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

26

5.4.2. Diviziunile orientate pe clienți sunt create pentru a servi categorii speciale de
clienti sau consumatori. Fiecare departament este alcatuit din persoane care indeplinesc
functiunile necesare pentru un anumit tip de client.

5.4.3. Diviziunile orientate pe zona geografică sunt proiectate pentru a deservi diferite
zone geografice. Se adopta cand este necesar sa fie livrate produse si servicii adaptate la
nevoile proprii ale anumitor regiuni.

Avantajele ș i dezava ntajele acestui tip de structură sunt urmatoarele:
Avantaje

– raspuns rapid la schimbarile de mediu,
– facilitatea coordonarii intre funct iuni,

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

27

– accent simultan pe scopurile diviziilor,
– orientarea totală catre produs sau către cerintele clientilor,
– evaluarea corecta a performantelor,
– dezvoltarea aptitudinilor manageriale.

Dezavantaje

– impartirea resurselor intre divizii,
– reducerea specializarii,
– concurenta ridicata intre divizii,
– transfer limitat al experientei intre divizii,
– reducerea inovatiilor,
– neglijarea obiectivelor de ansamblu ale firmei.

Acest tip de structura este folosit mai ales in firmele mari, in care exista diferente mari intre
produsele si serviciile oferite, intre ariile geografice sau intre clientii deserviti.
5.5.Structura matriceală sau de tip rețea – acest tip de structură suprapune o structură
divizională pe produse peste o structură funcțională. Relațiile de comunicare pe verticală sunt
înlocuite cu relațiile pe orizontală, unde asigurarea autorității derivă din competențe și nu din
funcție.

Acest sistem de dubla autoritate contravine principiului clasic al unitatii de decizie.
Firmele care adopta structura matriceala parcurg urmatoarele etape:

Etapa I: Structura traditionala – este de obicei o structură functională care respectă
principiul unit ații de decizie.

Etapa II: Suprapunerea temporală – in care se creează postur ile manageriale coordonatoare
pentru proiectele speciale (ex.: managerii de proiect), lansarile de produse (m anagerii de
produs) sau alte acțiuni cu durata limitată , care i mplică coordonarea unor activități la care
participă mai multe departamente funcț ionale.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

28

Etapa III : Suprapunerea permanentă – în ca re managerii coordonatori acționează
permanent, î n general cu echipe interdepartamentale permanente.

Etapa IV : Matricea matur a – in care sefii matriceali au putere egală .
Avantajele si dezavantajele acestui tip de structura sunt urmatoarele:

Avantaje :
– descentralizarea luarii deciziilor,
– buna coordonare a proiectului sau produsului,
– cresterea gr adului de urmarire a schimbarilor in mediu,
– reactia rapida la schimbare,
– utilizarea eficienta a sistemelor de sutinere.
Dezavantaje :
– costuri administrative ridicate,
– potentiala confuzie privind autoritatea si res ponsabilitatile,
– cresterea riscului aparitiei conflictelor interpersonale,
– accent excesiv pe relatiile interne si pe deciziile de grup,
– rectii lente la schimbare.

5.6. Structura organică sau adhocrația – este o structură care presupune experiență
profesională, lucrul în echipe pe proiect, putere repartizată, medii complexe și dinamice
pentru desfășurarea activității. Adhocrația este ideală pentru îndeplinirea sarcinilor
neobișnuite și complexe, care tind să se modifice în permanent. Este o structură fluidă, în
cadrul căreia puterea trece în mod constant de la o persoană la alta.
Avantaje :
– reunește experți competenți și specializați;
– strategia nu este elaborată la vârful conducerii
– puterea în echipă este distribuită între experți

Dezavantaje:
– se remarcă existența unui număr foarte mare de cadre funcționale, responsabili de
proiect, ceea ce determină o suprapunere a domeniilor de control.
– are nevoie de elemente de leg ătură costisitoare pentru a asigura comunicarea.

5.7. Structura hibridă – aceasta structura este o forma de organizare ce imprumuta atat
elemente din structura functionala, cat si din cea divizionala, la acelasi nivel de conducere
Avantaje :
– corelarea obiectivelor divizionle cu cele ale firmei,
– specializarea functionala si/sau eficienta,
– adaptabilitatea si flexibilitatea diviziilor.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

29

Dezavantaje:
– conflicte intre departamente si divizii,
– supraveghere fu nctionala excesiva,
– rectii lente in situatii exceptionale.

Acest tip de structura este intalnit in firmele care nu numai ca se confrunta cu un grad
ridicat de incertitudine in ceea ce priveste factorii de mediu (pentru care se adopta o structur a
divizionala), dar cer si o specializare functionala si/sau eficienta. Structura hibrida se
intalneste in firmele mijlocii si mari, care au suficiente resurse pentru a justifica impartirea
functionala si pe divizii.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

30

Cap.6 RELA TII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI
STRUCTURI ORGANIZATORICE

Relațiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii organizatorice și
exprimă totalitatea le găturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.
Ele evidențiază complexitatea raporturilor ce s e sta bilesc între componentele primare
(post, funcție) și cele agregate (compartimente) ale structurii, relațiile organizatorice se divid
în funcție de conținutul lor în:
1. relații de autoritate care la rândul lor se clasifică in:
a) relații de autoritate ierarhică ;
b) relații funcționale ;
c) relații de stat major ;
2. relații de co operare care sunt de 2 feluri:
a) relații beneficiar -furnizor ;
b) relații de informare ;
3. relații de control
4. relații de reprezentare.
1. Relaț iile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie,
asigură conducerea unitară și condiț ionează în mod decisiv buna desfășurare a activităților din
unitatea economică.Aceste relații se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că, la deciziile sau
dispozițiile unui conducător, subordonații trebuie să răspundă prin informații despre
desfășurarea activităților, factorii de influență, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date
prestabilite etc.La rândul lor relațiile de autoritate pot fi grupate în:

a)Relaț ii ierarhice , prin care se exprimă aporturile stabilite între titularii pos turilor de
conducere și cei ai posturilor de execuție.În virtutea acestor relații, structura organizatorică
poate f i reprezentată printr -o piramidă ierarhică, a cărei înălțime este variabilă în funcție de
“densitatea” relațiilor ierarhice;sunt concretizate în dispoziții, ordine transmise descendent,
precum și rapoarte transmise ascendent. Ele precizează subordonările și responsabilitățile.
EXEMPLU :Relație ierarhică se stabilește între managerul de nivel superior și
compartimentele funcționale.

b)Relațiile funcț ionale rezultă din exercitarea autorității funcționale de care dispun
anumite comparimente și se concretizează în regulamente, indicații metodologice, studii,
recomandări etc.
Dacă autoritatea ierarhică stabilește ce este de făcut, cea funcțională precizează cum
trebuie făcut.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

31

EXEMPLU :Compartimentul contabilitate transmite instrucț iuni de completare și utilizare a
documentelor de evidență contabilă primară compartimentelor care le utilizează.

c)Relaț iile de stat major se s tabilesc prin delegarea sarcinilor, autorității și
responsabilității de către managementul superior unor persoane sau colective în vederea
soluționării unor probleme complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai mutor
compartimente.Caracteristic acestui tip de relații este faptul că fiecare din membrii echipei
acționează numai în contextul autorității delegate și nu în raport cu atribuțiile conferite
postului pe care -l ocupă în ierarhia managementului unității.
Exemplu :Se manifestă relație de stat major î ntre compartimentul de marketing și celelalte
compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienți.

2.Relaț iile de cooperare se stabilesc între titularii posturilor pe același nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite, în scopul rea lizării în comun a unor acțiuni sau sarcini
complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care
apar cu o anumită frecvență, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând creșterea
operativității. Aceste relaț ii apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod
accidental.
Pentru rezolvarea unor acțiuni în comun se recomandă ca obligațiile și drepturile
fiecărei părți să fie consemnate într -un document organizatoric.
Relațiile de cooperare pot fi:
a) relații de furnizare sau relații beneficiar -furnizor , care au loc între secțiile de
producție și sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip
contract.
b) relații de informare , au un caracter de colaborare și se stabilesc într e diferiți
conducători aflați pe același nivel ierarhic, exprimă relații de colaborare.
Exemplu :Se stabilesc relații de de cooperare între directorii executivi sau între
compartimentele funcționale.

3.Relaț iile de control apar și funcționează între compa rtimentele specializate de
control(CFI, CTC) și celelalte compartimente ale structurii.
Exemplu :Relații de control se stabilesc între directorul economic și celelalte compartimente
privind verificarea cheltuielilor realizate la nivelul fiecăui compartiment .

4.Relaț iile de reprezentare se stabilesc î ntre managerii de nivel superior sau
reprezentanții autorizați ai organizației și reprezentanții altor organizații.
Exemplu :Relații de reprezentare se stabilesc între directorul economic și bancă.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții

32

Cap.7 STUDIU DE CAZ

7.1 Prezentarea genarală a firmei S.C. CONSOLA GRUP CONSTRUCT S.R.L
Societatea comercială Cons ola Grup Construct S.R.L. s -a înființat î n anul 1992,
având numarul de inregistrare la Registrul Comerț ului J40/23623/19 92 și codul CAEN 4521 –
construcții de clădiri și lucră ri de geniu civil.
În acela și an în care s -a înființ at au aparut pr imele contracte pentru construcții civile și
industriale, iar î n 1993 au fost realizate primele lucrări î n afara ță rii, la Tel Aviv, Israel.
În anul 2001 a fost înființ ată și filiala din Germania, la N ürenberg.
În portofoliul de activități al societății intra construcții civile, clădiri de birouri ș i parcuri
industriale. Pentru realizarea lucră rilor specifice, compania dispune de mijloa ce tehnice și
echipam ente, precum și de o puternică baza de producție proprie întinsa pe o suprafață de
23.000 mp.
Consola Grup este o societate de dimensiuni mari din punct d e vedere al numă rului de
angajați( aproximativ 400) ș i dispune de un management specific acestui tip de firme.

Managementul societăț ii comerciale este asigurat de :
 directorul general;
 directorul general adjunct;
 directori executivi;
 șefi de compartimente funcționale și operaț ionale
Sarcinile, responsabilitățile ș i competente le personalului de management ș i execuție
sunt consemnate în fiș ele de post.
Furnizorii acestei companii sunt marii distrib uitori de materiale de construcț ii.
Consola Grup este lider pe piața în domeniul construcț iilor, fiind un partener pe
termen lung p entru clienții săi. Clienț ii acestei companii sunt persoane juridice ata ât din
țară cât și din străină tate : Germania, Israel

Situația economico -financiară
Pentru realizarea stud iilor de diagnosticare am luat î n considerare informat țiile
referitoare la si tuația economico -financiară a societăț ii comerciale pe un interval de 2
ani.
Diagnosticul financiar presupun e identificarea punctelor tari ș i a punctelor slabe din
mediul intern al companiei, prin prisma principalilor indicatori economico -financiari, prec um
și identificare a oportunităților și riscurilor care pot sa apară ca influență a mediului extern
asupra companiei.
Indicatorii sunt expresia eficienței și performanței activităț ilor economico -financiare
previzionate și/sau realizate. În funcț ie de rezu ltatele obț inute p rin tabloul indicatorilor
economici se vor lua decizii pentru realizarea obiectivele generale ale firmei.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

33
Subsistemul organizatoric al firmei
Aceasta componentă managerială se regasește sub forma organizării pro cesuale ș i
organiză rii structurale.
În ceea ce priveste organizarea procesuală , în cadrul S.C. Consola Grup Construct
SRL existî cele 5 funcțiuni de baza ale î ntreprinderii : cercetare -dezvoltare, producț ie,
comercială, personal și financiar -contabilă, la care se adaugă majoritatea activităț ilor ce le
compun. Unele activități sunt slab delimitate și dimensionate î n cadrul acestui subsistem.
Aici putem preciza activitățile de previzionare – axată pe elaborarea de strategii ș i
politici globale, activităț ile de bugetare -orientată spre fundamentarea, elaborarea,
lansarea,execuția, urmărirea ș i analiza b ugetelor pe centre de gestiune și la nivel de firma
activități de organizare managerială – cu atribuții în domeniul proiectării, reproiectării și
intreținerii functionă rii siste mului de management ș i a compon entelor sale, marketing -centrată
pe elaborarea ș i valorificarea studiilor de piață, internă și externă, relații publice -foarte
importante din perspectiva impulsionării relațiilor cu mediul ambiant, național și
internaț ional.
La nivel de compartimente sunt delimitate atribuț iile, responsabilităț ile și
competentele, iar posturile sunt descrise în fișele postului care conțin sarcinile,
responsabilitățile ș i competente le acordate , însă nu suficient de clar.
Nu exista docu mente informaționale în care să fie consemnate corelaț iile dintre
componentele procesuale ș i componentele sistemului de obiective , iar obiective le se stabilesc
la nivel de an și firmă prin bugetul de v enituri ș i cheltuieli, la nivel de lun ă și firmă prin
intermediul planurilor de aprovizionare.

Organizarea structurală a S.C. Consola Grup SRL este evidențiata î n Regulamentul
de organizare și funcționare, organigramă ș i fisele de post.

Regulamentul de organizare și funcț ionare al S.C. Consola Grup Construct SRL este
departe de ceea ce ar trebui să evidenț ieze un astfel de document de formalizare a structurii
organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.
Lipsa unui regulament de organizare ș i funcționare complet, cu referiri atât la
conținutul procesual cât și structural -organizatoric al compartimentelor funcț ionale și
operaț ionale, cât și la organizarea infomaț ionala a acestora, conduce la dezordinea
organizaț ionala, la realizarea mai dificilă a obiectivelor strateg ice și tactice ale firmei ș i
compartimentelor sale.

Organigrama este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic –
funcțional, după cum arata figura.
Conform organi gramei, direc torul general are î n subord ine directorul general adjunct.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

34

Directorul general adjunct are in coordoneaza :
– Oficiul juridic
– Resurse umane
– Relații externe
– Departamenul de logistica
– Departamentul ethnic
– Departamentul financiar -contabilitate
– Manager de pr oiect
– Directorul executive

DIRECTOR
GENERAL
DIRECT OR GENERAL
ADJUNCT
RESURSE
UMANE OFICIU
JURIDIC
Consilier
juridic Avocat
Relații
externe
FINANCIAR
CONATABIL
Director
fin-contab SERVICIU
PERSONAL
Evidența
gestionară
Contabilizare
salarizare
casierie DIRECOR
EXECUTIV
V
Asigurare
a calității
PM +RSV MANAGER
PROIECT
SEF SANTIER
MAISTRU GESTIONAR
SEF ECHIPA DEP.
TEHNIC
SEF SERVICIU
TH
Tehnician
ofertare DEP.
LOGISTICĂ
Ă
SERVICIU
COMERCIAL DEPOZIT
CENTRAL
SERVICIU
MECANIZARE
Responsabil
scule
mentenanță Mecanic
operativ
Atelier
producție
auxiliară

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

35

Din punct de vedere al exigenț elor metodologice și de conținut impuse de
mangementul științ ific, o rganigrama este concepută și realizată necorespunzator, aceasta fiind
foarte greu de analizat.
Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cât și pentru executanț i,după un
model clasic :
-Postul :
-Compartimentul :
-Relaț ii organizatorice :
-Atribu ții și responsabilităț i :
Cerinț e specifice :
-studii
-alte cerinț e specifice
Totuș i din punct de vedere organizatoric sunt numeroase lacune:
-lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
-insuficient a delimitare a sarcinilor, compet ențelor și responsabilităț ilor

Pentru exem plificare va fi prezentată în cele ce urmează o fișă de post pentru
postul de asistent manager :

FISA POSTULUI

Denumirea instituț iei: SC CONSOLA GRUP CONSTRUCT SRL
Denumirea postului: ASISTENT MAN AGER

Abilităț i necesare postului
-de comunicare
-capacitate foarte bună de organizare, d e respectare a termenelor limită
-persoane dinamice, active, rezistente la stres
-capacitate de sinteză și analiză
-cunostințe de limba engleză , operare PC

Responsabilităț i
-ține evidenșa documentelor intrate și ieș ite din firma prin registrul de intrări -ieșiri
-intocmește corespondenț a pentru Directori
-ține corespondența telefonic ț i prin fax / e -mail cu colaboratorii firmei

Fița postului face parte integrant ă a contractului individual de munca.
Atribț ii/ sarcini
Pune în aplicare orice altă atribuție trasată de directorul general și informează asupra
stadiului îndeplinirii acesteia î n timp util prin orice mijloace de comunicare existente
în firmă .

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

36

Pastre ază confidențialitatea informațiilor din firmă.
Semnă tura, data :______________
Semnă tura supervizor, data :___________
Semnătura ș efului compartimentului, data:___________________

Un alt element importan t al structurii organizatorice î l constituie dimen siunea
umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal”.

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice
la S.C. Consola Grup Construct SRL

2018 2019
Total personal din care: 250 375
Personal de management 10 11
Personal de execuț ie, din care 240 364
Muncitori total 237 359
Direct productivi 137 178
Indirect productivi 100 172
Personal cu studii superioare 10 11
tehnice 3 3
economice 3 3
juridice 1 1
altele 3 4
2018 2019
Personal cu studii medii 214 335
tehnice 201 324
economice 7 6
altele 6 5
Personal cu pregatire generala 3 5

După cum arată tabelul, numă rul personalului cu studii superioare este mic, acesta
fiind reprezentat de per sonalul de conducere al societății. Numă rul personalului cu studii
medii este mu lt mai mare, iar numarul angajaț ilor cu studii generale este nesemnificativ.
În cadrul societății Consola Grup Construct există atât compartimente funcționale cât
și operaționale, după cum urmează :
Compartimente funcț ionale
 Serviciul Comercial
 Seviuciul Fina nciar contabilitate
 Serviciul personal

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

37

 Biroul financiar
 Biroul contabilitate
 Biroul marketing
 Biroul pentru protecția muncii
 Serviciul aprovizionare
 Birou cercetare
 Oficiul juridic
 Biroul de a sigurare a calității
Compartimente operaț ionale
o Atelier produ cție auxiliară
o Serviciu mecanizare

Nivelurile de autoritate
Nivelu rile ierarhice de autoritate î n cadrul S.C. Consola Grup Construct S.R.L. sunt :

Nivelul 1 – Directorul general
Nivelul tactic -Director general adjunct
-Directori execut ive

Nivelul operational -Directori executivi
-Aistenț i Directori executivi

Nivelul 2 -conducerea compartimentelor
-sșefi – compartimente funcț ionale
-coordonatori
Nivelul 3 -conducerea proceselor de muncă
-responsabil –proiect
-maistru
-șef echipă
-muncitor

Făcând o analiză prin prisma capacității firmei de a -și realiza obiectivele, și luâ nd în
considerare principiul suprem ației obiectivelor conform căruia conceperea și funcț ionarea
structurii organizatorice trebuie orientate spre realiz area obiectivelor fundamentale ș i derivate
ale firmei, putem spune ca actuala structură nu asigură decât în parte condiț iile necesare
pentru realiz area obiectivelor fundamentale ț i derivate.
Acest lucru se explică prin insuficienta delimitare și dimensionare a unor activități
importante și prin dotarea cu personal încă insuficient structurată la nivelul unor
compartimente.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

38

7.2 Reproiectar ea subsistemului organizatoric al întreprinderii

Cea mai impor tantă și mai complexă modalitate de schimbare în domeniul
managementului o reprezintă reproiectarea concretizată într-o nouă configuraț ie a
sistemului de management ș i a componentelor sale : metodologică , de cizională ,
informatională și organizatorică .
Reproiectarea managerială asigură creș terea gra dului de scientizare managerială prin
promovarea unor metodologii ri guroase ce stau la baza remod elării mangementului în
ansamblul sau ș i a fiecarei componente a acestuia.
În ceea ce priveș te instrumentarul managerial recomandat, se pot utiliza sistemele
de management complexe precum : managementul pe baza centrelor de profit,
manage mentul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul cost-ora-
producț ie(SCOP), managementul prin proiecte, managementul prin excepț ii,
managementul calităț ii.
Lor li se adaugă metod e și tehnici evoluate, ce permit ș i creste rea gradului de
participare la exercitarea proceselor de management : diagnosticarea, analiza SWOT,
delegarea, metode de stimularea creativităț ii.

Reproiectarea managerială influențează decisiv ș i competenț a managerilor, în
sensul de cunoștinț e de management pe care aceștia să le înșusească în
contextu l promovării ți susținerii unui proces de învăț are continuu.
Cum acest demers complex înseamnă o refacere radicală, profundă a proceselor de
management, este evident ca și gradul de asigurare procesuală a obiectivel or și acope rire
structural -organizatorică a proceselor de munca necesare realiză rii lor înregistrează
niveluri ridicate. Concomitent, rea lizarea obiectivelor este condiționată de gradu l de dot are
umană a posturilor ș i compartimentelor.

Propunerile de natură organizatorică vor fi formulate în condițiile promovării ș i
utiliză rii managementului p e baza centrelor de profit, ce îmbină managementul prin obiec tive,
managementul prin bugete și sistemu l cost -ora-producși e. Managementul pe baza centrelor de
profit presupune delimitarea ș i dimen sionarea centrelor de gestiune și lansarea, execuția,
urmarirea ș i anali za bugetelor la nivelul firmei ș i al acestora.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

39

Recomandă rile stra tegico -tactice, punctele forte și slabe înregistrate î n conceperea
și funcționarea subsistemului organizato ric permit conturarea unor soluț ii de remodelare
organizatorică pentru S.C. Consola Grup S. R.L. prezentate in continuare:

o Înființarea/desființ area/comasarea de compartimente funcț ionale și
operaț ionale;
o Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la
nivelul managerilor din eș alonul superior al S.C. Consola Grup SRL.;
o Înființarea/desființ area/comasarea unor posturi de manage ment și
execuț ie;
o Inființ area unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel
superior și conducă torii centrelor de gestiune;
o Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
conținut nou – ROF, organigrama, descrieri de funcții și fiș e de post;
o Îmbunătățirea competenței profesionale ș i manageriale a personalului de
management și execuț ie;
o Realizarea de modifică ri la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhi ce, ponderi ierarhice, funcț ii,
compartimente, relaț ii organizatorice)

Delimitarea și dimensionarea corespunzatoare a componentelor
procesuale ș i structural -organizatorice ale firmei

O asemenea soluț ie presupune o serie de clarifică ri procesuale, în sensul
delimită rii cât mai riguroase a funcț iunilor, activităț ilor, atribuț iilor și sarcinilor și
gruparea lor pe compartimente, funcții ș i posturi.
Conț inutul fiecă rei funcț iuni și concretizarea activităț ilor specifice în
compartimente funcț ionale și operaționale sunt explicate în cele ce urmează :

 Departamentul MANAGEMENT
 Departamentul TEHNIC
 Departamentul RESURSE UMANE
 Departamantul COMERCIAL
 Departamentul ECONOMIC
Delimitarea ș i dimension area corespunza toare a unor compartimente funcț ionale
și operaț ionale la nivel de departamente se face astfel :

Departamentul MANAGEMENT va avea î n componen ța sa 3 compartimente
functionale:
 Compartimentul MANAGEMENT
 Compartiment MANAGEMENTUL PROIECTELO R

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

40

Departamentul TEHNIC va cuprinde compartimente funcț ionale specifice funcț iunii
cercetare -dezvoltare :
 Compartimentul ORGANIZAREA PRODUCȚ IEI, GRAFICE, RECEPȚ IE;
 Compartimentul ARANJARE Ș ANTIER
 Compartimentul CONTROLUL CALITĂȚ II
 Compartimentul DECONTAR EA PRODUCȚ IEI

Departamentul RESURSE UMANE va conț ine departamente funcționale ș i
operaționale astfel:
 Compartimentul RECRUTARE -EVALUARE
 Compartimentul SALARIZARE
 Comaprtimentul FORMARE SI PERFECȚ IONARE
 Oficiul JURIDIC
 Compartimentul INFOR MATICĂ

Departamentul COMERCIAL contine 3 compartimente func ționale :
 Compartimentul MARKETING
 Compartimentul OFERTARE -CONTRACTARE
 Compartimentul APROVIZIONARE

Departamentul ECONOMIC este structurat in urmatoarele compartimente :
 Compartimentul FINANCIAR -CONTABILITATE
 Compartimentul BUGETE
 Compartimentul CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE
 Compartimentul ADMINISTRATIV

Ca atare se înființ eaza compartimente noi, iar unele își vor schimba denumirea, ș i
implicit se va realiza reorganizarea departamentelor și compa rtimentelor în conți nutul
organigramei.
Compartimentele no u înființ ate sun t:
-centre de gestiune, în sfera activităților funcționale și de producț ie ;
-compartimente funcționale, înființate pentru a susține derularea unor activități sau
atribuții realmente noi sau cu grad mare de noutate.
Acestea sunt : managemen t, bugete, cercetare etc.

Conț inutul fiecarei funcț iuni și concretizarea activităț ilor specifice
In compartimente funcționale și operationale sunt explicate î n continuare :

A. Funcț iunea cercetare -dezvoltare , la nivelul careia s e exercită activităț i cu un
pronunțat caracter inovaț ional, cuprinde :

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

41

-Activit atea de previzionare care constă în elaborarea de strategii ș i politici globale și
are corespondent structural -organizato ric compartimentul Management.

-Activitatea de organizare managerială prin care se asigură proiectarea/
reproiectarea /perfecț ionarea sistemului de management și a componentelor acestuia,
precum și întreținerea funcționă rii m anag ementului la cote de performanță prestabilite.
Se exercită î n compartimentul ”Management”

– Activitatea de investiții, ce are ca scop operaț ionalizarea unor proiecte de
retehnologizare și modernizare,se regaseș te în departamentul TEHNIC în compartimentul
”Cercetare”
B.Funcțiunea comercială cuprinde:
-Activitatea de depozitare a materialelor se exercită în compartimentul
Aprovizionare
– Marketing
– Ofertare -contractare

C.Funcț iunea de personal , cu activităț ile de selecție, î ncad rare, evaluare, motivare, formare și
perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială , secretariat -protocol și relații
cu publicul . Se desfașoară în departamentul “Resurse umane” și compartimentul
“Administ rație.

D. Fun cțiunea financiar -contabilă se desfășoară prin urmatoarele activităț i:
-activitatea financiară
-activitatea de contabilitate
-activitatea de control financiar

Asigurarea unui echilibru î n exercitarea proceselor de management la
nivel ul managerilor din eș alonul superior si mediu

Se vizează o dimensionare echilibrată a ponderilor ierarhice ale managerilor
amplasaț i pe acelaș i nivel ierarhic, evitâ ndu-se pe cât posibil manifestarea unor
discrepanțe vizibile î ntre acestea.
Principa la dimensiune a unei asemenea soluț ii orga nizatorice trebuie stabilite de așa
manieră încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil aceeaș i.
Se va avea î n vedere structurarea judicioasă a autorităț ii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilităților ș i competentelor la nivelul posturilor de
management și execuție, ea fiind realizată î n descrierile de func ții sși fiș ele de post.

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

42

Înființ area anumitor posturi manageriale

În urma analizelor efectua te s-a stabilit î nființa rea urmatoarelor posturi:

– șef compartiment control financiar de gestiune
– speciali st bugete – compartimente operaț ionale;
– specialist bugete – la nivel de centru de gestiune
– economist/inginer management/compartiment management
– economist/strategii si politici globale( compartiment management)
– psihosociolog
– economist/inginer -relații cu publicul(compartimen t Marketing)
– consilier managerial
– șef compartiment Bugete
– șef compartiment Cercetare
– șef compartiment Management
– șef compartiment Marketing
– șef compart iment Administrativ
– director centru de gestiune Organizare ș antier
– director centr u de gestiune Organzarea producț iei, grafice
– director departament MANAGEMENT;
– director departament ECONOMIC
– director departamnet COMERCIAL
– director departament TEHNIC
– directo r departament RESURSE UMANE;

Constituirea unui consiliu consultativ
Acest organism va fi alcătuit din directorii executivi și conducă torii centrelor de
profit care, sub conducerea directorului general , dezbate principalele probleme rezultate
din implemen tarea ș i utilizarea managementului prin obiective ș i a managementului prin
bugete .

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

43

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului
organizatoric

În categoria acestora sunt incluse : regulamentul de organizare și funcționare,
organigrama, descrierile de funcții și fișele de post. O fișă de post este prezentată ca
exemplu î n continuare.
FIȘA POSTULUI

I. Descrierea postului
1.Postul: Specialist Bugete
2.Compartiment: Bugete
3.Nivel ierarhic:
4.Pondere ierarhică :
5.Rela ții organizatorice:
5.1 de autoritate :
– Ierarhice -este subordonat ș efului compartimentului bugete
-Funcț ionale -trans mite centrelor de profit indicaț ii metodologice cu
privire la executia si urmarirea bugetelor
-De stat major :
5.2.de cooperare -cu posturi similare, amplasate pe acelaș i nivel ierarhic
5.3.de control
5.4.de reprezentare
6.Obiective individuale
-elaborarea bugetului gener al al f irmei pană la data de…….
-elaborarea bu getelor centrelor de profit pană la data de…….
-elaborarea situatiei informationale pana la data de…………
7.Sarcini -competențe -responsabilităț i

II.Cerinț ele postului
1.Competența profesională
1.1. Pregă tire
1.2.Experiență
1.3. Cunoștinț e profesionale
1.4. Calități ș i aptitudini profesionale

2. Competența managerială
2.1. Cunoștinț e de management
2.2. Calități ș i aptitudini manageriale
3.Cerinț e specifice

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

44

Remodelarea manag erială este una din condițiile fundamentale ale asigură rii
succesului economic pe termen de 3 -5 ani. De aici necesitatea derulării acț iunii de
reenginering pe ba ze metodologice adecvate care să respecte o anumită logică a succedă rii
componentelor managerial e.
Introducerea ș i utilizarea managementului pe baz a centrelor de profit reprezintă o
nouă filosofie a î ntrep rinderii, o filosofie ce vizează ordine, disciplină, rigurozitate ș i, pe
aceasta bază, performanț e economice.
Constituirea și funcț ionarea centr elor de gestiune sunt dependente de utilizarea
buget elor, ca instrumente economice î n management.
Procesual, sunt necesare modi ficări majore în ceea ce privește delimitarea ș i
dimensionarea uno r componente procesuale, premisa importantă a realizarii obie ctivelor.

Susținerea acestor comp onente procesuale este asigurată de componentele structural –
organizatorice, reproiectate după o metodologie specifică . Astfel, au aparut compartimente și
posturi noi în peisajul organizatoric al î ntreprinderii, precum bu gete, management, resurse
umane, marketing, specialist bugete , economist/inginer specialist î n probleme manageriale.
Toate aceste mutaț ii s-au produs pe fondul organiză rii departamentale a S.C.
Consola Grup Const ruct S.R.L., capabil sa raspundă eficient provocarilor mediului
ambiant, național și internaț ional.

Având în vedere managementul practicat de catre S.C. CONSOLA GRUP
CONSTRUCT pe baza de obiective, rezult ă importanț a ansamblului compartimentelor de
munca ce o compun, a m odului de constituire, g rupare și subordonare, precum și a
principalelor legă turi ce se stabilesc între ele, în vederea realizari i în conditii cât mai bune a
obiectivelor.
Plecând de la principiul că activitatea de conducere trebuie să asigure desfașurarea
eficientă și coordonată a muncii tuturor factorilor ce participă l a realizarea
obiectivelor, rezultă repart izarea compartimentelor pe funcț ii de conducere.
Principiile de baza care au determinat conducerea și organizarea structurală pot fi
enumerate:
a) principiul suprema tiei obiectivelor
b) principiul unității de decizie și acțiune, necesitând existența unui singur sef
pentru fiecare componenta a firmei
c) principiul flexibilităț ii structurii organizatorice, ce presupune adaptarea continuă
a structurii la modif icările ce intervin în interiorul ș i exteriorul firmei
d) principiul reprezentă rii structurii organizatorice, prin docum entele de
formalizare ce evidențiaz parametrii acesteia
e) principiul e conomiei de legaturi ierarhice și funcț ionale
f) principiul economiei de persoane și al realiză rii unui grad raț ional de ocupare a
personalului

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

45

g) principiul con cordanței dintre natura postului ș i caracteristicile titularului
postului, presupunând dotarea fiecărui post de management/ execuție cu competente
manageriale/ de productie corespunzatoare.

Concluzii și propuneri
Din punct de vedere al s tructurii de organizare, al dotării ș i metodologiei de control,
societatea S.C Consola Grup Construct SRL, corespunde cerințelor atestării calităț ii de catre
organe specializate, interne si externe.
Având în vedere managementul practicat de societate , pe baza de obiective, rezultă
importanța compartimentelor de muncă ce o compun, a m odului de constituire, grupare și
subordonare, precum și a principalelo r legă turi ce se stabilesc între ele , în vederea realizării în
condiț ii cât mai bune a obiectivelor.
Structura de organi zare a S.C. Consola Grup C onstruct SRL a fost proiectată de catre
compartimen tul management, care are atribuții și de organizare a socie tătii, avizată de
Consiliul de Administraț ie si aprobata de Adunarea Generala a Actionarilor.

În analiza reproiectarii sistemu lui de management am pornit de la constatarea faptelor
și fenomenelor le gate de structura organizatorică , asigurarea cu personal necesar , calitativ și
pe structură.
Am procedat l a identificarea elementelor , factorilor, în ordinea lor succesivă, de la cei
cu actiune directă , la cei cu acțiune indirectă ș i am stabilit cauze le reale între elemente,
corelaț ia di ntre fiecare factor de i nfluentă și feno menul analizat, punctele forte și slabe ale
societății cu raspundere limitată .

Din analiza structurii de organizare rezultă urmatoarele aspecte pozitive:

 structura de organizare, fiind de tip ierarhic -functional, (piramdală) satisface,
în general, din punct de vedere conceptual, exigentele de funcționare ale
unităț ii.
 gruparea atribuțiilor pe compartimente funcționale, pe secție și ateliere de
producție, asigură în mare parte buna utilizare a specialiș tilor
 încarcarea ș i gruparea omogena a centrelor de decizie, astfel încât asigura
delegarea de autoritate
 corelarea ROF, în general, cu organigrama si fisel e posturilor la specificul
actual al activitatii desfasurate
 prevederea în ROF a atribuțiilor Consiliului de Administrație și ale Adunării
Generale ale Acț ionarilor
 stabilirea de atribuții, sarcini și responsabilităț i privind conducerea

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

46

Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se menționează :

 descrierea incompleta în ROF a sistemului de organizare
 descrierea generala a relațiilor ierarhice și funcționale, fară a se preciza cu exact itate
ce documente se transmit și se primesc, cui și că tre cine
 repetarea unor atribuții ș i sarcini generale, de importanță redusă, valabile pentru toate
compartimentele.
 formulare a neclară a unor atributii si sarcini
 cuprinderea unor atribuții ș i sarcini privind urmarirea unor indicatori care nu se
regases c faptic în evidenț e (ex. productivitatea muncii).
 nediferențierea tuturor relațiilor formale ș i neformale
 necorelarea în total itate a atribuțiilor ș i sarcinilor cu responsabilitatile

Pentru remedierea acestor carente se propun urmatoarele:

 modernizarea structurii de organizare as tfel încât sa asigure o mai bună adaptare la
cerinț ele vii toare ale economiei, cu influențe determi nate privind piaț a.
 utilizarea și adaptarea conceptului de funcțiune a societății la noile cerințe, condiț ii, ce
derivă din exigențele economiei de piață ș i prevederile noii legislatii.
 actualizarea și adaptarea ROF l a structura de organizare (deci a restr ucturare ca forma
și conț inut).
 corel area noului concept de structură de organizare, care sa contin ă aspecte
funcționale mai bine precizate ș i detaliate cu procesul gener al al sistemului
informational ș i informatic.
 revederea și completarea fiș elor posturi lor pentru asigurarea unei bune corelari între
atribuț iile p roiectate ale compartimentelor ș i posturilor cu cerințele ș i competentele, în
activitatea fiecărei persoane ș i salariul negociat si acordat.
 îmbunatăț irea, prin reproiectare, a unor pă rti deficita re ale structurii de organizare,
ceea ce va constitui baza îmbunătățirii sistemului informaț ional.
 dotarea cu tehnica de calcul (microcalculatoare), c are sa conducă la asigurarea ș i
implementarea sistemulu i informatic adecvat bunei funcționari a societăț ii comerciale.

Analizâ nd cele 2 organigrame , se constată o concentrare a funcțiunilor de conducere,
o reașezare a sectoarelor de producție, în vederea aplicării și conducerii pe baza de bugete și o
diminuare a compartimentelor functionale.

Recomandă rile strategico -tactice, punctele forte și slabe înregistrate î n conceperea
și funcționarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluț ii de remodelare
organizatorică pentru S.C. Consola Grup Constrct S.R.L. prezentate in continuare:

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

47

o Înființ area/desființ area/comasarea de compartimente funcț ionale și
operaț ionale;
o Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la
nivelul managerilor din eș alonul superior al S.C. Consola Grup SRL.;
o Înființarea/desființ area/comasar ea unor posturi de management și
execuț ie;
o Inființ area unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel
superior și conducă torii centrelor de gestiune;
o Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizat oric cu un
conținut nou – ROF, organigrama, descrieri de funcții și fiș e de post;
o Îmbunătățirea competenței profesionale ș i manageriale a personalului de
management și execuț ie;
o Realizarea de modifică ri la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcț ii,
compartimente, relaț ii organizatorice)

Ca atare se înființ eaza compartimente noi, iar unele își vor schimba denumirea, ș i
implicit se va realiza reorganizarea departamentelor și compar timentelor în conți nutul
organigramei.
Compartimentele nou înființate sunt:
-centre de gestiune, în sfera activităților funcționale și de producț ie ;
-compartimente funcționale, înființate pentru a susține derularea unor activități sau
atribu ții realmente noi sau cu grad mare de noutate.
Acestea sunt : managemen t, bugete, cercetare etc.

S-au produs modif icari în stru ctura de personal, și de asemenea au crescut atribuțiile,
sarcinile, responsabiliățile ș efilor d e ateliere, datorita independe nței organizatorice a acestora,
atât pe linie tehnologice, de producție, cât și administrativ ă. Au crescut competenț ele ș efilor
de ate lier pe linia asigurarii calității – fiind ș i responsabili de asigurarea calității ș i având ca
efect maximizarea efectelor economice ale sectoarelor respective

PROIECT DE DIPLOMĂ Structuri organizatorice în firmele de construcții Universitatea Tehnică din Cluj -Napoca Facultatea de Construcții

48

BIBLIOGRAFIE

1.CONF.UNIV. DR. CIBELA NEAGU,
PROF.UNIV.DR. MIRCEA UDRESCU, MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ,
ED. ECONOMICA, TRITONIC BUCUREȘTI

2. IONIȚA OLTEANU, STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE ÎNTREPRINDERII
MODER NE, ED. POLITICĂ -BCUREȘTI, 1969
3. IOAN MIHUȚ, BAZELE CONDUCERII ÎNTREPRINDERII,
ED. DACIA, CLUJ -NAPOCA, 1981
4. CONSTANTIN B. , TATIANA G. , VIOREL L. , FLORICA B. , FLORIN P. ,
ELENA F., ECONOMIA ȘI GESTIUNEA Î NTREPRINDERII, ED. ECONOMICA
5. SUZANA I. , POPOVICI C. , ALBU R., PLANIFICARE OPERAȘIONALĂ,
ED. OSCAR PRINT.
6.ALBU RODICA – “PLANIFICAREA OPERATIONALĂ” ED. OSCAR PRINT,
BUCUREȘTI 2006
7.BĂRBULESCU C., GAVRILA T. „ECONOMIA ȘI GESTIUNEA
ÎNTR EPRINDERII” ED.ECONOMICĂ, BUCUREȘTI 1999
8.ZORLETIAN T. „MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI”
ED.ECONOMICA,BUCURESTI 1998
9.NICOLESCU , O., VERBONCU, I 2008, FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI,
ED. UNIVERSITARĂ, BUCUREȘTI