Motivarea este arta de a face oamenii [629577]

UNIVERSITATEA TEHNICĂ din CLUJ NAPOCA
FACULTATEA DE CONSTRUC II Ț

MOTIVA IA I SATISFAC IA Ț Ș Ț
ÎN MUNCĂ
Coordonator: Ing: Armean Diana
Prof. Livia Anastasiu Boier Adriana
MPEP AN I

An universitar
2011-2012
“Motivarea este arta de a face oamenii
să facă ceea ce vrei tu,
pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower
2

CUPRINS
Managementul resurselor umane 4
Obiectivele MRU 4
Functiile MRU 5
Motivatia in munca 5
Natura motivatiei um ane 6
Abordari ale motivatiei pentru munca 8
Teorii motivationale de continut 9
Ierarhia trebuintelor (Maslow) 9
Teoria ERG a lui Alderfer 11
Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland 12
Teoria bifactoriala (Herzberg) 12
Teorii motivationale procesuale 15
Teoria asteptarilor 15
Teoria echitatii (Adams) 19
Integrarea diferitelor teorii motivationale 21
Satisfactia in munca 24
Factorii care determina satis factia in munca 24
Implicarea in munca 24
Relatia motivare – implicare in munca 26
Relatia satisfactie – implicare in munca 27
Relatia motivare – satisfactie in munca 27
Concluzii 28
Studiu de caz 29
Chestionar
Bibliografie
3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care
permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru realizarea
scopurilor organizaționale și individuale.
•Managementul resurselor umane reprezint ă știința elaborării și implementării
strategiei și politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a
obiectivelor unei orga nizații.
•In cazul managementului modern, resursele umane ocupă un loc prioritar,
deoarece acestea urmăresc atingerea unor obiective prin punerea în valoare și
folosirea rațională a resurselor si mai ales a resurselor umane.
Obiectivele MRU
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane
•Să ajute organizația să își atingă scopurile
•Să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă
•Să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați
•Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă
•Să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul
de angajat într-o situație personală și socială satisfăcătoare
•Să comunice politicile de personal tuturor angajaților
•Să ajute la menținerea eticii profesionale
•Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație
și pentru public
4

Func iile ț MRU
Alaturi de celelalte func ii manageriale ț: previziunea, organizarea si
coordonarea, antrenarea este o funcție dificil de exercitat de către manageri în
contextul actual. Această funcție necesită decizii prin care se determină participarea
personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor
ce-i motivează. Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente, motivarea
fiind una dintre activitățile definitorii ale acestuia. De aceea, motivarea influențează
decisiv participarea la realizarea obiectivelor, atât prin dimensiunea recompenselor sau
sancțiunilor materiale/moral-spirituale, cât și prin criteriile motivaționale utilizate.

MOTIVA IA ÎN MUNCĂ Ț
5

O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar
și managerilor din organizații este dată de într ebarea „de ce sunt oamenii motivați să
facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează
în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința
intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale,
probabilitatea de a obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine, etc. (Warr apud
Furnham, 1997).Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al
membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și
productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații
ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie
puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai
simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până
la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode
noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Natura motivației umane
Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor
interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al
organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din
această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și
trebuințele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic
motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens
conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre
a îndeplini și obiectivele organizaționale , acestea formând componenta calitativă a
efortului, care dă valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt
mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai
mare la rezultatele așteptate de organizație (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor
obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă (figura 1.a).
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale
6

Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor (figura 2.).
Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive.
Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează
individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea
trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Figura 2 . Procesul motivației
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că
efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația
pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori
motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general
al motivației (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat în figura 3. observăm cum combinarea
acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea
obținerii performanțelor așteptate.
7

Figura 3. Modelul general al motivației
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivației, și anume conotația
managerială a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele
mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități
pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în
mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur
este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate
din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce
mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale
angajaților.
Abordări ale motivației pentru muncă
Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea
diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune,
incompletă totuși, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă (Druță,
1999; Mullins, 1989):
•Concepția de motivație rațional-economică . Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera că angajații vor munci mai mult dacă vor obține salarii
mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.
•Concepția socială a motivației. Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin
studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o
paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.
•Concepția de auto-actualizare a motivației , s-a focalizat pe conținutul și
semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.
•Concepția complexității persoanei , se bazează pe adaptarea managerilor la
situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.
8

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit
comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut
sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
•Teorii orientate spre conținutul motivației . Acestea încearcă să răspundă la
întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un
anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a
lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a
lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
•Teorii orientate spre procesul motivațional , care încearcă să răspundă la
întrebările „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre
diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom),
teoria echității (Adams).
TEORII MOTIVA IONALE DE CON INUT Ț Ț
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la
definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin
apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia
și de reinstaurare a echilibrului (vezi și figura 2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și
selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui
scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute
(Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuințelor (Maslow)
Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin
clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea
individuală și motivație (Eysenck, 1998). În concepția lui Maslow, omul este o ființă
care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja. Astfel,
trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de
importanța lor. Inițial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale
trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei
stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
9

Figura 4. Comparație între modelele motivaționale (Maslow, Alderfer,
McClelland, Herzberg)
După Maslow, aceste trebuințe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt
satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivație. Deci forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în
ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare.
Satisfacerea unei trebuințe de un anume nivel, duce la apariția insatisfacției legată de
trebuința de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druță, 1999; Rolls, 1998). Dacă
între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta
devine din nou dominanta și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului
(Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neașteptate locul de muncă sau o
persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere ci pentru realizarea unui cămin și
asigurarea unei existențe familiei lui.Motivația personală maximă, ceea ce Maslow
desemna prin trebuințe de autorealizare este acea pretenție a omului de a se dezvolta
pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el.
•Trebuințele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul
organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă
optime, pauze de lucru, masă gratuită.
•Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță, protecție. Asigurarea
medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă,
echipament de protecție, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
•Trebuințe de apartenență și de dragoste. Organizația le poate satisface prin
activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii
profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizație.
•Trebuințe de apreciere și stimă. În mediul organizațional: mărirea salariului,
lauda, apariția numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu și rang,
premii.
•Trebuințe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizațional:
posibilități de performanță, încurajarea creativității, responsabilitate, avansare,
autonomie.
10

Primele trei trebuințe (fiziologice, securitate și apartenență) mai sunt cunoscute și sub
denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății
fizice și psihice), următoarele două (trebuința de apreciere și auto-actualizare)
formează trebuințele de creștere , satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea
persoanei (Furnham,1997). În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei
(trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune)
formează „a doua ierarhie a trebuințelor” (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi,
2002).
Deși modelul lui Maslow nu a primit suportul comunității academice – imposibilitatea
testării teoriei, neclaritatea modalităților de măsurare a acestor trebuințe, lipsa unei
legături între comportamente specifice și trebuințele care le determină (Cole, 2000;
Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu și intuitiv a fost îmbrățișat de manageri, care
au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuințelor și modul în care
organizațiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria trebuințelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii și modele
motivaționale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer și teoria
motivației de realizare a lui McClelland.
În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de
Alderfer în 1969: nevoile existențiale ( E), relaționale (R) și dezvoltare (G-growth),
precum și corespondența cu ierarhia lui Maslow.
Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea
muncii, salariu adecvat, cele relaționale implicând relațiile informale și formale cu
colegii, prietenii, șefii și subordonații; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile
oamenilor de creștere, dezvoltare, împlinirea potențialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986),
acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De
asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică,
dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai
importantă și una de la bază. De exemplu, în cadrul organizațional, dacă un angajat nu
reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități
atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari pentru a-și satisface nevoile
existențiale.
Modelul motivației de realizare a lui McClelland
11

Un model motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea individului va fi
determinat preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere,
putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare,
prietenie, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru
aceste persoane relațiile apropiate și de durată sunt motivante, deseori lucrând în
servicii de asistență socială și de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a
persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei
nevoi: puterea personală- care implică controlul și dominarea altora ca scop în sine,
fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în
care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează
obiectivele organizației.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competență, să
exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane,
banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense
simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie
de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate
medie, pentru care își asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eșecul
nu îi descurajează, așteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre
situații noi care implică riscuri moderate și inovarea (Prodan, 1997).
Teoria bifactorială (Herzberg)
Herzbeg, Mausner și Snyderman (1959) (apud Saal și Knight, 1988) propun o teorie
bifactorială a satisfacției muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory ),
ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei
pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție.
Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și
economiști din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați
să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să
spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmpla la locul de
muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe
angajați să dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă (tehnica
incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincții
între două categorii de factori prezenți la locul de muncă (figura 5.):
•factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de
activitățile profesionale (realizare, recunoaștere, munca în sine,
responsabilitatea și avansarea), de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt
intrinseci activității propriu-zise;
•factori igienici, de insatisfacție, extrinseci sau de context: evenimentele
asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci
12

muncii propriu-zise și sunt asociate mai degrabă contextului activității, decât
activităților corespunzătoare postului (politica și administrația întreprinderilor,
securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și
condițiile de muncă).
Figura 5. Comparație între factorii motivatori și igienici (Mullins, 1989)
Herzberg susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu
este insatisfacția: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă nu
facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este
insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepția unui continuum dual
al satisfacției în care opusul “satisfacției” este “lipsa satisfacției” iar opusul
“insatisfacției” este “lipsa insatisfacției” (figura 6.b).
13

Figura 6. Concepția tradițională (a) și cea a lui Herzberg (b) despre satisfacția
și insatisfacția la locul de muncă (adaptare după Robbins, 1998).
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse și critici directe.
Acestea sunt exprimate prin următoarele observații (Robbins, 1998):
•nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacției globale în muncă ; cu
alte cuvinte, o persoană poate să fie nemulțumită de un aspect al muncii sale, și
totuși să considere acceptabilă situația de la locul de muncă;
•sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate , deși
metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacția;
•metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii : cei care au realizat
interviurile au făcut și interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi
condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deși nici una dintre afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele
studiilor întreprinse (cf. McCormick și Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut și are
impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale.
După apariție, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor și
restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților
și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe
manageriale legate de îmbogățirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului,
elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt (Rotaru și Prodan, 1998):
feedback frecvent asupra rezultatelor performante ;
oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programării muncii;
flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
14

Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul
teoriei bifactoriale, apariția ei și controversele care au înconjurat-o au creat un interes
deosebit pentru acest aspect. Specialiștii organizaționali preocupați de problematica
acestui tip de motivație recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g.,
autonomie, importanța sarcinii, varietatea abilităților solicitate de activitate) pot crea
premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a
mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă, etc.).
TEORII MOTIVA IONALE PROCESUALE Ț
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care
influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc
cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își
desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.
Teorii motivaționale procesuale au fost elaborate de:
•Victor Vroom (1964): teoria așteptărilor – își are rădăcinile mult înaintea lui
Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune
prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei
cunoscute teorii situaționale asupra conducerii eficiente (House- teoria rutei
spre obiectiv);
•J. Stacy Adams (1965): teoria echității.
Teoria așteptărilor a lui Vroom
Teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb.
În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea
pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție
raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea
și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje
(Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Teoria așteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): așteptarea
(relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența
(valoarea rezultatelor) . Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea
celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele
trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o
anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate
îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în
activitate va fi răsplătită.
15

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre efort și performanță: expectanța/așteptarea este probabilitatea ca
depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de
performanță (rezultate de ordinul I: productivitate, inovații, calitate, etc.). În modelul
său, Vroom a cuantificat expectanțele (ele pot varia între 0 și 1), unde 0 înseamnă
expectanțe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul
el nu va obține performanțe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de
a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacități și/sau
bine pregătită profesional, va avea expectanțe mai mari decât o persoană neîncrezătoare
în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță,
iar aceasta este influențată de: abilitățile angajatului (date de: experiență, cunoștințe,
etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informații relevante, materiale,
timp) și claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influențează așteptarea
Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un
rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II
(retribuție, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepția angajatului că
rezultatele dorite (recompense) să fie atașate performanței obținute, legătura dintre
rezultatele de ordin I și II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Șansele de obținere a unei
recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 și 1, unde 0
16

înseamnă că nu întrevede nici o șansă de a obținere a recompensei dorite/valorizate iar
1 traduce convingerea individului că va obține recompensa/rezultatul dorit pentru
modul în care și-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).
Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu
există ca atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”.
Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuție, condiții de muncă bune,
etc.), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri
de performanță. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele și nivelurile de
performanță sunt denumite rezultate de ordinul I , toate celelalte intrând în
categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valența unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1
înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu
concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 – persoana este intens motivată în obținerea acelui
rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 – indiferență în raport cu un rezultat.
Valența acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la
nivelul celor implicați (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată
va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcției,
pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia
pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din
îndeplinirea activității sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt
de obicei aplicate de alții) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valența unor rezultate intrinseci și extrinseci
Valență Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci
Pozitivă•sentimentul realizării
•respectul de sine
•sentimentul că ați învățat ceva
•sentimentul că ați realizat ceva
folositor
•sentimentul împlinirii personale•plată, beneficii
suplimentare
•statul în cadrul
organizației
•statul în exteriorul
organizației
•diversitatea muncii
•laudă
•promovare
•timp liber
Negativă•oboseală
•stres•penalizări
•reducerea salariului
17

Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensității motivației (efortul) unui
individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:

E este efortul
A este așteptarea/expectanța că efortul depus va duce la performanță
Iij este instrumentalitatea unei performanțe i pentru obținerea unui rezultat de
ordinul II j
Vj este valența rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absența motivației.
Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanță și rezultate. Dacă legăturile sunt
clare și puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic
motivator. Dacă aceste legături sunt neclare și slabe, rezultatul nu va avea un efect
motivator.Implicațiile practice în mediul organizațional constau în faptul că o motivație
intensă (tabel 2.) este determinată de prezența simultană a celor trei componente
(așteptare, instrumentalitate, valență).
Tabel 2. Influența componentelor teoriei așteptărilor asupra motivației (Arnold,
Feldman, 1986).
AșteptăriInstrumentalitate ValențăMotivație
CrescutăCrescutăCrescutăCrescută
CrescutăCrescutăScăzutăModerată
CrescutăScăzutăCrescutăModerată
CrescutăScăzutăScăzutăScăzută
ScăzutăCrescutăCrescutăScăzută
ScăzutăCrescutăScăzutăScăzută
ScăzutăScăzutăCrescutăScăzută
ScăzutăScăzutăScăzutăFoarte scăzută
Mai concret, așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a
încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare
18

clară, prin care reiese legătura între performanță și rezultate, și nu în ultimul rând,
necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.
Teoria echității a lui Adams
Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele
pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem
raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație
corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal,
putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii
echității(Johns, 1998).
Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea
recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în
comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în
relație: efort, experiență, educație, competență, idei, abilități, ei compară ceea
ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități,
etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei
echității. Se consideră că există patru repere de comparație pe care individul le poate
aborda (Robbins, 1998):
•Sine însuși în interior (self-inside): experiențele individului într-o poziție
diferită în cadrul organizației în care se află;
•Sine însuși în exterior (self-outside): experiențele individului într-o
poziție/situație din afara organizației în care lucrează;
•Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul
organizației în care lucrează persoana;
•Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizației în care lucrează persoana.
Figura 9. Ilustrarea teoriei echității (Mullins, 1989)
19

Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a
reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune –
tactici de restabilire a echității , angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988) :
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai
puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a
condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor . Persoana își
distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense – “Credeam că
lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”);
4.părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5.acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:
a.persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor
persoane (de exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să
ceară recompense mai mari);
b.distorsionează percepția asupra eforturilor și
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) – “Postul
lui Ion nu este așa interesant pe cât credeam înainte”);
c.poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.
6.alege o altă persoană/grup pentru comparație (de exemplu “Poate că nu câștig
așa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci
când era de vârsta mea”).
Angajații se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajați din alte organizații sau din
organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație
depinde de:informațiile pe care persoana le deține despre individul/grupul-
reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoașterea acestui aspect a condus la concentrarea atenției asupra a patru variabile
moderatoare în procesul de comparare :
•sexul: studiile indică faptul că: atât bărbații, cât și femeile, preferă comparații cu
membri de același sex ai grupului (mai ales în organizațiile unde sunt diferențe
salariale între sexe pentru aceeași poziție)
•perioada de funcționare într-un post: persoanele aflate de puțină vreme în
organizație au puține informații despre ceilalți din interiorul ei, bazându-se prin
urmare pe propriile experiențe ; pe când persoanele cu vechime în organizație se
bazează mai mult pe comparații cu colegii de lucru.
•nivelul organizațional căruia aparține postul pe care persoana îl ocupă: angajații
de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informații despre angajații
din alte organizații, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara
organizației.
20

•nivelul de educație sau de competență: cei cu un nivel superior sunt implicit
mai bine pregătiți profesional, mai educați, deci, se vor raporta la persoana din
exteriorul organizației.
În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeței (Robbins, 1998):
•justețe distributivă – justețea percepută a recompenselor (cantitativ și calitativ)
alocate indivizilor;
•justețe procedurală – justețea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat că:
•justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât
cea procedurală;
•justețea procedurală tinde a influența aspecte ca: loialitatea angajaților față de
organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca.
În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât
de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri,
raportate la alții.Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea
construirii unor proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel
cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la
nivelul acestora.
INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII
MOTIVA IONALE Ț
Eterogenitatea teoriilor și modelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători
(Porter & Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în
1990) să încerce integrarea acestora într-un model complet și funcțional cu posibilitatea
validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere
o mai mare putere de predicție a performanțelor angajaților s-a dovedit necesară
deoarece, teoriile și modele motivaționale simple reușesc să explice doar 20% din
varianța acestor performanțe (Katzell & Thompson, 1990). Katzell și Thompson au
construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivația și performanța,
care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și
legătura inversă dată de reîntărire.Demersul metodologic al modelului a inclus
identificarea teoriilor care au un suport empiric substanțial, sunt minim redundante între
ele și permit stabilirea unor legături cauzale între elementele cheie constituente.Spațiul
acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui
model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie. Dispozițiile personale se
referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile și
valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow și
Alderfer.
21

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacții
pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori și cei igienici din modelul lui
Herzberg, ca și elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile
descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell și Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanți pentru
satisfacerea nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valență pentru angajat așa
cum o prezintă teoria așteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente
ca expectanțele și instrumentalitatea provin din cadrul aceleași teorii.
Atitudinile angajaților au o funcție activatoare pentru că determină un comportament
prin care se răspunde pozitiv sau negativ față de un anumit obiect.
Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcționat un
anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate și
de normele angajaților (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind
potrivite în mediul de muncă).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată
de reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către
angajat, acestea influențând nivelul de menținere al performanței
22

finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a
condiționării operante prin care se urmărește repetarea (modificarea) în viitor a unui
anumit comportament dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determină performanța la locul de muncă.
Acest termen circumscrie o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă,
printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovații), prezență la locul de muncă,
comportament organizațional civic, etc.Citirea modelului se face de la stânga la dreapta,
ținând cont că liniile întregi reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar
liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă
influențează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă determină modalitățile
de recompensare și stimulare ale angajaților iar această legătură este influențată de
dispozițiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele influențează percepția de
echitate și instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură reciprocă cu
atitudinile (satisfacția la locul de muncă). Rezultanta modelului – performanța – are o
legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina
comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm șapte practici care pot duce
la creșterea motivației angajaților , bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
– asigurarea ca locul de muncă să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;
– creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile
angajaților;
– stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;
– asigurarea necesarului de resurse
– crearea unui climat social suportiv;
– reîntărirea performanței
– armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
23

SATISFAC IA ÎN MUNCĂ Ț
Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în
momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau
inconștiente.
Factorii care determină satisfacția în muncă:
• munca însăși privită ca ansamblu de activități;
• posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;
• remunerația cu toate formele sale;
• promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;
• recunoașterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condițiile de muncă;
• stilul de management;
• relațiile interpersonale și lucrul în echipă; Factorul uman și performanțele
organizației
• politicile și cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă față de locuință;
• renumele și importanța întreprinderii.
Implicarea în muncă
Principalele direcții în cercetarea privind implicarea au fost următoarele:
• concepția bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca
urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente între individ și
organizație.
• concepția psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizației. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relației dintre individ și organizație.
În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiții:
24

• Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate
apartenenței la o organizație;
• Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și
își orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
– o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor
întreprinderii;
– o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație;
– o puternică dorință de a aparține organizației.
Factorii care influențează implicarea în muncă sunt următorii:
• Vârsta și vechimea. În general, implicarea crește o dată cu vârsta și vechimea în
întreprindere și aceasta din mai multe motive:
– pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de
muncă în afara organizației. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai
puternic de actuala organizație;
– pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat și persoanele cu o vechime
mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile. Dar rezultatele nu sunt
întotdeauna foarte tranșante și aceasta pentru că efectul vârstei și al vechimii se
poate intersecta cu efectul altor factori. Există situații frecvente în care tinerii
licențiați sunt puternic implicați la începutul carierei, având în vedere interesul lor
de a câștiga experiență. Implicarea se va diminua când experiența devine un
“capital” pe piața muncii.
• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării:
cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât Motivarea,
satisfacția și implicarea în muncă vor fi mai puțin implicați. Pentru a explica cum
stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
– faptul că o persoană cu pr egătire superioară are valoare și implicit oportunități
mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație. De asemenea, se știe
că un nivel de pregătire mai înalt conduce la așteptări tot mai dificil de satisfăcut de
către o întreprindere.
– faptul că instituțiile de învățământ și educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea
este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori
experimentate de anumiți indivizi.
25

• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbații. Explicația acestui fenomen pornește de la faptul că femeile
se confruntă cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Acest lucru
le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte
activități. Există, de asemenea, și studii care consideră femeia mai puțin implicată
și aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-
realizare, precum și etica de muncă pot fi considerate ca factori importanți de
implicare.
• Factorii legați de locul și caracteristicile postului.
• Caracteristicile structurale etc.
RELA IA MOTIVARE – IMPLICARE Ț

Elemente de apropiere între motivare și implicare:
• deseori ele au fost abordate în același mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care
este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanță, cercetătorii au fost
preocupați de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferențiere:
• cele mai multe teorii motivaționale se referă la o acțiune evaluativă a individului care
va încerca să-și depisteze interesul în fiecare situație. Aceste teorii insistă asupra
structurii recompenselor pe care le oferăorganizația, asupra structurii scopurilor și
asupra conținutului activităților. Implicarea are tendința de a pune accentul pe noțiunea
de valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaționale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite
sarcinile. Teoriile privind implicarea au o ten dință mai mare Factorul uman și
performanțele organizației de a se centra pe organizație: mai important decât activitatea
desfășuratăeste organizația, în ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepțiilor pe care le are individul despre o anumită
situație de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă
individul de organizație, ajunge la o abordare mai interactivă și demonstrează faptul că
organizația poate influența dezvoltarea psihologică a individului.
RELA IA SATISFAC IE- IMPLICARE ÎN MUNCĂ Ț Ț
26

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă pot fi priviți și ca
factori care determină implicarea.
Elemente de diferențiere sunt următoarele:
• satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o
acțiune;
• satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea
determină anumite comportamente.
RELA IA MOTIVARE – SATISFAC IE ÎN MUNCĂ Ț Ț
Elementele de apropiere dintre motivare și satisfacție în muncă sunt
următoarele:
• amândouă se bazează pe aceleași teorii;
• amândouă încearcă să explice performanța;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea
nivelului de satisfacție sau de motivare.
Elementele de diferențiere dintre două concepte sunt următoarele:
• deși greu de demonstrat, situații le în care motivarea conduce la performanță sunt mai
frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă. Sunt
multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacție generală dau dovadă de
incapacitatea de a reacționa la provocările mediului în care funcționează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în muncă, putem crede că, în
mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în
muncă. Cu toate acestea, există numeroasepersoane care par să nu-și pună problema
motivării sau satisfacției în muncă.
27

CONCLUZII
Merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte
mult pe factorii de igiena (salariu,prime,conditii de munca etc) care nu creaza satisfactii
pe termen lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si
care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe
factorii motivatori, singuri care pot asigura succesul unui astfel de demers.
Pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea
ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea
performantei individuale sau colective datorita unei insatisfactii acute, iar pe de alta
parte sa stimuleze performanta prin gasirea de modalitati eficiente de crestere a
satisfactiei angajatilor.
28

29