PERFECTIONARE – „MANAGER RESURSE UMANE” CONSTANTA 2019 PROBA PRACTICA ORGANIGRAMA UNEI SOCIETATI Indrumator : Ungureanu Mirela Cursanti : Alexe… [629525]

PERFECTIONARE – „MANAGER RESURSE UMANE”
CONSTANTA 2019

PROBA PRACTICA

ORGANIGRAMA UNEI SOCIETATI

Indrumator : Ungureanu Mirela
Cursanti : Alexe Ileana
Maximov Ana
Voicu Stefania

1

CUPRINS

1. Introducere …………………………………….. …………………………. 2 pag
2. Definitia Organigramei ………………………………………………..4 pag
3. Clasificarea Organigamei …………………………………………….4 pag
4. Relatiile organizatorice ………………………………………………..6 pag
5. Elaborarea Structurii Orga nizatorice ……………………………..7 pag
6. Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) …………………….. .8 pag
7. Studiu de caz – Exemple ………………… ……….. ……………….. 10 pag
8. Concluzii ………………………………………………………………….1 3 pag
9. Bibliografie …………… …………………………………………………1 4 pag

2

1. INTRODUCERE

Analizând factorul uman, într -un context mai larg, reputatul specialist în domeniul
resurselor umane, dr. C. Ghinararu, arata ca "lumea si mai ales economia m oderna tind sa
devina din ce în ce mai impersonale.
Aceasta nu atât din ratiuni subiective, cât mai ales obiective, dictate de efi cienta
economica într -un mediu în care concurenta este din ce în ce mai puternica, în care fiecare
poate sa pr oduca din ce în ce mai mult si mai bine si foarte multe tehnologii avansate devin
disponibile pentru afaceri, este absolut normal ca, si în ceea ce priveste resursa umana, sa
primeze eficien ta, ('sporul individului, problematica lui personala, preferinte le sale strict
individuale, cu rare exceptii, sunt putin importante pentru organizatiile moderne, cu exceptia
celor caritabile, atâta timp cât individul face dovada clara ca poate lucra eficace si eficient în
interesul'organizatiei.
Managementul resurselor umane (MRU) este o abordar e strategică și coerentă a
modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizației – oamenii.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare
a obiectivelor organizaționale prin atragerea, reținerea, dezvo ltarea, îndepărtarea și utilizarea
corectă a resurselor umane într -o organizație [Donelly ș.a., 1992].
Activitățile componente ale acestui proces cuprind:
 planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual, previzionarea
necesarului de person al în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scădea numărul de
personal
 recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atât în
interiorul firmei, cât și în exterior selectarea – testarea și intervievarea candi daților pentru
angajarea celui mai bun candidat: [anonimizat]
 orientarea – ajutarea noilor angajați pentru a se obișnui cu mediul de muncă, cu
noii colegi, învățarea regulilor și reglementărilor precum și avantajele oferite de firmă
 instruirea și dezvolta rea – realizarea unor programe care să -i ajute pe angajați să
își îmbunătățească deprinderile și să învețe activitățile pe care vor trebui să le realizeze
 evaluarea performanțelor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea
efectivă a evalu ării, discutarea rezultatelor cu angajații și determinarea modului de
recompensare și motivare a acestora pentru a obține performanțe înalte
 recompensarea – stabilirea valorii salariului și a altor beneficii, dacă este cazul

3
 urmărirea carierelor anga jaților – culegerea și prelucrarea informațiilor privind
promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaților.
Scopul general al unui manager de resurse umane este de a contribui la atingerea
scopului organizației (pt. firme – de a avea profit) pri n intermediul oamenilor.
Responsabilitățile de bază ale managerilor de resurse umane sunt:
 organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime
 ”procurarea” resurselor umane – prin recrutare și selecție
 „adaptarea la cerințe a resurselor uma ne” – dezvoltarea și instruirea
 „punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin
recompensarea materială și nematerială), managementul performanței
 crearea și menținerea relațiilor între angajator și angajați.

Abordări ale managementului resurselor umane:
 ca departament al firmei – evidențiat ca centru de cost
 ca unitate internă de consultanță
 ca centru de profit în interiorul firmei
 ca unitate externă de consultanță.

4
2. DEFINITIA ORGANIGRAMEI
Organigrama (franceză organigramme, italiană organigramma) este o structură a unei
organizații care se poate reprezenta grafic printr -o schemă în nodurile căreia sunt posturile iar
liniile care unesc nodurile sunt relațiile (de ordonare sau subordonare) dintre membri.
O organigrama este reprezentarea grafică a modului de funcționare al unei organizații
funcție de resursele la dispoziție precum și de relațiile de subordonare pe verticală sau de
relaționar e pe orizontală între diversele entități care o compun.
În engleză, termenul „organigramă” are două traduceri organisational chart și
organisational structure. Această diagramă este valoroasă prin faptul că permite vizualizarea
unei organizații compl ete, prin intermediul imaginii pe care o prezintă.

3. CLASIFICAREA
Organigramele se clasifica in functie de mai multe criterii:
A. Dupa sfera de cuprindere:
a) organigrame generale sau de ansamblu : in care se reprezinta grafic structura
organizatorica a intregii unitati economico -sociale
b) organigrame partiale care reflecta detaliat un compartiment sau o grupa de
compartimente ale structurii organizatorice respective
B. Dupa modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice:
a) Organigrama General Piramidala – este cea mai complexa ea cuprinzând toate
functiile de conducere a unei societati a carei continut conform statutului
constitutiv este complex, cu cifra mare de afacere în special cu domeniu productiv
producator de venituri.
b) Organigrama Grebl a – conform denumirii are un singur nivel ierarhic, un
conducator (director unic).
c) Organigrama de la stânga la dreapta – se caracterizeaza prin existenta unui
conducator care coordoneaza pe activitati distincte anumite compartimente si
fiecare conducator e ste reprezentat grafic pe verticala.
d) Organigrama de tip Evantai – conform denumirii la fiecare functie de conducere
se regasesc cel mult 2 compartimente.
e) Organigrama Circulara – în forma de cerc situeaza în centru colectivul de
conducere pe segmente de cer c si fiecarui segment îi va corespunde alte segmente
ale cercului ce reprezinta denumirea compartimentelor.

5
Organigramele se elaboreaza dupa urmatoarele reguli:
 marimile dreptunghiurilor si grosimile contururilor acestora se coreleaza cu obiectul,
sarcinil e, autoritatea si responsabilitatea implicate, cu alte cuvinte patrulaterele pentru
servicii trebuie sa fie mai mari si cu contururile mai groasee decat cele pentru birouri
 situarea in organigrama a dreptunghiurilor si liniilor trebuie sa reflecte raportul de
subordonare ierarhica, toate posturile si compartimentele care alcatuiesc un nivel ierarhic
inscriindu -se pe aceeasi orizontala
 in deptunghiul corespunzator fiecarui compartiment este necesar sa se indice numarul
total al componentilor, din care: perso ane de conducere si personal de executie
 organigramele complexe, indeosebi cele care exprima mai multe tipuri de relatii
organizatorice, trebuie sa cuprinda legende cu semnificatia simbolurilor utilizate
 intr-unul din colturile din dreapta ale organigramei , intr -o caseta, se inscriu principalele
informatii de ansamblu asupra structurii organizatorice.

Tipuri de structuri organizatorice a intreprinderii
Analizand structurile organizatorice ale intreprinderilor in functie atat de numarul
compartiment elor functionale, cat si de tipurile de legaturi se definesc trei tipuri de structuri
organizatorice ale unei inteprinderi:
I. Structura ierarhica se caracterizeaza prin faptul ca fiecare persoana este subordonata
unui singur sef, care are dreptul sa -I dea dispozitii sis a -I controleze activitatea; acest tip
de structura se aplica la intreprinderile mici,fiecare conducator de compartiment trebuind
sa posede cunostinte din diferite domenii -economic, ethnic, de resurse umane.
II. Structura functionala se car acterizeaza prin constituirea unor compartimente functionale
specializate in diferite activitati -finante, contabilitate, organizare, resurse umane. In acesta
situatie un executant primeste dispozitii atat din parte conducatorilorsau ierarhic, cat si
din pa rtea conducatorilor unor compartimente functionale. Datorita dublei subordonari a
unui executant, pot sa apara o serie de dereglari in activitatea de conducere, fapt ce face
ca acest tip de structura sa se intalneasca mai rar in practica.
III. Structura ierarhi co-functionala (mixta) imbina caracteristicile celor doua tipuri de
structuri anterioare. In componenta sa sunt constituite compartimente functionale, sefii
acestora neavand insa autoritatea ierarhica asupra executantilor din alte compartimete.Ca
urmare a acestui fapt, intre diferitele compartimenta se stabilesc relatii de cooperare prin
furnizarea de informatii. Acest tip de structura permite atat respectarea unitatii de
conducere (un executant are un singur sef), cat si folosirea cunostintelor din speciali tate
din cadrul diferitelor compartimente functionale

6
4. RELATIILE ORGANIZATORICE
Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dint re componentele
structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea
raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare (post – functie) si agregate
(compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:
1) Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si executanti,
între sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în sens descendent s i
rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.
Exemple : sef sectie – sef atelier
contabil sef – contabil
2) Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor, sugestiilor
privind modul de actiu ne într -un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc între
compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie
facut.
Exemplu: directorul general – departamentele economic / comercial / juridic / de productie.
3) Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major si
celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.
Exemplu: sef compartiment de management cu alte compartimente
4) Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor actiuni
complexe.
Exemplu: aprovizionare cu productie
5) Relatiile de control apar si functioneaza între compa rtimente specializate în efectuarea
controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Exemplu: control tehnic si productie
6) Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai întreprinderii si
reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane
fizice, juridice din afara acesteia.
Exemplu: directorul de personal – reprezentantii acestuia
Manageri – sindicat

7
5. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatorica a unei intreprinderi trebuie sa fie elaborata tinand cont de o
serie de principii de baza, care trebuie adaptate particularitatilor tehnico -economice si
organizatorice ale fiecarei intreprinder i.
Printre principiile ce trebuie avute in vedere in acest sens se inscriu:
1) principiul constituirii de compartimente specializate in raport cu functiunile de baza ale
intreprinderii,
2) princiliul economiei de resurse umane si de relati organizatorice
3) princiliul flexibilitatii
4) principiul apropierii conducerii de executie.

Pornind de la acestor principii, se trece la elaborarea propriu -zisa a structurii
organizarorice, proces ce necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
 Identificarea obiectivelor intreprinderii si stabilirea activitatilor necesare realizarii
acestora;
 Stabilirea volumului de munca si a necesarului de resurse umane pe grupuri de activitati
omogene;
 Constituirea compartimentelor;
 Elaborarea organigramei in mai multe var iante
 Analiza variantelor si aplicarea variantei optime de organigrama
 Elaborarea regulamentului intern de organizare si functionare a intreprinderii .

8
6. ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR (AGA)
Societatile comerciale pe actiuni au drept organ suprem de deliberare Adunarea
Generala a Actionarilor (AGA). Aceasta este convocata de catre consiliul de administratie,
respectiv directorat, sau de catre actionarii societatii, atat timp cat acestia detin o parte
semnificativa din capitalul social. Termenul de intrunire nu poate fi mai mic de 3 0 de zile de
la publicarea anuntului in Monitorul Oficial al Romaniei.
Pot participa la AGA toate persoanele care au calitatea de actionar. Un actionar care
nu poate fi prezent la adunare poate trimite un delegat imputernicit printr -o procura, care sa ii
reprezinte interesele.
Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare. Acestea se tin la sediul societatii si
in localul indicat in convocare, cu exceptia cazului in care actul constitutiv dispune altfel.
Adunarea generala ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in maxim 5 luni de
la incheierea exercitiului financiar. In cadrul adunarii generale ordinare se abordeaza teme
precum: situatia financiara anuala; alegerea membrilor consiliului de administratie, ai
consiliul ui de supraveghere si a cenzorilor; aprobarea organigramei; stabilirea bugetului de
venituri si cheltuieli; pronuntarea asupra gestiunii consiliului de administratie, respectiv a
directoratului; fixarea remuneratiei membrilor consiliului de administratie; numirea sau
demiterea au ditorului financiar, in eventualitatea in care societatea va fi supusa unui audit,
gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau a mai multor unitati ale societatii.
Pentru ca deliberarile adunarii generale ordinare sa fie validate, este necesar ca cel
putin un sfert din numarul actionarilor cu drept de vot sa fie prezenti.
Adunarea generala extraordinara se intruneste ori de cate ori este necesara luarea
unei hotarari precum: mutarea sediului societatii; schimbarea formei juridice a societatii;
schimbarea obiectivului de activitate a societatii; infiintarea sau desfiintarea unor sedii
secundare: reprezentante, sucursale, agentii; conversia actiunilor nominative in actiuni la
purtator sau a actiunilor la purtator in actiuni nominative; conversia actiunilor dintr -o
categorie in cealalta; conversia unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni;
emisiunea de obligatiuni; reducerea sau reintregirea capitalului social; fuziunea cu alte
societati, sau dizolvarea acesteia; oricare alta hotarare care are nevoie de aprobarea adunarii
generale extraordinare.
Pentru a pu tea fi validate, deliberarile adunarii generale extraordinare necesita, la
prima convocare, prezenta actionarilor ce detin cel putin un sfert din numarul total de drepturi
de vot, iar la convocarile urmatoare, prezenta actionarilor care reprezinta minim o cincime
din numarul total de drepturi de vot. Deciziile ce privesc fuziunea cu alte societati sau
dizolvarea societatii se iau cu o majoritate de cel putin doua treimi din numarul total de
drepturi de vot.
Adunarea generală a asociaților (sau AGA, pe scurt ) este responsabilă atât pentru
aprobarea bilanțurilor interimare, cât și pentru stabilirea termenului pentru plata dividendelor
interimare, conform legislației în vigoare. Mai nou, dividendele pot fi împărțite trimestrial,

9
însă acest lucru se poate face n umai în baza situațiilor financiare interimare și numai dacă
există un profit de împărțit.
Apariția Legii nr. 163/2018 a însemnat introducerea posibilității firmelor de a împărți
trimestrial dividende, lucru care este posibil începând cu al treilea trimest ru al anului 2018. În
acest context, AGA are o importanță deosebită.
În primul rând, împărțirea dividendelor este posibilă numai dacă adunarea generală a
asociaților firmei aprobă situații financiare interimare. În baza acestor bilanțuri se poate
decide d acă se împart sau nu dividende trimestrial.
Așadar, numai în cadrul AGA se poate decide dacă se pot plăti trimestrial dividende
și, dacă da, în ce cuantum. Mai exact, firmele nu sunt obligate să împartă trimestrial
dividende, dacă nu vor asta. Și, chiar d acă decid să împartă dividende, nu trebuie împărțit
neapărat tot profitul disponibil.
În orice caz, dividende interimare nu se pot împărți dacă, după acoperirea pierderilor
din anii precedenți, nu mai rămâne profit de împărțit.

Adunarea generala a asociatilor are urmatoarele obligatii principale:
 sa aprobe situatia financiara anuala si sa stabileasca rep artizarea profitului net;
 sa desemneze administratorii si cenzorii, sa ii revoce/demita si sa le dea descarcare de
activitate, precum si sa decida contractarea auditului financiar, atunci cand acesta nu are
caracter obligatoriu, potrivit legii;
 sa decida urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii,
desemnand si persoana insarcinata sa o exercite;
 sa modifice actul constitutiv.
In acest din urma caz, daca in actul constitutiv se prevede dreptul de retragere a
asociatului pentru ca nu este de acord cu modificarile aduse acestuia, se aplic a dispozit iile
art. 224 si 225. AGA)

10
7. STUDII DE CAZ – EXEMPLE
1) MODEL ORGANIGRAMA MAGAZIN COMERCIAL / PUNCT DE DESFACERE

11
2) MODEL ORGANIGRAMA restaurant / rotiserie / cramă / braserie / berărie / grădină de vară / bar de noapte / bar de zi / cafe
bar – cafenea / disco -bar (discotecă -videotecă) / bufet bar / unități tip fast food / cofetărie / patiserie

12
3) MODEL ORGANIGRAMĂ SPITAL

13
8. CONCLUZII
Organigrama are ca scop perfecționarea structurii organizatorice a unei societati.
Organigrama este reprezentarea vizuala a structurii organizatorice, cuprinde
elementele componente ale structur ii distribuite pe nivele și linii ierarhice existente, redate
prin semne distincte. Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de important pentru
informare și analiză a organizării conducerii, cât și în activitatea de cercetare și proiectare a
aceste ia.
Prin intermediul organigramei se pot evidenția erori de subordonare a diferitelor
posturi sau compartimente, a gradului de încărcare a cadrelor de conducere, se pot face
aprecieri asupra respectării unor principii generale de elaborare a structurii.
Organigrama reflectă modul de organizare al unei entități așa cu m a fost el gândit de
managerul / administratorul acesteia.
O societate comercia lă nu se organizează funcție de organigrama ci organigrama se
întocmește astfel încât să reflecte modul de organiz are al acesteia. O organigrama poate fi
modificată oricând funcție de necesități.
Nu există organigrame standard pentru un anumit tip de activi tate. Pentru același
domeniu de activitate se pot întocmi organigrame d iferite astfel încât acestea s ă vină în
sprijinul activității respective.

14
9. BIBLIOGRAFIE
Adriana Bădescu, Ilie Tăucean, Bazele managementului și marketingului, Editura Eurobit,
Timișoara, 2001.
Cursul de management de la Vertical 4, după Luther Gulick, Notes on the Theory of
Organization.
Explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile inovative de management în
condițiile dezvoltării economice durabile, Tudor Ciumara, 2013, Instit utul Național de
Cercetări Economice
"Managementul resurselor umane: manualul profesionistului"/ dr. Adriana Badescu, Codruta
Mirci, Gabriela Bogre
Suport de curs „Managementul resurselor umane”
www.wikipedia.org
www.scribd.com
www. Business Academy.ro
Platforme informatice pentru productie