Coordon ator: Prof. Dr. R adu Stanciu [629331]

1

Universitatea POLITEHNICA din București
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Inginerie Economică în Activit ăți Industriale

RAPORTUL DE CERCETARE
RECRUT AREA, SELECȚI A ȘI
INTEGR AREA ANGAJAȚILOR
BDO ROMÂNI A

Coordon ator: Prof. Dr. R adu Stanciu

Student: [anonimizat]2020-

2
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 3
CAPITOLUL I. Noțiuni teoretice privind recrutarea, selecția și integrarea personalului ………………………….. ………………….. 5
1.1 Recrutarea personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 5
1.1.1 Strategii și politici ale procesului de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 8
1.1.2 Etapele procesului de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 10
1.1.2.1 Stabilirea cerințelor de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 11
1.1.2.2 Descrierea postului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 11
1.1.2.3 Descrierea candidat: [anonimizat] 11
1.1.2.4 Surse de recrutare a resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 12
1.1.3 Campania de anunț a recrutării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 14
1.2 Selecția personalul ui ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 15
1.2.1 Metode și tehnici de selecție a personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 15
1.2.2 Etapele procesului de selecție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 16
1.2.2.1 Trierea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 16
1.2.2.2 Scrisori de intenție și curricu lum vitae/ Completarea fișelor de candidat: [anonimizat] 17
1.2.2.3 Interviul preliminar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 17
1.2.2.4 Testele/Probele de lucru ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 18
1.2.2.5 Interviul final ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 18
1.3 Integrarea profesională a n oilor angajați ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 19
1.3.1 Noțiuni introductive ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 19
1.3.2 Scopul integrării profesionale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 19
1.3.3 Etapele integrării profesionale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 21
CAPITOLUL II. BD O România ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 22
2.1 Descrierea organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 22
2.2 Structura organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 23
2.3 Servicii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24
2.4 Concurența ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 25
CAPITOLUL II I. Analiza cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
3.1 Research Proposal ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 26
3.1.1 Descrierea contextului decizional și problema de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………. 26
3.1.2 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 26
3.1.3 Metodologia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 26
3.2 Rezultatele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 26
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 33
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 35

3
Introducere

Calitatea forței de muncă putem spune că reprezintă succesul, d ar și supr aviețuire a unei
organizații. Astfel că, org anizația trebuie să își focuseze atenția către recuno aștere a și
ademeni rea celor m ai buni și competitivi c andidați, care sunt potriviți acestei a.
Elementul princip al în evoluți a economico -socială a oricărei țări îl constituie resursele
umane (potenți alul um an) de care dispune aceasta, resurse c are reprezintă popul ația activă a țării
respective l a un moment d at. Potenți alul um an trebuie privit în primul rând c a un consum ator
colectiv, lucru reprezent at de popul ația totală și în al doile a rând c a un producător colectiv, lucru
reprezent at de resursele de muncă, adică numărul, ex perienț a și gradul de pregătire al acestor a.
În orice condiții de timp și sp ațiu, activit atea economică implică f actorul muncă, fiind
consider at cel m ai import ant factor de pro ducție. Forț a de muncă este definită de Angela
Băcescu -Cărbun aru ca exprimând “ numărul perso anelor c apabile de muncă, respectiv acea parte
din popul ație care dispune de ansamblul c apacităților fizice și intelectu ale care îi permit să
desfășo are o activit ate utilă l a un moment d at.” Astfel, munc a este definită c a “cheltuire a
conștien tă a forței de muncă”.
„Omul este m ai mult decât o m arfă” astfel încât pi ața forței de muncă este un loc
deosebit atât în teori a cât și pr actica economică, deo arece este o piață deriv ată și ce a mai
reglement ată. Pi ața fortei de munc a tratează caracterist icile specifice ale acestei a, pentru c a
comp arativ cu celel alte piete (pi ata de capital si pi ata bunurilor si serviciilor) aceasta necesit a
mai multe reglement ari deo arece obiectul tr anzactiei il reprezint a factorul um an. Piața are un
caracter eterogen, cu prinde m ai multe segmente delimit ate pe tipuri de activități, pe zone
economice, pe profesii, c ategorii și gr ade de c alificare, pe sexe și vârste etc. Fiind o pi ață
derivată, pi ața muncii primește influențe ale celorl alte piețe și genere ază efecte asupra celorlalte
piețe și asupra tuturor secto arelor economico -sociale.
Evoluți a în domeniul tehnologiei, creștere a complexității activităților desfășur ate în
intreprinderi precum și contextul economico -social în c are ne aflăm au condus, în mod trept at, la
elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, înc adrare și integr are a person alului unității.
Astfel, am consider at că această temă este un a foarte impor tantă deo arece recrut area,
selecți a și integr area person alului are rolul de a stabili ex act tre apta și felul muncii c are îi revine
fiecărei perso ane în evoluți a sa.

4
Practica managementului resurselor um ane în întreprinderile din țările dezvolt ate
demonstre ază faptul că, în m are măsură, reușit a integrării în activit atea economico -socială a
firmei a unui s alariat nou angajat depinde de procedurile pe c are le folosește unit atea respectivă
pentru primire a acestui a.
Pe fondul acestor idei gener ale se pot evidenți a princip alele motive pentru c are am ales
această temă de cercet are. În primul rând, din dorinț a de a cuno aște cât m ai bine activit atea
desfașurată de departamentul de resurse u mane al societ ății S.C. BDO ROMÂNI A S.R.L., aici
incluzând to ate aspectele și toți f actorii c are con curează la desfășur area unui m anagement
eficient în domeniu.
Iar în al doile a rând, din dorinț a de a reuși să înteleg cât m ai bine conceptul de
„recrut are, selec ție și integr are a person alului” din punct de vedere pr actic, nu doar din punct de
vedere teoretic cum s -a întâmpl at până în momentul prezent.

5
CAPITOLUL I . Noțiuni teoretice privind recrut area, selecți a și
integr area person alului
1.1 Recrut area person alului

Una dintre cele m ai import ante investiții ale unei org anizații este reprezent ată de
resursele um ane, rezult atele acestui f apt devenind tot m ai evidente în timp. Instituțiile chel tuiesc
sume import ante cu angajarea, iar datorită costurilor ridic ate atât remuner area person alului cât și
angajarea și dezvolt area acestui a reprezintă unul dintre cele m ai evidente investiții în resurse
umane.
Unul dintre cele m ai import ante elemente al politicii de resurse um ane îl constituie
demersul recrutării. Prin intermedi ul recrutării po ate fi întinerită forț a de muncă dintr -o
organizație sau poate fi amelior at sau ajustat nivelul mediu de competență profesion ală.
Luând în consider are idee a că în bu nă măsură realizarea deciziilor org anizaționale, a
progresului economic și soci al depind de c alitatea tuturor activităților c are se desfășo ară este de
înțeles și atenția deosebită acordată de unii speci aliști înțelegerii p articul arităților acestui proces
de către o serie de speci aliști din domeniul resurs elor um ane.
Într-o altă viziune1, “recrut area person alului reprezintă activit atea organizată de
întreprindere de a atrage resursele um ane neocup ate, pentru s atisfacerea neces arului de forță
de muncă din per ioada respectivă – acțiune pre alabilă încheierii contr actului de muncă și c are
nu implică oblig ații din p artea întreprinderii ”.
În cee a ce privește ț ara noastră, recrut area person alului se f ace în ce a mai mare măsur ă
după tehnicile dej a cunoscute utilizând u-se mai puțin pr acticile existente nivel modi al.
Majoritatea comp aniilor se confruntă astăzi cu clim atul soci al-economic inst abil, locurile de
muncă sunt puține , iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecv ată de recrut are.
Recrut area de resure um ane a devenit, în contextul socio -economic actual, o
problem atică fo arte complexă. De asemene a, în condițiile în c are concurenț a pe pi ața muncii
devine tot m ai acerbă, dificult atea de a găsi acele perso ane care să corespundă cu condițiile tot
mai stricte impuse de org anizații s-a transform at într -o adevăr ată provoc are pentru firme.

1 Panișoara Ion “M anagementul resurselor um ane”, Editur a Polirom, Iași, 2005, p .156

6
Respons abilitatea oricărei org anizații derivă din fin alitatea activității s ale. Pentru a-și
atinge această fin alitate (satisfacerea utiliz atorului fin al) sau chi ar și nu mai pentru a supraviețui ,
aceasta trebuie să se îngrije ască de împlinire a următo arele dezider ate:
a) în primul râ nd trebuie să asigure o identific are a aptitudinilor și a calităților
candidaților pentru a putea alege pe aceia care corespund cel m ai bine ce rințelor postului;
b) trebuie să asigure utiliz area unor metode de recrut are cât m ai adecv ate pentru
identific area candidaților cei m ai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respect area legisl ației în cee a ce privește
acordarea de oportunit ăți eg ale candidaților, fără să recurgă l a practici discrimin atorii.
Reușit a procesului de recrut are depinde în m are măsură de rezolv area cu succes a
problemelor de acest gen. Recrut area angajaților devine o activit ate costisito are, o activit ate
independen tă și complexă atât prin volumul m are de muncă pe c are îl atrage cât și prin
import anța pe care o are pentru între aga organizație.
Într-un studiu privind m anagementul resurselor um ane în comp aniile din Români a
realizat în 2006 , autorul Marinaș Cristi an, demonstre ază că cele m ai import ante p atru criterii de
recrut are a resurselor um ane utiliz ate la nivelul org anizațiilor din Români a sunt, următo arele2:
calitățile, abilitățile și aptitudinile individu ale ale candidaților (2,00), studiile (2,04), cunoștințele
profesion ale (2,30) și experienț a (2,35%) (t abelul nr.1). Această ier arhizare a criteriilor de
selecție semnifică f aptul că, în momentul în c are doresc să angajeze s alariați noi, comp aniile au
în vedere m ai multe criterii în funcție de c are viitorii angajați să fie select ați.

2 Marinaș Cristi an, M anolescu Aurel, “M anagementul comp arat al resurselor um ane”, Editur a A.S.E., București ,
2006 , pag.28

7
Tabel nr. 1: Criteriii de recrutare a candidaților pe tipuri de companii
Sursă: Marinaș Cristi an, M anolescu Aurel, “M anagementul comp arat al resurselor um ane”
Criteriul calitățile, abilitățile și aptitudinile individuale se utilize ază cu o frecvență foarte
mare în procesul de selecție a viito rilor angajați, la nivelul tuturor tipurilor de organizații, cu
excepția instituțiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o importantă mai redusă.
În schimb, la nivelul companiilor mul tinaționale acest criteriu are o impo rtanță destul de
mare, scorul mediu obținut având valoarea 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în funcție de care sunt recrutați și selectați
angajații la nivelul companiilor din România, cu excepția institu țiilor publice unde acest criteriu
deține ponderea cea mai mar e în decizia finală de angajare. O astfel de situație este justificată și
de legislația privind angajarea funcționarilor publici, st udiile fiind principalul criteriu de recrutare
și selecție a r esurselor umane.
În percepți a lui Const antin Roșc a, Mih ai Vărz atru și Ion Gh. Roșc a recrut area este un
proces prin c are se urmărește atragerea de noi posturi s au vacante în org anizație și ocup area
acestor a de perso ane competente, în cele m ai bune condiții de timp și cost.
În opini a lui Anton Rot aru și a Adrianei Prod an, selecți a person alului este un proces prin
care se alege o anumită perso ană, c are are anumite c alități si deprinderi import ante pentru a ocup a
sau lucr a pe un post din c adrul intreprinderii.
Acest proces începe, atunci când un m anager dorește c a locul v acant să fie ocup at, iar
odată ce este solicit at, este neces ar ca descriere a și funcți a respectivă, să fie bine explic ate.
În percepți a lui Const antin Roșc a, Mih ai Vărz atru și Ion Gh. Roșc a selecți a, în procesul
de recrut are au aparut diverse schimbări, d atorită f aptului că s -a degradat destul de mult pi ața

8
muncii, d ar si creștere a candidaturilor spont ane. Pentru a putea raspunde cererilor de recrut are și
selecție, firmele trebuie să p arcurgă un de mers, și anume:
• primire a raspunsului – recepțion area CV-ului și a scrisorilor de p articip are;
• preselecți a – pentru a fi eficientă trebuie analizat modul în c are textul a fost red actat, fie
că este tip ărit sau scris de mână. Se vor avea în vedere toate criteriile de red actare;
• red actarea dosarelor de p articip are – prin acest dos ar se pot afla inform ații despre
candidat prezente s au din trecut, fie cu ajutorul unui chestion ar, fie cu interviul ;
• adunarea pentru întreținere – acestă metodă are rolul de a afla cât m ai multe inform ații
despre viitorii angajați prin anumite f aze: primire a candidatului, culegere a inform ațiilor și
prezent area postului. De aseme amea, mediul în c are candidatul se află este fo arte impo rtant, iar
acesta trebuie să fie agreabil și liniștit, d atorită f aptului că astfel se pot obtine inform ații mult m ai
ușor;
• alegere a celor m ai buni c adidați ;
• prezent area candidaților.
Figur a nr.1: Selecți a resurselor um ane
1.1.1 Strategii și politici ale procesului de recrut are

Etapa preze ntă este destul de import antă în c adrul procesului de recrut are a person alului,
datorită f aptului că prin această et apă se urmăre ște elaborarea strategiilor, d ar și a politicilor de
recrut are. Totod ată se st abilesc obiectivele c are trebuiesc monitoriz ate, comport amentele
sprecifice, codul de funcțion are al org anizației, d ar și intenții, atitudini, orientări referito are la
recrut area de person al.

9
Atât str ategiile, cât si politicile de recrut are determină modul în c are org anizația își
efectue ază repons abilitatea sa în domeniul recrutării de person al, dar în același timp și valorile
organizației față de procesul de recrut are.
În concepți a mai multor speci aliști din domeniul resurselor um ane, c a de exemplu, J ack
J. Halloran, C.D. Fisher și H.G Henem an, susțin că în pr actica managerială str ategiile de recrut are,
dar și poli ticile sunt destul de diferite de l a o org anizație la alta, iar aceste a în același timp trebuie
să raspundă l a numero ase obiective, c are de cele m ai multe ori sunt contr adictorii.
Orice tip de recrut are trebuie să urmăre ască mai multe obiective, c a de exemplu:
• alegere a de pe pi ața muncii a mai mult or candidați, pentru a reține c andidații de ce a mai
bună c alitate;
• alegere a de candidați cu studii superio are și c are par într -adevăr interes ați de org anizație;
• ocup area posturilor v acante s au noi cât m ai repede cu putință, bineînțeles cu costul cel
mai mic .
Recrut area strategică este o dimensiune ce lucre ază în tot ansamblul său, i ar pentru
realizarea acestui lucru trebuie să existe o leg ătură fo arte str ansă, unică și directă între str ategiile
intreprinderii și str ategiile de recrut are.
De asemene a, strategiile org anizației sunt de m ai multe tipuri, c a de exemplu: de inov are,
antreprenori ală, de creștere, de profit si de r aționalizare, de li chidare, de revir iment.
➢ Strategia de inov are consideră că în loc de a se produce fo arte mult, de a fi ieftin și
slab calitativ, m ai bine se investește într -un bun s au serviciu complet diferit, c are să arate
origin alitate față de cee a ce re alizează conc urenț a. Recrut area dorește să angajeze perso ane care
sunt apte din m ai multe puncte de vedere, fiind focus ată pe m ai multe poziții (polic alificare).
➢ Strategia antreprenori ală este o str ategie a intreprinderilor noi, c are doresc să se l anseze
pe pi ață, în care nu exist a multe proceduri form ale, iar noii angajați se bucură de o integr are mai
rapidă în org anizație. Posturile sunt făcute în așa fel înc at să rețină angajații cei m ai buni, c are să
participe l a contribuți a și la realizarea obiectivelor.
➢Strategia de creștere presupune o exp ansiune r apidă a organizației, i ar în această
perio adă proiectele și progr amele cu un m are risc, sc ad. Recrut area utilize ază un demers m ai puțin
form alizat, iar posturile sunt concepute în așa manieră înc at să atragă anumite competențe de c are
organizația are nevoie.
➢ Strategia de profit și de r aționalizare apelează la un proces de control bine pus l a punct
și la planificare, c are doresc minimiz area costurilor. Aceasta metodă pune accentul pe
uniformiz area porcedurilo r, pe control, d ar și pe oper ațiuni. Recrut area prin această metodă adoptă

10
niște proceduri fo arte bine explic ate, iar descrierile de post sunt cl are în c are angajații sunt l asați
cateodată să aibă iniți ative person ale.
➢ Strategia de lichid are se desfășo ară atunci când org anizația se află în declin, i ar prin
această str ategie se recurge l a înlătur area activităților c are nu sunt rent abile și l a reducere a
import anței efectelor pe c are le po ate avea. În acest c az, activit atea de recrut are este un a inexistentă
sau destul de r ară.
➢ Strategia de revir iment se desfă șoară atunci când org anizația simte un declin s au o
anumită situ ație foarte import antă și se decid c a să preîntâmpine astfel de situ ații. Recrut area în
această situ ație este fo arte import antă deo arece, astfel, se pot atrage sau retr age perso ane care au
competențe -cheie . Aceasta trebuie susținută prin intregr are și soci alizare, dar si prin adaptarea la
unele modificări din c adrul firmei.

1.1.2 Etapele procesului de recrut are

Aceste et ape devin din ce în ce m ai import ante, d atorită f aptului, că, astfel se aleg
perso anele potrivite pe anumite posturi. De asemene a, aceasta începe o arecum să devină o
activit ate destul de import antă, atât pentru intreprindere, cât și pentru angajat.
Aceste et ape de recrut are au mai mul ți pași de urm at, ca de exemplu:

Fig. nr.2: Etapele procesului de recrut are

STABILIRE A CERINȚELOR DE RECRUT ARE
DESCRIERE A POSTULUI
DEFINIRE A PROFILULUI C ANDID ATULUI
ALEGERE A SURDELOR ȘI A MIJLO ACELOR
CAMPANIA DE ANUNȚ A RECRUTĂRII
SELECȚI A CANDID AȚILOR
DECIZI A DE ANGAJARE

11
1.1.2.1 Stabilire a cerințelor de recrut are

Se m anifestă d atorită f aptului că sunt cereri pentru locuri de muncă. Origine a recrutării
se datorează necesității creării a unor noi locuri de muncă, c are sunt c a urmare a unor motive:
transfer, demisie, mut are, etc. De aseme anea, aceste locuri de muncă pornesc de l a faptul că unii
respons abili cu anumite gr ade au probleme fie de ordin c antitativ, fie din ordin c alitativ, în a-și
îndeplini s arcinile ce le revin.
1.1.2.2 Descriere a postului

Este o componentă de b ază ale unei structuri org anizatorice, d ar de asemene a și prim a
verigă prin c are se re alizează leg atura dintre org anizarea structurală și org anizarea proceduală.
Totalitatea acțiunilor ale unei org anizații care au fost concluzion ate în urm a unui studiu c alitativ,
urme ază să fie împ ațite după posturi s au locuri de muncă și după anumite criterii.
Descriere a postului, m ai este denumit și fiș a postului prin care se descriu rezult atele unor
organizări structur ale, dar și al modificărilor c are apar ulterior .
1.1.2.3 Descriere a candid atului

Reprezintă ce a de-a treia fază a recrutării și reprezintă o metodă prin c are po ate fi descrisă
perso ana ideală pentru un anumit post, c are deține anumite însușiri (experiență, v ârstă, form are).
De asemene a, trebuiesc explic ate niște însușiri c are să define ască profilul c andidatului, i ar ele sunt
exemplific ate în trei c ategorii :
• indispens abile – prin c are postul respectiv nu se poate obține, d acă candidatul nu le
deține ;
• esenți ale – prin c are candidatul trebuie oblig atoriu să le posede, pentru a duce l a
îndeplinire obiectivul postul ui;
• dorite – aceste nu sunt o necesit ate pentru re alizarea unor s arcini;

De obicei, c andidații sunt ex aminați în funcție de :
• trăsături fizice: sex, vârstă, sănăt ate;
• experien ță: fie pe același post, fie pe unul destul de apropi at;
• competențele specifice: experienț a tehnică, plus nivelul acestor a;
• motiv ația: cât de mult își dorește să evol ueze, să aibă securit ate, să fie bine plătit, să
dețină putere, să se perfecționeze ;
• caracteristici de caracter: adaptare, st abilitate, apartenenț a la grup.

12
1.1.2.4 Surse de recrut are a resurselor um ane

O etapă fo arte import antă în vedere a procesului de rec rutare a resurselor um ane într -o
anumită org anizație o reprezintă identific area surselor, c are pot fi de dou ă tipuri : recrut area internă
și recrut area externă.
Daca ne uităm în gener al, oamenii se împ art în dou a categorii, i ar recrut area se po ate face
după schem a următo are:

RECRUT AREA

Fig. nr.3: Grupele de popul ație pentru recrut are

1.1.2.4.1. Recrut area internă
Acest tip de recrut are se re alizează la nivelul org anizației, i ar acest tip de recrut are ar
trebui să predomine, f ață de recrut area externă, pentru că recrut area internă nu se referă l a o nou a
angajare, ci do ar la o schimb are de post, fie pe orizont ală sau pe vertic ală. (Moldov an-Schoz.,
2000, p. 53)
Acest t ip de recrut are se f ace prin m ai multe mod alități :
• apelarea la propri a memorie s au la recom andarea superiorilor pentru a putea identific a
candidatul perfect;
• calitățile neces are în vedere a receptării c andidatului potrivit postului;
• expunere a postului v acant; Popul ația aptă de
muncă Popul ația activă
Include to ate
perso anele
apte de
muncă Oferă
numărul cel
mai mare de
candidați Se po ate
folosi orice
metodă de
recrut are Mesajul de
recrut are
influnețe ază
recrut area
propriu -zisă Metodele de
recrut are
depind de
sursa la care
se apelează Sursele sunt
mai limit ate

13
• recept area conținutului de recrut are între contr actul de m anagementului org anizației și
sindic ate.
Recrut area internă are o serie de avantaje, dar și dez avantaje precum:

Nr. Crt. Avantaje recrut are internă Dezavantaje recrut are internă
1 Compania poate astfel recepta, atât
punctele forte ale candidatului, cât și
punctele slabe, întrucât se cunosc destule
informații despre aceștia Promovarea unui candidat, înainte ca el să
fie cu adevărat pregătit pentru acea funcție
2 Recrutarea este una mai rapidă, iar
costurile sunt relativ mici Pierderea flexibilității angajaților
3 Sentimentul de apartenență, loialitate
față de organizație poate crește Împiedicarea unui „suflu proaspăt”
gene rator de idei noi și creative
4 Motivația angajaț ilor crește în ve derea
avansării colegilor Se pot crea favoritisme sau se pot crea
conflicte sau stări afective
5 Posibilitatea de a lua decizii greșite este
diminuată Apariția unor posturi vacante generate în
lanț, mai exact prin succesiune, denumită
și „efect de propagare a postului liber”
6 Scăderea timpului necesar vizavi de
training, pentru că presupusul candidat
cunoaste deja firmă

1.1.2.4.2. Recrut area externă
În acest tip de recrut are, se apelează la surse din afara organizației, i ar ea necesită timp
pentru o pl anificare amanunțită, d ar și pentru coordon are. Aceast tip de recrut are se află sub tutel a
departamentului de resurse um ane.
Atunci c and se apelează la acest tip de recrut are, trebuie să fie c alculată „rata de gener are
a candidatului” , iar aceasta reprezintă numărul de concurenți c are promove ază ex amenul de
selecție și este r aportat la numărul de c andidați care au fost prezenți l a prim a etapă.
Recrut area externă are, de asemene a o serie de avantaje, dar și dez avantaje pe c are le voi
enumer a mai jos :

14
Nr. Crt. Avantaje recrut are externă Dezavantaje recrut are externă
1 Evitarea efectului de „prop agare” Identific area și ev aluarea candidaților
poate fi re alizată fo arte dificil, din c auza
faptului că înt alnirile sunt de scurtă dur ată
(interviul) , iar angajații nu sunt ev aluați
direct ci prin intermediul referințelor

2 Noii angajați pot aduce un „suflu
proaspăt” de c are comp ania are nevoie și
poate fi un a favorabilă
Timpul integrării, adaptării este unul m ai
mare, cee a ce f ace c a firma sa aibă
cheltuieli supliment are

3 Se pot f ace economii viz avi de costurile
de pregătire Poate descur aja angajații perm anenți, din
cauza fatului că se reduc ș ansele l a
promov are

4 Se pot corect a unele pr actici
discrimin atorii c are au fost în trecut l a
angajare Existenț a unui risc prin c are se
demonstre ază f aptul că angajatul nu
corespunde așa cum spune în CV

5 Îmbunătățire a potenți alului de resurse
umane, împiedicând astfel unele st agnări
sau rețineri l a locul de muncă

1.1.3 Campania de anunț a recrutării

Această c ampanie are rolul de l ansare a unor posturi ce trebuiesc ocup ate de perso ane
competente, d ar și de consolid area imaginii org anizației pe pi ață, într -o lumină destul de
favorabilă. Pentru a putea face acest lucru, org anizația apelează la patru et ape care constituie
efectu area unei c ampanii de înștiinț are :
Identific area segmentului neces ar pentru recrut are – prin c are se aplică tehnici de
marketing, i ar prin aceste a se caută c a înzestr atea candidatului să fie în corespondență m are
cu profi lul postului. Prin această metodă, se evită selecțiile obosito are și dificile, i ar
recrut area se efectue ază m ai repede. De asemene a, se are în vedere : pi ața muncii din prezent
și partea vizată, im aginea organizației, d ar și trăsăturile popul ației.

15

Stabilirea duratei și a parcursului c ampaniei de anunț – sunt m ai multe v ariante, i ar
aceste a se fac în funcție de fiec are intreprindere, d ar si de im aginea ei pe pi ață. Atunci c and
sunt oferite m ai multe posturi, este insuficient un singur anunț. Această campanie trebuie să
dureze în medie, două s au trei săptămâni, prin c are anunțul are m ai multe apariții, i ar
imaginea firmei crește.
Selecțion area categorii lor de m ass-medi a și a mijlo acelor adecv ate – pentru a putea avea
eficiență m aximă, un anunț de recrut are, trebuie să fie adaptat în funcție de locul unde este
public at : radio, presă scrisă (cu m are tir aj), televizor (progr ame cu m are audiență), afișe
(locuri cheie), etc.
Concepere a textului de public at – acesta trebuie red actat astfel încât, să c apteze atenția
cititorului și să atragă către firmă m ai mulți c andidați. Această red actare, trebuie să aibă în
vedere urm ătoarele d ate: identific area firmei, descriere a locului de muncă, profilul
candidatului, criterii de selecție, beneficii, cont act.
De asemene a, în funcție de im aginea intreprinderii și de ordinul soci al și economic, un
anunț po ate fi public at sub formă anonimă. Prin acest tip de anunț, un agent economic, c are nu a
urmat o str ategie bine pusă l a punct, urmărește să atragă câți m ai mulți c andidați.
1.2 Selecți a person alului
1.2.1 Metode și tehnici de selecție a person alului

Atât metodele de recrut are, cât si metodele de selecție trebuie să fie bine puse l a punct,
astfel încât să se po ată face o diferențiere între ocup anții anumitor posturi, cât și cei c are nu
corespund în org anizație. Atâta timp cât unele politici, d ar si unele metode de selecție și recrut are
lipsesc, se po ate determin a creștere a unor costuri, i ar la final scădere a nivelului în cee a ce privește
competenț a organizației.
O recrut are și o s elecție p ot duce l a creștere a costurilor de pregătire a person alului, de
mutare sau de demision are a acelor perso ane care nu se acomode ază la noul loc de muncă.
Prin tehnici, org anizația dorește să prime ască inform ații de l a viitorii ocup anți ai
posturilo r, pe c are să le po ate prelucr a, asfel încât să se selecteze cei m ai buni pretendenți. Printre
cele m ai utiliz ate tehnici, numără :
➢ metod a empirică – acesta în mare se b azează pe impresii, recom andări, aspect fizic,
dar și modul în c are un c aadidat se prezintă l a interviu;
➢ metod a stiințifică – prin c are se utilize ază criterii destul de riguro ase la alegere, d ar în
același timp se folosesc c a și metode de selecție : chestion arele, testele, d ar și probele pr actice.

16
În același timp putem spune că fiec are dintre metodele alese, trebuie să împ ace și unele
metode, aceste a fiind :
• validitatea – perform anțele c are vor fi prezente l a locul de muncă;
• eficient a – vizavi de costurile de selecție f ață de rezult atele obținute prin intermediul
respectivi meto de;
• practicabilitatea – prin c are metod a se aplică ușor și este aprobat de ambele părțil e;
• gener alitatea – prin c are există posibilit atea de aplicare pentru m ai multe c ategorii de
funcții/posturi/ activități;
• accept abilitatea sau leg alitatea – prin care se elimină discrimin area, sau alte posibilități
de a face candidatul să se simtă stânjenit.
1.2.2 Etapele procesului de selecție
De asemene a, un proces de selecție reprezintă/ urmărește p arcurgere a unor et ape neces are
pentru alegere a cât m ai ideală a candidatului, pe c are le voi det alia în cele ce urme ază :

Fig. nr.4: Fazele procesului de selecție
1.2.2.1 Triere a

Pentru c a aceasta să se po ată realiza, este nevoie de anumite cereri, c are pot fi primite în
patru feluri. Acestea fiind următo arele:
– Descriere a person ală a viitorilor angajați;
– Predarea, la sediul org anizației, a formul arului de cerere complet at;
– Expediere a unei scrisori de cerere ;
– Predarea CV-ului. Decizi a finală Scrisori de intenție și curriculum vit ae. Complet area fișelor
de candid atură

Triere
Interviu prelimin ar

Triere

Teste/Probe de lucru
Triere

Examinări fizice/medic ale.Referințe.Interviuri fin ale.

17
În urm a examinării Cv -ului, c andidații admiși sunt chem ați pentru un interviu, i ar posibilii
candidați sunt ținuți/puși tempor ar în rezervă, i ar acei candidați consider ați necorespunzători sunt
respinși. În c azul în c are, numărul c andidaților admiși este pre a mic, se apelează la candidații de
rezervă.
1.2.2.2 Scrisori de intenție și curriculum vit ae/ Complet area fișelor de
candid atură

Scrisorile de intenție, d ar și CV -ul reprezintă prim a etapă de triere a candidaților, în
legătură directă cu cerințele unui anumit post. De asemene a, în această et apă, sunt elimin ați în
proporție de 60 -80 % dintre c andidați, iar în această fază documentele trebuiesc analizate din to ate
punctele de vedere.
De asemene a, în cee a ce privește CV -ul trebuie mențion at faptul că prin acesta, se
urmăresc m ai multe aspecte ce țin m ai multe d e prezent area candidatului, c a de exemplu : lips a
semnăturii, greșeli de ortogr afie, aliniamentele, inexistenț a formelor de politețe. Prin aceste
„tehnici” de observ are, org anizația poate fi influenț ată dacă acel c andidat poate trece în et apa
următoare sau nu.

1.2.2.3 Interviul prelimin ar

Acestă metodă este ce a mai des înt alnită formă de selecție , folosită, d ar și critic ată în
același timp. Unii critici o consideră nerelev antă, d atorită f aptului că interviev atorul po ate
manifest a subiectivit ate. Această metod ă po ate fi aplicată, atât perso anelor pentru posturi
inferio are, cât și pentru cele de conducere.
Pentru c a interviul să aibă un re al succes, d ar să fie și eficient, acesta trebuie să
îndepline ască unele condiții:
➢ sesiz area unor p articul arități ale candidatului : limb aj, îmbrăcăminte, stăpânire de sine,
concentr are, entuzi asm, r ațiune;
➢ cuno aștere a inform ațiilor despre c andidat, astfel încât acest proces să nu fie relu at;
➢ să fie org anizat, astfel încât cel c are conduce interviul să -și po ată face o im agine
despre respectivul c andidat, iar astfel triere a să fie posibilă : inteligență, înfățiș are, emoții, ce
dorește să re alizeze în viitor;
➢ să se efectueze într -un cadru rel axant, astfel încât c andidatul să nu se simtă incomod,
stresat sau incomod;

18
➢ interviev atorul să fie bine instruit, astel încât să po ată deschide unele subiecte cu
ușurință, să po ată destinde atmosfer a, iar în acest mod candidatul nu se v a mai simți stres at, ci
chiar apreci at, import ant;
➢ la sfârșitul interviului, se v a face o evaluare a cadidatului, c are va include părțile
favorabile și nef avorabile ale acestui a.
1.2.2.4 Testele/Probele de lucru

Aceste teste sunt folosite cu scopul de a pognoz a și de a analiza care dintre p articip anții
la procesul de selecție vor avea cele m ai bun e rezult ate la concurs, pentru un anumit post. Cele
mai folosite teste sunt următo arele :
• testele de inteligență – prin c are se analizează înclin ația unei perso ane de a realiza o
gamă genero asă de activități și este folosită în speci al perso anelor tin ere, c are nu au o experiență,
dar se folsește și l a funcțiile de conducere;
• testele aptitudini s au abilități – prin c are se ev aluează capacitatea unui c andidat :
coordon area motorie, inteligenț a, orient area,, simțuri;
• testele de cunoștințe – se pun î n practică atunci când sunt fo arte mulți c andidați, iar CV –
ul nu a specific at foarte mult. De asemene a, se testeză putere a perso anei de a pune în aplicare
cunoștințele dobândite pentru a soluțion a o problemă specifice a postului pentru c are candide ază;
• testele de perform anță – sunt concepute în asa fel încât să cuprindă cele m ai importante
sarcini pe c are postul respectiv îl are. C andidatului i se solicită să îndepline ască o activit ate, fie
fizică, fie verb ală;
• testele de perform anță – țelul lor est e de a stabili o trăsătură directă cu reușit a într-o
anumită activit ate. Prin aceste a, candidaților li se pun întrebări deschise pentru a putea afla părere a
despre cev a sau pentru a explic a cum ar reacțion a în situ ația dată;
• test area comport amentului de grup – prin această test are se urmărește comport amenul
unei perso ane, modul în c are comunică, analiza, dar și sedințe de grup;
• testele medic ale – aceste a sunt cerute în speci al în firmele/ industriile unde au un anumit
pericol, în munc a pe care o desfă șoară. De asemene a, aceste a se impun se cer acolo unde acel p ost
cere c alităti fizice – capacitatea de forță, auz, st at în picio are – rezistență;
1.2.2.5 Interviul fin al

Acesta are loc după f azele de interviu prelimin ar și test are. C andidații vor fi prezent ați
coordon atorului din comp artimentul din c are vor f ace parte, pe postul respectiv, pentru a putea fi
supuși l a un nou interviu.

19
La sfârșitul interviului cu respectivul c andidat, coordon atorul ier arhic își spune părere a,
iar concluziile acestui a sunt comp arate și confrunt ate cu părerile speci aliștilor de resurse um ane,
care au luat parte la primul proces de selecție a person alului. În funcție de comp ararea celor două
pareri, decizi a finală de angajare este lu ată de către șeful ier arhic a postului liber
1.3 Integrarea profesională a noilor angajați
1.3.1 Noțiuni introductive

În condițiile în care comportamentul uman este foarte greu de încadrat în anumite tipare
construirea și consolidarea unui colectiv de muncă este un proces foarte complex. Acest proces nu
se rezumă doar la întocmirea documentației de angajare, a fișei de post și a altor acte formale ci,
în egală măsură, ține cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de
preconizat cum se va încadra fiecare nou angajat în cadrul cole ctivului de muncă.
Datorit ă diversității de locrui de muncă și a atribuțiilor specifice pentru fiecare post, nu
se poate realiza un model fix privind integrarea profesională. De asemenea, trebuie acordată atenție
faptului că atât comportamentul dar mai ale s motivațiile și cerințele noilor angajați sunt în continuă
schimbare. Astfel, la întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avute în vedere,
aspirațiile personale, dorința de a fi util, dorința de afirmare, respectiv încrederea sau neîncred erea
față de organizație.
De cele mai multe ori, în noul colectiv sunt încadrate persoane care nu s -au cunoscut
anterior însă ajung să se cunoască prin natura muncii pe care o desfășoară respectiv prin rolul pe
care îl îndeplinesc în cadrul organizației.
Cea mai larg răspândită def iniție a integrării profesionale, o descrie ca reprezentând
procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de
muncă și comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează, de a rmonizare a personalității
sale cu cea a grupului.
Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei
astfel de acțiuni. Ea începe chiar din momentul recrutării și selecției personalului, continuă prin
orientarea noi lor angajați și se realize ază efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu
firma din care face parte.
1.3.2 Scopul integrării profesionale
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor ang ajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest scop, noilor angajați
trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții,

20
activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizat e înlătură încordarea și
neîncrederea, ajutandu -i pe noii angajați să -și îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrarii îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de
muncă. De multe ori cerințele managerului, pe care ac esta le prezintă noului an gajat, nu coincid în
egală măsură cu cerințele grupului din care acesta va face parte. O metodă de a evita asemenea
situații este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat către grup, evitânduse astfel apariția
de diverse conflicte.
Integrarea pro fesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de sigurantă, de
confidențialitate și de aparență. Acest lucru are rolul de a crește încredera noului angajat în
capacitatea sa de a îndeplini cerințele postului.
Printre scopu rile integrării profesiona le mai pot enumera:
– familiarizarea angajatului cu tradițiile grupului
– creșterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi cunoștiințe
– acumularea de cunoștiințe în ceea ce privește specificul și exigențele con ducerii
– adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă
Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de
muncă unde va fi angajat salariatul și compartimentul de personal. Responsabilitățile care revin
diferiți lor factor i în procesul integrării profesionale se prezintă astfel:
• Departamentul de resurse umane:
– întocmește totalitatea de acte necesare încadrării noului angajat pe post
– planifică întregul proces de integrare în structurile organizației a noului a ngajat
– comunică angajatului informațiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii și alte
recompense
– aduce la cunoștința angajatului aspecte referitoare la politica societății, organigramă,
tradiții și obiceiuri în cadrul organizației
– tot de partamentu lui de resurse umane îi revine rolul de a evalua procesul de integrare a
noului angajat
• Îndrumătorul/supraveghetorul :
– acesta furnizează noului angajat informațiile cu privire la atribuțiile locului de muncă
– tot îndrumătorului îi revine rolul de a comun ica grupului informațiile cu privire la noul
coleg
– îndrumătorul explică angajatului obișnuințele și/sau tradițiile din cadrul noului colectiv
• Conducerea :
– conducerea asigură existența unui dialog permanent cu noii angajați
– asigură amenajare a locului de muncă

21
– explică detaliat și cât mai precis atribuțiile și îndatoririle noului angajat
– prezintă noul angajat îndrumătorului
– parcurge atent, împreună cu angajatul, fișa postului și asigură înțelegerea deplină a
acesteia
– periodic r ealizează un control asupra procesului de integrare a noului angajat
1.3.3 Etapele integrării profesionale
Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că,
în mare măsură, reușita integrării noului angajat în activitatea ec onomico -socială a oricărei
organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În context, menționez că este
recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizației și la cel al
compartimentului.
Primirea la nivelul organiza ției presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente, dintre care semnificative apar următoarele:
– cunoașterea organizației, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, secțiile,
atelierele etc. din cadrul acesteia; + in formații privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre
exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor
medicale etc.) și facilitățile asigurate de organizație propriilor salariați;
– cunoașterea "cărții d e vizită" a orga nizației (prezentarea, către fiecare nou angajat,
a unui dosar care să cuprindă, în esență, regulamentul intern al organizației, organigrama acesteia,
o fișă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/broșura întreprinderii etc.);
– Primir ea la nivel de d epartament., secție sau atelier este indicat să se dea către șeful
respectivului departament, secție sau atelier și să urmărească:
– efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secție/atelier, în timpul căreia
angajat să se familiarize ze cu locul și c ondițiile de muncă, cu poziția pe care o va ocupa în structura
organizatorică etc.;
– vizitarea spațiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul, sala de
vestiarul, grupul social etc.;
După efectuarea primirii și începerea act ivității noului angajat, procesul de integrare a
acestuia în viața economico -socială a organizației este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol
constă, în esență, în:
– familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;
– acorda rea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină;
– punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizației sau din afara
acesteia.

22
CAPITOLUL II. BDO Români a
2.1 Descriere a organizației

BDO s au BINDER DIJKER OTTE este o rețe a intern ațională de fir me independente și
publice, de cont abilitate, consult anță fisc ală, consult anță și afaceri c are preste ază servicii
profesion ale sub numele de BDO, fiind concepută în anul 1963. Din anul 2017, BDO are firme
membre din 162 de țări, cu un număr de 80.087 perso ane angajate în peste 1.591 de birouri din
întreaga lume și este cl asificată ca fiind a cince a cea mai mare rețe a de servicii profesion ale la
nivel mondi al.
Fiecare firmă membră BDO este o entit ate independentă în propri a țară. Fiec are dintre
BDO Intern ational Limited (BDOI) și firmele membre, sunt o entit ate leg ală sep arată și nu sunt
respons abile pentru acțiunile s au promisiunile celorl alte entități. Niciunul dintre aranjamentele
sau regul ament ele rețelei BDO nu ar trebui să constitui ască s au să implice o relație de agenție
sau parteneri at între BDOI și firmele membre. În schimb, to ate au un singur obiectiv: de a oferi
servicii excepțion ale clienților, cooperând înde aproape cu clienții, respectâ nd princiiple de
funcțion are și st andardele de c alitate conse cvente.
BDO Români a este de asemene a o firmă membră a BDOI, limit ată prin g aranție și f ace
parte din rețe aua intern ațională de entități leg ale, oferind astfel servicii sub numele de „BDO”.
BDO Români a reprezintă evoluți a unui business românesc c are, după ani de oper are ca
brand loc al, a devenit membru al unei rețele glob ale de audit și consult anță. Aceasta oferă to ate
gamele de servicii cerute de pi ața de audit și consult anță, cl asificându -se pe locul al cincele a în
topul firmlor din ț ară ce preste ază astfel de servicii.. Astăzi sunt prezenți aproxim ativ 200 de
profesioniști ce acțione aza în cadrul u nor echipe multidisciplin are, coordon ați de 20 de p arteneri
acredit ați de org anismele profesion ale intern aționale și loc ale, ce opere ază în or așe precum
București, Timișo ara, Cluj, I ași și în Chișinău. După 25 de activit ate, servește peste 1.000 de clienț i
anual și re alizează o cifră de afaceri în jurul a 10 milio ane de Euro.

23
Figur a nr. 5: Locațiile BDO din Români a

Sursă: www.bdo.ro
Viziune a BDO este de a fi liderul mondi al în oferire a serviciilor de în altă calitate
clienților excepțion ali. Nu este vorb a despre reinvent area abordării profesiei în serviciu, ci
despre furniz area serviciilor într -un mod excepțion al de bine în fiec are bir ou, fiec are țară și
fiecare teritoriu în c are este prezentă.
2.2 Structur a organizației

În Români a, BDO oferă astăzi servicii de audit și consult anță prin intermediul BDO
Audit S.R.L., BDO Auditors & Account ants S.R.L., BDO Auditors &Business Advisors S.R.L.,
BDO T AX S.R.L. și BDO Business Restructuring S.R.L., societăți comerci ale cu c apital priv at
românesc, fiind org anizate ca societăți cu răspundere limit ată. În același timp BDO are și un
departament de outsourcing pe p ayroll și leg al. Structur a asociaților îndeplin esc prevederile
legate de compentenț a și calificările profesion ale cerute de C AFR (C amera Auditorilor
Financiari din Români a) și legisl ația în vigo are.

24
Figur a nr. 6: Organigrama
Sursă: www.bdo.ro
2.3 Servicii

Dacă în anii trecuți auditul deține a pondere a majoritară, provocările ultimilor ani ai
mediului de business au diversific at nevoile clienților. Astăzi, vorbim despre o cerere tot m ai
ridicată pentru servicii de nișă, cum sunt de exemplu prețurile de tr ansfer, i ar ca profit abilitate,
business restructur ing & outsourcingul au ratele cele m ai ridic ate.
BDO ROMÂNI A deservește clienți din între aga țară și lume, ajutându -i astfel să
depășe ască orice b arieră legisl ativă m ai complexă. Ajută clienții să abordeze riscurile,
provocările și oportunitățile deosebite atât la nivelul afacerii, cât și al industriei. Astfel, aceasta
oferă servicii din domenii precum auditul fin anciar, taxe, consult anță, d ar și servicii de
extern alizare.

25
2.4 Concurenț a
Supranumite l a nivel glob al Big Four (Princew aterhouseCooper, Deloitte, KPMG,
Ernst&Young) și recunoscute p entru f aptul că se ocupă de auditul a trei sferturi din comp aniile
publice și priv ate din to ată lume a, cele p atru firme se uită în fiec are an în conturile m arilor
comp anii din economie, ajută antreprenorii și m anagerii să îți restructureze, eficientizeze s au
extindă activit atea și uneori descoperă fr aude efectu ate. Aceste comp anii oferă o g amă largă de
servicii de cont abilitate și audit, in clusiv audit extern, servicii fisc ale, m anagement și consult anță
în afaceri și ev aluarea riscurilor și controlul.
Ey, Deloitte, KPMG și Pwc, comp aniile c are verifică și oferă consult anță celor m ai mari
jucători din economi a române ască, au avut anul trecut afaceri cumul ate de peste 730 mil. Lei
(162 mil. euro), în creștere cu 11% f ață de anul anterior.
Figur a nr. 7 Cifra de afaceri – Big four
Sursa: Ziarul fin anciar- Topul celor m ai mari firme de audit și consult anță fisc ală

Pe piața locală, firmele de audit și consul tanță din BIGFOUR au înc asări anuale de or dinul
zecilor de mili arde de euro, în timp ce BDO urme ază pe locul cinci cu venituri de peste 10 mil.
euro în 20 18, iar Mazars pe locul ș ase cu venituri de aproape 6 mil. euro în 20 18.
Așadar, ca și concurență pentru BDO sunt recunoscute firmele din grupul BIG FOUR,
liderii de pi ață și firm a Mazars ce se află pe locul 6, după BDO în cl asamentul firmelor de audit și
consult anță.

26
CAPITOLUL III. Analiza cercetării

3.1 Research Propos al
3.1.1 Descriere a contextului decizion al și problem a de cercet are

Având în vedere import anța procesului de recrut are, sel ecție și int egrare a person alului
într-o org anizație, îmi propun să descopăr percepți a angajaților din c adrul comp aniei BDO
Români a cu privire l a acest proces organizat de către dep artamentul de resurse um ane și
adaptabilitatea acestui dep artament în funcție de noii candidați.
3.1.2 Obiectivele cercetării

Identificarea gradului de s atisfație al angajaților c u privire l a procesul prezent at;
Identific are metodelor de recrut are folosite de către dep artamentul de R.U ., atât intern cât
și extern;
Identificarea metodelor folosite în procesul de recrut are;
Identific are testelor folosite în procesul de selecție;
Identific are gradului de import anța a criteriilor folosite în procesul de intregr area a noilor
angajați;
3.1.3 Metodologi a

În cadrul acestei cercetăr i metod a aplicată este anchet a, iar ca instrument de cercet are s-
a folosit chestion arul, ce a fost aplicat online, în perio ada 05.01.2020 -10.01.2020.
Chestion arul conține 11 întrebări și este împărțit în două secțiuni, pentru a mă ajuta la
atingere a obiectivelor enumer ate în et apa anterio ară. În prim a parte se regăsește o întreb are filtru,
menită să selecționeze perso anele c are lucre ază în cadrul comp aniei BDO Români a, de ce le care
nu. În cea de-a doua secțiune am dorit să ob țin inform ații cu privire l a opiniile angajaților
referi toare la procesul de recrut are, selec ție și integr are a angajaților implement at de către
departamentul de resurse um ane.
3.2 Rezult atele cercetării

În urma cerce tării c antitative, rezult atele au fost centr alizate cu ajutorul formul arelor
google.
✓ Identific are numărul ui de respondenților

27
Figur a nr. 8: Distribu ția perso anelor c are sunt angajați la BDO

După cum se po ate observ a în figur a de m ai sus, în proporție de 100%, m ai exact 50 de
perso ane din cele chestion ate, sunt angajați la comp ania BDO Români a. Acest număr a fost
obținut în urm a centr alizării d atelor, c a rezult at al întrebării filtru numărul 1 din chestion ar.
✓ Identific area gradului de s atisfacție cu privire la procesel e desfășur ate de HR
Figur a nr. 9: Import anța proces elor desfășur ate de HR
În urm a datelor centr alizate de l a întreb area cu numărul 2 putem ob serva că în proporție de
80% din respondenți sunt fo arte satisfăcu ți în ceea ce privește procesul de recrut are org anizat de
către dep artamentul de resurse um ane, iar restul de 20% sunt doar satisfăcuți . Ref eritor la procesul
de selecție un p rocent de 86% sunt fo arte satisfăcuți de subietul î n cauză, pe când 14% sunt do ar
satisfăcuți. Procesul de integr are a person alului obține un procent puțin m ai ridic at (34%) în cee a
ce privește s atisfacerea angajaților, însă tot cond uce det așat cu 66% din respondenți fo arte
satisfăcuți. Având în vedere că nu se înregis trează nici un răspuns neg ativ putem concluzi ona că

28
departamentul de resurse um ane dau dovadă de profesion alism în cee a ce privește procesul de
recrut are, selcție și in tegrare a person alului.

✓ Identific area gradului de mulțumire cu privire l a person alul HR
Figura nr. 10: Repartizarea gradul de mul țumire f ață de person al
Prin întreb area cu numărul 3 am dorit să identific gr adul de mulțumire al respondenților
avut în urm a serviciilor primite de l a perso nalul de resurse um ane în cee a ce privește prezentul
proces. Astfel, am rug at respondeții să ofere o notă de l a 1 la 5, unde 1 înse amnă deloc mulțumit
și 5 fo arte mulțumit , în funcție de gr adul de mulțumire avut. După cum se po ate ob serva, în medie,
respondenții sunt mulțumiți (42.9% ) și foarte mulțumiți ( 57.1%) de serviciile pe c are le preste aza
person alul HR în acest proces de recrut are, sel ecție și integr are.

✓ Identific area canalului de recr utare
Figura nr. 11: Repartizarea canalelor de recrutare

29
Prin într ebarea cu numărul 4 am dorit să aflu părere a responden ților cu privire a la canalul
utiliz at de către dep artamentul de resure um ane pentru procesul de rec rutare. După cum se po ate
observ a în ce a mai mare parte, m ai exact un procent de 80% din tot alul responden ților susțin că în
opinia lor ce l mai utiliz at canal de recrut are este cel extern, pe când do ar un procent de 20%
specifică c analun intern.
✓ Identific area metodelor benefice pentr u ide ntific area poten țialilor c andidați din
interiorul firmei
Figura nr. 12: Repartizarea metodelor de identifi care a candidaților in terni

Cu privire l a metodele folosite pentru ide ntific area poten țialilor c andidați din interiorul
firmei BDO , putem observa că un procent de 93.3% susțin c ă cea mai benefică metodă pentru a
transmite o astfel de inform ație este un m ail de inform are către toți angajații. Totod ată, într-un
proce nt de 73.3% aleg v arianta de consult area managerilor dep artamentelor implic ate în acest
proces. Mai apoi, sunt spe cificate și ulti mele două metode , doar în procente m ai mici, cum ar fi
anunțul la avizier ( 33.3% ) și pe baza planurilor de c arieră ( 26.7% ).
✓ Identific area metodelor benefice pentr u ide ntific area poten țialilor c andidați din
exteriorul firmei
Figura nr. 13: Repartizarea metodelor de identifi care a candidaților externi

30
Figur a prezent ată mai sus are ca și componență ierarhizarea metodele de recrut are externă
din punctul de vedere al respondenților. Astfel avem în frunte a clasamentului cu un procent de
80% metod a de recrut are prin intermediul agențiilor de recrut are. La egalitate, un procent de
66.7 % se află anunțurile publicit are și prin intermediul rel ațiilor person ale, însă nu sunt excluse
nici târgurile de job -uri, aceste a regăsindu -se într-un procent de 40%.
✓ Identific area import anței inform ațiilor solicit ate la interviu
Figura nr. 14: Repartizarea inform ațiilor solicit ate la interviu
Potrivit figurei cu nr. 14 , putem observ a că 42.9% din respondenți s usțin că inform ațiile
solicit ate la interviu, din punctul lor de vedere, trebuie să fie aceleași pentru to ată lume a, fără a
se face discrim inări. Cu un procent de 35.7% putem obsev a că se regăsesc l a egalitate cele două
criterii, m ai exact diferit în funcție de c andidat și diferit în funcție de dep artamentul unde
urme ază să activezii aceștia. De aici rezultă că unele întrebări puse l a interviuri sunt po ate
inconf ortabile pentru unii candidații sau nu sunt în măsură să răspundă l a ele, nefiind din aria lui
de domeniu.
✓ Identific area metodelor de identific are a calităților candidaților
Figura nr. 15: Repartizarea metodele folosite pentru indetific are calităților

31
Cu privire l a metodele pe care le preferă c andidații în momentul procesului de recrut are,
aceste a sunt specific ate în mod egal două dintre ele , mai exact în proporție de 40% aceștia preferă
interviul și test ul de ev aluare pentru a-și evidenți a calitățile. Pe când un proc ent de doar 20% din
respondenți preferă prob a practică .
✓ Identific area testelor pentru procesul de selecție
Figura nr. 16: Repartizarea testelor regăsite în proces ul de selecție
După cum putem observ a în gr aficul de m ai sus, cu un procent consider abil m ai exact
53.3% din respondenți susțin că cel mai potrivit test de susținut în procesul de selecție este testul
de speci alitate. Mai apoi, pe locul doi, c u un procent de 26.7% se regăsește specific at testul de
abilități cognitive . Testul de person alitate și testul psihologic se regăsesc specific ate la egalitate
cu un procent de 6.7% .
✓ Identific area metodelor pentru procesul de integr are la un nou job
Figura nr. 17: Repartizarea metodelor folosite în por cesul de integr are
73%
60%
40%
20% 27% 80%
7% 53%
40%
8% 46%
46% 80%
20%

32
Am rug at chestion ați să ofere o n otă de l a 1 la 5, unde 1: fo arte neimport ant și 5:fo arte
import ant, următo arelor criterii regăsite în procesul de integrare la un job nou. Astfel, în urm a
datelor centr alizate putem observ a din gr aficul de m ai sus că m ajoritatea notelor oferite de către
respondeți sunt note de 4 și 5 , ceea ce îns eamnă că din punctul lor de vedere , metodele specific ate
în chestion ar sunt import ante și foarte import ante de folosit într -un proces de in tegrare la un job
nou din c adrul comp aniei BDO Români a.
✓ Feed -back angajați
Figura nr. 18: Repartizarea import anței feed -back-ului
În proporție de 100% din re spondeți consideră că este neces ar și import ant ca
departamentul de resurse um ane să ce ară feed -back angajaților cu privire l a procesul de
recrut are, selecție și integr are a perosn alului în comp ania BDO .

33
Concluzii

Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate
deoarece în urma selecției trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”
Recrutarea și selecția este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii ș i
studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem
avea o impresie bună despre o persoană și ulterior observăm că ne -am înșelat.
Cu cât funcția pentru care se face selecția este una mai importantă, cu atât atenția trebuie
să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase și interviuri cât mai puțin subiective.
Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v -a depinde evoluția viitoare a
întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.
Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea
implică câteva cerințe legale:
– înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și
salariat;
– la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea
uneia sau mai multora să se consemneze într -un act adițional;
– nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;
– se analizează și se acționează în d omeniul condițiilor de microclimat și al protecției
sociale;
– prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura
întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.
Companiile au la dispoziție o paletă extinsă de modalități de recrutare, pornind de la
recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe forumuri on -line frecventate de
anumite categorii de specialiști.
Pentru recrutarea și selecția personalului s -au folosit metode specifice, prin care s -a ținut
cont at ât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului
și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.
O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel,
acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme
sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației
Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucr u personalului
angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților.
Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice
de valoare, iar internetul există în flux co ntinuu ca sursă de informare pentru toți angajații.

34
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menținerea
atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.
Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul or ganizației , iar acest
fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.
În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis
direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansambl ul ei pentru a -i forma o
imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de
apartenență.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu
probleme generale și specifice locul ui său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul
colectiv de muncă ci și acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare
de probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunica te angajatului durata, criterii de
evaluare și precizându -i-se de către șeful său ce anume așteaptă de la el.
Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile
strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de
competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul
European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei,
care au nevoie de o actualizar e continuă, caracteristică societății cunoașterii .
În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre
domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor . Valoarea adăugată și avantajul
competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni . Contribuția managementului resurselor
umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de
competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel
organizațional.

35
Bibliogr afie

1. Băcescu -Cărbun aru A., 2005. M acroeconomie intermedi ară, București: Ed.
Universit ară.
2. Chivu, I., 2003. In: Dimensiune a Europe ană a Managementului Resurselor Um ane.
București: Editur a Luce afărul, p. 122.
3. Con stantin Roșc a, Mih ai Vărz atru și Ion Gh. Roșc a, 2005. Resursele Um ane,
Management și gestiune. București: Ed. Economic a.
4. Elvir a, N., 2011. Gestiune a Resurselor Um ane. București: Economică.
5. L., S., 2001. Gestion des ressources hum aines. Edition De b oeck Universite ed.
Québec: s.n.
6. Lefter, V., Nic a , E. & M arinaș, C., 2007. In: Fund amente ale M anagementului
Resurselor Um ane. București: Editur a Economică, pp. 80 -81.
7. M anolescu, A., 2001. M anagementul resurselor um ane. In: București: Editur a
Econ omică, p. 266.
8. Manolescu, A., 2001. M anagementul Resurselor Um ane. In: s.l.:Editur a Economic a, p.
279.
9. Moldov an-Schoz., M., 2000. In: E. Economică, ed. M anagementul Resurselor Um ane.
Bucuresti: s.n., p. 51.
10. R adu, E. et al., 2003. M anagementul Resurselor Um ane. In: București: Editur a ASE,
p. 253.
11. Rot aru, A. & Prod an, A., 2005. M anagementul Resurselor Um ane. In: S. Libris, ed.
Iasi: s.n., p. 85.

Site-uri:

https://docs.google.com

https://www.bdo.ro/ro -ro/rom ania

1/12/2020 Recrutarea, selecția și integrarea personalului
https://docs.google.com/forms/d/1F8T wttZQN2Y AnTFJ_uWSie10Tvpi5mMtO0wd_rhT6xs/edit 1/3Recrutarea, selecția și integrarea personalului
Bună ziua!
Numele meu este Bădiliță Maria Magdalena, studentă la master în anul I la Facultatea de Antreprenoriat,
Ingineria și Managementul Afacerilor , specializarea IEAI, din cadrul Universității Politehnica din București
și realizez o cercetare cu privire la percepția angajaților din cadrul companie BDO România referitoare la
procesul de recrutare, selecție și integrare a angajaților .
Completarea acestui chestionar durează aproximativ 5 minute, iar toate informațiile colectate vor fi
confidențiale și garatez folosirea acestora doar în scopul realizării lucrării de cercetare.
Vă mulțumesc!
* Required
1. Sunteți angajat al companiei BDO România? *
Mark only one oval.
Da
Nu Stop filling out this form.
2. Cât de satisfăcut sunteți de următoarele procese defășurate de către departamentul HR: *
Mark only one oval per row .
Foarte
nesatisfăcutNesatisfăcut Indiferent SatisfăcutFoarte
satisfăcut
Recrutare
Selecție
Integrarea
personalului
3. De la 1 la 5, cât de mulțumit sunteți de personalul din departamentul HR referitor la prezentul
proces?
Mark only one oval.
1 2 3 4 5
Deloc mulțumit Foarte mulțumit
4. În procesul de recrutarea, care canal considerați că este cel mai utilizat?
Mark only one oval.
Intern
Extern
Nu știu

1/12/2020 Recrutarea, selecția și integrarea personalului
https://docs.google.com/forms/d/1F8T wttZQN2Y AnTFJ_uWSie10Tvpi5mMtO0wd_rhT6xs/edit 2/35. Ce metode considerați că sunt benefice pentru identificarea candidaților din interiorul firmei?
Check all that apply .
Un mail de informare către toți angajații
Consultarea managerilor departamentelor implicate
Anunț la avizier
Pe baza planurilor de carieră
Other:
6. Ce metode de recrutare externă a candidaților credeți că utilizeaza firma BDO?
Check all that apply .
Prin intermediul agențiilor de recrutare
Târguri de Job-uri
Prin intermediul relațiilor personale
Anunțuri publicitare
Other:
7. După părera dumneavoastră, informațiile solicitate la interviu trebuie să fie:
Check all that apply .
Aceleași pentru toată lumea
Diferite în funcție de candidat
Diferite în funcție de departament
Other:
8. Ce metodă considerați că vă poate evidenția calitățile într-un proces de recrutare?
Mark only one oval.
Interviul
Testul de evaluare
Proba practică
Other:
9. Ce teste considerați că sunt potrivite pentru procesul de selecție?
Mark only one oval.
Test de personalitate
Test de abilități cognitive
Test de specialitate (de cunoștințe sau abilități specifice domeniului)
Test psihologic
Other:

1/12/2020 Recrutarea, selecția și integrarea personalului
https://docs.google.com/forms/d/1F8T wttZQN2Y AnTFJ_uWSie10Tvpi5mMtO0wd_rhT6xs/edit 3/3Powered by
10. Cât de importante vi se par metodele de mai jos în procesul de integrare la un nou job? (1
foarte neimportant, 5 foarte important) *
Mark only one oval per row .
1 2 3 4 5
Efectuarea unor vizite de
ansamblu în organizație
Efectuarea unui instructaj de
protecția muncii
Atribuirea unui tutore
Înmânarea organigramei
Înmânarea fișei postului
Înmânarea regulamentului de
ordine interioară
11. Considerați că departamentul de resurse umane trebuie să ceară un feed-back din parte
angajaților referitor la procesul de angajare?
Mark only one oval.
Da
Nu
Other: