analiza diagnostic de resurse umane din cadrul S.C. CHIMICOR S.A. STUDENT: Stelian Ciprian Andrei Dragu SPECIALIZAREA: MKI , AN 2 PROFESOR… [629324]

1
UNIVERSITATEA
POLITEHNICA BUCURESTI

Cercetare semestriala privind
analiza diagnostic de resurse umane
din cadrul S.C. CHIMICOR S.A.

STUDENT: [anonimizat]: MKI , AN 2
PROFESOR INDRUMATOR: Radu Stanciu

2
CUPRIN S

INTRODUCERE 3
CAPITOLUL I – PREZENTARE S.C. CHIMICOR S.A 5
1.1 Analiz a resurselor umane 6
CAPITOLUL II – EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR
UMANE. ASPECTE TEORETICE 8
2.1 Conceptul de resurse uman e 8
2.2 Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a
întreprinderii 9
2.3 Evaluarea perfomanțelor. Rol și semnificație 9
2.4 Evaluarea formală și evaluarea informală a perfomanțelor 10
2.5 Metode de evaluare a perfomanțelor 11
2.6 Evaluarea sarcinilor angajatului 12
2.7 Aprecierea aptitudinilor 13
2.8 Managementul prin obi ective 14
CAPITOLUL III – ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE 15
3.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate 15
3.2 Clasificarea personalului după nivelul studiilor 16
3.4 Clasifi carea personalului după vârstă 17
3.5 Analiza stabilității personalulului 18
3.6 Evaluarea performanțelor la S.C. CHIMICOR S.A. 19
3.7 Principalele disfunctionalități în evaluarea personalului observate la S.C.
CHIMICOR S.A. 23
CONCLUZII 24
BIBLIOGRAFIE 25

3

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să scoată în evidență importanța resurselor umane în
cadrul unei organizații. În societatea modernă resursele umane capată din ce în ce mai
multă importanță, ele reprezentînd însăși organizația . Oamenii sunt resursa comună,
resursa cheie, resursa indispensabilă a organizațiilor, fiindcă asigură supraviețuirea,
progresul și succesul acestora.

Organizațiile investesc sume importante în angajarea, menținerea sau dezvoltarea
personalului, î nsă această investiție este metoda cea mai sigură pentru a împiedica
eșecul. Resursele umane sunt în strînsă legătură cu resursele materiale , informaționale
și financiare; ele reprezintă factorul coordonator, activ al activității din cadrul
organizațiilor ce asigură creșterea eficienței.

Resursele umane constituie elementul de bază al organizațiilor deoarece sunt
singurele capabile s ă producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția
organizației, fiind stimulatorul pe rmanent al mijloacelor de producție; îndeplinesc un
rol hotărîtor în procesul de transformare permanentă a naturii în bunuri destinate
satisfacerii ne voilor întregii societăți și, de asemenea, influențează în mare măsură
eficacitatea utilizării resurselor materiale, informaționale și financiare.

Am ales această temă deoarece am fost interesată să aprofundez cunoștințele
dobandite în timpul fac ultații despre acest subiect. De asemenea, am dorit să realizez
o abordare cuprinzătoare a importanței resur selor um ane în cadrul organizațiilor.
Rolul resurselor umane este foarte important in creșterea activitații economice a
organizațiilor, potențialul lor de creștere și dezvoltare făcandu -le unice. Resursele

4
umane sunt singurele resurse inepuizabile de soluții și idei noi,originale, de
creativitate, ce pot face față noilor provocări, sunt valoroase și, relative, greu de
înlocuit.

5
CAPITOLUL I – PREZENTARE S.C. CHIMICOR S.A

Societatea S.C. CHIMICOR SA București a fost înființată în baza HGR
1200/12.11.1990. Unitatea provine din transformarea Centtrului de Protecții
Anticorozive ș i Utilaj Special – în societatea comercială pe acțiuni CHIMICOR SA .
Sediul social este în Bucureșt i, adresa fiind Bd. N. Titulescu nr. 112, sector 1.
Principalul obiect de activitate al societății îl constituie:
– cod CAEN 2466 , respectiv cercetare, proie ctarea, producerea și
comercializarea de produse chimice auxiliare , materiale anticorosive, utila je și
subansamble speciale ;
– asistență și consultanță tehnică asigurată clienților ;
– produce și livrează următoarele grupe de produse: ( pompe și agregat e,
armături industriale din fontă, folii de elastomeri și protecții an ticorozive cu elastomeri,
benzi adezive, chituri anticorozive și mortare spciale, vopsele industriale și pardoseli
autonivelante etc)
Societatea dispune de un sector de cercetare și proi ectare care lucrează atât
pentru dezvoltarea de prod use noi, cât și la solicitările clienților. Pr odusele se realizează
pe baza unor standarde de firmă, care definesc produsul și caracteristicile sale.
Prezentarea structurii acționariatului
Capitalul soci al al societății este de 23.746.775.000 lei fiind împărțit în 949.871
acțiuni în valoare nominală de 25.000 lei/acțiune, subscris și vărsat integral de către
acționari. Structura acționariatului este următoarea:

Structura acționariatului Număr
acțiuni %
BROADHURST INVESTMENTS Ltd. 427.072 44,961
SIF IV Muntenia 336.479 35,424
LINDSELL ENTERPRISES LIMITED 57.023 6,003
Alti acționari 129.297 13,612
TOTAL 949.871 100,000
Tabel 1.1 Structura acționariatului
Organigrama societății prezintă următoarele niv ele
• Adunarea Generală a Acționarilor;
• Consiliul de Administrație;

6
• Directorul General;
• Directorii executivi;
• Șefii de compartimente funcționale și operaționale;
• Maiștrii.
Societatea comercialã CHIMICOR S.A. este administratã de un consiliu de
administratie format din 5 membri, numiti pentru un mandat de 4 ani.
Consiliul de Administrație este compus din:
➢ Stelian DUMITRU – Președinte
➢ Daniel BARBU – Membru
➢ Mihai COTOIU – Membru
➢ George ROSU – Membru
➢ Catalina MARIN – Membru
Corespunzător organigramei societății c onducerea executivă a socie tății a fost
asigurată pe parcursul anului 2011 de : director general, director productie, director
comercial și director financiar.
➢ Doru ZOTA – director general
➢ Radu ION – director productie
➢ Dragos CONSTACHE – director financiar
➢ Simion FANEA – director com ercial

În Regulamentul de Organizare și Funcționare și în Statutul firmei se stipulează
atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de
management. În cazul personalulului de management și execuție sarcinile,
competențele și responsabilitățile sunt evidențiate în fișele de post.
S.C. CHIMICOR S.A. este preocupată mereu pentru asigurarea calității
produselor oferite, în acest sens din anul 2001 s -a obținut certificarea ISO 9001. S -au
obținut numeroase trofee pentru calitate în cadrul unor târguri naționale și
internaționale.

1.1 Analiza resurselor umane
Eficiența economică a unei întreprinderi depinde în mare măsură de volumul,
structura și eficiența utilizării resurselor ma teriale, financiare și umane. În continuare
analizăm volumul, structura și eficiența utilizării resurselor umane a le întreprinderii.

7
În interv alul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 16
persoane (de la 297 la 281 salariați). Di n punct de vedere structural ponderea cea mai
ridicată o au muncitorii:
Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. CHIMICOR S .A. se
prezintă și se poate analiza în tabelul următor:

Tabelul 1. 1 Structura personalului
Nr.
Crt. Personal Număr
2015 2016 2017
1 Muncitori direct productivi 140 135 135
2 Muncitori indirect
Productivi 63 59 58
3 Total muncitori (1+2) 203 194 193
4 Personal TESA 94 90 88
5 Total personal 297 284 281

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicat ă o au muncitorii
(68,35% în 2001, 68,3% în 2002 și 68,68% în 2003), iar în cadrul acestora muncitorii
direct productivi. Personalul TESA se menține, totuși, la un nivel ridicat (aproximativ
31%). Se impune o renivelare a acestor procente, în sensul crește rii ponderii
muncitorilor.
Din punct de vedere al eficienței utilizării resurselor umane, cel mai important
indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizată mai nuanțat, datorită
complexității sale, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și
dinamicii economice a întreprinde rii.

8
CAPITOLUL II – EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR
UMANE. ASPECTE TEORETICE.

Evaluarea personalului este parte integrantă și esențială a funcției de
conducere. Fiecare manager di n fiecare organizație, în mod conștient sau inconștient,
evaluează și face aprecieri referitoare la performanța angajaților în realizarea sarcinilor.
Aceasta evaluare este o sarcina cheie o oricărui manager. Sistemul de evaluare a
perform anței într -o organ izație poate varia de la un proces intern nereglementat la un
management reglementat.
Evaluarea perfomanțelor se concentrează asupra îndeplinirii sarcinilor,
obiectivelor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deț inătorul acestuia.
Astfel, evaluarea reprezintă, după cum menționează și G.A. Cole, un mijloc
fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o maniera sistematică
problemele de muncă importante. Unii manageri detestă procesul de evaluar e
reglementată care îi soli cită să facă aprecieri la a dresa angajatilor iar apoi să confrunte
aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii
lor și nu sunt capabili să facă evaluarea perfomanței angajatilor în m od logic. Totuși,
în ciuda acestui fapt, este datoria managerilor să evalueze angajații, iar evaluarea nu
contribuie cu nimic la îmbunătățirea perfomanței dacă nu este comunicată angajatului.
Evaluarea perfomanței oferă o bază pentru recompensar e și sancționare în cazul
unei perfoma nțe bune si respectiv al perfomanței s labe. Acest aspect este un factor
important în sistemul de evaluare a personalului și justifică utilizarea sistemului ca
instrument de control și motivare a angajaților.

2.1 Conceptul de resurse umane
Se poate afi rma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei
activități – de natură economica, socială sau politică au ca element comun factorul
uman. Fie că este vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție, fie că
urmărește aplicarea unui pr oces tehnic sau a unuia nontehnic, prezența omului se
regăsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și de interesele
acestuia.
Inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații
economice și nu numai depind, într-o măsură covârșitoare, de gradul în care este înțeles,

9
motivat și c oordonat factorul uman, unica resursă dotată cu capacitatea de a -și cunoaște
și invinge propriile limite.
Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurse lor
umane, în beneficiul organizației al fiecarui individ și comunitatii în general , a fost
integrat în conceptul de “management al resurselor umane”.

2.2 Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a
întreprinderii

Managementul resu rselor umane constituie complexul de activități orientate
către utilizarea eficientă a “capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor
organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor
angajaților și implicit motiv area acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.
În același timp, managementul resurselor mane reprezintă o abordare strategică
a posibilităților de atragere , formare, dezvoltare, conducere – utilizare și motivare a
principal ei resurse cheie, prin intermediul căreia orice organizație își poate asigura
atingerea cu success a scopurilor propuse.
Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a
întreprinderii necesită următoarele elemente:
– cunoașterea culturii întreprinderii ;
– asocierea la un proiect al înteprinderii;

2.3 Evaluarea perfomanțelor. Rol și semnificație
Evaluarea perfomanțelor reprezintă activitatea de bază a managementului
resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradu lui în care angajații
unei org anizații îndeplinesc în mod ef icient sarcinile și responsabilitățile care le revin.
În opinia lui Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică
a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutăr ii cu aceștia a progreselor
înregistrate și a măsurilor nece sar a fi luate în viitor.
Definiția lui Lemaître aduce elemente suplimentare conceptului de evaluare:
Operațiune periodică scrisă
Bilanț al muncii depuse
Permite evaluarea posibilităților de evol uție viitoare
Presupune discuț ii personale

10
Orientată spre viitor, evaluarea perfomanțelor reprezintă un proces sistematic
deosebit de complex, presupunand mai multe activități distincte:
Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei
persoane
Se realizează p e baza unor tră sături sau caracteristici personale ale persoanei,
pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin
despre comportamentul în muncă
Această activitate prezintă însă unele probleme datorită incertitudinilor
viitorului care pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale eval uărilor și
promovărilor viitoare ale personalului; în plus, evaluările bazate pe caracter, de
exemplu, pot f i contestate cu ușurință;
Această evaluare nu asigură feedback angajaților .
Evaluarea comportamentului
Are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate
sau se încadrează în caracteristicile de performanță.
Evaluează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post,
comportându -se în mo dul cerut de acesta.
Evaluarea perfomanțelor
Reprezintă evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau apreciate diferențiat
pe posturi în funcție de specificul acestora.
Potrivit aprecierilor unor specialitși în resurse umane ca O. Klaus sau A.S.
Pitter, acest tip de evaluare este pr eponderent.
Printre obiectivele evaluării perfomanțelor se numără în special: compensațiile,
feedback -ul perfomanței, pregătirea, promovarea. Specialistul german Gaugler a
evidențiat o serie de alte obiective precum: integrare a personalului, stabilirea
recompenselor, instrument de conducere. Specialiștii englezi Cristopher Molander și
Jonathan Winterton consideră ca utilizări posibile ale evaluării: tehnica de analiză a
perfomanțelor obținute, element de sprijin al procesului d e planificare managerială,
componentă de bază a sistemului de salarizare.
2.4 Evaluarea formală și evaluarea informală a perfomanțelor
În cadrul organizațiilor există două tipuri de evaluare a perfomanțelor: sistemul
formal și sistemul informal.
Potrivit l ui G.A.Cole, evaluarea infor mală( neconvențională) este evaluarea

11
continuă a perfomanței unui angajat, făcută de managerul sau în cursul
activității obișnuite. În acest caz evaluarea se face ad -hoc, ca un produs secundar al
relației cotidiene manager – subordonat. Acest tip de evalua re se realizeaza prin
observații, conversații sau examinari cumulate în timp. Avantajul unui sistem informal
de evaluare a perfomanțelor constă în faptul că necesită un timp mai redus pentru a fi
proiectat și administrat, compar ativ cu un sistem formal de evaluare, fiind deosebit de
util dacă timpul disponibil este limitat sau nu se poate întrerupe activitatea angajaților
respectivi.
La polul opus, sistemul de evaluare formală(convențională) presupune
evaluarea perfomanței într -un mod sistematic ș i planific at. Avantajul este că presupune,
în primul rând, o evaluare continuă și este mai puțin părtinitoare și subiectivă. De
asemenea , pentru că presupune existența unei metodologii oficiale, managerii pot
compara evaluările de perfom anță ale subordonaților lor cu cele ale altor manageri
pentru a verifica consistența acestora. Cele mai importante obiective ale evaluării
perfomanțelor sunt, potrivit literaturii de specialitate, următoarele: desfășurarea
corespunzătoare a unor activități ca angajările, promovările, retrogradarile etc.;
recompensarea echitabilă a personalului; asigură angajatilor informațiile necesare
pentru propria lor dezvoltare.
Evaluarea perfomanțelor se poate realiza de către mai multe categorii de
evaluatori, care oc upă poziții diferite în iera rhia organizațională sau față de persoana
celui evaluat ca de exemplu:
Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți
Evaluarea de către subordonații direcți
Evaluarea de către colegi
Evaluarea de către comisiile de eval uare
Autoevaluarea
Evaluarea de către evaluatorii externi

2.5 Metode de evaluare a perfomanțelor
Există multe metode de evaluare a perfomanței și multe moduri de apreciere a
acesteia.
Teoria și practica manageriala relevă mai multe încercări de clasif icare a
metodelor și tehnicilor de evaluare, ca de exemplu :
Scalele de evaluare

12
Scale de evaluare grafice
Scale de evaluare cu pași multipli
Scale de evaluare standardizate
Scala pe puncte
Scale de evaluare axate pe comportament
Scale de observare a compor tamentului
Metodele comparative de evaluare a perfomanței
Compararea simplă sau ierarhizarea
Compararea pe perechi
Compararea prin distribuție forțată
Tehnica incidentelor critice
Metoda listelor de verificare sau de control
Eseurile scrise
Analiza unui an umit domeniu
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță
Diferitele tipuri de evaluări ale perfomanței folosite în mod curent în sectoarele
private și publice pot fi împărțite în tre i categorii principale :
Evaluarea sarcinilor ;
Apreciere a aptitudinilor (competențelor) ;
Managementul prin obiective (MPO);

2.6 Evaluarea sarcinilor angajatului
Acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri și se referă la evaluarea
cantitativă și calitativă a setului de criterii pentru cele mai mul te din sarcinile repetitive
predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de execuție din prod ucție, și
pentru posturile funcționărești, de obicei pentru angajați plătiți pe oră sau pe schimb.
Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se
cere foarte puțin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile c are sunt evaluate
sunt transpuse pe o scară de apreciere care cuprinde o gama largă de calificative, de la
o performanță nesatisfăcătoare la una ex celentă. Se pot folosi scalele de evaluare deja
prezentate. Se cere oscurtă pregătire pentru manageri înainte de utilizarea sistemului.
Sistemele de reguli pe care se bazează sunt minime și se compun din :
un manual care să -l ajute pe manager în finaliz area evaluării perfomanței ;
un fișier de personal pentru a înregistra formularele completate ;

13
un sistem d e urmărire care să asigure că evaluările sunt realizate cu regularitate;
Formularele tipice de evaluare conțin următoarele criterii:
Cunoștinte – se consid eră ca angajatul este capabil să facă față tuturor cerințelor
operațiilor și procedurilor pe care trebuie să le realizeze conform postului ocupat în
concordanță cu experiența și pregătirea sa.
Calitatea muncii – se ia în considerare corectitudinea și acuratețea cu care se
lucrează, în conformitate cu cerințele locului de muncă și fără a se lua în cons iderare
volumul.
Cantitatea de producție – se ia în considerare volumul realizat în condiții
normale de muncă, conform cerințelor locul ui de muncă.
Conștiinciozitatea – se referă la modul în care angajatul se dedică muncii, dacă
își realizeaza sarcinile la timp, gradul în care se poate avea încredere în el și de câtă
supraveghere are nevoie.
Un formular complet poate avea cinci -șase ase menea criterii.
Este important ca un manager sau un supraveghetor să fie bine pregătit înainte
de a i se cere să realize ze chiar și cea mai simplă evaluare a perfomanței.

2.7 Aprecierea aptitudinilor
Acest sistem este mai complex decât evaluarea sarcinil or și se ocupă mai mult
cu evaluarea calitativă a aptitudinilor necesare pentru un anumit p ost și mai puțin cu
cea cantitativă.
Sistemele care stau la bază și documentația se compun din :
un manual care să -i ajute pe manageri în efectuarea evaluărilor;
un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;
un sistem de urmărire care să asigure că evaluările sunt realizate corespunzător;
descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;
un sistem simplu de planificare a personalului cu evol uția în carieră și cerințe de
instruire;
Form ularul de evaluare a perfomanțelor trebuie să conțină elementele esențiale
ale profesiei.
Diferența între evaluarea aptitudinilor, comparativ cu evaluarea sarcinii este
aceea că este evaluată o gamă largă de aptitudini, lucru care cere o mai mare
responsab ilitate și libertate de acțiune.

14
Procedura recomandată pentru evaluarea aptitudinilor este, în principiu, la fel
cu procedura de evaluare a sarcinilor.

2.8 Managementul prin obiective
Metodă de evaluare a perfomanței man agerilor, sistemul MPO este cel mai
profund dintre cele trei abordări tip ale evaluării personalului și impun evaluatorului
raționament și previziune. MPO, prin componenta lui de evaluare, apreciază realizările
în terme ni cantitativi și calitativi ai scopu rilor sau obiectivelor asupra cărora au căzut
de acord cele două parți (șef și subordonat ).
Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de
nivel mijlociu (șefi de sectoare, ateliere, servici i).
Obiectivele și indi catorii sunt stabiliți în acord cu subordonatul, cu un an înainte
de evaluare. Este necesară o instruire a managerilor în procesul de previziune în
stabilirea obiectivelor, în evaluare și în tehnica interviului.
Sistemele pe care se bazează constau din :
• manual;
• dosarul personal;
• sistemul previziunilor legate de persoana evaluată;
• descrierea postului și structura organizatorică;
• sistemul informațional pentru sprijin în cuantificarea obiectivelor;
• sistemul de pla nificare a forței de muncă;
• sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.

15
CAPITOLUL III – Analiza diagnostic a resurselor umane

Managementul trebuie sa se asigure ca personalul este competent ca studii,
instruire, apt itudini și experiența. în acest sens, trebuie avute în vedere următoarele:
determinarea competentei necesare personalului a cărui activitate influențează calitatea
produsului; furnizarea instruirii personalului; evaluarea eficacității instruirii; asigurarea
ca personalul este conștient de importanta activității sale și de modul în care contribuie
la realizarea obiectivelor calității; menținerea înregistrăr ilor referitoare la studii,
instruire, aptitudini și experiența.

3.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Numar p ersoane Structura
2015 2016 2017 2015 2016 2017
Personal executie 203 194 193 68.35% 68.31% 68.68%
Personal TESA 94 90 88 31.65% 31.69% 31.32%
Total personal 297 284 281
Tabel 3.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Figura 3.1 Clasificarea personalului

Din analiza tabelului de mai sus se observă o menținere procentuală a
personalului, chiar dacă în număr absolut acesta a scăzut. Numărul redus al personalului
TESA este determinat de specificul domeniului, în care procesele de e xecuție au rolul
principal.

Structura personalului in 2003
69%31%
Personal executie
Personal TESA

16
3.2 Clasificarea personalului după nivelul studiilor
Categorii de
personal Nr. Persoane Structura personalului
Studii superioare 35 36 36 11.78% 12.68% 12.81
%
Studii medii
(liceu) 235 216 220 79.12% 76.06% 78.29
%
Cultură gen erală 27 32 25 9.09% 11.27% 8.90%
Total 297 284 281
Tabel 3.2 Clasificare a personalului dupa nivelul studiilor

Figura 3.2 Structura după studii

Specificul domeniului de activitate explică numărul foarte mare al personalului
cu studii medii și cultură generală.
Având în vedere rolul deosebit de important al personalului cu studii superioare
se impune o analiză detaliată a acestuia.

Tabel 3.3 Clasi ficare dupa pregătire
Numar persoane Structura
Pregatire tehnica 25 69.44%
Pregatire economica 6 16.67%
Pregatire juridica 2 5.56%
Structura dupa studii in 2003
12.81%
78.29%8.90%
Studii superioare
Studii medii (liceu)
Cultură generală

17
Altele 3 8.33%
Total 36 100.00%

Figura 3.3 Structura personalului cu studii superioare

Analizând situația se observă că în rândul personalului cu studii superioare
predomină inginerii, fapt justificat într -o oarec are măsură de specificul domeniului de
activitate. Această situație este însă una nefavorabilă deoarece gradul de fundamentare
al deciziilor de nive l mediu și superior este redus, iar atitudinea față de de eficiența
economică prezintă o gravă lipsă de inte nsitate.

3.4 Clasificarea personalului după vârstă

Vârsta Nr.
persoane
2002 Structura
Sub 25 14 5%
Între 26 și 35 76 27%
Între 36 și 45 107 38%
Peste 45 84 30%
Total persoane 281 100%
Tabel 3.4 Clasificare după vârstă

Structura personalului cu studii superioare
69.44%16.67%5.56%8.33%
Pregatire tehnica
Pregatire economica
Pregatire juridica
Altele

18

Figura 3.4 Clasificare după vârstă

În urma acestei analize se observă că personalul cu vârsta cuprinsă între 36 și
45 de ani are cea mai mare pondere, respectiv 38%, urmat de personalul cu vârsta peste
45 de ani. Se observă astfel că societatea pune accent în mod deosebit pe mențin erea
personalul care are o experiență foarte bogată.

3.5 Analiza stabilității personalulului
Diagnosticul stabilității forței de muncă se realizează pe baza circulației și
fluctuației, în funcție de cauzele care le determină.
Circulația forței de muncă r eprezintă mișcarea personalului în cursul unei
perioade de timp atât din punct de vedere al ieșirilor cât și al intrărilor de personal,
datorate unor cauze obiective: transfer, pensionari, decese, restrângerea activității,
încheierea unor contracte pe peri oade determinate.
Fluctuația forței de muncă constituie un fenomen nejustificat, cu implicații
nefavorabile în activitate. Aici includem ieșiri de personal datorate unor cauze
independente de act ivitatea întreprinderii (ieșiri din proprie initiativă, conc edieri ca
urmare a încălcării contractului)

Pe parcursul anului 2017, mișcarea personalului prezintă următoarea situație:
– 15 persoane au fost angajate (8 muncitori și 7 personal TESA)
– 5 persoane au fost pensionate (3 muncitori și 1 personal TESA)
– 16 persoane au plecat din proprie inițiativă (6 muncitori și 8 personal TESA)

Pe parcursul anului 2016, mișcarea personalului se prezintă astfel:
– 22 persoane au fost angajate (19 muncitori și 3 personal TESA)
5% 27%
38%30%Structura personalului
dupa varsta
Sub 25
Intre 26
si 35

19
– 14 persoane au fost pensionate (10 m uncitori și 4 personal TESA)
– 21 persoane de persoane au plecat din proprie inițiativă (14 muncitori și 3
personal TESA)

3.6 Evaluarea performanțelor la S.C. CHIMICOR S.A.
Evaluarea performanțelor în cadrul companiei se face pe baza unui formular
stand ard de evaluare, adaptat pentru fiecare categorie de posturi(muncitori, gestionari
etc.). Prezentăm î n continuare două astfel de formulare:

a) Formular de evaluare pentru muncitori
✓ Nume și prenume:
✓ Denumirea postului:
✓ Locul de muncă:
✓ Cine evaluează
✓ Data evaluării
✓ Calitatea muncii: cunoașterea și aplicarea prevederilor sistemului SAC,
realizarea sarci nilor cu precizie maximă și în spirit de economie.
b) tot ceea ce face este de mare calitate, nu are erori;
c) realizează produse de calitate fără sprijinul superiorilor;
d) lucrează în general bine dar trebuie atenționat din când în când;
e) produsul muncii conține defecte frecvente, iar munca sa este rar satisfăcătoare;

Implicare și interes profesional: curiozitate și dorință de îmbogățire continuă a
cunoș tințelor;
a) dorește să își îmbogățească cunoștințele profesiona le și se preocupă de acest
lucru;
b) rezolvă prin eforturi proprii orice problemă nou apăruta, întreaba când nu știe
ceva și nu comentează sarcinile primite;
c) își îndeplinește sarcinile din obligativitate, face doar strictul necesar, fără a
manifesta int eres;
d) își îndeplinește sarcinile la insistențele repetate ale superiorului;

20
Inițiativă și ingeniozitate: contributța personală în realizarea sarcinilor;
a) are inițiativă și contribuții personale deosebite; propune modalități de
îmbunătățire a procede elor de lucru;
b) depune eforturi pentru îmbunătățirea activității chiar daca nu reușește
întotdeauna;
c) își realizează sarcinile de munca dar nu are inițiative proprii;

Disciplina muncii : respectarea programului de lucru; respectarea relațiilor pe
linie ierarhică; respectarea regulilor și regulamentelor interne;
a) este un exemplu de respectare a programului de lucru, a regulilor și
regulamentelor interne precum și a deciziilor superiori lor;
b) întârzie la program dar își realizează sarcinile de muncă ;
c) este punctual la program dar nu își îndeplinește sarcinile de muncă;
d) întârzie la program și nu respectă regulile și regulamentele interne;

Cunoașterea caracteristicilor materiilor p rime și materialelor folosite, a
impactului acestora asupra mediul ui, respectarea fișei tehnologice, a manevrelor la
principalele utilaje/instalații/mecanisme pe care le utilizează
a) cunoaște caracteristicile materiilor prime și ale materialelor pe care le
folosește și impactul acestora asupra mediului înconjurător, re spectă de fiecare dată
specificațiile tehnice și tehnologice,
b) respectă destul de des parametrii tehnici și tehnologici ceruți precum și
ordinea operațiilor necesare pentru pornirea/oprir ea utilajelor /instalațiilor
/mecanismelor pe care le utilizează;
c) cunoaște specificațiile tehnice și etapele procesului tehnologic dar nu le
respectă;

Cunoștinte generale de Protectia muncii și PSI: respectarea reglementărilor
specifice industriei chim ice;
a) are cunoștinte specifice de tehnica securității muncii; aplică de fiecare dată
măsurile cerute de PM și PSI;
b) cunoaște și aplică parțial cerințele PM și PSI;
c) nu aplică reglementările prevăzute de PM și PSI;

21
CUM SE POATE ÎMBUNĂTĂȚI ACTIVITATE A ANGAJATULUI?

Comentariile Evaluatorului:
Semnătura Evaluatorului.
Data

Comentariile Agajatului Evaluat:
Semnătura Angajatului Evaluat
Data

b) Formular de evaluare pentru gestionari

FORMULAR D E EVALUARE

Nume și prenume:
Denumirea postului:
Locul de muncă:
Cine evaluează
Data evaluării

Calitatea muncii: cunoașterea și aplicarea prevederilor sistemului SAC,
realizarea sarcinilor cu precizie maxima și în spirit de economie.

a) tot ceea ce face este de mare calitate, nu are niciodată erori;
b) lucrea ză în general bine dar trebuie atenționat din când în când;
c) produsul muncii conține defecte frecvente, iar munca sa este rar
satisfăcătoare;

Implicare și interes profesional: curiozitate și d orința de îmbogățire continuă a
cunoștințelor;
a) rezolvă pr in eforturi proprii orice problemă nou apărută și nu se jenează să
întrebe când nu știe ceva;
b) își îndeplinește sarcinile din obligativitate, face doar strictul necesar, fără a
manifesta intere s;

22
c) este mereu nemulțumit, sarcinile sale i se par prea mul te și prea grele;

Inițiativă și ingeniozitate: contribuția personală în realizarea sarcinilor;

a) are inițiativă și contribuții personale deosebite; propune modalități de
îmbunătățire a procede elor de lucru;
b) nu are inițiative proprii; nu se afirmă pri n contribuții personale la realizarea
sarcinilor;
c) la cea mai mică dificultate abandonează sau cere sprijin;

Disciplina muncii: respectarea programului de lucru; respectarea relațiilor pe
linie ierarhică; respectarea regulilor și regulamentelor interne;
a) este un exemplu de respectare a programului de lucru, a regulilor și
regulamentelor interne precum și a relațiilor pe cale ierarhică;
b) este punctual la program dar nu justifică întotdeaun a timpul de muncă
utilizat;
c) întarzie la program și nu resp ectă regulile și regulamentele interne;

Cunoașterea, respectarea și aplicarea legislației în vigoare cu privire la recepția,
depozitarea și eliberarea produselor:
a) respectă de fiecare dată le gislația în vigoare cu privire la recepția, depozitarea
și eliberarea produselor;
b) respectă destul de des legislația în vigoare cu privire la recepția, depozitarea
și eliberarea produselor;
c) nu cunoaște prevederile legislației în vigoare cu privire la receptia,
depozitarea și eliberarea produselor;

Cunoștinte g enerale de Protecția muncii și PSI: respectarea reglementărilor
specifice industriei chimice;
a) are cunoștinte specifice de tehnica securității muncii; aplică de fiecare dată
măsurile cerute de PM și PSI;
b) cunoaște și aplică doar câteva dintre cerințel e PM și PSI;
c) nu cunoaște și nu aplică reglementările prevăzute de PM și PSI;

23
CUM SE POATE ÎIMBUNĂTĂȚI ACTIVITATEA ANGAJATULUI?

Comentariile Evaluatorului:
Semnătura Evaluatorului……………………………………
Data:………………….
Comentariile Agajatului Evaluat:
Semnătura Angajatului Evaluat…………………………..
Data:………………….

3.7 Principalele disfunctionalități în eval uarea personalului observate la S.C.
CHIMICOR S.A.
Analizând situația existenta în de partamentul de resurse umane la S.C.
CHIMICOR S.A, se observa următoarele disfuncționalități care trebuie sa constituie
puncte de plecare în procesul de îmbunătățire co ntinua:
Evaluarea nu se aplica personalului cu functii de conducere ci numai
personalulu i de executie. Desi acesta din urma prezinta cel mai mare interes datorita
obiectului de activitate nu trebuie neglijat personalul de management deoarece
defectiunile aparute la acest nivel pot avea consecinte nefaste asupra desfasurarii
activitatii. Este necesara asadar o evaluare in acest sens.
Intre evaluare si sistemul de salarizare/ motivare a angajatilor nu exista o relatie
directa. Evaluarea este mai degraba stat istica si informala.
Sistemul de evaluare nu are caracter motivator, ci dimpotriva evalua rea este
realizata subiectiv, datorita numarului si pregatirii personalului evaluator
Sistemul de evaluare nu asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria
lor dezvoltare, nerealizandu -se un feedback al performantei. In acest sens, nu se
identif ica nevoile inidividuale de pregatire si dezvoltare.
In acest caz, sistemul de evaluare nu ajuta la imbunatatirea comunicarii si
intensificarii colaborarii intre mana geri sau superiori si subordonati.

24
CONCLUZII

Prin această lucrare de diplomă am dor it să prezint situația economico –
financiară dintr -o firmă romaneasca , S.C. CHIMICOR S.A, care are ca obiect de
activitate cercetarea, proiectarea, producerea și comercializarea de produse chimice
auxiliare , materiale anticorosive, utilaje și subansamble speciale, pentru a fundamenta
propunerile ce vizează evaluarea perfor manțelor personalului.
Pentru a contura o imagine despre întreprindere am prezentat în primul capitol
S.C. CHIMICOR S.A. în ansamblu: principalele domenii de activitate, structura
acționa riatului, organizarea personalului, analiza viabilității economico – financiare și
analiza rentabilității întreprinderii prin prisma principalilor indicatori de eficienta și
analiza SWOT pentru a evidenția poziția pe piața a acestei firme.
În cel de -al doi lea capitol am prezentat noțiuni teoretice despre evaluarea
performan țelor resurselor umane, relevând importanța sa.
În cel de -al treilea capitol este prezentată metodologia actuală de evaluare a
performanțelor. La sfârșitul acestui capitol am prezentat pe scurt principalele
disfuncționalități ce rezultă din analiza sistemu lui de evaluare a performanțelor la S.C.
CHIMICOR S.A.
În cel de -al patrulea capitol sunt făcute propuneri pentru îmbunătățirea
sistemului de evaluare a performanțelor resurselor umane.. Metodologia avută în vedere
respectă normele legale și conține un ansamblu de etape ce trebuie respectate pentru o
evaluare cvasi -exhaustiva a performanțelor.
În urma celor prezentate se constată faptul ca S.C. CHIMICOR S.A. este o
societate caracteristică pentru firmele din România, care sunt marcate de tranziția la
economia de piața. Se pun bazele unor standarde de calitate la nivelul întregii
organizații în aceasta firmă, prin adaptarea la noile condiții și tendințe apărute, impuse
de piață și de economi a europeană și mondială.
Pentru a susține un bun nivel al calității, întreprinderea are nevoie de o politică
fermă și susținută în acest domeniu, implementată în toate departamentele firmei, de
standarde și proceduri, de audituri intern e pentru a intra în ciclul îmbunătățirii continue.
Societatea a avut de parcurs un drum lung și anevoios pentru a se adapta
cerințelor economiei de piața. Acest drum nu s -a încheiat încă, dar majoritatea
elementelor din organizarea societatii au fost schim bate.

25
BIBLIOGRAFIE

1. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica 2001
2. Cole A.G., Managementul personalului, Editura Codecs, 2000
3. Gary Johns, Comportamentul Organizațional , Editura Economică, București, 1998
4. Horia Pitariu, Evaluarea resurselor umane
5. Ioan Ursachi , Mangement , Editura ASE, București, 2001
6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele Managementului Organizației,
Editor “Tribuna Economică”, București, 2001
7. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editor “Tribuna
Economică”, Bu curești, 2001
8. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu , Managementul pe baza centrelor de profit, Editor
“Tribuna Economică”, București, 1998
9. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul Organizației , Editura
Economică, București, 1998
10. Pierre De Visscher, A drian Neculau, Dinamica Grupurilor , Editura Polirom, 2001
11. Peter A. Topping, Managerial Leadership, The Mc Graw -Hill Companies Inc.,
U.S.A. 2002.
12. Raisu Radu, Sociologie Economică , Editura ASE, București, 2002
13. Stoica -Constantin Ana, Neculau Adrian , Psihosoci ologia rezolvării confl ictului ,
Editura Polirom, București, 1998

26