Raport de cercetare doctorală 5 [629305]

Raport de cercetare doctorală 5

Modelul Integrat al Inovării

Prof. dr. ing. ec. Cezar SCARLAT
Doctorand: [anonimizat] 2016 / Februarie 2017 MINISTERUL EDUCAȚIEI NATIONALE
Universitatea POLITEHNICA din București
Școala doctorală:
Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 2 din 58

Cuprins

Poziționare a prezentului referat în cadrul cercetării doctorale

1. Introducere
2. Modelul I ntegrat al Inovării MII
2.1. Pilonul 1: Echipa
2.2. Pilonul 2: Procesul
2.3. Pilonul 3: Metode și tehnici
3. Etapele modelului integrat al inovării
3.1. Dimensiunea umană a inovării
3.2. Analiza oportunităților
3.3. Generarea de idei. Selecția acestora
3.4. Dezvoltarea de concepte / prototipuri
3.5. Depășirea contradicțiilor tehnice
3.6. Finalizarea, evaluarea și selecția prototipurilor
3.7. Validarea prototipurilor și inițierea implementării în producție
4. Considerații în urma aplicării modelului integrat în 2 întreprinderi
5. Concluzii

Anexe
Bibliografie

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 3 din 58

Poziționare a prezentului referat în cadrul cercetării doctorale

Titlul tezei: Utilizarea consultanței în management ca driver pentru inovare și
competitivitate

Raport de cercetare 1: Consultanța în Management – privire de ansamblu asupra
stadiului actual al profesiei

Raport de cercetare 2: Consultanța în Management – aspecte de etică, selectarea și
utilizarea consultanților, standarde de calitate

Raport de cercetare 3: Seriously Innovative – o abordare pragmatică și proactivă a
procesului de inovare

Raport de cercetare 4: Seriously Innovative – model conceptual pentru inovare

Raport de cercetare 5: Modelul integrat al inovării

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 4 din 58

1. Introducere

Scopul tezei mele de doctorat este de a elabora o metodologie care să sprijine prin
consultanță în management , în mod profesionist și etic, procesul de inovare dintr -o organizație.

De ce este nevoie ca inovarea să fie sprijinită prin consultanță în management?

Consultanța în management sprijină actul de management al organizației iar inovarea este
o activitate cu impacte în multiple funcțiuni ale organizației, din acest motiv fiind strâns legată
de actul de management, la diferite niveluri. Din această perspectivă, este greșit să se creadă
că inovarea este doar atributul departame ntului de cercetare -dezvoltare. În realitate,
cercetările arată că principalul factor pentru inovare este cultura organizațională (G.J. Tellis,
J.C. Prabhu și R.K. Chandy, 2009) , mult mai important decât munca, resursele financiare,
cultura națională sau m ediul economic.

De ce profesionist și etic?

Profesionalismul este o caracteristică ce ar trebui să caracterizeze toate activitățile din
societate, fie ele legate de munca fizică sau de munca intelectuală. Cum putem asigura un
nivel de profesionalism al intervenției noastre?
Prin:
 raportarea la cele mai bune practici la nivel internațional,
 prin folosirea de metode consacrate,
 printr -un compo rtament uman corect și empatic.

Etica consultanței în management provine de la specificul activității acesteia:
consultanța în management este o activitate suport pentru actul de management, ea nu se
subscrie și nu înlocuiește actul de management. Din această perspectivă este foarte impo rtant
să nu furnizăm managementului așteptări nerealiste, să păstrăm confidențialitatea asupra
acțiunilor acestuia și să ne asumăm doar acele sarcini pentru care deținem competențele
necesare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 5 din 58
De ce este nevoie de o metodologie pentru inovare ?

Pentru că drumul către inovare este un drum în necunoscut. Este deseori un drum lung, cu
blocaje, cu riscuri, un drum pe care nu se întrevede de cele mai multe ori rezultatul final.

Metodologia (metoda = gr. meta odos / μετά + ὁδός ) este acel vehicul care n e ajută să
avansăm pe acest drum. Mai repede sau mai încet, mai direct sau mai sinuos, metodologia
dă siguranță celui care avansează pe drumul inovării și îi pune la dispoziție unelte pentru
depășirea dificultăților.

Am numit prezenta metodologie:

MII – Modelul Integrat al Inovării

Caracteristica ”Integrat” a prezentului model pleacă de la integrarea, în cadrul prezentei
metodologii a 3 perspective, 3 piloni , pe care se construiește inovarea.
– Pilonul uman ,
– Pilonul proces și
– Pilonul metode , pentru fiec are etapă de proces

Este însă oare posibil să pui la punct o metodologie care să sprijine procesul de inovare
dintr-o organizație, indiferent de sectorul de activitate al acesteia? Este oare similară inovarea
în activitatea de prestări servicii, în produc ție, în comerț, în zona financiară, în activitățile
sociale sau în zona politico -administrativă?

De asemenea , privită din perspectiva proprietății, este similară inovarea în organizații
private, publice sau în ONG -uri? Și privind din perspectiva mediului , este similar procesul de
inovare indiferent de mediul social sau politic sau cultural în care organizația respectivă își
desfășoară activitatea?

Și nu în ultimul rând: este similar procesul de inovare fie că vorbim de inovarea unui produs,
a unui servic iu, a unei arii de business sau a unui proces?

”Nu există un unic sistem perfect pentru a conduce proiectele de inovare în așa fel încât
aceasta să producă rezultate la toate organizațiile, pentru că fiecare companie și fiecare

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 6 din 58
echipă este unică. De aceea, este mai important să înțelegi motivele și circumstanțele care au
dus la succesul aplicării unei metodologii decât a o copia”1 (N. Skillicorn, 2015).

Unul din scopurile tezei mele, ca și a prezentului referat ca pas în realizarea tezei, este de
a încerca să ofere un răspuns acestor întrebări și în același timp, bazat pe cercetarea științifică
și pe experiența profesională să propună o primă versiune închegată și testată a unui model
conceptual de intervenție prin consultanță în direcția inovării dar și să ofere indicii asupra felului
în care această metodologie poate fi utilizată.

Sunt conștient că o cercetare doctorală nu poate acoperi toate situațiile și circumstanțele
de aplicare a modelului în realitatea economică; acesta este un punct de pleca re pe care, pe
parcursul vieții mele profesionale viitoare , să îl aplic și să îl dezvolt continuu .

1 Nick Skillicorn, Improvides 2015 ” There is also no single “best practice” system to manage innovation
projects which will work at every company, since every company and the teams which make it up are
unique. Therefore, rather than just copy a methodology which has worked at another company, it’s
more important to understand what reasons made it successful and apply those lessons to your
unique circumstances ”

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 7 din 58

2. Modelul Integrat al Inovării – MII

2.1. Ce este inovarea?

Inovarea este un cuvânt care se aude foarte frecvent, atât în business dar și în societate în
general. Ce este azi inovarea? O căutare pe Google returnează aproape 1.000.000 de
rezultate diferite. O căutare pe Amazon generează 1.600 de lucrări legate de acest subi ect.

Există în societate dar și în mediul de business o confuzie între diferiți termeni: invenție,
inovație, cercetare, idee și am simțit nevoia să elaborăm o definiție proprie acestei cercetări
pentru termenul inovare.

Anterior însă am făcut o cercetare de literatură și prezentăm mai jos definițiile a 18 specialiști
în inovare. S-a căutat a se găsi elementele comune, ulterior fiind formulată o definiție proprie
prezentei cercetări.

Inovarea este:

1. ”Transformarea unei idei într -o soluție ce aduc e valoare, din perspectiva clientului.” –
Nick Skillicorn
2. ”Aplicarea ideilor ce sunt novatoare și utile” – David Burkus
3. ”Înseamnă să rămâi relevant” – Stephen Saphiro
4. ”Introducerea de noi produse și servicii ce aduc valoare organizației” – Kevin
McFarthing
5. ”Orice variație, atât timp cât include termenul nou și se adresează necesităților și
dorințelor clientului” – Robert Brands
6. ”Modul fundamental prin care company aduce, în mod constant, valoare clienților, și în
consecință propriilor acționari și stakehold eri” – Paul Hobrcraft
7. ”O muncă ce livrează noi îmbunătățiri, la noi clienți, în noi piețe, și face acest lucru într –
un mod care îmbunătățește fundamental ecuația profitabilității” – Mike Shipulski
8. ”Creativitatea înseamnă să te gândești la ceva nou. Inovare a înseamnă să
implementezi ceva nou” – Paul Sloane
9. ”Implementarea unor idei creative pentru a genera valoare, în mod uzual prin venituri
suplimentare, sau costuri reduse, sau ambele opțiuni” – Jeffrey Baumgartners

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 8 din 58
10. ”Încerc să nu definesc ”inovarea”, pentru că ar trebui să folosim mai puțin zgomotos
cuvântul și termenul acesta” – Stefan Lindegaard
11. ”Orice este nou, util și surprinzător” – Drew Boyd
12. ”Valoare novatoare, creată în mod organic, prin aplicarea creativității, a relaționării
profunde cu clienții, și prin utilizarea unor noi moduri de a gândi” – Michael Graber
13. ”Viitorul livrat” – Jorge Barba
14. ”Cercetarea produce cunoaștere cu ajutorul banilor, dar inovarea produce bani din
cunoaștere” – Dr. Elmar Deggenhart
15. ”Procesul prin care u n produs sau un serviciu ia naștere inițial într -o nișă a pieței și apoi
acoperă segmente din ce în ce mai mari de piață, eventual înlăturând competitorii
existenți” – Dr. Clayton Christensen
16. ”Unealta specifică a antreprenorului, mijlocul prin care acesta poate exploata
schimbarea ca o oportunitate pentru un business sau serviciu diferit” Peter Drucker
17. ”Ceva diferit care are impact” Dr. Scott Anthony
18. ”Credința în capacitatea ta creativă este inima inovației” David K elley
19. ”Fiecare inovare este rezultatul rezolvării problemei cuiva” David Silverstein
20. ”O implementare orientată către rezultat a noilor tehnologii, modele de business,
sisteme organizaționale sau sociale, care aduc soluții unor probleme existente și
îndreaptă organizația în noi domenii ale cunoașterii” Dietmar Vahs / Alexa nder Brem

(sursa rezumat grafic: Nick Skillhorn , 2016 ).

A avea o idee A implementa o idee A răspunde unei nevoi
Valoare pentru organizație Valoare pentru client Perspectivă / gândire diferită
A merge înainte Definiția nu e importantă Noi piețe

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 9 din 58

Pe parcursul prezentei cercetări doctorale au mai fost analizate de asemenea alte definiții,
prezentate în referatele anterioare; plecând de la toate aceste definiții dar și de la experiența
personală profesională a cercetătorului, s-a decis utilizarea următoarei definiții:

Inovarea este transformare a unor idei în valoare pentru organizație

Această definiție conține următoarele idei:
 Inovarea este un proces de transformare, de schimbare.
 Inovarea nu este similară cu existența unei idei, aceasta este doar o condiție, o premisă
pentru inovare.
 Valoarea este dimensiunea fundamentală a inovării, valoare ce poate fi exprimată
financiar dar și în alte modalități (impact social, de mediu, cultura l). Existența valorii
este cea care validează ideea.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 10 din 58

2.2. Ce este Modelul Integrat de Inovare – MII ?

MII – Modelul integrat de inovare propus de prezenta cercetare doctorală presupune o
abordare a inovării structurată pe 3 piloni:
– Oameni
– Procese
– Metode

Acest model se dorește un răspuns și o soluție pentru remedierea celor mai frecvente cauze
ce determină eșecul inovării, cum ar fi:
– Nu este clar pentru top management cum să formeze echipa de inovare
– Se dorește crearea unei culturi a inovării în organizați e și nu se știe cum să se
demareze acest lucru
– Activitatea de inovare se concentrează doar pe faza de generare de idei, se cade astfel
în capcana confuziei creativitate = inovare
– Nu există o fază de analiză a problemei de soluționat și a oportunităților de inovare
– Nu există un follow -up al fazelor de generare de idei (i.e. selecție de idei, dezvoltare
de concepte / prototipuri)
– Nu este clar pentru top management cum să inițieze și cum să structureze activitatea
de inovare
– Nu există o alternanță între aborda rea divergentă, tip ”open mode” și abordarea
convergentă, tip ”close mode”
– Inovarea este tratată ca o activitate punctuală, secundară, nesistematică sau este
lăsată doar în sarcina departamentului de cercetare -dezvoltar e.
– Există scuza: ”noi nu suntem o com panie de tehnologie” sau scuza ”produsele noastre
sunt strict proiectate de către clientul final care ne transmite cu rigurozitate toate
caracteristicile și toți parametrii acestora. Noi nici nu avem voie să inovăm !”
– Tehnologia noastră de bază este prea co mplexă sau este prea rudimentară (ambele
variante le -am întâlnit în practica argumentelor recepționate) ceea ce este o barieră
pentru inovare.

Există multe asemănări între Modelul Integrat de Inovare – MII și alte modele de inovare din
piață: Design Thinkin g / Human Centered Design, H4X, DEFT, Circular Design, toate
conținând etape asemănătoare: analiză, generare de idei, conceptualizare/prototipare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 11 din 58
Diferența propusă de MII este dimensiunea
umană a inovării , în sensul că MII acționează
atât ”outside the skin”, în zona de procese,
structuri, modele , sisteme și subsisteme dar și
”inside the skin”, în zona de comportamente,
sentimente, convingeri, modele mentale. În
acest mod se asigură pe de -o parte creșterea
eficienței procesului de inovare – omul, mintea
acestuia, fiind principala determinantă a
procesului – dar se și internalizează intra –
organizațional rezultatele acestui pr oces.

Inovarea apare astfel nu doar ca un proces de
tehnologic ci și ca un proces de schimbare /
transformare organizațională.

Există mai multe ipoteze pe care prezenta teză încearcă să le demonstreze:
– Aplicarea prezentului proces crește probabilitatea de succes a activității de inovare
– Rezultatele procesului de inovare sunt multiple și pot genera multiple direcții de
dezvoltare
– Oamenii internalizează metodele și mentalitatea iar treptat organizația capătă un ADN
de inovator

Dar cea mai importantă ipoteză este că acest model oferă o abordare structurată unei
organizații care inițiază sau dorește să accelereze o activitate de inovare, abordare care
produce efecte și care internalizează tehnicile și modelul mental necesar inovăr ii în
organizație.

În ceea ce privește măsurarea impactului acestui model, am selectat următorii indicatori de
măsurare a inovării ca fiind relevanți:
1. Numărul de idei generate
2. Numărul de concepte / prototipuri low -fi generate
3. Timp scurs de la formularea t emei până la primele prototipuri low -fi

O scurtă descriere a modelului conceptual este prezentată în figura următoare, Figura 2 .
outside the skin
Procese, structure, sisteme

inside the skin
Comportament e, sentimente,
convingeri, modele mentale

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 12 din 58

Figura 2 : MII – Modelul Integrat al I novării – abordare structurată pe 3 piloni

O sarcină sau provocare vagă
Analiza problemei
Miezul problemei este identificat
Generarea de idei
Dezvoltarea de concepte
Selecția conceptelor
Implementare
Echipa Proces Metode (exemple )
Analiza ierarhiei
problemelor
Formularea de
întrebări
Metode de
creativitate
Metode de
evaluare

Prototipare /
Validare BrainGrouping /
Opera

Conceptualizare

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 13 din 58

Pilonul 1 – formarea echipei de inovare

Inovarea este o resursă ce se găsește în oameni. Din acest motiv este fundamentală calitatea
resursei umane implicată atât în moderarea și conducerea activității de inovare cât și în
validarea și inițierea implementării rezultatului activității de inovare.

Adjectivul care caracterizează cel mai bine felul în care trebuie să arate o echipă de inovare
este eclectic . În urma cercetării noastre nu am reușit să găsim o metodă sau o formula de
compunere a echipei de inovare general acceptată dar toți specialiștii sunt unanimi asupra
necesității caracterului eclectic al acesteia.

”Echipa pe care o pui împreună trebuie să aibă aptitudini complementare. Aceasta înseamnă
nu doar să compui un m ix de visători și implementatori, dar și să pui împreună experiențe și
pregătiri diferite și să amesteci echipele de proiect pentru a asigura curgerea ideilor (Uzzi,
2005)”.

Dar cum putem face acest mix de visători și implementatori? O metodă este utiliza rea unei
analize de tip MBTI (Briggs Myers I., Briggs Myers P. 1995) și utilizarea unui mix de profile din
harta de profile de mai jos:

Figura 3: Harta profilelor MBTI (Myers -Briggs Type Indicator)

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 14 din 58
David Kelley , în Creative Confidence, vorbește despre efectul Karaoke al creativității de grup.
Este vorba de situația în care un om obișnuit se jenează să cânte în fața unui public, dar pus
într-un context de grup și acompaniat adecvat își pierde barierele creative și devine chiar
doritor să ”preia microfon ul”, adică să creeze și să interpreteze și deseori eliberează un
potențial creativ extraordinar.

Formarea echipei de inovare este una din principalele teme pe care o are în față managerul
atunci când vrea să demareze un proces de inovare. Și, de cele mai multe ori se încearcă
includerea în echipa a acelor oameni care s -au dovedit creativi în trecut, fie în zona de
marketing fie în zona tehnică fie în zona de business development. Pentru formarea echipei
însă trebuie avută în vedere implicarea unui număr câ t mai mare de specialiști, din domenii
variate. Din experiența derulării unui număr semnificativ de procese de inovare, ideile nu se
regăsesc totdeauna la oamenii extrovertiți; deseori oamenii tăcuți gândesc în mod deosebit,
în mod concentrat și este dator ia organizației să utilizeze acele metode pentru a scoate din
oamenii tăcuți, introvertiți, ideile geniale.

Astfel, în viziunea prezentei cercetări, managerul care inițiază activitatea de inovare, atunci
când ajunge la subiectul echipei de inovare trebu ie să
– Asigure caracterul eclectic al echipei de inovare, atât din perspectiva experienței
profesionale cât și din perspectiva trăsăturilor de personalitate
– Să fie un mix de visători și implementatori
– Să fie un mix de specialiști și non specialiști
– Să aibă în componență oameni care se cunosc pentru a asigura un nucleu de
comunicare în cadrul echipei
– Să aibă în componență oameni nou veniți pentru a asigura un flux de idei și experiențe
noi și radical diferite
– Să aibă în componență oameni care au un contact direct cu client sau utilizatorul final
al rezultatului inovației
– Să transmită sprijinul său pentru echipa de inovare și să asigure încrederea acestora
în forțele proprii

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 15 din 58

Pilonul 2: procesul de inovare

Abordarea procesuală a inovării are avantajul că transformă conceptul deseori neclar
și cețos al inovării , mai ales al inițierii activității de inovare, într -un drum inteligibil și tangibil .

Să n e imaginăm un manager care are 1 00 de angajaț i; extrapolând regula 20:80, el
realizează că cel puțin 2 0 din angajați nu își folosesc complet resursele intelectuale pentru a
produce cele 80% din rezultate , realizează că în creierele acestora există un potențial
suplimentar, se ascunde o resursă ce ar putea fi folosi tă în beneficiul organizației. Să
presupunem că acest manager dorește să înceapă lungul drum către identificarea și utilizarea
acestei resurse, a acestui rezervor de energie2 din mințile propriilor angajați.

Abordarea procesuală a inovării își propune s ă oferte managerului o hartă, un ghid
pentru acest drum. Oricât de lung, oricât de sinuos și neprevăzut sau riscant este un drum, el
devine mai acc esibil cu o hartă, cu un ghid. Pentru orice om, abordarea unui drum bazat pe
ghid verificat și testat de un a lt călător îi crește semnificativ șansele de reușită. Similar, pentru
un manager, transformarea unui deziderat intangibil într -un set de acțiuni, într -un proces de
urmat, îi oferă acestuia o imagine mult mai clară asupra ce are de făcut.

În literatura de specialitate dedicată , inovarea are 2 faze (Silverstein D., Samuel P., De Carlo
N. 2012) :
1. Front -End Innovation / Partea din Față a Inovării
2. Back End Exploitation / Implementarea Inovării

Prezenta cercetare se concentrează asupra fazei Front -End Innovation, fază ce este critică
pentru obținerea de rezultate. Este zona cețoasă a inovării dar în același timp zona oportunității
și a creativității dezlănțuite.

2 De altfel, cuvântul energie provine din limba greacă veche, ενέργεια (energeia), "εν" având semnificația "în" și
"έργον" având semnificația „ muncă/lucru /activitate/acțiune”; în sensul folosit în fizică, sau, mai general,
în știință, tehnică și tehnologie , „energia” este „potențialul care determină schimbări” ; totuși este important
de menționat că termenul apare prima dată la Aristotel (sec IV b .C) și în contrast cu definiția modernă,
”energeia ” este un concept filosofic calitativ, suficient de larg pentru a larg pentru a include idei ca mulțumire
și satisfacție . Similar, energia provenită din inovare, este un concept mai degrabă calitativ decât unul
cuantificabil numeric

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 16 din 58
La rândul ei , în accepțiunea Modelului Integrat al Inovării, acea stă fază , Front End Innovation
/ Partea din Față a Inovării are 3 mari faze , detaliate în 7 etape. Cele 3 mari faze sunt:

1. Identificarea Oportunităților
2. Stimularea și generarea ideilor
3. Concretizarea ideilor, r ealizarea conceptelor / prototipare

În capit olul 3 din prezentul referat, cele 3 faze sunt detaliate în 7 etape ale procesului.

În figura 4 este prezentată harta procesului de inovare propus în cadrul M odelul Integrat al
Inovării.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 17 din 58
Figura 4 : Procesul de Inovare în accepțiunea modelului integrat al inovării

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 18 din 58

Pilonul 3 – Metode și tehnici ale inovării

Conform teoriilor antropogenezei, unul din pașii evoluției către omul din zilele noastre
a fost momentul utilizării uneltelor. Astăzi, utilizarea uneltelor, de toate felurile, apare ca
normală. Dacă inițial folosirea mâinilor pentru utilizarea uneltelor a favorizat poziția bipedă,
astăzi observăm numeroase comportamente socio -umane determinate de utilizarea excesivă
a uneltelor prezentulu i, cum ar fi automobilul, computerul sau telefonul mobil. Astăzi uneltele
sunt parte din viața noastră, greu de imaginat fără ele.

În mod straniu, de multe ori managerii doresc să realizeze inovarea fără să utilizeze
unelte. Inovarea este un produs al cre ierului, al muncii intelectuale. Este relativ straniu că
pentru a facilita munca fizică sau chiar munca intelectuală de rutină suntem extrem de obișnuiți
să folosim unelte sau echipamente, în timp ce pentru inovare nu.

În fața managerului procesului de inovare dar și în fața echipei de inovare apar
continuu , pe tot parcursul procesului de inovare, numeroase provocări. Acestea pot fi, de cele
mai multe ori, depășite cu ajutorul metodelor, uneltelor și tehnicilor potrivite.

Lista acestor metode și tehnici nu este exhaustivă ci este mai curând indicativă.
Specialiștii în inovare creează continuu metode și, cel mai important, învață și determină care
sunt metodele potrivite unei anumite situații din procesul de inovare sau unei anumite teme de
inovare.

Folosirea uneltelor în cadrul procesului de inovare este o chestiune de productivitate, fel ca și
utilizarea acestora în activitatea fizică sau mecanică. La fel cum ne este de neimaginat să
batem un cui cu mâna, la fel ar trebuie să ne fie greu de acceptat a inova fără unelte
corespunzătoare fiecărei etape din proces.

În cadrul prezentei cercetări doctorale am studiat următoarele metode și tehnici
specifice procesului de inovare :
1. Identificarea Oportunităților
1.1. Empathy Map
1.2. Experience Flow
1.3. Problem Hierarchy Anal ysis

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 19 din 58
1.4. Job to be Done
1.5. Innovation Checklist
1.6. Nine Windows
2. Stimularea și generarea ideilor
2.1. Brainstorming
2.2. Brainwriting
2.3. Brainwalking
2.4. Matricea morfologică
2.5. Asocierea Imaginilor
2.6. Excursia Gândurilor
2.7. Vivid Brainstorming
2.8. Metoda 5 Senses
2.9. Hit Matrix
2.10. OPERA
2.11. Scamper
2.12. Innovation Hero Walk
2.13. TRIZ
2.14. Imaginary Brainstorming
3. Concretizarea ideilor; dezvoltarea de concepte; prototyping
3.1. Planșa de concept
3.2. Prototip rapid
3.3. Prototip 3D
3.4. Prototip scenariu
3.5. Joc de roluri
3.6. Simulare IT
3.7. Prototip comunicat

Dacă procesul de inovare îl putem prezuma ca fiind relativ similar indiferent dacă
inovăm un produs, un serviciu sau un proces organizațional, metodele și tehnicile folosite pe
parcursul acestui proces pot varia semnificativ funcție de rezultatul ce îl așt eptăm la finalul
procesului de inovare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 20 din 58

3. Etapele procesului din Modelului Integrat al Inovării

Orice proces poate fi compus sau descompus într -un număr de etape și subetape, și poate fi
detaliat mai mult sau mai puțin, în funcție de scopul urmărit. Pe parcursul cercetării ne -am pus
de mai multe ori întrebarea care sunt etapele relevante sau dacă o etapă este important să fie
analizată individual sau conținută în altă etapă. În final am ajuns la listarea a 7 etape importante
ale procesului de inovare. A cestea sunt:

Etapele proc esului din Modelului Integrat al Inovării
1. Dimensiunea umană a inovării
2. Analiza oportunităților și a trendurilor
3. Generarea și selecția ideilor
4. Dezvoltarea de concepte și prototipuri rapide
5. Depășirea contradicțiilor tehnologice
6. Finalizarea, evaluarea și selecția prototipurilor
7. Validarea prototipurilor și inițierea implementării în producție

Cele 7 etape sunt prezentate și detaliate în paginile următoare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 21 din 58

3.1. Dimensiunea umană a inovării

Oamenii sunt vitali pentru procesul de inovare. Ei reprezintă principala materie primă a
acestui proces.

De aceea este o sarcină fundamentală a inițiatorilor și susținătorilor procesului de inovare
și a top-managementul pentru stabilirea echipe i de inovare, pentru alocarea roluri lor în cadrul
acestei echipe, pentru asigurarea sprijinului formal și informal către această echipă.

Una din principalele probleme umane în cadrul inovării este faptul că oamenii sunt prinși
în activitățile operaționale de zi cu zi. Nu este posibil să ceri oamenilor să fie inovativi atât timp
cât ei sunt învăluiți de activități de rutină. Este necesar să fie alocat spațiu și timp dedicat
pentru inovare.

Dispunerea și utilizarea oamenilor, stabilirea calendarului de acti vități, obținerea suportului
din partea diferitelor niveluri de management și a diferiților stake -holderi sunt exemple de alte
activități ce se derulează în această fază.

Conform David Kelley, Creative Confidence (Kelley D., 2013) , pentru a maximiza capac itatea
creativă a echipei de inovare, următoarele principii trebuie avute în vedere:

Fii conștient de puterile inovatoare ale celuilalt
Imaginează -ți ești un erou dintr -o echipă de super -eroi, fiecare cu abilitățile sale speciale, dar
și cu slăbiciunile s ale. Împarte sarcina pentru a mări eficiența grupului, în funcție de abilitatea
specială a fiecărui membru.

Stimulează diversitatea
Tensiunea dinamică dintre diferite puncte de vedere este ceea ce produce terenul fertil pentru
creativitate și inovare. Dar această tensiune poate fi totodată o sursă de conflict și de
comunicare deficitară sau agresivă. Este important ca echipa să -și asume aceste riscuri ca
parte a activității de inovare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 22 din 58

Implică -te în mod personal
Excluderea vieții personale din viața profesională poate fi un aspect pozitiv dar nu în cadrul
creativității și/sau inovării. În această situație excluderea experiențelor personale, a gândurilor
profunde, este o barieră către creativitate. Încercați să implicați toți membrii echipei prin
formu larea unei atmosfere care să interfereze cu viața personală. Atunci când întrebați ”ce mai
faci?”, așteptați să auziți răspunsuri care țin și din sfera personală și, dacă nu auziți, insistați
”și, în realitate, tu ca persoană, ce mai faci?”

Restabiliți va loarea cuvântului relație din sintagma relații profesionale
Dacă întrebăm membrii unei echipe ce a valorat cel mai mult în producerea de rezultate,
invariabil există același răspuns, relația cu ceilalți membri ai echipei. Valorizați această
”relație”, îngrijiți -o și îmbogățiți -o.

Fabricați în avans experiența pe care o veți avea ca echipă (proiectați mental această
experiență membrilor)
Încercați să transmiteți, în avans, felul în care vă veți ajuta unul pe celălalt pe parcursul
procesului? Ce principi i veți urma, ce restricții veți respecta? Ce urmăriți să obțineți
profesional? Ce urmăriți să obțineți personal?

Distrați -vă. Râdeți. Fiți plini de umor și pozitivi.
Faceți o prioritate din a vă simți bine împreună, atât profesional cât și într -o sferă p ost-job.
Râdeți împreună, luați prânzuri rapide împreună, ieșiți în oraș împreună, faceți sport/mișcare
împreună.

Output -uri etapă :
• Echipa de inovare cu roluri definite
• Calendar de lucru stabilit și premise fizice pentru derularea activității
• Canale de comunicare stabilite
• Stabilirea sprijinului din partea management / stakeholderi

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 23 din 58

3.2. Analiza oportunităților și a trendurilor

Multe din procesele de inovare eșuează pentru că echipele de inovare se grăbesc să sară
direct în faza de generare de idei ignorând lunga faza de analiză a problemei și a oportunităților
generate de aceasta.

Este oarecum de înțeles că oamenii preferă fas cinanta fază a generării de idei etapei mai
curând statice și analitice de definire a temei de inovare. Totuși, noi considerăm analiza
oportunităților și definirea problemei ca fiind o etapă fundamentală; în această etapă apar de
fapt germenii ideilor de s ucces din etapa de generare de idei.

Trăgând mii de focuri în ținte nedefinite, astfel s -ar putea caracteriza un proces de generare
de idei ne -concentrat, iar acest lucru este puțin probabil să conducă la atingerea scopurilor
inovării. Aparent, natura intrinsecă a inovării pare să implice că ținta este neclară sau greu de
distins – dar acesta este un mit. Cei care știu cum să clarifice această țintă vor observa că
partea din față a inovării nu este așa de alunecoasă precum pare (Silverstein D., Samuel P.,
DeCarlo N., 2012) .

În afară de faptul că o analiză amănunțită crește șansele de a obține rezultate mai există un
motiv important pentru care considerăm această etapă fundamentală, deși acest motiv este
generat mai curând empiric – noi considerăm că în această etapă creierul nostru lucrează î n
mod subconștient deja la generarea de idei . Din acest motiv este foarte importantă această
etapă pentru că asigură premisele pentru o etapă următoare de succes.

Similar, în condițiile în care notează că 96% din proiectele de inovare eșuează, Nick Skill icorn
listează ca primul motiv pentru această proporție uriașă ”lipsa unui obiectiv clar pentru proiect”
(Skillcorn N., 2016) .

De altfel, Scott Anthony în lucrarea sa ” Little Black Book of Innovation ” apreciază ”În timp ce
inovarea poate avea o aparență de aleatoriu, cei mai buni inovatori urmează un proces
disciplinat pentru a descoperi oportunitățile de a face cev a diferit care să aibă un impact (Scott
A, 2012) .

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 24 din 58
Există numeroase metode și tehnici de analiză a problemei sau a oportunităților , dorim să
listăm 3 principii pe care, în cadrul cercetării noastre, le -am identificat ca fiind fundamentale

Analizați totul din perspectiva clientului
Este fundamental ca echipa de inovare să poarte permanent în minte ideea că rezultatul
inovării este destinat clie ntului. Client care, de cele mai multe ori, este o persoană (clientul
final). Observarea sau estimarea sau anticiparea necesităților clientului sunt tehnici
fundamentale de identificare de oportunități pentru inovare. Astfel, Anthony Scott notează ”
watch for the early warning signs, because the urgency of innovation and the ability to innovate
are inversely related, to take a consumer -is-boss perspective and to look for an important,
unsatisfied job to be done, or a problem the customer can’t adequately ad dress today / urmăriți
semnalele de avertizare timpurie, pentru că emergența inovării și capacitatea de a inova sunt
invers proporționale, urmăriți un ”job to be done” nesatisfăcut sau o problem pe care clientul
nu o poate rezolva adecvat astăzi” Scott A, 2012).

Analiza sistemică
Peter Drucker (Drucker P., 1993) consider ă că schimbarea este cea care întotdeauna
furnizează oportunitățile pentru a crea ceva nou și diferit. Inovarea sistematică înseamnă în
acest caz căutarea organizată a schimbării și analiză sistematică a oportunităților pe care
aceste schimbări le oferă.
Una din metodele prezentate în lucrarea noastră de cercetare, Innovation Checklist,
analizează sistemele din 6 perspective: informații despre sistem, definirea problemei
(îmbunătățirea așteptată sau caracteristica ce trebuie eliminată) , listarea resurselor existente
(substanțe, spațiu, funcții, timp, cunoștințe, etc) , identificarea limitărilor, stabilirea de criterii de
evaluare a soluțiilor potențiale (tehnice, economice , strategice) , listarea soluțiilor anterior
generate (și eventual, dar nu obligatoriu, invalidate ).
În viziunea lui Peter Drucker, inovarea sistematică presupune monitorizarea a 7 surse de
oportunități pentru inovare. Primele 4 se găsesc în organizație:
– Lucrurile neașteptate (succesul neașteptat, eșecul neașteptat, un eveniment exterior
neașteptat)
– Incongruența (dintre realitatea existentă și cea așteptată)
– Inovarea bazată pe necesitățile procesuale
– Schimbări ale structurii industriei sau pieței care surprind pe toată lumea
Al doilea set de surse pentru oportunități de inovare sunt, în viziunea domnului Drucker,
schimbările în afara organizației sau a industriei:
– Demografia
– Schimbările de percepție, stare, semnificație

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 25 din 58
– Cunoștiințele noi, științifice și non-științfiice

Definirea și descompunerea problemei
În al treilea rând, și nu neapărat în ultimul rând, noi considerăm utilă descompunerea
problemei care necesită inovare și de asemenea poziționarea ei în cadrul mai larg al gamei
de probleme pe care o are (potențial) clientul. Astfel, cu ajutorul metodei Problem Hierarchy
Analysis se pot identifica problemele subsecvente și determinante ale problemei principale
iar aceasta poate fi încadrată în o problemă de ansamblu a clientului. O altă metodă
(Experie nce Flow) descompune problema în subprobleme plecând de la experiența de
utilizare a clientului, încercând astfel să determine care sunt subproblemele critice pentru
client.

Indiferent care din aceste metode este folosită, faza de analiză a problemei și a
oportunităților este o etapă fundamentă care așază bazele corecte (inclusiv în mintea echipei
de inovare) pentru etapa ulterioară din procesul de inovare, etapa de generare d e idei.

Output:
• Analiza oportunităților din perspectiva utilizatorului final
• Tema de inovare este stabilită clar și specific.
• Mintea specialiștilor din echipa de inovare este pregătită pentru a genera soluții și idei
în următoarea fază

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 26 din 58

3.3. Generarea și selecția ideilor

”Belief in your creative capacity lies at the heart of innovation ” – credința în propria capacitate
de creație este sufletul inovării – spune David Kelley, Stanford d.school (Kelley T., Kelley D,
2013).

Într-adevăr , experie nța arată că inovarea necesită multă materie primă. Doar una la 3000 de
idei reușește să prindă viața producției de serie (Stevens, Greg A. , Burley, James , 1997) și
chiar sunt industrii în care acest număr este mai mare, 6.000 – 8.000 (de exemplu industria
farmaceutică).

De aceea este nevoie să ne punem mințile la lucru ș i să generăm această materie primă
brută necesară inovării. În accepțiunea modelului integrat de inovare, e chipa de inovare va
trece printr -o cascadă de metode de generare de idei care vor utiliza diferite secțiuni ale
creierului uman și care vor face apel la diferite trigger -e pentru a genera idei și soluții.

Problema care se pune este care este ingredientul esențial pentru creativitate și cum putem
pune echipa de inovare într -o stare care să permită generarea de idei?

Psihologul Robert J. Sternberg (Cornell University) a dedicat peste 30 de ani studierii
creativității. În viziunea acestuia, formulată în ”The Investment Theory of Creativity ”
(Sternberg R.J., 2006) , creativitatea necesită confluența a 6 resurse distincte dar
intercorelate:
1. abilități intelectuale,
2. cunoștințe,
3. stiluri de gândire,
4. personalitate,
5. motivare și
6. mediu.
În ”Creative Confidence”, David Kelley, fondatorul IDEO, propune 8 pași pentru a genera o
tensiune creativă (Kelley T., Kelley D, 2013) :
1. Alege să fii creativ!
2. Gândește ca un călător
3. Angajează -te într -o atenție relaxată
4. Empatizează cu utilizatorul final

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 27 din 58
5. Fă observații în teren, în vi ața reală
6. Pune întrebări care să înceapă cu ”De ce?”
7. Reformulează provocările și privește -le din puncte de vedere diferite
8. Construiește o rețea care să sprijine efortul tău creativ

Conform modelului integrat al inovării, facilitatorul procesului de inovare va asista echipa în a
depăși granițele uzuale ale gândirii și va avea în același timp grijă să păstreze echipa de
inovare în direcția corectă.

Pentru a genera o tensiune creativă și pentru a obține un număr mare de rezultate la finalul
procesului de generare de idei, Modelul Integrat de Inovare propune o serie de acțiuni:
1. Ajută echipa să intre în ”open mode”, să adopte o atitudine deschisă
2. Creează o atmosferă relaxată și veselă
3. Critica este interzisă și penalizată
4. Ideile radicale sunt încurajate
5. Se folosesc unelte pentru stimularea gândirii
6. Se insistă pentru utilizarea uneltelor cu strictețe și până la capăt, chiar dacă par a nu
da rezultate în faze inițiale
7. Folosirea de metode de c reativitate simple și complexe
8. Utilizarea de trigger -e / stimuli pentru creativitate

Selecția ideilor
Ulterior facilitatorul va ajuta echipa să selecteze, printr -un efort intelectual de echipă, un
număr finit de idei relevante ce vor fi dezvoltate mai departe. Este una din problemele care
apare în această fază: cine selectează ideile relevante? Proprietarul de proces/produs? Un
nivel ierarhic superior? În viziunea Modelului Integrat de Inovare selecția ideilor trebuie
făcută printr -un algoritm care să i mplice toată echipa care a lucrat în generarea ideilor.
În realitate, în etapa de selecție a ideilor nu se selectează anumite idei ci se selectează
anumite tendințe care reies din listarea și combinarea ideilor. O metodă ce o propunem
pentru a fi folosită în faza de selecție a ideilor este metoda Opera.

Output:
• Sute de idei generate prin metode și tehnici de creativitate;
• Selecția ideilor prin metode specifice;
• Un număr de 6 -8 idei dezvoltate către faza de concepte / prototipuri.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 28 din 58

3.4. Dezvoltarea de concepte și prototipuri rapide

După o perioadă de timp echipa de inovare se întoarce pentru a dezvolta ideile generate și
selectate în prototipuri sau concepte. De ce e necesară o pauză? Pentru ca echipa să
comute din modul psihologic ”divergent ”, necesar etapei de generare de idei către un mod
psihologic ”convergent ”, necesar conceptualizării.

În această etapă se lucrează pe direcții de dezvoltare anterior identificate și se creează
concepte care ulterior se asamblează / fuzionează într -un prototip fina l.

În această etapă se lucrează cu ajutorul planșelor de concept (concept canvas) , metodă care
permite analiza diferitelor aspecte ale conceptelor și a impactului acestora asupra diferitelor
departamente, funcțiuni, grupe de clienți, comportamente ale ac estora, etc.

Planșele de concept pot fi configurate în funcție de proiectul de inovare. Astfel ele pot
conține un număr limitat de rubrici cheie cum ar fi ”care este problema rezolvată?”, ”ideea:
schiță și descriere”, ”beneficii și beneficiari” sau pot co nține multe alte rubrici care analizează
conceptul din felurite perspective: impactul asupra stakeholder -ilor, business value,
disruption potential, etc.
În imaginile de mai jos sunt prezentate 3 modele de planșe de concept:

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 29 din 58

Figura 5: 3 exemple de planșe de concept
Output:
• Pe baza ideilor selectate sunt dezvoltate un număr finit de concepte, analizate din
multiple perspective și care pot fi prezentate unor persoane din afara echipei de
inovare

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 30 din 58

3.5. Depășirea contradicțiilor tehnologice

În această etapă echipa va lucra în direcția asigurării fezabilității tehnologice a conceptelor.

În acest moment echipei de inovare (echipă ce, așa cum precizăm în acest material, are un
caracter eclectic și este formată din categorii variate de speciali ști) i se adaugă un număr de
experții tehnici pe subiectul de inovare.

Acesta este momentul analizei, identificării și înlăturării barierelor tehnologice care stau în
fața transpunerii conceptelor în producție.

Așa numitele ”contradicții tehnologice ”, respectiv maximizarea tehnolo gică a caracteristicii
utile în pofida caracteristicii dăunătoare sau simpla eliminare a unei caracteristici sau bariere
tehnologice sunt analizate și se încearcă soluționarea lor prin utilizarea diferiților algoritmi de
rezolva re creativă a problemelor.

Se pot utiliza mai multe metode, fun cție de problemele identificate; în multe din problemele
tehnologice (mecanică, chimie, electronică) pot fi utilizate instrumente ce au la bază
metodologia TRIZ: 40 innovation principles, 6 s ystems analysis, ARIZ, ideal product analysi s

Este un moment în care se poate reveni în etapa 3, de generare de noi idei prin tehnicile
specifice de generare de idei.
Acesta e ste de fapt specificul activității de inovare de a fi o activitate iterativă care alternează
între etapa de generare de idei – o etapă de gândire divergentă – și etapa de conceptualizare
sau prototipare, o etapă de gândire convergentă.

Output:
• Cele 6 concepte sunt fezabile tehnologic.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 31 din 58

3.6. Finalizarea, evaluarea și selecția prototipurilor
Prototipul este un pas important către tangibilizarea activității de inovare. Prototipul
(din limba greacă πρωτότυπος) este acel model, test, bucată de cod, expresie
grafică, descriere – care furnizează echipei prima impresie despre rezultatul inovării.

Echipa va trece în acest moment la elaborarea de prototipuri pentru conceptele
rezultate în etapa anterioară. Este o etapă foarte importantă pentru că el furnizează
echipei de inovare sentimentul că începe să vadă ”luminița de la capătul tunelului”, în
sensul că se întrevede rezultatul procesului de inovare.

Multe metodologii de inovare, de exemplu metodologia IDEO, Design T hinking ,
pledează pentru o prototipare rapidă / fast prototyping . În modelul integrat de inovare
noi am prevăzut această etapă de prototipare rapidă ca alternativă sau completare la
activitatea de dezvoltare de concept.

”La fel cum poate accelera ritmul unui proiect, prototiparea permite explorarea mai
multor idei în paralel. Primele variante de prototip ar trebui să fie rapide, brute și
ieftine. Cu cât se investește mai mult într -o idee, cu atât mai mult crește angajamen tul
pentru ea. Supra -investițiile într -un prototip rafinat pot avea o consecință nedorită: în
primul rând , o idee mediocră ar putea merge prea departe pe drumul spre realizarea
ei sau în cel mai rău caz, tot drumul! În al doilea rând, procesul de prototip are în sine
creează oportunitatea de a descoperi idei noi și mai bune la un cost minim.” (Kelley
T., Kelley D, 2013) .

Sunt interesante 2 idei: nu investiți prea mult în prototipare deoarece deveniți prea
legați de idee! Și a doua: prototiparea este și ea, la rândul ei, o etapă de generare de
idei, deci atitudinea în prototipare trebuie să fie din nou alternantă, între modul de
gândire divergent și cel convergent.

Modelul Integrat de Inovare propune 5 metode de prototipare:

a. Prototip model (Prototip din h ârtie, prototip din lego)
Proiectează o reprezentare tridimensională a ideii tale. Utilizează orice
material găsești pentru asta: hârtie, carton, bețe, pânză, scotch, ață, plastilină,
abțibilde, bluetech…). Faceți un model simplu pentru început.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 32 din 58
b. Prototip poveste (Filmul prototi pului, Scenariu / story board, o ”scrisoare
către bunica ”)
Descrie ideea ta de -a lungul unei povești. Schițează un story board care
prezintă ideea ta pas cu pas, scrie o ”scrisoare către bunica” în care exprimi
ideea ta în mod viu și captivant sau realizează un film al prototipului utilizând
lego, obiecte sau desene.
c. Prototip ”experiență” (Joc de roluri)
Jucați o scurtă piesă de teatru care reflectă ideea voastră. Creați personaje
care experimentează utilizarea soluției tale. Transmit eți audienței o senzație
despre cum lucrează în realitate ideea.
d. Prototip ”simulare” (O simulare IT însoțită de efecte vizuale)
Scrie câteva secvențe de cod care demonstrează ideea ta. Produceți o
ilustrație vizuală rapidă cu grafice și tabele atractive. C onvingeți -vă audiența
cu o simulare rapidă și captivantă.
e. Prototip ” reclamă ” / material de comunicare
Spune o poveste a ideii tale din viitor. Descrie cum va fi experiența utilizării
ideii tale. Scrie un articol de ziar care relatează ideea ta și utilizarea ei;
creează o reclamă TV sau tele -shopping

În faza următoare echipa de inovare, împreună eventual cu câțiva specialiști tehnici
(la fel ca în faza de conceptualizare) va trece la evaluarea prototipurilor.
Evaluarea prototipurilor este o etapă foarte importantă deoarece furnizează primele
indicii referitor la acceptabilitatea acestora de către piață, st akeholderi, potențiali
clienți.

În această etapă evaluarea se face în interiorul echipei, toate informațiile rămânând
în interior. Se vor utiliza metode de evaluare bazate pe analiza valorii, pe reacții și
stimuli emoționali sau analize de factori ponder ați.

Output:
• Cele 6 prototipuri sunt ierarhizate din punct de vedere al echipei de inovare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 33 din 58

3.7. Validarea prototipurilor și inițierea implementării în producție
Echipa de inovare va începe să lucreze în acest moment cu diferite alte funcțiuni ale
organizaț iei: vânzări, marketing , producție, costuri -financiar și va trece la evaluarea
prototipurilor rezultate în etapa anterioară. Evaluarea prototipurilor este o etapă foarte
importantă deoarece furnizează primele indicii referitor la acceptabilitatea acestora de către
piață, stakeholderi, potențiali clienți.

În primă instanță evaluarea se face în interiorul echipei de inovare, toate informațiile rămânând
în interior. Se vor utiliza metode de evaluare bazate pe analiza valorii, pe reacții și stimuli
emoționali sau analize de factori ponderați. În a doua instanță s e va încerca de asemenea, pe
cât posibil, validarea unor prot otipuri cu potențiali clienți. Este foarte importantă validarea prin
prisma clienților a prototipurilor rezultate și ajustarea acestora în funcție de feedback -ul primit.

Pentru aceasta echipa va lucra cu 2 concepte: Minimum Viable Product – MVP – versiunea
unui nou produs care permite echipei să colecteze o cantitate maximă de informație validată
de clienți (Ries E, 2011) , cu efort minim , intrând într -o iterație de tip Lean Startup, exprimată
de figura următoare:

Figura 6, Lean Start -Up Method, Nick Norena, Stanford University, 2016
Output:
• Se intră într -o buclă de tip lean start -up pentru implementarea în fabricație a rezultatului
proce sului de inovare

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 34 din 58

4. Considerații ulterioare aplicării modelului integrat la două
întreprinderi
Etapele din modelul integrat au fost aplicate în 3 întreprinderi, una din industria automotive
(peste 14.000 de angajați, multiple locații în România, pr oducție + cercetare/dezvoltare),
cealaltă din industria de prestări servicii / utilități (peste 2.500 de angajați, multiple locații) , a
treia din industr ia alimentară (600 de angajați, producție o singură locație, distribuție la nivel
național) . S-a lucrat în 3 locații în cadrul primei întreprinderi (Timiș oara, Iași și Sibiu), în 2
locații în cadrul celei de -a doua (Timișoara și București), într -o locație (Sibiu) în cea de -a
treia situație.

4.1 Aplicarea etapei ”Dimensiunea umană a inovării”

Există 2 premise pe care se bazează abordarea noastră: prima premisă este aceea că
inovarea este rezultatul utilizării creierului uman iar a doua premisă este aceea că ”un întreg
care nu este o simplă grămadă este mai mare decât suma părților / πάντων γ ὰρ ὅσα πλείω
μέρη ἔχει κα ὶ μὴ ἔστιν ο ἷον σωρ ὸς τὸ πᾶν (traducere proprie , Aristotel, 360 b.C.), în sensul că
inovarea este mai curând rezultatul muncii de echipă, a construc ției idee din idee, decât
opera unui inovator solitar.
În acest sens construcția echipei de inovare este o problemă serioasă care se pune extrem
de real și concret în fața oricărui CEO / Director care dorește să inițieze un proces de
inovare.
Dificultate a principală a acestei faze este de a convinge managementul de top de
necesitatea caracterului ”eclectic” al echipei de inovare. De exemplu, în cazul unui proiect de
inovare a unui sistem de frânare electric / electromagnetic a fost dificil, aproape imposi bil, de
a convinge managementul să aloce în echipa de inovare alți specialiști decât ingineri
specializați în sisteme de frânare sau în general specialiști din alte componente auto.
În general punctul nostru de vedere este de a include cam 40% specialiști ai problemei, 40%
specialiști din domenii conexe și 20% inovatori fără legătură cu subiectul inovării. La toți este
mult mai importantă capacitatea de a empatiza cu clientul sau de a înțelege / surprinde
mega -trendurile decât cunoștințele tehnice.
În unele situații a fost utilizată o analiză de tip MBTI – Myers Briggs Type Indicator pentru
determinarea profilului psihologic al echipei. Rezultatele acestei analize nu conduc neaparat

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 35 din 58
la schimbarea echipei de inovare ci mai curând la construcția sub -grupelor din echipa de
inovare și la alocarea acestora pe activități. De exemplu introvertiții creativi (cadran MBTI –
INFP) pot fi utilizați mai curând în spațiul de generare de idei în timp ce extrovertiții
finalizatori (cadran MBTI – ESTJ) în faza de prototip ia r introvertiții finalizatori (cadran MBTI
ISTJ) în faza de analiză.

4.2. Aplicarea etapei ”Analiza oportunităților și a trendurilor”

În cele 3 organizați mai sus menționate au fost aplicate pe scară largă următoarele unelte:
– Experience Flow
– Problem Hierarchy Map
– Empathy Map
Și într-o măsură mai mică
– Job to be done

Concluzia utilizării metodelor de analiză a oportunităților și a trendurilor este că această
activitate, deseori neglijată, este fundamentală în procesul de inovare, din 2 motive:
1. Inovarea este destinată oamenilor, utilizatorilor, iar această etapă creează premisele
ca echipa de inovare să intre în contact și să înțeleagă necesitățile acestora.
2. Activitatea de analiză pune, la nivel mental, fundamentul pentru etapa următoare a
procesului de inovare, generarea și selecția ideilor.

Prezentăm în cele de mai jos 2 exemple de utilizare a metodelor Experience Flow și
Empathy Map.

Experience Flow
Principala provocare în cadrul acestei metode de a determina / forța echipa de inovare să se
trans pună în pielea clientului, să privească întreg procesul de utilizare a produsului /
serviciului din perspectiva clientului.
Practic, echipa de inovare recompune în mod vizual întreg fluxul de utilizare a produsului /
serviciului ce se dorește a fi inovat, din perspectiva clientului. Există situații când
descompunerea fluxului este dificilă și nu pot fi identificate foarte multe etape relevante dar și
situații când există foarte multe etape ale acestui flux.
Recomandarea noastră este ca să se creeze un flux cu minim 4 etape, maxim 8, ideal ar fi 6
etape. Dar, în situațiile în care echipa identifică etape relevante superior valorii de 8 etape,
recomandăm acceptarea acestor etape și mărirea timpului alocat acestei unelte de analiză.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 36 din 58

Astfel, a m colectat pentru fiecare activitate din flux:
a) Pains () – ce este dureros,dificil, consumator de timp, ineficient în procesul actual
(și trebuie
îmbunătățit)

b) Gains () – ce
este bine în
procesul de azi (
și ar trebui
păstrat sau
dezvoltat în
mașina viitorului)

c) Information ( i) –
orice informație
relevantă pentru acțiunea respectivă (ex. reguli legislative)

d) Ideas ()

Faptul că în cadrul acestei unelte se pot genera deja idei, chiar dacă acesta nu este scopul
principal al uneltei, o face potrivită pentru a asig ura trecerea de la etapa de analiză către
etapa de generare de idei.

Prezentăm în paginile următoare un exemplu de experience flow specific unei probleme din
industria automotive.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 37 din 58
Sistem
De frânare Pedal
assembly Tandem
master
cylinder Pedal feel
simulator Electronic
Center
Unit Electric
Motor Ball Screw
Drive Hidraulic
Modulato
r Hidraulic
Circuit
Gains -Avem o
pedală
ce se
apasă cu
piciorul. -Redundanța
hidraulică
-Suficientă
presiune
pentru fault
back și
pedal feel.
-Un singur
circuit
pentru fault
back și
pedal feel. -Curbă
caracteristic
ă ce dă
senzația de
frânare;
-Control bun
asupra
frânării
(modulație);
-Revenirea
pedalei
după
frânare;
-Simularea unui
sistem full
hidraulic. -Cale
redundant
ă de calcul
(siguranță)
;
-Sistem
compact și
parametr iz
a-bil. -Motor potrivit
(torque) –
BLDC –
-Experiență ;
-Precis;
-Control bun. -Dezvoltă
forță mare
la cuplu
motor mic;
-Precis la
mișcare
liniară;
-Silențio,
sigur,
durată de
viață
mare. -Valve de
outlet
separate
(când
vrem să
eliberăm
presiune);
-Standard în
piață,
comun;
-Fiabil;
-Relativ ieftin.
Pains -Nu se mai
foloseșt
e forța
apăsării
șoferulu
i. -Friction of
sealings;
-Not aplicable
for big
vehicles
(VAN);
-Two pistons;
-High push
force. -Dependența
puternică
de
temperatur
ă a
caracteristi
cii
cauciucului
;
-Întârziere la
frânare
datorată
forței de
reacție;
-Curba de
histerezis. -Număr de
compone
nte HOC
cu preț
ridicat
(înmulțit
cu
milioane). -Inertil;
-Cost;
-Randament. -Componen –
tă
scumpă și
dificil de
asamblat
în sistem;
-Cursă mare
pentru a
realiza
presiunea
necesară.
-Prea multe
valve;
-Pedal feel
când
treci din
N-brake
în HFB
mode;
-Inertil (timp
de
răspuns
mare).
Ideas -O valvă
care să
se
comport
e ca o
diodă;
–
Înmagaz
inare
presiune
într-o
incintă. -Înlocuirea
PFS actual
mecanic cu
un sistem
electric. -Procesor
mai rapid;
-Implemen –
tare de
algoritmi
de decizie
mai
rapizi;
-Căutarea de
echivalent
e SW
pentru
compone
nte HW. -Motor mai
puternic
(research
în piață,
developm
ent
intern);
-Gear sistem
(cutie
viteze  ),
mărire
cuplu.
-Magneți m ai
buni. -Închidem
TMC cut
valves
tot
timpul;
-Valve
unidirecți
o-nale
pentru
HFB
mode. -Conducte
mai
subțiri;
-Etrieri mai
mari ->
costuri
mai mari.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 38 din 58

Emapthy Map / Harta Empatiei

Așa cum spuneam mai devreme, este fundamental ca în primele faze ale procesului de
inovare să ne gândim permanent la client, la consumator, la utilizatorul final.

Innovation is a process which can be managed and measured: the key to succesful
innovation is a ”consumer is boss” mind -set / ”Inovarea este un proces care poate fi condus
și măsurat; cheia pentru o inovare de succes este să ai o mentalitate de tipul ”clientul nostru
– stăpânul nostru” – traducere proprie
A.G. Laffley (former CEO Procter & Gamble), The Game Changer (Crown Business, 2008)

Din această perspectivă este foarte important să rulăm unelte care să stimuleze echipa de
inovare să empatizeze cu clientul. O astfel de unealtă și aplicarea ei este prezentată mai jos.

 Ce face/spune clientul?

 Se compară cu ceilalți;
 Dă feedback pozitiv și negativ;
 Își dorește HMI modern și inovativ;
 Se laudă cu HMI -ul lui;

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 39 din 58
 Se grăbește;
 Spune că se mulțumește cu ce are;
 I se aprinde un bec și nu știe ce e;
 Când cumpără o mașină nouă încearcă să corecteze minusurile prezente.

 Ce vede clientul?

 Plastic la mine, lux la alții;
 Display -uri moderne;
 Diverse HMI -uri, noi și vechi;
 Tehnologie – informații – conectivitate;
 Calitate exterioară;
 Reflexiile pe bord și parbriz;
 Prea multe comenzi;
 Când apare o eroare;
 Head -up-uri;
 Și-ar dori design și features de la modelele high -end;

 Ce gândește/simte clientul?

 Informații utile precise;
 Optimizare traseu;
 Design customizabil;
 Ergonomie;
 Control poziție volan;
 Muzică/confort;
 Siguranță în trafic;
 Diagnostic optional;
 Conectare la lume;
 Orientare precisă;
 Prea multe cabluri;
 Posibilitate decizie.

 Ce aude clientul?

 ”Nu am avut mesaj de eroare în board”;
 În viitor nu o să mai existe display;

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 40 din 58
 Se fură navigația;
 Se ”dau kilometrii” înapoi;
 Să fie customizabilă;
 Mașina autonomă o să aducă experiențe noi, simplificare întreținere;
 Că există comenzi prin gesturi/comenzi vocale, dar au probleme;
 Că se poate integra mașina cu telefonul;
 Că sunt mașini noi cu design futurist;
 Că singurul lucru schimbat e culoarea LED -urilor.

4.3. Aplicarea etapei ”Generarea și selecția ideilor”

Studiile arată că inovarea necesită multă materie primă. În industria automotive și
prelucrătoare, doar una (1) la 3.000 de idei reușește să prindă viața producției de serie și să
fie un succes comercial (Stevens, Greg A., Burley, James (1997) , cu valori care urcă spre
8.000 de idei în cazul industriei farmaceutice/chimice.

De aceea este nevoie să ne punem mințile la lucru și să generăm această materie primă
brută necesară inovării. Echipa de inovare este asistată pentru a trece printr -o cascadă de
metode de generare de idei care vor utiliza diferite secțiuni ale creierului uman și care vor
face apel la diferite trigger -e pentru a genera idei și soluții. În această etapă am asistat
echipa în a depăși granițele uzuale ale gândirii și am avut fost î n același timp preocupați să
păstrăm echipa de inovare în direcția corectă.

Cele mai frecvente metode folosite au fost:
 Brainwriting 6 -3-5
 Imaginary Brainstorming
 O.P.E.R.A.

Brainwriting 6 -3-5

Astfel prezentăm mai jos ca exemplu rezultatele utilizării metodei Brainwriting 6-3-5 în 2
variante, descriptiv și vizual. A fost aleasă utilizarea ”vizuală” a metodei pentru că atât echipa
de inovare (formată preponderent din ingineri) ca și tema de inovare se potriveau acestei
abordări.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 41 din 58
Pentru stimularea generă rii de idei au fost folosite ca trigger -e imagini reprezentând
consolele de comandă ale celor mai populare jocuri la momentul actual: League of Legend,
Dota, Hero of the Storm, Overwatch.

Varianta 1: Brainwriting 6-3-5 descriptiv

Exemple de c aracteristic i ale Future Board Instruments / Human Machine Interface generate
prin 6 -3-5 descriptiv
 Gesture control;
 Detecție stare sănătate (medicală);
 Autoreglare oglinzi în funție de poziție driver;
 App-store pentru a alege noi caracterstici de confort (ex: Deezer) ;
 Interfața și pentru pasagerii din spate pentru info și reglaje climă, afișaj, radio;
 Recunoaște șofer/pasageri frecvenți și ajustează automat setările preferate:
scaune, temperatură, viteză, aer;
 Remote control for home to prepare for user X and restore/ give settings;
 Ad-blocker pe posturile radio;
 Schedule for shows;
 Music filter by genre;
 Driver settings stored in phone so the settings are transferable in other cars;
 Predictive temp settings (when I get to the car it is already warm);
 Automatic climatic profiles;
 Automatic antifogging;
 Automatic audio leveling depending on interior voice;
 Humidity control;
 Install/buy apps;
 Senzori în mașină pentru autoreglare scaune, climă, etc în funcție de pasageri
(ex: limitare scaun în funcție de ocupantul din spate );
 Afișare imagini pe plafon/tavan să poți conduce de pe spate + funcții de
autonomous driving;
 Confort setting done on smartphone before enter car. Car syncs after w/smart
when gets contact.
 Simplu; eliminare redundanțe;
 Dezaburire automată pe baza senzorilor de umiditate;
 Stick cu nanostructuri pentru a elimina urmele de pe touchscreen (amprente)
 Dependență de context;
 Dezaburire automată pe bază de senzori optici;

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 42 din 58
 Automatic ambiant light reduction;
 Ajustare poziție display;
 Autoclean interior;
 Rotire scaun pentru ajutor intrat în mașină;
 Autoajustare scaun în funcție de condiții (oraș/auotband/catalputare crash,
viteză, trafic)
 Holotouch control;
 Zoom in/out on real time map;
 Totul vizibil fără să mișc capul;
 Cameră interioară pentru a recunoaște v estimentația + opțional temperatura
corpului;
 Recunoaștere gesturi;
 User setting memory and user detection;
 Scaun + oglinzi + centură setate ergonomic în funcție de dimensiunile
șoferului (m, h, l, poziție cap);
 Zoom in/out automatic based on eye -movement (including eye -blinking);
 Full windshield hud + augmented reality.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 43 din 58

Varianta 2: Brainwriting 6 -3-5 vizual

Exemple de caracteristici ale Future Board Instruments / Human Machine Interface generate
prin Brainwriting 6 -3-5 vizual

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 44 din 58
4.4. Aplicarea etapei ”Dezvoltarea de concepte și prototipuri rapide”

În această etapă au fost utilizate 2 instrumente de conceptualizare sau prototipare rapidă
1. Planșa de dezvoltare concept
2. Kit-ul de prototipare

Prezentăm mai jos d ezvoltarea conceptelor pentru pentru un concept de Human Machine
Interface bazat pe metoda celor 5 simțuri

Ulterior generării de idei, echipele de inovare au fost invitate să -și aleagă o idee sau o
combinație de idei pe care să le dezvolte sub forma unui concept, pornind de la un simț
uman (pentru a exploata cât mai bine caracteristica Human din sintagma Human Machine
Interface).

Această dezvoltare au făcut -o folosind planșe de dezvoltare de concept, într -o primă instanță
planșe simple, așa cum sunt prezentate în imaginile de mai jos , urmând ca ulterior planșele
de concept să fie detaliate și să se crească complexitatea acestora.

Pentru a stimula în continuare capacitatea de inovare a echipei, a fost folosit un trigger, un
generator de idei și de direcții. Astfel s -a plecat de la ide ea că omul deține 5 simțuri umane
principale. Dintre cele 5 simțuri umane: Auz, Gust, Simț tactil, Miros și Văz au fost selectate
primel e 4, considerându -se că simțul V ăz este deja suficient exploatat. Au fost generate
astfel concepte așa cum se poate obse rva mai jos:

HMI – miros

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 45 din 58
HMI cu gust

HMI – auz

HMI – tactil

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 46 din 58
4.5. Aplicarea etapei ”Depășirea contradicțiilor tehnologice”

În momentul conceptualizării sau a elaborării primului prototip apar și primele contradicții
tehnologice, respectiv conflictul dintre diferiți parametri ale produsului / serviciului – de
exemplu se dorește maximizarea parametrului x (parametru pozitiv) în detrimentul
parametrului y (parametru negativ sau neutru).

În această etapă au fost aplicate fie noi tehnici de gen erare de idei fie, în probleme tehnice,
metoda TRIZ.

Prezentăm mai jos un exemplu de utilizare a metodei TRIZ pentru o problemă legată de
construcția unei frâne electrice / electromagnetice.

Cum să eliminim limită rile datorate lanțului mecanic? (exemple )
 Utilizarea unui system clasic de frânare dar acționat de un motor electric
 Valorificăm vibratiile mecanice din masina pentru a genera energie, care vor fi apoi
utilizate pentru a frâna electrică
 Utilizați aerodinamica pentru a încetini mașina (frâna electrica design + reglabil
aerodinamic)
 Lanțul mecanic este utilizat pentru a aplica forța de frânare generată de un dispozitiv
de acționare a roților. Utilizarea motoarelor electrice pe fiecare roată (pentru frânarea
/ și pentru a muta masina);

Prezentă m mai jos câteva desene realizate ca urmare a aplicării principiilor TRIZ numerele
4, 14, 1 și 4.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 47 din 58

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 48 din 58

4.6. Aplicarea etapei ”Finalizarea, evaluarea și selecția prototipurilor”

După realizarea prototipurilor 2.0 sau a prototipurilor mai avansate, echipa va trece la
evaluarea acestora folosind criterii stabilite anterior, în general în faza 2, faza de analiză a
oportunităților și a trendurilor. Evaluarea se poate face de către ech ipa de inovare dar
criteriile de evaluare se stabilesc de obicei de către o echipă restrânsă, de specialiști ai temei
de inovat .

Pentru evaluare am folosit în general 2 metode:
 NBA – Noutate, Beneficiu, Atractivitate
 VBA – Value Based Analysis / Analiză bazată pe valoare

Prezentăm în rândurile și imaginile de mai jos principiile lui VBA și rezultatul unui evluaări de
tip VBA în industria automotive, pe o temă de inovare cu titlul ” Facilitarea accesului la ECU
din ușă și din scaun pentru scăderea timpului de service -are”

Selectarea criteriilor relevante
 Aproximativ 6 criterii ar trebui determinate pentru o analiză a beneficiilor
convingătoare. Pentru a menține o dimensiune realizabilă de -a lungul procesului, se
recomandă un număr maxim de 10 criterii.
 Rețineți: criteriile nu trebuie să fie părtinitoare – de exemplu, doar criterii economice.
Ideal este un echilibru între criterii specifice companiei și criterii specifice clientului.
 Exemple de criterii: costuri de dezvoltare, perioadă de promovare/vânzare, volum de
vânzări, valoarea pt. client, mobilitatea factorilor, etc

După definirea criteriilor este necesar să determinăm care sunt situațiile în care un criteriu
este complet îndeplinit.
 1 – Nu este îndeplinit dacă …
 3 – Puțin îndeplinit dacă …
 6 – Îndepli nit satisfăcător dacă …
 9 – Complet îndeplinit dacă …

Recomandăm note semnificativ diferite pentru criterii pentru a se obține rezultate relevante în
departajare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 49 din 58

Determinarea importanței criteriilor
● La pregătirea analizei beneficiilor, etapa de analiză de importanță vitală este cea de
măsurare a criteriilor de selecție stabilite anterior.
● Factorii de măsurare arată relevanța fiecărui criteriu.
● Factorii de măsurare sunt, așadar, absolut subiectivi dar nu este obligatoriu ca
aceștia să fie egali ci vor av ea o importanță ponderată
● Pentru ponderare , cele 100 de procente vor fi împărțite între criterii

După ce toate pregătirile sunt finalizate, ideile sau conceptele vor fi evaluate pe baza
criteriilor. Este important să ne întrebăm care e ste gradul de flexib ilitate al unui criteriu astfel
încât să întâlnească ideea sau conceptul și notați numărul respectiv (1, 3, 6 sau 9).

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 50 din 58

Urmare aplicării acestei metode la tema de proiect ”Facilitarea accesului la ECU din ușă și
din scaun pentru scăderea timpului de service -are” echipa a obținut următorul rezultat :

Concluzia aplicării acestei metode este că aceasta este o metodă foarte puternică de
evaluare a prototipurilor / conceptelor rezultate și poate atenua semnificativ caracterul
subiectiv al evaluării uma ne.

Este însă o metodă a cărei aplicare necesită un buget semnificativ de timp și este important
ca acesta să fie prevăzut pentru a nu frustrări, întârzieri sau presiune pe echipa de inovare.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 51 din 58

4.7. Aplicarea etapei ” Validarea prototipurilor și inițiere a implementării în producție”

Așa cum explicam în abordarea teoretică asupra etapei ”Validarea prototipurilor și inițierea
implementării în producție”, la finalul procesului de inovare se află 2 acțiuni fundamentale,
validarea rezultatelor procesului și i ntroducerea lor în producția de masă.

”Inovația apare peste tot. Dar capacitatea de a aplica inovația și de a o comercializa la nivel
global, nu. Noi, Silicon Valley, suntem cei mai buni în a aplica inovația la scară globală.” Ne-
a spus Benjamin Levy, co -fondatorul Bootstrap Labs, o platformă globală dedicată AI –
Artificial Inteligence.

Similar , la finalul procesului de inovare , provocarea organizației care a inițiat și generat
procesul de inovare stă în validarea produselor și aplicarea acestora la scală industrială. În
materialul teoretic am prezentat 2 metode pentru transferul rezultatelor procesului de inovare
către industrie :
 Minimum Viable Product – MVP
 Lean Startup

Pentru a crește șansele aplicării și scalării inovației este foarte importantă implicarea unor
nivele mari de management pe parcursul procesului de inovare. Acest lucru asigură
asumarea ownership -ului de către m anagement referitor la rezultatul procesului de inovare.
Stând de vorbă cu conducătorul unui proces de inovare de Pfizer, proces de inovare care a
avut ca rezultat inovarea unui produs electrocasnic, liderul procesului mi -a relatat că alături
de echipa de inovare formată din ingineri, designeri industriali, antropologi a existat o
importantă echipă implicată din partea managementului Pfizer, fiind implicate un număr de
15 persoane din poziții de top management, inclusiv 2 Vice -Președinți. Această echipă di n
management a însoțit procesul de inovare care a durat 20 de luni, fiind consultanți la
intervale diferite de timp pe diferitele rezultate generate de etapele procesului.
Similar, discutând cu David Weekly, head of Google Rapid Rollout Lab (laboratorul d e
inovare de la Google) despre derularea unui proces în cadrul Google, mi -a spus: ”The key
approach is Trust & Escalation. Recruit great people, p oint them at high impact problems,
arm them with the resources they need. Listen to them, fix problems where y ou can, and
escalate where you can’t. ” – Cheia este capacitatea de a semnala o problemă la nivele
superioare în organizație; obținerea acceptanței și a suportului instituțional pentru inovare
este fundamentală.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 52 din 58

5. Concluzie

Inovarea este sinergie.

Inovarea e ste sinergia între echipă, proces și metodele utilizate. Este rezultatul unui
proces aplicat cu acribie, de către o echipă bine construită, care aplică metode și unelte
potrivite. De cele mai multe ori procesul de inovare este ciclic și nu linear . Sinergia este
probabil cuvântul cheie în inovare: nu doar sinergia dintre echipă, proces și unelte, dar și
sinergia din cadrul echipei, dintre etapele procesului sau din utilizarea diferitelor unelte.
Cultura organizațională și orientarea top managementu lui organizației vin ca celelalte
ingrediente esențiale la nivel organizațional, pentru obținerea de rezultate ca urmare a
inovării.
Apreciem astfel că, dacă la nivel individual ingredientele principale ale inovării sunt
concentrarea și per severență (focus and endurance), la nivel organizațional ingredientele
principale ale inovării sunt cultura organizațională și sinergia dintre echipă, proces și unelte
utilizate.
Inovarea este o resursă miraculoasă care se găsește deja în organizațiile no astre.
Depozitată în mințile noastre, ea este unica resursă care, pe măsură ce o utilizăm, tinde să
crească.
Drumul către inovare nu mai este o călătorie în necunoscut; multipli exploratori ai
domeniului au construit hărți și au imaginat unelte care să -l sprijine pe cel care călătorește
către ținutul magic al concretizării inovației. Teza de doctorat își propune să fie o astfel de
hartă care să îmbine 3 ingrediente:
– Cercetarea celor mai bune practici la nivel mondial
– Un concept structurat și pragmatic care poate fi inițiat și urmat imediat : modelul integrat
al inovării
– Experiența profesională a cercetătorului în domeniu
Inovarea nu înseamnă doar creativitate ; inovarea înseamnă în principal a răspunde
necesităților clienților, acționarilor, stakeholder -ilor, societății. Creativitatea lipsită de celelalte
etape ale procesului de inovare este un simplu exercițiu intelectual steril.

Așa cum la finalul unui drum lung noi, cei care l -am parcurs, nu mai suntem aceiași, similar,
la finalul unui proces de inovare, organizația nu mai este aceiași. Inovarea este de aceea și
un proces de schimbare fiind nu doar o resursă ci și un catalizator al energiilor intra –
organizaționale.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 53 din 58
Anexa 1
Lista lucrărilor publicate / în curs de publicare
Lucrări șt iințifice prezentate la conferințe internaționale
Mihai Svasta 2013 Management Coaching
versus Mangement
Consulting : Which Comes
First? BDI Cross -Cultural
Mangement
Jorunal 30 XVI 2014 autor
secund Publicat
Mihai Svasta 2013 The importance of social
networks’ weak ties in
business development. BDI Proceedings of
the 13th
International
Academic
Conference
Antibes, France 2014 ISBN:
978-80-
87927 –
05-2 autor
secund Publicat
Mihai Svasta 2013 Innovation resource,
process and culture a
driver for SMEs and
entrepreneurship BDI Proceedings of
the 6th
International
Academic
Conference –
Abstract book
Nessebar ,
Bulgaria 2014 prim
autor
Mihai Svasta 2013 Social media branding use
in management consulting
services BDI Proceedings of
the 6th
International
Academic
Conference –
Abstract book 2014 autor
secund

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 54 din 58
Nessebar ,
Bulgaria

Mihai Svasta 2015 Considerations about
innovation consulting
services FAIMA Journal 2015 prim
autor

Lucrări publicate național anterior demarării cercetării doctorale
– Studiul pieței naționale de consultanță în management 2008, 2009, 2010, 2011
– Onorarii și sisteme de onorarii în consultanța în management, 2009
– Etică și sisteme de asigurare a profesionalismului în consultan ță, 2010
– Management 21+ (2014), ISBN 978 -973-0-17034 -4
Listă de lucrări publicate internațional anterior demarării cercetării doctorale
Consultant în România (bilingv), ISBN 978 -973-0-093, 2011 (distribuită de BERD Banca Europeană pentru Reconstrucție și
Dezvoltare la nivel european )

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 55 din 58
Glosar de Termeni

1. Open Mode / Close Mode – moduri de gândire, divergentă sau convergentă. Modul
divergent este specific proceselor de gândire creativă, modul convergent este specific
proceselor de implementare.
2. Outside the skin / Inside the skin – exprimare referitoare la impactul asupra omului, în
sensul impactului asupra aspectelor exterioare, procese, structuri sau în sensul
impactului asupra aspectelor interne, profunde, umane: modele mentale,
comportamente, convingeri.
3. BrainGrouping, Opera – metode de selecție a ideilor generate în sesiuni anterioare
de generare de idei. Uneori aceste metode conțin și etape distincte de generare de
idei, alteori operează cu idei generate anterior.
4. Empathy Map, E xperience Flow, Problem Hierarchy Analysis, Job to be Done,
Innovation Checklist, Nine Windows – metode de analiză în activitatea de inovare
5. Brainstorming, Brainwriting, Brainwalking, Vivid Brainstorming, 5 Senses, Hit Matrix,
Scamper, Innovation Hero Walk , TRIZ, Imaginary Brainstorming – metode de
generare de idei
6. Stakeholder – persoană care deține un interes bine definit într -o organizație sau un
proces
7. Trigger – declanșator / stimul
8. Disruption / Disruptive Innovation – termen introdus de către Clayton Christensen și
care face referire la apariția unui competitor în piață care schimbă regulile jocului
ajungând să provoace disruption – distrugerea regulilor din acea piață. În general
disruptorul atacă acele segmente de piață neinteresante pentru jucătorii principali din
piață, urmând ca apoi, după ce obține vol ume importante din piață, să atace și
segmentele tradiționale
9. Minimum Viable Product – ultimul dintr -o serie de prototipuri, cel mai avansat, care
poate fi prezentat spre utilizare unui client sau co nsumator final
10. Lean Start -Up – metodologie de începere a unei activități, a unei afaceri sau a unui
produs cu viteză mai mare și fără a urma pașii tradiționali ai demarării unei afaceri
(i.e. plan de afaceri). Este o combinație între principii din metodolo gia de Lean
Management și felul de a acționa a firmelor de înaltă tehnologie. Este un termen
propus de Eric Reis.

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 56 din 58

Bibliografie

1. Altshuller G., And Suddenly The Inventor Appeared… TRIZ, The Theory of Creative
Problem Solving, (2004), Technical Innovation Center Worchester, Massachusetts
2. Altshuller G., TRIZ keys to technical Innovation, Technical Innovation Center
Worchester, Massachusetts
3. AMCOR, Asociația Consultanților în Management din România (2012), Statutul
Asociației, București AMCOR,
4. AMC OR, Asociația Consultanților în Management din România (2009), Etică, bune
practici și sisteme de asigurare a profesionalismului în consultanță, București
5. Aristotel, Metafizica (2007) Humanitas, București, Romania
6. ASRO, Asociația de Standardizare din Rom ânia (2012), București, Standardul
european EN 16114:2011
7. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (2000), BDU
Beraterverzeichnis, BonnBundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.
(2013), BDU Fachverbände, Bonn
8. Biswas S., Twitchell D. (2002) Management Consulting a Complete Guide to the
Industry, John Wiley & Sons Inc., New York
9. Brian Uzzi, Collaboration and Creativity: The Small World Problem, 2015,
Northwestern University
10. Brown T (2009), Change by Design, Harp er Collins eBooks
11. Catmull E. (2014) Creativity Inc., Random House International New York
12. Czerniawska F. (2007) Paying More and Getting Less, Ipsos Mori,
13. Drucker F., Innovation and Entrepreneurship, Harper (1993),
14. European Committee for Standardisation (2 011) EN 16114:2011, Management
consultancy services, CEN/TC 381
15. FEACO, European Federation of Management Consultancies Associations (2010),
Constitution as modified by decision of the Presidents.
16. FEACO, European Federation of Management Consultancies Assoc iations (2008)
17. FEACO Survey
18. G.J. Tellis, J.C. Prabhu and R.K. Chandy, “Radical Innovation Across Nations: The
Preeminence of Corporate Culture,” Journal of Marketing 73, no. 1 (January 2009): 3 –
23
19. Gaad K., TRIZ for Engineers, Wiley (2011)

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 57 din 58
20. Jung, Carl Gust av, Opere Complete, Volumul 6, Tipuri Psihologice (2004), Editura
Trei, București
21. Kelley T., Kelley D., Creative Confidence (2013), William Collins, London
22. ICMCI, International Council of Management Consulting Institutes (2002), Common
Body of Knowledge, I stanbul
23. Kihn M.(2005), House of Lies, Business Plus, New York
24. Kipping M, Clark T. (2012) The Oxford Handbook of Management Consulting, Oxford
University Press, Oxford, United Kingdom
25. Kubr M (1986), Management Consulting, a guide to the profession, Inter national
Labour Office, Geneva Kubr M (2001),
26. Selectarea și utilizarea consultanților – ghid practic pentru clienți, AMCOR, București
Kubr M (2011), Management Consulting – Manualul Consultantului în Management,
AMCOR, București
27. Kubr M. (2002), Management Consulting, a guide to the profession (4th ed.)
International Labour Office, Bookwell, New Delhi.
28. Briggs Myers I., Briggs Myers P. (1995) , Gifts Differing: Understanding Personality
Type, Nicholas Brealey America; New ed. of 2 R evised ed.
29. Murakami H. (2008), What I talk about when I talk about running, Harvill Secker /
Random House London
30. O'Mahoney J. and Markham C. (2013), Management Consultancy (2nd ed.), Oxford
University Press. United Kingdom Management Consulting Associatio n MCA (2014),
Code of Practice, London Management Consulting Association MCA
31. David Coats (2012), MCA Industry Insight Centre, London
32. Markham C. (2005), Cum să fii propriul tău consultant în management, Rentrop &
Straton, București
33. Mc Donald D., (2013),The Firm, Simon & Schuster, New York
34. Posch S., Poselka J., Cladek L., Svasta M., Postolache A., (2015) ICG Integrated
Consulting Group Innovation Cluster, Graz Austria
35. Ries, E., The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radica lly Successful
Businesses, (2011), Portfolio Penguin Books
36. Scott D. Anthony (2012), The Little Black Book of Innovation, Har vard Business
Review Press USA
37. Silverstein D., Samuel P., DeCarlo N., The Innovator’s Toolkit, John Wiley&Sons,
Hoboken, New Jersey
38. Skillicorn N (2016), The secrets of ongoing innovation success, Improvides, UK

Mihai Svasta Modelul Integrat al I novării MII
Pagină 58 din 58
39. Stevens, Greg A. , Burley, James (1997), 3,000 Raw Ideas Equals 1 Commercial
Success!, Research -Technology Management, VOLUME/ISSUE:Vol. 40, No. 3,
Industrial Research Institute Inc. USA
40. Sternberg R.J. (2006), The Nature of Creativity, Creativity Research Journal 2006,
Vol. 18, No. 1, 87 –98, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
41. Svasta I.(2012), A fost sau nu a fost consultanță, Svasta ICG, București
42. Svasta M. (2010) Consultant în România – profesia și piața de consultanță în
management din România. Bune practici în consultanță în management, AMCOR /
BERD, București
43. Svasta M. , Postolache A., (2014) Management 21+ – Idei, gânduri și experiențe
despre, cu și pentru management, ICG Integrated Consulting Group Romania,
București
44. SYNTEC Conseil en Manage ment (2010), Code de déontologie, ParisSYNTEC
Conseil en Management (2010), Les 7 valeurs d’aspiration professionnelle, Paris
45. Toppin G., Czerniawska F, (2005), Business Consulting, The Economist, London
46. Townsend Robert (1970), Up the organisation, How to S top the Corporation from
Stifling People and Strangling Profits Alfred A. Knopf, New York
47. Wickham P., Wickham L.,(2008, 3rd edition), Management Consulting, Pearson
Education Ltd, Harlow, United Kingdom