Raportul de Cercetare Nr. 2 [629301]

1
UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURESTI
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor
Marketing Industrial

Raportul de Cercetare Nr. 2
Recrutarea si pregatirea profesionala
a angajatilor intr -o companie

Coordonator:Prof. Radu Stanciu
Student: [anonimizat]

2017

2
Cuprins
Contents
Recrutarea si pregatirea profesionala a angajatilor intr -o companie ………………………….. ……………………… 3
1.1.Recrutarea personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 4
1.1.2.Prezentarea generala a procesului de recrutare ………………………….. ………………………….. ……… 5
1.1.2.Etapele recrutarii resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………. 6
Sursele de recrutarea a resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………. 6
Pregatirea profesionala a angajatilor intr -o companie ………………………….. ………………………….. ……….. 12
1.2.1. Ciclul pregatirii profesionale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 12
1.2.2. Metode de pregatire profesionala ………………………….. ………………………….. ………………………. 13
CAPITOLUL 2 . STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA SI PREGATIREA PROFESIONALA A RESURSELOR
UMANE LA S.C. FERMIT S.A ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 16
2.1.Date generale despre companie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 16
2.2.Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC FERMIT SA ………………………….. ……………………….. 17
2.2.1 Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară ……. 19
2.2.2. Selecția inițială a candidaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 21
2.2.3. Interviul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 22
2.2.4. Procedura la angajare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 26
2.3 Pregatirea profesionala a angajatilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. 28

3
1.Recrutarea si pregatirea profesionala a angajatilor
intr-o companie

Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru
functii: asigu rarea, dezvoltarea, motivarea s i mentinerea resurselor umane.

Fig.1. Functiile Managementului Resurselor Umane
Un management riguros al resurselor umane pre supune eficaci tate in urmatoarele activitati de
management:
 Managementul fluxului de personal – recrutare, selectie ,adaptare de post, inductie si
socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;

4
 Managementul performantei – evaluarea performantelor, feed -back -uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si
beneficii;
 Managementul organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, for marea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor.
 Managementul comunicari si implicarea angajatiilor in activitatile decizionale,
dezvoltarea comunicarii ascendente si descentente, pastrarea c orectitudinii procedurale si
a eticii organiza tionale . ( http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38 )

1.1.Recrutarea personalului

Recrutarea personalului reprezinta procesul prin care organizatia localizeaza si atrage
persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizatiilor
recrutarea este un proces continuu, astfel incat angajatii care parasesc organ izatia sau sunt
promovati sa fie inlocuiti de alte persoane, permitand dezvoltarea organizatiei.
Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selectare, prin care se
verifica compatibilitatea candidatilor cu postul respectiv.
Obiectivul fundamental al procesului de recrutare este acela de a identifica un numar
suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile pentru a fi selectati.
Recrutarea este un proces care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;
este un proces public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de
ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala, de exemplu, de relatii
personale, de targuri si burse de locuri de locuri de mun ca; este un proces bidirectionat intrucat ,
atat angajatorul, cat si angajatul evalueaza avantajelor si dezavantajelor; este de asemenea un
proces de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale
si este transpare nt cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire
la cererea de personal si la mediu din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense,
relatii umane).

5
Un sondaj realizat de Employment Management Association in anul 1990 a relevat faptul ca , in
medie, in SUA costul asociat angajarii unei persoane este cuprins intre 4000 si 4500 de dolari,
ceea ce constituie un salariu mediu in SUA. ( A. Manolescu, V. Lefter , 2007)
1.1.2. Prezentarea generala a procesului de recrutare
In figura 1 este prezentata o sinteza a procesului de recutare. In momentul in care se
elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidatii
potriviti, se trece la examinarea postului si respectiv se trec in revista abilitatule, cunostintele si
experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv.
Candidatii pot provenii din surse interne, adica dintre acei angajati ai organizatiei care
doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piata for tei de munca). Candidatii vo r
fi apoi evaluati si filtrati , iar celui care va fi mai bun i se va face o oferta de angajare pe postul
respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizatia va urmari sa convinga candidatul
promitatori de avantajele po stului respectiv si sa -i asigure ca vor primi recompensele tangibile pe
care acestia si le doresc .

Fig 2 . Procesul de recrutare . ( Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane , Editura
Lumina Lex, Bucuresti, 1997)

6
1.1.2. Etapele recrutarii resurselor umane

Recrutarea resurselor umane presupune respectarea urmatoarelor etape:
1. Stabilirea bugetului efectiv afectat de activitatea de recrutare;
2. Stabilirea persoanelor responsabile cu recrutarea resurselor umane;
3. Analiza planului de resurse umane al companiei;
4. Identificarea posturilor vacante si analiza specificatiilor acestora;
5. Analiza pietei muncii;
6. Identificarea si alegerea surselor de recrutare;
7. Stabilirea perioadei de recrutare;
8. Redactarea si alegerea nuntului de angajare;
9. Alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anuntului de angajare;
10. Evaluarea impactului;
11. Evaluarea costurilor campaniei de recrutare.
Desi obiectivele activitatii de recrutare a personalului sunt in general toate separate, este necesar
ca acestea sa fie corelate astfel incat organizatia sa -si poate crea o filozofie de recrutare si sa -si
formeze o strategie integrata si o politica de recrutare adecvata care sa raspunda numeroaselor
intrebari. http://www.scribd.com

1.2.3. Sursele de recrutarea a resurselor umane

 Surse in interiorul intreprinderii
 Surse din exteriorul intreprinderii
Surse din interiorul intreprinderii
– Grupul de salariati dintr -o organizatie constituie una din sursele importante;
– O serie de persoane care deja lucreaza pentru organizatie pot fi bine calificati pentru a
ocupa un post liber;

7
– Desi persoanele existente sunt uneori transferate lateral in cadrul organizatiei, cele mai
multe sunt trasferuri interne sau promovari
In cazul unei recrutar i interne nu se realizeaza propriu –zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii
externi.
Probleme potentiale:
– Recrutarile interne nu sunt posibile intodeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta
rapid sau nu s -a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca
acestia sa poata prelua noi responsabilitati;
– Daca se constata o anume stagnare sau amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca
recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
– In cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate
transferurile dintr -un loc in altul constituie o problema spe ciala;
– Promovarea unui angajat mediocru intr -un post superior.

Tabeul 1. Avantajele si dezavantajele recrutarii interne
Avantajele Dezavantajele
Organizatiile cunosc mult mai bine punctele
tari si punctele slabe ale candidatilor;
Selectia este mai rapida si eficienta;
Sentimentul de apartenenta la organizatie, de
loialitate sau de atasament fata de aceasta
creste.

Atragerea candidatilor este mult mai usoara;
Favorizeaza manifestarea “principiului lui
Peter”, conform caruia oameni tind sa se
ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de
incompententa, aceasta inseamna ca angajatii
pot fi promovati, in conditiile indeplinirii
corespunzatoare a sarcinilor, pana ajung la
acele posture ale caror cerinte sunt superioare

8
potentialulușui lor
Se permi te obtinerea calificarii specifice
organizatiei respective doar prin recrutarea
din cadrul acesteia a unui candidat;
Se poate manifesta favorismul sau se pot
declansa numeroase conflicte sau stari
affective determinate de modul diferit de
percepere a unor forte sau situatii la
promovarea angajatilor din cadrul firmei;

Probabilitatea de a lua decizii
necorespunzatoare este mult diminuata;
Provocarea aparitiei de posturi vacante in
lant, asa numitul efect de unda a postului
liber;

Timpul aferent orientarii si indrumarii pe
posturi a noilor angajati este mult diminuat;
Elaborarea unor programe adecvate de
pregatire profesioanala care sa permita
dezvotarea corespunzatoare a propriilor
angajati pentru ca acestia sa isi asuma noi
responsabilitati si sarcini.

Motivarea personalului creste, iar ambianta
morala se imbunatateste
Recrutarea personalului este mul mai rapida
si mai putiin costisitoare;

Sentimentul de apartenenta la organizatie, de
loialitate sau de atasament fata de aceasta
creste.

9
Surse din exteriorul organizatiei
1. Concurentii – una dintre sursele re resursele umane foloste adesea este cea reprezentata
de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii rsurselor
umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita.
Printre avantaje enumeram:
– Persoana cunoaste activitatea
– Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei
– Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane .

2. Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe
organizatii sa descopere candidati potriviti pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot
fi publice sau private. Agentiile publice nu percep taxe pe cand agentiile private percep o
taxa fie de la persoana angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupa
finalizarea angajarii.
3. Cititorii anumitor publicatii – probabil cea mai des folosita sursa externa de recrutare
umane este reprezentata de cititorii anumitor publicatii.
4. Instituti ile de invatamant – multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant pentru
a-i intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra
institutiilor de invatamant care ofera cea mai mare proba
5. bilitate de a gasi resursele umane adecvate posturilor libere.
Tabelul 2. Avan tajele si dezavantajele recrutarii externe
Avantaje Dezavantaje
Permite identificarrea si atragerea unui
numar mai mare de candidati potentiali;
Identificarea, atragerea si evaluarea
candidatilor se realizeaza mult mai dificil ,
doar pe baza unor referinte sau a unor
scurte interviuri;

Permite imbunatatirea procesului propriu Riscul de a angaja candidati care, ulterior,

10
zis de recrutare datorita posibilitatii oferite
de a compara candidaturile interne si
externe;
nu dovedesc sau nu se pot mentine la
potentialul inalt pe care l -au demonstrat in
timpul procesului de selectie
Noii angajati pot constitui o sursa
potentiala de idei si cunoastinete noi;
Costul recrutarii personalului este mult mai
ridicat
Permite imbogatirea potentialului uman
intern al organizatiei, eliminarea unor
eventuale stagnari sau rutine instalate;
Timpul necesar orientarii, adaptarii sau
integrarii pe posturi a noilor angajati este
mult mai mare;

Permite diminuarea cheltuiel ilor sau a
costurilor cu pregatirea persoanalului;
Potentialii angajati interni se pot simti
frustrati in cazul angajarii pe cineva din
afara organizatiei, situatie in care scade
interesul.

Incurajeaza un nou mod de gandire in
cadrul organizatiei si poate preveni sau
corecta unele obligatii contractuale de
durata;

Paunescu Ion, 2000

11
Tabelu l 3. Recomandari pentru practicile de recrutare pentru organizatii (Ivanichevich
si Glueck, 1983, p.179)

12
1.2. Pregatirea profesionala a angajatilor intr -o companie

Pregatirea profesionala face parte alaturi de alte activitati dintr -un proces amplu si de durata
si anume educatia permanenta.
Educatia permanenta se desfasoara pe intreg parcursul vietii active si reuneste toate formele
de ins truire in vederea exrcitarii in bune conditii a unei activitati profesionale. Ea are ca
obiective:
1. Optimizarea conditilor de participare a oamenilor la progresul stiinfic si tehnic;
2. Diminuarea inegalitatilor in pregatire;
3. Prelungirea varstei active;
4. Creste rea posibilitatilor de adaptare la noile conditii ale activitatii profesionale;
5. Crearea conditiilor de crestere a randamentului in munca;
6. Dezvoltarea individuala a personalitatii prin munca eficienta;
7. Cresterea calitatii vietii si a satisfactiei profesinale.
Pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire prin care persoanele dobandesc noi
cunostinte teoretice si practice precum si abilitati si tehnici care sa le faca munca mai eficienta.
(R. Mathis,H.J.Jackson,1994) .
1.2.1. Ciclul pregatirii profesionale

Conform lui Gerard Cole (Cole, 2000, p.363), o abordare sistematica a problemei implica de
obicei urmatoarele 6 etape:
1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala;
2. Stabilirea organizatiilor care sa efectueze pregatire profes ionala;
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala;
4. Planificarea pregatirii profesionale;
5. Derularea pregatirii profesionale;
6. Evaluarea pregatirii profesionale.

13

Figura 3. Ciclul pregatirii profesionale (Cole, 2000, 363) Cole, G.A, Managementul
personalului, Bucuresti, Ed. CODECS, 2000.

1.2.2. Metode de pregatire profesionala

Exista mai multe metode de pregatire profesionala precum:
 Pregatirea in cadrul functiei;
 Pregatirea prin simulare;
 Pregatire prin cooperare;
 Pregatirea prin experienta comportamentale;
 Instuirea programata;
 Instruirea asistata de calculator;
Pregatirea in cadrul functiei :
 Este tipul cel mai comun
 Planificat sau nu, angajatii invata prin experinta in cadrul indeplinirii functiei lor

14
 Se realizeaza de catre angajatii cu exp erienta, supervi zori si manageri. Acestia trebuie sa
fie capabili sa predea si sa -i invete cat mai bine pe angajatii care participa la pregatire.

Pregatirea prin simulare:
 Folosirea unui model, unul duplicat al activitati reale de munca
 In cest fel cursant ul se poate pregatii, poate invata in conditii similare, apropiate de cele
reale, dar fara presiunile determinate de indeplinirea sarcinilor concrete de productie
 Usureaza pregatirea pentru functie, fara elemente stresante ale conditiilor reale de munca
cu un numar mai mic de greseli si cu cheștuieli scazute
 Se poate folosi pentru variate functii sau profesiiâ
 OBSERVATIE : simulare trebuie sa fie realista, iar echipamentele uilizate sa fie similare
celor existente in activitatea practica.

Pregatirea prin cooperare:
 Se poate realiza in doua modalitati:
– Pregatirea interna
– Si ucenicie. Ele imbina experienta pregatirii in clasa cu cea a pregatirii in cadrul functiei.
 Pregatirea interna este o forma de pregatire in cadrul functiei, constand din
combinarea indeplinirii practice a sarcinilor functiilor cu instruirea in clasa, in scoli
de meserii, scoli superioare, colegii sau universitati
 Ucenicia este forma de pregatire, pe baza unui program, a unor persoane in curs de
formare, de regulua tineri. Aceasta mod alitate permite combinarea pregatirii teoretice
cu cea practica, fiind utilizata in mod frecvent, in cazul persoanelor care desfasoara
activitati mestesugaresti.

Pregatirea prin experienta comportamentala:
 Se bazeaza pe invatarea emotionala si comportame ntala

15
 Angajatii pot invatat despre un anumit comportament prin indeplinirea, jucarea unui rol,
in care persoana isi asuma o anumita identitate, functie si actioneaza ca atare.
Instruirea programata:
 Este o metoda de orientare a auto -invatarii , care prevede studiul, invatarea pas cu pas si
confirmarea ei imediata
 Materia care trebuie a fi studiata si invatata este divizata in module
 Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite segmente ale informatiilor sunt
prezentate prin diferite forme de verificare a cunostintelor progresiv in raport cu
dificultatea lor.

Instruirea asistata de calculator:
 Permite instruirea cursantului prin interactiunea om -calculator, aplicandu -se mai ales
metode de simulare.

16
CAPITOLUL 2 . STUDIU DE CAZ PRIVIND
RECRUTAREA SI PREGATIREA PROFESIONALA
A RESURSELOR UMANE LA S.C. FERMIT S.A

2.1.Date generale despre companie

S.C.FERMIT S.A cu sediul in Rm -Sărat, Aleea Industriei nr.1, cu valoarea capitalului
social subscris de 2.312.975 lei, este o societate pe acțiuni cu capital privat, procesul de
privatizare realizându -se prin metoda MEBO, acționarii principali fiind Asocia ția salariaților
FERMIT și FPS III Transilvania.
Activitatea economică principală a SC FERMIT SA se încadrează conform clasificării
activităților economiei naționale CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 2932, producerea
de piese si accesorii pentru autovehicule. Obiectul de activitate constă în proiectarea și
comercializarea următoarelor tipuri de produse:
– Garnituri de frână disc
– Garnituri frână tambur
– Materiale de etanșare (marsit și novafer)
– Garnituri de etanșare
– Discuri de ambreiaj
– Benzi flexibile
– Saboți de frână și discuri de ambreiaj asamblate S
.C.FERMIT S.A este certificată în următoarele sisteme de management ale calității:
– SR EN ISO 9001:2001
– ISO-TS 16949:2002
– SR EN 14001:2005
– OHSAS 18001:2004
FERMIT SA face parte din societățile care participă la fabricația de autovehicule din
România prin asigurare de piese auto. Activitatea economică principală a SC FERMIT SA se

17
încadrează conform clasificării activităților economiei naționale CAEN conform cu H.G. nr.
656/1997 la codul 3430, producerea de piese si accesorii pentru autovehicule.
Politica de produs a firmei consta în asimilarea în fabricație și omologarea internațională
permanentă de noi produse în funcție de cerințele pieței și în conformita te cu legislația în
vigoare. Rețeaua de distribuție este asigurată prin distribuție proprie cât și prin contracte cu firme
de distribuție. Societatea dispune de 7 depozite zonale amplasate in toate regiunile țării
(București, Bacău, Constanța, Craiova, Clu j Napoca, Arad, Brașov) și care asigură operativitate
în distribuția mărfii.

2.2. Recrutarea și selecția personalului în cadrul SC FERMIT SA

În decursul anului 2008 conducerea societății a decis creș terea numărului de personal la
41 angajați prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service
respectiv contabil primar.
Descrierea posturilor :
 Tehnician departament service
Compania : SC FERMIT SA
Departament : Ind. de mașini, Echipamente, Mecanica și service auto, Reparații, Întreținere,
Service, Transporturi, Distribuție, Depozitare
Orașul : București
Tip Job : Full time
Limbi Străine : engleza
Permis conducere : B
Candidatul ideal : Experiența practică so lidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare
PC Office, limba engleză scris și vorbit cel puțin nivel mediu (franceza constituie un avantaj),

18
disponibilitate program prelungit precum și delegații în țară, carnet co nducere cat.B de minim 6
ani (fă ră incidente majore), seriozitate, conștiinciozitate.
Responsabilități:
Instalare, întreținere, depanare echipamente service auto, corespondență tehnică email/telefonic
cu furnizorii, intervenții la beneficiar, întocmire documentații tehnice.
 Contabilitate primară
Compania: SC FERMIT SA
Departament: Finanțe, Contabilitate
Orașul: București
Tip Job : Full time
Candidatul ideal:
Bune cunoștinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune -stocuri,
operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate;
(cunoștințe medii de limba engleză scris și vorbit constituie avantaj);
Responsabilități:
Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare: registru jurnal
de vâ nzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și ieșire a mărfii
din stoc, pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual raportele care i se
solicită.

19

2.2.1 Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și
contabilitate primară

În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse
umane s -a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunțurilor de angajare este cel al
platformelor de recrutare on -line. De asemenea s -a abordat și metoda de recrutare a personalului
bazate pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor
recomandări obținute.
S-a decis la publicarea anunțurilor pe un singur site și anume www.ejobs.ro, an unțuri valabile
circa 30 zile.

20
Fig 4. Anunțul pe site -ul ejobs.ro pentru postul de tehnician departament service

Fig.5 . Anunțul pe site -ul ejobs.ro pentru postul de contabil primar

După 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta în felul următor :
Tabel.4
Pentru postul de tehnician departamen t service
Nr.crt. Modalitatea de recrutare Total aplicanți Aplicanți selectați
1 Recomandări obț inute 4 2
2 Platforma ejobs 20 3

21
Tabel 5.
Pentru postul de contabilitate primară
Nr.crt. Modalitatea de recrutare Total aplicanți Aplicanți selectați
1 Recomandari obț inute 25 3
2 Platforma ejobs 52 5

Așadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on -line și cu influența unor recomandări, au
constituit baza pentru selecția și apoi încadrarea pe posturi a angajaților .
Selecția personalului s -a realizat în baza studiului managerului și a specialistului în resurse
umane al CV -urilor și recomandărilor obținute.
2.2.2. Selecția inițială a candidaților

Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând câțiva
candidați pentru funcția de tehnician. Aceștia din urmă au pus accent, în descrierea activității lor
profesionale, pe realizările obținute, fără a mai ține seama de cronologie, rezultând un tip de CV
funcțional.
Principalele criterii luate în considerare pentru selecția personalului au fost:
Pentru postul de tehnician departament service :
– respectarea normelor de tehnica securității muncii pe parcursul probei de lucru
– analiza eficienței de îndeplinire a cerințelor probei de lucru
– experiență în domeniu
Pentru postul de contabil primar :
– experiența în domeniu
– studiile absolvite
– disponibilitate la program prelungit

22
În urma selecției primare a candidaților pentru postul de contabilitate primară au fost
selecționați 5 candidați a căror CV și scrisoare de intenție corespundeau cu criteriile en umerate
mai sus.
În ceea ce privește postul de tehnician departament service, aplicanții au susținut o probă
de lucru care constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.
În urma aceste probe 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea postului.
Situatia se prezinta astfel:
Tabel 6.
Nr. Crt. Nume Postul pentru care aplică Situație
1 Voicu Marian tehnician departament service Programat la interviu
2 Preda Ionuț tehnician departament service Programat la interviu
3 Vasile Sandu contabil primar Programat la interviu
4 Apopei Rodica contabil primar Programat la interviu
5 Morar Ioana contabil primar Programat la interviu

2.2.3. Interviul

Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcția de
tehnician service a fost un interviu mai organizat si în plus, teste aplicative. Acestea din urma
au determinat posibilitatea de evaluare a capacității de rezolvare a unor situații concrete,
propuneri de variante și alte abilități profesionale ale acestora, în conditii de lucru reale.
La interviu au fost prezenți managerul general, specialistul în resurse umane și un angajat din
partea departamentului service pentru e valuarea candidaților la postul de tehnician.
Câteva din întrebările puse candidaților au fost:
– Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?

23
– De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?
– Ce așteptați de la de la acest job?
– De ce ati ales ca si companie SC FERM IT SA ?
– Puteți lucra cu termene fixe, sub presiune, ..etc. ?
– Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?
– Cât timp veți sta cu noi?
– De ce calități credeți că este nevoie pentru acest job?
– Descrieți mediul ideal de muncă.
– De ce ați ales o carier ă în…?
În urma interviului fiecare dintre candidați au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1
reprezentând faptul că nu a reușit să îndeplinească cerința iar 9 faptul că a îndeplinit cerința în
proporție de 100%.
La evaluarea pentru postul de tehnic ian departament service au participat managerul general,
specialistul în resurse umane și un angajat din partea departamentului service.
In urma i nterviului candidatii au obtinut urmatoarele calificative:
Tabel 7.
Interviu Voicu Marian
Voicu Marian
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în
resurse umane Angajat din partea
departamentului service
1 Eficiența de îndeplinire a
probei de lucru 7 7 5
2 Experiența în domeniu 7 7 6
3 Respectarea normelor de
protecție a muncii 6 7 5
4 Studii absolvite 7 7 7
5 Cunoștiințe limbi stăine 6 6 7
6 Permis conducere 9 9 9

24
7 Abilități organizatorice 6 5 7
Total 48 48 46

Tabel 8.
Interviu Preda Ionut
Pred a Ionuț
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în
resurse umane Angajat din partea
departamentului service
1 Eficiența de îndeplinire a
probei de lucru 8 8 7
2 Experiența în domeniu 8 7 7
3 Respectarea normelor de
protecție a muncii 6 6 7
4 Studii absolvite 9 9 9
5 Cunoștiințe limbi stăine 7 8 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilități organizatorice 6 6 6
Total 53 53 52

După rezultatele obținute pentru postul de tehnician departament service a fost ales domnul
Preda Ionuț. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine și într -un timp destul de scurt. De
asemenea, are o experiență de peste 5 ani în domeniu și este ebsolvent de studii superioare
tehnice. Cunoaște limba engleză la nivel mediu și deține permis de conducere categoria B.
La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general și specialistul
în resurse umane.
Tabel 9.
Interviu Vasile Sandu
Vasile Sandu
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în resurse umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experiența în domeniu 6 7
3 Abilități de comunicare 6 6

25
4 Studii absolvite 7 7
5 Cunoștiințe limbi stăine 6 7
6 Permis conducere 1 1
7 Abilități organizatorice 5 6
Total 39 42

Tabel 10.
Interviu Apopei Rodica
Apopei Rodica
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în resurse
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 6 7
2 Experiența în domeniu 5 6
3 Abilități de comunicare 8 7
4 Studii absolvite 8 8
5 Cunoștiințe limbi stăine 7 7
6 Permis conducere 9 9
7 Abilități organizatorice 6 6
Total 49 50

Tabel 11.
Interviu Morar Ioana
Morar Ioana
Nr. Crt. Criteriu Manager Specialistul în resurse umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experiența în domeniu 7 8
3 Abilități de comunicare 8 9
4 Studii absolvite 9 9
5 Cunoștiințe limbi stăine 8 8
6 Permis conducere 9 9
7 Abilități organizatorice 7 8
Total 56 59

26

În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecționată domnișoara Zidariu
Marcela. Aceasta îndeplinește toate cerințele pentru ocuparea acestui post, este disponibilă la un
program prelungit ( mai puțin în weekend), are o experiență de 4 ani la o altă firmă de unde a
obținut și referințe foarte bune, este absolventă de s tudii superioare economice, vorbește limba
engleză fluent și deține un permis de conducere categoria B.
2.2.4. Procedura la angajare

Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :
a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care nu o
pot face
b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.
Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declarație pe propria
răspundere în acest sens și care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de
muncă adresată ITM București li se va elibera unul.
Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare
salariat, fișa postului, funcție de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile
calendaristice se înregistrează acest contract la ITM București la inspectorul de care aparține
societatea.
Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în
întreținere(c opii, soție, părinți, etc -persoane care nu realizează nici un fel de venituri) și în acest
caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda deduceri
suplimentare la salariu.
Se solicită o declarație prin care salaria tul spune la ce casă de asigurări de sănătate este
înscris medicul de familie de care aparține.

27
De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de
muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind cons iderat accident de
muncă.
În cazul în care un angajat are funcția de bază la o altă societate, i se solicită o declarație
prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcția de bază, pentru ca
angajatului să nu i se acorde deducerile de ba ză și deducerile suplimentare dacă este cazul,
adică dacă are persoane în întreținere la ambele locuri de muncă.
Ori de câte ori este nevoie se întocmește salariaților adeverințe pentru medicii de
familie, pentru înscrierea la gradiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.
La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20 -30 zile i se
înmânează carnetul de muncă sau o adeverință de vechime completate și încheiate la zi pentru
care acesta semnează de primire, se face lichidarea ș i raporturile de muncă dintre societate și
salariat încetează.
În termen de 15 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau
plecarea unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului
contractului de mu ncă, etc, se întocmește Registrul Unic de Salariați „‟REVISAL‟‟, registru
care se depune în format electronic prin email la ITM București.
La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de
protecția muncii pentru a face instr uctajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi
se solicită medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.
În vederea determinării și înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :
-documente privind prezența la lucru : condica de prezență
-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vânzărilor zilnice
-documente de evidență a salariilor
Documentul de calcul al salariilor realizate, reținerilor și sumelor achit ate angajaților este „‟statul
de salarii‟.

28

2.3 Pregatirea profesionala a angajatilor

Prin aceasta pregatire se realizeaza instruirea salariatilor companiei care, in acest fel
dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi tehnici care sa duca la o munca mai eficienta.
Responsabilitatea procesului de pregatire revine Departamentului de Pregatire Profesionala , care
are ca obiective:
– îmbunătățirea cunoștințelor angajaților, a aptitudinii și atitudinii în timpul muncii ;
– creșterea produc ției și a vânzărilor ;
– îmbunătățirea recrutării ;
– creșterea loialității angajaților ;
– îmbunătățirea imaginii hotelului în exterior ;
– reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor și defectarea echipamentelor ;
– reducerea accidentelor ;
– reducerea absenteismului ;
– reducerea stresului.

Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuții :
 să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General și să-i ofere
informații în mod regulat asupra activității ;
 să pregă tească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;
 să identifice cantitativ și calitativ cerințele de pregătire pentru toate categoriile deangajați
și să-i țină sub observație ;

29
 să întrețină relații strânse cu instituțiile de învățământ și centr ele de pregătire

În prima sa zi de lucru ca și tehnician în cadrul departamentului service din cadrul S.C AG
Group Com Serv SRL Preda Ionuț este așteptat de către Directorul General al firmei. Este
întâmpinat de acesta, i se urează bun venit și este prezentat Directorului Executiv care -l va aju ta
mai departe în procesul de integrare.
Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferințe un film care are ca scop
familiarizarea noului angajat cu evoluția companiei fiind prezentate cele mai importante
momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienți, filmul fiind insoțit de
comentariile suplimentare oferite de cei doi directo ri. Preda Ionuț va primi o mapă de
întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informații despre obiectul de activitate al firmei,
modul de organizare, locul ocupat în contextul socio economic, valorile companiei, structura
companiei și așteptarile pe c are le are față de angajații săi.
Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de
salariu și beneficii oferite, oportunități de instruire la locul de muncă, activități recreative și
sociale, promovări, drepturi și responsabilități ale angajaților, până la reguli de comunicare.
Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de
evaluare a performanțelor și regulament de funcționare și de ordine interioară. Pentru ca Preda
Ionuț ca și oricare alt nou angajat să poată lectura mai ușor și să rețină mai multe informații
conținutul are un ton ușor informal, o exprimare clară deschisă și simplă, designul e placut iar
fonturile lizibile și suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutinden i la vedere, birouri, săli de
sedință, pentru ca toată lumea sa aibă acces la ea.) .
Secția de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor și
ceilalți membrii ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine
prietenoasă, relaxantă abținându -se de la remarci defavorabile despre noii colegi și șefi. Tot
acum Prodea Ionuț îi va cunoaște pe ceilalți șefi de departamente cu care va avea relații de
conlucrare. Anterior s -a creat un microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un
străin.

30
Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa și
primește cheile de la ușa și sertare, pe birou Ionuț gasește o notă de bun venit din partea
conducerii firmei și o lis tă de telefoane, adrese interne ale angajaților pentru facilitarea primirii și
transmiterii informaților, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme și locul de unde
se procura consumabilele, locația arhivelor, lista cu conducătorii de proiect e.
Preda Ionut va participa la programe de instruire asupra activitatilor ce vor fi intreprinse
in cadrul companiei.
Acesta va fi distribuit in cadrul departamentelor de executie pentru a se familiariza cu modul de
operare.
Va primi informații în vederea î ndeplinirii corecte a sarcinilor, informații despre
procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienții și indicatorii de timp.
După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru care
crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l -ar interesa și motivația.
Pentru a evalua eficiența procesului de integrare la care Ionuț a participat Departamentul
de R esurse Umane va monitoriza evoluția noului angajat, performanța în muncă, acesta primind
evaluări atât din partea șefului direct cât și a colegilor.

31

Concluzii
 Recrutarea este un proces care presupune un contact direct intre angajator si solicitant
 Obiectivul fundamental al procesului de recrutare este acela de a identifica un numar
suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile pentru a fi selectati.
 Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspat” în cadrul organizației , iar acest
fapt contează mult mai ales în condițiile de astăzi ale pieței.
 O foarte mare importanță o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel,
acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele
probleme sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației
 Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului
angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor
salariaților. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace
tehnologice și i nformatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de
informare pentru toți angajații.
 În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este
trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei
pentru a -i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la
crearea sentimentului de apartenență.
 Contribuția managementului resurselor umane la obținerea valorii adăugate se
concretizează în asigurar ea unor oameni care dispun de competențele și motivația
necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel organizațional.

32

Bibliografie
1. 1Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași,
2007, pag. 19;
2. A. Manolescu, V. Lefter , Mangementul resurselor umane , editura didactica si pedagogica,
Bucuresti, 2007
3. Burloiu P. Managementul Resurselor Umane , Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997
4. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTED A, Bucuresti, 2000
5. Ivanichevich, John M, Glueck, William F., Foundations of Personnel/ Human Resource
Management, Business Publications Inc, 1983, p. 179
6. Cole, G.A, Managementul personalului, Bucuresti, Ed. CODECS, 2000.
7. R. Mathis,H.J.Jackson,1994
8. http://www.scribd.com
9. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38