Tema pe care voi încerca să o abordez în prezenta lucrare este Stresul în vânzări . Am ales [629219]

1
INTRODUCERE

Tema pe care voi încerca să o abordez în prezenta lucrare este Stresul în vânzări . Am ales
această temă deoarece consider că reprezintă un subiect de actualitate, ce este necesar a fi studiat și
aprofundat în acest domeniu.
Procesul de vânzare este un proces cauzator de stres, indiferent în ce mod privim vânzarea.
Atât cumpărătorul cât și, mai ales, vânzătorul sunt supuși fenomenului de stres, în principal datorită
criteriului de eficiență după care acționează amândoi. Se poate spune că stresul este un rezultat al
interacțiunii cumpărătorului cu vânzătorul în condițiile tranzacționării produsului. Din punctul meu
de vedere, ambii participanți la procesul de vânzare sunt supuși în mod egal stresului, dar acesta
acționează în mod diferit as upra fiecăruia in parte. De asemenea, efectele stresului sunt diferite atât
pentru vânzător cât și pentru cumpărător. Prin urmare, stresul este un „produs ” comun al situației de
vânzare -cumpărare, dar el acționează și se modifică la nivel individual din pr opria perspectivă a
vânzătorului și respectiv cumpărătorului.
Din punct de vedere structural, prezenta lucrare este formată din patru părți, respectiv
capitole. Primul capitol, Importanța, actualitatea și necesitatea studiului stresului în vânzări , l-am
dedicat părții teoretice; am definit procesul de stres și am discutat impactul acestuia în domeniul
vânzărilor. Tot aici, am prezentat legislația europeană și respectiv românească referitoare la stresul
generat de locul de muncă.
Cel de -al doilea capitol, Abordări actuale ale conceptului de stres , își propune să prezinte
metodologiile de evaluare a simptomelor și surselor de stres .
Cel de -al treilea capitol, și cel mai complex, reprezintă studiul de caz: Evaluarea stresului la
locul de muncă. Corelația loc de muncă -stres în cadrul departamentului de vânzări a Coca -Cola
Timișoara . Pentru a evalua fenomenul de stres, am ales elaborarea unei anchete pe bază de
chestionar ținând cont de tema studiului și de specificul socio -profesional al persoanelor vizate.
Prin întrebările structurate în acest chestionar, am încercat să identific:
• factorii generatori de satisfacție ai muncii în cadrul departamentului de vânzări;
• impactul psihologic al factorilor de stres din departament asupra angajaților;
• surse poten țiale de stres și condițiile care determină stresul în organizație.
Ancheta a fost cuantificată și interpretată cantitativ într -un context de date obținute cu
ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă a fost desigur însoțită și întregită de anal iza
calitativă a datelor de cercetare și a constat în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor
rezultate, reprezentând varianta centrală a anchetei. Desigur, metodologia cercetării implică
conjugarea unor tehnici specifice psihologiei și sociolog iei ajutate de cele ale statisticii, dacă e să

2
vorbim din punct de vedere operațional.
Am încercat să urmăresc în această anchetă dobândirea de informații în legătură cu influența
stresului asupra sănătății fizice și psihice ale angajaților din cadrul dep artamentului de vânzări, dar
și corelația dintre factorii de stres la locul de muncă și influența acestora asupra productivității
muncii, cu scopul de a arăta influența stresului asupra sănătății fizice și psihice ale angajatului din
departamentul de vânză ri, în funcție de managementul organizației. În acest scop, am trasat
următoarele obiective:
• Studiul impactului psihologic al factorilor de stres din întreprindere asupra reprezentanților
în vânzări;
• Analiza factorilor și condițiilor specifice care determi nă stresul în departamentul de vânzări;
• Identificarea surselor potențiale de stres din cadrul departamentului de vânzări a companiei
Coca -Cola Timișoara și modalități de reducere ale acestora.
Ultimul capitol, Concluzii și recomandări reprezintă aprecieri le personale în legătură cu
tematica dată, după aprofundarea studiului în acest domeniu.
În elaborar ea prezentei lucrări, am consultat atât bibliografia de specialitate, cât și articole
on-line sau periodice. Consider că studiul stresului în vânzări se af lă la început în România, datorită
faptului că majoritatea articolelor ce tratează subiectul se referă la fenomenul de stres în general, și
nu cu aplicație în domeniul vânzărilor. Totuși, o dată cu realizarea companiilor că angajații relaxați
dau un randam ent mai bun și susțin un efort mai mare pentru a îndeplini sarcinile de serviciu, se
poate ca acestea să conceapă și să implementeze unele programe pentru a -i ajuta în acest sens.

3
CAPITOLUL I. IMPORTANȚA, ACTUALITATEA ȘI NECESITATEA
STUDIULUI STRESULUI ÎN VÂNZĂRI

1.1.Definiții și comentarii

Stres, sau stress , reprezintă sindromul de adaptare pe care individul îl realizează în urma
agresiunilor mediului; ansamblu care cuprinde încordare, tensiune, constrângere, forță, solicitare.
Pornind de la conceptul de stres, menționăm că termenul aparține lui Hans Hugo Bruno Selye care
consideră că stresul se leagă de sindromul de adaptare reacția la stres pe care individul îl realizează
în urma agresiunilor mediului.1
Hans Selye definește stresul ca ansamblu de reacții al organismului uman față de acțiunea
externă a unor agenți cauzali (fizici, chimici, biologici și psihici) constând în modificări morfo –
funcționale, cel mai adesea endocrine. În cazul în care agentul stresor are o acțiune de durată
vorbim de sindromul general de adaptare care presupune o evoluție stadială.2
Orice tip de stres apare pe fondul adaptării permanente a organismului la mediu când se
poate produce un dezechilibru marcant între solicitările mediului și posibilitățile de răspuns reale
ale individului. Adaptarea presupune păstrarea integrității organismului care este în permanență
amenințată de agenții stresori de toate tipurile. În plus adapta rea presupune realizarea unui echilibru
dinamic cu mediul. Stresul apare în momentul când acest echilibru al adaptării se perturbă. Această
perturbare este reversibilă. Stresul reprezintă un dezechilibru intens perceput subiectiv de către
individ între cer ințele organismului și ale mediului și posibilitățile de răspuns individuale.3
În funcție de natura agentului stresor, stresul poate fi psihic, fizic, chimic și biologic. În
funcție de numărul persoanelor afectate, stresul poate fi individual sau colectiv .
Potrivit studiilor de specialit ate, stresul profesional se află pe lo cul doi în ierarhia
problemelor de sănătate profesională în ță rile Uniunii Europene, după afecț iunile musculo –
scheletice. Din dorința de sporire a eficienței profesionale angajaț ii cre sc invo luntar riscul de
epuizare fizică și emoțională (aș a-numitul sindr om de "burn -out"). Depășirea limitelor fizice și
emoționale ale rezistenței la stres determină nu doar scăderea propriilor performanțe, ci și scăderea
capacității de comunicare ș i colaborare. Numărul de decizii greșite crește, î n timp ce
disponibilitatea de a ne asum a si repara greș elile scade.4

1 Hans Hugo Bruno Selye , Stress in Health and Disease, Ed. Butterworth -Heinemann , 1976, pag. 13
2 Idem
3 Idem , pag.15 -16
4 Dimitriu Maria Caracota, Andrea Mitovski Cirkovic , Managementul stresului organizational , Ed. Editura Pro
Universitaria , București, 2012, pag. 8 -10

4
Efectele sunt devastatoare, atât la nivel individual, cât și organizaț ional. Un raport recent al
Comisiei Europene (CE) estimează la circa 20 de miliarde de euro pierderile anuale cauzate de
consecințele profesionale ale stresului.5 Raportul CE releva faptul ca 70% dintre români sunt supuși
unui stres ocupațional ridicat ș i lucrează săptămânal mai mult decâ t cele 48 de ore prevăzute de
normele europene.6
În cadrul Uniunii Europene, stresul generat de muncă reprezintă a doua problemă de
sănătate legată de activitatea profesională , prima fiind afecțiunile dorsale. Stresul ocupațional
afectează 28% dintre angajații din cadrul UE. Riscuri le psihosociale – proiectarea activităților,
organizarea muncii, management ul, solicitările profesionale, posibilitățile reduse de control asupra
propriei activități, violența, hărțuirea la locul de muncă, discriminarea, etc., sunt considerați a fi
vectori de generare a stresului la muncă . Există și unele riscuri fizice cum sunt zgomotul ș i
temperatura din mediul de munca care pot, de asemenea, să cauzeze stresul in munca. Se încearcă o
nouă strategie în domeniul securității și sănătății în muncă, pentru a prev eni stresul generat de
muncă, după cum reiese din Comunicatul Comisiei Europene.7
Cu câ t acesta este mai mare stresul, cu atât mai mult î ncep s ă apară senzații accentuate de
oboseală, pierderea capacităț ii de concentrare, d emoralizare, scăderea performanț elor, pierde rea
interesului pentru activităț ile de la locul de muncă. Chiar daca unii specialiști considera ca stresul
este ceva natural, la intensitate mai mare ac esta produce efecte negative atât în viața personala cât și
profesională .8
În cantități mici, stresul ne ajută să facem față provocă rilor de zi cu zi, fiind practic unul
dintre mecanismele de supraviețuire fără de care nu am putea prog resa. Pe de altă parte, atunci când
simțim că provocările din jurul nostru (legate de job, de familie , obiective, etc) sunt mai mari decât
resursele sociale ș i personale pe care le avem la dispoziție (timp, cunoștințe etc), atunci stresul
devine patologic, cauzând tot felul de neplă ceri, de la dureri d e cap, ins omnie, boli cronice (în timp)
până la stări de furie și iritab ilitate. Stresul e practic reacția noastră la mediul înconjurător și doar
noi alegem câtă energie consumăm într -o anume situaț ie. Exact ca un condiment. Prea mult ne face
rău.
A studia o piață înseamnă a ști să o "deschizi", fapt care este echiv alent cu a -l cointeresa pe
client să inițieze acțiuni alături de și împreuna cu tine. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin
ea însăși, o “vânzare ” și, deci, cu prilejul fiecă rui contact cu clientul, va trebui sa manifestă m o serie
de atitu dini com portamentale adecvate. Î n acest context, echipa de vânzări este legată, în mod

5 Idem , pag.11
6 https://osha.europa.eu/ro/themes/psychosocial -risks -and-stress

7 Dimitriu Maria Caracota, Andrea Mitovski Cirkovic , Op. Cit., pag.20
8 Idem , pag. 21

5
direct, mai ales financiar, de per formanț a companiei în piață.9
Dar iată că , din cauza stresului, peste 55 % dintre angajații din vânzări au o atitudine
negativă, incompatibil ă cu performanța. Sarcini cum sunt, spre exemplu, realizarea unui buget de
vânzări lunar/anual impus, d eadline -urile, targetarea clienților, determinarea doleanț elor acestora,
apelurile telefonice, ofertele, întâlnirile , neg ocierile /renegocierile, raportările că tre superiori etc.,
sunt de natură să genereze stări de stres în rândul angajaților aflați în “prima linie ” cu clienții, mai
ales că respectivii angajați fie că au de realizat pr ea multe sarcini î ntr-un interval de timp limitat, fie
că, adese ori, se simt depășiți de situaț ie.10
Procesul de vâ nzare este un proces cauzator de stres, indiferent în ce mod privim vânzarea.
Atât cumpărătorul cât și, mai ales, vânzătorul sunt supuș i fenomenului de stres, în principal datorită
criteriului de eficiență după care acționează amândoi. Se poate spune că stresul este un rezultat al
interacțiunii cumpărătorului cu vânzătorul în condițiile tranzacționării produsului. Din punctul meu
de vedere, am bii participanț i la procesul de vânzare sunt supuși î n mod egal s tresului, dar acesta
acționează în mod diferit asupra fiecă ruia in parte. De asemenea, efec tele stresului sunt diferite atâ t
pentru vânzător cât și pentru cumpără tor. Prin urmare, stresul este un „produs ” comun al situației de
vânzare -cumpărare , dar el acț ionează și se modifică la nivel in dividual din propria perspectivă a
vânzătorului și respectiv cumpără torului.11
Succesul e ste legat ireversibil de stres ș i este practic dete rminat de acesta. Fără stres este
puțin probabil că ne vom bucura de succes. Deși toată lumea prezint a stresul drept o caracteristică
negativă a societăț ii moderne, acesta este vechi de câ nd lumea. Pr actic odată cu omul s -a născut și
stresul. Î ntreaga istorie a omen irii este rezultatul unor situații de stres. Fără stres oamenii nu s -ar
putea dezvolta, nu ar evolua, iar societatea ar rămâ ne pe loc. Sigur, tot datorita factorulu i stres,
omenirea a avut parte ș i de multe nenorociri.
Din (ne)fericire, fenomenul stres este independent de voința omului. Nu poți apă sa pe un
buton pentru a opri stresul, nu te poți ascunde de stres și nici vaccina împotriva lui. El există în
fiecare din noi și tot ce putem face este sa îl conștientizăm și sa îl gestionăm î ntr-un mod benefic
pentru starea noastră fizică, psihică și spir ituală care, la rândul ei, se reflectă în acțiunea noastră
socială și conduce în cele din urma către dezvoltare ș i progres.
Stresul ca ruti na completa ne ajuta sa performăm și să avem succes. Stresul ca rutină
completa ne ajuta sa ne bucuram de realizăril e noastre si sa resimțim acea stare generalizata de
bine, tipica oamenilor de succes. Daca vrem succesu l atunci trebuie sa ne folosim î ntr-un mod
conștient si rațional de programul nostru de stres si, de fiecare data, sa nu uitam sa închidem

9 Hans Hugo Bruno Selye , Op. Cit ., pag. 26 -28
10 Jörg-Peter Schröder, Reiner Blank , Managementul stresului , Ed. Pocket Business, București, 2012, pag. 33
11 Idem, pag. 41 -42

6
rutina. In soc ietatea moderna, prima parte a rutinei de st res, SOLICITAREA, este cotidiană , a doua
parte a rutinei, REGENERAREA/RELAXAREA devine o raritate, un lux de care uităm prea repede
sau credem că nu ni se cuvine. Nu va lăsați prada stresului perma nent care va di struge succesul . 12
Mai mult de jumătate din angajații din vânzări au o atitudine negativă, incompatibilă cu
performanța în vânză ri, din cauza stresului. Astfel, peste 55% dintre angajații departamentelor de
vânzări sunt demoralizați, dezinteresați sau stresaț i din cauza situa ției economice actuale, arată un
studiu .13
Cea mai eficientă metodă pentru a stimula performanța este pregă tirea profesi onală sau
creșterea salariului. Pentru a -și recompensa angajaț ii, companii le au crescut valoarea comisioanelor
și a bonusurilor, au apelat la diverse forme de motivare non -financiară ș i au implementat programe
de evaluare cu scopul de a recompensa doar performanț a.14

1.2. Legislația privind stresul la locul de muncă

Există une le măsuri puse în aplicare de către Comisia Europeană care au s copul de a garanta
securitatea ș i sănătatea muncitorilor . Directiva cadru (89/391) stipulează unele reglementări
fundamentale î n domeniul securității ș i sănătății în muncă , care impun obligația angajato rilor de a
asigura securitatea ș i sănătatea la locurile de munca ; tot aici găsim și referiri la efectele stresului în
muncă . Statele membre U.E. au implementat Directiva cadru (89/391) conform legislației proprii,
iar unele dintre acestea au adăug at unele ghiduri de prevenire a stresului in munca. Astfel, conform
acestei Directive, angajatorii au obligația :
• Să identifice și să prevină riscurile de stres î n mun că;
• Să identifice solicitările și presiunile acelor activități care ar putea sa genereze niveluri
crescute și de durată ale stresului ș i să identifice angajații potențial afectați;
• Sa acționeze î ntr-un mod corect și adecvat pentru identificarea și evitarea vătămărilor
produse de stres.15
În România, Codul muncii aprobat prin Legea nr. 53/ 24 .01.2003 , cu modificările ș i
completările ulterioare, stabilește la art. 111, că durata maxima legala a timpului de munca nu poate
depăși 48 de ore pe săptămâna , inclusiv orele suplimentare .16 Există o singură excepție, în cazul
orelor suplimentare, caz în care durata timpului de muncă poate fi prelungita peste 48 de ore pe

12 Dr. Ec. Mihai N. Radulescu – http://lumeavanzarilor.ro/training -business/de -la-stres-la-succes/
13 https://osha.europa.eu/ro/themes/psychosocial -risks -and-stress

14 Idem
15 Idem
16 https://muncaprotejata.wordpress.com/2012/08/05/efortul -mental -stresul -hartuirea -si-violenta -la-locul -de-munca

7
săptămână , condiția fiind ca media orelor de munca, calculate pe o perioadă de 3 luni calendaristice,
să nu depășească 48 de ore pe săptămână .17
Este de datoria angajatorului ca, împreună cu sindicatele reprezentanților salariaților, să
gestioneze eficient apariția stresului legat de locul de muncă, prin implementarea unor reguli care să
ajute în acest sens. Printre aceste mă suri amintim:
• Încurajarea inițiativei la locul de muncă,
• Implementarea unui sistem de recompense/ stimulente pentru angajați,
• Informarea corectă a angajaților,
• Trasarea sarcinilor clare, etc.
. Legis lația se referă și la efortul me ntal susținut de angajați , arătând că intensitatea și modul
efortului mental depus la locul de muncă , depind de natura sarcinii de muncă, de complexitatea
informațiilor necesar e pentru a rezolva sarcinile de lucru , precum și de dificultatea rezolvării
sarcinilor de lucru. Este știut faptul că un efort me ntal îndelungat poate deveni un factor de stres;
astfel, este de datoria angajatorului să identifice potențialul efort mental al angajatului, să țină cont
de implicările serviciului ce îl pot afecta – condițiile de muncă, apariția e ventualelor riscuri
profesionale, cerințele și exigențele locului de muncă, precum și de angajat ca individ distinct. Efortul
mental rezultă într -un nivel diferit de solicitare a organismului angajatului ; aici vorbim de
subsolicitare, solicitare optimă, s olicitare maximă , suprasolicitare a sistemelor organismului , de toate
funcțiile senzorial e, perceptive, cognitive, psihomotori dar și a celor emoționale .18
Legislația impune unele norme sanitare ce impun unele categorii de indicatori ș i tehnici pentru
măsurarea optimă a efortului mental la locul de muncă; se indică modul de urmărire a tuturor fazelor,
prin examen medical, psiho logic, psihiatric, la angajare și periodic , încă de la apariția primelor
simptome ale suprasolicitării psihice ș i psihofiziologi ce și până la eventuala instalare a bolilor
profesionale sau legate de profesie. Bolile profesionale, apărute în legislația românească, au dedicate
un capitol în Legea securității ș i sănătății î n muncă , aprobată prin HG nr. 1425/ 11.102006, cu
modificările și completările ulterioare, după cum urmează:
• În cadrul capitolului Afecțiuni psihice ș i comportamentale , apare ca boala profesională
sindrom ul reactiv, rezultat din situații sau evenimente stresante apărute la locul de muncă ,
• În cadrul capitolului Boli ale ochilor ș i anexelor , se menționează ca boală profesională
astenopia acomodativă , o agravare a miopiei preexistente, ca rezultat direct al
suprasolicitărilor vizuale de la locul de muncă ,
• Capitolul Boli ale sistemului osteo -musculo -articu lar și ale țesutului conjunctiv ,

17 Idem
18 Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin – Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane , Ed. Bibliotheca,
Târg oviște, 200 7, pag. 28

8
menționează epicondilita ca boală profesională, boală rezultată din suprasolicitarea și
presiunea prelungită asupra articulațiilor; tot aici apar și artroze le cronice, periartrite,
rezultate din supraîncordarea ș i traumatizarea articu lațiilor .
• cardiopatia ischemică , este și ea menționată, ca fiind o boală legată de factori profesionali
cauzali, respectiv de acele solicitări fizice ș i psihice crescute, se menționează și nevroze le și
alte afecțiuni neuropsihice ca fiind boli profesionale , cauzate de distres.19
Legea securității ș i sănătății în muncă nr. 319/ 14.07.2006 impune prin art.7 al.(4) lit. c) –
obligația angajatorul ui de a lua in considerare capacitățile fizice, psihice și emoționale angajatului
în ceea ce privește securitate a și sănătatea în muncă , atunci când î i trasează sarcini de lucru , pentru
a evita unele cauze generatoare de stres.20
Una dintre cele mai răspândite surse de stres este hărțuirea, cunoscută ș i ca int imidare,
maltratare sau violență psihologică; aceasta implică un comportament repetat, nejustificat, față de un
angajat sau un grup de angajați , care vizează victimizarea, umilirea, subminarea sau amenințarea
persoanei hartuite.21Hărțuirea po ate însemna agr esivitate verbală , agresivitate fizică, dar și izolare
socială . Motivele hărțuirii sunt variate, de la capacitatea profesională, viața intimă , caracteristicile
fizice, la rasa, sexul sau orientarea sexuală sau religioasă a unei persoane. Hărțuirea la locul de muncă
este o sursă de stres constantă pentru angajații afectați de aceasta; pot apărea efecte post – traumatice
pe bază de stres, poate constitui un factor esențial în pierderea respectului f ață de sine, angajatul
afectat se poate confrunta cu anxietat e, apatie, iritabilitate, tulburări de memorie, tulburări ale
somnului, probleme de digestie, și în unele cazuri foarte grave, chiar sinucidere. Și în cazul în care
hărțuirea de la locul de muncă a încetat, efectele psihice pot persista ani de -a rândul . Hărțuirea nu
afectează doar angajatul supus acesteia, consecințe există și la nivel de organizație, aceasta
confruntându -se cu:
• un nivel ridicat de absenteism,
• creșterea fluctuației de personal,
• eficiență și productivitate redusă,
• mărirea daunelor materi ale.
Există unii factori ce înlesnesc apariția hărțuirii în cadrul unei organizații:
• tolerarea comportamentului d e hărț uire,
• nerecunoașterea existenței fenomenului,
• neinformarea angajaților

19 LEGEA nr.319 din 14 iulie 2006 securității și sănătății în muncă, Textul actului publicat în M.Of. nr. 646/26 iul. 2006,
disponibil la adresa http:// www.parlament.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=74334

20 Idem
21Idem

9
• nesiguranța locului de munca,
• relații tensionate între angajato r și angajați ,
• neexistența unor relații colegiale sau amicale între angajați ,
• suprasolicitarea angajaților ,
• valori comune insuficiente,
• politică de personal deficitară,
• un loc de muncă ce implică un nivel ridicat de stres.22
O altă sursă de stres la locul de muncă este violența fizică, definită în Codul Muncii ca fiind
insultele, amenințările , agresiunea fizica sau psihologica, exercitata de către persoane din afara sau
din interiorul unității , asupra unei persoane din interiorul unității , care constituie un pericol pentru
sănătatea, securitatea ș i starea de bine a acestei persoane .23 Agresiunea la locul de muncă poate
însemna lipsa unui comportament civic adecvat, prin folosirea agresiunii verbale sau fizice, cu
intenția clară de a ofensa sau răni persoana sau persoanele vizate, sau chiar manifestarea intenții de a
răni fizic altă persoană. Există unii factori de risc în apariția violenței la locul de muncă:
• operațiunile cu bani lichizi ș i/ sau cu obiecte de valoare,
• un loc de muncă mai degrabă izolat ,
• munca într-un post de conducere, supraveghere, sau autoritate în general,
• contactul direct cu clienții,
• organizare defectuoasă a organizației.
Ca și consecințe directe ale manifestărilor violente la locul de muncă, amintim:
• pierderea motivației ș i a respectul ui față de propria activitate și persoană ,
• apariția sau intensificarea stresului,
• afectarea integrității corporale sau mentale ,
• apariția unor simptome post – traumatice precum frica, sau unele fobii,
• apariția sau intensificarea tulbură rilor de somn,
• apariția stresului post – traumatic.24
Conform prevederilor Legii nr. 319/ 14.07.2006 art.12 al.(1) lit.a) , angajatorul are obligația
să realizeze ș i să implementeze unele evaluări a riscurilor pentru securita tea și sănătatea în muncă ,
inclusiv pentru acel e persoane/ grupuri ce se încadrează la riscuri specifice. Din păcate însă, d e cele
mai multe ori, stresul la locul de muncă nu primește atenția ce i se cuvine, în ceea ce privește
securitatea ș i sănătatea muncitorilor .25

22 Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin , Op. Cit ., pag. 33 -36
23 Ibidem
24 Jörg-Peter Schröder, Reiner Blank , Op. Cit., pag.43
25 LEGEA nr.319 din 14 iulie 2006

10

CAPITOLUL II. ABORDĂRI ACTUALE ALE CONCEPTULUI DE STRES

2.1. Metodologii de evaluare

Deși este cunoscut impactul negativ pe care stresul îl are asupra indivizilor și organizațiilor ,
angajatorii nu acordă o mare atenție înțelegerii cauzelor sau surselor oboselii datorate muncii și nu
încearcă să modifice condițiile de muncă stresante, spre deosebire de alte domenii de activitate cum
ar fi controlul costurilor sau întreținerea echipamentelor.26
Se știe că organizațiile investesc anual sume destul de mari de bani în programe de
comba tere a stresului (care se rezumă, în principal, la trening -uri de managementul stresului)
însă, deseori, înțelegerea surselor stresului este minimă și scade eficiența tehnicilor de management
al stresului. Astfel , de cele mai multe ori , cercetătorii scot î n evidență aplicarea la întâmplare a
tehnicilor de managementul stresului și lipsa de congruență între cercetările și teoriile în acest
domeniu și practicile organizaționale .27
Divergența dintre teorie și practică la nivelul comportamentului organizațional este cauzată,
în primul rând, de percepțiile și credințele pe care le au managerii cu privire la:
impactul mediului de muncă asupra nivelului de stres al angajatului;
alegerea unui responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajaților ;
comparația între costurile asociate cu schimbarea condițiilor de muncă și costurile asociate
programelor de instruire în care angajații învață să facă față mai bine stresului.28
Toți acești factori acționează împreună și au ca rezultat un clim at de muncă în care
managementul stresului este privit fie ca o responsabilitate directă a angajatului ca persoană, fie ca
ceva ce se rezolvă printr -un training care va crește capacitatea angajaților să administreze nivelul de
stres, fără a aduce modificăr i postul ui sau condițiilor de muncă.29

26Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin , Op. Cit ., pag.44
27 Pitariu, H., Vîrgă, D . Stresul ocupațional . In Y . Bogathz (coord.) Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și
organizațională . Ed. Polirom, Iași , 2008, pag. 67 -68
28 Idem , pag. 69
29 Idem , pag. 70

11
Scop Țintă Presupuneri
de bază Exemplu
Intervenții
principale Prevenție –
reducerea
numărului și
/sau a
intensității
stresorilor Modificarea
mediului de
muncă, a
tehnologiilor
și structurilor
organizației Cea mai
eficientă
strategie de
abordare în
managementul
stresului este
eliminarea
stresurilor Redesignul posturilor,
restructurarea rolurilor,
restructurarea organizației
Intervenții
secundare Prevenție /
reacție –
modificarea
răspunsului
individual la
stresori Individul Nu putem
elimina/reduce
stresorii astfel
încât e mai
bine să ne
concentrăm pe
reacțiile
indivizilor la
acești stresori Training de managementul
stresului, programe de sport,
comunicare și informare
Intervenții
terțiare Tratament –
minimizarea
consecințelor
negative
generate de
stresori
ajutând
indivizii să se
descurce mai
bine cu aceste
consecințe Individul Concentrare
pe rezolvarea
problemelor
imediat ce ele
au apărut Programe de asistență
pentru angajați , consiliere

Tabelul 2 .1. Intervenții utile în combaterea stresului legat de muncă

Intervențiile primare pornesc de la supoziția că cel mai eficient mod de a combate stresul la
locul de muncă este eliminarea sau reducerea surse lor de stres . Specificul acestui tip de intervenție

12
este consid erată abordarea preventivă a managementului stresului , însă este eficientă doar când se
implementează sistematic, în concordanță cu evaluarea atentă a surselor de stres .30
Mai jos vom enumera c âteva exemple de măsuri specifice intervențiilor prima re:
• reorganizarea/ restructurar ea departamentelor organizației ;
• redefinirea posturilor, în ceea ce privește responsabilitatea lor, ceea ce poate implica o mai
mare autonomie și control oferită angajaților ;
• reorganizarea spațiului de muncă;
• reorganizarea sistem ului de recompense , astfel încât să devină mai echitabil.31
Spre deosebire de intervenția primară, intervențiile secundare se concentrează pe modalitățile
în care angajații pot fi antrenați în folosirea unor metode de managementul stresului, astfel încât s ă
poată face față cu succes factorilor de stres din mediu l de lucru , în special în condițiile de schimbare
a condițiilor de muncă. Aceste intervenții sunt cele mai utilizate forme de intervenție pe care
organizațiile le implementează în tratarea problemelor cauzate de stresul organizațional .32
Printre tehnicile de intervenție secundară amintim:
• trainingurile de relaxare;
• restructurarea cognitivă;
• managementul timpului;
• strategii de rezolvarea conflictelor;
• acces la săli de sport și la programele sportive ale companiei.33
În ceea ce privește n ivelul terțiar al intervențiilor organizaționale asupra stresului , acesta se
concentrează asupra reabilitării angajaților care au întâmpinat probleme de sănătate ca rezultat al
stresului la locul d e muncă. În acest caz, intervenția se bazează mai mult pe “tratament ” decât pe
prevenție și reiese din programele de asistență a angajaților care implică diferite forme de consiliere
a angajaților cu scopul adaptării acestora la condițiile de stres organiz ațional . Tot în acest caz se au în
vedere și identificarea altor surse de stres, ce nu țin de influența organizației , cum ar fi stresul marital
sau dificultățile familiale , care pot interfera cu performanța în muncă.34

30 Burke, W.W., Organizational Development: A Process of Learning and Changing , 2e,Ed. Addison Wesley Publishing
Company , 1994, pag. 17 -19
31 Idem
32Dewe, P., EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness . Personnel Review, 1994, pag.
21-32
33 Idem
34 Pitariu, H., Vîrgă, D. Op. Cit., , pag. 43 -45

13
2.2. Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupațional

Studiul stresului organizațional vizează atât diagnoza su rselor de stres, a reacțiilor produse de
stres, a corelatelor de personalitate care moderează relația dintre stresori și reacții la stres , cât și
evaluarea impactului strategiilor implementate pentru a reduce stresul ocupațional , la niv el de
organizații .
Studierea stresului ocupațional în organizații se poate realiza atât prin chestionare, cât și prin
metode alternative, de exemplu, observarea jurnalul ui unei zile de muncă. Se pune accent pe
combinarea metodelor de diagnostic atât cantitative, cât și calitative pentru a ne ajuta să identificăm
sursele de stres, dar și intensitatea percepută de angajați a acestora.35
În funcție de diag noza stresu lui organizațional , se pot implementa cele mai potrivite metode
de intervenție și se pot dezvolta programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor
generate de stresul ocupațional .
În studiul de evaluare a intervențiilor în domeniul stresului , sunt necesare parcurgerea câtor va
etape , după cum urmează :
• diagnoza tuturor surselor de stres din mediu organizațional ;
• folosirea unor plan uri de cercetare experimentale pentru a evalua efectele intervențiilor
specifice;
• implementarea unor evaluări longitudinale pentru a studia efectele în timp ;
• evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.36
Intervențiile la nivelul organizațiilor ce au ca scop elimina rea elementelor de stres, sau cel
puțin de a le reduce impactul, vor f i mai eficiente dacă se respectă o anume etapă, ce presupune:
• identificarea tuturor factorilor care funcționează ca surse de stres;
• observarea și evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajați , utilizând indicatori ai
stresului;
• elaborarea și implementarea unor intervenții care își propun să rezolve sursa problemei și nu
doar să trateze simptomele generate de aceasta ;
• folosirea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice și nu doar la nivelul stării
de bine .37
Angajatul are la dispoziție și resurse personale pe care le poate utiliza în combaterea stresului
la locul de muncă, independent de măsurile luate de management. Cele mai utilizate și la îndemână
sunt:

35 Idem
36 Ivancevich, J., Matteson, M. , Stress at work . Ed. Glenview, IL:Scott, Foresman , 1980, pag. 78
37 Idem

14
• mărirea timpului alocat pregătirii; de cele mai multe ori, stresul este generat de nepregătirea
profesională ;
• cererea de ajutor, în domenii care îi depășesc, fie colegilor, șefului sau subordonaților;
• redefinirea așteptărilor personale;
• relaxarea; o vacanță reduce semnificativ stresul la locul de muncă;
• gândirea pozitivă poat e reduce insatisfacția;
• schimbarea locului de muncă, în cazul în care dezavantajele personale sunt mai mari decât
avantajele păstrării locului de muncă.38

2.3. Simptome și surse de stres

Au fost identificate câteva simptome ale stresului cauzat de locul de muncă:
• Simptome fizice : dureri de cap , tensiune arterială crescută, stare de oboseală accentuată ,
lipsa relaxării , indigestie , palpitații cardiace, dificultăți respiratorii, stare de vomă, prurit/
iritații ale pielii, stare de leșin , transpirație excesivă, predispunere la alergii, constipație sau
diaree , variații ale greutății corporale, frecvente răceli, gripe sau alte infecții minore .
• Simptome pe plan intelectual : dificultăți în luarea deciziilor , ce nu existau înainte de starea
de stres, tulbură ri de memorie , incapacitatea de concentrare , tulburări ale somnului , stare
permanentă de îngrijorare , lipsa de ordine în gândire , erori multiple, intuiție scăzuta ,
persistenta gândirii negative , gândire pe termen scurt mai mult decât pe termen lung, decizi i
luate în grabă.
• Simptome pe plan emoțional : nervozitate și iritabilitate constantă, anxietate, sentimentul
de insecuritate, proasta dispoziție , sensibilitate mare la critici, mai multă suspiciune ,
deprimare , sentiment de încordare nervoasă , mai multă îngrijorare fără motiv, lipsa
entuziasmului, lipsa simțului umorului , alienare , mai putina satisfacție în viață , lipsa
motivației , subestimare, pierderea încrederii în sine , lipsa satisfacției în muncă.
• Schimbări de comportament : neliniște, agita ție, sociabilitate redusă, pierderea apetitului
sau supraalimentare, insomnie, consum mai mare de alcool, consum mai mare de țigări,
continuarea lucr ului acasă, prea preocupat de problemele de serviciu pentru a se relaxa și a
se ocupa de propria persoană, tendința de a m inți pentru a acoperi greșelile, comportament
necorespunzător (tendința de a se certa, abuzuri verbale , ,etc.), productivitate redusă,
predisp oziție spre accidente de muncă, dificultate în vorbire ( bâlbâială, tremurul vocii) .39

38 Idem , pag. 81 -84
39 https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/tag/factori -stresori/

15
Este de dori t ca, în cazul în care unele din aceste simptome se manifestă pe o perioadă mai
îndelungată, angajatul aflat în situațiile de mai sus, să ceară sprijin . Este important de notat faptul că
aceste probleme pot fi discutate în mod confidențial cu conducătorul locului de muncă și cu medicul
de familie.
Surse/ cauze ale stresului
Printre factorii cauzatori de stres la locul de muncă, enumerăm:
• Stilul de conducere: lipsa unor obiective clare, slaba comunicare și lipsa de i nformare în
cadrul organizației, neconsultarea și neimplicarea angajaților în schimbările și modificările
de la locul de muncă, lipsa sprijinului din partea conducerii .
• Statutul, rolul în organizație : statut neclar în organizați e, obiective și priorități contradictorii ,
nivel înalt de responsabilitate la locul de muncă .
• Cariera : incertitudine în evoluția carierei, frustrări legate de dezvoltarea carierei, statut
incert și lipsa recunoașterii , nesiguranța locului de munca , insufi ciența programelor de
instruire , modificarea statutului în cadrul organizației .
• Decizie și control : slaba p articipare în procesul decizional , lipsa posibilității de control
asupra propriei munci .
• Relațiile la locul de muncă: izolare fizică sau socială, legături slabe cu superiorii, lipsa de
comunicare , conflicte interpersonale, diferite tipuri de hărțuire (agresi vitate verbala, hartuire
sexuală, etc.)
• Proiectarea locului de muncă: sarcini de muncă repetitive și monotone, riscuri semnificative
de accidenta re și îmbolnăvire profesională la locul de muncă (tehnologii cu riscuri de
accident are, zgomot, noxe chimice etc.), teama de tehnologie în raport cu responsabilitatea,
lipsa de competență .
• Sarcina de muncă și ritmul de muncă: lipsa contr olului asupra ritmu lui de muncă, sarcini d e
muncă supra sau sub -încărcate, lipsa prioritizării activităților
• Programul de lucru : program de lucru inflexibil, apariția imprevizibila a unor supra încărcări
ale sarcinii de muncă, ore de l ucru suplimentare neplanificate, lucrul în schimburi, lucrul
suplimentar excesiv .40
În cartea sa, “Stresul si directorul ”, publicată în 1979, Dr. Karl Albrecht, consultant
în management și speaker la diferite conferințe din California, a definit patru tipuri comune de
stres, valabile și astăz i:
• Stresul provocat de timp.
• Stresul anticipat.

40Karl Albrecht , Stress and the manager , ed. a II -a, Ed. Simon&Schuster, New York, 2010, pag. 47 -51

16
• Stresul situațional.
• Stresul provocat de întâlnirea anumitor persoane.41
V om analiza în continuare aceste tipuri de stres, din perspectiva identificării și tratării fiecăruia
dintre tipuri.
Stresul provocat de timp. Angajatul se confruntă cu acest tip de stres atunci când își face
griji permanent cu privire la trecerea timpului sau lipsa acestuia. Își face griji cu privire la numărul
de lucruri pe care trebuie sa le realizeze și se teme că va eșua î n realizarea acelui lucru. De asemenea,
s-ar putea simți deprimat, nefericit , sau chiar fără speranță . Stresul provocat de timp este unul dintre
cele mai frecvente tipuri de stres. Este esențial ca angajatul să învețe cum sa gestioneze acest tip de
stres, fie prin resurse proprii, fie cu ajutorul responsabilului cu reducerea stresului din cadrul
organizației, pentru a ajunge la o productivitate optimă.
Stresul anticipat reprezintă acel tip de stres cu care angajatul se confruntă cu privire la viitor.
Uneori, acest stres poate fi axat pe un anume eveniment, cum ar fi o prezentare viitoare pe care
angajatul trebuie să o susțină. Stresul anticipativ poate fi vag ș i nedefinit, și temporar, un sentiment
general de teama cu privire la viitor, sau la gândul ca “ceva va merge prost. „ Pentru a gestiona stresul
anticipat, angajatul trebuie să pornească de la ideea că evenimentul de care se teme nu trebuie neapărat
sa se întâmple. În acest caz sunt eficiente tehnicile de vizualizare pozitive si ideea ca situația merge
în direcția dorită .
Stresul situațional apare atunci când angajatul simte că nu are nici un fel de control într-o
situație înfricoșătoare . De cele mai multe ori, situația implică fie un conflict , fie o pierd ere de statut
sau de acceptare î n ochii colegilor. În general, stresul situațional apare brusc, fără ca angajatul să o
poată anticipa, însă este de dorit ca acesta să fie capabil să recunoască semnalele fizice și emoționale
pe care corpul le transmite atunci când sunt sub presiune.
Stresul provocat de întâlnirea anumitor persoane ; în acest caz, angajatul își face griji cu
privire la interacțiunea cu o anumita persoana sau grup de persoane, din varii motive( antipatii
personale, lipsă de încredere în sine, etc.) . Acest tip de stres apare de obicei în cazul în care angajatul
interacționează personal cu clienții și se produce, de asemenea, d e la “suprasarcina de contact ”. Este
de dorit ca în acest caz să se lucreze la abilitățile personale legate de oameni, fie cu sau fără ajutorul
respons abilului cu stresul din organizație.42

41 Idem , pag. 53 -55
42 Idem , pag. 58

17

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: EV ALUAREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ.
CORELAȚIA LOC DE MUNCĂ -STRES ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE
VÂNZĂRI A COCA -COLA TIMIȘOARA

Actualitatea temei :
În ultimul timp, stresul a deven it un fenomen tot mai răspândit și a devenit o sursă de
îngrijorare, pentru t op manageri, datorită impact ului negativ ce îl are atât asupra sănătății lucrătorilor
cât și a profitului firmei.
În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de
activitatea profesională, după afecțiunile dorsale. Acesta afectează 28% dintre angajații UE. Stresul
în muncă este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror durată reprezintă cel
puțin două săptămâni de absențe de la locul de muncă. Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri
psihosociale cum sunt proiectarea activităților, organizarea muncii, management (solicitări
profesionale deosebite și posibilități reduse de control asupra propriei activități sau p robleme cum
ar fi violența și hărțuirea la locul de muncă). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul și temperatura
din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă.43
În prezentul studiu de caz, voi încerca să analizez corelația dintre fac torii de stres la locul de
muncă și influența acestora asupra productivității muncii, cu scopul de a arăta influența stresului
asupra sănătății fizice și psihice ale angajatului din departamentul de vânzări, în funcție de
managementul organizației .
În ac est scop, am trasat următoarele obiective:
• Studiul impactului psihologic al factorilor de stres din întreprindere asupra reprezentanților
în vânzări;
• Analiza factorilor și condițiilor specifice care determină stresul în departamentul de vânzări ;
• Identificarea surselor potențiale de stres din cadrul departamentului de vânzări a companiei
Coca -Cola Timișoara și modalități de reducere ale acestora .
Obiectul de studiu : stresul la locul de muncă
Subiect de cercetare : managementul stresului angajațilo r din Departamentul Comercial, în
fabrica de îmbuteliere Coca -Cola Timișoara ,
Tema cercetării : managementul stresului – cauzalități și interdependențe

43 Andreescu, Anghel (coord.); Liță, Ștefan (coord.) – Managementul stresului profesional , Ed. a II -a, rev., Ed.
Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006, pag. 13

18

3.1. Date generale, istoricul și descrierea companiei

Conform informațiilor aflate pe site -ul lor, Coca -Cola HBC România este cea mai mare
companie din domeniul bunurilor de larg consum (FMCG) din România, lider în industria băuturilor
non-alcoolice, cu un volum anual estimat la 153 de milioane de unități în 2015.44
De-a lungul timpului, am construit o companie puternică, echipa noastră fiind motivată de
pasiunea pentru excelență. Prin inovație, autenticitate și dorința de a pune mereu în centru
consumatorii și dorințele lor, ne -am dezvoltat într -o afacere de succes, cu o echipă unită de
profesioniști c e au obiective ambițioase.45
În România, Sistemul Coca -Cola este format din Coca -Cola România, o filială a The Coca –
Cola Company și Coca -Cola HBC România (CCHBC). Activitatea acestuia a început în anul 1991 și,
încă de atunci, funcționează pe baza unui sist em propriu care include producția și distribuția unei
game variate de băuturi răcoritoare îmbuteliate în cele trei fabrici, amplasate în Timișoara, Poiana
Negri (unde se îmbuteliază doar ape minerale) și Ploiești.46
Compania asigură distri buția produselor pe teritoriul României prin intermediu l a 22 de centre
de distribuție și aproximativ 1.500 de angajați.47
Detalii de identificare : COMPAN IA DE IMBUTELIAT COCA COLA TIMIȘ SA
Nume firmă : COMPANIA DE Î MBUTELIAT COCA COLA TIMIȘ SA
Cod Unic de Înregistrare : 5871650 neplătitor de TV A
Nr. Înmatriculare : J35/2022/1994
Data înființării: 20.06.1994
Județ : Timiș
Localitate/Sector: Timișoara
Adresă: Calea Torontalului -DN 6 KM 648

44http://www.coca -colahellenic.ro/Aboutus/
45 Idem
46 Idem
47 Idem
48 https://membri.listafirme.ro/compania -de-imbuteliat -coca-cola-timis -sa-5871650/

19

Sursă imagine: http://www.coca -colahellenic.ro

Ne vom ocupa în prezenta lucrare de angajații din Departamentul Com ercial al Companiei,
ce include șase arii principale: Field Sales ( Comerț Tradițional ), Key Accounts ( Comerț Modern),
Customer Service & Cold Drink Operati ons, Capabilități Comerciale, Vânzări Strategice ș i Horeca.
Departamentul Comercial este permanent in contact cu peste 70.000 de clienți din întreaga țară , în
Timișoara având în prezent 80 de angajați ce se adresează nevoilor clienților ș i consumatorilor.
Acest departament, prin angajații săi, asigură prezența pe sute de rute prin forța de vânzări din Field
Sales; menține o colaborare strânsă cu clienții mari pri n departamentul de Key Accounts; garantează
servicii rapide ș i proac tive pentru toți clienții prin departamentul de Customer Service & Cold
Drink Operations; se preocupă de nivelul de pregătire si dezvoltare al angajaților prin departamentul
de Capabilități Comerciale; își concentrează eforturile pe dezvoltarea vânzărilor la nivel național si
adaptar ea la noi soluții de abordare a pieței cu ajutorul departamentului de Vânzări Strategice; se
preocupă de experiența consumatorilor prin echipa de Horeca. 49
Două echipe se ocupă de Piața de Comerț Modern sau Modern Trade din România, în cadrul
Companiei: K ey Accounts Support Office ș i Key Accounts Operational. La randul ei, echipa de Key
Accounts este formata din Key Accounts FC (Future Consumption – superma rketuri,
hipermarketuri, etc.) ș i Key Accounts IC (Immediate Consumption – cinematografe, benzinarii, on
the go).50
Comerțul Tradițional sau Field Sales este parte integrantă a Departamentul ui Comercial, iar
alături de Modern Trade, reprezintă forța de vânzări la nivel național a Coca -Cola HBC Romania.51
Fragmented Trade desfășoară următoarele activități : vânzare , mercantizare, implementare

49 https://cchbcjob s.ro/departamente/comercial/23
50 Idem
51 Idem

20
activități de marketing, control credit î n piață ș i execuție .52
Candidatul ideal, din punctul de vedere al Companiei, pentru postul de agent de vânzări,
trebuie să aibă următoarele calități și abilități:

Sursă imagine : http://myjobs.ro

Ședințele HGMM (Hellenic Good Morning Meeting), au loc în fiecare zi de luni, miercuri și
vineri, unde fiecare echipă de vânzări împreuna cu Sales Team Leaderul ș i Aria Sales Managerul
parcurg prioritățile săptămânii, indicatorii ș i planurile de acțiune . De asemenea, î n fiecare
dimineață , Business Developerii își pregătesc ziua de vizita pentru clienții din ruta zilei respective.
Sunt încurajați să folosească abordări diferite pentru fiecare cli ent în parte , folosind argume nte
personalizate care sa vina î n întâmpinarea nevoilor sale. Lunar, se întâlnesc cu echipa de Marketing,
pentru a stabili prioritățile ce urmează a fi implementate și executate în piață.53

52 Idem
53 Idem

21
3.2. Scopul cercetării

Pentru a evalua fenomenul de stres, am ales elaborarea unei anchete pe bază de chestionar
ținând cont de tema studiului și de specificul socio -profesional al persoanelor vizat e. Chestionarul are
rolul de a situa precis subiect ul analizat în reperele lui so ciale. Rezultatele chestionarului vor arăta
atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea angajații din departamentul de
vânzări , nivelul de aspirație personal și colectiv , satisfacția , factorii de stres și disfuncțiile în spațiul
organizațional etc.
Prin întrebările structurate în acest chestionar, am încercat să identific:
• factorii generatori de satisfacție ai muncii în cadrul departamentului de vânzări ;
• impactul psihologic al factorilor de stres din departament asupra angajaților ;
• surse potențiale de stres și condițiile care determină stresul în organizație .
Ancheta a fot cuantificată și interpretată cantitativ într -un context de date obținute cu ajutorul
metodelor statisticii. Analiza cantitativă a fost desigur însoți tă și întregită de analiza calitativă a
datelor de cercetare și a constat în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor rezultate ,
reprezentând varianta centrală a anchetei . Desigur, metodologia cercetării implică conjugarea unor
tehnici specifice psihologiei și sociologiei ajutate de cele ale statisticii, dacă e să vorbim din punct de
vedere operațional.
Am încercat să urmăresc în această anchetă dobândirea de informații în legătură cu influența
stresului asupra sănătății fizice ș i psihice ale angajaților din cadrul departamentului de vânzări . În
acest sens, am ales 30 de subiecți pentru a -i chestiona. Pentru validitatea eșantionului, am trasat
următoarele condiții:
• subiecții sunt din toate categoriile de vârs tă existente în cadru l departamentului comercial ;
• subiecții sunt de ambele sexe ;
• subiecții fac parte din categorii de venit diferite;
• subiecții fac parte dintr -o scară ierarhică profesională diferită.

Vârsta subiecților Femei Bărbați
18-25 ani 2 3
25-40 ani 4 7
40-50 ani 4 6
50+ ani 1 3
Tabel nr. 3.1. Vârsta și sexul participanților la sondaj

22
3.3. Analiza și interpretarea datelor
3.3.1. Factorii generatori de satisfacție a muncii în cadrul departamentului de vânzări

Prin elaborarea primului set de întrebări, am încercat să identific nivelul satisfacției la locul
de muncă, subiecții trebuind să răspundă cât de mulțumiți sunt de munca pe care o desfășoară , de
modul în care se realizează comunicarea în context organizațional , de stilul de conducere utilizat de
superiori, atmosfera sau climatul existent în departamentul lor. Apoi, am prelucrat răspunsurile și
am realizat distribuția procentuală pe ntru fiecare întrebare în parte, după cum urmează:

Insatisfacție Satisfacție
relativă Satisfacție
Comunicarea în interiorul departamentului 45% 30% 15%
Munca desfășurată în prezent 50% 30% 20%
Raportul superiori -subordonați 50% 25% 25%
Luarea în considerare a sugestiilor 75% 15% 10%
Limitele dezvoltării la locul de muncă 70% 15% 15%
Modalitățile de rezolvare a conflictelor în departament 65% 20% 30%
Importanța pregătirii profesionale și a experienței 40% 30% 30%
Climatul și atmosfera psihologică din cadrul
departamentului 50% 20% 30%
Tabel nr. 3.2. Factorii generatori de satisfacție

În urma centralizării acestor rezultate, putem concluziona că departamentul de vânzări nu
reușește să asigure condiții de muncă satisfăcătoare. Mai mult de jumătate dintre subiecți au resimțit
insatisfacția la locul de muncă , iar acest fapt arată că majori tatea subiecților chestionați nu sunt
satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă. În cazul satisfacției în muncă pe plan comportamental,
departamentul nu s -ar confrunta cu absenteism sau cu o fluctuație de personal; în condițiile actuale
existente pe piața forței de muncă foarte multe organizații se confruntă cu absenteism și fluctuație de
personal extrem de ridicată, datorită în special crizei economice care apasă asupra economiei
românești .54
Analizând rezultatele obținute, putem concluziona că princ ipalele motive pentru care subiecții
respondenți resimt insatisfacție la locul de muncă, ar fi:

54 Silvia Petrescu, Evalu area economică și financiară a î ntreprinderii : Concepte -metode -procedee , Ed. Tehnopress,
București, 2013, pag. 44

23
• gradul de implicare în muncă ;
• perspectivele de evoluție profesională ;
• soluționarea conflictelor la nivel departamental ;
• lipsa comunicării
• lipsa unui feedback;
• stilul de conducere implementat .
Relația șef -subordonat este una care influențează fie în bine, fie în rău productivitatea
angajatului, având efecte uriașe la nivelul departamentului în primul rând, apoi la nivelul companiei.
Un angajat nemulțumit de rela ția profesională pe verticală nu va avea impulsul de a lucra la nivelul
optim de performanță. Relația șef -subordonat eșuează de cele mai multe ori din cauza comunicării
deficitare; feed -back -ul, de fiecare parte, reprezintă una dintre cele mai importante v erigi ale
comunicării dintre un șef și subordonați. De cele mai multe ori, în cazul lipsei feed -back -ului din
partea managerului ridică nivelul frustrării profesionale , iar acest lucru este minimalizat în rândul
angajaților, creând terenul propice pentru apariția fenomenului de stres. În acest mod, nivelul de
frustrare profesională crește în așa fel încât poate duce foarte repede la insatisfacție profesională, și
automat la scăderea performanțelor .
Numeroase cercetări au demonstrat că performanta organiza ției/ departamentului este strict
legată de nivelul satisfacției angajaților. Astfel, 39% din capacitatea de muncă este atribuită gradului
înalt de satisfacție generat.55
Satisfacția în muncă determină comportamentul motivant și implicarea în muncă a
anga jaților . Gradul de satisfacție generat de muncă depinde de evaluările și așteptările personale ale
angajaților; pe de altă parte, l ipsa de satisfacție în muncă poate cauza absenteism, fluctuații de
personal, poate scădea performanțele și randamentul angajaților . Scopul șefului de departament este
și menținerea angajaților; el trebuie să descopere nemulțumirile lor și motivele pentru care aceștia
părăsesc departamentul și ce se poate de făcut pentru a spori retenția lor.56
Departamentul de vânzări di n cadrul Coca -Cola Timișoara a implementat unele programe de
training , dezvoltare, a stabilit unele compensații materiale și nemateriale, a încercat să dezvolte
cultura organizațională și să stabilească strategii și obiective cu scopul de a mări satisfacț ia
angajaților din vânzări .
Consider că e xistă unele aspecte ce pot spori gradul de satisfacție al angajaților din
departamentul de vânzări, și implicit al randamentului oferit de aceștia, după cum urmează:
• Îmbunătățirea condițiilor de muncă ( dotarea fi zică a companiei, inclusiv prin reînnoirea

55 Roșca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.) ; Roșca, Ion Gheorghe (coord.), Resurse umane: management și
gestiune , Ed. Economică, București, 2005 , pag.53 -55
56 Idem , pag. 58

24
mașinilor de serviciu, disponibilitatea resurselor, etc.);
• Mărirea salariului, a beneficiilor și a bonificației;
• Oportunitățile de avansare (disponibilitatea oportunităților de dezvoltare profesională și
frecvența apariției acestora);
• Oferirea de zile libere/ program redus, pentru angajații care demonstrează un efort și un
randament crescut;
• Comunicarea și c olaborarea în cadrul departamentului (prezența suportului social, a
relațiilor de întrajutorare , gradul de pr egătire profesională a colegilor, precum și calitatea
relației cu superiorii , nivelul de pregătire și interesul pe care îl manifestă s uperiorii față de
angajați );
• Mărirea numărului de angajați, în condițiile redresării economiei de piață,
• Posibilitatea pro movării.
Atitudinea și convingerile angajatului îi afectează comportamentul; în funcție de gradul de
satisfacție pe care îl resimte la serviciu, acesta va lucra productiv, sau din contră , ineficient. De a ltfel,
satisfacția profesională afectează starea generală a angajatului , dat fiind faptul că acesta își petrece
cea mai mare parte a zilei la serviciu. Ca o consecință, dacă angajatul este nemulțumit cu munca pe
care o desfășoară , aceasta afectează și domeniul social și familial al vieț ii sale .57
Beneficiile menținerii gradului de satisfacție ridicat al angajaților din departamentul de
vânzări ale Coca -Cola Timișoara sunt:
• retenția angajaților ,
• creșterea vânzărilor,
• îndeplinirea target -urilor,
• reducerea costurilor pentru recrutare și training,
• micșorarea gradului de absenteism,
• asigurarea calității înalte a produselor și serviciilor,
• menținerea satisfacției și a loialității clienților .
Departamentul de vânzări se poate folosi de unele instrumente de măsurare a gradului de
satisfacție, cum ar fi chestionarele de profil și/sau interviurile, ce sunt foarte utile pentru a determina
în ce măsură angajatul este mulțumit de munca pe care o face, pentru că este necesară potrivirea
caracteristicilor și valorilor personale cu cele al e departamentului de vânzări .
De asemenea, oferirea unor oportunități de dezvoltare și promovare contribuie la menținerea
angajaților și la gradul de mulțumire al acestora. Există numeroase motive pentru care angajații în
vânzări devin descurajați de meseria lor, printre care: stresul organizațional , lipsa comunicării și a

57 Idem , pag. 63

25
aprecierii colegilor sau superiorilor, oportunitățile limitate de creștere . Superiorii trebuie să găsească
modalități de îmbunătățire a tuturor acestor factori, pentru ca gradul de s atisfacție să fie mai ridicat,
și implicit retenția personalului să fie mai mare. În acest sens, este indispensabil studiul satisfacției
care reprezintă un element esențial al succesului oricărui departament.

3.3.2. Starea psihică a angajaților

Al doile a set de întrebări își propune să evidențieze sentimentele și comportamentul
angajaților , și implicit felul în care acestea sunt influențate de tensiunea pe care aceștia o resimt în
slujba lor. Răspunsurile au fost centralizate și am realizat distribuția procentuală pentru fiecare
întrebare în parte, după cum urmează:

Întrebare Măsură
mare Măsură
mică Măsură
relativă
În ce măsură vă simțiți tulburat într -o zi obișnuită de lucru, dacă
este cazul? 40% 45% 25%
Credeți că nivelul încrederii în sine a scăzut? 25% 30% 45%
Vă confruntați cu perioade de tristețe sau melancolie, deși
aparent nu ați avea motive să le simțiți? 35% 35% 30%
În ce măsură vi se pare că sunteți suprasolicitat la locul d e
muncă? 25% 35% 40%
Vă este teamă că vă veți pierde locul de muncă? 40% 10% 50%
V-au afectat profesional restructurările de personal? 50% 20% 30%
Vi se pare că superiorii sunt interesați de atmosfera de la locul
de muncă? 20% 35% 45%
Simțiți de multe ori că nu sunteți remunerat în conformitate cu
performanța dumneavoastră? 45% 20% 35%
Reușiți să găsiți aspecte pozitive în munca în domeniul
vânzărilor? 50% 10% 40%
Tabel nr. 3.3. Starea psihică a angajaților

Acest set de întrebări relevă faptul că arată că starea psihică a angajaților îi satisface pe aceștia
într-o măsură mai mult relativă. Prezența stresului la locul de muncă este evident, alternat însă cu
perioade de relaxare, ceea ce nu ar reprezenta un lucru atât de rău, dat fiind faptul că se ș tie că anumite

26
tensiuni existente cresc performanțele angajaților, însă este de datoria managementului să reducă
efectele stresului în cadrul departamentului.
În contextul crizei economice actuale, compania Coca -Cola România, și implicit filiala
Timișoara , a fost nevoită să apeleze la restructurări. Acestea au avut un impact major asupra sănătății
fizice si psihice a salariaților , care se confrunta cu creșterea stresului ș i depresiilor, datorată temei
pierderii locului de muncă. Organizația Mondială a Sănă tății a subliniat într -un raport că această criză
economică este o catastrofa epidemio logica majoră58, datorită creșterii mare a nivelului de stres, a
depresiilor, a problemelor cardio -vasculare, comportame ntelor care dau dependență si, în unele
cazuri , a mortalității ș i sinu ciderilor, în rândul angajaților. Din păcate, în România, angajatorii își
concentrează atenția pe salvarea locurilor de muncă și a salariilor într -o proporție mai mare decât pe
sănătatea psihică a angajaților.
Restructurările îi afecte ază psihic nu doar pe cei concediați , ci si pe cei care au rămas în
continuare angajați în cadrul departamentului de vânzări ai Coca -Cola Timișoara. Aceștia, pe lângă
că suferă de auto învinuire ș i de scăderea încrederii î n companie , sunt nevoiți să preia din atribuțiile
personalului demis, ceea ce duce la creșterea ritmului de muncă și automat la surmenarea datorată
acestuia .

3.3.3. Starea de sănătate a angajaților

În continuare, am încercat să determin felul în care angajații își evaluează starea de s ănătate
și să descopăr simptome ale stresului în cadrul departamentului. M -am axat în principal pe
frecvența de apariție a unor simptome fizice, iar rezultatele sunt după cum urmează:

Cât de des ați simțit următoarele simptome, dacă este cazul? Niciodată Rar Frecvent
Stare de epuizare, sfârșeală, oboseală accentuată 25% 60% 15%
Amețeli 20% 50% 30%
Tremurături musculare 35% 15% 50%
Senzația de sufocare, dificultăți respiratorii 40% 40% 20%
Variații ale greutății corporale 20% 40% 40%
Predispunere la alergii, constipație sau diaree 45% 15% 40%
Frecvente răceli, gripe sau alte infecții minore 20% 40% 40%
Tabel nr. 3.4. Starea de sănătate a angajaților

58 http://www.ziare.com/viata -sanatoasa/sanatate/starea -sanatatii -fizice -si-psihice -a-angajatilor -s-a-agravat

27
Angajații departamentului de vânzări din cadrul Coca -Cola Timișoara au o sănătate fizică
destul de precară, după cum reiese din răspunsurile date. Simptomele stresului apar la toți angajații,
din diferite niveluri ierarhice, indiferent de sex sau vârstă. Este îngrijorător faptul că mai mult de
jumătate dintre subiecți se confruntă cu o stare de oboseală accentuată, fie chiar și la o frecvență de
timp redusă, iar 15% destul de des. Acest chestionar trage un semnal de alarmă în ceea ce privește
variațiile greutății corporale ale angajaților, apariția simptomelor de alergie, constipație sau diaree,
dar și f recvența mare cu care apar răcelile, gripele sau alte afecțiuni minore în cadrul departamentului.
Se știe faptul că stresul pe termen lung poate duce la dezvoltarea bolilor de inimă și cerebro –
vasculare, cât și la ulcer peptic, boli inflamatorii , problem e musculo -scheletice și poate favoriza
dezvoltarea formelor de cancer.59
Stresul poate afecta în mod serios o persoană care este deja vulnerabilă la boală și îmbolnăvire,
dacă se produce pe termen lung. Angajații afectați de stres sunt adesea inconștienți de compromisurile
pe care le fac.
Pe termen scurt, pe de altă parte, stresul poate avea efecte negative asupra comportamentului
unei persoane, având ca rezultat incapacitatea de a acționa în concordanță cu cerințele domeniului de
activitate . Pentru depa rtamentul de vânzări, efectele negative includ rezultate economice în general
slabe, neîndeplinirea target -urilor, creșterea absenteismului, a prezentismului (angajații vin la munca
atunci când sunt bolnavi si nu pot da un randament maxim), rate mai ridica te ale accidentelor. Un
studiu efectuat în Europa arată că 50-60 % din numărul total de zile lucrătoare pierd ute pot fi atribuite
stresului ș i riscurilor psihosociale la locul de munca.60
S-a demonstrat faptul că riscurile psihosociale ș i stresul la locul de munca generează costuri
semnificative pentru organizații, precum ș i pentru economiile naționale . În acest sens, s -a estimat că
aceste costuri ale afecțiunilor psihice în Europa asociate locului de muncă se situează la valoarea de
240 de miliarde de euro pe an. Aproximativ jumătate din această sumă reprezintă cheltuieli directe
cum ar fi tratamentele medicale, î n timp ce 136 de miliarde de euro rezultă din pierderea
productivității , inclusiv din cauza absenteismului pe motiv de boal ă.61
În ceea ce privește partea legislativă, în Tabelul cu Boli Profesionale declarabile în țara
noastră nu figurează, din păcate , oboseala si surmenajul, ci numai sindromul posttraumatic consecutiv
unor traumatisme craniene prin accident de muncă . În Tab elul Bolilor legate de profesie (care oricum
nu se compensează ) apar și nevroze si alte afecțiuni neuropsihice induse de zgomot, vibrații , noxe
chimice, supraso licitare neuropsihica si altele .62

59 https://gabrieladobre.wordpress.com/2011/12/07/cum -recunoastem -stresul -semne -si-simptome/
60 https://www.televiziunea -medicala.ro/stresul -la-locul -de-munca -cauze -si-efecte/
61 Idem
62 http://incont.stirileprotv.ro/social/cum -te-lupti-cu-stresul -de-la-job-ca-sa-nu-ajungi -la-demisie -sau-surmenaj -sfaturi –
pentru -angajatori -si.html

28
Abia în ultimul timp, preocuparea angajatorilor pentru bunăst area fizică a angajaților a devenit
o practică comună. Odată cu evoluția industriilor si cu dezvoltarea mediului de afaceri modern, liderii
companiilor de tot felul au ajuns la concluzia ca sănătatea fizică și mentala a angajaților aduce cu sine
și un rand ament mai ridicat la locul de muncă, astfel implementând o serie de programe ce urmăresc
îmbunătățirea stării fizice ale angajaților.
Angajatorul trebuie să fie conștient de faptul că factorul uman este principalul motor al unui
business, fie el unul tehnologizat modern. În situația în care angajații nu se afla într -o stare bună , care
să le asigure un randament eficace, compania va avea de suferit. Astfel, conducerea ar trebui să se
preocupe de acest aspect și să ofere angajaților unele beneficii pentru sănătatea lor. Poate cea mai
importantă alegere în acest sens ar fi oferirea unei asigurări medicale care să includă măcar un pachet
de servicii de bază. Pentru asigurarea fidelității angajaților, dar și pentru asigurarea unor beneficii
pentru sănătatea lo r, companiile ar putea oferi în plus unele beneficii, pe măsură ce experiența
acumulata de angaj at în companie creș te, cum ar fi de exemplu asigurare stomatologică sau
posibilitatea extinderii asigurării medicale și asupra membrilor familiei.
Sportul și activitatea fizică în general îmbunătățesc considerabil sănătatea fizică a angajaților,
dar și lucrează împotriva instalării stresului. În cazul nostru, departamentul comercial al Coca -Cola
Timișoara oferă periodic reduceri la abonamentele la o sală de fit ness cu care au semnat un contract
de colaborare; de asemenea, organizează periodic evenimente de tip team -building, în aer liber, unde
implică angajații într -o serie de activități sportive. Trebuie totuși să menționăm că aceste activități
sunt relativ rar e și constituie o soluție pe termen scurt, după cum reiese din tabelul care relevă starea
de sănătate a angajaților din acest departament. De asemenea, datorită programului de lucru, doar 5
angajați , deci mai puțin de 20% din personal, au declarat că merg la o sală de sport în mod regulat.

29
3.3.4. Rapoartele angajaților cu colegii/ conducerea

Următorul set de întrebări își propune să surprindă modul în care angajații privesc lucrurile și
comportamentul general, precum și măsura în care simt că pot sau nu influența even imentele din jurul
lor, în cadrul Departamentului de Vânzări .

Nu sunt
de
acord Dezacord
moderat Total
de
acord
Evaluările angajaților nu arată eficacitatea acestora. 45% 35% 20%
Angajații sunt supuși unor decizii pe care nu le pot înțelege, nici
influența 30% 30% 40%
Managementul este de cele mai multe ori nedrept în aprecierea
subalternilor, deoarece performanțele lor sunt de cele mai multe
ori influențate de evenimente întâmplătoare 40% 20% 40%
Norocul dictează de cele mai multe ori drumul profesional al
unui angajat din departament 25% 35% 40%
De cele mai multe ori, mă simt neîndreptățit în raport cu colegii
mei 15% 25% 60%
Tabel nr. 3.5. Rapoartele angajaților cu colegii/ conducerea

Este evident faptul că în cadrul acestui departament există tensiuni legate de neimplicarea
angajaților în luarea de decizii, că se simt neîndreptățiți în ceea ce privește evaluarea lor, în raport cu
cea a colegilor. Majoritatea subiecților au manifestat d ezacord sau dezacord moderat cu evenimentele
enumerate, însă 35% dintre afirmat că, chiar dacă unii încearcă să contribuie la bunul mers al
activității departamentului , cei mai mulți sunt supuși unor decizii pe care nu le pot înțelege , nici
influența. Totodată, majoritatea angajaților consideră că norocul dictează de cele mai multe ori drumul
profesional al unui angajat din departament și ceea ce li se întâmplă oamenilor depinde mai mult de
noroc, decât de ei. Chiar dacă angajații departamen tului de vânzări care au recunoscut că sunt
probleme grave în departament , în cele mai multe din situațiile de mai sus, nu reprezintă majoritatea,
însă-i alarmant faptul că ele totuși există.
Am întocmit o serie de sugestii pentru superiorii departamentul ui de vânzări din cadrul Coca –
Cola Timișoara, pentru ca aceste aspecte să fie îmbunătățite, și implicit satisfacția angajaților să
crească :
• Îmbunătățirea comunicării superiori -angajați. Consider că este de datoria superiorului să se

30
asigure că părerile ang ajaților sunt auzite si ascultate, dar și să observe când aceștia dau
semne de suprasolicitare, și în acest caz trebuie să ia măsuri urgente. Cea mai bună soluție
este comunicarea directă, prin care să găsească împreună o soluție pentru a degreva angajații
de sarcinile care îi copleșesc.
• Asigurarea angajaților cu instrumente de lucru funcționale -fie aerul condiționat stricat din
mașina de serviciu, fie u n calculator depășit tehnologic – ele contribuie la o stare de stres în
plus, față de sarcinile de lucru e xistente. De aceea, funcționarea optimă a echipamentelor de
lucru este obligativitatea angajatorului , care poate ajuta angajații să aibă cât mai puține surse
de stres la muncă.
• Crearea unui mediu de lucru prietenos; este foarte important ca angajatul să se simtă relaxat
în mediul de lucru, având în vedere faptul că petrece la muncă cea mai mare parte a timpului
său. Astfel, trebuie să îi fie asigurată lumina naturală, scaune de birou confortabile, o sală se
masă unde să poată lua prânzul, funcționarea aerului condiționat în mașina de serviciu, etc.
Toate acestea contribuie la înlăturarea stresului și la concentrarea pe sarcinile de lucru.
• Tratamentul echitabil, fără favorizarea unor angajați sau discriminarea altora. În cazul în
care competiția între angajați devine incorectă, datorită faptului că șeful nu este o persoană
corectă în ceea ce privește acordarea de recompense pe bază de merite profesionale,
angajații devin frustrați și stresați, iar sentimentul de nedreptate nu face decât să scadă
fidelit atea angajatului față de companie, precum și randamentul oferit de acesta. Ideea că,
oricât de mult ar munci, tot altul va beneficia de lauda superiorului și de eventualele
compensații materiale, nu face decât să adauge în plus la stresul generat de locul de muncă.
• Oferirea unor ore/ zile libere. Șeful ar trebui să știe să recompenseze munca angajaților prin
oferirea de ore/ zile libere pentru diferite evenimente personale, ca de exemplu prima zi de
școală a copilului, o nuntă a unei persoane apropiate sau aniversarea căsătoriei. Angajatul va
fi mai fericit și mulțumit și va compensa favoarea prin muncă. De asemenea, șeful mai poate
decide scurtarea zile de vineri cu câteva ore, pentru a oferi angajaților mai mult timp liber
pentru a -l petrece cu familia sau pentru a se relaxa. Toate aceste practici au ca scop
menținerea stării de satisfacție a angajaților prin menținerea unui echilibru între viața
profesională și cea familială și socială.
• Recunoașterea pe drept a meritelor. Este foarte important ca șeful dir ect să păstreze o doză
de obiectivism în ceea ce privește acordarea de merite. Este deosebit de important ca
angajații să se simtă apreciați și să fie recompensați în concordanță cu efortul depus în
cadrul departamentului. Ca o consecință a acestui fapt, a ngajatului căruia i se recunosc
meritele îi va crește încrederea și respectul de sine și va depune un și mai mare efort pentru a
se menține pe aceeași poziție. De asemenea, într -un loc în care meritele sunt date de

31
performanță, există o sursă de stres în m inus.

3.3.5. Su rsele de tensiune din cadrul departamentului Comercial al Coca -Cola Timișoara

În continuare, am rugat angajații departamentului de vânzări să evalueze sursele de tensiune
de la serviciu, în funcție de intensitatea presiunii pe care cred c ă fiecare din ele o poate exercita asupra
lor. Răspunsurile au fost centralizate după cum urmează:
Nu este o
sursă de
tensiune Mai degrabă
este sursă de
tensiune Este sursă
de
tensiune
Să faci muncă de conducere și supraveghere 45% 30% 35%
Să lucrezi și de acasă 25% 25% 50%
Să lucrezi sub nivelul pregătirii tale 20% 60% 20%
Sprijin insuficient din partea superiorilor 30% 30% 40%
Lipsa de comunicare dintre angajați și angajați –
superiori 15% 35% 50%
Adaptarea la noi tehnologii, idei și implementări 20% 60% 20%
Cadrele de conducere insuficient pregătite
profesional 35% 35% 30%
Munca peste program 20% 40% 40%
Favoritismul, nepotismul, discriminarea, sexismul 20% 25% 55%
Nerecunoașterea adevăratei valori de către superiori 10% 30% 60%
Impunerea luării unor riscuri 30% 30% 40%
Deplasările de serviciu 40% 20% 40%
Modificarea cerințelor de muncă 30% 35% 45%
Atmosfera și moralul de la locul de muncă 20% 30% 50%
Condiții improprii de muncă (lipsa aerului
condiționat, aerisire proastă, spațiu mic, etc.) 20% 30% 50%
Impunerea unor target -uri și nerespectarea
compensației când ele sunt atinse 10% 20% 70%

Tabel nr. 3.6. Sursele de tensiune de la serviciu

32
În urma cercetării realizate am constatat că mai mult de 50% din subiecții chestionați ai
departamentului de vânzări din cadrul Coca -Cola Timișoara au recunoscut că sunt supuși unor
tensiuni la locul de muncă, c um ar fi: au de lucru și pentru acasă, discriminarea și favoritismul, sunt
subapreciați , au condiții proaste de lucru (că ldură, aerisire, lumină, zgomot, etc.).
Reprezentanții de vânzări, în special, sunt permanent stresați din cauza ambuteiajelor, a
traficului, a noxelor sau a participanților la trafic. Prin natura serviciului lor, ei sunt permanent în
mișcare, ceea ce ar e un impact negativ asupra nivelului stresului lor. În cazul superiorilor, ce lucrează
la birou, o sursă de tensiune este iluminatul prea puternic, ce are un efect negativ asupra muncii. De
asemenea, departamentul este echipat cu sisteme sofisticate de aer condiționat, ceea ce creează
divergențe în rândul angajaților ce sunt nevoiți să împartă același spațiu de muncă, ceea ce duce
inevitabil la o nouă sursă de stres.
Angajații sunt de asemenea stresați din cauza riscurilor profesionale, în cazul nostru în special
datorită riscului ridicat de accidente, ei fiind nevoiți să acopere o arie geografică destul de mare într –
un timp relativ scurt, pentru a putea îndeplini sarcinile de serviciu. Departamentul s -a confruntat și
cu o reducere masivă de personal, în c ontextul economiei actuale, ceea ce sporește nivelul de stres în
rândul angajaților rămași.
Programul neregulat creează și el tensiune în rândul angajaților din departamentul de vânzări;
lucrul în week -end, noaptea sau ore le suplimentare sunt și ele gene ratoare de stres, după cum reiese
și din valorile atribuite acestei întrebări în chestionar. Ca un rezultat direct , viața de familie ș i timpul
liber vor avea de suferit. Pe de altă parte, u n orar flexibil, care se poate schimba in orice moment al
zilei sa u al săptămânii , poate implica o nouă sursă de tensiune .
Majoritatea subiecților au fost de acord că cea mai mare sursă de tensiune o reprezintă
impunerea unor target -uri și nerespectarea compensației când ele sunt atinse , 70% declarând că sunt
de acord c u această afirmație, ca fiind principala sursă de tensiune din cadrul departamentului. Din
punctul meu de vedere, un serviciu ce nu oferă nicio perspectiva de promovare sau dezvoltare nu
reprezintă decât o etapa provizorie î n viața profesională .
Alte surs e de tensiune, extrem de importante și care afectează calitatea muncii, pe care le -am
putut observa sunt: îndrumarea și sprijinul insuficient din partea superiorilor; lipsa de consultare și
comunicare; angajații muncesc uneori până târziu; sunt obligați să-și asume riscuri, de cele mai multe
ori, nejustificate; moralul și atmosfera de la locul de muncă nu sunt chiar favorabile desfășurării
sarcinilor de lucru.
Felul în care oamenii reacționează la stres depinde în mare măsură de temperament și de starea
de sănătate, care este diferită de la un individ la altul. Astfel, ceea ce este stresant pentru cineva s -ar
putea să nu fie și pentru altcineva. De exemplu, pe unii angajați programul zilnic îi stresează extrem
de mult. În consecință, starea lor de tensiu ne este atât de mare, încât nu reușesc să se relaxeze sau să

33
se confrunte într -un mod sănătos cu situațiile de urgență ce, inevitabil, apar în acest domeniu de
activitate.
În încercarea de a combate stresul generat de locul de muncă, unii se îndreaptă spr e alcool,
droguri sau tutun; alții adoptă obiceiuri alimentare nesănătoase ori măresc timpul petrecut în fața
televizorului sau a calculatorului; alții însă caută mai mult sprijin social ori familial, se concentrează
asupra unor hobby -uri sau încearcă să găsească sursa problemelor într -un mod pozitiv.
Goana permanentă după noi clienți și îndeplinirea target -urilor impuse de companie face din
reprezentanții în vânzări unii dintre cei mai stresați angajați din câmpul muncii. Totuși, se pare că
stresul poat e ajuta și la îmbunătățirea performanței. Ultimele cercetări în domeniu au demonstrat că
scurte perioade de stres intens pot îmbunătăți funcțiile cognitive și pot ajuta angajații în domeniul
vânzărilor să -și îmbunătățească performanțele și chiar ajută la m enținerea unei stări de sănătate
optimă. Deși cele mai multe studii sfătuiesc angajații să reducă nivelul de stres pentru a -și menține
sănătatea, stresul în doze mici ajută angajații să -și mențină atenția și, în consecință, să -și
îmbunătățească performanțe le. Însă angajații trebuie să recunoască tipul de stres cu care se confruntă
și să aibă grijă să nu se suprasolicite; cheia succesului este să se folosească de stres pentru a îndeplini
target -urile, fără a ajunge să experimenteze fenomenul de burnout .63
Se pare că, în doze mici, stresul funcționează ca un antrenament pentru creier; scurtele
perioade de stres se pare că îmbunătățesc concentrarea angajaților și îi ajută ca pe viitor să evite
suprasolicitarea mentală. Același studiu a arătat că stresul în doze mici obligă corpul să elibereze
hormonul cortizol, ce în doze mici poate ajuta la întărirea imunității ; în doze mari, pe de altă parte,
cortizolul acționează exact invers, slăbind imunitatea, și deci de aceea stresul prelungit afectează
sănătatea pe terme n lung.64
Angajații în domeniul vânzărilor pot folosi stresul ca un avantaj; ei nu ar trebui să fie stresați
permanent, însă în cazul în care un reprezentant în vânzări știe că lucrează mai bine sub presiunea
deadline -ului, ar trebui să fie capabil să conceapă un pl an pentru a fi mai productiv și pentr a -și
îmbunătăți performanța generală, dar și funcția mentală. În scurtele perioade de stres, hormonii
cortizol și adrenalina pătrund în circuitul sanguin și ajută la îmbunătățirea memoriei și a funcției
cognitive. Cu a cești hormoni în sistem, reprezentantul în vânzări poate avea o mai mare claritate în
gândire, își poate menține atenția timp mai îndelungat, iar tehnicile sale de negociere se îmbunătățesc.
Este totuși important ca, după scurtele perioade de stres, angaja tul supus acestora să se recupereze
fizic și mintal, pentru a nu ajunge să experimenteze fenomenul de burnout .65

63 Andreescu, Anghel (coord.); Liță, Ștefan (coord.) , Op. Cit., pag. 28
64 Idem , pag. 32
65 Idem , pag. 33

34

3.3.6. Elemente de combatere a stresului generat de locul de muncă

Următorul set de întrebări se concentrează pe variantele de luptă împotriva stresului.
Persoanele chestionate au fost rugate să le evalueze, arătând în ce măsură folosesc fiecare din ele ca
mod de ieșire dintr -o situație stresantă, apărută la serviciu. Răspunsurile au fost centralizate după cum
urmează:

Deseori Uneori Niciodată
Apelez la prieteni 40% 50% 10%
Mă concentrez pe hobby -uri și distracții 30% 40% 30%
Fumez/beau 20% 50% 30%
Încerc să găsesc alte arii de interes în afara
serviciului 30% 40% 30%
Caut rezolvarea problemelor în funcție de urgența
lor 50% 40% 10%
Îmi aloc mai mult timp pentru reflectarea asupra
situației 20% 60% 20%
Încerc să găsesc mai mult sprijin social și familial 30% 50% 20%
Încerc să îmi planific mai mult timp liber/ vacanțe 40% 10% 50%

Tabel nr. 3.7. Variante de luptă împotriva stresului

Majoritatea subiecților au recunoscut că încercă să facă față stresului de la locul de muncă
recurg ând adesea la hobby -uri și distracții, încercând să privească situația obiectiv, încearcă să nu se
lase influențați de stările afective, rezolvă problemele în ordinea importanței și urgenței lor, și uneori
apelează la prieteni înțelegători , își lărgesc interesele și activitățile din afara serviciului, încearcă să
stea deoparte și să chibzuiască bine asupra situației , caută cât mai mult sprijin soc ial și familial .
Există câteva măsuri ce pot ajuta în combaterea stresului generat de locul de muncă:
• Identificarea cauzelor – este necesar să se cunoască generatoarele de stres, fie ele probleme le
de comunicare, insatisfacția profesională , anumite proble me nerezolvat e, programul de lucru
prea lung, etc.
• Identifica rea efectelor – angajatul în vânzări ar trebui să poată identifica e fectele stresului la
nivel fiziologic – palpitații, răceli și infecții recurente, scăderea poftei de mâncare, oboseală ,

35
apatie ; la nivel de gândire –dificultăți de concentrare sau blocaje , lipsă de interes în
atingerea target -urilor impuse de departament ; la nivel emoțional – iritabilitate, tristețe, lipsa
interesului față de îndeplinirea sarcinilor de serviciu ; și la nivel de comp ortament – izolare,
absenteism, consum de alcool, droguri, fumat excesiv sau scăderea performanțelor la
serviciu.
• Dezvoltarea abilităților de a face față stresului la serviciu – în funcție de cauzele stresului,
angajatul în vânzări trebuie să învețe cum să procedeze pentru a le face față mai bine. De
cele mai multe ori, este nevoie să se îmbunătățească comunicarea, fie între colegi, fie între
superiori și angajați , însă este necesar să fie enunțate clar sursele de tensiune din cadrul
departamentului.
• Dezvoltarea relații lor- este cunoscut faptul că socializarea și comunicarea cu cei din jur au
rol de factori de protecție împotriva stresului.
• Adoptarea unui stil de viață sănătos – are un mare impact în lupta împotriva stresului cauzat
de locul de muncă; m âncatul sănătos, dormitul suficient, sportul, concentrarea pe un hobby
pot combate efectul nociv pe care îl are stresul cro nic asupra organismului și pot preveni
bolile asociate stresului.
• Implicarea în activități care să contrib uie la dezvoltarea persona lă- obiectivele personale și
planurile pentru atingerea lor sunt și ele arme eficiente împotriva stresului cauzat de locul de
muncă.
• Oferirea de ajutor celor din jur – este considerată a fi un factor de protecție împotriva
efectelor nocive ale stresului asu pra sănătății.
• Pregătirea pentru stres – câteodată se știe că va urma o perioadă mai dificilă ; în acest caz, este
de dorit ca ceilalți factori de stres să fie înlăturați , pentru a dispune de suficiente resurse
pentru a face față.
• Relaxarea – învățarea unei tehnici de relaxare poate ajuta în combaterea efectelor negative ale
stresului asupra sănătății.
• Cererea de ajutor – în cazul în care angajatul simte că nu poate face față situației singur, este
necesar să ceară sprijin de specialitate. Un psiholog poate a juta în sensul că poate sugera
strategii personalizate pentru controlul stresului.66
Pe de altă parte, există soluții și pentru angajator / manager/ șef de departament, pentru a face
față stresului generat de locul de muncă, fie personal, fie în rândul suba lternilor. În cazul nostru, lucrul
într-un mediu din ce in ce mai d ificil afectează starea de spirit a subalternilor și nu trebuie î n nici un

66http:/ /www.i -psiholog.ro/cum -poti-sa-faci-fata-stresului/

36
caz ignorată , deoarece se va reflecta într-un mod negativ asupra firmei. Stresul la muncă va scădea
eficiența ș i productivitatea muncii, va creste numărul de erori, accidente de munca ș i îmbolnăviri , și
implicit absenteismul ; va crește riscul de conflicte î n departament ș i cu factorii de conducere. De
asemenea , vor scădea fidelitatea ș i loialitatea angajaților tai, care pot rezulta în procese, sabotaje
(inclusiv scurgeri de informații către concurență ș i către mass -media ).67
Șeful de departament ar putea apela la un psiholog care să depisteze factorii de stres din
colectiv și să ofere consiliere. Pentru combaterea stresului, s -ar putea încerca o reorga nizare a muncii,
insistând pe normarea corecta a muncii ș i pe o politică raționala de resurse umane, pentru a evita
momentele de supraaglomerare si supraîncărcarea cu sarcini a unei părți a personalului (din păcate,
în contextul economiei actuale, acest lucru este foarte puțin probabil). De asemenea, superiorii ar
trebui să fie mai deschiși față de problemele angajaților , pentru rezolvarea rapidă a conflictelor ș i
medierea corectă a acestora.
Este foarte important pe ntru un superior să știe să delege sarcinile angajatului potrivit și să
aleagă pe cei care lucrează cu pas iune, competență ș i plăcere î n vânzări .
Este de datoria superiorului, de asemenea, să încerce să creeze o atmosfera destinsă , plăcută,
relaxata ș i uneori chiar distractivă la locul de munca; există câteva sugestii pentru acest rezultat:
mutarea unor persoane care nu se pot integra în restul colectivului, minimalizarea formalismului,
organizarea de reuniuni, momente festiv e, excursii, petreceri, team -building -uri, etc .68
Am stabili t deja că o alta sursă de stres în rândul angajaților este evaluarea incorecta ș i
remunerarea preferențială a unor a sau a altora, nepotismul sau discriminarea. Într -un departament
unde se practica favoritismele, discriminare a, ilegalitățile ș i abuzurile la adresa angajaților , aceștia
vor fi din ce î n ce mai stresați.
Motivarea personalului ar trebui să fie o preocupare permanentă a superiorului, , ideal fiind
ca acesta să fie interesat de cantitatea ș i calitatea muncii efect uate, să recompenseze angajații corect
prin comisioane, prime, posibilități de avansare, acces gradual la diverse be neficii, avantaje si
privilegii; recunoașterea meritelor ar trebui să fie făcute public pentru a motiva angajații care se
diferențiază poz itiv de ceilalți. În cazul în care creșterea salariilor sau oferirea de bonusuri nu mai
sunt posibile, în contextul crizei economice actuale, ar trebui căutate alte modalități de
recompensare.69
Evoluția gradului de satisfacție a personalului trebuie urmărită îndeaproape de superior ,
compensând unele dorințe ce nu pot fi îndeplinite momentan (o mărire de salariu sau promovare, de
exemplu , mai ales datorită situației economice actuale), cu alte masuri, fie și minore, care să ofere un

67 Roșca, Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roșca, Ion Gheorghe (coord.), Op. Cit., pag. 55 -56
68 Idem, pag. 57
69 Idem

37
impuls angajaților : spatii de recreere, aparate de gimnastica, automate de băuturi si gustări , unele
gratuități zilnice (presa, fructe, cafea, d ulciuri etc.), program flexibil , abonamente la săli de fitness,
cluburi, reduceri la creșe si grădinițe pentru copiii salariaților , asigurări private de sănătate, acces
preferențial la serviciile și produsele companiei , bonusuri cu diverse ocazii (tichete -cadou, petreceri
cu intrare gratuita).70
De cele mai multe ori însă, și șeful de departament/ superiorul/ managerul poate ajunge foarte
ușor la surmenaj ș i oboseală cronică, datorată stresului de la serviciu. În acest caz, el va începe să
comită erori care vor afecta productivitatea muncii și mediul de lucru.

3.3.7. Elemente ale serviciului ideal

Următorul set de întrebări se concentrează pe elementele ce alcătuiesc serviciul ideal; subiecții
au fost rugați să evalueze caracteristicile serviciului ideal.

Important Relativ
important Deloc
important
Serviciul nu vă afectează viața familială și socială 80% 10% 10%
Condițiile bune de lucru 90% 10% –
Relații amiabile cu șeful/ superiorul direct 80% 10% 10%
Siguranța serviciului 90% 10% –
Buna colaborare cu colegii 80% 10% –
Posibilitatea promovării 80% 10% 10%
Satisfacția profesională 70% 20% 10%

Tabel nr. 3.8. Elemente ale serviciului ideal

Conform răspunsurilor, 70 -90% dintre angajați au considerat toate lucrurile enumerate în acest
set de întrebări ca fiind caracteristice unui loc de muncă ideal. Minoritatea de 10% reprezintă angajații
mai în vârstă, p entru care scopul principal este menținerea locului actual de muncă până la pensionare,
nemaifiind interesați de schimbări care să fie în beneficiul lor.
Există o serie de motive pentru care o persoană nu este potrivită pentru munca în domeniul
vânzărilo r:
• Nu îi face plăcere să vorbească cu persoane necunoscute; acesta este un criteriu de la sine

70 Idem

38
înțeles în acest domeniu. În cazul nostru, reprezentantul în vânzări trebuie permanent să
prospecteze piața în căutare de noi clienți, în contextul pierderii uno ra dintre ei datorită
economiei actuale. Într -adevăr, poate fi o sursă de stres constant, însă vine la pachet cu
cerințele postului.
• Nu îi face plăcere să lucreze sub presiune; munca sub permanenta presiune de a îndeplini
target -ul minim este obositoare și nu este pentru oricine. Nu doar reprezentanții în vânzări ce
fac muncă de teren se simt stresați și presați să îndeplinească target -urile impuse de
companie, ci și supervizorii au parte de același tratament din partea superiorilor.
• Ar prefera o muncă de b irou; deși un reprezentant în vânzări are de întocmit rapoarte și
trebuie să participe la ședințe săptămânale la birou, cea mai mare parte a zilei de muncă o
petrece pe teren, căutând noi clienți, prezentând noi produse sau luând comenzi.
• Nu suportă respin gerea; de multe ori, cei ce lucrează în domeniul vânzărilor se simt lezați
personal când un potențial client refuză colaborarea sau când un client vechi renunță la
serviciile sale și implicit ale companiei. De cele mai multe ori însă, acesta nu este cazul,
clientul pur și simplu are motivele lui și acestea pot să nu fie legate de activitatea
profesională a reprezentantului.
Dar totuși, ce înseamnă să fii un reprezentant de vânzări bun? În primul rând, acesta ar trebui
să fie o persoană comunicativă, care să lucreze bine în echipă, să știe cum să managerieze perioadele
de stres și situațiile tensionate ce inevitabil apar în acest domeniu. În ceea ce privește personalitatea
candidatului pentru munca în acest domeniu, aceasta ar trebui să arate o persoană soc iabilă, implicată ,
având afinităț i pentru domeniu l vânzărilor , posedând și abilități de analiză situatională .71
Reprezentantul de vânzări petrece o bună parte a zilei în mașină, deci o persoană care se
stresează în trafic poate ar prefera un alt domeniu de activitate. Este bine totuși să evităm situațiile
potențial stresante, iar pentru o persoană care se irită repede datorită traficului sau celorlalți
participanți la trafic, munca în domeniul vânzărilor nu este ideală.
Abilităț ile de organizare, administr are ș i raporta re a unei baze de date de clienți ș i de
colaborare cu departamentele centra le de marketing și vânzări sunt deosebit de importante în acest
domeniu. Reprezentantul de vânzări trebuie să știe cum să gestioneze situații tensionate, să devină
practic liantul dintre companie și client. De asemenea, trebuie să dețină putere de negociere și răbdare.
Pe lângă aceste trăsături însă, există unele ce îi diferențiază pe cei mai buni din domeniu de ceilalți,
după cum urmează:
• Își manageriază timpul într -un mod eficient. Ceea ce îi diferențiază pe primii 10% de acel
1% din topul celor mai buni reprezentanți este pur și simplu faptul că reușesc să -și

71 Roxana Capotescu , Stresul ocupațional: teorii, modele, aplicaț ii, Ed. Lumen, Iași, 2006, pag.66

39
managerieze timpul într -un mod mai eficient. Timpul este întotdeauna limitat, ia r cei mai
buni reprezentanți sunt capabili să maximizeze fiecare oră a zilei și au permanent un plan de
câștig. Ei nu doar își planifică fiecare minut al zilei de muncă, ci știu exact ce au de făcut în
diferitele situații ce pot apărea. Sunt permanent preg ătiți să răspundă întrebărilor clienților și
să demonteze orice obiecție în legătură cu produsul sau produsele sale, dar știu și când e
cazul să ofere un discount pentru a menține clientul mulțumit și fidel.
• Își mențin nivelul stresului sub control. Atunci când timpul este manageriat eficient,
tensiunea de zi cu zi și stresul la locul de muncă se diminuează. Cei mai buni reprezentanți
de vânzări nu sunt și cei mai stresați; de obicei sunt calmi și relaxați. Ei știu permanent ce au
de făcut și nu sunt surprinși în situația î n care ceva merge prost. Desigur, asta nu înseamnă
că cei mai buni reprezentanți nu se stresează niciodată, ci pur și simplu că sunt capabili să
lucreze eficient și sub presiune.
• Știu să pună întrebările potrivite. Cei mai b uni reprezentanți de vânzări nu doar știu să
vorbească, ci știu și să asculte. Ei sunt capabili să pună întrebările potrivite la timpul
potrivit, știu cum să câștige încrederea clienților ca să îi fidelizeze. Întrebările potrivite
generează unele răspunsur i din partea clienților care vor determina reprezentantul să ia
deciziile potrivite pentru a vinde produsul.
• Înțeleg foarte bine procesul de vânzare – cumpărare. Reprezentanții foarte buni cunosc
fiecare aspect al procesului de vânzare al companiei pentru care lucrează, dar sunt capabil
să îl privească din perspectiva cumpărătorului; ei știu când un client este pregătit să semneze
contractul dar și când mai este nevoie de câteva întâlniri de prezentare pentru a convinge
clientul că produsul este potrivit p entru afacerea sa. În cazul nostru, fiind vorba de o
companie arhi – cunoscută, produsele aproape că se vând singure, greutăți întâmpinând la
produsele nu așa cunoscute, cum ar fi cele de un sezon, de exemplu.
• Nu compară produsul lor cu cel al competitorilo r. Cei mai buni reprezentanți sunt și cei mai
documentați; ei știu toate calitățile și posibilele defecte ale produsului lor, dar și pe cele ale
competitorilor. Sunt permanent pregătiți să răspundă întrebărilor clienților în legătură cu
diferența dintre el e, dar nu fac din acest lucru un scop în sine.
• Sunt capabili să renunțe atunci când este cazul. Cei mai buni reprezentanți sunt dispuși să
renunțe în cazul în care un client nu merită atenția și efortul lor; deși acest lucru poate fi
considerat un risc de către alți reprezentanți care urmăresc un client într -un mod aproape
agresiv, cei mai buni știu să -și îndrepte atenția spre alți potențiali clienți, unde ar avea un
succes garantat.
• Nu se opresc niciodată din procesul de învățare. Cei mai buni reprezentanț i se documentează

40
permanent, citesc articole, cărți de specialitate și își manifestă astfel dorința de a deveni cei
mai buni. Sunt veșnic nemulțumiți cu abilitățile lor curente și astfel își forțează limitele
pentru a se îmbunătăți profesional.
• Au o dorinț ă nestăvilită de a câștiga. Cei mai buni reprezentanți de vânzări nu doar doresc să
câștige, ei au nevoie să câștige. În general, acestea sunt persoane competitive ce nu suportă
ca altcineva să fie considerat mai bun ca ei în domeniul lor. Ambiția și dorin ța de câștig îi
împinge să muncească în așa fel încât să fie veșnic primii în topul vânzărilor din compania
pentru care lucrează.72

72 Idem , pag. 78 -82

41

CAPITOLUL IV . CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În termeni generali, putem spune că stresul este experimentat atunci când există o
conștientizare a unui dezechilibru substanțial între cerere și capacitate, în condițiile în care
incapacitatea de a satisfa ce cererea este percepută ca avâ nd consecințe nedorite. Deseori, oamenii
experimentează stresul di n cauza problemelor de la locul de muncă sau în relațiile s ociale. Unii
oameni pot fi expuș i în mod special stresului în situații care implică amenințarea unui eșec sau a
umilirii personale. Alții au temeri extreme față de obiecte sau lucruri asociate cu a menințări fizice,
cum ar fi șerpii, boala, furtuna, zborul cu avionul și devin stresati atunci când se confruntă sau se
gândesc la aceste amenințări percepu te. Evenimentele majore ale vieț ii, cum ar fi moartea unei
persoane dragi pot provoca un stres grav. Cu toate acestea, noi, uneori, confundam sensul stresului cu
cel al presiunii; deși există o diferență eviden tă între ambele. Cu toț ii suntem supuș i presiunii zi cu
zi și avem nevoie de ea ca să ne motivez e și să ne determine să performăm. Doar atunci câ nd suntem
supuș i unei presiuni prea mari, fără posibilitatea de a ne recupera, vom începe să simț im stresul.
Stresul este parte integranta a job -ului, tot ce trebuie este sa -l gestionam ca niste profesioniș ti!
Mai mult decât orice altă slujba, vânzările pot fi extrem de stresante. Discuț iile telefonice cu
clienții sau potențialii clienți, atingerea obiectivelor lunare sau săptămânale și gestionarea acestora
contribuie la o cantitate mare de stres, care poate avea u n impact negativ atat asupra vie ții
profesionale, câ t și a celei personale.
Cât de des este întâ lnit stresul la locul de muncă? 8 din 10 persoane afirmă că sunt stresate din
cauza locului de muncă și un alt studiu spune ca 76 la sut a din toti oamenii raportează că principale
două cauze de stre s în Statele Unite presiunea de locuri de muncă și bani.73
Una dintre cele mai mari probleme cu stresul este impactul acestuia asupra sănătății fizice și
psihice. De fapt, dintre oamenii care se simt stresaț i datorita job -ului, 77% suferă de simptome fizi ce
și 73% sufera de simptome psihologice.74 Cercetările au arătat că, atunci când suferi din cauza
stresului, nu poti utiliza cunoștinț e sau instruiri anterioare și, î n schimb, recurgi la un răspuns automat
de bloca re sau autoconvingere că nu iț i poți atinge scopul. În vânzări, pierde rea încrederii poate fi
paralizantă .

73 https://ro.wikipedia.org/wiki/Stres

74 http://lumeavanzarilor.ro/t raining -business/de -la-stres-la-succes/

42
Stresul are i mpact diferit asupra oamenilor și, în consecință , nu există nici o metodă universală
de gestionare a lui. Cu toate acestea, există câteva metode diferite agentii de vanzari si profesionistii
le recomanda pentru tratarea stresului spre sfârșitul l unii și pe tot parcursul anului:
• Nu așteptați până în ultimul minut!
Săptămâna cea mai stresantă din fiecare lună este ultima. Trebuie sa daț i o multime de
telefoane și trebuie să î ndepliniti un target. În loc sa așteptați pana la sfârș itul lunii pen tru a rezolva
acest lucru, faceți câte puțin î n fiecar e zi. Cele mai importante discuții telefonice trebuie sa aibă loc
în curs ul dimineți i, astfel incat pana la momentul prânzului cu col egii să fie rezolvate.
• Gasiti modalități de a vă împărț ii ziua!
Nu vă puteți concentra pe muncă î n fiecare min ut din fiecare zi. Trebuie să vă faceți timp să
vă relaxati, să respirați profund ș i să nu vă mai gândiț i la lista l ungă de obiective pe care o aveți.
Una dintre cele mai bune modalităț i de a face acest lucru este sa vă ridicați si să vă îndepărtați
de birou. Plimbati -vă, discutati cu un coleg sau chiar ieș iti la o plimbare de zece min ute în apropierea
biroului. Ieși ți din birou pentru a lua mas a de prânz. Orice pentru a nu vă mai gandi la muncă. Puteți
face acest lucru și stând pe scaun. Luati -vă câteva minute pentru a sta la birou și a respira adanc ș i
rar. Citiț i un articol online sau ascultaț i muzică. Micile pauze din timpul zilei vă vor ajuta să gestionaț i
stresul ca un profesionist.75
Atunci când munca în stres permanent devine un mod de viață, zilele libere și vacanțele
reprezintă doar soluții de moment. Nu există multe lucruri ce pot fi controlate, dar există unii pași d e
urmat pentru persoanele ce lucrează în domeniul vânzărilor, pentru a reduce nivelul de stres rezultat
din locul de muncă:
• Întăriți -vă caracterul. Este posibil să rezolvați orice situație stresantă fără ca aceasta să vă
afecteze personal. Faceți tot posi bilul să rezolvați orice situație tensiona ntă apărută la locul de
muncă fără ca aceasta să vă încarce cu emoții negative, care sunt istovitoare și neproductive.
Încercați să mențineți un echilibru interior și să reduceți nivelul anxietății generat de diver sele
probleme de la locul de muncă.
• Limitați -vă responsabilitățile. Atunci când vă luați prea multe angajamente, deveniți din ce în
ce mai puțin eficient și productiv și veți oferi un randament nesatisfăcător. Atunci când vă
stresați datorită responsabilităților, este posibil să vă fi încărcat cu prea multe. Încercați să
concepeți o listă de priorități și încercați să vă rezolvați sarcinile de lucru în conformitate cu
aceasta.
• Învățați să prioritizați, să delegați responsabilități și chiar să r efuzați îndeplinirea unor sarcini.
Astfel veți oferi un randament mai bun și veți reduce considerabil nivelul de stres.

75 Idem

43
• Învățați să vă deconectați. Fie că e un hobby, o activitate ce vă face plăcere, o vacanță cu
familia sau prietenii sau doar câteva ore de relaxare, orice activitate nelegată de serviciu vă
va ajuta să vă relaxați și să reduceți nivelul de stres din organism.76
Stresul se instalează de cele mai multe ori gradual, pe nesimțite. În domeniu vânzărilor, stresul
vine la pachet cu atribuțiile lo cului de muncă. Poate cea mai mare sursă de stres generată de acest
domeniu este posibilitatea de a da greș în încheierea vânzării sau în aducerea unui no u client. Această
presiune menține reprezentantul de vânzări într -o permanentă stare de tensiune ce af ectează
randamentul oferit. Totuși, acesta trebuie să fie conștient de faptul că nu ar fi putut face mai mult
decât a făcut deja, în condițiile în care s -a pregătit temeinic și a încercat să ofere toată experiența sa.
Uneori, eșecul este doar un pas înaint e; în domeniul vânzărilor, orice eșec este o oportunitate de a
învăța.77
Menținerea unei stări de spirit echilibrate este cheia succesului în domeniul vânzărilor; astfel,
cei ce lucrează în acest domeniu ar trebui să învețe o serie de tehnici de relaxare c are să -i ajute în
acest sens. Tehnicile de respirație, yoga sau meditația sunt foarte folositoare în menținerea unei minți
sănătoase și ajută la scăderea efectelor stresului asupra stării generale și se pot aplica majorității
persoanelor ce lucrează în dom eniul vânzărilor.

76 Roxana Capotescu , Op. Cit ., pag. 71 -73
77 Idem , pag. 75

44

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

1. Albrecht, Karl, Stress and the manager , Ediția a II -a, Editura Simon&Schuster, New York,
2010
2. Andreescu, Anghel (coord.); Liță, Ș tefan (coord.), Managementul stresului profesional ,
Ediția a II -a, rev., Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006
3. Burke, W.W., Organizational Development: A Process of Learning and Changing , Editura
Addison Wesley Publishing Company, 1994
4. Capotescu, Roxana, Stresul ocupațional: teorii, modele, ap licații , Editura Lumen, Iași, 2006
5. Caracota, Dimitriu Maria ; Cirkovic, Andrea , Managementul stresului organizațional ,
Editura Pro Universitaria, București, 2012
6. Dewe, P., EAPs and stress management: From theoryto practice to comprehensiveness .
Personnel Re view, 1994
7. Iurcu, Mihail; Iurcu, Emil Valentin, Tratat de ergonomie: managementul resurselor umane ,
Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007
8. Ivancevich, J., Matteson, M., Stress at work , Editura Glenview, IL:Scott, Foresman, 1980
9. Pitariu, H., Vîrgă, D., Stresul ocupațional. Manual de tehnici și metode în psihologia muncii
și organizațională. Editura Polirom, Iași, 2008
10. Petrescu, Silvia, Evaluarea economică și financiară a întreprinderii : Concepte -metode –
procedee , Editura Tehnopress, București, 2013
11. Roșca , Constantin (coord.); Vărzaru, Mihai (coord.); Roșca, Ion Gheorghe (coord.), Resurse
umane: management și gestiune , Editura Economică, București, 2005
12. Schröder, Jörg -Peter; Blank, Reiner, Managementul stresului , Ed. Pocket Business,
București, 2012
13. Selye, Hans Hugo Bruno , Stress in Health and Disease , Ed. Butterworth -Heinemann, 1976

45

BIBLIOGRAFIE ON-LINE:

https://osha.europa.eu/ro/themes/psychosocial -risks -and-stress
http://lumeavanzarilor.ro/training -business/de -la-stres-la-succes/
https://muncaprotejata.wordpress.com/2012/08/05/efortul -mental -stresul -hartuirea -si-violenta -la-
locul -de-munca
http://www.parlament.ro/pls/legis/legis_p ck.htp_act_text?idt=74334
https://mihaelaandreearadu.wordpress.com/tag/factori -stresori/
http://www.coca -colahellenic.ro /Aboutus/
https://membri.listafirme.ro/compania -de-imbuteliat -coca-cola-timis -sa-5871650/
https:/ /cchbcjobs.ro/departamente/comercial/23
http://www.ziare.com/viata -sanatoasa/sanatate/starea -sanatatii -fizice -si-psihice -a-angajatilo r-s-a-
agravat
https://gabrieladobre.wordpress.com/2011/12/07/cum -recunoastem -stresul -semne -si-simptome/
https://www.televiziunea -medicala.ro/stresul -la-locul -de-munca -cauze -si-efecte/
http://incont.stirileprotv.ro/social/cum -te-lupti-cu-stresul -de-la-job-ca-sa-nu-ajungi -la-demisie -sau-
surmenaj -sfaturi -pentru -angajatori -si.html
http://www.i -psiholog.ro/cum -poti-sa-faci-fata-stresului/
https://ro.wikipedia.org/wiki/Stres
http://lumeavanzarilor.ro/tra ining -business/de -la-stres-la-succes/