Master MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAREA [629075]

Universitatea de Vest din Timișoara
Facultatea de Sociologie și Psihologie
Departamentul de Sociologie
Master MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAREA
ORGANIZAȚIILOR

LUCRARE DE DISERTAȚIE

MICROMANAGEMENTUL
CA FACTOR DE STRES

Coordonator: Conf. Dr. Sorin PRIBAC

Autor: masterand ă Larisa PETREA

Timișoara, sesiunea iulie 2018

3
Universitatea de Vest din Timișoara
Facultatea de Sociologie și Psihologie
Departamentul de Sociologie
Master MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN AD MINISTRAREA
ORGANIZAȚIILOR

MICROMANAGEMENTUL
CA FACTOR DE STRES

Coordonator: Conf. Dr. Sorin PRIBAC

Autor: masterand ă Larisa PETREA

Timișoara, sesiunea iulie 2018

4
Micromanagementul este un stil de a conduce în care managerul își supraveghează
îndeaproape și reduce la un minim factorul de decizie al subordonaților săi. În general, acest tip
de management nu este considerat ca fiind productiv. Potrivit companiei Forbes, "acest manager
obsedat de control este reticent în privinț a delegărilor, se gândește de două ori – la ceea ce faci tu,
nu el – și – ți poate ciobi încrederea în propriile tale aptitudini".
Lucrarea de față reprezintă doar o mică sinteză a celor aflate pe parcursul cercetării mele,
deoarece, aria scrierii mele nu acoperă, nici pe departe, multiplul și atât de diversificatul univers
al organizației cu întregile sale procese de management.
În concluzie datele obținute pe baza interviurilor, sunt conturate și tratate la un număr mult
mai mare de respondenți în analiz ă cantitativă, cu o esantionare nereprezentativa. Informațiile
obținute și analizate vor fi de folos companiei pentru îmbunătățirea procesului management.

Micromanagement is a way in which the manager supervises closely and reduces to a
minimum the free d ecision making of his subordinates. Usually this kind of management is
considered not to be productive. According to Forbes, “this control freak manager is reluctant in
giving out tasks, thinks twice – about what are you doing, but not his doings, and can lower your
trust and self esteem in your own capabilities”.
The present paper represents just a small fraction of my research findings, because the
company’s management process is a vast and complex universe.
As a conclusion, the data obtained from intervi ews are outlined and treated at a much larger
number of respondents in quantitative analysis, with an unrepresentative sample. The information
obtained and analyzed will help the company to improve the management process.

5

CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 6
Capitolul I – MODEL TEORETIC ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
1.1 Conceptul de management ………………………….. ………………………….. ………………………… 8
1.2 Conceptul de manager ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 9
1.3 Conceptul de micromanagement ………………………….. ………………………….. ………………. 10
1.4 Conceptul de stres ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 12
1.4.1 Reactii la stres ……………………………………………………………………. 13
Capitolul II – METODOLOGIE ………………………….. ………………………….. …………………….. 14
2.1 Cercetarea sociologică și designul cercetării …………………………………………. 14
2.2 Tema de cercetare …………………………………………………………………….. 15
2.3 Metode, tehnici și instrumente folosite în cercetare ………………………………….. 17
2.3.1 Interviul sociologic ………………………………………………………………. 17
2.3.2 Chestionarul sociologic ………………………………………………………….. 18
2.4 Scopul și obiectivele cercetării ……………………………………………………….. 19
2.5 Ipotezele cercetării ……………………………………… …………………………… 19
2.6 Strategiile cercetării …………………………………………………………………… 20
2.7 Populația investigată …………………………………………………………………. 20
Capitolul III – REZULTATE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 22
3.1 Populația investigată ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 22
3.1.1 Aspecte urmărite ………………………………………………………………… 22
3.1.2 Analiza Interviurilor …………………………………………………………… .22
3.2 Analiza datelor cantitative ………………………….. ………………………….. ……………………….. 25
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 35
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 38
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 39
Anexa 1 – Chestionar ………………………………………………………………………… 39
Anexa 2 – Interviu …………………………………………………………………………… 46

6
INTRODUCERE
Stresul este cunoscut ca și “boala secolului” , nu cred că există persoană care să fie imună
la aceasta. Oamenii se stresează din divers e motive, cel mai adesea ei se stresează la locul de muncă
pentru că petrec o mare parte din zi acolo și depinde sursa lor de venit de acesta. Este un stres
zilnic car e devine încet încet cronic și corpul devine greu de gestionat.
Indiferent de inteligența noastră ca oameni, totuși nu suntem suficient de evoluați ca să fim
capabili să facem diferența între problemele fizice, legate de viața de zi cu zi și problemele
emoționale. Astfel, organismul nostru supus la situații stresante răspunde prin instalarea unor
simptome precum durerile de cap, tensiuni musculare, probleme gastrice, pierderea apetitului de
mâncare, insomnii, dificultăți de concentrare, iritabilitate și nu în ultimul rând, îmbătrânirea
prematură.
În vremurile de astăzi, când șomajul e destul de ridicat, sau nu e atât de ușor să îți alegi un
domeniu de lucru în care ești specializat sau ai o anumită experiență, nu te poți feri chiar de oricine,
atunci accepți și colaborările cu micromanageri.
Micromanagementul este un stil de a conduce în care managerul își supraveghează
îndeaproape și îi controlează pe subordonații săi. În general, acest tip de management nu are o
imagine pozitivă. Potrivit companiei Forbes, "acest manager obsedat de control este reticent în
privința delegărilor, se gândește de două ori – la ceea ce faci tu, nu el – și – ți poate ciobi încrederea
în propriile tale aptitudini" .
Am ales acesta temă în urma mai multor întamplari. Atât povestirile prietenilor cât și
propria experiență cum e sa fii sub conducerea unei persone ce aplică micromanagementul ca stil
de conducere și viceversa, sub managementul unei persone relaxate, care nu punea presiune pe
ceea ce faceam iar chiar când greseam imi spune a că fac o treabă grozavă, dar să exersez pe un
anumit punct. La primul jop mergeam mereu stresată și mă întrebam cât mai durează, abia așteptam
momentul în care voi pleca de acolo, iar celălalt serviciu îmi lipsește și azi.

7
Lucrarea de față reprezintă doa r o mică sinteză a celor aflate pe parcursul cercetării mele,
deoarece, aria scrierii mele nu acoperă, nici pe departe, multiplul și atât de diversificatul univers
al organizației cu întregile sale procese de management.
Pentru această cercetare mi -am pro pus cinci ipoteze dintre care doar trei au fost confirmate,
(confirmarea uneia a fost pe baza analizei calitative) și două nu au fost confirmate, mai exact este
vorba despre ipotezele:” Pentru majoritatea angajaților care declară că lucrează într -un mediul
stresant, factorul de stres îl reprezintă micromanagementului” și ” Pentru majoritatea angajaților
care declară că lucrează într -un mediul stresant, factorul de stres îl reprezintă
micromanagementului” pentru aceasta am f ăcut o recodare după întrebarea “. O primă ipoteză
confirmată, în urma analizei cantitative, cu o diferență de doar trei procente este:” Angajații
subalterni, fără experiență în muncă/angajați recent, cred că acesta este un comportament normal
al unui manager și nu sunt afectați de stilul a cestora de conducere, ” Angajații cred că stilul de
conducere a leaderului/șefului nu este unul potrivit” a fost confirmată. Cei care declară că nu
consideră stilul abordat, ca fiind unul potrivit pentru a conduce echipa lor, au fost întrebați ce ar
trebui să facă șeful în acest sens, răspunsurile au fost destul de variate, unii spun că ar trebui să
facă niște traininguri de management, alții spun că acest teste prea moale, am întâlnit și răspunsuri
ca:” să nu aibă favoriți din cadrul echipei” sau “să își de a un pic mai mult interesul pentru oamenii
săi” și mare mi -a fost mirarea când am citit acest răspuns:” să nu le mai spună coechipierilor săi
că nu le convină să plece”. S -ar putea ca din păcate să fi spus acest lucru sau mai mult lideri de
echipă.
În urma discuțiilor cu acei zece manageri, am avut și eu la rândul meu de învățat anumite
lucruri, dar revenind la obiectivele și ipotezele acestei lucrări, în urma analizei, trag concluzia că
managerii sunt conștienți de stilul lor de conducere și îl aplică pent ru că și acesta este aplicat de
către superiorii lor, dar sunt dispuși să schimbe aceste “deprinderi” sau situații. Așadar, prima
ipoteză: “Managerii ajung să fie micromanageri pentru că așa sunt tratați la rândul lor” este
confirmată în urma cercetării ca litative utilizând instrumental de cercetare sociologic – interviul.
În concluzie datele obținute pe baza interviurilor, sunt conturate și tratate la un număr mult
mai mare de respondenți în analiză cantitativă. Informațiile obținute și analizate vor fi de folos
companiei pentru îmbunătățirea procesului management.

8
Capitolul I
MODEL TEORETIC
1.1 Conceptul de management

Consider că trebuie să încep această lucrare prin explicarea semnificație pe care o are
termenul de management. Etimologic, originea acestui cuvânt se regăsește în cuvântul latin
manus =mână, dar și în alte limbi precum italiană maneggiare = a dresa caii și managgio =menaj,
în franceză, manèger și manège care au aceleași semnificații ca în limba italiană, în limba
engleză: to manage= a administra, a reuși (în afaceri), a conduce. Apariția acestuia ca știință este
destul de recentă, în primii ani ai secolului trecut, odată cu mișcarea pentru conducerea
științifică, în S.U.A.
Acest termen de management a fost folosit ini țial în poliție, politică, administrație, armată
și abia mult mai târziu a fost folosit și în domeniul economic, unde nu înseamnă altceva decât
conducerea unei afaceri .
Diverși specialiști au definit cuvântul de management în diverse moduri, ajungându -se să
aibă în ziua de azi 140 de definiții.
De-a lungul timpului, în literatura de specialitate, managementul a fost definit astfel:
✓ Dicționarul limbii engleze “ Procesul de a trata sau de a controla lucruri sau
oameni ”.
✓ Institutul britanic de management defin ește managementul ca fiind:
• Arta și știința de a lua decizii;
• Integrarea prin coordonare a factorilor: muncă materiale – capital – pentru a
obține maximum de eficiență;
• Arta și știința de a conduce și administra munca altuia în scop de a atinge
obiective precise.1
✓ Peter Drucker spune că managementul “ este mai degrabă practică decât știință sau
profesie, deși conține elemente din ambele “. Mai târziu, revenind asupra acestei
definiții, a recunoscut că a cam supraestimat rolul practicii și recunoaște caracterul

1 Teorii organizationale – prof DR. Felicia C. Macarie – curs nepublicat (pag 1)

9
de știință a managementului. Și s -a dat chiar un exemplu personal spunând ca
“managementul este echivalent cu persoanele de conduc ere; managerii
direcționează activitatea celorlalți și își realizează activitatea determinându -i pe
ceilalți să și -o realizeze pe a lor ”
✓ Definiția lui Jean Gerbier – managementul înseamnă organizare, arta de a conduce,
de a administra, deci conducere.
✓ Definiția lui A. Mackenzie – managementul reprezintă realizarea prin alții a
obiectivelor propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni.
✓ Definiția lui Konosuka Matsushita – managementul este arta de a mobiliza și de a
canaliza întreaga inteligență a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.

În noul dicționar explicativ al limbii române managementul este definit ca “ ansamblu
activităților de organizare, conducere și gestiune a interprinderilor ” 2. Prin domeniile și funcțiile
sale, manage mentul, asigură succesul, dezvoltarea și performanță.

1.2 Conceptul de manager

Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului în vederea atingerii
obiectivelor, sarcinilor specifice funcției și domeniului de activitate. Managerul nu este șefu l
unei organizații, ci este persoana care trebuie să rezolve orice problemă existentă, cu costuri
minime, adică este persoana care se ocupă cu managementul unei organizații.
“Managerul există pentru organizație. Este servitorul ei. Orice manager care uită acest
lucru va produce daune organizației”3.
De-a lungul timpului, s -au depus eforturi pentru a delimita atribuțiile unui manager și al
unui lider, pentru că se crează confuzii, dar diferența dintre acestea există doar în definiția
conceptelor, pentru că există tendința de a încuraja managerii să se simtă lideri.
În viziune alui Gullup, într -o organizație cu un sistem sănătos, aceste roluri trebuie să
coexiste pentru că sunt diferite, dar în același timp complementare. Toate eforturile de a separa
aceste d ouă roluri crează mai multe probleme decât să vină cu îmbunătățiri în interesul și scopul

2 Noul dictionar explicativ al limbii romane , Editura Litera International (2002)
3 P.F., Drucker,(1986), Management: Tasks, responsabilities, practices, E.P. DUTTON / New York 1986, p.358

10
organizațiilor. Managerii experimentați observă, în cadrul organizației în care activează, fiecare
individ, obiective necesități, și motivația fiecărei persoane în do meniul de activitate. Adesea
acestea sunt subtile, mici, dar managerii de elită trebuie să le acorde atenție. Acesta trebuie să fie
capabil să descopere talentele unice ale indivizilor cu care lucrează și s ale transforme în
performanțe. Pentru că fiecare angajat are niște talente, deprinderi care pot fi utile sau
îmbunătățite dacă sunt observate de către manager. Pentru că menirea organizație este să ajute
oamenii obișnuiți să realizeze lucruri extraordinare. Deci dacă în “călătoria” profesională un
angaja t are șansa să se întâlnească cu un manager dedicat și experimentat, va avea parte de
învățare, dezvoltare, satisfacție profesională.
Din literatură de specialitate am depistat, ca fiind mai semnificative, trei criterii de
clasificare a stilului managerial : indiferent, dominant și repulsiv.
Stilul indiferent – persoana este lipsită de interesul de a evolua în ierarhia sistemului de
management. Activitatea omenilor cu un astfel de stil se caracterizează prin pondere și interesul
de adaptare la noi situații. În planul relațiilor interumane este înclinat în a crea un ambient
favorabil de muncă și desfășoară o activitate eficientă.
Stilul dominant – persoana este orientată spre a ocupa posturi superioare în sistemul de
management. Aceștia tind de a -și impune pro pria opinie iar în cazul uni eșec caută explicații
exterioare, și încearcă plasarea responsabilității sau a vinei pe colaboratori.
Stilul repulsiv – persoana refuză promovarea, respectă independența celorlalți. O astfel de
persoană, dacă va ajunge într -un post importante în sistemul managementului, va adopta decizii
puțin eficiente.
În concluzie, un manager bun, produce un profit bun și are rezultate bune în funcție de
obiectivele organizației sau departamentului în care activează.

1.3 Conceptul de micromanagement

Din nenumărate ori când am încercat să găsesc o definiție a acestui concept, am reușesc
să-l găsesc doar în mediul online, fiind unul nou și abordat prea puțin. Probabil în viitor se va
discuta destul de mult despre acesta, având în vedere că este un factor al stresului și despre stres
se discută în nenumărate rânduri.

11
Micromanagementul este definit ca o practică inadecvată a managementului, și se
manifestă prin control și supraveghere excesivă a subordonaților
M.C. Rus în pagina sa „Princi pii de management” scrie „ Micromanagementul este
degradarea gestiunii responsabile a oamenilor, împotriva propriei judecăți de valoare acordată
acelorași oameni la angajare; fără respect pentru profesionalismul subordonatului, fără
încredere în el/ea ca om și figură profesională, fără prioritate și fără viziune strategică pentru
tine ca manager. ”4
Deci direct din definiție ne putem da seama că are o conotație negativă acest concept.
Aceasta vine din suma de acțiuni și consecințe neplăcute în business, identificate corect și rapid
de colaboratorii managerului. Subordonații micromanagerului îl consid eră pe acesta ca pe un
coleg care “știe mai bine” doar că “timpul nu -i permite să le facă el însuși”, și atunci intervine
frustrarea din cauza criticii asupra muncii că poate fi întotdeauna făcută “mult mai bine” sau în
alt mod. Scânteile acestor frustrați se resimt mult mai bine, sunt mut mai mari și cu consecințe
profunde cu cât micromanagerul și micromanageriatul se află în poziții înalte, pentru că oamenii
cu un asemenea statut, tind să pună mai mult accent și să prețuiască mai mult respectul
profesiona l și uman decât banii.
Micromanagementul are două simptome:
✓ Neasumarea unei competențe totuși limitate – adică nimeni nu poate face de toate:
dacă un manager pretinde că doar timpul este cel care -l împiedică să facă el în
persoană toate activitățile, atunc i valoarea acestuia este discutabilă. Poate fi acesta
un bun observator, un analist fin, dar nici într -un caz un manager de ansamblu.
✓ Slaba pregătire a colaboratorilor – unii manageri consideră că subordonații sua
colegii nu au experiența necesară pentru a numite sarcini. În acest caz,
micromanagementul s -a creat din cauza recrutării neadecvate de personal, sau
poate fi și lipsa obiectivelor de performanță.
Eu consider că și lipsa de experiență a managerului poate duce la micromanagement
pentru că acesta c onsideră că trebuie să știe orice mișcare sau să verifice munca colegilor că
atunci când va fi întrebat despre echipa să să știe ce fac, sau din frica de a nu da greș un coleg și
prin aceasta să fie numit ca un manager incapabil.

4 M.C. Rus (2012) – pagina online http://www.cristianrus.ro/2012/05/micromanagement/#more -355 accesata in data
de 16.02.2018 ora 18:25.

12
1.4 Conceptul de stres

Hâns S elye în 1946 făcea un studiu despre reacțiile de panică ale oamenilor supuși la
diverși stimuli, fără a menționa termenul de stres. Acesta publică un articol despre tendința
organismului uman de a reacționa la diverși agenți fizici, chimici, sau biologici, denumind
această tendință a organismului ca “sindrom general de adaptare”.
Ulterior, în 1949 acesta definește stresul ca fiind un ansamblu de reacții ale organismului
uman față de acțiunea externă a unor agenți cauzali el (fizici, chimici, biologici și ps ihici)
constând în modificări morfofuncționale (…) apărând în momentul în care se produce un
dezechilibru marcat între solicitările mediului și posibilitățile de răspuns reale ale individului.5
Adrian Baban spune despre stres că” este un fenomen psihosoc ial complex ce decurge
din confruntarea persoanei cu cerințe, sarcini, situații, care sunt percepute ca fiind dificile,
dureroase sau de mare importanță pentru persoana respectivă.”6
Pe când în dicționarul de psihologie socială termenul de stres psihic ca fiind acea stare de
tensiune, de descomfort și încordare, determinată de diverși agenți, șu semnificație negativă, de
frustrare, sau deprimare, de dificultate sau de imposibilitatea rezolvării unor probleme sau
situații.
Făcând referire doar la stresul la locul de muncă, aș spune că în ziua de astăzi stresul este
generat de sarcinile multiple pe care le are de făcut un angajat, într -un timp relativ scurt, dacă tot
sunt în căutare marile companii de persoane multitasking, și este chiar o calitate “la modă” c e se
trece în CV -ul de angajare.
Aș mai adăuga că stresorii sau factorii de stres pot fi evenimente sau situații externe, sau
pot fi de ce nu și interne, reale sau imaginate, suficient de intense sau frecvente care solicită
foarte mult organismul omului da r și reacțiile de adaptare sin partea individului. Dacă am face o
listă de potențiali factori sresori aș spune că sunt următoarele:
✓ Propria persoană – lipsa de încredere în sine, decizii regretate sau nesigure,
aspectul fizic;

5 H.Selye, (195 6), The Stress of Life , Library of Congress Cataloging in Publication Data p. 89.
6 A.Baban, (1998), Stres is personalitate, Editura Presa Universitara Clujeana p5 .

13
✓ Locul de muncă – condiții proaste de muncă, probleme de comunicare atât cu
colegii cât și cu șefii, lipsa resurselor umane cât și materiale, supraîncărcarea
muncii;
✓ O boală psihică sau fizică;
✓ Situația financiară precară ;
✓ Abuz sexual, emoțional sau fizic;
✓ Familia – conflicte, viol ență, divorț, deces;
✓ Prieteni – lipsa acestora sau lipsa suportului social, invidia;
✓ Dezastre naturale – atacuri teroriste, inundații, cutremure.
Acestea pot fi desigur dezvoltate sau adăugați diverși factori stresori.

1.4.1 Reactii la stres

Individul rămâne e xpus la agenții stresori dacă situațiile nu se rezolvă prin “luptă sau
fugi”, iar cu timpul, apar tulburări emoționale solicitări fizice și psihice permanente, neliniște, și
în cele din urmă produc diverse boli. Din această cauză i se mai spune și boala se colului pentru
că aceasta “netratată” duce spre alte boli. Nu poți fugi mereu la fiecare situație stresantă, de
luptat uneori poate obosești sau mai tare amplifici factorii stresori, cel mai bine e să găsești o
cale de mijloc și să înveți să gestionezi sit uațiile. Diferențele individuale cu referire la răspunsul
la stres se datorează componenței genetice cât și experiența de viață diferită.
Dacă o situație este evaluat ca fiind stresantă, persoană poate avea următoarele reacții:
✓ Reacții emotive – pierderea interesului pentru prieteni, iritabilitate crescută,
instabilitate emoțională, tristețe, poate chiar depresie, dificultatea implicării în
activități distractive, relaxante sau chiar pierderea interesului pentru hobby -uri;
✓ Reacții cognitive – dificit de atenție, flexibilitate redusă, blocaje ale gândirii,
scăderea capacității de concentrare, dificultăți de memorie;
✓ Reacții comportamentale – fumat excesiv, consum exagerat de alcool, tulburări
de somn, izolare de prieteni, performanțe scăzute la loc ul de muncă, poate duce
chiar și la comportament agresiv;
✓ Reacții fiziologice/fizice – palpitații, dureri în piept, de inimă, pierderea apetitului,
insomnii, indigestie, migrene, spasme musculare, transpirație excesivă, amețeli,
stare generală de rău, cons tipație sau diaree, oboseală cronică.

14
În concluzie aș spune că stresul, ca reacții neplăcute are o dublă determinare, una din
partea individului care interpretează situația, ș i una din partea stimulilor.

Capitolul II
METODOLOGIE
2.1 Cercetarea sociologică și designul cercetării
Termenul de “cercetare sociologică” sau „cercetare socială” are înțelesul cel mai larg: se
referă la obținerea și prelucrarea informațiilor obiectiv verificate, în vederea construirii
explicațiilor științifice ale faptelo r, fenomenelor și proceselor sociale. Deși cercetarea sociologică
are ca principiu metodologic fundamental unitatea dintre nivelurile teoretic și empiric, adesea se
face distincție între „cercetarea sociologică teoretică” („sociologie de cabinet”) și „cerc etarea
sociologică empirică” (sociologie de teren). 7
Cu accent pe cercetarea sociologică empirică, aceasta presupune observarea directă a
realității, aplicarea unor metode și tehnici specifice de recoltare a informațiilor (ancheta,
experimentul, chestiona rul etc.), de prelucrare a lor (corelații, teste de semnificație statistică etc.).
Ancheta sociologică se particularizează în universul cercetărilor sociologice concrete (empirice de
teren) prin aceea că utilizează cu precădere chestionarul și interviul pe ntru culegerea informațiilor
(Chelcea 2001).
Bazându -se pe modalități interogative în obținerea informațiilor, „ancheta sociologică are
un caracter ne experimental, cu un grad relativ scăzut de control al cercetătorului asupra
variabilelor analizate”.8

7 Chelcea, S., (2001). Tehnici de cercetare sociologică , București, curs nepublicat , p 25 ;
8 Mărginean, I.,(2000) Proiectarea cercetării sociologice, Iași, Editura Polirom, p16 ;

15
O scurtă definire a designului cercetării o dă Mircea Agabrian, în cartea „ Cercetarea
calitativă a socialului” (2004) unde acesta apare ca un „lanț logic ce leagă datele care vor fi
colectate și concluziile care vor fi trase în raport cu întrebările inițiale ale cercetării”.9
Pentru un design calitativ este specific: stabilirea obiectivelor, eșantionarea teoretică și
codificarea datelor.
Cele mai abordate metode pentru cercetarea socialului sunt cercetarea calitativă și
cercetarea cantitativă . Partea cercetări i calitative depinde foarte mult de abilitățile cercetătorului
de a putea surprinde toate aspectele realității interiorizate de fiecare în parte și relatate într -un
limbaj specific.
Analiză cantitativă se deosebește de abordarea calitativă prin faptul că a re o orientare
pozitivistă și reprezintă o suplimentare a cercetării calitative. În același timp prin abordarea
cantitativă se face diferență între modul de relaționare dintre subiect și cercetător. Abordarea
cantitativă adoptă o poziție de exterior în com parație cu cea calitativă care adoptă o poziție din
„interior”.

2.2 Tema de cercetare
Pe parcursul unei cercetări, formularea temei de cercetare constituie pasul cel mai dificil,
deoarece tema reprezintă primul pas pentru bunul mers al cercetării. Prin urmare, dacă începutul
ar fi deviat, atunci și esența cercetării nu ar cuprinde realitatea socială care se dorește a fi studiată.
Pentru cercetarea de față tema aleasă este: Micromanagementul ca factor de stres .
Despre stresul la locul de muncă sau factori i de stres la locul de muncă se discută în foarte
multe rânduri. Dar puțini au studiat micromanagementul ca fiind un important factor de stres.

9 Agabrian, M.(2004), Cercetarea calitativă a socialului , Design și performare, Iași, Editura Institutul European,
p.28;

16
Pentru că nu este foarte comod să știi că șeful tău este mereu cu ochii pe tine sau că ai de dat
nenumărate rapo arte pe lângă faptul că trebuie să -ți duci munca la bun sfârșit în timp și perfect.
Unul dintre motivele pentru care am ales această temă este o prietenă care a fost promovată
la locul ei de muncă pentru postul de team leader în echipa în care făcea parte . Ea mereu se plângea
de stresul de la locul de muncă provocat de către stilul de conducere al șefei ei, dar în același timp
o și scuza spunându -mi că este un comportament normal pentru un șef. Nu a fost promovată de
către team liderul ei ci de către condu cerea organizației, deoarece șefa ei este în concediu de
maternitate.
Din mai multe discuții purtate cu ea, am realizat că ea aplică același comportament ca și
șefa ei de care se plângea, la început nu a vrut să recunoască acest lucru, iar apoi, realizând că este
un micromanager a spus că va încerca să își modifice stilul. Am început apoi să dezbatem ambele
tema aceasta de micromanagement și ce a nume a determinat -o să procedeze astfel, printre
explicațiile ei am reușit să obțin următoarele motive: că și a supra ei a fost aplicat același stil, iar
lipsa de experiență ca și team leader dar și la locul de muncă, pentru că era primul, a făcut -o să
procedeze la fel crezând că este bine. Mi -a mai declarat că vrea să știe orice mișcare în echipă ei
pentru ca atunc i când superiorii o vor întreba ceva despre echipa ei ea să aibă răspunsuri, dar și
dorința de a face ca totul să fie perfect.
Atunci am hotărât să fac o cercetare în acest sens și poate o ajut și pe prietena mea să nu
mai fie un micromanaganer și nivel de stres, în echipa ei, cauzat de acest lucru să se reducă sau
chiar să dispară cu timpul.
În plus prin alegerea acestei teme pot atinge mai multe subiecte discutate de -a lungul
masteratului pe care l -am urmat, despre metodele și tehnicile de cercetare, de c ultură
organizațională, despre stres, despre carieră etc.

17
2.3 Metode, tehnici și instrumente folosite în cercetare
În cercetarea de față am folosit două tipuri de cunoaștere a socialului, mai exact: cercetarea
calitativă, esențială prin importanța informa țiilor și cercetarea cantitativă, care subliniază și
întărește rezultatele obținute în partea de interviu.
Îmbinarea acestor două tipuri de cercetare a socialului oferă o imagine amplă și cât mai
reală a fenomenului social vizat în cercetarea de față.

2.3.1 Interviul sociologic
Prin partea calitativă a lucrării:
– Am urmărit să surprind trăirile interioare ale respondenților, puși să evalueze propria
integrarea socio -profesională, dar și pe cea a colegilor de muncă;
– Am dorit să conturez o imagine de ansamblu a ceea ce percep team liderii prin rolul lor
în viața de echipă și cum procedează când vine un coechipier nou.
Interviul sociologic
Conform definiției oferite de către Septimiu Chelcea (2001), un interviu sociologic
reprezintă o modalitate de a s e obține date factuale și nu numai, utilizabile ulterior pentru a testa
anumite ipoteze sau fenomene.
Elementul primordial din cadrul interviului este discuția propriu -zisă dintre
operator și intervievat. Aceasta este de preferat să se facă față în față ș i într -un mediu în care
intervievatul să se simtă confortabil.
Cel mai bine este să se utilizeze interviul sociologic, atunci când avem de -a face cu
unele atitudini și comportamente mai greu de remarcat în alt mod.

18
Orice interviu se bazează pe întrebări și răspunsuri, la fel ca și chestionarul. Totuși,
o distincție specială față de chestionar se face întrucât interviul își propune să obțină date pe cale
orală, nu scrisă. În plus, chestionarul are răspunsuri prestabilite, oferă doar date cantitative, este
ușor și durează puțin să se aplice, iar timpul de analiză al datelor este relativ scăzut. Pe de cealaltă
parte, interviul se bazează pe fapte și situații, date calitative în special, durează mult, sunt mai greu
de realizat și aplicat, iar timpul de analiză al datelor este mai mare decât la chestionar.10

2.3.2 Chestionarul sociologic
Cercetarea cantitativ ă vine în susținerea cercetării calitative, oferind rezultate de sinteză a
răspunsurilor oferite de respondenți și nu face altceva decât să motiveze sau să explice conceptele
rezultate din analiza calitativă.
Chestionarul sociologic
Chestionarul se dovedește a fi unul din instrumentele cel mai frecvent utilizate în științele
socio -umane ca și metodă de cercetare cantitativă.
Chiar dacă, inițial, această tehnică a fost utilizată de către etnografi, rafinarea tehnică a
chestionarului reprezintă rodul colaborării dintre sociologi și psihologi. La noi, tradiția
chestionarelor etnografice urcă până la B. P. Hașdeu, care, în 1878, lansează un chestionar cu 400
de întrebări referitoare la obiceiurile juridice ale poporului, la viața socială din trecut, casă etc., iar
în 1886 redactează un al doilea chestionar vizând probleme lingvistice și mitologice (206 de
întrebări).11
Mai recent, aproape că nu există sociolog care să nu fi creat și lansat propriul său formular
de cercetare. Această libertate de creație mi -am asumat -o și eu în realizarea unui chestionar,
dedicat angajaților companiei unde voi desfășura cercetarea, care să îmi folosească drept
instrument ca cerce tare socială a problemelor de integrare socio -profesionale.

10 Chelcea, S., (2001), Tehnici de cercetare sociologică , București, curs nepublicat, p 36 ;
11 Chelcea, S., (2001), Tehnici de cercetare sociologică , București, curs nepublicat, p 36 ;

19
Așadar, chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică și, corespunzător, un instrument de
investigare constând dintr -un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate
logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin
autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi
înregistrate în scris.12
2.4 Scopul și obiectivele cercetării
Scopul principal a cercetăr ii de față este de a depista reacția la stres a celor care au ales sau
au ajuns să lucreze într -un mediu în care micromanagementul este stilul liderului de a supraveghea
muncă sau subalternii. Dar nu în ultimul rând de a afla și ce îi determină pe lideri/ș efi să aplice un
astfel de comportament, poate unii din ei chiar o fac fără voie, sau au fost supuși și ei la un astfel
de comportament de la superiorii acestora.
Astfel ca obiective pentru cercetarea efectuată am considerat următoarele:
✓ Identificarea numă rului din anumite departamente a angajaților stres ați;
✓ Identificarea numărului micromanagerilor care aplică acest tip de conducere;
✓ Identificarea micromanagerilor conștienți de stilul lor de conducere
✓ Persoanele cu experiență în domeniu în care lucrează nu resimt la fel efectul
micromanagementului ca și angajații care se află la primul loc de muncă;
✓ Utilizarea cercetării pentru reducerea factorului de stres provocat de
micromanagement.

2.5 Ipotezele cercetării
Ipotezele de la care am plecat pentru cercetare, vizavi de tema aleasă, sunt următoarele:
✓ Managerii ajung să fie micromanageri pentru ca așa sunt tratați la rândul lor

12 Chelcea, S., (2001), Tehnici de cercetare sociologică , București, curs nepublicat, p 40 ;

20
✓ Angajații subalterni, fără experiență în muncă/angajați recent, cred că acesta este
un comportament normal al unui manager și nu sunt afectați de stilul acestora de conducere ;
✓ Persoanele cu experiență în domeniu în care lucrează nu resimt la fel efectul
micromanagementului ca și angajații care se află la primul loc de muncă ;
✓ Pentru majoritate a angaj aților care declară că lucrează într -un mediul stresant ,
factorul de stre s îl reprezintă micromanagementului;
✓ Angajații cred ca stilul de conducere a leaderului/șefului nu este unul potrivi t.
2.6 Strategiile cercetării
Cercetarea pe care se bazează această lucrare, atât partea cantitativă, cât și partea calitativă,
s-a desfășurat după o strategie abductivă13 pentru evidențierea vieții sociale a membrilor societății.
În același timp s -a folosit pentru realizarea cercetării și strategia retroductivă14, care tinde să
explice regularitățile observate și să desc opere mecanismele fundamentele.
2.7 Populația investigată
O etapă deloc ușoară în orice cercetare este procesul de selectare a persoanelor de la care
vor fi colectate date, de stabilire a eșantionului de chestionare.
În cercetarea de față, pentru partea calitativă , am apelat la eșantionarea teoretică sau
eșantionarea intenționată nereprezentativ ă.15
Specific acesteia, se caută cazurile bogate în informație care pot fi studiate în profunzime.
Am intervievat, astfel, team leaderii unor echipe din diverse departamente, iar subiecții aleși au
fost selectați din rândul angajaților care au binevoit să ofer e cât mai multe informații.

13 „ Ideea abducției se referă la folosirea procesului de generare a studiilor științifice sociale din relatările actorilor
sociali” (Agabrian, 2004, p.26).
14 „Strategia retroductivă este logica investigației asociată cu abordarea filozofică a realismului științific, care
consideră că structurile și mecanismele sunt esențele reale ale lucrurilor existente în natură, esențe care au puterea să
producă efecte care pot fi observate” (Agabrian, 2004, p.26).
15 „Eșantionarea teoretică este tipul de eșantionare realizată pe baza conceptelor ce apar din datele crude cu scopul
de a cerceta variația sa, condițiile diferite de -a lungul cărora variază proprietățile conceptelor” (Agabrian, 2004,
p.45).

21
Am ales câte team lider, pentru fiecare din cazurile:
1. Departamentul de Statisticieni:
✓ Echipa „Germania și Europa de Sud – Est”;
✓ Echipa „Anglia”;
2. Departamentul de Programatori:
✓ Echipa „Franța”.
✓ Echipa „Germania și Europa de Sud – Est”;
3. Departamentul de Project Mangeri:
✓ Echipa „Germania și Europa de Sud – Est”;
Pentru partea cantitativă , chestionarele au fost aplicate pe un lot de aproximativ 100 de
respondenți, fie ei noi angajați sau că lucrează de un timp mai îndelungat, acești a sunt toți din
aceeași companie din birourile din Constantă și fac parte din următoarele departamente:
✓ Project Management
✓ Translation and QA
✓ Survey Programming
✓ Data Processing
✓ Panel Specialists
✓ Human Resources
✓ IT Support
✓ Administration.

22
Capitolul III
REZULTATE
3.1 Populația investigată

Rezultatele cercetării calitative, realizată pe baza interviurilor, au avut rolul de a evidenția
aspect cu privire la conștientizarea șefului de echipă ca subalternii sunt stresați și unul din
principalele motive ale acestui stres este chiar stilul acestuia de conducere. Un alt aspect urmărit
prin această analiză a datelor este modalitatea sau soluțiile găsite de acești șefi, pentru a reduce
stresul în cadrul propriei echipe, și dacă sunt dispuși, unde este cazul să re nunțe la stilul de
conducere de tip micromanagement.
Mai exact, prin ghidul de interviu adresat team leaderului am urmărit opt aspecte
principale:
➢ Perioada de când este team leader;
➢ Care este relația acestora cu subalternii;
➢ Cât de stresant consideră mediul în care lucrează;
➢ Care este stilul de conducere al superiorilor săi;
➢ Ce stil de conducere folosesc și ce schimbări ar aduce acestui stil;
➢ Este factorul de stress al subalternilor, stilul de conducere al acestuia;
➢ Cum ar putea îmbunătăți stilul de co nducere;
➢ Cum ar putea reduce factorul de stres al subalternilor.

3.1.2 Analiza Interviurilor

Mi-am propus să iau interviu team leaderilor diferitelor departamente, unii fiind cu această
funcție de mult timp, alții au fost desemnați mai recent. Din cei zece intervievați, cel mai
experimentat team leader este în companie de mai bine de opt ani iar î n această funcție se află de

23
patru ani și jumătate. Iar cel mai „neexperimentat” team leader este în companie de trei ani dar în
această funcție este doar de câteva luni.
La întrebarea despre relația acestora cu echipele lor, acestea au declarant că au o r elație
bună iar cel mia nou în această funcție a declarant că relația cu coechipierii săi este în constructive,
și că resimte că unii coechipieri, care i -au fost și colegi, încă nu îl percep ca fiind liderul lor. Mă
întreb, dacă acei colegi nu -l cred capab il de asemenea funcție pe fostul coleg, actualul șef, sau doar
sunt supărați și frustrați că nu au fost denumiți ei în această poziție.
Ajungând la discuția despre stilurile de conducere, amintesc că în capitolul I am specificat
că literatura de specialita te consideră stilurile autoritar și consultativ se încadrează în metoda de
conducere micro management pe când cel participative nu este luat în considerare pentru acest tip
de conducere, intervievații spui că depinde de situațiile în care se află apelează la diverse stiluri de
conducere, dar cel mai des folosit este acel consultative. Spre surprinderea mea, un conducător de
echipă a exclamat: “Eu nu iau nici o decizie, ce mi se spune de mai sus, așa fac și doar le comunic
colegilor mei, nu am la ce să le ce r opiniile.”
Cel mai “proaspăt” numit pentru această funcție a spus că el folosește stilul autoritar pentru
că: “De fiecare dată când avem o ședință și încerc să cer sfatul sau părerea colegilor mei, vin cu
tot felul de idei sau iau în derâdere subiectul ș i nu se ajunge la nici un consens, pierdem și vremea
aiurea, așa că mai bine doar le comunic deciziile, oricum nu știu dacă au fost luate de mine sau nu.
Pe viitor, poate o să îmi schimb atitudinea când voi fi acceptat ca și coordonator de echipă.” De
cele mai multe ori, aceștia adoptă stilul participative când nu sunt decizii importante în discuție ci
doar subiecte sau soluții de comun acord pentru desfășurarea muncii sau zile de concediu în
sezoanele respective.
Am aflat în urma discuțiilor cu acești cond ucători de echipă că șefii acestora, au aceleași
stiluri de a conduce sau de a lua decizii, chiar I.C.V. ce e cu acesta funcție de câteva luni zicea că
șeful lui direct este foarte autoritar, și consideră că este doar o perioadă de tranziție, până învăță ș i
el cum stau lucrurile, sau până îi câștigă încrederea. Dar intervin eu aici zicând, dacă tot a fost
numit pentru această funcție, nu a fost un concurs deschis, înseamnă că are deja încredere în el, și
el doar a “împrumutat” acest stil?! Și cu aceste afir mații pot spune prima ipoteză se confirmă, adică
micromanagerii se comportă astfel pentru că așa sunt tratai și aceștia de către șefii lor.

24
Ajungând la întrebarea despre mediul de muncă și nivelul de stres al acestuia, șapte din
persoanele intervievate au declarant că este destul de stresant să fii manager de echipă, pentru că
ai de luat decizii importante, de împărțit bugetul pentru salarii în funcție de performanță fiecărui
subaltern, și mai ales este stresant pentru că în fiecare zi apar situații noi pe are trebuie să le
aplaneze. Doar A.B. cea mai veche în această funcție dintre respondenți a declarant: “De ce să fie
stresant? Fiecare își știe treaba lui, dacă nu, să se descurce, eu îmi văd de a mea, angajații nu pot
să-i forțez să rămână, cui nu -i place pleacă, nu pot să -i dădăcesc, eu fac ce pot și ce cred că e mai
bine.” Din această afirmație, aș putea spune că coechipierii acesteia pot fi dintr -o extremă în alta,
sau foarte stresați, sau deloc. Dar aceasta o voi observa la analiza datelor cantitative, știind la ce
echipă și departament este superior.
În continuare vom vedea ce au răspuns la următoarea întrebare: “Credeți că membrii
echipei dumneavoastră sunt stresați?”, și țin să menționez că nu le -a fost deloc ușor să răspundă,
chiar au fost surprinși . Oare nu și -au pus niciodată întrebarea asta, sau dacă știau că sunt, nu s -au
întrebat despre factorii de stres a acestora. Voi analiza în continuare și măsurile luate de cătră cei
ce declară că au coechipieri stresați.
Patru din intervievați au declarant că subalternii lor sunt stresați, pe când A.B. liderul ce a
declarant că nu este stresat spune că la fel sunt și coechipierii ei: “Nu pot spune că e mereu chill la
noi în echipă, depinde de client, că ei cer avioane, dar în rest, nu consider că sunt stres ați, dacă mă
întreabă ceva le răspund, le mai dictez și eu uneori ce să scrie clienților, deci încerc să nu îi stresez.”
M.M.C manager de un an de zile declară că: “Cred că coechipierii mei sunt stresați, și motivele ar
fi clienții noi, ce -i scot din zona de confort, că vor chestii noi, dar cel mai mult cred că îi stresează
colegii din alte departamente care nu -și fac treaba și ei sunt impactați din acest punct de vedere că
se lucrează mai mult și mai greu pe proiect, și în tipul acordat trebuia să repare ș i greșelile altora
ca să nu ajungă proiectul la client mai târziu decât trebuia sau în stare deplorabilă”. Tot M.M.C
declară că pentru a evita aceste situații face ședință cu șefii celorlalte departamente cu care
colaborează ca să îi determine să își facă treaba bine și atent, și uneori dă timp de execuție mai
mare decât e necesar pentru a avea timp de rezolvare a situațiilor neprevăzute. Pe când ceilalți
manageri spun că îi ajuta de la caz la caz individual pe colegii care sunt stresați, sau le preiau din
sarcini și le predau altora sau le recomandă să ia o pauză când simt că sunt foarte stresați ca să -și
limpezească gândurile și să se gândească la soluții la rece.

25
La fel de surprinși au fost și când le -am adresat întrebarea: “Credeți că un factor de stres
asupra membrilor echipei, îl reprezintă și stilul dumneavoastră de conducere?”. Doar unul dintre
ei nu mi -a dat un răspuns total afirmativ, acesta fiind cel mă tânăr ca și vârstă cât și în funcție, dar
majoritatea au spus că este foarte posibil ca coechipi erii să resimtă un stres uneori din cauza
modalității de conducere. Un altul a declarant că nu îi stă în putere să facă mare lucru pentru că
procedează după anumite norme și reguli și face cam ce i se zice de mai sus.
Toți cei zece manageri care au binevoi t să îmi răspundă la interviu au declarant că nu li s –
a comunicat niciodată nici de către subaltern nici de către superiori sau altcineva că au un stil de
conducere nepotrivit. Au spus că eu urmat traininguri interne în acest sens și că mereu este o soluți e
pentru orice, doar un singur respondent a declarant că chiar ar vrea ca cineva să îi spună acest lucru
pentru a ști unde greșește sau unde mai are de lucrat în a fi un bun manager, crede că poate
subalternii “se tem” să o facă și celorlalți chiar nu le p asă. Mai ales că în cadrul companiei nu se
fac evaluări interne a managerilor, doar se cere părerea despre anumite departamente și oameni
din acestea.
Din literatura de specialitate și alte cercetări studiate, am aflat că unii oameni se nasc cu
anumite abi lități, chiar și cu cea de lider, poate fi ea dezvoltată și învățată în timp, dar un om născut
cu o astfel de abilitate, care se mai documentează un pic despre acest aspect și dobândește o
experiență, nu va fi niciodată un micromanager indiferent de mediul de activitate at companie unde
își desfășoară activitatea sau de departamentul din care face parte.
În urma discuțiilor cu acești manageri, am avut și eu la rândul meu de învățat anumite
lucruri, dar revenind la obiectivele și ipotezele acestei lucrări, î n urma analizei, trag concluzia că
managerii sunt conștienți de stilul lor de conducere și îl aplică pentru că și acesta este aplicat de
către superiorii lor, dar sunt dispuși să schimbe aceste “deprinderi” sau situații. Așadar, prima
ipoteză: “Managerii a jung să fie micromanageri pentru că așa sunt tratați la rândul lor” este
confirmată în urma cercetării calitative utilizând instrumental de cercetare sociologic – interviul.
3.2 Analiza datelor cantitative

Pentru analiză cantitativă am realizat un chestio nar carea a fost aplicat tuturor
departamentelor din cadrul companiei, sediului din Constanța. Acesta a fost aplicat online printr –

26
un instrument program special dedicat cercetărilor. Cererea de a completa chestionarul anonim a
fost trimisă la 120 de persoa ne, dintre care au răspuns 110 de persoane; 100 sunt compleți și 10
incompleți, dar nu voi folosi răspunsurile date de incompleți, în concluzie voi rămâne cu cei 100
de respondenți cu răspunsuri valide.
Pentru început vreau să văd cât de tineri sunt angajații companiei, care este media de vârsta
a celor care lucrează aici.
Foarte ușor se poate observa în
Figură 1 că jumătate din angajați au
vârstă cuprinsă între douăzeci și
cinci de ani și treizeci și patru de
ani, urmat de un procentaj
semnificativ de douăzeci și opt la
sută de angajați și cinci și patruzeci
și patru de ani, cinci la sută sunt
cuprinși chiar în intervalul de
optsprezece douăzeci și patru. Pe
când șaptesprezece la sută, un
procent semni ficativ, au vârsta
cuprins între patruzeci și cinci și
cinzeci și patru de ani.
Aș putea trage concluzia că angajații fiind atât de tineri, sunt și la primul lor loc de muncă
serios, dar această afirmație o voi demonstra folosind o corelație între întrebar ea de vârstă și
întrebarea dacă este primul loc de muncă.

5%
50%
28%
17%Q1 Varsta dumnevoastra este
cuprinsa in intervalul :
2 18-24
3 25-34
4 35-44
5 45-54Figura 1 – Varsta

27
Tabelul 1 – Primul loc de muncă și Vârstă
Q7 E primul dumneavoastra loc de munca?
1 Da 2 Nu Total
Count N % Count N % Count N %
Q1 Varsta
dumnevoastra
este cuprinsa
in intervalul: 1 Sub
18 ani 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
2 18 -24 4 4.0% 1 1.0% 5 5.0%
3 25 -34 33 33.0% 17 17.0% 50 50.0%
4 35 -44 0 0.0% 28 28.0% 28 28.0%
5 45 -54 0 0.0% 17 17.0% 17 17.0%
6 55
sau mai
mult 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 37 37.0% 63 63.0% 100 100.0%
Din Tabelul 1 observăm că treizeci și șapte la sută din angajați sunt la primul loc de muncă
iar aceștia sunt în intervalul de vârstă cuprins între optsprezece și treizeci și patru de ani. Din cei
șaizeci și trei la sută de respondent care nu sunt la primu l loc de muncă avem un procentaj egal de
șaptesprezece la sută pentru cei cu vârsta de douăzeci și cinci și treizeci și patru respective
patruzeci și cinci și cinzeci și patru de ani. Procentul cel mai mare îl dețin cei cu vârsta cuprinsă
între treizeci c i cinci și patruzeci și patru de ani.
Prin această corelație demonstrez cât de ferventă este migrația oamenilor de la un loc de
muncă la altul, pentru că menționam în capitolele de mai sus că și acesta poate fi un factor de stress
al angajaților.
M-ar fi surprins dacă un respondent din a patra și a cincea categorie de vârstă ar fi zis că
sunt la primul loc de muncă pentru că ar însemna că e în această companie de ceva timp și nu este
adeptul migrației cu locul de muncă, sau chiar îi convin beneficiile ofer ite de aceasta.
Unul din scopurile aceste cercetări este acela de a identificarea numărului din anumite
departamente a angajaților cu un nivel ridicat de stres, voi încerca să aflu acest lucru, din nou cu o
corelație între întrebarea referitoare la departa mentul în care lucrează și dacă se consideră stresați
la locul de muncă, ca mai apoi să vedem care sunt și factorii stresori și ce procent îi revine
micromanagementului.

28
Tabelul 2 – Department de activitate – mediu s tresant

Q23. Considerati ca munciti intr -un mediu stresant?
1. Nu 2. Depinde de
volumul de munca
sau alti factori 3 Da 4 NS/NR Total
Q9 Care este
departamentul
in care va
desfasurati
activitatea? 1 Project
Management 3.0% 7.0% 7.0% 3.0% 20.0%
2 Translation and QA 0.0% 8.0% 6.0% 3.0% 17.0%
3 Survey
Programming 3.0% 11.0% 5.0% 1.0% 20.0%
4 Data Processing 5.0% 13.0% 3.0% 0.0% 21.0%
5 Panel Specialists 1.0% 8.0% 0.0% 0.0% 9.0%
6 Human Resources 2.0% 1.0% 2.0% 0.0% 5.0%
7 IT Support 2.0% 1.0% 1.0% 0.0% 4.0%
8 Administration 1.0% 2.0% 1.0% 0.0% 4.0%
Total 17.0% 51.0% 25.0% 7.0% 100.0%
Din acest tabel, observăm cu ușurință că cinzeci și unu la sută declară că se simt stresați
din cauza volumului de lucru sau din cauza altori factori, ulterior vom vedea și care sunt acei alți
factori, și douăzeci și cinci l a sută se declară stresați la locul de muncă pe când doar șaptesprezece
consideră că mediul în care își desfășoară activitatea este stresant. O diferență destul de mare aș Q23. Considerati ca munciti intr -un mediu stresant?
1. Nu 2. Depinde de
volumul de munca
sau alti factori 3 Da 4 NS/NR Total
Q9 Care este
departamentul
in care va
desfasurati
activitatea? 1 Project
Management 3.0% 7.0% 7.0% 3.0% 20.0%
2 Translation and
QA 0.0% 8.0% 6.0% 3.0% 17.0%
3 Survey
Programming 3.0% 11.0% 5.0% 1.0% 20.0%
4 Data Processing 5.0% 13.0% 3.0% 0.0% 21.0%
5 Panel Specialists 1.0% 8.0% 0.0% 0.0% 9.0%
6 Human Resources 2.0% 1.0% 2.0% 0.0% 5.0%
7 IT Support 2.0% 1.0% 1.0% 0.0% 4.0%
8 Administration 1.0% 2.0% 1.0% 0.0% 4.0%
Total 17.0% 51.0% 25.0% 7.0% 100.0%

29
putea menționa. Managerii de proiect și cei de la traduceri, sunt departamentele cu cele mai mari
procente a celor care își declară munca stresantă, urmați cu o diferență mică de programatori, pe
când procesorii de baze de date dețin procentajul fruntaș a celor ce nu se consideră stresați dar tot
acest departament este fruntaș la procente și la variații de volum de muncă sau alți factori.
Interesant este faptul că din ei șaptesprezece la sută din respondenții din departamentul de
traducere și verificare nu au declarat că nu lucrează într -un mediu stresant, pe când cei ce se ocupă
de panelul companiei, dețin zero la sută din categoria de mediul stresant la locul de muncă.
Pentru a atinge un alt obiectiv al acestei cercetări și anume acela de a afla dacă persoanele
cu experiență în domeniu în care lucrează nu resimt la fel efectul micro managementului ca și
angajații care se află la primul loc de muncă, am făcut mai multe analize asupra următoarelor
întrebări din chestionar:
➢ Q5 – În momentul în care v -ați angajat pe postul actual cât de pregătit profesional
vă considerați?;
➢ Q8 – De cât t imp lucrați în această companie?;
➢ Q18 – Sunteți mereu supravegheat de către team leader/șef când aveți de realizat
sarcini mai importante?
➢ Q22 – Considerați că vă descurcați destul de bine astfel încât să nu mai aveți nevoie
să fiți supravegheat de team l eader/șef?
➢ Q25 – Ce stil de conducere credeți că are team leaderul/șeful dumneavoastră direct?
➢ Q26 – Credeți că sunteți afectat de stilul acestuia/acesteia de conducere?
Nu mare mi -a fost mirarea să aflu că într -adevăr cei care sunt angajați de mai mult ti mp nu
resimt stresul cauzat de micromanagement, fie că s -au obișnuit cu acesta, că știu cum să se
comporte cu liderul lor ca să nu mai fie afectați sau, șefii lor au deja suficientă încredere în ei astfel
încât să nu -i mai piscălească. Experiența în muncă te ajută mult să percepi și anumite lucruri și
atunci nu mai ești atât de afectat de situațiile în care șeful îți cere nișta rapoarte din senin sua îți
atrage atenția la anumite lucruri. Pe când un începător pe piața muncii este mult mai stresat de
toate i nformațiile noi și mai ales de rapoartele sau contactul cu șefii.

30
Trecând ușor la ipotezele acestei cercetări voi începe să le analizez pe rând urmând să aflăm
dacă sunt sau nu confirmate și dacă într -adevăr micromanagementul este un factor major de stres
în zilele noastre.
Prin „ Tabelul 3 – Experiența în muncă – micromanagement resimțit ” am încercat să demonstrez
ipoteza ”angajații subalterni, fără experiență în muncă/angajați recent, cred că acesta este un
comportament normal al unui manager ” cât și altă ipoteză; “persoanele cu experiență în domeniu
în care lucrează nu resimt la fel efectul micromanagementului ca și angajații care se află la primul
loc de muncă ”. Aceste două, sunt legate într -o anumită măsură prin faptul experienței și vechimi i
în muncă.

Tabelul 3– Experiența în muncă – micromanagement resimțit
Q7 E primul dumneavoastra
loc de munca?
1 Da 2 Nu Total
Total N
% Total N
% Total N
%
Q16 Credeti ca puteti
discuta orice
problema/situatie legata de
locul de munca cu team
leder -ul/seful
dumneavoastra? 1 Da 17.0% 32.0% 49.0%
2 Nu 20.0% 31.0% 51.0%
Q18 Sunteti mereu
supravegheat de catre team
leader/sef cand aveti de
realizat sarcini mai
importante? 1 Da 18.0% 31.0% 49.0%
2 Nu 19.0% 32.0% 51.0%
Q25 Ce stil de conducere
credeti ca are team
leaderul/seful
dumneavoastra direct? 1 Autoritar
(deciziile sunt
luate si puse doar
de catre acesta) 0.0% 6.0% 6.0%

31
2 Consultativ (se
consulta cu
subordonatii, dar
decizia este luata
tot de catre
acesta) 29.0% 43.0% 72.0%
3 Participativ (se
consulta si ia
decizii impreuna
cu intreaga
echipa) 8.0% 14.0% 22.0%
Q26 Credeti ca sunteti
afectat de stilul
acestuia/acesteia de
conducere? 1 Da 17.0% 31.0% 48.0%
2 Nu 20.0% 32.0% 52.0%
3 NS/NR 0.0% 0.0% 0.0%
Total 37.0% 63.0% 100.0%

Din același table, reamintesc că avem treizeci și șapte de procente din respondent, care sunt
la primul loc de muncă și șaizeci și trei care nu sunt la primul loc de muncă. Observăm că cei
experimentați în muncă, sunt la doar un procent distanță cei care n u sunt supravegheați de către
șeful lor cu cei care sunt, la fel este diferența și în cazul celor care nu sunt cu atâta experiență, de
aici putem spune că aceștia fac parte din departamente cu manageri care aplică
micromanagementul în stilul lor de conduce re. La fel este situația procentelor și în cazul ușurinței
de a dicuta cu managerul depre anumite probleme legate de locul de muncă, în cazul celor
experimentați, pec and ceilalți, douazec la sută spun că nu pot discuta cu șeful problemele
întâmpinate și d oar șaptesprezece la sută spun că se simt confortabil, să facă asta.
Exact aceleași procentaje se regăsesc și la întrebarea “Credeți că sunteți afectat de stilul
acestuia/acesteia de conducere?” dar dacă luăm în calcul totaul acestei intrebaroi vedem că ci nzeci
și doi la sută din respondent se declară neafacettai de stilul de conducere al managerului pe când
patruzeci și opt spun că sunt afectați, din aceștia treizeci și unu nu sunt la primul loc de muncă și
șaptesprezece la sută sunt începători în câmpul m uncii.
În urma acestor tabele, îmi este destu de greu să confirm sau să infirm ipoteza:” Persoanele
cu experiență în domeniu în care lucrează nu resimt la fel efectul micromanagementului ca și
angajații care se află la primul loc de muncă”, așa că voi reveni mai jos cu alt raport făcut din alte
întrebări, ce m -ar putea ajuta să analizez această ipoteză.
Tabel 4 – Stilul de conducere – afectează angajații

32
Q25 Ce stil de conducere credeti ca are team leaderul/seful
dumneavoastra direct?
1 Autoritar
(deciziile sunt
luate si puse
doar de catre
acesta) 2 Consultativ (se
consulta cu
subordonatii, dar
decizia este luata
tot de catre
acesta) 3 Participativ (se
consulta si ia
decizii impreuna
cu intreaga
echipa) Total
Total N % Total N % Total N % Total N
%
Q26 Credeti ca
sunteti afectat de
stilul
acestuia/acesteia
de conducere? 1 Da 1.0% 39.0% 8.0% 48.0%
2 Nu 5.0% 33.0% 14.0% 52.0%
3 NS/NR 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Total 6.0% 72.0% 22.0% 100.0%

În urma acestor rezultate pot spune că ipoteza:” Angajații subalterni, fără experiență în
muncă/angajați recent, cred că acesta este un comportament normal al unui manager și nu sunt
afectați de stilul acestora de conducere” se confirmă cu o diferență de t rei procente, adică mai mulți
declară că nu sunt afectați de modul de conducere. Dar făcând o mică referire și asupra tabelului 4
“Stilul de conducere – afectează angajații” observăm că chiar dacă liderii au un character autoritar, aceștia
nu sunt afectați de acest stil.
Pentru a demonstra următoarea ipoteză:” Pentru majoritatea angajaților care declară că
lucrează într -un mediul stresant, factorul de stres îl reprezintă micromanagementului” am făcut o
recodare după întrebarea “Care sunt situațiile care vă stresează cel mai mult la locul de muncă?”
aceasta fiind filtrate după întrebarea :” Considerați că munciți într -un mediu stresant?”. În recodare
am inclus pentru codul unu”micromanagement” toate opțiunile alese legate de relația și
comportamentul șefului, iar celelalte coduri reprezentând alți factori de stres și nu
micromanagementul.

Figura 2 – Mediu stresant – factor stresor

33

În Figur a 2 este reprezentată corelația dintre cei care declară că muncesc în mediul stresant
și cei ca re consideră că fac torul de stre s este cauzat de comportamentul și relația cu șeful acestora.
Vom analiza coloana trei unde sunt reprezentați treizeci la sută din angajații care se declară
stresați la mediul de muncă dintre aceștia treisprezece la sută din cauza micromanagementului și
șaptesprezece la sută din alte căușe. Este totuși o diferență de doar patru procente.
Totalul în schimb, ne demonstrează că 39,8% din respondenții acești întrebări spun că
micromanagementul este principalul factor de risc iar 60,2% că sunt stresați din alte căușe. Cu
ajutorul acestor situații obținute în urma analizei, declarăm că ipoteza:” Pentru majoritatea
angajaților care declară că lucrează într -un mediul stresant, factorul de stres îl reprezintă
micromanagementului” este neconfirmată.
A mai rămas o ultimă ipoteză de analizat și anume:” Angajații cred că stilul de conducere
a leaderului/șefului nu este unul potrivit”.
Figura 3 – Stilul de conducere – potrivit?!
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%
2 Depinde de
volumul de munca
sau alti factori3 Da 4 NS/NR Total
Q24_REC : Care sunt situatiile care va streseaza cel mai mult la locul de munca?24.1%
13.3%
2.4%39.8%37.3%
16.9%
6.0%60.2% 61.4%
30.1%
8.4%100.0%Q23 Considerati ca munciti intr -un mediu stresant?
1 Micromanagement 2 Alte cauze Total

34

Din această ultimă figură observăm că un procent de 60% din respondent spun că
managerul lor nu are un stil potrivit de conducere, pe când doar 32% spun că este unul corect, 8%
nu știu să evalueze comportamentul șefului lor. Cu o astfel de mare diferență pot spune că și această
ipoteză este confirmată.
Cei care dec lară că nu consideră stilul abordat, ca fiind unul potrivit pentru a conduce
echipa lor, au fost întrebați ce ar trebui să facă șeful în acest sens, răspunsurile au fost destul de
variate, unii spun că ar trebui să facă niște traininguri de management, alț ii spun că acest teste prea
moale, am întâlnit și răspunsuri ca:” să nu aibă favoriți din cadrul echipei” sau “să își dea un pic
mai mult interesul pentru oamenii săi” și mare mi -a fost mirarea când am citit acest răspuns:” să
nu le mai spună coechipierilo r săi că nu le convină să plece”. S -ar putea ca din păcate să fi spus
acest lucru sau mai mult lideri de echipă.
După cum am specificat mai sus, am mai făcut analize suplimentare a ipotezei:” Persoanele
cu experiență în domeniu în care lucrează nu resimt l a fel efectul micromanagementului ca și
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%
1 Autoritar (deciziile
sunt luate si puse
doar de catre acesta)2 Consultativ (se
consulta cu
subordonatii, dar
decizia este luata tot
de catre acesta)3 Participativ (se
consulta si ia decizii
impreuna cu intreaga
echipa)Total3.0%20.0%
9.0%32.0%
3.0%44.0%
13.0%60.0%
0.0%8.0%
0.0%8.0%6.0%72.0%
22.0%100.0%Q25 Ce stil de conducere credeti ca are team leaderul/seful dvs direct?
Q27 Credeti ca este stilul potrivit de conducere pentru a avea o echipa productiva si unita?
1 Da 2 Nu 3 NS/NR Total

35
angajații care se află la primul loc de muncă”. În recodare am inclus pentru codul unu”
micromanagement” toate opțiunile alese legate de relația și comportamentul șefului, iar celelalte
coduri reprezentând alți facto ri de stres și nu micromanagementul.
Tabelul 5– Experiența în m uncă – micromanagement resimțit

Q7 E primul dumneavoastra
loc de munca?
1 Da 2 Nu Total
Q24_REC Care sunt situatiile
care va streseaza cel mai mult
la locul de munca? – Recodare
Micromanagement 1 Micromanagement 13.0% 20.0% 33.0%
2 Alte cauze 19.0% 31.0% 50.0%
Total 37.0% 63.0% 100.0%

Q7 E primul dumneavoastra
loc de munca?
1 Da 2 Nu Total
Q24_REC Care sunt situatiile
care va streseaza cel mai mult
la locul de munca? – Recodare
Micromanagement 1 Micromanagement 13.0% 20.0% 33.0%
2 Alte cauze 19.0% 31.0% 50.0%
Total 37.0% 63.0% 100.0%
Din tabelul 5 observăm că 20% din respondent, care nu sunt la primul loc de muncă sunt
stresați din cauza metodei de conduce re în echipa din care fac parte, pe când 13% din respondent,
care sunt la primul loc de muncă sunt stesați din același motiv. În urma acestor rezultate, i poteza
se declară neconfirmată.
CONCLUZII
Lucrarea de față reprezintă doar o mică sinteză a celor aflate pe parcursul cercetării mele,
deoarece, aria scrierii mele nu acoperă, nici pe departe, multiplul și atât de diversificatul univers
al organizației cu întregile sale procese de management.
Scopurile acestei lucrări au fost de a afla motivul managerilor care aplică un stil de
conducere micromanagement și în urma intervievării celor zece manageri am ajuns la concluzia
că aceștia au acest comportament pentru că sunt tratați la rândul lor, la fe l de către managerii lor,

36
doar unu lider a declarat că procedează astfel pentru că este de curând în această poziție și nu este
luat în serios de către colegii săi, și atunci nu are o altă soluție.
Nu mare mi -a fost mirarea să aflu că într -adevăr cei care sunt a ngajați de mai mult timp nu
reusim stresul cauzat de micromanagement, fie că s -au obișnuit cu acesta, că știu cum să se
comporte cu liderul lor ca să nu mai fie afectați sau, șefii lor au deja suficientă încredere în ei astfel
încât să nu -i mai piscă lească. Experiența în muncă te ajută mult să percepi și anumite lucruri și
atunci nu mai ești atât de afectat de situațiile în care șeful îți cere nișta rapoarte din senin s au îți
atrage atenția la anumite lucruri. Pe când un începător pe piața muncii este mult mai stresat de
toate informațiile noi și mai ales de rapoartele sau contactul cu șefii.
Figura 4 – Mediu stresant

Un alt scop a fost acela de a identifica numărul angajaților care se autodeclară stresați la
locul de muncă, și din figura 4 observăm că doar 17% spun că nu sunt stresați, iar media celor care
spun că sunt și cu cei care spun că depinde de volum de lucru este de 76% un procent destul de
mare aș sublinia eu.
Pentru această cercetare mi -am propus cinci ipoteze dintre car e doar trei au fost confirmate,
(confirmarea uneia a fost pe baza analizei calitative) și două nu au fost confirmate, mai exact este
vorba despre ipotezele:” Pentru majoritatea angajaților care declară că lucrează într -un mediul
stresant, factorul de stres îl reprezintă micromanagementului”. Din totalul respondenților care au
17%
51%25%7%Q23 CONSIDERATI CA MUNCITI INTR -UN MEDIU
STRESANT?
1 Nu
2 Depinde de volumul de munca sau alti factori
3 Da

37
declarant că sunt stresați la locul de muncă, 39,8% din spun că micromanagementul este
principalul factor de stres iar 60,2% că sunt stresați din alte cauze aceste rezultate se găsesc în
figură 2. Și 20% din respondent, care nu sunt la primul loc de muncă sunt stresați din cauza metodei
de conducere în echipa din care fac parte, pe când 13% din respondent, care sunt la primul loc de
muncă sunt stesați din același motiv.
Cea de a 2 -a ipo teză neconfirmată este:” Pentru majoritatea angajaților care declară că
lucrează într -un mediul stresant, factorul de stres îl reprezintă micromanagementului” pentru
aceasta am făcut o recodare după întrebarea : “Care sunt situațiile care vă stresează cel m ai mult la
locul de muncă?” aceasta fiind filtrate după întrebarea:” Considerați că munciți într -un mediu
stresant?”. În recodare am inclus pentru codul unu” micromanagement” toate opțiunile alese legate
de relația și comportamentul șefului, iar celelalte coduri reprezentând alți factori de stres și nu
micromanagementul. Aceasta a fost infirmată cu o diferență de 7% mai exact: 20% din
respondenți, care nu sunt la primul loc de muncă sunt stresați din cauza metodei de conducere în
echipa din care fac parte, pe când 13% din respondent, care sunt la primul loc de muncă sunt stesați
din același motiv.
O primă ipoteză confirmată, în urma analizei cantitative, cu o diferență de doar trei procente
este:” Angajații subalterni, fără experiență în muncă/angajați recen t, cred că acesta este un
comportament normal al unui manager și nu sunt afectați de stilul acestora de conducere” adică
mai mulți declară că nu sunt afectați de modul de conducere decât cei care nu sunt afectați de
modul de conducere al șefului lor.
Cu un procent de 60% din respondenți spun că managerul lor nu are un stil potrivit de
conducere, pe când doar 32% spun că este unul corect, 8% nu știu să evalueze comportamentul
șefului lor. Cu o astfel de mare ipoteaza:” Angajații cred că stilul de conducere a leaderului/șefului
nu este unul potrivit” a fost confirmată. Cei care declară că nu consideră stilul abordat, ca fiind
unul potrivit pentru a conduce echipa lor, au fost întrebați ce ar trebui să facă șeful în acest sens,
răspunsurile au fost destul de va riate, unii spun că ar trebui să facă niște traininguri de management,
alții spun că acest teste prea moale, am întâlnit și răspunsuri ca:” să nu aibă favoriți din cadrul
echipei” sau “să își dea un pic mai mult interesul pentru oamenii săi” și mare mi -a fost mirarea
când am citit acest răspuns:” să nu le mai spună coechipierilor săi că nu le convină să plece”. S -ar
putea ca din păcate să fi spus acest lucru sau mai mult lideri de echipă.

38
În urma discuțiilor cu acei zece manageri, am avut și eu la rândul me u de învățat anumite
lucruri, dar revenind la obiectivele și ipotezele acestei lucrări, în urma analizei, trag concluzia că
managerii sunt conștienți de stilul lor de conducere și îl aplică pentru că și acesta este aplicat de
către superiorii lor, dar sunt dispuși să schimbe aceste “deprinderi” sau situații. Așadar, prima
ipoteză: “Managerii ajung să fie micromanageri pentru că așa sunt tratați la rândul lor” este
confirmată în urma cercetării calitative utilizând instrumental de cercetare sociologic – interviul.
În concluzie datele obținute pe baza interviurilor, sunt conturate și tratate la un număr mult
mai mare de respondenți în analiză cantitativă. Informațiile obținute și analizate vor fi de folos

BIBLIOGRAFIE :
Agabrian, M.(2004), Cercetarea calitativă a socialului , Design și performare, Iași, Editura
Institutul European;
Baban , A., (1998), Stres is personalitate, Editura Presa Universitara Clujeana ;
Banila,S.M. (2012), Micromanagerul, intre inger si demon; disponibil la
http://www.manager.ro/articole/management -32/micromanagerul -intre-inger -si-demon –
18935.html ; accesat in data de 14.02.2018;

39
Bolman, L. G., Deal, T. E ., (2013). Reframing Organizations. Artistry, Choice, Leadership , 3rd
ed., San Francisco, Jossey -Bass;
Chelcea, S., (2001), Tehnici de cercetare sociologică , București;
Chirică.S.,(1996). Psihologia Organizațională. Modul de diagnoză și intervenție , Casa de
Editură și Consultanță. Studiul Organizării, Cluj -Napoca;
Drucker , P.F.,(1986), Management:Tasks, responsabilities, practices, E.P. DUTTON/New York ;
Forbes, (2017) Micromanaging? Here's How (And Why) You Should Stop, disponibil la
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/05/19/micromanaging -heres -how-and-
why-you-should -stop/#3223 100e7518 accesat in data de 25.02.2018;
Kosza, A. (2017); MENTORAMA. Micromanagementul – consecința distructivă a nevoii de
control, disponibil la https://www.cariereonline.ro/leadership/mentorama -micromanagementul –
consecinta -distructiva -nevoii -de-control#sthash.f0HSKCwY.dpuf accesat in data de 5.03.2018
Macarie, F.C. (2014). Teorii organizationale curs ne publicat;
Mărginean, I.,(2000) Proiectarea cercetării sociologice, Iași, Editura Polirom;
Noul dictionar explicativ al limbii romane , Editura Litera International (2002) ;
Quast , L., (2015) 10 Warning Signs Of A Micromanager, Part 1, Forbes , disponibil la
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/05/19/micromanaging -heres -how-and-
why-you-should -stop/#3223100e7518 accesat in data de 3.03.2018;
Rus, M.C., (2012) – Micromanagement, disponibil la
http://www.cristianrus.ro/2012/05/micromanagement/#more -355 accesat in data de 16.02.2018;
Selye , H., (1956), The Stress of Life, Library of Congress Cataloging in Publication Data;
Tompkins, J. R., (2005). Organization Theory and Public Management , Belmont, Thomson
Wadsworth.

ANEXE
Anexa 1 – Chestionar
CHESTIONAR
Bună ziua, mă numesc Larisa Petrea și realizez un studiu privind micromanage mentul ca
factor de stres, acest studiu este pentru lucrarea mea de disertație.

40
Aș vrea să vă adresez câteva întrebări, care nu vă vor răpi mai mult de 10 minute din timpul
dumneavoastră.
Vă asigur că răspunsurile dvs. sunt confidențiale iar inf ormațiile pe care mi le veți furniza
vor fi folosite numai în scopuri statistice. Vă mulțumesc!

1. Vârsta dumnevoastră este cuprinsă în intervalul: RĂSPUNS UNIC!
1. Sub 18 ani
2. 18 -24
3. 25 -34
4. 35 -44
5. 45 -54
6. 55 sau mai mult.
2. Sexul dumnevoastră: RĂSPUNS UNIC!
Feminin
Masculin
3. Studiile dumneavoastră sunt: RĂSPUNS UNIC!
1. Doar liceul
2. Școala Profesională
3. Studii universitare
4. Master
5. Doctorat
6. Alta (specificați)…
4. Locul de muncă pe care îl aveți acuma este în domeniul în care ați studiat? RĂSPUNS
UNIC!
1. Da
2. Nu
5. În momentul în care v -ați angajat pe postul actual cât de pregătit profesional vă
considerați? RĂSPUNS UNIC!
1. Total nepregătit/ă profesional;
2. Credeam că sunt pregătit/ă profesional, dar m -am înșelat

41
3. Eram pregătit/ă profesional (cunoșteam noțiunile de bază)
4. Eram foarte pregătit/ă profesional
5. NS/NR
6. Cât de mult v -au fost de folos studiile pe care le aveți în domeniul în care lucrați?
RĂSPUNS UNIC!
1. Nu m -au ajutat deloc
2. Mi-au folosit în mică măsură
3. Mi-au folosit în mare măsură
4. M-au ajutat în foarte mare măsură
5. NS/NR
7. E primul dumneavoastră loc de muncă? RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
8. De cât timp lucrați în această companie? RĂSPUNS UNIC!
1. Mai puțin de 0,5 ani (6 luni)
2. De 0,5 ani (6 luni) – 1 an (12 luni)
3. 1 an (13 luni) – 2 ani (24 luni)
4. 2 ani (25 luni) – 5 ani
5. Mai mult de 5 ani
9. Care este departamentul în care vă desfășurați activitatea? RĂSPUNS UNIC!
1. Project Management
2. Translation and QA
3. Survey Progr amming
4. Data Processing
5. Panel Specialists
6. Human Resources
7. IT Support
8. Administration.

42
10. Câți colegi aveți în echipa dumneavoastră?…
11. Câți colegi aveți în departamentul dumneavoastră?…
12. Cine v a ajutat/ajută (explicat) sarcinile pe care le aveți de îndeplinit? RĂSPUNS
MULTIPLU !
1. Un coleg/colegă
2. Team leaderul/șeful
3. O persoană specializată în domeniu
4. Altcineva (specificați)…
13. În momentul în care un angajat/coleg nou vă cere ajutorul cum procedați: RĂSPUNS
MULTIPLU !
1. Să se descurce, pe mine nu m -a ajutat nimeni;
2. Îi spun că nu am timp, să apeleze la altcineva;
3. Îl ajut după ce termin eu ce am de făcut sau imediat, explicându -i cum ar
trebui să procedeze;
4. Îi fac eu sarcina rapid, să nu observe nimeni, fără să -i mai explic;
5. Îi explic ce are de făcut și -l supraveghez să văd dacă a înțeles,
apoi raportez asta team liderului/șefului;
6. Îl sfătuiesc să -i ceară ajutorul team leaderului/șefului;
7. Chem eu team leaderul/șeful și îi spun că este nevoie de ajutor;
8. Procedez altfel (specificați)…
14. Cât de bine vă înțelegeți cu colegii dumneavoastră de birou? RĂSPUNS UNIC!
1. Deloc
2. Acceptabil
3. Bine
4. Foarte bine
5. NS/NR
15. Cât de bine vă înțelegeți cu team leaderul/șeful direct al dumneavoastră? RĂSPUNS
UNIC!
1. Deloc
2. Acceptabil
3. Bine

43
4. Foarte bine
5. NS/NR

16. Credeți că puteți discuta orice problemă/situație legată de locul de muncă cu team leder –
ul/șeful dumneavoastră? RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
17. Cât de des primiți sarcini importante din partea team leaderului/șefului? RĂSPUNS
UNIC!
1. Nu primesc
2. Apro ape deloc
3. Uneori când nu are suficient timp să se ocupe personal de ele
4. Destul de des
5. Aproape zilnic
18. Sunteți mereu supravegheat de către team leader/șef când aveți de realizat sarcini mai
importante? RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
19. Sunteți nevoit să dați raportul zilnic? RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
20. Considerați că munca dumneavoastră nu este apreciată suficient de team leader/șef?
RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
21. După realizarea unei sarcini simțiți nevoia de a cere părerea sau de a raporta team
leaderulu i/șefului? RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu

44

22. Considerați că vă descurcați destul de bine astfel încât să nu mai aveți nevoie să fiți
supravegheat de team leader/șef? RĂSPUNS UNIC!
1. Nu
2. Depinde de sarcină
3. Da
4. NS/NR
23. Considerați că munciți într -un mediu stresant? RĂSPUNS UNIC!
1. Nu
2. Depinde de volumul de muncă sau alți factori
3. Da
4. NS/NR
Filtru pentru cei care au răspuns între codurile 2 și 4 la Q2 3
24. Care sunt situațiile care vă stresează cel mai mult la locul de muncă? RĂSPUNS
MULTIPLU!
1. Sunt supravegheat/ă de către team leader/ șef destul de mult;
2. Nu îmi este apreciată munca la adevărata valoare;
3. Team leaderul/șeful este mereu nemulțumit de rezultatele mele;
4. Relația mea cu team leaderul/șeful;
5. Relația mea cu colegii;
6. Volum prea mare de muncă;
7. Programul de muncă;
8. Instrumentele de muncă;
9. Mediul în care lucrez;
10. Altul (specificați)…
25. Ce stil de conducere credeți că are team leaderul/șeful dumneavoastră direct? RĂSPUNS
UNIC!
1. Autoritar (deciziile sunt luate și puse doar de către acesta)
2. Consultativ (se consultă cu subordonații, dar decizia este luată tot de către acesta)
3. Participativ (se consultă și ia decizii împreună cu întreaga echipă)

45
26. Credeți că sunteți afectat de stilul acestuia/acesteia de conducere ? RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
3. NS/NR

27. Credeți că este stilul potrivit de conducere pentru a avea o echipă productivă și unită?
RĂSPUNS UNIC!
1. Da
2. Nu
3. NS/NR
Filtru pentru cei care au răspuns cu codurile 2 și 3 la Q29
28. Ce stil sau comportament credeți că ar trebui să aibă team leaderul/șeful dumneavoastră
pentru a avea o echipă puternică și pentru a diminua stresul echipei?

…………………………………………………………………………………………
Vă mulțumesc!

46
Anexa 2 – Interviu
INTERVIU TEAM LEADER
Bună ziua, mă numesc Larisa și realizez un studiu privind micromanagementul ca factor de
stres , acest studiu este pentru lucrarea mea de disertatie. Aș vrea să vă adresez câteva întrebări,
care nu vă vor răpi mai mult de 10minute din timpul dumneavoastră. Vă asigur că răspunsurile
dvs. sunt confidențiale iar informațiile pe care mi le veți furniza vo r fi folosite numai în scopuri
statistice. Vă mulțumesc!
1. Echipă la care sunteți Team leader este:
2. De cât timp sunteți team leaderul acestei echipe?
3. Cum credeți că este relația dumneavoastră cu echipa dumneavoastră?
4. Care stil de conducere credeți că aplicaț i?
✓ Autoritar (deciziile sunt luate și puse doar de către dumneavoastră)
✓ Consultativ (vă consultați cu subordonații, dar decizia este luată tot de către d vs)
✓ Participativ (vă consultați și luați decizii împreună cu întreaga echipă)
5. De ce ați ales să conduce ți echipa în acest stil?
6. Ați avut și alte stiluri de conducere? Care și de ce l -ați schimbat?
7. Care este stilul de conducere al șefilor dumneavoastră?
8. Dacă ați dori să schimbați ceva la stilul dumneavoastră de conducere în ce mod ați face
asta?
9. Credeți că l ucrați într -un mediu stresant? Ce anume îl face astfel?
10. Credeți că membrii echipei dumneavoastră sunt stresați?
11. Dacă DA , Care crede ți că este motivul/motivele stresului acestora ?
12. Dacă DA , Ce faceți în acest sens pentru ai ajuta ?
13. Credeți că un factor de stres asupra membrilor echipei, îl reprezintă și stilul
dumneavoastră de conducere?
14. Dacă DA , Ce faceți în acest sens?
15. Vi s-a spus vreodată că nu aveți un stil potrivit de conducere?
16. Dacă DA , De către cine? Știți ce i -a determinat să facă asta?
17. Cum ați procedat în acest sens?
Vă mulțumesc!

47