Scim 600 2018 (2) Converted [628938]

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSistemul de control intern
managerial în entitățile
publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuO.S.G.G. 600/20.04.2018
Emitent: Secretariatul General al
Guvernului
Publicat în: Monitorul Oficial nr.
387 din 7 mai 2018
Data intrării în vigoare : 7 mai
2018

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuEvoluție
Ordonanța Guvernului nr . 119/1999 privind controlul
intern/managerial și controlul financiar preventiv
Ordinul Ministerului Finanțelor 946/2005, privind controlul
intern managerial
O.S.G.G. nr. 400/2015 privind sistemul de control intern
managerial
Ordinul nr. 201/2016 aprobă Normele metodologice
privind coordonarea, îndrumarea metodologică și
supravegherea stadiului implementării și dezvoltării
sistemului de control intern managerial la entitățile
publice
Ordinul nr. 200/2016 modifică și completează OSGG nr.
400/2015 pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial al entităților publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCadru general. Definire
Uniunea Europeană impune un nou tip de management
în entitățile publice, care vizează întărirea
responsabilității manageriale și implementare SCIM
Termenul „control“ privit din perspectiva
etimologicã își are originile în limba latinã,
provenind din alãturarea a douã cuvinte:
„contra“și „rolus“ utilizate în mediul militar
roman; prin acest termen se înțelege, în sens
larg, „verificarea unui act dupã original“. Din
punct de vedere semantic, prin „control“ se
înțelege o monitorizare permanentã sau periodicã
a unei activitãți, a unei situații, a unei entitãți, ori
a unei structuri dintr -o entitate, pentru a constata
evoluția acesteia și pentru a lua mãsuri de
optimizare a proceselor, activitãților.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuClarificări conceptuale
SCIM asigur ă exercitarea tuturor funcțiilor
managementului (ex.: planificare, organizare,
conducere, control)
În fapt, controlul trebuie perceput ca funcți e a
managementului
Accentul s -a deplasat asupra controlului intern și
esteîn sarcina echipelor manageriale și a fiecãrui
salariat în parte, sã organizeze ș, respectiv,sã
asigure funcționarea unor sisteme de control
intern / managerial, care sã respecte cadrul
general stabilit prin prevederile legale, dar astfel
încât sã se adapteze cât mai bine la specificul
entității.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCadru general
Conducătorul fiecărei entități publice dispune,
ținând cont de particularitățile cadrului legal de
organizare și de funcționare, precum și de
standardele de control intern managerial,
măsurile de control necesare pentru
implementarea și dezvoltarea sistemului de
control intern managerial, inclusiv pentru
actualizarea registrelor de riscuri și a procedurilor
formalizate pe procese sau activități, care pot fi
proceduri de sistem și proceduri operaționale
Controlul intern trebuie privit ca o func ție
manageriala și nu ca o opera țiune de verificare

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSCIM -Instrumentul de alertare al
managementului
reprezintă ansamblul politicilor și procedurilor
concepute și implementate de către
managementul și personalul entității publice, în
vederea furnizării unei asigurări rezonabile pentru
atingerea obiectivelor entității publice într -un mod
economic, eficient, eficace și etic;
compară rezultatele obținute de entitate cu
obiectivele stabilite pentru identificarea unor
posibile abateri, analizează cauzele care le -au
determinat și dispune măsurile corective sau
preventive ce se impun în timp util.
este un ansamblu de dispozitive implementate de
către responsabilii de la toate nivelurile
organiza ției pentru a de ține controlul asupra
funcționării activit ăților

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuComparație între vechea arhitectură a sistemelor de
control și controlul intern/managerial
ATRIBUT VECHIUL SISTEM DE CONTROL SISTEMUL DE CONTROL INTERN
Personalul participant Efectuat de personae specializate (inspectori).
Nu asigură responsabilizarea angajaților care
sunt vizați de control.Participă tot personalul din organizație.
Stabilirea de personae specializate este
opțiuonală și limitată
Tipologia
controalelor/activităților de
controlControale standard în fiecare entitate stabilite
prin norme, unele naționale (aportul
managerului era redus)Portofoliu *nelimitat*de controale interne
(aportul managerului este determinant)
Tipul controlului Predomina controlul extern entității Predomină controlul intern
Sfera controlului Controlul orientat strict spre legalitate Controlul orientat pe realizarea obiectivelor
(legalitatea în subsidiary)
Rolul controlului Rol punitiv(identificare și pedepsire vinovați –
amendarea lor)Rol predominant preventive.Accentul se pune
pe raportarea deficiențelorși implementarea în
termen a măsurilor de corectare și prevenție.
Cultura care stă la baza
sistemuluin de controlCultura controlului pornea de la concepția că cei
vizați au greșit ( dominate de greșeală,
respective cultură a *suspiciunii*)În noua cultură a controlului contează atingerea
obiectivelor, se acordă o mai mare autonomie
managerilor: crește însă responsabilitatea
managerială pentru rezultatele obținute(cultură
a responsabilității)
Semantica A controla (inspecta) A deține controlul
Abordarea față de riscuri Nu era orientat spre gestionarea riscului
(naivitate față de risc)Stabilește prioritizat răspunsul la risc
Costurile și eficiența
controluluiNu se urmărea costul controlului Costul controlului nu trebuie să depășească
beneficiile

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCe aduce aduce nou OSGG 600/2018?
O etapă foarte importantă în aplicarea prevederilor OSGG 600/2018
va fistabilirea stadiului actual de implementare a Sistemului
de Control Intern Managerial, prin derularea unui proces de
analiză ce poate cuprinde:
Analiza modului de organizare și funcționare a Comisiei SCIM;
Analiza procedurilor existente ;
Analiza raportărilor;
Analiza activităților/ departamentelor cheie în cadrul procesului
de implementare SCIM.
În baza rezultatelor obținute în urma procesului de analiză, entitățile
publice au astfel oportunitatea de a -și alinia obiectivele specifice
procesului de implementare a Sistemului de Control Intern
Managerial la noile prevederi legale, proiectând astfel un plan de
lucru bine structurat și adaptat nevoilor proprii, care va
influența pozitiv stilul de management general al entității,
trecând de la corecție la prevenție .
La data intrării în vigoare a noului Ordin, OSGG nr. 400/2015, cu
modificările și completările ulterioare, se abrogă.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSfera controlului intern
16 standarde care se referă la:
toate activit ățile, programele, procedurile
entităților publice;
întreg ulpatrimoniu al acestora;
întreaga structurã organizatoric ăa
fiecărei entitãți;
toți salariații entit ății.
Controlul intern/managerial trebuie astfel
proiectat și implementat, încât s ă
acționeze permanent.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuObservații generale SCIM
Nu are în vedere doar aspectele financiare, ci
presupune ținerea sub control a riscurilor semnificative
la nivelul entității pentru toate domeniile de activitate
Nu există un sistem de control managerial/intern
eficace fără un proces de management al riscului
(controlul reprezintă răspunsul la risc al
managementului sau o parte a acestuia)
Nu există un sistem de control intern “standard” sau
“șablon” , întrucât obiectivele și r iscurile diferă în
fiecare entitate, iar în cadrul acesteia de la un an la
altul
Controlul supradimensionat reprezintă o problemă
pentru entitate la fel de importantă ca și lipsa acestuia

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuInstrumente de lucru
Art. 3. –(1)În vederea
monitorizării, coordonării și
îndrumării metodologice a
implementării și dezvoltării
sistemului de control intern
managerial, conducătorul entității
publice constituie, prin act de
decizie internă, o structură cu
atribuții în acest sens, denumită
Comisia de monitorizare (CM)

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCM-Componență
se actualizează ori de câte ori este cazul
funcționează în baza ROF -ului propriu
cuprinde conducătorii compartimentelor
incluse în primul nivel de conducere, cu
excepția compartimentului de audit public
intern; în cazul entităților publice locale
care nu au o structură organizatorică
dezvoltată, CM poate cuprinde
reprezentanți ai compartimentelor,
desemnați de către conducătorul entității
publice.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCM -conducere
președintele care poate fi
conducătorul entității sau o altă
persoană de conducere cu
autoritate
conducătorii compartimentelor
incluse în primul nivel de conducere
secretariatul tehnic

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCM –atribuții
coordonează procesul de actualizare a obiectivelor
generale și specifice, a activităților procedurale, a
procesului de gestionare a riscurilor, a sistemului
de monitorizare a performanțelor, a situației
procedurilor și a sistemului de monitorizare și de
raportare, respectiv informare către conducătorul
entității publice
elaborează Programul de dezvoltare a sistemului
de control intern managerial, denumit Program de
dezvoltare, care se actualizează anual la nivelul
fiecărei entități publice.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuProgramul de dezvoltare. Imperative
Programul de dezvoltare cuprinde obiectivele
entității publice în domeniul controlului intern
managerial, în funcție de stadiul implementării și
dezvoltării acestuia iar pentru fiecare standard de
control intern managerial se stabilesc activități,
responsabili și termene, precum și alte elemente
relevante în implementarea și dezvoltarea
sistemului de control intern managerial
În Programul de dezvoltare se evidențiază,
inclusiv acțiunile de perfecționare profesională în
domeniul sistemului de control intern managerial,
atât pentru persoanele cu funcții de conducere,
cât și pentru cele cu funcții de execuție, prin
cursuri organizate în conformitate cu
reglementările legislative în domeniu.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPreședintele CM –Atribuții
stabilește modul de organizare și de lucru al CM în
funcție de volumul și de complexitatea proceselor
și activităților , pe baza ROF -ului comisiei.
emite ordinea de zi a ședințelor
asigură conducerea ședințelor
aprobă minutele ședințelor și hotărârile comisiei.
În funcție de tematica ordinei de zi a ședințelor, la
solicitarea președintelui, pot participa și alte
persoane în calitate de invitați.
Este responsabil cu procesul de management al
riscurilor

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuProcesul de management al riscurilor
Pentru asigurarea unui management eficient al
riscurilor la toate nivelurile entității publice,
conducătorii compartimentelor de la primul nivel de
conducere din structura organizatorică desemnează la
nivelul acestora un responsabil cu riscurile
Responsabilii cu riscurile consiliază personalul din
cadrul compartimentelor și asistă conducătorii acestora
în procesul de gestionare al riscurilor
Riscurile aferente obiectivelor și/sau activităților se
identifică și se evaluează la nivelul fiecărui
compartiment, în conformitate cu elementele minimale
din Registrul de riscuri ; riscurile semnificative se
centralizează la nivelul Comisiei de monitorizare în
Registrul de riscuri al entității publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSecretariatul tehnic (ST) –atribuții.
Riscuri
Secretariatul tehnic al Comisiei de monitorizare pe baza
Registrului de riscuri de la nivelul entității propune profilul de
risc și limita de toleranță la risc care sunt analizate și avizate
în ședința comisiei și aprobate de către conducătorul entității
publice
Comisia de monitorizare analizează și prioritizează riscurile
semnificative, care pot afecta atingerea obiectivelor entității
publice, prin stabilirea profilului de risc și a limitei de
toleranță la risc, anual, aprobate de către conducerea
entității.
Conducătorul compartimentului transmite măsurile de control
pentru riscurile semnificative secretariatului tehnic al Comisiei
de monitorizare, care elaborează anual Planul de
implementare a măsurilor de control pentru riscurile
semnificative la nivelul entității publice; planul este analizat
de Comisia de monitorizare și aprobat de către conducătorul
entității publice.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSecretariatul tehnic (ST) –atribuții.
Riscuri (2)
Secretariatul tehnic al Comisiei de monitorizare transmite
Planul de măsuri aprobat compartimentelor responsabile cu
gestionarea riscurilor semnificative, în vederea implementării.
Secretariatul tehnic al Comisiei de monitorizare elaborează,
pe baza raportărilor anuale, ale conducătorilor
compartimentelor de la primul nivel de conducere, privind
desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor și
monitorizarea performanțelor o informare către conducătorul
entității publice, aprobată de președintele Comisiei de
monitorizare, privind desfășurarea procesului de gestionare a
riscurilor și monitorizarea performanțelor la nivelul entității.
Informarea cuprinde o analiză a riscurilor identificate și
gestionate la nivelul compartimentelor respectiv
monitorizarea obiectivelor și activităților prin intermediul
indicatorilor de performanță la nivelul entității publice.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCM și ST –coordonare elaborare
proceduri
În vederea îndeplinirii în condiții de regularitate,
economicitate, eficiență și eficacitate a obiectivelor
entităților publice, compartimentele elaborează
proceduri documentate, în coordonarea Comisiei de
monitorizare
Secretariatul tehnic al Comisiei de monitorizare
analizează procedura din punct de vedere al respectării
conformității cu structura minimală prevăzută în
Procedura documentată (de sistem și/sau operaționale)
–Template
Procedurile documentate se semnează la întocmire de
către responsabili de activitățile procedurale, la
verificare de către conducătorul compartimentului, la
avizare de către președintele Comisiei de monitorizare
și se aprobă de către conducătorul entității publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuComisie de control externă.
SGG/DCIMRI(Direcția de control intern
managerial și relații interinstituționale)
elaborează și implementează politica SCIM,
coordonează și supraveghează prin activități de
verificare și îndrumare metodologică
implementarea și dezvoltarea SCIM din cadrul
entităților publice.
DCIMRI derulează misiuni de verificare și
îndrumare metodologică la instituții publice în
care se exercită funcția de ordonator principal de
credite al bugetului de stat, pe baza Planului
anual de activitate al direcției.
Planul de activitate al DCIMRI este elaborat anual,
de către conducerea direcției și aprobat de către
secretarul general al Guvernului

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSCIM. Raportări și termene
Comisia de monitorizare întocm eștesituați a
centralizatoare anuale –”Situația centralizatoare
privind stadiul implementării și dezvoltării
sistemului de control intern managerial ”care se
transmit eentităților publice ierarhic superioare,
cu încadrarea în termenele prevăzute (20
februarie pentru anul precedent)
Evaluarea stadiului implementării și dezvoltării
sistemului de control intern managerial se
realizează la nivelul tuturor compartimentelor
entității publice, inclusiv la nivelul
instituțiilor/structurilor fără personalitate juridică
aflate în subordinea, sub autoritatea sau în
coordonarea entității publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSCIM. Raportări și termene(…)
Conducătorul fiecărei entități publice elaborează anual
Raportul asupra sistemului de control intern managerial
la data de 31 decembrie conform modelului prevăzut în
Instrucțiunile privind întocmirea, aprobarea și
prezentarea raportului asupra sistemului de control
intern managerial , care se prezintă structurii ierarhic
superioare, cu încadrarea în termenul prevăzut.
Controlul intern managerial este în responsabilitatea
conducătorilor entităților publice, care au obligația
proiectării, implementării și dezvoltării continue a
acestuia. Încredințarea unor terți a realizării
activităților privind implementarea și dezvoltarea
sistemului de control intern managerial al entității
publice presupune că, în această situație, conducătorul
entității publice nu își îndeplinește propriile atribuții cu
bune rezultate

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuForme de c ontrol intern (fărăcosturi
suplimentare)
-autocontrolul propriilor activit ăți
desfa șurate
-controlul mutual(pe flux)
-controlul ierarhic
-controlul partenerial(prin
delegare)

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuForme de c ontrol intern /extern (costuri
suplimentare)
Controlul extern –prin instituții și
organisme abilitate
❑Controlul financiar preventiv delegat( MFP)
❑Controlul fiscal( MFP prin ANAF)
❑Controlul operativ si inopinat privind prevenirea,
descoperirea si combaterea oricaror acte si fapte din
domeniul financiar si vamal
❑control financiar si inspectii (MFP, Curtea de conturi)
❑expertize contabile ( CECCAR -Corpul experților contabili
din România )
❑Fraude fonduri europene(OLAF –Oficiul european de luptă
antifraudă)

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuOBIECTIVE SCIM
-Obiectivele opera ționale (scopul și eficiența
entității cf. celor 3E)
-Obiectivele de raportare (legate de ținerea unei
contabilități adecvate ,de calitatea informațiilor
utilizate în entitatea publică sau difuzate către
terți și de protejarea documentelor împotriva a
două categorii de fraude: disimularea fraudei și
distorsionarea rezultatelor )
-Obiectivele de conformitate (cu cu respectarea
legilor, regulamentel orși politicil orinterne )

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuControl intern
Instrumentarul de control intern
managerial poate fi clasificat în șase
grupe mari:
-obiective;
-mijloace (resurse);
-sistem informațional;
-organizare;
-proceduri;
-control.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuIerarhizarea activit ăților de Control
Intern
❑Activit ăți de control ce revin
managementului general
-obiectivele
-mijloacel e
-sistemul de informare
❑Activit ăți de control ce intereseaza
managementul de linie:
-organizarea
-procedurile
-supervizarea

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuIMPLEMENTAREA CONTROLULUI
INTERN
Construirea unui sistem de control
intern managerial solid este un
proces de durată, care necesită
eforturi importante din partea
întregului personal al entității și, în
mod deosebit, din partea
personalului cu funcții de conducere

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuOSGG 600/2018 versus OMFP
946/2005 –lista standardelor de control
OMFP 946/2005 –25 standarde de control intern
managerial
OSGG 400/2015 –16 standarde de control intern
managerial
Notă: Nr. mai mic de standarde din OSGG 400/2015 nu
înseamnă că s -au eliminat standarde, ci au fost
comasate, absorbite. A fost adăgat un standar nou –
standardul 16 ( raportare finaciar contabilă)
Motivul:
realiz area unei legături mai buneîntre obiective –
planificare –premise –ipoteze –reevaluari –
asigurare resurse
simplific areamodul uide raportare periodic ă
introduce reaveridicit ățiisituațiilor financiar contabile
ca element de asigurare

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardele de control intern
managerial. Categorii
I Mediul de control
Standardul 1 -Etica și integritatea
Standardul 2 -Atribuții, funcții,
sarcini
Standardul 3 -Competența,
performanța
Standardul 4 -Structura
organizatorică

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii…..
II Performanțe și managementul
riscului
Standardul 5 –Obiective
Standardul 6 –Planificarea
Standardul 7 -Monitorizarea
performanțelor
Standardul 8 -Managementul
riscului

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii…..
III Activități de control
Standardul 9 –Proceduri
Standardul 10 –Supravegherea
Standardul 11 -Continuitatea
activității

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii…..
IV Informarea și comunicarea
Standardul 12 -Informarea și
comunicarea
Standardul 13 -Gestionarea
documentelor
Standardul 14 -Raportarea
contabilă și financiară

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii…..
V Evaluare și audit
Standardul 15 -Evaluarea
sistemului de control intern
managerial
Standardul 16 -Auditul intern

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea
Primul standard se refer ăla :
integritatea personală și profesională a salariaților
codul etic, integritate
evitarea conflictelor de interese
prevenirea și raportarea fraudelor , actelor de corupție
semnalarea neregularităților -îndatorire profesionale
(salariații trebuie încurajați să semnaleze nereguli, acte de
corupție)
comunicare, transparență
Indicatori de aplicare a standardului:
-Numărul abaterilor de la codul etic dintr -o anumit ă
perioad ă
-Procentul de personal care cunoa ște prevederile codului
etic ( chestionar anonim )

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea (2)
Codul etic stabilește reguli de comportament
etic în realizarea atribuțiilor de serviciu ,
aplicabil atât personalului de conducere, cât și
celui de execuție din cadrul entit ății, cum ar fi:
⚫Practici care nu sunt acceptate în entitate (ex .:
primirea de cadouri)
⚫conflicte de interese și incompatibilități (ex .:
încheierea de contracte în dublă calitate director și
furnizor sau cu rude)
⚫standarde etice și de comportament acceptate (cod
de conduită achiziții)
⚫obligații stabilite prin lege sau doar la nivelul
entității. Ex .: depunerea declarației de avere, a
declarației privind prevenirea conflictului de
interese.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea (3)
⚫utilizarea email -ului, internetului și altor
facilități doar pentru îndeplinirea atribuțiilor de
serviciu;
⚫utilizarea resurselor entității, echipamentelor și
altor active pentru îndeplinirea atribuțiilor (nu
în scopuri personale )
⚫activitatea politică (interzicere sprijinire
candidați, distribuire de însemne
inscripționate)
⚫utilizarea imaginii instituției în scopuri
comerciale (încheierea unui contract de
colaborare)
⚫loialitate față de instituție (instruirea unui terț
împotriva intereselor entității)

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea (4)
Observații:
Codul etic trebuie aprobat de conducătorul entității (principiul:
puterea exemplului)
Codul etic trebuie să includă prevederi pentru toate categoriile de
personal specifice entității în cauză, în raport cu atribuțiile desfășurate
în afară de prevederile codului etic, anumite categorii de angajați
trebuie să respecte coduri de etică specifice atribuțiilor desfășurate.
De exemplu, auditorii interni sau personalul din structura de achiziții
Comunicarea periodică a codului etic personalului entității :
la angajare, fiecare persoană trebuie să studieze codul etic
trebuie să semneze un document de luare la cunoștință a prevederilor
codului etic care se anexează în dosarul personal
testareaperiodic ăcu privire la prevederile codului etic (eventual)
periodic (cel puțin anual ), ar trebui prelucrate prevederile codului etic
tuturor angajaților, la care să participe conducerea entității pentru a
sublinia importanța respectării valorilor etice în organizație ;

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea (5)
Furnizarea de consiliere etică angajaților . Aceștia cunosc:
⚫ ce comportamente sunt acceptate în entitate
⚫ ce comportamente sunt inacceptabile și vor fi sancționate
⚫ cum să procedeze dacă sesizează un comportament inacceptabil
 in caz de incertitudin ecu privire la modul în care trebuie să se comporte
astfel încât să respecte valorile etice ale entității, angajatul trebuie să
cunoască de unde poate obține sprijin și consiliere etică
 se poate stabili prin cumul sau distinct, un consilier pe linie de
etică/ ofițer de etică (la funcționari publici este obligatoriu)
 trebuie stabilit eprin fișa postului atribuții privind consilierea etică a
angajaților .
Stabilirea unui canal de comunicare privind aspectele de etică :
 discuții leși comunicări lepe linie de etică trebuie să fie deschise și
încurajate de către conducerea entității
 angajații trebuie să aibă libertatea și accesul neîngrădit în comunicarea
aspectelor de etică .

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea (6)
Stabilirea unui sistem de monitorizare a respectării normelor de
etică : sestabilesc responsabilități prin fișa postului pentru
monitorizarea comportamentului angajaților;
Stabilirea de măsuri în consecință în cazul încălcării codului etic :
 pentru comportamentele care nu sunt acceptate în entitate,
conflicte de interese și incompatibilități trebuie stabilite sancțiuni,
proporțional cu gravitatea încălcării
 obligatoriu, orice încălcare a codului etic sau semnalare a unui
comportament inacceptabil trebuie sancționată, pentru a preveni în
viitor perpetuarea acesteia
 Comunicare și prelucrarea în întreaga entitate a cazurilor de
încălcare a codului etic și a măsurilor întreprinse (acțiunilor
disciplinare) pentru corectare : are dublu scop -o acțiune menită
să pregătească personalul cu privire la prevederile codului etic dar
și să descurajeze eventuale tendințe de încălcare a acestuia
Integritatea și etica să facă obiectul evaluării personalului .

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea (7)
Semnalarea neregulilor
 Stabilirea, în cadrul entității, a faptelor și aspectelor considerate
neregularități;
 Elaborarea și aplicarea unei proceduri/unor proceduri privind semnalarea
neregularităților -procedura trebuie să abordeze, cel puțin, următoarele
aspecte: definirea neregularităților, a mijloacelor de semnalare, acțiunile
ce trebuie întreprinse de persoana care le descoperă, elemente pentru
asigurarea confidențialității și protejarea identității persoanei care a
semnalat, efectuarea cercetărilor, stabilirea și aplicarea măsurilor
corective (dacă este cazul), comunicarea rezultatelor celui care a
semnalat neregularitatea.
 Elaborarea și aplicarea unei proceduri de cercetare a neregularităților
semnalate. (dacă nu este inclusă în cadrul procedurii de semnalare a
neregularităților);
 Comunicarea angajaților a procedurilor privind semnalarea
neregularităților;
 Actualizarea fișelor postului persoanelor având responsabilități în
domeniul semnalării neregularităților
 Verificarea periodică a efectuării cercetărilor în cazul semnalării unor
neregularități și aplicării măsurilor care se impun.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 1: Etica, integritatea
Deficiențe și erori posibile în implementare
Codul este elaborat, dar personalul nu cunoaște
prevederile lui
Angajații noi nu iau la cunoștință codul
Directorul nu participă la prelucrarea codului
Respectarea normelor de conduită nu este monitorizată
Sunt permise, anumitor persoane, abateri de la normele de
conduită
Nu sunt prelucrate codurile specifice pentru anumiți
angajați (de exemplu, prevederi specifice pentru
achizitori)
Codul este respectat doar la nivel declarativ
Codul nu este actualizat (în caz de reorganizare)
Încălcarea normelor de conduită nu este prelucrată cu
personalul
În cadrul activității de e valuare a angajaților nu se
analizează și respectarea normelor de etică

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 2:Atribu ții, func ții, sarcini
Standardul 2 se refer ăîn principal la faptul ca misiunea pentru care exista
entitatea trebuie sa fie bine definita , actualizata si cunoscuta de
angajati. De asemenea ,trebuie stabilit clar rolul fiecarui angajat din
entitate
Principalele actiuni pentru implementarea Standardului:
 întocmirea și actualizarea permanentă a documentului privind misiunea
entității publice, a regulamentelor interne și a fișelor posturilor, pe care
le comunică angajaților
 sarcinile formulate clar și relaționate cu obiectivele postului
 identifică funcțiile sensibile și funcțiile considerate ca fiind expuse, în
mod special, la corupție și stabilește o politică adecvată de gestionare a
personalului care ocupă astfel de funcții
 identificarea de catre management a sarcinilor in realizarea carora
salariatii pot fi expusi in situatii dificile care pot influenta in mod negativ
rezultatele entitatii
 Sarcinile sunt încredințate și rezultatele sunt comunicate numai în
raportul manager –salariat –manager (șef –subaltern –șef). Fiecare
manager/șef trebuie să primească feed -back cu privire la îndeplinirea
sarcinilor stabilite angajaților

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 2:Atribu ții, func ții, sarcini .
Funcții sensibile
-inventarul funcțiilor sensibile
-lista cu salariații care ocupă funcții
sensibile
-planul de gestionare a funcțiilor
sensibile

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuFuncții sensibile. Caracteristici
capacitatea de a lua decizii importante privind entitatea sau de a le influența (exemplu:
pozițiile de conducere ale entității, directorul de resurse umane, directorul economic
etc.);
accesul la informații confidențiale/clasificate sau sensibile. (Exempl u: un salariat care
elaborează sinteze și rapoarte ce conțin informații sensibile; experți IT, ofițerul de
securitate etc. );
funcții implicate în alocarea și gestionarea resurselor (materiale și financiare) ;
funcții care presupun deținerea unui monopol, drepturi exclusive în anumite servicii de
interes general. De exemplu, o entitate publică care acordă autorizații de funcționare
într-un domeniu;
funcții legate de evaluarea unor active. Acestea se referă la stabilirea anumitor prețuri
de referință, a unor valori de pornire a unei licitații etc.;
funcții care vizează anumite evaluări. Exemple în acest sens sunt cele care au ca
atribuții organizarea de concursuri pentru ocuparea unor posturi, evaluări ale unor
persoane sau instituții, acordări de calificative etc.;
funcții (angajați i) fără de care entitatea nu poate funcționa sau care pot determina
perturbarea serioasă a activităților în caz de plecarea acestora. De exemplu, existența
în cadrul entității a unei singure persoane care poate opera în programul informatic,
fără de care entitatea nu poate funcționa;
funcții (angajații) care interacționează în mod frecvent cu terțe părți. Un exemplu în
acest sens îl reprezintă angajații din compartimentele specializate de achiziții publice
care atribuie și derulează contracte de valori foarte mari, cei care efectuează plăți etc.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 2:Atribu ții, func ții, sarcini
Deficiențe și erori posibile în implementare
ROF, RI sau fișele de post nu sunt
actualizate, sau sunt personalizate fără a
se ține cont de competențe/specializări
Fișele de post conțin atributii generale sau
sunt realizate prin copy/paste
stabilirea arbitrară a funcțiilor sensibile,
fără o analiză asupra riscurilor implicate;
nerealizarea planului de gestionare a
funcțiilor sensibile ;
nestabilirea niciunei funcții sensibile, deși
se impune acest fapt

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 3 -Competența,
performanța .
Conducătorul entității publice asigură ocuparea
posturilor de către persoane competente, cărora le
încredințează sarcini potrivit competențelor, și
asigură condiții pentru îmbunătățirea pregătirii
profesionale a angajaților.
Performanțele profesionale individuale ale
angajaților sunt evaluate anual în scopul confirmării
cunoștințelor profesionale, aptitudinilor și
abilităților necesare îndeplinirii sarcinilor și
responsabilităților încredințate.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 3 -Competența, performanța .
Acțiuni pentru implementare
ocuparea posturilor de către persoane competente, cărora le
încredințează sarcini potrivit competențelor, și asigură condiții
pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale a angajaților
stabilirea cerințelor de formare profesională în contextul evaluării
anuale a angajaților, precum și urmărirea evoluției carierei
acestora
formarea profesională a salariaților și dezvoltarea unui sistem
competitiv in organizație
promovarea personalului pe principiul „meritocrației”, prin luarea
în considerare a performanțelor acestuia. Se recomandă ca
promovarea să se realizeze prin concurs, în baza unei proceduri
prestabilite;
identificarea nevoilor de pregătire profesională a personalului. În
acest sens, se face o analiză a diferenței între nivelul
competențelor și abilităților necesar îndeplinirii sarcinilor și cel
existent la angajați.
elaborarea și realizarea unui program de pregătire profesională
conform nevoilor de perfecționare ale angajaților

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 3 -Competența, performanța
Deficiențe și erori posibile în implementare
nu este implementata o procedura
pentru recrutarea personalului
planul de pregatire profesională nu
raspunde nevoilor reale de pregatire
ale personalului
stabilirea arbitrară a tematicii
cursurilor , fără o analiză asupra
nevoilor entitatii
nerealizarea planului de pregatire a
personalului

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 4 -Structura
organizatorică
conducătorul entității stabilește, în scris, limitele
competențelor și responsabilităților pe care le deleagă.
Delegarea este condiționată în principal de potențialul și
gradul de încărcare cu sarcini a conducerii entității și a
salariaților implicați
aprobă structura organizatorică: departamente, direcții
generale, direcții, servicii, birouri, posturi de lucru
Actul de delegare este conform atunci când:
respectă raportul dintre complexitatea sarcinilor delegate și
cunoștințele, experiența efectuării actului de autoritate
încredințat;
sunt precizate termenele -limită de realizare ale atribuțiilor
delegate
este confirmat, prin semnătură, de către salariatul căruia i s –
au delegat sarcinile
Salariatul delegat răspunde integral de realizarea sarcinii, iar
managerul care a delegat își menține în fața superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea acesteia.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 4 -Structura organizatorică
Acțiuni pentru implementare
Elaborarea și aprobarea structurii organizatorice în
concordanță cu misiunea, obiectivele și atribuțiile entității
Structura organizatorică să asigure stabilirea clară a
responsabilităților în entitate pentru realizarea obiectivelor,
atribuțiilor și sarcinilor
Să existe un echilibru între personalul de conducere și cel
de execuție
Periodic să fie evaluată adecvarea structurii organizatorice
în relație cu schimbările intervenite în domeniu
Existența unui număr optim de angajați și aceștia au timpul
necesar pentru îndeplinirea sarcinilor
Structura organizatorică să asigure funcționarea circuitelor
și fluxurilor informaționale necesare supravegherii și
realizării activităților proprii
Stabilirea atributiilor/competentelor ce pot fi delegate si
elaborarea unei proceduri privind delegarea

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuDELEGAREA. FLUXUL
ACTIVITATILOR

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 4 -Structura organizatorică
Deficiențe și erori posibile în implementare
organigrama nu asigura/raspunde
necesitatilor/cerintelor de functionare ale
entitatii
utilizarea delegării pentru „pasarea”
responsabilităților de către managementul
entități i;
persoanele delegate nu au autoritatea necesară
îndeplinirii responsabilităților;
tendința de tutelare, în sensul că managerul nu
are încredere în capacitatea persoanei delegate
de a îndeplini sarcina și care se manifestă
printr -un control exagerat al acesteia;
managerul are încredere exagerată în persoana
delegată și nu mai monitorizează rezultatele
obținute cu privire la sarcinile delegate.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 5 -Obiective
Definirea obiectivelor generale din care derivă cele
specifice
Obiectivele specifice trebuie astfel definite încât să
răspundă pachetului de cerințe "S.M.A.R.T ."
➢S -Precise (în limba engleză: specific);
➢M -măsurabile și verificabile (în limba engleză:
measurable and verifiable);
➢A -necesare (în limba engleză: appropriate);
➢R -realiste (în limba engleză: realistic);
➢T -cu termen de realizare (în limba engleză: time –
dependent).
Obiectivele pot fi reevaluate și revizuite, în funcție de
resurse

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStabilirea obiectivelor
Stabilirea:
⚫obiectivelor strategice:
termen mediu / lung;
⚫obiectivelor operaționale:
termen scurt; Definirea obiectivelor generale din care derivă cele
specifice
⚫obiectivelor de control.
Responsabilitate pentru stabilire –manageri ;
Asigurarea realizării acțiunilor necesare –manageri +
angajați ;
Atribuirea responsabilităților și sarcinilor
corespunzătoare angajaților.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii de obiective
obiective strategice –scopuri de bază, pe care
entitatea încearcă să le urmărească pentru a -și atinge
misiunea;
obiective operaționale –obiective aferente activității
operaționale a entității, necesare pentru atingerea
obiectivelor strategice ale acesteia;
obiective individuale –stabilire clară a ceea ce un
angajat trebuie să realizeze într -o perioadă;
obiective de control –obiective ale activităților de
control, introduse pentru a asigura faptul că entitatea
își atinge obiectivele și previne principalele riscuri,
care ar putea împiedica atingerea acestora.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCine participă la stabilirea
obiectivelor?
Lucru în comun, de echipă;
Nu trebuie să existe obiective „de sine
stătătoare” sau „orfane”;
Obiective relațional interdependente,
corelate;
Implicare aparticipativă pe măsura
competenței oferă:
mai bună motivare, comunicare, coordonare și
claritate.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAtitudini privind participarea
Stil autoritar
de management
Proces
participativ
Doar
executori

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuMetoda SMART
Cea mai cunoscută
modalitate de a
stabili obiective;
Descrie
caracteristicile cheie
ale obiectivelor;
S.M.A.R.T. se referă
la acronimS -Specific
M -Măsurabil
A -Abordabil
R -Realist
T -încadrat în
Timp

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSpecifice
Obiectivele trebuie să fie concrete, detaliate, bine
definite, fără nici o posibilă alternativă de
interpretare greșită
Exemplu:
⚫obiectiv general –„organizarea unui seminar pentru
angajații entității X”;
⚫obiectiv specific –„organizarea unui seminar pe tema
„Auditul intern în practică” pentru angajații Direcției de
audit intern din cadrul entității X”.
Întrebări de diagnosticare:
⚫Ce voi face?
⚫Ce vreau să obțin?
⚫Cum voi face aceasta?

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuMăsurabile
Obiectivele măsurabile, trebuie să poată fi evaluate pe baza
indicatorilor stabiliți (cifre, cantitate, comparabilitate)
Exemplu:
⚫obiectiv general –„organizarea unui seminar pentru angajații
entității X”;
⚫obiectiv specific măsurabil –„organizarea unui seminar pe tema
auditul intern în practică pentru cei 10 angajați ai Direcției de
audit intern din cadrul entității X”.
Întrebări de diagnosticare:
⚫Cum voi ști dacă am obținut ceea ce vreau?
⚫Cît de mult / mulți?
Dacă nu poți măsura, nu poți gestiona

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAbordabile (de Atins)
Obiectivele abordabile (de atins), trebuie să fie fezabile, să aibă
capacitate de atingere, definind resursele necesare și barierele
posibile
Exemplu:
⚫obiectiv abordabil / de atins / realizabil –„instruirea în domeniul auditului
intern în practică a 10 angajați ai Direcția de audit intern din cadrul entității
X”;
⚫obiectiv nerealizabil –„instruirea în decurs de 1 oră în domeniul auditului
intern în practică a celor 10 noi angajați ai Direcției de audit intern din
cadrul entității X”, în condițiile în care aceștia nu au mai beneficiat de
instruiri pînă acum.
Întrebări de diagnosticare:
⚫Pot realiza obiectivul în cadrul de timp propus?
⚫Ce (cine) mă poate împiedica să obțin ceea ce vreau?
⚫Este oare aceasta posibil?
⚫De ce am nevoie (timp, finanțe, informații) pentru a atinge obiectivul?

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuRealiste
Obiectivele realiste trebuie să fie relevante,
considerând resursele disponibile și rezultatele
scontate
Exemplu:
⚫obiectiv –„organizarea unui seminar pe tema întocmirii
proiectelor de digitizare pentru cei 5 angajați ai Direcției
TIC din cadrul entității X”;
⚫impactul obiectivului –creșterea numărului de proiecte
eligibile, pe care le depune entitatea în cauză.
„Întrebări de diagnosticare”:
⚫Dispunem de resurse necesare pentru a atinge acest
obiectiv?
⚫Este posibil de atins acest obiectiv ținînd cont de impactul
scontat?

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuTimp
Obiective încadrate într -o perioadă de Timp
definită, adică să fie stabilite termene limită
pentru atingerea acestora
Exemplu:
⚫obiectiv încadrat în timp –“organizarea în perioada
17 –18 noiembrie 2019 a unui seminar pe tema
„Rolul controlului intern în activitatea unei entități”
pentru cei 5 angajați ai Direcției resurse umane din
cadrul entității X”.
„Întrebări de diagnosticare”:
⚫Cînd acest obiectiv va fi atins?
⚫Există o perioadă sau un termen limită?

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStabilirea corecta a obiectivelor -calea cea mai sigura catre
succes!

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 5 -Obiective
Deficiențe și erori posibile în implementare
Obiectivele specifice sunt definite în actul
normativ de înființare sau în ROF
Sunt definite obiective deja îndeplinite
Sunt definite activități și nu obiective (actiuni
curente, nu tinte de viitor)
Obiectivele nu sunt S.M.A.R.T., în special nu
sunt realizabile sau nu se pot măsura
Obiectivele sunt definite în mod formal, fără
a se cunoaște ce se dorește să se obțină în
fapt.
Nu există o corelație adecvată între obiective
și resursele alocate pentru îndeplinirea lor

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 6 -Planificarea
Conducerea entității publice întocmește
planuri prin care se pun în concordanță
activitățile necesare pentru atingerea
obiectivelor cu resursele maxim posibil de
alocat, astfel încât riscurile susceptibile să
afecteze realizarea obiectivelor entității să
fie minime.
Schimbarea obiectivelor , resurselor
impune actualizarea planului/programului

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPrincipalele acțiuni pentru
implementare
Elaborarea și aprobarea unui plan strategic /multianual
(3-5 ani)
Întocmirea și aprobarea de planuri anuale care să
realizeze corelația obiective -activități necesare pentru
îndeplinire -resurse alocate
Întocmirea și aprobarea de bugete/planuri financiare
pentru realizarea obiectivelor și activităților planificate
Comunicarea planurilor elaborate personalului
responsabil pentru îndeplinirea lor
Detalierea activităților din plan în sarcini alocate
angajaților.
Modificarea resurselor trebuie să determine ajustarea
corespunzătoare a obiectivelor sau rezultatelor
așteptate și invers

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPROCESUL DE PLANIFICARE
STRATEGICA

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 6 -Planificarea
Deficiențe și erori posibile în implementare
planurile elaborate nu realizează corelația obiective –
activități -resurse necesare
planul reprezintă o sumă de activități identice înscrise
în fiecare an, iar bugetarea acestora are la bază
nivelul resurselor alocate în anii anteriori
planurile nu sunt realiste (nu există resursele
necesare îndeplinirii)
planurile suferă fluctuații foarte mari
planurile nu sunt urmărite
îndeplinirea planurilor anuale nu determină
îndeplinirea celui strategic/multianual
obiectivele sunt definite ,dar nu sunt utilizate practic
în procesul de management
stabilirea de obiective tip ”șablon”: aceleași obiective
le are atât o institutie cu 5.00 de angajați cât și una
cu 20 de angajați.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 7 -Monitorizarea
performanțelor
monitorizarea performanțelor pentru fiecare
obiectiv și activitate, prin intermediul unor
indicatori cantitativi și calitativi relevanți, inclusiv
cu privire la economicitate, eficiență și eficacitate
Conducătorii compartimentelor se asigură că
pentru fiecare activitate din cadrul obiectivelor
specifice există cel puțin un indicator de
performanță sau de rezultat, cu ajutorul căruia se
raportează realizările, și pe baza acestora se
elaborează un raport de monitorizare a
performanțelor , anual, pe care îl transmit
secretarului Comisiei de monitorizare
Conducerea entității publice evaluează
performanțele, constată eventualele abateri de la
obiective și ia măsurile corective ce se impun

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuNoțiuni
performanță –furnizarea serviciilor așteptate la
timp și eficient către beneficiarii acestora;
eficacitate –grad de atingere a obiectivelor
planificate, capacitatea de a produce efectul dorit;
eficiență –raportul dintre bunurile sau serviciile
produse sau prestate și resursele utilizate;
economicitate –minimizare a costului resurselor
folosite pentru produsele planificate, cu
menținerea calității necesare a acestora

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuEficacitate
Măsura în care obiectivele au fost atinse,
precum și relația dintre impactul dorit și
cel efectiv al unei activități.
Apreciere în funcție de raportul dintre
rezultatele înregistrate efectiv și cele
programate:
⚫Rezultate obținute / Rezultate programate.
Raport favorabil cînd rezultatul este
supraunitar ( >1).

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuEficien ță
Pe cît de bine își aplică entitatea resursele pentru a produce
bunuri și servicii;
Eficiența se axează pe:
⚫resurse (intrări),
⚫bunuri Și servicii (ieȘiri),
⚫randamentul (productivitatea) cu care intrările sunt
utilizate pentru a produce sau livra ieșirile.
Poate fi exprimată ca raport între rezultatele obținute (ieșiri)
și efortul făcut (intrări):
⚫Rezultate obținute / Resurse consumate.
Situați efavorabilă dacă raportul este mai mare decît cel
programat sau crește în dinamică.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuEconomicitate
Minimizarea costului resurselor utilizate
pentru o activitate, cu respectarea calității
optime.
Economicitatea poate fi exprimată prin
următoarea relație:
⚫Ec = (Mr / Rr) : (Mp / Rp), în care:
⚫Ec -economicitatea;
⚫Mr -resurse consumate efectiv;
⚫Rr -rezultatul obținut efectiv;
⚫Mp -resurse programate pentru consum;
⚫Rp -rezultatul programat.
Situație favorabilă cînd rezultatul <1.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuIndicatori ide performanță
Indicatorul reprezintă o măsurare cantitativă, calitativă
sau după alt criteriu prin care sunt evaluate
performanțele unui proces, adesea prin comparare cu
un standard sau obiectiv, agreat în prealabil.
Definirea corectă a indicatorilor de performanță
înseamnă evaluarea eficientă a strategiei unei instituții
publice, deoarece permite:
cunoașterea gradului de realizare al obiectivelor
stabilite prin strategie;
monitorizarea și evaluarea performanțelor fiecărui
proces;
analiza sistemului și proceselor din interiorul său după
mai multe criterii/variabile, care pot fi ce pot fi
combinate: cantitatea, calitatea, costul și timpul;

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuScopul utilizării indicatorilor de
performanță
Evaluarea, la anumite momente de timp a
stadiului îndeplinirii obiectivelor;
Implementarea unui sistem de avertizare timpurie
privind apariția unor probleme, care să permită
luarea în timp util de măsuri corective;
Creșterea responsabilității manageriale în
entitățile publice prin stabilirea unor criterii
obiective de evaluare a performanțelor activității;
Efectuarea de comparații pentru a identifica
oportunități de îmbunătățire a activităților;
Promovarea îmbunătățirii activităților prin
publicarea nivelurilor de performanță realizate de
către entități etc.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii de indicatori utilizati in
practica
Indicatorii de produs/serviciu
Indicatorii de produs măsoară cantitatea. Aceștia se referă la
cantitatea de unități produse; care este volumul de lucru
efectuat.
Indicatorii de eficiență
Cuantifică relația dintre produse (sau rezultate) și resurse, adică
prezintă costul aferent produselor și rezultatelor, în termeni
de bani sau ore lucrate per unitate. Aceștia pot, totodată, fi
descriși ca producerea efectelor sau a rezultatelor dorite prin
utilizarea minimă de timp, efort sau competențe.
Indicatorii de rezultat
Indicatorii de rezultat reflectă nivelul realizării scopului si
obiectivelor planului de activitati s i descriu calitatea
implementării acestuia. Sunt de o importan tă deosebită
pentru analiza activitatilor si obiectivelor din cauza faptului că
evaluează impactul si scot în eviden tă progresele inregistrate

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCaracteristicile indicatorilor de
performanță
Consistența -să asigure compararea în timp și pentru
diferite entități cu aceeași activitate;
Claritatea -indicatorii trebuie să fie simpli, bine
definiți și ușor de înțeles;
Controlabilitatea -performanța trebuie măsurată în
dome -niile care pot fi controlate de manageri. Practic
pot fi mulți alți factori care influențează performanța și
care nu se află sub controlul managementului ;
Aria de cuprindere -indicatorii trebuie să acopere
toate aspectele importante ale activității. Totuși,
folosirea excesivă de indicatori poate genera confuzii și
conduce la disiparea analizelor;
Credibilitatea -indicatorii definiți trebuie să fie
acceptați ca fiind potriviți pentru măsurarea
performanței și trebuie să se bazeze pe surse adecvate
de informare.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuFluxul de monitorizare a performantelor si a
gradului de indeplinire al obiectivelor si
activitatilor planificate

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAvantajele/Dezavantajele utilizării
indicatorilor
Avantaje:
mijloc eficace pentru măsurarea stadiului realizării obiectivelor
permit efectuarea de comparații între diferite structuri (din cadrul
organizației sau din afara acesteia)
permit efectuarea de comparații în timp pentru aceeași
structură/entitate
constituie criterii de evaluare a performanțelor entității
conduc la obținerea de date obiective, incontestabile
Dezavantaje:
riscul definir iiunor indicatori de performanță neadecvați, care
conduc la neasigurarea obiectivului principal al acestora,
respectiv de măsurare a stadiului realizării obiectivelor
tendința de a defini prea mulți indicatori sau de a stabili indicatori
pentru care nu există surse de date pentru măsurare, fapt ce
conduce la complicarea sistemul uide măsurare a performanțelor
și la neutilizarea acestuia in practica

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 7 -Monitorizarea performanțelor
Deficiențe și erori posibile în implementare
indicatorii de performanță definiți nu sunt
relevanți sau nu au legătură cu obiectivul
stabilit
deși sunt definiți indicatori de performanță,
cu toate acestea nu se realizează
monitorizarea periodică a acestora
se definește un set standard de indicatori
de performanță, fără a se ține seama de
obiectivele specifice stabilite
monitorizarea performanțelor este formală
deși indicatorii arată neîndeplinirea
obiectivului, nu se iau măsurile necesare
managementul nu utilizează informațiile
privind monitori zarea performanțelor

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuRaportare . Răspundere
superiorilor;
managerului entității;
⚫stabilirea abaterilor;
⚫determinarea relevanței și
importanței abaterilor;
⚫luarea deciziilor de corectare
a situației:
modificarea obiectivelor;
realocarea resurselor
Rolurile, responsabilitățile,
autoritatea și răspunderea
pentru eficacitate, eficiență și
economicitate trebuie să fie
definite clar și aduse la
cunoștința tuturor în entitate .

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 8 -Managementul riscului
identificarea riscurilor în strânsă legătură cu activitățile
din cadrul obiectivelor specifice a căror realizare ar
putea fi afectată;
identificarea vulnerabilităților prezente în cadrul
activităților curente ale entității care ar putea conduce
la săvârșirea unor fapte de corupție și fraude;
evaluarea riscurilor , prin măsurarea probabilității de
apariție și a impactului asupra activităților din cadrul
obiectivelor;
ierarhizarea și prioritizarea riscurilor în funcție de
toleranța la risc, aprobată de către conducerea
entității;
stabilirea strategiei de gestionare a riscurilor prin
identificarea celor mai adecvate modalități de tratare a
riscurilor , astfel încât acestea să se încadreze în
limitele toleranței la risc aprobate de către conducerea
entității și să asigure delegarea responsabilității de
administrare a acestora către cele mai potrivite niveluri
decizionale;

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuManagementul riscului. ETAPE
 identificarea riscurilor în strânsă legătură cu activitățile din cadrul
obiectivelor specifice a căror realizare ar putea fi afectată de
materializarea riscurilor; identificarea amenințărilor/vulnerabilităților
prezente în cadrul activităților curente ale entității care ar putea
conduce la nerealizarea obiectivelor propuse și la săvârșirea unor
fapte de corupție și fraude;
 evaluarea riscurilor, prin estimarea probabilității de materializare,
impactului asupra activităților din cadrul obiectivelor în cazul în care
acestea se materializează; ierarhizarea și prioritizarea riscurilor în
funcție de toleranța la risc.
 stabilirea strategiei de gestionare a riscurilor (răspunsului la
risc) prin identificarea celor mai adecvate modalități de tratare a
riscurilor inclusiv măsuri de control; analiza și gestionarea riscurilor
în funcție de limita de toleranță la risc aprobată de către conducerea
entității;
 monitorizarea implementării măsurilor de control și revizuirea
acestora în funcție de eficacitatea rezultatelor acestora;
 raportarea periodică a situației riscurilor se realizează ori de câte
ori este nevoie sau cel puțin o dată pe an, respectiv dacă riscurile
persistă, apariția de riscuri noi, eficiența măsurilor de control
adoptate, reevaluarea riscurilor existente etc.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuRiscul. Definiție. Tipuri
Risc -o situație, un eveniment care nu a apărut încă, dar
care poate apărea în viitor, caz în care obținerea
rezultatelor prealabil fixate este amenințată; astfel, riscul
poate reprezenta o amenințare și trebuie abordat ca fiind
o combinație între probabilitate și impact;
Risc semnificativ / strategic / ridicat –risc major,
reprezentativ care poate afecta capacitatea entității de a –
și atinge obiectivele; risc care ar putea avea un impact și
o probabilitate ridicată de manifestare și care vizează
entitatea în întregimea ei;
Risc inerent –riscul privind îndeplinirea obiectivelor, în
absența oricărei acțiuni pe care ar putea -o lua
conducerea, pentru a reduce probabilitatea și/sau
impactul acestuia;
Risc rezidual -riscul privind îndeplinirea obiectivelor,
care rămane după stabilirea și implementarea răspunsului
la risc;

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuManagementul riscului.
RESPONSABILITĂȚI
Conducătorii compartimentelor cuprinse
în primul nivel de conducere din structura
organizatorică a entității publice
nominalizează responsabili cu riscurile și
asigură cadrul organizațional și procedural
pentru identificarea și evaluarea riscurilor,
stabilirea strategiei de gestionare a
riscurilor, monitorizarea implementării
măsurilor de control, revizuirea și
raportarea periodică a acestora.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuDIAGRAMĂ DE PROCES
Responsabilii
cu riscurile din
cadrul
compartimentelor
colectează
riscurile aferente
activitățiloridentifică
strategia de riscelaborează
RR la nivelul
comp. 1st nivel
de conducere
propune măsuri
de control monitorizează
implementarea
masurilor

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuRiscurile –prioritatea 0
Riscurile sunt actualizate la nivelul compartimentelor ori de câte ori se
impune acest lucru, dar obligatoriu anual, prin completarea modificărilor
survenite în Registrul de riscuri. Fiecare entitate publică conform unei
proceduri interne și experienței acumulate în managementul riscurilor
poate utiliza o serie de instrumente specifice identificării și urmăririi
riscurilor precum formular de alertă la risc, fișă de urmărire a riscului etc,
fără ca acestea să aibă un caracter obligatoriu.
Măsurile de control stabilite de compartimente se centralizează la nivelul
entității publice și sunt aprobate de conducătorul entității publice. Măsurile
de control sunt obligatorii pentru gestionarea riscurilor semnificative de la
nivelul compartimentelor și se actualizează ori de câte ori este nevoie.
Conducătorii compartimentelor din primul nivel de conducere raportează
anual desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor, care cuprinde în
principal numărul total de riscuri gestionate la nivelul compartimentelor,
numărul de riscuri tratate și nesoluționate până la sfârșitul anului, stadiul
implementării măsurilor de control și eventualele revizuiri ale evaluării
riscurilor, cu respectarea limitei de toleranță la risc, aprobată de
conducerea entității publice.
Pe baza raportărilor anuale primite de la compartimente se elaborează o
informare privind desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor la
nivelul entității; informarea este analizată și aprobată în Comisia de
monitorizare, ulterior aceasta fiind prezentată conducătorului entității
publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuIdentificarea și evaluarea riscurilor
Identificarea riscurilor are ca scop
anticiparea acestora și includerea
informațiilor despre riscuri în procesele
decizionale. Nu se pune problema
identificării precise a tuturor riscurilor
care s -ar putea manifesta, o listă
completă a acestora fiind imposibil de
elaborat, ci trebuie identificate doar
riscurile principale. Riscul care a fost
identificat va fi specificat concret.
Specificarea riscului este mai eficace
atunci când conține factorii generatori,
circumstanțele și consecințele.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 8 -Managementul riscului
Deficiențe și erori posibile în implementare
 Aglomerarea cu riscuri și confuzia cu riscurile de
protecția muncii;
 Identificarea de riscuri mici (la care entitatea se expune
foarte puțin sau care au un impact redus și care sunt
gestionate sine die ) și neglijarea riscurilor mari, care pot
afecta obiectivele generale și misiunea entității;
 Procesul de management al riscului nu este folosit în
luarea deciziilor de către conducerea superioară a
entității (este unul formal, ce se efectuează doar pentru
că este o cerință imperativă a cadrului normativ);
 Nu se gestionează riscurile identificate
 Se pune accent pe latura cantitativă (numeroase riscuri)
și nu pe cea calitativă (gestionarea lor)
 Formularea deficitară a riscurilor (negarea obiectivului,
riscuri “puerile”)
 Complicarea procesului de management al riscului

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuRegistrul de riscuri (Anexă)
Entitatea publică …………………….
Compartiment ………………
Notă
Pprobabilitate
Iimpact
Eexpunere
Risc inerent Risc
rezidual Obiective
/ Activități Ris
c Cauzele care
favorizează
apariția riscului P(1
) I(2) E(3
) Strategi
a
adoptat
ă Data
ultimei
revizuiri P I E Obs.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 9 -Proceduri
Conducerea entității publice asigură
elaborarea procedurilor documentate într –
un mod unitar, pentru procesele majore
sau activitățile semnificative desfășurate
în cadrul entității și le aduce la cunoștință
personalului implicat
Conducerea entității publice se asigură că
pentru procesele și activitățile, declarate
procedurale, există o documentație
adecvată și că operațiunile sunt
consemnate în proceduri documentate

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCaracteristici
Pentru ca procedurile formalizate să devină
instrumente eficace de control intern, acestea
trebuie:
-să se refere la toate procesele și activitățile
importante;
-să asigure o separare corectă a funcțiilor de
inițiere, de verificare, de avizare și de aprobare a
operațiunilor;
-să fie precizate în documente scrise
(documentate);
-să fie simple, complete, precise și adaptate
proceselor și activității procedurate;
-să fie actualizate în permanență;
-să fie aduse la cunoștință personalului implicat

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPrincipalele acțiuni pentru
implementare
Identificarea („inventarierea”) proceselor și
activităților entității
Stabilirea proceselor și activităților entității ce
vor fi procedurate
Elaborarea procedurilor operaționale
Comunicarea și prelucrarea periodică cu
personalul a procedurilor elaborate
Monitorizarea periodică a aplicării procedurilor
Actualizarea periodică a procedurilor
Analizarea și reducerea cazurilor de
supraprocedurizare sau de proceduri inaplicabile

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAvantajele existenței procedurilor
Avantaje pentru entitate:
Creșterea eficienței activităților entității.
Adoptarea celor mai bune practici pentru efectuarea activităților.
Diminuează riscul de eroare.
Avantaje pentru management:
Facilitează evaluarea angajaților.
Asigură instruire în desfășurarea activităților pentru angajați.
Asigură continuitatea activităților în cazul fluctuației personalului.
Asigură mai mult timp pentru alte activități.
Reprezintă probe pentru terți privind organizarea și desfășurarea corectă a
activităților;
Avantaje pentru angajați:
Permit angajaților să cunoască responsabilitățile și rolul lor în cadrul
entității.
Reprezintă probe în fața managementului privind îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor.
Reprezintă probe în fața terților privind îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor. Aplicarea cu bună credință și corectă a procedurii ajută angajatul
pentru a demonstra faptul că nu poate fi culpabil de o anumită operațiune
incorectă

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAsigurarea separar iiatribuțiilor
Procedurile trebuie să asigure o separare
a funcțiilor de inițiere, realizare,
verificare, avizare și aprobare a
operațiunilor, astfel încât acestea să fie
încredințate unor persoane diferite. În
acest mod se reduce considerabil riscul de
apariție a erorilor, fraudelor, încălcării
legislației precum și riscul de nedetectare
a problemelor pe fluxul unui proces sau
activități

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuControale interne cheie care asigura
separarea atributiilor
Efectuarea unor analize de risc în cazul în care nu
se poate realiza separarea atribuțiilor și stabilirea
unor controale suplimentare pentru a compensa
această limitare. Există cazuri în care, din cauza
unor limitări (de exemplu numărul de personal,
arhitectura structurii organizatorice etc.) nu este
posibilă separarea atribuțiilor. În acest caz, se
efectuează o analiză de risc și în baza acesteia
sunt stabilite controale suplimentare, cum ar fi
aprobarea operațiunilor de către o altă persoană,
verificări încrucișate etc.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuGestionarea abaterilor de la
proceduri
Elaborarea unei proceduri operaționale /sistem privind
documentarea, analizarea și gestionarea abaterilor de la
politicile sau procedurile stabilite;
Identificarea și r aportarea abaterilor de la proceduri. Se
poate realiza prin stabilirea, în cadrul procedurilor
operaționale elaborate, a unor prevederi privind raportarea
devierilor de la aceste proceduri (raport de semnalare a
abaterii de la procedură), precum și a nivelurilor de
aprobare corespunzătoare pentru derularea activităților în
condițiile neaplicării unor aspecte procedurale/nerespectării
unor controale interne;
Analizarea abaterilor. Presupune elaborarea unui raport care
să cuprindă principalele elemente necesare stabilirii
măsurilor de corectare și prevenire a apariției în viitor a
devierii identificate. Acest raport trebuie aprobat de
conducătorul entității sau la un alt nivel decizional;

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCe se intelege prin “ abatere de la
proceduri”?
se referă la cazurile în care anumite aspecte ale unor proceduri nu sunt
respectate/aplicate în totalitate în desfășurarea operațiunilor sau
activităților, ca urmare a apariției unor circumstanțe deosebite
vizează descurajarea tendinței de încălcare a procedurilor operaționale sau
controalelor interne stabilite.
a nu se confunda cu semnalarea neregularit ăților (cuprinsa in st. 2)
conducerea trebuie să analizeze cazurile în care nu se respectă/aplică
controalele interne stabilite, în baza următoarelor considerente:
⚫nerespectarea procedurilor instituite de către management sau a unor
controale interne poate determina personalul entității să nu mai
respecte deciziile și regulile stabilite de acesta;
⚫procedurile operaționale presupun respectarea unor prevederi legale,
instrucțiuni de siguranță, dimensiuni, specificații etc.
nerespectarea unor controale interne sau a procedurilor instituite trebuie
să fie interzise nivelurilor de conducere de bază cu excepția situațiilor de
urgență, conducerea de la nivelul următor să fie imediat notificată în
asemenea cazuri, iar circumstanțele analizate.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuProcedura documentată . Cerințe
minimale
Pagina de gardă
Cuprins
Scop
Domeniu de aplicare
Documente de referință
Definiții și abrevieri
Descrierere activității sau procesului
Responsabilități
Formular de evidență a modificărilor
Formular de analiză a procedurii
Formularul de distribuire/difuzare
Anexe, inclusiv diagrama de proces.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuINITIEREA DE PROCEDURI SCRISE
a.procedurile de sistem
-la propunerea CM sau de catre directiile de
specialitate
b.procedurile operationale
-conducatorul oricarui compartiment pe baza
obiectivelor specifice sI a riscurilor identificate
c. stabilirea persoanelor responsabile sI a termenelor

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCodificarea procedurilor
Procedura de sistem
-Grupul PS NN( nr de ordine din registrul de
evidenta a PS alocat de secretarul CM)
Procedurile operationale
-Grupul PO .XXX.YY unde XXX reprezinta codul
compartimentului responsabil cu elaborarea
PO iar YY (zz) -numarul de ordine al PO
alocat de compartimentul creator si transmis
secretarului CM
Formulare F -PS.NN sau F -PO.XXX.YY(zz)

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPagina de gardă -respectiv prima
pagină a procedurii include:
Denumirea entității publice; opțional se poate insera și sigla entității
publice;
”Aprob ” –Funcția, numele și prenumele persoanei care aprobă
procedura; conducătorul entității publice sau după caz, persoana
desemnată în conformitate cu procedura proprie;
Denumirea procedurii de sistem sau operaționale;
Codul procedurii PS/PO; în cazul procedurilor de sistem codul este
alocat de secretariatul tehnic al Comisiei de monitorizare, iar pentru
procedurile operaționale codificarea este realizată la nivelul
compartimentelor;
Ediția și revizia;
Data la care a fost aprobată procedura;
”Avizat” -Președinte Comisia de monitorizare, nume, prenume și
semnătură.
”Verificat” -Funcția conducătorului compartimentului, nume, prenume
și semnătura.
”Elaborat” –Nume, prenume și semnătura.
Paginare procedură.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuFormular analiză procedură
procedura se aplică, fie la nivelul întregii entități publice în cazul procedurii
de sistem , fie la nivelul unui compartiment sau mai multor compartimente,
în cazul procedurii operaționale .
În acest sens, pentru evitarea situațiilor în care procedura poate deveni
neaplicabilă, pentru eliminarea confuziei responsabilităților sau pentru
eliminarea unor potențiale erori în procesul de implementare a procedurii,
este utilă consultarea compartimentelor implicate în aplicarea
(implementarea) procedurii.
Pentru aceasta, anterior intrării în vigoare a procedurii și difuzării acesteia,
procedura se transmite spre analiză compartimentelor implicate, în
vederea exprimării unui punct de vedere. Această etapă de analiză a
procedurii se gestionează unitar de către compartimentul inițiator, toate
datele fiind centralizate într -un formular de analiză a procedurii ce include:
denumirea compartimentului care exprimă punctul de vedere, numele și
prenumele conducătorului și înlocuitorului de drept al acestuia, avizul
favorabil ce presupune data și semnătura sau cel nefavorabil cu precizarea
explicită a observațiilor la procedură; ulterior procedura se transmite
secretariatului tehnic al Comisiei de monitorizare care analizează
conformitatea stucturii procedurii cu prevederile Ordinului Secretarului
General al Guvernului pentru aprobarea Codului controlului intern
managerial al entităților publice sau cu reglementările interne.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuFormular distribuire procedură
după aprobarea procedurii, aceasta se distribuie compartimentelor
implicate sau tuturor compartimentelor, în funcție de tipul procedurii
inclusiv secretariatului tehnic al Comisiei de monitorizare.
Datele de identificare ale compartimentului care primește noua ediție
sau revizie a procedurii, sunt centralizate într -un formular de
distribuire/difuzare al procedurii ce include: denumirea
compartimentului care primește procedura, numele, prenumele și
semnătura persoanei, data primirii, data retragerii versiunii procedurii
înlocuite, data intrării în vigoare a noii proceduri. Odată cu
distribuirea/difuzarea unei ediții sau revizii a procedurii este
obligatoriu a fi retrasă procedura ce a fost înlocuită.
La nivelul secretariatului tehnic al Comisiei de monitorizare există o
evidență a tuturor procedurilor de sistem și operaționale.
În măsura în care dotarea tehnică și pregătirea personalului permit,
operațiunile de avizare, aprobare, distribuire etc, a procedurilor se pot
derula și prin utilizarea sistemelor informatice, cu mențiunea ca acest
fapt să fie luat la cunoștință de întreg personalul.
Anexele -sunt reprezentate prin diagrama de proces, tabele,
formulare, grafice, scheme logice etc, necesare pentru o mai bună
înțelegere și descriere a activității procedurale

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 9 –Proceduri
Deficiențe și erori posibile în implementare
 formalismul procedural, în sensul că în cadrul entității există proceduri dar
nu sunt aplicate, ele servind doar ca probe/justificări pentru implementarea
sistemului de control intern/managerial
 supraprocedurizarea (“inflația” de proceduri), care are în vedere elaborarea
unui număr foarte mare de proceduri dar care nu pot fi aplicate, conducând
la existența unui supracontrol în cadrul entității
 stabilirea procedurilor s -a realizat empiric (nu au fost identificate
activitățile entității)
 nu au fost identificate toate activitățile entității
 pondere redusă a activităților procedurabile (sub 5%)
 procedura nu conține toate elementele necesare (cine, când, unde, cum, cu
ce etc.)
 procedura nu este adaptată la specific (copie o lege)
 suprapunere procedurală (două sau mai multe proceduri se referă la aceeași
activitate și chiar conțin pași diferiți)
 nu există proceduri elaborate
 procedurile nu au fost aprobate de conducătorul entității
 procedurile n u au fost aduse la cunoștința celor în drept
 procedurile n u sunt actualizate
 procedura nu mai are obiect (activitatea nu mai există, structura
organizatorică s -a modificat)
 procedurile nu sunt aplicate de către angajați

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 10 -Supravegherea
Monitorizarea respectării de către salariați
a procedurilor, în mod efectiv și continuu
Supravegherea activităților este
adecvată, în măsura în care:
➢fiecărui salariat i se comunică atribuțiile,
responsabilitățile și limitele de
competență atribuite;
➢se evaluează sistematic activitatea
fiecărui salariat;
➢se aprobă rezultatele activității în diverse
etape de realizare a acesteia

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuCategorii de Controale
Preventive: previn materializarea unei
situații nedorite
Detective: semnalează și corectează
evenimentele nedorite după
materializarea acestora (pierdere, eroare
etc.) dar nu le previne apariția
Directive: încurajează materializarea
unui anumit deziderat
Corective: controale care compensează
lipsa unui control așteptat

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuUn sistem de control intern trebuie să cuprindă o
combinație a celor 4 tipuri de controale

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 10 -Supravegherea
Deficiențe și erori posibile în implementare
formele de control stabilite, îndeosebi cele
specializate, nu au la bază analiza
riscurilor;
exercitarea controlului/supravegherii este
formală, fără a fi însoțită de rapoarte
adecvate și măsuri de corectare a
deficiențelor sau diminuare a riscurilor
identificate;
stabilirea de planuri de măsuri pentru
corectarea deficiențelor sau diminuarea
riscurilor identificate, fără a fi puse în
practică;
controalele sunt orientate spre persoane și
nu spre obiective și activități (realizări).

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 11 -Continuitatea activității
identificarea principalelor amenințări cu privire la
continuitatea derulării proceselor și activităților și asigurarea
măsurile corespunzătoare pentru ca activitatea să poată
continua în orice moment, în toate împrejurările și în toate
planurile, indiferent care ar fi natura unei perturbări majore
Eventuala întrerupere a activității afectează atingerea
obiectivelor stabilite
inventarierea situațiilor care pot conduce la discontinuități în
activitate și întocmirea unui plan de continuitate a activității,
care are la bază identificarea și evaluarea riscurilor care pot
afecta continuitatea operațională.
Instruirea personalului și testarea periodică a planurilor de
continuitate a operațiunilor cu privire la punerea în practică;
Actualizarea periodică a planurilor de continuitate a
operațiunilor. Informațiile cuprinse în aceste planuri se
modifică în timp (de exemplu, numere de telefon, locații
alternative etc.) și periodic trebuie actualizate

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuSituații generatoare de discontinuități
➢fluctuația personalului;
➢lipsa de coordonare, rezultat al unui
management defectuos;
➢fraude;
➢dificultăți și/sau disfuncționalități în
funcționarea echipamentelor din dotare;
➢disfuncționalități produse de unii
prestatori de servicii; -schimbări de
proceduri etc.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuMăsuri care să prevină apariția
situațiilor de discontinuitate
angajarea de personal în locul celor pensionați sau
plecați din entitatea publică din alte considerente;
delegarea/matricea de înlocuire, în cazul unui volum
mare de atribuții/sarcini, mai ales în cazul funcțiilor de
conducere, absenței temporare (concedii, delegații,
misiuni);
proceduri formalizate pentru administrarea situațiilor
care pot afecta continuitatea operațională și a
tranzacțiilor financiare relevante;
achiziții pentru înlocuirea unor echipamente
necorespunzătoare din dotare;
service pentru întreținerea echipamentelor din dotare.
Conducătorii compartimentelor asigură revizuirea
continuă a planului de continuitate a activităților, astfel
încât acesta să reflecte întotdeauna toate schimbările
ce intervin în compartiment .

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 11 -Continuitatea activității
Deficiențe și erori posibile în implementare
elaborarea formală a planurilor de
continuitate, astfel încât nu pot fi
puse în practică;
neasigurarea resurselor necesare
aplicării;
necunoașterea de către personal a
responsabilităților în caz de apariție
a situației/evenimentului generator
de întreruperi;
neactualizarea planuril orde
continuitate .

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 12 -Informarea și
comunicarea
În entitatea publică sunt stabilite tipurile de
informații, conținutul, calitatea, frecvența,
sursele, destinatarii acestora și se dezvoltă un
sistem eficient de comunicare internă și externă,
astfel încât conducerea și salariații să își poată
îndeplini în mod eficace și eficient sarcinile, iar
informațiile să ajungă complete și la timp la
utilizatori
Sistemele IT sprijină managementul adecvat al
datelor, inclusiv administrarea bazelor de date și
asigurarea calității datelor. Sistemele de
management al datelor și procedurile de operare
sunt în conformitate cu politica IT a entității,
măsurile obligatorii de securitate și regulile
privind protecția datelor personale.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuMăsuri pentru implementare
stabilirea tipurilor de informații, conținutul, calitatea, frecvența, sursele,
destinatarii acestora și dezvoltarea unui sistem eficient de comunicare
internă și externă, astfel încât conducerea și salariații să își poată îndeplini
în mod eficace și eficient sarcinile, iar informațiile să ajungă complete și la
timp la utilizatori
Comunicarea cu părțile externe trebuie să se realizeze prin canale de
comunicare stabilite și aprobate, cu respectarea limitelor de
responsabilitate și a delegărilor de autoritate, stabilite de manager
Informația trebuie să fie corectă, credibilă, clară, completă, oportună,
utilă, ușor de înțeles și receptat
Se stabil esccanale adecvate de comunicare prin care managerii și
personalul de execuție din cadrul unui compartiment să fie informați cu
privire la proiectele de decizii sau inițiative, adoptate la nivelul altor
compartimente, care le -ar putea afecta sarcinile și responsabilitățile
Se analize azaeficacitatea comunicării către angajați a sarcinilor și
responsabilităților
Se analize azareceptivitatea conducerii la sugestiile angajaților de
îmbunătățire
Se analize azadacă există canale de comunicare între vârful entității și
bază (și invers)
Angajații trebuie sa fie receptivi la problemele comunicate de diferite părți

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 12 -Informarea și comunicarea
Deficiențe și erori posibile în implementare
Fluxurile de circulatie ale
documentelor nu sunt precis
stabilite
Procedurile de informare si
comunicare nu cuprind toate
categoriile de documente si
informatii care circula in entitate
Managementul nu tine cont de
informatiile transmise sau nu le
verifica (timpii de raspuns, circuitul
documentelor, asigurarea
confidențialității datelor etc.)

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 13 -Gestionarea
documentelor
stabili reaproceduri lorcu privire la înregistrarea,
expedierea, redactarea, clasificarea, îndosarierea,
protejarea și păstrarea documentelor
organizarea unui compartiment distinct pentru
primirea, înregistrarea și expedierea
documentelor , iar la nivelul fiecărui
compartiment se ține, în mod obligatoriu, o
evidență a documentelor primite și expediate
implementarea măsurilor de securitate pentru
protejarea documentelor împotriva distrugerii,
furtului, pierderii, incendiului
Realizarea și actualizarea Nomenclatorului
arhivistic

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuÎn cazul în care entitatea deține și
utilizează informații clasificate:
Implementarea unei structuri de securitate
(funcționar de securitate).
Autorizarea accesului la informații clasificate.
(registru de evidență a autorizațiilor acordate
personalului);
Elaborarea și aplicarea de proceduri cu privire la
manipularea și depozitarea informațiilor
clasificate;
Organizarea anuală și ori de câte ori este nevoie
de controale interne privind gestionarea
informațiilor clasificate. Aceste controale interne
trebuie să fie parte integrantă a elementului
cheie „Activități de control” și trebuie să aibă la
bază un plan bazat pe riscuri.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 13 -Gestionarea documentelor
Deficiențe și erori posibile în implementare
nu este infiintat compartimentul
arhiva
nu este nominalizat un functionar de
securitate
nu este intocmit registrul de
evidenta a autorizatiilor la informatii
clasificate
nu sunt efectuate controale interne
cu privire la modul de arhivare si
inregistrare al documentelor

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 14 -Raportarea contabilă
și financiară
organizarea și ținerea la zi a contabilității
și prezentarea la termen a situațiilor
financiare asupra situației patrimoniului
aflat în administrarea organizației,
precum și a execuției bugetare, în
vederea asigurării exactității tuturor
informațiilor contabile
conducătorul compartimentului financiar –
contabil asigură calitatea informațiilor și
datelor contabile utilizate la realizarea
situațiilor contabile, care reflectă în mod
real activele și pasivele entității publice

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPrincipalele acțiuni pentru
implementare
Elaborarea și implementarea unor proceduri
privind : -tinerea registrelor de contabilitate
obligatorii ( registrul jurnal, registrul Cartea
Mare, registrul inventar, registrul de casa );
-angajarea, lichidarea, ordonantarea si plata
cheltuielilor;
-controlul financiar preventiv propriu;
-intocmirea situatiilor financiare anuale;etc.
Întocmirea graficului de circulatie al
documentelor financiar -contabile;
Întocmirea planului de control intern in domeniul
financiar -contabil .;
Monitorizarea periodică a funcționării sistemului
financiar -contabil

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 14 -Raportarea contabilă și financiară
Deficiențe și erori posibile în implementare
Personalul implicat in circuitul ALOP
nu cunoaste procedurile stabilite
Graficul de circulatie al
documentelor financiar -contabile nu
este intocmit sau nu este cunoscut
de cei implicate
Nu este intocmit un plan de control
intern in domeniul financiar -contabil

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 15 -Evaluarea sistemului
de control intern managerial
Conducătorul entității publice elaborează, anual, prin
asumarea responsabilității manageriale, un raport asupra
propriului sistem de control intern managerial
Conducerea entității publice efectuează, cel puțin o dată pe
an, pe baza unui program/plan de evaluare și a unei
documentații adecvate, o verificare și autoevaluare a
propriului sistem de control intern managerial, pentru a stabili
gradul de conformitate a acestuia cu standardele de control
intern managerial
Conducătorul entității publice atribuie responsabilități de
evaluare a controlului intern managerial conducătorilor
compartimentelor elaborând, în acest scop, politici, planuri și
programe.
Conducătorul entității publice dispune și monitorizează
evaluarea controlului intern managerial prin intermediul
compartimentelor , în conformitate cu Anexa 3 și Anexa 4.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAnexa nr. 3
Anexele nr. 4
SITUAȚIA CENTRALIZATOARE privind stadiul
implementării și dezvoltării sistemului de
control intern managerial la data de 31
decembrie ….
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE astadiului de
implementare a standardelorde control intern
managerial
Situația sintetică a rezultatelor autoevaluării
RAPORT asupra sistemului de control intern
managerial la data de 31 decembrie 20…..

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAnexa nr. 3
ANEXA Nr. 3

Entitatea publică . . . . . . . . . .

Aprobat
Președintele structurii,
. . . . . . . . . .
(numele, prenumele/funcția/semnătura/data)
SITUAȚIE CENTRALIZATOAR E
semestrială/anuală privind stadiul implementării și dezvoltării sistemului de control intern/managerial la
data de1) . . . . . . . . . .

CAPITOLUL I
Informații generale2)

din care, aferent:
Nr. crt. Specificații Total (număr) Aparatului
propriu Entităților
publice
subordonate/în
coordonare Observații
0 1 2 3 4 5
1. Entități publice subordonate/în coordonare X X
2. Entități publice în care s -a constituit structura cu
atribuții de monitorizare, coordonare și îndrumare
metodologică a sistemului de control
intern/managerial
3. Entități publice în care s -a elaborat și aprobat
programul de dezvoltare a sistemului de control
intern/managerial
4. Entități publice care și -au stabilit obiectivele
generale
5. Obiective gene rale stabilite de către entitățile
publice de la pct. 4
6. Entități publice care și -au inventariat activitățile
procedurabile
7. Activități procedurabile inventariate de către
entitățile publice de la pct. 6
8. Entități publice care au el aborat proceduri
9. Proceduri elaborate de către entitățile publice de
la pct. 8
10. Entități publice care au elaborat indicatori asociați
obiectivelor specifice
11. Indicatori asociați obiectivelor specifice de către
entitățile publice d e la pct. 10
12. Entități publice care au identificat, analizat și
gestionat riscuri
13. Riscuri înregistrate în Registrul riscurilor de către
entitățile publice de la pct. 12

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAnexa nr. 3
CAPITOLUL II
Stadiul implementării standardelor de control int ern/managerial, conform rezultatelor autoevaluării la data de
31 decembrie 20. .3)

din care:
Numărul de entități
publice care raportează
că standardul este: Aparat propriu Entități publice
subordonate/ î n
coordonare
Denumirea standardului
I PI NI I PI NI I PI NI Observații
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
I. Mediul de control
Standardul 1 – Etica și integritatea
Standardul 2 – Atribuții, funcții, sarcini
Standardul 3 – Competența, performanța
Standard ul 4 – Structura organizatorică
II. Performanțe și managementul riscului
Standardul 5 – Obiective
Standardul 6 – Planificarea

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAnexa nr. 4.1

ANEXA Nr. 4.1 la instrucțiuni
Compartiment . . . . . . . . . .

Conducător de compartiment,
. . . . . . . . . .
(numele, prenumele, funcția/semnătura/data)
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
a stadiului de implementare a standardelor de control intern/managerial

Răspuns și explicații2) La nivelul
compartimentului
standardul este:
Criterii generale de evaluare a stadiului implementă rii standardului1)
Da/Nu3) Explicație
asociată
răspunsului I/PI/NI
1 2 3 4
I. MEDIUL DE CONTROL
Standardul 1 – Etica și integritatea
A fost comunicat personalului un cod de con duită, care stabilește reguli de
comportament etic în realizarea atribuțiilor de serviciu, aplicabil atât personalului de
conducere, cât și celui de execuție din cadrul compartimentului?
Salariații beneficiază de consiliere etică și li se aplică un si stem de monitorizare a
respectării normelor de conduită?
În cazul semnalării unor neregularități, conducătorul de compartiment a întreprins
cercetările adecvate în scopul elucidării acestora și a aplicat măsurile care se impun?
Standardul 2 – Atribuții, funcții, sarcini

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAnexa nr. 4.2
ANEXA Nr. 4.2 la instrucțiuni
Denumirea entității publice . . . . . . . . . .

Aprobat
Președintele structurii,
. . . . . . . . . .
(numele/prenumele/funcția/semnătura/data)
SITUAȚIA SINTETICĂ
a rezultatelor autoevaluării

Din care,
compartimente
în care
standardul este: La nivelul entității publice
standardul este:
Denumirea standardului Numărul compartimentelor
în care standardul este
aplicabil
I*) PI NI I/PI/NI
1 2 3 4 5 6
Total număr compartimente =
I. Mediul de control
Standardul 1 – Etica și integritatea
Standardul 2 – Atribuții, funcții, sarcini
Standardul 3 – Competența, performanța
Standardul 4 – Structura organizatorică
II. Performanțe și managementul riscului
Standardul 5 – Obiective

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuAnexa nr. 4.3
ANEXA Nr. 4.3 la instrucțiuni
Denumirea entității publice . . . . . . . . . .
Nr. . . . . . . . . . ./data . . . . . . . . . .
RAPORT
asupra sistemului de control intern/managerial la data de 31 decembrie 20. . .

În temeiul prevederilor art. 4 alin. (3) din Ordonanța Guvernului nr. 119/1999 privind controlul
intern/manager ial și controlul financiar preventiv, republicată, cu modificările și completările ulterioare,
subsemnatul . . . . . . . . . . (numele si prenumele), în calitate de . . . . . . . . . .(denumirea funcției de
conducător al entității publice), declar că . . . . . . . . . . (denumirea entității publice) dispune de un sistem de
control intern/managerial ale cărui concepere și aplicare . . . . . . . . . . (permit/permit parțial/nu permit)
conducerii . . . . . . . . . . (și, după caz, consiliului de administrație) să furnizeze o asigurare rezonabilă că
fondurile publice gestionate în scopul îndeplinirii obiectivelor generale și specifice au fost utilizate în
condiții de legalitate, regularitate, eficacitate, eficiență și economicitate.
Această declarație se întemeiază pe o apreciere realistă, corectă, completă și demnă de încredere
asupra sistemului de control intern/managerial al entității, formulată în baza autoevaluării acestuia.
Sistemul de control intern/managerial . . . . . . . . . . (cuprinde/cuprinde parțial/nu cuprinde) mecanisme de
autocontrol, iar aplicarea măsurilor vizând creșterea eficacității acestuia . . . . . . . . . . (are/nu are) la bază
evaluarea riscurilor.
În acest caz, menționez următoarele:

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandardul 15 -Evaluarea sistemului de control intern
managerial
Deficiențe și erori posibile în implementare
Raportarile pe linia SCIM nu sunt
realizate conform Ordinului,
raspunsurile sunt simple, fara
trimitere la documente justificative,
nu sunt inaintate la timp
Procesul de autoevaluare a SCIM nu
se efectueaza

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 16 –Auditul intern
Entitatea publică înființează sau are
acces la o capacitate de audit
competentă, care are în structura sa
auditori competenți, a căror activitate
se desfășoară, de regulă, conform
unor programe bazate pe evaluarea
riscurilor.
Auditorii interni întocmesc rapoarte
de audit care cuprind punctele slabe
identificate în sistem și formulează
recomandări pentru eliminarea
acestora.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuPrincipalele acțiuni pentru
implementare
 Asigurarea unei organizări și independențe adecvate structurii de
audit (poziționarea structurii de audit intern în organigramă; nivelul
de raportare; sfera activităților; neimplicarea în funcții executive;
asigurarea de resurse suficiente);
 Sprijinirea de către conducătorul entității a structurii de audit
intern în cadrul organizației. Dacă structura de audit nu se bucură
de sprijinul direct și deplin al conducătorului entității, standardul
acesta este de facto neimplementat;
 Dimensionarea structurii organizatorice în raport cu mărimea și
complexitatea entității. De multe ori, structurile de audit intern sunt
organizate în mod formal din 1 -2 auditori, doar pentru că reprezintă
o cerință imperativă a legii;
 Asigurarea competențelor necesare auditorilor interni
 Furnizarea de asigurări și consiliere conducătorului entității prin
efectuarea de misiuni de audit în baza unei planificări bazate pe
riscuri
 Dispunerea de către managementul entității a măsurilor necesare
de remediere pe baza recomandărilor auditorilor.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuStandard 16 –Auditul intern
Deficiențe și erori posibile în implementare
stabilirea de formă a unei structuri de audit
intern în cadrul organizației;
conducătorul entității nu acordă importanța
cuvenită auditului intern în organizație
(nesprijinirea auditului în raport cu alte
structuri din organizație, neimplementarea/
ignorarea recomandărilor auditului, asigurarea
unui nivel de salarizare redus în raport cu alte
posturi similare, desconsiderarea auditului
etc.);
planificarea misiunilor nu este bazată pe analiza
riscurilor;
rapoartele de audit intern nu aduc plusvaloare
(nu îmbunătățesc activitățile organizației) etc.

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuConcluzii
Controlul intern managerial este în
responsabilitatea conducătorilor entităților
publice, care au obligația proiectării,
implementării și dezvoltării continue a acestuia.
Încredințarea unor terți a realizării activităților
privind implementarea și dezvoltarea sistemului
de control intern managerial al entității publice
presupune că, în această situație, conducătorul
entității publice nu își îndeplinește propriile
atribuții cu bune rezultate
Neimplementarea / neasumarea SCIM –
MANEGEMENT DEFECTUOS

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuBibliografie
ORDIN SGG nr.600/2018 privind aprobarea
Codului controlului intern managerial al entităților
publice (publicat în Monitorul Oficial al României,
Partea 1, nr. 387 din 7 mai 2018)
https://sgg.gov.ro/new/wp –
content/uploads/2018/07/Metodologia -de-
management -al-riscurilor -2018.pdf
https://sgg.gov.ro/new/wp –
content/uploads/2018/07/Ghid -proceduri.pdf
https://sgg.gov.ro/new/wp –
content/uploads/2018/07/Manual -SCIM -site.pdf
https://sgg.gov.ro/new/proceduri/

27.03.2019 Petruta Mihaela VoicuVĂ MULȚUMESC!
Petruța Mihaela Voicu
Secretar General ABR
Șef Serviciu Referințe
Biblioteca Centrală Universitară ”Carol I”
www.bcub.ro
petruta.voicu@bcub.ro