SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE [628731]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAȚ IE

Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. Claudiu -George Bocean

Absolvent: [anonimizat]
2018

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE Ș I ADMINISTRAREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN CADRUL
ORGANIZAȚ IILOR
Studiu de caz:
FIRMA DY RUD SRL

Coordonator științific:
Prof. Univ. Dr. Claudiu -George Bocean

Absolvent: [anonimizat]
2018

Cuprins

Cuprins ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 3
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 4
Managementul resurselor umane într -o organizație – definiție, caracteristici, rol ………………………….. …… 6
1.1 Magamentul resurselor umane – definiție și rol ………………………….. ………………………….. …. 6
1.2 Tipuri de activități desfășurate de departamentul de management al resurselor umane …. 9
1.3 Caracteristicile personalului care face parte din departamentul de Management al
Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 17
1.4Consecințele absenței unui departament de Management al Resurselor Umane ………………… 21
STUDIU DE CAZ – FIRMA DY RUD SRL ………………………….. ………………………….. …………………….. 22
2.1 Descrierea activității DY RUD SRL ………………………….. ………………………….. …………………….. 23
2.2 Descrierea echipei DY RUD SRL ………………………….. ………………………….. ………………………… 26
2.3 Desfășurarea procesului de recrutare la firma DY RUD SRL ………………………….. ……………. 34
2.4 Implementarea normelor GDPR privind angajații ………………………….. ………………………….. … 38
2.5 Team building – cheia succcesului clădirii unei afaceri de succes ………………………….. ………… 39
2.6 Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 41
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 43
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 45

4
Introducere

Lucrarea de față reprezintă evidențierea rolului departamentului de resurse umane, în
cadrul firmelor, indiferent de profilul lor de activitate sau d imensiune. Pornind de la premisa că
nu toate firmele din România dispun de capitalul necesar pentru a crea un astfel de departament ,
în cel dintâi capitol, vom arăta cât de important este rolul inspecto rilor resurse umane și cum
lipsa lor ar putea afecta întreaga desfășurare a activității companiilor, întreprinderilor și firmelor.
Tot în primul capitol, vom realiza o trecere în revistă a tot ce înseamnă rolul unui
inspector de resurse umane: de la întocmirea contractelor d e muncă individuale, necesare fiecărui
angajat, până la desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare.
Dincolo de acest lucru, to t în primul capitol, vom prezent a problemele cu care se
confruntă u n inspector resurse umane, în vederea îndeplinir ii sarcinilor de serviciu. Având în
vedere faptul că relația dintre angajați -inspector resurse uma ne – conducere este atât de strânsă ,
evidențierea acestor aspecte reprezintă un lucru important pentru studiul nostru.
Ba mai mult, pentru realizarea studiului de caz, am ales firma DY RUD SRL, al cărei
obiect de activitate este r eprezentat de construcții. Firma a fost înființată pe baza resurselor
financiare obținute de la uniune a europeană, iar funcționarea sa se realizează în conformitate cu
toate p revederile legale în vigoare.
Deși nu are o dimensiune foarte mare, firma DY RUD SRL include un departament de
resurse umane în care activează un inspector. Prezentarea sarcinilor de lucru ale inspectorului
resurse umane, precum și detalierea responsabi lităților sale prevăzut e în fișa postului, ne vor
ajuta să demonstrăm de ce este necesară și eficientă angajarea unei astfel de persoane.
Dincolo de acest lucru, în cel de -al doilea capitol, vom demonstra prin prezentarea unor
fapte și acțiuni că un alt atribut important privind resursele umane este reprezentat de crearea
unor relații de colaborare și cooperare între angajați, prin intermediul activităților specifice de
organizarea a team buildingurilor.
Pentru a putea realiza studiul de caz, autorul lucrării de față va desfășura 3 săptămâni de
practică în cadrul firmei de constr ucții DY RUD SRL. Autorul va sta de vorbă cu administratorii
(directorii) firmei, cu angajații și cu inspectorul resu rse umane. Ba mai mult, va ajuta și însoți
inspectorul resu rse umane în desfășurarea sarcinilor zilnice de lucru.

5
Studiul de caz va fi realizat apelându -se la tehnica observației și a interviului. La fi nal, se
va realiza un caiet de practică ce va include toate detalii le referitoare la cele trei săptămâni
petrec ute în cadrul DY RUD SRL.
Practic, studiul de caz va reprezenta o oglindire practică a tuturor prevederilor teoretice
prevăzute în cel dintâi capitol și a noțiunilor acumulate de -a lungul timpului la specializarea de la
care provine autoarea.

6
Managementul resurselor umane într -o organizație – definiție,
caracteristici, rol

Managementul resurselor umane dintr -o organizație reprezintă un aspect deosebit de
important, care ține de organizarea internă și de buna funcționare a întregii organizații sau
companie. Practic, existența unui departament de management care să se ocupe de gestionarea
resurselor umane este un lucru imperativ, care servește intereselor atât angajatului, cât și
angajatorului.
Interesant este faptul că managementul resurselor umane, deși un departament separat în
cadrul unei firme sau organizații, interacți onează cu toate celelalte departamente, prin simplul
fapt că are în comun cu acestea un factor deosebit de important care face posibilă existența
întregii firme: factorul uman.
Având în vedere importanța acestui segment organizațional, am ales și noi să abordăm
mai detaliat subiectul privind managementul resurselor umane, având grijă să surprindem fiecare
aspect privind modul său de funcționare, organizarea propriu -zisă, importanta, rolul și, nu în
ultimul rând, consecințele desființării unui astfel de d epartament.

1.1 Magamentul resurselor umane – definiție și rol
Pentru a înțelege mai bine termenul de magament al resurselor umane, avem nevoie de o
definiție. Din fericire, există o mulțime astfel de definiții din care putem alege. Iar una dintre cele
mai reprezentative, în opinia noastră, este cea care spune că: „Managementul resurselor uma ne
constă în ansamblul activităț ilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea
resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu ef icienț ă maximă a obiectivelor
acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.”1
Totodată, o altă definiție la fel de concludentă pe care am identificat -o este următoarea:
„Resursele umane constituie o construcție socioculturala ce valorizează și valorifică -pe baza
anumitor modele -potențialul uman al întreprinderii și contextele sale de acțiune .”2

1http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm , accesat 02.05.2018
2http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/Ce -sunt-resursele -umane11779.php , accesat 02.05.2018

7
Pentru o bună funcționare, din departamentul de resurse umane trebuie să facă parte oameni
cu o pregătire temeinică. Spre deosebire de angajații celorlate departamente, aceștia trebuie să fie
capabili să gestioneze un factor extrem de imprevizibil, sensibil, schimbător și solicitant: factorul
uman.
Și pentru că, de regulă, managementul resurselor uman e reprezintă un departament în s ine,
în cadrul unei organizații dezvoltate și moderne, acesta are o organigramă proprie. Mai precis, el
include un manager și câțiva agenți care se ocupă de diverse sarcini specifice sectorului resurse
umane. În orice caz, așa cum vom observa pe parcursul ac estei lucrări, rolul MRU este unul
complex și extrem de important. Tocmai de aceea, studiile efectuate la nivelul acestuia sunt și ele
la fel de complexe.
Termenul de management este de origine latinească și cea mai bună modalitate de a -l
înțelege este ne a ne raporta la definiția ce îi aparține lui Mary Follet: „management înseamnă
arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni .”3.
Iar pentru că activitatea de management include și atributul de a conduce un grup de oameni,
trebuie să trecem în revistă , pe scurt, stilurile de conducere existente. Importanța acestora este
deosebit de mare, având în vedere faptul că tipul de management aplicat în departamen tul MRU
poate influența întreaga activitate.
 Manager autoritar – acesta se remarcă prin talentul n ativ. Dintr -o mulțime de oameni,
un manager conducător va reuși întotdeauna să capteze atenția celor din jur, datorită
felului său de a fi, indiferent că face acest lucru conștient sau nu. Un astfel de
manager se face ușor respectat și ascultat. Are o capa citate bună și rapidă de a prelua
decizii, ceea ce îl face extrem de eficient mai ales în situațiile cu un factor de stres
ridicat. Defectul său este faptul că uneori are tendința de a fi prea autoritar.
 Manager populist – deși o formă de conducere destu l de des întâlnită, managementul
populist, prin natura sa, poate determina apariția unor probleme. Una dintre acestea
este legată de faptul că el nu are mereu o strategie de dezvoltare clară. Acest lucru
duce la un stil de lucru ușor bulversant pentru suba lternii nevoiți să se organizeze pe
cont propriu. Scopul principal al unui manager populist este acela de a avea grijă de
rezolvarea pretențiilor salariale. Uneori, el apeleaz ă la împrumuturi pentru a pute a

3https://ro.wikipedia.org/wiki/Management , accesat 03.05.2018

8
asigura sumele promise. Es te interesat de disponi bilizări , iar în unele situații de criză
se pierde cu firea și caută să concedieze, în loc să rezolve situația apărută.
 Manager inovator – este predispus și interesat de tot ce este nou. Acesta are o
înclinație spre schimbare, vine mereu cu idei creativ e și este interesat de a aduce
progres și succes. Câteodată, poate fi nehotărât și impulsiv. Totodată, se poate angaja
în confli cte, din cauza dorinței de a se impune.
 Manager concil iator – acesta este cel care impune ordinea și pacea între două tendințe
contradictorii. El este preocupat de bunăstarea relațiilor dintre oameni, dar și
productivității. Este capabil să aducă performanțe în toate domeniile unei organizații,
dar se concentr ează în special pe domeniul în care activează.
 Manager participativ -reformist. Acesta dă dovadă de flexibilitate în situații care
presupun apariția unui conflict sau a unei crize, indiferent de natura acesteia. Ba mai
mult, în timp, acesta dezvoltă capac itatea de a preveni ap ariția conflictelor, din
dorința de a asigura liniște. Un manager participativ -reformist implementează
strategii clare și distribuie sarcini bine definite angajaților săi. El are înclinație spre
comunicare, fiind dispus să abordeze or ice subiect. Spiritul său este inovator și
creator, fiind orientat în permanență spre îmbunătățirea serviciilor pe care le pune la
dispoziția celorlalți.
Din păcate, acestor stiluri de management li se adaugă încă unul. Conform specialiștilor
CEMATT4acesta este reprezentat de managerul incompetent. El nu are inițiativă și este de cele
mai multe ori marcat de lipsa de curaj. Un astfel de manager obține postul din pură întâmplare
sau printr -un procedeu care nu se poate numi corect. În orice caz, lipsa sa de experiență și
pricepere ies imediat la iveală și au rolul de a trage în jos întregul departament din care face
parte.
Inspectorii MRU au rolul de a detecta o astfel de problemă și de a veni cu soluții. Un
astfel de manager poate afecta buna funcționare a întregii organizații, ducând la apariția
confliectelor. Ceilalți membrii pot fi de părere că un astfel de post nu este obținut corect și că o
astfel de persoană nu are ce căuta într -o funcție de conducere.

4http://www.qreferat .com/referate/psihologie/TIPURI -DE-MANAGERI -SI-STILURI -354.php , accesat la
07.05.2018

9
Având în vedere faptul că vorbeam anterior d e organigramă, și departamentul de resurse
umane include propria sa ierarhizare. O formulă simplă ar fi aceea în care ar exista un manager
de departament și inspectori de resurse umane. Însă, fiecare dintre i nspectori îndeplinesc atribuții
diferite. Dacă m anagerul se ocupă cu luarea deciziilor importante, cu coordonarea și organizarea,
inspectorii îndeplinesc următoarele roluri în cadrul unei organizații moderne: specialiști în
recrutare, specialiști în compensații și beneficii și inspectori personali. De r egulă, acestea sunt
cele mai des întâlnite poziții.

1.2 Tipuri de activități desfășurate de departamentul de management al resurselor
umane
Având în vedere faptul că, așa cum am precizat anterior, acest departament îndeplinește
simultan o serie de roluri foarte complexe, pentru a înțelege cum stau lu crurile mai exact, trebuie
să luăm totul pas cu pas. Mai întâi de toate, vom începe cu recrutarea de person al, o activitate
adesea întâlnită în cadrul departamentului de management al resurselor umane. Însă, ac easta nu
se realizează oarecum, ci prin respectarea unor etape bine puse la punct. Toate aceste etape
alcătuiesc funcția care asigură necesarul de resurse umane dintr -o firmă sau organizație.
Pentru ca o organizație, o firmă, o companie sau o instituție să funcționeze în bune
condiții, este nevoie de personal pregătit și instruit care să se ocupe de realizarea sarcinilor de
serviciu, în concordanță cu regulile interne și externe. Iar găsirea acelor oameni care să își facă
bine treaba, dând dovadă de resp onsabilitate deplină, este datoria departamentului de resurse
umane. Drept urmare, procesul de recrutare, și el la rândul său complex, este o responsabilitate
pentru cei care alcătuiesc departamentul MRU, respectiv pentru inspectori.
Ce înseamnă acest l ucru, mai exact? Înseamnă că persoanele care se ocupă de recrutare
au datoria de a găsi candidații perfecți pentru acel job. Drept urmare, mai întâi, „ are loc o ședință
în care inspectorii din departamentul MRU discută cu conducerea care a hotărât că este necesar
să angajeze noi forțe de muncă”5. Împreună, aceștia decid care este profilul canditatului ideal
pentru posturile scoase la concurs: ce trebuie candidatul să știe să facă, de ce experiență are
nevoie (dacă este cazul), ce calificări sunt necesare pe ntru a putea ocupa postul, care sunt

5Consilier – Managementul resurselor umane , Ioana Manaila, editura Rebtrop & Straton, 2009, p. 18

10
calitățile personale ideale, dacă există anumite delimitări privind procesul de recrutare, care este
pregătirea pe care organizația o poate oferi, care este recompensa oferită pentru un astfel de post.
Dincolo de toa te astea, tot împreună cu managementul, se vor decide totodată care sunt
probele pe care un candidat va trebui să le treacă pentru a putea ocupa un post în cadrul
organizației. Agenții din cadrul MRU vin cu sugestii și propuneri, iar managerul general este cel
care aprobă sau respinge aceste idei. Acestă etapă poartă numele de planificare și este o fază
inițială în complexul proces de recrutare.
Procesul de recrutare nu se încheie aici. După discuția purtată cu conducerea în care se
stabilesc principalel e repere privind recrutarea, urmează o etapă extrem de importantă și anume
găsirea candidaților.
Acest lucru se poate realiza prin postarea de anunțuri pe site -urile de angajare precum
Ejobs sau Best Jobs , pe grupurile targetate de pe rețelele sociale pr ecum Facebook sau prin
campanii de newsletter (această metodă este mai puțin folosită în ziua de azi).
Tot acum se alcătuiește și fișa postului, astfel încât viitorul angajat să știe exact ce
îndatoriri și drepturi are. Procesul de recrutare trebuie rea lizat doar dacă este absolut necesar. În
caz contrar, el va fi văzut ca o risipă de bani. Următoarea etapă este selecția canditaț ilor.
Dintre sutele sau chiar miile de CV -uri care sosesc pe adresa de mail a unei organizații,
inspectorii din departamentu l MRU au rolul de a le verifica pe fiecare cu foarte mare atenție .
Apoi, ei/ el vor sorta și organiza. Cei mai relevanți candidați dintre cei care își trimit CV -ul vor fi
selectați pentru a participa la interviu.
Tot în cadrul acestei etape, echipa de profesioniști MRU s e ocupă cu pregătirea probelor.
Pentru a se asigura că interviurile vor avea rezultate de succes, probele pregătite trebuie să scoată
în evidență caracteristicile de bază ale candidaților, atât când vine vorba de pregătirea
profesională, cât și când vine vorba de personalitate.
După pregătirea probelor și selectarea CV -urilor, urmează o etapă extrem de importantă
în cadrul procesului de recrutare: primirea candidaților și invitarea lor să susțină interviul. De
regulă, într -o organizați e, „departamentul de resurse umane pregătește mai mulți pași de selecție.
Poate fi vorba de un interviu telefonic sau pe Skype , de un prim interviu față în față sau de un test

11
eliminatoriu cu întrebări teoretice. Metodele de selecție sunt multiple. Iar ale gerea lor depinde de
caracteristicile postului oferit”6.
Rolul unui inspector resurse umane nu se oprește aici. După ce candidații susțin probele,
rolul lor este de a analiza, singuri sau împreună cu managerii, răspunsurile și rezultatele. Dacă
este vor ba de un test de aptitudini profesionale, acesta nu va fi corectat de inspectori, ci de cei
care sunt în măsură să se ocupe de acest lucru. Dar dacă este vorba de un test de aptitudini
lingvistice, acesta poate fi verificat de inspectorii din departamentul MRU.
Mai degrabă, am putea observa că un inspector de resurse umane caută să verifice care
este personalitatea candidatului prezent la test sau interviu. Datoria sa este de a -și da seama dacă
respectivul candidat spune adevărul cu privire la pregătirea sa profesională și personală și dacă
este capabil să progreseze și să acumuleze noi cunoștințe. Toate cele menționate sunt valori care
ar trebui promovate de orice organizație sau întreprindere, indifere nt de dimensiunea și profilul
său.
Inspectorii de resurse umane au îndatorirea de a pregăti un set de întrebări relevante
pentru candidați, pentru a obține răspunsuri adecvate. Ei trebuie să dea dovadă de tact, mai ales
atunci când vine vorba de întrebările deranjante sau delicate. Astfel de întrebări au rolul de a
scoate în evidență anumite trăsături ale celor care își doresc să lucreze în cadrul instituției
respective.
Uneori, inspectorii de resurse umane colaborează cu psihologi și pregătesc probe care
vizează testarea tăriei de psihic celor intervie vați. Acestă practică este destul de comună în țări
dezvoltate precum SUA sau Canada. Un astfel de test ar putea fi cumva considerat puțin deplasat
pentru o țară cu mentalitatea noastră, dat fiind faptul că în multe regiuni caracterul tradițional
predomină . Oamenii se așteaptă la interviuri clasice sau la teste care să le verifice cunoștințele.
Desigur, orice candidat are dreptul de a refuza un te st sau o întrebare, dacă aceasta nu i
se pare justificată și relevant ă. În orice caz, scopul intervievatorilo r nu este să -i supere pe
candida ți, ci să le descopere adevărata personalitate.

6Managementul Resurselor Umane – manual de practică , Michaael Amstrong, Editura Codecs, p. 25

12
În timpul interviului, inspectorii din departamentul MRU se asigură că toți candidații au
tot ce au nevoie: de la apă pentru hidratare, până la o temperatură optimă, astfel încât să se poată
simți confortabil și să se poată concentra pentru a răspunde la întrebări.
Modul de primire a intervievaților este un alt aspect important de care se ocupă
departamentul de management al resurselor uman e. De regulă, există o procedură care se
urmează în acest sens. Scopul este ca respectivii candidați să nu își aștepte foarte mult rândul la
interviu. Tocmai de aceea, o bună gestionare a timpului este un lucru ab solut necesar pentru a nu
exista conflicte.
Timpul de așteptare nu are un efect pozitiv asupra celor mai mulți dintre ca ndidați. Însă,
poate fi văzut ca un alt test: testul răbdării. Desigur, sunt persoane care percep această întârziere
drept o lipsă de respect și nu mai au încredere în firma care le oferă postul.
Etapa de recrutare se încheie cu selecționarea candidatului potrivit. În acest sens, un
cuvânt important îl are de spus departamentul MRU. Inspectorii de resurse umane trebuie să
obțină pe baza răspunsurilor și interacțiunii cu candid ații un profil al acestora, astfel încât să
decidă cine merită votul de încredere pentru ocuparea postului scos la concurs.
După ce un candidat este selectat, cei din departamentul MRU se vor ocupa de
integrarea sa în organizație. De la un s implu tur a l clădirii, pentru ca acesta să găsească ușor
departamentele de care are nevoie, și până la întocmirea dosarului cu acte, inspectorii de resurse
umane au o mulțime de lucruri de pus la punct.
Astfel, având în vedere faptul că „întocmirea și gest ionarea documentelor de evidență a
personalului”7 reprezintă o responsabilitate MRU, inspectorul va discuta cu viitorul angajat și îl
va informa în legătură cu actele pe care trebuie să le aducăși fișa medicală de care are nevoie.
Totodată, o part e din instructaj va fi realizată tot de către cineva din acest departament.
Viitorul angajat va cunoaște responsabilitățile, îndatoririle și drepturile din fișa postului,
va fi informat cu privire la regulamentul intern , îi vor fi aduse la cunoștință eventualele sancți uni
care se aplică în cazul nerespectării procedurilor ex istente și va fi încurajat să se implice în
diverse activități care au legătură cu compania.

7http://macro -training.ro/ce -inseamana -inspector -resurse -umane/ , accesat 07.04.2018

13
Având în vedere faptul că prevederile legale pri vind procesul de angajare includ
întocmirea unui ș tat de plată pentru fiecare angajat al unei companii, departamentul MRU a
delegat membrii pentru a se ocupa de acest lucru.
Tot din categoria responsabilităților de ordin economic, un ispector din departamentul
MRU se ocupă și de „întocmirea și gestionarea carnetelor de muncă ale personalului angajat”8 .
În cazul în care cineva decide să se pensioneze, pregătirea dosarului de pensionare este tot o
responsabilitate a unui inspector de resur se umane. Acesta are în evidență toate actele necesare
pensionării și oferă suport și îndrumare pentru cei care îndeplinesc vârsta legală sau condițiile
pentru a ieși la pensie. În cazul în care unul dintre angajați se îmbolnăvește și este necesară
pensionarea sa pe caz de boală, inspectorul din departamentul MRU se va ocup a de acest lucru.
Datoria inspectorului este de a informa conducerea cu privire la ce înseamnă plecarea
unui angajat prin pen sionare. T ot departamentul MRU va decide dacă este necesară scoaterea la
concurs a unui post.
Pentru a duce la obținerea unui mediu de lucru plăcut, inspectorii de resurse umane
creează tot felul de activități prin ca re să implice angajații companiei . Un bun exemplu în acest
sens sunt evenimentele de tipul team building, care oferă membrilor depar tamentelor ocazia de a
se cunoaște mai bine, de a colabora și de a se împrieteni. Deși o astfel de activitate presupune
distracție, voie bună și energie pozit ivă, pregătirea sa este un lucru care trebuie realizat cu
responsabilitate.
De regulă, costuril e pentru activități de tip team building sunt acoperite de firmă, iar
departamentul MRU trebuie să pregătească un buget. Dincolo de asta, activitățile trebuie bine
alese, astfel încât scopul de integrare și împrietenire a angajaților să poată fi atins. Sun t create
concursuri, expediții, vizite și altele asemenea. Activitățile nu trebuie să fie plicitisitoare,
stresante sau foarte epuizante.
În ultima vreme, companiile și organizațiile responsabile sunt implicate în tot felul de
proiecte care susțin un st il de viață sănătos și un mediu curat. Activitățile ecologice se numără
printre cele mai de succes astfel de proiecte: plantare de copaci, grădinărit (dacă firma respectivă
are o grădină internă), colectarea de gunoaie etc. De regulă, astfel de inițiative aparțin

8http://macro -training.ro/ce -inseamana -inspector -resurse -umane/ , accesat 07.04.2018

14
inspectorilor de resurse umane și au, totodată, rolul de a -i ajuta pe angajați să se deconecteze, să
uite de stres și probleme legate de serviciu.
Activitățile sociale, precum organizarea de licitații sau donații sunt și ele încurajate de
depart amentul de resurse umane. Bineînțeles, dacă vreuna dintre aceste activități nu corespunde
convingerilor vreunui angajat, inspectorii de resurse umane nu trebuie să -l facă să se simtă
constrâns să participe. Liberul arbitru este întotdeauna încurajat atunci când vine vorba de acest
lucru.
Fiecare angajat trebuie să se simtă apreciat, să știe că munca sa este menită să aducă
progres companiei. Un exemplu de inițiativă bună, întâlnită în foarte multe dintre companii este
sărbătorirea zilelor de naștere. De partamentul MRU are o listă cu data de naștere a fiecărui
angajat, iar acesta este sărbătorit prin oferirea unei compensații din partea organizației. Poate fi
vorba de un tort, un buchet de flori, o cutie cu bomboane de ciocolată sau un cadou simbolic.
Totul depinde de fiecare companie în parte și de politica dezvoltată în acest sens.
Tipul acesta de inițiative au implicații de ordine psihologic ă, fiind o dovadă a aprecierii
fiecărui angajat.
O altă responsabilitate a unui inspector de resurse umane e ste programul de lucru.
Angajații au dreptul la un număr de zile libere, în funcție de numărul de ore de muncă prestate.
Acordarea de concedii și zile de odihnă este tot o sarcină ce ține de MRU. În ac est sens,
inspectorii trebuie să dea dovadă de bună org anizare, astfel încât niciunul dintre angajați să nu
primească mai mult decât trebuie. Totodată, trebuie respectat principiul legal care spune că
„zilele libere rămase vor fi plătite, conform prevederilor din codul muncii” .
O altă îndatorire a unui ins pector de resurse umane este aceea de a evalua resursele
umane din cadrul organizației, în vederea promovării acestor a. Practic, orice întreprindere sau
organizație de succes este aceea care oferă angajaților săi posibilitatea de a evolua, atât din punct
de vedere salarial, cât și din punct de vedere personal. Totul se bazează pe ideea de performanță
și se întocmesc trei tipuri de evaluări:
• „Evaluarea prestării”9 -se realizează pe bază analizei atente a activități prestate de
fiecare salariat, astfel încât să se determine o remunerare a ac estuia.

9Curs Managementul carierei si al talentelor, capitolul III – Evaluarea resurselor umane si desc operirea telentelor in
organizatii , autor: Prof. univ. dr. Adriana ȘchiopoiuBurlea

15
• „Evaluarea competenței”10 – se referă la potențialul salariatului, vizând ceea ce
acesta poate face, ce poate pune în aplicare. În acest caz, se ia în considerare inclusiv ideea de a
schimba posturi.
• „Evaluarea potențialului”11 – vizează ideea de viitor, ceea ce salariatul ar putea
face și cum ar putea el să fie promovat.
Pentru a înțelege mai bine cum funcționează un sistem deverificare a aptitudinilor
fiecărui salariat în vederea promovării, am atașat în acest document și o fișă de evaluare.

Fișă de analiză
C
A
R
A
C
T
E
R APTITUDINI
GENERALE FB B M INS NA Obs.
Dinamism 1 2 3 4 5 6
Inițiativă
Cunoașterea de sine
Dorința de a promova
Adaptarea la schimbare
CALI
TATE
*
INTELI –
GENȚĂ Creativitate
Spirit de analiză
Capacitate de sinteză
Logică
Inteligență socială

10ibidem
11ibidem

16

Calitatea
exprimării scris
oral
RA-
ȚIO-
NA-
MENT Discernamant
Realism
Sens critic
Obiectivitate
Capacitate de decizie
Priorități
Obiective pe termen lung
CALITĂȚI
SOCIALE Comportament
Ascendent
Atenție față de cei din jur
Aptitudinea de a negocia
Interesul colectiv
Calitățile de formator
Calitățile relaționale
CAPACITĂȚI PROFESIONALE
Rentabilitate
Animarea personalului

17
Organizarea muncii
Competența în specialitate :
Precizați care:
APTITUDINEA DE A EXERCITA ANUMITE
FUNCȚII
Management
Relații comerciale publice
Cercetare – studii
Aptitudini particulare

Fig 1.1 Fi șă de analiz ă a aptitudinilor – sursa: curs Prof. univ. dr. Adriana ȘchiopoiuBurlea

Dincolo de evaluarea și analiza aptitudinilor salariaților, o sarcină din ce în ce mai dificilă
a inspect orilor de resurse umane este ace ea de soluționa re a conflictelor care pot apă rea între
angajați. Indiferent de poziția ocupată, de personalitate sau de grila salarială, la un moment dat,
pot apărea certuri. Având în vedere fapt ul că oamenii petrec în medie 8 ore la serviciu, aceștia
ajung să interacționeze destul de mult.
Însă, uneori regulile de discipl ină sunt încălcate și astfel apa r tot felul de co nflicte care
duc la tulburarea liniștii. Cea mai mare problemă constă în faptul că un conflict între doi angajați
poate avea consecințe asupra liniștii întregului departament.

1.3 Caracteristicile personalului care face parte din departamentul de Management
al Resurselor Umane
Am vorbit anterior despre faptul că personalul MRU se ocupă de recrutare, un proces
anevoios, complex și solicitant din toate punctele de vedere. Însă, și ei, la rândul lor, pentru a fi
capabili de a -și face meseria bine, trebuie să în deplinească o serie de criterii. Astfel, am alcătuit

18
profilul ideal al unui ispector al departamentului MRU. Iată care sunt principalele sale atribute și
cum le poate evidenția prin activitatea sa zilnică.
O persoană din departamentul MRU are studii de specialitate. Pentru a înțelege cum
funcționează organizația și departamentul de resurse umane, un expert resurse umane are nevoie
de studii superioare în domeniu. Ele se dobândesc prin urmarea unui curs de specialitate,
recunoscut de Ministerul Educației Naționale, sau prin absolvirea unei facultăți de profil.
În afară de studii, o persoană care lucrează în acest departament trebuie să dea dovadă de
rezistență la stres. Ac tivitatea care implică lucrul cu oamenii presupune întotdeauna situații de
stres, decizii care trebuie luate rapid și, mai mult decât atât, consecințe. Orice activitate are
implicații de ordin economic și/sau emoțional.
Un agent din domeniul resurselor umane îi va trata întotdeauna pe alții, exact așa cum
vrea să fie tratat el. Toto dată, va da dovadă de respect și educație, căutând să vorbească
întotdeauna pe un ton politicos și să gestioneze cu calm orice situație se ivește.
Uneori, renunțarea la un angajat se finalizează prin concediere, iar acest proces nu este
niciodată ușor. Chiar dacă managerul general al organizației este cel care ia decizia de
concediere, agentul din departamentul de resurse umane este cel care se ocupă de întocmirea
actelor de concediere și de punea în vigoare a legislației aferente. Astfel, o bună gestion are a
propriilor emoții este un alt lucru care se percepe de la un agent din cadrul MRU.
Însă asta nu este tot. Personalul din departamentul MRU trebuie să depună eforturi
constante și permanen te pentru motivarea angajaților. Astfel, ideile creative, originale și bine
puse la punct sunt întotdeauna apreciate și bine venite. Angajații din ziua de azi au tendința de a
fi extrem de pretențioși, atunci când vine vorba de serviciu.
Ei caută mereu cele mai bune condiții salariale și de muncă, iar dacă ceva nu le convine,
vor căuta în altă parte. Piața muncii este caracterizată prin dinamism și instabilitate. Angajatorii
se plâng adesea de faptul că nu pot găsi oameni de încredere, care să îi ajute s ă progreseze.
Tocmai de aceea, rolul agenților din departamentul MRU este de a contribui la păstrarea acestora
și de a menaja relațiile dintre aceștia. Așa cum am menționat anterior, inițiative precum team
events sau team buildings aparțin adesea celor car e fac parte din MRU.
Un inspector resurse umane trebuie să dea dovadă de o foarte bună stăpânire a limbajului
non-verbal. Astfel, el trebuie să vadă dincolo de ceea ce spun candidații. Să -i asculți pe oameni

19
este ușor, însă să vezi dincolo de vorbele ro stite de ei este o adevărată provocare. Tocmai de
aceea, prin acordarea unei atenții sporite limbajului non -verbal ne putem da seama ce încearcă
cineva să ascundă. Atunci când oamenii mint, au tendința de a nu pronunța clar cuvintele, de a se
bâlbâi și fâs tâci, de a transpira și de a fi agitați. Alte persoane sunt trădate de faptul că obrajii le
iau foc. Ei se înroșesc atât de tare, încât se aseamănă cu un rac.
Emoțiile candidaților care vin la interviu pot fi de mai multe feluri: unele persoane sunt
nerăbdătoare, curioase. Ele își doresc să afle dacă sunt potrivite sau nu pentru jobul respectiv și
dacă reușesc să treacă probele. Alte persoane își doresc cu tot dinadinsul un loc de muncă stabil,
care să le asigure venituri și un tra i decent și luptă ca să -l obțină. „Alții au emoții pentru că nu au
încredere în forțele proprii și cred că o să o dea în bară, că vor greși și vor pierde oportunitatea de
a obține jobul vizat. ”12 Important este ca un inspector din domeniul r esurselor umane să își dea
seama ce fel de emoții simt candidații.
La polul opus, și un candidat mult prea liniștit și încrezător poate da de gândit. Să fie
oare dezinteresat de postul oferit? Să fie dezamăgit de prima impresie care i -a fost creată? Să fie
pur și simplu arogant și să conside re că este mult prea bun pentru postul respectiv? Răspunsul la
toate aceste întrebări poate fi descifrat doar de experții care au acumulat experiență.
Experiența este cea care ne ajută să cunoaștem oamenii. Tocmai de aceea, cei care fac
parte din depart amentul de resurse umane nu citesc doar teorii din cărți, ci aplică teorii ca să
citească oameni. Responsabilitatea recrutării unui candidat este foarte mare, deoarece d e el
depinde în mare măsură buna funcționare a unui departament sau chiar a organizație i, în general.
Orice persoană nou venită este o verigă care susține lanțul organizațional, făcându -l mai
strâns și mai puternic. Iar dacă veriga nu este suficient de puternică, acest lanț se va rupe la un
moment dat. Desigur, uneori durează destul de mul t până să se producă o ruptură. Poate interveni
mai întâi fenomenul de degradare treptată.
Sunt studii care arată că oamenii au tendința de a minți în timpul unui interviu. Unii mai
mult, alții mai puțin. Din dorința de a obține postul respectiv, candid ații aleg să înflorească
adevărul, să îl îndulcească sau să omită anumite informații, intenționat, pentru a face o impresie
bună.

12Good to great , Jim Collins, editura Arrow Books Ltd, p.210

20
Tocmai de aceea, puterea unui inspector constă în descoperirea adevărului. El acționează
asemenea unui detectiv, cu toate s imțurile ascuțite.
Profesia de inspector de resurse umane presupune o mulțime de provocări. Tocmai de
aceea, ea este considerată atât de incitantă.
În plus, în zilele în care aproape toate activitățile includ ceva automatizat, în vremurile în
care su nt creați roboți din ce în ce mai inteligenți pentru a putea rezolva diverse sarcini de lucru,
dezvoltatorii din domeniul tehnologiei pierd ceva din vedere: știința și echipamentele evoluează
cu o viteză incredibilă, însă latura umană se degradează foarte rapid.
Nu spunem că roboții vor înlocui oamenii. Cel puțin, nu încă. Însă, din cauza
tehnologiei, a goanei după dezvoltare, oamenii vor fi tentați să uite să fie. .. oameni. Acest lucru
se vede mai ales în procesul de comunicare. Alegem să comunicăm mai mult prin intermediul
gadgeturilor, a site -urilor de socializare, însă atunci când vine vorba de susținerea unei idei în
care credem, în fața celorlalți semeni, suntem tot mai temători.
Astfel, asigurarea unui bun proces de comunicare în cadrul unei org anizații moderne,
este o responsabilitate a inspectorilor de resurse umane. Desigur, nu doar a lor. Dar având în
vedere faptul că aceștia facilitează relațiile dintre oameni, este de la sine înțeles că o bună
comunicare este o preocupare permanentă.
S-a constatat de -a lungul vremii că într -o relație, indifere nt de natura sa (de prietenie,
colegială, de colaborare), comunicarea este soluția rezolvării problemelor de orice tip. Defapt,
problemele adevărate apar atunci când oamenii aleglucruri, nu să vorbească ei .
O altă îndatorire a in spectorilor de resurse umane, în special a celor care ocupă funcția de
manager în acest sens, este să fie în permanență la curent cu tot ce este nou în domeniul în care
își exercită activitatea. Având în vedere pute rea mare a informației: „Information is power”, dar
și accesul facil la surse de informație precum Internetul, documentarea temeinică este un lucru
firesc și absolut obligatoriu.
Inspectorii de resurse umane, deși aparent lucrează cu oameni, ajung să -și petreacă mare
parte din timp printre dosare și hârtii. Astfel, datoria lor este de a fi la curent cu tot ce este nou.
De exemplu, o problemă destul de importantă atunci când vine v orba de resurse umane este
faptul că legislația se schimbă constant. Legile se modifică, iar departamentul MRU trebuie să fie
la curent cu tot ce este nou.

21
De exemplu, începând cu 25 mai 2018, o problemă destul de mare va fi legea privind
prelucra rea da telor. Astfel, aceasta are legătură și influențează inclusiv activitatea din
departamentul HR. Având în vedere faptul că întregul departament deține date personale despre
angajați, aceștia trebuie să fie informați cu privire la modul în care aceste informa ții
intenționează să fie folosite.
„Administrarea bazei de date de evidență a personalului utilizând computerul”13este o
altă sarcină aflată în subordinea departamentului de resurse umane, așa că este imperativ faptul
că ei trebuie să știe cum să foloseas că aceste informații, astfel încât totul să se realizeze în
conformitate cu legea.
Acestea fiind zise, rezultă că îndatoririle unui inspector de resurse umane sunt deosebit
de complexe, însă, acest lucru poate fi văzut drept o provocare. Nicio zi nu seam ănă cu cealaltă,
mai ales că lista de îndatoriri este destul de mare.
Mai mult decât atât, o persoană care lucrează în departamentul MRU trebuie să -și
îmbunătățească în permanență cunoștințele psihologice și sociologice, astfel încât să poate ține
pasul cu provocările impuse de relaționarea cu oamenii.

1.4Consecințele absenței unui departament de Management al Resurselor Umane
După ce am prez entat importanța departamentului de Management al Resurselor Umane
în cadrul unei organizații, având grijă să subliniem ce presupune această meserie și de ce este ea
atât de apreciată, trebuie s ă vorbim puțin despre consecinț ele lipsei sale în cadrul unei organizații
moderne. Ce -i drept, dacă aruncăm rapid o privire, vom observa că toate marile companii dețin
un astfel de departament pe care caută permanent să -l dezvolte și să -l îmbunătățească.
Însă, în cazul firmelor mici sau medii, în cele mai multe cazuri nu se poate vorbi de un
departament în sine. Ori dacă acesta există, nu are mai mult de doi sau trei memb ri. Explicația
este de cele mai multe or i financiară. Compania sau firma nu are suficient de mulți bani pentru a
putea susține financiar departamentul. Inspectorii de resurse umane au nevoie de bani pentru
salarii și de bugete pentru implementarea strategi ilor.

13http://www.ghid -dataprotection.manageronline.ro/?cs=412414 , accesat 12.05.2018

22
Drept urmare, cea mai importantă consecință este reprez entată de faptul că managerii
altor departamente sau managerul general preiau din sarcinile MRU. Acest lucru duce la
îngreunarea programului de lucru, ceea ce înseamnă un stres în plus pentru angajați. Putem
merge chiar mai departe și putem presune că aceste task -uri duc la neglijarea sarcinilor de
serviciu, ceea ce vine cu consecințe de ordin economic.
De asemenea, un angajat obișnuit sau un manager nu are specializarea unui inspector de
resurse umane. Așa se poate vorbi și de o calitate îndoielnică a lucrului. Desigur, dacă se
realizează o calificare, atunci specializarea poate fi dobândită.

STUDIU DE CAZ – FIRMA DY RUD SRL

Pentru efectuare a studiului de caz, am ales DY RUD SRL, o firmă de construcții locală.
Motivul pentru ca re am optat pentru aceasta , este faptul că fiind o firmă de dimensiune mică spre
medie am putut să ve dem cum se desfășoară activitatea .
Însă, trebuie să precizăm în că de la început faptul că firma propriu -zisă nu are un
departament de resurse umane. Însă, există o persoană care se ocupă de acest lucru, persoană pe
care am însoțit -o pe întreaga perioadă de practică și care ne -a explicat ce presupune o zi de
muncă din via ță unui reprezentant resurse umane.
DY RUD SRL este o firmă a cărei activitate a debutat în 2011, având în total zece
angajați.
Domeniul construcțiilor este unul care permite o dezvoltare prielnică , atât la nivel local
unde se ridca foarte des construc ții, cât și la nivel național. Stând de vorba cu conducerea acestei

23
firme, am aflat că planurile de dezvoltare actuale sunt la nivel local. Atunci când activitatea la
nivel micro va atinge punctul cu lminant de dezvoltare, se va lua în calcul ideea de extin dere la
nivel național.
Sediul firmei se află în Craiova, într -o zonă ușor mărginașă a orașului pentru a putea
permite desfășurarea activității privind construcțiile: depozitatea de materiale și unelte. Totodată,
acest lucru servește pentru o bună desfăș urare a activității. Firma beneficiază de spațiu suficient
pentru parcare, pentru așezarea tuturo r birourilor .
Astfel, primul lucru de care am avut parte atunci când am ajuns la s ediul lor, a fost un tur
complet al locaț iei. Nu este o locație foarte mare , însă, prima impresie este dată de faptul că te
poți pierde ușor printre acele încăperi.
Avantajul deținătorilor acestei firme este faptul că ei au cumpărat terenul pe care au fost
ridicate clădirile. Astfel, ei nu sunt nevoiți să plătească chirie. Conf orm specialiștilor, în Craiova,
a crescut foarte mult prețul chiriilor, atât în ceea ce privește terenurile, cât și în ceea ce privește
apartamentele. Iar acest lucru este văzu t ca o piedică în dezvoltarea firmelor cu potențial.
Pentru obținerea finanțăr ilor necesa re înființării firmei DY RUD SRL , a fost întocmit un
proiect european.

2.1 Descrierea activității DY RUD SRL
Societatea DY RUD SRL a luat fiin ță în anul 2011. Numărul înregistrării la Registrul
Comerțului este J16/366/2011. Î ncă de la început s-a declarat ca societate comercială neplătitoare
de TVA, având CODUL UNIC de înregistrare R 28139069.
Activitatea principală o constituie construirea și renovarea oricăror clădiri.
Activitatea principală a societă ții este reprezentată: lucrări de construcții a clădirilor
rezidențiale și nerezidențiale.
Activiatate secundară: baruri și alte activități de servire a băuturilor.
Principalele clădiri renovate sunt clădirile Centrului Istoric din Craiova.
Pentru desfășurarea activității DY RUD SRL mizează pe două aspecte importante:
folosirea unor materiale de calitate, menite să confere rezistență tuturor construcțiilor ridicate de
această firmă și o echipă de profesioniști care nu doar că lucrează cu re sponsabilitate, ci sunt
capabili să ofere cele mai bune rezultate.

24

Fig. 2.1 Imagine reprezentativă pentru activitatea firmei DY RUD SRL
Sursa foto: www.casasigradina.ro
În cadrul firmei, există un regulamen t de ordine internă privind buna desfășurare a
activității. Acesta este adus la cunoștință oricărui membru nou al echipei. Periodic, regulamentul
este actualizat de c ătre inspectorul resurse umane. În cazul în care prevederile acestuia sunt
încălcate, angajații au datoria de a răspunde în fața conducerii. Acest regulament a fost realizat,
astfel încât acesta să poate fi ușor de înțeles pentru fiecare membru al echipei. În cazul în care
există nelămuriri, acestea sunt imediat soluționate de conducere sau de inspe ctorul resurse
umane.
Câteva precizări din regulament:
• Angajații trebuie să ajung ă mereu la timp la programul de lucru. Orice întârziere este
anunța tă cu ceva timp înainte.
• Fiecare angajat beneficiază de loc de parcare în i ncinta firmei, neavând dreptul de a
ocupa locul altui coleg. Scopul este de a nu cauza conflicte și de a respecta o ordine clară.

25
• Fiecare anga jat are datoria de a -și respecta colegii. C onflictele, indiferent de natura lor,
sunt raportate imediat managerului pentru o soluțion are rapidă și eficientă. De preferat, acestea
sunt evitate.
• Folosirea telefoanelor mobile pe parcusul desfășurării lucrărilor de construcție este
strict interzisă. Acestea pot fi accesate în timpul pauzelor de lucru.
• În cazul în c are un angajat are de rezolvato problemă personală, datoria sa este de a
anunța conducere a, cât mai devreme posibil.
•În vederea părăsirii șantierului de lucru sau sediului companiei, angajatul va realiza o
foaie de învoire în care va fi precizată perioadă în care acesta v a lipsi de la lucru. Dacă este
posibil, angajatul va recupera timpul pierdut. Numărul to tal de învoiri este de 4 pe durata unui
an.
• Fiecare angajat are dreptul la trei pauze în timpul programului de lucru: pauză de
dimine ață, în intervalul 9 -10. Aceast a permite servirea cafelei și a micului dejun, precum și a
altor activități recreative care trebuie să se încadreze în maximum 15 minute. A două pauză este
cea de masă și este sta bilită în intervalul 12 -13. Durata acesteia este de 30 de minute. Ultima
pauz ă este în intervalul 16 -17. Durata sa este de 15 minute. Depășirea pauzelor în mod repetat
duce la sancționări la nivel financiar sau chiar la încetarea contractului de muncă.
• Firm a nu își asumă angajamentul de a furniza mâncare angajaților.Aceștia au
permisiunea de a comanda mâncare de la orice firmă de catering. Având în vedere costurile
zilnice ale meniurilor cu mâncare, f irma a obținut o înțelege re cu firmele d e catering Pui pe Jar
Craiova ( Raul BBQ) șiGurmand Catering pentru a livra meniuri angajaților la prețul promoțional
de doar 10 lei/ meniul. Condiția beneficierii de acestea, este plasarea unei comenzi de trei
meniuri. Comenzile se plasează cel tarziu la ora 11 pentru a ajunge la timp.
• Numărul de zile libere ale fiecărui angajat depinde de momentul angajării în cadrul
societății. De regula, acesta este de 21 de zile lucrătoare.
• Concediilesunt stabil ite la începutul anului și depind de contractele pe care le are
fiecare angajat .
• În cazul în care un angajat demisionează înainte de a beneficia de zilele libere prevăzute
legal în momentul demisionarii, firma își asum ă răspunderea și plătește angajatului pentru cele
rămase neconsumate.

26
• Programul de lucru este de luni până vineri. Zilele de sâmbătă sunt și ele lucrătoare,
însă doar de două ori pe luna. Practic, fiecărui angajat îi corespund două sâmbete lucrătoare din
luna. Pentru a garanta confortul acestora, inspectorul resurse umane se ocupă de afișarea tabelor
la avizier. Toți angajații vor lucra același număr de sâmbete.
• Controalele medicale ale angajaților se desfășoară o data pe an și sunt obligatorii.
Acestea sunt oferite gratuit de către firmă. În cazul în care un angajat nu este disponibil pentru
efecturarea controlului medical în ziua respectivă, se poate obține o reprogramare. Această
reprogr amare este admisă o singură dată. În cazul în care aceasta nu este respectată, angajații
sunt nevoiți să suporte pe cont propriu costurile privind realiz area fișei medicale. Policlinica
partene ră firmei noastre este Tommed.
• Nu este admis consumul de alcool în timpul programului. Nu există pauze speciale
pentru fumat.
• Absolut toți angajații prezenți pe șantierul de lucru au obligația de a purta echipamentul
de lucru. Acesta este de două feluri: echipam ent de vară care i nclude o salopetă, cască de
protecție, mănuși și încălțăminte ușoară și echipament de iarnă care inclu de: salopetă groasă,
bocanci, cască de protecție, mănuș i și geacă ideală pentru temperaturi scăzute. Spălarea
echipamentului este strict responsabilitatea angajatului respectiv.
• În afară de salariul prevăzut în contract, fiecare angajat beneficiază de bonuri de masă,
care sunt oferite în funcție de num ărul de zile lucrătoare din luna respectivă. Nu sunt oferite
bonuri de masă pentru zilele de concediu sau zilele de weekend în care nu se lucrează. Valoarea
totală pe care un angajat o poate primi în bonuri de masă este trecută în contractul individual de
muncă. Tot acesta include și o anex ă care prevede locurile în care pot fi folosite bonurile
respective .

2.2 Descrierea echipei DY RUD SRL
Așa cum am pr ecizat încă de la început, firma are o echipă mică de doar 10 angajați, un
reprezentat resurse umane și doi manageri. Vorbim de o firmă care a început inițial ca o idee a
doi oameni c are își doreau să aducă ceva dif erit în Cr aiova. Astfel, la început, firma obișnuia să
participe la licitații de proiecte, iar apoi, în funcție de proiect să angajeze un număr de oameni
care să se ocupe de ridicarea lucrărilor. Aceasta este o practică destul de des întâlnit ă în rândul
firmelor de construcții.

27
Însă, din dorința de a avea parte de stabilitate, de a beneficia de o echipă de oameni care
să fie mereu gata să se apuce de lucru, firma de construcții DY RUD SRL a decis să angajeze
muncitori pe posturi permanente. Având în vedere dimanica domeniului, acest lucru s -a dovedit
o provocare.
Unul dintre principalele aspecte privind găsirea candidaților potrivi ți este legat de faptul
că munca în străinătate și mirajul salariilor mai mari de pe acele meleaguri acționează ca un
inamic al antreprenorilor români. Astfel, muncitorii calificați, cu experiență și pricepere, uneori
chiar cu studii, aleg să plece în țările mai dezvoltate din punct de vedere economic.
O problemă pe care a întâlnit -o adesea conducerea DY RUD SRL a fost faptul că oamenii
caută să se dezv olte la firmele românești, „fur ă” meserie de aici, iar apoi pleacă. Tocmai de
aceea, anunțul de angajare este un lucru absolut firesc pentru reprezentantul resurse umane.
Acesta este postat în permanență pe site -urile de profil, și, periodic, au loc interviuri de angajare.

Fig 2.2 Imagine reprezentativă -echipa de muncitori și inspectorul resurse umane
Sursa foto:www.andreiciurcanu.wordpress.ro
Un alt detaliu deloc de ignorat este faptul că în construcții, locurile de muncă sunt
sezoniere. Astfel, oameni i au parte de proiecte primăvara, vara și toamna, iar apoi iarna sunt
nevoiți să stea acas ă. Acest lucru ar fi însemnat ca toți acești oameni să fie trimiși în șomaj
tehnic. Însă, din fericire, DY RUD SRL a găsit o s oluție: primăvara, vara și toamna – construcții
exterioare, iar iarna interioare.
Desigur, nici acest lucru nu s -a dovedit ideal, având în vedere faptul că pentru
construcțiile interioare este necesară un alt tip de comunicare. Astfel că, firma s-a văzut nevoită

28
să angajeze persoane dublu calificate, mult mai dificil de găsit și păstrat. Ca să nu mai vorbim de
faptul că acest lucru a însemnat și o provocare din punct de vedere financiar.
Persoanele cu pregătire și c alificare bună, solicită mereu un sala riu mai mare. Este firesc
să fie astfel, având în vedere faptul că cei mai mulți tineri din ziua de azi se îndreaptă spre
facultăți teoretice, în timp ce școlile de arte și meser ii au fost desființate din cauză că nu mai
aveau adepți.
Dincolo de acest lucru, stilul de viață nesănătos, consumul de alimente procesate sau de
tip fast -food nu mai permite organismului uman să fie la fel de puternic precum odinioară.
Astfel, găsirea unei echipe cu o bună condiție fizică este o preocupare perm anent ă pentru
deținătorii unei firme precum DY RUD SRL.
Managerul firmei, însă, a început să ofere gratuit cursuri de calificare, astfel încât
angajații săi să poată lucra și pe timp de iarnă. S -au realizat înscrieri pentru cursuri de zidari,
electricien i și alte tipuri de calificări necesare în acest mediu. Până în prezent, această decizie a
conducerii s -a dovedit una deosebit de înțeleaptă. Practic, se poate spune că s -a investit în
oameni și, odată cu acest lucru, s -a investit în viitor. Re zultatele nu au încetat să apar ă.
Firm a a început să promoveze intens serviciile interior și după o perioadă de tatonare a
pieței, proiectele au început să fie câștigate. Mai întâi, s -a început cu lucrări interioare mici
mergâ ndu-se foarte mult pe recomandări. Pract ic, o persoană mulțumită de un proiect, a fost
suficient de binev oitoare încât să recomande firma și altor prieteni sau cunoștințe care aveau
nevoie de rezultate bune. Conform manage rului companiei, aceasta este una dintre cele mai bune
metode de promovare pentru mediul construcțiilor.
Și deși puterea recomandărilor și a testimonialelor nu este niciodată pusă la îndoială de
conducere, managerul DY RUD SRL se gândește că în viitor să realize ze și un website pe care să
postez e toate proiectele pe care le are la activ. Din fericire, numărul acestor proiecte nu este mic,
iar acest lucru se datorează echipei care a dat dovadă de pricepere și seriozitate. Fiind vorba de
construcții, dexteritatea este un lucru extrem de important c are se urmărește atunci când se fac
angajări.
Însă asta nu este tot . Pentru a îmbunătăți experiența de lucru, managerul investește în
permanență în instrumente de bună calitate. Uneori, acesta călătorește în țări precum Germania
de unde se pot achizițion a echipamente de calitate superioară.

29
Pentru ca totul să fie mai clar, am realizat și organigrama firmei.

Fig. 2.3 Organigrama firmei DY RUD SRL
Un rol desoseb it în cadrul echipei îl are ins pectorul de resurse uman e. Metaforic vorbind,
dacă firma DY RUD SRL este un sistem, reprezenta ntul resurse umane este vaselina care unge
piesele de bază, astfel încât sistemul să poată funcționa în cele mai bune condiții.
Tocmai de aceea, pentru acest post , a fost angajat un inspector resurse umane cu experiență
de 3 ani în domeniul muncii. Înainte de a veni la DY RUD, Monica Ana Anghelescu a lucratin
departamentul de resurse umane al supermarketului Kaufland.
Iar pentru a înțelege mai bine care este rolu l inspectorului resurse umane, am selectat câteva
pasaje importante din fișa postului Monicăi Anghelescu. Astfel, pr incipalul scop pentru care
firma DY RUD a decis angajarea unui inspector resurse umane este: „asigurarea tuturor Director General
Director Executiv
Serv.Contabilitate Director Economic Director Vânză ri
Serv. V ânzări Departamentul
resurse umane Secretariat Director Comercial
Serv. Aprovizionare
Serv. Marketing

30
activităților legate de evi dența personalului și de salarizare din cadrul firmei în conformitate cu
politicile firmei și cu legislația în vigoare .”14
Principalele obiective prevăzute în fișa postului Monicăi Anghelescu:
 Buna gestionare a tuturor contractelor individuale de muncă și a carnetelor de muncă,
întocmite în cadrul firmei DY RUD SRL.
 Crearea și eficienta gestionare a dosarelor personale ale angajaților. Acestea cuprind
informații cu privire la experiență anterioară a fiecărui angajat, responsabilitățile pe care
acesta le are în firmă, posibilitățile de creștere din punct de vedere salarial. Dincolo de
acest lucru, sunt prevăzute și câteva detalii referitoare la preferințele fiecărui angajat în
parte, hobby -uri și inf ormații cu privire la mediul familiar și la petrecerea timpului în
afara orelor de program în cadrul firmei DY RUD SRL.
 Păstrarea unei evidenț e clare a personalulu i, din punct de vedere salarial.
 O bună desfășurare a procesului de recrutare în cadrul fir mei.
 Contribuirea la realizarea unui mediu de lucru plăcut, în conformitate cu valorile și
principiile dezvoltate de -a lungul vremii de DY RUD SRL.
 Descrierea sarcinilor / atribuțiilor / activităților postului deținut de inspectorul resurse
umane în cadru l firmei DY RUD SRL.
 Verificarea valabilității tuturor actelor prezentate de angajați în vederea înscrierii lor în
carnetul de muncă / registrul de evidență a salariaților.
 Asigurarea tuturor condiț iilor necesare întocmirii contractelor individuale de mun că,
precum și arhivarea acestora.
 Gestionarea eficie ntă a documentelor privind evidența contractelor de muncă.
 Calcularea corectă a drepturile salar iale, ținându -se cont de pontaj, contractele de muncă,
politica firmei și legislația în vigoare.
 Asigurar ea completării și transmiterea tuturor formalităților necesare către bancă pentru
întocmirea ca rdurilor de salarii.
 Întocmirea și distribuirea documentelor privind fluturașii de salarii.

14http://legislatiamuncii.manager.ro/a/2436/fisa -de-post-inspector -resurse -umane.html , accesat la 20.06.2018

31
 Depunerea lunară la ITM (Inspectorat ul Teritorial de Muncă) a actel or ce dovedesc plata
salariilor și toate acte le normative necesare pentru îndeplinirea condițiilor de legalitate a
contractelor de muncă.
 Obținerea tuturor avizelor necesare în vederea deschiderii și închiderii carnetelor de
muncă.
 Primirea, verificarea și arhivarea certificatelor medicale ale tuturor angajaților firmei.
 Verificarea prin sondaj a condicilor de prezență , acestea incluzând pontaje.
 Evidențierea concediilor de odihnă pentru fiecare angajat. De asemenea, inspectorul
resurse umane are datoria de a verifica pontajele privind cererile de concediu de odihnă,
certificatele medicale și alte referate din cursul lunii.
 Întocmirea periodică a unui estimat privind cheltuielile cu salariile, precum și situația
privind cheltuielil e totale, venitul net / salariat pentru fiecare departament.
 Întocmirea fișelor fiscale, în conformitate cu legislația în vigoare.
 Preluarea și distribuire a tichetelor de masă de la firma de distribuție. Apoi, inspectorul
resurse umane are datoria de a î ntocmi lunar rapoa rte privind consumul și evidența
acestora.
 La cererea salariaților și în conformitate cu prevederile legale, inspectorul resurse uma ne
are datoria de a elibera adeverințe.Acestea pot fi reprezentate de adeverințe de lucru
pentru obținere a diverselor beneficii, adeverințe de venit, adeverințe care servesc la
obținerea unor scutiri de taxe, adeverințe pentru realizarea permisului la bibliotecă etc.
 Întocmirea dosarelor de pensionar, ținându -se cont de legislația în vigoare. Această
sarcină de lucru include și dosarele de penesionare pe caz de boală.
 Primirea și analizarea diferitelor cereri sau reclamații venite din partea salariaților.
Inspectorul resurse umane trebuie să propună soluții pentru rezolvarea acestora și să le
prezinte manage rului companiei, în vederea rezolvării lor fără a întrerupe pentru o
perioadă îndelungată procesul de lucru.
 Acordarea de consultanță conducerii firmei și salariaților, în ceea ce privește problemele
de gestiune a personalului.
 Prezentarea responsabilită ților post ului de inspector resurse umane.
 Menținerea de relații profesionale cu toți colegii și cu persoanele din exterior.

32
 Asumarea răspunderii în ceea ce privește corectitudinea informațiilor furnizate căt re
conducere sau orice alt departament din firm ă. În cazul unor informații contradictorii sau
neclare, inspectorul resurse umane are datoria de a cere clarificări.
 Asumarea răspunderii în ceea ce privește procesu l de informare a tu turor angajaților cu
privire la orice modificare sau prevedere a drepturilor salariale.
 Manifestarea unei atitudini politicoase, atât față de colegi și conducere, cât și față de
persoanele din exterior cu care vine în contact în cadrul firmei.
 Respectarea procedurilor întocmite pentru utilizarea aparaturii din dotarea firmei. Toate
ustensilele și echipamentele sunt folosite numai în interesul firmei și doar atunci când
este strict necesar.
 Informarea imediată a persoanelor responsabile (departamentul tehni c) privind orice
defecțiune în funcționare a echipamentului cu care in spectorul resurse umane își
desfășoară activitatea în cadrul firmei.
 Oferirea de deplină confidențialitate a datelor de personal cu care operează. Datele nu
sunt transferate fără acordu l angajaților și/ sau conducerii. Totodată, aceste a sunt folosite
doar în scopul firmei și nu sunt copiate pe niciun fel de dispozitive.
 Arhivarea și păstrarea documentelor de personal în condiții de maximă securitate.
 Informarea Departamentului Financia r-Contabil de apariția unor modificări în relațiile de
muncă (angajări, încetarea raporturilor de muncă, concedii fără plată).
 Transmiterea la timp și cu regularitate a tuturor documentelor cu privire la taxele și
impozitele aferente salariilor către in stituțiile legale pentru a opera cu acestea :
Administrația Financiară, Casa de Pensii etc.
 Gestionarea atentă a tuturor documentelor privind evidența contractelor de muncă.
 Obținerea în timp util a avizului superiorului ierarhic pentru eliberarea documente lor de
personal necesare angajaților.
 Respectarea normelor prinvind legislația referitoare la Sănătatea și Securitatea Muncii și
PSI, pentru a nu permite producerea de accidente și / sau îmbolnăvirile profesionale.
Uneori, se poate solicita inspectorului resurse umane să poarte ec hipament special, pentru
a evita incidentele de pe șantierul de lucru.

33
 Respectarea tuturor termenelor legale impuse de procedurile firmei, inclusiv a celor
realizate pentru protejarea datelor personale din documentele și actele d e personal.
 Respectarea Regulamentul Intern stabilit de conducerea firmei DY RUD SRL
 Respectarea legislației în vigoare și a normelo r GDPR referitoare la evidența,
înregistrările și arhivarea documentelor ce aparțin angajaților firmei
 Respectarea prevede rilor și actelor normative incluse în Contractul Colectiv de Muncă
aplicabil firmei DY RUD SRL.
Consecințele nerespectării atribuțiilor menționate în fișa postului de mai sus:
„Atentie! Răspunderea juridică generată de nerespectarea obl igațiilor stabilit e prin prezent a se va
stabili în conformitate cu prevederile legislaț iei în vigoare precum și în baza procedurilor
reglementate în Regulamentul Intern al firmei”.15
Informații privind programul de lucru al i nspectorulu i resurse umane în cadrul firme i DY
RUD SRL:
 Programul de lucru 8 ore. Se lucrează suplimentar, doar atunci când este nevoie.
 Programul de lucru este de l uni până vineri, începând cu ora 09:00. Programul se inch eie
la ora 18, iar de la 13 -14 este prev ăzută pauza de masă.
Condițiile m ateriale și ambientale:
 ambientale: Inspectorul resurse umane nu lucrează în condiții ambientale deosebite.
 deplasări: Inspectorul resu rse umane are deplasări frecvente în afara firmei. Costurile
deplasării sunt suportat e de firma DY RUD SRL.
 spațiu: Inspectorul resurse umane are birou propriu .
 condiții suplimentare (fac parte din categoria de beneficii): Inspecorul resurse umane
beneficiază de telefon mobil și laptop. Nu este prevăzută o mașină de serviciu.
 condiții de formare profesională: Inspecto rul resurse umane participă periodic la diverse
instruiri de dezvoltare profesională.

15http://legislatiamuncii.manager.ro/a/2436/fisa -de-post-inspector -resurse -umane.html , accesat la 20.06.2018

34
2.3 Desfășurarea procesului de recrutare la firma DY RUD SRL
Procesul de recutare al angajaților se realizează ținându -se cont de toate principiile
unuiastfel de proc es complex. Deși inițial firma obișnuia să colaboreze cu o firmă de recrutare
externă, între timp, prin angajarea unui reprezentat HR, s -a renunțat la această idee,
considerându -se mai rapid și mai eficient ca procesul de angajare să se realizeze intern.
Reprezentantul firmei este de părere că „Nimeni nu știe mai bine decât t ine, ce se
întâmplă în bucătăria ta. Și nici tu nu știi exact, până nu îți sufleci mânecile și te apuci de gătit.”.
Astfel, procesul de recurtare a fost considerabil optimizat și a i nclus următoarele aspecte.
În primul rând, se postează un anunț de an gajare pe site -urile de p rofil: ejobs.ro, bestjobs.com. Î n
viitor, conducerea dorește postarea anunțului și pe alte site -uri de angajare, pentru a acoperi și
mai bine segmentul muncii.
Uneori, anunțul de angajare este publicat și în cotidianul Gazeta de Sud, având în vedere
faptul că mulți potențiali angajați au vârste cuprinse între 25 și 55 de ani și fac parte din publicul –
țintă al anunțurilor Gazetei de Sud.
Firma prezentată nu dețin e un website, dar, intenționează ca în curând să se ocupe de
realizarea acestuia. Având în vedere cât de importantă este activitatea online și faptul că setea de
informații este adesea potolită folosind acest mediu, reprezen tantul HR a subliniat importanța
creării acestuia.
Website -ul este văzut în ziua de astăzi ca o carte de vizită în mediul online, fiind
accesibil oricăror persoane care dețin o conexiune la Inernet și un dispozitiv care să permită acest
lucru. Astfel, anunțul de redactare va fi în curâ nd postat și pe website. Ba mai mult, din
perspectivele de dezvoltare ale firmei face parte și crearea unei secțiuni speciale în website în
care să fie atașat un formular. Po tențialii candidați pot completa formularul online, atașând CV –
ul sau informații r eferitoare la activita tea lor anterioară și experiența din câmpul muncii.
Odată ce anunț urile de angajare sunt publicate, în ziar și pe site -urile de profil, telefonul
a început să sune. Foarte mulți candidați s -au arătat interesați de postul respectiv, apelând firma
pentru a cere detalii suplimentare sau trimițându -și direct CV -ul.
Reprezentatul HR este de părere că succesul unui anunț de angajare constă în modul în
care este formulat anunțul privind posturile scoase la concurs. Astfel, acesta trebuie să mizeze pe
claritat e, să ofere informații suficient e cu privire la activitățile incluse în fișa postului viitorului
angajat și la beneficiile care îi sunt oferite acestuia. Sa lariul trebuie să fie definit ca motivant,

35
fără a se preciza suma pe care urmează să o obțină viitorul angajat. Aceasta este comunicată, de
regulă, după ce este susținut interviul de angajare.
Dincolo de acest lucru, reprezentantul HR este de părere că anunțul de angajare nu
trebuie să limiteze candidații, ci să -i informeze cu privire la faptul că în viitor, în funcție de
proiecte și performanțe a u posibilitatea d e a se dezvolta din punct de vedere financiar. Cu alte
cuvinte, oportunitățile de avansare în carieră nu trebuie sub nicio formă trecute cu vederea.

Fig 2. 4Anunț de angajare muncitori calificați – realizat de inspectorul resurse umane în cadrul firmei DY
RUD SR
Totodată, trebuie menționat faptul că, de cele mai multe ori, salariul oferit un ui angajat
depinde de experiența pe care acesta o are la activ, de proiectele în care este implicat, de abilități
și studii. De cele mai multe ori, în domeniul construcțiilor, candidații cu potențial sunt interesați
de negocierea sala riului. Însă, pentru a se bucura de succes, ei trebuie să dețină importante
abilități de negociere și să stăpânească arta convingerii.
Reprezentatul HR al firmei la care am desfășurat activitatea de practică critică dur
obiceiul unor angajatori de a -și minți candidații, încercând să-i manipuleze pentru a

36
accepta postul oferit. Acest lucru se realizează adesea de la început, din momentul în care a fost
postat anunțul de angajare.
La firma SC RUD SRL, după ce candidații au depus CV -urile, pentru reprezentantul HR
începe procesul de selectare al acestora. Proc esul nu este deloc simplu, ci necesită o deosebită
atenție la detalii.
Cele mai importante secțiuni ale unui CV sun t cele referitoare la experiența anterioară,
respectiv locurile de muncă ocupat e de către candidați. Experiența pe care o deține
reprezenta ntul resurse umane o ajută să facă o preselecție riguroasă. Uneori, firmele menționate
în CV de către candidați sunt contactate pentru a li se cere informații cu privire la candidatul
respectiv.
De regulă, firma pe care o prezentăm lucrează cu candidați c u experiență, pe rcepân d de la
candidații valoroși o experiență de minimum 2 ani în câmpul muncii. Însă, începând cu
primăvara acestui an, reprezentanții firmei au decis implementarea unor programe de practică
pentru liceenii și studenții de la formele de î nvățământ ce includ profilul construcții.
Tinerii sunt p rimiți în practică pentru a învăța meserie. Mai întâi, aceștia primesc un
training riguros privind normele de siguranță și folosirea uneltelor speciale. Apoi, acestora li se
dau diverse task -uri.
Cei mai buni practicanți sunt aleși pentru un interviu cu managerul firmei, după ce
stagiul de practică se încheie. Acestora li se oferă un loc de muncă în cadrul firmei. Contractele
de muncă se realizează pe bază de proiect, iar întreaga experiență este v ăzută de către tineri drept
o oportunitate de dezvoltare.
Până acum, la stagiul de practică s -au în scris 30 de tineri. Aceștia au f ost împărțiți în
grupe de câte șase persoane. Perioada de practică a durat 2 săptămâni pentr u fiecare grupă. La
final, firm a a reușit să angajeze doi tineri care și -au demonstrat pasiunea și priceperea.

37

Fig. 2.5 Imagine reprezentativă recrutare
Sursa foto: www.humanager online .com
Revenind la procesul de recrutare a l angajaților, trebuie să precizăm faptul că pentru
postul de operator stație betoane au aplicat 12 candidați. Dintre aceștia, 8 au fost chemați la
interviu. Reprez entantul resurse umane s -a ocupat de contacta rea fiecărui candidat. Candidați i au
fost anunța ți telefonic ora la care va avea loc interviul, la sediul compani ei. Ace stora le -au fost
oferite informații referitoare la adresa firmei.
Interviul de angajare a fost susținut în prezența manageru lui executiv și al HR -ului.
Selecția candidatului s -a bazat pe o serie de întrebări generale referitoare la abilitățile de lucru
ale acestuia și experiența necesară. În timpul interviului care a durat 20 de minute, atât
managerul executiv, cât și HR -ul au luat notițe. Acest lucru i -a ajutat în luarea deciziei finale.
Managerul executiv a fost atent la informațiile referitoare la exp eriența în câmpul
muncii, în timp ce HR -ul a încercat să vadă dincolo de cuvintele candidaților. De cele mai multe
ori, oamenii au tendința de a minți, din dorința de a obține un loc de muncă. Ei încearcă să pa ră
mai experimentați, mai pricepuți, mai entuziasmați decât sunt de fapt.
Dintre cei 8 candidați intervievați, unul a întârziat la interviu. Acest gest l -a făcut pe
reprezentantul HR să -și pună întrebă ri cu privire la serio zitatea sa . În momentul în care

38
candidatului i s -a cerut să motiveze întârzierea, acesta a ales să mintă. Mai precis, a dat vina pe
„traficul infernal”.
Reprezentantul HR este convins de faptul că respectivul candidat a mințit, ținând cont de
limbajul non verbal al acestuia. În momentul î n care i s -a cerut să motiveze întâ rzierea,
candidatul a devenit brusc agitat și a început să se bâlbâie. „Era ca și cum mintea lui ar fi căutat
cu disperare un motiv pentru care s -a produs întârzierea. Îmi amintea de vremu rile în care
profesorii mă prindeau cu lecția neînvățată ”, a declarat reprezentantul resurse umane.
Interviurile au decurs în condiții bune. Întrebările la care a apelat conducerea au fost
unele care nu urmăreau să pună în dificultate potențialii angajaț i, ci doar să determine dacă
profilul acestora este potrivit pentru activitatea pe care o desfășoară compania.
2.4 Implementarea normelor GDPR privind angajații
Arzătorul subiect privind GDPR -ul a devenit o preocupare pentru foarte mulți
reprezentanți HR. Astfel, și în cazul firmei la care am desfășurat stagiul de practică, au fost luate
măsurile necesare pentru a fi în conf ormitate cu legea. Regulamentul a intrat în vigoare începând
cu data de 25 mai 2018, iar reprezentul HR a vrut să nu fie luat pe nepregă tite. Astfel, înainte de
intrarea în vigoare a legii, acesta a participat la o conferință privind normele GDPR. Conferința a
avut loc la București, iar costurile de participare și transport au fost suportate de către firmă.
În afară de definirea principiilor GDPR care au în centrul lor protejarea informațiilor
personale ale angajaților, reprezentantul HR a reușit să adune informații cu privire la actele care
trebuie întocmite, pentru a fi în concordanță cu legea. Printre ace stea se numără următoarele:
 Consimțământul angajaților pentru preluar ea și prelucrarea datelor persona le, în vederea
exercităr ii activității în cadrul companiei .
 Consimțământul angajaților pentru preluar ea și prelucrarea datelor persona le, în vederea
transmiterii lor către terți (furnizori de bonuri de masă, furnizori de administrare carduri,
furnizori de tichete cadou etc.).
Chiar dacă este vorba de o firmă de construcții de dimensiuni mici spre medii,
regulamentul privin d datele pers oanale intră în vi goare, având în vedere faptul că firma își
desfășoară activitatea pe teritoriul uniunii europene.

39
Fig. 2.6 Imagine a re
prezinta GDPR
Sursa foto: www.upbeatagency.com
Dincolo de procedurile privind administrarea corespunzătoare a datelor personale ale
angajaților, firma își asumă responsabilitata de a proteja datele cu caracter personal ale clienților.
Astfel de date sunt menținute în siguranță, pentru a împiedica furtu l, deteriorarea sau copierea
ilegală. Pentru ca totul să fie în conformitate cu legea, au fost realizate de către HR proceduri
interne.
Având în vedere faptul că și terții, repectiv firmele de tichete de masă lucrează cu date
personale, acestea au primit o notificare prin care li se cerea să protejeze datele.
Acestea au fost prezentate apoi conducerii și puse în aplicare pentru toți angajații și
colaboratorii, fără a apărea discriminări.

2.5 Team building – cheia succcesului clădirii unei afaceri de succes
Se spune că puterea unei companii sau întreprinderi stă în echipa pe care aceasta o are.
Nimic mai adevărat. Sunt nenumărate cazurile în care foarte multe afaceri, indiferent de profilul
sau dimensiunea lor, au ajuns î n pragul falimentului, din cauz a lipsei de competență a celor care
alcătuiau colectivul de muncă. Desigur, un rol important a fost reprezent at și de o organizare
deficitară a managementului acelei companii. Până la urmă, managerii, împreună cu

40
reprezentantul HR sunt responsabil i de recr utarea unui perso nal apt de muncă, descurcăreț și bine
educat.
Dat fiind faptul că angajații petrec aproximativ 8 ore zilnic la serviciu și în cele mai multe
cazuri, mai puțin timp cu prietenii sau păr inții, este importantă atmosfera de lucru. Astfel,
managerul SC DY RUD SRL se străduiește să facă această atmosferă cât mai plăcut ă.
Team building -ul reprezintă activitatea prin care angajații unei firme au posibilitatea de a
interacționa și în afar a programului de lucru, în ideea de a stabili o mai bună relație de colaborare
și comunicare.
Din motive financiare, firma la care am re alizat stagiulde practic ă a apelat la experiența
responsabilului resurse umane pentru a organiza întreg evenimentul. As tfel, împreună cu
conducerea, inspec torul HR a hotărât organizarea unui team building de două zile la munte. În
cadrul acestuia, au avut loc o mulțime de activități care i -au ajutat pe angajați să se simtă
destinș i, relaxați și liniștiți.
Locația aleasă a fost căutată special pentru a confe ri un spațiu liniștit, unde angajații
firmei se pot recrea, cunoaște mai bine și chiar apropia. Firma susține relațiile de prietenie dintre
angajați, încurajând ideea de colaborare. Astfel, locația ideală pentru acest evenimen t a f ost
Sâmbăta de Sus.
Angaj ații au fost cazați într -o vilă cu grădină și piscină, fapt care le -a ofe rit posibilitatea
de a se bucura de soare. Costurile de transport, masă și cazare au fost acoperite de firmă. La
eveniment au luat parte toți membrii echipei prezentați anterior.
A fost închiriat un microbuz, pentru parcu rgerea distanței până la Sâmbăta de Sus.
Membrii echipei au primit trei mes e pe zi, ținându -se cont de câteva precizări făcute înainte de
plecare. De exemplu, fiecare membru a trebuit să precizeze dacă suferă cumv a de alergii la
anumite alimente precum peștele, legumele, fructele, etc.
S-a organizat o scurtă expediție pe munte, cu rol de recreere. Aerul tare și curat a avut
rolul de a împrospăta mintea celor care au ales să se bucure de drumeție. Conform precizărilor
inspectorului resurse umane, cei care au participat la drumeție s -au apropiat unii de alții și au
purtat discuții despre viața personală.
Dincolo de team b uildingul descris mai sus, firma a implementat o serie de alte activități
menite să îmbunătățească spiritul de e chipă. Printre acestea se numără „Vinerea cu prietenii”. O

41
dată pe lună , fiecare angaj at alege un loc în care întreaga echipă să meargă, după programul de
lucru, pentru a se recrea. Acesta poate fi reprezentat de un pub, un res taurant în care se servește
masa , cinematograf sau altele asemenea.

Fig. 2. 7 – Imagin e reprezentativă team building
Sursa foto:www.beyondteambuilding.com
Costurile sunt acoperite de firmă. Condiția esențială pent ru desfășurarea acestora este ca
angajatul respectiv să vină cu o sugestie.
Scopul este dezvoltarea abilităților organizatorice, în vederea creșterii productivității.
Conducerea este de părere că un angajat care este în stare să pro grameze un eveniment recreativ,
va fi capabil să se organizeze mai bine la mediul de lucru. Astfel de inițiative sunt mereu bine
venite și apreciate de conducere .

2.6 Concluzii
Practica desfășurată la SC DY RUD SRL m -a ajutat foarte mult în dezvoltarea personală. De –
a lungul zilelor petrecute în această firmă am înțeles cât de importantă este o decizie, de
asemenea am învățat cât de mult contează să știi să -ți controlezi emoțiile în momentele de criză.
Mi-a făcut mare plăcere să cunosc oameni cu diferite obiective care sunt dispuși să dea tot ce -i
mai bun pentru a avea satisfacția lucrului bine făcut.
Ceea ce am apreciat la această firmă este faptul că atunci când se recrutează personal
pentru diferite posturi, candidatul susține obligatoriu si o probă practică, pe lângă interviu. De

42
aici putem concluziona că sunt foarte atenți pe cine aleg și vor să va dă ceea ce este înstare să
facă candidatul.
Un alt aspect care aduce un plus firmei este faptul că mereu își respectă termenele limită.
Șeful își cunoaște îndeajuns de bine echipa astfel încât știe întotdeauna când se finalizează o
lucrare. Totodata, sarc inile sunt delegate in functie de competenț e. Niciodata o persoană nu
primește un anumit task, dacă nu este pregătită pentru respectivul.
În firmă sunt oameni angajați de câțiva ani care au trecut prin mai multe posturi de -a
lungul timpului și care și -au dezvoltat o carieră pornind de la un post de muncitor necalificat și
au ajuns la postul de șefi de echipe.

43
Concluzii
Prin lucrarea de față, ne -am propus să prezentăm rolul îndeplinit de către un inspector
resurse umane în cadrul unei firme.
Astfel, în ce l dintâi capitol, am realizat o trecere în revistă a tuturor caracteristicilor unei
astfel de meserii. Mai întâi, am selectat o definiție a termenului de resurse unane, un concep t
considerat relativ modern în România.
Din punct de vedere istoric, existen ța unui departament de resurse umane nu este un
lucru cu o vechime mare. Din cauza situației financiare nu tocmai bune, în România, doar
firmele mar i își permit “luxul” de a angaja un departament resurse umane. Restul, se rezumă fie
la o singură persoană c are să îndeplinească acest rol, fie decid să renunț e definitiv la ideea de a
angaja o asemenea persoană. Acest lucru, așa cum am arătat și în primul capitol, are consecințe
deosebite asupra activității întregii firme. De ce? Răspunsul la această întrebare este foarte
simplu de intuit: toate sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească u n HR vor fi distribuite
celorlalți angajați.
În cele mai multe cazuri, acest lucru duce la îngreunarea sarcinilor de lucru, fapt ce
determină consecințe precum demisionari sau cereri de măriri de salariu. Lăsând la o parte acest
lucru, nimeni nu știe mai bine decât o persoană specializată, adică un inspector resurse umane,
cum se realizează îndatoriri precum realizarea contractelor de muncă, desfășurarea procesului de
recurtare, organizarea de programe de practică sau soluționarea conflictelor ce ar putea apărea
inevitabil între angajați.
Desigu r, angajatorul și -ar putea asuma responsabilitatea de a asigura cursuri de
specialitate angajaților, însă acest lucru nu ar fi decât o pierdere de invesții . Nu spune m că
urma rea unor cursuri de specializare nu este un lucru bun. Însă nu atun ci când vine vorba de HR.
Angajații ar trebui să fi e susținuți pentru a se dezvolta în domeniul pe care l -au ales pentru
prestarea serviciilor, respectiv i ndustria în care activează firma . Iar s arcinile unui HR trebuie
îndeplin ite de o persoană care este capabilă de a face acest lucru.
Tocm ai de aceea, în cel dintâi capitol al lucrării de față am făcut și o trecere în revistă a
abilităților pe care trebuie să le aibă o persoană care intenționează să urmeze o carieră în
domeniul resurselor umane. Ba mai mult, în studiul de caz, reprezentat de cel de -al doilea

44
capitol, am redat câteva dintre cele mai importante responsabilități ale unui inspector resurse
umane, incluse în fișa postului.
Studiul de caz a fost realizat prin prezenta rea firmei DY RUD SRL. Am început prin
prezentarea activităților și echipei firmei. Este vorba de o firmă de dimensiune mică, al cărei
sediu este situat în afara orașului. După prezentarea firme i, am arătat importanța existenței unui
inspector resurse uman e.
Mai precis, pentru a sublinia necesitatea aceste i funcții, am prezentat câteva aspecte
legate de inspectorul resurse umane al firmei DY RUD SRL . Unul dintre aceste aspecte a f ost
desfășurarea procesului de recrutare. Apo i, am vorbit despre importanța activităților de tip team
building, în vederea creării unor relații mai bune de colaborare și comunicare între angajați.
Soluționarea conflictelor și asigurarea protecției datelor personale în conformitate cu
prevederile GDPR ale Uniunii Europene, au fos t alte responsabilități ale inspectorului resurse
umane. Acestea au fost, de asemenea, prezentate în studiul de caz al lucrării.

45
Bibliografie

Cărț i:
Bocean C.G., Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucure ști

Bocean C.G., Managementul proiectelor în afaceri , Editura Universitaria, Craiova

Bocean C.G., Formarea și dezvoltarea capitalului uman , Editura Tribuna Economică, București,
2013

Criveanu Ion ,Management ,Editura Sitech,Craiova, 2008
Mănăilă Ioana, Consilier – Managementul resurselor umane , editura Rebtrop & Straton, 2009
Amstrong Michael, Managementul Resurselor Umane – manual de practică, edituraCodecs
Collins Jim , Good to great , editura Arrow Books Ltd

Cursuri:
Managementul carierei și al talentelor, capitolul III -Evaluarea resurselor umane și descoperirea
talentelor în organizații , autor: Prof. univ. dr. Adriana Șchiopoiu Burlea

Site-uri:
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/Ce -sunt-resursele -umane11779.php
https://ro.wikipedia.org/wiki/Management
http://www.qreferat.com/referate/psihologie/TIPURI -DE-MANAGERI -SI-STILURI -354.php
http://macro -training.ro/ce -inseamana -inspector -resurse -umane/
https://www.codulmuncii.eu/titlu -3/capitol -1/
http://www.ghid -dataprotection.manageronline.ro/?cs=412414

46