Proiect cofinanțat din Programul Operațional Capital Uman 2014 -2020 [628579]

Proiect cofinanțat din Programul Operațional Capital Uman 2014 -2020
Axa prioritară 6 Educatie si competente
Obiectiv specific 6.13 Cresterea numarului absolvent: [anonimizat] / cercetare/ inovare, cu accent pe
sectoarele economice cu potential competitiv identificate conform SNC si domeniile de
specializare inteligenta conform SNCDI
Titlul proiectului : Imbunătățirea potențialului de absorbție pe piața muncii a studenților
prin stagii de practica de calitate
Beneficiar : Universitatea B abeș -Bolyai din Cluj -Napoca
Contract POCU/90/6.13/6.14/109172

CAIET DE PRACTICĂ
– activități specifice desfășurate în cadrul societății –

Numele și prenumele student: [anonimizat]: SERBAN SILVIA -NICOLETA
Forma de învățământ: CU FRCVENȚĂ(ZI) Anul de studii: 2 Linia de studii:
ROMANA
Numele și prenumele tutorelui de practică din societate: ROBERT JUHASZ
Denumirea societății: BOMBARDIER
Data începerii stagiului de practică: _____________________
Data finalizării stagiului de practică: ____________________

I.Descrieți succint organizația(maxim 1 pagină) : realizați o prezentare generală a societății comerciale
la care ați efectuat stagiul de practică care să conțină: a)Forma juridică și tipul de societate în funcție de
clasele de mărime; b) Obiectul de activitate; c) Descrierea activității în date statistice: cifra de afaceri,
volumul producției și numărul de angajați; d) Clienți, furnizori, concurenți.

Bombardier Inc. este una dintre cei mai mari producători de avioane, locomotive, și alte tipuri d e
vehicule, înființat în anul 1942 de Joseph Armand Bombardier, inginer mecanic care a inventat mai întâi
primul motor de zăpadă care putea transporta 3 persoane, in 1936, care a fost folosit inițiala ca ambulanță.
Misiunea lor este “să fim cel mai important producător la nivel mondial de avioane și trenuri”. Se
angajează să ofere clienților valori și servicii de calitate, iar acționarilor profituri susținute, atât prin
investițiile făcute , cat și prin produsele create.Ceea ce oferă prin inovație și caracterul excepțional al
produselor este eficiență și performanță, caracterizate prin standardele foarte înalte.
În Cluj -Napoca, Bombardier este cunoscut pentru Centrul de Operațiuni de tip “ shared – services” și are
3 mari :resurse umane, finanțe și achiziții.

Activitate companiei este structurată în două categorii principale: Bombardier Aviation (cu peste 26 900
de angajați și prin intermediul căreia ocupă poziția de lider pe piața globală ) si Bombardier
Transportation( cu peste 60 de fabrici de pr oducție, proiectare si inginerie in 27 de state de pe toate
continentele, acoperă un spectru larg în ceea ce privește transportul pe sine – metrouri, tramvaie și vehicule
feroviare ușoare, trenuri de navă, autovehicule automate, monorailuri, trenuri de mare viteză, locomotive,
trenuri regionale și interurbane, sisteme de semnalizare industrială și minieră, soluții de servicii de cintrol
feroviar)

Ce ofera ca și companie?
 Integritate: comportamentul integru și conform unor principii etice, prin care se câștigă și menține
încredereas și respectul clienților.
 Angajamentul față de excelență: demonstrate prin profesionalism în toate activitățile și relațiile cu
clienții, acționarii, furnizorii, colegii, partenerii și comunitățile, dar și prin dovada de rigoa re,
disciplină, căutarea de continuă dezvoltare, perseverență și spirit de echipa.
 Clientul în centrul atenției: societatea promovează o cultură țn care clientul este punctul central,
accentul fiind pus pe calitatea sporită a serviviului prestat și pe înde plinirea angajamentului
asumat la fiecare nivel al organizației.
 Acționarii: concentrarea pe crearea de plus -valoare pentru acționari prin dezvoltarea unor produse
și realizarea unor proiecte profitabile si prin conducerea eficientăa activității în benefi ciul
clinților, acționarilor, furnizorilor etc.

Din punct de vedere a obiectului de activitate, la nivel global se încadrează în segmentul de producție,
iar în Cluj -Napoca segmentul de producție, fiind o societate comercilă pe acțiuni.

În ceea ce privește partea financiară, compania se poate mândri cu o cifra de afaceri de 177 miliarde
dolari, in 2018, plus un backlog de 94 de aeronave comercile si 34,5 miliarde din comenzile de vehicule
pe șine. Un alt detalui impresionant este numărul angajaț ilor: 68 000 ( din care Business Aircraft – 11 400,
Commercial Aircraft – 2 770, Aerostructuri și servicii de inginerie – 9 190, Transport pe șine – 40 650)

Furnizorii sunt un subiect care vizează în special departamentul de procurement. La baza tuturor
proceselor stî comunicarea cu furnizorii pentru a asigura executarea impecabilă a proiectelor și pentru a
sporii competitivitatea prin inovare si standardizare; principala strategie este de a stabili parteneriate
strategice cu furnizorii, deoarece aceștia sunt vitali pentru succesul viitor. Ca furnizor actual la companiei
se contribuie la succes si se împărtășesc valori: creștere profitabilă, siguranță, eficiență, performanță în
mediu, valoare superioară și standarde superioare.

II. Prezentați/desc rieți următoarele aspecte cu privire la stagiul pe care le -ați realizat în cadrul
societății.
 Organizarea structurală a firmei (maxim 2 pagini):
Descrieți modul de organizare utilizat de către societatea comercială – departamente, compartimente cu activit ățile specifice.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………… ………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. …………….. ………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ………. ………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. .
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………….. …..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………. …………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
.

…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………… ……………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….. ……………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. …………. ……………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………….. …..
.
……………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………. …………………………………………………………………………………………………………….. …………
.
……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………… …………………………………………………………………………………………………………….. ……………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………….. …..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………. …………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.

…………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………… ……………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….. ……………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. …………. ……………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………….. …..
.
……………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………. …………………………………………………………………………………………………………….. …………
.
……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………… …………………………………………………………………………………………………………….. ……………….
.
……………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………….. …..
.
……………………………………………………………… am incarcat de 10 ori si tot nu a mers plus ca mi s au sters
toate graficele
Fucking protict tampit …………………………………………………………………… ………………….

…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………… ……………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……….. ……………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. …….
.
………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
………………………….. …………………………………………………………………………………………………………….. …………..
.
……………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………..
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………. …………………………………………………………………………………………………………….. …………………
.
……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………… …………………………………………………………………………………………………………….. ……………………….
.
……………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
……………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………….
.
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………….. …..
.

…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………….
.
 Managementul resurselor umane (maxim 2 pagini):
 Analizați structura personal ului (în ultimii 3 ani):
● analiza diversității (diversitatea personalului în funcție de gen, vârstă, etnie, etc. la toate nivelurile din organizație –
grafice, tabele, analiză descriptivă);
● analiza dinamicii personalului (analiza fluctuației de persona l, analiza vechimii/loialității în organizație – grafice,
tabele, analiză descriptivă).
 Analizați activitatea de recrutare (într -un interval de un an):
● sursele de recrutare (categoriile de persoane care au caracteristici unitare, identificabile pe piața muncii, pe care
organizația le are în vedere – tabele, grafice, analiză care arată varietatea surselor, gradul de detaliere a profilului surselor
de recrutare etc.);
● metodele de recrutare (tehnicile folosite pentru atragerea de potențiali candidați – tabele, grafice, analiza gradului în
care metodele sunt sincronizate cu sursele de recrutare, creativitatea și impactul metodelor de recrutare etc.);
● recrutorii (persoanele implicate în căutarea talentelor, atât din cadrul organizației cât și din afara – descriere și analiză
a numărului de persoane implicate raportat la nevoia de personal, calitățile persoanelor implicate etc.).

Departamentul de resurse umane din Cluj Napoca a luat ființă in anul 2014 unde, alături de procurement
oferă servicii de exc elență pentru organizarea și gestionare achiziției diferitelor mărfuri: produse și servicii
indirecte, produse legate de producție și sisteme informatice. Înțelegem de aici ca departamentul de
achiziții reprezintă ancora dintre zonele de producție efectivă si furnizori.

În ceea ce privește analiza personalului am avut acces doar la data din anule 2018, prezentate astfel:

Organizarea pe departamente:

Din punctul de vedere al diversității capitalul uman este structurat astfel : 30% bărbați si 70% femei ,
avand o vârstă medie de 27 de ani, iar etnia și/sau religia nu reprezinta niciodata un criteriu de selecție.

Repartiția în funcție de vechimea in companie:

Personal de conducere Șefi de echipă Personal tehnic,
economic,
administrativ, juri dic,
etc.
– mai puțin de 5
ani 7 angajați 35 angajați 592 angajați
– între 5 și 10 ani 10 angajați 15 angajați 51 angajați
– între 10 și 30 ani 0 angajați 0 angajați 0 angajați
– peste 30 ani 0 angajați 0 angajați 0 angajați

Din cauza faptului că sediul din Cluj Napoca s -a inființat în 2009 și are o vechime relativ medie,
vechmea medie a angajaților este de 4,11 ani, dar daca luăm în considerare angajații la nivel
mondial care lucreză in fabricile de priducție, putem vorbi de o medie cuprinsă între 10 și 12 ani.

Repartizarea in funcție de sex:

Personal de
conducere Șefi de echipă Personal tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc. Total
femei 11 46 514 571
bărbați 6 4 139 149

Cea mai utilizată metodă de recrutare o reprezintă recomandările angajaților; aceștia propun spre angajare
persoane pe care le consideră apre pentru postul vacant; aceasta metodă stârnește interesul echipei,
deoarece dacă una dintre persoanele recomandate sunt angajate primesc o reco mpensă salarială a carei
mărimi variază in funcție de postul care se oculpă, cu conditia ca persoana angajata să nu plac emai
devreme de 3 luni.
Alte surse utilizare: e -jobs, best -jobs, LinkedIN, Facebook, agențiile de recrutare.
Ce tip de candidați se cau tă? Nu există un model exact in ceea ce privește posibilii ocupanți ai posturilor,
dar se au în vedere diferite abilități în funcție de cum solicită situația: competențe legislative, analiza
datelor, validarea datelor, lucru in excel, abilități de negocier e. Cei care aplică pentru posturile de entry
level au nevoie în primul rând de competențe lingvistice, cunoașterea unei limbi străine( de exemplu,
franceză, germană, spaniolă, chineză ș.a), experiența fiind ceva neglijabil. În schimb în ceea ce privește
aplicabilitatea pentru funcțiile înalte, experiența este mai mult decât dezilabilă, dar nu neapărat pe exact
același post ci pe posturi care necesitau abilități asemănătoare ( de exemplu comunicare, munca în echipă,
leadership, analiză avansată etc.). După p rocesul de trecrutare -intreviu – în care se confirmă informațiile
meționate în CV și se descoperă skills -urile , aplicanții ajung la o întâlnire cu hiring manager -ul
departamentului respectiv care confirmă faptul că abilitățile corespund postului vacant.
De menționat faptul că departamentul de resurse umane din Cluj Napoca face recrutări pentru toate
departamentele din Bombardier, de la producție, design, proiecție, linie directa de producție până la
personal tesa.

 Planificarea activității în cadrul f irmei (maxim 1 pagină):
 Prezentați 2 planuri întocmite de firmă pentru anul în curs: unul de utilizare unică, al doilea cu utilizare permanentă;
 Exemplificați 2 instrumente de planificare folosite de firmă.

În cadrul Bombardier Inc. Organizare activității se realizează prin planificarea bazată pe proiecte, atât
pentru secția Aerospace cât și pentru Transportation. Project managerul împreună cu echipa planifică de la
zero tot ceea ce înseamnă procesul de producție, consumul de materiale, promovare, vânzare.

Departemamte calsificare prezentare lifi in the sky

 Marketing – se vor analiza următoarele elemente (maxim 3 pagini):
 Produsul

 Identificați principalele obiective ale liniei de produse;
 La care dintre produse trebuie să se renunțe? Argumentați răspunsul.
 Ce produse trebuie adăugate? Argumentați răspunsul.
B. Prețul
 Identificați care sunt obiectivele de stabilire a prețurilor;
 În ce măsură sunt stabilite prețurile după criterii de cost, de cerere sau de concurență? Argumentați
răspunsul.
C. Distribuția
 Identificați obiectivele de distribuție;
 Analizați eficiența distribuitorilor;
 Este nevoie ca firma să se gândească la schimbarea canalelor de distribuție? Argumentați
răspunsul.
D. Promovarea
 Identificați obiectivele de promovare ale firmei;
 Este adecvat bugetul alocat activității de promovare? Justificați răspunsul.
 Identificați instrumentele promoționale folosite și analizați cât de eficiente sunt acestea.

PRODUSE
Principalele categorii se prosure fabricate sunt destinate transportului terestru ( tren, tranvai, metrou,
locomotive, treenuri de mare viteză), celui aer ian( business aircraft ș i commercial aircraft) , dar și

servicii( conducerea dispozitivelor, repararea și întreținerea lor, recondiționarea vehicolelor).
Compania se poate mândri până în prezent cu o producțir de peste 7 500 de aeron ave și nu numai .
Pe parte de transport terestru putem exemplifica trenul Innivia 300, din Sao Paulo, Brazilia, care
parcurge 17 stații pe un traseu lung de 150 km, are o posibilitatea de extindere de pana al 378 de
vagoane și o capacitate d e 40 000 de persoane la bord . Același tren, dar de data aceasta în Arabia
Saudită parcurge un circuit de 110 km segmantat in 6 stații și are o capacitate de 3000 de persoane î n
toate cele 12 vagoane .
In categoria aeronave amintim :
 Business Aircraft Global 7000 si Business Aircraft Global 8000. Global 7000 este conceput pentru
a călători cu o viteză de 7.300 mile marine, avand la bord 10 pasageri , iar Global 8000 este
proiectat pentru 7.900 NM – de departe cel mai rapid Business Aircr aft existent .Ambele combină
confortul de acasa cu calitatea unei călătorii de tip business : Global 7000 dispune de o cabină
spațioasă cu p atru zon ă și ambele oferă medii de viață pline de lumină , spații mari flexibile și
confortabile , toate acestea combinate cu prezența t ehlologiei de ultimă generație : n oul motor
Passport 20 al GE va stabili un nou st andard în performanță, eficienței și fiabilității în ceea ce
privește călătoriile cu jet -uri business.
 Q-SERIES aeronavă cu turbopropulsoare . Categoria de pia ță: turbopropulsoare de 60 – până la 90
de locuri . Avantaje competitive : Pentru operațiunile de transport pe distanțe scurte, airlinerul
optimizat Q400 NextGen este un sistem rapid, eficiente din punct de vedere al consumului de
combustibil și cu turbo propulsie cu emisii reduse. Este singurul turbopropulsor de producție care
oferă jet -like, viteză și o gamă extinsă, împreună cu costuri de operare competitive și caracter
asemănător al produselor din familia de turbopropulsoare din seria Q.
 CRJ regional jet family of aircraft – Categoria de piață: jeturi regionale cu 70-100 locuri .Avantaje
competitive : sunt proiectate pentru extinderea hub -urilor și servicii point -to-point, aeronave din
familia CRJsunt optimizate pentru rutele cu distanțe medii și lung i. Familia dispune de cea mai
bună operare din clasă , costurile, arderea combustibilului și emisiile de gaze cu efect de seră,
precum și caracterul comun al familiei, inclusiv avioanele CRJ100 și CRJ200.


5. Finanțe și Contabilitate: Raportarea și analiza financiară a societății comerciale (maxim 3
pagini):
 Prezentați succint situațiile financiare anuale (bilanțul și contul de profit și pierdere) ale societății comerciale pe ultim ii
trei ani, mențion ând principalele componente ale acestora: active imobilizate, active circulante, active totale, datorii care
trebuie plătite într -o perioadă de până la un an și datorii care trebuie plătite într -o perioadă mai mare de un an, capitaluri
proprii, venituri și cheltuieli totale, rezultatul brut și rezultatul net.
 Prezentați aspecte legate de vectorul fiscal al entității: tipuri de obligații fiscale datorate, data luării în evidență,
modificări în structura vectorului fiscal care au intervenit în perioada ultimi lor trei ani.
 Prezentați rezultatul contabil net al ultimilor 3 exerciții financiare și modalitatea de repartizare a profitului/acoperire a
pierderii contabile în conformitate cu hotărârile Adunării Generale a Asociaților/Acționarilor.
 Calculați principa lii indicatori financiari pe ultimii 3 ani pe baza bilanțului și contului de profit și pierdere de la societatea
comercială la care ați efectuat stagiul de practică:
 Indicatori de finanțare a activității:
 Rata datoriilor în total active (DAR), calculată c a raport procentual între datorii totale și active totale;
 Rata capitalurilor în total active (EAR), calculată ca raport procentual între capitaluri proprii și active totale;
 Indicatori de echilibru financiar pe termen scurt:
 Rata lichidității curente (RLC), calculată ca raport procentual între active curente (stocuri, creanțe, trezorerie -casa,
conturi la bănci, investiții financiare pe termen scurt și cheltuieli în avans) și datorii curente (datorii pe termen scurt ș i
venituri înregistrate în avans);
 Rata lichidității acide (RLA), calculată ca raport procentual între active curente, mai puțin stocuri (creanțe,
trezoreria -casa, conturi la bănci, investiții financiare pe termen scurt și cheltuieli în avans) și datorii curente (d atorii
pe termen scurt și venituri înregistrate în avans);
 Indicatori de echilibru financiar pe termen lung:
 Rata structurii financiare (DER), calculată ca raport procentual între datorii totale și capitaluri proprii;
 Rata acoperirii datoriilor, calculat ă ca raport procentual între datorii totale și cifra de afaceri;

 Indicatori de performanță financiară:
 Rata rentabilității capitalurilor proprii (ROE – Return On Equity), calculată ca raport procentual între profit net și
capitaluri proprii;
 Rata rentabil ității activelor (ROA – Return On Assets), calculată ca raport procentual între profit net și active
totale;
 Rata eficienței vânzărilor (ROS – Return On Sales), calculată ca raport procentual între profit net și cifra de
afaceri.
 Analizați indicatorii fin anciari de mai sus pe fiecare an în parte și reprezentați grafic evoluția fiecărui indicator. În
vederea îmbunătățirii activității, explicați care ar fi deciziile financiare de adoptat în perioada viitoare de către societa tea
comercială la care ați efectua t stagiul de practică.
2018 2017 2016
VENITURI 16 236 16 199 16 339
ÎNCASĂRI ÎNAINTE DE CHELT.
FINANCIARE 1 029 725 427
CHELTUIELII FINANCIARE 712 801 819
VENITURI FINANCIARE 106 56 76
TAXE PE VENIT 77 79 174
VENIT NET 318 525 918
EPS DE BAZĂ 0,1 0,24 0,48
EPS DILUAT 0,09 0,24 0,48
EPS AJUSTAT 0,24 0,04 0,15
AMORTIZĂRI 272 314 317
DIVINEND PENTRU ACȚIUNI
COMUNE 0 0 0
DIVIDEND PENTRU ACȚIUNI
PREFERENȚIALE 0,9 0,72 0,68
NUMĂR DE ACȚIUNI COMUNE(
în milioane) 2373 2194 2193
BVPCS( în dolari) 2,63 3, 20 2,95
ACTIVE
CASA 3187 2988 3384
TRADES 1575 1174 1220
ACTIVE CONTRACTUALE 2617 2460 1631
SUME DIN INVENTARE 4402 3429 4286
ALTE ACTIVE FINANCIARE 210 415 336
ALTE ACTIVE FINANCIARE 357 427 427
TOTAL ACTIVE CURENTE 12 348 15 043 11 284
PROPRIETĂȚI, FABRICI ȘI
ECHIPAMENTE 1557 1696 1949
INTSTRUMENTE PT AEROSPACE
SI INGINERIE 4519 3581 5174
TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 12 610 9873 11 511
TOTAL ACTIVE 24 958 24 916 22 795
TOTAL DATORII CURENTE 12 393 14 165 10 669
DATORII PE TERMEN LUNG 9093 9200 8732
DATORII NON CURENT 16 580 15 446 16 509

TOTAL DATORI 28 972 29 611 27 170
MARJA BRUTĂ 2278 1995 1738
MARJA DE PROFIT 2,47% 2,20% 2,01%
EQIUTTY 232 494 1022

Planurile de viitor se bazează în principal pe creșterea și perfecționarea producției .
Creșterea anticipată a veniturilor în 2019 va fi determinată în principal de intrarea în funcțiune a “Global
7500”. Ghidul presupune, de asemenea, finalizarea anun țului privind vânzarea de active, tranzacțiile și
deconsolidarea acestor active, începând cu cel de -al doilea trimestru al anului 2019, pentru companiile
aeriene și activități de formare tehnică și în al patrulea trimestru al anului 2019 pentru programul d e
aeronave din seria Q. In 2019 cash -flow-ul companei este preconizat la o pauză de plus minus 250
milioane dolari. Secția de Transportation așteaptă o recuperare de capital de lucru de 300 – 400 milioane
dolari, 250 de milioane de dolari în numerar sunt p reconizați din acțiuni de restructurare care susțin
creșterea viitoare a veniturilor, și un contingent de capital de lucru de 250 de milioane de dolari așteptat,
în mare măsură, pentru a sprijini creșterea nivelului Global 7500.

Raportul activelor imobilizate si
circulante î n total active
Raportul datorii curente si non –
curente în totalul datoriilor

.

În martie 2018, au fost prelungite datele de scadență ale facilităților de creditare reînnoibile în valoare de
640 de milioane de euro și 400 de milioane de dolari, pâna în mai 2021 și iunie 2021, respectiv. În plus,
facilitatea de creditare reînnoibilă de 640 de milioane EUR, care a fost asigurată pentru plățile din sectorul
Transportation, a crescut la 722 de milioane de euro.

Europa 5 522 milioane $
America de Nord 1 757 milioane $
Asia 1 137 milioane $
Restul lumii 499 milioanae $

Împărțirea veniturilor pe zone geografice .
Reprezentare grafică pentru ultimii 5
ani a surselor de capital repartizate
între bani și facilități din credite.
Reprezentare grafică a ceea ce
înseamnă o previz ionare a evoluți ei
viitoare a datorii lor in cadrul
companie.

Indicatori financiari – analiză si reprezenare
Rata datoriilor in totalul activelor
DAR=TOTAL DATORII/TOTAL ACTIVE

Indicatorul exprimă capacitatea entității de a -și onora datoriile față de terți, iar din cifrele reprezentate mai
sus, cu toate ca se află într -o oarecare scădere, reiese faptul că fir ma este mai mult decat capabilă să își
plătească datoriile( > 100%)

Rata lichidității curente
RLC=ACTIVE CURENTE/DATORII CURENTE

Dacă o intreprindere trece prin dificultăți financiare , acasta începe să -și onoreze plățile mai
târziu, să acumuleze credite bancare etc. Dacă pasivele curente crescc mai repede decât activele
curente, atunci RLC scade, ceea ce constituie semnalul apariției unor probleme de natură
economico -financiară.

Rata rentabilității activelor
ROA=PROFIT NET/ACTIVE TOTALE
Este cea mai răspândită rată din cadru ratelor rentabilității economice arată cât de eficient își exploatează o
companie activele, iar din graficul anterior observăm o oarecare scădere, dar fără a se ajunge la valori
negative ceea ce este în avantajul entității. 116,08% 118,80% 119,10%
2018 2017 2016EVOLUTIE DAR
99,64% 106,10% 105,70%
2018 2017 2016EVOLUTIE RLC

Este cea mai răspândită rată din cadru ratelor rentabilității economice arată cât de eficient își exploatează o
companie activele, iar din graficul anterior observăm o oarecare scădere, dar fără a se ajunge la valori
negative ceea ce este în avantajul entității.

Rata solvabilității generale
RSG=TOTAL ACTIVE/TOTAL DATORII
Indică în ce măsură datoriile sunt acoperite de activele exixtente, o valoare mai mare de 1,4 a acestei rate
indică faptul că intreprinderea are capacitatea de a -și achita obligațiile bănești.

III. Concluzii finale privind stagiul de practică:
Stagiu de practică a însemnat o experiență unică, soldată cu adunarea uni pachet de cunoștințe, atât
teoretic, cât și în cea mai mare proportie practice, care vor reprezenta bazele noastre în ceea ce privește
intratea pe o piață a muncii cu tendință dinam ică. Abilitățile și competențele dezvoltate ne vor ușura calea
spre dezvoltarea une i cariere într -o multinațională și încadrarea cu succ es, în mod sustenabil în aceaste

IV. Propuneri privind desfășurarea stagiului de practică:
 Desfașurare pe o perioadă mai lungă de timp, fie segmentată pe mai mul ți ani universitari, fie pe
parcursul unui singur an deoarece experiența practică este un bonus major pentru toți studenții.

V. Evaluați experiența dobândită în urma desfășurării stagiului din punct de vedere al:
a) Abilităților
 Munca în echipă
 Abili tăți de comunicare ( verbală și scrisă)

b) Competențelor
 Dezvotarea tehnicilor de negociere
c) Cunoștințelor de specialitate
1,27% 2,10% 4,02%
2018 2017 2016EVOLUTIEII ROA

 Analiza datelor în SAP
 Bazele ITIYL
 Utilizarea programelor Outlook, Interflex, Primavera

Data, Semnătura studentului practicant,

Elaborat de:

Cadru didactic supervizor
Larissa BĂTRÂNCEA

Cadru didactic supervizor
Crina PETRESCU

Cadru didactic supervizor
Marius BOTA

Cadru didactic supervizor
Sorin BERINDE

Supervizat de :

Expert coordonator activități PA2 și PA3
Dragoș PĂUN