RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. INTER CARS S.R.L. Coordonator științific Lect.dr.VIORICA GARBO Student Alina Cenan 2017 3… [628547]

-UNIVERSITATEA BOGDAN VODA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
CLUJ NAPOCA
SPECIALIZAREA “MANAGEMENT”

Lucrare de licență
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL S.C. INTER CARS S.R.L.

Coordonator științific
Lect.dr.VIORICA GARBO

Student: [anonimizat]

2017

3
Cuprins
LISTA TABELELOR, FIG URILOR ȘI GRAFICELOR 5
INTRODUCERE 6
MOTIVAȚIA, IMPORTANȚ A ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE
UTILIZATĂ 7
1. MANAGEMENTUL RESURSE LOR UMANE 8
1.1. RESURSELE UMANE SI ROLUL LOR ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI 8
1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 9
1.3. PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE MRU 12
2. RECRUTAREA RESURSELO R UMANE 16
2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESULUI DE RECRUTARE 16
2.1.1. Factorii externi și interni ai recrutării 21
2.1.2. Strategii și politici de recrutare 24
2.2. SURSE ȘI METODE DE RECRUTARE 27
2.2.1 Sursele de recrutare 27
2.2.2 Metodele de recrutare 31
3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE 41
3.1. PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESULUI DE SELECȚIE 41
3.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE 43
4. RECRUTAREA ȘI SELECȚ IA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C.
INTER CARS ROMANIA S.R.L. 58
6. 4.1. Prezentarea generală a S.C. INTER CARS S.R.L. 58
4.2. Resursele Umane ale organizației și Departamentul de Resurse Umane 59
4.3.1. Sursele și metodele de recrutare 68
4.4. Etapele selecției 71
11. CONCLUZII ȘI PROPUNE RI 78
REFERINȚE BIBLIOGRAF ICE 81

4
ANEXA 1 82
ANEXA 2 82
ANEXA 3 84
ANEXA 4 85
ANEXA 5 87
ANEXA 6 88

5
Lista tabelelor, figurilor și graficelor

TABELE
Tabelul 1. Responsabilități în domeniul selecției personalului ……………………42
Tabelul 2. Categorii mintale …………………………………………………………………..53
Tabelul 3. Structura personalului soc ietății INTER CARS ……………………….60
FIGURI
Figura 1. Sistemul om- solicitări……………………………………………………………..10
Figura 2. Procesul de asigurare cu personal ……………………………………………..19
Figura 3. Procesul de asigurare cu personal, ca proces de triere sau ca o serie
de filtre ………………………………………………………………………………………………………….21
Figura 4. Procesul de selecție a personalului …………………………………………….45
Figura 5. Etapele selecției în cadrul S.C. INTER CARS S.R.L………. 73
GRAFICE
Graficul 1 . Evoluția numărului angajaților societății INTER CARS …………..62
Graficul 2. Structura personalului societății INTER CARS în funcție de
vechimea în muncă ………………………………………………………………………………………….63
Graficul 3. Structura personalului societății INTER CARS în funcție de
vârstă…………………………………………………………………………………………………………….63
Graficul 4. Structura personalului societăț ii INTER CARS în funcție de sex .64

6
Introducere

Studiul de față, “ Recrutarea și selecția resurselor umane ”, tratează pe plan
primordial și cât mai actualizat importanța asigurării cu personal de către o
organizație, cât și pașii necesari de urmat în efectuarea recrutării și selecției resurselor
umane , „ una din cele mai importante investiții a unei societăți, ale căror rezultate
devin tot mai evidente în timp. ” (Manolescu, 2001)
În prezent, se acordă prea multă importanță aspectului teoretic general în ceea ce
privește activitățile de resurse umane și mult prea puțină importanță sub aspect practic. Cunoașterea și înțelegerea importanței activităților de resurse umane va oferi
un avantaj competitiv firmelor pe piață, atâta t imp cât vor înțelege resursele umane ale
companiei în termeni de resurse sau investiții și nu în termeni de costuri.
„Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o
organizație care dorește nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi. Pentru a elimina eventualele
probleme cu personalul trebuie acordată atenție sporită proceselor de recrutare și de
selecție a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde
dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.” (Eugen, 2011, p. 1)
Prin elaborarea lucrării am încercat să surpind metodele și etapele ce trebuiesc parcurse în procesul de recrutare și selecție a personalului într-o organizație, sperând
că voi contribui într -o mică măsură la schimbarea unor practici și mentalități actuale
foarte des întâlnite în organizațiile din România, care nu abordează aceste procese
într-o manieră corectă și eficientă.
Pentru o înțelegere cât mai corectă a elementelor teoretice dezbătute în primele
trei capitole ale lucrării, în capitolul patru am efectuat un studiu de caz în care sunt
analizate procesele de recrutare și selecție în cadrul societății S.C.INTER CARS
ROMANIA S.R.L.

7
Motivația , importanța și metodologia de cercetare utilizată

Unul din motivele care m -au determinat în alegerea acestei tematici a fost
considerentul că este necesară o mai bună cunoaștere a unui anumit subsistem al
organizației și anume, departamentul de resurse u mane și a activității de recrutare si
selecție a personalului.
Pentru a putea avea un proces de recrutare eficient compania trebuie sa identifice personalul potrivit . De asemenea angajatorul trebuie sa defineasca fisa postului cu
caracteristicile specifice tipului de loc de munca. O importanță mare au metodele de
evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie sa detina informații despre procesele de evaluare pentru a selecta
varianta optima in procesul de selectie.
În elaborarea acestei lucrări am folosit diverse surse de informații:
1. Cărți: 35% din lucrare constituie informații preluate din cărți de
Managementul Resurselor Umane.
2. Lucrări științifice: În elaborarea lucrării am avut ca sursă de in formații si
lucrări științifice, in proporție de 5%.
3. Cursuri universitare: 15% constituie informații prelu ate din suporturi de curs,
Mana gementul Resurselor Umane din anul curent.
4. Internet: Informațiile preluate de pe Internet reprezintă 5% din cuprinsul lucrării, acestea fiind informații preluate de pe site -ul companiei INTER
CARS ROMANIA.
5. Discuții directe cu reprezentanții societății INTER CARS ROMANIA : În
urma discuțiilor purtate c u reprezentanții societății , am obținut informații si
documente foarte utile pentru elaborarea prezentei lucrări, acestea însumând
30% din cuprinsul lucrării.
6. Idei personale: 10% din lucrare reprezintă aportul personal cu idei proprii vis –
a-vis de tema abordată.

8
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.RESURSE LE UMANE SI ROLUL LOR ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
În cadrul unor schimbări profunde ale epocii noastre ce țin de introducerea și
utilizarea unor noi metode, principii și tehnologii, însoțite de noi forme de organizare
a muncii, factorul uman a devenit un factor prețios și strategic pentru orice
organizație. Individul este într -o organizație modernă mai mult decât o simplă
componentă a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate și abordate
de către managementul întreprinderilor performante drept una dintre cele mai
importante investiții.
Capitalul uman reprezintă, resursa strategică a agentului economic, fapt cauzat
de gradul de competitivitate a firmei care activează într -un context managerial
modern, determinat anume de resursele umane. În aceas tă ordine de idei se impune o
gestiune foarte atentă și judicioasă a resurselor umane, dacă managementul tinde spre
performanță și calitate totală.
„Succesul în orice domeniu de activitate social -economică poate fi asigurat numai
prin folosirea rațională ș i eficientă a resurselor umane. De aceea este deosebit de
important ca toate activitățile din acest domeniu să se desfășoare într -un mod
profesionist pentru atingerea obiectivelor și în consens cu misiunea firmei.” (Ilies L,
Petelean A, & Osoian C, 2002, p. 78)
Managementul resurselor umane este o activitate necesară pentru acele
organizații care tind să devină performante, adică lideri în domeniul lor de activitate.
Semnificația resurselor umane în atingerea acestui scop constă în faptul că ele prin
acțiunea și activitatea lor complexă asigură punerea în valoare a celorlalte resurse.
Resursele umane, în dependență de calitățile și competențele încorporate determină
gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse existente și disponibile
la un moment dat la întreprindere.
Spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează atât fizic cât și
moral, resura umană este singura resursă care poate avea capacitatea de a-și mări
valoarea sa o dată cu trecerea timpului. Pentru aceasta ea trebuie studiată și înțeleasă
corect.

9
„Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane
(MRU) necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților
acest eia în cadrul organizației:
 Resursele Umane reprezintă însăși organizația. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor
organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv
al acestora.
 Resursele Umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp . Organizațiile
cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu
numai c u remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea
personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în oameni s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul
acesteia.
 Resursele Umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare , precum și capacitatea lor de a- și cunoaște și învinge propriile
limite , pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale. Resursele
umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat și, relativ, de neînlocuit.
 Resursele Umane constituie un potențial uman deosebit , care trebuie înțeles,
motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la
realizarea obiectivelor organizaționale.
 Resursele Umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării
mentalității, obiceiurilor, comportamentelor etc. ” (Varcolici, 2007)
1.2.DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului
resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul
și conținutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându -se difer ite și numeroase
opinii.
Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră
că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul

10
cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și
diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
„Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica
abordată, managementul general s -a divizat într -o multitudine de domenii speci alizate,
în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane, domeniu care, de -a
lungul timpului, a cunoscut schimbări semnificative.” (Manolescu, 2001, p. 29)
Managementul resurselor umane ar putea fi definit în următorul fel:
“Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute
interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în
momentul încetării contractului de muncă.” (Burloiu, 1992, p. 41)
„Această definiție corespunde sistemului “om -solicitări”, în care omul ocupă locul
central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor. (Figura 1) ”

Figura 1: Sistemul “om -solicitări”
Condițiile tehnice Mediul de muncă
ale muncii

Motivația pentru Preocupări
muncă personale

Relațiile din Alți factori solicitanți
colectivul de muncă

(Burloiu, 1992, p. 41)

În continuare sunt prezentate și alte definiții date managementului resurselor umane
publicate în literatura de specialitate:
 „Activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio -umană; OMUL

11
 Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor
umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în
general;
 Complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea
condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
 Ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali
– patronii si angajații –menite să asigure sporirea productivității și a eficienței
activității economice. ” (Moldovan Scholz, 2000, p. 22)
Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de
fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou
domeniu de activitate.
Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi conside rate juste si conforme cu
realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de
complexa a managementului resurselor umane. Astfel, una dint re definițiile
mentionate reflectă, în primul rând, filosofia care stă la baza interpretării problematicii
respective, preocupările de specialitate ale autorilor, prezentând doar fragmente sau
unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se
întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a
resurselor umane.
De asemenea, unele definiții insistă asupra căilor s au mijloacelor de realizare a
obiectivelor funcțiunii resurselor umane, asupra finalităților acesteia, în timp ce alte
definiții evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.
„În aceeași ordine de idei, se poate constata că autorii nu și -au propus să dea definiții
definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția lor
asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii
în tratarea problematicii resurselor umane.

12
Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia
că, în prezent, nu există o definiție oficială unanim acceptată a managementului
resurselor umane și c are să întrunească consensul specialiștilor în domeniu.
Se mai poate constata că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii, că se
completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului
managementului resurselor um ane.” (Manolescu, 2001, pp. 38- 39)
1.3.PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE MRU
„Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea, și
diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul
resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au
un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.
Tratarea simplistă a activităților de personal în cadrul organizațiilor este o abordare
care ține de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de
constituirea unor noi culturi organizaționale, de satisfacerea noilor cerințe de
dezvoltare și acumularea de noi competențe în structurile manageriale. Astăzi este tot
mai mult acceptată activita tea managementului de personal cu caracter științific în
locul unei opțiuni rudimentare de consemnare strictă a consumului de factor uman în
cadrul organizațiilor. Noua abordare își asumă rezolvarea problemelor individuale și
globale ale angajaților pentru că managementul resurselor umane este recunoscut ca
un factor decizional de succes. Mai mult, tendința este de a include acest domeniu într-o funcție strategică a organizațiilor, luând în considerare:
 dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare;
 asigurarea cu personal realizată în funcție de competențele ce vor fi necesare
în viitor;
 stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa umană poate
gândi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.
În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitățile de personal în
organizațiile economice. În ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la
administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor

13
umane, concept care le include pe toate celelalte. Principalele activități asociate
conceptului de management al resurselor umane sunt:
 relațiile management -resurse umane;
 asigurarea cu resurse: recrutarea și selecția personalului;
 analiza și descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora,
fixarea relațiilor de subordonare;
 formarea și dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;
 motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susținere a personalului;
 managementul performanței: evaluarea rezultatelor;
 managementul salarizării: stabilirea și alocarea retribuțiilor;
 raporturile de muncă: procedurile disciplinare. „
(Ilies P & Petelean A, 2002, pp. 11- 12)
„Ca preocupări prioritare putem menționa integrarea strategiei sociale în politica
generala a organizației, dezvoltarea umană și socială a organizației, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul
resurselor umane se referă la obținerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea și
protecția resurs elor umane.
Influențele majore asupra activităților de personal sunt exercitate atât din mediul extern cât și din mediul intern al organizației. Problemele care trebuie soluționate
pornesc în primul rând de la variabilele externe organizației: piața forței de muncă,
conjunctura economică, concurența, ritmul inovațiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitățile, factorul legislativ, etc. Nu mai
puțin important este mediul intern organizațional definit prin: strategie, structura
organizatorică, mecanismele de coordonare si de luare a deciziilor, cultura
organizatională, structura forței de muncă, etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s -a
instituit funcția de manager al resurselor uman e care indeplinește zece roluri

14
fundamentale împărțite în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry
Mintzberg(1973): roluri de reprezentare, roluri informaționale și roluri decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relațiile interpersonale și se referă la: figura
reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de
activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaților din
departamentul pe care il conduce) și legătură (menține și dezvol tă relații cu
reprezentanții statului și alți parteneri în problemele de personal).
Rolurile informaționale vizează deținerea unei cantități mari de informații ce urmează a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor
umane este: monitor (receptează informații din interiorul și din afara întreprinderii),
diseminator (difuzor al informațiilor) și purtător de cuvânt ( transmite în exterior informații legate de politica de resurse umane a organizației, planuri, acțiuni și rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece
mijlocesc trecerea de la gândire la acțiune. Ca ipostaze secundare, au fost
identificate: rolul de întreprinzator (stabilește schimbările în politica de personal),
mânuitor de disfuncționalități (aplanează disputele și rezolvă conflictele ce pot
apărea), alocator de resurse (stabilește prioritățile și beneficiarii de resurse) și rolul
de negociator (realizează înțelegeri în cadrul dialogului social).
În toate acțiunile lor, m anagerii de resurse umane vor acționa oferind acele
abilități, cunoștiințe, tehnici a căror contribuție poate duce la îmbunătățirea rezultatelor organizației. Toate acestea presupun o muncă de echipă alături de
managerii operaționali din organizație, oferi ndu-le asistență pentru rezolvarea
diverselor probleme care apar. Se subliniază faptul că managerul de resurse nu trebuie
să conducă activitatea tuturor angajaților, această sarcină fiind prioritară pentru
managerii operaționali.
Pentru a face față provocărilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie să
evalueze în permanență care sunt părțile tari și cele slabe ale funcției de personal, să
identifice dacă acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizației și să
propună schimbările necesa re pentru a contribui la succesul funcției pe care o
conduce. Pentru operaționalizarea acestor aspecte sunt necesare:

15
 culegerea de informații privind tendințele de pe piața muncii;
 înțelegerea factorilor care determină evoluția organizației;
 evaluarea perm anentă a capacităților angajaților și ale organizației;
 realizarea de planuri și programe privind resursele umane, integrate în
strategia globală a organizației;
 susținerea organizației în vederea realizării obiectivelor strategice. ” (Ilies L,
Petelean A, & Osoian C, 2002, pp. 13- 14)

16
2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
2.1.PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESULUI DE RECRUTARE
După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca,
de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, „ succesul și supraviețuirea
organizațiilor în general și firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de
calitatea forței de muncă ”. Asfel, organizațiile trebuie să se concentreze în primul
rând asupra soluționării în mod corespunzător a următoarelelor probleme:
• „ identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care
corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
• identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
• respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului
proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere,
după cum menționează și Malcolm Peel, în special efectele unor posibile greșeli sau
erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea
unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizație.”
„Faptul că postul există nu îns eamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas
vacant, există posibilitatea de a -l desființa; se poate decide transferul sarcinilor unui
alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.
Prin urmare, recrutarea resurse lor umane se referă la confirmarea necesității de a
angaja personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea
solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să
îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerințe pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări etc.), pot
răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjunc turale (părăsirea
organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri etc.) sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovări,
transferuri, dezvoltări etc.).

17
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se
poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor
umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui
contact permanent cu piața muncii.” (Manolescu, 2001, pp. 265- 266)
„Recrutarea este un proces continuu dat de:
 apariția de noi posturi;
 crearea de posturi vacante prin continuarea studiilor, reconversie, fluctuație, invalididate, pensionare, demisie, concediere, deces;
 retehnologizări;
 restructurări. ” (Ursu, 2005, p. 45)
„De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană, când indivizii se
orientează către o anumită organizație, sau provocată, atunci când organizația dorește
să ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare și identi ficare a candidaților
potențiali care îndeplinesc specificațiile solicitate de posturile vacante și de atragere a
acestora în cadrul organizației. ” (Fleseriu, 2005, p. 97)
„Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal
competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de
vedere recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizația își
propune menținerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu resursele
externe de recrutare. Deci, organizația încearcă să- și mențină o rețea de solicitanți
calificați sau de candi dați potențiali, chiar dacă nu există în mod curent posturi
vacante sau dacă organizația se află într -o perioadă de reducere a personalului.
În consecință, această activitate, relativ simplă, care, în cazul organizaț iilor mari,
poate deveni o activitate complexă și costisitoare, necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesităț ile de
resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcț iunii de resurse umane
recrutarea personalulu i tinde să devină o activitate de sine -stătătoare, susținută atât

18
prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru organizaț ie.”
(Manolescu, 2001, p. 266)
„Recrutarea resurselor umane trebuie să țină seama de urmatoarele:
 să atragă un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea
identificării acelora care corespund cel mai bine specificației posturilor
vacante;
 să aleagă candidați capabili și interesați de organizație;
 să se desfășoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă și
cu costuri cât mai mici cu putință.” (Fleseriu, 2005, p. 97)
„După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, David J.
Cherrington, as igurarea cu personal a unei organizații, numită de obicei angajare,
cuprinde mai multe activități de bază, și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului.
O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domen iul resurselor
umane, care sugerează că procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului
resurselor umane, activități absolut necesare pentru îndeplinirea obiect ivelor
individuale și organizaționale. (Figura 2)

19

Recrutarea Figura 2. Procesul de asigurare cu personal

Asigurarea
cu personal
din interior

Asigurarea cu personal
din exterior

Necesităț ile de resurse umane
(Manolescu, 2001, p. 268)
Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde
recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu
personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări,
recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale demisii, concedieri sau
decese. ” (Manolescu, 2001, p. 268)
„Pentru a pregăti din timp recrutarea, este necesar să se cunoască nevoile de personal
în organizaț ie pentru viitorul apropiat. Planificarea resurselor umane se referă la
ajustarea numărului de intrări și ieșiri de personal din organizație, în așa fel incât
numărul de angajați din firmă să fie corespunzător desfășurării în bune condiții a
activității.
Reușita recrutării personalului depinde în mare măsură de definirea precisă și de
înțelegerea cerințelor postului ce urmează să fie ocupat. Analiza postului, proces ce
are ca rezultat întocmirea fișei postului, servește ca punct de pornire în recrutarea și
selectarea personalului. Angajatorul are în vedere descrierea postului (sarcini, atribuții
și responsabilități aferente postului) și specificația postului (un rezumat al celor mai
importante cunoștințe, aptitudini și calități personale de care trebuie să dispună un
candidat pentru a putea îndeplini sarcinile aferente postului la un standard acceptabil
de performanță). Practic, pe baza fișei postului se creează portretul candidatului ideal. Planificare
a
resurselor
umane Analiza
posturilor și
proiectarea
muncii Selecția Orientare
a Transfer
Promovare
Recalificare
Reîncadrare
Restructurare
Dezvoltare Demisie
Pensionar
e
Concedier
e
Deces

20
Chiar dacă această persoană nu există în realitate, ea va reprezent a un standard în
raport cu care vor fi comparați toți candidații. Pe de altă parte, fișa postului oferă și
candidatului informații despre postul vacant, astfel încât acesta își poate forma o
imagine despre ceea ce i se cere și i se oferă. ” (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002,
p. 149)
„Deosebit de sugestivă este și prezentarea procesului de asigurare cu personal, ca fiind
o serie de filtre sau un proces de triere, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma
unor ac tivități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.
(Figura 3)
Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea și atragerea
candidaților, ci și o primă triere a acestora, în urma căreia o parte din solicitanți e ste
anunțată, cu politețea cuvenită, că scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de
introducere nu a fost pentru moment acceptată. Un comportament asemănător este
bine să fie adoptat și de către candidat în cazul în care postul oferit i se pare
inacceptabil . Astfel, este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos lăsând
organizației posibilitatea de a -l menține în evidență în cazul în care apare un alt post
care corespunde preferințelor sale. ” (Manolescu, 2001, p. 271)

21
Figura 3. Procesul de asigurare cu personal,
ca proces de triere sau ca o serie de filtre

Piața muncii

Solicitanți

Personal angajat

Angajați pe termen lung

(Manolescu, 2001, p. 272)
2.1.1. Factorii externi și interni ai recrutării
După cum menționează numeroși specialiști în d omeniul resurselor umane, ca
de exemplu, George T. Milkovich și John W. Boudreau, „recrutarea personalului
constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care solicită
angajarea, fiind, tototdată, o activitate publică.”
„În aceste coondiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă,
cum se mai consid eră uneori, deoarece politicile de recrutare și practicile manageriale
RECRUTARE
SELECȚIE
REȚINERE

22
în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși
factori externi și interni, ca, de exemplu:
• condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarec e manifestările și
modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. De exemplu, dacă pe piața muncii se manifestă o ofertă de
personal relativ redusă, îndeosebi calitativ, iar nivelul șomajului este relativ
foarte scăzut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil.
Politicile de recrutare și deciziile care le operaționalizează sunt, totodată, afectate de
unele schimbări relevante în situația pieței muncii ca, de exemplu: tendințele
demografice, intr area pe piața muncii a forței de muncă feminină sau de vârstă
înaintată.
• capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane;
• atracția zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile
locale;
• cadrul legislativ sau juridic ale activității de recrutare, pentru a se evita
deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și descriminările
discriminările de orice natură.
În același timp, lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele neîndreptățite în impos ibilitatea de a se apăra.
De asemenea, trebuie avut în vedere impactul pe care îl are asupra recrutării
acele legi sau reglementări mai puțin cunoscute, dar cel puțin la fel de importante, care protejează anumite grupuri sau categorii de personal și care, prin prevederile sau
constângerile lor, afectează politicile de recrutare;
• sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele
constrângeri ale activității d e recrutare sau pot influența procesul respectiv;
• imaginea sau reputația organizației care in general este destul de complexa,
putand fi pozitiva sau negativa, buna sau mai putin buna, si care poate
atrage sau respinge potentialii candidati ;
• preferințele p otențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau
pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care, la rândul lor,

23
pot fi influențate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile și
atitudinile dezvoltate, experiența profesională, influențele familiei,
prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.;
• obiectivele organizaționale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniul resurselor umane, iar în cele din urmă în politicile și deciziile de recrutare a personalului;
• cultura organizațională care, datorită valorilor relevante promovate, influențează pozitiv dorința de recrutare și angajare a candidaților;
• politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezintă codul de conduită al organizației în acest domeniu și care
afectează atât procesul de recrutare, cât și potențialii candidați;
• criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiții ale
recrut ării personalului;
• cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;
• situația economico -financiară a organizației, deoarece recrutarea
personalului antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli;
• alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot mări durata de realizare a acestei activități de
personal, ca, de exemplu:
– necesitatea de a identifica și de a atrage o parte din potențial ii candidați
în mod confidențial și fără publicitate;
– existența unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru
care potențialii candidați sunt greu de găsit sau de localizat, de
identificat și de atras. În general, pentru asemenea posturi de niv el
relativ înalt, durata medie de timp necesară ocupării lor este mult mai mare;
– nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparație cu cel practicat de alte organizații pentru posturi și calificări similare
(echitatea externă);
– descrierea confu ză sau redactarea mai puțin clară, și mai puțin precisă a
caracteristicilor postului.

24
În aceste condiții, procesul de identificare și atragere a candidaților competitivi
trebuie să înceapă mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie să fie
mult ma i variate, iar pe piața muncii trebie avute în vedere segmente mai puțin
solicitate sau subutilizate.
Prin urmare, în situația în care organizațiile în general și firmele în special sunt
afectate de o serie de constângeri sau de numeroși factori, întâmpină sau anticipează
unele dificultăți în cadrul procesului de recrutare, pentru a -și asigura succesul sau
pentru a rămâne competitive, este necesar să realizeze o analiză completă și complexă
a tuturor factorilor care, după aprecierea specialiștilor în domeniul resurselor umane,
vor atrage sau, dimpotrivă, vor îndepărta potențialii candidați competitivi. ”
(Manolescu, 2001, pp. 271- 275)
2.1.2. Strategii și politici de recrutare
„O etapă deosebit de importantă a pr ocesului de recrutare a personalului o
constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc
obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației
în domeniul recrutării personalului și compor tamentele specifice acestei activități,
precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiilie și politicile de recrutare definesc modul în care organizația
își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și
filosofia și valorile organizației referitioare la organizarea procesului de recrutare.
După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca,
de exemplu Jack J. Halloran, H. G. Hene man și C. D. Fisher, în practica managerială,
startegiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o
organizație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele
obiective care, uneori, sunt contradictor ii.
De asemenea, deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de
recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
 identificare și atragerea unui număr cât mai mare de candidați ;

25
 în ce măsură posturile vacan te sunt ocupate din interiorul organizației, din
rândul propriilor angajați, din exteriorul organizației sau prin combinarea
acestor două posibilități;
 aceasta cu cât mai mult alegerea resurselor de recrutare reprezintă una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una
dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizației, considerată de mulți manageri ca fiind cea mai corectă
îndeosebi față de angajații loiali, având, totodată avantajul că permite
prote jarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menționat
faptul că întotdeauna posturile vacante constituie problema principală deoarece unele organizații trebuie să facă față în primul rând, surplusului
de personal și nu lipsei acesteia, precu m și performanței în muncă care
implică numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaț ile au în vedere și alte strategii sau unele
alternative la recrutarea tradițională, ca, de exemplu, aceea a renunțării la recrutare, a păstrării unui nucleu de angajați permanenți, feriți oarecum de
posibilitatea disponibilizării, precum și existența unui grup tampon de angajați temporari sau colaboratori externi;
 asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organi zației și
valorile și strategiile acesteia, fără a neglija și alte aspecte, ca, de exemplu:
situația sau concurența pe piața muncii, reputația slabă a organizației,
posibilitățile de plată etc.
 măsura în care organizația preferă să atragă candidați cu cali ficări
satisfăcătoare care sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați
în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei
candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere care au
în vedere o carieră pe termen lung și care pot asigura un management
performant în domeniul resurselor umane;
 preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de
candidați; din acest punct de vedere, recrutarea personalului este
influențată și de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece
unele organizații sau firme angajează, de exemplu, persoane cu handicap, veterani, foști condamnați sau personae care au cazier etc.;

26
 luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea
personalului inclusiv efectele post -recrutare, ca, de exemplu: asigurare în
procesul de recrutare a unui personal eficient și competitiv de înaltă performanță, care va fi menținut în cadrul organizației o perioadă mai mare
de timp, fără a fi expus șomajului; protejarea unui anumit număr de
angajați temporari, care au contract de muncă pe timp determinat, constituie o problemă deosebit de importantă, însă este deseori neglijată, cu
toate că o astfel de strategie este adoptată de numeroase companii
americane și japoneze;
 în ce măsură candidații sunt priviți sau tratați drept mărfuri care trebuie cumpărate sau drept indivizi care trebuie identificați și atrași; una din
cauzele care pot duce la diminuarea eficacității recrutării o constituie faptul
că recrutarea p ersonalului nu este concepută sau privită ca o activitate de
marketing, care să prezinte posturile vacante astfel ca acestea să fie cât mai
atractive; aceasta înseamnă că organizațiile trebuie să adopte, din ce în ce
mai mult, „abordarea de marketing”, deo arece, după cum subliniează G. A.
Cole „recrutarea personalului nu reprezintă numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci și o activitate de marketing”, întrucât atunci
când încearcă să recruteze angajați, organizația nu face altceva decât să
iasă p e piața externă a forței de muncă și să concureze cu alte organizații
pentru obținerea de candidați corespunzători;
 eforturile de recrutare ale personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv, la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației în aș a fel,
încât chiar candidații respinși să -și dezvolte imagini sau atitudini pozitive
față de organizație, pe care să le comunice mai departe;
 realizarea recrutării personalului într -un timp cât mai scurt (duratele medii
de la identificarea și contactarea candidaților până la angajarea acestora) și
cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau
costurile de recrutare medi i pe categorii de personal) având permanent în
vedere particularitățile posturilor care urmează să fie ocupate; din acest punct de vedere o problemă strategică a procesului de recrutare o constituie
alegerea momentului recrutării; în acest sens, dacă exist ă date privind
recrutările anterioare este necesar să se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului și momentul ocupării postului pentru a se

27
putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare;
în consecință, u nele organizații practică planuri de recrutare întocmite pe
mai mulți ani pentru a distribui, astfel, în mod egal costurile de angajare pe perioada avută în vedere și pentru a maximiza calitatea sa, nivelul de
competență al candidaților, simultan cu reduce rea costurilor salariale. ”
(Manolescu, 2001, pp. 279- 282)
2.2. SURSE ȘI METODE DE RECRUTARE
2.2.1 Sursele de recrutare
Pentru ocuparea posturilor vacante, există două posibilități de acț iune: apelarea
la surse interne (repartizarea pe posturi a angajaților existenți, prin intermediul promovării sau transferului) ș i apelarea la surse externe (aducerea de noi angajați
apelând la piaț a extern ă a forței de muncă ).
Sursele interne
 „Când firma are la dispoziție angajați capabili, o sursă utilă de recrutare este
constituită de proprii angajați. În acest sens, în organizație trebuie să existe un
sistem de evaluare a performanțelor „corect ș i obiecti v” precum și î ntocmirea
unui „inventar” (a unei baze de date privin d calitățile, aptitudinile, experiența
și capacitatea fiecărui angajat. ” (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, p. 150)
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite
prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.
Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o
angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către
candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi.
De asemenea, în ceea ce privește recrutarea din interiorul organizației, potrivit
literaturii de specialitate, există, totodată, unele probleme potențiale, ca, de exemplu:
 „recrutările interne sau mișcările (schimbările) interne de personal nu sunt
posibile întotdeauna, mai ales atunci când:

28
– organizația se dezvoltă rapid și este posibil ca angajații existenți să nu
poată face față;
– nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru
ca aceștia sa- și poată asuma noi responsabilități;
 dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilității sau o amplificare a rutinei, obișnuinței sau conservatorismului, este posibil ca
recrutarea interna să nu fie, întotdeauna, dorită;
 în cazul organizațiilor dispersate geografic, o problemă specială o constituie gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr -un loc în altul; în
acest sens, multe organizații au înteles să suporte unele costuri, în continuă creștere, și să manifeste mai multă grijă față de angajații lor;
 sunt cazuri în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern
mediocru din dorința de a pleca din compartimentul său.” (Manolescu, 2001,
p. 283)
Avantajele surselor interne de recrutare sunt:
 „contribuie la creșterea moralului celor promovați sau transferați;
 crește motivația pentru performanțe mai bune și satisfacția profesională a
angajaților;
 se realizaează o investiție în resursele umane ale organizației;
 reduce fluctuația de personal oferind oportunități de promovare;
 angajații interni sunt deja familiarizați cu colectivul și specificul organizației;
 reduce șansa de a greși în lu area deciziei de angajare, fiind persoane cărora li
se cunosc capacitățile, aptitudinile și abilitățile;
 costuri mai reduse de recrutare. ” (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, p.
150)

Dezavantajele surselor interne de recrutare sunt:

29
 „posibilitatea apariției unor probleme psihice și morale a celor nepromovați,
ceea ce poate declanșa numeroase conflicte; aceștia pot fi nemulțumiți datorită
modului diferit de percepere a criteriilor de selecție, a unor fapte sau situații;
 conduce la o diminuare a flexibilității angajaților, organizației în general, la
diminuarea inovației și creativității în cadrul acesteia deoarece nu favorizeaza
aportul unor idei noi, a unui „suflu înnoitor” în cadrul organizației prin
perpetuarea (în vi rtutea obișnuinței) a unor metode și practici vechi de operare;
 în situațiile în care criteriile de selecție sunt necorespunzătoare (promovarea
făcându -se pe baza vârstei sau vechimii în muncă fără a se lua în considerare
competența profesională) poate apărea favoritismul ceea ce duce la scăderea moralului angajaților, și ostilitate față de manageri, de organizație în general;
 posibilitatea apariției manifestării cunoscute sub numele „principiul lui Peter”; potrivit acestui principiu, angajații sunt promova ți, sunt ridicați pe scara
ierarhică până când ating nivelul lor de incompetență, adică până ajung la acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor;
 în cazul unui ritm rapid de extindere a activității sau introducerii unor tehnici
și tehnologii noi este posibil ca angajații actuali să nu dispună de calitățile sau
cunoștințele necesare sau să fie nevoie de programe costisitoare de pregătire profesională a acestora;
 provoacă apariția de posturi vacante în lanț în momentul promovării sau transferării unor angajați și implicit nevoia de recrutare și selecție pentru alte
posturi, devenite vacante prin succesiune; în literatura de specialitate acesta a fost numit „efectul de undă”.” (Osoian C, 2012)
Sursele externe
În general se apelează la surse externe de personal când se înregistrează o
dezvoltare rapidă a organizației, când aceasta nu abordează o politică de promovare
din interior sau „ când nu dispune de un candidat potrivit pentru un anumit post.
Avantajele surs elor externe de recrutare sunt:
 permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

30
 permite îmbunătățirea procesului propriu- zis de recrutare datorită posibilității
oferite de a compara candidaturile interne și externe;
 noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;
 permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului, deoarece e mai
ieftin să se angajeze personal calificat din afara organizației, decât să se
dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați;
 permite corectarea unor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri privind identificarea și
atragerea unor grupuri speciale de candidați. ” (Campeanu -Sonea & Osoian C,
2004, p. 189)
Dezavantajele surselor externe de recrutare:
 „necesită timp îndelungat pentru identificarea, atragerea și evaluarea
candidaților;
 risc destul de mare de a greși, prin selectarea unei persoane care nu este
potrivită postului; într -adevar, având în vedere diversitatea pieței forței de
muncă și faptul că evaluarile celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca re ferințele sau interviurile sumare, există probabilitatea să
fie angajat un candidat care nu se menține la aparentul potențial înalt pe care l –
a demonstrat în timpul procesului de selecție; pe de altă parte, candidații
selectați pot să fie dezamăgiți vis -a-vis de așteptările lor privind organizația
sau postul respectiv, întampină dificultăți în integrarea în organizație și în consecință au performanțe profesionale slabe;
 costul este mult mai ridicat, având în vedere că recrutarea se realizaează pe piața forț ei de muncă caracterizată prin complexitate și diversitate;
 timpul necesar adaptării, orientării și integrării noilor angajați este mult mai
mare;
 poate afecta moralul personalului organizației; în cazul în care se apelează
frecvent la sursele externe de r ecrutare, pot să apară tensiuni, nemulțumiri,

31
descurajări și frustrări în rândul angajaților mai vechi care se simt nedreptățiți
deoarece li se reduce șansa de promovare.
Strategia de recrutare din exterior are în vedere și definirea nivelului la care se v a
desfășura aceasta: local, regional sau național; atât cât permite bugetul alocat recrutării, nivelul ales trebuie să fie cel mai înalt posibil.” (Osoian C, 2012)
2.2.2 Metodele de recrutare
În „funcție de sursele de recrutare la care apelează, organizațiile pot folosi
diverse metode de recrutare, de la cele mai simple până la cele mai complexe și
costisitoare.
Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizației (surse interne)
metodele de recrutare sunt: „ (Osoian C, 2012)
 Inventarul aptitudinilor angajaților ;
 Anunțul intern privind postul vacant ;
 Recomand ările șefilor ierarhici.
Inventarul aptitudinilor angajaților
Acest inventar presupune crearea unei baze de date care să cuprindă numele
angajaților organizației, postul ocupat în prezent, experiența profesională, aptitudini și abilități re levante. Organizația solicita inventarul de aptitudini pentru a găsi potențiali
candidați av ând în vedere ocuparea postului vacant.
Aceasta este metoda cea mai utilizată și eficientă de recrutare din interior prezentând
totuși neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizației dacă unor angajați li
se pare că sunt mai bine pregătiți decât persoana care a fost promovată/transferată pe
postul respectiv. În plus pot să existe mai multe persoane potrivite pentru postul în cauză și apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea.
Anunț intern privind postul vacant
În organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se practică
anunțarea postului liber în rețeaua internă a organizației (prin afișaje, scrisori,
publicații și alte modalități) invitând angajații să solicite funcțiile respective.

32
Anunțurile t rebuie să contina toate informațiile relevante legate de postul respectiv: o
scurtă descriere a acestuia (sarcini și responsabilități relevante), cunoștințele,
experiența, aptitudinile și abilitățile necesare titularului postului.
Această metodă oferă ang ajaților posibilitatea de a aspira la o funcție mai bună sau
mai convenabilă în cadrul organizației.
Deși anunțarea postului în interior poate fi o metodă eficientă de recrutare, se
manifestă o oarecare rezervă în ceea ce privește utilizarea ei,pentru ca pentru un
anumit post se pot prezenta mai mulți candidați care nu au calitățile și aptitudinile cerute, din dorința de a fi transferați sau promovați.
Această metodă poate fi ineficientă dacă nu se realizează în mod corespunzător.
Posturile vacante trebuie să fie cunoscute de angajații interni înainte d e a se face
recrutarea externă,T rebuiesc identificate metode clare de promovare și transfer care
trebuiesc comunicate angajaților. În cazul respingerii anumitor angajați trebuie să li se
aducă la cunoștință cu tact motivele acesteia pentru a evita nemulțumirile și frustrările
care îi pot afecta performanțele în postul ocupat în prezent.
Recomandările șefilor ierarhici
În multe cazuri transferul sau promovarea unor angajați se realizează pe baza
recomandărilor făcute de către șefii ierarhici ai acestora sau de către managerii de
rang superior.
Folosirea acestei metode implică în mod inevitabil subiectivismul șefilor ierarhici care
au preferințe pentru anumiți candidați. În plus nu există certitudinea că dacă un
angajat a avut performanțe bune în postul actual, va fi potrivit și pentru un alt tip de
post.
„Succesul activității de recrutare din interiorul organizației depinde într -o foarte mare
măsură de politica organizației în ceea ce privește dezvoltarea resurse lor umane.
Preocuparea managerilor pentru realizarea în mod continuu a unor programe de
pregătire și perfecționare profesională va avea ca rezultat flexibilitatea forței de
muncă, va facilita asumarea de către angajați a unor sarcini noi și responsabilități mai
mari. ” (Osoian C, 2012)

33
Recrutarea din exteriorul organizației (surse externe) se realizează prin metoda
informala și prin metoda formala.
„Metoda informal ă se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându -se la
concursul angajaților existenți cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți, îndemnându- le să facă cereri de angajare.
Relațiile per sonale se pot dovedi eficiente dacă investigațiile se fac în mod discret,
pentru a nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are deja un loc de muncă,
expunându- l la riscul pierderii lui. Tot metoda informală este și luarea în considerare a
cererilor de angajare aflate în evidență, la dosar.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Această metodă poate fi aplicată repede, este necostisitoare și se practică mai ales pentru angajarea
personalului de birou și a celui de conducere din s ecțiile de producție.
Folosirea metodei informale prin anunțarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are, să favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin
corespunzătoare. Din această cauză, este necesar ca metoda informală să fie
completată cu metoda formală, care presupune o audiență mai largă.
Metoda formal ă se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se
angajeze, aflate în căutare de lucru, pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de
muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate. ”
(Burloiu, 1992, p. 503)
„În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizației teoria și practica
managerială evidențiază o mare varietate de metode, dintre care menționăm:” (Osoian
C, 2012)
 Pulicitatea;
 Agenții specializate de recrutare și selecție;
 Rețeaua de cunoștințe;
 Oficiul forțelor de muncă;
 Folosirea consilierilor pentru recrutare;

34
 Instituții de învățământ;
 Candidaturi directe;
 Foștii angajați;
 Bursa locurilor de muncă (Târguri de forță de muncă);
 Agenții de „head hunters” (Vânători de capete);
 Internetul.
Publicitatea
Anunțul de recrutare include forme variate, de la prezența în paginile unor
ziare și reviste cu oferte de serviciu până la difuzarea la radio sau televizor cu scopul
anunțării posturilor vacante.
Eficacitatea anunțurilor depinde în mare măsură de:
 atract ivitatea și claritatea mesajului transmis;
 de mijlocul de comunicare folosit (audiența și imaginea acestuia pe piață);
 de imaginea organizației pe piață.
Scopul publicității trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piața muncii, cu
o ofertă de angajare cât mai atractivă pentru a atrage un număr cât mai mare de
candidați corespunzători.
Cea mai frecventă formă de publicitate întâlnită în practică o reprezintă anunțul de
angajare din presa scrisă (ziare locale, ziare cu acoperire națională, revist e de
specialitate).
În general, posturile vacante din activitățile manuale sau funcționărești sunt ocupate în
urma publicității locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate sunt ocupate în urma publicității în ziare naționale sau reviste de speci alitate.
Redactarea unui anunț de recrutare de personal seamănă într -un fel cu redactarea unei
reclame pentru un produs. Textul și imaginea proiectată trebuie să impresioneze

35
cititorul, să prezinte postul în cea mai bună lumină, dar, oferind în același timp o
imagine corectă și credibilă.
Mesajul transmis prin anunț influențează percepția candidaților în legătură cu
interesul și șansele de a fi angajați. În formularea anunțului de recrutare și implicit a mesajului se disting două practici: descrierea nereal istă, “înfrumusețată” și descrierea
realistă a postului. Încercările de “înfrumusețare” a ofertei unui post ( în speranța de a atrage cei mai performanți candidați) pot produce ulterior insatisfacție, ceea ce
conduce la creșterea fluctuației de personal. D e aceea, organizațiile trebuie să opteze
pentru descrierea cât mai realistă, completă și obiectivă a postului vacant, prin prezentarea atât a aspectelor plăcute cât și a celor mai puțin plăcute. Acest lucru
conduce la informarea corectă a candidatului și f acilitează autoselecția (procesul prin
care candidații decid asupra interesului, pregătirii, calităților și aptitudinilor pe care le au în raport cu un anumit post).
Un anunț de angajare eficient trebuie să iasă în evidență, fără a fi strident, să atragă
atât prin conținut cât și prin format. În acest sens, anunțul trebuie să fie conceput cât
mai clar cu putință, cât mai dinamic și mai atractiv, atât din punct de vedere al
conținutului cât și al graficii utilizate.
Din punct de vedere al conținutului, anunț ul trebuie să prezinte cel puțin următoarele
informații referitoare la:
 Organizația (firma) angajatoare:
– denumirea organizaț iei;
– obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate);
– puncte forte ale acesteia.
 Postul vacant:
– denumirea postului;
– compartimentul în cadrul căruia se află;
– principalele sarcini și responsabilități;
– posibilitățile de instruire, perfecționare asigurate de întreprindere;

36
– avantajele complementare (prime, autoturism, locuință, orar flexibil,
etc ).
 Candidat:
– nivelul și tipul de pregătire profesională;
– experiența profesională;
– cunoștințe complemetare și/sau suplimentare;
– principalele calități sau aptitudini necesare;
– observații particulare ( permis de conducere, program suplimentar de
lucru, etc).
 Modalități de răspuns la anunț:
– scris (prin C.V. și scrisoare de prezentare) la adresa…..până la data
de…..
– telefonic la nr. …..până la data de …….
“Un anunț astfel conceput și cu o grafică corespunzătoare, publicat într -un
cotidian de mare tiraj, credibil și cu largă penetrare în rândul publicului, va atrage un
număr mare de candidați corespunzători cerințelor postului.” (Ilies L, Petelean A, &
Osoian C, 2002, pp. 152- 153)
Agenții specializate de recrutare ș i selectie
Recrutarea cu ajutorul unor firme dedicate este o metodă eficientă de recrutare care
începe să ia amploare și în țara noastră.
Firmele de recrutare și selecție sunt recomandate în general pentru posturi de nivel
mediu, inclusiv șefi de departament. Serviciile acestor firme pot fi apelate de toate
firmele sau persoanele particulare.
Principalul inconvenient al metodei constă în costul ridicat al acestor servicii.
Reușita colaborării depinde într -o foarte mare măsură de descrierea corectă ( de către
organizație) a candidatului dorit. “Având în vedere că o astfel de agenție parcurge

37
toate sau o parte din etapele recrutării și selecției, trebuie aleasă cu grijă, pe baza
rezultatelor anterioare ale acesteia și a referințelor de la alte organizații cu care a
colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm în care să fie precizate durata
găsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea și momentul plății.
Chiar dacă se apelează la aceste agenții specializate, este de dorit ca organizațiile să
facă propriile verificări în privința candidaților care urmează să fie angajați (cel puțin
printr -un interviu). “ (Osoian C, 2012)
Rețeaua de cunoș tințe
“Această formă de recrutare constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți,
care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante.
Această metodă are marele dezavantaj că aprecierile pot fi subiective și poate du ce la
formarea unor clanuri, în care fiecare iși recomandă oamenii de încredere sau la apariția unor fenomene de corupție.” (Fleseriu, 2005, p. 99)
Oficiul forțelor de muncă
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă dispun de evidența
permanentă a locurilor de muncă disponibile din organizații și a persoanelor fără loc
de muncă (șomerii înregistrați).
“Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o sursă gratuită de candidați dar oferă
posibilități reduse de alege re. De aceea metoda este recomandată numai în cazul
posturilor necalificate sau cu o calificare redusă. ” [Osoian, C., note de curs, 2010]
Folosirea consilierilor pentru recrutare
“Consilierii pentru recrutare au o pregătire bună în domeniu și știu unde și
cum să găsească potențiali candidați și chiar să- i convingă să participe la procesul de
selecție. “(Ursu, 2005, p. 52)
Instituții de învățământ
Această metodă presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra
absolvenților (ultimul an de studiu) și studenților din diverse centre universitare.
Apelarea la această metodă este oportună în cazul organizațiilor care doresc să

38
angajeze tineri care au acumulat cunoștinte teoretice, cu scopul de a -i forma și instrui
în cadrul organizației.
“Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor târguri de forță de muncă (târguri
de job- uri) promovându -se astfel și imaginea firmei. Multe organizații decid să
recruteze doar de la anumite instituții de învățământ. Pentru a limita numărul
candidaților, recrutările se fac de la școlile/universitățile de prestigiu pentru a menține
reputația organizației, de la școlile/universitățile la care organizațiile fac spons orizări
sau de la acelea a căror absolvenți s -au dovedit a fi angajați eficienți și valoroși. ”
(Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, p. 153)
Candidaturi directe (nesolicitate)
“Pentru multe firme, o sursă importantă și necostisitoare o constituie cei ce se
prezintă din proprie inițiativă la sediul firmei (sau expediază prin poștă C.V.- ul și o
scrisoare de intenție) oferindu- ți serviciile, chiar dacă nu s -a publicat un post vacant.
Organizațiile trebuie să -i includă într -o bază de date și astfel să intre în procesul de
recrutare și selecție atunci când se ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de
asemenea persoanele care au candidat în trecut deoarece în multe situații unii candidați de valoare nu sunt acceptați doar pent ru că nu există un post liber adecvat
lor.
Fiind o sursă limitată, nici o organizație nu ar trebui să conteze doar pe această
metodă de recrutare.” (Osoian C, 2012)
Foștii angajaț i
„În unele cazuri se apelează la foștii angajați care s -au pensionat sau au părăsit
firma din diferite motive. O persoană reangajată prezintă avantajul că este
familiarizată cu activitatea firmei și cu personalul acesteia. Trebuie avute în vedere, în
luarea deciziei de reangajare, motivele plecării pentru a face o triere a personalului în
funcție de acestea. ” (Campeanu -Sonea & Osoian C, 2004, p. 194)
“În unele cazuri se apelează la foștii angajați care s -au pensionat sau au părăsit firma
din diferite motive. O p ersoană neangajată prezintă avantajul că este familiarizată cu
activitatea firmei și cu personalul acesteia. Trebuie avute în vedere în luarea deciziei

39
de reangajare motivele plecării pentru a face o triere a personalului în funcție de
acestea” . (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, p. 155)
Bursa locurilor de muncă (Târguri de forță de muncă )
Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă, în colaborare cu
Camerele de Comerț și Industrie, organizează începând cu anul 1997 “Bursa locurilor
de muncă”, cunoscută și sub denumirea de “Târg de forță de muncă”.
“Din perspectiva A.J.O.F.M., Bursa locurilor de munca este o măsură activă de
protecție socială care pune accent pe inițiativa personală a șomerilor în rezolvarea
problemelor care decurg din statutul lor.
Pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, implicarea într -o astfel de
acțiune înseamnă posibilitatea de a lua contact direct cu agenții economici, de a observa care sunt tendințele pieței forței de muncă, respectiv meseriile cele mai
căutate, domeniile aflate în dezvoltare, cerințele angajatorilor etc.
Participarea la Bursă oferă organizațiilor posibilitatea de a -și completa baza de date cu
candidați, de a -și recruta și selecționa personalul necesar, benef iciind cu această
ocazie și de consultanță în domeniul managementului resurselor umane. ” (Osoian C,
2012)
Agenții de “head- hunters” (“Vânători de capete”)
“Aceste agenții sau persoane vizează doar indivizii despre care știu că ar fi
potriviți pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme,
asigurând o mare discreție. După un proces de căutare a candidaților, vânătorii de
capete reali zează contactul direct cu aceștia, făcându -le o ofertă de muncă. De regulă
vizează posturile de vârf, posturi de conducere. Costul acestor servicii este foarte
ridicat iar rezultatele nu sunt întotdeauna garantate. “ (Ilies L, Pe telean A, & Osoian C,
2002, p. 156)
Internetul
O altă metodă de recrutare (nouă pentru țara noastră) este utilizarea
Internetului prin intermediul căruia organizațiile pot face cunoscute posturile vacante.

40
Având în vedere modalitatea de recrutare prin Internet, această metodă ar putea fi
inclusă în categoria publicității.
În SUA utilizarea Internetului este o metodă de recrutare larg folosită datorită
avantajelor pe care le are. În urma unui studiu efectuat asupra marilor com panii ale
acestei țări concluzia a fost că mai mult de 2/3 din cele care au fost chestionate au
considerat că Internetul este mai avantajos din punct de vedere financiar decât alte
metode de recrutare.
“Unele avantaje ale recrutării pe Internet au fost oferite de utilizatorii Intern etului
chestionați:
– acces la multe persoane;
– o mai mare autoselecție a candidaților;
– ușurința și viteza în utilizare;
– posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Există însă și numeroase dezavantaje ale utilizării Internetului ca metodă de recrutare:
– nu toată lumea are acces la Internet;
– afluxul de candidați poate să fie o problemă, anumite firme fără un sistem
computerizat de date sunt “inundate” de cereri și nu au timp suficient pentru a
le revizui și a răspunde la ele;
– firmele pot să piardă an umite persoane calificate care ar accepta o nouă slujbă
dar nu își caută loc de muncă pe Internet. ” (Osoian C, 2012)

41
3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE
3.1.PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESULUI DE SELECȚIE
„Selecția personalului trebuie privită ca un proces de armonizare, între cerințele
unei funcții și capacitățile fizice și psihointelectuale ale candidatului selecționat.
Această concordanță determină cantitatea și calitatea muncii angajatului, precum și
costurile pregătirii și operării. Angaja ții incapabili de a realiza cantitatea și calitatea
muncii așteptate poate costa organizația, mulți bani, timp și unele dificultăți.
O asemenea concordanță – îîntre cerințele postului și capacitățile angajatului – este
importantă și pentru persoana care solicită funcția respectivă. O alegere greșita a
profesiunii, sau plasarea înr -o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp
suplimentar pentru angajat care ar putea folosi experiența sa mai bine în altă funcție. Totodată, datorită unui plasament nepotrivit poate rezulta un individ nesatisfăcut
pentru muncă sau chiar respins. „ (Prodan A & Rotar A, 1998, p. 95)
„Selecția resurselor umane este o activitate de bază a managementului
resurselor umane și reprezintă procesul de alegere, potrivit anumitor criterii, dintr -un
număr mai mare sau mai mic de candidați, a celui mai potrivit pentru ocuparea unui
post.” (Fleseriu, 2005, p. 101)
Procesul de recrutare și selecție începe în momentul în care un manager sau un supervizor solicită ocuparea unui post vacant. Odată cu solicitarea este necesară
descrierea și specificația funcției bazată pe analiza funcției.
Pe această bază compartimentul de personal începe procesul de recrutare și resp ectiv
de selecție. Procesul de selecție a managerilor este diferit. Selectarea managerilor din afara organizației se efectuează pe bază de referințe, intuiție și interviuri.
Responsabilități în domeniul selecției personalului revin atât managerilor cât și
specialiștilor din compartimentul de personal, așa cum se menționează în Tabelul 1.

42
Tabelul 1. Responsabilități în domeniul selecției personalului
Responsabilități
Compartimentul personal Manageri
– Asigură primirea inițială a
candidaților;
– Conduce interviul inițial de
alegere;
– Administrează testele inițiale
adecvate;
– Obține informații de bază și referințe;
– Propune candidații pentru selecția finală;
– Asigură examinarea fizică și medicală pentru angajare (dacă este cazul);
– Evaluează rezultatul și efici ența
procesului de selecție. – Stabilește cerințele, calificarea și
experiența specifică pentru ocuparea fiecărei funcții;
– Participă la procesul de selecție;
– Realizează interviul final cu candidații;
– Luarea deciziei finale de selecție, pe baza avizului speci aliștilor;
– Stabilește informațiile care trebuie să fie urmărite privind concordanța persoanelor selectate cu funcția;
– Analizează efectele și eficiența recrutării și selecției personalului.

(Prodan A & Rotar A, 1998)

„În funcție de dimensiunea, profilul și obiectivele politicii și strategiei fiecărei
organizații, asemenea responsabilități se realizează în modalități diferite. ” (Prodan A
& Rotar A, 1998, p. 95)
Din punct de vedere al organizației, selecția trebuie abordată din următoarele
considerente:
 Din perspectivă economică – este necesară deoarece selecția creează premisele
unui randament sporit și a creșterii calității muncii.
 De natură psihologică – se va avea în vedere interesele angajaților. Motivația
acestora, nivelul de aspirație și aptitudini individuale.
 De natură sociologică – se vor avea în vedere relațiile din cadrul grupului de
muncă.
 De natură medicală – se vor impune contraindicații pentru unii dintre candidați
de a o cupa un anumit post.

43
Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu mediul
extern. În situațiile în care sunt folosite practici de selecție discriminatorii, când
interviurile și testele sunt inadecvate, și când personalul implicat în procesul de
selecție are un comportament necorespunzător, se crează o imagine nefavorabilă a respectivei organizații. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenții
unui grup protejat sunt tratați cu mai multă indulgență decât ceilalți candid ați. Acesta
trebuie eliminat total în timpul procesului de selecție.
„În cazul selecției profesionale, în majoritatea situațiilor, nu se pune problema de a
alege supervalori, ci de a elimina pe cei inapți și de a alege prin diferențierea celor
rămași, pe c ei mai buni. ” (Ursu, 2005, p. 59)
„Selecția resurselor umane se poate efectua folosind două categorii de metode:
 metode empirice care se bazează pe diplome, recomandări și impresii;
 metode științifice care se bazează pe cr iterii științifice și folosesc tehnici
specifice de evaluare a personalului.
În practică există și selecția multiplă, respectiv, având mai multe posturi și mai mulți
candidați, aceștia vor fi orientați pentru postul cel mai potrivit, în raport de anumite
criterii, fără persoane respinse (se întâmplă de obicei la organizațiile noi). ” (Fleseriu,
2005, p. 102)
3.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE
„Etapele și conținutul procesului de selecție a personalului este în funcție de
mărimea și profilul organizației, natura funcțiilor ce trebuie ocupate și numărul
persoanelor care candidează pentru postul respectiv.
O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: ” (Ilies L, Petelean A,
& Osoia n C, 2002, p. 158)
 Evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a scrisorilor de prezentare (intenție);
 Completarea unei cereri (formular) de angajare;
 Interviul;
 Testarea;

44
 Verificarea referințelor;
 Examenul medical;
 Oferta de angajare.
„Trecerea într -o etapă este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. Totuși,
în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile de
nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel
superior și în multe cazuri, de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate etapele în
mod minuțios.
După A. Manolescu, procesul de selecție cuprinde etapele redate î n Figura 4.”

45
Figura 4. Procesul de selecție a personalului

(Manolescu, 2001, p. 292)

 Evaluarea și selectarea C.V.- urilor și a scrisorilor de prezentare (intenție);
„Compartimentul de management al resurselor umane al întreprinderii, care ia în
discuție candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post, are nevoie de un
minim de informații despre persoana respectivă. Această candidatură îi poate parveni,
fie dire ct, ca anexă la o scrisoare de introducere venită din afara întreprinderii, fie la
cerere, în cazul când candidatul face parte din personalul întreprinderii și este vizat de
conducere pentru promovare. În ambele cazuri, candidatul are obligația să prezinte o Interviul final Decizia de
angajare
Interviul pentru
alegerea preliminară Solicitanți respinși Testarea pentru
angajare Verificarea
referințelor
Cererea de angajare Interviul pentru
selecție Examenul medical Instalarea pe post

46
scurtă biografie a sa, denumită uzual curriculum vitae (lat. „cursul vieții”) în care se
arată principalele date de stare civilă, adresă, studii, performanțe profesionale, locuri
de muncă anterioare, distincții primite, etc. Acest minimum de informații oferă
posibilitatea conducerii firmei să -și formeze o primă impresie despre solicitant și să
aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă
triere de către compartimentul Managementul resurselor umane care le înlătură pe cele pe care nu le consideră corespunzătoare intereselor întreprinderii, reținându -le pe
acelea care suscită interes și consideră util un supliment de cunoaște re prin interviu.
Candidații respectivi sunt programați după aceea la interviu.
Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei care angajează, joacă un
rol foarte important deoarece el formează impresia la primul contact. De aceea, atât în
formă cât și în conținut, trebuie să fie atractiv și incitant, să trezească interesul celor care îl citesc să cunoască personal candidatul, acordându -i interviul. ” [Burloiu, P.,
1992, p 524]
„Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau
cu activitățile cele mai recente și continuând în ordine cronologică inversă. Cu alte
cuvinte, trebuie inclus tot ce pledează pentru consolidarea ima ginii de candidat
competitiv pentru un anumit post. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conțină perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate
pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae funcțional presupune accentul pe realizările obținute, fără a ține
seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deținute după preferința sa,
punând accentul pe realizările și deprinderile însușite.” (Manolescu, 2001, p. 294)
„Pentru o evaluare cât mai corectă și obiectivă a C.V. -urilor trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
– Modul de prezentare a informațiilor (aspectul C.V. -ului). Modul de structurare și de
prezentare a in formațiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o
importanță deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecție; în acest sens se urmăresc:
– aspecte ortografice;
– modul de organizare al informației;
– claritatea și coerența expunerii;
– așezarea în pagină;

47
– calitatea hîrtiei.
– Conținutul C.V.- ului; din acest punct de vedere se urmăresc:
– datele personale ale candidatului;
– informații despre studii;
– informații despre pregătirea profesională și experiența;
– calită țile, aptitudinile personale ale candidatului
precum și alte informații relevante. ” (Osoian C, 2012)
„Scrisoarea de intenție conține elemente specifice care nu sunt incluse în curriculum
vitae, cum ar fi date privind nominalizarea postului solicitat, salarizarea actuală,
motivația ocupării postului, contribuții la dezvoltarea postului, dezvoltarea carierei, toate acestea atașat e datelor de identificare personale.
Se recomandă ca scrisoarea de intenție să însoțească un curriculum vitae și să nu repete informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie scurtă, concisă, redactată într –
un stil direct și adresată unei persoane din conducerea de vârf a organizației. ” (Ursu,
2005, p. 61)
 Completarea unei cereri (formular) de angajare;
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre
candidați într -o formă organizată, standardizată. Formularul poate fi atașat la
curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Formularul pentru angajare are drept scop: să evidențieze dorința solicitantului de a
obține un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi
folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.
Informațiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curr iculum vitae pot
uneori să nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o semneze.
„Multe organizații doar un simplu tip de formular, dar această practică nu poate ajuta
prea mult procesul de selecție . Formularele trebuie adaptate de către fiecare
organizație la natura posturilor.” (Mathis R, Nica P, & Rusu P, 1997, p. 106)

48
 Interviul
Majoritatea organizațiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă d e
selecție.
„Interviul este un schimb de idei, impresii, puncte de vedere între un posibil
patron/manager și un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea
reciprocă. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor
poate varia; cele mai obișnuite variante sunt:
– un intervievator;
– doi intervievatori (șeful direct al postului vacant și un reprezentant al
compartimentului de personal);
– un grup de intervievatori (trei sau patru și un președinte).
În general cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare și
formalitatea. Majoritatea candidaților consideră grupul de intervievatori descurajator,
aceștia devin confuzi și le este greu să dea răspunsuri naturale.
Interviul nu trebuie s ă fie un interogatoriu ci o conversație cu un scop. Scopul este de
a obține informații despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea și calitățile personale în raport cu specificația postului și de a face astfel o previziune
despre capacit atea lui de a efectua munca. „ (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, p.
166)
În funcție de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri:
– interviul structurat;
– interviul nestructurat;
– interviul semistructurat.
Interviul structurat
În acest tip de interviu întrebarile sunt planificate în avans și puse fiecărui
candidat exact în aceeași ordine. La rândul său, acest tip de interviu îmbracă trei

49
aspecte și anume: interviul tradițional, interviul situațional și interviul de de scriere a
comportamentului.
„Interviul tradițional constă în faptul că întrebările sunt axate pe activitatea din trecut,
pe studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebari tipice.
Interviul situațional ca și interviul pen tru descrierea comportamentului începe cu o
analiză amănunțită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza postului și sunt
dublu- controlate de către experții de posturi pentru a vedea dacă interviul este
demonstrabil în ceea ce privește validita tea conținutului.
Acest tip de interviu implică trei tipuri de întrebări:
– primul tip este situațional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să
facă dacă s -ar confrunta cu o situație care nu intră în atribuțiile postului;
– al doilea tip de într ebari presupune cunoașterea postului ca definire a
termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi
practice;
– al treilea tip de întrebari se referă la bunăvoința de a se conforma cerințelor
postului (schimburi, deplasări, muncă cu soli citare fizică).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că „cel mai bun
predictor al performanțelor viitoare este performanța avută în împrejurări
asemănătoare”. Cei intervievați sunt rugați să dea exemple cum au executat
îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut problemele meseriei. ” (Moldovan
Scholz, 2000, p. 66)
Interviul nestructurat
„Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea
intervievatorilor, de aceea var iază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii
vor pune întrebări generale pentru a stimula candidatul să discute despre el însuși,
apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea întrebare.
Interviurile nestructura te au un grad redus de siguranță iar informațiile sunt rareori
considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obțin date comparabile

50
pentru toți candidații. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de
subiectivism nu este r ecomandat ca metodă de selecție. ” (Osoian C, 2012)
Interviul semistructurat
„Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte
și sunt notate într -o formă standard. Acest tip de interviu implică o oarecare
planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate privind întrebarile și
felul în care acestea sunt puse.
Deși gradul de siguranță al informațiilor nu este atât de mare ca și în cazul interviului structurat, informațiile sunt mai bogate și mai relevante. ” (Ilies L, Petelean A, &
Osoian C, 2002, p. 167)
„Alte două modalități prin intermediul cărora candidații pot fi intervievați de mai
mulți intervievatori sunt: interviul de grup (interviul inițial d e triere) și interviurile
succesive.
Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidați
selectați în urma evaluării dosarului de candidatură (C.V., scrisoare de intenție,
formular de angajare)
În cazul acestui tip de interviu sunt prezenți mai mulți candidați cărora li se analizează în general comportamentul în grup și poziția abordată de aceștia în echipă, cu scopul
de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final.
Interviurile succesive
Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulți
intervievatori (de obicei trei) cu funcții diferite. Rezultatul final este o sinteză a
rezultatelor fiecărui interviu.
Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relații individuale cu f iecare
dintre intervievați, aceștia putând să -și formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor
specifice pe care le urmăresc la candidați.
Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În plus, candidații se pot confrunta cu aceleași întrebări de la mai mulți
intervievatori, ceea ce duce la plictiseală și risipă de timp. ” (Osoian C, 2012)

51
„Interviurile au fost adesesa criticate ca fiind surse de informații nedemne de
încredere care pot in clude erori de percepție și judecată din partea intervievatorului.
Dintre acestea, cele mai frecvente sunt:
– judecăți pripite;
– efectul de halo;
– prejudecăți;
– efectul de contrast;
– accent uarea informațiilor negative.” (Osoian C, 2012)
„Judecăți pripite. În mod normal, cel care conduce interviul trebuie să obțină toate
informațiile despre solicitant înainte de a face o judecată sau apreciere. Adesesa
examinatorul își formează o primă impresie, pe baza unor aspecte subiectiviste
privind îmbrăcămintea, modul de comportare sau aparența subiectului intervievat,
consumându- și timpul interviului pentru a -și confirma prima sa impresie, luând o
decizie din primele minute ale discuției, care ar putea fi eronată.
Efectul de halo. Cei care conduc interviul trebuie să evite efectul de halo, care poate
să apară când se acordă o importanță mai mare unei caracteristici a subiectului față de
cum este în realitate și acoperă alte aspecte evidente.
Prejudecăți. Cel care conduce interviul trebuie să fie capabil să- și recunoa scă
eventualele prejudecăți personale. Din studii rezultă că femeile sunt considerate inferioare atât ca femeie cât și ca persoană de către cel care realizează interviul. Pe de
altă parte, se apreciază că cei care realizează interviul tind să favorizeze sau să
selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu -le asemănători/similari, care poate fi
din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experiența anterioară în muncă etc.
În aceste condiții poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelo r sau
invers, să fie respins un candidat care corespunde standardelor, tocmai datorită prejudecăților. Cel ce conduce interviul trebuie să fie onest și să arate exact motivele
pentru care a selectat un anumit candidat.”(Prodan A & Rotar A, 1998, p. 107)

52
„Efectul de contrast. Acesta apare atunci când intervievatorul evaluează un candidat
comparându -l cu alții dinaintea lui, fapt ce afectează judecata intervievatorului despre
candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei
dinaintea lui erau mai slabi. În mod similar, aceeași persoană poate părea mediocră
dacă este ur mată de un candidat foarte bun.” (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002,
p. 169)
Accentuarea informațiilor negative (nefavorabile). „De foarte multe ori
informațiile negative despre un candidat primesc o importanță/o pondere mult prea
mare din partea intervievatorilor, situație care poate să ducă la respingerea
nejustificată a candidatului.” (Osoian C, 2012)
 Testarea
„Testul este o măsurare obiectivă și standardizată a însușirilor psihice, o probă
determinată, implicând o sarcină de îndeplinit identică pentru toți subiecții și care este
o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau eșecului, sau pentru cotarea
numerică a reușitei. Unitățile componente ale testului se numesc „itemi”. Fiecare item
este aducător de informație.” (Ursu, 2005, p. 66)
Scopul administrării testelor este identificarea punctelor punctelor slabe ale
candidatului și stabilirea unei ierarhii a aptitudinilor acestuia, evidențiindu -le pe cele
cerute de postul vacant.
Testul trebuie să posede și o coerență internă exprimată prin convergența precisă a tuturor cri teriilor testului spre obiectivul vizat de test: memorie, gândire creatoare,
atenție etc.
„Gradul de dificultate al testelor diferă în funcție de nivelul educațional al
candidaților, meseria, nivelul ierarhic al postului etc.” (Fleseriu, 2005, p. 105)
În practică se utilizează mai multe tipuri de teste :
 „Teste de inteligență
 Teste de aptitudini
 Testarea capacității de pregătire

53
 Teste de interes general (de înclinații ocupaționale)
 Teste de personalitate
 Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică
etc.”) (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, p. 172)
Teste de inteligență
„Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacității
de judec ată. Se calculează coeficientul de inteligență C.I. sau I.Q. (intelligence
quotient). Un om informat într -un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu și
inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva
problemele și nu a cumularea de cunoștințe. ” (Mathis R, Nica P, & Rusu P, 1997, p.
115)
„Raportul dintre vârsta mintală (V.M.) și vârsta cronologică (V.C.), ambele exprimate
în număr de luni, va da coeficientul de inteligență :
100…… ×=CVMVIC
În practică, coeficientul de inteligență se folosește sub forma de procent de inteligență (tabelul n r 4)” (Moldovan Scholz, 2000, p. 71)
Tabelul 2. Categorii mintale
C.I. (%) % din populație Categoria mintală
0-22
23-49
50-69 0
0 2%
1,50 debili mintali
70-79 7 mărginiți
80-89 16 submediocri
90-109 50 inteligență medie
110-119 16 deștepți
120-129 7 foarte deștepți

54
130-149
150-169
170 și peste 1,50
0 2%
0 excepționali
(Moldovan Scholz, 2000, p. 72)

Teste de aptitudini (modele de lucru)
Numite și teste de performanță, aceste teste măsoară capacitatea “de a face”
mai mult decât capacitatea “de a ști” ceva. Aceste teste măsoară în general aptitudinile
motoare sau verbale. Aptitudinile motoare includ folosirea diferitelor tipuri de
echipamen te la locul de mncă. Aptitudinile verbale includ rezolvarea problemelor și
abilităților lingvistice. Testele pe modele de lucru trebuie să examineze aspectele importante ale slujbei.
Testarea capacității de pregătire
Pentru meseriile în care pregătirea es te absolut necesară datorită nivelului de
aptitudini a solicitantului sau datorită necesității recalificării, aceste teste sunt
folositoare. Primul pas al procesului este acela în care trainerul (cel care pregătește)
demonstrează cum se realizeză o activit ate specifică. După aceea, solicitantul slujbei
trebuie să îndeplinească sarcina cu ajutorul trainerului care îi arată anumite aspecte.
La sfârșit se așteaptă de la candidat să realizeze sarcina independent. Trainerul monitorizează și înregistrează atât pe rformanțele cât și erorile pentru a determina
abilitatea de pregătire a solicitantului.
Teste de interes general (de înclinații ocupaționale)
„Acestea sunt folosite pentru a măsura orientareaprofesională a candidatului,
fiind destinate să scoată în eviden ță preferințele subiecților pentru anumite categorii
de ocupații; pot fi utilizate cu succes în activitatea de consiliere profesională.

55
Teste de personalitate
Testele de personalitate sunt folosite pentru a măsura varietatea trăirilor
(inclusiv agresivitatea), comportamentul, respectul de sine. Aceste teste sunt greu de
validat pentru multe posturi și de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare precauție.
Testele psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.)
Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecție cum ar fi testele de
onestitate și testarea grafologică, sunt deosebit de controversate, generând
nemulțumiri.
În dorința de a identifica angajatul predispus la furt, firmele pot face un test de
onestitate ca instrument de selecție. În SUA, până în anul 1988, cea mai folosită
metodă consta în utilizarea detectorului de minciuni. Modalitatea cea mai obișnuită de
a testa onestitatea este un test scris, În general este foarte dificil pentru hoți să
simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi foarte buni predictori pentru
solicitanți cu înclinații spre furt. Tosuși, aceste teste nu pot garanta că potențialii
angajați se vor comporta conform celor declarate.
Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea
caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiecțiunea majoră este faptul că
rezultatele depind într -o foarte mare măsură de grafolog. Se apreciază că analiza
grafologică poate fi folosită ca probă în justiție, dar în mai mică măsură ca predictor al persnalității și doar ca o sursă adițională de informare despre candidat, nu ca procedeu
de selecție. ” (Ilies L, Petelean A, & Osoian C, 2002, pp. 172- 173)
 Verificarea referințelor
„Majoritatea organizațiilor cer candidaților o listă de referințe (recomandări) de la
locurile de muncă anterioare, de la școala sau universitatea absolvită sau de la foștii
colaboratori. Referințele sunt scute declarații despre un candidat, făcute de o ter ță
persoană, de obicei un superior al acesteia. ” (Osoian C, 2012)
Verificarea referințelor se realizează înainte sau după interviu, și „se referă la datele
înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul
interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum vitae conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității. Singurul mod în care

56
organizațiile se pot proteja, este să ceară și să verifice referințe despre candidat. ”
(Mathis R, Nica P, & Rusu P, 1997, p. 117)
„Referințele (recomandările) unui candidat pot fi obținute prin telefon, direct sau prin
corespondență (în scris). Majoritatea organizațiilor (din comoditate în special) sol icită
referonțe scrise, ceea ce face ca această etapă a procesului de selecție să fie mai mult o
formalitate; aceasta deoarece referințele pot fi false sau cel puțin “aranjate”. Motivul
pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de selecție este că ele îi încurajează
oarecum pe candidați să spună adevărul despre ei și îi opresc într -un fel să -i inducă în
eroare pe noii manageri. ” (Osoian C, 2012)
 Examenul medical
„Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical ca re se efectuează, de regulă,
într-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a
solicitantului. În multe țări, în cadrul acestui control, se efectuează atât testarea pentru
droguri cât și testarea genetică. Rezultatul controlului medical influențează decisiv
angajarea solicit antului.” (Mathis R, Nica P, & Rusu P, 1997)
„Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât
și pentru anumite capacități și aptitudini fizice și psihice speciale ale candidaților
necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie să fie justificate, realiste și adecvate
condițiilor specifice pe care le presupune munca în postul respectiv.” (Osoian C,
2012)
 Oferta de angajare
„Angajații care au depășit etapele anterioare sunt prezentați conducătorului
ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții după care se trece la întocmirea formelor de angajare. Angajarea oricărui candidat trebuie
să se facă respectând legislația în domeniu și se concretizează în semnarea de către
părți (angajator și angajat) a contractului individual de muncă. ” (Fleseriu, 2005, p.
105)
„O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condițiile stabilite în cadrul interviului și
prezentate eventual în anunțul inițial și să ofere detalii suplimentare refeitoare la:

57
principalele sarcini și responsabilități ale postului, compartimentul din care va face
parte angajatul respectiv, ziua de începere, salariul și alte avantaje. ” (Osoian C, 2012)
 Respingerea unui candidat
„Fiecare dintre candidații care au participat la interviu trebuie să primească un
răspuns. Organizațiile ar trebui să întocmească scrisori de respingere în care să fie
menționate următoarele:
– mulțumiri pentru interesul acordat organizației și postului respectiv;
– explicarea obiectivă și sinceră a respingerii candidatului (lipsa unor aptitudini
sau abilități esențiale postului vacant);
– eventual criteriile pe baza cărora s -a făcut alegerea.
Este foarte importantă o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidații respinși pot fi potențiali clienți ai organizației, iar nemulțumirea lor poate afecta imaginea
firmei. ” (Ilies P & Petelean A, 2002, p. 175)
„Considerăm că fiecare organizație își alege metodele și utilizează etapele de selecție
prezentate anterior, în funcție de caracteristicile fiecărui post vacant, numărul de
posturi și numărul de candidați recrutați pentru selecție, în așa fel încât posturile
vacante să fie ocupate iar costul cu selecția să fie minim. ” (Fleseriu, 2005, p. 106)

58
4. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN
CADRUL S.C. INTER CARS ROMANIA S.R.L.
5. În cadrul acestui capitol voi exemplifi ca conceptele teoretice expuse î n
capitolele precedente prin analiza proceselor de recrutare și selecție a
personalului î n cadrul S.C. INTER CARS S.R.L.
6. 4.1. Prezentarea generală a S.C. INTER CARS S.R.L.
7. S.C. INTER CARS S.R.L. este o societate comercială pe acț iuni, cu capital
privat , înființată în anul 2008. Cu o vastă experiență în domeniu, S.C. INTER
CARS S.R.L. este unul dintre cele mai semnificative nume pe piața
producătorilor de materiale de construcții din România.
8. Producția de materiale de constru cții este cunoscută in Cluj Napoca S.C.
INTER CARS S.R.L. încă de la începutul anilor 2008.
9. Societatea S.C. INTER CARS S.R.L. a fost constituită și aprobată prin
Hotărârea Guvern ului României nr.1200/12.11.2008 în temeiul legii 15/2008
și înregistrată la Camera de Comert a județului Cluj cu nr. J -12-3051/2008,
prin preluarea integrală a patrimoniului fostei intreprinderi de stat.
Intreprinderea de produse ceramice S.C. INTER CARS S.R.L., este o
societate pe acțiuni, proprietate majoritar privată (capitalul privat >50%), persoană juridică română având forma juridica de societate pe actiuni, tip
O.G.28/2002, desfășurăndu- și activitatea în conformitate cu legile române și
are ca profil de activitate fabricarea cărămizilor, țiglelor și a altor produse pentru construcții.
10. S.C. INTER CARS S.R.L . își are sediul în municipiul Cluj Napoca, str.
Campul Painii 3 -5, Cluj -Napoca 400058 , email office@intercars.eu .
Misiunea firmei
Preocupată permanent de obținerea performanței în activitate, INTER CARS
ROMANIA, prin managementul la cel mai înalt nivel, și- a impus ca imperativ major
calitatea, cu orientare preponderentă spre satisfacerea permanent ă a exigențelor
clienților.

59
Cons ecvenți tradiției de aproape 10 de ani, societatea doreste ca renumele asociat
mărcii ”INTER CARS” să devină un sinonim al calității și încrederii, pentru toți
partenerii si clientii.

Obiectul de activitate
S.C.INTER CARS S.R.L. ROMANIA este un producător de materiale de construcții
pentru zidărie și învelitori .
Având o tehnologie modernă și o vastă experiență în domeniu, S.C.INTER CARS
S.R.L. produce și comercializează o varietate de produse ceramice cum ar fi:
 28 tipuri de cărămizi și blocuri ceramice;
 7 tipuri de țigle ceramice: profilate (jgheab), tip „Marsilia”, tip „Olandeză”,
solzi, etc;
 coame ceramice, plăci și plăcuțe ceramice;
 cahle de teracotă de diferite culori și mode le.
Dintre produsele comercializate de societate, o pondere însemnată o au țiglele profilate (jgheab), S.C.INTER CARS S.R.L . fiind cel mai mare producător de
asemenea țigle din România.
Fabricarea cărămizilor, țiglelor și altor produse pentru construcții are codul CAEN
2640 si aparține de I ndustria altor Produse din Minerale Nemetalice.
4.2. Resursele Umane ale organizației ș i Departamentul de Resurse Umane
S.C.INTER CARS S.R.L are un număr de 236 persoane angajate, grupate în
departamente funcționale. Prin selecția profesională a personalului se urmărește
alegerea celui mai bun și mai pregătit profesional pentru un anumit post. La baza
selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat.
Analizând situația locurilor de muncă, având în vedere comunicările primite de la
diferite zone de activitate, privind necesarul de personal și ținând cont de schema om –
utilaj și organigrama societății, compartimentul Resurse Umane întocmește situația

60
locurilor vacante. Aceste situații se transmit directorului general care aprobă scoater ea la
concurs a postului respectiv.
În cazul aprobării scoaterii la concurs a postului, sarcina compartimentului R -U este să
prospecteze dacă acel post poate fi ocupat de persoane din interiorul organizației sau
necesită angajarea din afara organizației.
În cele ce urmează voi prezenta structura personalului societăț ii Inter cars Romania la
data de 31.12.2016:
Total salariați 236 din care :
 Cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată persoane din
care 8 persoane cu CIM suspendat (benefici ari de indemnizație de concediu
pentru îngrijirea copilului până la vârsta de 2 ani )
 Cu contract individual de muncă pe perioadă determinată 80 persoane
Tabelul 3. Struct ura personalului societății INTER CARS ROMANIA
Nr .crt Loc de muncă
Număr total
salariați CIM
nedeterminat CIM
determinat
1. Conducere 4 4 –
2. Compartimente
funcț. 26 26 –
3. CTC 3 3 –
4. Maiștrii 6 6 –
5. Carieră 6 4 2
6. Linia de preparare 7 3 4
7. Cărămidă manuală+
Usc. intensiv 7 2 5

61
8. Linia de țiglă și
cărămidă 74 28 46
9. Arzători 7 4 3
10. Încărcări auto 6 4 2
11. Atelier mecanic 20 16 4
12. Atelier electric 5 4 1
13. Zidari+investiții 7 7 –
14. Atelier garaj+part de
manevră 8 6 2
15. Pază 8 3 5
16. Regie 4 3 1
17. Îngrijire copil>2 ani 8 7 1
18. Atelier teracotă 39 29 10

62
În perioada 2008- 2016 num ărul angajaților societății INTER CARS a evoluat astfel :
Graficul 1 . Evoluția numărului angajaților societății INTER CARS

După cum se observă și în graficul anterior, numărul angajaților societății S.C. INTER
CARS S.R.L. a avut o tendință descrescătoare începând cu anul 2008 până în anul
2014, însă din anul 2014 până în prezent, s -a înregistrat o ușoară creștere a numărului
angajaților societății.

Angajați
050100150200250300350400
2008 2012 2014 2016383
268
207 236 Nr. angajați
Anul Angajați

63
Graficul 2. Structura personalului societății INTER CARS în funcție de
vechimea în munca

În totalul angajaților S.C. INTER CARS S.R.L. , ponderea cea mai mare o au angajații
cu o vechime în muncă de 20- 25 ani, urmați apoi de cei cu o vechime de peste 25 ani.
17,4% dintre angajați au o vechime în muncă între 15- 20 ani. Ultimele 3 poziții sunt
ocupate de acei anjajați care au o vechime între 10 -15 ani, 5- 10 ani și sub 5 ani.
Graficul 3. Structura personalului societății INTER CARS în funcție de vârsta

Categoria de vârstă cea mai des întâlnită în cadrul S.C. INTER CARS S.R.L. este cea
cuprinsă între 41- 50 ani, urmată de cea de 31 -40 ani, apoi de cea de peste 50 ani. Pe
ultimele două poziții se găsesc angajații cu o vârstă cprinsă între 25 -30 ani și cei sub
25 ani.
Graficul 4. Struct ura personalului societății INTER CARS în funcție de sex
5,30% 9,10%
14,80%
17,40% 27,80% 25,60% sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
15-20 ani
20-25 ani
peste 25 ani
2,30%
9,70%
29,40%
47,40% 11,20% sub 25 ani
25-30 ani
31-40 ani
41-50 ani
peste 50 ani

64

Având în vedere că o mare parte din angajații S.C. INTER CARS S.R.L. lucrează în
producție, este nevoie de forță și rezistență fizică. Așadar, majoritatea angajaților
societății sunt bărbați, aceștia însumând un procent de 83,2%, restul de 16,8% fiin
femei.
Structura organizatorică a societății comerciale INTER CARS S.R.L.
Prin structura organizatorică a unei unități economice se înțelege ansamblul
compartimentelor de muncă (tehnice, economice și organizatorice), modul în care
acestea sunt constituite și grupate, precum și principalele legături existente, în
vederea realiz ării integrale și în condiții optime a obiectivelor activității întreprinderii.
SC. INTER CARS S.R.L. este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor,
Consiliul de administrație și directorul general.
Adunarea Generală a Acționarilor decide asupra activit ății întreprinderii precum și
asupra politicilor comerciale si economice pentru unitate.
Managerul general este numit de către AGA și are următoarele atribuții:
 organizează și conduce activitățile societății;
 răspunde asupra derulării în bune condiții a tuturor activităților desfășurate de
întreprindere;
 deleagă autoritatea sa cadrelor de conducere aflate la nivele ierarhice imediat inferioare.
Structura orga nizatorică a societații INTER CARS se poate reprezenta grafic cu
ajutorul organigramei (Anexa 1), prin intermediul căreia se reprezintă modul de
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%16,80% 83,20% Bărbați
Femei

65
divizare a muncii, a nivelurilor ierarhice și dimensiunea compartimentelor, precum și
parțial relațiile organizatorice.
Administrarea și conducerea societății
Deoarece forma de organizare a societății este “s ocietate pe acțiuni”, structura
de conducere este alcătuită din Consiliul de Administrație care cuprinde principalii deținători de acțiuni ai societății sau de reprezentanții lor și conducerea executivă.
Membrii consiliului de administrație sunt aleși pe o durată de 4 ani, de către AGA.
Conducerea executivă este subordonată consiliului de administrație și este formată din:
 Director general
 Director economic
 Director de producție
 Director comercial.
Departamentul de Resurse Umane din cadrul societății INTER CARS este alcătuit
din trei persoane :
 tehnician normator : se ocupă cu normarea muncii, elaborarea fișei postului
pentru fiecare angajat, calcularea salariilor și a beneficiilor etc;
 inspector resurse umane : întocmește și gestionează documentele de evidență
a personalului, întocmește și gestionează carnetele de muncă a personalului angajat, întocmește dosarul de pensionare și declarațiile privind contribuțiile
la bugetul de stat, etc;
 șef serviciu Resurse Umane: planifică, organizează și supervizează activitățile
de resurse umane, organizează și coordonează întreg procesul de recrutare și
selecție de personal, asigură anunțarea la AJOFM a locurilor vacante,
participă la trierea C.V. -urilor și la interviecarea candidaților, răspunde de
activitatea de s timulare a angajaților, elab orează programe de instruire.

66
4.3. Recrutarea resurselor umane
În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane
al societatii comerciale INTER CARS obține permisiunea de a căuta candidații
potriviți, se trece la examinarea postului și respectiv se trec în revista abilitățile,
cunoștințele și experiența necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fișa
postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în considerație și alte
aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitățile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a
stabili profilul candidatului și metodele de recrutare care se vor folosi. În cele din
urmă, se va obține un grup de candidați cu potențială calificare corespunzătoare.
Candidații pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajați ai organizației
care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piața forței de muncă). Candidații vor fi apoi evaluați și filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va
face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizația va urmări să convingă candidații promițători de avantajele postului
respectiv și să -i asigu re că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le
doresc.
Candidații care caută să se angajeze sunt angrenați într -un set paralel de activități –
mai întâi, dobândirea de experiență; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin
diferite metode; în cele din urmă, candidatul își va manifesta disponibilitatea
pentru posturile care corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul,
la rândul său, va căuta să -și prezinte calificările într -o lumină cât mai bună și să
obțină cât mai multe informații despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.

67
Factorii interni și externi ce influențează procesul de recrutare în cadrul firmei
S.C. INTER CARS S.R.L sunt:
 Rata ridicată a șomajului din municipiul Cluj Napoca face ca
procesul de recrutare să fie unul destul de ușor, însă categoriile de vârstă înaintată a șomerilor și slaba specializare a candidaților
îngreunează uneori recrutarea personalului;
 Orașul Cluj Napoca , fiind unul mare și care oferă multe posibilități
de dezvoltare economi că, profesională sau socială, reprezintă o
atracție pentru posibili angajați din afara municipiului;
 Societatea S.C. INTER CARS S.R.L are o istorie însemnată în urma
sa și o vastă experiență în do meniul fabricării cărămizilor și țiglelor
și reprezintă o variantă de angajator dorită de multe persoane.
Strategii și politici de recrutare
Una din principalele politici ale societății INTER CARS este aceea de
promovare a angajaților din interiorul firm ei considerată de mulți manageri ca fiind
cea mai corectă îndeosebi față de angajații loiali, având, totodată avantajul că permite
protejarea unor secrete privind posturile.
Organizația dorește să atragă prin recrutare un numar cât mai mare de candidați ca re
să corespundă cerințelor posturilor vacante.
Eforturile de recrutare a personalului trebuie să ducă la efectele așteptate inclusiv
îmbunătățirea imaginii de ansamblu a societății în așa fel, încât chiar candidații
respinși să -și dezvolte imagini sau ati tudini pozitive față de S.C. INTER CARS S.R.L
Societatea INTER CARS încearcă să realizeze procesul de recrutare într -un timp cât
mai scurt și cu cheltuieli minime, dar să păstreze un anumit nivel al calității.
În cazul societății INTER CARS apare nev oia de recrutare de personal în
următoarele cazuri:
 când un angajat părăsește firma din diverse motive sau este mutat pe
alt post;

68
 când volumul de muncă crește: în special în sezonul primavară -vară
când programul de producție al firmei se intensifică.
Stabilirea necesarului de personal
La stabilirea nevoilor de personal se pornește de la situația existentă și de la
obiectivele perioadei următoare. Nevoia de personal se stabilește prin simpla
comparare a efectivului teoretic cu cel real. În Anexa 2 este prezentat un referat
asupra necesarului forț ei de muncă în cadrul S.C. INTER CARS S.R.L .
4.3.1. Sursele și metodele de recrutare
Pentru ocuparea posturilor vacante, firma are la dispoziție două modalități de
acțiune: recrutarea din surse interne sau recrutarea din surse externe.
Recrutarea din interiorul organizației:
Înainte de a apela la recrutarea din exteriorul unității, firma încearcă să redistribuie sarcinile celorlalți angajați sau să îi instruiască și să îi promoveze pe angajații rămași.
Angaj ații firmei percep promovarea foarte stimulativă, de aceea posturile libere sunt
oferite cu prioritate propriilor angajați. Managerul de resurse umane este obligat să
verifice existența în întreprindere a personalului calificat pentru suplinirea postului
vacant. În cazul în care în întreprindere există persoane cu calificare suficientă pentru
suplinirea postului vacant, atunci se trece la selecția personalului. La recrutarea
personalului participă managerii din domeniile cărora fac parte posturile vacante și
personalul din cadrul compartimentului resurselor umane.
În cazul apelării la recrutarea internă, acest proces nu mai poa te fi numit efectiv
angajare, ci o schimbare de posturi, dar care presupune parcurgerea de către angajați a
acelorași pași ca și în cazul recrutării externe.
O metodă de recrutare din interiorul organizației pe care o folosește firma
INTER CARS este invent arul aptitudinilor angajaților. Responsabilul de resurse
umane crează pentru fiecare angajat un dosar personal care cuprinde numele fiecărui
angajat, datele acestuia, postul pe care îl ocupă, experiența profesională, studiile și
aptitudinile.

69
La apariția u nui post vacant, se verifică aceste dosare pentru a găsi potențiali candidați
la postul respectiv. Dificultăți pot să apară în cazul în care există mai multe persoane
capabile să ocupe postul respectiv, iar decizia este greu de luat.
O altă metodă de recru tare din interiorul organizației folosită de S.C. INTER
CARS S.R.L o reprezintă recomandările șefilor ierarhici . La apariția unui post
vacant, șefii pot să propună un candidat pe care îl consideră competent pentru a ocupa
acest post. Se consideră că super iorul este acela care cunoaște cel mai bine
aptitudinile si capacitățile unui subordonat deoarece a lucrat cu acesta și a avut ocazia sa îl evalueze. Bineînteles că există și riscul de a propune un candidat
necorespunzător, prin supraevaluarea capacitățilo r acestuia datorită subiectivismului.
Recrutarea externă. S.C. INTER CARS S.R.L. apelează la recrutarea din surse
externe atunci când nu poate asigura din interior candidați potriviți pentru anumite
posturi. Recrutarea din exterior în cadrul societății INTER CARS se face atât prin
metode formale cât și informale.
Recrutarea din exteriorul organizației:
Metodele de recrutare externă practicate de către S.C. INTER CARS S.R.L. sunt:
 Publicitatea;
 Rețeaua de cunoștinte;
 Oficiul forțelor de muncă;
 Candidaturi directe;
 Foștii angajați;
 Internetul.
Publicitatea
Ca metodă de recrutare a societății INTER CARS , publicitatea include
diferite forme, printre care: publicarea anunțului de recrutare în ziarul’’ Piata’’ a
municipiului Cluj sau difuzarea anunțului de rec rutare la radioul Napoca FM.

70
Rețeaua de cunoștințe
Rețeaua de cunoștințe constituie o altă modalitate de recrutare a personalu lui
folosită în cadul S.C. INTER CARS S.R.L. . Deseori, la apariția unui post vacant,
angajații firmei recomandă prieteni, rude sau cunoștințe pentru ocuparea postului
respectiv. Această metodă e preferată și datorită costului redus pe care îl presupune,
dar și datorită faptului că angajații recomandă deseori persoane competente pentru a
nu le strica reputația. Exisă bineînțeles și riscul de a recomanda persoane care nu
corespund cerințelor postului datorită subiectivității.
Această metodă e folosită cel mai des pentru recrutarea muncitorilor din cadrul
departamentului de producție al societății INTER CARS , pentru persoanele care v or
avea contract individual de muncă pe o perioadă determinată.
Oficiul forțelor de muncă
S.C. INTER CARS S.R.L. apelează la Agențiile Județene pentru Ocuparea Forței de
Muncă deoarece acestea au o evidență a șomerilor înregistrați și constituie o sursă gratuită de candidați pentru posturile necalificate. Un anunț de recrutare pe care firma
îl trimite la AJOFM este prezentat în Anexa 3 .
Candidaturi directe
Depunerea candidaturilor directe este o metodă des utilizată. Persoanele care
sunt în căutarea unui loc de muncă în orașul Cluj Napoca , se prezintă la sediul
societății S.C. INTER CARS S.R.L. și își lasă C.V. -ul și scrisoarea de intenție chiar
dacă nu s -a publicat un post vacant. Reprezentanții S.C. INTER CARS S.R.L. rețin
C.V. -urile candidaților direcți, păstrându -le o perioadă de 6 -12 luni, în eventualitatea
că vor avea nevoie de candidați în cazul în care ar apărea un post vacant. Totuși, această metodă nu este folosită în mod constant.
Foștii angajați
În unele cazuri, se apelează la foștii angajați pent ru ocuparea anumitor posturi,
deoarece aceștia sunt deja familiarizați cu activitatea firmei INTER CARS. Această
metodă se folosește cel mai des pentru recrutarea muncitorilor din producție, când
volumul producției crește și e nevoie de muncitori.

71
Intern etul
Internetul este o altă metodă eficientă de recrutare datorită costului redus și accesului
la multe persoane. Firma postează anunțuri de recrutare pe site -uri specializate în
recrutarea personalului, precum office@integrahr.ro si www.ejobs.ro .
Recrutarea personalului specializat și a celui necalificat
Pentru recrutarea personalului specializat de nivel superior se apelează atât la
surse interne cât și externe. Dintre cele interne, S.C. INTER CARS S.R.L. folosește
inventarul aptitudinilor angajaților și recomandările șefilor ierarhici. Ca metode
externe de recrutare, firma folosește în special metode informale precum rețeaua de
cunoștințe dar și formale, cum ar fi: publicitatea sau Internetul.
Personalul necalificat se recrutează prin metode precum: publicitatea, rețeaua de
cunoștințe, Oficiul forțelor de muncă, candidaturile directe, foștii angajați sau Internetul.
Dosarul candidatului pentru recrutare
Documentele necesare înscrierii candidaților la concursul de recrutare sunt
următoarele:
 C.V. -ul candidatului;
 Cerere tip de înscriere la concurs;
 Copie după diploma de absolvire a studiilor obligatorii pentru ocuparea postului;
 Copii după autorizațiile, certificatele posedate de
participanți.
4.4. Etapele selecției
În cadrul selecției, managerii societății INTER CARS trebuie să determine
dacă abilitățile și cunoștințele candidaților sunt adecvate postului solicitat.
Problema selecției resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege
între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză

72
obiectivă a concordanței dintre caracteristicile profesionale ale unui post și
posibilitățile fizice, psihice și informaționale pe care le prezintă solicitantul/ii
postului.
Metod ele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice.
Societatea INTER CARS folosește în general metodele științifice de selecție
pentru personalul specializat, personalul TESA, pentru care selecția e foarte importantă.
Metodele de selecție empirice sunt utilizate de S.C. INTER CARS S.R..L în cazul unor
recomandări foarte bune, în care abilitățile candidatului sunt cunoscute sau în cazul unor reangajări, situație în care la fel, calitățile și potențialul angajatului e de ja cunoscut
de societate. Aceste metode se folosesc în special pentru muncitorii din cadrul departamentului de producție pentru care procesul de selecție nu e foarte elaborat.
Etapele procesului de selecț ie din cadrul societății INTER CARS sunt :
 Evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a scrisorilor de
prezentare(intenție);
 Completarea unei cereri (formular) de angajare;
 Interviul;
 Verificarea referințelor;
 Examenul medical;
 Oferta de angajare.
Aceste etape sunt redate și în Figura 5.
Trecerea de la o etapă la alta depinde de acceptarea candidatului în etapa
precedentă. În cazul societății INTER CARS, nu se parcurg întotdeauna toate etapele
enumerate mai sus, mai ales în cazul posturilor de nivel elementar și mediu.

73
Figura 5. Etapele selecției în cadrul S.C. INTER CARS S.R.L.

Decizia de angajare
Evaluarea și
selectarea C.V. -urilor
și a scrisorilor de
intenție Interviul Verificarea
referințelor
Completarea unei
cereri(formular) de
angajare Examenul medical
Solicitanți respinși Instalarea pe post

74
 Evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a scrisorilor de prezentare(intenție)
Orice angajat care este interesat de un post în cadrul societății INTER CARS, va
depune la organizație un C.V. și o scrisoare de intenție. Tipul de C.V. cerut de
societatea INTER CARS este C.V. -ul european. Acesta reprezintă punctul de plecare
în cadrul procesului de selecție și cu ajutorul acestuia se efectuează o primă tri ere a
candidaților.
 Completarea unei cereri (formular) de angajare
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre
candidați într -o formă organizată, standardizată. Acesta cuprinde de obicei
aproximativ aceleași date pe care le cuprinde și C.V. -ul: date biografice, studii
efectuate, locuri de muncă anterioare, datele angajatorilor, posturile deținute, motivul
plecării etc. Firma INTER CARS. utilizează întotdeauna acest formular de angajare,
într-un format standard.
 Interv iul
Interviul este folosit aproape în orice organizație, indiferent de mărimea acesteia. De
obicei e intervievat un singur candidat, dar numărul intervievatorilor poate varia. În
cazul S.C. INTER CARS S.R.L , la un interviu participă de obicei un candidat și doi
intervievatori: responsabilul de resurse umane și managerul departamentului pentru care se face recrutarea.
Tipuri de interviu
Societatea INTER CARS folosește cel mai des interviul semistructurat, care permite
pe de o parte să se facă comparații î ntre candidați pe baza întrebărilor comune care se
pun acestora, iar pe de altă parte permite intervievatorului un anumit grad de flexibilitate, să afle informații mai bogate și relevante.
Interviul presupune :
 definirea riguroasă a criteriilor : Criterii foarte importante reprezintă nivelul
studiilor, experiența în specialitate, experiența în posturi similare sau cunoștințele profesionale. Definirea criteriilor depinde și de postul pentru
care se efectuează recrutarea și selecția. Pentru un post în contab ilitate, e

75
recomandat ca viitorul angajat să aibă abilitatea de a lucra cu cifre. Dacă
societatea INTER CARS recrutează personal pentru a lucra în producție, va fi
nevoie ca angajații potențiali să beneficieze de forța fizică, mobilitate și
rezistența de a lucra în condiții mai dificile. De asemenea se au în vedere
specificațiile cuprinse în fișa postului, dar și cultura organizațională a firmei.
 stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor : Informațiile
folosite în procesul de selecție provin în mare parte din CV -urile prezentate
responsabilului de Resurse Umane și interviurile cu candidații. În cazul
metodelor de selecție empirice se au în vedere și recomandările venite din partea persoanelor care au sugerat angajarea diferitelor persoane.
 folosirea informațiilor în procesul de selecție : După colectarea informațiilor
tuturor candidaților, s e efectuează comparații între aceștia și asocieri cu
nevoile ce le presupune postul vacant. Fiecărui criteriu i se alocă un punctaj de la 1 la 5 cu următoarea semnificație:
o Nesatisfăcător – 1 punct;
o Satisfacator – 2 puncte;
o La nivelul standardului de perfo rmanță – 3 puncte;
o Bine – 4 puncte;
o Foarte bine – 5 puncte.
 evaluarea rezultatelor : În această etapă se însumează punctajele acordate
fiecărui criteriu, iar canditatul cu cel mai mare punctaj detine cele mai mari sanse de a fi angajat. Pentru fiecare angajat comisia evaluatoare a
firmei INTER CARS elaborează anumite recomandări precum:
o “Participarea la interviul cu directorul societății în vederea angajării” ( în cazul
în care nici unul din directorii societății nu participă la interviu) sau
“Angajare” ( în cazul când cel puțin directorul coordonator al postului pentru
care se face recru tarea participă la interviu);
o Participantul are competențe pentru un alt post din cadrul companiei;

76
o Respins.
Decizia finală însă revine directorului general al S.C. INTER CARS S.R.L Un astfel
de raport al interviului de selecție e prezentat în Anexa 4 .
Particularități ale interviului în cadrul societății INTER CARS :
 Locul de desfășurare a interviului este sediul societății INTER CARS ,
iar ora va fi stabilită în timpul programului de lucru al societății.
 Intervievatorii studiază cu atenție înaintea interviu lui fișa postului
vacant și o au la îndemână, pentru a ști cu exactitate tipul de persoană
pe care îl caută.
 Intervievatorii au de asemenea la îndemână și studiază în prealabil
documentele dosarului de candidatură al intervievaților, pentru a ști
câteva lu cruri despre aceștia.
 Deoarece S.C. INTER CARS S.R.L. folosește tipul de interviu
semistructurat, intervievatorii pregătesc înaintea interviului setul de
întrebari standard pe care urmează să le adreseze candidaților, în
funcție de caracteristicile postulu i vacant.
 Intervievatorii societății folosesc pe lângă întrebarile standard și
anumite întrebari deschise cu ajutorul cărora se obțin informații
importante.
 Intervievatorii sunt întotdeauna pregătiți să dea informații candidatului despre postul pe care îl va ocupa, despre echipa de lucru și alte
informații cerute de către acesta. Aceste aspecte sunt prezentate în mod realist, pentru a se reduce insatisfacția sau așteptările nerealiste ale
candidatului.
 După ce candidatul a răspuns la întrebarile standard ș i celelalte
întrebări puse de către intervievatori, la sfârșitul interviului, este rugat să adreseze întrebări referitoare la nelămuririle pe care le are cu privire
la postul pe care îl va ocupa, condiiile și alte aspecte neclarificate.
 Verificarea referin țelor

77
În cazul unor posturi calificate, S.C. INTER CARS S.R.L verifică datele pe care
candidații le -au completat în C.V.- uri, cer referințe de la foștii angajatori și solicită
diploma de studii obținută.
 Examenul medical
Solicitanții selectați sunt supuși unor analize medicale pentru a li se verifica starea
generală de sănătate și anumite aptitudini fizice și psihice la ocuparea unui post. În
cazul S.C. INTER CARS S.R.L. astfel de analize sunt necesare mai ales pentru
personalul care lucrează în producție, în condiții mai grele și sunt expuși accidentelor.
 Oferta de angajare
Aceasta este ultima etapă în procesul de selecție și trebuie să reconfirme condițiile
discutate anterior în timpul interviului: denumirea postului, principalele sarcini,
salarizarea, ziua de începere etc. În această etapă, este completat referatul de numire
pe post a noului angajat al societății INTER CARS și contractul individual de muncă.
Aceste documente sunt prezentate în Anexa 5 si Anexa 6 .
Dosarul candidatului pentru procesul de selecție
Fiecare candidat al unor posturi vacante în cadrul S.C. INTER CARS S.R.L .
trebuie să se prezinte în urma procesului de recrutare cu un dosar care trebuie să conțină următoarele:
 C.V. -ul candidatului;
 Cerere tip de înscriere la concurs;
 Copie după diploma de absolvire a studiilor obligatorii pentru ocuparea postului;
 Copii dupa autorizațiile, certificatele posedate de participanți;
 Rezultatele analizelor medicale (când e cazul);
 Fișa de interviu cu punctajul obținut.

78
11. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional
al întreprinderii, care se concentrează asupra activităților de asigurare, menținere și
folosire eficientă a personalului firmei în concordanță cu nevoile organizației și
condițiile mediului economic și social în care aceasta funcționează.
Recrutarea și selecția personalului reprezintă două etape foarte importante în procesul
de asigurare cu personal al unei organizații. Recrutarea resurselor umane se referă la
confirmarea necesității de a angaja personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați
competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilo r, iar selecția
reprezintă procesul de identificare din ansamblul candidaților, a persoanei sau persoanelor care corespund cerințelor organizației și care reprezintă cel mai mare
potențial profesional.
În ceea ce privește procesul de recrutare și selecție din cadrul S.C. INTER CARS
S.R.L., se pot formula următoarele concluzii:
 Datorită mediului economic și social în care iși desfășoară activitatea S.C.
INTER CARS S.R.L. și a posibilităților reduse de angajare a personalului în
ceea ce privește spe cializarea acestuia, societatea INTER CARS încearcă să
realizeze cât mai bine activitățile de recrutare și selecție, să atragă un număr cât mai mare de candidați și să îi aleagă pe cei care corespund cel mai bine
posturilor vacante;
 S.C. INTER CARS S.R.L. . folosește ca metode de recrutare atât metodele
interne cât si cele externe, în funcție de necesitățile organizației. În momentul apariției unui post vacant, sarcina compartimen tului de Resurse Umane din
cadrul S.C. INTER CARS S.R.L. este să decidă dacă acel post poate fi ocupat
de o persoană din interiorul companiei sau dacă este necesară angajarea din
afara organizației. Având prioritate angajații din interiorul organizației la
apariția unui post vacant, angajații sunt motivați în acest fel și se dezvoltă un sentiment de apartenență în cadrul companiei;

79
 Metodele de recrutare internă folosite de S.C. INTER CARS S.R.L . sunt:
inventarul aptitudinilor angajaților și recomandările șe filor ierarhici;
 Ca metode de recrutare externă, S.C. INTER CARS S.R.L apelează la:
publicitate, rețeaua de cunoștiințe, Oficiul forțelor de muncă, candidaturi directe,
foștii angajați si Intenet.
 La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat.
 Etapele selecției parcurse de societatea S.C. INTER CARS S.R.L. sunt:
evaluarea și selectarea C.V. -urilor și a scrisorilor de intenție, completarea unui
formular de angajare, interviul, verificarea referințelor, examenul medical și oferta de angajare.
 Societatea S.C. INTER CARS S.R.L. încearcă să realizeze procesul de
recrutare și selecție într -un timp cât mai scurt și cu cheltuieli minime, dar să
păstreze un anumit nivel al calității.
În urma analizei proceselor de recrutare și sele cție în cadrul S.C. INTER CARS
S.R.L., se pot formula următoarele popuneri:
 Este absolut necesar să se adopte o viziune strategică în ceea ce privește
managemen tul resurselor umane din cadrul S.C. INTER CARS S.R.L. .
Necesitatea rezidă din faptul că competitivitatea și performanțele economice
ale companiei sunt determinate în cele din urmă de competențele și
performanțele personalului. Influențele, aportul și contribuțiile pe care le pot
avea resursele umane sunt dependente de politicile și obiectivel e capabile să
dezvolte această resursă. Este foarte important ca resursele umane să fie privite ca investiții, iar recrutarea și selecția acestora să se realizeze într -o
manieră cât mai eficientă și profesionistă pentru a preveni fluctuația și circulația p ersonalului societății;
 Având în vedere că societatea INTER CARS folosește ca metodă de recrutare
internă inventarul aptitudinilor angajaților, această metodă trebuie folosită cât
mai eficient, într -un format electronic, specificându- se cât mai multe
caracteristici si aptitudini necesare angajaților de pe fiecare nivel. Astfel, se

80
realizează eficient o autoselecție a candidaților și se îmbunătățește procesul de
recrutare și selecție al companiei;
 Recrutarea din exteriorul organizației trebuie să cuprindă o arie cât mai largă,
pentru a asigura un număr suficient de mare de candidați din care să se poată selecta aceia care se potrivesc cu specificațiile posturilor vacante;
 Este necesar si util să se dea o importanță pe măsură candidaturilor directe
primite la sediul societății INTER CARS S.R.L. ,să se țină o evidență corectă a
acestor candidaturi și să se apeleze la acestea când este nevoie. Deseori, se primesc la sediul S.C. INTER CARS S.R.L. . candidaturi directe, dar se uită
rapid de C.V.- urile primite și nu se apelează tot timpul la acesti candidați;
 După
cum se poate observa și în Raportul interviului de selecție al societății
INTER CARS ( Anexa 4 ), candidații sunt evaluați prin prisma unor criterii
generale. Ar fi foarte util dacă s -ar reevalua si modifica aceste criterii generale
cu unele mai specifice, diferite pentru fiecare departament. Astfel, s -ar realiza
procesul de selecție mult mai eficient și s -ar reduce fluctuația personalului;
 Atunci când un candidat nu corespunde postului vacant, acestuia ar tr ebui să i
se ofere o scrisoare de respingere în care să i se explice clar motivele pentru care nu a fost acceptat. Astfel, candidații respinși și -ar forma o imagine
pozitivă asupra societății INTER CARS S.R.L.

81
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Burloiu, P. (1992). Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Lumina Tipo.
Campeanu -Sonea, E., & Osoian C. (2004). Managementul resurselor umane. Cluj Napoca:
Presa Universitara Clujeana.
Eugen, I. (2011). Retrieved 2017, fro m
http://www.uaiasi.ro/ro/files/doctorat/2011/2011_oct_Iordanescu_Eugen_Constan
tin_ro.pdf
Fleseriu, A. (2005). Managementul resurselor umane, Editia II a. Cluj Napoca: Editura
Argonaut.
Ilies L, Petelean A, & Osoian C. (2002). Managementul resurselor umane . Cluj Napoca:
Editura Dacia.
Ilies P, & Petelean A. (2002). Managementul resurselor umane. Cluj Napoca: Editura Dacia.
Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane, Editia a treia. Bucuresti: Editura
Economica.
Mathis R, Nica P, & Rusu P. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura
Economica.
Moldovan Scholz, M. (2000). Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura
Economica.
Osoian C. (2012). Note de curs. Cluj Napoca.
Prodan A, & Rotar A. (1998). Managementul resurselor umane. Iasi: Editura Sedcom.
Romania, I. C. (n.d.). Retrieved from Inter Cars Romania: www.intercars.ro
Ursu, D. (2005). Managementul resurselor umane. Cluj Napoca: Editura Dacia.
Varcolici, M. (2007). Teza de doctorat, Perfectionarea Managementului Resurselor Umane ca
factor al cresterii activitatii intreprinderii. Chisinau.

82
Anexa 1
S.C. INTER CARS S.R.L. APROBAT
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
O R G A N I G R A M A

Director general

Directia economica

Directia
comerciala

Directia
productie

Comp Finaciar Contabil

Oficiul de calcul

Comp Desfacere

Aprovizionare

Comp Mecano –
Energetic

Comp Productie I

Comp Productie II

Sectia a II -a Productie
Cariere Argila
Sectia I Productie
Cariere Argila
Ateliere electrice sectii
Ateliere mecanice sectii
Comp Transport

Serviciul intern de
prevenire si protectie

Compartiment AQ

Comp Resurse Umane

Comp Juridic

Comp. Administrativ

Laborator

Responsabil mediu

Sanatate si securitate in
munca

Situatii de urgenta

Asigurarea Calitatii

Control Tehnic Calitate

Salarizare – Normarea
muncii

Inspector RU

Secretariat

Arhiva

Agenti Paza

83
Anexa 2
APROBAT DIRECTOR GENERAL/SUCURSALA,
____________________________
nume, prenume, semnătura, ștampila
REFERAT NECESITATE FORȚĂ DE MUNCĂ

1. Titlul postului pentru care se propune recrutarea _____________________________

2. Nr. posturi pentru care se propune recrutarea ________________________________
3. Echipa/Formația/Compartimentul/Departamentul în care se află postul ____________
4. Motivul recrutării
4.1 Post nou * (includeț i justificări) ________________________ _
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

4.2 Post vacant *
prin plecarea _________________________________ (numele celui plecat)
înlocuirea unui angajat cu cim suspendat_____________________________ (numele
salariatului cu CIM suspendat)
5. Perioada pentru care se propune angajarea
5.1. Determinată *
5.2. Nedeterminată *
6. Program normal de lucru
6.1. Ful l time *
6.2. Part time *(**nr de ore/zi) ____________________________________
7. Data propusă a angajării _______________________________________ __________
8. Cerințe minime propuse pentru ocuparea postului
Nivel studii ______________________________________________________________
Cunoștințe _______________________________________________________________
Experiența – în specialitate _____________________________________
– pe posturi similare __________________________________
Autorizații, cerificări necesare ocupării postului _________________________________
Aptitudini, deprinderi (enumerați) ____________________________________________
Alte cerințe (enumerați) ____________________________________________________
9. Nivel propus al compensațiilor și beneficiilor
9.1 Partea fixă a venitului net (minim – maxim) _______________________
9.2 Partea variabilă a venitului net (minim – maxim) _ __________________
9.3 Telefon mobil de serviciu *
9.4 Autoturism de s erviciu *
9.5 Alte beneficii (enumerate) _____________________________________
10. Note
o * În  se va bifa opțiunea potrivită (da= , nu = nu se bifează)
o *** Directorul executiv este directorul în subordinea căruia se află postul pentru care se va face recrutarea /angajarea

Di rector executiv **** Director/Șef birou RU
____________________ _________ __________
(nume, semnătura) (nume, semnătura)

Șef echipă/Formație/Comp./Depart.
____________________
(nume, semnătura)

84
Anexa 3
ANUNȚ RECRUTARE
SC ”INTER CARS S.R.L. cu sediul în Cluj Napoca , Campul Painii 3 -5, organizează
în data de _________ la ora ____, un concurs/interviu pentru ocuparea urmatoarelor posturi
vacante:
– _____ post/posturi _____________ în cadrul Departamentului/Sectiei _________
___________________________________________________________________
CONDIȚIILE necesare înscrierii în concurs sunt următoarele:

1. STUDII
1.1. minime obligatorii pentru ocuparea postului: studii superioare economice
1.2. avize, autorizații,certificări obligatorii pentru ocuparea postului:______
_____________________________________________________________________
1.3. cursuri de specializare, perfecționare: ____________________________
___________________________________________ ______ _____
2. EXPERIENȚĂ
2.1. în specialitate – de minim ___________ ani
2.2. pe posturi similare – de minim _______ ani
3. CUNOȘTINȚE
3.1.de specialitate:__ _______________ _____________________________
3.2. Management: _______________________________________________
3.3. Limbi străine: _______________________________________________
3.4. Utilizarea PC: _______________ ________________________________
3.5. Altele (specificati) ________________________ ___________________
4. ALTE CERINȚE * (enumerare) _______________ _________________________

DOCUMENTELE necesare înscrierii la concurs sunt următoarele:
– copie după dipl oma de absolvire a studiilor obligatorii pentru ocuparea
postului,
– copii dupa autorizatiile, certificatele posedate de participanti
– cerere tip de înscriere la concurs
– CV – model European (sau copie dupa carnetul de munca)

Concursul va avea loc la sediul societății/sucursalei din ____ _____________________
Documentele pentru înscriere la concurs se depun la secretariatul Societății/Sucursalei
până la data de _________________ . Pentru informații suplimentare vă puteți adresa la
telefon __________________

DIRECTOR GENERAL/SCURSALA
________________________

Nota * Exemple de cerințe
– domiciliul stabil în ___________
– dispnibilitate la program prelungit
– stare bună de sănătate
– permis categoria B
– disponibilitate la relocare

85
Anexa 4

APROBAT DIRECTOR GENERAL/SUCURSALA,
_________________________________
nume, prenume, semnătura, ștampila

RAPORT INTERVIU SELECȚIE

1. Postul pentru care se face recrutarea ______________________________________
2. Data interviului ______________________________________________________
3. Membrii comisiei (nume, funcție) _________________________ _______________
_____________________________________________________________________
4. Nr participanți programați la interviu _______________________ ______________
5. Nr participanți care au susținut interviul ____________________________________
6. Sursa CV -uri (site -uri specializate, firme de recrutare, anunțuri propri i, etc) ________
7. _____________________________________________________________________
8. Rezultatul în urma interviului

nr NUMELE
CANDIDATUL
UI CRITERII DE EVALUARE APRECIER
EA
COMISIEI
(PUNCTAJ)
** RECOMANDAREA
COMISIEI *** DECIZIA
DIRECTORULUI
GENERAL/SUCU
RSALA ****
1 Nivelul de studii
Experiența în specialitate
Experiența în posturi
similare
Cunoștințe profesionale
Alte cerințe
Total punctaj
2 Nivelul de studii
Experiența în specialitate
Experiența în posturi
similare
Cunoștințe profesionale
Alte cerințe
Total punctaj
3 Nivelul de studii
Experiența în specialitate
Experiența în posturi
similare
Cunoștințe profesionale
Alte cerințe
Total punctaj

** Nivel apreciere
– Nesatisfăcător 1 punct
– Satisfăcător 2 puncte
– La nivelul standardului de perf 3 puncte
– Bine 4 puncte
– Foarte bine 5 puncte

86
*** Exemple recomandări comisie:
 “Participarea la interviul cu directorul societății în vederea angajării” ( în
cazul în c are nici unul din directorii societății nu participă la interviu) sau “Angajare” ( în
cazul cand cel puțin directorul coordonator al postului pentru care se face recrutarea participă
la interviu);
 Participantul are competențe pentru un alt post din cadrul companiei;
 Respins.

**** Admis/Respins

MEMBRII COMISIEI

_____________________________
(nume, semnătura)
_______________________
(nume, semnătura)
_______________________
(nume, semnătura)

87
Anexa 5
APROBAT DIRECTOR GENERAL/SUCURSALA,
_________________________________
(nume, prenume, semnătura, ștampila)

REFERAT NUMIRE PE POST
1. Numele angajatului propus pentru promovare ________________________________
2. Date despre salariatul propus pentru promovare
Marca _____________________________________ _____________________________
Locul de muncă actual (formație/secție/comp/depart) _____________________________
Postul actual _____________________________________________________________
Salariul fix, sporuri ________________________________________________________
Salariul variabil (funcție de realizarea indicatorilor de perf) ________________________
Autoturism de serviciu *
Telefon mobil de serviciu *
Alte be neficii * (enumerați) ________________________________________________
Calificativul general obținut la ultima evaluare __________________________________
Calificativul obținut la interviu/testare în vederea promovării ______________________
3. Titlul postu lui pe care se propune promovarea _______________ ________________
4. Locul de muncă propus (formație/secție/comp/depart) _________________________
5. Oferta salarială propusă
Salariul de bază, sporuri ______________________ _____________________________
Salari ul variabil (funcție de realizarea indicatorilor de perf) _______________________
Autoturism de serviciu *
Telefon mobil de serviciu *
Alte beneficii * (enumerați) __________________________________________ _____
6. Data propusă a promovării _________ ______________________________________
7. Program normal de lucru
Full time *
Part time * (**nr de ore/zi) _______________________________________________
8. Perioada de probă ______________________________________________________
9. Note
9.1 * În  se va bifa opțiunea potrivită (da= , nu = nu se bifează)
9.2 *** Directorul executiv este directorul în subordinea căruia se află postul
pentru care se va face promovarea.

Director executiv **** Director/Șef birou RU
__________________ _________ __________
(nume, semnătura) (nume, semnătura)

Șef echipă/Formație/Comp./Depart.
____________________
(nume, semnătura)

88
Anexa 6
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ
încheiat și înregistrat sub nr_____/_____________în registrul
general de evidență a salariaților
A. Părțile contractului
Angajator ____________________, cu sediul în ____________________________,
înregistrată la registrul comerțului din _____ sub nr. _________, cod fiscal ___________
, telefon _________, reprezentată legal prin _____________________________, în calitate
de __________________ și salariatul/salariata -domnul/doamna _______________________ ,
domiciliat/domiciliată în localitatea ___________________, str.________________ nr.____
bl.___ ap.___,județul______, posesor/posesoar e
al/a buletinului/cărții de identitate/pașaportului seria ___ nr. ________, eliberat /eliberată de
______________________ la data de _______________, CNP
____________________, permis de muncă seria __- ___ nr. ____- ______ din data _______-
______, am încheiat prezentul contract
individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit:
B. Obiectul contractului: respectarea drepturilor și obligațiilor corelative ale părților, în
principal prestarea unei munci în schimbul plătii salariului.
C. Durata contractului:
a) nedeterminată, salariatul/salariata, urmând să înceapă activitatea la data
de___________________ conf art _____ din Codul muncii;
b) determinată, de __ luni, pe perioada cuprinsă între data de ______________și data de
______________ conf art _______ comb cu art ________ din Codul muncii.
D. Locul de muncă
1. Activitatea se desfășoară la _________________________________________________
2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfășura activitatea astfel: _______________
E. Felul muncii
Funcția/meseria ____________________________________________________________
conform Clasificării ocupațiilor din România
F. Atribuțiile postului
Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de
muncă*).
G. Condiții de muncă
1. Activitatea se desfășoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991."
2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă,
potrivit Legii nr . 19 /2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări
sociale, cu modificările și completările ulterioare.
H. Durata muncii
1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40 ore/săptămână.
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: _______ (ore zi/ore
noapte /inegal).
b) Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului
colectiv de muncă aplicabi l.
2. O fracțiune de normă de ___- ____ ore/zi (cel puțin 2 ore/zi), ____- ___ ore/săptămână.
a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: ________- _________ (ore
zi/ore noapte).
b) Programul de lucru se poate modifica în condițiil e regulamentului intern/contractului
colectiv de muncă aplicabil.
c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte
lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințel or
acestora.

89
I. Concediul. Durata concediului anual de odihnă este de __________ zile lucrătoare, în rap
ort cu durata muncii(normă:întreagă,fracțiune de normă).De asemenea, beneficiază de un
concediu suplimentar de ___ zile.
J. Salariul:
1. Salar iul de incadrare lunar : _____________ lei,
2. Alte elemente constitutive ale salarului brut sunt:
a) sporuri vechime:_______; b) indemnizații ______- ___; c) alte adaosuri ______- ___;
3. Orele suplimentare prestate în afara programului norm al de lucru sau în zilele în care nu
se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se
plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii
nr. 53/2003 – Codul muncii.
4 Data/datele la care se plătește salariul este/sunt 13 și 28 a fiecărei luni .
K. Drepturi si obligatiiale partilorprivind securitatea si sanatatea in munca:
a) echipament individual de protecție DA; b) echipament individual de lucru DA;
c) materiale igienico -sanitare DA; d) alimentație de protecție DA;
e) alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă DA.
L. Alte clauze:
a) perioada de probă este de _____ zile;
b) perioada de preaviz în cazul concedierii este de 15 zile lucrătoare, conform
Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;
c) perioada de preaviz în cazul demisiei este de 15 zile calendaristice, conform Legii nr. 53/
2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;
d) în cazul în care salariatul urmează să- și desfășoare activitatea în străinătate, informațiile
prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr . 53/2003 – Codul muncii se vor
regăsi și în contractul indiv idual de muncă;
e) alte clauze.
M. Drepturi și obligații generale ale părților
1. Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusă;
b) dreptul la repaus zilnic și săptămânal;
c) dreptul la concediu de odihnă anual;
d) dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
e) dreptul la securitate și sănătate în muncă;
f) dreptul la formare profesională, în condițiile actelor adiționale.
2. Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații:
a) obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi
revin conform fișei postului;
b) obligația de a respecta disciplina muncii;
c) obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuți ilor de serviciu;
d) obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;
e) obligația de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
a) să dea dispoziții cu caracter oblig atoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;
b) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contrac tului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.
4. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații:
a) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă,din
contractul colectiv de muncă aplicabil și din lege;
b) să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;
c) să informeze salariatul asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc
desfășurarea relațiilor de muncă;
d) să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
e) să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

90
N. Dispoziții finale
Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii
nr. 53/2003 – Codul muncii și ale contractului colectiv de munc ă aplicabil încheiat la nivelul
angajatorului / grupului de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr .____/___________
la Direcția de muncă , solidaritate socialăsi familiei a
județului/municipiului Mures/ Ministerul Muncii și Solidarității Sociale .
Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual
de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale.
Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru
fiecare parte.
O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspen darea sau încetarea
prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competen
tă material și teritorial, potrivit legii.

Angajator, Compartiment Salariat,
_________________ Juridic __________________
Reprez entant legal, ________________ Data ______________
_________________

Pe data de ____________ prezentul contract încetează în temeiul art. _______________ din
Legea nr. 53/2003 Codul muncii, în urma îndeplinirii procedurii legale.

Angajator,
______________