ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [628539]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
SPECIALIZAREA – ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

STUDIUL ORGANIZAȚIILOR – DE LA TEORIE LA
PRACTICĂ

ABSOLVENT: [anonimizat],
2017

1
CUPRIN S

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2
CAPITOLUL I: Studiul organizațiilor ………………………….. ………………………….. ………………… 3
1.1 Definiția organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 3
1.2 Rațiunile apariției și existenței organizațiilor ………………………….. ………………………….. ……… 8
1.3 Tipuri și forme de organiza re ………………………….. ………………………….. …………………………. 10
1.4 Organizația eficace ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 11
CAPITOLUL 2: Preocupări referitoare la organizații ………………………….. …………………….. 16
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 20
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 21

2
CUVINTE -CHEIE

Organizație , sistem deschis, organizație formală, organizație infor mală, input, output.

Introducere

Societatea modernă reprezintă un ansamblu de organizații. Aproape toate aspectele
existenței umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de către o organizație sau alta. Aproape
toți oamenii fac parte din structuri le și procesele unui tip de organizație, fie ea familie, școală,
guvern, biserică, afacere, întreprindere sau club.
Potențialul și eficacitatea oricărui tip de organizație depinde, într –o mare măsură, de
performanțele individuale al membrilor săi. La rând ul lor, performanțe le individuale sunt
influențate de o serie de factori, printre care se regăsește stilul de cond ucere al managerilor și
cultura organizației. În acest sens, l ucrarea elaborată își propune să identific e rolul semnificativ
pe care organizaț iile îl joacă în viețile noastre și să prezint e câteva concepte de bază cu privire la
organizație.
Motiv ul care a stat la baza alegerii temei mele derivă din dorința de documentare cu
privire la conceptul de organizație și la felul în care ne raportăm la acest concept.
Lucrarea este organizată în două capitole . Primul capitol al lucrării „ Studiul
organizațiilor ” definește concepte clasice și abordări noi a le organizațiilor, tipologia și
caracteristicile acestora. Pentru a întări afirmațiile din primul ca pitol, în capitolul al doilea
intitulat „Preocupări referitoare la organizații ” este prezentată o anchetă efectuată acum două
decenii pe un eșantion de 1082 de studenți care a evidențiat o serie de preocupări ale acestora cu
privire la viitorul care îi așt eaptă în momentul în care își vor desfășura munca într -o organizație .
Demersul de cercetare urmărește să demonstreze, pe baze științifice, rolul managerilor
în motivarea personalului pentru creșterea performanțelor organizaționale, dar și faptul că
apariț ia organizațiilor pornește de la constatarea că prin organizații oamenii pot face lucruri pe
care nu le pot face singuri. Sau, cu m spune Chris Argyris, existența organizațiilor poate fi
explicată prin aceea că ele pot atinge obiective „care pot fi cel mai bine realizate colectiv”.
Dezvoltarea acestui demers teoretic a fost posibilă în condițiile unei documentări
bibliografice, a unor confruntări cu realitatea fenomenelor organizaționale moderne și a
oportunităților de perfecționare și dezvoltare managerial ă.

3
CAPITOLUL I: Studiul organizațiilor

1.1 Definiția organizației

Există nenumărate definiții acordate organizației (vezi tabelul 1 .1) dar, în contextul
acestei lucrări putem să accentuăm ideea că orice organizație este un sistem deschis, capabil de
adaptare la mediu.

Există câteva elemente comune tuturor organizațiilor:

1. organizația include întotdeauna persoane care interac ționeza în vederea realizării unui
scop sau obiectiv comun ;

2. interacțiunile dintre oameni – cristalizate sub form a unei coordonăr i raționale a
activităților – pot fi ordonate într -o anumită structură ;

3. structura unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățile, obiectivele, ierarhia de
autoritate și responsabilitate specifice organizației respective.
Într-o formulare simp lă am putea folosi următoarea definiție: “o organizație este un
sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune ”

Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizație trebuie mai întâi să definim termenul
de “sistem ”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a definit principiile teoriei
generale a sistemelor în 1950. Conform definiției sale, un sistem este “ un set de elemente care se
află în relații de interacțiune1”. Kast și Rosenzweig consideră că un sistem este “ o entitate
unitară și organizația compusă din două sau mai multe părți interdependente, componente sau
subsisteme și delimitat față de mediu prin granițe identificabile ” 2. Pentru a sumariza diferitele
definiții ale acestei noțiuni putem spune că termenul de “sistem” indică interdepen dența,
interconectarea și inter -relaționarea existente între elementele unei set care se constituie drept un
tot sau un gestalt identificabil .3
În continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis
conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transform ă input -ul în output printr -un anumit
mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input -ul este reprezentat de energie, materie
sau informație și asigură s ubzistența sistemului. Mecanismul de transformare se referă la
activitățile specifice ale organizației prin care input -ul este modificat și convertit în output. (vezi
figura 1 .1).

1 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr. – Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
2 Ibidem.
3 Ibidem.

4

Figura 1. 1

Orice sistem este delimitat de granițe identificabile care reprezintă interfața dintre sistem
și mediu. Granițele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor și a ctivităților
au loc în interiorul lor și nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar internă
iar relațiile sale cu mediul reprezintă doar o fracțiune din procesele și activitățile ce au loc în
interiorul său.

Sistemele deschise au scopuri și obiective care reprezintă motivele pentru care
respectivul ansamblu există și funcționează. Aceste scopuri și obiective nu pot fi independente de
valorile și cerințele mediului. Evident, există un anumit grad de autonomie la nivelul fiecărui
sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în funcție de caracteristicile sale, de tipul de
mediu și de interacțiunile sitem -mediu) dar mediul va influența oricând comportamentul
sistemului, deci și scopurile sale. De exemplu, output -urile organiz ației reprezintă reflectarea cea
mai directă a scopurilor sale iar aceste output -uri pot fi sau nu acceptate de către mediu.
Un alt aspect important al discuției de față este faptul că toate sistemele au tendința de
a-și spori cantitatea de entropie, d e a se “dezintegra”. Această tendință universal valabilă este
ținută sub control de anumite mecanisme și procese care produc “entropie negativă” 4 și mențin
unitatea sistemului.
Orice organizație, orice sistem are nevoie de informație pentru a supraviețui , pentru a
acționa cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback -ului, adică
asupra informației pe care sistemul o primește de la mediu cu privire la activitățile sale. Există
două tipuri de feedback: pozitiv și negativ.

4 Robbins, P. Stephen – Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13.

Surse de
Energie/
informație
→
→
→
→
Input Procese Output Utilizatori

5

Definiți ile oferite de Hanna acestor noțiuni spun că “ feedback -ul negativ măsoară
proporția în care output -ul este în concordanță cu scopurile și obiectivele. Mai este cunoscut și
sub denumirea de feedback de corecție a deviațiilor. (…) Feedback -ul pozitiv se refe ră la măsura
în care scopurile și obiectivele sunt în concordanță cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit
și feedback de amplificare a deviațiilor5”. De exemplu, dacă o rachetă ce călătorește spre Lună se
abate de la traiectorie corecția aplicată este urmarea unui feedback negativ și are drept consecința
revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul misiunii se schimbă (de
exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informația este un feedback pozitiv,
sistemul ajustân du-se noului scop/obiectiv.

Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informație, parte din ea
utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă capacitatea de a
“coda” informația utilă și de a o încorp ora în activitățile sale, ignorând, în același timp,
informația inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizație de învățământ superior, ne va interesa
orice informație referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalității, a
mort alității școlare, etc. Și nu ne vor interesa informații legate de politica externă sau de industria
de arm ament.

O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru și tinde să îl mențină, împotriva forțelor interne sau
externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendința de conservare, de păstrare
a status quo -ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Însă, în același timp, cu
scurgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate și complexe; acest proces este
numit diferențiere . Cu cât diferențierea este mai mare, cu atât este mai mare și nevoia de
integrare și coordonare (deci de lidership și management, în cazul organizațiilor) .
În sfârșit, o ultimă caracteristică: echi -finalitatea. În cadrul sistemelor nu există o singură
modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să atingă aceeași
poziție printr -o varietate de căi, identice din acest punct de v edere , diferite doar ca modus
operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivă managerială).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbării organizaționale. Rezistența la schimbare poate fi explicată de caracterul
homeostatic al sistemelor, diferențierea explică parte din creșterea organizației și din tendința
spre birocratizare, până și “moartea” organizațiilor poate fi explicată prin inabilitatea de a crea
entropie negativă. Eviden t, aceste explicații nu reprezintă decât un cadru pentru o analiză mai

5 Ibidem.

6
profundă însă ne oferă o înțelegere suficient de corectă a modului în care o organizație
funcționează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele
schimbăr ii.
Iată o serie de definiții care includ carac teristicile prezentate anterior6:
1. „Organizațiile sunt entități raționale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri –
Organizațiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizației p oate fi
caracterizat (și explicat) drept o încercare rațională de a atinge aceste scopuri. ”
2. „Organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere – Organizațiile sunt alcătuite din
grupuri, fiecare dintre acestea își satisfacă propriile interese. Aceste gru puri își folosesc puterea
pentru a influența distribuția resurselor în interiorul o rganizației. ”
3. „Organizațiile sunt sisteme deschise – Organizațiile sunt sisteme care sunt
capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organi zațiile depind de
mediul lor pentru a supraviețui. ”
4. „Organizațiile sunt sisteme se mnificante – Organizațiile sunt entități create
artificial. Scopurile și obiectivele lor sunt create simbo lic și menținute de management. ”
5. „Organizațiile sunt sisteme f ragmentare – Organizațiile sunt alcătuite din unități
relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. ”
6. „Organizațiile sunt sisteme politice – Organizațiile sunt compuse din grupuri care
urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizației pentru a își întării
propriile poziții. ”
7. „Organizațiile sunt instrumente de dominare – Organizațiile își plasează membrii
în “cubicule” care le constrâng libertatea de acțiune și de interacțiune socială. In plus, au un
superior care are autoritate asupra lor. ”
8. „Organizațiile sunt unități de procesare a informației – Organizațiile interpretează
mediul, coordonează activitățile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea
informației, atât vertical cât și orizontal , printr -o structură ierarhică. ”
9. „Organizațiile sunt închisori psihice – Organizațiile își constrâng membri prin
elaborarea de fișe ale postului, prin împărțirea în departamente, birouri etc. Și prin stabilirea unor
standarde acceptabil e și neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate
de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilitățile de alegere. ”

6 Robbins, P. Stephen – Organiz ation Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.

7
10. „Organizațiile sunt contracte sociale – Organizațiile sunt compuse dintr -un set de
înțelegeri nescrise prin care membri se angajează să înde plinească anumite sarcini și să aibă un
anumit comportament în schimbul anumitor compensații. ”
Conceptul de organizație, odată definit, are cateva implicații importante. În primul rând,
el implică ex istența unor obiective comune sau sc opuri organizaționale. Pentru ca scopurile
organizaționale să po ată fi realizate, deci pentru ca organizația să poată fi eficientă, este necesar
că aceste scopuri să fie cunoscute și acceptate de toți membrii organizație i. Dacă scopurile
organizaționale nu sunt clar definite sau dacă indivizii nu au acces la cunoașterea și înțelegerea
lor, șansele că organizația să le poată realiză eficient sunt minime. Cum pot fi transmise aceste
scopuri generale la nivelul tuturor membr ilor organizației? Cea mai importantă modalitate o
constituie traducerea acestor scopuri generale la nivelul unităților funcționale ale organizației
(departamente, secții, servicii) ca și la nivelul indivizilor. A șadar se impune formularea unor
scopuri spe cifice pentru fiecare nivel organizațional sau membru al organizației. Se poate afirma
că succesul oricărei organizații depinde de formularea coerentă a scopurilor generale și specifice,
scopuri ce trebuie să fie bine înțelese și acceptate de cei ce urmeaz ă să le realizeze. Toate
organizațiile au un scop dar simpla existență a acestuia nu conduce la realizarea lui. Pentru că
membrii unei organizații să coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat și considerat ca
relevant atât pentru țelul organizației ca întreg cât și pentru f iecare individ în parte. Aceasta cu
atât mai mult cu cât prin realizarea scopurilor organizaționale indivizii își urmăresc și
satisfacerea propriilor interese și a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect care trebuie
conside rat în formularea scopurilor organizaționale se referă la necesitatea integrării obiectivelor
personale ale membrilor organizației î n scopul sau obiectivul general organizațional. Cu toate că
obiectivele personale pot fi diferite de cele organizaționale, e ste necesar totuși că primele să fie
într-o anumită măsură legate de cele din u rmă. Dacă individul nu va sesiza nici o compatibilitate
între propriile lui obiective și cele organizaționale este foarte probabil ca activitatea lui să fie o
altă implicaț ie im portantă ce se referă la calitatea interacțiunilor dintre membrii organizației.
Procesul însuși de interacț iune dintre membri poate influența modul de formulare, conținutul,
direcția sau intensitatea aât a obiectivelor personale cât și a celor organizaț ionale.
O altă implicație importantă se referă la calitatea interacțiunilor dintre membrii
organizației. Procesul însuși de interacțiune dintre membri poate influența modul de formulare,
conținutul, direcția sau intensitatea atât a obiectivelor personale cât și a celor organizaționale.

8
Nu în ultimul rând interacțiunile dintre membri trebuie se realizează în cadrul unei
structuri organizaționale specifice al carrei scop este acela de integrare și coordonare a tuturor
resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaționale. De regulă, structura organizațională
descrie caracteristicile și principiile de funcționare ca întreg, cât și relațiile dintre diferitele sale
subunități: mărimea organizației, obiectivele, numărul nivelurilor ierarhice, numărul de activit ăți,
ierarhia de autoritate și resposabilitate, gradul de descentralizare în procesul de luare a deciziei .

1.2 Rațiunile apariției și existenței organizațiilor

Fiecare dintre noi suntem integrați într -un fel sau altul în diferite tipuri de organizații.
Organizațiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învăț ăm sau ne relax ăm. Fie
că recunoaștem sau nu, întotdeauna am fost, suntem și vom fi membri ai unei sau ai mai multor
organizații. Încă de la naștere devenim membri ai unei familii car e este, în esenț ă, o organizație
primară. În procesul dezvoltării personale vom interacționa cu tot mai multe persoane din afara
cercului familial, ceea ce va determin a apariția unor noi relații cu alte tipuri de organizații: vom
face parte dintr -un cerc d e prieteni, ne vom integra într -un anumit sistem de învățământ, într -o
anumită profesie, etc. Apartenenț a noastră la o organizație sau alt a este deci inevitabilă. Cum se
explică de fapt apariția organizațiilor?
Cea mai simplă explicație cu privire la rațiu nea apariției organizațiilor pornește de la
constatarea că prin organizații oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Sau, cu m
spune Chris Argyris, „existența organizațiilor poate fi explicată prin ace ea că ele pot atinge
obiective care pot fi cel mai bine realizate colectiv”.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la rațiunea apariției organizațiilor îi aparține
lui Chester Barnard (1938). În analiz a sa, Barnard pornește de la premis a că „oamenii trebuie să
coopereze, întrucât individu l singular are o putere limitată de alegere și acțiune. ” Limitele
individului sunt determinate pe de o parte de situația în care acționează (mediu l) iar pe de altă
parte de capacitățile sale biologice. Barnard imaginează o situație în care un om dorește să mute
o stâncă prea mare pentru el. Limitele acestei persoane pot fi exprimate prin două tipuri de
formulări:
a) stânc a este prea mare pentru om;
b) omul este prea mic pentru stâncă.

9
Prima formulare exprimă limitele omului prin referire la mediul fizic, pe când a dou a
exprimă limitele sale în raport cu propriile capacități biologice de a face față situației. Singur a
cale de a înfrânge aceste limite individuale, este în accepțiunea lui Barnard acțiunea socială de
cooperare. De exemplu, când doi oameni acț ionează împreună pentru a mut a o stâncă , ei își
sporesc cap acitățile individuale, iar când recunosc aceast a, formează în mod deliberat o
organizație. O organizație apare deci atunci când sunt întrunite cel puțin două condiții:
1) există persoane ca pabile să comunice între ele;
2) doresc să contribuie prin acțiune, la realizarea unui scop comun.
Extinzând această explicație cu privire la rațiunea apariției organizațiilor, un alt autor, H.
Hicks (1967) încearcă să sintetizeze principalele avantaje care deter mină oamenii să se
organizeze. Prin organizații, arată el, omul poate face cel puțin trei lucruri p e care nu le poate
face singur:
1. Își poate dezvolt a și potența propriile capacități. Cu alte cuvinte, în cadrul
organizațiilor, omul este mult mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt, cele mai mu lte
lucruri pe care omul dorește să le facă pot fi făcute numai prin eforturi organizate. Apartenența
individului la organizație și implicit acțiunea concertată a mai multor indivizi pentru realizarea
unui s cop comun creează posibilitatea diviziunii muncii care, la rândul ei, presupune realizarea
scopului cu eforturi mult mai mici decât dacă individul ar fi acționat singur. Diviziunea muncii
are totodată avantajul că fiecare persoană poate realiz a acea activi tate pentru care are cele mai
multe aptitudini și cunoșt ințe;
2. Își poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În unele cazuri, reducerea
timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi chiar mai importantă decât eficien ța. O perioadă
mai mar e de timp necesară pentru realizarea unui obiectiv de către o singură persoană sau grup
mic poate fi total inacceptabilă. Un exemplu ilustrativ în acest sens este un incediu. În cazul
izbucnirii unui incediu este evident că folosirea unui grup mai mare de pompieri v a conduce la
realizarea mult mai rapidă și mai eficientă a obiectivului (stingerea incediului) decât dacă ar fi
folosit un grup mai mic sau un singur individ cu ace eași tehnologie. În organizațiile moderne
timpul reprezintă unul din factorii chei e pentru ating erea celor mai multe obiective;
3. Se poate bucura de avantajele cunoașterii acumulate de gene rațiile anterioare.
Inexistența organizați ilor ar presupune necesitatea ca fiecare o m, din fiecare epocă, să înve țe
totul singur, de la început.
În vremurile recente , omniprezen ța și dominația organizațiilor în cele mai diverse spații
sociale au devenit atât de vizibile încât mulți analiști tind să aprecieze că o societate

10
contemporană dezvoltată este o societate a organizațiilor. De fapt , societatea în care trăim arată
așa cum arată organza țiile care o compun. Bună sau rea, societatea noastră reflectă în mare
măsură ceea ce există, se întâmplă, se dezvoltă sau se schimbă în spațiul organizațional. Dacă
dorim să schimbăm ceva la nivelul societății, dac ă aspirăm spre construcția unui alt echilibru este
necesar să chestionăm propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile de
conducere, etc.
1.3 Tipuri și forme de organizare

Există o multitudine de forme de organizare. Una din cele mai cunoscute și utilizate
tipologii ale organizării este realizată în funcție de gradul de structurare. În raport cu acest
criteriu, formele de organizare s unt clasificate în două tipuri:
 organizații informale ;
 organiz ații formale .
În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existența unor relații
spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactă a interacțiunilor dintre membri și
chiar scopurile organizării nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informală este slab
srucuturat ă sau mai precis cu o structură nedefinit ă în mod explicit. Lipsa de structură clar
definită nu este echivalentă cu absența urnor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă ,
toate acestea exis tă, însă acceptarea normelor sau a liderilor de către membrii organizației este
implicită și spontană. Un club privat, o relație de prietenie sau o serată sunt ilustrări ale unei
organizări de tip informal. Mai mult, un grup restrâns de prieteni sau buni c olegi de muncă dintr –
o organizație formală poate fi considerat că reprezentând o organizare de tip informal. Orice
organizație, indiferent de tipul ei, dispune de o strucutra informală. Organizațiile informale
dispun și de capacitatea de a se transformă în timp în organizații formale.
O organizație formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind
normele, pozițiile și rolurile specifice relațiilor dintre mebrii acestei organizații. Structura
organizației formale statuează de asem enea ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere și
responsabilitate, canalele de comunicare. Datorită accentului pus pe ordine, reguli și
reglementări, organizațiile formale spre deosebire de cele informale sunt stabile și mai puțin
flexibile. Calitatea de membru într -o organizație formală este dobândită, într -un moment anume.
Organizația birocratică constituie o ilustrare tipică de orgaizatie de tip formal. Organizațiile

11
formale odată constituite vor crea la rândul lor grupuri informale în scop ul protejării individului
de domi nația organizației formale și to todată ca mijloc de coeziu ne și comunicare între indivizi.
Un alt tip de clasificare a organizațiilor este în funcție de obiectivele specifice pe care le
îndeplinesc diferitele organizații. În acest sens există:
 organizații economice (corporații, firme) care furnizează bunuri și servicii;
 organizații religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit tip de necesități
spirituale ale oamenilor;
 organizații sociale (cluburi, fundații , asociații);
 organizații publice (satuisfacerea interesului cetățeanului);
 organizații private (obținerea profitului).
În funcție de gradul de delegare a responsabilității/decizie i avem :
 organizații centralizate (toată puterea decizională e conce ntrată în vârful organizației)
 organizații descentralizate (puterea de decizie este delegată către nivele inferioare).
Conform acestui criteriu pot fi identificate numeroase tipuri de organizații prin raportare
la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

1.4 Organizația eficace

Consultanții din domeniul managementului Th. J. Peters și R. H.Waterman au identificat
8 caracteristici comune în 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter &
Gamble, General Electric etc.):
1) orientarea spre acțiune. Aceste organizații nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate
spre acțiune. Această orientare împinge practic compania spre exp eriment, încercare de
noi idei;
2) apropierea față de consumator. Acest atribut reflectă o puternică p reocupare față de
consumatori, o practică a păstrării dialogului permanent cu ei și a primirii de feed -back
din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultându -i pe consumatori;
3) autonomie și spirit întreprinzător. Aceste companii pun acce nt pe inovație și promovează
spiritul întreprinzător în cadrul organizației. Ele permit autonomia, încurajează și sprijină
noile idei, ca și asumarea de riscuri;
4) productivitate prin oameni. Companiile care promovează excelența în afaceri consideră
oamenii drept cea mai valoroasă resursă a lor. Sentimentul general este că oamenii sunt

12
importanți ca indivizi, în integralitatea lor, și nu ca niște simple numere. Elementele cheie
sunt încrederea și tratarea oamenilor cu demnitate și respect;
5) managementul orient at spre valori. Acest lucru înseamnă că managerii din organizație nu
sunt izolați de activitățile de zi cu zi. Oamenii din organizație observă modul în care
managerii cu valori înalte intră în contact cu ei. Câteva dintre valorile care orientează
aceste or ganizații sunt: credința că sunt cele mai bune, credința că lucrează bine,
acordând atenție detaliilor, credința că oamenii sunt importanți ca indivizi, credința în
superioritatea calității produselor/serviciilor lor, credința în sprijinirea inovației, cre dința
în importanța comunicării, credința în recunoașterea importanței creșterii economice și a
profitului.
6) păstrarea domeniului. Aceste organizații își cunosc tipul afacerilor și își păstrează
domeniul de activitate, adică ceea ce cunosc cel mai bine să f acă;
7) structură simplă și conducere restrânsă. Deși aceste companii sunt mari și profitabile,
structura lor organizațională este simplă, iar numărul persoanelor din conducerea de vârf
(top managementul) este păstrat cât mai mic cu putință, pentru a permite flexibilitatea pe
care mediul o impune. Peters și Waterman au simplificat forma organizațională și au
creat un model de structură organizațională ideală în condițiile de atunci (figura nr. 16),
ilustrând nevoile fundamentale ale organizației (nevoi legate de eficiență, de inovare
continuă și de flexibilitate). Pilonul stabilității asigură eficiența, pilonul spiritului
întreprinzător răspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilității evită instaurarea
rigidității;
8) structuri simultan înguste și largi. Com paniile care promovează excelența în afaceri sunt
organizate atât în mod centralizat, cât și în mod descentralizat. Ele încearcă să ofere
autonomie și să coboare autoritatea (în sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la
un nivel ierarhic inferior ), însă în condițiile menținerii centralizării funcțiilor lor
fundamentale. Organizațiile deopotrivă “înguste și largi” sunt, pe de o parte, controlate în
mod riguros, mai ales în ceea ce privește valorile lor esențiale, iar, pe de altă parte, permit
mani festarea autonomiei, inovației și spiritului antreprenorial.

Analiza lui Peters și Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii manageriale a
deceniului al nouălea al secolului XX. Au fost culese puține date în mod sistematic (aproape
toate din in tervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, deși au un anumit grad de

13
validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale
cercetării. Totuși, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcționarea lor
astfel încât să știe ceea ce ar trebui schimbat în vederea creșterii eficacității lor. Peters și
Waterman prezintă o viziune proprie asupra eficacității organizaționale și asupra a ceea ce
reprezintă eficacitatea. În literatura de specialitate există formulate și alte puncte de vedere cu
privire la eficacitatea organizațională.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizațională o reprezintă determinarea gradului
în care sunt îndeplinite obiectivele organizaționale. Cu cât sunt atinse mai multe obiective, cu
atât este mai mare nivelul eficacității. Dacă o organizație își poate cuantifica obiectivele în
termeni de profit, vânzări sau cotă de piață și poate demonstra în cifre că aceste obiective sunt
atinse, mulți analiști vor apre cia că respectiva organizație este eficace.
Îndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat în evaluarea anumitor tipuri de
organizații. Unele organizații au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizații care
prestează servicii p oate fi “furnizarea de servicii care să conducă la dezvoltarea și progresul
comunității”. În ce fel pot fi măsurate dezvoltarea și progresul în acest context? Cum se poate știi
că serviciile oferite au contrib uit sau nu în această direcție?
De asemenea, o rganizațiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor).
Care sunt în această situație adevăratele obiective ale organizației – cele oficiale sau cele
neoficiale?
O altă modalitate de evaluare a eficacității organizaționale este de a c onsidera organizația
drept un vehicul prin care se atinge performanța individuală. Gradul de eficacitate este
determinat ca urmare a analizării tuturor indivizilor și a identificării gradului în care fiecare
dintre ei își îndeplinește obiectivele personal e. Dacă un mare număr de indivizi nu își ating
obiectivele, atunci organizația nu este eficace. Această metodă prezintă anumite deficiențe.
Unele organizații funcționează mai ales în echipe/unități, iar succesul lor poate fi măsurat doar
prin analizarea re zultatelor echipei și nu ale individului. Dacă performanțele grupului sunt
măsurate, se ridică aceeași problemă, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele
grupuri pot fi analizate doar în lumina propriei lor contribuții la crearea servi ciului sau
produsului.
Într-o abordare sistemică, eficacitatea este determinată prin evaluarea modului în care
organizația face față cerințelor și interdependențelor/conexiunilor externe. Dacă o organizație nu

14
reușește să facă față concurenților, sindicate lor sau factorilor/condițiilor economice, atunci ea
poate fi considerată drept un sistem deschis ineficace.
În ceea ce privește aspectele interne ale sistemului, dacă o organizație nu poate asigura
intrări adecvate sau nu poate procesa intrările în mod ad ecvat astfel încât ieșirile să fie realizate,
atunci se poate aprecia faptul că organizația respectivă este ineficace. În condițiile în care ieșirile
constituie, de regulă, obiective ale organizației, înseamnă că intervin elemente ale abordării
“îndeplinir ii obiectivelor”.
Datorită faptului că analiza sistemică identifică domeniile din interiorul sau din exteriorul
organizației care -i influențează ieșirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordări îl
reprezintă posibilitatea de a diagnostica acei factori care influențează în mod negativ rezultatele
obținute de către organizație.
A patra abordare posibilă a eficacității o reprezintă evaluarea forței culturii unei
organizații. Aceasta presupune determinarea gradului în care oamenii din organi zație înțeleg și
urmează normele, standardele și valorile organizației. În cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu
înțeleg valorile acesteia, fie, înțelegându -le, nu sunt de acord cu ele. Într -o cultură puternică,
oamenii acceptă și trăiesc după valorile culturale clar evidențiate în organizație. O organizație
eficace are o cultură puternică: normele și valorile sunt clare și împărtășite pe scară largă de către
toți membrii săi – oamenii de pe toate nivelele ierarhice le înțeleg și le acceptă, comportându -se
conform acestora.
În urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a măsura ceea ce se înțelege prin
eficacitate. Iată, în continuare, câțiva dintre indicatorii utilizați de către organizații:
1. productivitatea , care arată capacitatea unei organiza ții de a transforma intrările în ieșiri în
cantitatea și calitatea dorite. Productivitatea se exprimă ca volum fizic al produ cției pe om/oră,
pe mașină/oră;
2. satisfacția membrilor , care se referă la gradul în care organizația satisface nevoile membrilor
săi și le menține moralul. Satisfacția membrilor organizației se reflectă în veniturile obținute de
angajați, numărul g revelor și rata absenteismului;
3. costul. O organizație care consumă mai multe resurse decât este necesar nu este eficace.
Datorită fapt ului că unele organizații nu sunt orientate spre profit, uneori este mai utilă
perceperea lor drept centre de cost și nu drept centre de profit. Eficacitatea într -un centru de
profit este măsurată prin compararea veniturilor obținute cu cheltuielile. Efica citatea într -un
centru de cost este măsurată prin compararea performanțelor realizate cu bugetul stabilit. O

15
modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o reprezintă eficiența – mărimea
efectului/rezultatului obținut raportat la o unitate de resurse fol osite. O organizație poate să fie
eficientă (de exemplu, să înregistreze o productivitate înaltă a muncii), dar să fie ineficace. Dacă
în activitatea pe care o desfășoară angajații urmează o listă greșită de priorități, ei pot fi foarte
eficienți muncind f oarte mult, dar fără să atingă obie ctivele cu adevărat importante.
4. adaptabilitatea , care reprezintă interfața cu mediul extern și urmărește gradul în care
organizația face față factorilor externi care influențează organizația. Dacă organizația nu poate
face față forțelor externe și astfel, nu -și poate asigura intrările, nu poate realiza transformările și
nu poate obține ieșirile adecvate, atunci organizația este ineficace.

16
CAPITOLUL 2: Preocupări referitoare la organ izații

O anchetă efectuată acum două decenii pe un eșantion de 1082 de studenți a evidențiat o
serie de preocupări ale acestora cu privire la viitorul care îi așteaptă în momentul în care își vor
desfășura munca într -o organizație. Tabelul nr. 1 prezintă cele 11 preocupări majore identificate
la studenții chestionați (W. G. Dyer, J. H. Dyer – procentele nu însumează 100 % deoarece nu au
răspuns toți cei chestionați).
Este interesant de observat că principala preocupare pentru studenți era aceea că vor fi
nevoiți să lucreze în subordinea unui șef pe care nu îl respectă. Studenții aveau o imagine clară
despre stilul de conducere pe care îl preferă, motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a
lucra sub supravegherea unui om de al cărui stil nu ar fi f ost mulțumiți. A doua preocupare
majoră o reprezintă temerea legată de nivelul veniturilor financiare viitoare, mai precis faptul că
studenții nu vor câștiga suficient pentru a trăi la standarde normale. Acestei temeri i se asociază
aceea de a nu rămâne în tr-o organizație care nu le -ar plăcea doar pentru faptul că le oferă un
venit adecvat. Deși studenții își doreau să lucreze pentru organizații care realizează ceva de
valoare, să fie competenți și să beneficieze de șanse de dezvoltare, nevoia de bani îi pu tea
determina să renunțe la aceste idealuri.
Temerile de a lucra sub supravegherea unui șef pe care nu l -ar putea respecta și de a nu
câștiga suficient erau urmate de o altă preocupare majoră – aceea că se vor pierde în organizație.
Această preocupare er a legată de teama că vor intra într -o organizație în care nu vor putea
face nimic important și se vor pierde “în mulțime”. De aceea, ar putea deveni incapabili să își
demonstreze abilitățile sau li se va refuza ocazia de a învăța și de a se dezvolta. Un al t studiu a
arătat că această temere era specifică și membrilor organizațiilor.
La cealaltă extremă, studenții se temeau cel mai puțin de a renunța sau de a fi ignorați.
Aproximativ o treime din studenți a indicat faptul că era relativ puțin preocupată că va renunța,
că va trece prin viață fără a fi remarcată sau că nu va face nimic important. Dar, chiar și în acest
segment o altă treime a arătat că aceasta este într -adevăr o problemă care o preocupă. Aparent,
majoritatea studenților se confrunta cu teama d e organizații mari, impersonale, dar o treime
dintre respondenți nu se vedea renunțând și nici irosindu -și viața în organizații în care eforturile
depuse ar fi inutile.
Aceeași anchetă a evidențiat preferința studenților pentru următoarele valori
organiza ționale:

17
1. oricine știe că, ceilalți membri ai organizației pot fi oricând de ajutor, sunt loiali și își oferă
sprijinul în situații de criză;
2. oamenii lucrează în meserii care sunt importante, și își aduc contribuția la realizarea a ceva
de valoare;
3. competența este recunoscută și recompensată. (condiție opusă enunțului des auzit, conform
căruia “nu contează ce știi, ci pe cine știi, pentru a ajunge în vârf”);
4. șefii își tratează subalternii cu grijă, înțelegere și respect;
5. deși oamenii pot fi diferiți din mai multe puncte de vedere, diferențele dintre ei sunt
depășite astfel încât intervin spiritul de echipă și loialitatea, deoarece toți lucrează pentru
atingerea unor obiective comune importante și sunt, de regulă, compe tenți;
6. oamenii acționează în situații dificile păstrându -și simțul umorului. Glumele pot fi privite
ca subiect de bună dispoziție, dar nu sunt considerate drept parte unui comportament
organizațional dorit .

Figura 2.2 – Model ul sistemului deschis

Figura 2.3 – Sisteme interne ale unei organizații

18

Figura 2.4 – Structura organizațională a lui Peters și Waterman

Preocupari cu privire la organizații
Tabelul nr. 1
Nr. Crt. Temeri despre viitorul în organizație Foarte
ridicate Mari Mici
1. Voi lucra pentru superiori pe care nu i -aș putea
respecta și urma cu atașament. 19% 54% 15%
2. Nu voi putea câștiga suficient pentru a avea un
standard de viață normal. 22 45 27
3. Voi fi nevoit să lucrez într -o organizație care nu
îmi place doar pentru că îmi va oferi șansa să
câștig suficient. 18 48 20
4. Nimeni nu îmi va aprecia adevărata mea valoare,
nu voi putea niciodată să îmi demonstrez
abilitățile, nu voi fi recompensat pentru ceea ce
sunt capabil să fac. 19 42 28
5. Voi renunța, devenind o parte a unui sistem care
nu îmi place. 16 41 35
6.
Voi munci până la moarte într -o organizație, și
toată via ța mea nu voi contribui cu adevărat la
nimic. 16 40 33

19
7. Mă voi pierde în mulțime, devenind un om fără
nume, un număr fără față. 16 39 32
8. Organizația nu va avea un program decent care să
mă ajute să cresc, să mă dezvolt pentru a deveni o
persoană mai utilă și mai productivă. 14 41 28
9. Voi fi acaparat de o organizație “proastă” și nu
voi putea să scap sau să fac vreo schimbare. 14 40 31
10. Doar tipul demagogului iese în față și este
recompensat. 14 38 29

20
Concluzii

Organizaț iile își define sc și își clădesc mediul în mod activ, implicându -se dinamic nu
numai în adaptarea la mediu prin schimbare, dar și participând activ în recrearea mediului.
Atitudinile contrad ictorii privitoare la schimbare nu sunt slăbiciuni sau eșecur i, ci reacții firești,
adecvate tipului de mediu. În acest context, organizația trebuie să dezvolte metode creative și
deschise de lucru, cu varietatea percepțiilor și caracteristicilo r asociate schimbării, deoarece
procesul schimbării presupune deschidere, înv ățare,c reativitate și un manag ement interpersonal.
Schimbarea poate fi uneori singura șansă de supraviețuire într -un mediu dificil, critic sau poate
oferi oportunități de a câștiga avantaje într -un mediu puternic concuren țial, în dezvoltare. În
procesul sc himbării, rolu l decisiv îl are managerul care îndeplinește rolul de „a gent al
schimbării”. Principala sarcină a unui manager este de a obține resursele necesare și de a le
utiliza în mod c ât mai eficace pentru atingerea țelurilor și realizarea obiectivelor .
Concluziile principale ale lucrării relevă că există o legătură semnificativă între modul de
conducere și performanță , respectiv între comunicare și performanță în cadrul organizațiilor . Cu
alte cuvint e, atâta timp cât organizațiile se axează pe un sist em de conducere profesionist și
aplică principi ile științifice ale managementului, acestea pot obține rezultate superioare . În
aceeași ordine de idei, în măsura în care organizațiile își îndreaptă atenția spre realizarea unei
comunicări organizate, planifi cate și eficiente, atât pe plan intern, c ât și extern, ele pot ajunge la
performanțe înalte.
Această lucrare poate fi aprofundată cu succes în viitor. În vederea extinderii orizontului
cercetării, propunem următoarele direcții:
– Investigarea organizațiilor prin metode de cercetare calitative (de exemplu interviuri,
studii de caz) ar facilita determinarea și evaluarea cu mai multă acuratețe a
managementului și a comunică rii în cadrul organizațiilor . Astfel, prin observarea mai de
aproape a acestor fenomene, am putea obține rezultate mai complexe legat de ceea ce
funcționează bine (sau nu) în cadrul acestor entități;
– Examinarea modelelor pozitive ar duce la adaptarea acestora de către alte organizații.
Paralel cu aceste demersuri, am putea analiza dacă un mode l de succes dintr -o zonă
urbană ar putea fi transpus în cadrul organizațiilor din mediul rural, despre care se știe că
au rămas în urmă în ceea ce privește managementul și comunicarea.

21
Bibliografie

CĂRȚI

Robbins, P. Stephen – Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey
Simon, H. A., Smithburg, D. W., Thompson, V. A. (2010), Public Administration, Transaction
Publishers, New Brunswick, New Jersey

SURSE INTERNET

ebooks.unibuc.ro