Economia comerțului, turismului și serviciilor [628422]
UNIVERSITATEA „PETRU MAIOR” TÎRGU MUREȘ
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI
ADMINISTRATIVE
Economia comerțului, turismului și serviciilor
LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator științific,
Lector dr. Sonea Adrian Student: [anonimizat]
2017
Universitatea „Petru Maior” din Tî rgu Mureș
Facultatea de Științe Economice, Juridice și Administrative ,
Economia comerțului, turismului și serviciilor
COMUNICARE ÎN INSTITUȚII PUBLICE
STUDIU DE CAZ LA DIRECȚIA JUDEȚEANĂ DE
STATISTICĂ MUREȘ
Coordonator științific,
Lector dr. Sonea Adrian Student: [anonimizat]
2017
1
UNIVERSITATEA „PETRU MAIOR” din TÎRGU MUREȘ LUCRARE DE LICENȚĂ
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, Candidat (a) Popa Șerban
JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE
Programul de studii : Economia comerțului , turismului și serviciilor, Zi
Anul absolvirii : 2017
Coordonator științific : Viza facultății
Lector dr. Sonea Adrian
a) Tema lucrării de licență :
Comunicare în instituții publice. Studiu de caz la Direcția Județeană de Statistică Mureș
b) Problemele principale tratate :
Comunicarea organizațională
Comunicarea internă din instituțiile publice românești (metode, tehnici, bariere, particularități)
Prezentarea Direcției Județene de Statistică Mureș
Studiu privind comunicarea internă (rezultatele studiului, analiza rezultatelor)
c) Bibliografia recom andată :
Cândea R., Cândea D., Comunicarea organizațională aplicată, ed. Expert, 1998
Herbert A. Simon, Victor A. Thompson, Donald W. Smithburg, Administrația publică, ed. Cartier, 2003
Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, ed. Polirom, 2003
Tripon Avram, Comunicare în organizații, ed. UPM
Vasile Tran, Irina Stanciugelu, Teoria Comunicării, ed. Comunicare.ro, 2003
d) Termene obligatorii de consultații : lunar
e) Locul și durata practicii : Direcția Județeană de Statistică Mureș , 27-28.04 2017, 9.06 2017
Primit tema la data de : 7.02 2017
Termen de predare : 27.06 2017
Semnătura Director Departament Semnătura coordonatorului
Semnătura candidat: [anonimizat]
2
Cuprins
Introducere pag. 3
Capitolul 1. Comunicarea. Definire, concepte, forme pag. 3
1.1. Noțiunea de comunicare pag. 5
1.2. Dezvoltarea studiului comunicării pag. 6
1.3. Elementele și etapele procesului de comunicare pag. 7
1.4. Conceptul de informație , valoare și inteligibilitate pag. 9
1.5. Forme principale ale comunicării pag. 10
Capitolu l 2. Comunicarea organizațională pag. 12
2.1. Definirea conceptului pag. 12
2.2. Tipuri . Comunicarea internă formală pag. 13
2.3. Tipuri . Comunicarea internă informală pag. 16
2.4. Comunicarea internă în instituții publice pag. 17
2.5. Tipuri . Comunicarea externă pag. 19
2.6. Comunicarea externă a instituțiilor publice pag. 20
2.7. Bariere în comunicarea organizațională pag. 21
2.8. Metode de îmbunătățire a comunicării organizației pag. 22
Capitolul 3. Direcția Județeană de Statistică Mureș pag. 25
3.1. Obiect de activitate , conducere pag. 25
3.2. Structura organizatorică pag. 26
3.3. Situația financiară pag. 28
3.4. Strategia de comunicare pag. 31
Capitolul 4. Studiu de caz. Comunicarea internă la DJS Mureș pag. 34
4.1. Ipoteza pag. 34
4.2. Metodologia de cercetare pag. 35
4.3. Analiza și interpretarea rezultatelor pag. 35
Concluzii și propuneri pag. 58
Bibliografie pag. 61
Anexe
3
Introducere
Lucrarea de față își propune să prezinte și să explice principiile și particularitățile
comunicării organizaționale, în mod particular ale comunicării organizaționale in cadrul
instituțiilor publice din România.
Am ales aceasta temă pornind de la ipoteza conform căreia, încă și la ora actuală, modul
în care se face comunicarea în interiorul instituțiilor publice din România este predominant
formal, fiind într -o oarecare măsura rămas în urma metodelor din organizațiile private moderne,
care tind să îmbine tot mai mult modurile de comunicare formale cu cele infor male.
Considerând că utilizarea cu precădere a metodelor formale în interiorul instituțiilor poate duce
la apariția unor bariere și a unui grad de ineficiență a comunicării, am urmărit să descopăr cum
stau aceste lucruri în realitate si care este opinia an gajaților referitoare la metodele si nivelul
comunicării în interiorul unei instituții publice.
Voi începe de la prezentarea și explicarea noțiunii d e bază a comunicării și apoi voi
arăta cum studiul acestei științe a ajuns treptat de la a fi considerat m ai puțin important la a fi
considerat, de multe ori și în atât de multe do menii, vital. În continuare, voi explica principalele
elemente componente ale procesului de comunicare și voi prezenta conceptul principal care stă
la baza întregului proces de comu nicare, și anume informația. Voi trece în revista
caracteristicile fundamentale pe care aceasta trebuie să le întrunească, ale valorii și ale
inteligibilității și voi continua cu prezentarea principalelor forme și etape ale comunicării.
În continuare, voi vorbi în mod special despre comunicarea organizațională precizând
pentru început importanța și utilitatea studierii acestui domeniu. Comunicarea organizațională
va fi definită, iar principalele ei cara cteristici vor fi explicate. Voi prezenta st ructura ac estei
comunicări si mă voi opri pentru a detalia tipurile esențiale. La sfârșitul acestei părți, voi
prezenta câteva metode și exemple de îmbunătățire și/sau perfecționare a comunicării în cadrul
organizațiilor, explicându -le.
Pe urmă, voi trece la partic ularizarea comunicării organizaționale strict în cadrul
instituțiilor publice și, prin comparație cu comunicarea organizațională din cadrul companiilor
private, voi prezenta asemănările și deosebirile dintre cele două medii. Prezentând dif erite
păreri de s pecialitate voi discerne principalele neajunsuri actuale ale comunicării din instituțiile
publice.
În cadrul studiului de caz, voi prezenta instituția publică utilizată în cadrul acestei lucrări
și anume Direcția Județeană de Statistică Mureș, explicând d omeniul de activitate, rolul și
4
importanța în cadrul administrației. De asemenea, voi prezenta metodele și strategiile folosite
de către această instituție, atât în comunicarea internă, cât și în cea externă.
Ca metoda de cercetare, va fi utilizat un chest ionar aplicat angajaților acestei instituții.
Pentru a servi prezentei cercetări, chestionarul a fost întocmit în așa fel încât să se axeze în
special pe tema comunicării în interiorul instituției, între angajați și conducere, dar și doar între
angajați. A naliza răspunsurilor la întrebările chestionarului ne va permite să aflăm în mod exact
cum se desfășoară comunicarea în interiorul instituției la ora actuală și care este nivelul de
satisfacție al angajaților în priv ința acestui aspect. Astfel, voi afla dacă ipoteza de la care
pornește această lucrare corespunde cu realitatea concretă și care este părerea generală a
angajaților cu privire la modul în care se desfășoară comunicarea în cadrul instituției.
La final, voi prezenta concluziile, atât ale părții te oretice a lucrării dar mai ales ale
cercetării propriu -zise. Având în v edere rezultatele studiului, voi putea formula o serie de câteva
recomandări pentru îmbunătățirea situației de comunicare internă a instituției prezentate și, prin
generalizare, ne vom putea forma o părere cu privire la modalitățile actuale de comunicare din
interiorul instituțiilor publice si a gradului de satisfacție al angajaților acestora.
5
Capitolul 1. Comunicarea. Definire, concepte, forme
1.1. Noțiunea de comunicare
În cel mai simplu mod, am putea defini comunicarea ca fiind transferul informației dintr –
un loc în altul. În mod mai amplu, considerăm comunicarea ca reprezentând un ansamblu de
acțiuni ce au ca scop transmiterea de informații, mesaje, idei, știri etc. fie între doi indivizi
numiți interlocutori, fie între grupuri (de asemenea, între un interlocutor și grup și vice -versa).
Warren Weaver considera comunicarea ca fiind procesul prin care o minte o poate atinge pe o
alta1. În 1972, Frank Dance si Carl Larson a u încercat să numere definițiile date comunicării
până la acel moment iar rezultatul lor a fost de 1262, fiind evident faptul că până în zilele noastre
acest număr a crescut.
Dicționarul de sociologie definește comunicarea astfel: „Proces de emitere a unui mesaj
și de transmitere a acestuia într -o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar,
în vederea receptării”3.
Conform dicționarului enciclopedic, definiția comunicării sună după cum urmează:
„Mod fundamental de interacțiune psiho -socia lă a persoanelor, realizată în limbaj articulat sau
prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor
modificări de comportament individual sau de grup.“4
Tot acest proces al comunicării necesită o serie de elem ente participante precum
interlocutorii, numiți în mod formal emițător și receptor, mesajul, codul și canalul prin care se
realizează comunicarea. Astfel apare schema de comunicare, cea în care un emițător își codează
mesajul în forma sub care vrea sa îl t ransmită și utilizează un canal pentru a transmite acest
mesaj unui receptor. Date fiind toate acestea, putem concluziona cinci aspecte esențiale pentru
ca procesul de comunicare să se poată înfăptui, și anume:
1. Comunicarea este un proces pe două direcții ș i implică un emițător și un receptor.
Aceștia pot fi individuali, sau grupuri.
2. Fiecare proces de comunicare poartă un mesaj. El poate consta într -o informație,
directivă, cerere, opinie, idee, sentiment și orice altă formă.
1 https://www .panarchy .org/weaver/communication .html cap. 1.1
2 http://www .irfanerdogan .com/intro2com/communicationas .pdf pag.6-7
3 Dicționar de sociologie , Cătălin Zamfir , Lazăr Vlăsceanu , ed. Babei, 1998
4 Vasile Tran , Irina Stanciugelu , Teoria Comunicării , ed. Comunicare .ro, 2003
6
3. Comunicarea poate avea loc doar atunci când ambele părți participante, și emițătorul
și receptorul cunosc codul în care aceasta se desfășoară. Aici sunt implicate, în
principal, cunoașterea comună a unei limbi, dar și existența unei culturi comune, a
expresiilor, cuvintelor, gesturilor ș tiute și înțelese de ambele părți.
4. În tot procesul de comunicare, este esențial ca receptorul să aibă posibilitatea de a
produce un răspuns, sub orice formă (verbală, scrisă, comportamentală etc.).
5. Metoda de comunicare poate fi verbală, prin cuvinte sau no n-verbală, prin gesturi
etc.
Toate aceste aspecte luate la un loc formează procesul comunicării, adică emițător,
mesaj, canal, receptor și posibilitatea unui răspuns din partea acestuia.
1.2. Dezvoltarea studiului comunicării
Știința comunicării este una rel ativ nouă. Chiar dacă Aristotel, definind principiile
retoricii în lucrarea sa “Retorica” a făcut primii pași spre o abordare științifică a acestui
domeniu, originile contemporane ale studiului asupra comunicării își au locul la începutul
secolului XX.
Abia după ce o disciplină parcurge o perioadă de acumulări care o consacră drept
domeniu de cercetare științifică, având o identitate probată și recunoscută, se ajunge la nevoia
de a i se studia și scrie istoria5. Acest lucru s -a întâmplat și cu știința comu nicării, care s -a
delimitat de domeniile învecinate din care s -a desprins începând cu secolul XX. Abia după un
timp în care s -au acumulat numeroase abordări, date, studii, cercetări au apărut impulsurile de
a scrie cerceta și scrie istoria acestui domeniu.
La începutul secolului XX, una dintre primele teorii asupra comunicării îi aparține lui
Charles Horton Cooley. El definește comunicarea ca fiind mecanismul prin care relațiile
interumane există și se dezvoltă, toate simbolurile minții, împreună cu mijloacele de trecere a
lor prin spațiu și de păstrare a lor în timp6. În 1925, Herbert A. Wichelns sugera în eseul "The
Literary Criticism of Oratory" că studiul oratoriei ar trebui să fie luat la fel de în serios precum
studiul literaturii. Sugestia lui nu a fost luată în seama în perioada imediat următoare dar a
devenit mai târziu lectură obligatorie în multe c ursuri de comunicare. Cu timpul, studiile
comunicării au început să fie incluse în sistemul de educație american, începând cu
5 Cf. Paul Dobrescu , Alina Bârgăoanu , Nicoleta Corbu , Istoria Comunicării , ed. Comunicare .ro, 2007
6 Cf. Charles Horton Cooley , Social Organization: A study of the Larger Mind , 1909, disponibil la
https://archive .org/details/socialorganizat00cool
7
Universitatea Columbia, Universitatea din Chicago și Universitatea din Illinois unde au lucrat
pioneri ai acestui domeniu de cerce tare precum Paul F. Lazarsfeld, Wilbur Schramm și Harold
Lasswell. În anul 1950 a fost înființată în Statele Unite Societatea Națională pentru Studiul
Comunicării spre a încuraja doritorii să urmeze studiile comunicării ca știință socială. În același
an as ociația si -a lansat și Journal of Communication (Jurnalul Comunicării). Asociația si -a
schimbat în 1968 numele în International Communication Association (Asociația Internațională
a Comunicării). Alături de ea, în aceeași perioadă, au luat naștere și alte asociații având ca
domeniu de cercetare comunicarea.
În 1965, Institutul Politehnic Rensselaer, răspunzând unei cereri în creștere, a început
să ofere un program doctoral în domeniul comunicării si oratoriei. Problemele politice ale anilor
60 au fost în av antajul domeniului, întrucât a fost descoperită influența pe care mass -media o
poate avea asupra culturii și societății. Dupa anul 1968, studiile comunicării s -au maturizat ca
disciplină de sine stătătoare în țările dezvoltate. Anul 1980 a marcat momentul în care
Departamentul American de Educație a definit comunicarea ca disciplină practică distinctă.
Toată această aplecare a diferitelor sisteme de educație asupra studiului comunicării,
acompaniat de explozia canalelor media precum jurnalele, radioul, tel eviziunea și mai târziu
internetul, care fac în principal uz de cercetările și descoperirile din acest domeniu, au condus
spre definirea studiului comunicării ca știință bine definită, cu o importanță și o utilitate în
continuă creștere.
Harold Lasswell este și cel care a prezentat unul dintre primele modele comunicaționale
cunoscute, conform căruia orice proces de comunicare poate fi descris răspunzând următoarelor
întrebări: Cine? Ce transmite? Prin ce canal? Cui? Cu ce efect?; O altă teorie fundamenta lă, ne
este prezentată drept Modelul Matematic al Comunicării în anul 1949, de către Claude Shannon
și Warren Weaver7. Cu ajutorul acestui model se poate determina care mod de transmitere a
informației este mai eficient. Tot acest model a introdus și terme nul de bruiaj în ecuația
comunicării.
1.3. Elementele și etapele procesului de comunicare
În decursul timpului și beneficiind de contribuția adusă de distinși teoreticieni ai
comunicării precum Claude Shannon, Robert Craig sau Wilbur Schramm printre mulți alț ii, un
simplu model al comunicării a evoluat în așa fel încât să semnifice conceptul de elemente ale
7 Vasile Tran , Irina Stanciugelu , Teoria Comunicării , ed. Comunicare .ro, 2003
8
comunicării. Desigur, nu există un model unanim acceptat, însă cel care s -a conturat ca fiind
modelul principal constituie un fundament pentru înțelegerea facilă a procesului comunicării.
Sursa reprezintă persoana (sau obiectul) care încearcă să transmită o informație. Sursa
poate fi o ființă vie sau un obiect. Singurele criterii pe care trebuie să le îndeplinească sunt o
origine a informației și capacitatea de a transmite respectiva informație, printr -un canal, unui
receptor.
Mesajul care, la prima vedere pare a consta simplu în informația care se vrea a fi
transmisă. Dar înseamnă mai mult decât atât. Teoreticienii comunicării studiază mesajul dintr –
o perspectivă semiotică8. De exemplu, susținăt orul unui discurs de început produce înțeles prin
mai multe căi. În primul rând prin obiect (vorbitorul ar putea fi o vedetă sau un faimos vorbitor).
Al doilea criteriu îl reprezintă imaginea lui, acționând ca o reprezentare a înțelesului obiectului
(o per soană de succes, un profesionist, o persoană bine îmbrăcată). Al treilea criteriu îl constă
în interpretare. Dacă obiectul și imaginea sa (și în acest caz, vorbirea) sunt reușite, atunci
receptorii vor rămâne cu o înțelegere superioară asupra a ceea ce li s-a transmis.
Codarea mesajului constă în procesul prin care mesajul (informații, gânduri, idei) se
constituie într -o formă reprezentativă cu obiectivul de a putea fi înțeles de către receptor.
Comunicarea poate avea loc doar în condițiile în care și emiță torul și receptorul au capacitatea
de a înțelege aceeași informație. Cei mai buni comunicatori sunt cei care reușesc să își codeze
mesajul într -o manieră în care receptorii îl pot înțelege ușor. Aceștia sunt de asemenea capabili
să anticipeze informațiile în plus, irelevante sau pe cele ofensive.
Canalul reprezintă calea prin care un mesaj este transmis. Există numeroase categorii,
precum canale verbale, non -verbale, personale, non -personale etc. Un canal poate fi hârtia pe
care este trecut mesajul sau inte rnetul prin intermediul căruia se transmite un mesaj. Și aici, un
bun comunicator va știi să aleagă cel mai potrivit canal în funcție de circumstanțe, neexistând
un canal perfect pentru orice situație (de exemplu, telefoanele inteligente sunt perfect pentr u
comunicare însă o cerere în căsătorie trebuie făcută în persoană).
Decodarea mesajului are loc în momentul receptării lui și este în aceeași măsură
esențială precum codarea lui. Precum am amintit, este fundamental ca ambele părți participante
la comunica re să reușească să înțeleagă același mesaj. Decodarea mesajului este și momentul
în care pot să apară erori de prelucrare a mesajului.
Receptorul . Cel care primește în cele din urmă mesajul. Este de preferat ca emițătorul
sa ia în considerare concepțiile, atitudinea, caracterul, simțul umorului receptorului deoarece
toți acești factori afectează modul în care receptorul va decoda mesajul.
8 Semiotic ,-ă – ramură a logicii simbolice (matematice) care se ocupă cu studiul general al semnelor , DEX 2009
9
Răspunsul sau reacția. Sursa își apreciază rezultatul mesajului transmis în funcție de
răspunsul sau reacția pe care o p rimește. Feedback -ul este momentul în care se poate observa
dacă lucrurile au mers într -o direcție bună sau nu și reprezintă o importantă sursă de cunoaștere.
Contextul reprezintă mediul în care mesajul este transmis. Poate fi o sală de ședințe, un
parc, o terasă sau orice alt context în care se comunică. Are o importanță mare, având
capacitatea de a crește sau scădea eficiența comunicării.
Poate apărea ca un clișeu, dar într -o comunicare, aceste opt elemente sunt atât de
puternice cât este de puternic cel mai slab dintre ele. Cei mai buni comunicatori trebuie să le
perfecționeze pe fiecare în parte.
În continuare, vorbind despre etapele procesului de comunicare vom spune că acesta
constă într -o serie de pași interdependenți prin intermediul cărora mesajele ajung de la emițător
la receptor. Robert Kreitner definește comunicarea ca fiind un lanț format din zale
identificabile. Acest lanț conține emițătorul, codarea, mesajul, receptorul, decodarea și
răspunsul9.
Tot procesul pornește de la conturarea unei idei de către emițător, moment în care acesta
își planifică transmiterea ei. Pe urmă, ideea este convertită într -un cod care poate fi înțeles de
ceilalți și mesajul este creat. Pasul următor este alegerea mediului, a canalului prin care mesajul
va fi transmis. Acesta poate fi oral, în scris, prin semne, prin gesturi etc. În acest moment
receptorul transmite mesajul, iar activitatea lui se încheie. Mesajul este primit de către receptor
și pasul următor este decodarea lui, adică înțelegerea. Receptorul converteșt e mesajul în gânduri
și idei și îl analizează. Ultima etapă este cea a răspunsului, în care receptorul poate confirma
înțelegerea corectă a mesajului. Răspunsul este esența comunicării bilaterale.
1.4. Conceptul de informație, valoare și inteligibilitate
Atunci când ne referim la comunicare, ne referim în cea mai mare măsură la informație.
Aceste două concepte atât de înrudite încât se consideră că nu poate exista comunicare fără
informație. Informația constă într -o combinație de semnale și simboluri și es te ceea ce se
comunică într -un limbaj. Indiferent de felul semnalelor folosite de cel care le emite, pentru ca
ele să aibă o influență asupra celui care le receptează, ambele părți trebuie să le atribuie aceeași
semnificație.
Valoarea informației este dat ă de contribuția pe care aceasta o aduce celui căruia îi este
adresată. Un exemplu fiind cel al subiectelor dintr -un buletin de știri. Informațiile despre
9 Robert Kreitner , Organizational Behavior , 1995
10
subiecte noi, neașteptate, cazurile rare etc. sunt primite cu un grad mult mai mare de atenție
decât informațiile așteptate, despre cazuri banale, informații de rutină, dese. Unele manuale de
jurnalism prezintă un exemplu concret arătând diferența dintre „un câine a mușcat un om”, o
știre banală și „un om a mușcat un câine” , o informație complet neaștept ată.
Shannon și Weaver defineau valoarea informației astfel: „cu cât incertitudinea
receptorului privind mesajul despre situația A este mai mare, înainte ca situația să se fi produs,
cu atât mai mare este valoarea informativă a mesajului care reușește ulterior să elimine
incertitudinea inițială”.
O altă condiție minimală a procesului de comunicare o reprezintă ușurința cu care
informația poate fi citită și înțeleasă. Psiholingviștii consideră că dificultatea unui text depinde
de vocabularul folosit, de structura propozițiilor, de densitatea ideilor și într -o cel puțin la fel
de mare măsură, de interesul receptorilor. Un exemplu îl poate reprezenta un purtător de cuvânt
care se oprește la trimiterea de broșuri sau materiale, toate scrise într -un limbaj de lemn. Nu ar
fi de mirare ca doar receptorii care au un interes deosebit în a înțelege ceea ce încearcă acel
purtător de cuvânt sa transmită, îi vor înțelege materialele.
1.5. Forme principale ale comunicării
Oamenii comunică într -o multitudine de moduri, în funcție de mesaj si de contextul în
care este transmis. Alegerea canalului de comunicare si a stilului de comunicare are un impact
major asupra modului în care se desfășoară comunicarea.
După natura canalului de comunicare utilizat se distinge comunicarea verbală și
comunicarea non -verbală.
Comunicarea verbală se referă la comunicarea care se efectuează verbal, prin cuvinte
rostite sau scrise. Când discutăm cu o persoană, considerăm de cele mai multe ori că aceasta
înțelege ceea ce transmitem pentru simplul fapt că noi înțelegem. Omitem faptul că receptorul
vine cu propria atitudine, percepție, emoții și gânduri vis -a-vis de același subiect și acest lucru
creează o barieră în calea transmiterii corecte a mesajului. Din acest motiv, este de preferat să
ne pun em si în postura receptorului înainte de a transmite o informație.
Comunicarea verbală se împarte în două subcategorii: comunicarea orală și
comunicarea scrisă.
În comunicarea orală sunt folosite cuvinte rostite și include conversații față în față,
convorb iri telefonice, discursuri, apeluri video, radio, televiziune etc. Comunicarea orală este
influențată de ton, de voce, de claritate și de viteză. Acest tip de comunicare are ca principal
avantaj posibilitatea unui răspuns foarte rapid. Principalul dezavant aj este lipsa timpului pentru
11
analiză a răspunsului. Cu alte cuvinte, aceeași caracteristică reprezintă un avantaj și un
dezavantaj în același timp.
În comunicarea scrisă se folosesc semne și simboluri pentru a comunica. Un mesaj scris
poate fi tipărit sau scris de mână, metodele utilizate pentru a fi transmise sunt scrisoarea, e –
mail-ul, raportul etc. Mesajele scrise sunt influențate de vocabularul folosit, gramatică, stilul de
scris sau claritatea limbajului. Comunicarea scrisă este cea mai folosită formă în domeniul
companiilor și al instituțiilor. Ca avantaje ale acestui tip de comunicare putem aminti
posibilitatea editării, revizuirii mesajului înainte de a fi transmis, orizontul mai mare de timp în
care receptorul poate înțelege mesajul si formula un r ăspuns și posibilitatea de a menține o
arhivă a mesajelor. Principalele dezavantaje sunt lipsa unui răspuns rapid și durata mai mare de
compunere a mesajului, comparativ cu comunicarea orală.
Comunicarea non -verbală constă în transmiterea și primirea de me saje fără cuvinte.
Orice alt tip de comunicare în afara comunicării orale sau scrise reprezintă comunicare non –
verbală. Aceasta ajută receptorul la interpretarea mesajului primit. Deseori, semne non -verbale
reflectă situația cu o acuratețe mai mare decât m esaje verbale. Se poate întâmpla ca uneori
răspunsuri și semnale non -verbale să vină în contradicție cu comunicarea verbală și astfel să
afecteze eficiența procesului de comunicare.
Comunicarea non -verbală constă în trei dimensiuni și anume: imagine (a emi țătorului:
aspect, îmbrăcăminte etc.; a mediului înconjurător: dimensiunile încăperii, lumina, decorațiile
etc.), limbajul corpului (expresii faciale, postura, gesturi) și sunet (tonul vocii, volumul, viteza
vorbirii).
După scopul și stilul comunicării exi stă două mari categorii, fiecare având caracteristici
diferite. Astfel, se distinge comunicarea formală și comunicarea informală.
În comunicarea formală , un anumit set de reguli, convenții și principii este utilizat în
transmiterea mesajelor. Comunicarea formală apare, după cum îi spune și numele, în situații
formale, în birouri, instituții, organizații, acestea fiind spații unde se folosește cu precădere
comunicarea formală.
Comunicarea informală vine în contrast cu cea formală. Constă în discuții lejere, libere
și se folosește în afinități sociale prin discuții față în față, prin telefon, internet etc. Are loc de
obicei între prieteni și în interiorul f amiliei, iar în cadrul informal sunt permise mult mai multe
tipuri de expresii, cuvinte și gesturi. Spre deosebire de comunicarea formală, cea informală nu
permite existența autorității unei părți. În interiorul organizațiilor, ajută la aflarea problemelor
și feedback -ului angajaților, deoarece oamenii exprimă mai mult și ușor în momentul în care
discută informal. Acesta este tipul de comunicare prin care se construiesc relații inter -umane.
12
Capitolul 2 . Comunicarea organizațională
2.1. Definirea conceptului
Pentru orice fel de organizație, comunicarea reprezintă o necesitate esențială în
atingerea obiectivelor planificate, o condiție fără de care funcționarea sa eficientă nu ar fi
posibilă. Comunicarea reprezintă premisa desfășurării activității de management și a funcțiilor
procesului de management. Doar o comunicare eficace face posibilă planificarea și
programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea reală a membrilor
organizației la obținerea rezultatelor scontate . Fiecare etapă a activității organizației are la bază
o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare a eforturilor.
Comunicarea organizațională este un proces, de obicei voit, de schimb de informații
între persoane, grupuri și niveluri organizatoric e din cadrul unei organizații, având ca țintă
realizarea obiectivelor individuale și a celor colective. În orice organizație este important ca
procesul de comunicare să se desfășoare eficient. O comunicare eficientă apare atunci când
„oamenii potriviți pri mesc la timp informația potrivită”10.
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să
fie proiectată în așa fel încât să prezinte un set de caracteristici:
• sa fie orientată către o finalitate, un scop, în sensul în care ea să reflecte un plan
de ansamblu alături de obiectivele organizației;
• sa fie multidirecțională, să se realizeze pe toate direcțiile (verticală, orizontală);
• să fie instrumentală, să fie sprijinită de o multitudine de suporturi în funcție de
obiectiv ;
• să fie adaptată folosind sisteme de informare specifice fiecărui domeniu de
activitate;
• să fie flexibilă, pentru a permite integrarea căilor informale.11
Trăsăturile comunicării organizate merg cot la cot cu noțiunea de organizație
comunicantă. Aspect fir esc în condițiile în care întregul proces de comunicare este proiectat
astfel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. Comunicarea trebuie
sincronizată cu planul strategic de ansamblu și cu obiectivele specifice organizației. În lipsa
unui astfel de plan, comunicarea se desfășoară la voia întâmplării, iar eventualele efecte pozitive
sunt întâmplătoare.
10 Cândea Rodica , Comunicarea manageriala , ed. Expert , 1996, p.182
11 Cf. Avram Tripon , Comunicare în organizații
13
Este bine a se face diferența între comunicare și informare. Comunicarea se referă la un
schimb bilateral de informații, la un proces i nteractiv, dar este adesea coborâtă la nivelul unei
simple informări, un transfer de conținut, rezultatul fiind lipsa unui răspuns adecvat. Astfel
deciziile se iau doar la nivelul conducerii, fără a se ține cont de cei cu adevărat implicați în
atingerea ob iectivelor. În contextul acesta, o organizație trebuie să își adapteze atât fluxurile
informaționale, cât și pe cele comunicaționale.
Pentru a demonstra importanța comunicării organizaționale, vom încerca să dăm câteva
răspunsuri la întrebarea de ce comuni căm într -o organizație?
• funcțiile conducerii nu pot fi operaționale în lipsa comunicării, procesele de
stabilire și transmitere a obiectivelor, de antrenare a angajaților funcționează pe
baza transmiterii și primirii de mesaje;
• performanțele individuale și generale ale organizației sunt evidențiate și
transmise prin intermediul feedback -ului, așadar prin comunicare;
• prin comunicare angajații dezvoltă și mențin relații prin intermediul cărora își
pot orienta și evalua munca în raport cu cerințele organizație i și a celorlalți; prin
comunicare se instalează relații de înțelegere reciprocă între superiori și
subordonați, colegi, persoane din mediul extern al companiei;
• comunicarea stă la baza procesului de motivare și reprezintă chiar o metodă de
motivare; comun icarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea
corectă a diferitelor nevoi și stimulente pentru orientarea angajaților spre
performanțe12.
Comunicarea face posibilă realizarea acordului, precum și apariția dezacordului,
facilitează manifestar ea și impunerea puterii. Reprezintă cadrul prin care se desfășoară o altă
componentă majoră a comunicării, și anume negocierea. Astfel, importanța unei comunicări
eficiente în cadrul oricărei organizații este fără îndoială, demonstrată.
2.2. Tipuri. Comunicarea internă formală
Comunicarea internă se realizează între membrii aceleași organizații. Scopul ei variază
în funcție de organizație și de subiecții ei, de la producerea și transmiterea de mesaje din partea
conducerii la facilitarea unui dialog între două persoane și dezvoltarea abilităților de
comunicare ale membrilor.
12 Cf. Tudorel Niculae , Ion Gheorghiță , Diana Gheorghiță , Comunicarea organizațională și managementul
situațiilor de criză , ed. Ministerului Administrației și Internelor , 2006
14
O organizație formală apare și este desemnată ca atare atunci când este creata în mod
voit pentru atingerea unor scopuri. Cu alte cuvinte, acceptarea conștientă, deliberată (și nu
spontană) de către un grup de persoane a unui scop ce urmează a fi atins, a regulilor pe care
membrii acestuia sunt așteptați să le urmeze și a structurii de statusuri ce definește relațiile
dintre ei reprezintă criteriile pe baza cărora se poate distin ge o organizare formală de alte forme
de organizare socială. Cu toate acestea, constituirea unei forme de organizare pe baze formale,
respectiv statuarea unei organizații formale, nu implică în mod necesar faptul că activitățile sau
interacțiunile membrilo r se vor conforma automat și riguros regulilor, normelor sau
procedurilor instituite formal. Asta înseamnă că în orice organizare formală este de așteptat să
apară grupuri, relații, norme, respectiv organizări informale. Prin urmare, organizările formale
și cele informale pot fi separate cel mult teoretic, iar criteriul care stă la baza diferențierii celor
două forme de organizare este cel al gradului lor de structurare. Este greu de imaginat existența
unor forme pur formale sau pur informale. Astfel vom de talia în cele ce urmează principala
clasificare a comunicării interne, formală și informală.
Organizarea formală este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descrie
normele, pozițiile și rolurile specifice relațiilor dintre membrii respectiv ei organizații. Structura
organizației formale statuează, de asemenea, ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere,
responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorită accentului pus pe ordine, reguli și
reglementări, organizările formale sun t stabile și relativ inflexibile. Organizația birocratică
reprezintă o ilustrare tipică pentru organizațiile ce se concentrează preponderent pe canale
formale de comunicare.
Comunicarea formală se referă la comunicarea realizată prin canale oficiale de
comunicare într -o organizație. Acest tip de comunicare are loc între conducere, angajați din
cadrul aceluiași departament sau din departamente diferite, superior și subordonați sau vice –
versa. Poate fi orală sau scrisă însă ea se înregistrează și se păstreaz ă în cadrul organizației. Ea
se diferențiază în funcție de direcție.
Comunicarea verticală implică transmiterea informațiilor, ideilor între salariați ai
aceluiași departament sau ai diferitelor departamente, aflați pe poziții ierarhice diferite, sau într e
salariați și conducere. În cadrul comunicării pe verticală, transmiterea mesajelor se poate face
de sus în jos sau de jos în sus.
Comunicarea de sus în jos se face de la superior la subordonat sub formă de ordine,
instrucțiuni, directive, planuri etc. S uperiorii fiind emițătorii în cadrul acestui canal, succesul
comunicării stă în capacitatea acestora de a comunica eficient. În organizațiile eficiente această
comunicare are ca scop și motivarea angajaților.
15
Daniel Katz și Kahn R. au identificat cinci el emente cheie ale comunicării de sus în
jos13:
1. sarcini și instrucțiuni specifice;
2. informații menite să ajute angajatul la înțelegerea sarcinilor și a scopurilor acestora;
3. informații legate de proceduri și procedee specifice ale organizației;
4. feedback legat d e performanța și rezultatele subordonatului;
5. informații menite a inocula un simț al misiunii, de îndoctrinare a obiectivelor.
Comunicarea de jos în sus este întreprinsă de la subordonat la superior sub forma de
rapoarte, rezultate, opinii, idei, cereri et c. Această formă de comunicare capătă o mai mare
importanță în contextul implicării angajaților în procesul decizional. Comunicarea de jos în sus
poate fi împărțită în patru categorii în funcție de mesajul transmis de către angajat:
1. despre el însuși, perfo rmanțele, rezultatele și problemele sale;
2. despre alți angajați, rezultatele și problemele acestora;
3. în legătură cu practicile și procedurile organizației;
4. despre ceea ce trebuie făcut și metodele prin care se poate face.
Ca principale proprietăți ale comu nicării de jos în sus se pot menționa: este sumarizată,
trecând prin mai multe niveluri ierarhice; oferă feedback în legătură cu eficiența comunicării
de sus în jos; aduce la cunoștința conducerii punctele de vedere, reacțiile angajaților; oferă
informații în luarea deciziilor.
Această direcție de comunicare poate fi distorsionată dată fiind relația de subordonare.
De cele mai multe ori, un angajat nu va fi dispus sa transmită o informație care îi va face rău,
existând chiar și posibilitatea ca acesta să c osmetizez informațiile în așa fel încât să își
impresioneze superiorii.
Comunicarea orizontală , sau laterală, se referă la fluxul informațional între diverse
divizii/departamente, între angajați ai aceluiași nivel ierarhic. De exemplu, un manager de
producție poate contacta managerul de vânzări în legătură cu livrările de bunuri sau cantitățile
acestora și vice -versa. Aceasta satisface nevoia salariaților de comunica cu alții din același
nivel, este importantă pentru coordonarea și sincronizarea difer itelor activități și contribuie, de
asemenea la satisfacerea unor nevoi sociale.
Este de menționat faptul că, de multe ori, comunicarea pe orizontală se face în mod
exclusiv pe canalele informale, lucru care duce la scăderea acurateții informației. Aceast ă
situație se datorează pe de o parte, faptului că nu se conștientizează importanța schimbului
13 Katz D & Kahn R . L., The social psych ology of organizations , 1978, cf.
http://changingminds .org/disciplines/communication/organizational/downward_communication .htm
16
continuu de informații între departamente, și pe de altă parte lipsei posturilor pentru specialiști
în comunicare din cadrul organigramelor acestor companii.
Comunicarea formală reprezintă un efort deliberat de standardizare a fluxurilor
informaționale astfel încât informația să fie transmisă ușor, exact și la timp. Se desfășoară sub
forma întâlnirilor departamentale, a conferințelor, ședințe, documente scrise, b uletine
informative ale organizației, interviuri etc.
2.3. Tipuri. Comunicarea internă informală
În plan informal se constituie grupuri de oameni, caracterizate prin existența unor relații
spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura interacțiunilor dintre membri și chiar
scopurile organizării nu sunt specificate. Astfel, organizarea informală are o structură nedefinită
în mod explicit. Un exemplu al unor astfel de relații este reprezentat de grupurile de prietenie
sau afilierile empat ice ce apar în aproape orice organizare formală, cel puțin după o perioadă
de interacțiune, cunoaștere și tatonare reciprocă a persoanelor în cadrul relațiilor de muncă. În
urma acestor interacțiuni și a dezvoltării relațiilor informale, oamenii ajung să d epășească
constrângerile structurii formale, realizând activitățile mai degrabă în spiritul unui consens
informal decât al cerințelor impuse de regulile formale.
Sunt cunoscute, de exemplu, situațiile în care membrii unui grup de muncă ce
funcționează și în virtutea unor relații de prietenie se sprijină reciproc în îndeplinirea sarcinilor,
uneori chiar preluându -și unul altuia o serie de responsabilități pentru a se proteja în acest mod
de rigorile reglementărilor formale și respectiv, a sancțiunilor asoci ate acestora.
Existența unor astfel de structuri informale poate fi bine pusă în evidență cu ajutorul
sociogramei14, prin aplicarea căreia se pot afla o serie de aspecte interesante privind
comportamentul grupului informal, respectiv a modului prin care ace sta ar putea influența
organizarea formală. Este de menționat că lipsa de structură clar definită a unei organizări
informale nu înseamnă lipsa completă a unor norme, lideri sau rețele de comunicare. Toate
acestea există și în comunicarea informală, însă a cceptarea lor de către membri este spontană
și benevolă.
Pentru buna funcționare a unei organizații, canalele informale de comunicare trebuie
încurajate deoarece acestea oferă un feedback optim. Doar în cazurile în care informațiile
transmise prin aceste c anale ajung să devină eronate sau răuvoitoare, ele trebuie contracarate
14 Metodă sociologică de reprezentare grafică , pe bază de teste sociometrice , a relațiilor existente între
membrii unui microgrup .
17
de informațiile transmise pe canalele oficiale. În mod cert și canalele de comunicare formală de
jos în sus transmit un feedback, însă acesta are o altă natură, transmițând date despre activitatea
angajaților, departamentelor, despre rezultatele obținute și așa mai departe. Prin intermediul
canalelor formale de jos în sus, angajatul transmite un feedback strict profesional, lăsând la o
parte sentimentele sale, gândurile și nemulțumirile , ori aceste lucruri sunt la rândul lor deosebit
de importante.
Contactele de tipul informal sunt cele care asigură în cel mai eficient mod legătura dintre
angajații aceluiași departament sau între departamente. Ele merg, în acest caz, în paralel cu cele
orizontale dar elimină circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Angajatul va căuta
informația direct la persoana la care știe că o poate găsi, fără să mai apeleze la rețele formale
pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este mereu același cu cel stabilit de
organigramă. Astfel, comunicarea informală în cadrul organizației permite exploatarea
ocaziilor de comunicare eficientă și permite evitarea unor riscuri care pot să apară din cauză
incompatibilității dintre organigramă și starea de fapt din organizație.
Acest tip de comunicare este asociat unei politici manageriale care încurajează
autonomia, inițiativa, feedback -ul și care îi oferă un spațiu de muncă mai amplu fiecărui angajat.
În același timp riscurile de conflicte de muncă, de greve și dispute între diverse clase de angajați
sau dintre angajați și conducerea unei organizații, sunt reduse.
Concluzionând, comunicarea organizațională internă trebuie să îmbine atent cadrul
formal cu cel informal pentru a putea funcționa eficien t. Promovarea exclusivă a comunicării
formale va avea ca efect final dezorganizarea, în timp cadrele informale promovate pot deveni
o sursă de inovație pentru formal și conduce finalmente la eficientizarea comunicării interne.
Este de preferat a se crea, î n primul rând, cadre formale de comunicare suficient de suple încât
sa permită existența fluxurilor informale.
2.4. Comunicarea internă în instituții publice
Comunicarea internă în instituțiile publice reprezintă un proces bilateral care presupune
atât transmiterea sarcinilor, informațiilor și deciziilor de la un centru decizional, cât și
colectarea rezultatelor, informațiilor și dificultăților întâmpinate de c ătre centrele de execuție.
Acest proces se aplică și centrelor de execuție, în sens invers, ele transmițând rezultatele
obținute cât și diverse informații către alte centre și primind sarcini, informații și răspunsuri atât
de la centrele de decizie cât și de la alte centre.
Canalele de comunicare utilizate în interiorul instituțiilor publice din România sunt
aceleași cu cele folosite în organizațiile private, dar prezintă o serie de particularități specifice
18
sistemului de stat. Se folosesc atât căile ofic iale obișnuite (ședințe, rapoarte, note interne,
discuții formale etc.), cât și canale neoficiale, informale care se bazează pe relațiile personale
și sunt, în general, verbale. O particularitate importantă a sistemelor interne de comunicare în
cadrul inst ituțiilor publice constă în gradul de oficializare sau de formalizare mai ridicat al
comunicărilor față de majoritatea organizațiilor private.
Precum orice altă organizație, și instituția publică este nevoită să dezvolte, mențină și
să îmbunătățească în m od constant sisteme de comunicare internă în așa fel încât părțile sale
componente să lucreze împreună, ca un tot unitar, și nu izolat. Dificultatea majoră stă în gradul
ridicat de informalizare, din cauza căruia se poate ajunge la diverse bariere de comun icare.
De asemenea, în organizațiile de stat informațiile circulă în aceleași direcții. De sus în
jos sub formă de sarcini, informații necesare personalului din subordine prin canale precum
ședințe, reuniuni, rapoarte specializate, instruiri, informări et c. De jos în sus ca rapoarte,
rezumate informative, cereri, opinii, canalele fiind aceleași. Orizontal, ca informații transferate
între departamente sau persoane, aflate la același nivel în cadrul organigramei prin rapoarte sau
discuții informale. Natura i nformației precum și canalele utilizate sunt specifice, în funcție de
scopurile urmărite.
Dată fiind natura preponderent formală a comunicării în instituțiile de stat, de multe ori
apar unele dificultăți în transmiterea corectă a mesajelor. În multe cazur i, drumul pe care trebuie
să îl parcurgă o informație într -o instituție pentru a ajunge la destinatar, este mai lung. Astfel
comunicarea devine mai anevoioasă și apare posibilitatea deformării sau manipulării
intenționate a informației.
O altă barieră apărută este dată de neîndemânarea sau neinstruirea suficientă a
personalului din multe instituții. Aceasta se coroborează de multe ori și cu lipsa de interes a
angajaților, izvorâtă din motivarea ineficientă sau inexistentă și din siguranța crescută a
slujbelor din sistemul bugetar. Această siguranță apare de la posibilitatea redusă de faliment a
sistemului de stat, de la lipsa, de multe ori a unor sancțiuni comparabile cu cele din sistemul
privat în cazul rezultatelor slabe și de la procedu ra mult mai complicată prin care un angajat
poate fi concediat.
Alte cauze posibile ale ineficienței din interiorul instituțiilor publice constau în cele
explicate în prezenta lucrare la capitolul „Bariere în comunicarea organizațională”, precum
diferențe le de statut între superiori și subalterni, lipsa documentării suficiente, transformarea
dialogurilor în monologuri, capacitatea scăzută de ascultare, teama subalternilor de a transmite
opinii și nemulțumiri, neacordarea importanței cuvenite mesajului, amâ narea sau uitarea
transmiterii, manipularea informației.
19
2.5. Tipuri. Comunicarea externă
Comunicarea externă constă în orice informație transmisă de organizație către public,
fie despre aceasta însăși, fie despre produsele și serviciile oferite. Un pl an bine gândit de
comunicare externă se concentrează nu doar pe publicul țintă, ci și pe modalitățile prin care se
poate ajunge la acesta. În timp ce comunicarea internă se concentrează pe angajați și conducere,
comunicarea externă are ca scopuri împărțire a de știri și informații către public, clienți, acționari
etc.
Deși multe companii văd nivelul de vânzări ca indicator al nivelului de performanță,
percepția publică este de asemenea importantă pentru succesul sau eșecul unei companii.
Comunicarea externă este una dintre metodele prin care se poate modela și defini imaginea unei
companii în ochii comunității, ai clienților și ai potențialilor investitori.
În timp ce metodele tradiționale tipărite sunt încă folosite, metodele moderne au
transformat domeni ul comunicării externe și internetul a devenit o unealtă valoroasă în găsirea
clienților noi. Companiile își creează site -uri pentru a aduce la cunoștința publicului noile
produse și servicii. Site -urile de socializare precum Facebook, Instagram sau unele blog-uri
cunoscute reprezintă metode simple și eficiente din punct de vedere financiar de atragere a
publicului, în funcție de țintele demografice avute în vedere. Exista într -adevăr și posibilitatea
ca aceste metode interactive să afecteze companiile, pri n publicarea de comentarii negative sau
prin publicarea întâmplărilor nefericite întâmpinate cu companiile. Cu toate acestea, pe termen
lung, beneficiile acestor metode moderne sunt cu mult mai semnificative decât părțile negative.
În cadrul acestui tip d e comunicare, cel mai adesea se face greșeala de a reduce întreaga
comunicare externă la comunicarea managerială, managerul fiind considerat legătura între
organizație și mediul extern. În realitate, el este într -adevăr principalul purtător de imagine al
organizației, dar în nici un caz singurul. Legăturile sale cu mediul extern al organizației sunt
mai degrabă oficiale, comportamentul său fiind predictibil. Legăturile sale cu mediul extern
sunt proiectate de așa natură încât să întărească imaginea creată c u ajutorul relațiilor publice și
publicității. În realitate, comunicarea externă este de mai multe forme. Annie Bartoli vorbește
despre trei tipuri de comunicare externă15, acestea fiind:
1. Comunicarea externă operațională – între membrii unei organizații cu interlocutori
din exteriorul organizației;
2. Comunicarea externă strategică – constă în construirea sau extinderea unei rețele de
comunicare;
15 Cf. Avram Tripon , Comunicare în organizații
20
3. Comunicarea externă de promovare – publicitate, relații publice.
Prima dintre ele, comunicarea externă operațională, se referă la relațiile profesionale pe
care mare parte dintre angajații unei companii le au cu persoane și companii din mediul extern
al organizației (aceștia reprezentând clienți, furnizori, autorități etc.). Astfel, fiecare dintre ei
reprezintă imaginea organizației din care fac parte și transmit mesajele în exterior. În același
timp ei primesc informații pe care le transmit în interiorul companiei.
Comunicarea externă strategică se referă la crearea și dezvoltarea de relații de
comunicare cu mediul exte rn și la anticiparea schimbărilor care se pot produce în mediu extern
și care pot afecta activitatea organizației. Compania încearcă să reziste în mediul concurențial
cu ajutorul relațiilor bune cu diverși actori ai mediului extern precum clienți, furnizor i, autorități
și în același timp încearcă să previzioneze schimbările ce pot urma, astfel încât să își poată
adapta strategiile.
Comunicarea externă de promovare se deosebește de primele două tipuri prin faptul că,
în acest caz, comunicarea se face în mod unilateral, doar dinspre organizație spre mediul
exterior. Se folosește spre a da informații despre produsele și serviciile oferite, pentru a face
cunoscută o companie sau pentru a -i îmbunătăți imaginea. Ca forme principale ale acestui tip
de comunicare vo m menționa publicitatea, sponsorizările, promovarea vânzărilor prin reduceri,
mostre etc.
2.6. Comunicarea externă a instituțiilor publice
În majoritatea instituțiilor publice, un grad major de importanță se acordă comunicării
externe. Aceasta constă în com unicarea instituției cu celelalte structuri guvernamentale,
politice, comunicarea cu presa și nu în ultimul rând, cu cetățenii. Marile instituții publice au în
organizarea lor departamente specializate pe comunicarea publică, a căror sarcină este să
mențin ă și să îmbunătățească imaginea publică a instituției.
Comunicarea publică urmărește să obțină patru categorii de efecte16:
1. modernizarea funcționării administrațiilor, din necesitatea de a face față unor cereri
din ce în ce mai complexe și din schimbările de la nivelul comportamentului celor
administrați care se consideră tot mai mult niște clienți ai instituțiilor și tolerează tot
mai puțin comportamentul deficitar;
2. căutarea adeziunii cetățenilor cu privire la o anumită problemă, prin acțiuni de
sensibili zare;
16 Vasile Tran , Irina Stanciugelu , Teoria comunicării , ed. Comunicare .ro, 2003
21
3. producerea unor schimbări de comportament în rândul cetățenilor, prin lansarea
unor campanii de comunicare cu diferite obiective;
4. asigurarea unei imagini bună, modernă.
Funcțiile comunicării publice externe variază de la cea de informare, de a aduce la
cunoștință informații de natură administrativă, de a răspunde întrebărilor și așteptărilor părților
interesate, și până la funcția de supune dezbaterii diverse proiecte administrative.
Un rol semnificativ în cadrul instituțiilor publice îl are compartim entul de relații cu
publicul unde se oferă informații de interes public, specifice fiecărei instituții în parte. Acest
compartiment recepționează toate petițiile adresate instituției și le gestionează până la trimiterea
unui răspuns petentului, asigură flu xul în interiorul instituției astfel încât fiecare solicitare să
ajungă la direcția competentă de a oferi informația solicitată și de asemenea, arhivează și
înregistrază petițiile împreună cu răspunsurile trimise, conform legii. Scopul principal este de
a asigura întotdeauna răspunsuri prompte și complete.
2.7. Bariere în comunicarea organizațională
Blocajele în sistemul de comunicare constituie una dintre cele mai grave probleme ale
comunicării organizaționale. Acestea pot apărea în oricare dintre cele trei etape ale procesului
comunicării, a inițierii, a transmiterii sau a receptării mesajului. Cei care dețin informații pot să
nu reușească să le transmită celor care au nevoie de ele ca bază de acțiune; cei care ar trebui să
transmită informațiile pot să nu reușească să o facă; cei care primesc informațiile pot să nu
dorească sau să fie capabili să le asimileze. Deși scrisul și vorbitul sunt acțiuni relativ simple,
înțelegerea lor reprezintă dificultatea principală a comunicării și este generată de difere nțele
dintre oameni. Un cuvânt, o expresie sau un gest poate avea înțelesuri diferite pentru persoane
diferite.
Dintre barierele comunicării eficiente, una dintre cele mai importante este cea a
limbajului, care nu este înțeles de către receptor. Într -o societate tot mai specializată există sute
de limbaje diferite grupate în jurul diverselor specialități. De exemplu, numeroase cuvinte care
au sens pentru un medic sunt indescifrabile pentru un inginer. Inclusiv cuvintele capătă sensuri
diferite pentru oamen i diferiți.
Diferențele de personalitate, care generează diferențe de percepție a mesajelor sunt o
altă posibilă barieră în calea comunicării eficiente. Procesul de comunicare este îngreunat
deoarece cei care inițiază sau primesc mesajele și -au format un set mental care împiedică
perceperea corectă a informației. Stimulii care ajung la ochii și urechile unei persoane sunt
prelucrați, filtrați și modificați de sistemul nervos, conform conceptelor și experiențelor proprii,
22
înainte de a fi conștientizați. În cadrul organizațional, această barieră se poate observa din
aspecte precum: tendința de a -i împărți pe cei din jur în categorii precum buni, eficienți,
incompetenți; tentația fiecăruia de a presupune că oamenii se vor comporta în același mod, în
situații similare; prejudecăți create de prima impresie; descoperirea că un individ nu s -a
descurcat într -o anumită situație se poate transforma în opinia ca este incompetent.
Alte bariere apărute în procesul de comunicare sunt diferențele de statut, de cultură,
lipsa de atenție, lipsa de interes sau zgomotul.
În domeniul organizațional barierele de comunicare se pot împărți în doua categorii și
anume bariere generate de conducere (manageri) și bariere generate de subordonați.
Ca inițiatori și coordonatori ai com unicării, persoanele din funcțiile de conducere pot
genera o serie de obstacole în calea comunicării cu subalternii sau cu omologii lor, câteva din
cele mai frecvente fiind:
• dificultăți în transmiterea mesajelor, generate de documentare insuficientă,
expli cații supradimensionate, transformarea dialogurilor în simple monologuri,
utilizarea unui ton ridicat, iritabilitate;
• dificultăți în receptarea mesajelor, generate de capacitatea scăzută de ascultare
care poate proveni din motive precum: lipsa de respect f ață de interlocutor;
prejudecata că subalternii nu sunt capabili să aibă idei sau sugestii potrivite;
tendința de a interveni peste interlocutor care are ca efect descurajarea acestuia.
De cealaltă parte se află barierele pe care le generează subalternii. Ele au ca sursă fie
dorința de securitate, fie lipsa interesului sau implicării în funcționarea organizației sau criterii
care țin pur și simplu de temperament, cele mai comune fiind:
• existența unor rezerve din partea angajaților în a -și transmite propriil e opinii și
nemulțumiri de teama de a nu avea viitoare neplăceri și dintr -o oarecare
convingere conform căreia conducerea nu este interesată de aceste aspecte;
• lipsa obișnuinței de a comunica și presupunerea că orice propunere de
îmbunătățire se referă la o defecțiune deja tolerată de conducere, astfel încât o
sugestie ar părea un denunț.
2.8. Metode de îmbunătățire a comunicării organizației
Pentru creșterea eficienței procesului de comunicare și pentru a depăși barierele
menționate anterior se pot identifica câteva reguli de bază care trebuie respectate. Exprimate pe
scurt, ele sunt:
23
• regula cantității – emițătorii trebuie să ofere doar informația necesară, nimic în
plus;
• regula calității – emițătorii trebuie să respecte realitatea;
• regula relației – mesajul transmis trebuie adecvat scopului comunicării;
• regula semnificației – mesajul trebuie să corespundă contextului și
circumstanțelor în care are loc comunicarea;
• regula stilului – emițătorii trebuie să fie coerenți, clari;
• regula receptivității – mesajul trebuie adaptat la caracteristicile receptorilor și la
cunoștințele pe care se presupune că aceștia le au.
O altă componentă importantă care stă la baza comunicării eficiente este ascultarea,
solicitând concentrare pentru perceperea și înțelegerea me sajului receptat. Un concept
fundamental pentru îmbunătățirea comunicării atât la nivel general, cât și organizațional, îl
reprezintă ascultarea activă. Promovată de psihologii americani Carl Rogers și Richard
Farson17, a devenit o tehnică importantă de per fecționare a comunicării organizaționale.
Această tehnică s -a dezvoltat de la o serie de concepte simple, precum: oamenii gândesc
mai rapid decât vorbesc și, pe cale de consecință, nu reușesc să perceapă întregul mesaj care le
este transmis, devenind rapid preocupați de pregătirea propriului răspuns sau de la ideea că
semnificația originală a mesajului nu este neparat transmisă prin comunicare verbală (de
exemplu, persoanele care folosesc nuanțele, sarcasmele etc. și care încearcă să transmită un
mesaj dife rit de cel evident).
Ascultarea activă face diferența între a auzi un mesaj și a asculta un mesaj și constă în
concentrarea totală a atenției receptorului asupra emițătorului. Pe lângă asta, este la fel de
important ca și emițătorul să poată simți și conșt ientiza că este într -adevăr ascultat pentru a nu
considera că ceea ce transmite este neinteresant sau plictisitor. Acest lucru se poate realiza atât
prin mesaje verbale cât și non -verbal prin menținerea contactului vizual sau a unei poziții
deschise și înd reptată către interlocutor a corpului. Mesajele verbale includ atât mesaje de
aprobare, cât și verificarea mesajului prin dialog constant cu emitentul, fără a vorbi peste acesta
și fără a divaga de la subiect. În acest fel, emitentul constată că este ascul tat, iar receptorul își
clarifică și confirmă impresiile.
O altă metodă de îmbunătățire a eficienței comunicării este folosirea canalelor multiple
de comunicare. Pentru a asigura receptarea unui mesaj, acesta poate fi transmis pe rând utilizând
mai multe m etode precum ședințe, discuții, email, telefonic etc. Ideea acestei metode este de a
17 Cf. Carl Rogers și Richard Farson , Communicating in Business Today , 1987, disponibil la
http://wholebeinginstitute .com/wp -content /uploads/Rogers_Farson_Active -Listening .pdf
24
nu se pune baza într -o singură modalitate de transmitere a unui mesaj și apoi să se aștepte
receptarea și înțelegerea lui. Foarte asemănătoare acestei tehnici este și acee a a repetării
mesajelor considerate importante.
Până la ora actuală au fost dezvoltate o multitudine astfel de tehnici de eficientizare a
comunicării organizaționale, însă vom mai menționa doar una și anume cea a vorbirii directe.
Are cea mai mare relevanț ă în relația șef -subordonat și se referă la transmiterea mesajului direct,
evitându -se implicarea unei a treia părți care să îl transmită. Astfel se elimină posibilitatea
apariției neînțelegerilor și se oferă posibilitatea punerii de întrebări pentru clari ficarea
neclarităților
25
Capitolul 3. Direcția Județeană de Statistică Mureș
3.1. Obiect de activitate, conducere
Statistica oficială în România se desfășoară prin serviciile de statistică oficială și e
organizată și coordonată de către Institutul Național de Statistică, organ de specialitate al
administrației publice centrale, cu personalitate juridică, aflat în subordinea Guvernului și în
coordonarea Secretariatului General al Guvernului și finanțat de la bugetul de stat.
Direcția Județeană de Statistică Mureș este organizată ca unitate teritorială a INS -ului
și funcționează în baza Legii nr. 226/2009 – Legea organizării și funcționării statisticii oficiale
în România, cu modificările și completările ulterioare și a Hotărârii Guvernului nr. 957/2005
privind organizarea și funcționarea Institului Național de Statistică.
Direcția Județeană de Statistică Mureș, instituție publică cu personalitate juridică,
finanțată de la bugetul de stat, îndeplinește în județ atribuț iile, sarcinile și responsabilitățile
Institutului Național de Statistică.
Direcția Județeană de Statistică Mureș are sediul în Tîrgu Mureș, str. Bolyai, nr. 18,
540064, județul Mureș.
Obiectul de activitate al instituției constă în culegerea, prelucrarea, stocarea, asigurarea
veridicității și analiza datelor furnizate de către agenții economici și sociali, serviciile publice
care își desfășoară activitatea în județ, constituirea la nivel teritorial a seriilor de date stati stice
cu caracter economic, social, financiar, demografic necesare elaborării politicii economice și
sociale și informării opiniei publice, realizarea lucrărilor din programele anuale de activitate
stabilite de INS prin Programul Statistic Național Anual, publicarea și diseminarea rezultatelor
cercetării statistice.
Conducerea operativă a Direcței Județene de Statistică Mureș este asigurată de un
director executiv și un director executiv adjunct.
Directorul executiv, domnul Matei Ioan, conduce întreaga activitate a instituției,
răspunde de respectarea riguroasă a prevederilor legale și o reprezintă în raporturile cu organele
administrației publice locale, precum și cu organizațiile din țară și din străinătate. Conduce și
coordonează activitatea Serviciu lui de sinteză, IT și infrastructură statistică, diseminare și relații
cu publicul și Serviciului de coordonare cercetări statistice, gestiune resurse și contabilitate.
Directorul executiv adjunct, doamna Pop Corina, conduce și coordonează activitatea
Compartimentului de Producție Statistică și reprezintă instituția în raporturile cu alte instituții
publice și organizații, pe baza delegării de atribuții dispusă de directorul executiv. Este
înlocuitorul de drept al directorului executiv în perioada de timp când acesta lipsește.
26
Pe lângă directorul executiv funcționeză ca organ consultativ Colectivul de conducere,
format din cei doi directori și șefii de serviciu, care se întrunește ori de câte ori situația concretă
o cere și are ca scop analiza modului în care au fost realizate lucrările din planul de activitate,
respectarea regulamentului cu privire la caracterul confidențial al datelor statistice și
informațiilor individuale, aprobarea propunerilor de perfecționare profesională a salariaților.
3.2. Structura organizatorică
Structura organizatorică a Direcției Județene de Statistică Mureș este următoarea :
– Compartimentul de Producție Statistică
– Serviciul de sinteză, IT și infrastructură statistică, diseminare și relații cu publicul,
șef serviciu Țiolan Olimpiu
– Serviciul de coordonare cercetări statistice, gestiune resurse și contabilitate, șef
serviciu Alexa Olimpia.
Compartimentul de Producție Statistică este coordonat de către directorul executiv
adjunct și are ca obiect de activitate culegerea datel or și informațiilor statistice de la agenții
economici din județ cu activitate în domeniul industriei, energiei electrice, investițiilor,
construcțiilor, transporturi, agricultură, silvicultură, cercetare științifică, comerț interior și
comerț exterior, pr otecția mediului, locuințe, demografie, învățământ, sănătate, cultură, forță
de muncă și salarii, prețuri și tarife, turism, servicii. În acest scop, menține o bună relație cu
furnizorii de date pentru reducerea numărului de nonrăspunsuri și respectarea te rmenelor de
transmitere a datelor, colaborează cu personalul din unități și îl îndrumă în completarea
anchetelor statistice, asigurând fondul de date necesar reflectării evoluției fenomenelor
economico -sociale în profil teritorial.
Are relații de colabora re cu celelalte servicii din cadrul instituției, cu alte direcții
județene și regionale din țară, cu INS, cu unitățile economice de la care primește informația
statistică primară.
Serviciul de sinteză, IT și infrastructură statistică, diseminare și relați i cu publicul este
subordonat directorului executiv și asigură aplicarea normelor metodologice și de calcul al
indicatorilor macroeconomici, coordonează și elaborează lucrări de sinteză economică
(Anuarul Statistic al județului Mureș), studii și analize în profil teritorial (Informare lunară
privind evoluția principalilor indicatori economico -sociali ai județului ), păstrează, arhivează și
depozitează lucrările din fondul teritorial de date, administrează rețelele de calcul aflate în
dotarea instituției și site-ul direcției. În colaborare cu INS realizează Buletinul Statistic Lunar
27
al județului.Totodată, îndeplinește funcția de unic furnizor de date și informații statistice cu
asigurarea respectării regulilor de confidențialitate în întreaga activitate de d ifuzare a acestora.
Are relații de colaborare cu serviciile și compartimentele din direcție, cu celelalte
direcții județene, regionale și cu direcțiile din INS. De asemenea, are relații de colaborare cu
organele administrației publice locale și cu servic iile deconcentrate ale administrației publice
centrale.
Serviciul de coordonare cercetări statistice, gestiune resurse și contabilitate este
coordonat de către directorul executiv și desfășoară activități privitoare la gestiunea resurselor
financiare și g estiunea resurselor umane. În ce privește gestiunea resurselor financiare,
întocmește proiectul anual de buget al instituției, urmărind încadrarea în bugetul aprobat,
urmărește execuția bugetară, organizează evidența contabilă a mijloacelor materiale și b ănești,
a cheltuielilor și utilizării creditelor bugetare aprobate, răspunde de ținerea la zi a evidenței
contabile, întocmește bilanturile contabile trimestriale și anuale, exercită controlul financiar
preventiv privind oportunitatea și legalitatea cheltu ielilor, asigură inventarul mijloacelor fixe
care constituie patrimoniul direcției, calculează drepturile salariale ale personalului și
colaboratorilor, întocmește declarațiile financiare, fișele fiscale, declarațiile de asigurări sociale
( șomaj, pensii, sănătate ). În ce privește gestiunea resurselor umane, ține evidența salariaților
prin înființarea registrului de evidență al funcționarilor publici, a registrului general de evidență
al salariaților pentru personalul contractual, întocmește formele de ang ajare și de încetare a
contractelor de muncă, evaluare profesională, promovare, dosarele de pensionare, asigură
difuzarea formularelor către gospodării și persoanele cuprinse în cercetările statistice cu privire
la bugetele de familie și condiții de viață, controlează și analizează activitatea colaboratorilor
direcției care se ocupă de colectarea datelor prin anchete statistice. Alături de directorul
executiv angajează instituția prin semnătură în toate operațiunile de patrimoniu.
Are relații de colaborare cu serviciile și compartimentele din instituție, cu celelalte
direcții județene, regionale, cu direcțiile din INS, precum și cu serviciile specifice ale
Ministerului Finanțelor Publice, Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, Inspectoratului
Teritori al de Muncă, Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă.
La sfârșitul anului 2016, în cadrul Direcției Județene de Statistică Mureș în statul de
funcții au fost cuprinse 36 de posturi, din care 33 posturi de funcționari publici, 2 posturi de
personal c ontractual permanent și un post de personal contractual pe perioadă determinată. Nu
sunt posturi vacante.
Structura personalului pe grupe de vârstă, nivelul studiilor și sexe era următoarea :
28
Grupe de
vârstă Număr
salariați Studii Sex
Superioare Medii Masculin Feminin
Sub 30 ani 0 0 0 0 0
30-34 2 2 0 0 2
35-39 4 4 0 1 3
40-44 9 8 1 2 7
45-49 12 12 0 1 11
50 și peste 9 8 1 2 7
Total 36 34 2 6 30
Tabelul 3.2.1. Structura personalului.
După cum se poate observa din tabel, 94,4% dintre salariați au studii superioare și 83,3%
dintre ei sunt femei.
Instituția e interesată permanent de perfecționarea pregătirii profesionale a salariaților
în vederea îndeplinirii atribuțiilor de serviciu, motiv pentru care în fiecare an se organizează
cursuri în ace st sens, la care participă în număr mare angajații direcției.
Atribuțiile, sarcinile și răspunderea personalului se stabilește prin fișa postului, care se
actualizează anual. În fiecare an se întocmește un raport de evaluare a performanțelor
profesionale individuale ale funcționarilor publici, pe baza unor indicatori și criterii de
performanță specifice fiecărei funcții publice. Evaluarea se face de către șeful ierarhic direct,
se supravizează de directorul executiv și se finalizează prin acordarea unui ca lificativ pentru
anul anterior (foarte bine, bine, satisfăcător, nesatisfăcător).
3.3. Situația financiară
Angajarea cheltuielilor Direcției Județene de Statistică Mureș în anii 2015 și 2016,
perioada pe care o analizăm, s -a făcut în limitele creditelo r bugetare acordate, fără depășirea
acestora.
Situația cheltuielilor se prezintă după cum urmează :
– lei –
Indicator Cheltuieli
efective
2015 Cheltuieli
efective
2016 2016/2015
%
A 1 2 3
29
Total 2411568 2691637 111,7
Cheltuieli de personal 1968181 2197252 111,7
Bunuri și servicii 437432 483096 110,4
Proiecte cu finanțare din fonduri
externe nerambursabile post aderare 5955 11289 189,6
Tabelul 3.3.1. Structura cheltuielilor.
Situația cheltuielilor de personal este urm ătoarea:
– lei –
Indicator Cheltuieli
efective
2015 Cheltuieli
efective
2016 2016/2015
%
A 1 2 3
CHELTUIELI DE PERSONAL 1968181 2197252 111,7
Cheltuieli cu salariile 1609100 1793986 111,5
Salarii de bază 1592854 1788664 112,3
Indemnizații plătite unor persoane
din afara unității 11309 50 0,1
Indemnizații de delegare 510 1309 256,7
Alte drepturi salariale în bani 4427 3963 89,6
Contribuții 359081 403266 112,3
Tabelul 3.3.2. Structura cheltuielilor cu personalul.
În anul 2016 cheltuielile de personal au crescut ca urmare a ocupării posturilor vacante
existente la sfârșitul anului 2015, promovărilor în grad professional imediat superior,
acordărilor de gradații.
Situația cheltuielilor materiale și de servicii se prezintă astfel:
– lei –
Indicator Cheltuieli
efective
2015 Cheltuieli
efective
2016 2016/2015
%
A 1 2 3
BUNURI ȘI SERVICII 437432 483096 110,4
30
Bunuri și servicii 182102 229048 125,8
Furnituri de birou 3104 4247 136,8
Materiale pentru curățenie 2585 2827 108,9
Încălzit, iluminat 42196 42449 100,6
Apă, canal, salubritate 4131 4753 115,1
Carburanți și lubrifianți 5555 5157 92,8
Piese de schimb 0 10754 0
Poștă, telecomunicații, televizor,
internet 20361 21310 104,7
Materiale și prestări servicii cu
caracter funcțional 37250 72666 195,1
Alte bunuri și servicii pentru
întreținere și funcționare 66910 64885 97,0
Reparații curente 3304 0 0
Alte obiecte de inventar 0 0 0
Deplasări interne 33082 36189 109,4
Cărți, publicații 992 879 88,6
Pregătire profesională 2430 3200 131,7
Protecția muncii 1960 1863 95,1
Alte cheltuieli – chirii 15405 14908 96,8
Alte cheltuieli – plata operatori
interviu 198157 197009 99,4
Tabelul 3.3.3. Structura cheltuielilor materiale și de servicii.
Diferențele dintre cheltuielile efective pentru cei doi ani provin din faptul că în cursul
anului 2016 s -au efectuat cheltuieli materiale suplimentare pentru Alegeri locale 2016 și Alegeri
Parlamentare 2016, cum ar fi: furnituri birou, piese de schimb, combustibil, materiale și prestări
servicii cu caracter funcțional. Alte diferențe provin din diminuarea cheltuielilor cu reparații
curente și creșterea cheltuielilor cu utilitățile c a urmare a majorării tarifelor.
Contul de venituri extrabugetare
În contul de venituri extrabugetare s -au înregistrat venituri de 377 lei din diseminare
date statistice, față de 2878 lei în anul 2015. Aceasta deoarece odată cu intrarea în vigoare a
Ordon anței nr. 3/2016, activitatea de diseminare informații statistice, activitate finanțată
integral din venituri proprii, a fost desființată și direcția nu mai are venituri extrabugetare.
31
3.4. Strategia de comunicare
Începând cu anul 2016, Institutul Național de Statistică a început implementarea unei
noi strategii de comunicare, având drept scop folosirea acelorași metode de comunicare, la
aceleași standarde, la nivelul tuturor direcțiilor județene ale instituției. În acest sens, a fost creat
un nou c ompartiment de comunicare. Scopul oficial al acestui compartiment este de a „a
semnala relevanța statisticii oficiale în spațiul public românesc și European”18.
Motto -ul strategiei de comunicare este: „Într -o epocă din ce în ce mai tehnologizată,
orice bun național, cum este cazul statisticii oficiale, trebuie acomodat unui limbaj accesibil
pentru toate mediile interesate.” Dorințele instituției sunt de a fi înțeleasă, de a fi recepționată,
de a fi acceptată și de a determina unele schimbări de atitudine.
Prioritățile Compartimentului de comunicare:
• Identificarea naturii instituționale a INS pentru elaborarea și implementarea strategiei
de comunicare;
• Deschiderea instituției către mediile online, rețele de socializare și presă;
• Democratizarea limbajului s tatistic: transformarea limbajului statistic tehnic într -unul
accesibil pentru mai multe categorii de public, adresându -se, în ciuda diversității lor
(cercetători, jurnaliști, publicul larg), cetățenilor români;
• Organizarea de conferințe de presă, întâlnir i formale și informale cu stakeholderii din
domeniile aflate în legătură cu statistica;
• Colaborarea cu alte compartimente de comunicare din instituțiile publice;
• Servicii de comunicare îmbunătățite. Îmbunătățirea calității informațiilor cu caracter
general ;
• Creșterea notorietății și îmbunătățirea imaginii INS.
Printre primele acțiuni desfășurate în acest sens se numără reformarea comunicatelor de
presă, reevaluarea publicațiilor instituției, analiza relațiilor actuale cu presa și refacerea lor,
analiza rela țiilor cu direcțiile județene și îmbunătățirea lor și nu în ultimul rând perfecționarea
relațiilor cu utilizatorii datelor furnizate de către instituție.
Indicatorii prin care acest compartiment își va măsura performanțele includ: numărul de
vizitatori ai paginii de Facebook, urmărirea numărului de articole pozitive despre instituție
apărute în presă, numărul de întâlniri cu beneficiarii datelor (oameni de afaceri, reprezentanți
ai altor instituții publice etc.), numărul de rapoarte realizate ca urmare a di stribuirii de
18 INS, Strategia de comunicare a Institutului Național de Statistică, 2016
32
chestionare în rândul personalului, numărul de rapoarte realizate ca urmare a sintetizării
feedback -ului primit din INS sediul central și teritoriu, un format de comunicate de presă nou,
un format revizuit (electronic) al publicațiilor statis tice.
În privința comunicării externe liniile principale de acțiune vor fi: îmbunătățirea și
adaptarea permanentă a canalelor de comunicare: site, materiale scrise, mass -media; broșuri,
pliante (împreună cu Direcția de diseminare date statistice); prezent area informației – simplă,
concisă, clară; transparența informației; crearea posibilității de mobilizare rapidă a tuturor
eșaloanelor de comunicare ale INS; mai buna adaptare a informației (mesajului) la nivelul
gradului de înțelegere a publicului; elabora rea de broșuri informative privind cercetări statistice,
în special pentru domenii noi și/sau de actualitate.
Percepția mass -mediei la adresa INS este esențială pentru atitudinea sa fața de instituție,
pentru modul în care acesta va respecta și va avea înc redere în veridicitatea datelor INS. De
aceea, mai buna cunoaștere și îmbunătățirea reputației INS este o țintă importantă în elaborarea
politicii de comunicare externă.
Activitatea angajaților reprezintă o condiție esențială pentru asigurarea îndeplinirii
misiunii INS, de aceea preocuparea pentru comunicarea internă trebuie să fie tot mai prezentă
în politica managerială a INS. Comunicarea internă cuprinde comunicarea managerială și
comunicarea la nivelul personalului atât formală cât și informală . Obiect ivele urmărite de
comunicarea internă sunt atât funcționale, cât și informative (cunoașterea activității instituției,
a direcțiilor componente, a valorilor acesteia, cultivarea identității instituționale). Orientarea
majoră a INS este atât pentru îmbunătăț irea comunicării descendente, de la manageri la salariați,
cât și educarea personalului de a folosi mai mult instrumentele de comunicare internă.
Astfel liniile de acțiune în privința comunicării interne sunt:
• Crearea cadrului organizatoric necesar îmbună tățirii comunicării interne;
• Sondarea periodică a opiniei angajaților INS;
• Emiterea de rapoarte cu privire la rezultatele obținute în urma aflării feedback –
ului angajaților, însoțite de recomandări;
• Sporirea culturii organizaționale.
La nivelul compartim entului de comunicare a fost creată o adresă de mail
comunicare@insse.ro prin care toți colegii din centrală sau teritoriu au fost rugați să aducă
sugestii, sa -și exprime păreri, opinii, probleme cu care se confruntă în activitatea zilnică, tocmai
în ideea de a înlesni o comunicare eficientă. Totodată, a fost desemnat câte un corespondent
însărcinat cu comunicarea internă pentru fiecare structură teritorială și a fost elaborat un ghid
de comunicare internă.
33
În ghidul de comunicare sunt prezente idei ca: angajații trebuie să se simtă acceptați,
respectați; trebuie încurajată munca în echipă; recunoașterea și motivarea muncii lor. Toate
acestea au un impact semnificativ asupra respectului social de care trebuie să se bucure salariații
INS. Este necesară cre area unei culturi organizaționale, deschisă și onestă, care să conducă la
spargerea tiparelor rigide și inerțiale create de -a lungul timpului, îmbunătățirea atitudinii față
de nou.
Politica INS de punere în practică a liniilor de acțiune strategice pe term en mediu și
realizarea obiectivelor sale, se sprijină în mod esențial pe activitatea structurilor sale teritoriale,
pe efortul personalului care lucrează aici. De aceea, preocuparea de a îmbunătăți legătura cu
structurile din teritoriu este un obiectiv str ategic deosebit de important pentru INS, condiție fără
de care creșterea eficienței și mai buna îndeplinirii a misiunii sale nu se pot realiza.
34
Capitolul 4. Studiu de caz. Comunicarea internă la DJS Mureș
4.1. Ipoteza
Ipoteza de la care am pornit această cercetare o reprezintă conștiința comună conform
căreia încă și în prezent comunicarea în interiorul instituțiilor publice românești prezintă un
însemnat grad de ineficiență și că, totodată, aceasta se desfășoară prin tehnici și metode
învechite.
Astfel, organizațiile moderne și -au dezvoltat în ultima perioadă și își dezvoltă constant
metode și tehnici noi și îmbunătățite de comunicare atât în interiorul lor cât și cu mediul extern.
S-a trecut la un grad mai redus de formalizare și la o a propiere mai mare a conducerii față de
angajații organizațiilor. Astfel s -a ajuns la o colaborare mai eficace între departamente, în
interiorul acestora, în relația cu managementul și implicit, s -au obținut rezultate mai bune.
Angajații au devenit încetul cu încetul părți active în procesul decizional, prin implicarea lor
mai amplă și prin încurajarea acestora în a își face cunoscutele ideile, propunerile, neclaritățile
cât și doleanțele. Au fost dezvoltate și folosite tot mai mult tehnicile de motivare a personalului
la nivel extrinsec care includ atât metode materiale ca prime, bonusuri etc., cât și metode
comunicaționale precum laude personale sau la nivelul grupului de muncă și alte tehnici
(afișarea angajatului lunii, team -building -uri cu jocuri de com unicare și negociere etc.). În
foarte multe companii au fost create compartimente specializate în comunicare, ele având ca
unic scop verificarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a comunicării interne și externe.
În același timp, a fost descoperită și importanța comunicării externe a organizației în
sensul menținerii unei imagini pozitive și a unor bune relații cu clienții și colaboratorii. Latură
care de asemenea se aplică și organizațiilor publice.
În cazul instituțiilor publice din România, se consi dera că o însemnată parte a acestor
schimbări și îmbunătățiri nu au fost luate în considerare și nu au ajuns să fie implementate până
în prezent. Punctual, comunicarea internă a rămas la fel de formală și de rigidă, punctele de
vedere, ideile și nemulțumir ile angajaților nu sunt luate în considerare, nu sunt folosite tehnici
de motivare, iar conducerea este de multe ori nesincronizată și distanțată de restul organizației.
La nivel de comunicare externă, se consideră că procesele sunt încă, la fel de profund
birocratizate și greoaie. Astfel părând ca se pune foarte puțin preț pe relația instituțiilor cu
clienții (cetățeni, companii, autorități publice).
35
4.2. Metodologia de cercetare
În urma stabilirii ipotezei, am trecut la stabilirea metodei de cercetare. Fiind vorba de o
situație în care cele mai relevante informații pot fi aflate doar de la persoanele implicate, astfel
de informații nefiind publice, și dat fiind faptul că pe lângă modurile concrete de desfășurare
ale comunicării am dorit să afl ăm și părerea personală a celor implicați legată de eficacitatea
proceselor de comunicare din cadrul instituției, am stabilit ca metodă de cercetare pe cea a
chestionarului.
De asemenea s -a ținut cont de numărul relativ mare de persoane chestionate (36 de
angajați) și de timpul relativ limitat al acestora. Nu în ultimul rând, fiind vorba tocmai despre
Direcția Județeană de Statistică, toți angajații din această instituție sunt totalmente familiarizați
cu utilizarea chestionarelor.
Obiectivul final al preze ntului chestionar este de a afla cum se desfășoară în realitate
comunicarea într -o instituție publică românească și care este părerea salariaților legată de gradul
de eficiență al comunicării. Practic, de a stabili dacă ipoteza de la care s -a pornit se con firmă,
sau dacă lucrurile stau altfel în realitate.
Printr -un set de 21 întrebări, am încercat să aflam principalele bariere de comunicare de
care se lovesc angajații din sistemul de stat, modul în care aceștia își clarifică problemele
întâmpinate, nivelul comunicării acestora cu superiorii și gradul lor de mulțumire sau de
nemulțumire în legătură cu eficiența și ușurința comunicării în cadrul activității lor de zi cu zi.
Totodată, am încercat să aflăm dacă recent introdusa strategie de comunicare din cadru l
instituției a dus la vreunele îmbunătățiri, în percepția angajaților.
Au fost distribuite 31 de chestionare, tuturor angajaților funcționari publici prezenți în
instituție la momentul aplicării.
4.3. Analiza și interpretarea rezultatelor
Ulterior colectării chestionarelor completate, a fost întocmită o centralizare a
rezultatelor după răspunsurile întregii colectivități și mai apoi grupate în funcție de poziția în
companie, de sex și de vârstă.
Au fost chestionate 4 persoane cu funcții de conducere (director executiv, director
adjunct, șefi serviciu) și 27 de persoane cu funcții de execuție (consilieri superiori, inspectori
superiori/principali/asistenți, referent superior). Dintre acestea, 6 sunt bărbați și 25 sunt femei;
11 persoane se î ncadrează în grupa de vârsta 35 -44, 17 în grupa 45 -55 și numai 3 persoane în
grupa peste 55 de ani. Datorită faptului că din cele 31 de persoane chestionate, 30 au studii
36
superioare, nu este relevantă gruparea în funcție de studii. Această centralizare est e prezentată
în următorul tabel:
Total Poziția Sexul Vârsta
1. În momentul în care aveți nevoie de mai
multe detalii/instrucțiuni preferați să le căutați
la:
(31)
% Conducere
(4)
% Execuție
(27)
% M.
(6)
% F.
(25)
% 35-
44
(11)
% 45-55
(17)
% 55+
(3)
%
a) superiori 20 75 11 33 16 18 24 0
b) colegi 35 0 41 16 40 27 41 33
c) documente interne 35 25 37 33 36 46 24 33
d) alte surse 10 0 11 16 8 9 12 33
2. Alături de obiectivele și sarcinile
principale, primiți și informații detaliate
legate de îndeplinirea lor?
a) da, de fiecare dată 48 25 52 16 56 64 47 0
b) da, dar nu întotdeauna 42 75 37 50 40 27 47 66
c) nu 10 0 11 33 4 9 6 33
3. În general, comunicarea dvs. cu
superiorii/subalternii, se desfășoară sub
forma unui dialog, sau seamănă mai degrabă
cu un monolog?
a) dialog de cele mai multe ori 68 100 63 50 72 64 70 66
b) monolog de cele mai multe ori 10 0 11 16 8 0 12 33
c) în zona de mijloc 22 0 26 33 20 36 18 0
4. Sunteți pus la curent cu schimbările legate
de procedurile specifice ale instituției?
a) deseori 80 100 78 66 84 64 94 66
b) rareori 20 0 22 33 16 36 6 33
c) niciodată 0 0 0 0 0 0 0 0
5. Primiți feedback în legătură cu
performanțele dumneavoastră?
a) întotdeauna 32 75 26 50 28 19 35 66
b) uneori 65 25 70 50 68 81 59 33
c) niciodată 3 0 4 0 4 0 6 0
6. Se întâmplă vreodată sa fiți încurajat/lăudat
de către superiori pentru calitatea/cantitatea
muncii depuse?
a) deseori 45 100 37 50 44 36 53 33
b) rareori 48 0 56 33 52 55 47 33
c) niciodată 7 0 7 16 4 9 0 33
7. Sunteți încurajat să oferiți sugestii, opinii
către conducere în ce privește repartizarea
sarcinilor, legate de metodologii etc.?
37
a) da, categoric 23 75 15 33 20 0 35 33
b) da, uneori 35 25 37 0 44 55 30 0
c) nu 42 0 48 66 36 45 35 66
8. Care este calea pe care preferați să o
folosiți în transmiterea propunerilor, opiniilor
dumneavoastră conducerii? Total
% Conducere
% Execuție
% M.
% F.
% 35-
44
% 45-55
% 55+
%
a) în cadrul ședințelor 32 50 30 33 32 45 24 33
b) prin intermediul comunicării scrise 0 0 0 0 0 0 0 0
c) discuții libere 52 50 52 33 56 36 65 33
d) nu formulez propuneri 16 0 18 33 12 19 11 33
9. Precizați ce metode utilizați pentru
comunicare în munca dumneavoastră:
a) ședințe 100 100 100 100 100 100 100 100
b) rapoarte 45 100 52 83 36 36 59 0
c) mesaje pe grupuri de socializare
(Facebook, Whatsapp etc.) 16 0 18 0 20 18 18 0
d) discuții verbale „ca la cafea” 81 100 78 83 80 73 88 66
e) apeluri telefonice 71 25 78 50 76 91 65 33
10. Dintre variantele de la întrebarea
anterioară, ce metode v -ați dori să fie mai mult
utilizate?
a) ședințe 32 75 26 50 28 45 24 33
b) rapoarte 7 25 4 0 8 0 11 0
c) mesaje pe grupuri de socializare
(Facebook, Whatsapp etc.) 13 0 15 0 16 9 18 0
d) discuții verbale „ca la cafea” 55 0 63 50 56 63 47 66
e) apeluri telefonice 7 0 7 0 8 18 0 0
11. Sunteți de părere că mesajele parcurg un
drum prea lung și anevoios până să ajungă la
destinatar?
a) de cele mai multe ori, mesajele se
transmit ușor, direct 77 100 74 83 76 73 76 100
b) sunt prezente ambele situații în
măsură oarecum egală 13 0 15 0 16 9 18 0
c) de cele mai multe ori drumul e
anevoios, trecând prin mai mulți
intermediari 10 0 11 16 8 18 6 0
12. În ce măsură își fac simțită prezența
ghidurile/regulamentele în desfășurarea
comunicării?
a) în mare măsură 48 50 48 66 44 55 41 66
b) în măsură medie 45 50 44 16 52 36 53 33
c) în mică măsură 7 0 8 16 4 9 6 0
d) nu își fac simțită prezența 0 0 0 0 0 0 0 0
38
13. Alegeți afirmația/afirmațiile pe care le
considerați reale, subliniind: Total
% Conducere
% Execuție
% M.
% F.
% 35-
44
% 45-55
% 55+
%
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor
ușurează comunicarea conducerii cu
subalternii. 68 75 67 83 64 82 65 33
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor
îngreunează comunicarea conducerii cu
subalternii. 13 25 8 0 16 0 24 0
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor
ușurează comunicarea cu colegii. 52 0 59 50 52 55 47 66
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor
îngreunează comunicarea cu colegii. 16 50 11 33 12 9 24 0
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor
ușurează comunicarea subalternilor cu
conducerea. 58 0 67 33 64 73 47 66
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor
îngreunează comunicarea subalternilor cu
conducerea. 19 50 15 33 16 18 24 0
14. Ați perceput recent una sau mai multe din
următoarele schimbări în comunicarea dintre
conducători și subalterni:
a) o mai mare posibilitate a
subalternilor de a -și exprima părerea 19 0 22 16 20 9 24 33
b) feedback mai consistent dat de
conducere subalternilor 32 75 26 50 28 36 29 33
c) reducerea numărului de verigi în
comunicare 32 75 26 50 28 36 29 33
d) o mai mare implicare a subalternilor
în procesul decizional 3 0 4 16 0 0 0 33
e) nu știu/nu răspund 32 25 33 16 36 27 41 0
15. Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați
comunicarea dintre dumneavoastră și colegi?
(încercuiți)
1 (foarte ineficientă) 3 0 4 0 4 9 0 0
2 (ineficientă) 0 0 0 0 0 0 0 0
3 (așa și așa) 13 0 15 16 12 18 12 0
4 (eficientă) 48 75 44 50 48 27 53 100
5 (foarte eficientă) 36 25 37 33 36 46 35 0
16. Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați
comunicarea dintre dumneavoastră și
conducere/dintre dumneavoastră și
subalterni? (încercuiți)
1 (foarte ineficientă) 0 0 0 0 0 0 0 0
2 (ineficientă) 0 0 0 0 0 0 0 0
39
3 (așa și așa) 16 0 18 16 16 18 18 0
4 (eficientă) 58 100 52 66 56 46 59 100
5 (foarte eficientă) 26 0 30 16 28 36 23 0
17. Pe o scală de la 1 la 5, în ce măsură sunteți
mulțumit de comunicarea din instituție, în
general? (încercuiți) Total
% Conducere
% Execuție
% M.
% F.
% 35-
44
% 45-55
% 55+
%
1 (foarte nemulțumit) 0 0 0 0 0 0 0 0
2 (nemulțumit) 6 0 7 0 8 9 6 0
3 (așa și așa) 20 0 22 50 12 28 12 33
4 (mulțumit) 58 100 52 33 64 45 65 66
5 (foarte mulțumit) 16 0 19 16 16 18 17 0
Tabelul 4.3.1. Centralizarea rezultatelor.
Pentru fiecare întrebare a fost creat câte un grafic și câte o interpretare. În cadrul
interpretării a fost analizată fiecare grupă de clasificare a colectivității (total, după poziție, după
sex și după vârstă), iar reprezentarea grafică s -a făcut în funcț ie de răspunsurile obținute,
urmărind întotdeauna răspunsurile întregii colectivități și clasificările cele mai relevante sau
cele în care apar diferențe considerabile între diferite grupe ale colectivității.
40
1. În momentul în care aveți nevoie de mai multe detalii/instrucțiuni preferați să le
căutați la:
Graficul 4.3.1. Căutarea detaliilor.
Întrebarea numărul unu a urmărit să determine dacă salariații instituției se simt
confortabil să îi întrebe pe ceilalți (colegi sau superiori) în momentul în care au o neclaritate
legată de desfășurarea muncii sau dacă aceștia preferă să caute singuri detalii și instrucțiuni în
diverse documente interne (ghiduri, documente mai vechi etc.) sau în alte surse.
Rezultatele obținute sunt uniform împărț ite între cele doua mari variante
(comunicare/documente) și ne arată că din totalul salariaților 55% preferă să întrebe, în timp ce
45% preferă să caute printre diverse surse.
Dintre respondenții cu funcții de conducere 75% preferă să apeleze la diverși s uperiori,
iar 25% la documente interne. În același timp, cei cu funcții de execuție urmăresc îndeaproape
procentele întregii colectivități (11% apelează la superiori, 41% la colegi, 37% la documente
interne și 11% la alte surse). În clasificarea pe sexe ap are diferențierea că bărbații preferă să
apeleze la superiori (33%) în timp ce femeile preferă colegii (40%). Din analiza răspunsurilor
după vârstă reiese faptul că cei mai tineri sunt mai înclinați să folosească documentele interne
(46%), în timp ce categ oria 45 -55 ani alege mai degrabă să comunice (24% superiori, 41%
colegi).
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Superiori Colegi Documente interne Alte surse
Întregul colectiv Conducere Execuție
41
Este un semn bun procentul mai mare care alege comunicarea în defavoarea
ghidurilor/documentelor dar este important de aflat și de corectat motivul pentru care cei mai
tineri dintre angajați ezită să întrebe si preferă să caute prin documente.
2. Alături de obiectivele și sarcinile principale, primiți și informații detaliate legate de
îndeplinirea lor?
Graficul 4.3.2. Detalierea sarcinilor.
A doua întrebare a urmărit măsura în care sarcinile pe care angajații le primesc sunt
însoțite de explicații clare și de informații necesare pentru îndeplinirea lor.
Din total, majoritatea a răspuns afirmativ, (48% da, de fiecare dată; 42% da, dar nu
întotdeauna; 10% nu).
La nivelul conduce rii predomină varianta „da, dar nu întotdeauna” (75%) și nimeni nu
a ales varianta negativă. La nivelurile de execuție cei mai mulți (52%) au ales varianta „da, de
fiecare dată”, 37% au ales varianta „da, dar nu întotdeauna” și 11% au ales varianta „nu”.
Majoritatea bărbaților (50%) au răspuns că nu primesc întotdeauna instrucțiuni detaliate, 16%
au ales varianta „da, de fiecare dată” și 33% varianta „nu”. Spre deosebire de bărbați,
majoritatea femeilor (56%) au ales varianta „da, de fiecare dată”, 40% vari anta „da, dar nu
întotdeauna” și doar 4% varianta „nu”. Cei mai tineri au ales în proporție de 64% prima variantă,
restul grupelor de vârstă urmărind procentele generale.
Ar fi de urmărit să se elimine complet situațiile în care nu sunt oferite explicații detaliate.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Da, de fiecare dată Da, dar nu întotdeauna Nu
Întregul colectiv Conducere Execuție
42
3. În general, comunicarea dvs. cu superiorii/subalternii, se desfășoară sub forma unui
dialog, sau seamănă mai degrabă cu un monolog?
Graficul 4.3.3. Deschiderea comunicării.
Întrebarea a treia a stabilit deschiderea conducerii la dialog cu subordonații, un criteriu
esențial al unei comunicări interne eficientă.
68% dintre cei chestionați au spus că de cele mai multe ori comunicarea se desfășoară
ca un dialog, 10% au spus că de cele mai multe ori comunicarea este de fapt un monolog și 22%
au spus că ambele situații apar în proporții apropiate.
Cum era de așteptat, toți cei din conducere au ales varianta „dialog”, repartiția
procentelor în total venind în totalitate din răspunsurile celor cu funcții de execuție. Totalul este
urmărit și de cla sificarea pe sexe. Singura discrepanță apare în clasificarea după grupe de vârstă.
Aici, nici o persoană din grupa 35 -44 de ani nu a ales varianta „monolog, de cele mai multe
ori”.
Faptul că 68% din întregul colectiv a ales prima variantă este benefic și descrie o
atitudine relativ deschisă a conducerii față de subalterni, o disponibilitate de a dialoga cu
aceștia. Pe viitor, ar fi de preferat să se evite cât mai mult folosirea comunicării de tip monolog,
iar răspunsurile la această întrebare să tindă cătr e 100% pentru varianta „dialog, de cele mai
multe ori”.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Dialog de cele mai multe ori Monolog de cele mai multe
oriÎn zona de mijloc
Întregul colectiv Conducere Execuție
43
4. Sunteți pus la curent cu schimbările legate de procedurile specifice ale instituției?
Graficul 4.3.4. Aducerea la cunoștință a modificărilor.
Întrebarea cu numărul patru se referă la situațiile în care unele proceduri legate de
organizarea sarcinilor, de modul de completare a documentelor etc. se schimbă și de măsura în
care angajații sunt puși la curent cu respectivele schimbări.
Am ales reprezentarea grafică a grupelor de vârstă deoarece este singura clasificare unde
rezultatele prezintă oarecare diferențe.
80% din colectiv a ales varianta „deseori”, 20% a ales varianta „rareori”. Varianta
„niciodată” nu a fost aleasă.
Este normal ca cei din conducere să fie în permanență la curent cu schimbările, iar
aceștia au ales cu toții prima variantă. Diferențele apar la modul în care aceștia transmit mai
departe aceste schimbări. Așadar, doar cei din nivelurile de execuție au ales și varianta
„rareori”. Procentele diferă la grupa de vârstă 35 -44, cu 64% „deseori” și 36% „rareori”. În
același timp grupa de vârstă 45 -55 a ales în proporție de 94 de procente varianta „deseori”.
Motivul pentru care nu am făcut referire la cea de a treia grupă de vârstă, peste 55 de ani, este
numărul foarte mic (3) de persoane care o compun.
Proporția foarte ridicată în care a fost aleasă prima variantă și lipsa celei de a treia sunt
semne că schimbările care apar sunt de cele mai multe ori transmise de conducere către restul
salariaților. Omiterea transmiterii modifi cărilor duce de multe ori la situații neplăcute precum
completarea greșită sau inutilă a unor documente și trebuie evitată cât se poate de mult.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Deseori Rareori Niciodată
Întregul Colectiv 35-44 ani 45-55 ani Peste 55 ani
44
5. Primiți feedback în legătură cu performanțele dumneavoastră?
Graficul 4.3.5. Feedback -ul.
A cincea întrebare urmărește măsura în care personalul primește un răspuns (un
feedback) în urma muncii depuse. Reflectă modul în care măsurarea performanțelor angajaților
le este transmisă și acestora și este un criteriu de asemenea important pentru existența unei
comunicări eficiente.
Din cadrul colectivității totale, 32% au răspuns „întotdeauna”, 65% „uneori” și 3%
„niciodată”.
Analizând răspunsurile persoanelor din conducere comparativ cu cele ale persoanelor
din funcțiile de execuție vom vedea că ele stau in vers. În sensul în care cei din conducere au
ales în proporții de 75% „întotdeauna” și 25% „uneori”, în timp ce personalul cu funcții de
execuție a ales în proporții de 26% „întotdeauna”, 70% „uneori” și 4% „niciodată”. După
gruparea în funcție de vârstă s e poate observa că procentul celor care au ales prima variantă
crește odată cu vârsta. Astfel au ales varianta „întotdeauna” 19% din cei între 35 și 44 de ani,
35% din cei între 45 și 55 de ani și 66% dintre cei de peste 55 de ani.
Răspunsurile celor din conducere ne arată ca aceștia primesc foarte des feedback din
partea superiorilor teritoriali sau naționali, dar ca ei nu procedează în același mod când vine
vorba de subalterni, oferindu -le acestora feedback doar uneori. Conducerea ar trebui să înceapă
să ofere cât mai des feedback angajaților, legat de performanțele acestora.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Întotdeauna Uneori Niciodată
Întregul colectiv Conducere Execuție
45
6. Se întâmplă vreodată sa fiți încurajat/lăudat de către superiori pentru
calitatea/cantitatea muncii depuse?
Graficul 4.3.6. Motivarea.
Cea de -a șasea întrebare se referă la moti varea verbală a angajaților, măsurând frecvența
cu care aceștia sunt încurajați să obțină rezultate bune sau sunt lăudați pentru eforturile depuse
și rezultatele obținute.
Din cadrul colectivității totale, 45% au răspuns „deseori”, 48% „rareori” și 7% au
răspuns „niciodată”.
Ca și la întrebarea precedentă legată de feedback, se observă o discrepanță între
răspunsurile oferite de cei din conducere și răspunsurile oferite de cei din funcții de execuție.
Toate persoanele cu funcții de conducere au răspuns că sunt deseori încurajate/lăudate pentru
calitatea și cantitatea muncii pe care o depun. La nivelurile de execuție din instituție, lucrurile
stau diferit: doar 37% au ales varianta „deseori”, 56% au ales „rareori” și 7% au ales varianta
„niciodată”. Grupări le după vârstă urmează oarecum aceleași procente cu întreaga colectivitate,
cu mențiunea că cei până în 44 de ani au ales în majoritate (55%) varianta „rareori”, iar cei între
45 și 55 de ani au ales în majoritate (53%) varianta „deseori”.
Din nou, se ved e cum persoanele din conducere sunt des motivate verbal, dar omit de
multe ori să procedeze la fel cu persoanele pe care le au în subordine, lăudându -le sau
încurajându -le mai degrabă ocazional sau deloc. Lipsa motivării duce întotdeauna la rezultate
cel m ult mediocre.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Deseori Rareori Niciodată
Întregul colectiv Conducere Execuție
46
7. Sunteți încurajat să oferiți sugestii, opinii către conducere în ce privește repartizarea
sarcinilor, legate de metodologii etc.?
Graficul 4.3.7. Ascultarea sugestiilor/propunerilor.
Întrebarea cu numărul șapte caută să vadă percepția ang ajaților legată de măsura în care
aceștia pot transmite opinii sau formula propuneri legate de desfășurarea activității lor. Cu alte
cuvinte, gradul în care aceștia se pot implica în procesul decizional.
Răspunsurile întregii colectivități se repartizează în: 23% pentru „da, categoric”, 35%
pentru „da, uneori” și 42% pentru „nu”.
Din nou, apare o diferență consistentă între răspunsurile conducerii și cele ale
subordonaților. Astfel, proporțiile răspunsurilor persoanelor cu funcții de management merg în
sens invers răspunsurilor întregii colectivități și, automat, și ale răspunsurilor subordonaților.
Pentru conducere avem o pondere de 75% pentru varianta „da, categoric” și de 25% pentru „da,
uneori”. Asta în timp ce din persoanele de la nivelele de execuție a u răspuns 15% „da,
categoric”, 37% „da, uneori” și 48% „nu”. Bărbații au ales doar dintre prima și ultima variantă,
ambele categorice cu 33%, respectiv 66%., iar femeile au ales dintre toate trei, cu câte 20, 44 și
36 de procente pentru prima, a doua și, r espectiv, a treia variantă. Nici o persoană din categoria
35-44 de ani nu a ales prima variantă.
Încă o dată, observăm cum toate persoanele din management percep că sunt încurajate
să-și transmită ideile și propunerile superiorilor (regionali, naționali) î n timp ce uită să își
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Da, categoric Da, uneori Nu
Întregul colectiv Conducere Execuție
47
încurajeze subalternii să facă același lucru și astfel lăsându -i aproape complet în afara
procesului decizional.
8. Care este calea pe care preferați să o folosiți în transmiterea propunerilor, opiniilor
dumneavoastră conducerii?
Graficul 4.3.8. Transmiterea sugestiilor/propunerilor.
Întrebarea cu numărul opt este legată de întrebarea anterioară și caută modalitățile prin
care transmit aceia care totuși aleg să formuleze unele idei și sugestii conducerii.
Am ales reprezentarea graf ică a grupelor de vârstă deoarece am considerat interesante
rezultatele grupelor de vârstă 35 -44 și 45 -55 de ani.
Majoritatea respondenților (52%) au ales varianta „discuții libere”, restul ponderilor
fiind de 32% pentru varianta „în cadrul ședințelor” și 16% pentru varianta „nu formulez
propuneri”.
Persoanele din conducere au ales în proporții egale variantele „în cadrul ședințelor” și
„discuții libere” iar răspunsurile celor din funcții de execuție urmăresc procentele întregii
colectivități. Nu există d iferențe considerabile între răspunsurile bărbaților și ale femeilor. În
schimb, este de notat că majoritatea (45%) personalului cu vârste între 35 și 44 de ani aleg să
transmită propunerile în cadrul ședințelor, în mod formal, în timp ce personalul cu vâr ste între
45 și 55 de ani a alege în majoritate (65%) să transmită propunerile în discuții libere, informal.
0%10%20%30%40%50%60%70%
În cadrul ședințelor Prin intermediul
comunicării scriseDiscuții libere Nu formulez
propuneri
Întregul colectiv 35-44 ani 45-55 ani Peste 55 ani
48
În viitor, varianta „nu formulez propuneri” ar trebui să nu mai fie deloc aleasă, dar aici
lucrurile depind și de nivelul în care conducerea le pe rmite angajaților să facă acest lucru.
9. Precizați ce metode utilizați pentru comunicare în munca dumneavoastră:
Graficul 4.3.9. Analiza cantitativă a metodelor de comunicare.
A noua întrebare măsoară cantitativ metodele de comunicare folosite în munca
personalului din instituție. Sunt incluse atât metode formale, cât și metode informale.
Precum era de așteptat, 100% din personal a bifat varianta „ședințe”. Rapoartele sunt
utilizate de către toate persoanele din conducere și de către 52% din persoanele cu funcții de
execuție.
Mesajele pe grupuri de socializare precum Facebook sau Whatsapp, considerate căi noi
de comunicare sunt utilizate de numai 16% din colectivitatea totală și mai exact numai de către
persoane de sex feminin cu funcții de execuție.
Pe de altă parte, discuțiile libere și apelurile telefonice sunt folosite în proporții
considerabile de către 81%, respectiv 71% din colectivitatea studiată. Se observă faptul că
persoanele din grupa de vârstă 35 -44 preferă calea apelurilor telefonice, în po fida discuțiilor
față în față (91%, respectiv 73%), în timp ce grupa următoare, 45 -55, alege calea discuțiilor față
în față (88%, față de 65% „apeluri telefonice”).
Se poate observa că în interiorul instituției, cele mai noi metode ca Whatsapp sau
Facebook , foarte populare în unele companii private, au pătruns foarte puțin până acum.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Ședințe Rapoarte Mesaje pe
grupuri de
socializareDiscuții verbale
libereApeluri telefonice
Întregul colectiv Conducere Execuție
49
10. Dintre variantele de la întrebarea anterioară, ce metode v -ați dori să fie mai mult
utilizate?
Graficul 4.3.10. Analiza cantitativă a preferințelor de comunicare.
Întrebarea zece analizează ce metode dintre cele utilizate deja își doresc angajații să fie
utilizate mai mult decât sunt utilizate acum.
Este dorit un număr mai mare de ședințe de către 75% din persoanele din conducere și
de către 26% dintre subordonați. În cadrul grupelor de vârstă, cea mai mare pondere a celor
care doresc mai multe ședințe apare în grupa 35 -44 (45%). Totodată, elaborarea unui număr
mai mare de rapoarte este dorit de către 25% dintre cei din conducere și de numai 4% dintre
subordonați.
Pe cât de puțin folosite sunt noile căi online informale, tot pe atât de puțin se dorește
creșterea utilizării lor. Doar 13% din personal și -ar dori ca aceste metode să fie mai prezente.
Tot numai femei și tot numai din cadrul personalului de execuție.
Chiar dacă sunt relativ mult folosite, 55% din personal ar dori mai multe discuții verbale
libere, aparținând exclusiv personalului de execuție și distribuindu -se uniform în toate grupele
de vârstă. Din colectivitatea studiată, doar 7% și -ar dori mai multe d iscuții telefonice.
Era de așteptat ca cel mai mare procent să se îndrepte către discuțiile verbale libere,
lejere din moment ce astfel, informațiile se transmit cel mai simplu și rapid. În principiu toate
dintre aceste căi trebuie utilizate, ele îmbinând u-se corespunzător, conduc la eficientizarea
comunicării.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Ședințe Rapoarte Mesaje pe
grupuri de
socializareDiscuții verbale
libereApeluri telefonice
Întregul colectiv Conducere Execuție
50
11. Sunteți de părere că mesajele parcurg un drum prea lung și anevoios până să ajungă
la destinatar?
Graficul 4.3.11. Verigile în comunicare.
Întrebarea cu numărul unsprezece urmărește să afle dac ă mesajele se transmit ușor în
instituție, printr -un număr redus de verigi până la destinatar, sau dacă ele întâmpină piedici și
întârzieri cauzate de numărul mare de intermediari.
Am reprezentat grafic doar întreaga colectivitate deoarece rezultatele sun t uniform
distribuite în toate grupele clasificărilor studiate.
77% dintre personalul chestionat este de părere că mesajele se transmit ușor, direct în
interiorul instituției. 13% sunt de părere că se întâmpla uneori ca mesajele să întâmpine anumite
piedi ci în cursul transmiterii lor și 10% consideră ca aproape întotdeauna mesajele se transmit
anevoios, întâlnind mulți intermediari până la destinatar.
Este de apreciat rezultatul categoric îndreptat spre varianta eficientă, a transmiterii
simple, directe a mesajelor (rapoarte, informări, întrebări) către destinatar. Apariția unui număr
ridicat de verigi în transmiterea informațiilor poate conduce la întârzieri, la denaturări voite sau
nevoite ale mesajelor și implicit la afectarea eficienței comunicării.
De cele mai multe ori
ușor, direct
77%Prezente ambele
situații
13%De cele mai multe ori
drum anevoios, mulți
intermediari
10%Întregul colectiv
De cele mai multe ori ușor, direct
Prezente ambele situații
De cele mai multe ori drum anevoios, mulți intermediari
51
12. În ce măsură își fac simțită prezența ghidurile/regulamentele în desfășurarea
comunicării?
Graficul 4.3.12. Prezența ghidurilor de comunicare.
Cea de -a douăsprezecea întrebare caută să stabilească în ce măsura percep angajații că
strategia de comunicare adoptată începând cu anul 2016 se implementează în realitate.
Și de această dată, am ales reprezentarea grafică a grupelor de vârstă, din același motiv
din care am mai făcut -o și anume, este singura clasificare unde apar oarecare diferențe.
Răspunsurile colectivității totale se împart în: 48% pentru varianta „în mare măsură”,
45% pentru varianta „în măsură medie”, 7% pentru varianta „în mică măsură” și 0% pentru
varianta „nu își fac simțită prezența”.
Cei care au ales varianta „în mică măsură ” fac parte doar din pozițiile de execuție.
Majoritatea bărbaților (66%) au ales prima varianta, în timp ce majoritatea femeilor (52%) au
ales-o pe a doua.
Analizând structura pe grupe de vârstă, observăm că 55% dintre cei cu vârste până în
44 de ani au fost de părere ca ghidurile strategiei de comunicare își fac simțită în mare măsură
prezența. 36% au ales a doua variantă și 9% pe a treia. Pentru grupa de vârstă 45 -55 ani,
ponderile se prezintă în sens invers. Astfel, 41% au ales prima variantă, 53% pe a doua și doar
6% pe cea de -a treia.
Se observă faptul că, deși recent lansată, strategia de comunicare este destul de mult
percepută în desfășurarea comunicării instituției.
0%10%20%30%40%50%60%70%
În mare măsură În măsură medie În mică măsură Nu își fac simțită
prezența
Întregul colectiv 35-44 ani 45-55 ani Peste 55 ani
52
13. Alegeți afirmația/afirmațiile pe care le considerați reale, subliniind:
Graficul 4.3.13. Utilitatea ghidurilor de comunicare.
A treisprezecea întrebare măsoară percepția personalului asupra modului în care
ghidurile și regulamentele de comunicare își fac simțite efectele. Așadar, se observă dacă
personalul consideră ca acest e ghiduri fac comunicarea mai ușoară sau, dimpotrivă, o
îngreunează.
S-au folosit câte două variante pentru fiecare direcție de comunicare, una pentru a
reflecta ușurarea comunicării și una pentru a reflecta îngreunarea comunicării.
Per total, majoritate a întregii colectivități a ales variantele care reflectă ușurarea
comunicării. Așadar 68% au considerat că utilizarea ghidurilor ușurează comunicarea
conducerii cu subalterni, mai puțini, 52%, au considerat că aceste ghiduri ușurează comunicarea
între cole gi și 58% au considerat că ghidurile îi ajută pe subalterni în comunicarea cu
conducerea.
Dacă analizăm gruparea în funcție de poziție, observăm că în cazul afirmației legată de
comunicarea conducerii cu subalternii, 75% dintre persoanele din conducere a u considerat că
ghidurile o ușurează, 25% că o îngreunează. 67% dintre persoanele cu funcții de execuție au
fost de părere ca cei din conducere comunică mai ușor cu ei folosind ghidurile de comunicare.
În cazul comunicării între colegi, nici o persoană din conducere nu a considerat ca ghidurile o
ajută, iar 50% au fost de părere că ghidurile ar îngreuna comunicarea între colegi. Dintre
personalul cu funcții de execuție, 59% consideră ca utilizarea ghidurilor ajută în comunicarea
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Ușurează
comunicarea
conducerii cu
subalteriiÎngreunează
comunicarea
conducerii cu
subalterniiUșurează
comunicarea
cu colegiiÎngreunează
comunicarea
cu colegiiUșurează
comunicarea
subalternilor
cu conducereaÎngreunează
comunicarea
subalternilor
cu conducereaUtilizarea ghidurilor și regulamentelor:
Întregul colectiv Conducere Execuție
53
dintre colegi, iar 11% că nu . Legat de comunicarea de jos în sus, a subalternilor cu conducerea,
nici o persoană din conducere nu a considerat că subalternii sunt ajutați de ghiduri în
comunicarea lor cu managementul, iar 50% au fost de părere că cei cu funcții de execuție sunt
încur cați de ghiduri în comunicarea cu conducerea. În același timp, părerea subordonaților a
fost diferită, în sensul că 67% au considerat că sunt ajutați de ghiduri în comunicarea cu
conducerea și doar 15% au ales varianta conform căreia ghidurile le îngreune ază transmiterea
mesajelor către conducere.
Conform distribuției în funcție de sex, per total, femeile au considerat într -o măsură mai
mare că sunt ajutate în comunicare de ghiduri și regulamente standard.
Dacă analizăm distribuția răspunsurilor în funcț ie de grupa de vârstă din care fac parte,
vom observa că proporții mai mari dintre cei din cea mai tânără grupă (35 -44 ani) consideră că
ghidurile de comunicare îi ajută (82% pentru comunicarea conducerii cu subalternii, 55%
pentru comunicarea dintre coleg i și 73% pentru comunicarea subalternilor cu conducere). În
următoarea grupă (45 -55 ani), părerile au fost oarecum mai împărțite. În cea de a treia grupă,
de peste 55 de ani, toate răspunsurile oferite au fost în sensul ușurării comunicării de către
ghidur i (33% pentru comunicarea de sus în jos, 66% pentru comunicarea între colegi și 66%
pentru comunicarea de jos în sus).
Din aceste analize reiese că noua strategie de comunicare din care fac parte ghidurile și
regulamentele în cauză, este destul de bine pr imită și văzută de către personal, lucru deosebit
de important pentru succesul implementării acesteia.
54
14. Ați perceput recent una sau mai multe din următoarele schimbări în comunicarea
dintre conducători și subalterni?
Graficul 4.3.14. Îmbunătățiri recente în comunicare.
Întrebarea cu numărul paisprezece a analizat percepția angajaților asupra îmbunătățirilor
recente în domeniul comunicării interne a instituției.
O mai mare posibilitate a subalternilor de a -și exprima opiniile a fost resimțită de numai
22% dintre aceștia, cei mai mulți din grupa de vârstă 45 -55 ani.
Oferirea unui feedback mai consistent din partea managementului a fost perceput, de
asemenea, într -o măsură scăzută, de 26% dintre subordonați. Asta în timp ce, 75% dintre
persoanele cu funcții de conducere au perceput această îmbunătățire. Procente identice apar și
pentru reducerea numărului de verigi în comunicare.
Implicarea mai mare a subordonaților în procesul decizional a fost resimțită într -o
măsura extrem de mică, de doar 4% dintre aceștia, de doar o singură persoană având vârsta
peste 55 de ani și o considerabilă vechime.
Un procent destul de mare, de 32% din personal a ales varianta „nu știu/nu răspund”.
Concluzionând, putem totuși spune ca doar o treime din per sonal nu a perceput
îmbunătățiri ale comunicării în perioada recentă și este posibil ca, pe viitor, prin implementarea
și îmbunătățirea continuă a strategiei de comunicare, această pondere să scadă.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
O mai mare
posibilitate a
subalternilor de
a-și exprima
părereaFeedback mai
consistent dat de
conducereReducerea
numărului de
verigi în
comunicareO mai mare
implicare a
subalternilor în
procesul
decizionalNu știu/nu
răspund
Întregul colectiv Conducere Execuție
55
15. Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați comunicarea din tre dumneavoastră și colegi?
(încercuiți)
Graficul 4.3.15. Aprecierea comunicării între colegi.
A cincisprezecea întrebare măsoară aprecierea personalului în legătură cu eficiența
comunicării între colegi.
O singură persoană, având funcție de execuți e și vârsta sub 45 de ani, a considerat că,
între colegi, comunicarea se desfășoară foarte ineficient. Nici o persoană nu a ales varianta „2,
ineficientă”.
Varianta de mijloc a fost aleasă doar de către personal cu funcții de execuție, în proporție
de 15% .
A patra variantă („4, eficientă”) a fost aleasă de majoritatea atât a personalului din
conducere (75%), cât și a personalului cu funcții de execuție (44%). Cei mai mulți dintre cei
care au ales această variantă fac parte din grupa de vârstă 45 -55 de ani .
36% din personal a ales a cincea variantă, a comunicării foarte eficiente (25% din
conducere, 37% din funcții de execuție). Totodată, această variantă a fost cea mai aleasă a
grupei de vârstă 35 -44 de ani.
Trebuie aflate și corectate nemulțumirile celo r care au ales prima și a treia variantă. În
același timp rezultatele întregii colectivități sunt îmbucurătoare, mai ales răspunsurile celei mai
tinere grupe de vârstă.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
1 (foarte
ineficientă)2 (ineficientă) 3 (așa și așa) 4 (eficientă) 5 (foarte
eficientă)
Întregul colectiv Conducere Execuție
56
16. Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați comunicarea dintre dumneavoastră și
conducere/di ntre dumneavoastră și subalterni? (încercuiți)
Graficul 4.3.16. Aprecierea comunicării cu conducerea/cu subalternii.
A șaisprezecea întrebare măsoară aprecierea personalului în legătură cu eficiența
comunicării de sus în jos și de jos în sus.
Nici o persoană nu a ales primele două variante, „1, foarte ineficientă” și „2,
ineficientă”.
Doar 18% dintre personalul cu funcții de execuție a ales varianta de mijloc, procente
împărțite în mod egal între grupele de vârstă 35 -44 și 45 -55 ani.
Majoritatea co lectivității (58%) a ales varianta a patra, „4, eficientă”. Toate persoanele
din conducere au ales această variantă. Ponderile se aplică și distribuirii pe grupe de vârstă.
Mai mult de un sfert din colectivitate (26%) a ales varianta „5, foarte eficientă” . Aici,
ponderea celor din grupa 35 -44 ani este mai mare (36% față de 23%) decât ponderea celor din
grupa 45 -55.
Este îmbucurător faptul că nici o persoană nu a ales primele două variante și denotă o
părere destul de bună asupra comunicării de sus în jos și invers. Totuși, ar trebui corectate
motivele pentru care 18% din personalul de execuție a ales varianta de mijloc.
00.10.20.30.40.50.60.70.80.91
1 (foarte
ineficientă)2 (ineficientă) 3 (așa și așa) 4 (eficientă) 5 (foarte
eficientă)
Întregul colectiv Conducere Execuție
57
17. Pe o scală de la 1 la 5, în ce măsură sunteți mulțumit de comunicarea din instituție,
în general? (încercuiți)
Graficul 4.3.17. Gradu l de mulțumire legat de comunicarea în instituție.
Cea de a șaptesprezecea întrebare măsoară gradul de mulțumire al personalului în
legătură cu comunicarea din instituție în general.
Am ales reprezentarea grafică doar a întregii colectivități din pricin a distribuirii
uniforme a rezultatelor pe clasificările studiate.
Prima variantă, „1, foarte nemulțumit”, nu a fost aleasă deloc.
A doua variantă, „2, nemulțumit”, a fost aleasă de către 2 persoane cu funcții de
execuție, femei, din primele două grupe de vârstă constatate, reprezentând 6% din întreaga
colectivitate.
Varianta de mijloc a fost aleasă de către 20% din personal, toți având funcții de execuție,
cei mai mulți situându -se în grupa 35 -44 de ani,
Cea de -a patra variantă, „4, mulțumit” a fost ale asă și de această dată de majoritatea
respondenților (58%). Ca și la întrebarea anterioară, toți cei din conducere au ales această
variantă.
Varianta cu numărul cinci, „5, foarte mulțumit” a fost aleasă în proporție de 16%.
Din analiza răspunsurilor reiese un grad general de mulțumire relativ ridicat în cadrul
instituției. Din nou, trebuie aflate și corectate motivele care au stat la baza alegerii variantelor
a doua și a treia, astfel ridicându -se și mai mult gradul de mulțum ire al personalului.
1 (foarte nemulțumit)
0%2 (nemulțumit)
6%
3 (așa și așa)
20%
4 (mulțumit)
58%5 (foarte mulțumit)
16%Întregul colectiv
1 (foarte nemulțumit) 2 (nemulțumit) 3 (așa și așa) 4 (mulțumit) 5 (foarte mulțumit)
58
Concluzii și propuneri
Pentru a sintetiza mai ușor cantitatea mare de informații, am ales să grupăm întrebările
care pot fi grupate în două categorii. Astfel am ales să calculăm un indice al eficienței
comunicării în instituție și un indice de percepție al eficienței comunicării.
Indicele de eficiență al comunicării
S-au ales acele întrebări care se referă la eficiența procesului de comunicare. Astfel, sunt
luate în considerare întrebările cu numărul 2, 3, 4, 5, 6, 7, 11 și 14.
Analizând aceste întrebări, se poate observa că primele șapte (2, 3, 4, 5, 6, 7, și 11) au
câte trei variante de răspuns. S -au ales acele răspunsuri care reflectă eficiența. Se va vedea că
fiecare dintre întrebări are câte două răspunsuri pozitive și câte u nul negativ. Dintre cele două
variante pozitive, una este mai categorică („da, de fiecare dată”, „dialog de cele mai multe ori”,
„deseori”, „întotdeauna”, „da, categoric”, „de cele mai multe ori, mesajele se transmit ușor,
direct”) și cealaltă mai puțin ca tegorică, spre zona de mijloc („da, dar nu întotdeauna”, „în zona
de mijloc”, „rareori”, „uneori”, „da, uneori”, „sunt prezente ambele situații în măsură oarecum
egală”).
Pentru a calcula corespunzător această situație, vom calcula media ponderată a
răspun surilor la aceste întrebări. Variantele categorice vor fi ponderate cu valoarea 1, iar cele
dinspre zona de mijloc vor fi ponderate cu valoarea 0,5. Obți nem media de 47,2%.
Întrebarea 14 are 5 variante, primele 4 reflectând eficiența, iar ultima fiind „nu știu/nu
răspund”. Datorită faptului ca 32% din respondenți au ales să nu răspundă, se deduce că restul
de 68% au ales variante ale eficienței.
Pentru a obține o medie generală, indice al eficienței, vom calcula o nouă medie
ponderată astfel: media ponderat ă deja obținută o vom pondera cu 7 (numărul de întrebări cărora
li se aplică), iar procentul de 68% de la întrebarea 14 îl vom pondera cu valoarea 1, fiind vorba
despre o singură întrebare. S -au obținut următoarele rezultate:
𝑥̅𝑝=𝛴𝑥𝑖𝑝𝑖
𝛴𝑃𝑖=49,8
Așadar, putem spune că, din răspunsurile obținute, s -au înregistrat în medie și conform
formulei folosite, răspunsuri care reflectă o comunicare eficientă în interiorul instituției, în
proporție de 49,8%.
59
Indicele de percepție al eficienței comunicării
Întrebările cu numărul 15 și 16 măsoară gradul de eficiență pe toate direcțiile
comunicării, conform percepției personalului. S -a obținut media lor și astfel un nivel general
de percepție al eficienței astfel: s -au grupat variantele de răspuns în trei catego rii: bune (4 și 5),
medii (3) și nesatisfăcătoare (1 și 2).
Media variantelor bune este: 84+84
2=84
Media variantelor de nivel mediu este: 13+16
2=14,5
Media variantelor nesatisfăcătoare este: 3
2=1,5
Așadar, luând în considerare toate direcțiile de comunicare (sus -jos, lateral, jos -sus),
vom constata că în proporție de 84%, percepția personalului legată de eficiența comunicării este
una bună. 14,5% au percepție de mijloc și doar 1,5% au o percepție proastă asupra eficienței
comunicării din interiorul instituției.
Concluzii
Din informațiile obținute și prezentate prin intermediul acestei lucrări reies următoarele
concluzii. Din întrebările care fac referință la probleme ce țin de eficiența comunicării am putut
deduce că se întâmplă rar ca sarcinile să nu fie însoțite de explicații și că de cele mai mult e ori,
personalul este pus la curent în timp util cu schimbările care apar legate de munca lor. Am mai
putut observa că cei din funcțiile de conducere ale instituției sunt, în general, deschiși spre
dialog în comunicarea cu subalternii.
Pe de altă parte, s-a putut observa că personalul primește feedback în legătura cu
performanțele mai degrabă ocazional și cum persoanele cu funcții de conducere își amintesc, la
fel de ocazional, să laude sau să încurajeze personalul pe care îl are în subordine. De asemenea ,
gradul de implicare al subalternilor în procesul decizional este încă scăzut prin lipsa încurajării
acestora să își exprime opinii sau să formuleze propuneri.
Nu poate fi omis faptul că toate aceste aspecte au fost îmbunătățite în perioada recentă,
conform percepției colectivității.
Din analiza întrebărilor cantitative a reieșit faptul că, așa cum e normal într -o instituție
publică, la ora actuală în desfășurarea muncii predomină modurile formale de comunicare
(ședințe, rapoarte), dar că acestea se îmbi nă într -o măsură destul de mare cu metodele informale,
simple (discuții libere față în față, telefonice sau prin mesaje online). Totodată, s -a văzut
60
preferința generală a personalului către și mai multe discuții libere, dar și către un număr
sensibil mai m are al ședințelor.
S-a putut distinge că noua strategie de comunicare a început să producă efecte și că
majoritatea personalului o vede ca pe un lucru de ajutor în desfășurarea comunicării.
Nu în ultimul rând, din analiza rezultatelor a reieșit faptul că cea mai mare parte a
personalului consideră comunicarea actuală ca fiind destul de eficientă, și sunt, in general,
mulțumiți și foarte mulțumiți.
Concluzionând, putem spune că, cel puțin într -o oarecare măsură, ipoteza de la care a
fost pornită cercetare a acestei lucrări și anume faptul că în instituțiile publice românești
comunicarea a rămas încă la niveluri total ineficiente, este contrazisă de situația de fapt din
Direcția Județeană de Statistică Mureș.
Propuneri
Pe baza părții teoretice și a cerce tării am formulat unele propuneri care să conducă la o
și mai mare eficientizare a comunicării.
Cu privire la desfășurarea eficientă a comunicării între conducere și nivelurile de
execuție, recomandările sunt de a se elimina în totalitate situațiile în ca re sarcinile pe care le
primesc angajații nu sunt însoțite de explicații care să ajute la îndeplinirea lor și de asemenea,
de a se elimina situațiile în care schimbările apărute în desfășurarea muncii nu sunt transmise
personalului în timp util. În același timp, o cât mai mare parte a comunicării ar trebui să se
desfășoare ca un dialog, iar situațiile asemănătoare monologului ar trebui evitate.
Deficiențele existente în oferirea feedback -ului, în încurajarea și lăudarea personalului
în momentul în care exi stă motive ar trebui depășite printr -o mai mare aplecare a conducerii
către aceste aspecte. Nu trebuie uitat faptul că, mai ales fiind vorba de o instituție publică,
oferirea altor forme de motivare este cu greu posibilă, astfel că importanța acestor forme de
motivare bazate pe comunicare este cu atât mai mare.
În același timp, ar putea fi benefică și o încurajare mai ridicată a subalternilor în a își
exprima opinii, nemulțumiri sau de a formula diferite propuneri, fără teama că nu vor fi luați în
conside rare sau chiar sancționați. Astfel va crește implicarea acestora în procesul decizional și,
automat, interesul acestora de se implica.
Toate aceste recomandări au menirea de conduce către o comunicare mai eficientă și
către o atmosferă mai bună de muncă. Implicit, spre rezultate mai bune.
61
Bibliografie
1. Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu, Dicționar de sociologie, ed. Babei, 1998
2. Cândea R., Cândea D ., Comunicarea organizațională aplicată , ed. Expert, 1998
3. Herbert A. Simon, Victor A. Thompson, Donald W. Smithburg, Administrația publică ,
ed. Cartier, 2003
4. INS, Regulamentul de organizare și funcționare a Direcției Județene de Statistică
Mureș , 2013
5. INS, Strategia de comunicare a Institutului Național de Statistică , 2016
6. Ioan Pastor, Managementul Resurselor Umane, ed. UPM
7. Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional , ed. Polirom, 2003
8. Paul Dobrescu, Alina Bârgăoanu, Nicoleta Corbu, Istoria Comunicării , ed.
Comunicare.ro, 2007
9. Ștefănescu Daniela, Statistică economică , ed. UPM, 2009
10. Tripon Avr am, Comunicare în organizații , ed. UPM
11. Vasile Tran, Irina Stanciugelu, Teoria Comunicării , ed. Comunicare.ro, 2003
Anexe
Chestionarul aplicat:
Chestionar privind comunicarea internă în cadrul Direc ției Județene de Statistică
Mureș
1. În momentul în care aveți nevoie de mai multe detalii/instrucț iuni preferați să le căutați la:
a) superiori ;
b) colegi ;
c) documente interne ;
d) alte surse .
2. Alături de obiectivele și sarcinile principale, primiți și informații detaliate legate de îndeplinirea
lor?
a) da, de fiecare dată ;
b) da, dar nu întotdeauna ;
c) nu.
3. În general, comunicarea dvs. cu superiorii/subalternii, se desfășoară sub forma unui dialog, sau
seamănă mai degrabă cu un monolog?
a) dialog de cele mai multe ori ;
b) monolog de cele mai multe ori ;
c) în zona de mijloc .
4. Sunteți pus la curent cu schimbările legate de procedurile specifice ale instituției?
a) deseori ;
b) rareori ;
c) niciodată .
5. Primiți feedback în legătură cu performanțele dumneavoastră?
a) întotdeauna ;
b) uneori ;
c) niciodată .
6. Se întâmplă vreodată sa fiți încurajat/lăudat de către superiori pentru calitatea/cantitatea muncii
depuse?
a) deseori ;
b) rareori ;
c) niciodată .
7. Sunteți încurajat să oferiți sugestii, opinii către conducere în ce privește repartizarea sarcinilor,
legate de metodologii etc.?
a) da, categoric ;
b) da, uneori ;
c) nu.
8. Care este calea pe care preferați să o folosiți în transmiterea propunerilor, opiniilor
dumneavoastră conducerii?
a) în cadrul ședințelor ;
b) prin intermediul comunicări i scrise ;
c) discuții libere;
d) nu formulez propuneri .
9. Precizați ce metode utilizați pentru comunicare în munca dumneavoastră:
a) ședințe;
b) rapoarte ;
c) mesaje pe grupuri de socializare (Facebook, W hatsapp etc.) ;
d) discuții verbale libere “ca la cafea” ;
e) apeluri telefoni ce.
10. Dintre variantele de la întrebarea anterioară, ce metode v -ați dori să fie mai mult utilizate?
a) ședințe;
b) rapoarte ;
c) mesaje pe grupuri de socializare (Facebook, W hatsapp etc.) ;
d) discuții verbale libere “ca la cafea” ;
e) apeluri telefonice .
11. Sunteți de părere că mesajele parcurg un drum prea lung și anevoios până să ajungă la
destinatar?
a) de cele mai multe ori, mesajele se transmit ușor, direct ;
b) sunt prezente ambele situații în măsură oarecum egală ;
c) de cele mai multe ori drumul e anevoios, trecând prin mai mulți intermediari .
12. În ce măsură își fac simțită prezența ghidurile/regulamentele în desfășurarea comunicării?
a) în mare măsură ;
b) în măsură medie ;
c) în mică măsură ;
d) nu își fac simțită prezența .
13. Alegeți afirmația/afirmațiile pe care le considerați reale, subliniind:
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor ușurează/îngreunează comunicarea conducerii cu
subalternii .
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor ușurează/îngreunează comunicarea cu colegii .
Utilizarea ghidurilor și regulamentelor ușurează/îngreunează comunicarea subalternilor cu
conducerea .
14. Ați perceput recent una sau mai multe din următoarele schimbări în comunicarea dintre
conducători și subalterni:
a) o mai mare posibilitate a subalternilor de a -și exprima părerea ;
b) feedback mai consistent dat de condu cere subalternilor ;
c) reducerea numărului de verigi în comunicare ;
d) o mai mare implicare a subalternilor în procesul decizional ;
e) nu știu/nu răspund .
15. Pe o scală de la 1 la 5, cum apreciați comunicarea dintre d umneavoastră și colegi? (încercuiți)
1 2 3 4 5
Foarte ineficientă Ineficientă Așa și așa Eficientă Foarte Eficientă
16. Pe o scală de la 1 la 5, cum a preciați comunicarea dintre dumneavoastră și conducere /dintre
dumneavoastră și subalterni ? (încercuiți)
1 2 3 4 5
Foarte ineficientă Ineficientă Așa și așa Eficientă Foarte Eficientă
17. Pe o scală de la 1 la 5, în ce măsură sunteți mulțumit de comunicarea din instituție, în general?
(încercuiți)
1 2 3 4 5
Foarte nemulțumit Nemulțumit Așa și așa Mulțumit Foarte Mulțumit
18. Care este poziția pe care o ocupați în cadrul instituției?
–––––––––––––––––––––– ––-
19. Sexul:
a) feminin ;
b) masculin .
20. Care este vârsta dumneavoastră?
a) sub 25 de ani ;
b) între 25 și 34 de ani inclusiv ;
c) între 35 și 44 de ani inclusiv ;
d) între 45 și 55 de ani inclusiv ;
e) peste 55 de ani .
21. Care este nivelul dumneavoastră de educație?
a) studii medii ;
b) studii superioare .
Vă mulțumesc pentru timpul acordat.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Economia comerțului, turismului și serviciilor [628422] (ID: 628422)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.