Fundamentele calității în sectorul public [628371]

Fundamentele calității în sectorul public
Note de curs

2019

Cuprins

Conținut
1. Managementul calității în contextul prezent
2. Conceptul de calitate
3. Calitatea în administrație și serviciul public
4. Rolul managementului calității în sectorul public
5. Planificarea calității în administrație și sectorul public
6. Obiectivele calității în sectorul public
7. Funcția calității în sectorul public
8. Controlul și evaluarea calității
9. Instrumente și tehnici de bază ale managementului calității în sectorul public
10. Managementul calității orientat către proces
11. Calitatea și atenția acordate cetățeanului
12. Metode de evaluare a performanțelor obținute prin implementarea MQT
13. MQT în contextul schimbării organizaționale
14. Cultura organizațională și rezistența la schimbare

Curs 1
Managementul calității în contextul actual

1.1.Sectorul public versus sectorul privat
1.2. Organizația – aspecte generale
1.3. Managementul calității – privire de ansamblu

1.1.Sectorul public versus sectorul privat
Economia zilelor noastre este dominată de proprietatea privată. Atunci când un bun este privat,
acesta este gestionat cu mult mai multă atenție deoarece necesită anumite costuri. La nivelul oricărei
economi i există mai multe tipuri de proprietate:
Proprietate privată – unde bunurile aparțin diverșilor indivizi și sunt gestionate de către aceștia
Proprietate publică – în care bunurile aparțin statului, pot fi folosite de către toți cetățenii, acestea
necreând rivalitate în consum
Proprietate publică -privată – în care statul și o entitate privată împart bunul respectiv respectând
termenii contractuali.
Trebuie reținut faptul că o economie nu poa te funcționa eficient doar prin existența unei
singure forme a unei propriet ăți. Fiecare formă de proprietate are rostul său în economie, acestea
creând un întreg circuit. (fig.1. 1.)

Fig.1.1.Relațiile dintre sectorul public și agenții economici

Sectorul privat funcționează după legile pieței si asigură , prin sistemul de alocare concurenț iala
(cerere -oferta), eficienț a econo mică maximă .
Sectorul public asigură , prin sistemul centralizat de alocare a resurselor, echitatea si egalitatea
socială . Sectorul public nu este rezultatul unui proces de piață , ci rezultatul unui proces decizional
politic la nivelul colectivităț ilor publice s i are la baza puterea coercitivă a statului. El furnizează
servicii , iar, uneori, ș i bunuri, ale căror cantități ș i sortiment e nu sunt determinate de dorința
consuma torilor, ci de decizia guvernanț ilor. Întrucât î ntre cele doua sectoare exista mu lte interacț iuni,

este aproape imposibila delimitarea lor foarte clara. In consecință, o economie modernă este un sistem
mixt, in care forțele sectorului public și ale celui privat interacț ionea ză pentru atingerea obiectivelor.

1.2.Organizația – aspecte generale

Organizația este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând, umane, dar și materiale,
financiare, informaționale, aranjament care are definit un obiectiv clar .
A conduce o organizație nu este un lucru simplu. Cuvântul management provine de la verbul to
manage = a administra, a descur ca, a scoate la capăt, a reuși .
„Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizației, lucrând cu și prin
oameni, precum și cu alte resurse ale organizației” (Samuel Certo, 2002).
“Managementul este o activitate desfășurată cu și prin alte persoane, în vederea atingerii
obiectivelor organizației, folosind eficient resursele limitate, în condițiile unui mediu schimbăto r ”
(Robert Kreitner, 1999).
„Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale prin angajarea și
implicarea celor patru funcții principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea și motivarea)
și controlul” (Cazan, Ionescu, N egrușa 2001).
Managementul este o știință , adică un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe, concepte,
principii, metode, tehnici prin care se explică, în mod sistematic, fenomenele și procesele care se
petrec în conducerea organizațiilor.
Managementul este și o artă care reflectă latura sa pragmatică, deoarece implică o doză mare
de creativitate, abilitate de a inova, de a găsi soluții la diversele probleme cu care se confruntă
organizația.
Obiectivul este definit ca o sarcină care trebuie precizată, în sensul identificării răspunsului la
următoarele patru întrebări:
– Ce trebuie făcut?
– Cine trebuie să facă?
– Când trebuie finalizată sarcina?
– Care este nivelul de performanță care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie să fie SMART:
– Specific (să fie clar ce se dorește să fie realizat: Ce? Unde? Cine?);
– Măsurabil (să fie cuantificat, exprimat numeric: Cât?);
– posibil de Atins, de realizat;
– Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru atingerea sa.
– să aibă un Termen la care să fie realizat (Când?)
Formula succesului managerial propusă de Kreitner este:
S=A*M*O, în care:
S= succesul
A= abilitatea managerială
M= motivația de a conduce
O= oportunitatea managerială

1.3. Managementul calității – privire de ansamblu

În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul
calitatii etc.
Calitatea s -a constituit ca o strategie competitiva, aplicata în mod original proceselor industriale si,
mai recent, serv iciilor.
În orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când
s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la
regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce
mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în
sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari opor tune, pe baza
caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul
birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
În plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta, adica la reusita obiectivelor publice cu
cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea mijloacelor disponibile.
Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza într-un mediu concret, în
functie de care va trebui sa -si defineasca misiunea si obiectivele.
O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace pentru a transforma si a genera
unele iesiri sau productii pentru mediul extern. De aceea , este necesar sa se stabileasca un proces de
ajustare fata de acest mediu, de adaptare în general, în masura în care acesta este schimbator sau
nesigur.
În sfârsit, este o schimbare culturala la care se face aluzie cu cea mai mare exigenta pentru
cetatean , în ceea ce priveste administratia publica. Este vorba de initierea serviciilor si actiunilor de
calitate ajustate la necesitati si asteptari.
Aceste schimbari necesare în Administratie au nevoie de un raspuns fundamentat pe actualele modele
ale Calitatii , întelese ca o filosofie a managementului integrator, atâta timp cât în aplicarea lor se tine
cont de trasaturile diferentiatoare ale Administratiei si ale fiecarei organizatii.
Dar acest lucru trebuie sa se faca doar prin introducerea de no i metode si m odele de
management în orice organizatie publica sau privata, de productie industriala sau servicii, plasata într –
un loc sau altul, conditionata de anumiti factori.

Curs 2
Conceptul de calitate

2.1. Demersul calității
2.2. Calitatea – considerații generale

2.1. Demersul calității

Pentru a percepe notiunea de calitate , este necesar sa se realizeze o parcurgere istorica,
explicând evolutia acestui concept pâna în prezent.
Originea fenomenului de calitate dateaza de la începutul anilor '30, putându -se stabili un prim
reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products , W. A. Shewhart, de la Bell
Telephone.
Dupa al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate începe sa se dezvolte, J.U.S.E.
(Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de investigatii al calității
care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire în domeniul calității.
Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi consultanti: W. E.
Deming (în 1949) si J. M. Juran (în 1954), primul specializat în metode statistice aplicate asupra
calității, al doilea specializat în implementarea sistemelor de calitate.
De asemenea, putem trasa evolutia calității de la aparitie pâna în prezent.
De aceea, ne situam în epoca în care productia era artizanală. Atunci clientul comanda un produs direct
producatorului, îi explic a de ce avea nevoie și care-i erau asteptările, comunicarea fiind directă. Meșterul
desena și elabora produsul în acord cu cerințele, iar calitatea era ridicată, datorită metodei de fabricație
folosită.
Mai apoi productia industriala a substituit -o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si
aceasta din doua cauze importante:
 standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814 -1862) consta în desenarea unui produs
standard, în care se asambla u piese de asemenea standardizate. Astfel, o piesa putea fi montata oricarui
produs, pentru ca toate aveau aceleasi car acteristici si dimensiuni. O posibila consecinta a acestei
standardizari era aceea ca, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc
transformarile manuale necesare.
 fluxul de productie (Henty Ford 1863 -1947) care a revolutionat conceptul de fabricație.
De exemplu, pentru fabricarea sasiului (Model T), erau nevoie de 728 minute, iar dupa introducerea
productiei de flux au fost necesare doar 93 minute. Evid ent, aceasta a redus costurile de productie,
deci si preturile (automobilu l citat a ajuns de la 950 $ în 1908, la 290 $ în 1927). Totusi, odata cu
introducerea productiei în flux apare prima problema a calității. Sa ne imaginam ca, în timpul

PRODUSE
DEFECTE

INFORMATIA

PROCESULUI asamblarii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc. Neputând fi posibila realizarea
pe loc a corectiilor manuale necesare pentru a monta piesele, linia de productie în flux este oprita. În
consecinta, elementele defectuoase vor trebui respinse si reconditionate, costurile fiind foarte ridicate.
Astfel, apare prima definitie a calității , si anume conformarea cu standardele .
Unei calitati superioare îi corespunde un numar mai mic de produse reconditionate sau respinse.
Aceasta poate determina un pret de vânzare mai mic si o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a
realiza produsele în conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate,
fundamentate pe metode statistice (functia calității, în aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele
experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei între diferitele componente si standardele dinainte
stabilite.
Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin
inspectarea produsului deja terminat sau aflat în fazele interme diare de productie.
Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calității (adica devierea de la valorile specificate, de la
standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea sau aruncarea produselor).
De aceea, evitarea acestora se transforma în obiectiv prioritar. În aceste conditii, trebuie respectati
urmatorii pasi (figura 1.1):
1. un organism tehnic fixeaza standardele calității;
2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurând caracteristicile reale ale productiei si
comparând rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punând în evidenta, în
cazurile necesare, deviatiile create;
4. în final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea într-un alt
proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte,
informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului, ajustându -l si corectând erorile.
Astfel, în mod traditional, se considera ca fiind primordial controlul calității, ca o activitate de inspectie
a subsistemului productiv și de recepție a materiilor prime si semifabricatelor.

MATERIA PRIMĂ

PROCES

Figura 2.1 Procesul calității

Această competiție comportă, însă, serioase inconveniente:
 În primul rând, exista un interval de timp între gasirea problemei si ajustarea procesului: în acest interval
se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie recondiționate sau eliminate. Aceasta întârziere face
mai dificila identificarea cauzelor ce generează problemele calitative.
 În plus, controlul calității nu aduce informații cu privire la momentul în care un produs sau dispozitiv
va funcționa corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea trece de controlul calității, dar ar da greș după
un timp.
 În al treilea rând, se creează impresia potrivit căreia, calitatea depinde exclusiv de organul de inspecție,
favorizând o atitudine de non -preocupare în a face lucrurile bine de la început. Posibilele erori care se
detectează vor fi corectate ulterior. Aceasta înseamnă deplasar ea responsabilității privind calitatea,
simulând o cultura de conformism si acceptare a erorilor; de fapt, important este sa se asume plenar ideea
ca, în fond, calitatea este problema tuturor .
 Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calității la sistemul de fabricație, lăsând
de-o parte alte aspecte de importanta vitala într-o organizație ca: procesele administrative, procesele de
fac turare, de transport, postvânzare etc.
 De asemenea, pentru a fi posibil controlul calității , este necesar un interval de timp între procesarea
produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil în majoritatea situatiilor în care bunul predat este
un serviciu pentru ca, în general, serviciul se produce sau se definitiveaza în momentul predarii
(prestarii).
 În ultimul rând, clientul nu poate participa la definitivarea calității unui produs.
Primele două probleme sunt abordate astfel:
introducerea metodologiei controlului statistic al procesului . Procesul este observat
pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta înainte de a afecta produsul pâna într-acolo
încât acesta sa fie respins pentru ca nu s-a încadrat în standard. Este vorba despre o activitate cu caracter
preventiv.
aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind probabilitatea ca
un echipament sa functioneze în anumite conditii într-un timp dat.
Totuși, aceste contribuții, fără îndoială importante și fundamentale, nu rezolvă celelalte
inconveniente enumerate. Prin urmare, trebuie să definim calitatea.
2.2. Calitatea – considerații generale

Calitatea – ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii conferă
acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite ale clientului. Calitatea poate
fi definită:

– potrivit pentru utilizare(„fitness for use”)
– ceea ce clientul e dispus să plătească in funcție de ceea ce obține și valorifică.
Calitatea s -a constituit ca o strategie competitivă, aplicată în mod original proceselor
industriale si, mai recent, serviciilor.
Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a ajuns la o
criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului
lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mu lt încercarea
adaptării și introducerii mijloacelor și instrumentelor managementului calității în sectorul serviciilor si
al administrației publice prin simpla copiere sau prin ajustări oportune, pe baza caracteristicilor și
particularităților identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta nouă atitudine presupune un avans și prin aceasta se recunoaște faptul că modelul
birocratic nu răspunde condițiilor economice, sociale și culturale actuale.
În plus, numărul scăzut de posibilități ne obligă la eficiență, adică la reusita obiectivelor publice
cu cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea mijloacelor disponibile.
Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza într-un mediu concret, în
functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si obiectivele.
O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace pentru a transforma si
a genera unele ieșiri sau producții pentru mediul extern. De aceea, este necesar sa se stabilească un
proces de ajustare fa ță de acest mediu, de adaptare în general, în măsura în care acesta este schimbator
sau nesigur.
În sfârsit, este o schimbare culturală la care se face aluzie cu cea mai mare exigență pentru
cetățean, în ceea ce priveste administratia publică. Este vorba d e inițierea serviciilor și acțiunilor de
calitate ajustate la necesități și asteptări.
Aceste schimbări necesare în Administratie au nevoie de un răspuns fundamentat pe actualele
modele ale Calității , întelese ca o filosofie a managementului integrator, atâta timp cât în aplicarea lor
se ține cont de trăsăturile diferențiatoare ale Administrației și ale fiecărei organizații.
Dar acest lucru trebuie să se facă doar prin introducerea de noi metode si modele de management
în orice organizatie publică sau privată, de productie industriala sau servicii, plasata într-un loc sau altul,
conditionata de anumiti factori

Cursul 3

Calitatea în administrație și serviciul public

3.1. Calitate – client – produs
3.2. Caracterul calității în Administrație și în serviciile publice

3.1. Calitate – client – produs

În definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si satisfacerea necesitatilor sale
este un element comun. Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definiția pe care o dă Juran
(1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, în
consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.
Acestui sens i se poate adauga o nuanta c omplementară importantă : calitatea constă si în a nu
avea deficiente. Juran propune o sintagma care sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea
folosirii .
În acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a dobândi o mai mare
întelegere.
Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa, un serviciu sau o informatie.
Când vorbim despre un produs nu ne referim doar la un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii,
care sunt rezultatele proceselor obisnuite în mediul Administratiei Publice.
Clientul. Cel care beneficiaza în mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaza.
Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara îndoiala, cetaten ii, organizatiile, grupurile sociale si
societatea în ansamblul sau pot fi, astfel, clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utilizând
serviciile administrative.
Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern .
Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane din unitate
sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un serv iciu de care are nevoie pentru
a-și desfășura activităț ile și la care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte persoane care
nu apartin unitatii un pro dus sau un serviciu de care are nevoie pentru a -și satisface activitatile si la
care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Nece sitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care îl motiveaza sa actioneze
în vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie sa satisfaca
necesitatile clientului.
Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs.
Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este clientul. Determinarea
calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor clientului caruia i se adreseaza produsul si în
functie de asteptarile pe care clientul le are.
Clientul devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare si evaluarea satisfacerii
sale relativ la produs si organizatie este elementul primordial care permite obtinerea feedback -ului si
îmbunatatirea calitatii (figura 3.1 ). În aceasta abordare se poate distinge ca o variabila de prim ordin
calitatea proiectarii. Produsul va trebui sa fie proiectat în functie de necesitatile si expectativele
clientului.
Caracteristicile produsului trebuie sa îndeplineasca aceste necesitati ce trebuie sa fie concepute
dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde necesare, astfel încât, îndeplinite în mod
corespunzator, ele sa genereze satisfacerea clientilor.
Calitatea conformitatii va arata modul în care produsul respecta ceea ce s-a proiectat.
Calitatea conformitatii este în legatura cu ceea ce s -a definit anterior ca fiind absenta
deficientelor. Aceasta contine ceea ce am numit conformitate cu standardul si este în legatura cu
controlul static al produsului si al procesului.
Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a nu se adapta
la cerintele clientului) creste probabilitatea creă rii de produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la

nevoile piete i.

Figura 3.1. Proiectarea calităț ii

3.2. Caracterul calității în Administrație și în serviciile publice

Notiunea de calitate îsi are originea în sectorul industrial. Aici s -au dezvoltat primele tehnici de
control al calitatii.
Apoi, conceptul s -a extins în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de
productie. Aceasta extindere s -a produs o data cu marirea numarului de sectoar e functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si
în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un
bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex.
În plus, un serviciu se produce chiar în momentul prestarii fata de client (numit <<momentul
adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face doar o data cu venirea clientului.
Introducerea mo delului Managementului Total al Calitatii în Administratie si Servicii Publice
implica un grad mai mare de dificultate.
În primul rând, în întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de
beneficiul economic obtinut si de numa rul de clienti. Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila în
organismele publice care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul
de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public, fiind o problema ce
trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem nificatie în functie de client (<< satisfacerea
clientului >>). Însa trebuie sa admitem ca acesta o percepe în mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o
conditie obiectiva. Ea este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea
la rândul lor necesitati si asteptari diferentiate.
Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca este cetateanul, desi acest
cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, având un rol diferit si complex.
Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va
fi acela ca Administratia sa- i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori
interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau
obtinere a unei licente de functionare.
În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege. Aceasta limitare a capacitatii
de alegere îl face sa fie un client special, pierzându -si o capacitate (caracteristica) pe care o au
întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a
Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi client, este si cel care
sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.
Aces te precizari nuanteaza termenul de << client >>, aplicat celui care foloseste serviciile
Administratiei, pâna într -acolo încât poate parea ca nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini
relatia existenta.
Însa poate ca nu este gresita utilizarea lui î n acest context, si aceasta din două motive:
 denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care foloseste ceva cu dreptul de a
cere si, de asemenea, si de a- i fi satisfacute cererile;
ORGANIZATIA
CALITATE
PROIECTARE
SATISFACTIE
CLIENT

 din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primeste rezultatul unui proces
si aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, când am vorbit
despre conceptul de << client intern >> ne refeream la cel care primeste produsul sau serviciul rezultat
din procesul anterior si finalizat în cadrul aceleiasi organizatii. Si este mai mult decât probabil ca acest
client, în ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori si ca interesele sale
nu coincid cu cele ale organizatiei în ansamblu.
În alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, în
cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au interese diferite si
care vor evolua în functie de propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, întreprinderile
publice combina diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite între ele.
Între acesti agenti critici putem cita:
autoritati politice si centre ale puterii;
cetateni, clienti directi;
furnizori;
contractori;
membri ai propriei organizatii implicati în producerea serviciului;
profesionisti si administratori publici.
De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci când se instituie politici si se realizeaza
actiuni.
Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica cetateanul care
primeste serviciul sau rezultatul unui proces.
Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat
caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realizând o transpunere
automata a metodelor folosite în sectorul priv at, ci adaptându -le la specificul propriu .

Cursul 4

Rolul managementului calității în sectorul public

4.1. Rolul Managementului Total al Calității în Administrația Publică
4.2. Tendințe în îmbunătățirea serviciilor publice
4.3. Inițiative de introducere a Managementului Total al Calității în Administrația Public ă

4.1. Rolul Managementului Total al Calităț ii în Administraț ia Publică

Aplicarea Managementului Total al Calitatii în Administratie si Serviciile Publice poate juca
un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 4.1. ):

LIMITATE
LEGITIMAREA

ADMINISTRATIE

CETATENILOR

REAFIRMAREA
DEMOCRATICA

Figura 4.1 . Rolu l Managementului Total al Calității în Administrația Publică

1. Incidenț a în economie
Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important în economia mondiala. De altfel,
reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a tarilor din Europa.
Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui un model,
accentuând valori culturale care sa stimuleze cautarea eficienței si calitatii în alte medii de cele strict
publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscala si încercar ea de a reduce deficitul public impun o gestionare
corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce în ce mai exigent, atât în privinta calitatii
serviciilor publice, cât si în privint a gestionarii impozitelor, pe care într – o forma sau alta le plateste.
Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeasi masura.

3. Reafirmarea valorilor democratice
Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor în fața legii accentuarea valorilor democratice
va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale.
Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba în plus obiectivul unor planuri publice
adecvate, însusindu -si ideea îmbunatatirii serviciilo r la un cost mai mic.

În planul lor, vor trebui sa se tina seama de factorii relativi, adica de diferitele segmente ale
cetatenilor (populatiei).
În mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost definita de catre profesionisti,
revenind ap oi factorilor politici evaluarea randamentului organizatiilor publice.
În actualul concept de calitate, cetateanul ca re foloseste serviciile publice este protagonistul (cel care
evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia în calcul asteptarile, cerintele si nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de acesta (cetatean),
care în ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al calitatii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care im pun cu adevarat standardele serviciilor
publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile democratice.
Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea democratica a
conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta larga de actori care trebuie sa fie
activ implicati în evaluarea programelor publice.
4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este în mod intrinsec ineficient, pierzând
în consecinta acceptarea d in partea societatii.
Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice putem cita:
contrastul între asteptarile privind randamentul existent în organizatiile private si cele
publice. În primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din punct de vedere al fixarii propriilor
obiective, în timp ce în al doilea, schimbarile politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru
atingerea obiectivelor si chiar în cadrul obiectivelor în sine.
foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greselile comise într-un serviciu prestat în
cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este tratat necorespunzator sau este
nemultumit de un produs al unei întreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei functionari si
asupra celorlalte întreprinderi din ramura si, bineînteles , nici asupra totalitatii întreprinderilor private,
lucru care se întâmpla în schimb când relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie (publica,
locala etc). De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de îndoiala reflectata într-
un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjând opinia publica cu privire la
domeniul administrativ sau politic (domeniul „public” în definitiv) în mai mare masura decât reactia
pe care o situatie echivalenta ar provoca -o la o întreprindere privata.
Lucrul acesta este, în mare parte, logic , tinând cont de faptul ca administratiile sunt sustinute de
impozitele cetatenilor si, de aceea, exigenta fata de ele este mai mare si de natura diferita.

Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare organism al Administratiei Publice
iradiaza si difuzeaza o imagine cât mai pozitivă posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci si pentru
recunoas terea meritelor celorlalte administratii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista în societate cu privire la
organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a productivitatii si calitatii în serviciile
publice care sa le faca competitive în cazurile în care concureaza cu întreprinderile private (sanatate,
educatie etc).
5. Presiunea cetatenilor
În ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care cetateanul o
avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecând de la statutul de beneficiar la acela de instanta
ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii sau prestari.
Putem sa afirmam, ca în general, cetateanul este din ce în ce mai informat, se bucura de un nivel
cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el sustine statul si administratiile cu impozitele
sale (indirecte sau directe) si de aceea asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni
pentru ca administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa -si conduca activitatea spre
satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora
deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si comunicarea cetatean -administratie.
Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele cetatenilor pentru a
stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putând să înfrunte provocarea unei societati din
ce în ce mai exigente, constienta de drepturile sale si care are capacitatea de a alege.
Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin de aceasta problema,
permitând o corelare cu cerintele, precum si o îmbunatatire a gestionarii ca filosofie si metoda.
În privinta organismelor locale, putem spune ca ele poseda anumite caracteristici care le fac
deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. În acest sens, ar putea fi
enumerate o serie de motive care fac posibila s i, mai mult decât atât, uneori chiar necesara
implementarea schimbarilor privind maniera de gestionare:
Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult decât oricare administratie. Serviciile
publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente care îi determina pe cetateni sa faca diferenta
între municipii.
Exista o mare concurenta între municipii. Municipiile rivalizeaza în obtinerea resurselor si
atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru
a stabili bazele ce îi vor permite sa se situeze în viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje
pentru a le oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica.
Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta în mod mai direct
decât asupra altor administratii.
Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt în contact direct si nemijlocit cu cetateanul.
Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc, în definitiv tot
ceea ce are legatura cu viata cotidiana a cetatenilor împreuna cu alte elemente ca serviciile sociale,
educatie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean.
În plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice în organizatiile locale permite sa
fie mai simpla schimbarea în gestionarea si implementarea noilor modele.

4.2. Tendinț e în îmbunătăț irea serviciilor publice
Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si necesitatea de a
îmbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile întreprinse în acest sens, cu mai mare
sau mai mica intensitate pentru toate acestea, s-au introdus, încercându -se sa se perfectioneze ceea ce
este existent. În continu are enumeram câteva din principalele linii transformatoare:
 Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaza cresterea si adaptarea
structurilor.
 Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, în Irlanda s-a lans at o initiativa, în
care fiecare minister a trebuit sa-si defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor
clientului si pentru evaluarea procesului de reforma.
 Codul bunelor maniere începe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii în contextul noilor principii ale
managementului si ale incidentelor sale asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au

publicat directive pentru a da o mâna de ajutor celor care au responsabilitatea rezolvarii problemelor.
 Miscarea personalului. Belgia a creat un „Departament de transferuri” în cadrul Ministerului Functiunii
Publice, însarcinat, printre altele, sa stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii
lui în posturile vacante.
 Tendinta de a acorda resp onsabilitati si o autonomie crescânda structurilor inferioare ale Administratiei
în scopul asigurarii unei prestari mai eficiente a serviciilor.
 Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru diminuarea sau aducerea lui la
dimensiu nile cerute. În Finlanda, limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile
Guvernului în 1994; în acest sens, s-au impus limite la buget si la personal.
 Privatizarea continua sa fie luata în consideratie si sa fie pusa în aplicare (de exemplu: Mexicul a
privatizat 44 de întreprinderi publice în 1995, Turcia a creat, în acelasi an, un Birou de Privatizari pe
lânga Primul Ministru).
 Încercarile de introducere de practici comerciale în organismele publice;
Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor inferioare ale Administratiei
si descentralizarea la acest nivel a responsabilitatilor, într -un mod crescând, continua sa fie unul dintre
principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public; Guvernul japonez a adoptat „P
rincipiile fundamentale pentru promovarea descentralizarii”. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi în
acest sens. Descentralizarea în Spania spre Comunicațiile Autonome este un alt bun exemplu.

 Lipsa de centralizare în interiorul Administratiei Centrale. În Franta, Comitetul Interministerial al
Administratiei Teritoriale a hotarât sa stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea
serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii. Administratiilor li s- a cerut sa
stabileasca un plan de redistribuire a efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire însotit
a de transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a
prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control crescând asupra gestionarii lor
financiare, cu scopul revitalizar ii autonomiei si eficientei.
 Încercarile de introducere a mecanismului de piata. În aceasta privinta s-au evidentiat Australia si
Regatul Unit. În Australia, Ministerul Apără rii a reusit sa ec onomiseasca 76 milioane dolari australieni
pe an, având sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial.
 Gestionarea resurselor financiare. În Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre introducerea unui
sistem de comercializare si de distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra.
 Gestionarea personalului. În Grecia, o noua Le ge a introdus în sectorul public un sistem de angajare
de functionari permanenti si de agenti temporar i, bazat pe competenta personalului administrativ si pe
aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati.
 Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii recomanda sa se puna accentul mai mult
pe activitati decât pe reguli. În Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. În Japonia exista
doua programe de eliminare a regulilor. În Tarile de Jos s-a creat un Comitet de desfiintare a regulilor
sub presedintia Primului Ministru.
 Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau întreprinderile. În Belgia s-a redactat cartea utilizatorului . S-
a formulat, în consecinta, un anumit numar de recomandari, care încearca sa acorde prioritate
transformarii culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea catre public a
normelor calitatii . Proiectul „Audiform” se ocupa de
ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare administrative în ceea ce priveste
întreprinderile mici si mijlocii. În Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei
anchete prin care se evalueaza imaginea pe care atât cetatenii, cât si fanii o au fata de serviciile
publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor prioritare.
 Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre tarile care realizeaza studii, analize,
planuri privind informatizarea Administratiei Publice.
 Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai importanta, precum si descentralizarea,
inclusiv gestion area resurselor financiare.
Reglementarea este asta zi în centrul dezbaterilor politice si se considera punctul nevralgic al
reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea mai mare parte a tarilor OCDE au lansat
sau intensificat programe care încearca sa amelioreze exercitarea autoritatilor lor.
Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii,
„inflatia” regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al dezvoltarii statului

modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai dificil, în care oamenii
politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse înto tdeauna foarte limitate.

4.3.Inițiative de introducere a Managementului Total al Calităț ii în Administraț ia Publ ică
Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al calitat ii este în crestere.
Astfel se pot mentiona:
 Belgia . Publica „Carta beneficiarului de Servicii Publice”.
 Canada . Realizeaza „Infrastructura pentru Serviciile de Calitate” (1994).
 Spania . Creeaza „Observatorul Calitatii” (1992).
 Statele Unite . Redacteaza „Normele de Serviciu ale Cetateanului” (1994).
 Franta . Publica „Carta Serviciilor Publice” (1992).
 Portugalia . Publica „Carta Calitatii Serviciilor Publice” (1993).
 Marea Britanie . Publica „Carta Cetateanului” (1991).
 Alte tari nu au initiativa la nivel glob al, dar au initiativa la nivel local sau la nivelul societatilor publice.
Calitatea serviciilor se situeaza în centrul atentiei încercarilor de reforma a gestionarii Sectorului
Public. „Se ajunge la concluzia ca Administrațiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui
serviciu sau furnizarea unui produs catre un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de munca
pentru functionari. Se admite, în general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o
examinare formala si adecvata”.
Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de exemplu un particular
sau o societate.
În general, în cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate în prestarea serviciului decât de
rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la îngrijirea sanitara, ceea ce reprezinta calitatea procesului,
poate contribui la o crestere a productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.
Calitatea serviciului în Administratiile Publice pare sa fie transparenta în ceea ce priveste
participarea contribuabilulu i, satisfacerea cetateanului si accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste
caracteristici pot varia de la o tara la alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii:
 cetatenii participa la decizii sau sunt consultati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor furnizate;
 cetatenii sunt informati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor care se presteaza;
 cetatenii pot spera, în mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de serviciu;
 cetatenii pot alege între diferiti pr estatori de servicii, care le vor prezenta ofertele;
 cetatenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat;
 agentiile prestatoare de servicii îsi fixeaza obiectivele calitatii si au mijloace ca sa le atinga;
 Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean punctul initial pentru prestarea
serviciilor lor;
 formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze în contact direct cu publicul;
 aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea si etica Serviciului Public.
Acesta se poate realiza sub auspiciile:
 presiuni în ceea ce priveste resursele, cu scopul de a îmbunatati calitatea si scaderea costurilor;
 nemultumirea generala a publicului în ceea ce priveste Serviciile Publice;
 presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta Administratiei;
 posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii de noi tehnologii;
 schimbari în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente si aplicabile gestiunii
Sectorului Public;
 democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si promovarea egalitatii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor,
divizarea lor în unitati mai mici, preocuparea pentru rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza
obiectivelor (fapt ce permite cunoasterea a ceea ce se obtine în anumite organisme care niciodata n -au
informat despre rezultatele lor, adica un contro l al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai adecvate
Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor Administratiei cu cetateanul si
cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia;
„Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale functionarului si pentru
formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura; dezvoltarea unor noi procedee pentru
redactarea si revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor în Administratia
Publica, dezvoltare care presupune recunoasterea rolului important al acestora în atingerea

obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informarii.

Cursul 5

Planificarea calității în administrație și sectorul public

5.1. Proce sele calității
5.2. Obținerea calității
5.3. Planificarea în domeniul Administrației și serviciilor publice

5.1. Procesele calității

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar, în present, este bine sa afirmam ca ea se gestioneaza.
Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin în activitatea respectiva si aceasta
înseamna ca include toate procesele în unitatea respectiva.
Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se
obtine calitatea totala .
Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii
respective. Ea indica sensul în care trebuie orientata actiunea. Dar, daca ne amintim ceea ce numeam
calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si
asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mâine poate sa nu mai fie.
Putem întelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi îmbunatatit.
Trebuie sa fim de acord cu faptul ca întotdeauna se poate gasi o metodă mai buna de a concepe
lucrurile. A gândi ca ceea ce facem nu poate fi îmbunatatit este o conceptie naiva.
Îmbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa în modul de a munci în organizatia respectiva, sa fie
o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de
management a carui principala caracteristica este ac eea ca nu se încheie niciodata. Nu este suficient să
se întreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, oricât de concrete ar putea fi
acestea.
Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces înseamna de obicei ca respectiv ul
proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile
luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu
apare o alta problema relativ spinoasa.
Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns
la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita
activitatilor de prevenire într -un sens larg, ace asta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si
incluzând actiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.
Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o forma foarte asemanatoare.
Deming explica a cest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru
procese secventiale (P.D.C. A.) ce se înlantuie la infinit.

Figura 5.1. Procesele secventiale ale calitatii (Deming)
(A = Action)
A ACTIONA
(C = Cheek)
A CONTROLA
(D = Do)
A FACE
(P = Plan)
A PLANIFICA

Cuvântul „actiune” are sensul de a actiona asupra cauzelor non – conformitatii detectate si es te
sinonim cu „îmbunatatire”. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea
si pentr u a studia modalitatea în care pot fi corectate cauzele, astfel încât sa nu se permita aparitia unor
incorectitudini. Aceasta faza a îmbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea
se efectueaza în urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de îmbunatatire
observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei
procese.

Figura 5.2. Procesele secvențiale ale calității (Juran)

În orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de
care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care îti îmbunatatesc standardele,
dar fara a o dobândi în întregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de
activitati orientate spre îmbunatatirea calitatii vom vorbi în capitolele urmatoare. Acum vom prezenta o
sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.

Planificarea

Într-un sens larg, planificarea calitatii repre zinta etapa în timpul careia se stabilesc obiectivele
si se dezvolta mijloacele pentru a le îndeplini.
În linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:
1. stabilirea clientilor;
2. determinarea necesitatilor clientilor;
3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si expectativele detectate;
4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste
caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.
Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate planifica, iar planificarea
nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa
fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a
clientilo r, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de
comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii în legatura cu acestea. Doar astfel va fi posibila
abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii.
Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze
servicii diferite si, de aceea, va trebui făcută identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre
aceste servicii, realizându -se astfel o grupare sau o segmentare a lor.
Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:
 cu cât este mai bine definit ceea ce se doreste a fi înfaptuit, cu atât exista o probabilitate mai mare de
reusita în acest sens,
 procesul poate fi masurat numai în raport cu obiective stabilite si cuantificate anterior definite în mod
riguros, realiste, masurabile.
Controlul

Etapele sale sunt:
1. evaluar ea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedenta;
3. actionarea în functie de consecintele acestei comparatii. PLANIFICAREA CALITATII CONTROLUL
CALITATII
ÎMBUNATATIREA CALITATII

Cheia (punctul forte) controlului consta în a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de
masurare. Indicatorii informeaza unitatea în legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica în
legatura cu gradul în care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate în
procesele productive este un lucru simplu. În schimb, în cazul Administratiei Publice pot aparea unele
dificultati. Întotdeauna este însă posibil sa se construiasca un sistem de indicatori folosind crea tivit atea
si timpul comun. Practic, totul poate fi măsurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie în acest
sens.

Îmbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate
obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin
care sa se elimine cauzele -surs a ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate într- o noua faza de
planificar e si standardizare pentru a preveni aparitia non -conformitatilor. Aceasta scurta expunere se
refera la îmbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic în unitate, lasând probabil sa se înteleaga ca
reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corec ta; si totusi amintim ca, pentru a- l satisface pe
client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.
Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce primeste
rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat în procesul anterior.
De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinând cont de ceea ce
clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie.
Ciclul îmbunatati rii continue trebuie sa fie încorporat în toate laturile furnizor -client intern
existente în toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern.

5.2. Obținerea calității
Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoașterea nevoilor clientilor.
Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activităților orientată catre satisfacerea
necesitatilor reliefate anterior pentru ca, în continuare, sa se realizeze programarea.
O excelenta imagine a aceste i idei este cea prezen tată de Asociatia Spaniola pentru Calitate
(Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri
concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate.
1. CALITATE NECESARA – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta
într-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul
este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA – cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul
planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA – calitatea obisnuita, fiind de fapt (în realitate) produsul activitatii unitatii.

Figura 5.4. Obtinerea calității
Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel încât:

Totusi, aceasta coincidență dezirabilă nu este ușor de obț inut, putându -se stabili urmatoarea
analiză :
CALITATEA PROGRAMATA
CALITATEA NECESARA
CALITATEA REALIZATA
Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara

Calitatea utilă . Zona în care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea Realizata coincid.
Aceasta arie trebuie sa fie cât mai mare cu putinta. Dupa cum s-a spus, situatia ideala, ar fi sa se acopere
întreaga suprafata a celor trei cercuri.

Figura 5.5. Zona calității totale

Calitatea necesară . Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca
suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat în mod corect.
Nerealizându -se, aceasta calitate nu ajunge pâna la client. Totusi, aceasta arata modul cum aceasta arie
de planificare raspunde necesitatilor clientilor.
Figura 5.6. Zona calității necesare

Planificarea ineficace
Calitatea Programata nu s -a obtinut (realizat), însa nici coincidenta cu Calita tea Necesara. Efortul
pentru a planifica si finaliza programarea mareste în mod inutil costul.

Figura 5.7. Zona calitatii ineficace

Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. Reprezinta insatisfactia clientului si esecul în
analiza necesitatilor si expectativelor, adica în procesul de planificare.

Figura 5.8. Zona calitatii necesare

Calitatea necesară , pentru client si realizata, în mod aleatoriu, fara sa fi fost programata.
Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate
sa nu se mai realizeze.
PROGRAMATA
CALITATEA

PROGRAMATA
CALITATEA

PROGRAMATA
CALITATEA

CALITATEA
NECESARA

Figura 5.9. Zona calitatii necesare si realizate

Calitatea programată și realizată , dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie care
face referință la munca inutilă.

Figura 5.10 Zona calitatii programate
si realizate

5.3. Planificarea în domeniul Administrației și serviciilor publice

În Administrație și serviciile publice, planificarea calității înseamnă stabilirea politicilor,
a pro cedeelor, a acțiunilor și, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităților
și expectativelor cetățenilor.
Prin necesitate înțelegem lipsa pe care o manifestă un individ sau un colectiv, ca să
motiveze în mod hotărât o acțiune pentru a o rezolva. Când necesitatea se exprimă plenar, aceasta
devine o cerință.
Termenul expectativă se referă la probabilitatea subiectivă a unui individ de a obține ceva.
În termenii calității putem spune că este probabilitatea estimată de către client în privința
produsului (serviciului) care să satisfacă o necesitate dată.
Proiectarea unui serviciu trebuie să fie fundamentată pe cererile și necesitățile clienților,
ținând cont și de percepția pe care cetățeanul o are despre serviciile în cauză, atunci cân d acestea
sunt prestate. Doar atunci când percepția asupra serviciului egalează sau depășește așteptările se
va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de cetățeni căruia i se
adresează serviciul public nu este unica variabil ă care intervine în acest proces. Societatea, ca
entitate, interacționează cu Administrația Publică și organismele sale producând anumite cerințe
fundamentale, în cadrul cărora vor trebui să fie analizate necesitățile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiționată așadar de factori, precum: disponibilitatea
resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestării serviciului.
Având în vedere cele prezentate, se poate schița ceea ce se numește bucla calității
serviciului (figura 5.11 ). În ea se ilustrează relația cu societatea sub a cărei influență sunt
identificate necesitățile și cerințele cetățenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul și se
proiectează, arătându -se elementele ce vor fi supuse controlului calității.

CALITATEA
NECESARA

CALITATEA
NECESARA

CALITATEA REALIZATA

Descrierea
serviciului
SERVICIU PUBLIC
Specificarea
serviciului și a
modului în care
este executat

Necesitățile
clientului
Prestarea
serviciului
Rezultatele
serviciului
Analiza
și
imbunătățirea
realizării
serviciului
Evaluarea
din partea
organizației
publice
Evaluarea
clientului
Evaluarea
din partea
altor
agenți
Necesități/rezultat
e
Documentar
e
Procesul de
planificare
S
O
C
I
E
T
A
T
E
S
O
C
I
E
T
A
T
E
Identificarea
necesităților ORGANIS M PUBLIC

Procesele serviciului Măsurile serviciului

Figura 5.11. Bucla calității serviciului

Așadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.
➢ În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este aspectul
principal, ținând cont că cetățeanul este cel care hotărăște până la ce punct s -a reușit obținerea
calității reale: satisfacerea necesităților și expectativelor sale.
Așadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.
➢ În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este aspectul
principal, ținând cont că cetățeanul este cel care hotărăște până la ce punct s -a reușit obținerea
calității reale: satisfacerea necesităților și expectativelor sale.
➢ În al doilea rând, evaluarea chiar de către organismul public , care va estima atât
eficacitatea procesului de prestare a serviciului, cât și eficiența sa, adică relația dintre rezultate și
resursele folosite pentru obținerea lor.
➢ În al treilea rând, evaluarea de către alți factori critici care se pot găsi chiar în
sânul organismului public sau în afara sa. Aceștia pot fi autoritățile politice și centre ale puterii,
alte organizații publice sau private și membrii organizației.
În momentul planificării politicilor , inclusiv cele ale calității, trebuie să se țină seama de
strategie. Strategia se proiectează asupra politicilor, servindu -le acestora ca punct de referință.
Această situație este aplicabilă ansamblului administrațiilor publice.

Un exemplu al celor spuse a nterior ar fi comportamentul unei corporații locale față de
cererea de teren urbanizabil. Acesta ar putea fi influențat de ideea dezvoltării și prezervării
calității ambientale a orașului ca valoare strategică a viitorului, ceea ce ar implica restricții în
calificarea terenului diferitelor zone.
Politicile trebuie să ia în considerare mai întâi de toate necesitățile și cerințele cetățenilor,
însă ținând cont că și unele și celelalte există prin raportare la problemele actuale. Totuși,
administrațiile public e, trebuie să meargă mai departe, anticipând situațiile viitoare. Pentru
aceasta, vor dezvolta din plin linii de acțiune care vor condiționa proiectarea politicilor ca formă
de dominare a viitorului.

Cursul 6

Obiectivele calității în sectorul public

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins și spre care se îndreaptă toate eforturile și
mijloacele. Obiectivul nu este același lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este
definită la cel mai înalt nivel și se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală
este dilatată, putând cuprinde mai mulți ani. Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într -un mod
foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaționale și durata lor
este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în care sunt încadrate.
Obiectivele calității sunt aplicabile în toată organizația, amplitudinea lor variind în funcție
de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza operativă și crescând pe măsură
ce se urcă piramida ierarhică.
Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
 să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre,
astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar
permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de exemplu,
declarația: ”reducerea timpului de soluționare a unei solicitări” nu este un obiectiv în sine, ci mai
degrabă o declarație de intenție. Totuși,
formularea „reducerea timpului de soluționare a unei solicitări la 15 minute, fără a depăși în nici
un caz 20 minute în timpul anului 2003” constituie un obiectiv;
 să includă o dimensiune temporală ; trebuie să se specifice un interval de timp sau termen pentru
realizarea obiectivului;
 să țină cont de rezultatele globale ; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activități și
departamente aflate în legătură;
 să fie economice ; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor;
 să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eșua și de a
produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reușita obiectivelor ulterioare;
 să relaționeze mijloacele necesa re; trebuie să se realizeze o analiză și să se definească resursele
care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;
 să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari și conciși, astfel încât să fie înțelese
fără echivocuri;
 să fie negoc iate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor
de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai ușor de obținut și va crește
motivația.
Problema enunțării obiectivelor calității se bazează pe determinarea atributelor pe care
trebuie să le aibă un serviciu și pe modul în care clienții / contribuabilii speră ca serviciile lor să
fie realizate.

Aceste obiective se referă la serviciile pe care organismul public trebuie să le facă
clienților săi contribuabili. Totuși, cum s -a arătat deja în mod repetat, activitățile pe care le
realizează se situează la finalul unui proces, iar rezultatul va fi excelent numai dacă toate etapele
procesului se realizează excelent. Prin urmare, ar fi necesar să se identifice aceste etape ale
procesului și să se semnaleze obiectivele fiecăreia dintre ele. Făcând așa, membrii și grupurile
organismului se transformă în furnizori și clienți unii de către alții, formând ceea ce se numește
piață internă. Fiecare organizație componentă își prestează serviciile și trebuie să aibă obiectivele
sale de calitate. Semnalarea obiectivelor pentru serviciul sau serviciile care se realizează pentru
client presupune ca acestea să fie transmise tuturor „organizațiilor interne” care vor interveni în
procesul prestării.
J. Juran arată că „marile obiective nu conduc direct la rezultate”. Este necesar să se treacă
la realizarea lor și aceasta constă în (tabelul 2.4):
▪ divizarea obiectivelor până la identificarea lor cu obiectivele specifice de realizat;
▪ atribuirea de responsabilități referitoare la obținerea acestor obiective;
▪ aprovizionarea cu resursele necesare;
Procesul de realizare constă în alocarea de obiective la toate nivelurile și grupurile
organizației. Fiecare din ele va negocia în legătură cu ceea ce are nevoie pentru atingerea
obiectivelor, producându -se o circulație a informației în toate direcțiile, care va lua sfârșit atunci
când se vor obține obiectivele sau sarcinile de la fiecare nivel al fiecărui grup și resursele necesare
pentru realizarea lor.

Calitatea serviciului transport urban
Tabelul 6.1

S-au propus diverse metode care ajută la finalizarea acestui proces de desfă șurare. În continuare se vor
prezenta cele mai cunoscute.
A. Graficele lui KOGURE și AKAO4. În figura 6.1. se descompun, pe etape ale procesului, obiectivele
calității impuse și caracteristicile necesare.

Etapele procesului Obiectivele calității impuse Caracteristicile necesare

Figura 6.1. Graficul Kogure, Akao
B. VINSON și HEANY5 folosesc o metodă care cuprinde următorii pași:
 trasarea unei diagrame funcționale de blocuri care să arate fluxul care apare la prestarea
serviciului sau la fabricarea produsului, semnalând obiectivul fiecărei etape;
 atribuirea pentru fiecare bloc al diagramei a ceea ce se impune pentru realizarea lui. Fiecare
cerință a schemei este destinată uneia sau mai multor componente;
 pregătirea unui document cu mijloacele necesar e pentru fiecare componentă; Caracteristicile sale principale sunt:
1. Călătorii/populație
2. Kilometri parcurși/populație
3. Kilometri linie/suprafață și m2
4. Ore de serviciu/populație
5. De câte ori s -a parcurs aceeași linie km
6. Linii km/ vehicul
7. Corespondență/traiectorie
8. Timpul mediu de rotație
9. Procentajul rotație
10. Procentajul călătoriilor care au întârziere
11. Timpul afectat așteptării

Controlul obiectivelor operative
Strategii funcționale
Obiectivele operative
Controlul obiectivelor organizației
Strategii la nivelul organizației
Obiectivele organizației
Control global
Strategii la nivel global
Misiune
Diagnostic
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D  adăugarea cerințelor nefuncționale, cum ar fi: metodele de verificare ale calității, la fiecare
componentă;
 generarea caracteristicilor produsului sau serviciului.
VINSON și HEANY semnalează următoarele avantaje ale acestei metode:
 este un mod riguros de definire a obiectivelor, mai ales pentru acei graficieni cu mai puțină
experiență;
 analizele se pot face de -a lungul evoluției noilor produse sau servicii, folosind componente noi
sau asemănătoare.
 începe cu cunoașterea aștep tărilor clientului și se evidențiază în utilizarea produsului;
 problemele potențiale din interfază între grupurile care proiectează se reduc prin intermediul
analizei și documentării;
 presupune folosirea unei metode pentru comunicarea și gestionarea obiectivelor obținute prin
intermediul prevederii și diagnosticului.
Metodologia HOSHIN KANRI.
Termenul HOSHIN este compus din două părți, primul ho, cu sensul de metodă sau formă, iar
al doilea shin, cu sensul de indicator.
HOSHIN KANRI este un proces de planificare, executare și verificare, pas cu pas. Creează sau
determină operarea unui ansamblu de procese combinate atingându -se obiectivele generale ale
activității. HOSHIN oferă o structură a planificării care leagă obiectivele strategice de obiectivele
operative sau tactice, mai concrete și cotidiene. Modelul HOSHIN poate fi reprezentat prin
schema din figura 6.2

Plan

Da Act

Figura 6.2. Desfășurarea obiectivelor

Conducerea la nivel superior este responsabilă de stabilirea misiunii organizației.
Conducerea la nivel intermediar ia din această misiune propriile sale obiective și va indica modul
de realizare. De aici se stabilesc obiectivel e echipelor executante. Pașii pe care doctorul YOYI
AKAO și colegii săi îi propun sunt foarte asemănători cu cei propuși de VINSON și HEANY și
pot fi rezumați astfel:
 enunțarea misiunii organizației, adică a obiectivelor sale mai generale, pornind de la diagnostic;
 realizarea unui control global;
 enunțarea obiectivelor organizației și alocarea resurselor;
 definirea elementelor de control și pregătirea unei liste a acestora;
 desfășurarea obiectivelor și a strategiilor funcționale;
 desfășurarea elementelor de control;
 executarea planului;
 verificarea rezultatelor executării;
 redactarea de informații periodice despre stadiul executării. Tehnica HOSHIN aduce
următoarele avantaje organizației:
▪ fiecare persoană cunoaște modul în care se realizează o relație între munca sa și strategiile la
nivel funcțional și la nivelul activităților organizației;
▪ conexiunea între obiective și strategii clarifică relația între activități interesate funcțional și crește
colaborarea între diversele activități ale organizației;
▪ procesul de îmbunătățire rămâne structurat astfel încât să permită menținerea unei dezbateri
deschise despre obiective, destinația lor și nivelul lor de realizare;
▪ metodologia HOSHIN KANRI se folosește continuu pentru îmbunătățirea sistemului de
planificar e operațională al organizației.

Rezultatele aplicării metodei HOSHIN pot fi rezumate în graficele din figura 6.3, iar fig. 6.4. arată
relația cu obiectivele.

Obiectivul organizației

Figura 6.3.Metoda HOSHIN KANR I

Fiecare tabel este o reprezentare a ciclului PDCA, dacă se citește: Obiective = PLAN
Strategii = DO
Control = CONTROL
Măsuri de îmbunătățire = ACT

A P
C D
A P
O D Misiune
Obiectivul
organizației Director
responsabil Strategii la
nivelul Control Măsuri de
îmbunătățire

Obiectivul
operativ Responsabil Strategie
funcțională Control Măsuri de
îmbunătățire

Graficul
desfășurării
mijloacelor
Graficul desfășurării
obiectivelor

Figura 6.4. Matricea relației obiective -mijloace

S-au propus diverse traduceri pentru HOSHIN KANRI. Poate cea mai potrivită este
„desfășurarea obiectivelor -mijloace”. Adevărata semnificație a termenului este „integrarea
activităților zilnice ale oricărei organizații în obiectivele sale strategice”.
Se poate observa că ciclul PDCA a fost inclus în metodologia HOSHIN KANRI, deși cu
o schimbare a ordinii. Se continuă succesiunea CAPD (CONTROL, ACT, PLAN, DO). Stadiul
actual al activităților întreprinderilor e ste punctul de pornire al lui HOSHIN. Cu fiecare repetare,
de la control se începe o nouă desfășurare a obiectivelor și mijloacelor, putându -se realiza
legătura între obiectivele concrete și zilnice și obiectivele strategice.
Celelalte două mari idei pe ca re se bazează HOSHIN sunt:
 conducerea interfuncțională.;
 comunicarea continuă.
Fiecare program se împarte, apoi, în subprograme, cu indicația la centru că trebuie să fie
realizate și desfășurate de -a lungul timpului.
Se stabilește un sistem de indicatori de control pe trei niveluri:
▪ responsabil de activități sau strategii;
▪ responsabil de proiect sau obiective;
▪ direcția Subprograme.
Se semnalează, în plus, resursele necesare pentru fiecare din ele. Schema descrisă urmează
metodologia „HOSHIN KANRI”.
SUBPROGRAME

Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 …Proiect N

Figura 6.5. Matricea relațiilor funcției, subprograme

Cursul 7
Funcția calității în sectorul public

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un preț mic și
totuși să eșuăm, acesta nefiind cotat pe piață.
Această situație ne -ar indica faptul că proiectarea s -a făcut în spatele clientului potențial;

sau chiar încercând să cunoaștem expectativele acestui potențial, am eșuat în moment ul
traducerii acestora în caracteristicile produsului / serviciului nostru.
Importanța proiectării este, așadar, fundamentală pentru obținerea succesului. Proiectarea
trebuie să reflecte cererile exprimate și pe cele latente ale clientului cu specificările produsului /
serviciului.
Cum s -a văzut anterior, sursele de informații care se pot utiliza sunt variate.
Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului
clientului în lumea organizației să fie cât mai corectă posibil. În acest sens, QFD (Quality
Function Deployment) a fost introdus în Japonia de către Yoji Akao în 1966. Totuși, prima carte
(în japoneză) despre această metodă nu se publică decât în 1978 și abia începând din 1990 apare
bibliografia în engleză și apoi în alte limbi.
QFD are două scopuri:
➢ dezvoltarea, lărgirea calității produsului sau serviciului, adică proiectarea serviciului sau
produsului pe baza necesităților și cererilor clienților;
➢ dezvoltarea funcției calității în toate activitățile și funcțiile organizației. Funcția Q.F.D. implică
anumite întrebări:
CE anume așteaptă clienții de la serviciul respectiv?
CUM se reușește satisfacerea expectativelor și necesităților?
Și în acest caz ne aflăm în fața unei întrebări ce ridică problema proiectării serviciului
pentru a răspunde calității așteptate . Se pleacă de la obținerea informațiilor privind cererile
clientului pentru a ajunge la desfășurarea / dezvoltarea unui cadru al calității solicitate , adică
ceea ce dorește clientul și care, în ultimă instanță, va presupune obținerea calității adevărate.
Acest cadru al calității solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului.
Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calității planificate , care se bazează pe o analiză a
serviciului respectiv în relație cu:
– măsura în care clientul consideră importantă fiecare dintre caracteristicile serviciului.
– evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele.
– evaluarea concurenței.
În organizațiile private, acest ultim aspect este de o mare importanță, pentru că ele vor
proiecta și reproiecta nu doar în funcție de cererile clientului, ci și ținând seama de opinia și
evaluarea pe care acesta o face concurenților. Astfel se va putea ști în ce caracteristici ale
serviciului este prioritar să se investească pentru îmbunătățirea sa, pentru că nu este vorba doar
de obținerea calității cerute în mod izolat.

CALITATEA SOLICITATĂ (CERINȚE)
IMPORTANȚA PENTRU
CLIENT
EVALUAREA ORGANIZAȚIEI
EVALUAREA CONCURENTULUI
A
EVALUAREA CONCURENTULUI
B
CALITATEA PLANIFICATĂ
~ VARIETATEA 4 4 3 2 4
~ RAPIDITATEA CUMPĂRĂRII 5 3 4 3 5
~ ORDINEA 3 4 3 4 4
~ ATENȚIA PRIMITĂ 4 2 2 1 3
~ INSTALAȚII 4 4 3 2 4

Figura 7.1. Dezvoltarea calității solicitate (organizații private)
Figura 7.1. ilustrează această idee aplicată unui lanț de supermagazine. Într -un mare
număr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil

să fie interesantă comparația cu altă organizație care prestează servicii similare. Astfel:
 calitatea solicitată – cerințele clientului care au fost detectate;
 importanța pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre aceste aspecte pe o scară
de la 1 (minima importanță) la 5 (maxima importanță);
 evaluarea din partea concurenților – au fost întrebați clienții despre nivelul pe care îl ating
concurenții organizației pentru fiecare dintre elementele enumerate;
 calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în viitor;
 evaluarea din partea organizației – importanța pe care o dă organizația fiecărui aspect al
serviciului.
Un tabel similar (figura 7.2.), în care s -a omis referința la concurență, poate fi obținut
pentru un serviciu de informații și lucru cu publicul. Vom arăta un exemplu de aplicare al Q.F.D.
neexhaustiv și cu date imaginare privind calitatea solicitată, fără să avem pretenția de a ilustra
suficient procedeul.
Desfășurarea altui tablou, care pune în relație solicitările clientului cu caracteristicile
calității (elementele <<CE>> și <<CUM>>), va pune în contact mediul clientului cu mediul
organizației, adică, mai exact, cu elementele cu care lucrează organizația (de exemplu personalul
specializat în tehnica relațiilor cu publicul).

CA CALITATEA SOLICITATĂ (CERINȚE)
IMPORTANȚA PENTRU
CLIENT
EVALUAREA SERVICIULUI
CALITATEA PLANIFICATĂ
~ OPERAȚIILE SĂ FIE UȘOR DE REALIZAT 5 4 5
~ OBȚINEREA DE INFORMAȚII CLARE ȘI PRECISE 4 4 4
~ CLIENTUL SĂ FIE BINE TRATAT 4 2 4
~ INSTALAȚII ADECVATE 4 4 4

Figura 7.2. Dezvoltarea calității solicitate (organizații publice)

În final, vom obține o idee precisă în legătură: cu elementele specifice ale serviciului,
elementele în care trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuși să ne apropiem expectativele
cetățeanului și să adaptăm astfel serviciul încât să se obțină beneficiari satisfăcuți.

Q.F.D. permite obținerea de informații despre aspecte ale serviciului pe care trebuie să se
centreze atenția. De aceea, se ține cont de evaluările client ului asupra acestor variabile,
referitoare la serviciul respectiv (și la concurență, dacă se consideră necesar). Obiectivul este
obținerea calității de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformării necesităților
clienților în caracteristici ale calității adecvate , fără omisiuni sau elemente superflue.

Fazele funcției QFD

1. Identificarea și ierarhizarea clienților
Acest element este indispensabil pentru a -i înțelege pe clienți și a aborda corect
expectativele lor. Pe de altă parte, va permite selecționarea segmentului (segmentelor) de
beneficiari potriviți pentru a culege date și informații necesare și pentru a real iza desfășurarea
calității solicitate și planificate .
În organizațiile private, ierarhizarea clienților este esențială, considerându -i pe unii mai
importanți decât pe ceilalți din punctul de vedere al valorii facturate.

Acest criteriu, totuși, nu este adecvat pentru serviciile publice și, în cazul în care un
segment de beneficiari ar avea mai multă importanță, ar fi din cauza numărului acestora. Această
variabilă se ia în calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcție de client, este esențială cunoașterea
expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”. Metodele care pot fi utilizate
în acest caz sunt următoarele:
▪ tehnici de grup;
▪ plângeri și reclamații ;
▪ studii existente privind anchetele realizate;
▪ publicații și articole.
Dacă nu se dispune de suficiente informații, se recurge la contactul direct cu clienții prin
conversații, de preferință în grup, trebuind să se identifice cererile explicite și latente privitoare
la serviciul în cauză.
Acest tip de informații are de obicei două inconveniente: informațiile nu sunt exhaustive și nici
precise.
3. Transformarea informației în descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare privind
preferințele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informație de bază care va fi reelaborată în
aceasta fază, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de cetățeni. Ace astă
reelaborare este necesară dacă ținem seama că, în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o
manieră foarte concisă.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă altele mai detaliate,
putând apărea diferite niveluri, de la cel mai general până la cel mai particular. Numărul de
niveluri nu este limitat. Unele studii au arătat până la opt niveluri. De exemplu, grupul de clienți
poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate să fie simple. Această afirmație poate
fi tradusă prin indicații verbale mai precise .

CURSUL 8
Controlul și evaluarea calității
8.1. Control ș i evaluare
8.2. Clientu l – element esenț ial al evaluă rii

A controla înseamna în primul rând a masura. Masurarea este un proces cheie în orice
organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nici daca acestea corespund
obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este randamentul indivizilor, nici
al proceselor, nici al organizatiei. Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de
calitate si, de asemenea, nu se va sti pâna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea ce nu se
masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona.
Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, în aceste conditii, managementul total al
calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient sa amintim ca procesul de îmbunatatire
continua este definitoriu în practica calitatii.
Doar prin masurare se poate compara calitatea reala cu calitatea planificata si, pe baza rezultatului
acestei comparatii, se stabilesc actiuni corective si de îmbunatatire. Demersurile și problemele ușor de
rezolvat – Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a
realiza o afacere.
– Formularele trebuie să fie ușor de completat.

De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat mai întâi
produselor si apoi proceselor.
Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese, folosindu -se în principal
date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al proceselor în care erau aplicate. Mai
recent si ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul
masu ratorilor, care afecteaza acum si gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum si
activitatile administrative si de servicii .
Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra lor sa
prezinte anumite particularita ti.
În primul rând, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa. Aceasta împiedic a
realizarea unui control de calitate al serviciului înainte ca acesta sa ajunga la client, pentru a avea astfel
posibilitatea de a respinge acele caracteristicicare nu corespund cu standardele prevazute.
Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si, de regula,
nu este posibila rectificarea acestuia. În consecinta, calitatea trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul
procesului, inclusiv în faza proiectarii.
Acest principiu a fost deja aplicat în productia industriala, în ideea ca este mai putin costisitor
sa eviti fabricarea produselor deficiente prin intermediul controlului procesului decât sa respin gi
produsele deja terminate.
În al doilea rând, în servicii, obiectul controlului calitatii nu – l reprezinta dimensiunile fizice
ci un alt tip de caracteristici precum: integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc. Totusi
aceasta nu împiedica f olosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca sunt numerosi parametri care se
preteaza la masuratori cantitative si, deci, analizei statistice.
Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii în termeni de satisfacere a necesitat ilor si
asteptari lor clientilor o reprezinta situarea evaluarii satisfacerii clientului într -un punct central, pentru
a evalua calitatea adevarata (calitatea realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de a verifica
conformitatea cu anumite standarde de calitate, ci si de a întelege pâna la ce punct clientul se simte
satisfacut de produsul sau serviciul primit.
Acest lucru, important de altfel în orice activitate, este în mod special relevant în servicii, pentru ca în
ele se implica multi factori subiectivi care au legatura cu satisfactia clientilor.
Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte:
– cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a doleantelor acestui client si
de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul si analiza plângerilor si reclamatiilor;
– cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost / beneficiu în procesele
interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc.. Aceasta categorie va cuprinde
evaluarea proceselor care se desfasoara în interiorul organizatiei.
Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce punct s-a
realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa determine
perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului
Acesti ind icatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de serviciu, disponibilitatea,
încrederea, amabilitatea.
Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de
realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. În fiecare caz, se remarca importanta masurarii în
cadrul organizatiei. Fara masurare nu se poate corecta si, ulterior, îmbunatati.

8.2. Clientu l – element esențial al evaluării

1. Evaluarea gradului de mulțumire a clientului

Criteriile de care trebuie sa se tina seama în evaluarea unui serviciu sunt criteriile stabilite de
catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui asadar:
– sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai;
– sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale componente;
– sa detecteze erorile si cauzele acestora;
– sa actioneze pentru îmbunatatirea calitatii.

Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala atât pentru planificarea calitatii cât si
pentru evaluarea sa.
De fapt, va exista satisfactie atunci când perceptia asupra serviciului va fi
cel putin egala cu asteptarile care vor exista în legatura cu acesta.
Reusita în aceasta corelare si chiar în cazul în care perceptia ar depasi asteptarile conditioneaza
dobândirea calitatii asupra serviciului.
Aceasta idee era deja prezenta în faza planificarii calitatii, în care se constientizeaz a faptul
potrivit caruia calitatea trebuie sa fie realizata punând în relatie necesitatile si expectativele clie ntilor
cu perceptia pe care acestia o au despre serviciul respectiv.
Se poate observa, astfel, ca pentru serviciile ce sunt deja în stare de derulare planificarea calitatii
pleaca de la o evaluare a satisfactiei clientului, privitor la o serie de factori ai serviciului care permit
elaborarea unor noi obiective de îmbunatatire. Este, deci, clar ca planificarea, evaluarea si îmbunatatirea
se împletesc strâns formând un singur proces: îmbunatatirea permanenta.
Masurarea satisfactiei este subiectiva si se fundamenteaza pe aplicarea unor anchete si
chestionare. Aspectele cheie care trebuie sa fie îndeplinite sunt:
 importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizea za serviciul; de aceea va trebui sa se
realizeze o ordonare a acestora, acordându –li-se niste “note” în functie de valoarea pe care fiecare o are
pentru clienti;
 evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci când serviciul este primit
 evaluarea generala a serviciului, aceasta însemnând o analiza asupra acestu ia fara a se face distinctie
între diferitele sale elemente.

2. Satisfacerea clientilor privita prin prisma caracteristicilor serviciului
Pentru a exemplifica evaluarea satisfactiei clientilor unui serviciu, putem folosi de asemenea
instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman si Berry: SERVQUAL (prezentat si în capitolul
precedent).
SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda atât expectativele cât si
perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, în acelasi timp, este si un instrument
de îmbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale sectorului respectiv.
Autorii citati au obtinut, în cercetarea lor privind calitatea în serviciu, cinci grupe de factori
care determina satisfactia clientilor: fiabilitate, capacitate de raspuns, siguranta, empatie, elemente
tangibile .
Instrumentul opereaza în modul urmator:
A. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferite componente ale serviciului. În acest
sens, pot servi drept referinta, cele cincicriterii mentionate dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze
continutul chestionarului la propriile carac teristici.
B. Se pun întrebari în legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului care se doreste a fi evaluate
prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare.
C. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza “diferent a existenta între punctajele pe
care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii”. Calitatea va fi diferenta între perceptie si
expectative .
Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de îmbunatatire a serviciului. De
asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu. Odata cunoscute expectativele,
se poate trece la realizarea unor evaluari succesive ale perceptiei serviciului, fara a uita ca expectativele
sunt fluctuante si, deci, este necesar ca acestea sa se actualizeze în mod periodic.
Aceasta tehnica permite obtinerea de date privind diferenta între perceptii si expectative .
Plecând de aici se poate obtine Indicele de Perceptie a Calitatii Serviciului (I.P.C.S)

Media aritmetica a perceptiilor elementelor I.P.C.S.= Media aritmetica a expectativelor elementelor

De asemenea, se pot stabili modalitati de îmbunatatire analizând diferentele între expectative si

perceptiile diferitelor elemente ale serviciului.
Elementele evaluate pentru sunt ordonate de la un nivel mai mare exprimat de beneficiar spre unul
mai mic privind asteptarile.

– amabilitate;
– explicarea refuzului;
– personal pregatit;
– limbaj clar;
– necomitere de erori;
– consultant a;
– cunoasterea stadiului în care se afla demersul respectiv;
– rapiditate în servire;
– întelegerea necesitatilor;
– orar amplu;
– fara întreruperi;
– comunicare buna;
– formulare si pliante suficiente;
– intimitate / confidentialitate;
– conditii ambientale;
– semnalizare (marcare) buna;
– acces prin telefon / fax / internet;
– instalatii.

CURSUL 9
Instrumente și tehnici de bază ale managementului calității
în sectorul public

Termenul de instrument se foloseste în diferite ramuri ale administratiei pentru a desemna acele
metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna, ordonata, a acelui lucru pe care îl ofera
imaginatia unuia sau a mai multor persoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel încât sa se poata
stabili mai bine relatiile între ele, separând ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant. Instrumentul
este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform
vointei sale, pentru a încerca sa atinga un obiectiv.
De exemplu, instrumentul marketingului public îl reprezinta promovarea serviciilor publice, iar
instrumentul managementului total al calitatii îl reprezinta standardul.
În contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii:
a. cele care pot fi folosite când toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la
analizarea lor pentru rezolvarea unei prob leme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente
statistice .
b. cele care pot fi folosite în situatiile în care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un
caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. În acest caz, datele exista în mintile
persoanelor implicate în schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala
sau de grup, inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza. Metodele care
se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii.

9.1. Instrumente de bază ale managementului calității

În decada anilor ’50, au început sa se aplice în Japonia instrumentele statistice de control al
calitatii. Progresele, în materie de îmbunatatire continua a calitatii, s -au datorat în mare masura
folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor în industria
din tara sa, în anii ’60, creând expresia instrumente pentru controlul calitatii.

Aceste instrumente pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru îmb unatatirea continua si
solutionarea problemelor” . Ele constau în tehnici grafice care ajuta la întelegerea proceselor muncii
în organizatii. O sinteza a acestor instrumente este prezentata în tabelul 9.1.
Tabelul 9.1
INSTRUMENTUL APLICATII
Liste de control – Strânge date pentru a obtine o imagine clara asupra
problemei.

Histograme – Prezinta tiparul variatiei datelor;
– Demonstreaza vizual comportamentul unui proces;
– Indica rezultatul unui proces în raport cu cerintele fixate;
–

Diagrama Pareto – Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui
ansamblu de factori;
– Acorda prioritate oportunitatilor de îmbunatatire;
–

Diagrama cauza -efect – Ajuta la determinarea relatiilor între problemasi posibilele sale
cauze;
– Permite solutionarea unei probleme plecând de la simptome;
–

Stratificarea – Clasifica datele disponibile pe grupe având caracteristici similare;
– Izoleaza cauza unei probleme identificând gradul de influenta
a anumitor factori;

Diagramele de dispersie – Studiaza relatia între doua ansambluri de date;

Grafice de control – Examineaza stabilitatea unui proces;
– Indica când un proces trebuie sa fie ajustat;
– Evalueaza îmbunatatirile unui proces;
Alte grafice – Evalueaza îmbunatatirile unui proces.

Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat -o de a fi aplicate într-un
amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pâna la zonele de productie, marketing si
administratie .
Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoan e cu pregatire medie, ceea ce a facut ca ele sa fie
baza strategiilor de rezolvare a problemelor în cercurile de calitate, si în general, în echipele de munca
formate pentru a înregistra îmbunatatiri în activitati si procese. În acest capitol, se vor prezenta
urmatoarele instrumente: Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza -efect,
Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control, alte grafice (tabelul 9.1).

Lista de control

Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat
înregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara as upra problemei. Contine ansamblul de
caracteristici pe care trebuie sa le îndeplineasca o instalatie, o e chipa, o persoana, pentru a se lua în
consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare
eficienta în etapa controlului calitatii.
Aceasta tehnica de culegere de date se pregat este astfel încât utilizarea sa fie usoara si sa se
interfereze cât mai putin posibil cu activitatea celui care
realizeaza registrul. Îmbunatatirea calitatii se foloseste atât în studiul simptomelor unei probleme, cât
si în investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza.
Pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii:
1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar: se ver ifica distributia unui proces, defecte
si/sau erori, se estimeaza cauze.

2) definirea modului în care se va realiza înregistrarea: cine o va face, cum
si unde, daca se vor înregistra toate datele sau se va face o demonstratie.
3) proiectarea Listei de control se face astfel încât aplicarea sa fie simpla si situatia înregistrat a sa se poata
întelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face
verificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, în general, orice altceva care se
considera a fi necesar.

Histogramele
O histograma este un grafic continând linii verticale care reprezinta distributia unor date.
Constructia sa ajuta la întelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale
diferitelor valori.
Histograma este foarte utila mai ales atunci când este vorba despre un numar mare de date ce
trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este
un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un process, într -o forma precisa si
inteligibila.
Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite
anterior pentru aceasta. În acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea în ce masura procesul
produc e rezultate bune si pâna în ce punct exista deviatii în privinta limitelor fixate în cerinte. În acest
sens, studiul distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind
o functionare nesatisfacatoare. Pentru elabo rarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze
urmatorii pasi:
Strângerea si înregistrarea datelor. Odata selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se
culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii.
În exemplul pe care îl vom folosi, variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a raspunde
solicitarii unui cetatea n de a participa la un program de servicii sociale comunitare. Au fost facute 84 de
observatii pe o perio ada de 6 luni .
Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut în 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea
bogatiei, observând ca 80% din aceasta se afla concentrata la 20% din populatie.
Aceasta relatie a fost gasita si în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei
organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile. Bineînteles ca relatia nu este mereu
exact 80/20, însa se poate afirma cu certitudine ca un numar mic de cauze sunt responsabile de cea mai
mare parte a problemelor. Experienta a demonstrat ca cea mai mare parte a efectelor sunt consecinta
unui numar foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se datoreaza unui numar
foarte redu s de tipuri de infractiuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci când vorbeste de cauze ca
despre ceva de importanta redusa. Într-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din
cereri.
Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit în circ umstantele urmatoare:
– identificarea cauzelor principale care provoaca o situatiei.
– stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din cauzele identificate.
– evaluarea evolutiei în timp a unui atribut determinat.
Aceasta abordare ne conduce la fenomenul putin si vital si mult si trivial , constatat de catre
J.M. Juran care, cautând o definitie a acestui fenomen, a gasit lucrari le lui Pareto, si, de aceea, l -a
denumit Principiul lui Pareto .
Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metoda grafica simpla de
analiza ce permite deosebirea între cauzele cele mai importante ale unei probleme (putine si vitale) si
cele mai putin importante (multe si triviale). Pasii care trebuie urmati pentru elabora rea unei diagrame
Pareto sunt prezentatiîn continuare, utilizând ca exemplu analiza plânger ilor si reclamatiilor primite
într-o unitate administrativa.
1. Stabilirea datelor ce se vor analiza si perioada de timp la care se refera datele
respective. Este necesar sa se precizeze de u nde provin si cum se vor clasif ica.
2. Gruparea pe categorii. În cazul nostru, se considera 845 de reclamatii efectuate, plecând de la
fisele de reclamatii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat în categoriile urm atoare
(tabelul 9. 3).

Repartizarea reclamatiilor pe categorii
Tabelul 9 .3.
CATEGORIA Numar de reclamatii
Informatia transmisa 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absenta formularelor 13
Timpul de solutionare 320
Prea multe formalitati 75
Pregatirea personalului 18
Asteptarea la coada 53
Altele 4

Diagrama cauza – efect
Kaoru Ishikaw a a gândit acest tip de diagrama în anii ’40 (cunoscuta si ca “Diagrama lui
Ishikawa” sau „os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea
si reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât si ale unor caracteristici ale calitatii.
Ea ilustreaza grafic relatiile existente între un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza
acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauza – efect trebuie sa se ia în discutie atuncicând se doreste:
 identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
 clasificarea si relationarea interactiunilor între factorii care afecteaza rezultatul unui proc es;
 analiza problemelor care au nevoie de solutionare;
 centrarea, într-un grup de lucru, a discutiei orientând -o asupra aspectelor relevante ale unei
probleme
Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza – effect sunt:
1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat
Aceasta definire trebuie sa fie facuta în termeni operativi, suficient de concreti pentru a nu
exista îndoieli cu privire la ceea ce se doreste, astfel încât efectul studiat sa fie înteles satisfacator de
catre membrii echipei.
Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori,
a propune un studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate înlesni existenta unui climat
care sa stimuleze participare a. Alteori, va fi mai utila exprimarea unui efect în termenii unei probleme,
permitând axarea asupra cauzelor acesteia.
Pentru a ilustra aceasta metoda, vom analiza apelurile telefonice fara raspuns din partea ariilor si
serviciilor unei unitati administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect
negativ), desi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi (sa se raspunda la toate apelurile).
2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. Aceasta se va pozitiona în partea dreapta a
diagramei, într-un dreptunghi, unde trebuie sa apara cel putin o scurta descriere a efectului.
3) Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la patrat.
4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei si vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte
posibile cauze.
Categoriile folosite în general sunt:
– 3M:1P: Masini, Materiale, Metod e si Personal;
– 4P: Persoane , Politici, Procedee si Bani (“plata”~ al patrulea P). Totusi, nu este
obligatoriu sa se foloseasca aceste grupuri de categorii.
Pentru fiecare problema sau obiectiv , se vor defini cele care se considera mai relevante în fiecare caz.
Însa este convenabil ca acestea sa nu fie mai putin de doua si mai mult de sase. În exemplul nostru se
vor folosi: Masini, Metode, Materiale si Personal.

5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor în patrate separate, legate de linia
centrala prin intermediul unor linii înclinate (figura 9.1)

Figura 9.1 Diagrama cauza -efect
6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici care pot fi cauza
efectului. Acesti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se vor putea
extinde la altele de nivelul al treilea s i asa mai departe (figura 4.7).
Pentru aceasta expansiune recurenta, va fi necesara folosirea unor întrebari care sa înceapa cu
“DE CE …?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile si diferitele niveluri, se poate folosi metoda
<<furtuna de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama Afinitatilor”.
În tabelul 4. 8 se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metoda brainstorming, ai problemei
„nu raspunde la telefon”. În coloana din stânga (cauze) ar fi situate ideile, asa cum au fost exprimate si
care servesc drept baza pentru gruparea în factori cauzali de nivelul 3, 2 si 1. Numarul de niveluri nu
este nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca diagrama sa fie sectionata în altele mai mici, daca apare
un numar mare de niveluri pe una dintre ramuri.
7) Verificarea includerii factorilor . Va fi necesar sa se revada diagrama pentru a ne asigura
ca au fost inclusi în ea toti factorii cauzali posibili.
8) Analiza diagramei. Analiza trebuie sa ajute la identificarea cauzelor reale. O diagrama
cauza – efect identifica doar cauzele potentiale. De aceea, va fi necesara analiza lor pertinenta pentru a
ajunge la concluzii solide privind cauzele principale ale efectului. În aceasta faza poate fi folosita
diagrama Pareto.
Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:
 O ramura cu un numar mare de ramuri secundare si factori poate indica neces itatea de a realiza o analiza
mai profunda.
 Daca anumite ramuri au putini subfactori, este posibil sa se faca un efort mai mare în identificarea
cauzelor.
 Daca aceeasi cauza apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.

CURSUL 10
Managementul calității orientat către proces
10.1. Definiț ia procesului
10.2. Schematizarea proceselor

Un proces poate fi definit ca un ansamblu de activitati înlantuite între ele, care, plecând de la
unul sau mai multe intrari, le transforma, generând un rezultat.
Activitatile oricarei organizatii pot fi concepute ca facând parte dintr-un anumit proces. Astfel,
atunci când un client intra într-un magazin pentru a cumpara ceva, atunci când se solicita o linie
telefonica sau înscrierea unui patent în registrul corespunzator, se activeaza procese ale caror rezultate
vor trebui sa fie destinate satisfacerii unei cereri.
Alte exemple de procese ar fi:
MATER IALE
METODE
APELURI TELEFONICE
FARA RASPUNS
PERSONAL
MASINI

– proiectarea si construirea unei fabrici “la cheie”;
– selectia personalului;
– gestiunea încasarilor si plat ilor.
Lista ar fi nesfârsita, putând include procese foarte extinse sau foarte
scurte.
Toate procesele, independent de complexitatea lor, se pot adapta definitiei anterioare, iar procesele
mai com plexe, de obicei, vor avea un numar mai mare de intrari în diferitele etape ale ciclului procesului
si este posibil sagenereze mai mult de un rezultat. În mod ideal, fiecare proces de transformare ar trebui
sa dea valoare adaugata diferitelor intrari si sa ge nereze rezultate îmbogatite, cu scopul de a- l satisface
pe rec eptorul procesului. Ar trebui sa se mearga si mai departe, încercându -se ca fiecare activitate sa
aduca valoare adaugata, întelegând prin activitate toata seria de lucrari ce realizeaza tranzitia de la
intrare la iesire.
Pentru transformarea oportuna a diferitelor intrari, procesul are niste resurse: persoane calificate,
mijloace materiale, informatii etc.
De asemenea, pentru gestiunea adecvata a procesului , limitele acestuia trebuie sa fie defin ite
si sa aiba un sistem de control, care sa implice indicatori interni privind functionarea procesului si
indicatori externi , referitori la nivelul de satisfactie pe care rezultatele sale îl furnizeaza clientului s au
receptorului, ca si la ajustarea acestor rezultate la standardele stabilite.
Avem astfel cinci elemente cheie în gestiunea proceselor:
 intrari;
 ies iri sau rezultate;
 resurse;
 limitele procesului;
 sistemul de control.
Pe de alta parte, procesele nu produc doar rezultate îndreptate spre un client extern. Receptorul
poate fi o persoana sau un proces al organizatiei respective. De fapt, se poate considera ca în fiecare
loc de munca se desfasoara o serie de activitat i ce pot fi percepute ca un proces. Din ac est punct de
vedere, o organizatie oarecar e poate fi considerata ca un sistem de procese, mai mult sau mai putin
relationate între ele, în care o buna parte din intrari va fi generata de catre beneficiarii interni, ale caror
rezultate vor f i în mod frecvent dirijate tot catre client ii interni (fig.10.1).
Aceasta situatie va face ca spatiul si actiunea proceselor sa nu fie omogene, procesul trebuind
sa fie definit în fiecare caz de abordare din perspectiva uneia dintre strategiile caracteris tice gestiunii
proceselor. Aceasta înseamna ca uneori, nu este atât de evident unde începe si unde se termina un proces,
fiind necesara stabilirea unei delimitari cu efect operativ, de conducere si control al procesului.
intrari ies iri

Figura 10.1 Relatia dintre componentele procesului
Un proces poate fi realizat de catre o singura persoana sau de mai multe, în cadrul aceluiasi
departament. Totusi, cele mai complexe functionează în organizatie prin intermediul a diferite arii
functionale si departamente, care se implica în acesta în mai mare sau mai mica masura.

Faptul ca într-un proces intervin diferite departamente îngreuneaz a controlul si gestiunea
acestuia, diluând responsabilitatea pe care aceste departamente o a u asupra procesului respectiv, într-
un cuvânt, fiecare zona va raspunde de activitatile pe care le desfasoara, însa responsabilitatea fata de
totalitatea procesului va tinde sa nu fie vazuta de nimeni, în mod frecvent. Evident, orga nizarea
functionala nu va fi eliminata. O organizatie poseda drept caracteristica de baza diviziunea si
specializarea în munca, ca si coordonarea diferitelor sale activitati, însa o viziune centrata pe procese
si pe receptorii iesirilor acestor procese, adica pe clienti, permite desfasurarea acestora în mai bune
conditii. Pentru aceasta, se poate spune ca managementul prin procese este un element ce poate fi crucial FURNIZOR

în politicile calitatii . Activitatile care compun procesele pot fi foarte diferite, la fel ca si dispunerile lor
spatiale si temporale.
În cele ce urmeaza sunt descrise unele forme mai generale de acoperire a proceselor, fara ca
prin aceasta sa fie epuizate toate posibilitatile.
a) Departamentul autonom. Un proces primeste „materi ale de baza”, adica bunuri si servicii
la început si le transforma în bunuri si servicii la sfârsit. Un exemplu de acest tip de proces este cel care
are loc în biroul unui avocat si, în general, într-un birou de consultatii profesionale. Pe o parte intra
consultarea cu datele sale, precum carti, informatii, îndemânarea si pregatirea avocatului, iar la iesire
recomandarea, opinia sau diferitele actiuni profesionale prin care se încearca rezolvarea problemei.
Schema poate fi cea din (figura 10.3).

Figura 10.3 Proces -departament autonom
b. Arborele de montaj. Acest tip de proces este cel care apare atunci când activitatile desfasurate de diferite
departamente sau diversele activitati din interiorul lor concura spre o singura activitate finala. Un
exemplu poate fi crearea tabloului de comanda al unui sistem de control bugetar. Este nevoie sa se
obtina date de la mai multe departamente si sectii ale organului administrativ, pentru ca, la sfârsit , un
grup de persoane afiliate unei sectii sau departament sa redacteze informatia sau sa elaboreze tabloul.
Cazul corespunde controlului gestionarii oricarui program public sau oricarei informatii din partea
controlului financiar .
10.2. Schematizarea proceselor
Activitatile de analiza si schematizare a proceselor ajuta organizatia sa înteleaga cum se
desfasoara procesele si activitatile sale si, în acelasi timp, constituie primul pas pentru îmbunatatir ea
practicilor organizationale.
Schematizarea înseamna stabilirea unei reprezentari vizuale a proceselor si subproceselor, ceea
ce permite obtinerea unei informatii preliminare privind amploarea acestora, tempo -ul si activitatile
aferente.
Reprezentarea grafica faciliteaza analiza, al care i obiectiv, printre altele, este descompunerea
proceselor de munca în activitati discrete (de mici dimensiuni). De asemenea, face posibila distinctia
între cele care aduc valoare adaugata si cele care nu fac acest lucru, adica nu furnizeaza nimic direct
clientului procesului sau rezultatului asteptat.
Referitor la ultima acceptie, trebuie sa precizam ca nu toate activitatile car e
nu furnizeaza valoare adaugata sunt inutile; acestea pot fi activitati de sprijin sau pot sa fie solicitate
pentru a face mai eficace anumite functii, din motive de securitate sau din motive normative si de
legislatie.
Schematizarea este o activitate strâns legata de actiunea de modelare a unui proces, care este,
în sine, o componenta esentiala în gestiunea proceselor.
În mod frecvent, sistemele (ansambluri de procese si subprocese integrate într -o organizatie)
sunt greu de cuprins, fiind ample, complexe si confuze, cu multiple puncte de contact între ele si cu
un mare numar de arii fu nctionale, departamente si persoane implic ate. Un model poate da
oportunitatea organizarii informatiei despre un sistem.
Dar ce este un model? Un model este o reprezentare a unei realitati complexe. A modela
înseamna a realiza o descriere cât mai exacta posibil a unui sistem si a activitatilor rea lizate în cadrul
sau.
Când un proces este modelat cu ajutorul unei reprezentari grafice ( schematizarea procesului),
se pot vedea cu usurinta relatiile existente între diferitele activitati, se poate analiza fiecare activitate,
se pot defini punctele de con tact cu alte procese, se pot identifica subprocesele incluse. În acelasi
timp, problemele existente se pot pune în evidenta în mod clar, dând oportunitatea de a initia actiuni
de îmbunatatire.
Gradul de detaliu al unei scheme de proces poate fi variabil, p utând ajunge sa dea o idee generala
Materiale de bază
Solutie

despre acesta si pâna la a oferi o analiza în profunzime a diferitelor sale elemente. Procesele pot avea
intrari diferite în diverse punct din desfasurarea lor si legaturi cu alte procese, carora le vor aduce
rezultate. În orice caz, descrierea si reprezentarea modelelor sunt de natura ierarhica, ceea ce înseamna
ca se poate obtine o viziune globala a unui proces pentru ca, apoi, aceasta viziune sa fie descompusa si
sa creasca nivelul de detaliere.
Trebui e sa se înteleaga faptul ca schemele (diagramele) sunt instrumente, nu scopuri în sine, de
aceea formatul trebuie sa faciliteze întelegerea procesului modelat. Acesta, asadar, nu trebuie sa fie rigid,
putându -se adopta unele tipur i sau altele în functie de obiectivul prevazut prin aceasta analiza.
În mod normal, se pot distinge:
 diagrama generala;
 diagrama de flux.
O diagrama generala aduce o imagine rapida a unui proces. Nu necesita simboluri speciale, nici nu
scoate în evidenta întârzieri, bucle sau decizii. Reflecta activitat ile principale ale procesului, limitele
si etapele sale fundamentale. În mod normal, diagramele generale sunt completate cu alte diagrame
detaliate, continând si informatie aditionala despre alte aspecte considerate interesante pentru o
prima apropiere de procesul respectiv.

Cursul 11

Calitatea și atenția acordate cetățeanului

11.1. Atenția acordată cetăț eanului
11.2. Comunicarea și atenția față de cetăț ean

Bunurile care sunt capabile sa satisfaca necesitatile clientului sunt tangibile si intangibile. Se
obisnuieste ca bunurile tangibile sa fie numite produse . Este vorba de obiecte fizice a caror utilizare de
catre client devine o necesitate.
Bunurile in tangibile sunt denumite, în general , servicii . Structura lor este imateriala. Este vorba de
actele pe care le primeste clientul si prin intermediul carora îsi solutioneaza problemele sau carentele.
În administratie, prestatia principala care revine benefic iarului este, în general, un serviciu. De
asemenea, unele activitati ale administratiei publice au un rezultat tangibil (remediere, lucrari publice).
Orice organizatie sau sector, care deja produce bunuri sau servicii, însoteste livrarea unora sau a
altora cu un ansamblu de prestari secundare atasate
de cea principala. Iar calitatea serviciului presupune adaptarea acestor prestari secundare la necesitati,
asteptari si dorinte ale clientului. Astfel, vom distinge între calitatea produsului care se refera la
produs/serviciu si calitatea serviciului care se refera la prestarile secundare si la modul în care este
primita prestarea principala.
Astfel, produsele de baza ale unei unitati bancare, de exemplu, sunt depozitul si creditul. Evident,
acest produs principal trebuie sa fie de calitat e si sa întruneasca unele conditii competitive. Dar, pe
lânga aceasta, acest produs este însotit de un serviciu secundar si de un numar mare de servicii
complementare (carte de credit, bilete de calatorie, garantii etc.).
Pe lânga prestarea principala, clientul acorda importanta unei serii de elemente aditionale:
 prestarile adaugate la cea principala;
 modul de livrare a prestarii principale.
Cu prestarile adaugate la produs /serviciul de baza, se obtine o dezvoltar e cantitativa a
acestuia.
În fond, aspe ctele secundare ale prestarii principale sunt vitale pentru obtinerea unui serviciu
adecvat.

Pe de alta parte, administratiile publice poseda o serie de caracteristici specifice care le diferentiaza
de alt tip de organizatii si întreprinderi private. Am putea mentiona urmatoarele caracteristici:
activitatea foarte reglementata . În administratie, prestarile diferitelor sale servicii pentru cetateni sunt
foarte reglementate, ceea ce face dificila adaugarea de prestari complementare. În mod obisnuit,
benefic iarul primeste ceea ce trebuie sa primeasca si nimic mai mult. Obiectivul principal este
realizarea normei care se aplica fiecarui caz, ceea ce reduce initiativa si imaginatia. Dar asta nu
înseamna ca nu se poate ameliora calitatea serviciului, cu toate ca , dupa cum s -a vazut, obtinerea si
ameliorarea ei nu consta doar în adaugarea prestarilor secundare la cea principala; calitatea poate fi
atinsa si prin intermediul îmbunatatirii modului de livrare al serviciului principal.
De exemplu, în registrul unui or ganism public, prestarea principala va con sta în primirea
documentelor prezentate; foarte greu se pot adauga alte prestari. Dar se poate ameliora modul în care
se realizeaza aceasta activitate centrala .

Figura 11.2 Serviciul principal si modul de livrare a acestuia
interese contradictorii. Într-o întreprindere rentabila , clientii determina tipul de produs sau
serviciu pe care întreprinderea trebuie sa -l ofere. Prin intermediul cumparatorilor, se mentine afacerea.
Daca clientul doreste ceva, se face apel la organizarea întreprinderii si se obtine lucrul respectiv. Exista,
prin urmare, un caracter voluntar în cea ce priveste tranzactia .
În administratia publica, nu exista în general aceasta intentie. Beneficiarul se prezinta în sectorul
administrativ pentru ca trebuie sa rezolve o afacere care, probabil, nu se poate rezolva în alt loc, datorita
faptului ca cetateanul nu are posibilitatea de selectie. În anumite conditii, interesele cetateanului si ale
administrat iei sunt contradictorii. De exemplu, serviciile de încasare a taxelor. Obiectivul de baza al
acestora este sa încaseze taxele de la cetateni.
Daca cetateanul, pe lânga faptul ca nu poate alege sau ca afacerea pe care a avut-o până a ajunge la
acest serviciu i se pare incomoda, crede ca a fost „maltratat (frustrat), este foarte probabil sa se
supere si sa se simta foarte nesatisfacut.
Cu toate acestea, functionarul din Administratie poate stabili o relatie individuala (element
fundamental în atentia cetateanului), transmitându – i acestuia ca este interesat în rezolvarea problemei
sau a gestionarii sale cât mai devreme posibil si într -un mod cât mai adecvat, în cadrul normelor, ceea
ce va mari satisfactia cetateanului sau îi va micsora insatisfactia.
 lipsa competentei. Cetateanul depinde de administratie pentru rezolvarea anumitor
probleme. Trebuie sa apeleze la ea si nu poate ajunge în alta parte. Astfel, în timp ce o întreprindere
privata îsi atrage si mentine clientii pentru ca acestia sunt cei care sustin (afacerea) comertul, ne putem
gândi la faptul ca în Administratie nu trebuie sa te orientezi spre cetatean, pentru ca acesta, în final, „va
ajunge sa se opreasca aici”.
Acest lu cru nu este în întregime corect: daca un client face viabila o întreprindere cu
cumparaturile sale (cu banii sai), cetateanul face viabila administratia cu voturile si impunerile sale.

PRESTARE
RAPIDITATE

Ne putem gândi la faptul ca beneficiarul nici nu voteaza, nici nu plateste pentru acest serviciu concret.
Totusi, cetateanul este, î nainte de toate, un contribuabil care plateste prin intermediul impozitelor si
care are dreptul sa ceara un serviciu bun. În plus, daca un serviciu nu functioneaza, activitatea sa poate fi
asumata de alt tip de organizatie.
De fapt, exista servicii ale adm inistratiei care detin competenta privata, cum sunt cele din sanatate
si educatie.
Daca cetateanul este convins ca functionarul din administratie face pentru el tot ceea ce îi sta în
putinta, va accepta mai bine acest grad de competenta.
Putem conchide cu usurinta ca, în administratia publica, atentia fata de beneficiar se transforma
într-un important mecanism pentru ameliorarea calitatii serviciului. În parte, pentru ca nu sunt
disponibile alte cai, datorita unei calitati foarte reglementate si datorita gradului de dependenta si
interese opuse: cetatean – administratie.
În acest sens, trebuie sa ne amintim definitia calitatii si faptul ca obtinerea ei este în functie de
necesitatile si asteptarile clientului. Necesitatile pot fi satisfacute, într-un sens strict, cu prestarea
principala, dar asteptarile clientuluiîn ceea ce priveste serviciul nu se limiteaza la aceasta. O mare parte
din aceste expectative depind de aspectele secundare, a caror prezenta în cantitate si forma adecvate va
oferi un grad crescut de satisfacere. Prin urmare, prestarea principala trebuie sa fie îmbogatita cu un
serviciu bun, deci, cu o serie de elemente adaugate si cu o forma adecvata de livrare a prestarii. Ceea ce
s-a spus este valabil pentru clientul exterior, dar si pentru clientul intern.

11.2. Comunicarea si atentia față de cetăț ean

Elementul care defineste cel mai bine atentia fata de cetatean este relatia directa dintre acesta si
personalul institutiei. De-a lungul acestei relatii, beneficiarul va încerca sa- l influenteze pe angajat, astfel
încât acesta sa-i faciliteze o informatie, sa-i indice un demers care trebuie urmat, sa- i admita un
document si, inclusiv, sa- i admita o plângere. Pe de alta parte, functionarul va pretinde ca informatia
facilitata beneficiarului este pertinenta, ca acesta întelege corect demersurile care trebuie realizate si, în
cazul unei plângeri, ca se rezolva în modul cel mai satisfacator pentru ambele parti si pentru
organizatie. În concluzie, de-a lungul acestei interactiuni functionar -beneficiar s-a finalizat un proces
de comunicare . Acest proces de comunicare va fi sau nu va fi adecvat si de acest lucru va depinde în
mare masura succesul contactului si atingerea în mod satisfacator a obiectivului beneficiarului.
Stabilirea unei comunicari efective este unul din elementele de baza în atentia acordata
cetateanului. Comunicarea are loc întotdeauna când o persoana influenteaza comportamentul celeilalte
persoane. Comportamentul nu este doar ceea ce o pe rsoana face sau spune, ci si ceea ce poate fi
observat de ceilalti. De asemenea, este ceea ce o persoana gândeste si simte. Aceste ultime aspecte sunt
importante: un cetatean poate sa nu se arate nemultumit fata de tratamentul primit, dar îsi poate forma
o parere negativa despre administratia care l-a servit.
Dar procesul de comunicare este mai complex decât influenta unui individ asupra celuilalt. De
cunoasterea si întelegerea acestui proces va depinde modu l în care se poate controla procesul de atentie
acordat cetateanului.
Fara a pretinde a fi exhaustivi pe aceasta tema, vom descrie pe scurt elementele fundamentale
ale proces ului de comunicare, dând atentie în mod special celor doua abilitati de baza: a asculta si a
obtine alimentarea retroactiva.
Prezentarea de baza a proces ului de comunicare (figura 7.3) cuprinde o serie de elemente, a
caror întelegere poate fi usurata prin prezentarea unei situatii, în care, de exemplu, un functionar al unei
administratii raspunde la solicitarea unui cetatean privind formalitatile care trebuie urmate într-o
problema administrativa:
functionarul este emitatorul;
are un obiectiv determinat : a se asigura ca cetateanul cunoaste în final formalitatile care trebuie urmate;
emite un mesaj : ansamblul de instructiuni;
prin intermediul unui canal (mijlocul folosit pentru transmiterea mesajului): vocea sau un ansamblu de
indicatii scrise pe o hârtie sau ambele lucruri combinate cu altele, cum ar fi gesturile care provoaca un
efect : satisfactia atunci când se cunoaste informatia precizata, nelinistea pentru ca nu s-a înteles,
multumire

catre un receptor , cetateanul caruia i-a fost adresat mesajul;
care da un raspuns, ce va permite sa se stie daca instructiunile au fost întelese.
Daca functionarul nu primeste acest raspuns din partea receptorului si daca este interesat în mod real
de comunicare, va trebui sa-l provoace.

Bibliografie
1. Constantinescu, D., Managementul calității, Editura Printech, București, 2002
2. Ciobanu, M., ș.a., Ingineria calității, Editura Printech, 1999
3. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Managementul calității în sectorul public , [online] la adresa
http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8;
4. Moldovenu, G., Dobrin, C., Metode actuale de management operational , Editura MATRIX ROM,
București, 2000.
5. Olaru, M., ș.a., Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura
Economică, București, 2000;
6. Potorac, Al., Prodan, D. – Managementul calității , Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava,
http://www.usv.ro/updoc/Managementul%20calitatii%20curs%20SINTETIC%20Alexandru%20PO
TORAC.pdf
7. Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., Ghid privind managementul
calității programelor de masterat în domeniul administrației publice , Cluj -Napoca: Editura Accent,
2012;
8. Raboca, H., Măsurarea satisfacției clienților serviciil or publice , Cluj -Napoca: Editura Accent, 2008;
9. Managementulcalității totale, modele ale lanțurilor calității disponibil la
http://www.transtutors.com/homework -help/industrialmanagement/total -quality –
management/oakland -model -of-qualitychains.aspx

Aceste note de curs sunt o compilație a cursurilor Managementul calității în sectorul public
(Moldoveanu, G., Dobrin, C.) și Managementul calității (Potorac, Al., Prodan, D.)