ȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE [628300]

MINISTERUL EDUCA
ȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA

FACULTATEA DE ISTORIE
ȘI FILOLOGIE

SPECIALIZAREA: CERCETAREA ARHEOLOGICĂ INTERDISCIPLINARĂ

Coordonator:
Lect. univ. dr.
Grigore Dan Iordăchescu

Cursul:
Managementul organiza
ției școlare

Masterand: [anonimizat]: II

ALBA IULIA

2018

1

CERIN
ȚE

I.

Tratarea detaliat
ă

a unei dintre teme
.

II.

Studiu de caz
:

„
Managementul
ș
colii ideale
”

(sunte
ț
i numit directorul unei
ș
coli obi
ș
nuite, reale
sau imaginare din ora
ș
, prezenta
ț
i planul dvs
.

de ac
ț
iune pe termen scurt, mediu
ș
i lung pentru

a
transforma acea
ș
coala
î
n organiza
ț
ia ideal
ă
,
î
n accep
ț
iunea dvs).

III.

Alcătui
ți o scurtă recenzie pentru una din lucr
ă
rile din lista bibliografic
ă.

CUPRINS

I.

Fundamentele teoretice ale managementului

……………
…………
…
………
…
…
….. p.
2

II.

„
Managementul
ș
colii ideale
”

…………………………
…
………………
…
…
…..
……….. p.

10

III.
„
Managementul resurselor umane. Ghid practic
”, Polirom, 2005,
(recenzie)

…
..…..
….. p.

27

2

Fundamentele teoretice ale managementului

Consideratii generale privind
formarea si dezvoltarea stiintei managementului

In abordarea evolutiva a managementului, unul din elementele care frapeaza il constituie
discrepanta dintre istoria indelungata a activitatii de management si varsta tanara a stiintei
Managementului. Activita
tea de management a aparut odata cu constituirea primelor colectivitati
umane in comuna primitiva (ginta, tribul=forma specifica de organizare sociala, care cuprindea
elemente specifice de management, in ceea ce priveste rolurile, competentele, sarcinile c
e trebuiau
indeplinite in cadrul grupului). Punctul de plecare pentru Managementul stiintific este inceputul
sec.xx, atunci cand complexitatea si dinamismul activitatii economice au impus o conducere pe baze
noi, iar cand stiinta a evoluat suficient pentru

a pune bazele gnoseologice si metodologice ale
managementului ca stiinta.
Promotorul noului mod de gandire este Frederic Taylor (
„
Shop
Management”

1903;
„
The Principles of Scientific Management
”
1911) si Henry Fayol. Acesti doi
specialisti s
–
au referit la

conducerea organizatiilor in general, concretizand metodele, tehnicile de
management in special la nivelul firmei.
Ulterior, numerosi alti specialisti, dintr
–
un numar mare de
tari din Europa si America de Nord au contribuit, din variate puncte de vedere l
a consolidarea stiintei
Managementului.

Abordarea evolutiva a stiintei managementului este reprezentata de patru scoli de
management:

1.

Scoala clasica traditionala

reprezentata de promotorii Frederic Taylor si Henry Fayol ce
au pus un accent special pe
functia de organizare si de conducere privite la nivelul
productiei si la nivelul intregii intreprinderi.

2. S
coala behaviorista

(a comportamentului uman) conturata in ultimele

4 decenii si
reprezentata de numerosi specialisti
–

H Simon,R Leckert,

M Crozier, Weber, Hertzberg

–

ce
utilizeaza si introduc cu precadere concepte si metode sociologice si psihologice: studiul motivatiei,
sociograme,teste de aptitudini. Contributia esentiala a acestei scoli, o constituie situarea in prim
planul procesului
de management a resurselor umane ale firmei. Aceasta scoala incearca sa
stabileasca un set de principii, reguli, cerinte, metode de natura sa asigure valorificarea eficienta a
resurselor umane.

3
.
Scoala cantitativa

reprezentata de A. Kaufman, J.
Starr, C. Afanasiev Korney, Herbert
Simon (premiul Nobel 1978) ce fundamenteaza diferite concepte si metode apeland la statistica si
matematica (utilizeaza tehnica grafelor, programare liniara). Aceasta scoala se concentreaza mai ales

3

pe functiile de previ
ziune si organizare ale managementului, abordand atat domeniul P. cat mai ales
functiile comerciale si de cercetare
–

dezvoltare.

4.

Scoala sistemica

reprezentata de P.

Drnecker, R.

Johnson, F. Kast,

H. Mintzberg, M. Porter.
Este scoala cea mai
cuprinzatoare deoarece abordeaza multidisciplinar toate cele 5 functii ale
managementului: previziunea , organizarea, coordonarea, antrenarea

si evaluarea. De asemenea
situeaza pe primul plan finalitatea economica a firmei.

Etimologic

termenul de

Managemen
t

inseamna ,,conducere
–
administrare
”
, fiind introdus de
americani. Are un continut mai bogat decat verbul

to lead
= a conduce. Cuvantul

management

are
un continut complex, intraductibil printr
–
un singur cuvant.

Facand trimitere la istoria conducerii, multi
autori vorbesc de urmatoarele etape de dezvoltare:

►

Conducerea primitiva sau empirica(pana la Frederic Taylor);

►

Inceputurile conducerii stiintifice(pana la al II lea Razboi Mondial);

►

Conducerea moderna;

►

Conducerea stiintifica;

Marea majoritate a scolilor analizate se refera si la celelalte functiuni, in afara celei de conducere

In abordarea Managementului ca stiinta exista doua puncte de vedere:

1.

Prima optica trateaza managementul din punct de vedere

functional

(al functi
ilor
principale si al proceselor de management)

2.

O a doua optica abordeaza managementul din punct de vedere

institutional

–

prin care
sunt descrise persoanele sau grupurile care indeplinesc sarcini manageriale si rolul acestora
in cadrul organizatii
lor.

Printre abordarile cele mai moderne de tratare a managementului este scoala

managementului
comparat
. Principalele curente sau scoli de management comparat sunt urmatoarele:

►

Scoala socio
–
economica

–
accentueaza rolul critic al conducerii in crest
erea
economica;

►

Scoala ecologica
–

accentueaza influenta factorilor de mediu asupra
managementului;

►

Scoala comparatista behaviorista
–

accentueaza diferenta intre comportamentul
managementului raportat la natura activitatilor in diferite tari s
au culturi;

►

Scoala eclectic
–

empirica

–

se ocupa cu abordare comparativa empirica a
managementului;

►

Managementul contextual
;

►

Managementul bazat pe excelenta

4

MANAGEMENTUL ROMANESC

A debutat atat

din punct de vedere tehnic cat si practic timpuriu. Astfel, suntem cei care am
utilizat pentru prima data in Europa sistemului taylorist de organizare a muncii la
„
Tesatoria romana
de bumbac
”
din

Pitesti. Pe 25 ianuarie 1916 Virgil Madgearu tine primul cu
rs de management din
Europa de Sud
–
Est (si printre primele din Europa) de Managementul Firmei la „Academia de Inalte
Stiinte Comerciale”, intitulat
„
Studiul practic al intreprinderii comerciale si industriale
”
.

In anul 1927 se infiinteaza

IROM (Institutul Roman pentru organizarea stiintifica a Muncii)
prin contributia lui V. Madgearu , G. Titeica, D. Gusti, Gh. Ionescu Sinesti,etc, ce publica periodic
lucrari de specialitate
„
Buletin IROM
”
si experimenteaza metode si tehnici de organizare
a muncii in
laboratoarele psiho
–
tehnice create in Valea Jiului, Bucuresti.

Dupa al doilea razboi mondial, timp de doua decenii are loc ignorarea stiintei
Managementului. Dupa 1966
–

ca urmare a crearii numeroaselor intreprinderi socialiste, si in
contextul

unei anumite deschideri de scurta durata a Romanei spre Occident s
–
au intreprins
numeroase actiuni in domeniul conducerii si a organizarii. Astfel in 1967 au loc actiuni de organizare
stiintifica la nivelul intregii economii; organizarea Centrului de perf
ectionare a pregatirii cadrelor de
conducere; crearea compartimentelor de organizare din cadrul intreprinderii. In 1968 are loc
infiintarea cabinetelor pentru problemele de organizare stiintifica a muncii; in 1971
–

apare legea 11
cu privire la organizarea

si conducerea unitatilor si a muncii socialiste; se introduce cursul de
conducere a unitatii industriale in ASE ; in 1973 se infiinteaza Consiliul pentru problemele organizarii
economico
–
sociale.

In concluzie in perioada anilor 1970
–
1989, se constata mani
festarea tendintelor:

·

–

difuzarea cunostintelor de management in intreprinderi asemanator cu tarile capitaliste
dezvoltate;

·

–

cursurile si cercetarile stiintifice in management erau influentate de doctrina
comunista;

·

–

ca urmare
a mecanismului comunist, functionalitatea si eficienta sistemului de
management a fost redusa;

·

–

existenta unui decalaj intre tehnica si practica managementului din intreprinderi.

Dupa 1990 asistam la reconsiderarea conceptelor si instrumentarului

de management in conformitate
cu conditiile economiei de piata,

in plan teoretic. In planul practicii, aceste schimbari sunt mai lente:

·

–

–
pozitia managerilor in organizatie este neclara, fapt ce a condus la multiple conflicte,
greve ilegale,etc.
:

·

–
managerii tranzitiei nu au abilitatile necesare pentru asumarea riscurilor;

5

·

–

se constata obedienta managerilor fata de structura administrativa.

In concluzie, „managerul tranzitiei este mai mult un gestionar al crizei decat o persoana

–
manager
capabila sa solutioneze criza”.

Stiinta managementului si managementul stiintific

Exista diferenta intre Managementul Stiintific si Stiinta Managementului dupa cum se
remarca in definitie. Marea majoritate a definitiilor stiintei

Managementului se rezuma doar la
definitia Managementului firmei. Peste jumatate din literatura mondiala este destinata firmei.
Dupa

O. Nicolescu,

Managementul firmei

reprezinta studierea proceselor si relatiilor de management
din cadrul firmei , in veder
ea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza , a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa conduca la obtinerea si
cresterea competitivitatii.

MANAGEMENTUL STIINTIFIC

Definitie

Ansamblul procesel
or prin care toate elementele teoretico
–
metodologice furnizate
de stiinta Management sunt operationalizate in practica sociala reprezinta

Managementul Stiintific.

Stiinta managementului trebuie sa aduca solutii la diferitele probleme cu care sunt confrunta
te
zilnic firmele, in obtinerea profitului. Practic Managementul Stiintific consta in munca de zi cu zi a
conducatorilor care
–
si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma. Nu tot ce fac
managerii reprezinta Management Stiintific ci doa
r acea parte a muncii lor care se fundamenteaza pe
punerea in practica a elementelor tehnico
–
metodologice furnizate de stiinta managementului.

TRASATURILE MANAGEMENTULUI STIINTIFIC

1)

caracter creator

–

adaptarea instrumentelor, a metodologiei la
conditii concrete ale
fiecarei situatii;

2)

diversitate si eterogenitate

–

acelasi principiu managerial este operationalizat in firme
in nenumarate feluri;

3)

caracter uman

–

datorita faptului ca acesta se manifesta integral prin deciziile si act
iunile
oamenilor.

In mod uzual, notiunii de management i se atribuie

trei semnificatii

:

►

o disciplina a carei particularitate este centrarea mijloacelor asupra activitatii de
conducere;

►

o activitate specifica, o munca;

6

►

persoana sau gru
p de persoane investite cu autoritate, putere de decizie si alte
atributii specifice conducatorilor.

PROCESELE DE MANAGEMENT SI RELATIILE DE MANAGEMENT

In cadrul unei firme, ansamblul proceselor de munca pot fi grupate in doua categorii de procese:

1.

Procese de executie
: factorii de munca actioneaza nemijlocit asupra obiectului muncii cu
ajutorul mijloacelor de munca;

2.

Procese de management
: o parte din factorii de munca actioneaza asupra majoritatii
resurselor umane ale firmei (vezi functiunile

si principiile managementului).

In functie de modul cum sunt concepute si exercitate atributele sale, procesul tipic de management
se poate structura in trei faze sau etape principale:

a.
Faza previzionala

–

anticiparea de modalitati, metode, solutii core
spunzator evolutiei
predeterminate a firmei respective. Ca rezultat al acestei faze sunt stabilirea obiectivelor si deciziile
strategice si tactice.

b.
Faza de operationalitate

–

organizarea, coordonarea si antrenarea personalului in realizarea
cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele intreprinderii(management operativ).

c.
Faza de comensurare si interpretare a rezultatelor

–

consta in evaluarea rezultatelor s
i controlul
indeplinirii obiectivelor propuse(management postoperativ).

Relatiile de management

=

raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem,
precum si intre acestia si alte subsisteme, in procesele de management ale firmei.

Mentinerea uno
r bune relatii de management depinde foarte mult de manager, de lider, care trebuie
sa motiveze personalul in obtinerea unor bune rezultate si sa aplaneze tensiunile
.

Michael Doyle vorbeste de implementarea unei
„
viziuni de cinci stele
”
de catre

lider in
colectivitatea sa pentru a creste gradul de implicare al resurselor umane. Aceasta consta in
indeplinirea de catre lider a

sase roluri
:

1.

Managerul vine cu ideile de pornire;

2.

Viziunea sa
–

intruchipeaza visul colectiv al organizatiei si nu pe

al sau propriu. Managerul este
martorul dorintei de evolutie a intregii organizatii;

3.

Managerul suscita dorinta diferitelor parti participante de a le elabora in interior

(proces de
cooperare);

4.

Managerul ramane in permanentaprezent si activ pe parcur
sul procesului de elaborare a planului si
de executare a sa;

5.

Transmiterea viziunii si celor care nu aufost implicati direct in proces.

7

Exista trei tipuri de relatii;

de
–

autoritate; cooperare; control.

Functiilesi principiile managementului

Dupa

Henry Fayol, cel care a identificat si analizat pentru prima data procesul de
management, acestea cuprind 5 functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonare si
control. In societatea democratica si economia moderna de piata functia de com
anda este echivalenta
cu functia de antrenare.

1.

Functia de previziune
: trebuie sa

raspunda la intrebarile: Ce trebuie? Ce poate fi
realizat?

Cu ajutorul functiei de previziune se determina obiectivele firmei, resursele si mijloacele
realizarii lor.
Rezultatele previziunii sunt:

–

P
rognozele

: acopera un orizont de minim 10 ani, nu sunt obligatorii, si se refera la aspectele
generale cu valoare indicativa.

–

Planurile
: acopera perioade cuprinse intre1 luna si 5 ani; sunt detaliate; au caracter obligat
oriu

–

Programele
: sunt pentru o saptamana, un schimb sau 1 ora; foarte detaliate, cu un grad mare de
certitudine; se elaboreaza mai ales pentru activitatea de fabricatie si aprovizionare

2.

Functia de organizare
: (cine, cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?) Prin
intermediul acestei functii se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si
componentele lor (miscari, timp, operatii, formatii, sarcini); se grupeaza aceste proce
se pe posturi,
formatii de munca, si compartimente;
–

se stabilesc atributiile personalului

Functia de organizare

cuprinde 2 subdiviziuni

principale
:

1. organizarea de ansamblu a firmei concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a
sistemului i
nformational.

2. organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetare
–
dezvoltare, de personal
(se folosesc diferite metode: analiza postului, a variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama
ASME, operagrama, organigrama, etc)

3.
Funct
ia de coordonare
: armonizare deciziilor si actiunilor personalului firmei si ale
subsistemelor sale:

Imbraca doua forme:

–

coordonare bilaterala: manager
–

subordonat
–

pentru a se preintampina filtrajul si distorsiunea
mesajelor transmise.

–

coordonare mu
ltilaterala: manager
–

mai multi subordonati
–
se poate realiza sub forma sedintei.

8

4.
Functia de antrenare
: cuprinde toate stimulentele si mesajele prin care se obtine
coparticiparea salariatilor.

–

raspunde la intrebarea : De ce resursele uman
e participa la realizarea profitului?

–

fundamentul functiei de antrenare il constituie sistemul de motivare a resurselor umane.

In functie de satisfactia personalului exista:

a.

motivarea pozitiva

–

amplifica satisfactiile

persoanelor in procesul muncii;

b.

motivarea negativa

–

reduce satisfactia persoanelor (amenintare).

5.

Functia de control
–
evaluare

–

consta in:

–

masurarea rezultatelor;

–

compararea rezultatelor cu obiectivele initiale;

–

determinarea cauzelor care au gene
rat abaterile;

–

efectuarea corelatiilor necesare.

Raspunde la intrebarea;

„
Cu ce rezultat s
–
a finalizat munca depusa?
”

Interdependenta functiilor managementului

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

A.

Principii generale
–

aplicate atat in stiinta

managementului cat si in managementul
stiintific.

1.

Principiul asigurarii concordantei dintre sistemul de management al firmei si caracterele
mediului ambiant dat schimbarii in permanenta a parametrilor mediului inconjurator.

2.

Principiul managementului parti
cipativ: includerea in procesul de decizie a actionarilor,
sindicatelor, clientii, furnizori, autoritati locale.

3.

Principiul motivarii tuturor factorilor implicati in activitatea firmei:

–

impartirea profitului

–

salarizare

–

sanctiu
ni penale

–

sanctiuni morale

4.

Principiul eficientei
–

modelarea sistemului de management astfel incat acesta sa fie
competitiv

B.

Principii specifice procesului de conducere
:

1.

Principiul diviziunii muncii
–
conform caruia fiecare activitat
e trebuie descompusa in
subactivitati componente si aplicate unui anumit numar de axecutanti .

9

2.

Principiul centralizarii
–

descentralizarii
–

se refera la raportul care se stabileste intre
mentinerea si delegarea autoritatii si a responsabilitatii

de la conducator catre subalterni.

3.

Principiul corelatiei responsabilitate
–

autoritate
–

conform caruia alocarea responsabilitatii
pentru o anumita sarcina, trebuie insotita si de delegarea de autoritate.

4.

Principiul ierarhiei
–

respectarea stricta a raportului manageri
–

subordonati de catre toti
angajatii.

5.

Principiul unitatii de comanda
–

un angajat trebuie sa primeasca dispozitii doar de la o singura
persoana ierarhic superioara.

6.

P
rincipiul unitatii de actiune
–

actiunea trebuie desfasurata intr
–
un cadru organizat, conform
unui program prestabilit si coordonat de catre o singura persoana autorizata.

7.

Principiul ordinii

8.

Principiul disciplinii

9.

Principiul stabili
tatii angajatilor
–
> de preferat angajati stabili

10.

Principiul subordonarii interesului particular calui general

11.

Principiul salarizarii
–

conform caruia salarizarea personalului trebuie sa se faca dupa rezultate

10

MINISTERUL EDUCA
ȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

INSPECTORATUL ȘCOLAR JUDEȚEAN

ALBA

ȘCOALA
GIMNAZIALĂ NR. 1

MIHAI BRAVU

(fictiv)

PLAN MANAGERIAL

ANUAL

201
7

–

201
8

11

PRIORITĂȚ
I STATEGICE ÎN ANUL ȘCOLAR
201
7
–
201
8

BAZA CONCEPTUALĂ

Acest Plan Managerial este conceput în conformitate cu următoarele acte normative:



Legea Educației Naționale nr.
1/2011



Ordinele, notele,
notificările și precizările M.E
.C.
T
.
S.



Buletinele Informative
ale M.E.C.T.S
.



Metodologia
formării continue a per
sonalului didactic din învățământul preuniversitar.



Regulamentul de Organizare și Funcționare a unităților de învățământ preuniversitar.



Raportul

privind starea în
vățământului în anul școlar 201
6
/
2017
.



Strategia managerială
a Inspectoratului Școlar J
udețe
an
Alba
.



Strategia de dezvoltare
economico
–

socială a Consiliului Local.

Politicile educaționale ale unității se vor baza pe următoarele priorități

·

Asigurarea calității în actul educațional

·

Formarea resurselor umane

·

Managementul școlar și e
valuarea instituțională

·

Descentralizarea învățământului preuniversitar

·

Asigurarea siguranței elevilor în școală și combaterea violenței.

12

Prezentul plan managerial se fundamentează pe:

·

Asigurarea calității proceselor de predare
–
învățare
–
evaluare

și a serviciilor educaționale în vederea atingerii standardelor de integrare
europeană
.

·

Fundamentarea actului educațional pe baza nevoilor de dezvoltare personală și profesională a elevilor
.

·

Asigurarea accesului egal și sporit la educație prin proiect
e
ș
i programe de protecție și susținere educațională
.

·

Investiția în educație și în formarea și perfecționarea continuă a personalului didactic și a manager
ului

instituți
ei
școlare
.

·

Întărirea rolului școlii prin gestionarea eficientă a resurselor umane și m
ateriale și realizarea de activități extracurric
ulare și
programe de cooperare
națională
.

·

Dezvoltarea relațiilor comunitare prin proiecte educaționale și proiecte de cooperare europeană
.

·

Dezvoltarea unui management de calitate în învățământ.

ANALIZA
SWOT

PUNCTE TARI

•

Elaborarea documentelor de proiectare

•

Stabilirea obiectivelor pe compartimente și a priorităților

•

Proiectarea programului de asistențe și interasistențe anuale
și
semestriale pe arii curriculare în funcție de nevoi și în
colaborare cu
CEA
C

•

Circulația optimă a informației la nivelul compartimentelor

•

Organizarea Evaluării naționale

•

Asigurarea unui climat de muncă eficient a tuturor
compartimentelor

•

Corectitudinea informaților transmise spre ISJ Alba

•

Acordarea de consiliere si audiențe

•

Inform
atizarea unității de învățământ;

•

Promovarea strategiilor moderne în abordarea actului
învățării

•

Motivarea elevilor pentru performanța școlară

•

Parteneriate educaționale

•

Obținerea autorizației sanitare de funcționare

•

Conștientizarea comunității în direcția î
nțelegerii
problemelor școlii

•

Realizarea unor
lucrări de construcții și reparații.

PUNCTE SLABE

•

Nerealizarea feedbackului în cadrul catedrelor, ca urmare
a
asistentelor și interasistențelor

•

Lipsa unor metode de popularizare a experienței pozitive

•

Neacope
rirea cu personal calificat, bine pregătit a unor
specializări

•

Dificultăți/rezultate slabe înregistrate în pregătirea elevilor
proveniți din familii dezorganizate

•

Volumul mare de muncă si riscul de a nu finaliza la timp,
eficient
și corespunzător, probleme
le solicitate de ISJ, având 0,5 post
secretar și 0,25 post contabil

•

Insuficientă conștientizare a elevilor privind păstrarea și
întreținerea spațiilor de învățământ

13

RISCU
RI

•

Implementarea strategiilor privind descentralizarea
învățământului, asigur
area calităț
ii

•

Lărgirea parteneriatului local, regional

•

Inițierea de parteneriate ale școli cu
instituții din comunitate
.

•

C.D.Ș
–

din perspectiva

particularizării actului învăță
rii

•

Parteneriat activ cu sindicatele

•

Comunicare/interrelaționare/multiculturali
tate

•

Relația cu mass
–
media

•

Existenta unui Consiliu Local al Tinerilor

•

Organizare sch
imburilor de experienț
ă cu alte instituții
similare

•

Insuficienta

implicare a inspectorilor de specialitate

în
consilierea cadrelor didactice cu statut de debutan
t

•

Deteriorarea mediului socio
–
economic, familial;
diminuarea
interesului/capacităț
i
i

familiei de a susține
p
regătirea școlară a
copiilor, părinți plecați

la muncă în
străinătate

•

Motivarea/stimularea slabă a cadrelor didactice prin
politicile salariale cure
nte și
nedecontare
a navetei

•

Scăderea inte
resului absolvenților din învăță
mântul
superior pentru practicarea profesiei de dascăl

OPORTUNITĂȚI

14

I.

Domeniul func
țional
–

CURRICULUM

OBIECTIVE :

1.

Implementarea curriculum
–
ului național la nivelul unității de
învățământ, al fiecărei catedre, al fiecărui cadru didactic și asigurarea
corelației dintre acesta și curriculum
–
ul local;

2.

Încurajarea profesorilor în dezvoltarea de grupe și clase de studiu în care activitatea să se desfășoare pe baza metodelor al
tern
ative;

3.

Personalizarea ofertei educaționale la nivel instituțional;

4.

Monitorizarea și evaluarea programelor destinate participării la educație, pe baza unor indicatori specifici (rată de partici
pare, grad
de cuprindere, rată de abandon);

5.

Monitoriz
area grupelor cu elevi capabili de performanță;

6.

Analiza criteriilor folosite de unitățile școlare la stabilirea curriculum
–
ului și relația dintre curriculum
–
ul național și cel local;

7.

Analiza strategiilor de evaluare și a concordanței între evaluări
le elevilor și cerințele curriculum
–
ului unității școlare;

8.

Îmbunătățirea calității predării
–
învățării
–
evaluării astfel încât să se asigure șanse egale tuturor elevilor, atingerea standardelor
curriculare de performanță, pregătirea elevilor pentru o soc
ietate în schimbare;

9.

Îmbunătățirea tehnicilor de evaluare și a metodelor de examinare a performanțelor școlare;

10. Evaluarea ofertei educaționale și a performanței educaționale pe baza criteriilor de monitorizare și evaluare și
/sau a
indicat
orilor de performanță stabiliți prin proiectul de curriculum sau prin proiecte de dezvoltare;

11. Dobândirea de noi competențe profesionale
;

15

Nr.
crt.

Funcția
manageriala

Măsuri/Acțiuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicat
ori de
realizare

1.

Proiectare /
organizare

• Realizarea încadrării respectând
principiul

continuității și al competenței și
constituirea catedrelor

Comisia pentru
curriculum

Director

Șefi catedre

Septembrie

2017

Documente

realiza
te

• Elaborarea documentelor de
proiectare și organizare a activității de
învățământ

Comisia pentru
curriculum, CEAC

Cadre didactice

Septembrie
Octombrie
2017

Documente realizate

• Elaborarea programului activității
educative școlare și

extrașcolare,
avându
–
se în vedere aptitudinile
deprinderile, înclinațiile și talentul
elevilor.

Comisia pentru
curriculum

Director

Consilier educativ

Comisia diriginților

Septembrie
2017

–

Iunie
2018

Baza de date

Oferta educațională

•

Implementarea curriculum
–
ului
național potrivit ofertei proprii,
promovate prin ,, Oferta
Educațională"

Comisia pentru
curriculum

Director

Profesori de specialitate

Septembrie

Decembrie
2017

Planuri cadru

Oferta educațională

• Introducerea și u
tilizarea metodelor
interactive în realizarea educației de
bază

CEAC

Comisia pentru
curriculum

C.C.D.

Metodiști

Septembrie

Decembrie
2017

Materiale de
informare

Oferte de formare

• Introducerea unor metode și forme
de evaluare și dezvoltare a
cre
ativității, adaptabilității și a
transferabilității cunoștințelor în
situații noi

Comisii metodice
CEAC

C.C.D.

Metodiști

Septembrie

Decembrie
2017

Materiale de
informare

Oferte de formare

16

Nr.
crt.

Funcț
ia
managerială

Măsuri/Acț
iuni

Comp
artiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicatori de
realizare

• Diversificarea C.D.S. în
concordanță

cu nevoile de

formare a competentelor cheie ș
i
consolidarea metodelor
de instruire
bazate pe experiența personală

a
el
evilor

Comisia pentru
curriculum

Comisia
pentru

curriculum
Director

Mai
2018

Baza de date

Ofer
ta educațională

• Dezvoltarea unor forme
alternat
ive de organizare a
educației de bază

–

„ Școală după
școală”

CA

CRP

CEAC

Director

R
esp. CEAC ș
i

CRP

Septembrie
–

Octombrie
2017

Instrumente de testare,
evaluare Baza de date

Oferta educațională

2.

Conducere
operațională

• Promovarea unei politici de
susținere a școlarizării
–

alfabetizare,
integrare, recuperare
–

pentru toți
cop
iii/ tinerii și prevenirea
abandonului școlar

CEAC

Comisia pentru
curriculum

Responsabil cu activitatea
educativă
Învățători/Diriginți

Septembrie

Decembrie
2017

Broșuri

Casete video
Materiale de
informare

• Stabilirea unui plan de

măsur
i ameliorative în vederea
evitării eșecului la evaluarea finală
(clasele
–

a II
–
a, a IV
–
a, a VI
–
a) și la
Evaluarea Națională, a elevilor din
cls. a VIII
–
a

și nu numai.

Resp. catedre/comisii
metodice

CEAC

Director

Septembrie
2017
–
lunie

2018

Curriculum specif
ic

Oferta educațională

• Asigurarea permanentă a unei
comunicări eficiente între cadre
didactice, elevi și părinți, urmărindu
–
se constant progresul școlar,
diagnosticarea învățării, motivarea
cadrelor didactice și elevilor/
preșcolarilor pentru desfă
șurarea unui
proces educativ de calitate.

CEAC

Comisia pentru
curriculum

Director

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice
Educatoare/ Învățători/
Diriginți

Septembrie

2017

Rapoarte

Teste inițiale

Teste finale

17

Nr.
crt.

Funcț
ia
manageriala

Măsuri/
Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicatori de
realizare

• Realizarea unei bănci de date
privind rezultatele evaluărilor
pentru diferite discipline și ani de
studiu, pentru a stabili măsuri de
pre
venire a eșecului școlar

CEAC

Secretariat

Director

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice
Diriginți

Lunar

Situații statistice Plan
de măsuri

• Analiza strategiilor de evaluare și a
concordanței între testele și evaluările
elevilor cu curri
culum
–
ul unității
școlare;

Comisii metodice
CEAC

Comisia pentru
curriculum

Director

Educatoare/ Învățători/
Diriginți

Periodic

Teste de evaluare Plan
de măsuri

• Pregătirea tezelor, examenelor de
Evaluare Națională, a testelor finale
(clasele
–

a
II
–
a, a IV
–
a, a VI
–
a și a
olimpiadelor școlare

Comisia pentru
curriculum

Catedre/Comisii
metodice

Director

Diriginți

Septembrie
–

2017
–

Iunie
2018

Broșuri

Metodologie

Programe de examen

Calendar național

3.

Monitorizare/

Evaluare

• Monitoriza
rea progresului
școlar din perspectiva prestanței
didactice

Comisia pentru
curriculum

CEAC

Director

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice

Conform
graficului de
control

Fișa de observare și
evaluare a lecției

• Monitorizarea procesulu
i de
utilizare a tehnologiei informatice în
lecție
,

la toate disciplinele

Comisia pentru
curriculum

CEAC

Director

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice

Conform
graficului de
control

Fișa de observare și
evaluare a lecției
Proiecte didactice

• Monitorizarea actului educațional
din perspectiva progresului școlar
individual și a reușitei școlare la
concursuri
,

teste finale
ș
i
examene.

CEAC

Comisia pentru
curriculum

Director

Conform
graficului de
control

Instrumente de
evaluare fo
rmativă și
sumativă

18

Nr.
crt.

Funcț
ia
manageriala

Măsuri/Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicatori de
realizare

• Monitorizarea alternativelor
educaționale

CEAC

Comisia pentr
u
curriculum

Director

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice

Conform
graficului de
control

Fișa sintetică a școlii

•Eficientizarea actului educațional
prin evaluare, notare ritmică și
corectă a elevilor prin aplicarea
criteriilor de not
are, precum și a
frecvenței elevilor.

CEAC

Comisia pentru
curriculum

Responsabili pentru notare și
frecvență

Conform
graficului de
control

Instrumente de
evaluare formativă și
sumativă

• Îndrumarea, monitorizarea și

evaluarea activităților de orienta
re și
consiliere școlară

CEAC

Comisia pentru

curriculum

Director

Diriginte cls. a VIII
–
a

Conform

graficului de
control

Instrumente specifice
de

evaluare

• Evaluarea măsurii în care

curriculum
–
ul furnizat elevilor

care au diferite vârste, aptitudini,

deprinderi, capacități intelectuale și
interese este potrivit și dacă este
permanent revăzut pentru

a asigura atingerea standardelor

de către elevi.

Comisia pentru
curriculum

Director

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice

Conform
graf
icului de
control

Instrumente de
evaluare formativă și
sumativă

19

II.
Domeniul funcțional
–

RESURSE

OBIECTIVE:

1.

Valorificarea ș
i dezvoltarea resurselor umane ș
i materiale existente;

2.

Asigurarea încadrării unității școlare cu personal didacti
c calificat;

3.

Armonizarea ofertei de formare cu nevoile de formare identificate în școală;

4.

Identificarea ofertanților de formare și direcționarea personalului didactic către acești ofertanți;

5.

Modernizarea infrastructurii școlare inclusiv prin creșterea g
radului de informatizare a procesului de învățământ
;

6.

Reglementarea parteneriatului dintre școală și administrația publică locală în domeniul conducerii și

finanțării

învățământului;

20

Nr.
crt.

Funcț
ia
managerial
ă

Acț
iuni

Compartiment
respo
nsabil

Resurse umane

Orizont de timp

Indicatori de
realizare

1.

Proiectare
/
organizare

•
Asigurarea transparenț
ei
elaborării și execuț
iei bugetare

Serviciul
contabilitate

Director

Octombrie
2017

I
anuarie
2018

Studiu privind
dinamica
populați
e
i
ș
colare
.

Analize
diagnostice

• Asigurarea încadră
rii cu
personal didactic conform
metodologiei

Selecț
ie ș
i recrutare
personal didactic

Director

Septembrie
2017

Baze de date

Fiș
e de
î
ncadrare

• Identificarea, procurarea ș
i
utilizarea
fondurilor extrabugetare
conform priorități
lor stabilite

Management,
contabilitate

Director

Septembrie
–

Noiembrie
2017

Instrumente
specifice

• Î
ncurajarea unor cultur
i
organizatorice care
stimulează
comunicarea deschisă
, participa
rea
și inovaț
ia

Management

Director

Septembrie
–

Decembrie
2017

Instrumente
specifice

• Rezolvarea rapidă, transparentă
ș
i
eficientă

a conflictelor cu sau
între elevi
, cadrele
didactice și
părinț
i

Management

Director

Comisia de disciplin
ă

Perm
anent

Corespondență și
sesiză
ri

• Identificarea, procurarea ș
i
utilizarea fondurilor extrabugetare
conform

priorităț
i
l
or stabilite

Management

Director

Semestrul al II
–
lea

Proiecte
Documentaț
ie

21

Nr.
crt.

Funcț
ia
manager
ial
ă

Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont
de
timp

Indicatori de
realizare

•
Dezvoltarea unor partene
riate
viabile c
u instituții similare din
învățămâ
ntul preuniversitar
pentru "schimbul de bune practici"

Management

Direct
or

Septembrie
–

Octombrie
2017

Oferte de curs

2.

Conducere
operaț
ional
ă

• Promovar
ea ofertelor de
formare continuă

adresate cadrelor
didactice, personalului
de
conducere, de îndrumare ș
i control

Management
Comisia de
perfecț
ionare

Director

Seme
strele I, II

Oferte formare
Suporturi de curs

• Elaborarea proiectului de
buget

Management,
Consiliul de
a
dministraț
ie

Membri CA

Noiembrie
2017

Proiect de

Buget

• Valorizarea experienț
elor
pozitive și a exemplelor de bună
practi
că pedagogică ș
i managerial
ă

CEAC

Comisia de
curriculum

Responsabilii catedrelor/
comisiilor metodice

Semestrele I, II

Proiecte/iniț
iative
locale
, județene

Documentație

• Î
ntocmirea documentelor
cerute
de ISJ
Alba

și de

Casa
Corpului
Didactic ș
i

respectarea termenelor
solicitate

Compartiment
secretariat
,
management

Director

Permanent

Documentație
specifică

Rapoarte
sintetice

• Continuarea dezvoltării
parteneriatului unității școlare cu
Inspectoratul școlar ș
i
cu instituții
din comună

Management,
evaluare, pro
gnoze
ș
i dezvoltare

Director

Semestrele I, II

Documentație

specifică

Rapoarte
sintetice

22

Nr.
crt.

Funcț
ia
manageriala

Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de timp

Indicatori de
realizare

•
Stimularea interesului pentru
școală al elevilor prin derularea
unor programe educative

Management,
CRP

Director , membri CRP

Semestrele I, II

Baza de date
Raportări

• Stimularea dezvoltării spiritului
antreprenorial pentru obținerea de
venituri p
roprii ca efect al
descentralizării financiare

CA

Director

Șef contabil

Septembrie
2017

–

Iunie
2018

Documentație
Acte juridice
Raportări

3.

Monitorizare/

Evaluare

• Monitorizarea perfecționă
rii
prin grade didactice

Management
Comisia de
pe
rfecț
ionare

Director

Semestrele
I, II

Proiecte/progra
me
naț
ionale
Metodologii de
formare
continu
ă

• Evaluarea personalului didactic,
didactic auxiliar și
nedidactic

Management

CA

Director

membri CA

Decembrie
2017

August
2018

Instrumente
speci
fice

• Monitorizarea întocmirii
documentelor cerute de ISJ
Alba

și de

Casa Corpului Did
actic ș
i
respectarea termenelor solicitate

Management

Director

Semestrele
I, II

Oferta de cursuri

• Monitorizarea participării la
programe de formare con
tinuă,
management educațional și
informare în domeniu funcției de
cerințele integrării

învățământului
în UE

Comisia de
perfecționare

Membrii comisiei

Semestrele l, II

Rapoarte
sintetice

Oferta de cursuri

23

III.

Domeniul funcțional
–

RELAȚII COMUNITARE

OBIECTIVE:

1.

Dezvoltarea parteneriatelor instituționale, comunitare;

2.

Promovarea propriei imagini;

3.

Prezentarea unor exemple de bună practică cu sprijinul participanților la proiecte încheiate cu succes;

4.

Derularea proiectelor educaționale în colaborare cu

partenerii existenți la nivel județean;

5.

Dezvoltarea programelor de integrare și cooperare internațională
.

Nr.
crt.

Funcț
ia
managerial
ă

Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicatori de
realizare

1.

Proiectare
/
org
anizare

•
EIaborarea proiectelor de
colaborare între școală și factorii de
educație convergentă (familie,
biserică, poliție)

Responsabilii
comisiilor/catedre

l
or

Cadrele didactice

An școlar
2017
–
2018

Programe

Proiecte
Corespondența

• Colabor
area cu comunitatea
locală în vederea asigurării calității
educației

CEAC

Consilierul educativ

Cadrele didactice
Reprezentanți ai
comunității locale

An școlar
2017
–
2018

Proiecte

• Derularea în condiții legale a
proiectelor si programelor
guvernam
entale, rechizite și
manuale gratuite , programul "Euro
200" , " Lapte
–
Corn
–
Măr "
, burse.

Responsabili
comisii

Educatoarele

Învățătorii

Diriginții

An școlar
2017
–
2018

Proiecte

24

2.

Conducere

operațional
ă

•
Înscrierea învățământului în
procesul

de integrare europeană prin
angajarea și derularea unor
programe

Comisia pt.
programe

Cadrele didactice

An școlar
2017
–
2018

Baza de date Oferta
de programe Broșuri

• Reactualizarea comisiilor de
Securitate și sănătate în muncă
și
P.S.I, și
co
laborarea cu organele
abilitate la nivel local și județean

Director

Comisii

Director

Resp. comisii

Semestrul I

Proiecte

•
Cuprinderea în tematica orelor
de
dirigenție și în planificarea
activităților educative a unor
conținuturi ce vizează protecția

muncii, P.S.I. , protecție civilă și
circulație
rutieră.

Responsabil
comisie diriginți
Consilierul
educativ

Învățătorii

Diriginții

Semestrele I,
II

Proiecte/programe
Parteneriate

IV.

Domeniul funcțional
–

MANAGEMENT

OBIECTIVE:

1.

Coerența manageria
lă prin diagnoză, proiectare, implementare, evaluare cu sens de dezvoltare instituțională;

2.

Crearea condițiilor optime de siguranță și securitate instituțională;

3.

Dezvoltarea capacității de autoevaluare și d
e creștere a autonomiei unităț
ii de învățământ.

25

Nr.
crt.

Func
ț
ia
manageriala

Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicatori de
realizare

1.

Proiectare/

organizare

• Realizarea analizei și a diagnozei
activității desfășurate

în unitate, în
anul școlar 201
1

–

2017

M
anagement

Responsabili catedre/
comisii metodice, de
lucru

Director

Responsabilii
catedrelor/ comisiilor
metodice,

de lucru

Septembrie

2017

Rapoartele de
analiza ale unități
școlare

• Analiza și diagnoza activității
desfășurate la cercurile pedagogice

Catedrele care
organizează cerc
pedagogic

Director

Cadre didactice

Semestrele I,
II

Materiale

Procese
–
verbale

• Elaborarea planurilor manageriale
ale directorilor, ale catedrelor/
comisiilor metodice,

ale comisiilor de
lucru

Management, evaluar
e,
prognoze,
dezvoltare

Curriculum
și inspecție
școlar
ă

Director

Septembrie
2017

Rapor
tul de analiză

pe anul școlar
trecut

2.

Conducere

operațional
ă

• Identificarea nevoilor de formare,
consiliere, sprijin, consultanță a
managerului unității
școlare

Management,
evaluare
și dezvoltare

C.C.D.

Inspectori școlari
generali, adjuncți
Inspectori management

Grafic
consfătuiri
directori

Mapa directorului
Oferta de
formare

• Colaborarea cu autoritățile locale în
ceea ce privește repartizarea și
utilizarea fondurilor pentru
întreținerea și repararea spațiilor
școlare

Management,
evaluare
si dezvoltare

Director

Septembrie
2017
–
lunie
2018

Documentație
specifică

• Aplicarea integrală și la timp a
prevederilor legale privind protecția
socială
a elevilor, prin asigurarea
resurselor financiare
corespunzătoare

Management,
evaluare
și dezvoltare

Director

Contabil

Semestrele
I,
II

Proiecte/

program
e

• Evidenț
a documentelor și
respectarea regimului legal de
securitate și de completare a
acestora

Management

Secretariat

Contabilitate

Director

Secretar

Contabil

Permanent

Documente

26

Nr.
crt.

Funcț
ia
managerial
ă

Acț
iuni

Compartiment
responsabil

Resurse umane

Orizont de
timp

Indicatori de
realizare

• Gospodărirea, gestionarea

ș
i
administrarea responsabilă

a
pa
trimoniului din perspectiva
susținerii depline a calităț
ii
procesului didactic

Management,
evaluare
si dezvoltare

Director

Permanent

Documentaț
ie
privind baza
material
ă

3.

Monitorizare/
Evaluare

• Monitorizarea și

evaluarea calității
și eficienței managementului
educațional la nivelul unității ș
colare

Management

Director

Conform
graficului de
control

Rapoarte

Fișa ș
colii

27

Managementul resurselor umane. Ghid practic

”Managementul Resurselor Umane
–
ghid practic” se află
deja la edi
ția a doua și face parte din colecția Carieră
–
Succes
–
Performan
țe,
coordonată de Ion Ovidiu Pâni
șoară.
Cartea a apărut
în anul 2005
și a fost tipărită la Editura Polirom, are 358 de pagini
ș
i a fost structurată în 12 capitole.

Capitolul I stă la baza tuturor celorlalte capitole
și prezintă
atribu
țiile managerului de resur
se umane. Studiind fi
șa postului de
la pagina 14, observăm că acesta se ocupă de construc
ția și administrarea fișelor de post,
recrutarea
și selecția de personal, conceperea unor strategii de integrare organizațională,
instruirea
și formarea profesională,
evaluarea
și motivarea angajaților, cercetarea
culturii
și a climatului organizațional, schimbarea și dezvoltarea organizațională și
managementul carierei, precum
și de alte aspecte administrative.

Mai departe sunt ilustrate etapele construc
ției fișelor de

post (capitolul 2), ale
recrutării
și selecției de personal (capitolul 3), precum și integrarea noilor angajați în
organiza
ție (capitolul 4). În capitolul 5 sunt propuse câteva tehnici și programe de
instruire profesională. Capitolul 6 cuprinde modele
și
metode de evaluare a
performan
țelor în organizație, dintre care amintesc tehnica ierarhiilor, feedback 360° și
evaluarea psihologică.

Ultimele capitole vorbesc despre recompensare, cultura organiza
țională,
schimbare
și dezvoltare organizațională, comunicar
ea în organiza
ții și managementul
carierei.

Consider că această carte este un ghid util atât pentru studen
ți, în elaborarea
lucrărilor de seminar
și a celor de licență/dizertație, precum și pentru proaspeții angajați
în acest domeniu, deoarece oferă modele

bine structurate
și clare pentru elaborarea unei
fi
șe de post, a unui program de training sau a unui chestionar de evaluare a
performan
țelor. De asemenea, fiecare capitol oferă teme de reflecție, care rezolvate
corect pot cre
ște siguranța că această carte

nu a fost parcursă în grabă, ci cu maximum
de aten
ție.