Forma de învățământ: cu frecvență [628293]

Universitatea „Tibiscus” din Timișoara
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Contabilitate și Informatică de gestiune
Forma de învățământ: cu frecvență

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific :
Conf .dr: Sârbovan Marina Luminița

Absolvent: [anonimizat]
2017

3

LUCRARE DE LICENȚĂ
Analiza Diagnostic a firmei Contitech

Coordona tor științific :
Conf.dr. Sârbovan Marina Luminița

Absolvent: [anonimizat]
2017

Copyright © 2017 – Toate drepturile privind lucrarea de față aparțin autorului acesteia și sunt
protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996 , cu modificările și completările ulterioare .
Folosi rea conținutului sau a unor părți din acesta fără acordul autorului se pedepseș te conform
legilor in vigoare.

5

REFERAT

Lucrarea de licență întocmită d e absolvent: [anonimizat](a)

Golban Alina Florentina

îndeplinește condițiile de formă și conținut pentru a putea fi prezentată în fața comisiei de acordare a
licenței.
Conținutul lucrării de licență a fost verificat, procentul de originalitate fiind: _________ %

Nota propusă: XX (în litere)

Data: ___/___/ 2017 Coordonator:
Conf. dr. Sârbovan Marina Luminița

7

DECLARAȚIE PE PROPRIE RĂSPUNDERE PRIVIND RESPECTAREA
DREPTURILOR INTELECTUALE ÎN ELABORAREA
LUCRĂRII DE LICENȚĂ/ DISERTAȚIE1

Subse mnatul ________________________________________________________________,
legitimat cu BI/CI seria _____ nr. _____________, CNP ____________________________
autorul lucrării de licență/disertație, cu titlul:
________________________________________________ ___________________________
___________________________________________________________________________
având coordonator științific pe dl./d -na
_________________________________________________.
Lucrarea a fost elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor organizat de
către Facultatea de Științe Economice , din cadrul Universității “Tibiscus” din Timișoara,
sesiunea __________________ a anului universitar __________________.
Declar pe proprie răspundere, și în conformitate cu art. 292 Cod Penal, privind falsul în
declarații, că această lucrare este rezultatul propriei mele activități intelectuale, nu conține
porțiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu respectarea legislației române și a
convențiilor internaționa le privind drepturile de autor.

Timișoara,
Data Semnătura

1 Declarația se completează „ de mână ” și se inserează în lucrarea de finalizare a studiilor, la sfârșitul acesteia, ca
parte integrantă.

9
CUPRINS

1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 10
1.1. Analiza diagnostic ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 10
2. Literatura de specialitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 12
2.1. Modelul CEMATT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 12
3. Studiu de caz privind analiza diagnostic a firmei contitech ………………………….. …………….. 15
3.1. Prezentarea firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 15
3.1.1. Istoria firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 15
3.1.2. Locatii Contitech ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 16
3.1.3. Prezentare firmă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 18
3.1.4. Produse ContiTech ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 18
3.2. Analiza diagnostic a firmei contitech ………………………….. ………………………….. ………… 26
3.2.1. Direcția de analiză diagnostic DAD 1. (DAD – situația financiară) …………………… 26
3.2.2. Direcția de analiză diagnostic DAD 2. (DAD – capacitatea de adaptare la cerințele
pieței) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 39
3.2.3. Dire cția de analiză diagnostic DAD 3. (DAD – tehnologie) ………………………….. …. 41
3.2.4. Direcția de analiză diagnostic DAD 4. (DAD – calitate) ………………………….. ……… 43
3.2.5. Direcția de analiză diagnostic DAD 5. (DAD – management general) ………………. 45
3.2.6. Direcția de analiză diagnostic DAD 6. (DAD – resurse umane) ……………………….. 47
3.2.7. Evaluarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 49
4. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 52
5. Listă bibliografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 56

1. INTRODUCERE

1.1. ANALIZA DIAGNOSTIC

Analiza diagnos tic reprezintă un caz particular al analizei de sistem. Analiza
diagnostic constituie o acțiune care urmărește în principal măsurarea performanțelor
organizației analizate și identificarea pe această bază a cauzelor ce determină deficitele de
performanță, respectiv a celor mai eficiente soluții de creștere a performanțelor.
Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajută conducerea întreprinderii să
înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.
Cazurile în care apare necesitatea unei analize diagnostic se pot separa în două mari
categorii:
 întreprinderea este în dificultate;
 întreprinderea este sănătoasă cel puțin aparent.
În primul caz, analiza diagnostic urmărește în principal identificarea
disfuncționalit ăților, a cauzelor și a măsurilor de remediere.
În cel de al doilea caz analiza se va orienta spre identificarea «devitalizărilor» încă
neevidente, dar generatoarea unor disfuncții viitoare.2
Tipologia ᷾ analizei ᷾ diagnostic ᷾ este᷾ variată:
a) în᷾ funcție ᷾ de᷾ gradul ᷾ de᷾ cuprindere:
 analiză ᷾ diagnostic ᷾ globală ᷾ (mutifuncțională);
 analiză ᷾ diagnostic ᷾ parțială ᷾ (funcțională).
b) în᷾ funcție ᷾ de᷾ desfășurarea ᷾ în᷾ timp:
 analiză ᷾ diagnostic ᷾ completă;
 analiză ᷾ diagnostic ᷾ scurtă.
c) în᷾ funcție ᷾ de᷾ executant:
 analiză ᷾ diagnostic ᷾ executată ᷾ de᷾ consultanți ᷾ neutrii;
 autodiagnoză.
Principalele ᷾ obiective ᷾ a᷾ căror ᷾ realizare ᷾ presupune ᷾ realizarea ᷾ analizei ᷾ diagnostic ᷾
sunt:
 restructurarea ᷾ și᷾ privatizarea;
 asocieri, ᷾ constituiri ᷾ de᷾ societăți ᷾ mixte, ᷾ colaborarea ᷾ cu᷾
parteneri ᷾ străini;
 cunoașterea ᷾ detaliată ᷾ a᷾ unei᷾ situații ᷾ de᷾ criză ᷾ în᷾ care᷾ se᷾ află᷾
întreprinderea;
 controlul ᷾ managerial ᷾ preventiv;
 încheierea ᷾ /᷾ reînnoirea ᷾ contractelor ᷾ manageriale;
 acțiuni ᷾ de᷾ credite ᷾ sau᷾ subvenții.
Acțiuni ᷾ de᷾ restructurare ᷾ și᷾ privatizare :᷾ nu᷾ pot᷾ fi᷾ concepute ᷾ și᷾ întreprinse ᷾ în᷾
opinia ᷾ noastra ᷾ fără᷾ o᷾ cunoaștere ᷾ concretă ᷾ și᷾ completă ᷾ a᷾ stării ᷾ reale ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾
vizate ᷾ pentru ᷾ a᷾ fi᷾ suspusă ᷾ unor᷾ astfel ᷾ de᷾ transformări. ᷾ Analiza ᷾ diagnostic ᷾ va᷾ permite ᷾
astfel ᷾ pe᷾ de᷾ o᷾ parte ᷾ cunoașterea ᷾ stării ᷾ generale ᷾ ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ și᷾ evaluarea ᷾
posibilitățil or᷾ de᷾ mobilizarea ᷾ a᷾ capitalurilor ᷾ necesare ᷾ iar᷾ pe᷾ de᷾ alta᷾ parte ᷾ va᷾ oferii ᷾
posibilitatea ᷾ întocmirii ᷾ documentației ᷾ strict ᷾ necesare ᷾ pentru ᷾ trecerea ᷾ la᷾ evaluarea ᷾

2 Conform: “Sistem expert pentru analiza diagnostic a firmei ” – Prof.dr. Constanta BODEA, prep.Anton
CRETU, ec. I . SCURTU Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti pagina 56

11
patrimonială ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ precum ᷾ și᷾ pentru ᷾ elaborarea ᷾ unor᷾ studii ᷾ de᷾ fezabilitate ᷾ și᷾
planuri ᷾ de᷾ afaceri ᷾ orientate ᷾ asupra ᷾ unor᷾ obiective.
Asocieri, ᷾ constituiri ᷾ de᷾ societăți ᷾ mixte, ᷾ colaborarea ᷾ cu᷾ parteneri ᷾ străini :᷾ în᷾
aceste ᷾ situații, ᷾ de᷾ obicei ᷾ partenerii ᷾ straini ᷾ dar᷾ nu᷾ numai, ᷾ efectueaza ᷾ cu᷾ experți ᷾ proprii ᷾
sau᷾ cu᷾ instituții ᷾ neutre ᷾ specializate ᷾ o᷾ analiza᷾ diagnostic ᷾ a᷾ posibililor ᷾ viitori ᷾ parteneri ᷾ de᷾
afaceri.
Cunoașterea ᷾ detaliată ᷾ a᷾ unei᷾ situații ᷾ de᷾ criză ᷾ în᷾ care᷾ se᷾ află᷾ întreprinderea: ᷾ în᷾
situațiile ᷾ de᷾ criză ᷾ economică ᷾ sau᷾ socială ᷾ cu᷾ caracter ᷾ de᷾ urgență ᷾ trebuie ᷾ cunoscute ᷾
cauzele ᷾ generatoare ᷾ a᷾ acestor ᷾ situații ᷾ limită ᷾ pentru ᷾ a᷾ putea ᷾ adopta ᷾ decizii ᷾ eficace ᷾ și᷾
realiste, ᷾ analiza ᷾ diagnostic ᷾ fiind ᷾ astfel ᷾ instrumentul ᷾ cel᷾ mai᷾ adecvat ᷾ de᷾ lucru, ᷾ mai᷾ ales᷾
dacă᷾ este᷾ realizată ᷾ de᷾ o᷾ instituție ᷾ neutră.
Controlul ᷾ managerial ᷾ preventiv: ᷾ analiza ᷾ diagnostic ᷾ trebuie ᷾ utilizat ă᷾ nu᷾ numai ᷾ în᷾
momente ᷾ de᷾ criză ᷾ ci᷾ mai᷾ ales᷾ ca᷾ un᷾ instrument ᷾ de᷾ control ᷾ curent ᷾ al᷾ modului ᷾ în᷾ care᷾
este᷾ gestionată ᷾ firma, ᷾ având ᷾ în᷾ acest ᷾ context ᷾ ca᷾ și᷾ obiective ᷾ elaborarea ᷾ și/sau ᷾
modificarea ᷾ strategiei ᷾ firmei ᷾ pe᷾ termen ᷾ scurt ᷾ și᷾ mediu.
Încheierea/reînnoirea ᷾ contractelor ᷾ manageriale :᷾ analiza ᷾ diagnostic ᷾ în᷾ asemenea ᷾
situații ᷾ poate ᷾ oferii ᷾ datele ᷾ necesare ᷾ în᷾ vederea ᷾ stabilirii ᷾ unor᷾ obiective ᷾ și᷾ criterii ᷾
realiste, ᷾ conforme ᷾ cu᷾ starea ᷾ actuală ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ precum ᷾ și᷾ cu᷾ perspectivele ᷾ sale.᷾ De᷾
asemenea ᷾ apelând ᷾ la᷾ o᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ se᷾ pot᷾ evalua ᷾ rezultatele ᷾ obținute ᷾ la᷾
încheierea ᷾ unei᷾ etape.
Acțiuni ᷾ de᷾ credite ᷾ sau᷾ subvenții: ᷾ analiza ᷾ diagnostic ᷾ este᷾ în᷾ măsură ᷾ să᷾ ofere ᷾
informații ᷾ mult᷾ mai᷾ complexe ᷾ decât ᷾ o᷾ analiză ᷾ strict ᷾ financiară, ᷾ lucru ᷾ care᷾ permite ᷾ o᷾
caracterizare ᷾ mai᷾ completă ᷾ a᷾ solicitantului ᷾ creditului.

2. LITERATURA DE SPECIA LITATE

2.1. MODELUL CEMATT

Modelul de analiză diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de
diagnosticare multicriterială a stării unei societăți comerciale, în vederea fundamentării
opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile strategice pentru orientarea ei în
ambianța actualei perioade.
Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se referă la o procedură de
căutarea a unei ținte necunoscute (evoluția stării întreprinderii analizate), bazată pe
exploatarea incrementală a acesteia, făcând o serie de pași ascendenți, prin folosirea unui
număr de criterii folosite.
Procesul de diagnoză se realizează parcurgând 5 niveluri de evaluare:
I. Nivelul informațiilor primare ;
II. Nivelul criteriilor;
III.Nivelul direcțiilor de analiză diagnostic;
IV.Nivelul societății comerciale;
V. Nivelul sugestiilor și propunerilor de acțiuni privind strategia și
restructurarea.
Din analizele pe criterii și pe direcții de analiză rezultă o serie de praguri de alarmă și
direcții de analiză critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii și propuneri
de strategie și restructurare care să orienteze managementul societății în stabilirea obiectivelor
celor mai importante pe termen scurt și mediu.
Criteriile adoptate trebuie să permită obținerea unei imagini complete a stării
întreprinderii, cu evidențierea în primul rând a punctelor critice, acelea care vor determina
principalele schimbări de adus pentru eliminarea difuncționalităților.
Pentr u efectuarea analizei diagnostic a fost stabilit un set de mai multe criterii
considerate suficiente pentru a permite evaluarea stării întreprinderii și, totodată, pentru a
evalua punctele critice. Sistemul de criterii trebuie considerat ca având un caract er deschis, în
raport cu anumite particularități ale societății analizate, el putând fi completat cu alte criterii
considerate, relevante, sau se poate renunța la altele considerate nerelevante.
Deosebit de importantă este stabilirea acelor criterii la care se înregistrează un prag
de alarmă, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea societății să se
deterioreze, indiferent de calificativele obținute la restul criteriilor sau pe ansamblul societății.
Pentru o mai bună sistematizare a investigațiilor, criteriile au fost grupate în șase
direcții de analiză (DAD). Această grupare nu face decât să orienteze examinarea în cadrul
analizei diagnostic asupra principalelor activități manageriale din întreprindere, caracterizate
prin funcțiuni sau tehnici de lucru specifice.
Fiecare direcție de analiză poate fi considerată ca un subsistem a sistemului general
de management al societății, subsistem caracterizat prin intrări și ieșiri specifice. O astfel de
abordare sistemică a analizei diagnostic este facilitată practic de faptul că direcțiile de analiză
corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principalele autorități funcționale care fac parte din
conducerea unei societăți comerciale și implicit a unui grup de persoane având competențe și
autorități înrudite.
Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite menținerea
unei priviri globale asupra obiectivului analizei.3
Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt următoarele:

3 Conform “Analiza diagonstic a societatilor comerciale in economia de tranzitie – Modelul Cematt ”-
Editura Tehnica – autor Calotă Mircea , pagina 214 -217

13
Tab. 2.1. Direcțiile de analiză
Direcții de analiză Funcțiuni sau subsisteme
DAD1 Managementul financiar
DAD2 Adaptare la cerințele pieței
DAD3 Managementul tehnic și de producție
DAD4 Managementul calității
DAD5 Managementul general
DAD6 Managementul resurselor umane

Cuantificarea și procesarea informațiilor

Structura de principiu a algoritmului utilizat implică, întâi de toate, la nivelul celor
41 de criterii, grupate în cele 6 direcții de analiză, o raportare a evaluării la o scară de
raportare cu 5 trepte.
Operația de raportare presup une evaluarea, pe baza întregului volum de informații
disponibile, a intensității criteriului în raport cu unitatea de măsură specifică adoptată pentru
criteriul respectiv.
Mecanismul de evaluare este următorul:
a) Pentru fiecare criteriu sunt stabilite câte 5 trepte de evaluare, furnizând
calificativele Ni, în scara 1-5 puncte. Intervalul de măsurare reprezintă, de regulă, ecartul
dintre o situație de inadaptare totală (sau aproape totală), și o situație de satisfacere a unor
cerințe de nivel ridicat – intern ațional – (5 puncte)
b) Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importanță, căruia îi corespunde un
coeficient de importanță (Ki), după cum urmează în tabelul 3.1.2:
Tab. 2.2. Coeficienți de importanță
Grad de importanță
a criteriului Consecințele neîndeplinirii criteriului Valoarea
Ki
Foarte important Extrem de grave, la nivelul întregii firme 5
Major Grave, însă numai la nivelul unor secții sau
compartimente 2
Secundar Efecte izolate 1
c) Pentru criteriile foarte importante și majore, se defineș te suplimentar și un ,,prag
de alarmă”, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea firmei să se deterioreze
rapid (independent de calificativele obținute la restul criteriilor).
Acest prag de alarmă este declarat atunci când sunt îndeplin ite concomitent
următoarele două condiții:
1) un criteriu foarte important (Ki = 5) a evaluat cu calificativul Ni  2 sau un
criteriu major (Ki = 2) cu Ni = 1;
2) suplimentar, luând în considerare situația și specificul firmei, precum și
interdependența criterii lor de evaluare, se apreciază că s-a creat un risc major (deci nu toate
situațiile care satisfac condiția (1) sunt considerate ca aflându -se sub pragul de alarmă).
În cadrul strategiilor de restructurare, respectiv a programelor de acțiuni corective,
,,verigile slabe” relevate de pragurile de alarmă, necesită, de regulă, intervenții corective
prioritare.

d) În baza celor nj – calificative Ni și a coeficienților de importanță se calculează nota
agregată pentru direcția analizată (DAD j) cu relația:

NDADj=
 nj
1nj
1Ki) Ni)/(*Ki( (1)

Ni = calificativul criteriului I din cadru DADj;
Ki = coeficientul de importanță al criteriului respectiv;
nj = numărul total de criterii din cadrul DADj.
e) Pe baza celor 6 note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză
diagnostic, se calculează performanța globală cu relația:
S =
6
1Pj* NDADj (2)
unde:
Pj = coeficienții de ponderare ai DADj, adoptați astfel încât să fie satisfăcută
relația:
6
11=Pj
(3)
Atât rezultatele furnizate prin relația (1) cât și relația (2) se utilizează rotunjite prin
diferență sau exces, potrivit normelor uzuale de rotunjire.
În tabelul 2.3 sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcție de analiză.

Tab. 2.3. Ponderea direcțiilor de analiză
DAD Pj
1. Financiar 0,21
2. Adaptarea la cerințele pieței 0,17
3. Tehnologie 0,15
4. Calitatea produselor 0,17
5. Managementul general 0,15
6. Resurse umane 0,15
4

4 Conform “Analiza diagonstic a societatilor comerciale in economia de tranzitie – Modelul Cematt “-
Editura Tehnica – autor Calotă Mircea , pagina 221 -223

15
3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA DIAG NOSTIC A FIRMEI CONT ITECH

3.1. PREZENTAREA FIRMEI

Date de identificare pentru CONTITECH ROMÂNIA S.R.L.
Codul de identificare fiscală: 14397092
Nr. inreg. Registrul Comerțului: J35/54/2002

Domeniul principal de activitate al CONTIT ECH ROMÂNIA S.R.L.
CAEN 2932 – Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru motoare de
autovehicule.
3.1.1. Istoria firmei

Societatea pe acțiuni Continental a luat naștere în 1871, la Hanovra. Aici
predecesorii s-a produs prima anvelo pă circulară pneumatică din Germania, iar inteligența
specialiștilor a creat prima anvelopă profilată pentru autoturisme. Pornind de la aceste
inovații, Continental a devenit lider în producerea de anvelope.
În afară de anvelope, la reputația companiei au contribuit și produsele tehnice: când
primul zeppelin german a decolat în iulie 1900, Continental a produs materialul de balon, cu o
realizare complexă, care izolează celulele de gaz unele de altele. Noile amortizoare, realizate
dintr -un amestec de cauciuc /metal, absorb șocurile și fac deplasarea sigură și confortabilă.
Plăcile de cauciuc compresibile pentru offset produse de noi ne-au conferit, de
decenii, poziția de lider pe piețele internaționale. Curelele de transmisie de putere conferă o
transmisie sigură a puterii la motoare și mai puternice.
Sistemele de suspensie pneumatică conferă vehiculelor comerciale și pe șine o
deplasare mai lină, în timp ce combustibilul și lichidele de service din autoturism și mașină
curg prin conductele realizate de Contine ntal. Continental este activ și în sectorul minier:
benzi transportatoare cu inimă de oțel a revoluționat transportul materialelor în minerit.
Succesul tuturor acestor produse a condus la crearea unui grup specific în 1991, cu
numele generic ContiTech.
În 2004, ContiTech AG a ajuns să fie cel mai mare producător mondial din domeniul
cauciucului non tyre.
În 2008, automobilul viitorului lucrează cu soluții marca ContiTech în ce privește
acționarea, interiorul, suspensia și tehnologia fluidelor, care asigură o mobilitate susținută5.
Continental achizitioneaza un pachet majoritar din compania Slovaca Continental
Matador Rubber s.r.o. și își extinde pozitia în domeniul cauciucului prin divizia Tires și
ContiTech în Europa centrală și de est.
Compania S.C. CONTITECH ROMANIA S.R.L face parte din concernul
CONTINENTAL și a fost infintat ă în anul 2002. Aceasta este reprezentată în Timisoara de
doua divizii importante: Fluid Technology (2 facilitati de producție) și Power Transmission
Group (1 facilitate de producție) în prezent având peste 1000 de salariați. Cele trei fabrici
realizează:

5 http://www.contitech.ro/pages/contitech/history/history_ro.html

Curele de transmisie pentru automobile

Fig.3.1. Sursa: http://www.contitech.ro/pages/country/power -transmission –
group_ro.html

Tubulatura pentru sistemele de aer condiționat din automobile

Fig3.2. Sursa:
http://www.contitech.ro/pages/contitech/standorte/standorte_ro.html

Tubulatura de înaltă și joasă presiune pentru servodirecție și sistemele hidraulice din
automobile

Fig.3.3. Sursa: http://www.contitech.ro/pages/contitech/standorte/standorte_ro.html

3.1.2. Locatii Contitech

Dupa ᷾ cum᷾ putem ᷾ observa ᷾ în᷾ ᷾ figurile ᷾ mai᷾ jos,᷾ fig.3.4᷾ și᷾ fig.3.5,᷾ ᷾ Contitech ᷾ și-
a᷾ lărgit ᷾ activitatea ᷾ și᷾ peste ᷾ granițele ᷾ țarii,᷾ înființând ᷾ filiale ᷾ de᷾ producție ᷾ și/sau ᷾ vânzare, ᷾
precum ᷾ și᷾ coasociații, ᷾ atât᷾ în᷾ ᷾ Europa, ᷾ cât᷾ și᷾ pe᷾ celelalte ᷾ continente.
Locații ᷾ Contitech ᷾ în᷾ ᷾ lume: ᷾ S.U.A(filiale ᷾ de᷾ producție ᷾ și᷾ vânzare), ᷾ Mexic(f iliale ᷾
de᷾ producție), ᷾ Brazilia(filiale ᷾ de᷾ producție ᷾ și᷾ vânzare), ᷾ Chile(filiala ᷾ de᷾ producție), ᷾
Rusia(filiala ᷾ de᷾ vânzare), ᷾ Africa ᷾ de᷾ Sud(coasociați), ᷾ India(filiale ᷾ de᷾ producție), ᷾ Air Conditioning Power Transmission
Group

Power Steering &Oil
and Hydraulic
Systems

17
Turcia(filiala ᷾ de᷾ producție), ᷾ Singapore(filiala ᷾ de᷾ vânzare), ᷾ Coreea(filiale ᷾ de᷾ producție), ᷾
Japonia(filiale ᷾ de᷾ producție ᷾ și᷾ vânzare), ᷾ China(filiale ᷾ de᷾ producție ᷾ și᷾ vânzare).
Locații ᷾ Contitech ᷾ în᷾ ᷾ Europa: ᷾ Olanda, ᷾ Suedia, ᷾ Belgia, ᷾ Marea ᷾ Britanie, ᷾
Danemarca, ᷾ Austria, ᷾ Franța, ᷾ Slovacia, ᷾ Ungaria, ᷾ Elveția, ᷾ Romania, ᷾ Spania, ᷾ Portugalia, ᷾
Grecia, ᷾ Italia.

ContiTech RomaniaJP
Kurashiki
T okio
Yokohama
MX
Mexico City
San Luis Potosí
CL
Santiago de ChileUS
Auburn Hills
Houston
Indianapolis
Montvale
Somersworth
Troy (MI)
SA
Somerset WestCN
Changchun
Changzhi
Ninghai
Ningbo
Shanghai
Zhangjiagang
SG
Singapur
TR
BursaKR
Busan
Cheonan
Jeonju
IN
Anand
Kolkata
New DelhiRU
Moskau
BR
São Paulo
Ponta Grossa
Produktionsstandorte
Vertriebsorganisation
Kooperationen, Minority Joint Ventures
Fig᷾ 3.4.᷾ Locații ᷾ Contitech ᷾ în᷾ ᷾ lume ᷾
Sursa:᷾ http://www.contitech.ro/pages/contitech/standorte/standorte_ro.html

ContiTech RomaniaSpani a
Barcelona
MadridFranța
Gennevilliers
Le Chambon -Feugerolles
LyonMarea Britanie
Ashington
Crawley
Grimsb y
Rugby
Wigan
Ungar ia
Makó
Nyiregyháza
Szeged
VácSuedia
Göteborg
Motala
Stockholm/Kista
Danemar ca
Odense
România
Satu Mare -Carei
Nadab
Timișoara
Grec ia
VólosPortugal ia
PalmelaItalia
Ronchi di VillafrancaElveția
DietikonAustria
Wiener Neudorf
Slovacia
Dolné Vestenice
PartizanskeBelgi a
AntwerpenOlanda
Stellendam
Fabrici de producție
Locații vânzări
Coasociați
᷾ Fig.᷾ 3.5.᷾ Locații ᷾ Contitech ᷾ în᷾ ᷾ Europa
Sursa: ᷾ http://www.contitech.ro/pages/contitech/standorte/standorte_ro.html

3.1.3. ᷾ Prezentare ᷾ firmă ᷾

ContiTech ᷾ este᷾ specializată ᷾ în᷾ tehnologia ᷾ cauciucului ᷾ și᷾ a᷾ maselor ᷾ plastice. ᷾
Datorită ᷾ produselor ᷾ și᷾ sistemelor ᷾ hightech ᷾ sunt᷾ un᷾ partener ᷾ pentru ᷾ industria ᷾ auto᷾ și᷾
multe ᷾ alte᷾ ramuri ᷾ industriale ᷾ din᷾ intreaga ᷾ lume, ᷾ atât᷾ în᷾ ceea᷾ ce᷾ privește ᷾ procesul ᷾ de᷾
proiectare ᷾ cât᷾ și᷾ de᷾ fabricație ᷾ și᷾ livrare. ᷾ Sunt᷾ reprezentați ᷾ în᷾ mai᷾ mult᷾ de᷾ 140᷾ de᷾ țări᷾
prin᷾ filiale, ᷾ sucursale ᷾ comerciale ᷾ și᷾ parteneri ᷾ Joint -Venture.
Grupul de companii ContiTech este o divizie independentă a concernului Continental
AG, cu sediul central în Hannover și dețin e opt segmente. Esențial pentru firmă este
conducerea descentralizată a segmentelor, care astfel dețin responsabilitatea deplin pentru
obținerea rezultatelor. în acest mod se manifestă potențiale inovatoare și se promovează
sinergii. În plus, în cadrul concernului Continental, ContiTech participă la parteneriatele de
dezvoltare și sinergiile existente, precum și la creșterea puterii financiare a concernului.6
Piețele principale de activitate sunt:
 industria auto
 industria vehiculelor pe șine
 industria constructoare de mașini
 industria minieră
 industria poligrafică
3.1.4 . Produse ContiTech

Fig.3.1.4 .1 Produsele ContiTech
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/produkte_ ro.html
De la perne de aer până la conducte -furtun, de la folii pentru interiorul
autovehiculelor până la benzi transportoare, de la curele de transmisie la lagăre metalice sau
din cauciuc. Produsele și experiența ContiTech sprijina nu doar industria constructoar e de
autovehicule, ci și multe alte industrii.

6 http://www.contitech.ro/pages/country/c ountry_ro.html

19

Sisteme de suspensii pneumatice
ContiTech Air Spring Systems este producător de componente și sisteme complete
pentru suspensii pneumatice reglabile la vehicule utilitare, autobuze, vehicule pe șine, mașin i
staționare și suporturi pentru fundații.

Fig.3.1.4.1. Componente suspensii pneumatice
Sursa: https://www.contitech.de/en -GL/Solutions/Suspension -anti-vibration/Light –
trucks/Chassis -Body/Axle -air-springs
Produse:
 Suspensii pneumatice pentru vehicule utilitare
 Suspensii pneumatice pentru cabine șofer
 Suspensii pneumatice pentru scaunele conducatorilor auto
 Sisteme de suspensie pentru vehiculele pe șine

Materiale stratificate

Contitech elastomer coatings este proiectant și producător de materiale inovatoare cu
izolație, pereți tip armonică, celule pe combustibil și materiale de diafragmă. Divizia produce
exclusiv în germania și este lider mondial de piață în producerea de material pentru ambarcațiuni
de salvare.

Figura 3.1.4.2. Materiale stratificate
Sursa: http://apps.contitech –
online.com/pages/produkte/gewe be/faltenbaelge/faltenbaelge_en.html

Produse:

 Membrane armonice
 Rezervoare pliabile
 Rezervoare pliabile de combustibil
 Materiale industriale
 Aplicații speciale

Compensatoare / Tuburi de conectare
Fie că este vorba de industria navală, sisteme pentru constructii, industria petrolieră
sau construcția de mașini, fabrici sau centrale electrice – produsele pe bază de elastomeri
fabricate de ContiTe ch Air Spring Systems reduc tensiunea, Izolează fonic și împotriva
vibrațiilor vibrații, absoarbe expansiunea termală sau mișcările de tasare ale clădirilor și
compensează abaterile de la instalații.

Figura 3.1.4. 3. Compensatoare / Tuburi de conectare
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/kompe nsatoren/kompensatoren_ro.ht
ml
Produse folosite in:

 Industria navală
 Inginerie strucrurală
 Industria petrolieră
 Construcția de agregate, echipamente și centrale electrice
Amestecuri / Învelișuri elastice
Phoenix Compounding Technology este specialistul numărul 1 în conceperea și
producerea de componente de cauciuc și plăci pentru diferite domenii de utilizare. Un vast
know how și o tehnologie ultramodernă utilizate în controlul producției garantează calitatea
înaltă.

21

Figura 3.1.4. 4. Compensatoare / Tuburi de conectare
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/mischungen -platten/mischungen –
platten_ro.html
Produse:
 Componente
 Învelișuri elastice

Benzi transportatoare
Unitatea Conveyor Belt Systems produce benzi transportatoare și materiale de
service pentru sisteme de transport. Ea concepe și sisteme inteligente pentru aceste benzi și
oferă servicii de instalare și de asistență tehnică în întreaga lume. Ca furnizor de benzi
transportatoare ContiTech se află pe locul întâi în Europa și pe locul trei pe plan mundial.

Figura 3.1.4.4. Benzi transportatoare
Sursa: https://www.contitech.de/en -GL/Solutions/Conveyor -Belt-Systems/Material –
handling/Solid -woven -belts
Produse:
 Industria minieră
 Aplicații industriale
 Aplicații speciale
 Benzi elevatoare
 Accesorii pentru benzi transportatoare
 Serviciu de montaj
 Monitoring Systems
 Tools & Equipment

Diafragme
ContiTech Elastomer Coatings oferă un sortiment complet de diafragme cu un vast
portofoliu de aplicații – de la diafragme mici pentru managementul combustibilului până la
diafragme gigant pentru rezervoare de gaz.

Figura 3.1.4. 5. Diafragme
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/membranen/membranen_ro.html
Produse:
 Materiale pentru diafragme
 Diafragme pentru rezervoare de gaz
Curele de acționare
ContiTech Power Transmission Group concepe și produce curele de acționare,
componente adaptate și sisteme complete de curele de acționare pentru vehicule, instalații și
sisteme. În calitate de partener al unor producători de echipamente originale și pentru piața de
piese de schimb, el dispune de unități de producție în Europa, țările NAFTA, America de Sud
și Asia.

Figura 3.1.4. 6. Curele de acționare
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/ produkte/antriebsriemen/antriebsriemen_ro.htm
l
Produse folosite in:
 Automotive
 Industrie
 Biciclete
Furtunuri / Conducte
ContiTech Fluid Technology este partener în proiectarea și fabricarea furtunurilor și
a conductelor pentru industria auto, precum și pentru multe alte industrii. În acest domeniu al
furtunurilor și conductelor pentru autovehicule sunt nr. 1 în Europa și în Top 3 mondial.

23

Figura 3.1.4 .7. Furtunuri / Conducte
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/schlauchleitungen/schlauchleitungen_
ro.html
Produse folosite în:
 Aer condiționat
 Circulația aerului
 Frână
 Aer de alimentare
 Țevi de eșapament
 Combustibil
 Încălzire / Răcire
 Angrenaje de putere
 Sisteme de îmbinare cu șuruburi & Conectoare rapide
 Sisteme de direcție / Șasiu
Plăci pentru imprimare
În calitate de prim producător mondial de plăci de cauciuc compresibile, de precizie,
ContiTech concepe și produce plăcile de cauciuc pentru offset, imprimabile CONTI -AIR® și
PHOENIX Xtra.

Figura 3.1.4. 8. Plăci pentru imprimare
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/drucktuecher /drucktuecher_ro.html

Sisteme de etanșare
Realizat din materiale pe bază de elastomeri
ContiTech concepe și produce dispozitive și sisteme de etanșare realizate din
materiale pe bază de elastomeri pentru diferite domenii de aplicație pentru autovehicule și
industrie, asigurând orice, de la design -ul sistemului până la realizarea componentei.

Figura 3.1.4. 9. Sisteme de etanșare
Sursa: http://www.contitech.ro/pages/produkte/dichtsysteme/dichtsysteme_ro.html
Utilizare în industria de automobile :
 Sisteme de frânare
 Șasiu
 Mecan isme de direcție
 Managementul motorului
Învelișuri / Piele sintetică
ContiTech concepe și produce materiale pentru suprafețe decorative cât și piele
sintetică folosite în industia automotive .

Figura 3.1.4. 10. Învelișuri / Piele sintetică
Sursa: http://www.benecke -kaliko.com/produktinfo/Kfz -Interieurmaterial/Sitzbezug –
und-Kopfstutze.html
Controlul vibr ațiilor
ContiTech este recunoscut ca specialist în tehnologia de control a vibrațiilor și de
izolare fonică, oferind soluții pentru industria de automobile și vehicule industriale precum
mașini, sisteme și motoare din diferite domenii industriale.

25

Figura 3.1.4. 11. Controlul vibrațiilor
Sursa :http://www.c ontitech.ro/pages/produkte/schwingungstechnik/schwingungstech
nik_ro.html
Produse folosite în:
Automotive / Autoutilitare
 Suspensia motorului
 Șasiu
 Tren de acționare
 Corpul vehiculului
Utilizări industriale
 Vehicule industriale, motoare, mașini și sisteme
Tehnică de transport pe șine
 Vehicule pe șine

3.2.᷾ ANALIZA ᷾ DIAGNOSTIC ᷾ A᷾ FIRMEI ᷾ CONTITECH

3.2.1.᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 1.᷾ (DAD -᷾ situația ᷾ financiară)

DAD ᷾ 1-᷾ Situatia ᷾ financiara ᷾ are᷾ drept ᷾ scop᷾ evaluarea ᷾ echilibrului ᷾ dintre ᷾
resursele ᷾ financiare ᷾ si᷾ utilizarile ᷾ tehnice ᷾ la᷾ nivelul ᷾ intregii ᷾ firme.
1. Ponderea ᷾ capitalului ᷾ împrumutat ᷾ in᷾ cifra ᷾ de᷾ afaceri:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾
….
ACIC =
afaceride Cifrafirmei ale datorii Total =᷾
355593558122102508 =0.34
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾
….
ACIC =
afaceride Cifrafirmei ale datorii Total =᷾ ᷾
450138459100770024 =0.22

 2015 :

᷾ ᷾ ᷾ ᷾
….
ACIC =
afaceride Cifrafirmei ale datorii Total =᷾ ᷾
533682829567739712 =0.12

Tabel.3 .2.1.1 ᷾ Ponderea ᷾ capitalului ᷾ împrumutat ᷾ în᷾ CA

….
ACIC

2013
2014
2015

0.34
0.22
0.12

27

00,050,10,150,20,250,30,350,4
an 2013 an 2014 an 2015Ponderea capitalului împrumutat în CA
CI/CA
Fig.3. 2.1.1᷾ Ponderea ᷾ capitalului ᷾ împrumutat ᷾ în᷾ CA
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Raportul ᷾ măsoară ᷾ ponderea ᷾ în᷾ cifra᷾ de᷾ afaceri ᷾ a᷾ tuturor ᷾ datoriilor ᷾ firmei: ᷾ cât᷾
din᷾ cifra᷾ de᷾ afaceri ᷾ anuală ᷾ ar᷾ fi᷾ destinată ᷾ acoperirii ᷾ datoriilor ᷾ dacă᷾ acestea ᷾ ar᷾ trebui ᷾
plătite ᷾ “pe᷾ loc”. ᷾ Criteriul ᷾ este᷾ considerat ᷾ de᷾ importanță ᷾ medie ᷾ și᷾ i᷾ se᷾ poate ᷾ atribui ᷾
coeficientu l᷾ de᷾ importanță ᷾ K=2.Calificativul ᷾ ᷾ pe᷾ care᷾ îl᷾ vom᷾ acorda ᷾ pentru ᷾ acest ᷾
indicator ᷾ este᷾ ᷾ N᷾ =3᷾ deoarece ᷾ se᷾ observă ᷾ o᷾ scădere ᷾ semnificativă ᷾ în᷾ ultimii ᷾ ani,᷾ iar᷾
raportul ᷾ capitalului ᷾ împrumutat ᷾ în᷾ CA᷾ se᷾ dorește ᷾ să᷾ fie᷾ cât᷾ mai᷾ mic.᷾
2. Evoluția ᷾ fondului ᷾ de᷾ rulment ᷾ net᷾ global:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ EFRN ᷾ ᷾ =᷾ ᷾
360*afaceride Cifraglobal net rulmentde Fondul =᷾
355593558119657184 *360 ᷾ =᷾
121.13(zile)
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ EFRN ᷾ ᷾ =᷾ ᷾
360*afaceride Cifraglobal net rulmentde Fondul =᷾
450138459142018624 *360 ᷾ =᷾
113.57(zile) ᷾
 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ EFRN ᷾ ᷾ =᷾ ᷾
360*afaceride Cifraglobal net rulmentde Fondul =
533682829180806415 *᷾ 360᷾ =᷾
121.47(zile)

Tabel.3. 2.1.2 .᷾ Evoluția ᷾ fondului ᷾ de᷾ rulment ᷾ net᷾ global

EFRN 2013 2014 2015

Fig.3.2 .1.2᷾ Evoluția ᷾ fondului ᷾ de᷾ rulment ᷾ net᷾ global
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Fondul ᷾ de᷾ rulment ᷾ net᷾ global ᷾ =᷾ Capitaluri ᷾ proprii ᷾ –᷾ Fondul ᷾ de᷾ participare ᷾ a᷾
salari aților ᷾ la᷾ profit ᷾ +᷾ Provizioane ᷾ pentru ᷾ riscuri ᷾ și᷾ cheltuieli ᷾ +᷾ Datorii ᷾ financiare ᷾ și᷾
asimilate ᷾ –᷾ Active ᷾ imobilizate. ᷾
Raportul ᷾ măsoară ᷾ câte᷾ zile᷾ din᷾ cifra᷾ de᷾ afaceri ᷾ sunt᷾ acoperite ᷾ din᷾ fondul ᷾ de᷾
rulment ᷾ net᷾ global. ᷾ Criteriul ᷾ este᷾ considerat ᷾ de᷾ importanță ᷾ maximă ᷾ și᷾ i᷾ se᷾ poate ᷾ atribui ᷾
coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ ᷾ K=5.᷾ Evoluția ᷾ fondului ᷾ de᷾ rulment ᷾ net᷾ global ᷾ este᷾ de᷾ dorit ᷾
să᷾ fie᷾ intr-o᷾ creștere ᷾ continuă. ᷾ Iar᷾ în᷾ cazul ᷾ de᷾ față᷾ avem ᷾ o᷾ discontinuitate ᷾ în᷾ primii ᷾
doi᷾ ani,᷾ dar᷾ și᷾ o᷾ revenire ᷾ la᷾ trendul ᷾ ascendent ᷾ pe᷾ ultimii᷾ doi᷾ ani᷾ așa᷾ ca᷾ vom᷾ acorda ᷾
pentru ᷾ acest ᷾ indicator ᷾ calificativul ᷾ ᷾ N=3.᷾ ᷾

3. Rentabilitatea ᷾ activității:
 2013:᷾
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RA᷾ =᷾
afaceride Cifraare autofinan ț dea Capacitate =
35559355866717615 =0.187
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RA᷾ =᷾
afaceride Cifraare autofinan ț dea Capacitate =
45013845973154155 =0.162
 2015 :
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RA᷾ =᷾
afaceride Cifraare autofinan ț dea Capacitate =
53368282982653550 =᷾ 0.154
121.13 113.57 121.47

29

Tabel.3. 2.1.3 .᷾ Rentabilitatea ᷾ activităților

Fig.3. 2.1.3 .᷾ Rentabilitatea ᷾ activităților
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie R
᷾
RA 2013 2014 2015
0.187 0.162 0.154

Raportul ᷾ măsoară ᷾ capac itatea ᷾ firmei ᷾ de᷾ a-și᷾ crea᷾ resurse ᷾ proprii ᷾ pentru ᷾
finanțare ᷾ din᷾ activitatea ᷾ financiară ᷾ și᷾ comercială. ᷾ Capacitatea ᷾ ᷾ de᷾ autofinanțare ᷾ exprimă ᷾
o᷾ potențialitate, ᷾ o᷾ garanție ᷾ de᷾ viitor, ᷾ poate ᷾ fi᷾ o᷾ sursă ᷾ de᷾ marire ᷾ și᷾ dezvoltare ᷾ a᷾
patrimoniului.Criteriul ᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ medie ᷾ și᷾ i᷾ se᷾ poate ᷾ ᷾ atribui ᷾ coeficientul ᷾ de᷾
importanță ᷾ K=3.᷾ Este᷾ de᷾ dorit ᷾ ca᷾ evoluția ᷾ rentabilități ᷾ sa᷾ fie᷾ crescătoare, ᷾ deoarece ᷾ in᷾
aici᷾ avem ᷾ un᷾ trend ᷾ descendet ᷾ ᷾ calificativul ᷾ acordat ᷾ este᷾ N=3.᷾
4. Rentabilitatea ᷾ financiară:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RF᷾ =᷾
firmei ale venituri Totalbrut ofitulPr ᷾ =
37879532768047510 =0.179
 2014 :
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RF᷾ =᷾
firmei ale venituri Totalbrut ofitulPr ᷾ =᷾
48453938580900862 =᷾ 0.166

 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RF᷾ =᷾
firmei ale venituri Totalbrut ofitulPr ᷾ =
55573766894183350 =᷾ 0.169

Tabel .3.2.1.4 .Rentabilitatea ᷾ financiară

RF
2013
2014
2015

0.179
0.166
0.169
0,1550,160,1650,170,1750,18
an 2013 an 2014 an 2015Rentabilitatea financiar ă
RF

31

Fig.3. 2.1.4 .Rentabilitatea ᷾ financiară
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Total ᷾ venituri ᷾ ale᷾ firmei ᷾ =᷾ Venituri ᷾ din᷾ exploatare ᷾ +᷾ Venituri ᷾ financiare ᷾ +᷾
Venituri ᷾ excepționale.
Raportul ᷾ măsoară ᷾ excedentul ᷾ (sau᷾ deficitul) ᷾ de᷾ resurse ᷾ financiare ᷾ creat᷾ de᷾
funcționarea ᷾ firmei, ᷾ indiferent ᷾ cine᷾ sunt᷾ beneficiarii ᷾ lui.Deoarece ᷾ rentabilitatea ᷾ financiară ᷾
nu᷾ este᷾ influențată ᷾ notabil ᷾ de᷾ reevaluări ᷾ și᷾ nici᷾ de᷾ inflație ᷾ și᷾ dă᷾ starea ᷾ de᷾ sănătate ᷾
globală ᷾ a᷾ afacerii. ᷾ Criteriul ᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ maximă ᷾ și᷾ i᷾ se᷾ atribuie᷾ coeficientul ᷾ de᷾
importanță ᷾ K=5.᷾ calificativul ᷾ ᷾ N=3.᷾
5. Productivitatea ᷾ capitalului ᷾ investit:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ PCI᷾ =᷾
nete e imobilizat Activeafaceride Cifra
209426173355593558 =᷾ 1.69
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ PCI᷾ =᷾
nete e imobilizat Activeafaceride Cifra
242730580450138459 =1.85
 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ PCI᷾ =᷾
nete e imobilizat Activeafaceride Cifra
259712202533682829 =᷾ 2.05
Tabel..3 .2.1.5.Producția ᷾ capitalului ᷾ învestit

PCI 2013 2014 2015
1.69 1.85 2.05
00,511,522,5
an 2013 an 2014 an 2015Produc ția capitalului investit
PCI

Fig.3. 2.1.5..Producția ᷾ capitalului ᷾ investit
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Raportul ᷾ măsoară ᷾ capacitatea ᷾ imobilizărilor ᷾ de᷾ a᷾ crea᷾ produse ᷾ și᷾ servicii ᷾
vandabile. ᷾ El᷾ evidențiază ᷾ eficacitatea ᷾ folosirii ᷾ capitalului ᷾ investit ᷾ în᷾ imobilizări ᷾ și᷾
estimează ᷾ ᷾ atractivitatea ᷾ afacerii ᷾ pentru ᷾ investitor.Criteriul ᷾ primește ᷾ coeficientul ᷾ de᷾
importanță ᷾ K=1.᷾ Productivitatea ᷾ capitalului ᷾ investit ᷾ este᷾ favorabil ᷾ să᷾ fie᷾ crescător ᷾ așa᷾
cum᷾ este᷾ și᷾ în᷾ cazul ᷾ nostru ᷾ vom᷾ acorda ᷾ ᷾ calificativul ᷾ ᷾ N=5.

6. Evolutia ᷾ îndatoririi ᷾ nete:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ N᷾ ᷾ =᷾
scurt termenpee realizabil Valoriscurt termenpe datorii Total
79394446131977410 =᷾ 1.66
 2014:᷾
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ N᷾ ᷾ =᷾
scurt termenpee realizabil Valoriscurt termenpe datorii Total
86972326105035637 =1.20

 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ N᷾ ᷾ =᷾
scurt termenpee realizabil Valoriscurt termenpe datorii Total
11560717571786817 =0.62

Tabel.3. 2.1.6 .Evoluția ᷾ îndatorii ᷾ nete

N 2013 2014 2015
1.66 1.20 0.62
00,20,40,60,811,21,41,61,8
an 2013 an 2014 an 2015Evolu ția îndatoririi nete
an 2013
an 2014
an 2015

33

Fig.3 .2.1.6 .Evoluția ᷾ îndatorii ᷾ nete
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie
Total ᷾ datorii ᷾ ale᷾ întreprinderii ᷾ pe᷾ termen ᷾ scurt= ᷾ Total ᷾ datorii ᷾ +᷾ Amortizări ᷾ ᷾ și᷾
provizioane.
Raportul ᷾ măsoară ᷾ echilibrul ᷾ dintre ᷾ exigibilitate ᷾ și᷾ lichiditate ᷾ la᷾ nivelul ᷾ tuturor ᷾
capitalurilor ᷾ financiare ᷾ și᷾ tehnice. ᷾ El᷾ dă᷾ informații ᷾ despre ᷾ capacitatea ᷾ de᷾ plată ᷾ pe᷾
termen ᷾ scurt ᷾ și᷾ despre ᷾ riscul ᷾ falimentului. ᷾ Indică ᷾ de᷾ asemen ea᷾ dacă᷾ firma ᷾ poate ᷾ efectiv ᷾
să-și᷾ utilizeze ᷾ amortizarea ᷾ fără᷾ a᷾ apela ᷾ la᷾ credite. ᷾ Criteriul ᷾ este᷾ considerat ᷾ de᷾
importanță ᷾ maximă ᷾ și᷾ i᷾ se᷾ poate ᷾ atribui ᷾ coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ ᷾ K=5. ᷾ Avem ᷾ un᷾
trend ᷾ descendent ᷾ ceea᷾ ce᷾ indică ᷾ faptul ᷾ că᷾ firma ᷾ poate ᷾ să᷾ iși᷾ utilizeze ᷾ amortizarea ᷾ fără᷾
a᷾ apela ᷾ la᷾ credite ᷾ și᷾ de᷾ asemenea ᷾ că᷾ nu᷾ se᷾ pune ᷾ problema ᷾ de᷾ apariția ᷾ riscului ᷾
falimentului. ᷾ Acordăm ᷾ ᷾ calificativul ᷾ ᷾ N=4.
7. Remunerarea ᷾ factorului ᷾ uman:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RFM ᷾ ᷾ =᷾
afaceride Cifrasalariilecu cheltuieli Total ᷾
35559355840866000 =᷾ 0.11
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RFM ᷾ ᷾ =᷾
afaceride Cifrasalariilecu cheltuieli Total
45013845959001600 =᷾ 0.13
 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RFM ᷾ ᷾ =᷾
afaceride Cifrasalariilecu cheltuieli Total
53368282975196200 =᷾ 0.14

Tabel.3. 2.1.7.Remunerarea ᷾ factorului ᷾ uman

RFM 2013 2014 2015
0.11 0.13 0.14
00,020,040,060,080,10,120,140,16
an 2013 an 2014 an 2015Remunerarea factorului uman
RFM

Fig.3. 2.1.7.Remunerarea ᷾ factorului ᷾ uman
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Criteriul ᷾ este᷾ considerat ᷾ de᷾ importanță ᷾ medie ᷾ și᷾ i᷾ se᷾ poate ᷾ atribui ᷾ coeficientul ᷾
de᷾ importanță ᷾ ᷾ K=2.᷾ ᷾ Limita ᷾ superioară ᷾ admisibilă ᷾ este᷾ 0,32᷾ –᷾ 0,35, ᷾ iar᷾ limita ᷾
inferioară ᷾ este᷾ între᷾ 0,15-0,20.Calificativul ᷾ acordat ᷾ este᷾ N=2᷾ deoarece ᷾ indicatorul ᷾ se᷾
afla᷾ sub᷾ limita ᷾ inferioară, ᷾ chiar ᷾ dacă᷾ se᷾ poate ᷾ observa ᷾ o᷾ creștere ᷾ semnificatativă ᷾ pe᷾
ultimi ᷾ ani.

8. Rata ᷾ autonomiei ᷾ financiare:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RAF ᷾ =᷾
bancare credite total proprii Capitaluriproprii Capitaluri
 =
278945718156843210 ᷾ =᷾ 0.56
 2014 :
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RAF ᷾ =᷾
bancare credite total proprii Capitaluriproprii Capitaluri
 =
326501776225731752 =᷾ 0.69
 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ RAF ᷾ =᷾
bancare credite total proprii Capitaluriproprii Capitaluri
 =
372077910304338198 =᷾ 0.81

Tabel.3.2.1.8 .Rata ᷾ autonomie ᷾ financiare

R
AF 2
013 201
4 201
5
0
.56 0.69 0.81
00,10,20,30,40,50,60,70,80,9
an 2013 an 2014 an 2015Rata autonomiei financiare
RAF

35

Fig.3. 2.1.8 .Rata ᷾ autonomie ᷾ financiare
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Acest ᷾ criteriu ᷾ măsoară ᷾ independența ᷾ (᷾ sau᷾ dependența ᷾ )᷾ firmei ᷾ față᷾ de᷾ bănci ᷾ .᷾
Criteriu l᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ medie ᷾ fiind ᷾ depunctat ᷾ din᷾ cauza ᷾ influențelor ᷾ puternice ᷾ a᷾
reevaluărilor ᷾ de᷾ active.Sensul ᷾ favorabil ᷾ de᷾ evoluție ᷾ este᷾ crescator, ᷾ dar᷾ o᷾ autonomie ᷾
foarte ᷾ mare, ᷾ peste ᷾ 0.8,᷾ indica ᷾ nefolosirea ᷾ sursei ᷾ bancare ᷾ de᷾ finanțare. ᷾ Coeficientul ᷾ de᷾
impor tanță ᷾ obținut ᷾ este᷾ de᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ K᷾ =᷾ 2.᷾ Calificativul ᷾ acordat ᷾ este᷾ N=2᷾ deoarece ᷾ se᷾
observă ᷾ ca᷾ există ᷾ un᷾ trend ᷾ ascendent ᷾ dar᷾ și᷾ că᷾ pe᷾ anul᷾ 2014᷾ rata᷾ autonomie ᷾ financiare ᷾
a᷾ depățit ᷾ pragul ᷾ de᷾ 0.8᷾ ceea᷾ ce᷾ indică ᷾ nefolosirea ᷾ sursei ᷾ bancare ᷾ de᷾ finanțare.
9. Lichiditate a᷾ patrimonială:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ LP᷾ =᷾
curente Obligatiinete circulante Active =
122102508119657184 =᷾ 0.97
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ LP᷾ =᷾
curente Obligatiinete circulante Active =᷾
100770024140954142 =᷾ 1.39
 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ LP᷾ =᷾
curente Obligatiinete circulante Active =
67739712179275003 =2.64
Tabel.3. 2.1.9.Lichiditatea ᷾ patrimonială

LP 2013 2014 2015
0.97 1.39 2.64
00,511,522,53
an 2013 an 2014 an 2015Lichiditatea patrimonial ă
an 2013
an 2014
an 2015

Fig.3. 2.1.9. ᷾ Lichiditatea ᷾ patrimonială
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

᷾ Active ᷾ Circulante ᷾ Nete ᷾ =᷾ active ᷾ circulante ᷾ (total) ᷾ –᷾ stocuri ᷾ imobilizate;
᷾ Obligații ᷾ curente ᷾ =᷾ alte᷾ împrumuturi ᷾ și᷾ datorii ᷾ financiare ᷾ +᷾ total᷾ alte᷾ datorii.
Măsoară ᷾ ᷾ gradul ᷾ de᷾ acoperire ᷾ a᷾ datoriilor ᷾ pe᷾ termen ᷾ scurt ᷾ cu᷾ active ᷾ având ᷾
lichiditate ᷾ mare.Sensul ᷾ favorabil ᷾ este᷾ cel᷾ crescător.Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ atribuit ᷾
este᷾ K=1.Calificativul ᷾ acordat ᷾ este᷾ ᷾ N=1᷾ deoarece ᷾ avem ᷾ un᷾ trend ᷾ puternic ᷾ crescator ᷾ și᷾
a᷾ depașit ᷾ cu᷾ mult᷾ limita ᷾ admisibilă,care ᷾ este᷾ de᷾ 1.2-1.3.
᷾

10. Viteza ᷾ de᷾ rotație ᷾ a᷾ stocurilor ᷾ produselor ᷾ ᷾ și᷾ ᷾ facturilor ᷾ ᷾ neîncasate:
 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ VRSP ᷾ =᷾
360afaceride Cifrafinite produsede Stocuri =
355593558402627375 *360 =40.7(zile)
 2014 :
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ VRSP ᷾ =᷾
360afaceride Cifrafinite produsede Stocuri =
45013845953981815 *360 =᷾ 43.1(zile)
 2015 :
᷾ VRSP ᷾ =᷾
360afaceride Cifrafinite produsede Stocuri =
53368282963667828 *360 =᷾ 42.9(zile)

Tabel.3. 2.1.10 .Viteza ᷾ de᷾ rotație ᷾ a᷾ stocurilor ᷾ produselor
᷾ ᷾ ᷾ ᷾

 2013:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ VRSF ᷾ =᷾
360afaceride Cifraneîncasate facturi de Stocuri
35559355867749778 *360 =᷾ 68,5(zile)
 2014:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ VRSF ᷾ =᷾
360afaceride Cifraneîncasate facturi de Stocuri
45013845944266252 *360 =35.4(zile)
 2015:
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ VRSF ᷾ =᷾
360afaceride Cifraneîncasate facturi de Stocuri
53368282962095825 *360 =᷾ 62.8(zile

Tabel.3.2.1.11 .᷾ Viteza ᷾ de᷾ rotație ᷾ a᷾ facturilor ᷾ neîncasate
VRSP 2013 2014 2015
40.7 43.1 42.9
2013 2014 2015

37

Rata᷾ evidențiază ᷾ (tratată ᷾ separat ᷾ sau᷾ prin᷾ însumare) ᷾ în᷾ câte᷾ zile᷾ poate ᷾ fi᷾
recuperată ᷾ contravaloarea ᷾ produselor ᷾ finite ᷾ pentru ᷾ reluarea ᷾ ciclului ᷾ de᷾ schimb. ᷾ Sensul ᷾
favorabil ᷾ de᷾ evoluție ᷾ este᷾ cel᷾ descrescător. ᷾ Trendul ᷾ vorbe ște᷾ și᷾ despre ᷾ realismul ᷾
politicii ᷾ de᷾ marketing, ᷾ despre ᷾ corelarea ᷾ acesteia ᷾ cu᷾ programarea ᷾ producției. ᷾
Criteriul ᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ marginală ᷾ în᷾ evaluarea ᷾ financiară ᷾ și᷾ prin᷾ urmare ᷾
coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ pe᷾ care᷾ îl᷾ acordăm ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1᷾ și᷾ N=3.

Fig.3. 2.1.10.Viteza ᷾ de᷾ rotație ᷾ a᷾ stocurilor ᷾ produselor ᷾ și᷾ facturilor ᷾ neîncasate
Sursa: ᷾ Prelucrare ᷾ proprie

Tabel.3. 2.1.12.Tabel ᷾ DAD ᷾ 1.Situația ᷾ indicatorilor ᷾ financiari VRSF 68.5 35.4 62.8
Nr.᷾
crt Indicator Modul ᷾ de᷾ calcul 2013 2014 2015
1 Ponderea ᷾ capitalului ᷾
împrumutat ᷾ în᷾ cifra᷾ Total ᷾ dator ii/Cifra ᷾ de᷾
afaceri 0.34 0.22 0.12
01020304050607080
an 2013 an 2014 an 2015Viteza de rota ție a stocurilor produselor și
facturilor neîncasate
VRSP VRSF

᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD1=᷾


10
110
1
iiii i
KN K =᷾ ᷾
1122515252 3*11*12*22*24*55*13*53*23*53*2
 ᷾
=
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ =᷾ 3.038 ᷾
᷾ 3,᷾ astfel ᷾ managementul ᷾ financiar ᷾ nu᷾ are᷾ capacitatea ᷾ de᷾ a᷾
asigura ᷾ un᷾ echilibru ᷾ stabil ᷾ între᷾ resursele ᷾ financiare ᷾ și᷾ utilizările ᷾ tehnice ᷾ la᷾ nivelul ᷾
întregii ᷾ firme. ᷾
Tabel ᷾ 3.2.1.13. ᷾ Starea ᷾ financiară ᷾ a᷾ întreprinderii
Intervalul ᷾ de᷾
punctare Calificativul ᷾ acordat Starea ᷾ financiara ᷾ a᷾ intreprinderii
1,00᷾ …᷾ 1,49 1 Faliment ᷾ mascat ᷾ sau᷾ iminent. ᷾ Sunt᷾ foarte ᷾
putine ᷾ sanse ᷾ de᷾ redresare ᷾ financiara ᷾ fara᷾ o᷾
restructurare ᷾ sau᷾ injectie ᷾ de᷾ capital.
1,50᷾ …᷾ 2,49 2 Situatie ᷾ financiara ᷾ critica. ᷾ Trebuie ᷾ analizate ᷾
toate ᷾ cauzele. ᷾ Eventualele ᷾ puncte ᷾ tari᷾ trebuie ᷾ de᷾ afaceri
2 Evoluția ᷾ fondului ᷾ de᷾
rulment (Fondul ᷾ de᷾ rulment ᷾
net᷾ global/Cifra ᷾ de᷾
afaceri)*360 121.1 113.5 121.4
3 Rentabilitatea ᷾
activității Capacitatea ᷾ de᷾
autofinanțare/Cifra ᷾ de᷾
afaceri 0.0277 0.0094 0.0075
4 Rentabilitatea ᷾
financiară Profitul ᷾ brut/Total ᷾
venituri 0.179 0.166 0.169
5 Productivitatea ᷾
capitalului ᷾ investit Cifra ᷾ de᷾
afaceri/Active ᷾
imobilizate ᷾ nete 1.69 1.85 2.05
6 Evoluția ᷾ îndatoririi ᷾
nete Total ᷾ datorii ᷾ pe᷾
termen ᷾ scurt/Valorii ᷾
realizabile ᷾ pe᷾ termen ᷾
scurt 1.66 1.15 0.58
7 Remunerarea ᷾
factorului ᷾ uman ᷾ Total ᷾ cheltuieli ᷾ cu᷾
salariile/Cifra ᷾ de᷾
afaceri 0.11 0.13 0.14
8 Rata᷾ autonomiei ᷾
financiare Capitaluri ᷾
proprii/Capitaluri ᷾
proprii+Total ᷾ credite ᷾
bancare 0.56 0.69 0.81
9 Lichiditate ᷾
patrimonială Active ᷾ circulante ᷾
nete/Ob ligațiuni ᷾
curente 0.97 1.38 2.64
10 1.Viteza ᷾ de᷾ rotație ᷾ a᷾
stocurilor ᷾ de᷾ produse
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾
2.Viteza ᷾ de᷾ rotație ᷾ a᷾
facturilor ᷾ neîncasate 1.(Stoc ᷾ de᷾ produse ᷾
finite/Cifra ᷾ de᷾
afaceri)*360
2.(Stoc ᷾ facturi ᷾
neîncasate/Cifra ᷾ de᷾
afaceri)*360 40.7

68.5 43.1

35.3 42.9

62.8

39
exploatate.
2,50᷾ …᷾ 3,49 3 Echilibru ᷾ financiar ᷾ dificil ᷾ si᷾ labil. ᷾ Punctele ᷾
slabe ᷾ trebuiesc ᷾ atenuate ᷾ dupa ᷾ ident ificarea ᷾
cauzelor.
3,50᷾ …᷾ 4,49 4 Situatie ᷾ financiara ᷾ satisfacatoare. ᷾ Mai᷾ ales᷾
punctele ᷾ tari᷾ trebuie ᷾ ranforsate, ᷾ odata ᷾ cauzele ᷾
identificate.
4,50᷾ …᷾ 5,00 5 Situatie ᷾ financiara ᷾ solida. ᷾ Atentie ᷾ la᷾
simptomele ᷾ de᷾ degradare. ᷾ De᷾ vazut ᷾ daca᷾ nu᷾
este᷾ doar᷾ o᷾ conjunc tura᷾ favorabila.

Concluzii ᷾ DAD ᷾ 1
După ᷾ calcularea ᷾ DAD ᷾ 1᷾ am᷾ obținut ᷾ nota᷾ N=3᷾ ceea᷾ ce᷾ înseamnă ᷾ că᷾ starea ᷾
financiară ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ CONTITECH ᷾ ROMANIA ᷾ are᷾ un᷾ echilibru ᷾ financiar ᷾ dificil ᷾ și᷾
labil.Punctele ᷾ slabe ᷾ trebuiesc ᷾ ᷾ atenuate ᷾ după ᷾ identificarea ᷾ cauzelo r.
Acestp ᷾ stare ᷾ de᷾ echilibru ᷾ financiar ᷾ dificil ᷾ si᷾ labil᷾ este᷾ cauzat ᷾ de:
1) Puncte ᷾ slabe:
(a) Remunerarea ᷾ factorului ᷾ uman ᷾ este᷾ sub᷾ limita ᷾ minimpă ᷾ admisibilăde ᷾ 0.15
(b) Rata᷾ autonomiei ᷾ financiare ᷾ este᷾ în᷾ creștere, ᷾ a᷾ depășit ᷾ limita ᷾ de᷾ 0.8᷾ ceea᷾
ce᷾ indică ᷾ nefolosirea ᷾ sursei᷾ bancare ᷾ de᷾ finanțare
(c) Lichiditatea ᷾ patrimonială ᷾ are᷾ un᷾ trend ᷾ crescător, ᷾ dar᷾ a᷾ depățit ᷾ limita ᷾
ideală ᷾ de᷾ 1.2-1.3
2) Punctele ᷾ tari:
a) Productivitatea ᷾ capitalului ᷾ investit ᷾ are᷾ un᷾ trend ᷾ crescător, ᷾ aici᷾ având ᷾
întreprinderea ᷾ CONTITECH ᷾ ROMANIA ᷾ nota᷾ maximă, ᷾ N=5
b) Evoluț ia᷾ îndatoririi ᷾ nete᷾ are᷾ ᷾ un᷾ trend ᷾ descendent ᷾ ceea᷾ ce᷾ înseamnă ᷾ ca᷾
intreprinderea ᷾ CONTITECH ᷾ ROMANIA ᷾ dispune ᷾ de᷾ capacități ᷾ de᷾ plată ᷾ pe᷾ termen ᷾ scurt
Pentru ᷾ îmbunătățirea ᷾ situației ᷾ financiare ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ CONTITECH ᷾
ROMANIA ᷾ ar᷾ trebui:
 Să᷾ crească ᷾ fondul ᷾ de᷾ salarii᷾ până ᷾ la᷾ o᷾ limită ᷾ admisibilă, ᷾ ținând ᷾ însă᷾
cont᷾ și᷾ de᷾ situația ᷾ economică ᷾ din᷾ România
 CONTITECH ᷾ ROMANIA ᷾ ar᷾ putea ᷾ sa᷾ foloseacă ᷾ mai᷾ mult᷾ sursa ᷾ bancară ᷾ de᷾
finanțare, ᷾ deoarece ᷾ în᷾ prezent ᷾ ea᷾ este᷾ utilizata ᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ destul ᷾ de᷾ redus

3.2.2. ᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 2.᷾ (DAD -᷾ capacitatea ᷾ de᷾
adaptare ᷾ la᷾ cerințele ᷾ pieței)

᷾ Scopul: ᷾ Această ᷾ direcție ᷾ de᷾ analiză ᷾ urmărește ᷾ să᷾ evalueze ᷾ capacitatea ᷾
intrinsecă ᷾ și᷾ extrinsecă ᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ de᷾ a᷾ desfășura ᷾ activitatea ᷾ de᷾ marketing ᷾ și᷾
totodată ᷾ de᷾ a᷾ asimila ᷾ numeroasele ᷾ adaptări ᷾ cerute ᷾ de᷾ competitivitatea ᷾ în᷾ medii ᷾
concurențiale.
Criteriile ᷾ DAD -2

1. Poziția ᷾ întreprinderii ᷾ pe᷾ piață
Criteriul ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ globală ᷾ a᷾ poziției ᷾ economice ᷾ și᷾ conjuncturale ᷾ a᷾
întreprinderii ᷾ pe᷾ piața ᷾ potențială ᷾ și᷾ reală ᷾ în᷾ care᷾ își᷾ desfășoară ᷾ activitatea. ᷾ Pornind ᷾ de᷾

la᷾ dimensiunea ᷾ pieței, ᷾ măsura ᷾ criteriului ᷾ exprimă ᷾ nivelul ᷾ pătrunderii ᷾ și᷾ ocupării ᷾
anumitor ᷾ segmente ᷾ de᷾ piață, ᷾ calitatea ᷾ rețelelor ᷾ de᷾ transfer ᷾ a᷾ produselor ᷾ către ᷾
beneficiari, ᷾ nivelul ᷾ de᷾ adaptare ᷾ a᷾ performanțelor ᷾ produselor ᷾ la᷾ cerințele ᷾ pieței, ᷾
raporturile ᷾ performanță/preț ᷾ etc.Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾
5,᷾ calificativul ᷾ N=5.
Poziția ᷾ întreprinderii ᷾ pe᷾ piețe ᷾ este᷾ foarte ᷾ bună, ᷾ fiind ᷾ competitivă ᷾ atât᷾ tehnic ᷾ cât᷾
și᷾ economic ᷾ cu᷾ principalii ᷾ concurenți.
2. Capacitatea ᷾ tehnico -științifică ᷾ de᷾ adaptare ᷾ la᷾ cerințele ᷾ pieței ᷾
Criteriul ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ contribuției ᷾ activității ᷾ de᷾ concepție ᷾ (cercetare –
dezvoltare, ᷾ proiectare) ᷾ la᷾ formarea ᷾ poziției ᷾ pe᷾ piața ᷾ întreprinderii.
În᷾ acest ᷾ cadru ᷾ accentul ᷾ este᷾ pus᷾ pe᷾ profunz imea ᷾ și᷾ viteza ᷾ adaptărilor ᷾ induse ᷾
de᷾ activitatea ᷾ de᷾ cercetare ᷾ și᷾ dezvoltare.
Contribuția ᷾ compartimentelor ᷾ de᷾ concepție ᷾ la᷾ ocuparea ᷾ de᷾ către ᷾ întreprindere ᷾ a᷾
unei᷾ poziții ᷾ foarte ᷾ bună ᷾ de᷾ piață ᷾ este᷾ pozitivă ᷾ și᷾ extrem ᷾ de᷾ importantă.
Firma ᷾ dispune ᷾ de᷾ un᷾ portofo liu᷾ de᷾ produse ᷾ diversificat ᷾ și᷾ se᷾ pot᷾ asimila ᷾
produse ᷾ noi᷾ pentru ᷾ piețe ᷾ noi.Analizând ᷾ ciclul ᷾ de᷾ viață ᷾ al᷾ produselor ᷾ s-a᷾ observat ᷾ că᷾ ele᷾
se᷾ află᷾ în᷾ faza᷾ de᷾ maturitate. ᷾ Se᷾ impune, ᷾ deci, ᷾ îmbunătățirea ᷾ produselor ᷾ existente ᷾ și᷾
crearea ᷾ de᷾ noi᷾ produse ᷾ (cercetare ᷾ de᷾ produs).Firma ᷾ are᷾ un᷾ bun᷾ potențial ᷾ de᷾ cercetare –
dezvoltare ᷾ care᷾ poate ᷾ fi᷾ angajat ᷾ în᷾ rezolvarea ᷾ unor᷾ obiective ᷾ privind ᷾ dezvoltarea ᷾
profilului ᷾ cu᷾ noi᷾ grupe ᷾ de᷾ produse. ᷾ Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾
este᷾ K᷾ =2,᷾ calificativul ᷾ N᷾ =5.
3. Capac itatea ᷾ economică ᷾ de᷾ adaptare ᷾ la᷾ cerințele ᷾ pieței ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾
Cu᷾ ajutorul ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ se᷾ urmărește ᷾ evidențierea ᷾ caracteristicilor ᷾ tehnico –
economice ᷾ ale᷾ produselor ᷾ la᷾ formarea ᷾ și᷾ menținerea ᷾ poziției ᷾ pe᷾ piață ᷾ a᷾ întreprinderii. ᷾
Acest ᷾ lucru ᷾ se᷾ impune ᷾ ca᷾ fiind ᷾ imperios ᷾ necesar ᷾ deoarece ᷾ trebuie ᷾ urmărită ᷾ cu᷾
atenție ᷾ în᷾ permanență ᷾ dinamica ᷾ raportului ᷾ performanță/preț ᷾ (Ni/᷾ Pi).
Rapoartele ᷾ performanță/preț ᷾ sunt᷾ la᷾ nivel ᷾ superior, ᷾ aducând ᷾ o᷾ importantă ᷾
contribuție ᷾ la᷾ poziția ᷾ de᷾ lider᷾ a᷾ întreprinderii ᷾ pe᷾ piețele ᷾ internați onale.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N᷾ =᷾ 5.
4. Contribuția ᷾ activității ᷾ de᷾ marketing ᷾ la᷾ consolidarea ᷾ poziției ᷾
întreprinderii ᷾ pe᷾ piață
Criteriul ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ contribuției ᷾ unor᷾ factori ᷾ interni, ᷾ subsumați ᷾ funcției ᷾
de᷾ marketing ᷾ a᷾ firmei, ᷾ la᷾ ocuparea ᷾ poziției ᷾ pe᷾ care᷾ întreprinderea ᷾ o᷾ deține ᷾ pe᷾ piață. ᷾
Într-un᷾ cuvânt, ᷾ putem ᷾ spune ᷾ că᷾ acest ᷾ criteriu ᷾ încearcă ᷾ să᷾ evalueze ᷾ calitatea ᷾ și᷾
completitudinea ᷾ activității ᷾ de᷾ marketing ᷾ desfășurate ᷾ în᷾ cadrul ᷾ firmei. ᷾
Funcția ᷾ marketing ,᷾ desfășurata ᷾ sub᷾ forma ᷾ unui᷾ larg᷾ evantai ᷾ de᷾ acțiuni, ᷾ aduce ᷾ o᷾
contribuție ᷾ decisivă ᷾ la᷾ ocuparea ᷾ unei᷾ poziții ᷾ foarte ᷾ bune ᷾ pe᷾ pițele ᷾ pe᷾ care᷾ activează ᷾
întreprinderea, ᷾ respectiv ᷾ pentru ᷾ cucerirea ᷾ unor᷾ noi᷾ segmente ᷾ de᷾ piață.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N᷾ =᷾ 5.
5. Strategia ᷾ de᷾ marketing ᷾ a᷾ întreprinderii
Criteriul ᷾ evaluează ᷾ gradul ᷾ de᷾ adecvare ᷾ (realismul ᷾ obiectivelor, ᷾ asigurarea ᷾
resurselor ᷾ necesare, ᷾ eficiența ᷾ politicilor) ᷾ al᷾ strategiei ᷾ de᷾ marketing ᷾ al᷾ întreprinderii, ᷾ în᷾
rapor t᷾ cu᷾ obiectivul ᷾ primordial ᷾ care᷾ este᷾ menținerea ᷾ pozițiilor ᷾ câștigate ᷾ pe᷾ piață, ᷾
respectiv ᷾ câștigarea ᷾ unor᷾ poziții ᷾ mai᷾ avantajoase.
Strategia ᷾ de᷾ marketing ᷾ a᷾ avut᷾ o᷾ contribuție ᷾ importanta ᷾ la᷾ ocuparea ᷾ de᷾ către ᷾
întreprindere ᷾ a᷾ unei᷾ poziții ᷾ foarte ᷾ bune ᷾ pe᷾ piețel e᷾ tradiționale, ᷾ cât᷾ și᷾ la᷾ pătrunderea ᷾ pe᷾
noi᷾ pe᷾ piețe ᷾ extrem ᷾ de᷾ atractive.
Importanța ᷾ acordată ᷾ criteriului ᷾ este᷾ marginală, ᷾ prin᷾ urmare ᷾ coeficientul ᷾ de᷾
importanță ᷾ obținut ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N᷾ =᷾ 5.

41

᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD2=᷾ =᷾


10
110
1
iiii i
KN K =᷾ ᷾
11225 5*15*15*25*25*5
 ᷾ =
11 55 =5
᷾
᷾ 5᷾ ,᷾ ᷾ ᷾ capacitatea ᷾ de᷾ adaptarea ᷾ la᷾ cerințele ᷾ pieței ᷾ este᷾ foarte ᷾ bună, ᷾
contribuția ᷾ departamentului ᷾ de᷾ marketing ᷾ duce ᷾ la᷾ ocuparea ᷾ unei᷾ poziții ᷾ foarte ᷾ bune ᷾ pe᷾
piață.
Concluzii ᷾ DAD ᷾ 2
În᷾ cadrul ᷾ CONTITEC H᷾ ROMÂNIA ᷾ nu᷾ există ᷾ un᷾ department ᷾ de᷾ Marketing.
Chiar ᷾ dacă᷾ in᷾ cadrul ᷾ CONTITECH ᷾ nu᷾ există ᷾ un᷾ Departament ᷾ de᷾ Marketing, ᷾
cei᷾ care᷾ se᷾ ocupă ᷾ de᷾ Departamentul ᷾ de᷾ Marketing ᷾ din᷾ cadrul ᷾ concernului ᷾ Continental ᷾
fac᷾ o᷾ treaba ᷾ foarte ᷾ bună ᷾ deoarece ᷾ majoritatea ᷾ produselo r᷾ realizate ᷾ de᷾ catre ᷾
CONTITECH ᷾ ocupa ᷾ primele ᷾ locuri ᷾ în᷾ lume ᷾ ca᷾ și᷾ vânzări ᷾ pentru ᷾ urmatoarele ᷾ produse:
 Furtunuri ᷾ și᷾ conducte ᷾ pentru ᷾ industria ᷾ autovechiculelor ᷾ și᷾ pentru ᷾ alte᷾
industrii
 Curele ᷾ de᷾ transmisie
 Învelișuri ᷾ din᷾ elastomer
Folii ᷾ și᷾ învelișuri ᷾ pentru ᷾ dotarea ᷾ interioară ᷾ a᷾ autovehiculel

3.2.3.᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 3.᷾ (DAD -᷾ tehnologie)

Ținta ᷾ acestei ᷾ direcții ᷾ de᷾ analiză ᷾ constă ᷾ în᷾ evaluarea ᷾ potențialului ᷾ tehnic ᷾
de᷾ concepție ᷾ al᷾ întreprinderii, ᷾ atât᷾ sub᷾ aspectul ᷾ nivelului ᷾ la᷾ care᷾ se᷾ află᷾ în᷾ prezent, ᷾ cât᷾
și᷾ al᷾ capacității ᷾ de᷾ a᷾ face᷾ față᷾ cerințelor ᷾ de᷾ schimbare ᷾ în᷾ viitor.
Criteriile ᷾ DAD -3

1. Cercetarea ᷾ și᷾ proiectarea ᷾ de᷾ produse ᷾ noi.
Obiectul ᷾ analizei ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ îl᷾ constituie ᷾ evaluarea ᷾ posibilităților ᷾ pe᷾ care᷾ le᷾
are᷾ firma ᷾ de᷾ a-și᷾ adapta ᷾ (compl eta,᷾ moderniza, ᷾ înnoi) ᷾ oferta ᷾ de᷾ produse ᷾ în᷾ raport ᷾ cu᷾
cererile ᷾ pieței.
Un᷾ indicator ᷾ deosebit ᷾ de᷾ important, ᷾ care᷾ ne᷾ ajută ᷾ să᷾ stabilim ᷾ nota᷾ acordată ᷾
acestui ᷾ criteriu ᷾ este᷾ nivelul ᷾ cheltuielilor ᷾ pentru ᷾ cercetare -dezvoltare .
Domeniul ᷾ principal ᷾ de᷾ activitate ᷾ al᷾ CONTITECH ᷾ ROMANIA ᷾ S.R.L. ᷾ CAEN ᷾
2932 ᷾ -᷾ Fabricarea ᷾ altor᷾ piese ᷾ si᷾ accesorii ᷾ pentru ᷾ autovehicule ᷾ si᷾ pentru ᷾ motoare ᷾ de᷾
autovehicule.
Importanța ᷾ acordată ᷾ criteriului ᷾ este᷾ marginală, ᷾ prin᷾ urmare ᷾ coeficientul ᷾ de᷾
importanță ᷾ obținut ᷾ este᷾ K᷾ =2᷾ ,᷾ calificativul ᷾ N᷾ =᷾ 4.
Indicele ᷾ cheltuieli ᷾ C-D/CA ᷾ între᷾ 3…5 ᷾ %,᷾ întreprinderea ᷾ are᷾ un᷾ bun᷾ potențial ᷾
de᷾ cercetare ᷾ –᷾ dezvoltare ᷾ care᷾ poate ᷾ fi᷾ angajat ᷾ în᷾ rezolvarea ᷾ unor᷾ obiective ᷾ privind ᷾
dezvoltarea ᷾ profilului ᷾ cu᷾ noi᷾ grupe ᷾ de᷾ produse.
2. Cercetarea ᷾ și᷾ proiectarea ᷾ metodelor ᷾ de᷾ fabrica ție
Obiectul ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ îl᷾ constituie ᷾ evaluarea ᷾ posibilităților ᷾ firmei ᷾ de᷾ a᷾
concepe ᷾ și᷾ dezvolta ᷾ noi᷾ metode ᷾ și᷾ procese ᷾ de᷾ fabricație, ᷾ precum ᷾ și᷾ de-a᷾ elabora ᷾

proiecte ᷾ de᷾ inginerie ᷾ a᷾ proceselor ᷾ de᷾ fabricație ᷾ necesare ᷾ adaptării ᷾ firmei ᷾ la᷾ cerințele ᷾
pieței ᷾ și᷾ asigurării ᷾ unei᷾ eficiențe ᷾ economice ᷾ corespunzătoare.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ K=1᷾ ,᷾ calificativul ᷾ N=᷾ 4.
Potențialul ᷾ de᷾ concepție ᷾ tehnologică ᷾ poate ᷾ fi᷾ angajat ᷾ în᷾ elaborarea ᷾ de᷾ proiecte ᷾
pentru ᷾ însușirea ᷾ de᷾ noi᷾ procese ᷾ tehnologice, ᷾ la᷾ nivele ᷾ superioare ᷾ de᷾ productivitate ᷾ și᷾ de᷾
exigențe ᷾ de᷾ calitate.

3. Dotarea ᷾ cu᷾ echipamente ᷾ tehnologice. ᷾ Protecția ᷾ mediului .
În᷾ cadrul ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ evaluarea ᷾ bazei ᷾ materiale ᷾ și᷾ a᷾ dotării ᷾ cu᷾ echipamente ᷾
tehnologice ᷾ se᷾ face᷾ în᷾ funcție ᷾ de᷾ trei᷾ parametrii ᷾ principali ᷾ :
 nivelul ᷾ de᷾ performanță ᷾ și᷾ posibilitățile ᷾ de᷾ exploatare ᷾ în᷾ condiții ᷾ de᷾
competitivitate;
 nivelul ᷾ de᷾ poluare ᷾ al᷾ mediului;
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ K᷾ =᷾ 5,᷾ calificativul ᷾ N=5.
Echiparea ᷾ tehnologică ᷾ se᷾ situează ᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ ridicat ᷾ de᷾ performanță, ᷾ similar ᷾
întreprinderil or᷾ competitive ᷾ pe᷾ plan᷾ internațional.
4. Întreținerea ᷾ echipamentului. ᷾ Consumurilor ᷾ de᷾ energie.
Obiectul ᷾ analizei ᷾ îl᷾ constituie ᷾ eficiența ᷾ activității ᷾ compartimentului ᷾ mecano –
energetic, ᷾ sub᷾ aspectele:
 asigurării ᷾ bunei ᷾ funcționări ᷾ a᷾ echipamentelor ᷾ din᷾ dotare;
 ținerii᷾ sub᷾ control ᷾ a᷾ consumurilor ᷾ de᷾ energie.
Acest ᷾ criteriu ᷾ este᷾ considerat ᷾ de᷾ importanță ᷾ medie ᷾ și,᷾ prin᷾ urmare, ᷾ coeficientul ᷾
de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=᷾ 4.
Sistem ᷾ de᷾ întreținere ᷾ preventivă, ᷾ cu᷾ posibilități ᷾ de᷾ înlocuire ᷾ rapidă ᷾ a᷾ pieselor ᷾
sau᷾ modulelor ᷾ cu᷾ frecvența ᷾ mare ᷾ de᷾ defectare. ᷾ Nivelul ᷾ general ᷾ al᷾ calității ᷾ lucrărilor ᷾ de᷾
întreținere ᷾ este᷾ bun.᷾ Nu᷾ se᷾ produc ᷾ întreruperi ᷾ accidentale ᷾ la᷾ echipamente ᷾ a᷾ căror ᷾ oprire ᷾
are᷾ consecințe ᷾ negative ᷾ asupra ᷾ procesului ᷾ de᷾ producție. ᷾ Reglementări le᷾ organizatorice ᷾ și᷾
măsuri ᷾ tehnice ᷾ privind ᷾ reducerea ᷾ consumurilor ᷾ de᷾ energie ᷾ sunt᷾ eficiente, ᷾ cu᷾ rezultate ᷾
apreciabile
5. Organizarea ᷾ producției. ᷾ Productivitatea ᷾
Criteriul ᷾ evaluează ᷾ productivitatea ᷾ muncii, ᷾ în᷾ principal, ᷾ prin᷾ factorii ᷾ care᷾
condiționează ᷾ indir ect᷾ productivitatea: ᷾ organizarea ᷾ conducerii ᷾ producției ᷾ și᷾ nivelul ᷾
diferitelor ᷾ forme ᷾ de᷾ «pierderi» ᷾ înregistrate ᷾ în᷾ proces. ᷾
Criteriul ᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ medie, ᷾ prin᷾ urmare ᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=4.
Fluxurile ᷾ tehnologice ᷾ sunt᷾ raționalizate, ᷾ fiind ᷾ structurate ᷾ în᷾ mod᷾ preponderent ᷾
pe᷾ principii ᷾ de᷾ specializare ᷾ produs, ᷾ comportând ᷾ insule ᷾ autonome ᷾ și᷾ linii᷾ tehnologice. ᷾
Sistemul ᷾ de᷾ programare ᷾ și᷾ urmărire ᷾ a᷾ producției ᷾ este᷾ descentralizat ᷾ și᷾ asistat ᷾ de᷾
calculator. ᷾ Se᷾ asigură ᷾ o᷾ bună ᷾ transparentă ᷾ a᷾ procesului ᷾ de᷾ producți e.᷾ Productivitatea ᷾
realizată ᷾ la᷾ produsele ᷾ reprezentative ᷾ este᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ comparabil ᷾ cu᷾ cel᷾ al᷾ concurenței.
6. Sistemul ᷾ logistic ᷾ ᷾
Sistemele ᷾ logistice, ᷾ care᷾ fac᷾ obiectul ᷾ analizei ᷾ la᷾ acest ᷾ criteriu, ᷾ reprezintă ᷾ un᷾
ansamblu ᷾ de᷾ funcțiuni ᷾ și᷾ de᷾ resurse ᷾ umane ᷾ și᷾ materiale, ᷾ a᷾ căror ᷾ sarcină ᷾ constă ᷾ în᷾
efectuarea ᷾ tuturor ᷾ operațiilor ᷾ de᷾ transport, ᷾ manipulare ᷾ și᷾ depozitare ᷾ a᷾ materialelor, ᷾
semifabricatelor, ᷾ sculelor ᷾ și᷾ dispozitivelor ᷾ etc.᷾
La᷾ baza᷾ analizei ᷾ stau᷾ schemele, ᷾ organigramele ᷾ și᷾ reglementările ᷾ privind ᷾
structura ᷾ și᷾ funcțiunile ᷾ sistemelor ᷾ de᷾ transport ᷾ și᷾ depozitare. ᷾ Se᷾ verifică ᷾ dacă᷾ aceste ᷾
sisteme ᷾ sunt᷾ constituite ᷾ ca᷾ atare, ᷾ dacă᷾ au᷾ funcțiuni ᷾ clar᷾ reglementate, ᷾ cu᷾ precizarea ᷾

43
atribuțiilor ᷾ la᷾ punctele ᷾ de᷾ legătură ᷾ ale᷾ sistemului ᷾ logistic ᷾ intern, ᷾ cu᷾ personalul ᷾ care᷾
lucrea ză᷾ direct ᷾ în᷾ producție.
Importanța ᷾ criteriului ᷾ este᷾ marginală ᷾ și,᷾ prin᷾ urmare, ᷾ coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾
K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N=᷾ 3.
Transporturi ᷾ interne ᷾ aproape ᷾ integral ᷾ mecanizate ᷾ pe᷾ trasee ᷾ marcate. ᷾ Paletizare ᷾
și᷾ containerizare ᷾ între᷾ 30᷾ si᷾ 60᷾ %.᷾ Depozită ri᷾ în᷾ magazii ᷾ ordonate ᷾ cu᷾ deservire ᷾
manuală.

᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD3=᷾ =᷾


10
110
1
iiii i
KN K =᷾ ᷾
1225123*14*24*25*54*14*2
 ᷾ =
1356 =4,30᷾
᷾ 4
Concluzii ᷾ DAD ᷾ 3
 CONTITECH ᷾ este᷾ una᷾ dintre ᷾ cele᷾ renumite ᷾ firme ᷾ care᷾ se᷾ ocupă ᷾ cu᷾
fabricarea ᷾ altor᷾ piese ᷾ și᷾ accesorii ᷾ pentru ᷾ autovehicule ᷾ în᷾ primul ᷾ rând᷾ datorită ᷾
Departamentului ᷾ de᷾ Cercetare -Dezvoltare, ᷾ unde ᷾ se᷾ ᷾ caută ᷾ tot᷾ timpul ᷾ cele᷾ mai᷾ bune ᷾
soluții ᷾ și᷾ dezvoltarea ᷾ de᷾ noi᷾ produse, ᷾ având ᷾ și᷾ un᷾ buget ᷾ consolidate ᷾ pentru ᷾ acest ᷾
departament.
 Protejarea ᷾ mediu lui᷾ constituie ᷾ una᷾ din᷾ prioritățiile ᷾ firmei ᷾ CONTITECH
 Există ᷾ foarte ᷾ puține ᷾ pierderi ᷾ înregistrate ᷾ în᷾ procesul ᷾ de᷾ producție ᷾ ceea᷾ ce᷾
înseamnă ᷾ că᷾ oragnizarea ᷾ muncii ᷾ este᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ superior, ᷾ aici᷾ fiind ᷾ prezente ᷾ cele᷾ mai᷾
noi᷾ metode ᷾ de᷾ organizare ᷾ a᷾ muncii
 Singu ra᷾ verigă ᷾ mai᷾ slabă ᷾ din᷾ cadrul ᷾ procesului ᷾ tehnologic ᷾ o᷾ constituie ᷾
sistemul ᷾ logistic, ᷾ care᷾ se᷾ află᷾ la᷾ doar᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ mediu.
3.2.4.᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 4.᷾ (DAD -᷾ calitate)

Această ᷾ direcție ᷾ de᷾ analiză ᷾ urmărește ᷾ stabilirea ᷾ gradului ᷾ de᷾ încreder e᷾ pe᷾ care-l᷾
oferă ᷾ întreprinderea ᷾ privind ᷾ asigurarea ᷾ unui᷾ nivel ᷾ competitiv ᷾ și᷾ permanent ᷾ al᷾ calității ᷾
producției.
În᷾ acest ᷾ scop᷾ se᷾ evaluează ᷾ gradul ᷾ de᷾ implementare ᷾ a᷾ sistemului ᷾ de᷾ conducere ᷾
a᷾ calității, ᷾ definit ᷾ prin᷾ normele ᷾ ISO᷾ 9000, ᷾ norme ᷾ obligatorii ᷾ pentru ᷾ Comunitatea ᷾
Europeană.
Criteriile ᷾ DAD -4

1. Sistemul ᷾ de᷾ conducere ᷾ și᷾ asigurare ᷾ a᷾ calității ᷾ (SQAC )᷾
Principalul ᷾ obiectiv ᷾ al᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ constă ᷾ în᷾ stabilirea ᷾ nivelului ᷾ de᷾
implementare ᷾ a᷾ SQAC, ᷾ sub᷾ raportul ᷾ cuprinderii ᷾ în᷾ sistem ᷾ a᷾ tuturor ᷾ activităților ᷾
implicate, ᷾ precum ᷾ și᷾ a᷾ funcționării ᷾ corecte ᷾ a᷾ tuturor ᷾ elementelor ᷾ componente ᷾ ale᷾
sistemului. ᷾
Intreprinderea ᷾ a᷾ implementat ᷾ și᷾ aplica ᷾ sistemul ᷾ în᷾ proporție ᷾ de᷾ peste ᷾ 75᷾ %᷾
față᷾ de᷾ cerințe. ᷾ Este᷾ organizat ᷾ sistemul ᷾ de᷾ auditare ᷾ internă ᷾ a᷾ calității. ᷾
Coeficientul ᷾ de᷾ impor tanță ᷾ al᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 5,᷾ calificativul ᷾ N=5.
2. Verificarea ᷾ calității ᷾ fabricației ᷾
Acest ᷾ criteriu ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ particularităților, ᷾ precum ᷾ și᷾ a᷾ metodelor ᷾
utilizate ᷾ pentru ᷾ verificarea ᷾ calității ᷾ procesului ᷾ de᷾ fabricație, ᷾ precum ᷾ și᷾ eficiența ᷾ acestor ᷾
verificări.
Sistemul ᷾ de᷾ verificare ᷾ a᷾ calității ᷾ fabricației ᷾ este᷾ structurat ᷾ și᷾ funcționează ᷾ la᷾
nivelul ᷾ cerințelor ᷾ internaționale ᷾ în᷾ acest ᷾ domeniu. ᷾ La᷾ diferite ᷾ niveluri ᷾ de᷾ conducere ᷾ s-

au᷾ elaborat ᷾ planuri ᷾ și᷾ programe ᷾ de᷾ îmbunătățire ᷾ a᷾ calității ᷾ fabrica ției,᷾ a᷾ căror ᷾ realizare ᷾
se᷾ urmărește ᷾ sistematic ᷾ și᷾ care᷾ prevăd ᷾ aplicarea ᷾ pe᷾ scară ᷾ largă ᷾ a᷾ metodelor ᷾ avansate ᷾
de᷾ verificare ᷾ a᷾ calității ᷾ fabricației .
Criteriul ᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ medie, ᷾ deci᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=5.
3. Calitatea ᷾ proiectelor
Analiza ᷾ constă ᷾ în᷾ examinarea ᷾ normelor ᷾ interne, ᷾ a᷾ caietelor ᷾ de᷾ sarcini ᷾ și᷾ a᷾
proiectelor ᷾ de᷾ execuție ᷾ pe᷾ baza᷾ cărora ᷾ se᷾ face᷾ punerea ᷾ în᷾ operă. ᷾ O᷾ problemă ᷾
importantă ᷾ care᷾ apare ᷾ aici᷾ este᷾ găsirea ᷾ procedurii ᷾ de᷾ corelare ᷾ în᷾ anumite ᷾ cazuri ᷾ a᷾
cerințelor ᷾ clienților ᷾ cu᷾ proiectele ᷾ de᷾ care᷾ dispune ᷾ firma.
Verificarea ᷾ calității ᷾ proiectelor ᷾ are᷾ caracter ᷾ sistematic ᷾ și᷾ face᷾ obiectul ᷾ unor᷾
proceduri ᷾ speciale. ᷾ Există ᷾ proceduri ᷾ privind ᷾ modificarea ᷾ proiectelor ᷾ și᷾ asigurarea ᷾
trasabilității ᷾ produselor. ᷾ Produsele ᷾ reprezentative ᷾ au᷾ fost᷾ supuse ᷾ verifică rilor᷾ de᷾ către ᷾
instanțele ᷾ de᷾ certificare ᷾ naționale. ᷾
Criteriul ᷾ este᷾ considerat ᷾ de᷾ importanță ᷾ marginală ᷾ și᷾ coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾
acordat ᷾ în᷾ aceste᷾ condiții ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N=5.
4. Autoritatea ᷾ funcției ᷾ de᷾ calitate
Nivelul ᷾ autorității ᷾ funcțiunii ᷾ «calitate» ᷾ se᷾ evaluează, ᷾ în᷾ principal, ᷾ prin᷾ felul᷾ în᷾
care᷾ organele ᷾ de᷾ asigurare ᷾ a᷾ calității ᷾ își᷾ exercită ᷾ dreptul ᷾ de᷾ a᷾ opri᷾ procesul ᷾ de᷾
producție ᷾ sau᷾ punere ᷾ în᷾ operă ᷾ în᷾ cazurile ᷾ în᷾ care᷾ nu᷾ sunt᷾ respectate ᷾ condițiile ᷾ de᷾
calitate.
Autoritatea ᷾ funcțiunii ᷾ calita te᷾ este᷾ asigurată ᷾ integral. ᷾ La᷾ nivelul ᷾ conducerii ᷾
superioare ᷾ se᷾ analizează ᷾ periodic ᷾ situația ᷾ calității, ᷾ determinând ᷾ angajarea ᷾ tuturor ᷾
compartimentelor ᷾ și᷾ a᷾ resurselor ᷾ necesare ᷾ în᷾ acțiunile ᷾ pentru ᷾ creșterea ᷾ nivelului ᷾ calității .
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=4.
5. Calitatea ᷾ aprovizionării ᷾
Acest ᷾ criteriu ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ calității ᷾ produselor ᷾ sau᷾ serviciilor ᷾ procurate ᷾
de᷾ la᷾ subfurnizori, ᷾ sub᷾ formă ᷾ de᷾ materii ᷾ prime, ᷾ componente ᷾ sau᷾ prestări ᷾ de᷾ servicii, ᷾
pentru ᷾ a᷾ fi᷾ incluse ᷾ în᷾ lucrarea ᷾ finală. ᷾ Analiza ᷾ pornește ᷾ de᷾ la᷾ concepția ᷾ conform ᷾ căreia ᷾
pentru ᷾ calitatea ᷾ materiilor ᷾ prime, ᷾ semifabricatelor ᷾ sau᷾ componentelor ᷾ primite ᷾ din᷾ afară ᷾
responsabilitatea ᷾ revine ᷾ integral ᷾ celui ᷾ care᷾ le᷾ pune ᷾ în᷾ operă. ᷾
Există ᷾ și᷾ se᷾ aplică ᷾ un᷾ sistem ᷾ complet ᷾ de᷾ reguli ᷾ și᷾ proceduri ᷾ privind ᷾ recepția ᷾
calitativă ᷾ a᷾ tuturor ᷾ furniturilor, ᷾ care᷾ se᷾ realizează ᷾ de᷾ personal ᷾ destinat ᷾ acestei ᷾ activități, ᷾
cu᷾ metode ᷾ și᷾ dotări ᷾ adecvate. ᷾ Se᷾ constată ᷾ diminuarea ᷾ vizibilă ᷾ a᷾ defecțiunilor ᷾ de᷾ calitate ᷾
determinate ᷾ de᷾ subfurnizori .
Criter iul᷾ este᷾ de᷾ importanță ᷾ marginală ᷾ și,᷾ deci᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N=4.

6. Costurile ᷾ calității
Acest ᷾ criteriu ᷾ evaluează ᷾ politica ᷾ de᷾ calitate ᷾ pe᷾ care᷾ o᷾ desfășoară ᷾
întreprinderea ᷾ atât᷾ prin᷾ măsura ᷾ cheltuielilor ᷾ care᷾ se᷾ fac᷾ pentru ᷾ prevenirea ᷾ defectelor, ᷾ cât᷾
și᷾ a᷾ celor᷾ determinate ᷾ de᷾ noncalitate. ᷾ Analiza ᷾ costurilor ᷾ trebuie ᷾ privită ᷾ ca᷾ un᷾
instrument ᷾ absolut ᷾ necesar ᷾ al᷾ managementului ᷾ calității.
Rezultatele ᷾ obținute ᷾ prin᷾ ținerea ᷾ sistematică ᷾ sub᷾ control ᷾ a᷾ costurilor ᷾ calității ᷾ au᷾
condus ᷾ la᷾ rezultate ᷾ favorabile ᷾ asupra ᷾ costur ilor᷾ și᷾ asupra ᷾ nivelului ᷾ calității ᷾ produselor. ᷾
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N=᷾ 5.
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD 4=᷾ =᷾


10
110
1
iiii i
KN K =᷾ ᷾
1121255*14*14*25*15*25*5
 ᷾ =
1257 =4,᷾ 75᷾
᷾ 5

45

Concluzii ᷾ DAD᷾ 4
 CONTITECH ᷾ acordă ᷾ o᷾ importanță ᷾ sporită ᷾ calității ᷾ produselor, ᷾ ți᷾ în᷾
special ᷾ la᷾ menținerea ᷾ ᷾ costurilor ᷾ cu᷾ calitatea ᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ cât᷾ mai᷾ scăzut, ᷾ fară᷾ să᷾
neglijeze ᷾ și᷾ calitatea ᷾ pentru ᷾ a᷾ putea ᷾ obține ᷾ și᷾ un᷾ profit
 CONTITECH ᷾ respectă ᷾ standardele ᷾ europene ᷾ de᷾ calitate ᷾ definite ᷾ prin᷾
normele ᷾ ISO᷾ 9000, ᷾ care᷾ sunt᷾ obligatorii ᷾ în᷾ Uniunea ᷾ Europeană

3.2.5.᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 5.᷾ (DAD -᷾ management ᷾ general)

Această ᷾ direcție ᷾ de᷾ analiză ᷾ urmărește ᷾ să᷾ evalueze ᷾ pe᷾ de᷾ o᷾ parte ᷾ calitatea ᷾
procesului ᷾ mana gerial ᷾ și,᷾ pe᷾ de᷾ altă᷾ parte, ᷾ calitatea ᷾ echipei ᷾ manageriale. ᷾ În᷾ scopul ᷾
evaluării ᷾ sunt᷾ examinate ᷾ strategia ᷾ firmei, ᷾ structura ᷾ organizațională, ᷾ metodele ᷾ și᷾ tehnicile ᷾
manageriale ᷾ precum ᷾ și᷾ nivelul ᷾ de᷾ informatizare ᷾ implicat ᷾ în᷾ procesul ᷾ de᷾ management.
Criteriile ᷾ DAD -5

1. Strategia ᷾ firmei
Criteriul ᷾ evaluează ᷾ calitatea ᷾ strategiei ᷾ firmei ᷾ ca᷾ un᷾ document ᷾ sintetic ᷾ care᷾
exprimă ᷾ setul ᷾ soluțiilor ᷾ și᷾ metodelor, ᷾ prin᷾ intermediul ᷾ cărora ᷾ se᷾ preconizează ᷾ atingerea ᷾
obiectivelor ᷾ viitoare, ᷾ ținând ᷾ cont᷾ de᷾ resurse ᷾ disponibile, ᷾ ca᷾ și᷾ de᷾ schimbările ᷾ și᷾
dificultățile ᷾ previzibile.
Calitatea ᷾ strategiei ᷾ firmei ᷾ este᷾ o᷾ măsură ᷾ indirectă ᷾ a᷾ capacității ᷾ echipei ᷾
manageriale ᷾ de᷾ a᷾ stabili ᷾ obiective ᷾ realiste ᷾ de᷾ atins ᷾ în᷾ viitor ᷾ și᷾ de᷾ a᷾ utiliza ᷾ căile ᷾ cele᷾
mai᷾ adecvate ᷾ de᷾ atingere ᷾ a᷾ acestora.
Criteriul ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ completitudinii ᷾ și᷾ totodată ᷾ a᷾ calității ᷾ strategiei ᷾ de᷾
firmă. ᷾ Esențială ᷾ trebuie ᷾ considerată ᷾ prezența ᷾ (sau᷾ absența) ᷾ unei᷾ concepții ᷾ strategice, ᷾ pe᷾
termen ᷾ mediu ᷾ și/sau ᷾ lung᷾ și᷾ nu᷾ prezența ᷾ unui᷾ anumit ᷾ document.
Strategia ᷾ ofensivă ᷾ a᷾ firmei, ᷾ bazată᷾ în᷾ principal ᷾ pe᷾ exploatarea ᷾ intensivă ᷾ a᷾
avantajelor ᷾ concurențiale ᷾ distincte ᷾ și᷾ promovarea ᷾ largă ᷾ a᷾ soluțiilor ᷾ de᷾ inginerie ᷾ a᷾
inovării, ᷾ a᷾ adus᷾ o᷾ contribuție ᷾ decisivă ᷾ la᷾ câștigarea ᷾ unor᷾ poziții ᷾ foarte ᷾ bune ᷾ pe᷾ piață.
᷾ Criteriul ᷾ de᷾ importanță ᷾ K=5,᷾ califica tivul᷾ N=5.

2. Calitatea ᷾ procesului ᷾ managerial
Acest ᷾ criteriu ᷾ evaluează ᷾ indirect ᷾ calitatea ᷾ echipei ᷾ manageriale, ᷾ prin᷾ evaluarea ᷾
calității ᷾ procesului ᷾ managerial ᷾ inițiat ᷾ și᷾ aplicat ᷾ în᷾ cadrul ᷾ întreprinderii. ᷾ În᷾ acest ᷾ scop, ᷾
se᷾ vor᷾ investiga ᷾ modul ᷾ în᷾ care᷾ se᷾ realiz ează᷾ principalele ᷾ funcțiuni ᷾ ale᷾ procesului ᷾ de᷾
management: ᷾ previziune, ᷾ organizare, ᷾ comandă, ᷾ coordonare ᷾ și᷾ control, ᷾ se᷾ vor᷾ analiza ᷾
sistemele ᷾ decizionale ᷾ utilizate ᷾ la᷾ nivel ᷾ superior ᷾ și᷾ mediu, ᷾ în᷾ probleme ᷾ de᷾ strategie.
Proces ᷾ managerial ᷾ de᷾ foarte ᷾ bună ᷾ calitate ,᷾ echivalent ᷾ sau᷾ apropiat ᷾ celui ᷾ utilizat ᷾
de᷾ firmele ᷾ de᷾ firmele ᷾ conducătoare ᷾ în᷾ domeniul ᷾ respectiv ᷾ pe᷾ plan᷾ internațional.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=5.
3. Calitatea ᷾ echipei ᷾ manageriale
În᷾ acest ᷾ caz᷾ se᷾ încearcă ᷾ o᷾ evaluare ᷾ nemijlocit ă᷾ atât᷾ a᷾ caracteristicilor ᷾
individuale ᷾ ale᷾ componenților ᷾ echipei ᷾ manageriale ᷾ de᷾ rang᷾ superior: ᷾ competență, ᷾
experiență, ᷾ aptitudini, ᷾ cât᷾ și᷾ ale᷾ echipei ᷾ manageriale ᷾ în᷾ ansamblul ᷾ ei:᷾ stabilitate, ᷾
coeziune ᷾ și᷾ complementaritatea ᷾ componenților, ᷾ toate ᷾ privite ᷾ din᷾ punctul ᷾ de᷾ vedere ᷾ al᷾
asigurării ᷾ unui᷾ proces ᷾ managerial ᷾ cât᷾ mai᷾ eficient. ᷾

Cu᷾ unele ᷾ excepții, ᷾ membrii ᷾ echipei ᷾ manageriale ᷾ corespund ᷾ cerințelor, ᷾ echipa ᷾
managerială ᷾ prezintă ᷾ rezerve ᷾ semnificative ᷾ de᷾ creștere ᷾ a᷾ eficienței ᷾ activității ᷾
manageriale.
Criteriul ᷾ fiind᷾ de᷾ importanță ᷾ medie ᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=᷾ 4.
4. Structura ᷾ organizațională ᷾ a᷾ firmei
Investigarea ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ gradului ᷾ de᷾ adecvare ᷾ a᷾ schemelor ᷾ de᷾
organizare ᷾ formală ᷾ (structurală) ᷾ adoptate ᷾ în᷾ cadrul ᷾ firmei, ᷾ cerințelor ᷾ îndeplinirii ᷾ cât᷾ mai᷾
eficiente ᷾ a᷾ obiectivelor ᷾ firmei, ᷾ ținând ᷾ cont᷾ de᷾ resursele ᷾ disponibile, ᷾ restricțiile ᷾ care᷾ se᷾
impun, ᷾ particularitățile ᷾ tehnologice, ᷾ economice ᷾ și᷾ culturale.
În᷾ particular, ᷾ se᷾ va᷾ examina ᷾ corespondența ᷾ dintre ᷾ organizarea ᷾ procesuală ᷾ și᷾ cea᷾
organizațională, ᷾ modurile ᷾ în᷾ care᷾ se᷾ utilizează ᷾ structurile ᷾ informale ᷾ în᷾ activitatea ᷾ firmei, ᷾
modalități ᷾ preconizate ᷾ pentru ᷾ adaptarea ᷾ organizării ᷾ la᷾ modificările ᷾ din᷾ mediul ᷾
macroeconomic. ᷾
Structura ᷾ organizațională ᷾ asigură ᷾ o᷾ foarte ᷾ bună ᷾ adecvare ᷾ în᷾ raport ᷾ cu᷾ cerințele ᷾
organizării ᷾ procesu ale᷾ derivate ᷾ din᷾ noua ᷾ strategie ᷾ și,᷾ totodată, ᷾ o᷾ bună ᷾ adaptare ᷾ a᷾ firmei ᷾
la᷾ schimbările ᷾ din᷾ mediul ᷾ macroeconomic ᷾ intern ᷾ și᷾ internațional.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 2,᷾ calificativul ᷾ N=5.

5. Metode ᷾ și᷾ tehnici ᷾ manageriale ᷾ utilizate
Investigarea ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ adecvării ᷾ metodelor, ᷾ tehnicilor ᷾ și᷾
instrumentelor ᷾ manageriale ᷾ utilizate ᷾ în᷾ procesul ᷾ managerial, ᷾ în᷾ raport ᷾ cu᷾ obiectivele ᷾
stabilite ᷾ în᷾ strategia ᷾ firmei, ᷾ scopurile ᷾ urmărite, ᷾ cerințele ᷾ de᷾ optimizare ᷾ a᷾ capacității ᷾ de᷾
muncă ᷾ a᷾ componenților ᷾ echipei ᷾ manageriale ᷾ și᷾ motivarea ᷾ întregului ᷾ personal ᷾ pentru ᷾
atingerea ᷾ obiectivelor ᷾ firmei.
Metodele ᷾ și᷾ tehnicile ᷾ manageriale ᷾ utilizate ᷾ sunt᷾ corespunzătoare ᷾ și᷾ adecvate ᷾
strategiei ᷾ firmei, ᷾ respectiv ᷾ particularităților ᷾ echipei ᷾ manageriale.
Scopul ᷾ principal ᷾ este᷾ de᷾ a᷾ studia ᷾ practica ᷾ de᷾ conducere ᷾ prin᷾ obiective, ᷾ precum ᷾
și᷾ tehnicile ᷾ utilizate ᷾ pentru ᷾ punerea ᷾ ei᷾ în᷾ aplicare. ᷾
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N=᷾
4.
6. Sistemul ᷾ informațional ᷾ pentru ᷾ management
Se᷾ urmăre ște᷾ evaluarea ᷾ funcționalității ᷾ și᷾ eficienței ᷾ sistemului ᷾ informațional ᷾
managerial, ᷾ modul ᷾ de᷾ integrare ᷾ al᷾ acestuia ᷾ în᷾ procesul ᷾ managerial, ᷾ în᷾ structura ᷾
organizațională ᷾ a᷾ firmei, ᷾ legăturile ᷾ sistemului ᷾ cu᷾ structurile ᷾ interne ᷾ și᷾ externe ᷾ cu᷾ care᷾
trebuie ᷾ să᷾ realizeze᷾ schimb ᷾ de᷾ informații. ᷾
Evident, ᷾ scopul ᷾ principal ᷾ al᷾ evaluării ᷾ constă ᷾ în᷾ determinarea ᷾ calității ᷾ sistemului ᷾
în᷾ raport ᷾ cu᷾ cerințele ᷾ specifice: ᷾ evitarea ᷾ redundanței ᷾ inutile, ᷾ sintetizarea ᷾ și᷾ compactarea ᷾
datelor, ᷾ fiabilitatea ᷾ procesării ᷾ datelor ᷾ și᷾ stocării ᷾ informațiilor, ᷾ asigurarea ᷾ securității ᷾ și᷾
confidențialității ᷾ anumitor ᷾ niveluri ᷾ de᷾ date᷾ și᷾ informații.
Sistem ᷾ adecvat ᷾ pentru ᷾ satisfacerea ᷾ unor᷾ cerințe ᷾ de᷾ nivel ᷾ ridicat,derivate ᷾ din᷾
stilul ᷾ și᷾ metodele ᷾ echipei ᷾ manageriale, ᷾ respectiv ᷾ o᷾ strategie ᷾ dinamică ᷾ și᷾ expansivă ᷾ a᷾
firmei.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 1,᷾ calificativul ᷾ N=5.

᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD5=᷾ =᷾


10
110
1
iiii i
KN K =᷾ ᷾
1122254*14*15*24*24*24*5
 ᷾ =
1354 =4,76 ᷾
᷾ 5
Concluzii ᷾ DAD ᷾ 5

47
 CONTITECH ᷾ are᷾ o᷾ strategie ᷾ ofensiva ᷾ bazată ᷾ pe᷾ consolidarea ᷾ poziției ᷾ de᷾
top᷾ de᷾ pe᷾ piață ᷾ și᷾ pătrunderea ᷾ pe᷾ noi᷾ segmente ᷾ de᷾ piață ᷾ datorită ᷾ existenței ᷾ personalului ᷾
înalt᷾ calificat
 Având ᷾ o᷾ structură ᷾ oraganizatorică ᷾ foarte ᷾ bună, ᷾ CONTITECH ᷾ nu᷾ a᷾
resimțit ᷾ apariția ᷾ crizei ᷾ la᷾ nivel ᷾ mondial, ᷾ mai᷾ mult᷾ chiar ᷾ a᷾ avut᷾ o᷾ creștere ᷾ a᷾ profitului ᷾
semnificativă ᷾ pe᷾ ultimii ᷾ ani
3.2.6 .᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 6.᷾ (DAD -᷾ resurse ᷾ umane)
Această ᷾ direcție ᷾ urmărește ᷾ evaluarea ᷾ complexă ᷾ a᷾ potențialului ᷾ uman ᷾ existent. ᷾ În᷾
scopul ᷾ evaluării ᷾ sunt᷾ analizate ᷾ nivelele ᷾ de᷾ salarizare, ᷾ de᷾ disponibilizare ᷾ a᷾ personalului, ᷾
competența ᷾ profesională ᷾ (selectare, ᷾ instruire, ᷾ promovare), ᷾ participarea ᷾ personalului ᷾
(motivare, ᷾ disciplină, ᷾ conflict ᷾ de᷾ muncă, ᷾ relații ᷾ cu᷾ sindicatele, ᷾ organizarea ᷾ muncii ᷾
(normare, ᷾ condiții ᷾ de᷾ muncă ᷾ etc.)).
Trebuie ᷾ avute ᷾ în᷾ vedere᷾ tendințe ᷾ ce᷾ se᷾ manifestă ᷾ în᷾ întreprindere ᷾ precum ᷾ și᷾
climatul ᷾ socio -profesional, ᷾ șansele ᷾ de᷾ deteriorare, ᷾ menținere ᷾ sau᷾ îmbunătățire ᷾ a᷾
stabilității ᷾ sociale ᷾ a᷾ societății ᷾ comerciale.
Criteriile ᷾ DAD -6
.Conducerea ᷾ firmei
Conducerea ᷾ firmei ᷾ este᷾ asigurată ᷾ de᷾ doi᷾ directori ᷾ generali,doi ᷾ directori ᷾ pe᷾
grupuri ᷾ de᷾ firme ᷾ si᷾ opt᷾ directori ᷾ compartimentali:
 2᷾ directori ᷾ generali ᷾
 2᷾ directori ᷾ pe᷾ secții
 director ᷾ financiar
 director ᷾ resurse ᷾ umane
 director ᷾ IT
 director ᷾ achiziții
 director ᷾ producție
 director ᷾ inginerie ᷾ industrial
 director ᷾ logistic
 director ᷾ calitate
Coef icientul ᷾ ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat: ᷾ K᷾ =᷾ 5,᷾ calificativul ᷾ N=᷾ 5.

1. Managementul ᷾ resurselor ᷾ umane
După ᷾ criteriile ᷾ ,,orientare ᷾ spre᷾ sarcini ᷾ (S)”᷾ și᷾ ,,orientare ᷾ spre᷾ factorul ᷾ uman ᷾
(U)”᷾ se᷾ definesc ᷾ cinci ᷾ stiluri ᷾ manageriale ᷾ distincte:
1.᷾ Stilul ᷾ autocrat ᷾ în᷾ care᷾ performanța ᷾ se᷾ realizează ᷾ ca᷾ urmare ᷾ a᷾ eficienței ᷾
activităților ᷾ tehnice; ᷾ se᷾ acordă ᷾ o᷾ redusă ᷾ atenție ᷾ factorului ᷾ uman.
2.᷾ Stilul ᷾ bazat ᷾ pe᷾ armonie ᷾ și᷾ climat ᷾
3.᷾ Stilul ᷾ de᷾ conducere ᷾ bazat ᷾ pe᷾ echipă ᷾ .orice ᷾ prob᷾ este᷾ abordata ᷾ in᷾ sedintele ᷾
operative ᷾ zilnice ᷾ in᷾ care᷾ participa ᷾ toata ᷾ echipa ᷾ manageriala ᷾ si᷾ pers᷾ direct ᷾ implicate. ᷾ Se᷾
cer᷾ solutii, ᷾ sol᷾ se᷾ supun ᷾ solutilor ᷾ si᷾ se᷾ alege ᷾ solutia ᷾ optima ᷾ de᷾ rez᷾ a᷾ prob. ᷾ Nu᷾ este᷾ un᷾
singur ᷾ director
4.᷾ Stilul ᷾ indolent ᷾ se᷾ caracterizează ᷾ printr -o᷾ preocupare ᷾ foarte ᷾ redusă ᷾ pentru ᷾
activitatea ᷾ economică, ᷾ cât᷾ și᷾ pentru ᷾ oameni. ᷾
5.᷾ Stilul ᷾ echilibrat, ᷾ se᷾ manifestă ᷾ printr -o᷾ preocupare ᷾ constantă ᷾ și᷾ echilibrată ᷾
atât᷾ pentru ᷾ oameni ᷾ cât᷾ și᷾ pentru ᷾ activitatea ᷾ economică.
Managementul ᷾ resurselor ᷾ umane ᷾ ᷾ în᷾ firmă ᷾ este᷾ caracterizat ᷾ de᷾ un᷾ stil᷾ echilibrat ᷾
care᷾ se᷾ manifestă ᷾ printr -o᷾ preocupare ᷾ constantă ᷾ și᷾ echilibrată ᷾ atât᷾ pentru ᷾ oameni ᷾ cât᷾ și᷾

pentru ᷾ activitatea ᷾ economică. ᷾ Abilitățiile ᷾ dovedite ᷾ în᷾ urma ᷾ experinței ᷾ și᷾ cunoștințele ᷾
dobândite ᷾ în᷾ urma ᷾ programelor ᷾ de᷾ instruire, ᷾ fac᷾ din᷾ angajații ᷾ ContiTech ᷾ o᷾ adevărată ᷾
echipă ᷾ de᷾ profesioniști. Considerând ᷾ că᷾ importanța ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ este᷾ majoră ᷾
coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ este᷾ ᷾ ᷾ K᷾ =᷾ 5,᷾ calificativul ᷾ ᷾ N=4.
2. Nivelul ᷾ salarizării ᷾ și᷾ al᷾ motivației ᷾ personale
Criteriul ᷾ evaluează ᷾ nivelul ᷾ salarizării ᷾ personalului ᷾ în᷾ raport ᷾ cu᷾ media ᷾ națională ᷾
pe᷾ industrie. ᷾ Personalul ᷾ este᷾ foarte ᷾ motiv ᷾ din᷾ punct ᷾ de᷾ vedere ᷾ salarial.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K᷾ =᷾ 5,᷾ calificativul ᷾ N=5.

3. Analiza ᷾ fluctuației ᷾ personalului
O᷾ condiți e᷾ importantă ᷾ pentru ᷾ utilizarea ᷾ deplină ᷾ și᷾ eficientă ᷾ a᷾ forței ᷾ de᷾ muncă ᷾
existente ᷾ în᷾ societate ᷾ o᷾ constituie ᷾ asigurarea ᷾ stabilității ᷾ cât᷾ mai᷾ mari᷾ a᷾ acesteia. ᷾
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ este᷾ K=5,᷾ deoarece ᷾
importanța ᷾ lui᷾ este᷾ foarte ᷾ însemnată ,calificativul ᷾ N=4.
Nu᷾ este᷾ o᷾ fluctuație ᷾ de᷾ personal, ᷾ personalul ᷾ fiind ᷾ influentat ᷾ de᷾ situatia ᷾
materiala ᷾ si᷾ climat ᷾ armonios. ᷾
4. Analiza ᷾ structurii ᷾ personalului
În᷾ cadrul ᷾ acestui ᷾ criteriu ᷾ ne᷾ vom᷾ îndrepta ᷾ atenția ᷾ asupra ᷾ structurii ᷾ personalului ᷾
firmei ᷾ sub᷾ mai᷾ multe ᷾ aspecte: ᷾ structura ᷾ pe᷾ meserii, ᷾ structura ᷾ pe᷾ sexe, ᷾ structura ᷾ pe᷾
categorii ᷾ de᷾ vârste ᷾ etc.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ este᷾ K=2,᷾ calificativul ᷾ N=5.᷾
5. Analiza ᷾ utilizării ᷾ fondului ᷾ de᷾ timp
Criteriul ᷾ evaluează: ᷾ situația ᷾ normării ᷾ munci i,᷾ gradul ᷾ de᷾ încărcare ᷾ al᷾
personalului, ᷾ structura ᷾ personalului, ᷾ definirea ᷾ atribuțiilor,etc.
Pentru ᷾ evaluare ᷾ se᷾ vor᷾ utiliza ᷾ următoarele ᷾ informații: ᷾ sistemul ᷾ de᷾ normare, ᷾
structura ᷾ personalului, ᷾ fișele ᷾ de᷾ atribuții ᷾ ale᷾ personalului, ᷾ sistemul ᷾ de᷾ salarizare.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ este᷾ ᷾ K=1,᷾ deoarece ᷾ are᷾ efecte ᷾ izolate ,calificativ ᷾
N=4.
6. Sisteme ᷾ de᷾ angajare, ᷾ promovare, ᷾ testare
Criteriul ᷾ evaluează ᷾ global ᷾ preocupare ᷾ și᷾ rezultatele ᷾ obținute ᷾ de᷾ întreprindere ᷾
referitor ᷾ la᷾ formarea ᷾ și᷾ promovarea ᷾ competenței ᷾ profesio nale᷾ la᷾ toate ᷾ categoriile ᷾ de᷾
personal.
Firma ᷾ contribuie ᷾ la᷾ o᷾ fomare ᷾ buna ᷾ a᷾ personalului ᷾ din᷾ cadrul ᷾ firmei,angajatii ᷾
avand ᷾ posibilitatea ᷾ de᷾ a᷾ urma ᷾ diverse ᷾ cursuri,programe ᷾ de᷾ training ᷾ care᷾ contribuie ᷾ la᷾
formarea ᷾ competentei ᷾ profesionale.
Coef icientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ este᷾ K=2,᷾ calificativul ᷾ N=4.
7. Sindicate ᷾ și᷾ conflicte ᷾ de᷾ muncă
Criteriul ᷾ evaluează ᷾ grupul ᷾ de᷾ factori ᷾ care᷾ caracterizează ᷾ relația ᷾ patronat –
sindicate ᷾ în᷾ relație ᷾ directă ᷾ cu᷾ strategia ᷾ și᷾ performanțele ᷾ societăților ᷾ comerciale ᷾ sau᷾
regiilor ᷾ autonome: ᷾ gradul ᷾ de᷾ organizare ᷾ sindicală, ᷾ reacțiile ᷾ sindicatelor ᷾ în᷾ momente ᷾
dificile, ᷾ capacitatea ᷾ acestora ᷾ de᷾ a᷾ sugera ᷾ soluții ᷾ viabile ᷾ sau᷾ de᷾ compromis ᷾ etc.᷾ Pentru ᷾
evaluare ᷾ sunt᷾ folosite ᷾ următoarele ᷾ informații:
 statutul ᷾ sindicatelor;
 rapoarte ᷾ statistice ᷾ privind ᷾ ponderea ᷾ membrilor ᷾ de᷾ sindicat ᷾ din᷾ totalul ᷾
personalului, ᷾ conflicte ᷾ de᷾ muncă ᷾ declanșate;
 discuții ᷾ cu᷾ directorul ᷾ general, ᷾ directorii ᷾ executivi, ᷾ liderii ᷾ sindicali ᷾ privind ᷾
aprecierea ᷾ asupra ᷾ modului ᷾ de᷾ negociere ᷾ patronat -sindicate.
Coeficientul ᷾ de᷾ importanță ᷾ acordat ᷾ criteriului ᷾ K᷾ =᷾ 2,calificativul ᷾ N=4.

49

NDAD6=᷾

221255554*24*24*15*24*55*54*55*5
27115 =᷾ 4,44
 4

Concluzii ᷾ DAD ᷾ 6
 CONTITECH ᷾ România ᷾ are᷾ o᷾ echipă ᷾ de᷾ lucru ᷾ foarte ᷾ bine᷾
organizată, activitățiile ᷾ fiind ᷾ foarte ᷾ bine᷾ delimitate ᷾ pe᷾ departamente.
 Personalul ᷾ este᷾ motivat ᷾ salarial ᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ mediu ᷾ spre᷾ bun᷾ pentru ᷾
situația ᷾ economică ᷾ din᷾ România.Există ᷾ o᷾ oarecare ᷾ fluctuație ᷾ de᷾ personal ᷾ ca᷾ și᷾ operatori ᷾
de᷾ bandă.
 Setul ᷾ de᷾ valori ᷾ din᷾ cadrul ᷾ CONTITECH ᷾ România ᷾ este᷾ acela ᷾ de᷾ a᷾
promova ᷾ personalul ᷾ cu᷾ rezulta tele᷾ cele᷾ mai᷾ bune ᷾ din᷾ cadrul ᷾ firmei.
 Conflictele ᷾ de᷾ muncă ᷾ care᷾ apar᷾ sunt᷾ considerate ᷾ cazuri ᷾ ᷾ izolate

3.2.7.᷾ Evaluarea ᷾ rezultatelor
Tabel ᷾ 3.2.7.1 ᷾ Ponderea ᷾ direc țiilor ᷾ de᷾ analiză
DAD Pj
1.᷾ Financiar 0.21
2.᷾ Adaptarea ᷾ la᷾ cerințele ᷾ ᷾ pieței 0.17
3.᷾ Tehnologie 0.15
4.᷾ Calitatea ᷾ produselor 0.17
5.᷾ Manage mentul ᷾ general 0.15
6.᷾ Resurse ᷾ umane 0.15

᷾ ᷾ S=᷾
j
iDADj P N *6
1
 ;᷾ ᷾ ᷾

᷾ NDAD1
 3᷾ (management ᷾ financiar)
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD2
 5᷾ (᷾ adaptarea ᷾ la᷾ cerințele ᷾ pieței ᷾ )
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD3
 4᷾ (managementul ᷾ tehnic ᷾ și᷾ tehnologic)
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD4
 5᷾ (managementul ᷾ calității)
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD5
 5᷾ (managementul ᷾ general)
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ NDAD6
 ᷾ 4᷾ (managemetul ᷾ resurselor ᷾ umane)
Pj-reprezint ă᷾ ponderea ᷾ acordată ᷾ fiecărei ᷾ Direcții ᷾ de᷾ Analiză ᷾ conform ᷾ modelului ᷾ ᷾
CEMATT.
᷾ S-᷾ este᷾ suma ᷾ produselor ᷾ NDADj* Pj;᷾ ᷾
᷾ S᷾ reprezintă ᷾ nota᷾ finală ᷾ rezultată ᷾ în᷾ urma ᷾ calculelor ᷾ efectuate ᷾
᷾ ᷾ S=(3*0 .21+5*0.17+4*0.15+5*0.17+5*0.15+4*0.15)= 4.28᷾
4
᷾ ᷾ ᷾ ᷾ Conform ᷾ acestui ᷾ model ᷾ de᷾ analiză -diagnostic, ᷾ firma ᷾ primește ᷾ calificativul ᷾
4,᷾ pe᷾ o᷾ scară ᷾ de᷾ la᷾ 1᷾ la᷾ 5,᷾ fiind ᷾ într-o᷾ adaptare ᷾ satisfăcătoare .
Pentru ᷾ o᷾ strategie ᷾ ofensivă ᷾ sunt᷾ nevoie ᷾ de᷾ următoarele ᷾ strategii:
 obiective ᷾ strategice ;
 restructurare ᷾ la᷾ nevoie;
 oprirea᷾ activitățiilor ᷾ nerentabile;
 influx ᷾ moderat ᷾ de᷾ capital ᷾ și᷾ know ᷾ –᷾ how.

51

4.᷾ CONCLUZII

Compania ᷾ S.C.᷾ CONTITECH ᷾ ROMANIA ᷾ ᷾ S.R.L ᷾ ᷾ face᷾ parte ᷾ din᷾ concernul ᷾
CONTINENTAL ᷾ și᷾ a᷾ fost᷾ înfinț at᷾ ᷾ în᷾ anul᷾ 2002. ᷾ Aceasta ᷾ este᷾ reprezenta tă᷾ în᷾
Timisoara ᷾ de᷾ doua ᷾ divizii ᷾ importante: ᷾ Fluid ᷾ Technology ᷾ (2᷾ facilitati ᷾ de᷾ producție )᷾ și᷾
Power ᷾ Transmission ᷾ Group ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ (1᷾ facilitate ᷾ de᷾ producție )᷾ în᷾ prezent᷾ avand ᷾ peste ᷾ 1000 ᷾
de᷾ salariati.
CONTITECH ᷾ are᷾ parteneri ᷾ producător i᷾ de᷾ automobile ᷾ importanți ᷾ ca᷾ Dacia –
Renault, ᷾ General ᷾ Motors, ᷾ Fiat,᷾ Ford, ᷾ Nissan, ᷾ Suzuki, ᷾ Toyota ᷾ sau᷾ Volkswagen. ᷾
Colaborarea ᷾ cu᷾ aceșt ᷾ ia᷾ este᷾ bine᷾ închegată, ᷾ stabilindu -se᷾ relații ᷾ de᷾ colaborare ᷾ pe᷾
termen ᷾ lung᷾ bazate ᷾ pe᷾ încredere ᷾ ᷾ reciprocă .
Utilajele ᷾ de᷾ producție ᷾ ale᷾ fabricii ᷾ sunt᷾ din᷾ punct ᷾ de᷾ vedere ᷾ tehnic ᷾ cele᷾ mai᷾
moderne ᷾ de᷾ pe᷾ piață ᷾ și᷾ sunt᷾ utilate ᷾ cu᷾ senzori ᷾ de᷾ siguranță ᷾ pentru ᷾ a᷾ asigura ᷾ o᷾ maximă ᷾
protecție ᷾ a᷾ angajaților ᷾ în᷾ timpul ᷾ muncii. ᷾ Angajaților ᷾ le᷾ sunt᷾ oferite ᷾ de᷾ asemenea ᷾
instructaje ᷾ de᷾ specialitate ᷾ pentru ᷾ a᷾ opera ᷾ utilajele ᷾ și᷾ aceștia ᷾ beneficiază ᷾ regulat ᷾ de᷾
traininguri ᷾ de᷾ protecția ᷾ muncii. ᷾
Majoritatea ᷾ produselor ᷾ realizate ᷾ de᷾ catre ᷾ CONTITECH ᷾ ocupa ᷾ primele ᷾ locuri ᷾ în᷾
lume ᷾ ca᷾ și᷾ vânzări ᷾ pentru ᷾ urmatoarele ᷾ produse:
 Furtunuri ᷾ și᷾ conducte ᷾ pentru ᷾ industria ᷾ autovechiculelor ᷾ și᷾ pentru ᷾ alte᷾
industrii
 Curele ᷾ de᷾ transmisie
 Învelișuri ᷾ din᷾ elastomer
 Folii ᷾ și᷾ învelișuri ᷾ pentru ᷾ dotarea ᷾ interioară ᷾ a᷾ autovehiculelor
Având ᷾ în᷾ vedere ᷾ mediul ᷾ dinamic ᷾ al᷾ zilelor ᷾ noastre ᷾ aflat᷾ în᷾ continuă ᷾ schimbare, ᷾
firma ᷾ ᷾ trebuie ᷾ să᷾ aibe᷾ capacitatea ᷾ de᷾ a᷾ anticipa ᷾ schimbarea ᷾ și᷾ de᷾ a᷾ se᷾ adapta. ᷾ Într-o᷾
intreprindere ᷾ în᷾ care᷾ se᷾ dorește ᷾ să᷾ se᷾ țină᷾ pasul ᷾ cu᷾ cerințele ᷾ pieței ᷾ și᷾ chiar ᷾ să᷾
influențeze ᷾ aceste ᷾ cerințe, ᷾ pentru ᷾ a᷾ asigura ᷾ o᷾ funcționalitate ᷾ eficietnă ᷾ pe᷾ termen ᷾ lung, ᷾
organizația ᷾ trebuie ᷾ sa᷾ își᷾ canalizeze ᷾ atenția ᷾ spre᷾ inovație, ᷾ pe᷾ creativitate, ᷾ pe᷾ schimbări ᷾
eficiente ᷾ care᷾ să᷾ mențină ᷾ și᷾ să᷾ atragă ᷾ clienții.
Am᷾ observat ᷾ că᷾ furnizarea ᷾ de᷾ produse ᷾ și᷾ servicii ᷾ de᷾ înaltă ᷾ performanță ᷾
clienților ᷾ este᷾ pricipalul ᷾ obiectiv ᷾ al᷾ tuturor ᷾ ariilor ᷾ de᷾ activitate ᷾ iar᷾ combinarea ᷾
aspectelor ᷾ tehnologice, ᷾ ecologice, ᷾ economice ᷾ și᷾ personale ᷾ ale᷾ performanței ᷾ este᷾ ᷾ unul᷾
din᷾ punctele ᷾ forte ᷾ al᷾ firmei ᷾ CONTITECH.
În᷾ capitolul ᷾ III᷾ al᷾ lucrării ᷾ am᷾ analizat ᷾ principalii ᷾ indicatori ᷾ economico –
financiari, ᷾ pentru ᷾ a᷾ putea ᷾ determina ᷾ capacitatea ᷾ intreprinderii ᷾ de᷾ a-și᷾ atinge ᷾ obiectivele ᷾
propuse ᷾ din᷾ punct ᷾ de᷾ vedere ᷾ fnanciar. ᷾ Această ᷾ analiza ᷾ ajută ᷾ și᷾ la᷾ fundamentarea ᷾
deciziilor ᷾ conducerii ᷾ cu᷾ privire ᷾ la᷾ acțiunile ᷾ viitoare ᷾ ale᷾ firmei.
᷾ Efectuând ᷾ calculul ᷾ pentru ᷾ Direcția ᷾ de᷾ analiză ᷾ diagnostic ᷾ DAD ᷾ 1᷾ al᷾ acestor ᷾
indic atori᷾ am᷾ acordat ᷾ calificativul ᷾ 3᷾ pentru ᷾ CI,᷾ EFRN, RA,᷾ RF,PCI,VRSP, ᷾ VRSF ,᷾ am᷾
acordat ᷾ calificative ᷾ mai᷾ mari᷾ PCI,N ᷾ și᷾ calificative ᷾ mai᷾ mici᷾ (᷾ N=1᷾ sau᷾ N=2᷾ )᷾ pentru ᷾ ᷾
RFM ,RPF,LP ᷾ .᷾ În᷾ acest ᷾ capitol ᷾ se᷾ poate ᷾ observa ᷾ că᷾ la᷾ finele᷾ exercițiului ᷾ financiar ᷾
2014᷾ profitul ᷾ și᷾ numărul ᷾ de᷾ angajați ᷾ au᷾ crescut ᷾ față᷾ de᷾ anul᷾ anterior. ᷾ Cu᷾ toate ᷾ acestea, ᷾
în᷾ urma ᷾ calculelor ᷾ efectuate ᷾ s-a᷾ obținut ᷾ un᷾ echilibru ᷾ financiar ᷾ dificil ᷾ și᷾ labil, ᷾ ceea᷾ ce᷾
înseamnă ᷾ că᷾ punctele ᷾ slabe ᷾ trebuiesc ᷾ atenuate ᷾ după ᷾ identificarea ᷾ cauzelor. ᷾ ᷾
În᷾ cazul ᷾ DAD ᷾ 2᷾ pentru ᷾ CONTITECH ᷾ ROMÂNIA ᷾ nu᷾ există ᷾ un᷾ Departament ᷾
de᷾ Marketing,dar ᷾ am᷾ acordat ᷾ calificativul ᷾ 5᷾ deoarece ᷾ majoritatea ᷾ produselor ᷾ realizate ᷾ de᷾
către ᷾ CONTITECH ᷾ ocupă ᷾ primele ᷾ locuri ᷾ în᷾ lume.

53
Pentru ᷾ DAD ᷾ 3᷾ (tehnologic)am ᷾ acordat ᷾ calificativ ul᷾ 4᷾ și᷾ avem ᷾ urmatoarea ᷾
situție:
 CONTITECH ᷾ este᷾ una᷾ dintre ᷾ cele᷾ renumite ᷾ firme ᷾ care᷾ se᷾ ocupă ᷾ cu᷾
fabricarea ᷾ altor᷾ piese ᷾ și᷾ accesorii ᷾ pentru ᷾ autovehicule ᷾ în᷾ primul ᷾ rând᷾ datorită ᷾
Departamentului ᷾ de᷾ Cercetare -Dezvoltare, ᷾ unde ᷾ se᷾ ᷾ caută ᷾ tot᷾ timpul ᷾ cele᷾ mai᷾ bune ᷾
soluții ᷾ și᷾ dezvoltarea ᷾ de᷾ noi᷾ produse, ᷾ având ᷾ și᷾ un᷾ buget ᷾ consolidate ᷾ pentru ᷾ acest ᷾
departament.
 Protejarea ᷾ mediului ᷾ constituie ᷾ una᷾ din᷾ prioritățiile ᷾ firmei ᷾ CONTITECH
 Există ᷾ foarte ᷾ puține ᷾ pierderi ᷾ înregistrate ᷾ în᷾ procesul ᷾ de᷾ producție ᷾ ceea᷾ ce᷾
înseamnă ᷾ că᷾ oragnizarea ᷾ muncii ᷾ este᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ superior, ᷾ aici᷾ fiind ᷾ prezente ᷾ cele᷾ mai᷾
noi᷾ metode ᷾ de᷾ organizare ᷾ a᷾ muncii
 Singura ᷾ verigă ᷾ mai᷾ slabă ᷾ din᷾ cadrul ᷾ procesului ᷾ tehnologic ᷾ o᷾ constituie ᷾
sistemul ᷾ logistic, ᷾ care᷾ se᷾ află᷾ la᷾ doar᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ mediu.
Pentru ᷾ DAD ᷾ 4᷾ calita te᷾ am᷾ acordat ᷾ calificativul ᷾ 5᷾ pentru ᷾ că:
 CONTITECH ᷾ acordă ᷾ o᷾ importanță ᷾ sporită ᷾ calității ᷾ produselor, ᷾ ți᷾ în᷾
special ᷾ la᷾ menținerea ᷾ ᷾ costurilor ᷾ cu᷾ calitatea ᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ cât᷾ mai᷾ scăzut, ᷾ fară᷾ să᷾
neglijeze ᷾ și᷾ calitatea ᷾ pentru ᷾ a᷾ putea ᷾ obține ᷾ și᷾ un᷾ profit
 CONTITEC H᷾ respectă ᷾ standardele ᷾ europene ᷾ de᷾ calitate ᷾ definite ᷾ prin᷾
normele ᷾ ᷾ ᷾ ISO᷾ 9000, ᷾ care᷾ sunt᷾ obligatorii ᷾ în᷾ Uniunea ᷾ Europeană
Pentru ᷾ DAD ᷾ 5᷾ managemantul ᷾ general ᷾ am᷾ acordat ᷾ calificativul ᷾ 5᷾ pe᷾ baza᷾
următoarelor:
 CONTITECH ᷾ are᷾ o᷾ strategie ᷾ ofensiva ᷾ bazată ᷾ pe᷾ consoli darea ᷾ poziției ᷾ de᷾
top᷾ de᷾ pe᷾ piață ᷾ și᷾ pătrunderea ᷾ pe᷾ noi᷾ segmente ᷾ de᷾ piață ᷾ datorită ᷾ existenței ᷾ personalului ᷾
înalt᷾ calificat
 Având ᷾ o᷾ structură ᷾ oraganizatorică ᷾ foarte ᷾ bună, ᷾ CONTITECH ᷾ nu᷾ a᷾
resimțit ᷾ apariția ᷾ crizei ᷾ la᷾ nivel ᷾ mondial, ᷾ mai᷾ mult᷾ chiar ᷾ a᷾ avut᷾ o᷾ creștere᷾ a᷾ profitului ᷾
semnificativă ᷾ pe᷾ ultimii ᷾ ani
Pentru ᷾ DAD ᷾ 6᷾ resurse ᷾ umane ᷾ calificativul ᷾ acordat ᷾ este᷾ 4᷾ ținând ᷾ cont᷾ de᷾
urmatoarele ᷾ :
 CONTITECH ᷾ România ᷾ are᷾ o᷾ echipă ᷾ de᷾ lucru ᷾ foarte ᷾ bine᷾
organizată, activitățiile ᷾ fiind ᷾ foarte ᷾ bine᷾ delimitate ᷾ pe᷾ departamente.
 Personalul ᷾ este᷾ motivat ᷾ salarial ᷾ la᷾ un᷾ nivel ᷾ mediu ᷾ spre᷾ bun᷾ pentru ᷾
situația ᷾ economică ᷾ din᷾ România.Există ᷾ o᷾ oarecare ᷾ fluctuație ᷾ de᷾ personal ᷾ ca᷾ și᷾ operatori ᷾
de᷾ bandă.
 Setul ᷾ de᷾ valori ᷾ din᷾ cadrul ᷾ CONTITECH ᷾ România ᷾ este᷾ acela ᷾ de᷾ a᷾
promova ᷾ personalul ᷾ cu᷾ rezultate le᷾ cele᷾ mai᷾ bune ᷾ din᷾ cadrul ᷾ firmei.
 Conflictele ᷾ de᷾ muncă ᷾ care᷾ apar᷾ sunt᷾ considerate ᷾ cazuri ᷾ ᷾ izolate

Conform ᷾ acestui ᷾ model ᷾ de᷾ analiză -diagnostic, ᷾ firma ᷾ primește ᷾ calificativul ᷾ 4,᷾ pe᷾
o᷾ scară ᷾ de᷾ la᷾ 1᷾ la᷾ 5,᷾ fiind ᷾ într-o᷾ adaptare ᷾ satisfăcătoare .
Pentru ᷾ o᷾ strate gie᷾ ofensivă ᷾ sunt᷾ nevoie ᷾ de᷾ următoarele ᷾ strategii:
 obiective ᷾ strategice ;
 restructurare ᷾ la᷾ nevoie;
 oprirea᷾ activitățiilor ᷾ nerentabile;
 influx ᷾ moderat ᷾ de᷾ capital ᷾ și᷾ know ᷾ –᷾ how.

Prin᷾ urmare, ᷾ distribuția ᷾ nu᷾ poate ᷾ fi᷾ considerată ᷾ o᷾ simplă ᷾ vehiculare ᷾ sau᷾
mișcare ᷾ de᷾ mărfuri ᷾ de᷾ la᷾ producător ᷾ la᷾ consumator, ᷾ ci᷾ trebuie ᷾ asociate ᷾ acesteia ᷾ o᷾ gamă ᷾
de᷾ servicii ᷾ aflate ᷾ într-o᷾ continuă ᷾ diversificare, ᷾ precum ᷾ și᷾ o᷾ influență ᷾ activă ᷾ asupra ᷾
producției ᷾ pe᷾ baza᷾ cunoașterii ᷾ amănunțite ᷾ a᷾ consumatorilor. ᷾ Producătorul ᷾ redobândește, ᷾
astfel,᷾ în᷾ formă ᷾ bănească, ᷾ resursele ᷾ investite ᷾ pentru ᷾ producerea ᷾ bunurilor ᷾ și᷾ totodată ᷾ un᷾
profit ᷾ pentru ᷾ activitatea ᷾ desfășurată, ᷾ iar᷾ consumatorul ᷾ intră᷾ în᷾ posesia ᷾ bunurilor ᷾
necesare ᷾ pentru ᷾ satisfacerea ᷾ nevoilor. ᷾ ᷾ ᷾ ᷾ ᷾
La᷾ nivel ᷾ global ᷾ s-a᷾ creat ᷾ o᷾ imagine ᷾ asupra ᷾ întregii ᷾ activității ᷾ a᷾ întreprinderii, ᷾ a᷾
modului ᷾ de᷾ desfășurarea ᷾ a᷾ acesteia ᷾ astfel ᷾ încât ᷾ să᷾ se᷾ atingă ᷾ obiectivele ᷾ propuse ᷾ la᷾
nivel ᷾ global ᷾ de᷾ oragnizație ᷾ și᷾ să᷾ se᷾ satisfacă ᷾ clientul.

55

5. LISTĂ BIBLIOGRAFICĂ

a. Cărți

1. “Sistem expert pentru analiza diagnostic a firmei ” – Prof.dr. Constanta
BODEA, prep.Anton CRETU, ec. I. SCURTU Catedra de Informatica Economica, A.S.E.
Bucuresti
2. “Analiza diagonstic a societatilor comerciale in economia de tranzitie –
Modelul Cemat t” autor Calotă Mircea , Editura Tehnica București
3. “Economie monetar ă și financiară ” autor Lorena Popescu Duduială, Editura
Acad emica Brâncuși Târgu -Jiu, 2009

b. Internet

4. http://www.contitech.ro/pages/country/country_ro.html
5. https://www.contitech.de/en -GL/Industries
6. http://apps.contitech -online.com/pages/produkte/produkte_en.html
7. http://www.benecke -kaliko.com/produktinfo/Kfz –
Interieurmaterial/Instrumententafel.html