SPECIALIZAREA: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ MASTERAT: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ ȘI INTEGRARE EUROPEANĂ LUCRARE DE DISERTAȚIE Îndrumător științific, Conf. Dr…. [628216]

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAȚI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE, SOCIALE ȘI POLITICE
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
MASTERAT: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ ȘI INTEGRARE EUROPEANĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Îndrumător științific,
Conf. Dr. George Cristian Schin

Absolvent: [anonimizat]
2017

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAȚI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE, SOCIALE ȘI POLITICE
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
MASTERAT: ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ ȘI INTEGRARE EUROPEANĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ANALIZA RISCULUI ÎN PROIECTE

Îndrumător științific,
Conf. Dr. George Cristian Schin
Absolvent: [anonimizat]
2017

Listă abrevieri

O.N.U. – Organizația Națiunilor Unite;
S.W.O.T. – Puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări (eng. Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats);
FF – Marja Liberă (eng. Free Float);
TF – Marja Totală (eng. Total Float);
EST – Cel mai devreme moment de start (en g. Earliest Start Time);
EFT – Cel mai devreme moment de finalizare (eng. Earliest Finish Time);
LST – Cel mai târziu moment de start a unei activități (eng. Last Start Time);
LFT – Cel mai târziu moment de finalizare a unei activități (eng. Last Finish Ti me);
ESTNA – Cel mai devreme moment de start a activității următoare (eng. Earliest Start Time Next
Activity);
ELSTNA – Cel mai devreme -ultim moment de start a activității următoare (eng. Earliest – Last
Start Time Next Activity);

Cuprins

Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 1
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 1
I. Noțiuni general e ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 3
1.1 Psihologia riscului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 4
1.2 Clasificarea riscului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 5
1.3 Metode de identificare a riscurilor ………………………….. ………………………….. ……………………… 6
II. Managementul riscului în proiecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 7
2.1 Procesul de Management al riscului ………………………….. ………………………….. …………………………. 8
III. Tehnica matricei probabilitate -impact ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
IV. Metoda Drumului Critic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 15
4.1 Avantaje și dezavantaje ale Metodei Drumului Critic ………………………….. ………………………….. . 19
V. Promovarea produselor prevopsite din oțel ale ARC Steel S.A. (Studiu de caz) …………… 20
5.1 Analiza calitativă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 21
5.2 An aliza cantitativă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 29
5.3 Analiza scenariilor din punct de vedere al riscului asumat ………………………….. …………………….. 31
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 34
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 36

1
Rezumat
Riscul a existat din totdeauna , pornind de la facerea lumii când, Dumnezeu a riscat din iubire
pentru om și l -a creat pe acesta dândui chiar și conștiință pentru ca acesta să nu trăiască în
întuneric, ci să caute lumina spre a sa mântuire , și până în zilele noastre când riscul a căpătat o
însemnătate majoră în tot ceea ce facem. De la cele mai simple lucruri cum ar fi mâncatul,
îmbrăcatul, mersul pe stradă, până la creearea celor mai periculoase arme de distrugere în masă,
explorarea spațiului etc. riscul este acolo, și ne pune în totdeauna în fața aceleași alegeri , să
mergem mai departe sau nu ?
Dar mai întâi de a ne pune în poziția de a alege, trebuie să ne întrebăm ce înseamnă riscul de este
atât de luat în considerație? Sub cea mai simplă formă putem defini riscul drept un pericol
potențial pe care, dacă nu îl l uăm în considerare, ne putem pune viața în pericol, poziția socială,
situația financiară, etc. Pentru a risca este nevoie de curaj , uneori, și de un dram de nebunie ori
inconștiență.
Este evident faptul că toate acțiunile au un oarecare grad de risc, totu l pare o amenințare, prin
existența unor riscuri care ne amenință viața fizic și spiritual și care ne pot întoarce pe dos
existența într -o clipă nefastă. De aceea în general riscul este asociat cu un soi de loterie, la care se
știe deja că există un oareca re grad de risc (fie el și numai financiar) .
Introducere
Riscul este și va fi văzut în totdeauna ca o provocare pentru omenire, care, sub pretextul
progresului va reuși să dea naștere unor noi forme de risc cu un grad de complexitate poate mai
mare decât cele din trecut. În funcție de perioada istorică, putem id entifica foarte ușor contextul
în care era cel mai des folosit termenul de risc. Astfel putem oferi câteva exemple în acest sens:
Herodot (istoric grec care a trăit în sec. V î.Hr.) spune „ Lucrurile mărețe se fac de obicei cu
riscuri foarte mari”. Lucrul măreț din acea perioadă a fost prima mare confruntare dintre lumea
orientală (Asia) și cea apuseană (Grecia), mai exact o confruntare între despotismul oriental și
democrația elenă.

2
Publilius Syrus (un scriitor latin de origine siriană care a trăit în sec. I î.Hr.) spune „Cruță și pe
cel rău, dacă există riscul să piară și cel bun”. De aici deducem sensul religios al citatului în care
se regăsește și termenul de risc.
Vincent van Gogh (un pictor olandez care a trăit în sec XIX d.Hr ) spune „Ce ar fi viața dacă nu
am avea curajul să riscăm ceva?”. Observăm că termenul de risc apare și în artă, prin prisma
criticilor de artă, cei mai de temuți judecători ai pictorilor.
Eugen Lovinescu (un cr itic și istoric literar român care a trăit în perioada 1881 – 1943) s pune
„Când pornești la o acțiune, trebuie să ai în vedere și riscurile ei” . Aces t tip de citat se potrivește
perfect cu prezentul, un timp în care se pune foarte mult accent pe analiză înainte de a demara o
acțiune, un proiect, o afacere etc.
După cum obse rvăm riscul este fără de sfârșit și spun asta pentru că atunci când dăm naștere unei
idei, unei vieți, unui proiect, dăm de asemnea naștere și unui risc. De aceea prin realizarea
prezentei lucrări mi -am propus să studiez o formă a riscului destul de cunosc ută în lumea
afacerilor. Este vorba de riscul în proiecte, un tip de risc care se manifestă pe toată durata
realizării unui proiect, și care are legături cu toate componentele unui proiect, aici mă refer la
resursa umană, cea financiară etc.
În prima parte a lucrării se prezintă noțiuni generale despre risc, ce reprezintă acesta, modul în
care este perceput, cum putem identifica riscurile în proiecte precum și o clasificare a acestora.
Capitolul II este destinat conceptului de management al riscului, atfel se prezintă momentul
apariției acestui concept precum și modul în care acesta funcționează în cadrul unui proiect.
Cea de a -3-a parte a lucrării face referire în principal la folosirea Metodei Drumului Critic în
proiecte. O metodă menită să poziționeze act ivitățile unui proiect pe un drum a cărui capete
formează începutul și sfârșitul proiectului. În funcție de rezultatul metodei aplicate acest drum
poate fi critic sau nu.
Ultima parte a lucrării este destinată studiului de caz, în care se încearcă aplicarea cunoștințelor
teoretice di n capitolele anterioare . Astfel se prezintă un proiect în cadrul căruia se identifică
riscurile ce pot apărea pe durata acestuia, se oferă soluții și în final se alege varianta cea mai
benefică pentru realizarea acestui proiect.

3
I. Noțiuni generale

Riscul este un cuvânt prezent din ce în ce mai des în vocabularul nostru. Dacă în trecut riscul era
o noțiune folosită în special în domeniul științelor naturii sau cel al probabilității statistice,
observăm că în prezent acesta prezintă o semnificație majoră în domenii precum cel bancar,
economic, industrial, alimentar, construcții, etc. Astfel putem spune că, riscul a câștigat o
importanță în rândul factorilor de decizie din lumea afacerilor.
Apariția tehnoligiei și dezvo ltarea continuă a acesteia au dus la nașterea de noi riscuri, tehnologii
care pe de o pa rte pot diminua un risc (ex. medicamentele existente în prezent ne apără de unele
boli cândva fatale, generând în schimb diferite dereglări a le organismului) iar pe de altă parte pot
duce la apariția unor riscuri total noi într -un anumit domeniu pentru a diminua sau elimina un risc
din alt domeniu (ex. tehnologiile moderne din agricultură și industria alimentară permit
producerea de alimente în cantități suficiente pentr u a elimina fenomenul de foamete în rândul
populației unei țări dar care generează riscuri legate de contaminarea alimentelor precum și
prezența unor substanțe chimice absolut necesare în procesul de prelucrare, acestea putând
provoca dereglări ale organis mului).
Putem spune că societatea caută prin intermediul îmbunătățirilor tehnologice și a inovațiilor să
stingă sau să diminueze un risc care poate prezenta un impact negativ major asupra vieții
oamenilor, a mediului înconjurător sau a mediului de afaceri în schimbul apariției unor riscuri noi
cu un impact mai mic sau chiar 0.
Conform dicționarului explicativ al limbii române1, cuvântul risc provine din cuvântul francez
„risque” și reprezintă pericol posibil, incon venient posibil sau probabilitatea de a suporta o
pagubă.
În cadrul unui proiect riscul semnifică un eveniment incert sau o serie de evenimente care, dacă
se materializează, exercită un impact (deobicei advers/negativ/nedor it), asupra îndeplinirii
obiectivelor acestuia.
Riscul este alcătuit dintr -o combinație a unei amenințări percepute sau a unei oprtunități
identificate și din nivelul de impact pe care îl are asupra obiectivelor, situație în care2:

1 Academia Română, Ins titutul de Lingvistică „Iorgu Iordan -Al. Rosetti”, Dicționar explicativ al limbii Române , Ed.
Universul Enciclopedic Gold, 2009, pag. 957 .

4
– Amenințarea este folosită pentru a descrie evenimentul incert care poate avea impact
negativ asupra obiectivelor proiectului;
– Oportunitatea este folosită pentru a descrie evenimentul incert care poate avea impact
pozitiv asupra obiectivelor proiectului.

1.1 Psihologia riscul ui
Știm foarte bine că cel mai important factor de decizie în cadrul proiectelor este omul care, în
urma deciziilor pe care le ia , influențează în mod pozitiv sau negativ anumite momente din cadrul
unui proiect a cărui rezultat poate fi profit sau pierdere pentru investitori. Astfel există mai multe
teorii3 la nivelul individului care pot fi transpuse in proiecte cu ajutorul factorului de decizie:
❖ Teoria motivației pentru protecție (Rogers, 1975) – conform acestei teorii, oamenii sunt
mult mai prudenți și mai dispuși să se autoprotejeze atunci când anticipează consecințele
negative ale riscului, când doresc să evite aceste consecințe și când simt că sunt capabili
să ia măsuri preventive.

❖ Teoria raționalității situaționale – conform acestei teorii, în anumi te situații indivizii au o
justificare rațională pentru care aleg să își asume riscuri, fără să fie neapărat amatori de
senzații tari. În plus, cei dornici de senzații tari au tendința să cunoască mai bine
consecințele acțiunilor lor și măsurile de protecț ie aferente, astfel că, deși din exterior
riscul apare ca inacceptabil, el este de fapt bine gestionat de persoana în cauză.

❖ Teoria comportamentului planificat (Ajzen, 1985) – conform acestei teorii, indivizii
calculează rațional costurile și beneficiile acțiunilor pe care le -ar putea întreprinde,
anticipând modul în care vor judeca persoanele din jur acțiunile respective.
Conf orm teoriilor prezentate putem deduce că, un factor de decizie poate face față riscurilor ce
pot apărea în cadrul unui proie ct numa i dacă este în stare să anticipeze aceste riscuri și de
asem enea să poată fi capabil să genereze măsuri preventive printr -un calcul rațional asupra
costurilor și beneficiilor aduse de acțiunile întreprinse în cadrul proiectului .

2 http://zeti.ro/management -proiecte/definirea -riscului -ce-este -riscul/ – accesat la data de 20.01.2017;
3 Corneliu Havârneanu, Grigore Havârneanu – „Psihologia Riscului” , Ed. POLIROM, București, 2015, pp. 25 -29.

5
1.2 Clasificarea riscului
Datorită existenței termenului de risc în orice activitate pe care o realizăm, clasificare a acestuia
diferă de la domeniu la domeniu. De exemplu, O.N.U. clas ifică riscurile după anumite criterii ,
prezentate în tabelul 1.1.
Tabel 1.1 Clasificarea riscurilor după criteriile O.N.U.
După geneza lor
riscurile pot fi: După amploarea efectelor
riscurile pot fi: După viteza de propagare
riscurile pot fi: Sub aspectul
securității
riscurile pot fi:
Naturale Catastrofice Riscuri cu viteză mare de
propagare Interne
Industriale Grave Riscuri cu viteză medie de
propagare Externe
Nucleare Minore Riscuri cu viteză mica de
propagare Asimetrice
De transport Neglijabile
Sursa informațiilor: Ion Chiciudean, George David‚’’Managementul comunicării în situații de criză’’. Editura
Comunicare.ro, București, 2011, p. 76.
Un alt exemplu de clasificare a riscurilor ne este dat de Dicționarul economic și financiar care
clasifică riscurile după domeniul de apariție, astfel:
– Riscul comercial;
– Riscul politic;
– Riscul industriei;
– Riscul pieței;
– Riscul concurenței;
– Riscul costurilor;
– Riscul tehnologiei;
– Riscul de management etc.4

4 Ion Chiciudean, George David‚ ’’Managementul comunicării în situații de criză’’ . Editura Comunicare.ro, București,
2011, pp.76 -77.

6
Dat fiind faptul că majoritatea proiectelor fac parte din domeniul afaceril or, riscurile asociate
acestui domeniu sunt clasificate astfel5:
Riscuri asociate proiectului – acestea sunt legate de politicile companiei, care vor afecta
rezultatele sau de problemele de finanțare. În cazul lor se pune problema dacă pot să împiedice
terminarea proiectului la timp, conform specificațiilor și în limita bugetul ui alocat. Mai mult,
riscurile de proiect sunt legate și de managementul proiectului, cu abilitatea lui de a atinge
rezultatele finale la termenul și bugetul stabilite. Astfel managerul de proiect răspunde de
riscurile de proiect.
Riscurile afacerii (busin ess risks) – aceste riscuri țin de deteriorarea criteriilor de succes, adică de
influențe externe, preluări/achiziționări etc. Riscurile inițiale ale afacerii se identifică odată cu
stabilirea cazurilor de afaceri, acestea fiind analizate în fazele de iniț iere, proiectare și planificare
a autorizării unui proiect. Conducerea proiectului (project board) răspunde de riscurile afacerii.
1.3 Metode de identificare a riscurilor
De cele mai multe ori la începutul unu proiect este imposibilă identificare a tuturor riscurilor ce
pot apărea din momentul de start a proiectului pană în punctul final a acestuia. Pentru a reuși
identificarea cât mai multor aspecte ce pot afecta negativ un proiect se folosesc diferite metode
cum ar fi:
– Întocmirea uno r liste de con trol care cuprind surse potențiale de risc;
– Utilizarea experienței echipei care a implementat un astfel de proiect;
– Identificare riscurilor ce pot veni din exterior (ex. tehnologia, condițiile meteo, etc.).
De asemnea planificarea derulării activităților î ntr-un proiect presupune parcurgerea unui drum,
drum care este definit ca o succesiune de activități adiacente între jaloane, fiind marcat printr -o
serie de linii care își au originea în punctul de start a proiectului și se finalizează în punctul de
sfârși t. Astfel una dintre cele mai bune metode de identificare și prevenire a riscurilor o
reprezintă Metoda Drumului Critic pe care o voi detalia în capitol ul IV al acestei lucrări.

5 Marina Mocanu, „Managementul proiectelor” Ediția a II -a, Editura All Beck, București, 2001, pp. 211 -212.

7
II. Managementul riscului în proiecte

În prezent, evenimentele incerte ce pot influența veniturile și performanțele unei investiții sunt
atât de numeroase și variate încât identificarea lor reprezintă o provocare chiar și pentru cei mai
experimentați investitori, dat fiind faptul că viitorul ne este, în principal, necunoscut.
Dacă ne referim la conceptul de management al riscului, putem spune că, acesta a apărut încă de
la constituirea colectivităților umane, manifestându -se sub diferite forme de conservare sau
înfruntare. Astfel managementul riscului s -a dezvoltat treptat, până la acțiuni deliberate de tratare
a riscului cert sau de prevenire a acestuia.
S-a parcurs un drum lung și anevoios, cu costuri imense, de la „mai bine un dram de noroc decât
un tratament excelent” până la „logică în loc de panică” și „acțiune în cunoștință de cauză”. Cu
alte cuvinte, s -a făcut un salt uriaș de la acceptarea hazardului, la a -l identifica și evalua și până la
a controla riscul apariției unor evenimente nedorite. Diferențierea făcută între hazard și risc este
absolut necesară, cu atât mai mult cu cât există o tendință generală (în situații obișnuite) de a le
considera ca sinonime. Precizăm că, în timp ce hazardul se referă la producerea unui eveniment
nedorit, deci la ceva concret, riscul este un concept abstract, care definește consecințele ne gative
ale producerii evenimentului nedorit.6
Rolul man agementului riscurilor unui proiect este acela de a identifica, analiza si de a evita
riscurile ce pot apărea în cadrul acestuia. Rezultatul fiind, maximizarea consecințelor
evenimentelor pozitive și minimizarea evenimentelor defavorabile care pot să apară pe durata
ciclului de viață al unui proiect.
Este de menționat faptul că, pe parcursul derulării unui proiect există riscul neîndeplinirii totale
sau parțiale a obiectivelor impuse de către sponsor/ beneficiar. Aceste riscuri derivă, de regulă,
din condițiile cotractului. Cel mai frecvent, riscurile se concretizează prin nerespectarea
termenelor, prin depășirea bugetului aprobat sau prin neîncadrarea în parametrii de performanță și
calitate impuși.
Există sisteme de management al riscului proiectate cu scopul să realizeze mai mult decât
identificarea riscurilor . Astfel ele trebuie să cuantifice riscul și să estimeze impactul asupra

6 http://www. revista -alarma.ro/pdf/Managementul%20riscului.pdf – accesat la data de 24.02.2017.

8
proiectului în cazul apariției evenimentului. Managerului de proiect îi revine decizia dacă riscul
este acceptabil sau nu. Datorită caracterului lor de noutate și unicitate, proiectele au în totdeauna
atașat un anumit grad de risc.
Un element important al riscului îl constituie cauza acestuia. De aceea un bun manager de proie ct
trebuie să -și structureze astfel proiectul încât să poată identifica în timp cauzele ce duc la a pariția
evenimentelor nedorite. În urma informațiilor pe care le deține, un manager de proiect bazându -se
pe propria judecată își asumă sau nu anumite riscur i în cadrul proiectului pe care îl coordonează.
Totul ține de acuratețea informațiilor, gradul lor de prelucrare precum și rapiditatea cu care sunt
puse la dispoziția factorilor de decizie.
Toleranța la risc a managerului de proiect își pune și ea amprenta pe deciziile luate de acesta.
Astfel, există manageri care prefer un grad mai mare de certitudine iar alții care sunt dispuși să
accepte un grad mai ridicat de incertitudine în luarea deciziilor. Totuși putem spune că, indiferent
de profilul managerului d e proiect, este important ca, o dată evidențiat un risc, să se elaboreze
scenarii alternative care să prevadă activitățile ce trebuie derulate în cazul apariției sau în absența
apariției evenimentului nedorit.7
2.1 Procesul de Management al riscului
În general riscurile unui proiect sunt cunoscute de la începutul acestuia, pot apărea într -un
moment sau pot persista pe toată durata p roiectului. De asemnea există probabilitate a ca acestea
să se adeverească, ceea ce poate duce la apariția unui impact materi al asupra proiectului. Toate
acestea fac ca managementul riscului într -un proiect să fie un proces ciclic, care se desfășoară pe
toată durata derulării unui proiect sau a unei activități prin intermediul unor et ape de lucru:
❖ Planificarea riscului – în acea stă primă etapă se pune accent pe stabilirea persoanelor care
vor răspunde de fiecare risc în parte, pe toate nivelurile ierarhice și pe toate categoriile de
risc. De asemnea se stabilește persoana cu cea mai mare responsabilitate în procesul de
management al riscului, modul în care trebuie să fie canalizat efortul de abordare a
riscului, precum și metodele și instrumentele ce vor fi utilizate pentru a diminua sau
elimina riscul la momentul apariției lui.

7 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, „Managementul proiectelor – calea sprea creșterea competitivității” , Ed. All
Beck, București, 2001. pp.102 -103.

9
❖ Identificarea riscului – în cadrul acestei etape persoanele desemnate cu gestionarea unei
categorii de riscuri vor căuta soluții în vederea reducerii impactului pe care îl pot genera
apariția acesor riscuri pe durata proiectului. Astfel , există mai multe metode de
identificare a riscurilor, după cum urme ază:
– Chestionare (scopul acestora este de a urmări parametrii proiectați pentru evitarea
situațiilor care pot duce la abateri de la proiect);
– Brainstorming (vine cu un plus față de chestionar deoarece își canalizează eforturile spre
cele mai mici surse de risc ce pot afecta derularea unui proiect – tehnica SWOT este cea
mai de succes tehnică folosită în cadrul sesiunilor de brainstorming);
– Jurnale (sunt instrumente utile în procesul de monitorizare a derulării activităților pentru
o perioadă de timp specifi cată. Informațiile consemnate în jurnal reprezintă o sursă
importantă de date pentru identificarea riscurilor în proiecte similare);
– Modele comportamentale (scopul acestor modele este de a identifica riscurile de natură
umană cu ajutorul specialiștilor din domeniu, respectiv psihologi, sociologi etc. Un
exemplu de metodă comportamentală o reprezintă ”sindromul studentului”8 care constă în
faptul că, o persoană termină o sarcină doar pe ultima sută de metri, datorită
multitudinilor de sarcini pe care aceasta le are de finalizat în același timp);
– Diagrame (cele mai des uitlizate diagrame sunt cea de tip schelet de pește și dia grama
activitate/mediu , cea din urmă fiind mai avantajoasă deoarece nu se rezumă doar la
analiza factorilor interni ca în cazul diagramei de tip schelet de pește, ci caută să identifice
și factorii externi generatori de risc);
– Ședințe periodice cu personal ul implicat (este una dintre cele mai des utilizate metode de
identificare a riscurilor datorită rezultatelor foarte bune pe care le g enerează).

❖ Analiza riscului – în cadrul acestei etape se identifică două mari categorii ale analizei
riscului și aici vorbim de analiza calitativă a riscului (rezultatele acestei analize sunt mai
puțin exacte, ele având mai mult un caracter orientativ decât unul precis) și analiza
cantitativă a riscul (dacă rezultatele analizei calitative sunt satisfăcătoare, man agementul
riscului pune la dispoziție și analiza cantitativă care prezintă rezultate exacte ca urmare a
calculelor realizate).

8 Metodă comportamentală i dentificată în cartea lui Eliyahu Goldratt intitulată ”The Critical Chain”.

10
Analiza calitativă se poate realiza prin tehnica scenariilor (presupune adunarea unui grup de
specialiști dintr -un anumit domeni u, cărora li se cere să își aplice cunoștințele și imaginația
pentru a descrie unul sau mai multe moduri posibile de derulare a unui eveniment pornind de la o
situație concretă).
Una dintre metodele utilizate pentru realizarea analizei cantitative prin mod elarea riscului o
reprezintă Metoda Drumului Critic (Critical Path Method). În managementul riscului simulările
se rezumă la testarea modelelor de risc în condiții reale utilizând instrumente dintre cele mai
variate, pornind de la banale tabele, până la ca lcule matematice avansate. Indiferent de
instrumentul folosit, modelarea riscului permite analistului să examineze urmările unui eveniment
de risc prin simularea acestuia în condițiile realității.9
❖ Stabilirea strategiilor de abordare a riscului – după identificarea și analizarea riscurilor
se purcede la creearea unei strategii de combatere a acestora cu ajutorul diferitelor metode
și proceduri (ex. în cazul în care riscul este de natură financiară acesta se poate include în
bugetul de venituri ș i cheltuieli sau dacă există riscul de devalorizare în timp a unei
investiții acesta se poate acoperi prin constituirea de provizioane).

❖ Monitorizarea și controlul riscului – scopul principal al acestei faze este acela de a
cunoaște apariția unor situații noi de risc, sau apariția unor modificări ale parametrilor
existenți, pre întâmpinând astfel posibilele evenimente necunoscute.

9 http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf – accesat la data de 03.03.2017.

11
III. Tehnica matricei probabilitate -impact

În general atunci c ând identificăm un risc acesta prezintă două aspect esențiale: probabilitatea și
impactul. Acestea se pot determina prin tehnica matricei probabilitate -impact, fiind una dintre
cele mai utilizate tehnici în managementul riscului pe parte de analiză calitativă. Rezultatele
obținute cu ajutorul acestei tehnici ajută managementul la o catalogare a evenimentelor de risc în
vederea stabilirii celor ca re necesită o atenție deosebită. De exemplu companiile farmaceutice
consider ă că unele pr oduse farmaceutice reprezintă cea mai sigură cale de a scăpa de durerile de
cap, având în vedere probabilitatea foarte mica ca acestea să nu își facă efectul scontat. Această
probabilitate este determinată prin numărul foarte mare de clienți raportat la nu mărul de
reclamații existent. Dar dacă întrebi o persoană despre riscul de a achiziționa un medicament care
nu va avea efectul dorit, aceasta va răspunde că există un risc ca medicamentul să nu își facă
efectul.
Pentru a putea spune cine are dreptate, comp aniile farmaceutice sau clienții, trebuie combinate
cele două elemente probabilitatea cu impactul. Din exemplul de mai sus am observat că avem de
a face cu o probabilitate foarte mica de apariție a unui eveniment care are efecte foarte mari
asupra clientul ui. În sprijinul acestei idei, vom folosi tehnica matricei probabilitate -impact,
combinând cele două componente ale riscului, astfel vom crea o imagine de ansamblu a acestuia.
Figura 3.1 Matricea probabilitate -impact

Sursa: Realizat de autor
ProbabilitateRisc scăzut
Mediu Risc scăzut Risc mediu Risc mediu
Mare Risc scăzut Risc mediu Risc mareImpact
Scăzut Mediu Mare
Scăzut Risc scăzut Risc scăzut

12
Rezultatul î mbinării acestor componente constă într -o matrice cu 3 rânduri și 3 coloane,
intersecția fiecărui rând cu fiecare coloană reprezentând un anumit nivel al riscului. În cazul unei
astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc: Risc mare , Risc mediu și Risc scăzut (Fig.
3.1). Dacă aplicăm această matrice la exemplul prezentat mai sus vom observa că la o
probabilitate scăzută a unui eveniment cu implicații majore riscul se situează în coloana 3 rândul
1, astfel observăm că riscul ca efectul medic amentelor destinate durerii de cap să nu fie cel droit
este un risc scăzut.
Desigur , această matrice se poate desfășura și pe mai multe rânduri și coloane, pentru a evidenția
mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o matrice cu cinci rânduri și cinci coloane,
corespunzătoare următoarelor categorii de probabilități și efecte10:
➢ Probabilitatea exprimată în cinci intervale procentuale cuprinse între 0 și 99,99%. Nu au
fost luate în calcul evenimente care au probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu
necesită analize de risc:
– Între 0% – 19,99%;
– Între 20 % – 39,99%;
– Între 40% – 59,99%;
– Între 60% – 79,99%;
– Între 80% – 99,99%.

➢ Impactul este exprimat pe o scară valorică de la 0 la 4, corespunzător pent ru cinci nivele
de gravitate:
– 0 – apariția unui eveniment cu impact zero nu are consecințe asupra riscului analizat, sau
dacă sunt consec ințe acestea nu sunt notabile;
– 1 – un eveniment cu impact de g radul 1 are consecințe reduse;
– 2 – impactul de gradul 2 se referă la consecințe notabile care pot afecta derularea unui
proiect sau a unei activități;
– 3 – consecințele unui impact de gradul 3 sunt suficient de serioase și trebuie analizate în
detaliu;
– 4 – impactul de gradul 4 este co respunzător unei catastrofe.

10 http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf – accesat la data de 03.03.2017.

13
Figura 3.2 Matricea probabilitate -impact pe 5 n ivele de risc

Sursa: Realizat de autor
Pornind de la această gradație a componentelor riscului, în matricea probabilității -impactului
reprezentată în figura 3.2, se disting următoarele categorii de risc11:
– Risc foarte mic – de exem plu riscul de a fi înțepat de o albină în momentul în care te afli
la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de eveniment este aproape nulă, iar efectul unei
înțepături de albină nu pune probleme majore;
– Risc scăzut – această categorie de risc presupune fie un eveniment cu p robabilitate medie
și impact scăzut, fie un eveniment cu probabilitate mică și un impact mediu. De exemplu
riscul de a cade de pe o bicicletă, are o probabilitate medie și un imp act scăzut în condiții
normale;
– Risc mediu – presupune un eveniment cu probabilitate peste medie, chiar foarte mare, dar
care are un efect scăzut, sau invers un eveniment cu probabilitate mică dar cu un impact
peste medie, chiar foarte mare. Aici putem cataloga călătoria cu avionul, sau călătoria cu
autoturismul în condițiile respectării legislației rutiere și îndeplinirii condițiilor de
siguranță pasivă și activă a automobilului. Dacă sunt îndeplinite acestea, călătoria cu
automobilul comportă asumarea unui risc mediu deoarece „șansele” de a avea un accident
de circulație sunt mari, chiar foarte mari, conform statisticilor, dar efectul unui astfel de
accident este mediu, chiar și sub mediu datorită condițiilor de siguranță, deci călătoria cu

11 http://silvic.usv.ro/cursu ri/managementul_riscului.pdf – accesat la data de 03.03.2017.
ProbabilitateImpact
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mare 0,00 – 19,99
20,00 – 39,99
40,00 – 59,99
60,00 – 79,99
80,00 – 99,99Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediu
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediu0 1 2 3 4% nr.

14
automobilul este comparabilă din punct de vedere cu călăt oria cu avionul deoarece
presupune asumarea unui risc mediu;
– Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate de apariție de peste 40%,
iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un exemplu în acest sens se poate da tot în
domeniul călătorie i cu automobilul, dar în condițiile nerespectării legislației rutiere și a
regulilor de siguranță (purtarea centurii de siguranță). În acest caz, probabilitatea
accidentelor rămâne aceeași, în schimb crește nivelul impa ctului unui astfel de accident;
– Risc foarte mare – se referă la situația unor evenimente foarte probabile care pot avea un
impact major, respectiv peste nivelul 3. Un exemplu în acest sens se poate da în situația
nerespectării semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferată, situație în car e
probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul unei astfel de coliziuni
fiind la un nivel foarte ridicat, deci asumarea unui asemenea risc presupune inconștiență
totală.
Ca urmare a exemplelor prezentate mai sus putem spune că probabi litatea este o măsură a
incertitudinii și poate fi apreciată prin probabilitate mare (există atunci când riscul nu este
controlat, iar manifestarea lui nu poate fi prevenită de membrii proiectului) , medie (presupune ca
membrii proiectului pot lua în calcul aplicare unor metode de identificare si analiza a riscurilor
probabile dar, chiar și așa manifestarea riscului nu poate fi prevenită în totalitate) sau mica (poate
fi atribuită unui risc în condițiile în care acesta este bine gestionat de echipa proiectului, și
desigur metodele și tehnicile aplicate asupra riscului fac ca acesta să se păstreze la un nivel
acceptabil).
Despre impactul riscului putem spune că, reprezintă consecința negative asupra rezultate lor
așteptate în cazul în care riscul se materializează. Impactul riscului poate fi apreciat prin impact
ridicat (presupune că materializarea riscului presupune un nivel ridicat de materialitate), impact
mediu (implică un nivel moderat de pericol pentru pr oiect) , și impact scăzut (presupune o
gravitate redusă în cazul în care riscul se materializează).

15
IV. Metoda Drumului Critic

Mediul în care se desfășoară proiectele este deosebit de turbulent, de aceea timpul este una dintre
resursele ce trebuie administrate cu deosebită grijă. Managerii de proiect neexperimentați recurg
adesea la efectuarea de ore suplimentare, în speranța că, asigurând un surplus de activitate,
proiectul va reuși. Totuși nu aceasta este soluția, ci mai degrabă o planificare core ctă a timpului și
o delegare eficientă a sarcinilor.
Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului și costului de
execuție a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei activități, ceea ce
duce la o precizie foarte bun ă. Această metodă se folosește cu precădere în cazul proiectelor de
construcții, care sunt dependente de resurse și se bazează pe estimări de timp foarte exacte.
Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în rețea, of eră un tablou general al
proiectului și permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul timp,
în care fiecare activitate are o durată constantă, cores punzătoare condițiilor normale de lucru,
obținându -se astfel o durată totală de execuție. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea
programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr -o rețea cu activitățile pe
arcuri, în care fiec ărei activități i se asociază durata normală, exprimată printr -o singură valoare.12
Drumul critic reprezintă durata minimă posibilă de execuție a întregului proiect, în care termenul
minim și cel maxim al evenimentelor coincid. Dacă activitățile de pe drumu l critic sunt întârziate,
atunci întregul proiect va fi întârziat. Din această cauză, activitățile care se regăsesc pe drumul
critic se numesc activități critice și nu dispun de rezerve de timp, ceea ce înseamnă că trebuie
executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea t ermenului final al proiectului.
În schimb, acele activități care nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de
timp, numite rezerve de timp, în care execuția lor poate fi prelungită fără a periclita terme nul de
finalizare a proiectului.
Rezerva de timp este diferența de timp dintre data limită necesară pentru respectarea drumului
critic și data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termină o activitate. În continuare voi

12 www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementu_ -proiectelor_Dezvoltare_dura bila.pdf – accesat la
data de 10.03.2017.

16
prezenta un exemplu aplicâ nd Metoda Drumului Critic expunând în primă fază formulele folosite
pentru determinarea drumului critic din cadrul unei activități:
➢ TF (Total Float/Marjă Totală) = E -LSTNA ( Earliest – Last Start Time of Next Activity) –
EFT (Earliest Finish Time);
➢ FF (Free Float/Marja Liberă) = ESTNA (Earliest Start Time of Next Activity) – EFT
(Earliest Finish Time);
Să presupunem că vrem să zugrăvim o bucătărie, după consultarea cu meșterul, s -au stabilit
următoarele activități: A – Mutarea mobilei; B – Demontarea priz elor și corpurilor de iluminat; C
– Scotarea faianței; D – Rașchetarea pereților; E – Scoaterea gresiei; F – Zugrăvirea pereților; G
– Montarea gresiei; H – Amplasarea mobilei și montarea prizelor și corpurilor de iluminat.
Având aceste 8 activități, putem es tima durata și costul fiecăreia, precum și numărul necesar de
oameni. Ajunși cu proiectul nostru în acest moment e bine să ne mai gândim încă odată dacă nu
cumva am omis vreo activitate. Orice activitate pe care n -am identificat -o dar de care ne vom lovi
ulterior, ne va întârzia data estimată de încheiere și va necesita suplimentarea bugetului.
Succesiunea activităților este prezentată în tabelul de mai jos.
Tabel 4 .1 – Succesiunea activităților
Activitate Descriere activitate Durată (zile) Dependență
A Mutare mobilă 2 0
B Demontare prize și corpuri de iluminat 4 A
C Scoatere faianță 3 A
D Rașchetare pereți 1 A
E Scoatere gresie 1 B
F Zugrăvire pereți 2 B,C,D
G Montare gresie 4 E
H Amplasare mobilă, montare prize și corpuri de
iluminat. 2 F,G
Sursa (Realizat de autor)

17
Anumite activități se pot desfășura în paralel, cum ar fi demontatul prizelor, scoaterea faianței,
sau rașchetatul pereților. Aceste 3 activități au durate diferite, respectiv 4, 3, 1 zile. Am putea
opta pentru 3 oameni, fiecare ocupându -se de câte o activitate. Mai eficient ar fi să angajăm
numai 2. Unul pentru activitatea B de 4 zile și un altul pentru activitățile C și D, care s -ar termina
în același timp cu B. Alte doua activități care s -ar putea desfășura în paralel ar fi E ș i F, scoaterea
gresiei și zugrăvirea pereților. De data asta, activitățile au durate diferite.
Diagrama 4.1 – Identificarea drumului critic

Sursa (Realizat de autor)

Cu ajutorul Diagramei de Activități (Event Chain), putem spune cu exactitate cine poat e întărzia
o anumită activitate, fără să întărzie întregul proiect, calculând Marja Totală (Total Float) sau cât
poate întărzia o activitate, fără să decaleze începutul următoarei activități, prin calcularea Marjei
Libere (Free Float).

246 617 7411
206 607 7011
0 0 0
022 235 628 11213
002 316 9311 11013
0 4 3 0
213
EST dEFT
536
6 LST FFLFT
TFAB
C
DE
FG
ActivitateLegendăH

18
Tabel 4 .2 Formule a plicate pentru fiecare activitate

Sursa (Realizat de autor)

Tabel 4.3 – Marja liberă și Marja totală
Activitate Descriere activitate Durată
(zile) Dependență Marja
Liberă Marja
Totală
A Mutare mobilă 2 0 0 0
B Demontare prize și corpuri de
iluminat 4 A 0 0
C Scoatere faianță 3 A 1 4
D Rașchetare pereți 1 A 3 6
E Scoatere gresie 1 B 0 0
F Zugrăvire pereți 2 B, C, D 3 3
G Montare gresie 4 E 0 0
H Amplasare mobilă, montare prize și
corpuri de iluminat. 2 F, G 0 0
Sursa (Realizat de autor)

A B C D
EST = 0 (EST) EST = 2 (EFT of A) EST = 2 (EFT of A) EST = 2 (EFT of A)
d = 2 d = 4 d = 3 d = 1
EFT = 2 (EST + d) EFT = 6 (EST + d) EFT = 5 (EST + d) EFT = 3 (EST + d)
LFT = 2 (ESTNA) LFT = 6 (ESTNA) LFT = 6 (ESTNA) LFT = 6 (ESTNA)
FF = 0 (ESTNA – EFT) FF = 0 (ESTNA – EFT) FF = 1 (ESTNA – EFT) FF = 3 (ESTNA – EFT)
LST = 0 (LFT – d) LST = 2 (LFT – d) LST = 3 (LFT – d) LST = 5 (LFT – d)
TF = 0 (ELSTNA – EFT) TF = 0 (ELSTNA – EFT) TF = 4 (ELSTNA – EFT) TF = 6 (ELSTNA – EFT)
E F G H
EST = 6 (EFT of B) EST = 6 (EFT of B) EST = 7 (EFT of E) EST = 11 (EFT of G)
d = 1 d = 2 d = 4 d = 2
EFT = 7 (EST + d) EFT = 8 (EST + d) EFT = 11 (EST + d) EFT = 13 (EST + d)
LFT = 7 (ESTNA) LFT = 11 (ESTNA) LFT = 11 (ESTNA) LFT = 13 (EFT)
FF = 0 (ESTNA – EFT) FF = 3 (ESTNA – EFT) FF = 0 (ESTNA – EFT) FF = 0 (ESTNA – EFT)
LST = 6 (LFT – d) LST = 9 (LFT – d) LST = 7 (LFT – d) LST = 11 (LFT – d)
TF = 0 (ELSTNA – EFT) TF = 3 (ELSTNA – EFT) TF = 0 (ELSTNA – EFT) TF = 0 (LFT – EFT)

19
Înșiruirea acitivităților A, B, E, G, H reprezintă Drumul Critic, datorită faptului că orice întârziere
pe acest drum va afecta întregul proiect, adică durata EFT a lui H va fi mai mare de 13. Drumul
A, C, F, H nu este critic, pentru că în diferite momente acivitățile pot avea întârzieri care să nu
afecteze întregul proiect. De exemplu, in momentul C se poate întârzia cu maxim 4 zile. De
asemenea, nici drumul A, D, F, H nu este critic, pot exista și aici întârzieri.
4.1 Avantaje și dezavantaje ale Metodei D rumului Critic
❖ Avantaje:
– Determinarea cu anticipație a duratei de execuție a proiectelor complexe;
– Pe timpul desfășurării proiectului permite un control permanent al execuției acestuia;
– Explicitarea legăturilor logice și tehnologice dintre activități;
– Evidențierea activităților critice;
– Evidențierea activităților necritice, care dispun de rezerve de timp;
– Permite efectuarea de actualizări periodice fără a reface graful;
– Oferă posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, după criteriul
costului;
– Reprezintă o metodă operativă și rațională care permite programarea în timp a activităților
ținând seama de resurse.
❖ Dezavantaje:
– Greutatea desenării grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate condiționările din
proiect, în condițiile în care acestea sunt foarte complicate iar desenul trebuie să fie destul
de simplu și clar încât să fie inteligibil și deci util;
– Chiar dacă se respectă toate regulile de construire a grafului, rămân încă destule variante
de desenare astfel înc ât două reprezentări ale aceluiași proiect făcute de doi indivizi pot să
nu semene aproape deloc.

20
V. Promovarea produselor prevopsite din oțel ale ARC Steel S.A.
(Studiu de caz)

Societate Comercială ARC Steel S.A. este o companie de nivel mondial care activeaz ă în
domeniul metalurgic fiind prezentă pe piața din România încă din anul 2002 prin platforma
siderurgică de la Constanța oferind produse din oțel cum ar fi tabla zincată, țevi din oțel precum
și tablă groasă pentru construcția navelor. Cifra de afaceri a societății în ultimii 5 ani a depășit
500 de milioane de euro (anual) la nivel mondial. Datorită cererii foarte mari a produselor
prevopsite din oțel de pe piața românească, societatea a decis cu ajutorul unui plan strategic pe
termen lung să construească o secție nouă care să producă oțel prevopsit conform standardelor
cerute de piață.
Prezentarea proiectului – pentru ca noile produse să fie introduse pe piața din România, este
nevoie într -o primă fază de un plan strategic de promovare a acestora, astfel compania decide ca
în termen de 15 zile să fie realizat un proiect în acest sens, care să fie acceptat de conducere și
prin urmare rezultatul implementării acestuia să facă mai ușoară introducerea pe piață a n oilor
produse.
Scopul proiectului – prin acest proiect compania dorește să obțină o viziune mai clară cu privire
la modul în care își promovează produsele principalii competitori, deasemenea dorește să
identifice cele mai eficiente metode de promovare a noilor produse, precum și dorințele
consumatorilor cu privire la aceste tipuri de produse (ex. calitate, preț mic, durabilitate…etc).
Beneficiarii proiectului – putem spune că beneficiarul direct al acestui proiect este compania , dat
fiind faptul că, acest proiect îi va oferii toate informațiile necesare pentru ca aceasta să introducă
pe piață noile produse cu mai multă ușurință. Ca beneficiari indirecți putem spune , că sunt clienții
finali, deoarece compania se va baza pe acest proiect pentru a cunoaș te mai bine nevoile
potențialilor clienți și desigur va pune pe piață produse realizate după standardele cerute de
aceștia (ex. calitate, preț, durabilitate, distanța între producător și client…etc.).
Bugetul proiectului – conducerea întreprinderii a sta bilit bugetul proiectului la 50 000 € . Astfel
40 000 € vor merge către realizarea propriu zisă a proiectului, în timp ce restul de 10 000 € vor fi
alocați pentru acoperirea costurilor ce privesc evenimentele neprevăzute.

21
Necesarul de resursă umană – pentru ca acest proiect să fie realizabil este nevoie de un manager
de proiect, un specialist în marketing, un specialist pe vânzări și un economist.
Riscurile posibile – în urma stabilirii strategiei de pătrundere pe piața românească cu no ile
produse, voi expune un număr de 6 riscuri ce pot apărea pe durata proiectului și care pot avea un
impact major asupra proiectului, astfel:
– Lipsa experienței angajaților interni pe acest tip de proiect;
– Timpul foarte scurt de realizare a proiectului;
– Costuri suplimenta re prin contractarea unui specialist în proiecte (care să dețină funcția de
manager);
– Riscul ca unul dintre specialiști să renunțe la proiect;
– Riscul ca proiectul să nu fie acceptat de managementul Companiei;
– Riscul ca resursele financiare să fie epuizate înainte de finalizare proiectului.
5.1 Analiza calitativă
Pentru partea de analiză calitativă vom folosi tehnica matricei probabilitate – impact, cu scopul
de a ierarhiza riscurile în funcție gravitatea acestora pe care o vom determina din probabilitatea
de apariție si impactul asupra proiectului a fiecărui risc .
❖ Lipsa experienței angajaților interni pe acest tip de proiect
Acest tip de risc poate fi prezentat ca o incompatibilitate a persoanelor implicate în proiect.
Totuși situația trebuie văzută ca o incompatibilitate doar din punct de vedere al experienței pe
proiecte și nu al domeniului în care m embri echipei sunt specialiști.
Tabel 5.1 Matricea probabilitate -impact

Sursa: Realizat de autor
Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc foarte mareImpact
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediu
Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareProbabilitate
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mareRisc foarte mic
Risc scăzut
Risc mediu
Risc mare
Risc foarte mareRisc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare

22
Probabilitatea ca riscul să se materializeze este foarte mare , de asemenea calitatea proiectului ar
putea să nu fie una acceptabilă pentru conducere, ceea ce face ca din punct de vedere al
impactului să avem un risc mare . Din tabelul 5.1 se observă că riscul cu lipsa de experiență a
angajaților interni pe proi ecte este un risc de nivel foarte ridicat , de aceea pentru neutralizarea
acestui tip de risc se oferă ca soluție apelarea la un specialist în proiecte care să preia fun cția de
manager al proiectului. Având în vedere că managerul de proiect implică costuri suplimentare
acesta nefiind angajatul companiei, vom pune în balanță avantajele și dezavantajele pe ca re le
prezintă această acțiune:
Avantaje:
– Siguranța de a avea un specialist pe proiecte ceea ce reduce riscul de nerealizare a
proiectului;
– Experiență ant erioară pe proiecte similare;
– Abilitatea de a organiza o echipă de proiect prin distribuirea sarcinilor sau mediere a unor
eventuale conflicte;
– Un specialist în proiecte are mai multă credibilitate în fața managementului companiei
datorită experienței anter ioare.
Dezavantaje:
– Costul suplimentar adăugat proiectului cu contractarea unui specialist din domeniu;
– Există riscul ca întreaga echipă să nu fie de acord cu ideile managerului de proiect ceea ce
poate duce la dezintegrarea echipei într -un anumit punct al proiectului, și în cele din urmă
la eșec;
– Dacă managerul de proiect este implicat și în alt proiect față de cel actual există riscul ca
din lipsă de timp acesta să nu poată duce la bun sfârșit proiectul.

❖ Timpul foarte scurt de realizare a proiectului
După cum se observă în diagrama de identificare a drumului critic pentru ca proiectul să fie un
succes doar din punct de vedere a timpului de realizare, acesta trebuie finalizat în maxim 15 zile.
Motivul principal pentru această perioadă scurtă este determ inat de faptul că se dorește începerea
construcției secției care va produce noile produse cât mai repede posibil, cunoscut fiind faptul că
în business timpul este văzut ca un factor determinant în dobândirea succesului.

23
Tabel 5.2 Matricea probabilitate – impact

Sursa: Realizat de autor
Probabilitatea ca acest risc să se materializeze este una de nivel mediu deoarece echipa va încerca
să își planifice timpul astfel încât să poată trece peste acest tip de risc, dar chiar și așa este destul
de greu de anticipat cu exactitate cât va dura realizare unei ativități. Ca și impact există un risc
foarte mare dat fiind faptul că niciodată un proiect finalizat cu întârziere nu va avea succes
pentru că practic se încalcă termenii contractului asumat și astfel acesta devine nul.
Din tabelul 5.2 se observă că riscul cu timpul foarte scurt de realizare a proiectului este un r isc de
nivel mare, totuși acesta nu reprezintă doar un risc de eșec al proiectului prin întârzierea acestuia
ci și o oportunitate, a stfel voi încerca să prezent câteva avantaje și dezavantaje ale acestui tip de
risc:
Avantaje:
– Posibilitatea ca managerul de proiect să își demonstreze abilitățile de specialist în
domeniu;
– Posibilitatea ca echipa să își demonstreze atât calitățile indivduale prin realizarea
activităților care i -au fost distribuite fiecărui membru de manager în timpul impus, cât și
la nivel de echipă pentru că în final întreaga echipă va fi recunoscută pentru proiect și nu
doar o singură persoană;
– Beneficiile ce pot decurge din finalizarea acestui proiect pot acționa ca un catalizator
pentru terminarea la timp a acestui proiect.
ProbabilitateImpact
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mareRisc foarte mic
Risc scăzut
Risc mediu
Risc mare
Risc foarte mareRisc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareRisc foarte mare
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mare

24
Dezavantaje:
– Există posibilitatea ca timpul să fie foarte scurt chiar și pentru un manager foarte
experimentat și obișnuit cu o astfel de presiune;
– Membri echipei pot ceda în orice moment, datorită presiunii timpului;
– Numărul redus de persoane raportat la timpul de realiz are a proiectului reprezintă un risc
major, în special din cauza faptului că există un singur specialist pe fiecare latură a
proiectului (ex. dacă specialistul în marketing renunță, va fi foarte greu ca intr -un timp
foarte scurt acestuia să i se găsească î nlocuitor).

❖ Costuri suplimentare prin contractarea unui specialist în proiecte
Atunci când se stabilește bugetul unui proiect, se dorește ca cea mai mare parte a fondului să fie
îndreptat către proiectul în sine, pentru că rezultatul proiectul va aduce beneficii viitoare și nu
neapărat membrii echipei sau alți factori care necesită costuri suplimentare față de cele alocate
exclusiv proiectului.
Tabel 5.3 Matricea probabilitate – impact

Sursa: Realizat de autor
Probabulitatea ca evenimentul să se întâmple este una de nivel ridicat deoarece este nevoie de un
specialist pe proiecte , totuși direcționarea unei sume importante către contractarea unui specialist
pe proiecte face ca impactul fin anciar să fie destul de mare, mai exact un impact cu risc mediu
asupra proiectului punând în balanță modul în care va reuși specialistul contractat să gestioneze
partea financiară astfel încât investiția cu acesta să nu afecteze proiectul.
Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc foarte mareImpact
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediu
Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareProbabilitate
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mareRisc foarte mic
Risc scăzut
Risc mediu
Risc mare
Risc foarte mareRisc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare

25
❖ Riscul ca unul d intre specialiști să renunțe la proiect
Datorită numărului mic de membri din cadrul acestui proiect, riscul ca proiectul să fie un eșec din
cauza faptului că unul dintre specialiști dorește să renunțe din diferite motive este foarte mare. De
aceea este necesar ca după realizarea fiecărei etape din proiect managerul să adune toți membrii
echipei într -o ședință în cadrul căreia aceștia își pot exprima mulțumirile sau nemulțumirile cu
privire la modul în care se lucrează, la factorii care îi demotivează să continue proiectul sau din
contră la cei care îi motivează și mai tare să continue (ex. un membru al echipei poate cunoaște
motivul pentru care nu se mai simte motivat să continue proiectul dar în același timp oferă și
soluția pentru ași recăpăta acea moti vație).
Dacă impactul este la cel mai ridicat nivel dat fiind faptul că renunțarea la proiect a unuia dintre
membrii echipei ar stopa proiectul imediat, probabilitatea ca acest risc să aibă loc se află la un
nivel mediu deoarece în mod normal orice specia list adevărat , indif erent de domeniul în care
lucrează nu renunță foarte ușor la un proiect de o importanță majoră pentru companie, în fond
este șansa lui de a își demonstra capacitățile de specialist în fața managementului companie.
Tabel 5.4 Matricea probabilitate – impact

Sursa: Realizat de autor
Cel mai important rol în gestionarea acestui tip de risc îl are managerul de proiect. Prin
intermediul acestor ședințe și a calităților de mediator acesta poate influența semnificat decizia
unui membru în a rămâne sau a părăsi proiectul.

ProbabilitateImpact
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mareRisc foarte mic
Risc scăzut
Risc mediu
Risc mare
Risc foarte mareRisc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareRisc foarte mare
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mare

26
❖ Riscul ca proiectul să n u fie acceptat de managementul c ompaniei
Acest tip de risc nu afectează atât de mult proiectul pe cât echipa care a realizat acel proiect,
deoarece apariția acestuia se poate realiza doar după ce pro iectul este finalizat, dar chiar și așa
proiectul este afectat prin prisma investitorilor a celor care au finanțat acest proiect. Dacă totul
merge conform planului (fără întârzieri, fără depășiri de buget….etc) probabilitatea ca acest tip de
risc să se materializeze este una foarte scăzută , în timp ce impactul ar fi unul devastator , mai
exact ar exista pierderi majore de ambele pă rți, este ca și cum proiectul nu s -ar fi realizat deși s –
au cheltuit bani, timp….etc.
Tabel 5.5 Matricea probabilitate – impact

Sursa (Realizat de autor)
După cum am menționat și echipa are foarte mult de suferit în cazul în care proiectul nu este
validat de conducere, astfel se oferă ca soluție stabilirea unei întâlniri la jumătatea proiectului cu
cei din conducere pentru a analiza dacă munca echipei până la acel punct a fost în concordanță cu
ideile investitorilor.
Odată analizate rezultatele primei jumătăți a proiectului se poate merge mai departe doar în cazul
în care managementul este mulțumit de modul în care a fost realizat proiectul până în acest punct
și traseul pe care se merge până la final. În caz contrar se renunță la proiect iar pierderile vor fi
cel puțin înjumătățite, decât dacă s -ar fi mers până la capăt cu o strategie care nu ar fi dat
rezultatul scontat.

ProbabilitateImpact
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mareRisc foarte mic
Risc scăzut
Risc mediu
Risc mare
Risc foarte mareRisc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareRisc foarte mare
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mare

27
❖ Riscul ca resursele financiare să fie epuizate în ainte de finalizare proiectului
Partea cea mai importantă a proiectului din punct de vedere al resursei folosite o reprezintă
resursa financiară de aceea este esențial ca gestionarea acesteia să se realizeze într -un mod corect,
fără risipă, pentru că în orice proiect există un buget; Buget care dacă nu este respectat va duce în
cele din urmă la nefinalizarea proiectului.
Putem spune că atât probabilitatea ca riscul să aibă loc, cât și impactul pe care îl poate avea
asupra proiectului sunt de nivel mediu , deoarece gestionarea părții financiare a unui proiect
reprezintă prioritatea număru l 1 pentru orice echipă. Rezultatul în cadrul proiectelor este foarte
simplu – cât timp dispui de resurse financiare proiectul merge înainte, în caz contrar este destul
de greu să identifici anumite resurse care să înlocuiască banii, mai ales daca nu ai un plan pentru
așa ceva.
Tabel 5.5 Matricea probabilitate – impact

Sursa (Realizat de autor)
Soluția la neutralizarea acestui risc o reprezintă o strategie foarte exacta cu privire la realizarea
bugetului întregului proiect precum și adăugarea unei sume suplimentare pentru evenimente
neprevăzute.
Identificarea soluțiilor la cele 6 tipuri de riscuri ale proiectului nu semnifică faptul că am scăpat
de griji, iar de aici încolo totul va merge ca pe roate. Aceste riscuri trebuie să fie monitorizate
constant d e-a lungul proiectului pentru că există posibilitatea ca unele dintre ele să dispară sau ca
echipa să se confrunte cu riscuri neluate în calcul de la început.
ProbabilitateImpact
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc foarte mare Risc foarte mareRisc foarte mic
Risc scăzut
Risc mediu
Risc mare
Risc foarte mareRisc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mare Risc mare
Risc mediu Risc mediu Risc mare Risc mare Risc foarte mareRisc foarte mare
Risc foarte mic Risc scăzut Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mediuRisc foarte mic Risc scăzut Risc mediu Risc mare

28
Monitorizarea continuă poate să releve și schimbări în nivelul de probabilitate al unui risc, în
consecințele sale sau în eficiența strategiilor de prevenire și răspuns. Responsabilitatea ultimă
pentru monitorizarea și gestionarea diferitelor aspecte ale managementului de risc îi revine
managerului de proiect. În tabelul de mai jos se prezintă o imag ine de ansamblu cu privire la cele
6 tipuri de risc :
Tabel 5.6 Analiza calitativă a riscurilor
Denumire risc Matrice Risc Interpretare Soluție Cost
Lipsa experienței
angajaților interni
pe acest tip de
proiect
Probabilitate
Foarte mare

Risc foare mare
Contractarea unui
specialist pe proiecte

5000 €
Impact
Mare
Timpul foarte scurt
de realizare a
proiectului
Probabilitate
Mediu
Risc mare
O echipă obișnuită cu
presiunea timpului
0 €
Impact Mare
Costuri
suplimentare prin
contractarea unui
specialist pe
proiecte
Probabilitate
Mare

Risc mare
Specializarea
angajaților interni pe
proiecte

7000 €

Impact
Mediu
Riscul ca unul din
specialiști să
renunțe la proiect Probabilitate Mediu
Risc mare
Motivarea
specialiștilor
3000 € Impact Foarte mare
Riscul ca proiectul
să nu fie acceptat de
managementul
companiei
Probabilitate
Foarte mic

Risc mediu
Ședințe periodice cu
managementul
companie

0 €
Impact
Foarte mare
Riscul ca resursele
financiare să fie
epuizate înainte de
finalizarea
proiectului
Probabilitate
Mediu

Risc mediu

Adăugarea unei sume
la bugetul proiectului

3000 €

Impact
Mediu
Buget alocat 10000 € Buget necesar 18000 €
Sursa: Realizat de autor

29
5.2 Analiza cantitativă
Pentru a evita tipurile de riscuri mai sus enumerate coordonatorul a stabilit ca proiectul să se
realizeze pe etape după cum urmează:
1. Distribuirea sarcinilor fiecărui membru al echipei;
2. Analiza pieței din punct de vedere a concurenței, potențialilor clienți și a nivelulu i cererii
de pe piață;
3. Studiu asupra modului în care concurența/clienții își promovează produsele pe piață;
4. Studiu comparativ a produselor oferite din punct de vedere calitativ , tehnic și cantitativ ;
5. Identificarea celor mai utile instrumente de promovare și stabilirea poziției dorite pe piață;
6. Stabilirea bugetului alocat pentru promovarea produselor;
7. Finalizarea proiectului de pro movare și prezentarea acestuia ;
De specificat este faptul că riscurile luate în considerare pot apărea în orice moment al proiectul,
de aceea este nevoie ca activitățile derulate să se realizeze conform strategiei stabilite de întreaga
echipă, astfel aceste riscuri vor fi diminuate semnificativ sau chiar inexistente pe durata
proiectului.
Tabel 5 .7 – Succesiunea activităților
Activitate Descriere activitate Durată
(zile) Dependență
A Distribuirea sarcinilor 1 0
B Analiza concurenței 5 A
C Analiza potențialilor clienți 3 B
D Studiu asupra marketing -ului de piață 5 A
E Studiu comparativ a produselor oferite 1 C
F Identificarea instrumentelor de promovare 3 D
G Stabilirea poziției pe piață 2 E, F
H
I Stabilirea bugetului de implementare a proiectului
Prezentarea proiectului 2
1 F
H
Sursa (Realizat de autor)

30
Echipa este formată din următorii membri: un manager de proiect (care se va ocupa de sarcinile
A, G și I), un analist vânzări (care se va ocupa de sarcinile B, C și E), un economist (care se va
ocupa de sarcina H) și un specialist în marketing (care se va ocupa d e sarcinile D și F). Pentru a
identifica durata de realizare a acestui proiect precum și activitățile care sunt cruciale în cadrul
acestui proiect vom folosi Metoda Drumului Critic (Critical Path Method).
Cu ajutorul diagramei de mai jos putem observa că, activitățile A, B, C, E, G, H, și I sunt
activități care nu dispun de timp suplimentar, astfel acestea formează Drumul Critic al proiectului
iar orice întârziere pe acest drum va duce la întârzierea proiectul, adică numărul de 15 zile ar
putea sa nu fie de ajuns pentru finalizarea acestuia. Tot din diagramă se observă că pe ruta
activităților A, D, F, G, H, și I există o marjă liberă de 1 zi, ceea ce semnifică faptul că activitatea
F poate fi întârziată cu 1 zi. Mai mult datorită marjei totale din activitatea D ș i această activita te
poate fi întârziată cu 1 zi iar în acest caz activitatea F nu va mai beneficia de posibilitatea de a
putea fi întârziată.
Diagrama 5 .1 – Identificarea Drumului Critic

Sursa (Realizat de autor)

Astfel se prezintă unul dintre cele mai mari avantaje ale acestei diagrame și anume – Specialistul
în Marketing știe că beneficiază de o zi în plus față de ceilalți pentru realizarea activităților sale și
mai mult acesta își poate seta acea zi în activitatea în care există cel mai mare risc de întârziere
din punct de vedere al timpului.
156 639 9110
106 609 9010
0 0 0
011 10212 12214 14115
001 10012 12014 14015
0 0 0 0
156 639
EST dEFT
106 7110
1 1 LST FFLFT
TFI
Legendă
ActivitateE
G H AB
DC
F

31
5.3 Analiza scenariilor din punct de vedere al riscului asumat
În condițiile în care bugetul pentru acest proiect a fost stabilit la 50 000 €, iar suma necesară
pentru realizare efectivă a proiectului este de 40 000 €, rezultă că pentru acoperirea riscurilor
analizate se alocă doar 10 000 €. Este de la sine înțeles că nu se pot acoperi toate riscurile
deoarece costul aco peririi acestora se ridică la 18 000 € . Astfel nu ne rămâne decât să prezentăm
3 scenarii din care să alegem varianta prin care ne vom asuma cel mai mic risc.
Tabel 5.8 Analiza scenariilor
Tip risc Soluție Cost
Lipsa experienței angajaților interni pe
acest tip de proiect Contractarea unui specialist în proiecte 5000 €
Timpul foarte scurt de realizare a
proiectului Identificare unor specialiști care sunt
obișnuiți cu presiunea timpului 0 €
Costuri suplimentare prin contractarea
unui specialist în proiecte Specializarea angajaților în proiecte 7000 €
Riscul ca unul dintre specialiști să
renunțe la proiect Motivare financiară a celor 3 specialiști cu
câte 1000 € de membru 3000 €
Riscul ca proiectul să nu fie acceptat
de managementul Companiei Ședințe periodice cu managementul
companiei 0 €
Riscul ca resursele financiare să fie
epuizate înainte de finalizare
proiectului Adăugarea unei sume suplimentare la
bugetul proiectului 3000 €
Total – 18 000 €
Sursa: Realizat de autor
Scenariul 1 – Într-o primă fază putem opta pentru contractare a unui specialist care să formeze o
echipă în jurul său din interiorul companiei. Iar mai departe acesta va fi pus să aleagă între a
accepta 3000 € pentru bugetul suplimentar al proiectului sau 3000 € pentru ai motiva pe
specialiști.
Dacă va alege să motiveze specialiștii va scăpa de riscul ca unul dintre mem bri sau chiar toți să
părăsească echipa, însă va fi descoperit pe parte de costuri suplimentare. Iar dacă va alege să își
creeze un buget suplimentar va scăpa de grija unor costuri incerte viitoare dar va trebui să se

32
confrunte cu un risc major al proiectu lui și anume acela ca unul dintre membrii echipei sau chiar
toți să renunțe la proiect.
Dacă am alege acest prim scenariu ar trebui să ne concentrăm atenția asupra managerului și nu
asupra celor două variante de 3000 €. Adică atunci când selectăm managerul de proie ct acesta
trebuie să dețină una din următoarele două abilități:
– Să fie un foarte bun motivator și atunci cu siguranță nu va avea nevoie de bani pentru ași
motiva echipa, concentrând acea sumă către costurile suplimentare ale proiectului;
Sau
– Să fie un foarte bun gestionar al părții financiare dintr -un proiect și atunci va refuza banii
pentru costurile suplimentare în detrimentul motivării specialiștilor sub formă financiară.
Concluzionând acest prim scenariu indiferent ce tip de manager se va ale ge, costurile vor fi
aceleași, adică 8000 € din suma de 10 000 € alocată acoperirii riscurilor. De specificat faptul că
specializarea membrilor pentru proiect o va face managerul contractat , la fel și identificarea
acelor specialiști care pot face față pre siunii timpului, iar dacă vorbim de ședințele periodice cu
managementul companiei nu va fi nici o problemă având în vedere experiența managerului în alte
proiecte. Totalizând, proiectul va costa în final 48 000 €.
Scenariul 2 – ca o a 2 -a variantă ar put ea fi specializarea angaja ților pe parte de proiecte unde
aceștia vor reuși să dobândească abilități precum:
– Gestionarea timpului în cadrul unui proiect;
– Dezvoltarea modului de comunicare cu investitorii unui proiect;
– Abilitatea de automotivare în cadrul unui proiect;
– Gestionarea resurselor în cadrul unui proiect.
Toate aceste abilități dobândite în urma specializării pe proiecte, îi vor ajuta pe specialiști pe
deoparte să elimine toate tipurile de riscuri existente în cadrul acestui proiect, iar pe de alt ă parte
vor dobândi un pachet de cunoștințe ce îi poate ajuta și în viitoarele proiecte. Totalizând,
observăm că scenariul cu numărul 2 ne prez intă un cost final de 47 000 €.

33
Scenariul 3 – o altă variantă ar fi identificarea celor trei specialiști cărora să li se ofere un pachet
motivational de 3000 € , și pentru a le lua presiunea unor costuri suplimentare ce pot apărea pe
durata proiectului, să li se ofere și un supliment financiar de 3000 € pentru acoperirea acelor
costuri suplimentare. Totalizând, proie ctul ne va costa ân acest caz 46 000 €.
Ca ultim pas înainte de a lua decizia corectă cu privire la acoperirea unor riscuri și acceptarea
altora, vom analiza cele 3 scenarii și v om alege varianta cea mai bună:
Scenariul 1 Scenariul 2 Scenariul 3
– Acoperirea riscurilor
cu un cost de 8000 €;
– Șanse de finalizare a
proiectului 99,99 %;
– Șanse mici de
apariție a unor riscuri
noi. – Acoperirea riscurilor
cu un cost de 7000 €;
– Șanse de finalizare a
proiectului 83 %;
– Șanse mici de
apariție a unor riscuri
noi. – Acoperirea riscurilor
în proporție de 83%
(5 din 6 riscuri vor fi
acoperite) cu un cost
de 6000 €;
– Șanse de finalizare a
proiectului 50%;
– Șanse foarte mari de
apariție a unor riscuri
noi.

Conforma tabelului de mai sus beneficiul cel mai mare în raport cu costul și riscul la care va fi
supus proiectul îl va aduce Sce nariul numărul 2 deoarece chiar dacă are șanse de reușită de 83 %
față de 9 9.99% în cazul variantei cu numărul 1, va aduce un beneficiu enorm pe viitor companiei
prin faptul că aceasta va dispune de o echipă de profesioniști în proiecte (ex. Dacă compania
dorește să realizeze încă 5 proiecte pe viitor, costul cu sp ecialiști pe proiecte va fi 0).
Scenariul numărul 3 nu poate fi luat în calcul deoarece oricât de mare ar fi beneficiul din punct de
veder e a costurilor unui proiect , atâta timp cât există un risc major neacoperit care poate afecta
proiectul, acesta poate fi considerat un eșec încă din faza de planificare.

34
Concluzii

Ceea ce am reu șit să înțeleg din această analiză asupra riscului a fost faptul că, acest a poate foarte
ușor fi asociat cu o activitate ce se dorește a fi realizată. Astfel putem spune că termenul activitate
= risc. Există un mit al siguranței , în care dacă rezultatul unei acțiuni este pus sub semnul
întrebării, acțiunea în sin e capătă un anumit grad de risc.
Omul în conștiința lui percepe ceva necunoscut, ceva de care nu este sigur ca fiind și ceva rău,
devenind sceptic, speriat și reținut în a lua anumite decizii asupra unor activități. Totuși riscul nu
trebuie văzut doar ca parte negativă pentru că nu tot ce se poate întâmpla în viitor și tot ce ne este
necunoscut este menit să ne facă rău . Există risc sub formă de amenințare dar există risc ca re
poate fi privit ca o oportunitate de a realiza ceva măreț, și există de asemenea eșec care în viitor
se poate transforma în succes. Riscul ca orice lucru existent pe acest pământ oferă atât avantaje
prin curajul celui care și -l asumă , prin câștigul care poate fi obținut în urma asumării unui risc
etc., cât și dezavantaje, prin faptul că rezultatul asumării acestuia nu ne este cunoscut, pierderea
în cazul unui eșec poate fi la fel de mare ca partea câștigului sperat etc.
Desigur omul fiind neliniștit cu privire la faptul că nu poate cunoaște viitorul, a încercat de -a
lungul existenței s ale să creeze diferite metode, calcule, mașinării pentru a descoperii ceea ce se
poate întâmpla în viitor , însă fără succes. Tot ce s -a putut realiza a fost o prezicere a ceea ce se
poate înâmpla în viitor, o încercare de a vedea ce se întâmplă dacă acțio năm într -un fel sau altul .
Datorită acestor încercări s -au descoperit metode, calcule, formule de estimare a duratei de
realizare a unei activități, a costurilor necesare realizării unei construcții, a numărului de persoane
care poate realiza o activitate , etc.
Progresul a făcut ca î n zilele noastre orice acțiune, activitate sau realizare să fie bine gândită, bine
planificată , potențialele riscuri să fie cunoscute înainte de demararea oricărei activități, costurile
să fie bine estimate etc., toate aceste ac țiuni fiind aduse laolaltă sub forma cuvântului proiect.
Astfel orice acțiune întreprinsă semnifică un proiect, iar fiecare proiect prezintă o serie de riscuri,
care pot fi identificate, nu în totalitate pentru că după cum am menționat mai sus nu cunoaște m
viitorul ci doar încercăm să prezicem ceea ce se poate întâmpla, dar cu ajutorul riscurilor
identificate putem lua decizii pentru a direcționa un anumit proiect spre un drum mai puțin
periculos.

35
În prezent riscul a devenit unul dintre cei mai importanți termeni al economiei moderne și
științelor economice, fiind legat de fiecare a acțiune a omului, riscul este strict legat de decizii,
atât economice cât și cele care sunt legate de viață.
Prin intermediul prezentei lucrări am putut descifra cum funcționea ză riscul în lumea afacerilor,
cum este descri s, clasificat și interpretat în funcție de momentul unde apare și impactul pe care îl
exercită asu pra unui proiect. Am oferit soluții care pot ajuta la evitarea apariției riscurilor
identificate precum și preze ntarea unor scenarii care ne oferă posibilitatea să alegem variant a care
prezintă cel mai mic grad de apariție a unui eveniment nedorit.
În proiecte, analiza riscului poate fi realizată atât la nivel calitativ cât și cantitativ. Dacă de cele
mai multe ori analiza calitativă se realizează pe baza logicii, a gândirii umane, cea cantitativă este
realizată cu ajutorul unor metode, calcule, algoritmi și alte instrumente create tot de om care oferă
un rezultat exact (în baza informațiilor primite de acesta) cu privire la producerea unui
eveniment .
Putem spune că, dacă nu efectuăm un studiu, o analiză asupra unui risc, acesta intră în sfera de
incertitudine, deoarece atunci când o decizie este luată în condiții de risc, aceasta presupune o
cunoaștere a riscu lui asumat, iar atunci când pur și simplu nu luăm în calcul potențialele riscuri
vom lua decizii în condiții de incertitudine.
Concluzionând întreaga lucrare , pot spune că orice proiect este un risc deoarece acesta este în
totdeauna un deschizător de drum , el nu are un trecut în spate care să asigure experiența necesară
previzionării viitorului . Astfel l umea afacerilor este o lume a riscurilor, o lume unde poți câștiga
sau poți pierde, o lume unde greșești și înveți în același timp. Tot ceea ce s -a realizat prin proiecte
indiferent dacă a fost eșec sau succes a însemnat un progres făcut de umanitate.

36
Bibliografie

Cărți:
1. Corneliu Havârneanu, Grigore Havârneanu – „Psihologia riscului” , Editura POLIROM,
București, 2015;
2. Ion Chiciudean, George David – „Managementul comunicării în situații de criză” ,
Editura Comunicare.ro, București, 2011;
3. Iorgu Iordan -Al. Rosetti – „Dicționar explicative al limbii Române” , Editura Universul
Enciclopedic Gold, București, 2009;
4. Lonnie Pacelli – „Consilierul Managerului de Proiect” , Traducerea: Mihai -Dan
Pavelescu, Editura Meteor Press, București, 2007;
5. Richard Newton – „Management de p roiect pas cu pas” , Traducerea: Mihai -Dan
Pavelescu, Editura Meteor Press, București, 2007;
6. Mariana Mocanu, Carmen Schuster – „Managementul proiectelor, calea spre creșterea
competitivității” , Editura ALL BECK, București, 2001;
7. Mariana Mocanu – „Managementul proiectelor” , Ediția a II -a, Editura ALL BECK,
București, 2001;
8. Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter – „Managementul general al firmei” , Editur a Economica,
București, 2004.
Webografie:
– www.e -forumul.ro/wp -content/uploads/management -proiecte -mediu.pdf – accesat la
21.10.2016 ;
– http//www.descoperă.org/timpul/ – accesat la 24.10.2016;
– https://www/accedio.ro/uploaded_img/accedio/ro/ Newsletter/Drumul_critic_în_Manage
mentul_Proiectelor.pdf – accesat la 25.10.2016 ;
– http://www.omtr.pub.ro/didactic/îndrumare/mdpp/mpdp_ii_7+8+9.pdf – accesat la
16.11.2016;
– https://support.office.com/ro -ro/article/Obiectiv -de-management -de-proiect -gestionarea –
riscu rilor-%C3%AEn -proiect -c80e5894 -a4bc -4ele-abf9-6988279a32c3 – accesat la
16.11.2016;

37
– http://virgilpopa.com/cărți/2014_managementul_proie ctului/capitol_10.pdf – accesat la
16.11.2016 ;
– http://melaniacoman.finanțare.ro/2010/10/21/riscuri -in-proiecte -si-managementul –
riscurilor/ – accesat la 20.11.2016;
– http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2005/management -si-marketing/19.pdf –
accesat la 24.11.2016 ;
– http://zeti.ro/management -proiecte/definirea -riscului -ce-este-riscul/ – accesat la
20.01.2017;
– http://www.revista -alarma.ro/pdf/Managementul%20riscului.pdf – accesat la 24.02.2017;
– http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf – accesat l a 03.03.2017 ;
– www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul -proiectelor Dezvoltare
durabila.pdf – accesat la 10.03.2017;
– http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/audit/IndrumarRiscuri28052014.pdf – accesat la
data de 10.03.2017.