Programul de studii: Administrarea Afacerilor în Comerț, Turism și Servicii [628182]
UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT
Programul de studii: Administrarea Afacerilor în Comerț, Turism și Servicii
de Ospitalitate
Forma de învățământ: cu frecvență
Studiu privind politica de resurse umane
identificată la S .C Țiriac Auto SRL –
Punct de lucru Pitești
Coordonator științific,
Conf. Univ. Dr. Carmen – Gabriela Secară
Absolvent: [anonimizat]
2018
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA
LUCRĂRII DE DISERTAȚIE
UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT
PROGRAMUL DE STUDII: Administrarea Afacerilor în Comerț, Turism și Servicii de
Ospitalitate
NUMELE ȘI PRENUMELE: Popa Alexandra -Diana
PROMOȚIA: 2018
SESIUNEA: iulie 2018
DENUMIREA LUCRĂRII: Studiu privind politica de resurse umane identificată la S.C Țiriac
Auto SRL – Punct de lucru Pitești
Declar pe propria răspundere că lucrarea de față este rezultatul muncii proprii, pe baza
cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate și indicate
confor m normelor etice, în textul lucrării, în note și în bibliografie. Declar că nu s -a folosit în
mod tacit sau ilegal munca altora și că nicio parte din teză nu încalcă drepturile de proprietate
intelectuală ale altcuiva, persoană fizică sau juridică.
Declar că lucrarea nu a mai fost prezentată sub această formă vreunei instituții de învățământ
superior în vederea obținerii unui grad sau titlu științific ori didactic.
În cazul constatării ulterioare a unor declarații false, voi suporta rigorile legii.
Data: __ ___________
Popa Alexandra -Diana
Cuprins
Lista figurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 4
Lista tabelelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 6
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind tema abo rdată: Politici de personal și strategii în
managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………. 8
1.1 Importanța strategiilor și politicilor de resurse umane ………………………….. ………………… 8
1.2. Strategiile de resurse umane și rolul acestora în cad rul organizațiilor ………………………. 9
1.3. Tipologia strategiilor de resurse umane ………………………….. ………………………….. ……… 12
1.4. Politicile din domeniul resurselor umane ………………………….. ………………………….. …… 14
1.5 Tipologia politicilor de resurse umane ………………………….. ………………………….. ……….. 16
Capitolul 2. Prezentarea companiei S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești ……. 18
2.1. Istoricul și valorile S.C. Țiriac Auto SRL ………………………….. ………………………….. ….. 18
2.2. Analiza principalelor rezult ate economice obținute în perioada 2015 -2017 de S.C.
Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești ………………………….. ………………………….. …………. 21
2.3 Structura organizatorică ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 23
Capitolul 3. Analiza critică a politicii de resurse umane identific ată la S.C. Țiriac Auto
SRL –Punct de lucru Pitești ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 25
3.1. Analiza structurii și a evoluției personalului ………………………….. ………………………….. . 25
3.2. Analiza SWOT a resurselor umane la S.C Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești … 27
3.3. Strategii și politici de personal identificate la S.C Țiriac Auto SRL – Punct de lucru
Pitești ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 28
3.4 Analiza strategiilor și politicilor de resurse umane pe baza chestionarului ……………….. 30
3.5 Interpretarea rezultatelor obținute în urma chestionarelor adresate angajaților ………….. 31
3.7 Recomandări privind îmbunătățirea strategiilor de resurse umane al S.C Țiriac Auto
SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 36
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 38
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 39
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 40
Lista figurilor
Figura 2.1. Evoluția indicatorilor economici cuprinși în bilanțul contabil (2015 -2017). …… 22
Figura 2.2. Profitul per angajat realizat în perioada 2015 -2017. ………………………….. ………. 23
Figura 3.1. Structura personalului S.C Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești ……………… 25
Figura 3.2 . Evoluț ia personalului după nivelul de pregătire profesională în perioada 2015 –
2017 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 26
Figura 3.3. Opinia respondenților cu privire la activitatea departamentului de resurse umane
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 31
Figura 3.4. Opinia responden ților referitor la importanța trainingurilor ………………………… 32
Figura 3.5. Opinia respondenților referitor la beneficiile trainingurilor asupra job -ului …… 32
Figura 3.6. Opinia respondenților în legătură cu participarea l a traininguri externe ……….. 33
Figura 3.7. Opinia respondenților în legătură cu participarea la traininguri externe ……….. 33
Figura 3.8 . Opinia respondenților referitor la cunoașterea obiectivelor și regulilor firmei .. 34
Figura 3.9. Opinia respondenților cu privire la îmbunătățirile dorite în cadrul departamentului
resurse umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 34
Figura 3.10. Opinia respondenților cu privire la nivelul de pregătire al personalului cu funcții
de conducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 35
Figura 3.11. Rezultatul feedback -ului cu privire la inducție ………………………….. ………………. 36
Lista tabelelor
Tabelul 2.1. Bilanțul S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești în perioada 2015 -2017 . 21
Tabelul 2.2. Contul de pr ofit și pierdere al S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești, în
perioada 2015 -2017 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 21
Tabelul 3.1. Evoluția personalului în perioada 2015 -2017 ………………………….. ………………… 26
Tabelul 3.2. Analiza SWOT a resurselor umane ………………………….. ………………………….. …… 28
6
Introducere
În conceperea și fundamentarea activită ților firmelor un rol esen țial îl au strategiile și
politicile , elaborate de către organismele manageriale . Strategiile și politicile jalonează
dezvoltarea fiecărei întreprinderi , de con ținutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea
interfe ței cu supra -sistemele din care face parte , măsura în care acestea î și men țin segmentul de
piață ocupat și profitabilitatea ob ținută.
Strategiile și politicile de resurse umane se impun tot mai mult drept componente
esențiale ale managementului resurselor umane și au devenit modalită ți manageriale majore de
profesionalizare a acestuia.
Am ales această temă deoar ece strategiile și politicile de resurse umane au un rol
deosebit de important în cadrul organiza țiilor, ele punând la dispozi ția managerilor de resurse
umane instrumentele necesare pentru a putea face provocărilor din mediul extern.
Managerii de resurse u mane trebuie să înve țe să ac ționeze și să concureze într -o lume
în care se pune accent pe informa ție, utilizarea tehnologiei , calitate și viteză de reac ție.
Politicile și strategiile de resurse umane reprezintă o problemă esen țială deosebit de
importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivită ții și succesului oricărei organiza ții.
De asemenea acestea ajută la armonizarea a șteptărilor între ce vor și ce a șteaptă angaja ții și
patronii unii de la ceilalți .
Scopul gestionării strategice a resurselor u mane este îmbunătă țirea performan țelor
afacerii. Prin gestionarea oamenilor , organiza țiile își ating obiectivele dorite, astfel gestionarea
eficientă a resurselor umane ajută la îmbunătă țirea performan ței organiza ției.
În ceea ce prive ște importan ța politi cilor de resurse umane , acestea sprijină modul în
care o organiza ție define ște roluri și reguli , explică consecin țele ac țiunilor și comportamentelor
și oferă angaja ților instrumentele necesare pentru a -și face munca.
Astfel , resursele umane reprezintă una din cele mai importante categorii de resurse ale
unei organiza ții, iar ele trebuie motivate și implicate cât mai mult în realizarea obiectivelor
organiza ției. Pentru aceasta, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie
adaptate întotdeauna personalită ții și trăsăturilor personalului.
Lucrarea de față este împărțită pe trei capitole, dintre care două reprezintă cercetarea
aplicată asupra S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești. În capitolul 1, intitulat Aspecte
teoretice privind tema abordată: Poli tici de personal și strategi i în managementul resurselor
umane , am prez entat cele mai importante elemente de ordin teor etic pe c are a fost fundamenta tă
cercetarea mea. Astfel, am eviden țiat importan ța și conținutul esențial al strategiilor și
politicilor de resurse umane , astfel cum se întâ lnesc ele la nivelul organizațiilor.
În cel de -al doilea capitol al lucrării este cuprinsă o prezentare a companiei S.C. Țiriac
Auto SRL – Punct de lucru Pitești, pornind de l a istoricul companiei -mamă, S .C. Țiriac Auto
SRL, și de la valorile pe care a fost construită această co mpanie la nivel național. În mod
particular, am prezentat și analizat principalii indicat ori economici obținuți de către S.C. Ți riac
Auto SRL – Punct de lucru Pitești, precum și struc tura organizatorică a acestei entități, pentru
a putea analiza într-un mod cât mai complet politica de re surse umane a com paniei.
Cel de -al treilea capitol al lucr ării își propu ne tocmai acest lucru, și anume anali za
critică a politici de resurse umane de la nivelul S.C. Țiriac A uto SRL – Punct de lucru Pitești.
7
Această analiză presupune identificarea și prelucrarea i ndicatorilor, documentelor și
percepț iilor angajaților. De aceea, prima parte a capitolului vizează analizarea structurii și
evoluției personalului și evidențierea punctelor tari, a punctelor slabe, oportunităților și
amenințărilor în domeniul resurselor umane ( așa-numita a naliză SWOT). În a doua parte a
capitolului a m analizat în mod direct strategiile și politic ile de personal identificate la nivelul
S.C. Țiria c Auto – Punct de lucru Pitești, în acest s cop folosind și metoda chestionarului în
rândul a ngajaților com paniei. În final, pe baza interpretă rii rezultatelor obținute în urma
aplicării chestionarele, am enunțat o serie de recomandări care ar putea conduce la
îmbunătățirea strategiilor de resurse umane ale companiei.
8
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind tema abordată : Politici de
personal și strategii în managementul resurselor umane
1.1 Importan ța strategiilor și politicilor de resurse umane
Dezvoltar ea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane
necesită, în primul rând, cunoa șterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularită ților
resurselor umane în cadrul organiza ției.
Resursele umane reprezintă organiza ția, iar so cietatea modernă se prezintă ca o re țea
de organiza ții care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condi ții, oamenii reprezintă o resursă
comună și totodată , o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organiza țiilor,
care asigură sup ravie țuirea, dezvoltarea și succesul competi țional al acestora. Această realitate
a determinat tot mai mul ți speciali ști să afirme că avantajul competi țional al unei organiza ții
rezidă în oamenii săi1.
Printr -o defini ție largă , organiza țiile sunt colectivi tăți de oameni realizate în vederea
atingerii unui scop comun. Pentru a exista , orice organiza ție se clăde ște pe baza unor
interac țiuni între indivizi care urmăresc acelea și obiective. Argumentul fundamental al apari ției
organiza țiilor îl reprezintă caract erul limitat al capacită ților umane fizice și intelectuale , dar și
faptul că omul este prin excelen ță o fiin ță socială2.
În desfă șurarea activită ții firmelor , un rol esen țial îl au strategiile și politicile elaborate
de către organismele manageriale. Strat egiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei
întreprinderi , de con ținutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea activită ții și profitabilitatea
obținută.
Pentru a -și putea realiza obiectivele , organiza țiile – indiferent de natura și mărimea lor
– sunt obligate tot mai mult să facă fa ță unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a –
și asigura și men ține succesul competi țional prin anticiparea evolu țiilor viitoare. Astfel , o
problemă a cărei rezolvare condi ționează în mare măsură dezvol tarea și utilizarea ra țională a
resurselor umane constă în introducerea în cadrul organiza țiilor a unor componente manageriale
orientate sistematic spre obiective pe termen lung. În aceste condi ții, un rol esen țial îl au
strategiile și politicile de person al care se impun tot mai mult drept componente esen țiale ale
managementului resurselor umane.
De asemenea strategiile și politicile de resurse umane desemnează direc ția orientării
managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activită ți legate de p lanificarea,
recrutarea, perfec ționarea, evaluarea și remunerarea personalului , precum și în protec ția și
sănătatea acestuia.
În numeroase lucrări de referin ță din literatura de specialitate se men ționează frecvent
importan ța deosebită a concordan ței între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din
domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune
asigurarea și dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei.
Importan ța strategiil or și politicilor de resurse umane este dată și de faptul că acestea contribuie
1 Aurel Manolescu , Managementul resurselor umane , ediția a 4 -a, Editura Economică, București, 2003, p. 15
2 Irinel Marin , Auditul resurselor umane , Editura Economică, București, 2011, p. 34 .
9
la îmbunătă țirea performan țelor afacerii prin gestionarea oamenilor. Organiza țiile trebuie să î și
gestioneze resursele umane eficient pentru a atinge obiectivele dorite .
Politi cile și procedurile de resurse umane oferă structură locului de muncă . În lipsa
anumitor politici, cum ar fi programul de lucru, ac țiunile disciplinare, revizuirile performan țelor
și normele privind siguranț a lucrătorilor , mediul de lucru ar putea fi haoti c. De asemenea ,
strategiile și procedurile de resurse umane sprijină oportunitatea de angajare egală în acordarea
unui tratament echitabil solicitan ților și angaja ților pe parcursul procesului de angajare și a
experien ței de angajare.
Strategiile și politi cile de resurse umane servesc rolului important de redefinire a
dezvoltării strategice a resurselor umane și a direc ției organiza ției, adică politicile sunt pa șii
necesari pentru atingerea obiectivelor strategice. Printr -o revizuire a politicilor și proced urilor
de resurse umane ale companiei , echipele de conducere care dezvoltă hăr ți strategice pentru
companie înva ță ce func ționează și ce nu , în ceea ce prive ște procedurile de resurse umane și
mediul de lucru. Pe de altă parte , personalul specializat în do meniul resurselor umane are
obliga ția de a gestiona în mod consecvent aspectele legate de ocuparea for ței de muncă , iar
politicile și procedurile permit această coeren ță. Politicile și procedurile în domeniul resurselor
umane pot preveni conflictele la loc ul de muncă prin oferirea unei modalită ți de gestionare a
problemelor legate de ocuparea for ței de muncă într -o manieră echitabilă și consecventă .
Prin urmare , strategiile și politicile de resurse umane au o importan ță deosebită în
cadrul firmei și pot fi văzute ca linii directoare ce guvernează modul în care ar trebui tratați
angaja ții in interesul organiza ției.
Politicile de resurse umane sunt regulile formale și liniile directoare pe care
întreprinderile le pun în aplicare pentru a angaja , instrui , evalu a și recompensa membrii for ței
lor de muncă . Aceste politici , atunci când sunt organizate și difuzate într -o forma u șor de
utilizat , pot servi pentru a prevenii multe neîn țelegeri între angaja ți și angajatori cu privire la
drepturile și obliga țiile acestor a în mediul de afaceri.
1.2. Strategiile de resurse umane și rolul acestora în cadrul organiza țiilor
În teoria și practica managerială , termenului de strategie i -au fost atribuite diferite
accep țiuni în func ție de domeniul în care a fost utilizat .
În accep țiunea școlii române ști de management , prin strategie se desemnează
ansamblul obiectivelor majore ale organiza ției pe termen lung , principalele modalită ți de
realizare, împreună cu resursele alocate , în vederea ob ținerii avantajului competitiv , potriv it
misiunii organiza ției3.
Strategia unei organiza ții conturează căile prin care aceasta urmăre ște scopurile, în
condi țiile date de oportunită țile și amenin țările existente în mediul său de ac țiune, precum și
ale resurselor și capacită ților sale. Mai concr et, strategia descrie și explicitează cursul de ac țiune
ales pentru realizarea misiunii, scopurilor și obiectivelor organiza ției.
În domeniul resurselor umane , strategiile exprimă , în opinia multor speciali ști, în
primul rând, faptul că func țiunea de perso nal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune
dinamică asupra resurselor umane , asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte
funcțiuni ale organiza ției.
Strategiile de personal definesc preocupările organiza țiilor în ceea ce prive ște dire cțiile
și obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, men ținerea, dezvoltarea
și utilizarea eficientă a personalului , ținând seama de cerin țele ce trebuie satisfăcute pentru
3 Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Mădălina Brutu , Curs de management – teorie și aplicații , Editura Sitech ,
Craiova, 2008, p. 33
10
asigurarea unei corela ții armonioase a atingerii obiective lor organiza ționale și a celor
individuale ale fiecărui angajat4.
Rolul strategiilor de personal este de a găsi acele căi generale de parcurs care vor duce
la îndeplinirea obiectivelor propuse printr -o utilizare optimă a resurselor.
De asemenea , potrivit l iteraturii de specialitate5, problemele esen țiale care pot avea un
impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ :
• inten țiile de cre ștere, integrare, diversificare sau concentrare , precum și de dezvoltare
a pie ței /produc ției;
• propunerile privind cre șterea competitivită ții sau a eficacită ții organiza ționale;
• necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă , orientată spre performan ță;
• alte imperative culturale ale managementului , asociate cu schimbările în filosofia
organi zației în domenii ca : implicarea sau antrenarea, comunica țiile, lucrul în echipă ,
dezvoltarea unui climat de succes etc.
• alți factori de mediu extern (oportunită ți sau amenin țări), care pot avea influen ță
asupra organiza ției, ca, de exemplu: interven țiile guvernamentale , legisla ția europeană ,
concuren ța sau presiunile economice.
Datorită complexită ții strategiilor de personal , numero și speciali ști în domeniu
sugerează o serie de aspecte ce trebuie avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul
resurselor umane6:
• în cadrul unei organiza ții nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane;
• strategia globală a organiza ției are o influen ță importantă asupra strategiilor de
resurse umane;
• implicit sau explicit , factori care influen țează strate giile de resurse umane
eviden țiază o serie de negocieri și compromisuri istorice;
• ca răspuns la schimbările sau evolu țiile contextuale , managementul poate să încerce
să schimbe modelele istorice ale strategiilor de resurse umane, dar nu toate conducerile r ăspund
în acela și mod sau cu aceeaș i eficacitate.
Domeniile de bază în care se pot dezvolta strategii de personal , potrivit anumitor
speciali ști în domeniul resurselor umane sunt :
• asigurarea cu personal;
• selec ția personalului;
• evaluarea personalului;
• recom pensarea personalului;
• dezvoltarea angaja ților;
• relațiile cu angaja ții.
Potrivit acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul personalului men ționate
de G. A. Cole7 sunt:
• satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca num ăr de
angaja ți, cât și pe categorii;
• menținerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea
și motivarea angaja ților;
• realizarea unei rela ții armonioase între manageri și cei afla ți în subordinea acestora;
• asigurarea mijloacelo r și dotărilor necesare pentru a se men ține și perfec ționa
cuno ștințele și competen țele for ței de muncă;
4 Carmen Secară , Tendințe și practică în domeniul managementu lui resurselor umane , Editura Sitech, Craiova
2014, p. 38
5 Michael Armstrong , Personnel Management Practice , Kogan Page, London, 1996. p. 171 .
6 Aurel Manolescu , op. cit. , p. 123
7 G.A Cole , Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 1 5
11
• asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
• asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organiza ției să facă fa ță
consecin țelor umane ale schimbării.
Teoria și practica în domeniul resurselor umane sugerează faptul că de câte ori se
formulează strategii de personal , este necesar să se ofere un răspuns adecvat la ce fel de
calificări și competen țe sunt necesare în viitor; dacă nivelurile de performan ță ale firmei sunt
suficient de înalte pentru a răspunde necesită ților de cre ștere a profitabilită ții și calită ții
serviciilor ; dacă structura, procesele și sistemele actuale ale organiza ției corespund provocărilor
viitoare, dacă compania folose ște și investe ște suficient de mult calificările și calită țile
angaja ților.
Elaborarea strategiilor de personal din domeniul resurselor umane constituie rezultatul
unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activită ților din cadrul organiza ției,
precum și a direc țiilor către care acesta se îndreaptă, necesitând atât o evaluare generală, globală
a firmei, cât și o analiză a planului de afaceri, precum și identificarea problemelor specifice din
domeniul resurselor umane.
În elaborarea strategii lor de personal trebuie să se aib ă în vedere cele mai relevante
aspecte organiza ționale și de mediu, precum și acelea din domeniul resurselor umane.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie , în opinia multor speciali ști în domeniu, ca de exemplu, Rolf Bühner8, analiza
resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor
specifice domeniului , existente sau viitoare în cadrul concuren ței cu alte firme. Un instrument
pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane ”,
conform căreia personalul unei organiza ții este încadrat sau grupat într -o matrice -performan ță-
poten țial:
• angaja ții-problemă : sunt considera ți angaja ții, cu sau fără sarcini de conducere, ale
căror performan țe nu sunt complet satisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un poten țial scăzut
de performan ță și autodezvoltare.
• angaja ții cu performan țe previzibile : sunt acei angaja ți care și-au atins nivelul de
performan ță maximă, în cadrul limitelor previzibile, deci, la stabilirea obiectivelor strategice și
la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele poten țialului lor de performan ță și
dezvoltare;
• angaja ții cu performan țe înalte : reprezintă acea categorie de personal cotată foarte
înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performan ță și dă dovadă de un poten țial de
dezvoltare care să asigure dezvoltarea ulterioară;
• semnele de întrebare : sunt constituite de acei angaja ți care dispun de un poten țial
de muncă , dar care lucrează totu și, în mod clar, sub capacitatea și posibilită țile lor; dintr -o
analiză atentă a situa ției existente, a sarcinilor repartizate și a sistemului motiva țional se va
ajunge la folosirea cât mai deplină a întregului lor poten țial.
În pro cesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar să se verifice permanent
în ce măsură obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacă
măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes; de asemenea procesul trebuie
susținut printr -o implicare corespunzătoare a tuturor angaja ților firmei.
În conseci nță, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de
la obiectivele organiza ționale, cât și de la con ținutul managementului resurselor umane și să
folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o redirec ționare ra țională a
eforturilor din acest domeniu de activitate. strategiile de personal se referă numai la anumite
activită ți din cadrul organiza ției, și anume, la acelea car e apar țin func țiuni de resurse umane și
sunt strategii par țiale, cu caracter derivat, deoarece sunt elaborate pentru domenii specifice ale
8 R. Bühner , Personal Management , Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 43.
12
organiza ției și antrenează obiective adecvate și resurse mult mai reduse comparativ cu strategia
globală.
Strategiile de personal se concretizează , de obicei, în politici și programe în domeniul
resurselor umane, iar obiectivele, op țiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate
au dimensiuni mai reduse.
1.3. Tipologia strategiilor de resurse umane
În cee a ce prive ște tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane există o mare
diversitate ce reflectă concep țiile diferi ților speciali ști din domeniu.
O abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Bühner9, care
în func ție de gr adul de dependen ță față de strategia firmei , deosebe ște trei tipuri de strategii de
personal , și anume:
• strategia de personal orientată spre investi ții;
• strategia de personal orientată valoric;
• strategia de personal orientată spre resurse.
Strategia de per sonal orientată spre investi ții are in vedere deciziile privind
investi țiile din cadrul firmei. Dacă , în viziunea tradi țională, strategia investi țională se limita, în
special , la aspectele economice și tehnice , în prezent se au în vedere tot mai mult și aspectele
privind resursele umane. A șadar, înseși resursele umane devin obiect de investi ții pentru
dezvoltarea ulterioară a firmei, întrucât oamenii, angaja ții sunt considera ți resursa strategică a
unei organiza ții.
Strategia de personal orientată spre inv estiții are unele avantaje precum :
• diminuează rezisten ța la schimbare ;
• permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane ;
• reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introduceri i
de noi tehnologii ;
• sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategice ale firmei ;
• crește considerabil capacitatea de reac ție și adaptare a firmei la modificările
determinate de pia ță, deoarece dependen ța strategiei de personal de strategia fi rmei, permite o
activitate de personal anticipativă și continuă .
Strategia de personal orientată valoric are în vedere respectarea intereselor ,
dorin țelor sau aspira țiilor personalului concomitent cu folosirea corespunzătoare a poten țialului
acestuia . Întrucât aduce în prim plan necesită țile angaja ților, acest tip de strategie are avantajul
că acordă mai multă importan ță resurselor umane , dar, în acela și timp, are dezavantajul că poate
ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal , fără a ține seam a suficient de aspectele
concuren ței.
Această strategie este potrivită și poten țial folositoare organiza țiilor deoarece prezintă
o serie de valori relevante pentru aceasta precum : dorin ța de echitate sau dreptate ; principiul
performan ței; realizarea person ală în cadrul și în afara muncii ; relațiile sociale ; informarea și
comunicarea , etc.
Strategia de personal orientată spre resurse presupune inversarea raportului scop –
mijloace. În cadrul acestei strategii resursele umane sau posibilită țile de asigurare c u personal
influen țează considerabil strategia firmei , iar func țiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea si realizarea acesteia . De asemenea , departamentul de personal trebuie să pună la
9 G.A Cole , op. cit. , p.38
13
dispozi ție informa țiile necesare privind personalul și să su gereze ce strategii globale ale firmei
pot fi realizate cu resursele umane existente .
Problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere la formularea
strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia , când personalul existent s -ar
afla la un nivel necorespunzător . În strategia de personal orientată spre resurse întrebarea
tradițională „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? ” trebuie înlocuită cu
întrebarea „Pe ce pia ță se poate pătrunde cu actualu l poten țial uman ?” – premisa necesară pentru
a putea reac ționa rapid și flexibil la schimbările mediul concuren țial.
După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă pentru dezvoltarea propriului
poten țial uman se diferen țiază următoarele tipuri de str ategii10:
• strategia de „conciliere ”;
• strategia de „supravie țuire”;
• strategia „în salturi ”;
• strategia „investi țională ”.
Strategia de „conciliere ”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus al cheltuielilor
cu activită țile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter
social , care pot să apară ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfec ționarea angaja ților săi.
Strategia „de supravie țuire” presupune constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime , deși insuficientă, asigură coeren ța acțiunilor de personal.
Strategia „în salturi ” sau hei -rup, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru
activită țile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reac ții de decla nșare a
unor situa ții de criză .
Strategia „investi țională ”, fondată pe concep ția alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea poten țialului uman (asemănătoare cu strategia de personal
orientată spre investi ții).
Pornind de la rolul trainingu lui de acoperire a decalajului între performan ța efectivă
pe post a individului și nivelul performan ței cerute de nevoile organiza ției. literatura de
specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal în func ție de decalajul de performan ță
acoperi t de activitatea de training și dezvoltare11, și anume :
• Strategia „corectivă ”;
• Strategia „proactivă ”:
• Strategia „procesuală ”.
Strategia corectivă presupune reducerea decalajului între performan ța efectivă a
angajatului pe post , la un anumit moment, și perfo rman ța care ar fi trebuit ob ținută pe postul
respectiv , la acela și moment . Pentru că se reac ționează , de fapt, la ceea ce s -a petrecut deja ,
acest tip de strategie este denumită și „reactivă ”, fiind caracteristică organiza țiilor în care
dezvoltarea resurse lor umane nu constituie o prioritate.
Strategia „proactivă ” are în vedere eliminarea decalajului între performan ța
ocupantului postului la un anumit moment și performan ța dorită pe postul respectiv la alt
moment , în viitorul imediat sau previzibil. Acest t ip de strategie pe de o parte este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a
personalului , iar pe de altă parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie globală bine
definită și care c onsideră angaja ții ca fiind o resursă productivă importantă.
Strategia „procesuală ” are ca obiectiv central crearea unui cadru organiza țional
stimulativ pentru învă țarea la toate nivelurile, adică realizarea unei infuzii permanente de
cuno ștințe noi în org aniza ție. Acest tip de strategie urmăre ște acoperirea decalajului între
performan ța angaja ților în prezent și performan ța dorită într -un viitor mai îndepărtat , prin
10 G. Mățăuan, M. Gheorghe , Strategii manageriale de firmă , Editura Economică , 1996 , p. 337
11 Ibidem .
14
activitatea de training urmărindu -se dezvoltarea capacită ții personalului de a învă ța conti nuu
(long life learning ).
În func ție de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul în cadrul unei
organiza ții strategiile de personal se clasifică astfel : 12
• strategia de „socializare ”;
• strategia de „specializare ”;
• strategia de „valorizare ”.
Strategia de „socializare ” urmăre ște integrarea noilor angaja ți în cultura
organiza țională și constă în desfă șurarea unor activită ți care au ca scop familiarizarea cu
misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei.
Strategia de „specializare ” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competen țe
ale angaja ților care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptată destul de frecvent de
organiza țiile din țara noastră , dar fără să fie sus ținută de alte strategii complementare.
Strategia „de valorizar e” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului , prin
utilizarea competen țelor și experien ței unor angaja ți ai firmei , folosi ți în calitate de mentori,
pentru al ți membri ai acesteia. Performan țele angaja ților care ating acest stadiu în cariera lor
depă șesc cu mult investi țiile făcute pentru ei în cursul timpului, pentru că ele se referă nu numai
la presta ția lor profesională, ci si la rolul lor de mentori, această strategie fiind aplicată
indiferent de pozi ția ierarhică a angaja ților.
Strategiile de formare și perfec ționare a personalului trebuie să aibă la bază ansamblul
obiectivelor majore ale organiza ției pe termen lung și urmăresc prin valorificarea eficientă a
resurselor umane să ob țină avantaje competitive maxime.
În ceea ce prive ște diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane ,
trebuie men ționat faptul că între acestea nu există bariere formale , deoarece ele reflectă diferite
aspecte interdependente ale func țiunii de resurse umane.
1.4. Politicile din domeniul resurse lor umane
Un aspect important de clarificat se referă la raporturile dintre strategia și politicile
unei firme. În general , strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau
tacticilor de către întreprinderi . În esen ță, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen
mediu , ce se referă la ansamblul activită ților, fie la componente majore ale acesteia , împreună
cu volumul și structura resurselor disponibile , acțiunile majore de întreprins , principalii
responsabili și executan ți, sursele de finan țare, termenele finale și intermediare, indicatorii de
eficien ță globali și parțiali.
Politicile de resurse umane sunt linii directoare ale abordării pe care inten ționează s -o
aplice organiza ția în gestionarea for ței sale de muncă. Ele defi nesc filozofiile și valorile
organiza ției în privin ța modului cum trebuie trata ți oameni, iar din acestea decurg principiile pe
baza cărora trebuie să ac ționeze managerii în abordarea chestiunilor de resurse umane13.
Prin urmare , politicile de resurse umane servesc drept punct de referin ță atunci când
se elaborează practici de management al resurselor umane și se iau decizii de personal. Ele
asigură cadrele conceptuale necesare pentru luarea unor decizii consecvente și promovarea
echită ții în modul cum sunt tratați oamenii.
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă cheie deosebit de
importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivită ții și succesul oricărei organiza ții.
În literatura de specialitate există diferite formulări atribu ite politicilor de personal ca
de exemplu :
12 Aurel Manolescu , op. cit. , p. 129 .
13 Michael Armstrong , op. cit. , p. 257
15
✓ sunt o expresie a valorilor și convingerilor organiza ției în legătură cu func țiunea de
resurse umane;
✓ traduc prin enun ț clar, fără ambiguitate , obiectivele urmărite în principalele domenii
ale activită ții de perso nal fiind înso țite de regulile și procedurile necesare aplicării;
✓ redau ansamblul de atitudini , de inten ții, de orientării și de direc ții majore privind
practicile manageriale deja consim țite în domeniul recrutării, men ținerii și dezvoltării resurselor
umane;
✓ exprimă optica pe termen lung a organiza ției, în legătură cu modul în care
inten ționează să -și conducă rela țiile cu angaja ții;
✓ reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare și utilizare a resurselor
umane;
✓ vizează atingerea scopurilor și stabilesc liniile directoare în domeniul personalului
etc.
O politică de personal , la fel ca și o strategie organiza țională, poate avea mai multe
forme14:
• politica de personal pasivă – conducerea companiei nu dispune de un program de
acțiuni bine determina t în ceea ce prive ște angaja ții, iar lucrul cu personalul din conducere se
reduce la eliminarea consecin țelor negative;
• politica de personal reactivă – conducerea ține sub control simptomele unei stări
negative în lucrul cu angaja ții. Sunt analizate cauzel e apari ției problemelor , este oferit sprijinul
adecvat;
• politica de personal preventivă – organiza ția are o prognoză a dezvoltării
organiza ționale, dar nu are mijloace de influen ță asupra acesteia;
• politica de personal activă – organiza ția dispune nu doar de o prognoză a dezvoltării,
dar și deține mijloacele de influen ță.
Politica de resurse umane trebuie să fie în concordan ță cu obiectivul general al
strategiei companiei . O politică de personal bine definită este capabilă să dezvolte programe
anti-criză și să le pună în practică, efectuând și o monitorizare a situa ției.
După aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie să se angajeze să sprijine
aplicarea acestora, astfel încât deciziile de personal care opera ționalizează aceste politici să fie
percepute ca apar ținând responsabilită ții generale a organiza ției și nu diverselor compartimente
funcționale.
Politicile de personal trebuie să fie difuzate și explicate tuturor acelora care sunt
responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea implică o supraveg here permanentă din partea
managerilor de personal , pentru ca ace știa să poată evalua în orice moment eficacitatea
politicilor respective și pentru a fi capabili să dea un răspuns la numeroase probleme .
În elaborarea politicilor de personal din domeniul r esurselor umane se parcurg, de
regulă , următoarele etape principale15:
• înțelegerea culturii organiza ționale și a valorilor acesteia (împărtă șite sau acceptate );
• analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și implicite,
scrise și nescrise;
• analiza influen țelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legisla ției
muncii și codurilor oficiale de practică emise de organisme sau institu ții profesionale de profil;
• consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opinii lor acestora privind politicile
de personal;
• obținerea și prelucrarea opiniilor angaja ților și reprezentan ților sindicali privind
politicile de personal;
14Carmen Secară, op. cit ., p. 44 .
15 Aurel Manolescu, op. cit. , p. 146 .
16
• elaborarea politicilor de personal , pe baza rezultatelor ob ținute în urma prelucrării
datelor și infor mațiilor culese, precum și a analizei acestora.
Formularea explicită (în scris) a politicilor de personal, precum și difuzarea și
explicarea acestora asigură transparen ța și clarifică atitudinea organiza ției fa ță de membrii săi,
respectul autorită ții față de individ; uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal
și garantează tratarea corectă și echilibrată a angaja ților, prin raportarea atitudinii acestora la un
text scris. Toate organiza țiile au politici de resurse umane, însă unele polit ici există în mod
implicit ca o filo sofie de management și o atitudine fa ță de angaja ți, care se exprimă în modul
în care sunt gestionate problemele de resurse umane.
Pentru că oamenilor le place ideea de structură clară politicile de resurse umane
formali zate pot să le ofere indica țiile de care au nevoie. De asemenea, acestea pot fi utilizate în
cadrul instruirii inductive, de conducere a echipelor și de management, pentru a -i ajuta pe
participan ții să înțeleagă filosofiile și valorile organiza ției și cum trebu ie să se comporte acest
context.
1.5 Tipologia politicilor de resurse umane
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale
funcțiunii de personal, pot fi eviden țiate o serie de politici de resurse umane specifice , ca de
exemplu după prof. Aurel Manolescu în lucrarea Managementul resurselor umane acestea sunt :
• Politica oportunită ților egale sau a egalită ții șansel or constituie un principiu de
bază în practica rela țiilor cu angaja ții, deoarece se referă la tratament ul corect și echitabil pentru
fiecare angajat și reflectă inten ția fermă a unei organiza ții de a garanta oportunită ții egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă. Politica respectivă presupune
posibilitatea angaja ților d e a avea acces echitabil la posturile existente , la oportunită țile de
pregătire și promovare precum și la alte servicii oferite de angajator.
• Politica de angajare cuprinde aspecte precum :
− organiza ția este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
− angajamentul ferm al organiza ției de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
− dorin ța organiza ției de a promova din interior, dar și inten ția de a realiza , uneori , o
infuzie de personal nou din exterior;
− tendin ța organiza ției de a evita, prin toate mijloacele, șomajul. Dacă acesta nu poate
fi evitat, cei disponibiliza ți trebuie ajuta ți de organiza ție cu eventuale cursuri de recalificare sau
cu găsirea unui nou loc de muncă;
− dreptul angaja ților de a fi informa ți asupra obliga țiilor lor, inclusiv asupra urmărilor
nerespectării disciplinei;
− maniera în care organiza ția tratează problemele majore ale sănătă ții personalului
(sănătatea fizică generală, sănătatea psihică sau emo țională, aspecte speciale ale sănătă ții legate
de alcoolism, fumat, droguri, SIDA, etc .);
− dezaprobarea fermă a organiza ției fa ță de hăr țuirea la locul de muncă.
• Polit ica de dezvoltare a angaja ților exprimă obliga ția sau angajamentul
organiza ției de a dezvolta continuu calificările angaja ților, pentru a da acestora posibilitatea să –
și sporească permanent contribu ția și să avanseze în carieră;
• Politica implicării și participării se referă la convingerea organiza ției că implicarea
cât mai profundă și eficientă a membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure în ob ținerea
succesului competi țional.
• Politica recompenselor creează cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angaja ților, în felul acesta asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali și exprimă o anumită tendin ță colectivă , egalitară sau in dividuală, ținând
17
seama de anumite aspecte precum : nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;
retribuirea performan ței; raportul dintre echitatea internă și externă ; tipul structurii sociale.
• Politica „relațiilor cu angaja ții” exprimă drepturil e angaja ților de a -și reprezenta
și susține interesele în fa ța managerilor (prin sindicate, asocia ții de salaria ții sau alte forme de
reprezentare).
• Politica de protec ție (de siguran ță și sănătate) prezintă felul în care organiza ția
inten ționează să asigur e locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.
• Politica de utilizare ce indică inten țiile organiza ției privind îmbunătă țirea folosirii
resurselor umane, în general, și cre șterea productivită ții muncii și reducerea costurilor cu
personalul.
18
Capitolu l 2. Prezentarea companiei S.C. Țiriac Auto SRL – Punct
de lucru Pitești
2.1. Istoricul și valorile S.C. Țiriac Auto SRL
Date de identificare
Denumirea Societă ții comerciale: S.C Țiriac Auto SRL
Sediu punct de lucru : Albota, Str. Albota, nr. 2, jud. Arge ș
Cod unic de identificare: RO11331727
Număr Registrul Comerțului : J40/745/2012
Tipul de activitate: Comercializarea și repara ția autovehic ulelor
Țiriac Auto face parte din Grupul Țiriac Holdings, grup de companii recunoscut pentru
afacerile derul ate în domenii precum imobiliare, servicii financiare, servicii de transport aerian
de tip VIP Charter, import, distribu ție și service auto , servicii de pază și protec ție etc.
Țiriac Auto de ține cel mai vast portofoliu de mărci auto de pe pia ța autohtonă ,
reprezentând șapte dintre cele mai renumite mărci auto existente pe pia ță: Mercedes -Benz,
Jaguar, Land Rover, Range Rover, Mitsubishi, Ford și Hyundai.
Rețeaua de distribu ție și service Țiriac A uto acoperă cele mai importante ora șe din
Româ nia. Loca țiile service Țiriac Auto sunt autorizate și pregătite să efectueze repara ții unui
portofoliu extins de mărci auto. Mai mult decât profesionalism la standarde ridicate, Țiriac Auto
înseamnă echipă, o echipa sudată, bine pregătită și pasionată de ceea ce face, o echipă ai cărei
membrii împărtă șesc, indiferent de nivelul ierarhic sau locul în care î și desfă șoară activitatea,
acelea și valori și principii de business.
Rezisten ță: în ultimii 20 de ani, echipa Țiriac Auto a contribuit la dezvoltarea
economică a Româ niei, cu determinare și profesionalism. Compania a acționat pe o piață
extrem de dinamică, într -un domeniu care implică atât actori indiv iduali – cumpărători și
19
utilizatori de auto turisme personale –, cât și actori organizați onali, fie ei din mediul public sau
privat. Chiar și în perioadele de dificultăți economice travers ate de industria auto și, în general,
de întrea ga economie globală și națională, Țiriac Auto și-a men ținut poziția pe piață și și -a adus
contribuția la red resarea și consolidarea e conomiei românești.
Viziune : a avea viziune înseamnă a anticipa și a avea curajul să mergi mai departe
spre obiectivul tău, transformând schimbările exterioare în avantajul companiei, construind noi
linii de business și lansând noi pro duse și servicii, menite să contribuie la îmbunătă țirea calită ții
vieții fiecărui client.
Stabilitate : a fi stabil î nseamnă să construie ști responsabil, să te dezvol ți, păstrând
însă o linie clară, care -ți oferă confortul și certitudinea că știi de unde a i plecat și unde vrei să
ajungi. Stabilitatea economică și comercială pe care o cultivă Țiriac Auto este dovada
responsabilită ții asumate de companie fa ță de fiecare client.
Integritate : de douăzeci de ani, integritatea abordărilor comerciale, precum și a
membrilor echipei , este argumentul principal pentru care clien ții și partenerii organiza ției
continuă să construiască alături de Țiriac Auto.
Gama de modele comercializate pleacă de la ma șini mici de ora ș până la ma șini de
lux, astfel încât putem spune c ă Țiriac Auto de ține o ma șină pentru fiecare client indiferent de
profilul acestuia. La Țiriac Auto gă sim un pachet complet de servicii complementare procesului
de vânzare astfel:
– prin intermediul Țiriac Brokers se oferă asigurare (Casco+RCA) î n cele mai b une
condi ții;
– în fiecare loca ție, Țiriac Auto comercializează o gamă extins ă de accesorii auto ;
– având î n vedere obligativitate a folosirii anvelopelor de iarnă pentru sezonul rece,
Țiriac Auto pune gratuit la dispozi ția clien ților să i un hotel de anvelope ;
– prin intermediul cardului Țiriac Auto, oferit gratuit la achiziția oricărui autoturism,
clientul Țiriac Auto beneficiază gratuit de următorul pachet de asisten ță rutieră :
a. Mașină de î nlocuire;
b. Asisten ță la fa ța locului;
c. Remorcare/recuperare;
d. Informare și consiliere;
– în cadrul loca țiilor Țiriac Auto func ționează Centre de Constatări daune , astfel
clientul nu mai pierde timp pe drumuri inutile și poate să î și facă constatarea direct în loca ția
Țiriac Auto unde î și va repara ma șina;
– prin serviciul de call center (disponibil la numărul 0374 14 14 14) se oferă î n timp
real o soluție la solicitarea orică rui client ;
– pentru a fi cât mai aproape de clien ți, Țiriac Auto este prezent pe toate mediile de
comunicare digitale , plecâ nd de la inter net (site -ul www. tiriacauto.ro) , pe canal ele de social
media (Facebook) și până la aplica ția Auto Mobile pentru iPhone /Android .
La nivelul societă ții Țiriac Auto, departamentul de resurse umane î și desfă șoară
activitatea în cadrul sediul ui central din Bucure ști, însă la nivel de locații, impleme ntările se
realizează de către coordonatori vânzări auto de pe fiecare brand /departament în parte. Printre
atribu țiile responsabilului de resurse umane se numără:
– gestionează proiectele de recrutare alocate în vederea acoperirii pozi țiilor va cante;
– selectează candida ții pe baza CV -urilor în func ție de profilul candidatului și cerin țele
postului;
– planifică și organizează campanii lor de recrutare special concepute în func ție de
specificul proiectelor;
– propune noi canale și metode de recrutare ad aptate specificului proiectelor alocate;
– concepe și postează anun țurile de recrutare;
– susține interviurile de preselec ție aferente proiectelor derulate;
– administrează și asigură actualizarea bazei de date cu candida ți;
20
– informează candida ții cu privire la r ezultatul procesului de selec ție;
– raportează periodic statusul proiectelor și activită ților derulate.
Anun țurile de recrutare, pentru toate pozi țiile disponibile, sunt postate pe site -ul
propriu www. tiriacauto.ro cât și pe site -uri de profil , însă în spec ial pe www.bestjobs.eu și se
urmăresc următoarele responsabilită ți și cerin țe:
Responsabilită ți:
– identificarea și contactarea poten țialilor clien ți țintiți ;
– oferirea de consultan ță către clien ți în vederea vânzării;
– asistarea și urmărirea procesului de vânzare până la finalizare;
– menținerea unei bune rela ții cu clien ții și după finalizarea tranzac ției;
– promovarea valorilor și imaginii companiei în rela țiile cu clien ții;
– crearea și actualizarea bazei de date de clien ți.
Cerin țe:
– experien ță anterioară în vânzări B2B (minimum 2 ani);
– experien ță în domeniul auto prezintă avantaj;
– foarte bune abilită ți de comunicare și negociere;
– abilită ți foarte bune de socializare și networking;
– orientare către client și proactivitate;
– permis de conducere categoria B.
21
2.2. Analiza principalelor rezultate economice ob ținute în perioada 2015 –
2017 de S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești
În scopul analizării princ ipalelor rezultate economice ale S.C. Țiriac Auto SRL – Punct
de lucru Pit ești, ne-am raportat la datele cuprinse în situațiile financiare anuale dep use, conform
legii, la Agenția Națională de Administrare Fiscală, î n anii 2015, 2016 și 2017. Așadar, am
extras și analizat indicatorii economici semnificativi înscriși în bilanțul contabil și contul de
profit și pierdere , situația prezen tându -se după cum urmează:
Bilan țul
INDICATORI 2015 2016 2017
Total active
imobilizate 2.255.337 2.282.655 2.317. 825
Total active
circulante 11.916.585 16.620.244 24.856.229
Stocuri 7.894.184 10.587.364 17.015.429
Casa și conturi 1.537.972 525.787 116.258
Crean țe 2.348.064 5.507.091 7.724.541
Capital total 1.354.487 1.201.575 1.395.354
Capital social 5.243.689 5.243.689 5.243.689
Provizioane 113.208 429.629 532.772
Datorii total 119.234 17.450.887 25.548.743
Tabelul 2.1. Bilanțul S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești în perioada 2015 -2017 .
Sursa: www.mfinan țe.ro
Contul de profit și pierdere
INDICATORI 2015 2016 2017
Cifra de
afaceri 51.647.408 68.429.806 81.907.886
Total venituri 52.236.061 68.880.500 82.143.442
Total cheltuieli 52.849.517 68.873.288 81.604.250
Profit brut -613.456 7.212 539.192
Profit net -613.456 7.212 539.192
Număr
salaria ți 37 48 60
Tabelul 2.2. Contul de profit și pierdere al S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești, în
perioada 2015 -2017 .
(Sursa: www.mfinan țe.ro)
Din analiza principalelor rezultate economice ob ținute în perioada 2015 -2017 se
desprind următoarele concluzii:
22
– cifra de afaceri a companiei s -a aflat într -o continuă creștere, nivelul din anul 2017
fiind cu 58% mai mare decât cel din anul 2015. Evoluția acestui indicator se exp lică, după cum
reiese din corelarea sa cu ceilalți indicatori, prin creșterea veniturilor și, deci prin amplificarea
cadrului de operațiuni comerciale;
– creșterea cifrei de afaceri a presupus și creșterea corespunzătoare a totalului
veniturilor, care au a juns la peste 82 milioane lei, cu circa 30 milioane lei mai mult decât în
anul 2015 . Și în acest caz se constată o evoluție ascendentă continuă, proporțională, în mod
firesc, evoluției cifrei de afaceri ;
– nivelul cheltuielilor a crescut în același ritm cu cel al veniturilor, înregistrându -se,
totuși, o tranziție de la pierdere la profit. Astfel, dacă în anul 2015 pierderile se ridicau la peste
600 mii lei, în anul 2017 societatea a înregistrat un profit de aproape 540 mii lei. Așadar, pe
parcursul celor tr ei ani analizați se constată o creștere a profitului cu peste 1 milion lei;
– S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești a cunoscut, pe parcursul perioadei
2015 -2017, o creștere spectaculoasă în anvergură, de la 37 la 60 de salariați. În paralel, au
crescut și nivelurile stocurilor și activelor circulante, așa explicându -se și creșterea cheltuielilor
și veniturilor. Cu alte cuvinte, societatea s -a aflat în plină dezvoltare a operațiunilor comerciale,
atât din punct de vedere cantita tiv, cât și valoric ;
– totalul activ elor imobilizate s -a menținut la o valoare rel ativ consta ntă, ceea ce arată
faptul că inf rastru ctura de producție existentă a fost bine dimensionată, iar performa nțele s-au
putut îmbunătății în absența unor no i inve stiții;
– nu în ultimul rând , trebuie observată c reșterea semnificativă a crea nțelor, de la circa
2,4 milioane lei la nivelul anului 2015 la circa 7, 7 milioane lei în anul 201 7. Așadar, drepturile
juridice ale companiei de a primi la scadența contractuală sume de bani reprez intă c irca 9,5%
din totalul ven iturilor realizate la nivelul anului 2017;
– dezvoltarea punctului de lucru Pitești al S.C. Țiriac A uto SRL a determinat nu doar
creșterea cifrei de afaceri, a veniturilor și pro fiturilor, ci și acumularea de datorii semnificative.
Astfel, față de anul 2015, cuantumul d atoriilor a cres cut de aproape 25 de ori în anul 2017.
Evoluția celor mai relevanți indicatori economici , cuprinși în bilanțul contabil, este
prezentată în gra ficul de mai jos :
Figura 2.1. Evoluția indicatorilor economici cuprinși în bilanțul contabil (2015 -2017).
Sursa: realizată de autor. 05.000.00010.000.00015.000.00020.000.00025.000.00030.000.000
2015 2016 2017Evoluția indicatorilor economici cuprinși în bilanțul contabil
(2015 -2017)
Total active circulante Stocuri Creanțe Datorii
23
Anal iza indicatorilor economici realizați la nivelul S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de
lucru Pitești, în perioa da 2015 -2017, s coate la iveală și un alt aspect interesant. Astfel, creșterea
numărului de angajați s -a core lat și cu o creștere a profitabilități. Astfel, de la o piedere de circa
16.000 lei pent ru fiecare angajat, la nivelul anului 201 5, societatea a trecut la un p rofit de
aproape 9.000 lei per salariat, la nivelul anului 2017, trecând printr -o perioada de re lativă
neutralitate, în anul 2016, așa cum se poa te observa din graficul de mai jos.
Figura 2.2. P rofitul per angajat realizat în peri oada 2015 -2017.
Sursa: realizat de către autor.
2.3 Structura organizatorică
Conform organigramelo r prezentate în anexa 1 , angaja ții se împart în două categorii ,
și anume angajați direct productivi și angajați neproductivi sau indirect productivi. Distincția
între aceste două categorii este dată de natura rolului pe care îl îndeplinesc în activitatea
complexă a întreprinderii.
Angajații direct productivi sunt acei angajați care își desfășoară activitatea prin
acționarea directă asupra obiectelor muncii, prin intermediul unelte lor manuale, al instalațiilor
și aparatelor specifice.
Angajații neproductivi sau indirect productivi nu sunt i mplicați în activitatea de
producție , ci ei acționează , pe ramu rile de competență, în vederea coordonării, conservăr ii,
prelucrării produselor și ser viciilor și livr ării sau prestării acestora, conform cu obiectul de
activitate al companiei.
La nivelul companiei S.C. Țiria c Auto SRL – Punct de lucru Pitești , dată fiind natura
activității desfășurate, există următoare le posturi de angajați direc t productivi și , respectiv,
neproductivi :
1) Direct – productivi:
− Echipa vopsitorie;
− Echipa tinichigerie;
− Echipa mecanică – electrică ;
− Spălător auto. -20000-15000-10000-5000050001000015000
2015 2016 2017Profit / angajat (lei)
Profit / angajat (lei)
24
2) Neproductivi :
− Manageri zonali;
− Consilieri vanză ri;
− Coordinator logistică;
− Responsabil logistică;
− Administrator imobil;
− Menajere;
− Consilier recep ție clien ți
− Casier;
− Șef atelier ;
− Responsabil contracte service ;
− Gestionari piese auto ;
− Speciali ști devize.
Firma S.C Țiriac Auto SRL este structurată pe trei departamente:
➢ Departamentul de vânzări auto noi, care cuprinde patru mărci (Ford, Hyundai,
Mercedes -Benz și Mitsubishi), vânzări auto second -hand și logistica;
➢ Departamentul serviciilor după vânzare , care cuprinde atelierul de vopsitorie –
tinichigerie și atelierul de mecanică -electrică;
➢ Departamentul administrativ , format din administratorul imobilului si menajere.
Trebuie precizat faptul că structura organizatorică a comp aniei S.C. Țiriac Auto SRL
presupune un grad ridicat de centralizare a unor activități administrati ve, ceea ce înseamnă că
nu toate tipurile de posturi reprezentate la nivel central se regăsesc și în organi gramele punct elor
de lucru. În consecință, l a punctul de lucru Pite ști, pe lângă departamentele detaliate mai sus,
compania are câte un repreze ntant din departamentul financiar -contabilitate și cel d e vânzări
flote, organizate administrativ l a nivel central.
25
Capitolul 3. Analiza critică a politicii de resurse umane
identificată la S .C. Țiriac Auto SRL –Punct de lucru Pite ști
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resurselor umane
necesită , în primul rând, cunoa șterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularită ților
resurselor umane în cadrul organiza ției.
Pentru a observa situa ția firmei S.C Țiriac Auto SRL am efectuat analiza structurii
resurselor umane din cadrul organiza ției.
3.1. Analiza structu rii și a evolu ției personalului
Pentru a -și desfă șura corespunzător activitatea, S.C Țiriac Auto SRL trebuie să -și
asigure necesarul de resurse umane , atât din punct de vedere cantitativ, cât și din punct de
vedere calitativ. Aceasta presupune atât asigu rarea numerică a resurselor umane pe r total și pe
categorii de personal, cât și asigurarea nivelul ui de pregătire profesională, în concordan ță cu
complexitatea activită ții și cu obiectivele firmei.
În figura de mai jos este prezentată structura personalul ui societă ții S.C. Țiriac Auto
SRL – Punct de lucru Pite ști.
Figura 3. 1. Struc tura personalului S.C Țiriac Auto SRL – Punct de luc ru Pite ști
Sursa: realizată de autor .
Eviden ța personalului se ține în cadrul fiecărui departament , de către coordonatori, la
fiecare sfâr șit de lună. Pentru depunerea cererilor de concediu și a biletelor de învoire, fiecare
39%
61%STRUCTURA PERSONALULUI
Direct-productivi
Neproductivi
26
salariat are cont în platforma electronică „ TAPORTAL”, unde este obligat să î și înregistreze
cererile înainte cu cel pu țin două săptămâni , pentru ca aces tea să fie aprobate. Munca prestată
în afara programului de lucru se eviden țiază separat și se atașează la sfâr șitul tabelului de
prezen ță. Munca prestată suplimentar se poate compensa ori cu timp liber, ori prin plata unui
spor la salariu , negociat prin C ontractul Colectiv de Muncă.
Structura
salaria ților 2015 2016 2017
Total din
care: 37 48 60
Direct
productivi 20 20 23
Neproductivi 17 28 37
Tabelul 3.1. Evoluția personalului în perioada 2015 -2017 .
Sursa: situa ție internă companie.
Analizând tabelul 3.1 ., se poate remarca o cre ștere semnificativă a numărului
salaria ților, cu 23 de persoane în anul 2017, față de anul 2015. Numărul muncitorilor direct
productivi a stagnat în anii 2015 -2016, iar în anul 2017 acesta a crescut cu 3 persoane, în schimb
numărul muncitorilor neproductivi a crescut semnificativ , cu 20 de persoane din anul 2015 până
în 2017 .
Grafic, situa ția se prezintă astfel:
Figura 3.2 Evolu ția personalului după nivelu l de pregătire profesională în perioada 2015 –
2017 .
Sursa: realizată d e autor .
010203040506070
2015 2016 2017Evoluția personalului în perioada 2015 -2017
Total din care: Direct productivi Neproductivi
27
3.2. Analiza SWOT a resurselor umane la S.C Țiriac Auto SRL – Punct de
lucru Pite ști
Pentru proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra resurselor umane s -a impus
elaborarea unei analize SWOT a acestora. Analiza SWOT func ționează ca o radiogra fie a firmei
sau a ideii de afacerii și evaluează în acela și timp factorii de influen ță externi și interni ai
organiza ției, precum și pozi ția acesteia pe pia ță sau în raport cu ceilal ți competitori cu scopul
de a pune în lumină punctele tari și slabe ale a cesteia , în rela ție cu oportunită țile și amenin țările
existente la un moment dat pe pia ță.
Punctele tari reprezintă acele caracteristici ale organizației ca re contribuie în mod
direct și semnificativ la îndeplinirea misiunii ace steia. Pe baza acestor puncte tari se poate
construi o stra tegie pe termen lung, care să permit ă atingerea și susținerea unui succes continuu
în activitate. În cazul particular al resurselor umane, punctele tari vizează at ât aspecte d e ordin
calitativ, cât și aspecte de ordin cantitati v, în funcție de natura activități i desfășurate de către
companie.
Punctele s labe sunt acele caracteristici ale organizației care îngreunează sau chiar
împiedică atingerea obiectivelor de business. În mod firesc, existența unor puncte slabe
influențează î n mod negativ succesul organizațional și cr eșterea și dezvoltarea companiei.
Totuși, trebuie avut în vedere faptul că punctele s labe sunt controlabile, în sens ul în care cel
puțin unele dintre aceste elemente negative pot fi înde părtate prin măsuri punctu ale, în timp ce
influența al tora asupra succesului afacerii poate fi redusă prin ad optarea unor poli tici și strategii
țintite. Acest lucru este cu atât mai mult valabil în cazul resurselor umane.
Oportunitățile sunt prezentate, în primul rând, de mediul în care o perează organizația
sau com pania. Ele apar în momentul în care sunt identificate cond ițiile propice pentru
planificarea și pun erea în practică a unor st rategii care să permită companiei o creștere a
profitabilității. Identificarea și e valuarea oportunităților nu reprezintă demersuri simple,
întrucât, în cele din urmă, valorificarea acestora este de natură să ofere un avantaj competitiv,
fiind, așadar, în mi ezul ac tivității de business. După cu m se poate observa și din analiza de mai
jos, oportunitățile pot apărea de pe pia ță, din mediul concurențial, din zona de legi ferare și
reglementare, precum și din zona teh nologică. Aceste oportunități se răsfrâng și au implicații
directe și asupra domeniului resurselor umane.
Amenin țările sunt, de asemenea, determinat e, în primul rând, de mediul extern, însă
nu tr ebuie ne glijată influen ța negativă pe care o pot avea unii factori interni a supra evolu ției
generale a companiei. În cazul resurselor umane, p roporția dintre influența amenințărilor
externe și a celor interne e ste încă și mai echilibrată , dată fiind natura ființei umane. Spre
deosebire de punctele slabe, care reprezintă aspecte contr olabile, amenințările nu pot fi
controlate , mai ales când vorbim despre factorii externi . În analiza de mai jos putem identifica
aspecte cu un grad mare de generalitate, precum o eventuală criză economică ce ar afecta
industria auto. O astfel de amenințare este, evident, incontrolabilă la nivelul p e care î l analizăm.
Prin urmare, compania nu poate să -și propună decât să limiteze efect ele acutizării unor astfel
de amenințări sau să se adapteze unui mediu extern modificat. În bună măsură , la fel stau
lucrurile și în cazul motivă rii scăzute a tinerilor în direcția angaj ării. Acest aspect ține d e tabloul
complex al so cietății românești , iar S.C. Țiriac Auto SRL sau orice alt angajat or individual nu
pot adopta strategii sau politic i care să î ndep ărteze sau să reducă gradul acestei am enințări . Ceea
ce se poate face este limitarea efectelor dăunătoare asupra companiei, prin ad aptarea la
provocările determinate de mediul extern.
28
Analiza SWOT întreprin să la nivelul S.C. Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești
scoate la iveală următorul set de puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări:
Puncte tari Puncte slabe
Strategie bine conturată privind conflictele
de interese ;
Îndeplinirea standardelor de resurse umane
prevăzute în Regulamentele UE;
Existența unor strategii de resurse umane;
Existenta unor proceduri de lucru bine
stabilite pentru fiecare angajat în parte . Lipsa departamentului Resurse umane în
locație;
Lipsa comunicării între departamentul
Resurse umane si restul angaja ților;
Insuficien ța atenției acordată organizării
programelor de pregătire a personalului ;
Lipsa unor reglementări privind motivarea
salarială;
Lipsa preocupării pentru motivarea
personalului.
Oportunită ți Amenin țări
Creșterea semnificativă a importan ței
domeniului;
Motiva rea salarială a angaja ților prin
existen ța cadrului legislativ;
Construirea de formatori proprii la nivelul
punctului de lucru. Limitările bugetare;
Restructurarea posturilor;
Slaba motivare a personalului îndepărtează
tinerii prezen ți la angajare;
Criza economică ce p oate afecta industria
auto.
Tabel ul 3.2. Analiza SWOT a resurselor umane .
(Sursa: realizată de autor)
3.3. Strategii și politici de personal identificate la S.C Țiriac Auto SRL –
Punct de lucru Pitești
Succesul unei companii depinde de calitatea resurselor umane antrenate . Firma are at ât
o misiune , cât și o strategie de firmă și o strategie de resurse umane scrise.
Strategia generală de resurse umane a SC Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești este
orientată spre individ prin oferta de servicii și programe destinate angaja ților, și înspre viitor,
prin identificarea și reten ția în cadrul companiei a persoanelor motivate . Strategia este
transformată în obiective și termene precise pentru departamentul de personal.
Politica de resurse umane a companiei este în concordan ță cu valorile orga nizaționale
ale acesteia.
Obiectivele de resurse umane au vizat următoarele aspecte principale :
• coordonarea politicilor și strategiilor de resurse umane cu stra tegia de afaceri a
companiei;
• importan ța capitalului uman în optimizarea rezultatelor organiza ției;
• numărul de plecări să fie egal cu numărul de angajări;
• motivarea resurselor umane;
• standardizarea și eficientizarea procesului de selec ție.
Totodată se urmăre ște ca personalul să beneficieze de cursuri de perfec ționare .
Departamentul de resurse umane î nțelege că resursa umană are nevoie să i se acorde o
mare aten ție din partea conducerii dacă aceasta dore ște să o exploateze la capacitatea ei maximă
în cadrul activită ții profesionale.
Performan ța departamentului de personal este evaluată fiind folosi te următoarele
criterii :
29
• costul func țiilor personale pe angajat;
• numărul celor pregăti ții, perfec ționați;
• performan ța raportată la obiective;
• feedback -ul de la manager.
În firmă există o persoană care se ocupă de planificarea resurselor umane și în această
acțiune folose ște următoarele metode:
– prognoze privind competen țele de viitor;
– prognoze privind vânzările / afacerile sau serviciile.
Printre strategiile de resurse umane aplicate de companie se numără:
• Strategia de personal orientată spre investi ții: S.C Țiriac Auto SRL pune pe
primul plan resursa umană și investe ște permanent în formarea și dezvoltarea angaja ților.
Concentrarea pe aceste a specte este esențială î n contextul unei piețe foarte dinamice, a l
diversific ării ofertei și al c reșterii ex igențelor clien ților în ceea ce priv ește interacțiunea cu
reprezenta nții compani ilor. Investiția în resursa umană este, în consecință, o investiție
deopotrivă pe termen scu rt și pe termen lung . De asemenea, pentru a asigura valorificarea
poten țialului angajaților și pentru a menține viu interesul crescut al ace stora pentru implicarea
în act ivități , societatea încearcă să stimuleze creativitatea și inova ția prin compensa ții și
bonusuri competitive;
• Strategia proactivă : compania urmăre ște să i dentifice nevoile viitoare de pregătire
a personalului func ție de previzionarea dezvoltării firmei în viitor , se implică în problemele
salaria ților și aplică chestionare anuale pentru îmbunătă țirea activită ții. Această abordare
proactivă este, de asemenea, determinată , în bună măsură, de dezvoltarea și diversificarea
pieței. Desigur, pent ru a putea să conture ze o stra tegie proactiv ă în domeniul resurselor umane,
compania a dezvol tat o strategie globală de dezvoltare pe termen lung, punând în centrul
acesteia resursa umană.
• Strategia de socializare : S.C Țiriac Auto SRL este preocupată de integrarea noilor
angaja ți în cultura organiza țională prin programarea acestei activită ți în prima zi de muncă,
efectuarea unui tur al companiei și prezentarea tabloului de bord. Integrarea noilor angajați are
în vedere f amiliarizare a acestora cu reglementările interne ale companiei, cu locația și cu
elementele de ord in administrativ -gospodăresc, precum și, foarte impo rtant, cu restul
personalului și cu raporturile de colaborare, subordonare și coordonare care fac obiectul
activități intra și inter -departam entale. Com pania pune un accent deosebită pe aceste asp ecte,
întrucât este bine cunoscut faptul că integrarea imperfectă a unui angajat la locul de muncă
poate cauza perturbări în funcționarea întregului departament sau chiar a firmei, în ansam blul
ei.
• Strategia de specializare : conducerea societă ții este în permanen ță preocupată de
specializarea personalului și de extinderea competen țelor acestuia. Bineîn țeles, speci alizarea
personalului nu este p rivită ca un demers individual, care să se concretizez exclusiv în
perfecționarea modului de îndeplin ire a sarcinilor spec ifice postului. S.C. Țiriac Auto SRL
lucrează în sensul integ rării demersurilor de specializare a personalului în tabloul complex al
dezvoltării companiei, astfel încât să nu se rămână doar la nivelul bifării unor activități de
specializare, ci compania să benefici eze realmente de progresele înregi strate de către angajat și
să le integreze în proc esul general de dezvoltare.
• Strategia de valorizare: această strategie este aplicată de către organiza ție prin
desemnarea unui mentor pentru fiecare salariat nou pentru a -l instrui în a cuno aște specifica țiile
postului și a ob ține performan ță la locul de muncă . Acești me ntori reprezintă stadiul cel mai
înalt la care a jung salariații companiei , în urma procesului complex de formare și perfecționare
profesio nală. La acest nivel, angajații sunt deja capabili să întoarcă înspre companie, prin
activitatea lor de mentorat, cu mult peste ceea ce firm a a investit în ei , de-a lungul timpului. La
30
nivel S.C . Țiriac Auto SRL, angajații care îndeplinesc calitatea de mentori a i noilor salariați
sunt considerați resurse umane cheie.
În ceea ce prive ște politicile de resurse umane , ele definesc filozofiile și valorile
organiza ției în privin ța modului cum trebuie trata ți oameni, iar din acestea decurg principiile pe
baza cărora trebuie să ac ționeze managerii în abordarea chestiunilor de resurse umane.
S.C Țiriac Auto SRL urmăre ște dezvoltarea tuturor proceselor de managementul
resurselor umane astfel încât să se realizeze gestiunea coerentă a activită ților de persona l. Pentru
urmărirea obiectivelor strategice de resurse umane se stabilesc priorită ți precum : dezvoltarea
unor politici și proceduri de personal coerente, unitare, transparente și nediscriminatorii,
îmbunătă țirea climatului de muncă, asigurarea siguran ței și securită ții muncii, a coeziunii,
motiva ției, stării și practicii disciplinare a personalului și gestionarea mai bună a culturii
organiza ționale și impunerea unui comportament modern , eficace și eficient al func ționării
organiza ției.
Printre politicile de resurse umane identificate la S.C Țiriac Auto SRL se numără:
• politicile de angajare: compania are în vedere elaborarea unor politici și proceduri
unitare , transparente , publice și nediscriminatorii de recrutarea a tuturor categoriilor de personal
și oferă șanse egale de învă țare și îmbogă țire a cuno ștințelor profesionale pentru to ți salaria ții.
Desigur, acest lucru are în vedere, în primul rând, satisfacerea nevoilor de personal determ inate
de obiectivele de dezv oltare generală a companiei;
• politica de dezvoltare a angaja ților: un obiectiv al S.C Țiriac Auto SRL este crearea
unui climat organiza țional plăcut, stimulativ, favorizant ob ținerii de rezulta te competitive și
preocuparea pentru dezvoltarea personală și profesională armonioasă a angaja ților. În acest
sens, compania pune accent pe of erirea tutur or condițiilo r de infras tructură și logistică, precum
și prevenirea și soluționarea rapidă și eficientă a oricăror e ventuale dis funcționalită ți în
comunicarea dintre angajați sau dintre departamente, precum și a unor potenț iale s urse de
conflict în tre angajați, indiferent de nivelul de lucru al acestora ;
• politica recompenselor : S.C Țiriac Auto SRL stimulează creativitatea și inova ția
personalului prin oferirea de compensa ții și bonusuri competitive. Acest lucru se face atât
pentru valorificarea investițiilor deja realizate în dezvoltarea resursei umane, cât și pent ru
motivarea angajaților și generarea de avantaj e compet itive, în raport cu concurența.
3.4 A naliza strategiilor și politicilor de resurse umane pe baza
chestionarului
Strategiile și politicile de personal din cadrul S.C Țiriac Auto SRL sunt orientate spre
dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia precum și spre
planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura și în viitor resursele umane necesare.
Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine și să asigure prin
competen ța și pregătirea lor implicarea cât mai profundă în elaborarea și implementarea
politicilor și strategiilor de personal a reprezentan ților angaja ților, ceea ce va facilita realizarea
corespunzătoare a acestora.
Scopul cercetării este analiza eficien ței și eficacită ții strategiilor și politicilor aplicate
de firmă precum și îmbunătă țirea mecanismelor și instrumentelor de implementare a acestora
în vederea cre șterii capacită ții economice a societă ții.
Cercetarea desfă șurată a avut ca punct de plecare următoarele obiective :
– cunoa șterea strategiilor și politicilor utilizate și a transparen ței cu care acestea sunt
elaborate;
– determinarea măsurii în care elaborarea și implementarea strategiilor și politicilor
de management se face în func ție de evaluarea performan țelor;
31
– aflarea părerilor angaja ților cu privire la strategiile și politicile utilizate;
– cunoa șterea gradului de mul țumire al salaria ților fa ță de strategiile și politicile
existente în firmă în func ție de performan țele ob ținute;
– aflarea în ce măsură strategiile și politicile au dus la o eficientizare a activită ții în
ansamblu în cadrul S.C Țiriac Auto SRL.
Pentru analiza strategiilor și politicilor de resurse umane ale S.C Țiriac Auto SRL am
elaborat două chestionare, unul destinat întregului personal și unul adresat noilor angaja ți.
Chestionarul destinat întregului pers onal a vizat aspectele care privesc activitatea de resurse
umane, cu accent pe modul în care este receptată activitatea compartimentului specializat,
precum și pe climatul general de lucru din cadrul companiei. De asemenea, am căutat să
surprind modul în c are personalul percepe activitățile de dezvoltare profesională derulate de
către firmă.
În ceea ce privește chestionarul adresat noilor angajați, accentul a fost pus pe primul
contact avut de aceștia cu compania, pe modul cum ei au receptat procesul de in tegrare în
colectivul firmei, precum și demersurile realizate de către personalul specializat și nespecializat
pentru a le facilita integrarea în firmă.
3.5 Interpretarea rezult atelor ob ținute în urma chestionarelor adresate
angaja ților
În urma centralizării răspun surilor oferite de către angajați la chestionarul din anexa
2, se poate construi un pro fil al eficienței stra tegiilor și politic ilor de resurse umane de la
nivelul S.C. Țiriac Auto – Punct de lucru Pitești, după cum rezultă din corelarea tuturor
diagramelor de mai jos.
Întrebarea numărul 1 :
Figura 3.3 . Opinia responden ților cu privire la activitatea departamentului de resurse umane
Sursa: realizată de autor .
38%
12%
42%
8%Opinia respondenților cu privire la
activitatea departamentului de resurse
umane
proastă
nici-nici
bună
foarte bună
32
Întrebarea numărul 2:
Figura 3.4 . Opinia responden ților referitor la importan ța trainingurilor
Sursa: realizată de autor .
Întrebarea numărul 3:
Figura 3.5 . Opinia responden ților referitor la beneficiile trainingurilor asupra job -ului.
Sursa: realizată de autor .
90%
10%Opinia respondenților referitor la
importanța trainingurilor
Da
Nu
8%
6%
19%
67%Opinia respondenților referitor la
beneficiile trainingurilor asupra job -ului
Foarte slab
Mediu
Bine
Foarte bine
33
Întrebarea numărul 4:
Figura 3.6 . Opinia responden ților în legătură cu participarea la traininguri externe .
Sursa: realizată de autor .
Întrebarea numărul 5:
Figura 3.7 . Opinia responden ților în legătură cu participarea la traininguri ex terne
Sursa: realizată de autor .
65%
35%Opinia respondenților în legătură cu
participarea la traininguri externe
Da
Nu
50%
30%
20%Opinia respondenților referitor la
factorii de stres
Volumul sarcinilor
Clienții
Anumite activități cu privire la
unele sarcini
Nu mă stresează nimic la
muncă
34
Întrebarea numărul 6:
Figura 3.8 Opinia responden ților referitor la cunoa șterea obiectivelor și regulilor firmei .
Sursa: realizată de autor .
Întrebarea numărul 7 :
Figura 3.9 . Opinia responden ților cu privire la îmbunătă țirile dorite în cadrul
departamentului resurse umane
Sursa: realizată de autor .
85%
15%Opinia respondenților referitor la
cunoașterea obiectivelor și regulilor
firmei
Da
Nu
10%
10%
10%
70%Opinia respondenților cu privire la
îmbunătățirile dorite în cadrul
departamentului resurse umane
să se pună mai mult accent pe
competențe și studii superioare
Cooperarea cu celelalte
departamente
Promptitudinea cu care răspund
solicitărilor
Toate aceste aspecte
35
Întrebarea numărul 8 :
Figura 3. 10. Opinia responden ților cu privire la nivelul de pregătire al personalului cu
funcții de conducere .
Sursa: realizată de autor .
Întrebarea numărul 9 este realizată cu scopul de a identifica părerea responden ților
despre care ar trebui să fie principiile strategiei și politicilor de resurse umane.
Răspunsurile primite de la responden ți au vizat : implicarea personalului în elaborarea
strategiilor și politicilor de personal , preocuparea pentru starea de sănătate a personalului ;
atenția acordată protec ției muncii; existen ța unei motivări a personalului; aten ția acordată
protec ției muncii; existen ța unei motivări a personalului; aten ția acordată perfec ționării și
formării personalului; încurajarea unei comunicări deschise , atât formale , cât și informale, între
toate nivelurile ierarhice.
În ceea ce privește chestionarul cuprins în anexa 3, acesta a avut în vedere, după cum
am precizat, identificarea feedback -ului cu privire la inducția n oului angajat. În urma anali zării
chestionarelor colectate, am constat at că toți respon denții s-au raportat pozitiv la itemii avuți în
vedere. Astfel, noii angajați au confirmate, în ab solut toate cazurile, că procesul de inducție
derulat la nivelul companiei analizate îndeplinește întocmai cerin țele esen țiale ale un ei politici
sănătoase în domeniul resurselor umane .
Acest lucru vine să întărească cele precizate în urma prezentării și analizării politic ilor
și strategiilor de personal identificate l a nivelul companiei. Astfel, se dovedește faptul că S.C.
Țiriac Aut o SRL – Punct de lucru Pitești a acordat și acordă o a tenție cu totul deose bită integrării
în muncă a noilor salariați, totodată dovedin d o preocupa re constantă pentru asigur area celor
mai bune condiții de pe rforma nță pro fesională, dar și de interac țiune interumană.
14%
26%
60%Opinia respondenților cu privire la nivelul
de pregătire al personalului cu funcții de
conducere
Nesatisfăcător
Satisfăcător
Foarte bun
36
Figura 3.1 1. Rezultatul feedback -ului cu privire la induc ție.
Sursa: realizată de autor .
Analizând răspunsurile responden ților din cele două chestionare se desprind
următoarele concluzii :
✓ majoritatea salaria ților intervieva ți din cadrul S.C Țiriac Auto SRL sunt la curent
cu strategiile și politicile de personal elaborate și aplicate în cadrul firmei ceea ce arată o
importan ță ridicată din partea companiei acordată resurselor umane;
✓ în general , se simte nevoia mai multor formări; a unor stimulente mai bune; a unei
mai bune comunicări în ceea ce prive ște departamentul de resurse umane și celelalte
compartimente; a unei implicări mai mari a personalului în fundamentarea, elaborarea și
aplicarea strategiilor și politicilor de resurse u mane; și a îmbunătăț iri calită ții activită ții
departamentului de resurse umane și nivelului de pregătire al managementului;
✓ salaria ții S.C Țiriac Auto SRL sunt mul țumiți de strategiile și politicile existente în
firmă și consideră că acestea sunt eficiente dar cu toate astea ele ar trebui îmbunătă țite pentru
angajarea și păstrarea personalului bine pregătite și motivat în firmă.
3.7 Recomandări privind îmbunătă țirea strategiilor de resurse umane al
S.C Țiriac Auto SRL
Managementul resurselor umane presup une îmbunătă țirea continuă a activită ții tuturor
angaja ților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organiza ționale.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen ța unor
politici și strategii de personal eficiente, totodată a unui sistem de evaluare a performan țelor, de
stimulare a angaja ților și de recompensare a rezultatelor.
Pentru îmbunătă țirea domeniului de resurse umane al S.C Țiriac Auto SRL și implicit
a strategiilor și politicilor de personal și pentru eficientizare a activită ții companiei se impun
următoarele recomandări:
• în cadrul procesului de eficientizare a activită ții companiei aceasta trebuie să pună
accentul pe gestionarea mai bună a culturii organiza ționale și implementarea unui proiect de
politici și procedu ri eficace și eficient care să permită îmbunătă țirea climatului de muncă,
asigurarea siguran ței și securită ții muncii și perfec ționarea activită ții;
100%Feedback cu privire la inducție
Da
Nu
37
• pentru a elabora politici și strategii de resurse umane eficiente , manager ii trebuie mai
întâi să în țeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într -un anume fel și pentru care au
anumite reac ții în situa ții amenin țătoare sau pentru care se încearcă influen țarea; aceștia trebuie
să fie în permanen ță preocupa ți de modul în care î și pot influen ța oamenii s ă lucreze mai bine,
plecându -se de la ideea ca un manager poate lua măsuri care vor avea efect asupra cantită ții și
calită ții performan țelor angaja ților;
• să efectueze o evaluare a performan țelor salaria ților și în func ție de aceste rezultate
să acorde reco mpense;
• dezvoltarea tuturor proceselor de managementul resurselor umane , astfel încât să se
realizeze gestiunea coerentă a activită ților de personal prin continuare modernizării sistemului
de formare ini țială și pregătire continuă a personalului , astfel în cât acesta să asigure competen ța
profesională necesară.
• cooperarea permanentă a tuturor angaja ților pentru a îmbunătă ți calitatea produselor
și serviciilor oferite de întreprindere , calitatea func ționării acestuia și a obiectivelor sale, în
scopul asigurăr ii viabilită ții și profitabilită ții pe termen lung , în acord cu exigen țele societă ții;
• perfec ționarea activită ților în sfera motiva ției, asigurării psihologice și a rela țiilor de
muncă, astfel încât să se ob țină cre șterea gradului de satisfac ție a personal ului în raport cu
propriile a șteptări profesionale și a celor legate de statutul social și, totodată , armonizarea
intereselor companiei cu acelea ale angaja ților săi;
• dezvoltarea unor politici și proceduri de personal coerente , unitare, transparente și
nediscriminatorii care să asigure gestionarea mai bună a culturii organiza ționale și impunerea
unui comportament modern, eficace și eficient al func ționării organiza ției;
• elaborarea unor politici și proceduri unitare și transparente de promovare în func ții
a personalului de conducere;
• dezvoltarea unei culturii a învă țării în organiza ție și încurajarea salaria ților de a
participa la training -uri și team building -uri.
38
Concluzii
Așadar, strategiile și politicile de resurse umane sunt extrem de importante p entru
desfă șurarea rentabilă a activită ții unei companii, iar resursele umane reprezintă una dintre cele
mai importante investi ții ale unei organiza ții, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
S.C. Țiriac Auto SRL va continua abordarea proactiv ă a tuturor proceselor , în vederea
îmbunătă țirii rolului și a instrumentelor de lucru, astfel încât prin programele derulate să
contribuie la dezvoltarea organiza ției și să asigure „omul potrivit la locul potrivit ”.
Societatea va stimula în continuare pote nțialul creativ al angaja ților și îl va valorifica
într-un mod eficient. Departamentul de resurse umane va continua să ofere și pe viitor un cadru
de dezvoltare și valorificare potrivit pentru ideile creative , astfel încât propunerile valoroase să
nu se pi ardă.
Managerii trebuie să înve țe să ac ționeze și să concureze într -o lume în care se pune
accent pe informa ție, utilizarea tehnologiei , calitate și viteză de reac ție.
În formularea unor strategii și politici de resurse umane compania trebuie să aibă în
vedere ce fel de calită ți și competen țe sunt necesare în viitor , dacă structura, procesele și
sistemele actuale ale organiza ției corespund provocărilor viitoare și dacă societatea investe ște
suficient în dezvoltarea angaja ților
Per ansamblu , S.C Țiriac Auto SRL dezvoltă o activitate rentabilă, în care există un
departament de resurse umane, strategii și politici de resurse umane și o preocupare pentru
dezvoltarea salaria ților.
39
Bibliografie
1. Materiale tipărite
• Armstrong, M., Managementul r esurselor umane (manual de practică) , Editura
Codecs, 2003;
• Bondoc, Maria Daniela, Analiza gestiunii resurselor umane , Editura Scrisul
Românesc, Craiova 2008;
• Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, București,
2001;
• Cole, G.A, Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000;
• Dragomir, Gheorghe, Vărzaru, M., Schiopoiu Burlea, Adriana, Managementul
resurselor umane , Editura Universitaria, Craiova, 2010;
• Drăghici, Constantin, Mihai, Daniela, Brutu, Mădălina, Curs de manage ment – teorie
și aplicații , Editura Sitech, Craiova, 2008;
• Foriș, Tiberiu, Antonoaie, Niculaie, Mandu, Petrișor, Managementul resurselor
umane , Editura Universității Transilvania, Brașov, 2011;
• Gazier, Bernard, Strategiile resurselor umane , Editura Institu tul European, Iași,
2003;
• Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , ediția a 4 -a, Editura
Economică, București, 2003;
• Marin, Irinel, Auditul resurselor umane , Editura Economică, București, 2011;
• Marinaș, Cristian Virgil, Irinel Marin, Elvira Nica, A nca Bogdan, Ramona Ștefania
Igreț, Managementul resurselor umane , Editura Pro Universitaria, București, 2012;
• Mățăuan, G., Gheorghe, M., Strategii manageriale de firmă , Editura Economică,
1996;
• Nica, Panaite, Adriana Prodan, Dan Maniu Dușe, Carmen Sonia Du șe ș.a.,
Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2014;
• Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane (ghid
practic) , Editura Polirom, Iași, 2004;
• Pell Arthur R., Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, București,
2007;
• Secară, Carmen , Tendințe și practică în domeniul managementului resurselor
umane , Editura Sitech, Craiova , 2014 .
2. Surse electronice
• www.tiriacauto.ro
• www.mfinante.ro
40
Anexe
Anexa 1
Organigrama societă ții S.C Țiriac Auto SRL – Punct de lucru Pitești
41
42
Anexa 2
Chestionar destinat persoanelor cu func ții superioare
Nume angajat
Departament
Func ția
Data completării
1. Ce păr ere aveți despre activitatea departamentului de resurse umane din cadrul
firmei?
a) Proastă;
b) Bună;
c) Foarte bună.
2. Considera ți că angaja ții au nevoie de traininguri?
a) Da;
b) Nu;
c) Nu stiu.
3. În ce măsura răspund trainingurile necesită ților job -ului?
d) Foarte slab;
e) Mediu;
f) Bine;
g) Foarte bine.
4. Ați participat la traininguri externe de când lucra ți în companie?
a) Da;
b) Nu.
5. Care dintre următorii factori aprecia ți ca sunt stresan ți?
c) Volumul sarcinilor;
d) Clien ții;
e) Anumite activită ți cu privire la unele sarcini;
f) Nu mă stresează nimic la muncă.
6. Sunte ți la curent cu obiectivele urmărite de firmă și cu regulile și procedurile
necesare realizării acestora?
g) Da;
h) Nu.
7. Ce crede ți că ar trebui sa se îmbunătă țească în cadrul departamentului de resurse
umane?
i) Să se pună mai mult accent pe competen țe și studii superioare;
j) Cooperarea cu celelalte departamente;
k) Promptitudinea cu care răspund cei din departamentul resurselor umane;
l) Toate aceste aspecte.
8. Cum aprecia ți nivelul de pregătire al personalului cu func ții de conducere?
m) Nesatisfăcător;
n) Satisfăcato r;
o) Foarte bun.
9. Care considera ți că ar trebui să fie, după opinia Dvs. principiile strategiilor și
politicilor de resurse umane?
………………………………………………………………………………. .
43
Anexa 3
Chestionar de Feedback cu privire la induc ția noului angajat
Nume angajat
Departam ent
Func ția
Data completării
1. Vi s -a prezentat regulamentul intern,
drepturile și obliga țiile angajatului, precum si
informa țiile legate de: salarizare – modul de
primire al banilor, deduceri generale și specifice;
timpul de lucru și orele lucra te suplimentar,
munca sâmbăta și duminica; timpul de odihnă,
alte zile libere; alte concedii – de boală, de
maternitate, fără plată? Da Nu
2. Ați primit informa țiile legate de
beneficiile acordate de către companie; discount –
urile la produsele proprii; as igurările medicale? Da Nu
3. V-a fost înmânat ghidul angajatului care
cuprinde informa ții despre istoricul companiei,
scopurile, priorită țile, structura organiza ției,
tradițiile, valorile, normele și standardele? Da Nu
4. Vi s -a realizat instructajul pri vind
protec ția muncii, locul unde se află trusa de prim
ajutor, planul de evacuare în caz de incendiu,
procedura în caz de accidente de muncă sau
incendiu, echipamentele de protec ție de la locul de
muncă ? Da Nu
5. Vi s-a făcut discursul de “bun venit ” și
prezentarea echipei departamentului? Da Nu
6. V-ați familiarizat cu loca ția? (birou/locul
de muncă, locul pentru luat masa, spa țiul amenajat
pentru fumat, procurare apă, cafea) Da Nu
7. Ați preluat kit -ul de instalare
(calculator/laptop, telefon)? Da Nu
8. Structura și activitatea departamentului
v-a fost explicate? Da Nu
9. Managerul direct v -a explicat rolul
colegilor de department și rolul rela țiilor ierarhice
și func ționale în activitatea departamentului? Da Nu
10. V-au fost prezentate procedurile care
impactează ac țiunile departamentului, fluxul de
lucru în cadrul departamentului și inter –
departamental? Da Nu
11. Vi s -au prezentat priorită țile și
principalele activită ți opera ționale? Da Nu
44
12. V-a fost prezentată modalitatea de
evaluare a activit ății? Da Nu
13. Împreună cu managerul direct a ți realizat
planul de obiective pentru primele 3 – 6 luni de
activitate? Da Nu
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Programul de studii: Administrarea Afacerilor în Comerț, Turism și Servicii [628182] (ID: 628182)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.