SPECIALIZARE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE [627978]

1
UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZAʺʺ IA ȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL -POLITICE
SPECIALIZARE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

INFLUENȚA COMUNICĂRII ASUPRA
COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Coordonator științific

Lect. Dr. Ioana GRANCEA Autor

Elena Doina ILIE căs. KUCHTĂ

Iulie 2018

2

3

CUPRINS

INTRODUCER E ………………………………………………………………………….. 4

Capitolul I
ORGANIZAȚIILE – conținut și caracteristici, funcții, discipline de studiat ,
cultură și etică ………………………………………………………………………………………………………..
1.1.Definiții și concepte – ,,Ce sunt organizațiile?” ……………………………………………………..
1.2.Funfcțiile orga nizațiilor ……………………………………………………………………………………..
1.3.Disciplinele de studiu din sfera organizațiilor: managementul, marke tingul,
managementul resurselor umane, comportamentul organizațional …………………………..
1.4. Cultura organizațională …………………………………………………………………………………….
1.5. Etica în organizații …………… ……………………………………………………………………………..

Capitolul II
Comunicarea în cadrul organizației ………………………………………………………………………..
2.1. Comunicarea – definiții ……………………………………………………………………………………..
2.2. Formele comunicării ………………………………………………………………………………………. ..
2.3. Funcțiile comunicării .. ………………………………………………………………………………………
2.4. Rolul comunicării ………………………………………………………………………………………… …..
2.5. Cauzele perturbărilo r organizaționale ………………………………………………………………….
2.6. reguli de eficientizare a comunicării organizaționale …………………………………………….

Capitolul III
Comportamentul organizațional …………………………………………………………………………….
3.1. Concepte fundamentale ale comportamentului organizațional ………………………………..
3.2. Interacțiuniea dintre structura și proces …………….. ………………………………………………..
3.3. Procese interne ………………………………………………………………………………………….. ……

Capitolul IV
Chestionar de satisfacție a personalului din cadrul
Companiei Fresenius NephroCare Romania S.R.L ……………………………………………………

Concluzii …………………………………………………………………………………………………………….. …

Bibliogra fie …………………………………………………………………………………………………………….

4

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte ale comunicării
organizaționale, punând accent pe impactul pe care comunicarea îl poate avea asupra
comportamentului organizațional. Comunicarea reprezintă, pe lângă motivație și competență
profesională, cheia eficienței într -o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea
timpu lui comunicând într -o formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie. Deoarece în ziua
de azi numărul angajaților din servicii și birouri îl depășește pe cel al muncitorilor din producție,
există o mai mare nevoie de îmbunătățire a comunicării între colegi și manager. Lucrul în echipă
nu poate fi eficient fără o bună colaborare între toți membrii echipei. Comunicarea este specifică
pentru fiecare firmă în parte; fiecare firmă are sistemul său propriu de comunicare în funcție de
profil, dimensiune și mai ales cultură organizațională .
De asemenea , dorește să evidențieze cum schimbările din tehnologie au condus la
transformări în structura și activitatea organizațiilor. De aceea, practicile și tehnologiile de
comunicare au devenit tot mai importante pen tru toate tipurile de organizații. La acestea se adaugă
creșterea rolului managerului în procesul de comunicare organizațională, el fiind pe de o parte cel
care procesează informația internă și externă, iar pe de altă parte tot cel care comunică această
informație subordonaților și celor din afară. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul
comunicării într -o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor
și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de
organizații, nu numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest
domeniu.
Pe parcurul celor trei capitole întâlnim dorința de a identifica exper iențe le în domeniul
comunicării cu impact atât pozitiv, cât și negativ asupra climatului organizațional și a supra
performanței organizației; i dentificarea de bune practici în domeniul comunicării interne care pot
fi folosite drept exemple de alte firme din domeni u și nu numai; identificarea factorilor care
determină eficacitatea comunicării interne ; dar și cum cultura și etica pot influența comunicarea
organizațională .
În ultimul capitol ne este supus atenției un chestional de satisfacție al angajaților firm ei
Fresenius NephroCare Romania, chestionar ce însumează toate aspectele studiate pe parcursul

5
celor trei capitole. Prin acesta se încearcă demostrarea faptului că o comunicare internă adecvată
care consțientizează problema calității determină eficacitatea și eficiența organizațională, respectiv
performanțele organizației în ceea ce privește productivitatea muncii, costurile și satisfacția clienților
externi și interni (personalul care lucrează în respectiva organizație).

6

CAPITOLUL 1
ORGANIZAȚIILE – conținut și caracteristici , funcții, discipline de studiat, cultură și etică

7

I.1. Definiții și concepte – ,,Ce sunt organizațiile?”
Organizațiile sunt construcții sociale ce realizează obiective comune prin eforturi de grup.
Din punct de veder e structural, acestea au la bază două elem ente: unul material și unul uman,
punându -se accent pe componenta umană, î nțelegerea modului de acțiune a oamenilor și
conducerea lor pentru a munci eficient. Se urmă resc atitudinile, performanțele și comporta mentele
angajaților și grupurilor ce alc ătuiesc o organizație.
Când î ncercăm să ne facem o părere despre o organizație, o studiem din dou ă
perspective/aspecte: cel formal care vizează obiectivele, tehnologia, structura, resursele financiare,
deprinderile, abilitățile personalului în cadrul organizației și cel comportamental care vizează
atitudinile, modelele de comunicare , procesele de grup, tipurile de personalitate implicate ,
conflictele și stilurile de rezolvare a problemelor organizatorice.
Gareth Morgan și abordarea metaforică a organizațiilor
Gareth Morgan a găsit opt metafore prin care a caracterizat diverse tipuri de organizații. El
le-a numit: mașini, organisme vii, creiere, cultur ă, sisteme politice, închisori ale psihicului , fluxuri
și proce se de transformare, instrumente de dominare.
Dacă analizăm prima metaforă: ,,organizația ca mașină” constatăm că mecanizarea duce la
creșterea economică, dar prin efectele sale secundare afectează negativ anumite aspect ale
oamenilor și ale organizațiilor . Există o vulnerabilitate. De exemplu, dacă se defectează o piesă a
unei mașini, se poate opri întreg mecanismul, ceea ce duce la serioase pierderi, chiar la oprirea
întregului mechanism. Printre efectele negative ale organizațiilor mecaciniste întâlnim : degradarea
mediului, tradițiilor, elementelor naturale ale stilului de viață; apariția stresului; lipsa atractivității
și a satisfacției în muncă, în viața de familie; presiunile rutinei și ale programului asupra
angajaților și organizațiilor ; sentiment ul de reducere a libertății la alegere, a liberului -arbitru:
mergem la ore fixe la serviciu, mâncăm la ore fixe și înt r-un interval fix (pauza de mas ă);
diminuarea cre ativității și a spititului inovativ; formalizarea, ,,mecanizarea” unor compartimente,
dar și a unor sentimente (de exemplu, ,,zâmbetul” sau ,,mulțum irile” adresate clienților de că tre
angajatele de la caserile de marcat din hipermarketuri) .
În cazul organizațiilor văzute ca ,,organisme vii” , prin motiva rea indivizilor și grupurilor,
răspunzând nevoilor acestora (umane) se încearcă integrarea nevoilor indivizilor cu cele ale
organizației.1

1 Marian Preda, Comportament organizational. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iasi, 2006, p. 38 apud
Gareth Morgan, Images of Organizations

8
I.2. Funcțiile organizațiilor
Față de formele individuale de producție, la organizații întâlnim câteva principii de
funcționare: diviziunea muncii care s -a axat pe specializare a muncitorilor și pe o productivitate
mai mare; economia de scală – decât să producă un exemp lar scump mai bi ne produce mai multe
și mai ieftine, deci reducerea costurilor marginale; economia de scop – unde se are în vedere o
producție mai bine organizată, fapt care duce la reducere costurilor. Pent ru a îndeplini aceste
principii organizația apelează la urmatoare le funcții: planificare, producție, vânzare sau furnizare
de produse, management (organizare și control). De aceea, constatăm că au fost create diverse
departamente conform funcțiilor de mai sus, adică departamentul de ma rketing, de producție, de
resurse umane, d e administrare și conducere (management financiar, general), dar și altele
conform specificului orgnizației.
În cadrul unei organizații se pune accent și pe înțelegerea, predicți a și controlul
comportamentului uman pentru a îmbunătăți per formanțele și eficiența acestora .
I.3. Disciplinele de studiu din sfera organizațiilor: managementul, marketingul,
managementul resurselor umane, comportamentul organizațional
Managementul
Managemetul reprezintă procesul de exercitare și facilitare a controlului și coordonării în
și între departementele unei organizații. Îl putem întâlni ca management general (formulează
strategii și politici de implementare pentru organizație în ansamblu), management de nivel mediu
(este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizației, în scopul atingerii
obiectivelor acesteia) și managementul de nivel inferior (supervizează și dirijează activitatea
angajaților).
Maketingul
,,Marketingul este procesul de planificare/concepere, fixare a prețului, p romovare și
distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburi care să satisfacă obirctivele
individuale ale organizațiilorʺ2. Deci vizează produsul din punct de vedere calitativ, al mărcii
(brand -ului), ambalajului; prețurile și plăți le (inclusiv facilitățile și stimulentele); promovarea
produsului (inclusiv reclamele, relațiile publice); distribuția (rețelele, acoperirea, stocurile,
transportul).
Acesta se centrează pe nevoile clientului, adică încearcă să -i determine aceste nevoi, să
conceapă produsul adaptându -l la ele, să fixeze un preț acceptabil pentru client și să promoveze
produsul.
Managementul resurselor umane

2 Idem, apud Marketing News , 1985, apud Proctor, 1996, p. 2

9
Resursele umane au o foarte m are importanță pentru succesul/performanța organizației.
Scopurile managementului resurselor umane sunt: recrutarea persoanelor capabile, flexibile și
determinate; managementul și recompensarea performanțelor acestora; dezvoltarea competențelor
acestora. ,,Managerii de resurse umane nu mai pot invoza, în apărarea lor, ignoranța.Trebuie sa fie
conștienți de drepturile angajaților, trebuie să se asigure că acestea sunt respectate în cadrul
companiei și că fiecare angajat își cunoaște și își apără depturile ʺ3
Comportamentul organizațional
Acesta studiază comportamentul indivizilor și a grupurilor din cadrul unei organizații și
este urmărește modalitățile (mecanismele și comportamentele) prin care pot fi îmbunătățite
performanțele și eficiența orgnizațiilor.
I.4. Cultura organizațională
,,Cultura unei organizații se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,
simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile și legendele, sistemul de control,
documentele și tehnologia organizației și a membrilor acesteia și din comportamentele acestoraʺ4
(Anexa 3).
În cul tura organizațională întâlnim câ teva elemente importante cum ar fi: misiunea și
viziunea organizației, valorile declarate, simbolurile organizației (cum ar fi sigla), denumirea,
logoul, spoturile sau diferitele forme de reclamă (afișele, ambalajele), produsele, mărcile
(brandurile) de pr oduse.
Nu trebuie să uităm că organizațiile sunt influențate și de mediul în care ele și angajații lor
s-au format și trăie sc, de culturile cu care intră î n contact. Să luăm exemplul organizațiilor
transnaționale. Acestea întâmpină probleme legate de inte rferențele culturilor organizaționale ale
filialelor existente în diverse țări și de diferențele dintre culturile de orgine ale angajaților locali și
ale expatriaților trimiși de conducerea organizației să lucreze în altă țară. De obicei, printre
expatriaț i întâlnim managerul de țară, contabilul șef și alți angajați în funcție de specificul
organizației.
Geert Hofstede ne supune atenției cinci dimensiuni esențiale pentru culturile naționale care
influențează și culturile organizațiilor din țările respective . Ne vorbește despre centrarea pe
propriile interese sau pe interesele grupului, adică despre individualism versus colectivism.
Analiza din punct de vedere al individualismului (IDV) ne indică faptul că drepturile individului
au un rol important în cadrul societății, oamenii fiind preocupați de propriile interese și de cele ale
familiei restrînse, în cazul unui IDV ridicat. În cazul unui IDV scăzut (colectivism) constatăm că

3 Elaine Cohen, Responsabilitatea social corporatistă în sprijinul resurselor umane , Editura Curtea Veche, 2011, p. 78
4 Maria n Preda, Comportament organizational – Teorii, exerciții si studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006, p. 45

10
legaturile/relațiile sunt mai strânse/legate între indivizi, oamenii așteptându -se ca alții din grupul
lor să le apere interesele, având în vedere loialitatea acestora față de grup. Ca și consecințe în
cazul unui IDV ridicat observăm că relațiile sunt stabile, în baza unui contract , presupus ca fiind
reciproc avantajoase, angajarea și pr omovarea pe bază de aptitudini și reguli impersonale, un
management al indivizilor, sarcinile de muncă primează. În cazul unui IDV scăzut constatăm că
societatea este mai tolerantă pentru o varietate de opinii, sunt mai puține reguli, angajații sunt mai
dispuși să accepte un risc mai mare.
Orientarea pe termen lung (OTL), adică măsura în care o societate acceptă sau nu
dedicarea pe termen lung, orientarea spre tradiție și valori. În cazul unui OTL ridicat întâlnim
respectul pentru tradiție, valori și o p uternică etică a muncii, loialitate, corectitudine, unde
recompensarea pe termen lung este considerată ca un rezultat al muncii de zi cu zi, față de un O TL
redus, unde schimbările pot fi făcute mult mai rapid, întâlnim pragmatism și orientare spre valori
vizând performanța și excelența, dar și orientarea spre et ică – sisteme transparente și măsurabile
de recompensare în funcție de performanțele concrete.
Distanța față de putere, adică măsura în care membrii unei culturi se așteaptă și acceptă ca
puterea să fie inegal distribuită în societate și organizații. Dacă avem o distanță mare obsevăm că
nu toți oamenii au acces în egală măsură la putere și avuție, dar și o orientare spre sistemul de
caste, o mobilitate redusă a cetățenilor, cu posbililități reduse de progres. În acest caz ierarhia
reflectă inegalitatea dintre grupuri și indivizi, centralizarea frecventă, diferențe mari de salarii
între posturi, subordonații așteaptă să li se spună ce au de făcut, șeful ideal este autocratul
binevoitor (un “tată bun”), privilegiile și simbolurile statutului managerilor – frecvent invocate /
utilizate. În cazul unei distanțe mici obsevăm o egalitate a șanselor și posibilitatea oamenilor de a
avea și obține condiții mai bune de viață, ierarhia reflectând importanța rolurilor; întâlnim ideea
descentralizării, diferențe mai mici de salarii între posturi, s ubordonații se așteaptă să fie
consultați și să aibă inițiativă în ceea ce fac, șeful ideal promovează un leadership participativ.
În ceea ce privește gradul de acceptare al riscului, adică prevenirea incertitudinii, aceasta
poate fi redusă sau scăzută. Dacă într -o organizație avem un grad de prevenire al incetitudinii
ridicat, obsevăm că este nevoie de reguli. De exemplu: de a fi în permanență ocupat și de a munci
din greu. Predomină rezistența la schimbare, motivare prin se curitate și aparență. Precizia și
puncutalitatea trebuie să fie implicit ă. Dacă gradul de acceptare este scăzut observăm toleranța la
varietatea de opinii întâlnite, mai puține reguli, dar acceptarea unui risc mai mare.
Un rol important în cadrul unei orga nizații îl joacă masculinitatea (MAS). Aceasta
presupune diferențierea clară a rolului social al sexelor, accentuează nevoia de afirmare de sine,
de succes profesional și material. Daca avem un MAS ridicat observăm o mare diferențiere între

11
sexe, bărbații dominând societatea într -o proporție semnificativă. Managerii sunt încrezători,
stăpâni pe sine, pun accent pe competiție și performanță și rezolvarea conflictelor prin
confruntare directă. Dacă MAS -ul este scăzut (feminitate) observăm un g rad redus al
discriminării, femeile fiind tratate în mod egal cu bărbații în toate aspectele societății. În acest caz,
managerii sunt intuitivi, urmăresc realizarea consensului, pun accent pe calitatea condițiilor de
muncă și performanță, rezolvarea confli ctelor prin negociere și compromis . Aceasta este
valorizată preocuparea pentru relații umane agreabile și calitatea vieții.
În scrisoarea postată de directorul de resurse umane pe site -ul companiei multinaționale
Fresenius Medical Care Romania se pot dist inge cu ușurință cele enumerate mai sus: se pune
accent pe valori, tradiție, angajatul este încurajat să accepte noi provocări, să ia decizii și să -și
asume responsabilitatea pentru ceea ce face, este susținut și sprijinit în dezvoltarea personală și
profe sională.

,,Când spunem Fresenius, vorbim de liderul mondial în tratamentul renal, vorbim de tradiție,
încredere, gr ijă. Suntem o companie centenară , cu peste 220 000 de angajați, de produsele noastre
beneficiaza 2.7 milioane de pacienți din peste 100 de ț ări. Avem 3300 de clinici proprii de dializă
și tratăm peste 280 000 de pacienți cu insuficiență renală cronică.
Dincolo de continente, țări, popoare, aceste date vorbesc de fapt despre oameni, despre pacienți și
colegi, despre grija și profesionalism, des pre entuziasm și dedicare. Vorbesc despre o companie în
care oamenii împărtășesc aceleasi valori.
Dorim ca tu, viitorul nostru coleg, să ai o atitudine pozitivă, dinamism, să fii pregatit să îți asumi
responsabilități și să te adaptezi ușor la noile cerințe. Să fii deschis și onest, să -ți folosești
cunoștințele și experiența pentru a contribui la îmbunătățirea calității vieții pacientilor.
Încurajăm colaborarea, prețuim efortul personal și performanța, îți oferim condiții de muncă
optime, un mediu com petitiv dar motivant și sigur, precum și toate mijloacele necesare pentru a
reuși. Ne angajăm să te sprijinim în dezvoltarea personală și profesională pentru un lung și de
succes parteneriat împreună. Vom face toate eforturile de a -ți oferi cele mai bune d irecții de
dezvoltare și de a te ține informat în legatura cu cele mai recente descoperiri din domeniul
tratamentului renal.
Ne fixăm obiectivele cu ambiție și precizie – este singurul mod în care le putem atinge. De aceea
nu suntem doar lider mondial în tratamentul renal și servicii de dializă ci și liderul național. În
Romania avem peste 1600 de colegi care se dedică furnizării celor mai bune servicii pacienților
din clinicile noastre.
Veniti alături de noi, fiti parte dintr -o echipă de succes!
Așteptăm cu nerăbdare să te cunoaștem.
Director Resurse Umane”5

5 Site: http://www.fmc -romania.ro/human -resources.php

12

I.V. Etica în organizație
În România, toată lumea vorbește despre mită, nepotism, corupție, dar nimeni nu aduce în
discuție problemele etice ale organizațiilor. Acestea ar trebui să aibă prioritate la toate nivelele
organizațiilor/companiilor atât de stat cât și private, mai ales că sunt numeroase cazurile în care
companii mari au dat faliment din cauza comportamentelor lipsite de etică ale angajaților.
Dintre comportamentele care încalcă normele etice le putem enumera pe cele care
afectează libertatea, integritatea, proprietatea, egalitatea la șansă a persoanei. Putem încălca
normele etice prin: afirmații neadevărate prin adevăruri spuse pe jumătate, min ciuni, exagerări
toate acestea făcute intenționat; prin faptul că te dai altcineva și aici vorbim de crearea de impresii
false; ca nu mai vorbim de traficul de influență, de utilizarea unor avantaje în mod necinstit,
încălcarea regulilor, comiterea de abuz uri interpersonale. Expresiile cele mai întâlnite în astfel de
cazuri sunt: ,,toți fac la fel”, ,,dacă nu o făceam eu, oricum o făcea altul”, ,,hoțul neprins –
negustor cinstit”, ,,sistemul este nedrept” 6.
Pentru a reglementa problemele etice în organizații, și în societate în general, au apărut
diverse coduri etice. ,,Unul dintr e cele mai vechi coduri etice, C ele zece porunci din Biblie, a jucat
un rol major în istoria civilizației umane și, chiar dacă în paralel au apărut sistemele legale, a
continuat să fi e un ghid bun pentru indivizi și societăți; cu toate acestea, trebuie, de asemenea, să
menționăm abuzurile comise uneori de -a lungul istoriei din cauza interpretării greșite a Celor zece
porunci; inchiziția spaniolă este una dintre cele mai cunoscute instituții care au provocat mult rău
sub pretextul credinței în Dumnezeu și al respectării Celor zece porunci.7
În ceea ce privește codurile etice avem argumente pro și contra.
Ca argumente pro putem menționa: faptul că acestea cuprind seturi de reguli și valori care
vor g hida comportamentul membrilor, că acesta este un element al identității comune a membrilor
organizației, ceva ce au ei în comun, o parte importantă a culturii organizaționale, că este un
mijloc de transfer al culturii organizației (valori și reguli) către noii membri, că este un instrument
prin care este judecat un comportament neetic și prin care poate fi exclus un membru care se
comportă neetic, că include norme și valori care nu sunt stipulate de normele formale, de obicei
centrate pe ceea ce nu este per mis, pe sancțiuni, și nu pe acțiuni pozitive, adică pe ceea ce trebuie
să faci pentru binele organizației.
Dintre argumentele contra putem aminti: codurile etice cuprind reguli formale pentru
organizație și sunt suficiente reguli de acest fel, sunt aproap e aceleași de la o organizație la alta –

6 Maria n Preda, Comportament organizational – Teorii, exerciții si studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006 , p. 49
7 Idem, pp. 49 -50

13
prin urma re de ce să fie unele separate?; faptul că de obicei oamenii citesc regulile atunci când
devin membri, dar cu trecerea timpului își amintesc doar regulile generale – dacă aceste
regulamente sunt promovate î n mod repetat de către organizație, ele devin nepopulare; acesta
poate fi interpretat greșit și folosit în mod abuziv, pentru a exclude pe cei care nu încalcă regulile
formale; faptul că este dificil să -i înveți pe adulți normele sociale – valorile pe care le-au învățat în
familie, comunitate și școală sunt determinante pentru comportamenul lor ulterior.
În ultim a perioadă timp, în România, organizațiile au început să -și rezolve problemele
etice. Și în organizați în care lucrez există : o referire specifică a organizației privind aspectele
etice, o responsabilitate etică formală inclusă în fișa postului, un program de trainig privind
problemele de etică pentru nivelurile de conducere și management financiar, un ,,avocat al
poporului”, linie directă și audit pentru probleme/aspecte etice, un mecanism bine definit în
legătură cu consecințele problemelor de etică la nivel de conducere sau contabilitate și nu în
ultimul rând, un cod etic.
Birocrația
În organizații birocrația este foarte des întânită. Când vorbim de birocrație ne gândim la
,,operațiunile de birou”. De exemplu, la primirea rece cu care suntem întâmpinați la poștă, la
serviciile de reclamații, birourile unor instituții publice, chiar și la cele private. ,,La prima vedere,
birocrația reprezintă indiferența celorlalți, reticența lor de a lua în serios problemele cotidiene pe
care fiecare dintre noi le întâmpină în munca sa sau în situația sa de client, utilizator, pacient,
consumator, cetațean sau contribuabil; indiferență , dar și încetineală, pa sivitate, rigiditate,
inumanitate și autoritarism. Angaja tului refugiat în spatele statut ului său i se atribuie un spirit
minuțios, timorat și marcat de lene și limite, în timp ce organizația ca entitate devine un big
brother răufăcător. ”8
Elemente le de b ază ale birocrației, potrivit concepției lui Max Weber, sunt: charisma,
tradiția și autoritatea legal -autoritară. Weber utilizează charisma pent ru a caracteriza orice
persoană; liderul fiind considerat deosebit, înzestrat cu puteri supranaturale sau având calități
excepționale, ieșite din comun. În cazul tradiției predomină obiceiul, ce s -a întâmplat din
totdeauna este sacru; managerii într -un astfel de sistem posedă autoritate pentru că sunt
moștenitori, iar măsura autorității este dată de obiceiuri. Aici distingem doua modele: patrimonial,
în care demnitarii sunt personal angajați, dependenți de lider prin renumerație și feudal, în care
demnitarii au mai multă autonomie prin sursele de venituri și prin relația tradițională de loialitate
față de lider. Și în cazul managerilor, condiția de manager este transferată de la o generație la alta,
acestea stabilindu -și propriile dinastii, bazate pe transmitere ereditară; selecția și angajarea sunt

8 George Moldoveanu , Analiză și compo rtament organizațional , Ed. Economică, București, 2005 , pp 142 -143

14
bazate pe mai degrabă pe înrudite decât pe calificarea profesională. Modul de lucru în multe
organizații este justificat prin afirmația ,,întotdeauna s -a procedat astfel”, ca un motiv în sine, fără
o analiză rațională. În cazul sistemului bazat pe autoritatea legal -rațională, acesta este b azat pe
organizare birocratică avâ nd trasate obiective clare și specifice care se exercită printr -un sistem de
reguli și proceduri prin postul pe care un individ îl ocupă la un moment dat. Într -un sistem
birocratic se face o distincție clară, netă, între problemele personale și cele de ser viciu, separație
susținută și de obligația contractuală de angajare pe post, în funcție de calificarea necesară în
activitățile prevăzute. Când vorbim despre o birocrație în dezvoltare vorbim despre ascensiunea
managerilor, administratorilor profesioniști, dar și despre creșterea numărului de specialiști
experți în departamentele unei organizații. Toate acestea duc la constituirea unui sistem de control
și coordonare de înaltă eficiență. Angajarea experților care au zonele lor de responsabilitate, duce
la o combinație între cunoștințele disponibile și comportarea trecută a organizației, care permite
previziuni asupra elementelor viitoare.

15

CAPITOLUL II
COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

16
II.1. Co municarea – definiții
,,Comunicarea reprezintă elementul indispe nsabil funcționării optime a orică rei
organizații, indiferent de natura și mărimea ei, mai ales că aceasta acționează într -un mediu extern
turbulent, în care globalizarea, internaționalizarea, liberalizarea piețelor și info rmatizarea sunt
întâlnite la orice pas. Pentru a -și face cunoscută prezența pe piață, orice organizație trebuie să
schimbe continuu mesaje, idei, cunoștințe, experiențe, astfel î ncât să genereze acțiuni și să -și
atingă obiectivele propuse.9 În cadrul comunicarii întâlnim procese de vorbire, ascultare,
înțelegere, de luare a deciziilor, folosirea autorității, delegarea de putere, rezistența la schimbare,
conflicte, plângeri, inovarea, coeziunea, dezvoltarea, crearea și me nținerea culturii
organizaționale .
Comunicarea joacă un rol major în obținerea eficienței proceselor organizaționale. De
exemplu , oamenii comunică î ntre ei pentru a afla ce ce știu și ce simt; își împartășesc idei,
sentimente, cunoștințe, intenții . Comunic area eficientă are ca rezultat determinarea oamenilor să
aibă încredere unii în alții , menținerea unor int eracțiuni pozitive, dezvoltării și menț inerii unor
relații favorabile; ,,așa cum sângele are un rol important pentru corpul uman, așa și comunicarea
are un rol important pentru organizație.ʺ10
,,Prin comunicare, organizația își poate construi și gestiona, dezvolta, menține, transforma
și recupera sau dizolva relații le cu stakeholderii: angajații, managerii, clienții, furnizorii sau
membrii comunității.ʺ11 Construirea încrederii ș i lucrul în echipă sunt esențiale pentru a avea
succes.
Comunicarea, mai exact transmiterea de informații între manager și angajat , reprezintă un
element de bază al funcției de conducere. Daca ne referim la un manager constatăm că activi tățile
acestuia de comunicare constau în comunicări interp ersonale (schimb de informații î ntre
persoane). Printr -o bună comunicare, managerii influențează subordonaț ii, într -o mai mică sau
mai ma re mă sură, să realizeze în cond iții performante sarcin ile ce le revin. Ca element principal al
procesului de management, eficiența acestu ia depinde de sistemul de comunicații proiectat,
realizat, implementat și exploatat în cadrul unei organizații.
Aici, un manager poate îndeplini mai multe roluri, comunicarea fiind parte esențială din
fiecare. Inițierea unei comunicări dintre manager și s ubordonați, clienți, superiori, este
determinată de rolul interpersonal al managerului . ,,Henry Mintzberg a ajuns la concluzia că
managerii cheltuiesc din timpul l or, pentru comunicare, aproximativ 10% în discuțiile cu

9 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Editura PRO Universitaria București, 2017 apud Baldwin J. R. Perry S.D., 2004
10 Idem, apud Singla R.K., 2009, p. 191t
11Idem, apud May S., 2013, p. 18

17
superiorii, aproximativ 45% cu persoane aflate în afar a ariei de control și aproximatic 45% cu
manageri ce aparțin aceluiași nivel ierarhic al organizației.”12 Prin rolul informal, managerul
încearcă s ă obțină informații de la persoanele cu care intră în contact, întrucât acestea pot avea un
efect pozitiv asupra performanțelor lor, dar totodată și acesta, la rândul lui oferă informații
celorlalți care au nevoie. În rolul decizional managerul urmarește r ealizarea obiectivelor
organizației prin folosirea informațiilor, contractelor și a relațiilor.
Comunicarea eficientă are loc atunci când membrii organizației reușesc să obțină
informațiile la timp, în locul și forma dorită . Dacă aceste condiții nu sunt îndeplinite, înseamnă ca
este o comunicare ineficientă. Observăm că în orice clipă sunt emise și rec eptionate informații,
astfel luând naștere multipl e rețele care asigură transmiterea lor cu scopul susținerii proceselor de
management; practic se formează sistemul de comunicații al organizației.
Procesul de comunicare cuprinde elemente precum: un emițător, un canal (un mijloc de
comunicare), o informație (un mesaj) si un receptor, dar conform N.V. Florea13 acesta presupune
în componență următoarel e elemente: ,,emitentul informaț iei, codificarea – procesul de
simbolizare a comunicări i, mesajul sau idea care urmează a fi transm ise, canalul prin intermediul
căruia se transmite mesajul, decodificarea – proces invers codificării, prin intermediu l căruia
receptorul simbolizează mesajele transmise de emitent, receptorul (sau destinatarul) mesajului,
răspunsul – ansamblul de reacții ale audienței la expunerea mesajului, feed -back -ul – parte a
răspunsului receptorului, pe care o transmite emitentului; elemental perturbator (zgomotul) orice
distorsiune n eplanificată de emitent, produsă î n procesul de comunicare ʺ14(figura anexa 1).
II.2. Formele comunicării:
Comunicarea este un fenomen complex ce poate fi identificat la diferite nivele, cum ar fi:
instinctual, psi hosocial, cultural. Dacă luăm în calcul gradul de formalizare al comunicării ,
putem vorbi despre o c omunicare formală (are loc de obicei în funcție de structurile și nivelele
ierarhice dintr -o organizație), care la râ ndul ei o putem clasifica în: a. comunicare verticală
(comunicarea ascendentă are loc de la nivelele inferioare ale unei organizații spre cele superioare,
comunicarea descendentă are loc de la nivelele superioare către cele inferioare, fără a se aștepta
un feet -back ). Acest lucru poate d a naștere la reacții cum ar fi: dezinformarea, insatisfacția,
instalarea apatiei. Se încurajează folosirea unor mijloace de comunicare ca: e -mail-ul, sugestiile,
rapoartele; b. comunicarea orizontală (laterală) – are loc între persoane aflate pe poziții ie rarhice
similare sau între compartimentele unei organizații aflate la același nivel pe organigramă;

12 George Militar u, Comportament organizațional, Editura Econimică, București, 2005, p. 121
13 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Editura PRO Universitaria București, 2017 , p. 13 apud Nicoleta Vlasceanu, Organizare, organizații: forme și
structuri, Editura Polirom, Iași, 2003
14 Idem, Mihaela Vlasceanu Organizații și comportament organizațional , Editura Polirom, Iaș i, 2003,

18
comunicarea oblică/în diagonală – are loc între colegi și compartimente aflate la nivele diferite,
dar și de o c omunicare informală – are loc între angaja ți, după nici o regulă și folosește mijloace
ca ,,grapevine” sau zvonurile.
,,Grapevineʺ reprezintă cea mai cunoscută formă de comunicare informală, cu o mare
viteză de răpândire, nu întotdeauna reală. Un studiu a indicat că 75% din angajați aud mai întâi
despre o anumită problemă prin grapevine decât oficial.ʺ15 Informațiile care s e răspândesc cel mai
rapid prin această formă de comunicare sunt promovările, schi mbările de politici, schimbarea
salarială, demisiile, disponibilizările. Acest tip de comunicare nu este controlată de management,
angajații o percep ca o comunicare mai credibilă și mai adecvată decât cea formală și deservește
intereselor proprii ale angajaților . De obicei angajații apelează la ea atunci când căile oficiale de
comunicare sunt inacces ibile/blocate și când membrii organizației se confruntă cu unele situații
neclare și nesigure. Aceasta funcționează ca ,,linie unicăʺ atunci când informația trece de la o
persoană la alta, rețea de tip ,,bârfăʺ când informația este transmisă de o singură persoană tuturor
celorlalte, rețea de tip probabilitate când o persoană comunică altora la întâmplare conform legilor
probabilităților; acestea comunicând la fel cu alte persoane și rețeaua de tip ,,ciochineʺcând unii
membri sunt informați, iar altii sunt eliminați de la procesul comunicării .
Acest tip de comunicare are numeroare beneficii, cum ar fi: mijloc de informare asupra
situațiilor, de protejare a angajaților de necunoscut, modalitate de rezolvare a conflicte lor cu
superiorii, oferirea sentimentului de securitate și apartenență, posibilitatea de descărcare
emoțională, sursă de feed -back pentru manageri, oferirea prilejurilor pentru descărcări tensionale
prin răspândirea zvonurilor, poate ajuta la consolidarea moralului, ținând cont de comentariile
favorabile pe care angajații le pot face despre organizație, încurajează managerii să planifice și să
acționeze mult mai atent decât ar face -o în alte condiții.
Zvonurile sunt informații, inițial corecte, având un ca racter neoficial, necontrolat și sunt
transmise de la un angajat la altul. Ele vizează evenimentele ambigue, cu mare încărcătură
emoțională, evenimente importante dar neconfirmate public, expl icând ce se întâmplă și de ce. Ș i
acestea, ca și ,,grapevineʺ au o serie de efecte pozitive, cum ar fi: mobilizează oamenii în vederea
declanșării unor acțiuni revendicative/protestatare; de exemplu , dacă cineva împrăștie zvonul că
,,nu se va mai da al 13 -lea salariu ʺ, atunci este de aju ns ca angajații să organizeze o grevă și să
oprescă activitatea; condiționează spiritele, creează și întrețin climatul dorit; contracarează
lucrurile, o ia înainte și organizează rez instența, se opun acceptării pa sive a faptului împlinit, aflat
în general mai târziu; datorită faptului că zvonurile se transmit din gură în gură, obligă angajații să

15 Idem, p. 123

19
se adune și conducerea să vorbească, să rupă tăcerea (se vehiculează și informații false cu scopul
de a se afla adevărul); testează atmosfera în organizație (condu cerea lansează zvonuri pentru a
cunoaște eventualele reacții la unele măsuri nepopulare pe care ar intenționa să le ia).
Există și efecte negative ale zvonurilor. Acestea își pun aprenta nu doar în planul
interpersonal, ci și în activitatea întregii orga nizații. Pot distruge imaginea unei persoa ne sau
organizații.
Dacă studiem comunicarea din punctul de vedere al relațiilor emițător – receptor,
întâlnim comunicarea privată – care are loc între persoane și comunicarea publică – care are loc
între organizații sau instituții, adic ă: a. comunicarea educațională /didactică – este comunicarea
specifică unui act de învățare sistematică, asistată; b. comunicarea administrativă/instituțională –
este comunicarea specifică instituțiilor publice.
II.3. Funcțiile comunicării organizaționale
În cadrul unei organizații managerul poate folosi următoarele funcții ale comunicării: funcția
de informare, funcția de comandă și instruire, funcția de influențare, convingere, îndrumare și
sfătuire, funcția de integrare și menținere 16.
Funcția de informare – în cadrul acestei funcții managerul primește informațiile sub două
forme: informații externe trimise și primite prin structuri d irețial create și informații interne care
circulă prin canale formale și informale între subdiviziunile organizației și membrii săi. Acesta le
selectează, le interpretează și le transmite sub forma unor decizii sau îndrumari, apoi verifică
răspunsurile și recțiile la ceea ce a transmis și dacă este nevoie corectează conținutul acestora.
Astfel, angajații au acces la un volum mare de informații pe care le culeg, le prelucrază și le
utilizează.
Funcția de comandă și instrui re reprezintă unitatea acțiunilor angajaț ilor și a departamentelor
în vederea realizării polit icilor organizației, capacitatea de a percepe și interpreta fenomenele, de a
aborda și rezolva eficient problemele.
Funcția de influențare, con vingere, îndrumare și sfătuire îi dă managerului mână liberă în a
gestiona controlul asupra informației, cât și a com portamentului angajaților cu care acesta se află
în relații ierarhice , ascendente, descendente, orizontale.
Funcția de i ntegrare și menținere îi permite angajatului aflat la nivelele ierarhice
superioare sortarea, verificarea, transmiterea datelor, evitarea de informații inutile prin folosirea
canalelor informaționale, cursivitatea fluxului informațional. Managerul stabilește contactele între
el și alte persoa ne printr -un raport complex de rapoarte mutuale. Nerespectarea sau neluarea în

16 Vasile T ran, Irina Stănciugelu , Teoria comunicării, comunicare.ro

20
seamă a acest or rapoarte poate influența în mod negativ activitatea managerului și implicit
eficacitatea procesului comunicațional.
Prin comunicare, în tr-o organizație se urmă rește să se cunoască punctele sale forte, dar și
cele slabe; mediul sau intern, dar și extern ; să dezvolte capitalul său uman, produsele și serviciile;
să răspundă cerințelor clienților săi; să răspundă cerințelor și influențelor părților interesate extern;
să coordoneze angajați; să planifice și să gestioneze activitățile sale interne?”17
Comunica rea organizațională poate viza socializarea, gestionarea structurii și controlului
organizației, negocierea și coordonarea activităților de serviciu, poziționării organizației în cadrul
pieții.
Comunicarea de afaceri este inclusă în comunicarea organizați onală. Deseori acestea sunt
confundate. Aceasta cuprinde mesaje formalizate și planificate, codificate în scrisori,
memorandumuri, rapoarte, web -site-uri, campanii publicitare și vizează activități de lidership,
supervizare, luarea deciziilor, gestionarea conflictelor, angajare, etc.
II.4. Rolul comunicării
Într-o organizație co municarea este esențială și ajută la desfășurarea funcțiilor acesteia,
mai ales a funcției de management. O afacere nu se poate dezvolta fără o comunicare eficientă,
aceasta jucând un rol crucial în menținerea pe piață, întrucât adună la un loc acționari, furnizori,
clienți și stakeholder i, comunicarea realizându -se la nivel personal, social și profesional.
,,Managerii conduc, coordonează, planifică și controlează prin comunicare. Practic, orice
activitate care are loc într -o organizație, este precedată de comunicare.” 18Majoritatea angajaț ilor
își petrec timpul vorbind, scriind, ascultând, citind.

Timp alocat comunicării zilnice pe funcții
Funcția %
Manageri 49,7
Angajați în domeniul tehnic 40,7
Angajați în domenii ecleziastice 29,1
Angajați în domenii sociale 51,6
Sursa – Nicoleta, Valentina Florea, Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici
• Perspective, Ed. PRO Universitaria București, 2017, p. 27 apud Kumar R., 2010, p. 10

17 Nicoleta, Valentina Florea, Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici •
Perspective, Ed. PRO Universitaria București, 2017 , p. 21
18idem, p. 27

21
II.5. Factori de influență ai comunicării
Cum am menț ionat anterior, comunicarea organizațională este influențată de mediul în care
angajații se formează, traiesc, de culturile c u care aceștia intră în contact, mai exact de factorii externi și
interni.
Dacă vorbim despre factorii externi ne gândim la mediul ambiant, modificarea tehnicilor
și tehnologiilor, creșterea nivelului general de educație al oamenilor.
Mediul în care se desfășoară comunicarea este foarte important. De exemplu , într-un
mediu liniștit iau amploare comunicările scrise , iar timpul nu este contorizat în ceea ce privește
comunicările formale și directe. Într -un mediu agitat, turbulent, în care întâmplările se succed cu
repeziciune, constatăm înlocuirea comunicărilor scrise cu cele verbale, cele formale tind să se
echilibr eze cu cele formale, iar convorbirea telefonică îi ia locul cele i față în față. Dezvoltarea
tehnolog iei are și ea un rol important în influențarea comunicăr ii. De exemplu, când m -am angajat
(anul 1997) la secretariatul unei facultăți din cadrul acestei universități, procesele verbale de la
susținerea doctoratelor, adeverințele studenților de absolvire a facultății erau redactate la mașina
de scris, iar prin anul 1999 am primit un calculator 386, lucru care ne -a ușurat foarte mult
activitatea. În ziua de azi, până și un copil de 5 ani are un i-phone , manevrează cu ușurință tableta,
calculatorul. Mașina de scris este piesă de muzeu. Deci dezvoltarea tehnologiei a influențat în
mod pozitiv comunicarea, făcând -o mai rapidă, dar în același timp și în mod nega tiv prin anularea
personali zării. Se preferă, cum am spus și mai sus, vorbitul la telefon, pe rețelele de socializare,
prin e -mail. Foarte rar oamenii comunică față în față. De asemenea, un rol fo arte important în
creșterea cali tății comunicării îl are și nivelul educației oamenilor. ,,Codificarea, decodificarea,
interpretarea și feed – back -ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsa de educ ație, ignoranță
ori rezistență la nou.”19
În ceea ce privește factorii interni , obsevăm că aceștia influențează în mod di rect și
vizibil comunicarea. De exemplu , parametrii structurii organizatorice , și aici luăm în calcul gradul
de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului, au un rol
decisiv în influențarea comunicării o rganizaționale. Să analizăm sistemul birocratic. Aici întâlnim
un proces de comunicare simplu, centralizat, un control detaliat și rigid ceea ce duce la
automatisme, rutine fără complicații, deci o comunicare săracă. Cu cât nivelele iera rhice sunt mai
multe și mai diversificate, procesele de comunicare se aglomerează și se îngreunează, informațiile
trebuiesc filtrate, deci apar filtrele, iar comunicarea informală ia amploare. Lucrând la
secretariatul unei facultăți am întânit acest sistem birocratic. Activi tatea pe care o desfășuram
consta în perioade: perioada admiterii, perioada cazărilor, sesiunile. Totul era o rutina de perioade.

19 Idem, p. 44

22
Având în vedere ca aveam 20 de ani, am zis să încerc și altceva. Mi -am dat demisia și am
participat la un co ncurs pentru postu l de secretar la Centrul de Dializă din cadrul Spitalului Clinic
,,Dr. C. I. Parhon”. Și aici am întâlnit un sistem birocratic, dar la un alt nivel. Comunicarea a
devenit mult mai complexă. Nivelele de comunicare au devenit mult mai multe atât pe orizontală
cât și pe verticală : cu pacienții, cu șefii direcț i, cu colegii, dar și cu departa mente din cadrul UMF
Iași, aici lucrând și foarte multe cadre universitare. Deci fără aplicarea unor filtre, receptarea cu
atenție a mesajelor, decodifica rea și interpretarea corectă a acestora și urmarirea feed – back -ului
nu puteam realiza o comunicare eficientă. Sistemul informațional poate perturba calitatea,
cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, fapt care duce la o comunicare ineficientă. De ex emplu
dacă ai termen de o or ă să răspunzi prin e -mail sau fax la o situație (ex. ,,Câte doze de vaccin
antigripal sunt necesare în unitatea Dvs.?”), iar persoana care răpunde de aceste lucruri este în
concediu, deja este un start deficitar. Până iei legatu ra cu dânsa, poate îți răspunde la telefon,
poate nu, până faci calculele (unii pacienți/colegi doresc sa fie vaccinați, unii nu) depășești
termenul de o oră. Dacă mai ,,ai și norocul” să nu funcționeze internetul, faxul, atunci toate
încercările tale de a avea o comunicare eficientă sunt în zadar.
O amprentă puternică asupra gradului de personalizare a comunicării o are stilu l
managerial. Managerul poate solicita d in partea angajatului/subordonatului stilul ascultării oarbe
sau stilul dialogului. Dacă analizăm stilul ascultării oarbe, observăm că se pune accent pe
autoritate, pe lipsa de încredere în oameni , dar și pe supraestimarea propriilor posibilități . Acest
stil elimină dialogul, feed – back -ul și promovează comunicarea descendentă, formală.
Comunicarea față în față este eliminată, considerată o pierdere de vreme. În cazul dialogului
întâlnim stilul democrat – participativ; adică observăm din partea m anagerului că este interesat de
opinia angajatului; îi folosește competența și îi respectă demnitatea, promovând comuni carea
verbală cât și cea scrisă; va pune accent pe comunicarea non -verbală , decodând sentime ntele și
recțiile celor din jur, c omunicarea față în față capatând aspecte informale.
Cum am vorbit și într -un alt capitol, tipul de cultura organizațională influențează și ea la
rândul ei procesul de comunicare a fiecărei organizații, prin componentele de perenitate, concepții
de bază, valori și per spective, prin menținerea unor reguli nescrise/tradiții care sunt înradăcinate.
,,Prin intermediul culturii sunt vehiculate mesaje culturale conținute în mituri, legende, sunt
consolidate valori și perspective ale unui anumit tip cultural.”20
Să nu uităm de limbajul pe care -l folosim . De exemplu , unele cuvinte au sensuri diferite
pentru unele persoane . În ceea ce privește m esajul , acesta poate fi deformat și de starea

20 Tudorel Niculae și colab., Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului
Administrației și Internelor, 2006, p. 41

23
emoțională a receptorului . Dacă persoana care vorbește îți place, atunci ești dispus să o asculți,
dacă nu îți place vei interpreta tot ce spune ca și cum ar fi împotrivă. O observație pe care o
primești de la o persoană apropiată referitoare la o eroare în co mportament, exprimare,
vestimen tație o accepți mai ușor decât aceeași observație primită din part ea unui necunoscut și
poate fi i nterpretată ca o amenințare. Utilizarea unor termeni pe care nu -i stapânești bine, ideile
preconcepute, rutina influențează și ele comunicarea organiz ațională.
Mediul /climatul în care se desfășoară comunicarea contează foarte mult (frigul, zgomotul,
lumina insuficientă). De exemplu, să zicem că dorești să discuți detaliile unui contract cu
partenerul de afaceri la un prânz servit la o terasă. Conversația decurge normal, iar aproape de
final începe ploaia sau con stați că s -a lasat întunericul . Este clar că aveți doar două varia nte: ori
intrați î n incintă, unde constați că sunt foarte multe persoane, iar zgomotul este foarte mare, nu se
aude persoană cu persoană, ori puneți punct conversației, urmând să o reiei cu altă proximă
ocazie. Întreruperea conversației duce ș i la pierderea atenției. Decât să porți o conversație lipsită
de atenție sau dezinteresată mai bine te lași păgu baș.
Trebuie luată în calcul poziția emițătorului sau/și a r eceptorului și aici ne referim la:
,,poziția pe care emițătorul sau receptorul o are despre sine sau despre interlocutorul său,
caracterizarea diferită a situației în care are loc comunicarea de către emițător și receptor,
sentimentele și intențiile cu care interlocutorii participă la comunic are.”21
Prob leme de comunicare pot cauza și diferențele dintre personalități, dar și propria noastră
percepție a persoanelor din jurul nostru.
Particularitățile formelor de perturbare a comunicării sunt întâlnite atât pe plan orizontal,
cât și pe plan vert ical, ascendent/descendent, manifestându -se diferit. Acestea pot fi provizorii sau
permanente, în funcție de durată și fenomenele perturbatoare, care pot fi bazate pe informațiile
care se vehiculează într -o instituție.
II.6. Cauzele pertu rbărilor organizaționale
Cauzele fenomenelor pertubatoare ale comunicării organizaționale pot fi împărțite în două
categorii : cauze generale întâlnite la nivelul fiecărui element general al schemei comunicării
(emitent, receptor, canal de comunicare, mesaj) și cauze particular – instituționale care au loc
datorită unor disfuncționalități apărute la nivelul diverselor compartimente sau funcții ale
instituțiilor.22
Să analizăm cauzele generale:

21 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Ed. PRO Universitaria București, 2017
22 Mielu Zlate, L eadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p . 523

24
a. la nivelul emitățorului întâlnim factorii externi și factorii de natură interioară, subiectivi –
psihologici, proprii , cauzatori ai diverselor tip uri de perturbare a comunicării.
Mesajul ia naștere pe baza unui ansamblu de opinii, idei, convingeri, valori și cunoștințe
pe care emițătorul le posedă. De exemplu , într-o echipă mu ltidiciplinară, un birou de
contabilitate al unei organizații, fiecare aduce contribuții în func ție de pregă tirea pe care o
are, fapt care necesită o perioadă de adaptare. Întâlnim limite ale comunicării, cum ar fi: ce
poți spune și ce nu, când, unde, cum te exprimi, prin ce mijloace. O persoană care are
încredere în forțele proprii iese mai ușor în evidență, reușește să -și impună mesajul mai
ușor decât cele cărora le lipsește încrederea în propriile forțe . Acestea sunt vulnerabile
influențelor din exterior și nu-și ating scopurile propuse;
b. La nivelul receptorului, de asemenea intervin factorii de natură exterioară . De exemplu
mesajul este sau nu repetat datorită unui zgomot, este receptat mai greu din cauza
condițiilor tehnice și material insuficiente; treb uie sa ținem seama și de starea internă,
psihilogică a receptorului atunci când recepționează mesajul ; dacă receptorul este
conștient ca trebuie să rețină informația, dacă îi este folositoare lui sau grupului; sistemul
de statu t și roluri și referirea informației la acesta; expresivitatea limbajului emițătorului;
interpretarea strict subiectivă a mesajului de către re ceptor prin sistemul judecăți lor lui de
valoare; sursa emițătoare nu prezintă credibilitate;
c. La nivelul relației d intre emițător și receptor comunicarea este perturbată dacă relațiile
dintre cei doi sunt influențate de prejudecăți, de mentalități, opinii, atitudini, norme . Un rol
importa nt îl are și modul cum se percepe unul pe celălalt (incompatibil, inabordabil), fa pt
care duce la bo lcaj sau filtrarea informației – dacă ești nesigur, neserios, nesincer. De
asemenea, statul interlocutorilor, unul în raport cu celălalt, dar și expresivitatea acestora
sunt factori importanț i în comunicarea instituțională;23
d. La nivelul m esajului problemele apar în cee a ce privește conținutul (simplu, inteligibil sau
ermetic, ambiguu) și forma acestuia ( dacă este încărcat de metafore, epitete sau simplu,
dacă se folosește un limbaj mai mult sau mai puțin academic, științific);
e. La nivelul c analului, rețelei și structurii de comunicare factorii perturbatori se datorează
particularităților mijloacelor materiale prin intermediul cărora circulă informațiile
(internetul, telefonia, radio, TV, hartia). Pentru a comuni ca nu este îndeajuns ca cinev a să

23 Idem, p . 524

25
trimită un mesaj, ci mai trebuie încă o persoană pentru a primi mesajul , iar acesta trebuie
prezentat într -un mod în care să poată fi decodificat de receptor.24
II.7. Reguli de eficientizare a comunicării organizaționale
Într-o companie costurile comunicării ineficiente sunt mari și duce la apariția erorilor,
neînțelegerea mesajelor, a sarcin ilor, scăderea productivității ș i a performanței. Astfel vom
constata că oamenii își vor pierde locurile de muncă. Pentru a avea perf ormanțe și succes
profesional aceștia trebuie să -și dezvolte abilitățile de comunicare, indiferent de obiectivele pe
care le au pentru a -și dezvolta cariera. Trebuie să fie capabili să -și exprime ideile și să le poată
evalua pe ale celorlalți . În primul râ nd nu trebuie să vorbească mult și prost, ci puțin și concret. Să
ofere informația necesară, nici mai mult, nici mai puțin. Deci cantitatea contează. De avut în
vedere și calitatea, adică cel care vorbește să respecte realitatea . În ceea ce privește relația ,
mesajul pe care acesta î l transmite trebuie să fie adecvat scopului comunicării; informația să fie
semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară comunicarea. Mesajele
trebuie sc adaptate la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de ace știa. Vorbitorii
să aibă în vedere să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși.
Pentru o comunicare eficientă ideile trebuiesc sistematizate și clarificate înainte de a le
transmite. Dacă vrem o obiectivitate a mesaj ului transmis este indicat să consult ăm persoanele din
jur. Pentru a nu se pierde în detalii, managerul trebuie să aibă în vedere scopul comunicării .
Elementele fizice și psihice ale contextului sunt și ele foarte importante. De cele mai multe ori
scopul este atins dacă vorbitorul folosește cuvinte simple. Tonul vocii, expresia feței, gesturile au
un foarte mare impact asupra interlocultorului. M anagerul trebuie s ă empatizeze cu interlocutor ul,
să îndrume cooperarea, să descopere interesele și necesitățile celorlalți, adică să privească
lucrurile din prisma celorlalți. Dacă pune întrebări, dacă încurajează reacțiile interlocutorilor poate
constata dacă mesajul a fost înteles sau nu. Primirea feed -back -ului certifică acest lucru. Dacă
acțiunea și atitudinea managerului sunt în cotradicție cu cuvintele, interlocutorul are tendința să nu
țină seama de ceea ce acesta a pus. Comunicarea trebuie privită în perspectivă și pe arii cât mai
largi.
Comuni carea față în față, adică comunicarea d irectă este mai eficient ă. Cu câ t ne
îndepartăm de acest tip de comunicare, constatăm scăderea eficienței procesului. De asemenea,
folosirea dialogului, a limbajului non -verbal (atingerea, strângerea de mână, privitul) sunt
elemente care ajută foarte mult în obținerea unei comuni cări eficiente. Procesul comunicării poate
fi îmbunătățit prin oferirea de feed -back, indiferent dacă acesta este pozitiv sau negativ. Este bin e

24Nicoleta Valentina Florea Comun icarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Ed. PRO Universitaria București, 2017, pp. 49 -50 apud Richard Arcand. Et. al., La communication efficece: de
l’intension aux moyens d ’expression, de Boeck Universite, 1998

26
ca la începutul conversației să punem accent pe părțile pozitive. ,,Nimănui nu -i plac mesagerii
care aduc știri negativeʺ – citat Sofocle. Înainte de a începe conversaț ia manageru l trebuie să se
asigure că mesajul este relevant, important și interesant. Altfel nu va atrage atenția publicului țintă
și nu va avea feed -back.
Ascultarea
Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării. Solicită
conce ntrare atât pentru cuvintele rostite, cât și pentru înțelegerea limbajului non -verbal.
,,Managerilor care practică tehnica ascultării active le sunt recomandate câteva reguli de
comportament: să -și privească int erlocutorul în timp ce -l ascult; să-l încurajeze să vorbească prin
aprobăr i din cap, zâmbet; să pună întrebări care să vizeze subiecte importante, dar să nu
exage reze; să ajute interlocutorul să se exprime când acesta nu -și găsește cuvintele; să-i acorde
atenț ie interlocutorului, nu să -și ia notițe, să nu deseneze în timp ce acesta vorbește; să ceară
lămuriri, nu să interpreteze, să facă pro puneri ; să nu-și impună punctul de ved ere, ci să -l asculte
pe celălal t; să nu analizeze motivele interlocutorului, ci să -l întrebe car e sunt soluț iile pe care le
întrevede.
Această tehnică prezintă avantaje nu numai pentru creșterea capacității de comunicare
organizaț ională, ci și pentru procesul oganizațional. Aici putem men ționa că: permite stabilirea
unor relații interumane corecte și eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaștere și
autocunoaștere, sinceritate; ajută la destinderea climatului de muncă; facil itează coordonarea și
controlul, ident ificarea rapidă a aba terilor, cauzele lor și eliminarea acestora; permite oamenilor să
admită în fondul lor interior chestiuni, pe care, de regulă le evită; facilitează adoptarea unor
decizii noi, bine fundamentate. ʺ25
De asemenea, pentru a avea o comunicare eficientă managerul trebuie să empatizeze .
Majoritatea persoanelor au tendința să evalueze, să exprime judecăți pro și contra doar din punctul
lor de vedere. Cu ajutorul acesteia putem ajuta interlocutorul să iasă din starea lui, să se deschidă
pentru a comunica, ch iar să fi e gata să -și schimbe comportamentul.
Deci, pentru a avea o comunicare eficienta trebuie să: primim, înțelegem, acceptăm,
folosim mesajul și oferim feed -back.
Vocea și tăcerea
Vocerea și tăcerea l e putem asemui cu cele două fețe ale unei monezi. Ele sunt legate de
treansmiterea mesajelor orale, adică ceea ce spun, cum spun și cât de clar primesc interlocutorii
mesajele managerilor și ne ajută să întelegem comportamentul angajaților dintr -o organiza ție.

25 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Ed. PRO Universitaria București, 2017 , p. 61

27
Cuvintele reprezintă elementul principal în interacțiunea socială. Vocea organizațională este
definită ca ,,orice încercare și schimbare radicală, a unor stări de lucruri nesatisfăcătoare, prin
cereri individuale sau colective adresate direct conducer ii cu intenția de a impune schimbarea prin
diferite tipuri de acțiuni sau proteste, inclusiv cele care au în vedere mobilizarea opiniei
publice.ʺ26 ,,Unele persoane vorbesc doar pentru că acestea cred că vocea este mai ușor de
gestionat decât tăcerea.ʺ – citat Halsey M., 1910
Un proverb nigerian spune și ,,Tăcerea vorbeșteʺ . Aceasta d escrie un fenomen colectiv,
caracterizat de relația de transmitere a informațiilor, a opiniilor sau a griji lor angajaților cu referire
la anumite probleme, se co ncentrează pe dinamicile de grup și este crucială. De obicei, cei mai
mulți angajați o aleg atunci când se află în fața posibilității de a comunica un punct de vedere
propriu, diferit de cel al majorității sau de cel oficial, întrucât se tem de eventualele repercursiuni
sau au convingerea că ,,a vorbi poate fi periculosʺ. Tăcerea, ca și comunicarea ineficientă poate
duce la: pierderi materiale, afectarea eficienței activității, eșuarea implemen tării unor noi tehnici,
afectar ea capacității de luare a deciziilor. Să nu uit ăm c ă aceasta poate fi și folositoare. Doar prin
tăcere vom fi capabili să învăț ăm despre lumea ce ne înconjoară sau să arătăm că aceasta
constituie o cale prin care anunțăm pe cineva asupra a ceea ce simțim. Fără tăcere muzica nu ar fi
atât de frumoasă, a facerile și negocierile ar eșua, iar interviurile nu ar avea succes. Tăcerea poate
avea semnificație spirituală, laică pentru un preot care ascultă cuvântul Domnului sau pentru un
angajat care încearcă să se relaxeze, să -și recupereze forțele. Totodată, tă cerea poate conduce la
eșec. O relație, un mariaj pot fi sortite eșecului dacă are loc tăcerea. Aceasta poate duce chiar la
dispariția alianțelor strategice economice sau politice.
Tăcerea poate consta în: pauze rapide, scurte, neintenționate făcute în mesaj, pauze mai
lungi ce conțin inferențe, idei și pauze în mesajele formale care au loc în mesajele grupurilor de
lucru sau la nivelul organizațiilor.
De cele mai multe ori, angajaț ii aleg tăcerea din teama de a nu fi etichetați ca fi ind
negativi, de a nu strica o relație, de a rămâne fără speranță. (Anexa 2)
II.10. Roluri speciale de comunicare în organizații
Eficiența comunică rii este reflectată în structura ș i funcționarea organizației în urma
rolurilor pe care unii membri ai aces teia le joacă. Conform Roger E. ș i Roger R. (1976) există
patru roluri comucaționale: ,,portarul”, ,,legătura”, liderul de opinie și ,,cosmopolitul” (Recto
N.G., Garcia – Dungo N., 2008).
,,Portaru l (gatekeeper)” – sunt angajații care ocupă o funcție care stau în calea fluxului
informațional. Ei aleg ce anume ajunge la șeful lor și când; re prezintă obiectivele și interesele

26 Idem p. 90

28
unor grupuri particulare și pot influența în mod semnificativ eficiența com unicării într -o
organizație. Aceștia previn supraîncărcarea, pot împiedica detectarea unor semnale sau pot încărca
cu subiectivisme nepotrivite interpretarea lor.
,,Legătura” – este angajatul care îndeplinește funcția de conectare interpersonală a două
sau mai multe grupuri/departamente din interiorul unei organizații. Acesta nu aparține niciunuia
dintre grupuri , dar asigur ă schimbul necesar de i nformație dintre ele. Exită riscul ca acești angajați
mai mult să complice comunicarea interdepartamentală prin invocarea unor probleme de
coordonare, întrucât trebuie să -și justifice rolul în funcționarea organizației. ex
,,Liderul de opinie” – este persoana care influențează atitudinile și comportamentul
celorlalți membri în direcția dorită, întrucât acesta are ac ces la informații refuzate altor membri ai
organizației, la protecția unei persoane cu status ridicat sau cu funcții de decizie. Constituie un rol
important în impl ementarea deciziilor ș i pot ridica rezistența la sc himbare a acelora care îl
urmează .
,,Cosmopolitul” este angajatul are un interes aparte pentru comunicarea la nivel național,
decât pentru c ea la nivel local, de afaceri (A swatappa K., 2005, p. 434 ). Funcția îi permite să
călătorescă, să citească publicații de interes pentru organizație și este afiliat unor organisme
profesionale. El urmărește care dintre ideile noi pătrunde în organizație.
Analiz ând oricare dintre aceste roluri, constatăm faptul că oricare din tre ele poate ridica
sau reduce , facilita sau obstrucționa comunicarea.

29

CAPITOLULI I II – COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

30
III. 1. Concepte fundamentele ale comportamentului fundamental
Comportamentul unei persoane la locul de muncă poate fi influențat atât de factorii interni
(motivarea, personalitatea, atitudinile, abilitățile, percepția, capacitatea de învățare), cât și de cei
externi (sistemul de recompensare al organizației, politicile organizaționale, comportamenul de
grup, stilurile de conducere ale managerilor și structura organizației)27. Într -o organizație întâlnim
patru competențe esențiale pentru o bună comunicare: competența cunoașterii (abilitatea de a
întelege mediul comunicațional organizațional), competența sensitivității (abilitatea de a intui
corect sentimentele celorlalți membri ai organi zației), competența deprinderilor (abilitatea de a
analiza corect situațiile organizaționale și a gestiona eficient mesajele organizației), competența
valorilor (abilitatea asumării responsabilității pentru eficiența comunicării).
Într-o organizatie, la u n angajat se urmărește atitudinea, talentul, performanțele,
obiceiurile, competențele acestuia. Este de preferat un angajat cu o atitudine pozitivă, spirit de
echipă, cu orientare către client. Atitudinea negativă i se potrivește unui antreprenor bun întru cât
acesta fiind stăpânit de un anumit grad de insatisfacție caută permanent sa îmbunătățească
performanțele organizației.
Din punct de vedere al talentului întalnim trei tipuri comportamentale: competițional
(angajatul este dominat de dorința de competț tie continuă), mental (modul în care angajatul
gândește, cine ia deciziile) și rațional (se referă la calitatea sistemul rațional: în cine are încredere,
pe cine ingnoră, cu cine intră în relații, cu cine se confruntă).
Performanțele unei persoane sunt reliefat e de abilitățile, cunoștințele ș i talentele pe care
aceasta le are. Obiceiurile unei persoane contribuie la formarea deprinderilor, la bază fiind
cunoașterea de sine. Competențele nu pot fi dobândite în totalitate, întrucât sunt un amalgam de
abilități, cunoștințe și talent, iar cum talentul nu poate fi dobândit rezultă că nici ele nu pot fi
dobândite în totalitate.
Performanțele
În ceea ce privește evaluările performanțelor, acestea pot fi informale /neconvenționale (se
realizează ad -hoc, bazându -se în aceeași masură pe intuiție cât și pe dovezi concrete ale
rezultatelor obținute; reprezintă un element secundar al relației zilnice manager – subordonat) și
formale /convenționale (care se referă la activitățile realizate în mod planificat și sistemat ic;
aceasta presupune un contact direct între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a
observațiilor privind performanța făcându -se în scris; datele obținute tr ebuie să fie obiective și să
asigure feed -back -ul prin comunicarea rezultatelor membrilo r organizației la momentul potrivit și
într-o manieră corespunzătorare).

27 George Militaru, Comportament organizațional, Editura Econimică, București, 2005, p. 21

31
Obiectivele
Ca și obiec tive ale evaluării performanței putem enumera: identificarea nevoilor
individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și eva luarea rezultatelor de pregătire
și dezvoltare a acestuia; discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a
obiectivelor carierei acestora; integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități
de personal, validarea prog ramelor de selecție ; sporirea motivației angajaților; îmbunătățirea
relației manager – subordonați (prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului
subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere); îm bunătățirea comunicări i și
intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați (deoarece evaluarea
performanței constitui e o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce
în ce mai bine); aplicarea principiului oportunităților egal e, deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a
performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere
necorespunzătoare.
Motivarea
Aceasta poate fi financiară sau non -financiară. O comunicare pertinentă, clară, concisă vă
motiva salariatul să obțină performanțe individuale și implicit organizaționale. Aici întâlnim
următoarele funcții: determinarea la acțiune, adică motivele îl determină pe individ s ă acționeze
sau să -l stimuleze să acționeze; direcționarea acțiunii – motivele de luare a unei decizii privind
maniera în care va realiza obiectivele stabilite, controlul comportamentului – motivele de
insistență îl fac pe individ mai cointeresat.
Motivar ea are la bază următoarele principii: salariații doresc să stabilească relații de lungă
durată cu organizația și cu indivizii, multimotivaționar ea comportamentului în muncă, modul de
comportare al managerilor cu subordonații, laudele adresate subordonațilo r, atragerea
sobordonaților la o participare activă în rezolvarea problemelor, sarcinile trebuie concepute ca
fiind interesante, stimularea muncii în echipă, crearea de oportunități de dezvoltare, stabilirea de
obiective realiste, interesante, comunicarea tot mai frecventă cu angajații, acordarea de feed -back,
acordarea de sprijin, înțelegerea corelării municii cu satisfacerea nevoilor, concordanța
corespunzătoare între recompense și rezultate, subordonații nu trebuie toți stimulați în același fel.
III. 2. Interacțiunea dintre structură și proces
Structura se referă la modul în care oamenii sunt grupați în cadrul organizației: pe funcții,
pe produse, în matrice, pe regiuni geografice, iar procesul la modul în care sunt îndeplinite
sarcinile în cadrul organizației, si anume: adoptarea deciziilor, mo tivarea personalului, gestionarea
conflictelor.

32

III.3. Procese interne
Putere, autoritate și influență
Manag erii pot influența comportamentele subordonaților săi, dar pot fi incapabili să
influențeze comportamentul angajaților din alte departemente. În unele cazuri, pute rea implică
forță, constrângere, răspândirea fricii, negociere . Prin influență (act intenționat) o persoană
încearcă să influențeze o alta sau un grup de persoane să gândeas că și să acționeze într -o anumită
modalitate . Să luăm liderii de sindicat. Aceștia folosesc mai puțin autoritatea si mai mult
influența.
Autoritatea este puterea legitimă, inst ituționalizată. Managerul unei organizații deține puterea, dar
nu și autoritatea; aceasta devine operațională dacă posedă aptitudinile și cun oștințele necesare.
Dacă analizăm o organizație, observăm că aceasta este construită pe o reț ea de jocuri ale
puterii, care se canalizează pe relațiile de forță și permite cooperarea, dând libertate celor din
organizație, dar totodată c onstrângând u-i pe cei supuși. Aici ,,jucătorii” sunt inegali și au puteri
diferite, rolurile modificându -se de la u n joc la altul, toți urmărind să obțină un avantaj. Se
evidențiază trăsăturile persoanelor avide de putere, o putere malefică, nefavorabilă în organizație;
angajații sunt permanent nervoși, își maschează sentimentele de inferioritate, nevoile/dorințele de
la care au fost privați în unele perioade ale vieții . În cadrul unei organizații întâlnim și puterea
pozitivă. Aici politicile urmăresc interesul pr opriu, chi ar dacă acestea nu corespund obiectivelor
organizaționale.
Soluții la nivelurile ,,top -downʺși ,,down -topʺ:
Educație și comun icare
Managerii pot u tiliza această soluție atunci câ nd sunt credibili în fața angajaților și au
încredere în aceștia. Angajațiilor trebuie să fie intruiți pentru a recunoaște problemele ce necesită
schimbări, întrucât s -a constatat o rezistenț ă din partea acestora care poate avea la baza
neînțelegerea și inexactitatea informatiilor primite. Instruirea poate consta într -un program de
training, consilieri față -n față, raportu ri, situații, întâlniri de grup , dar și discuții față în față.
Participare și implicare
Aceasta metodă poate fi folosită de către manageri atunci când ang ajații nu opun rezistență
schimbă rii, au cunoștințele și abil itățile nec esare de a contribui la aceasta ș i nu în ultimul rând, să –
și do rească acest lucru. Colaborarea este foarte importantă, întrucât aceasta ajută la reducerea
temerilor pe care un angajat/individ le -ar putea avea la impactul cu schimbarea și îl poat e
determina să -și fructifice priceperea și cunoștințele personale.

33
Schimbările efec tive depind de comunicare și consultare . În acest caz, se pune accent pe
modul în care informațiile despre schimbare/schimbări în cadrul organizației redau poziția
financiar ă a firmei. Acestea trebuie redate cu promptitudine și să fie disponibile atât pentru
angajații organizației cât și pentru reprezentanții acestora. Unele organizații au totuși o structură
bine definită de programe prin care implementează informațiile și se consultă cu angajații despre
planurile organizației și progresele ei. Acestea îmbină armonia, d iscuțiile comite telor manageriale,
înțelegerea și implementarea noilor tehnologii, având în prim plan informațiile și bugetul
organizației
Facilitare și susținere
În acest caz angajatului î i trebuie implementată ideea schimbării oferindu -i-se consultații și
terapii pentru a-l ajuta să -și învingă teama și frica de schimbare.
Negociere și acord
Managerul și angajatul trebuie să ajungă la un compromis comun în timpul negocierii și
schimbării. Aceasta, mai mult trebuie să negocieze decât să se impună.
Manipulare și cooperare
Managerul pune accent pe senzațiile și emoțiile principalului gr up implicat în schimbare.
Acesta diminuează selectiv informațiile și denaturează în primă fază beneficiile schimbării la
grupurile particulare, ignorând dezavantajele. Aceasta manipulare funcționează pe termen scurt,
poate crea probleme întrucât cel care apelează la această soluț ie își poate strica reputația. Kanter
argumentează că puterea abilității de influenșare a celorlalți este o atribuție necesară schimbării
agenț ilor, implementând noi idei și menținând flexibilitatea organizațională.28
Coerciție explicită și implicită
În această situație managerul renunță la orice așteptare și consens. Se poate crea acolo
unde există o mare neîntelegere între cei obișnuiți cu sch imbarea și cei care au fost afectați de
schimbare într -o mică măsură sau deloc. Se poate folosi for ța amenințării, dar nu și violența.
Conflictul
Conflictul reprezintă un dezacord sau un comportament incompatibil între două părți
implicate. Într -o organizație acestea iau naștere din incopatibilitatea scopurilor, diferențelor în
interpretarea faptelor, dezacordurilor privind așteptările comportamentale.
Conflictele pot fi competitive, adică urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este
neîncrezător în intențiile celorlalți și discreditează spusele acestora, ambele echipe evitând în mod
intenționa t dialogul costructiv , având o acțiune câștig – piedere. Părțile aleg căi separate din cauza
dezacordului care persistă. În cazul conflictelor de cooperare, observăm că obiectivele deservesc

28 George Moldoveanu , Analiză și compotament organizațional , Ed. Economică, București, 2005, p.

34
intereselor ambelor părți, acestea sprijinindu -se una pe alta. Ca și caracteristici ale acestui conflict
putem menționa: coopera rea, încrederea între părți, abordarea câștig – câștig.
Conflictele pot fi văzute sub mai multe puncte de vedere. În cazul punctului de vedere
pozitiv, inițierea și rezolvarea conflictului duce la o soluționare constructivă a problemei,
funcționând ca un stimulent pentru o schimba re pozitivă. Îi încurajează pe oameni să -și rezolve
diferențele, să se implice în dezvoltarea unei organizații e tice și e chitabile și mai ales să fie
benefici în p rocesul de luare a deciziilor. La punctul de vedere negativ, conflictul p oate avea
efecte negative, dăunâ nd eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcționeze resursele
organizaționale către atingerea scopurilor dorite, acesta poate epuiza resurs ele, mai ales timpul și
banii, daunând performanțelor organizației și confortului psihic al angajaților. De menționat, este
faptul că cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi un conflict. Acestea recunosc
că un conflict poate fi uneori e xtrem de necesar, iar alteori distructiv.
Printre modalitățile de rezolvare a conflictelor putem menționa: evitarea (presupune un
comportament neasertiv, necoperant), forțarea (presupune un comportament asertiv și
necooperant, reflectând o abordare câștig – pierdere a conflictului interpersonal), acomodarea
(poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcția încurajării cooperării cu
ceilalți, a acceptării dorințelor celorlalți), compromisul (comportamentul se află între cooperare și
asertivitate, bazându -se pe ,,a oferi și a primiʺ și presupunând o serie de concesii), colaborarea
(comportamentul fiind asertiv și puternic, de cooperare, părțile implicate în conflict urmărind să
satisfacă pe deplin nevoile tuturor părților și caută u n rezultat favorabil pentru toți).
Absenteismul
Absenteismul nu este o problemă comună și are un nivel redus, apărând în unele sectoare
sau în anumite perioade din an. Între nivelul de producție al unei întreprinderi și timpul de
prezență al salariaților, nu există o relație liniară; costul acestuia preze ntând un mare interes.
Putem vorbi de costuri directe (beneficii plătite angajaților) și indirecte (scăderea productivității,
creșterea întârzierii lucrărilor, scăderea moralului colegilor cu înlocuirea angajaților care
absentează); acestea ridicându -se la 9% din costurile totale salariale. În S.U.A. 35% din totalul
absențelor se datorează bolilor și 65% altor cauze cum ar fi: probleme familiare, stres, nevoi
personale. În sectorul privat, 40% dintre angajați nu primesc plata concediilor medicale.29
În cazul absenteismului, managerul poate implementa un program managerial de reducere
al acesstuia prin acordarea de bune exemple, prin dezvoltarea unor politici și reguli consistente,
printr -un proc es de comunicare adecvat: ascultarea activă, feed -back, empatie și discuții directe cu

29 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Ed. PRO Universitaria București, 2017 , p. 128

35
angajații asupra așteptărilor organizației, prin implementarea unui sistem de monitorizare a
timpului lucrat de fiecare angajat.
Fluctuația de personal
Unele organizații analizează atât plecările salariaților spre exterior, cât și rotația internă a
angajaților de pe un post pe altul. Un angajat poate pleca din cauza organizației (lipsă de atitudine,
sancțiune, desfacerea contractului de muncă sau alte cauze), d in cauza lui ca angajat
(necontrolabile de organizație: boli, accidente, pensionare, deces sau controlabile de organizație:
program de lucru, renumerație, condiții de muncă, promovare externă), motive necunoscute.
Pentru a afla cauzele fluctuației organiz ația/managerul poate face anchetă izolată ( pe
timpul unei perioade determinate, salariații care părăsesc organizația sunt interviervați cu privire
la motivul placării, deci comunicarea are din nou un rol important în aflarea cauzelor și rezolvarea
probleme i) sau poate utiliza chestonare permanente (se trimit fiecărui angajat care părăsește
organizația).
Accidentul de muncă
Scoate în evidență starea proastă în care se află sistemul social al organizației. Printre
cauzele accidentelor de muncă regăsim: exi stența produselor cu grad ridicat de periculozitate,
utilizarea necorespunzătoare a mașinilor, echipamentelor, execuția operațiilor procesului de
producție, activitatea nemijlocită a angajaților. Și aici putem vorbi despre faptul că o colaborare
eficientă între manageri, responsabili și angajați, o instruire bazată pe comunicarea clară a
sarcinilor și a modului de efectuare a acesora și pe discuții și înt âlniri periodice pot conduce la
diminuarea acestor fenomene și chiar la eliminarea lor.
Umorul
Umorul poate fi un element al supraviețuirii, o sursă a puterii și a vindecării. Poate fi
folosit ca sursă de transmitere a motivației și intenției noastre altor persoane atunci cănd dorim să
le împărtășim diverse sentimente pe care, de obicei, nu le -am arătat în public. Cu ajutorul lui
putem depăși diferite stări: de anxietate, de teamă, de emoție. De asemenea, îl mai putem folosi și
ca mijloc de control al comportamentului grupurilor, care aduc cu sine cunoștințe, experiențe,
informații, soluții. Pentru ca un gr up să reziste, trebuie să existe un leader care să fie urmat ,
acultat, care folosind tehnica umorului va aplana conflicte, va susține moralul, va motiva și va
încuraja membrii grupului respectiv. Umorul ca mijloc de transmitere, ca mijloc de comunicare
ajută un leader să contro leze interacțiunea dintre oameni și să obțină eficienței comunicării.
Stresul și factorii de stres
În structurile organizatorice, stresul este un factor presant, de cele mai multe ori
destabilizator în luarea unor decizii juste.

36
Problema lipsei timpului fizic și suprasolicitarea la locul de muncă sunt destinate
managementului de documente și a fluxului de informații. Pentru mulți oameni, care au prea mult
de lucru și nu dispun de resursele necesare pentru a face față acestei situa ții, înseamnă că se
confruntă cu o stare stresantă. De exemplu, când solicitarea unui manager depășește capacitatea
angajatului de a face față sarcinilor ce -i revin, pentru acesta este o situație stresantă. Într -o
organizație, prin natura funcției, manage rul este responsabil pentru această supraîncărcare, fiind
considerat de unii angajați principalul factor de stres ; activitatea acestuia având consecințe extrem
de importante pentru organizație și membrii săi.
Condițiile de muncă improprii contează foarte mult pentru fiecare angajat. Aceștia, în
funcție de postul pe care -l ocupă, pot fi expuși la condiții de muncă i mproprii, chiar foarte
periculoase. Cu toate că în ultimii ani activitatea sindicală a vizat și a dus îmbunătățirea condițiilor
de muncă, încă constatăm faptul că mulți muncitori înfruntă caldura, zgomotul, frigul și poluarea
excesivă sau accidentele de muncă .
Dezvoltarea carierei .
Când vorbim despre dezvoltarea carierei vorbim despre securitatea la locul de muncă,
despre promov ări, transferuri și fructificarea oportunităților. Când posturile de muncă,
departamentele, echipele de lucru sau organizațiile sunt restructurate, angajații încep să fie
preocupați de cariere lor. Pentru un angajat, aceste activități devin factori de stres.
Relațiile interpersonale din organizații .
Grupurile au un impact uriaș asupra comportamentului persoanei într -o organizație .
Angajații trebuie să fie în relații bune de muncă cu colegii, subordonații și superiorii. Relațiile
interpersonale bune a jută la realizarea ob iectivelor personale și organizaționale, pe când relațiile
interpersonale deficitare generează stres.
Conflictul dintre rolul la locul de muncă și alte roluri .
O persoană joacă foarte multe roluri în viață, dar numai unele din acestea pot fi asociate
cu locul de muncă. Acestea pot genera anumite situații conflictuale ce devin sursă de stres. Un
angajat își îndeplinește obiectivele și nevoile prin muncă, dar nu t oate obiectivele și nevoile
personale corespund cu cele ale carierei și astfel acestea intră în conflict, constituind o sursă
suplimentară de stres. De exemplu, nevoia unui manager de a petrece mai mult timp cu familia,
intră în conflict cu nevoia de a luc ra mai mult (peste program) pentru a soluționa problemele de la
locul de muncă. Conflictul dinte familie și locul de muncă (rolurile) constituie o sursă importantă
de stres pe măsură ce viața economică devine din ce în ce mai dinamică.30

30 George Militaru, Comportament organizațional, Editura E conimică, București, 2005, p. 184

37
Factorii de stres din viața personală a unui individ
Nu putem vorbi despre o distincție clară dintre factorii de stres de la locul de muncă și cei
din afara locului de muncă, având în vedere că între aceștia există o oarecere legatură. Stresul
ridicat la locul de muncă po ate reduce abilitatea unei persoane de a face față stresului în alte zone.
Evenimentele care cauzează stres pentru unele persoane pot fi neimportante pentru altele.
Evenimente cu
înalt nivel de stres Evenimente cu
nivel moderat de stres Evenimente cu
nivel de stres scăzut
 moartea unui parinte
 moartea soțu lui/soției
 divorț  moartea unui prieten
 pierderea unui ajutor
financiar
 divorțarea părinților
 rănirea sau
îmbolnăvirea majoră  schimbări în obiceiurile
alimentare
 schimbări în obiceiurile
de odihnă
 conflict cu superiorul

Relația dintre performanță și stres31

Reacțiile la stresul din organizație
Există trei tipuri de rea cții la stres: comportamentale, psihologice și fiziologice.
Reacțiile comportamentale cuprind atitudini în rezolvarea problemelor, acțiuni de
retragere sau de utilizare a substanțelor care provoacă dependență. Rezolvarea problemelor este
axată pe înlăturarea factorilor de stres sau reducerea intensității lor, dar și pe relaxarea angajatului
pentru scurt timp. De exemplu, un manager prea solicitat va reduce încărcătura strasantă prin

31 Idem, p. 186

38
delegarea unor sarcini unui subordonat capabil. Una dintre cele mai fundamentale reacții la stres
este retragerea, adică absențele și transferurile angajaților. Prin absenteism individul nu poate
acționa direct asupra factorului de stres, încearcă doar o simplă reducere pe termen scurt a
anxietății provocate de acesta. Când revine la serviciu, stresul este tot acolo. Tot din re acțiile
comportamentale face parte ș i folosirea substanțelor care dau dependența cum ar fi fumatul,
abuzul de alcool și folosirea drogurilor. Aceasta reprezintă cea mai proastă reacție
comportamentală la stres, atât pentru individ, cât și pentru organizație.
Reacți ile psihologice implică procese emoționale și cerebrale. Aici, cel mai des putem
vorbi de utilizarea mecanismelor de apărare , și anume: raționalizarea – se referă la atribuirea unor
motive social acceptate acțiunilor cuiva. De exemplu, un îngrijitor, foart e enervant și imperativ c ă
nu este promovat ca tehnician , își poate justifica mânia afirm ând că managerul (femeie)
discriminează bărbații. Când vorbim despre deplasare observăm direcți onarea sentimentelor de
furie că tre o sursă ,,sigură”, care înlocuiește exprimarea lo r acolo unde ar putea fi pedepsită. De
exemplu, un instalator care a făcut o lucrare de mântuială își revarsă frustrările seara, la meciul de
fotbal. Compensarea se referă la folosirea capacității profesionale într -un anumit domeniu, pentru
a echilibra eșecul în alt domeniu. De exemplu, instalatorul de care am vorbit mai sus, poate nu
este un instalator bun, dar este un zugrav bun.
Reacțiile fiziologice la stres. Stresul generat de muncă este asociat cu funcționarea
neregulată a inimii, tensiune mare, puls accelerat, colesterol mare etc.

Ținte ale programelor de management al stresului organizational32

Strategii pentru a face față stresului
Când vorbim despre stategii, vorbim despre pregătirea pentru stres (adică prezentarea
realist a postului de muncă), reproiectarea postului (se încearcă și înlăturarea factorilor de stres, nu

32 Idem, p. 187

Factori de stres la locul de
muncă:
 suprasolicitare
 condiții de muncă
 ambiguitatea rolurilor
 dezvoltarea carierei
 relațiile interpersonale
 conflictul de muncă și
alte roluri Programe de management al
stresului organizațional

vizează Reacții la stres:
 comportamentale
 fiziologice
 emoționale
(psihologice) Percepția
angajatului/Experiența la stres

39
doar să ajute angajatul să le facă față), suportul social (adică a avea legaturi strânse cu alți oameni)
și programele de fitness (exercițiul fizic poate reduce stresul prin relaxare musculară, modificarea
chimismului s angvin).

40

CAPITOLULI IV – CHESTIONARUL DE SATISF ACTIE AL PERSONALULUI DIN CADRUL
FIRMEI FRESENIUS NEPHROCARE ROMANIA SRL

41
Model de chestionar

Opinia Dvs.
Vă rugăm să evaluați afirmațiile din paginile acestui chestionar prin bifarea căsuțelor care se
potrivesc cel mai bine locului de muncă actial – așa cum este el în momentul de față.

Confidențialitatea informațiilor
Toate răspunsurile la acest chestionar vor fi strict secrete.

Participare
Va încurajăm să participați, cu toate acestea participarea este voluntară.

Beneficiile
Rezultatele finale vă vor fi p rezentate Dvs. Și schipei Dvs. D e management pentru a identifica
măsurile de îmbunătățiere pentru unitatea de dializa în care lucrați.

Pentru a atribui chestionarul Dvs. în mod corect, va rugam sa specificați dinainte:
Unit atea de analiză – nume și adresă:
Domeniul meu funcțional
asistent medical
medic
altă funcție

Am responsabilitate de management
da
nu
Lucrez cu această unitate de dializă
mai puțin de un an
între 1 an și 3 ani
între 5 ani și 10 ami
mai mult de 10 ani
CHESTIONAR

42

Nu sunt
deloc de
acord

Sunt de
acord
într-o
oarecare
măsură

Nici nu
aprob,
nici nu
dezaprob

Sunt de
acord într –
o oarecare
masură

Sunt
total de
acord

Nu se
aplică
1. Echipamentele și tehnologia pe care le folosesc în momentul de fată
mă ajută să îmi fac munca
o o o o o o
2. Mă simt confortabil în unitatea de dializă în care lucrez în ceea ce
privește curățenia, confortul și mirosul
o o o o o o
3. Organizarea spațiilor din centrul de dializă îmi face munca mai
ușoară
o o o o o o
4. Volumul meu de muncă este acceptabil
o o o o o o
5. Responsabilitățile și atribuțiile mele sunt bine definite o o o o o o
6. Pot să îmi folosesc competențele profesionale în muncă o o o o o o
7. Cu ajutorul Centrului de Dializă îmi ating obiectivele profesionale
o o o o o o
8. Beneficiez de instruire și formare adecvată pentru a -mi desfășura
munca
o o o o o o
9. Bunăstarea pacienților noștri este obiectivul nostru principal o o o o o o
10. Managerii din unitatea mea de dializă revizuiesc în mod regulat
rezultatele pacienților
o o o o o o
11. Comunixcarea între medici și asistente este eficientă o o o o o o
12. Medicii și asistentele au încredere unii în alții și se bazează unii pe
alții
o o o o o o
13. În unitatea noastră de dializă lucrăm ca o echipă o o o o o o
14. În unitatea noastră de dializă conflictele sunt rezolvate într -un mod
constructiv
o o o o o o
15. De obicei, mă simt bine echilibrat din punct de vedere emoțional la
locul de muncă
o o o o o o
16. Unitatea de dializă în care lucrez este bine organizată și condusă
o o o o o o
17. Turele mele de lucru sunt planificate din timp o o o o o o
18. Superiorul meu direct mă tratează corect și cu respect o o o o o o
19. Superiorul meu direct îmi recunoaște și apreciază munca pe care o
fac
o o o o o o
20. Superiorul meu direct mă implică în discuții și decizii care îmi
afectează activitatea
o o o o o o
21. Domeniile de îmbunătățire sunt discuțiile în mod deschis în unitatea
noastră de dializă
o o o o o o
22. Aș recomanda unitatea noastră de dializă ca un loc de muncă bun
o o o o o o

43

Nu sunt deloc
de acord

Sunt de
acord
într-o
oarecare
măsură

Sunt de
acord într –
o oarecare
masură

Sunt de
acord într –
o oarecare
masură

Sunt
total de
acord

Nu se
aplică
23. Salariul meu este în conformitate cu munca mea o o o o o o
24. Am de -aface cu un comportament agresiv al pacienților în
munca mea de zi cu zi
o o o o o o
25. Îmi sunt furnizate toate informațiile de care am nevoie pentru
munca mea o o o o o o
26. Am posibilitatea de a prelua sarcini noi și interesante o o o o o o
27. Munca și performanțele excelente sunt recompensate o o o o o o

Domeniile de îmbunătățire
În opinia Dvs. Care sunt domeniile care necesită cel mai mult îmbunătațire în unitatea Dvs. pentru a vă
permite să lucrați cel mai bine? Vă rugăm să alegeți două domenii și să bifați căsuțele corespunzătoare:

1. Securitatea la locul de muncă o
2. Calitatea îngrijirii pacienților o
3. Materialele și echipamentele de lucru o
4. Fluxul de informații din unitatea Dvs. o
5. Colaborarea dinte asistente și medici o
6. Colaborarea cu personalul non -clinic (ex. tehnicieni, personal mentenanță)
o
7. Conducerea liderului meu de echipă o
8. Volumul de muncă o
9. Eficiența procesului de muncă o
10. Soluții pentru problemele de zi cu zi o
11. Sarcini și responsabilități clare o
12. Dezvoltarea personală o
13. Sprijin din partea sediului central din țara mea o
14. Mediul de lucru o
15. Altele o

44
Cel ma bun nivel al muncii Dvs.
Vă rugăm să descrieți in detaliu ce domenii din activitatea profesională curentă vă plac cel mai mult.

Date socio -demografice

SEX : Ο 1. masculin Ο 2. feminin Anul nașterii : ______

Ultima școală absolvită
Ο 1. școală primară Ο 4. școală Ο 7. scoală posticeală
Ο 2. gimnaziu Ο 5. profesională Ο 8. învățământ superior
Ο 3. 10 clase Ο 6. liceu

Vă mulțumim pentru colaborare!

45

46

47

48

49

Concluzii chestionar:
Chestionarul și-a propus să evidențieze nivelul de satifacție al angajaților din cadrul
Companiei Fresenius NephroCare Romania S.R.L. Sondajul a fost realizat on line (pe platforma
companiei), în luna noiembrie 2017 în 36 centre de dializă din țară, din Iasi participând 41 de
angajați din care: fără responsabilitate de management: asistent medical 24, medici 4, altă funcție
11 și cu responsabilitate de management asistent medical 1, altă funcție 2.
Din analiza chestionarului reiese că în cadrul firmei Fresenius NephroCare Romania SRL
angajații sunt informați (la nivel de țată 4,7%, la nivelul centrului din Iasi 4,4%). Ca o biectiv
principal figurează bună starea pacienț ilor 4,5% în țară, 4,4 în Iași, analizele și starea de sănătate a
acestora fiind revizuită periodic (4,4% la nivel de țară și 4,4% la nivelul Iașului).
Angajații centrului de dializă sunt mulțumiți de tehnologia din dotare 4,6% în țară și 4,3%
în Iași. De asemenea, aceștia sunt satisfăcuti și de planificarea programului de muncă, condițiile în
care lucrază (curățenia, confortul și m irosul) – în tară între 4,4% – 4,5%, în Iași întra 4,3% – 4,1%.
În ceea ce privește relația cu superiorul în țară avem un procentaj de 4,4%, în Iași 4,1%.

50
Angajații sunt multumiți întrucât au posibilitatea de a prelua sarcini interesante, își pot
folosi competențele profesionale în muncă, responsabilitățile acestora fiind bine definite.
Primează munca în echipă, superiorii apreciind munca pe care angajaț ii o depun – procentaje în
țară între 4,4% – 4,2%, în Iași între 4,1% – 3,7%.
Un procentaj mai mic o bservăm la implicarea angajatului din partea superiorului în
discuții; deciziile acestuia afetând angajatului, în ceea ce privește modul de conducere a unității,
de comunicare dintre medici și asistente. Angajații mai sunt nemultumiți cum sunt renumerați
având în vedere raportul dintre muncă și performanțele excelente , dar nici nivelul salariului nu -i
mulțumește pe aceștia, a vând în vedere volumul de muncă (procentaj la nivel de țară între 4,2% –
3,5%, în Iași 3,9% – 3,0%).
După analiza întregului chestionar, constatăm sunt câteva domenii care necesită a fi
îmbunătățite pentru a permite angajaților să lucreze mai bine. Pe primul loc se situează volumul
de muncă cu un procentaj de 49%, apoi securitatea la locul de muncă cu 32% (există riscul
infectării cu virusurile hepatice B și C). Colaborarea și comunicarea dintre medici și asistente, dar
și cu personalul din sediul central, modul de conducere a liderului de echipă sunt alte domenii care
necesită de urgență îmbunătățite. Cele mai acute sunt următoarele domenii: soluțiile pentru
problemele de zi cu zi, eficiența procesului de muncă, colaborarea cu personalul non -clinic, fluxul
de informații din unitate, mediul de lucru, calitatea îngrijirii pacienților, dezvoltarea personală a
angajatului (procentaje de la 0% la 7% ).

51

Concluzii

Când am redactat această lucrare , în primul rând am încercat să lamăresc conceptul de
organizație : ce este o organizație, structura acesteia, dar și despre cultura și etica acesteia. În al
doilea rând am încercat să definesc cât mai bine termenul de comunicare – ,,Ce reprezintă
comunicarea pentru o organizație?”, ,,Care sunt formele ei?; ,,Ce funcții îndeplinește
comunicarea?”, ,,Care este rolul ei?”. Aprofundând aceste lucruri am ajuns la c oncluzia că și
comunicarea, ca orice altă activitate este pertubată de diferiți factori și trebuiesc căutate metode de
eficientizare a acesteia. O comunicare eficientă duce la creșterea performanțelor organizației –
creșterea productivității muncii, crește rea satisfacției angajaților și implicit a clienților.
Managerul are un rol foarte important într -o organizație. Funcțiile acestuia nu pot fi
îndeplinite fără comunicare. Aceasta este esențială pentru existența și succesul organizației.
Procesele din cad rul organizației se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje, pe stabilirea
obiectivelor, pe concordanța dintre structura organizatorică și cea informațională, armonizarea cu
obiectivele inițiale, instruirea personalului.
Relațiile dintre angajați su nt stabilite și menținute prin comunicare, oferind informații
necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu ceilalți, la cerințele organizației în
ansamblu și a mediului acesteia. Comunicarea asigură prin feed -back -ul realizat, posibilitatea de a
îmbunătăți performanțele individuale și generale ale organizației, contribuie la realizarea unei
interacțiuni eficiente, la înțelegerea și acceptarea reciprocă dintre șefi și colaboratori, colegi,
persoane din interiorul și exteriorul organizației. D e asemenea, comunicarea face posibilă
orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții profesionale prin
identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diveselor tipuri de nevoi și stimulente.
Dintre procesele care au loc în c adrul unei organizații, putem aminti: conflictele,
cooperarea, luarea deciziilor, folosirea autorității și delegarea de putere, rezistența la schimbare,
plângerile, inovarea, coeziunea, dezvoltarea de relații, crearea și menținerea culturii
organizaționale .
Am observant faptul că prin comunicare într -o organizație se urmărește: identificarea
nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor
programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia; discutarea planuril or pe termen lung ale
angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora; integrarea planificării resurselor umane în

52
cadrul celorlalte activități de personal, validarea programelor de selecție, sporirea motivației
angajaților, îmbunătățirea relației manager – subordonați prin încurajarea managerilor de a
observa comportamentul subordonaților și să -i sprijine prin consiliere; îmbunătățirea comunicării
și intensificarea colaborarii între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea
performa nței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce
în ce mai bine; aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane există tendința potențială de păr tinire sau pentru o apreciere
necorespunzătoare.
Comunicarea managerială este un proces complex și este înfluențat de un număr de factori:
legislativi și etici (legi naționale și internaționale, codul de etică, interesele stakeholderilor,
valorile persona le), diversitatea (diferențele culturale, barierele lingvistice, genul, nivelul de
educație, vârsta), factorii tehnologici (probleme de securitate, acuratețea inrformațiilor,
telecomunicațiile, aplicațiile software, bazele de date), mediul de muncă în echi pe (încredere,
roluri, sarcini, obiective, așteptări, recompense).
Pentru o comunicare eficientă trebuie să ținem cont de cei 7C ai comunic ării33 :
– considerație – concentrarea pe ,,tu,, și nu pe ,,eu,, sau ,,noi,,
– claritate – folosirea cuvintelor clare, f amiliare, ușor de înțeles
– complet – furnizare de informații necesare, cerute, complexe
– concesiv – evitarea unor anumite expresii sau repetarea anumitor idei
– corect – folosirea de cuvinte potrivite, de informații reale
– concret – evitarea folosirii cuvintelo r/expresiilor vagi
– curtoazie – decentă, tact, ton, limbaj apreciativ

33 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Ed. PRO Universitaria București, 2017 , p. 91 apud R. Rumar, 2010, p. 67

53

ANEXA 1

54
ANEXA 2
Cele patru tipuri de cultură organizațională34

Cultura tip
pulbere
sau club Pânză de
păianjen  control de la centru
 adesea dominate de figura central ă, charismatică, a fondatorului
 asemenea unui club; există pentru a asigura executarea
deciziilor celor de la centru
 cultur i foarte personale – comunicarea se face între oameni , nu
între roluri
 personalitățile sunt mai importante decât structurile, rolurile sau
procedurile
 se bazează pe angajamentul individual
 sunt angajați doar ,,oamenii potrivitți” – pot face față schimbării
 poate da impresia de mare familie Firme familiare
Cultura tip
sarcină Rețea cu
noduri și cu
linii ce se
intersectează  Orientare spre activități sau proiecte
 Grupurile se pot forma în mai multe feluri
 Puterea rezidă mai ales în nodurile rețelei
 Oamenii se bucură de noi provocări și de intrarea în noi echipe
 Munca este văzută ca un mijloc de rezolvare a problemelor
 Liderii echipelor sunt figure central
 Se prefer încrederea în forțele proprii și energie. Decât
securitatea procedurilor Companiile IT
Cultura tip
personal Grup de
puncte Plasează indivizii și interese lor pe primul loc
Organizația este un mijloc de îndeplinire a scopurilor membrilor
Membrii se conduc după valorile proprii și după cele profesionale
Conducerea oamenilor e considerate mai degrabă o povară decât un
privilegiu Consultanțe,
cooperative
Cultura tip
rol Temple
grecesc Cultură impersonală – comunicare între roluri, nu între oameni
Organizația este văzută ca un set de roluri intercorelate
Comunicarea se face prin sisteme și procedure
Mai mult management decât leadership
Se pune preț pe certitudine, previzibilitate, continuitate
Se dă importanță instruirii și perfecționării cadrelor
Se pune preț pe independențăși inițiativă
Sunt considerate importante profesionalismul și seriozitatea În mod tipic,
companiile
mature

34 George Militaru, Comportament organizațional, Editura Econimică, București, 2005, pp. 175 -176

55
ANEXA 3
Concept -cheie în analiza vocii/tăcerii organizaționale35
Concept Concentrare pe: Direcție de
acțiune Nivelul analizei Situație/eveniment Descriere
Schimbare
organizațională Voce În amonte Individuală Idei, nevoia de
îmbunătățire Stare de
schimbare nu de
scăpare dintr -o
situație
Loialitate Tăcere În amonte Individuală Răspuns la
insat isfacție în
muncă Speră că situația
se va îmbunătăți
suferind în tăcere
Spirala tăcerii Tăcere În amonte, în
lateral, în aval,
externă Individual, de
grup sau
organizațională Dezacord Descurajare,
izolare
Plângeri Voce În amonte, în
lateral, în naval Individual Insatisfacție Exprimarea
sentimentelor și
emoțiilor
Tăcere
organizațională Tăcere În amonte Organizațională Norme
organizaționale Angajații așteaptă
informații, opinii
privind procesul
de muncă
Tăcere
individuală Tăcere În amonte Individuală Teamă, apatie Exprimarea
comportamentului,
evaluări
cognitive/afective
a indivizilor
Învățare
organizațională Voce În amonte,
lateral, în aval Individual, de
grup și
organizațională Nevoia de
informare,
învățare Nevoia de
împărtășire, de
cunoștințe între
angajați
Vocea
angajaților Voce În amonte,
lateral, în aval,
extern Individual Intenția de a -și
exprima
comportamentul Exprimare
individuală funcție
de anumiți stimuli
care aționează
asupra intenției de
comunicare.
Sursa – adaptare după Greenberg J., Edwards M.S., 2009, p. 5 -7

35 Nicoleta Valentina Florea Comunicarea organizațională în contextul globalizării; Principii •Practici • Perspective,
Ed. PRO Universitaria București, 2017 , p. 91

56

Bibliografie

1. Cohen , Elaine, Responsabilitatea social corporatistă în sprijinul resurselor umane ,
Editura Curtea Veche, 2011, p. 78
2. Florea Nicoleta , Valentina, Comunicarea organizațională în contextul globalizării;
Principii •Practici • Perspective, Ed. PRO Universitaria București, 2017
3. Militaru , George, Comportament organizational, Editura Economică, București, 2005
4. Moldoveanu , George , Analiză și comportament or ganizațional , Ed. Economică, București,
2005
5. Preda , Marian, Comportament organizational. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura
Polirom, Iasi, 2006
6. Zlate , Mielu, L eadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p . 523

Alte surse

Vasile Tran, Irina Stănciugelu , Teoria comunicării, comunicare.ro