REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la na șterea savantului 1 [627905]
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 1
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL
Volumul III
Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și
siguranței publice
Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative
– 2007 –
Psiholg drd. Darius TURC 2
CIP
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 3
CUPRINS
1. PREFAȚĂ…………………………………………………………………………………………5
2. REMEMBER HANS SELYE – 100 DE ANI DE LA NA ȘTEREA
SAVANTULUI – Psiholog drd. Darius TURC……………………………………….9
3. „PARADIGMA STRESULUI” – DE LA CUNOA ȘTERE LA PREVENIRE
– Psiholog drd. Cristina ALBU……………………………………………………………17
4. CONSECIN ȚELE TERORII. De la „SEPTEMBRIE NEGRU” la „AL QAIDA –
ALBĂ” – Prof. univ. dr. Anghel AND REESCU, dr. Nico lae RADU ……………25
5. GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STRES ÎN ACTIVITATEA
SERVICIILOR SPECIALE – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU,
dr. Nicolae RADU ……………………………………………………………………………50
6. ASPECTE ALE VIE ȚII CARE INFLUEN ȚEAZĂ CONDUITA
LUPTĂTORULUI ANTI TERORIST – Psiholog drd. Cristina ALBU …….60
7. FACTORI DE STRES PE TIMPUL AC ȚIUNILOR DE INTERVEN ȚIE –
Psiholog Iulia n MIHALCEA ……………………………………………………………..72
8. PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXE RCITATE ASUPRA JANDARMULUI
PE TIMPUL EXERCUT ĂRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLIC Ă –
Psiholog Mandici CONSTANTIN ………………………………………………………77
9. EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMAN ȚEI ÎN
TRAGEREA LA ȚINTĂ – Psiholog Dana SCRIECIU………………………….82
10. MANAGEMENTUL TIMPULUI – Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU …………………………………………………………………………………..86
11. MANAGEMENTUL SCHIMB ĂRII. ALTERNATIVA VIITORULUI –
ORGANIZA ȚIA CARE ÎNVA ȚĂ – Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE..107
12. PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VÂRF CU LIDERII REALI AI
SCHIMB ĂRII – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU………………………..133
13. OPȚIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE ASUMAREA
ANXIETĂȚII ȘI ALEGEREA ALEATOARE – studiu de caz; Dilema
Negociatorului – Psihol og Daniel STROI…………………………………………..147
14. STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE – Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU …………………………………………………………………………………159
Psiholg drd. Darius TURC 4
15. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR – Psiholog Doru ZANE …………173
16. STRESUL POLI ȚIȘTILOR DE FRONTIER Ă LA VOLAN – STUDIU DE
CAZ – Psiholog Ma riana CENEA …………………………………………………….183
17. MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC Ă
– Psiholog Elena POPA …………………………………………………………………..207
18. METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE
MUNCA – Psiholog Cristina TAT…………………………………………………….215
19. STRES ȘI MOTIVA ȚIE ÎN ACTIVITATEA PROFESIONAL Ă – DOUĂ
FAȚETE ALE ACELUIA ȘI FENOMEN – Psiholog Adina AMZA………225
20. STRESUL EXAMENELOR – Psiholog drd. Cristina ALBU………………..231
21. OPTIMIZAREA ACTIVIT ĂȚII ELEVILOR JANDARMI (II).
IMPORTAN ȚA FACTORILOR PSIHOLOGICI ÎN FORMAREA
PROFESIONAL Ă – Psiholog Simona ERCIULESCU ………………………..243
22. …CUM AR FI DAC Ă MI-AȘ STABILI NI ȘTE OBIECTIVE? – Psiholog
Nike Mihaela El ena PETRE……………………………………………………………..253
23. INTELIGENTA EMO ȚIONALA ÎN ACTIVITATEA DIN M.I.R.A. –
Psiholog Gabriela VERENCIUC ………………………………………………………264
24. CONSILIEREA ÎN SITUA ȚII DE CRIZ Ă – Psiholog Violeta BOZAI …272
25. SPORTUL – CA REMEDIU DE LUPT Ă CU STRESUL – Psiholog Mariana
TECAR, Psiholog Cr istina ZAMAN…………………………………………………289
26. STRESUL ȘI ALIMENTA ȚIA – Psiholog Ivona Angela GAGU………….294
27. CROMOTERAPIA (ARMONIE LAUNTRIC Ă CU AJUTORUL
CULORILOR) – Psiholog drd. Cristina ALBU, sociolog Aldea CRISTINA.305
28. IMPORTAN ȚA UNUI SOMN DE CALITATE – Psiholog Mihaela
GRIGORA Ș…………………………………………………………………………………..315
29. DACĂ EȘTI ÎN VIA ȚĂ, VEI CUNOASTE STRESUL! – Psiholog Mihaela
VLĂDAN………………………………………………………………………………………329
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………..339
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 5
PREFAȚĂ
În contextul studiului care d ă valoare demersului nostru,
inițiat alături de un colectiv de excep ție, gestionara situa țiilor de
stres, respectiv managementul st resului profesional, devine calea
cea mai dreapt ă în optimizarea mediului de lucru caracteristic
Ministerului Administra ției și Internelor.
Departe de a-mi fi propus s ă insist asupra conceptualiz ării
termenului de stres, în ansamblul s ău, se cuvine s ă remarcăm
necesitatea adapt ării tehnicilor antistres la noi standarde de
performan ță. Aceasta se impune aten ției cu atât mai mult cu cât, pe
fondul schimb ărilor demografice de la nivel planetar, sunt
înregistrate tendin țe de reconfigurare a comportamentului uman,
urmare și a dorinței de „supravie țuire” în condi ții de suprasolicitare
fizică și psihică.
Stresul nu mai surprinde pe nimeni. El este prezent al ături
de noi, în tot ceea ce facem. Important este s ă cunoaștem ceea ce
avem de realizat, în scopul pr evenirii efectelor acestuia. Mai mul ți
specialiști au contribuit la formul area unor principii de conduit ă
antistres (Baba și Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995).
Determinarea unor situa ții-factori generali-vala bili în producerea
stresului, studierea tipurilor și variabilelor de personalitatea capabile
a favoriza apari ția unui sindrom, precum și cunoașterea unor
strategii adaptative utilizate, toate aceste direc ții de cercetare
converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres
(Cotârța, 2005).
La nivel individual, ace ste principii prezint ă nuanțări în
funcție de tipul de personalitate al subiectului. Astf el, un principiu
individual de conduit ă antistres este reglarea optim ă a raporturilor
Psiholg drd. Darius TURC 6
nivel-aspira ție și nivel-posibilit ăți. O analiz ă sumară asupra
nivelului de aspira ție al personalu lui, ne indic ă faptul că în zona
orientări spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin preg ătire
și autoperfec ționare ocup ă locul doi, dup ă nevoia de s ănătate,
primând confortului psihic și fizic, nevoii de împlinire personal ă
prin familie și nevoii de confort material-financiar.
Având ca motto: „Controlând emo țiile negative, cre ăm o
legătură pentru o bun ă sănătate și succes personal”, programul ROY
MASTRES (a fi imun la stres) porne ște de la recunoa șterea faptului
că în spatele multor nereu șite în viața personal ă se află deseori un
stres psihic major, cu implica ții asupra comportamentului
individual, acesta generând insucc esul pe multiple planuri. Dac ă
programul ROY MASTRES consider ă că dobândirea unei s ănătăți
totale are la baz ă dominarea reac țiilor negative, în cursul stresurilor
cotidiene, aplicabil ă prin creșterea autocontrolului și, nu în ultimul
rând, prin accentuarea încrederii în propriile for țe, la fel de bine
NEW START, un program ela borat de Institutul de S ănătate
Weimar, din California ( http://newstart.com ), vizeaz ă multiple
cauze care conduc la stresul psihic, f iind valabil, în special, pentru
combaterea stresului cotidian.
Subscriind pe deplin cercet ărilor din domeniul stresului,
datorate lui Selye (1974), dar și preocup ărilor unui colectiv de
excepție asupra fenomenului presiunii psihologice, nu lipsite de
interes sunt și reflecțiile exprimate asupra managementului
conflictelor și a rolului acestuia în optimizarea comunic ării
organizaționale, identific ării factorilor de stres, cu impact asupra
modului de îndeplinire a misiuni lor, cromoterapiei („armonia
lăuntrică cu ajutorul culorilor”) și sportului – ca modalit ăți concrete
de „gestionarea a situa țiilor de stres” la nivelul personalului din
cadrul Ministerului Administra ției și Internelor. Exerci țiile fizice
reduc agresivitatea și anxietatea, înl ătură frustrarea și întăresc
încrederea în sine, mi șcarea stimulând „mecanismul natural al
bucuriei” (Tecar; Zaman, 2007).
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 7
Manifestarea conflictelor difer ă de la o cultur ă la alta. Din
punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de anumite
diversități, începând cu mici dezacorduri și terminând cu r ăzboaie
de secole. Din perspectiva acestei noi discipline științifice, aflat ă la
intersecția mai multor științe, conflictul nu trebuie privit ca fiind
ceva malign, de care trebuie s ă n e f e r i m , s ă-l ascundem, și să ne
facem că nu-l vedem dac ă apare cumva (Zane, 2007). El trebuie
înțeles ca un fenomen fi resc, inerent interac țiunii sociale, generat de
însăși diversitatea oamenilor, de unicitatea fiec ărui individ.
Diferențierea principalilor factori de stres poate fi analizat ă
în funcție de pozi ția angajaților și de tipul de munc ă desfășurată. În
contextul activit ății profesionale ce pres upune servicii oferite în
contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de
epuizare – Sindromul Burnout, prin acesta în țelegându-se un
sindrom de epuizare emo țională, depersonalizare și scădere a
satisfacției profesionale (Turc M., 2004; Vl ădan, 2007), ce poate
apărea la indivizii care desf ășoare activit ăți profesionale ce impun o
relaționare intens ă.
Informații privitoare la personalitatea noastr ă sunt oferite
indirect și de culori. Culorile calde, precum ro șu, portocaliu, galben,
verde deschis produc sentimentul de c ăldură, confort, comunicare
(Albu; Aldea, 2007). Din punct de vedere psihologic, negrul d ă o
senzație de opacitate, de îngro șare, de îngreunare, ajungându-se
până la paradoxuri, cum ar fi greutatea de culoare neagr ă care pare
mai mare decât este în realitate (Lucher, 1972).
Managementul schimb ării, respectiv „modelul Kubler-
Ross” sau „Curba schimb ării” (Johns, 1998), completeaz ă modelele
funcționale construite în scopul prevenirii și combaterii situa țiilor
de stres. Studiind tema conducerii am observat c ă în lumea
organizațiilor, atunci câ nd se deruleaz ă procesul schimb ării, pot
intra în ac țiune liderii reali ai schimb ării, care î și focalizeaz ă
eforturile numai în zona care formeaz ă obiectul schimb ării, în
deosebi la nivelurile ierarh ice inferioare ale organiza ției. Spre
Psiholg drd. Darius TURC 8
deosebire de ace știa, managerii de vârf asigur ă conducerea de
ansamblul a organiza ției, îndeplinindu- și rolurile de alocator de
resurse, reprezentare, monitorizare , lider, diseminator de informa ții
sau negociator. În cazul inexisten ței unei situa ții de reciprocitate
între lider și manager, se fac sim țite efectele situa țiilor de stres
asupra colectivului de lucru din care ace știa fac parte. Tensiunile,
discuțiile fără sens, tendin ța de abandon din partea speciali știlor,
toate acestea sunt doar o parte din manifest ările stresului.
Departe de a considera tema în discu ție epuizat ă, precizăm
că demersul nostru și-a propus s ă aducă în atenție doar câteva
modalități concrete de gestionare a situa țiilor de stres cu
aplicabilitate și la nivelul structurilor din cadrul Ministerului
Administra ției și Internelor. În acord cu demersul nostru,
Managementul Stresului Profesi onal, vol. 3, încheie ciclul unor
preocupări constante asupra stresului și a elementelor de profilaxie
a acestuia.
În condițiile specifice unei societ ăți aflată în procesul de
integrare la standardele Uniunii Europene, lucrarea „Managementul
Stresului Profesional”, în ansamblul celor 3 volume, și-a propus și a
reușit, cel pu țin sub aspectul inten ției, să readucă în atenție o
perspectiv ă „fenomenologic ă” asupra stresului, asupra c ăreia se va
revenii cu alte cercet ări de detaliu.
Profesor universitar dr.
Anghel ANDREESCU
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 9
Capitolul I
REMEMBER HANS SELYE
100 de ani de la na șterea savantului
Psiholog drd. Darius TURC
Hans Selye (1907 – 1982)
Hans Hugo Bruno Selye s-a născut la data de 26 ianuarie
1907, la Viena, într-o familie cu tradi ții intelectuale, în care mama
era de origine austriac ă, iar tatăl de origine maghiar ă. Fiul lui Hugo
Selye, de profesie medic militar, și-a petrecut copil ăria și a urmat
cursurile Școlii primare din or ășelul Komarno, unde unitatea tat ălui
său se afla sta ționată în timpul primului r ăzboi mondial.
Psiholg drd. Darius TURC 10
Și-a continuat, ulterior, studiile la Facultatea de Medicin ă din
cadrul Universit ății Germane din Praga , pe care a absolvit-o în
anul 1929. Pe parcursul facult ății, timp de un an, a studiat cursuri de
medicină la Universit ățile din Paris și Roma.
Tânărul manifesta, înc ă de pe atunci, o atrac ție deosebit ă
pentru activitatea de cercetare științifică. La scurt timp dup ă
absolvire, a ocupat postul de as istent universitar în cadrul
Institutului de Pa tologie Experimental ă. A deținut aceast ă poziție
până în anul 1931, când a ob ținut titlul de Doctor în Știință.
Începând cu acest an, a ob ținut o burs ă de studii Rockefeller, la
Universitatea Johns Hopkins din Baltimore (S.U.A.), unde a început
să studieze biochimia și igiena.
În anul 1932, s-a stabil it la Montreal, destina ția sa final ă. Aici
a început s ă predea biochimia, la Universitatea McGill.
Datorită pregătirii sale excep ționale și rezultatelor
experimentale ob ținute, Selye a devenit prof esor de histologie, în
anul 1941, iar din anul 1945 a ocupat func ția de director al
Institutului de Medicin ă și Chirurgie Experimental ă al Universit ății
din Montreal. Și-a menținut aceast ă poziție până la finele lui 1977.
Aceasta este perioada când pune bazele teoretice și practice
pentru argumentarea sindromului general de adaptare , în jurul
căruia graviteaz ă apoi întreaga sa știință și filozofie.
Ca director al acestui institut, Selye și-a închegat colective
solide, echipe multidisciplinare de cercetare care explorau cele mai
variate aspecte ale impactului adapt ării organism – mediu.
În anul 1977, datorit ă amplorii rezultate din multiplicarea și
diversificarea problematic ii studiate, Selye, împreun ă cu Alvin
Toffler, a fondat, în cadrul aceleia și universit ăți, Institutul
Internațional al Stresului . În calitatea sa de pre ședinte al acestuia și
al Fundației Hans Selye , sprijină preocupările de baz ă ale medicinii,
psihologiei și sociologiei contemporane în combaterea bolilor
civilizației și îndeosebi ale distrug ătorului flagel, care este cancerul.
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 11
Selye, cunoscut ca „p ărintele
conceptului de stres”, este autor al
unor concepte novatoare în medicina
și psihologia contemporan ă, începând
cu hormonii de adaptare proinfla-
matorii și antiinflamatorii și încheind
cu sindromul general de adaptare. El s-a adresat, de-a lungul carierei,
specialiștilor și nu numai, ca un
pasionat al cercet ării științifice, cu
scopul de a le cultiva și celorlalți
dragostea și entuziasmul pentru
cuceririle perene pe care le ofer ă labo-
ratorul și cercetarea experimental ă.
Încă din anul 1926, pe când era student în anul doi de
facultate, a început s ă dezvolte faimoasa sa teorie despre influen ța
stresului asupra abilit ății oamenilor de se adapta la presiunea
diverselor afec țiuni și boli.
Geneza conceptului de „sindrom general de adaptare”
pornește de la observa țiile lui Selye asupra pacien ților care sufereau
de afecțiuni medicale u șoare, ce manifestau multe simptome
similare cu subiec ții care fuseser ă supuși efortului de a r ăspunde la
diferiți factori stresori. Aceasta l-a condus la ideea de a studia în
laborator, pe cobai, efectul fizic al expunerii la stres. Ipotezele sale
au fost confirmate de experime ntele efectuate pe cobaii supu și unor
condiții generatoare de stres, precum oboseala intens ă sau injectarea
cu substan țe toxice.
La necropsie, se eviden țiase un ansamblu de modific ări,
relevând o cert ă nespecificitate, în raport cu condi ția etiologic ă:
glanda suprarenal ă crescută în volum, stomacul acoperit de ulcere și
sistemul limfatic atrofiat.
Psiholg drd. Darius TURC 12
Din interpretarea acestor observa ții clinice și anatomopatologice,
Selye a elaborat conceptul de sindrom general de adaptare , pe care îl
descrie ca evoluând în trei etape:
a) reacția (stadiul) de alarm ă, cuprinzând dou ă faze:
– faza de șoc;
– faza de contra șoc.
b) stadiul de rezisten ță specific ă (de revenire), în care
organismul pare c ă s-a adaptat la situa ție, comportându-se relativ
normal, dar cu persisten ța modific ărilor din stadiul de alarm ă;
c) stadiul de epuizare, care se dezvolt ă în cazul în care
adaptarea nu mai poate fi men ținută.
Hans Selye – 1951,
International Institute
of Experimental
Medicine and
Surgery, University of
Montreal
Selye introduce conceptul de stres propriu-zis în anii 50,
concept ce ocup ă un loc important mai întâi în medicin ă, apoi în
psihiatrie și psihologie.
El încearc ă să defineasc ă stresul, la început, ca fiind o
agresiune, apoi ca o reac ție a subiectului la o agresiune, aceasta
reprezentând stresorul.
Conform concep ției lui Selye, tensiun ile care produc stresul
fac parte din via ța cotidian ă. Stresul caracterizeaz ă o reacție
psihologic ă complex ă, extrem de intens ă și relativ durabil ă a
individului confruntat cu noi și dificile situa ții existențiale.
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 13
Cercetătorul face distinc ția fundamental ă între reac țiile
adaptative specifice și cele nespecifice, definind în cele din urm ă
stresul ca suma r ăspunsurilor nespecifice la orice solicitare și care
se evidențiază în sindromul general de adaptare .
Deși multe dintre datele prezentate ini țial de Selye au fost
considerate ulterior ca dep ășite sau incomplete, termenul de stres s-
a păstrat ca un concept opera țional cu o valoare interdisciplinar ă, în
sensul unui ansamblu de reac ții ale organismului pentru o mai bun ă
relaționare a individului la mediul s ău fizic și psihosocial.
Completările aduse în timp defini ției date de Selye stresului
au avut în vedere faptul c ă acesta reprezint ă o reacție general ă a
întregului organism, cu participare neuroendocrin ă – vegetativ ă și
că el este declan șat atât de agen ții endogeni, cât și de cei exogeni.
Conceptul a p ătruns în limbajul cure nt, cunoscând o anumit ă
diversificare a sensurilor, dar p ăstrând o not ă comună a definiției, și
anume valoarea sa nociv ă pentru fiin ța umană amenințată cu
perturbarea sau chia r pierderea homeostaziei sale psihice și biologice.
Este semnificativ c ă Selye a militat în lucr ările sale pentru o
gândire biologic ă în medicin ă, iar concep țiile sale au avut o mare
importanță euristică în alte științe, cum ar fi psihol ogia, filosofia etc.
Concepția sa original ă asupra sindromului de stres a oferit o
bază unitară de înțelegere și sinteză în patologia și terapia
nespecific ă, contribuind substan țial la conturarea
unei noi perspective în biologia și medicina
contemporane.
Hans Selye , profesor și director al
International Institute of Experimental Medicine
and Surgery, University of Montreal (1945 – 1977)
Psiholg drd. Darius TURC 14
De-a lungul timpului, Selye a abso lvit trei doctorate, i-au fost
acordate titluri onorifice de c ătre 123 de societ ăți științifice și
instituții de învățământ din 12 țări și a obținut de 43 de ori titlul de
Doctor Honoris Causa.
De asemenea, a fost nominalizat de zece ori la Premiul Nobel.
Până în prezent, savantul apar e citat de peste 365.000 de ori
în lucrări, studii sau cercet ări științifice.
Ceea ce se remarc ă în operele sale este încercarea, reu șită de
altfel, de a introduce cititorul, chiar și de altă profesie, în lumea
plină de mistere a cercet ării științifice, dest ăinuindu-i, f ără falsă
jenă sau scrupuloase reticen țe, bucuria succesului, am ărăciunea
ipotezelor false, curaju l de a abandona o pist ă greșită, capacitatea de
a-ți corecta propriile erori, de a reveni iar ăși și iarăși asupra
conceptelor, îmbog ățindu-le cu date experimentale și defrișând noi
arii din imperiul necunoscutului.
Din paginile lucr ărilor sale, înc ărcate de o modestie
exemplară, rezidă adesea ideea c ă nu devii cercet ător numai pentru
că te autointitulezi la un moment dat a șa, ori că ți se acord ă de către
un for competent acest titlu, ci c ă descoperirile științifice sunt f ăcute
de oameni pasiona ți și consecven ți.
Hans Selye are probitatea de a spune deschis, direct, f ără
silogisme, c ă înainte de a transforma natura și de a face
descoperiri, trebuie s ă ne transform ăm pe noi în șine. Înaintea
oricărei cercet ări științifice este absolut necesar s ă desfășurăm o
susținută muncă preliminar ă, să încercăm să realizăm o gândire
originală, capabil ă să observe, s ă contemple, s ă analizeze, s ă
discearnă, să generalizeze și să ne facă apți de a progresa sau de a
recunoaște înfrângerea și de a poseda, totu și, entuziasmul și
perseveren ța de a lua totul de la cap ăt.
Conștient de faptul c ă știința, întocmai ca și viața, se schimb ă
neîncetat, progresând permanent, Selye militeaz ă pentru permanenta
renovare și reconsiderare a conceptelor.
REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la na șterea savantului 15
Hazardându-ne, am putea afirma c ă, după Selye, infinitul mic
(celula, cu elementele ei constitutive) caut ă, pentru a- și dezvălui
secretele, o minte limpede, harnic ă, îndrăzneață și nu în ultimul
rând instruit ă, care să fie capabil ă să-l admire, s ă-l înțeleagă și în
unele cazuri s ă îl ajute.
Hans Selye – 1978,
Tarrytown Conference
Center,la înfiin țarea
American Institute
of Stress
Remarcabilelor însu șiri de cercet ător și profesor ale lui Selye
li se adaug ă profilul moral demn de respect și apreciere al unui
convins și activ lupt ător pentru pace și progres, pentru folosirea
științei exclusiv în serviciul bun ăstării și fericirii semenilor.
Înaintând în vârst ă, savantul s-a aplecat tot mai mult, dup ă
cum reiese din suita lucr ărilor sale, asupra unor probleme filosofice,
pornind îns ă de la experien țele și rezultatele sale de om al unei
științe experimentale și preconizând, în virtutea acestei limit ări,
soluții utopice.
S-a stins din via ță la vârsta de 75 de ani, la Montreal, în
toamna anului 1982. A l ăsat în urm ă peste 50 de ani dedica ți
studiului cauzelor și consecin țelor stresului, materializa ți în peste 39
de cărți și 1700 de articole de specialitate.
Printre lucr ările sale cele mai importante se num ără: Stress
without Distress (1974 ), In vivo. The case of Supramolecular
Biology (1968), From dream to discovery; on being a scientist
(1964 ) și The Stress of Life (1956 ).
Psiholg drd. Darius TURC 16
În semn de profund respect și recunoștință pentru ceea ce a
însemnat via ța și activitatea savantului, di n anul 2006 biografia sa
se regăsește, alături de alte nume celebre, în celebrul Canadian
Medical Hall of Fame .
Adâncă plecăciune, acum, la împlinir ea a 100 de ani de la
nașterea celui care a fost omul de știință Hans Selye .
„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoa ștere la prevenire 17
Capitolul II
„PARADIGMA STRESULUI” –
DE LA CUNOA ȘTERE LA PREVENIRE
Psiholog drd. Cristina ALBU
Stresul este o problem ă important ă în majoritatea țărilor. Pe
lângă faptul c ă este responsabil pentru numeroase boli, acesta
provoacă și multă suferință. Stresul apare ca reac ție de adaptare a
organismului nostru la acei factor i din exterior pe care îi percepem
ca fiind agresivi și care adesea ne induc o stare de alarm ă resimțită
atât la nivel psih ic (încordare, team ă, nervozitate), cât și fizic
(creșterea secre ției de adrenalin ă, intensificarea b ătăilor inimii,
transpirație). El nu este propriu-zis o boal ă, dar poate duce în timp
la îmboln ăvire. De aceea este bine s ă știm ce anume ne streseaz ă si
cum ne putem elibera de stres.
Termenul de „stres” desemneaz ă o serie de substantive cu
nuanțe ce pot diversifica sensul: încordare, presiune, povar ă, forță,
efort, solicitare, tensiune, constrângere etc. Potrivit Webster's
Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language
etimologia cuvântului „stres” provine par țial din abrevierea
cuvântului englezesc „distres", par țial din cuvântul „estrece” din
vechea francez ă, ce aveau în țelesurile de „constrângere, suferin ță”,
derivate la rândul lor din latinescul „strictus”, particip iul trecut a lui
„stringere”, cu în țelesul de „a trage (din) greu”.
Psiholg drd. Cristina ALBU 18
Geneza conceptului de sindrom general de adaptare (SGA)
este legat ă de observa ția lui Selye, aceea c ă boli complet diferite,
dincolo de manifest ările specifice, au un corolar de manifest ări
comune: stare general ă alterată, inapeten ță, tulburări digestive,
dureri articulare și musculare, febr ă etc. Fără a menționa încă
termenul de stres, Selye publi ca, în 1936, un studiu despre tendin ța
organismului de a reac ționa stereotip la diferi ți agenți chimici, fizici
și biologici, descriind aceast ă tendință sub denumirea de „ sindrom
general de adaptare ” (SGA), centrat ă pe totalitatea mecanismelor
nespecifice (considerate astfel tocmai pentru c ă ele apar la oricare
dintre agen ții declan șanți menționați), capabile s ă asigure
mobilizarea resurselor adaptative ale organismului în fa ța agresiunii
care-i amenin ță integritatea morfologic ă sau a constantelor sale
umorale.
Alăturat termenului de stres, Selye introduce și noțiunea de
„boală de adaptare". El recunoa ște că nu există boală a cărei unică și
exclusivă cauză ar fi stresul, dar un stres prea puternic poate
determina pr ăbușirea mecanismelor de ap ărare ale organismului.
Creștere frecventei b ătăilor inimii și presiunii sangvine datorit ă
stresului prelungit poate duce la îngro șarea arterelor, favorizând
astfel apari ția infarctului. O cre ștere de acid gastric poate provoca o
iritație a mucoasei stomacului, cauzând ca și răspuns direct al
situațiilor de stres, ulceru l duodenal sau gastric.
Pe lângă aceste efecte mai exist ă și alte consecințe ale
stresului care trebuie luate în considerare. Depresiile grave, un
rezultat al stresului prelungit ,pot duce la dependenta fata de
medicamente sau alcool. Spre deoseb ire de Selze, Keiholtz a studiat
modalitatea prin care o stare prelungit ă de stres duce la depresia de
epuizare (exhaustion depression). Depresia de stres se instaleaz ă
după o lungă durată de convulsii emo ționale, dup ă traume psihice
repetate și după o prelungit ă tensiune afectiv ă negativă. Din punct
de vedere tipologic, depresia de epuizare apare mai frecvent la
„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoa ștere la prevenire 19
persoanele cu structur ă introvert ă și cu ușoare înclina ții patologice
către renunțarea la responsabilit ăți.
Denumit și maladia invizibil ă, stresul este, în general,
consecința adecvării ritmului vie ții profesionale la cel al vie ții
private (Petrescu, 2004). Evenimen tele cele mai distructive si
periculoase sunt cele care implic ă un conflict sau o pierdere. Poate
fi pierderea unei persoane sau a unui lucru important. O suferin ță
fizică poate afecta imaginea propriei persoane și încrederea în
forțele proprii, dac ă nu-si poate continua via ța normală. Pe acest
fond conflictele sunt pr ezente atât la munc ă, dar și acasă.
Necesitatea de a alege in tre mai multe variante na ște de
asemenea conflicte. Când oamenii sunt confrunta ți cu alegere, ideea
deciziei cre ște nivelul stresului. Dac ă varianta pe care o prefer ă le
este refuzat ă datorită unor circumstan țe pe care nu le pot controla,
apare frustrarea și amărăciunea. Uneori oamenii evit ă să ia o decizie
pentru că nu doresc s ă se streseze din acest motiv. Aceast ă reacție
nu face decât sa înr ăutățească situația . La locul de munc ă, șefii care
nu reușesc să ia decizii sunt o surs ă de frustrare pentru subordona ți .
Stresul poate ap ărea și dacă oamenilor nu le este clar ce au de f ăcut
sau dacă simt că nevoile lor nu au fost luate în considerare .
Obiectivele nerealiste sunt o sursa de stres pentru studen ți , fie că se
referă la părinți sau la școală. în societatea modern ă nevoia de
realizare este foarte important ă. Dacă aceasta devine o motiva ție
obsedantă, cu siguran ță va determina apari ția stresului.
Nu numai evenimentele nepl ăcute, dar și cele pl ăcute,
creează situații de stres. Studiile pe acesta tem ă (Arădăvoaice,
1993; Burdu ș, Căprărescu, 1999; Cole, 2000) au ar ătat ca stresul
este declan șat de un eveniment semnificativ, care ne șochează
sau ne alarmeaz ă si căruia trebuie s ă-i facem fa ță. Să ne gândim
numai la un examen pentru ocuparea unui post. Câte tensiuni ne
creează și cum răsuflăm ușurați când s-a terminat! Sau prima
întâlnire cu viitoarea soacr ă: câte lucruri trebuie sa punem la
Psiholg drd. Cristina ALBU 20
punct ca s ă facem impresia cea mai bun ă! Chiar avansarea la
locul de munc ă, oricâtă satisfacție ne-ar da, ne pune o serie de
probleme prin noi sarcini și amplificarea responsabilit ăților. Nu o
singură dată ne întreb ăm, sub presiunea momentului, cum o s ă
ieșim la cap ăt?
Să suferi din cauza stresului nu este un semn de sl ăbiciune.
Stresul decurge din responsabilit ățile care ne cople șesc, la care se
poate adăuga lipsa de sus ținere a colegilor și a familiei (Petrescu,
2004). Stresul ambiental, având ca factori principali zgomotul,
căldura/frigul, trepida țiile, poluarea aerului, radia țiile etc.; stresul
gravitațional, având ca factori pr incipali imponderabilitatea și
accelerația; stresul urban, având ca f actori principali zgomotul,
aglomerația, poluarea; stresul hiperbar , având ca factor principal
presiunea atmosferic ă ridicată; tehnostresul, având ca factor
principal excesul informa țional; stresul prenatal și neonatal, având
ca factor principal hipoxia. Toate ace ste forme de manifestare duc la
grave disfunc ționalități ale organismului nostru, cele mai afectate
fiind organele vitale
În funcție de factorii stresan ți putem vorbi despre stresul
emoțional, financiar, familial, decizional și, nu în ultimul rând,
despre stresul legat de activitatea profesional ă.
Dispus pe dou ă dimensiuni, stresul poate avea patru varia ții
fundamentale: distresul vs. eustresul și hiperstresul vs. hipostresul .
Termenul de „eustres” desemneaz ă nivelul unei stimul ări
psihoneuroendocrine moderate, optime, care men ține echilibrul și
tonusul fizic și psihic al persoanei, starea de s ănătate și induce o
adaptare pozitiv ă la mediu. Pradoxal sau nu, „eustres”, în
componenta sa definitiv ă, are și o valoare pozitiv ă, fiind pentru
fiecare dintre noi și un posibil factor mobilizator în vederea
realizării sarcinilor primite, a autodep ășirii, antrenând și stimulând
vitalitatea organismului. Evenimen te percepute drept fericite în
viața noastră, precum căsătoria, venirea pe lume a copiilor,
„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoa ștere la prevenire 21
avansarea pe scara ierarhic ă, organizarea concediilor, etc.
generează stres, presupunând adaptare și responsabilit ăți.
Stresul ce dep ășește o intensitate critic ă, a cărei valoare
variază în limite largi, de la individ la individ, este desemnat prin
termenul de „distres”. Distre sul este provocat de supraînc ărcări,
suprastimul ări intense și prelungite, care dep ășesc resursele
fiziologice și psihologice personale, rezultând sc ăderea
performan ței, insatisfac ție, tulbur ări psihosomatice și fizice.
Termenul de „hiperstres” desemneaz ă un nivel de suprastimulare ce
depășește limitele adaptabilit ății, ducând de la suprasolicitarea
mecanismelor adaptative pân ă la epuizarea lor, în vreme ce
termenul de „hipostres” desemneaz ă un nivel de substimulare, ce
duce la o lips ă de auto-realizare manifestat ă prin imobilitate fizic ă,
plictiseală și deprivare senzorial ă.
Ce este de f ăcut?
După cum se poate observa stre sul ne poate afecta în
numeroase moduri. Este recunoscut faptul c ă stresul este periculos
si poate chiar amenin ța viața. Japonezii au rec unoscut oficial, sub
termenul KAROSCHI, moartea datorat ă stresului din cauza
excesului de munc ă (Petrescu, 2004).
Primul pas spre vindecare este admiterea faptului c ă stresul
este o problem ă reală. Pentru combaterea lui, trebuie mai întâi s ă-l
recunoaștem. Stresul provoac ă o varietate de r ăspunsuri la oameni
diferiți. De exemplu, în condi țiile pierderii unui examen, sau ale
dezaprobării primite din partea șefului, unora le tremura mâinile,
dinții le sunt încle ștați, iar obrajii devin ro șii aproape instantaneu.
Se poate aprecia, în acest context, c ă stresul nu este influen țat
numai de situa țiile externe, ci și de vulnerabilitatea, de toleran ța sau
adaptabilitatea individului sau de unele tr ăsături ale personalit ății
acestuia.
Psiholg drd. Cristina ALBU 22
Unele simptome ale stresului sunt semnale de alarm ă.
Acestea se pot prezenta sub fo rma unor probleme fizice minore,
cum ar fi ticuri si spasme musc ulare, dureri de cap frecvente,
dereglări ale digestiei etc. Cons umul exagerat de cafea, țigări sau/și
alcool reprezint ă o modalitate prin care oamenii încearc ă să reziste
în perioadele stresante din viata lo r. Formele acute de stres pot fi
marcate de simptome ca: pierderea poftei de mâncare, insomnie,
furie, ostilitate și incapacitate de concentrare.
Remediile stresului
România are cea mai ridicat ă valoare european ă în ceea ce
privește numărul persoanelor afectate de stres (52%, fa ță de media
europeană de doar 33%), urmat ă de hipertensiune, problemele cu
vederea, colesterolul crescut, problemele de somn, greutatea
obezitatea, depresia, pe ultimul loc fiind cele legate de mobilitate
(„Readers Digest”, 2006).
Căile de reducere a stresului co tidian sunt la îndemâna
noastră și uneori le folosim pentru a ne detensiona, în mod
inconștient. Petrecerea unei perioade de timp în singur ătate și
liniște, consacrarea a 20 minute zilnic pentru calm si
contemplare, relaxarea si redobândirea echilibrului interior prin
tehnici de respira ție, toate acestea ne ajut ă sa menținem controlul
real asupra circumstan țelor, sporind confortul psihic și
reducându-ne stresul.
• Relaxarea ne ajuta sa sc ăpam de încordarea produs ă de
stres, mai ales dac ă am avut o zi sau o s ăptămână grea. Ca să ne
putem relaxa in familie, este bi ne sa nu aducem cu noi problemele
de la serviciu. Și invers, când suntem la munc ă, să ne detașăm de
problemele de acas ă, pentru a ne concentra mai bine asupra
sarcinilor de serviciu. Chiar daca nu știm mai nimic despre tehnicile
de relaxare, nu practic ăm yoga sau sofrologia, putem pur si simplu
să ne așezăm comod în pat sau în fotoliu și să ascultăm muzica
„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoa ștere la prevenire 23
ținând ochii închi și. Sau ne putem uita la televizor, la emisiuni care
nu ne încarc ă și mai mult nervos ( de tipul unor meciuri, știri
șocante, emisiuni care ne plictisesc sau ne deprim ă). Putem alege s ă
urmărim o comedie, spre exemplu. Terapia prin râs este eficient ă și
ne asigur ă mai mult decât o stare de bine.
• Somnul suficient, de 7–8 ore, f ără practicarea „nop ților
albe”, este o alt ă condiție esențială pentru o via ță lipsită de stres.
Obținerea unui somn eliberat de st res se poate realiza numai prin
învățarea unor tehnici de relaxare a respir ării calme si practicarea de
metode corecte de vizualizare.
• O baie cald ă și un masaj sunt iar ăși benefice, ajutându-ne
să avem somn mai lini știtor. Automasajul, folosirea esen țelor de
tipul eucalipt resp ectiv a aromoterapiei, ungere a corpului cu ulei sau
crema, frecarea pielii cu un burete cu s ăpun sau cu un prosop aspru
în timpul b ăii, mișcări ușoare de gimnastic ă atunci când am stat prea
mult încorda ți la birou sau calculato r, sunt binevenite.
• Terapia prin mi șcare este cu atât mai util ă cu cât ducem o
viață mai sedentar ă, fără prea mult ă mișcare. Dansul, sportul, artele
marțiale, mersul la cump ărături, fitness-ul, plimbarea in aer liber ,
sunt tot atâtea c ăi de descărcare a tensiunilor acumulate în corpul,
dar și în psihicul nostru.
• Relațiile sociale amicale, armonioase, cu cei din jurul
nostru, sunt cele mai importante c ăi de gestiune a stresului cotidian.
Dependen ța de conversa ție sau simpla flec ăreală la telefon sau pe
messenger, este dată de nevoia schimbului de idei și impresii și, nu
în ultimul rând, de a oferi, dar și de a primi afec țiune.
• Asociat acupuncturii și homeopatiei, pozitivismul, în
modul de gândire, puterea de a face haz de necaz în fa ța unor
dificultăți ale vieții, toate acestea ne ajut ă să păstrăm nealterat ă
relația dintre corp și spirit și să mergem mai departe, înfruntând
„vicisitudinile” existen ței.
Psiholg drd. Cristina ALBU 24
În loc de concluzii
Cu toții am întâmpinat cel pu țin un obstacol. C ă am dorit s ă
înfăptuim un lucru, dar acesta nu a ie șit cum trebuie, c ă am vrut s ă
justificăm șefului motivul întârzierii cu cinci minute la program, dar
sinceritatea noastr ă nu a fost apreciat ă, sunt secven țe din via ța
noastră. Ce este de f ăcut?
Răspunsul este mai simplu decât ne putem imagina. Mai întâi
trebuie sa zâmbim și să nu uităm că mâine poate fi și mai rău decât
astăzi. Apoi, ar trebui sa înv ățăm din propriile gre șeli. Nopțile
nedormite, durerile de cap, amplificate de la o zi la alta, tendința de
a despica firul în patru nu fac decât s ă fie răspunsul incapacit ății
noastre de a face fa ță situațiilor de stres. (Radu N., 2006). Râsul este
salvator, fiind pu și chiar în situa ția de a da din plâns în râs! Nu
trebuie uitat c ă râsul aduce speran ța unei zile mai bune. Subscriem
și noi acestui adev ăr și nu ne rămâne decât s ă așteptăm!
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 25
Capitolul III
CONSECIN ȚELE TERORII
De la „Septembrie Negru” la „Al Qaida-Alb ă”
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU
Dr. Nicolae RADU
Cuvinte cheie: ținte; gulerele albe; grup ări teroriste; purt ătoarea de sabie;
Jihadul („R ăzboiul Sfânt”); „Falangele libaneze”.
Rezumat: „Lovind prezentul, propagând r ăul și pretinzând
că asigură un viitor mai bun” (Marret, 2002), terorismul a c ăpătat
la acest început de secol și mileniu, prin amploarea și diversitatea
formelor sale de manifestare, un caracter complex, extins la scara
întregii planete. Monitorizarea datelor ap ărute în mass-media
interne și internaționale (http:// știri.neogen.ro; „Le Monde”, 4
august 2005) arat ă că, față de 175 atacuri teroriste comise în 2003,
în anul 2005/ 2006 au avut loc 391 acțiuni teroriste (față de 288
acte teroriste, comise în perioada corespondent ă a anului 2004/
2005). Acestea s-au soldat cu 7.111 victime, dintre care 4.732 de
răniți și 2.379 de mor ți.
Necesitatea cunoa șterii in detaliu a preg ătirii psihice, fizice
și de specialitate a terori știlor, în contextul spălării creierelor
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 26
viitorilor candida ți la grupările teroriste, al îndoctrin ării religioase și
nu numai, al instruirii pe baza unor modele desprinse din Marea
Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru A1-Qaida,
Cum să înfrunți și să reziști în fața anchetatorilor serviciilor
speciale, impun, mai mult decât oricând, o aten ție aparte în
identificarea „amprentei” grup ărilor teroriste, fie c ă amintim de
HAMAS, Brig ăzile „Al Aqsa” sau de AL-QAIDA–ALB Ă.
Analiza evolu ției fenomenului la scar ă mondială relevă că, spre
sfârșitul anului 2001, aces ta a înregistrat o cre ștere, când s-au
consumat evenimentele tragice din Statele Unite ale Americii, din 11
septembrie, eviden țiindu-se c ă reorientarea terorismului spre ținte din
aviația civilă reprezintă, în continuare, un risc deosebit, iar consecin țele
actelor ilicite asupra securit ății aeronautice pot fi devastatoare.
În ceea ce prive ște țintele vizate, acestea au apar ținut
diferitelor domenii de act ivitate, ceea ce demonstreaz ă că
obiectivele organiza țiilor teroriste și scopurile urm ărite de acestea
sunt, de asemenea, diverse: fo ști sau actuali conduc ători ai unor
state; demnitari ai administra ției publice centrale sau locale
(miniștri, magistra ți, consilieri, al ți funcționari publici etc.);
diplomați, inclusiv ata șați militari; func ționari interna ționali,
membri ai for țelor ONU sau NATO; lideri politici și consilieri ai
acestora; cadre militare și polițiști, îndeosebi din rândul celor care
ocupau ori au de ținut funcții de conducere; parlamentari; oameni de
afaceri; turi ști și ziariști etc.
Din punct de vedere al tipurilor de ac țiuni teroriste
întreprinse, putem subscrie punct elor de vedere exprimate de c ătre
Serviciul Român de Informa ții (http://www.sri.ro ), potrivit c ăruia
acestea s-au diversif icat, ponderea fiind de ținută de cele în care s-au
utilizat explozivi și armament de diferite categorii și calibre,
elementul de noutate constând în faptul c ă, pentru comiterea de
asemenea acte s-a recurs la folosirea avioanelor de transport de
persoane, ca vectori de distrugere a țintelor vizate, efectele ob ținute
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 27
fiind devastatoare și spectaculoase. P ătrunzând tot mai mult în
domeniul înaltei tehnologii, achizi ționarea sau fabricarea unor arme
sofisticate, care s ă fie folosite în scopuri teroriste, nu mai reprezint ă
astăzi nicio problem ă.
În prezent, o serie de organiza ții cu motiva ții sau ideologii
mai puțin inteligibile s-au al ăturat tipurilor tradi ționale și mai
cunoscute de grupuri etnice, na ționaliste, separatiste și
ideologice. Acestea îmbr ățișează cauze religioase și naționale
mult mai amorfe și se ascund în entit ăți organizatorice cu
componen ță și structur ă mai difuze. Spre deosebire de cererile
specifice, predominant laice, în trecut, majoritatea acestor atacuri
nu sunt revendicate în prezent.
În privința ponderii țintelor vizate de atentatori, se observ ă
predilecția acestora pentru cl ădirile publice și instituții, dar și pentru
SUA – considerate cel mai mare inamic al Islamului . Pe acela și
plan este vizat și statul Israel.
Organizațiile teroriste palestinie ne, care au consacrat în
lumea musulman ă modelul atentatorului sinuciga ș, rămân, în
prezent, cele mai active și mai periculoase. Specificul ac țiunilor
îndreptate împotriva intereselor statului Israel și desfășurate pe
teritoriul acestui stat, precum și în cele palestiniene ocupate,
încadreaz ă organiza țiile teroriste palestiniene în categoria
organizațiilor teroriste locale. Prin ecoul ac țiunilor comise,
organizațiile teroriste palestiniene se men țin în centrul aten ției
mass-media interna ționale. Ultimele evolu ții în problema
palestinian ă, în special discutarea foii de parcurs, propusă de SUA,
pot duce la lansarea unui nou val de atentate de c ătre organiza țiile
teroriste care se opun planului de pace ( Hamas, Jihadul Islamic,
Hezbollah, Al Fatah – Consiliul Revolu ționar ), apreciat drept o
trădare a intereselor palestiniene și arabe. Ținte legitime ale
organizațiilor teroriste sunt și statele arabe de factur ă laică sau de
orientare pro-occidental ă, precum și cele ce au oferit sprijin SUA în
diferitele ac țiuni întreprinse în lumea islamic ă.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 28
Pe lângă obiectivele clasice (ambasade, re ședințe, baze
militare), este posibil s ă fie vizate, în principal, ținte ușoare,
simbolice, surpriz ă de natur ă să producă un impact important la
nivelul opiniei publice interna ționale.
Analiza metodelor prin care elementele extremist-teroriste
își duc la îndeplinire planurile criminale, relev ă existența unei palete
restrânse de asemenea procedee, ajungându-se chiar la o
standardizare a acestora. Concret, cvasitotalitatea atacurilor
mizează pe cel pu țin șapte direc ții de acțiune și anume:
• agresiuni psihologice;
• atacuri armate/tip comando;
• atacuri sinuciga șe;
• atentate cu bomb ă;
• deturnare de mijloace de transport;
• provocare de incendii/avarii;
• luări de ostatici/r ăpiri.
Se prefigureaz ă, de asemenea, apari ția unei noi metode,
materializate prin infestarea de locuri/medii cu substan țe
radioactive, chimice sau biologice. Evantaiul de mijloace, aflate la
dispoziția grupărilor teroriste, este reprezentat de:
• alarme/amenin țări false;
• armament clasic;
• explozivi clasici/improviza ți;
• mașini–capcan ă;
• plicuri/colete–capcan ă;
• substanțe incendiare/biologice.
Având în vedere capacitatea distructiv ă f o a r t e m a r e a
explozivilor (clasici sau improviza ți), membrii organiza țiilor
teroriste prefer ă în derularea ac țiunilor specifice din ce în ce mai
mult astfel de mijloace. Un scenariu familiar și deprimant este
posibil cu ajutorul Internetului, a cesta fiind utilizat atât pentru
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 29
transmiterea de mesaje de la centru către celulă, cât și în sens
invers. Internetul poate fi fo losit ca suport pentru propagand ă,
operațiuni financiare, dar și ca interfa ță care asigur ă lansarea de
atacuri cibernetice asupra unui spectru larg de poten țiale ținte.
Pe acest fond, se poate prognoza c ă în viitor vor ap ărea noi
forme de terorism ( gulerele albe ), care nu vor mai presupune
acțiuni violente, ci atacuri îndreptate împotriva re țelelor digitale ale
băncilor sau marilor corpora ții interna ționale, ale firmelor de
transport sau telecomunica ții.
Din ce în ce mai mult, terorismul reflect ă dezvoltările
tehnologice, schimb ările sociale, transform ările statale, regionale și
mondiale, precum și dinamica centrelor de greutate ale puterii pe
mapamond. Tacticile grup ărilor teroriste se adapteaz ă
vulnerabilit ăților societ ății moderne, sporind situa țiile de risc.
Diversitatea și ingeniozitatea ac țiunilor teroriste, nivelul de
pregătire psihologic ă și de luptă, dotarea și mobilitatea structurilor
teroriste impun m ăsuri specifice de contracarare a acestui tip de
acțiune. Cunoa șterea organiza țiilor teroriste, a modului de operare
în derularea unor opera țiuni criminale, se afl ă deja în planul de
lucru al unor structuri specializate din sistemul siguran ței naționale.
Potrivit unor surse deschise de documentare (www.sri.ro; „Patterns
of Global Terrorism”, în, Terrorist Group Profiles , Departamentul
de Stat al S.U.A., apud Hlihor, I., „Manuscris”, 2006.; de v ăzut și:
http://web.nps.navy.mil/library), organiza țiile teroriste pot fi
reprezentate astfel:
1. AL FATAH – CONSILIUL REVOLU ȚIONAR („ABU
NIDAL”)
Este o organiza ție palestinian ă cunoscut ă și sub numele de
„Organiza ția Abu Nidal” (ANO), condus ă de către Sabri al-Bana
(Abu Nidal) și fondată în 1974, ca o consecin ță a desprinderii lui
Abu Nidal din organiza ția „Fatah”. Scindarea produs ă la crearea
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 30
noii organiza ții a fost rezultatul influen ței jucate de regimul irakian
care îl sprijinise pe Abu Nidal s ă lanseze opera țiuni teroriste
independente pentru a servi intereselor irakiene. Înc ă de la creare,
organizația Al Fatah – Consiliul Revolu tionar („Al Fatah – CR”) s-a
considerat ca fiind adev ărata organiza ție „Fatah”, acuzându-i pe
liderii organiza ției de tr ădare. Cunoscut ă și sub numele de
„Consiliul Revolu ționar Arab”, Fatah – CR î și asumă
responsabilitatea pent ru atacurile comise sub numele de Brigăzile
Arabe Revolu ționare , Organiza ția Revolu ționară a Musulmanilor
Socialiști sau Iunie Negru – pentru atacurile împotriva obiectivelor
iordaniene – sau „Organiza ția Septembrie Negru”.
Între 1974-1980, cartierul general al organiza ției s-a aflat în
Bagdad, iar activit ățile sale au fost coordonate, în special, de c ătre
irakieni, care i-au acordat suport logistic substan țial lui Abu Nidal.
Această perioadă a fost caracterizat ă de atacuri teroriste îndreptate
cu preponderen ță împotriva țintelor siriene și a celor apar ținând
organizației Fatah/OEP („Organiza ția de Eliberare a Palestinei”).
Organiza ția pretinde c ă lupta armat ă împotriva Israelului
este un principiu sfânt, singura cale pentru a ob ține eliberarea
tuturor palestinienilor, și că nimeni nu-i poate nega poporului
palestinian acest drept. Al-Fatah și liderii s ăi au trădat acest
principiu și „Conven ția Palestinian ă” și de aceea trebuie
pedepsiți.
Organiza ția se identific ă pe deplin cu liderul s ău, Abu
Nidal, fiind cunoscu ți doar pu țini alți activiști. Acesta s-a n ăscut
în anul 1939, în Jaffa. Dup ă Războiul de 6 zile , a emigrat
împreună cu familia sa în Arabia Saudit ă, unde a lucrat ca
profesor. În anul 1969 s-a al ăturat organiza ției „Fatah”, în Egipt,
devenind reprezentantul acestei grup ări la Khartoum, Sudan. În
1970, Abu Nidal a fost numit reprezentantul „Fatah” în Bagdad,
Irak. Aici, el și-a format un grup de activi ști loiali. Cu sprijinul
serviciilor de informa ții irakiene, Abu Nidal și-a format propria
grupare terorist ă, inițiind o serie de atacuri împotriva politicii
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 31
oficiale duse de organiza ția „Fatah”, opunându-se astfel
participării la negocieri politice.
• La 26 octombrie 1973, Fatah l-a condamnat pe Abu
Nidal, în contumacie, la pedeapsa cu moartea.
Acuzația oficială era de deturnare de fonduri și abuz
de putere, dar motivul real a fost un atentat organizat împotriva lui Arafat.
• 18 februarie 1978: Jurnalistul egiptean Yossef al-
Seba'i, pre ședintele „Conferin ței Organiza ției pentru
solidaritate” cu popoarele din Africa, Asia și
America Latin ă a fost ucis în cursul unui atac comis
în holul cl ădirii în care avea loc conferin ța.
• 15 iunie 1978 – are loc as asinarea lui Ali Yassin,
reprezentantul OEP în Kuweit
• 17 ianuarie 1980 – are loc asasinarea lui Yussouf
Mubarak, directorul unei libr ării palestiniene din
Paris, Fran ța.
• 1 iunie 1981 – este asasinat lui Naim Khader ,
reprezentantul OEPl a Bruxelles, Belgia.
• 25 octombrie 1983 – Ambasadorul iordanian la New
Delhi, India, și ambasadorul iordanian la Roma,
Italia, sunt uci și.
• 29 decembrie 1984 – activistul OEP, Fahed
Kawasmeh, în Amman, Iordania, este ucis.
• 4 decembrie 1984: În fa ța hotelului Bucure ști, din
Capitală, are loc un atentat terorist s ăvârșit de către
gruparea Abu Nidal. Victim ă i-a căzut Azmi Al
Mufti, func ționar al Ambasadei Iordaniei la
București. Acesta a fost ucis de c ătre un student
iordanian de na
ționalitate palestinian ă, Ahmed
Muhammad Ali Al Hersh, aflat de mai mul ți ani în
România și care, pân ă în acel moment nu se
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 32
remarcase cu activit ăți deosebite. Autorit ățile române
au luat imediat m ăsuri pentru pedepsirea
atentatorului și limitarea repercusiunilor negative ale
acțiunii asupra rela țiilor româno – iordaniene.
• 21 martie 1985 – sunt ini țiate atacuri cu bomb ă
asupra birourilor ALIA (Royal Jordanian Airlines)
din Roma, Atena și Nicosia, revendicate de gruparea
teroristă condusă de Abu Nidal (Septembrie Negru).
• 03 – 04 aprilie 1985 – sunt înregistrate atacuri cu
rachete asupra unui avion apar ținând companiei
ALIA, la decolarea de pe aeroportul din Atena și
împotriva ambasadei iordaniene din Roma.
• noiembrie 1987 – un num ăr de opt cet ățeni belgieni
sunt luați ostatici și duși în Libia.
• martie 1988 – personalul lin iilor aeriene ALITALIA,
aflat la bordul unui microbuz în Bombay este atacat
de un trăgător. Căpitanul echipajului aerian este grav
rănit.
• iulie 1988 – o persoan ă înarmată la bordul vasului de
croazieră City of Poros deschide foc asupr a pasagerilor.
Sunt ucise nou ă persoane, alte 98 fiind r ănite.
• 14 ianuarie 1991: adjunctul lid erului OEP, Abu Iyad,
și comandantul for țelor din sectorul de vest Al Fatah
și Abu El Hol, sunt asasina ți în Tunis, atacul fiind
revendicat de gruparea terorist ă condusă de Abu
Nidal.
2. GRUPAREA ABU SAYYAF („Al–Harakatul Islamia”)
Gruparea Abu Sayyaf este cea mai mic ă organiza ție
islamistă, care lupt ă pentru crearea unui stat islamic, de tip
iranian, în Mindanao, o insul ă din sudul Filipinelor. Purtătoarea
de Sabie, cum mai este cunoscut ă, s-a desprins în 1991 din
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 33
„Frontul Na țional de Eliberare Moro”. De și își are bazele
aproape în exclusivitate în Insu lele Sudului, gruparea Abu Sayyaf
are legături cu mai multe organiza ții fundamentaliste islamice din
întreaga lume, inclusiv cu Al-Qaida și liderul acesteia, Osama
Bin Laden, precum și cu Ramzi Yousef, condamnat pentru
organizarea atentatului cu bomb ă comis în 1993 împotriva
complexului WTC din New York. Abu Sayyaf are câteva sute de
membri, tineri extremi ști islamici, dintre care mul ți au fost
recrutați din universit ăți și licee.
Printre activit ățile teroriste ale organiza ției Abu Sayyaf se
numără atacurile cu bomb ă, asasinatele, r ăpirile și estorcările de
fonduri de la companii și oameni de afaceri prosperi. Toate aceste
fonduri sunt folosite pentru atingerea obiectivelor grup ării.
În anul 1991, a avut loc primul atac terorist important comis
de grupare, soldat cu doi mor ți. Anul urm ător, militan ții Abu Sayyaf
au detonat o bomb ă la docurile din ora șul Zamboanga, fiind vizat ă
MV Doulous , o librărie interna țională plutitoare, patronat ă de
predicatori cre știni. Șapte persoane au fost r ănite. Atacuri similare
cu bombă au fost desf ășurate asupra Aeroportului din Zamboanga și
a bisericilor romano-catolice din acest ora ș. În 1993, gruparea a
organizat un atac și împotriva unei catedrale din Davao City, soldat
cu șapte morți.
Gruparea este specializat ă în răpirea de cet ățeni străini. În
1993 a fost r ăpit Charles Walton, cercet ător la Institutul de
Lingvistic ă în Statele Unite. În vârst ă de 61 de ani, Walton a fost
eliberat dup ă 23 de zile de captivitate.
3. MARTIRII BRIG ĂZILOR „AL AQSA”
Fondată sub îndrumarea religioas ă a șeicului Asad Bayyud
Al-Tamimi, în Iordania, în 1982, cu sprijinul activi știlor „Fatah”,
gruparea a desf ășurat prima ac țiune terorist ă în octombrie 1983,
ucigând un cet ățean israelian în Hebron. Fac țiunea a încercat s ă
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 34
desfășoare și alte opera țiuni, în cursul anilor '80, acestea îns ă fiind
sortite eșecului.
În decursul Intifadei, Martirii Brig ăzilor „AL AQSA” a
devenit activ ă sub denumirea Organiza ția Islamic ă Jihad –
Brigăzile Al Aqsa . Unele dintre activit ățile grupării vizeaz ă
întreținerea rela țiilor bune deopotriv ă cu Iranul și Sudanul. Liderul
său religios, Asad Bayyud Al-Tamimi este, de asemenea, un
susținător al revolu ției iraniene, fiind aresta t sau anchetat de mai
multe ori de autorit ățile iordaniene. Formal, grupul este înc ă activ în
Iordania, dar nu are sus ținători în Teritorii.
4. GRUPUL ISLAMIC ARMAT („GIA”)
În anul 1992, prin desprinderea din Armata Islamic ă a
Salvării, a luat fiin ță Grupul Islamic Armat (GIA). Localizarea
geografic ă a organiza ției se pare a fi în Algeria, Fran ța, Belgia și
Marea Britanie.
Conducerea central ă, împreun ă cu o parte din cartierul s ău
general, este situat ă în zona muntoas ă Chrea din Algeria. Liderul GIA,
Antar Zouabri a fost uc is la 08.02.2002 de c ătre Forțele de Securitate
Algeriene. Acestuia i-a succe dat, la conducerea organiza ției, Rachid
Abou Tourab (alias „Rachid Oukali”). Scopul GIA este dat de inten ția
de răsturnarea regimului algerian laic și instaurarea stat ului islamic.
GIA a ini țiat activitățile violente la începutu l anului 1992, în Alger,
favorizată și de victoria „Frontului de Sa lvare Islamic” (FIS). De la
anunțarea campaniei teroriste împotriva str ăinilor din Algeria (în
septembrie 1993), GIA a ucis mai mult de 100 de expatria ți, bărbați și
femei – în major itate europeni.
5. SECTA AUM („AUM SHINRIKYO”)
Înființată în anul 1987, de Shoko As ahara, scopul sectei AUM
este de a st ăpâni toată Japonia și apoi întreaga lume. Aprobat ă în 1989
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 35
să funcționeze ca o entitate religioas ă, conform legisla ției japoneze,
gruparea a candidat la alegerile parlamentare din Japonia, din 1990. Cu
trecerea timpului, cu ltul a început s ă facă preziceri referitoare la
sfârșitul lumii, declarând c ă Statele Unite vor în cepe cel de-al III-lea
Război Mondial cu Japon ia. În octombrie 199 5, guvernul japonez a
revocat recunoa șterea AUM, ca organiza ție religioas ă. Cu toate
acestea, în 1997, guvernul a decis s ă nu invoce Legea Anti-subversiv ă
împotriva grupului. În anul 2000, Fumihiro Joyo a preluat controlul
sectei Aum, dup ă ce acesta isp ășise o pedeaps ă de trei ani de temni ță.
Sub conducerea sa, secta AUM și-a schimbat numele în „ALEPH”,
declarând c ă este împotriva violen ței și a viziunilor apo caliptice ale lui
Shoko Asahara .
La 20 martie 1995, membrii AUM, în mod simultan, au
întreprins un atac chimic cu substan țe neuroparalizante în mai multe
stații de metrou din Tokyo, ucigând 12 persoane și rănind peste
6.000. Studii recente arat ă că numărul persoanelor care au suferit
vătămări fizice, ca urmare a atacului chimic, este de aproape 1.300,
restul fiind afecta ți de traume ale sistemului psihic.
Principalii membri ai sectei AUM se g ăsesc doar în Japonia,
existând și ramuri derivate din grupare, situate pe ter itoriul Rusiei,
având în componen ță un număr nedeterminat de membri. În timpul
atacului asupra sta țiilor de metrou din Tokyo , gruparea declara c ă
numără 9.000 de membri în Japonia și peste 40.000 în întreaga lume.
6. ORGANIZA ȚIA SEPARATIST Ă BASCĂ („ETA”)
Organizația ETA a fost înfiin țată în anul 1959, cu scopul de
a crea un stat independent, în No rdul Spaniei (pr ovinciile Vizcaya,
Guipuzcoa, Alava și Navara) și în Sud-Vestul Fran ței
(departamentele Labourd, Basse-Navarra și Soule), care s ă aibă la
bază principiile marxiste.
Activitățile teroriste desf ășurate de organiza ție vizeaz ă
bombardarea și asasinarea oficiali lor guvernului spaniol, în special
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 36
ai forțelor militare și de securitate, poli ție și justiție. ETA î și
finanțează activitățile prin ac țiuni de răpire, furturi și estorcări. De
la începutul anilor '60, gruparea a omorât mai mult de 800 de
persoane.
Organizația numără mai multe sute de membri și susținători.
Inițial, aria de operare a organiza ției a cuprins regiunile autonome
basce din Nordul Spaniei și Sud-Vestul Fran ței, dar ac țiunile
teroriste au vizat și obiective ale Spaniei și Franței din alte zone ale
lumii. În diferite perioade de tim p, ETA a primit ajutoare din partea
Libiei, Libanului și din Nicaragua.
La data de 26.08.2002, judec ătorul spaniol pe probleme
antiteroriste, Baltasa r Garzon, a decis suspe ndarea pe o perioad ă de
trei ani a Partidului Separatist Basc (BATASUNA), acuzat c ă
sprijină gruparea armat ă ETA. Tot la aceea și dată, camera inferioar ă
a Parlamentului spaniol a votat, cu o larg ă majoritate, scoaterea în
afara legii a acestei forma țiuni, pe baza unei prevederi legislative,
adoptată în iunie 2002, dup ă un șir de atentate ale ETA care au
zguduit Spania. Astfel, Partidul Separatist Basc ar putea deveni
prima forma țiune politic ă scoasă în afara legii, în Spania, dup ă
dictatura generalului Francisco Franco, „BATASUNA” fiind acuzat
de complicitate cu ETA la comiterea de crime împotriva umanit ății.
7. HAMAS („Mișcarea de Rezisten ță Islamică”)
Organizație extremist ă islamică, operând, la începutul
INTIFADEI, mai întâi în Fâ șia Gaza, dar și în Cisiordania, are
semnifica ție de „curaj și bravură” . HAMAS a jucat un rol
important în acte subversive violente și operațiuni teroriste extreme
atât împotriva Israelului, cât și împotriva arabilor. În perioada
inițială, a fost condus ă de persoane identificate ca apar ținând
organizației Frații Musulmani din Teritorii .
În timpul Intifadei, HAMAS a exploatat momentul pentru
dezvoltarea activit ății în Cisiordania, în scopul de a deveni
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 37
organizația fundamentalist ă islamică dominant ă. Își definește
obiectivul prior itar ca fiind Jihadul (R ăzboiul Sfânt) pentru
eliberarea Palestinei și înființarea unui stat islamic palestinian, de la
marea Mediteran ă până l a r â u l I o r d a n . A câștigat încrederea
palestinienilor, prin participarea la violen țe de strad ă și asasinate,
întărindu-și astfel poten țialul și rolul în cadrul Intifadei. Din cauza
activității subversive și teroriste, HAMAS a fost scoas ă în afara
legii, în septembrie 1989.
După războiul din Golf, HAMAS a devenit organiza ția cu
cea mai mare activitate terorist ă în Teritorii și în interiorul
Israelului. Ast ăzi, este a doua grupare important ă după Fatah și
câteodată este privit ă ca o amenin țare la adresa hegemoniei
naționalismului laic.
HAMAS reprezint ă acronimul arab de la Mișcarea de
Rezistență Islamică (Harakat al-Muqawamah al-Islamiyya) . În
cadrul Hamas se poate sesiza influen ța organizatoric ă și ideologic ă
a organiza ției Frații Musulmani (Muslim Brotherhood – MB),
înființată în 1920, în Egipt, și care și-a întărit activitatea în anii '60 –
'70, în lumea arab ă, în special în Iordania și Egipt.
Înregistrat ă legal în Israel , în 1978, de c ătre șeicul Ahmed
Yassin, liderul spir itual al acesteia, sub forma unei asocia ții islamice
denumită „Al-Mujamma Al Islami”, organiza ția a câștigat o mul țime
de suporteri și simpatizan ți prin intermediul propagandei religioase și a
muncii sociale. O mare parte a succesului înregist rat de Organiza ția
HAMAS se datoreaz ă influenței câștigate în Fâ șia Gaza. În prezent
este cel mai puternic grup care se opune procesului de pace. Cre șterea
activității sale teroriste prin intermediul terori știlor sinuciga și asupra
țintelor civile din Israel (feb ruarie-martie 1 996) a încetinit și chiar
amenință să blocheze procesul de pace
Numărul mare de refugia ți, precum și privațiunile socio-
economice ale popula ției din taberele de refugia ți au făcut ca
HAMAS s ă-și răspândeasc ă influen ța asupra refugia ților.
Vehicularea ideii c ă eliberarea tuturor palestinienilor este mai
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 38
important ă în Gaza, al ături de factorii sociali , a susținut influen ța
islamică în zonă.
Mijlocul prin care HAMAS și-a crescut influen ța a fost
moscheea. Aceasta a fost și primul obstaco l în calea declan șării
războiului civil. În acela și timp, liderii HAMAS au lucrat și la
înființarea mai multor structuri proprii organiza ției. În tradi ția
Fraților Musulmani , șeicul Yassin a înfiin țat HAMAS ca pe o
mișcare secret ă. El a încercat s ă separe diferitele structuri și zonele
de activiști și să foloseasc ă numai mesaje codate în comunica țiile
interne.
Ideologia de baz ă a HAMAS a fost fundamentat ă în
principal pe curentul Fraților Musulmani . În Declarația Islamic ă,
publicată în august 1988, organiza ția HAMAS se autodefine ște
ramura palestinian ă a Fraților Musulmani . HAMAS consider ă ca
pe o datorie religioas ă a fiecărui musulman lupta pentru eliberarea
Palestinei. În acela și timp, respinge orice aranjament politic care ar
putea antrena renun țarea la o parte din Pa lestina, aceasta fiind
apreciată ca o predare a unei p ărți din Islam.
Scopul principal al HAMAS const ă în înființarea unui stat
islamic în întreaga Palestin ă. Mijlocul de realizare a acestui scop îl
reprezintă lupta armat ă și, în ultima faz ă, Jihadul, l a c a r e s ă
participe nu numai musulmanii din Palestina, ci întreaga lume
islamică.
Cei care se remarc ă în acest tip de activit ăți își vor găsi,
mai devreme sau mai târziu, drumul c ătre structura militar ă,
aceștia realizând atacuri violente deopotriv ă împotriva israelienilor
și palestinienilor.
8. HARAKAT – UL MUJAHEDIN („Harakat-ul Ansar”)
Cunoscut sub numele Harakat – ul Ansar, HUM este un grup
militant islamic cu baza în Pakistan, ac țiunile sale desf ășurându-se
în special în Kashmir. La origin e a fost o grupare care lupta în
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 39
Afganistan împotriva ocupa ției sovietice. Cu timpul, a devenit o
adevărată rețea interna țională de luptători pentru cauza islamic ă,
rețea răspândită în întreaga lume. Cartierul general de afl ă în
Raiwind, Punjab, unde se țin conferin țele anuale. HUM este
identificat ă ca membru în cadrul „Frontului Interna țional de Lupt ă
împotriva Evreilor și Cruciaților” (Al-Jabhah al-Islamiyyah al-
'Alamiyyah li-Qital al-Yahud wal-Salibiyyin), condus de Osama
Bin Laden.
9. HEZBOLLAH
Considerat ă un organism al fundamentali știlor șiiți, condus
de clerici, care vedeau în a doptarea doctrinei iraniene o solu ție a
lipsurilor politice din Liban, Hezbollah prevedea, înc ă de la
începuturile sale, folosirea terorii ca mijloc de realizare a
obiectivelor politice ( răsturnarea regimului cre știn; instaurarea, în
Liban, a unei Republici Islamice; supunerea „Falangelor libaneze”
guvernului legal; eliminarea din Liban a „practicilor
imperialismului occidental"; lupta împotriva Israelului etc.).
Hezbollah este o organiza ție care ader ă la ideologia lui Khomeini,
reprezentând o umbrelă pentru diferitele grup ări radicale șiite.
Înființată în 1982, în urma încheierii r ăzboiului Galileei și a
instalării păcii în Liban, precum și ca urmare a cre șterii prezen ței
iraniene și a influen ței acesteia în zon ă, Organiza ția Hezbollah
desfășoară o vastă campanie, cu scopul realiz ării unui front comun
cu alte grupuri teroriste, printre care Hamas și Jihadul Islamic,
urmărind amplificarea ac țiunilor teroriste împotriva Israelului, dar și
asupra obiectivelor acestuia din str ăinătate.
Bazată pe doctrinele lui Khomeini, ideologia organiza ției
susține înfiin țarea unei republici pan-islamice, conduse de clerici
religioși. Punctul de vedere al organiza ției, exprimat pentru prima
dată în Platforma politic ă din februarie 1985, apreciaz ă că: Soluția
problemelor din Liban este înfiin țarea unei Republici Islamice,
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 40
deoarece, numai acest tip de regim poate oferi dreptate și egalitate
cetățenilor libanezi. Un obiectiv important este lupta împotriva
„imperialismului occidental” și eradicarea acestuia din Liban.
Retragerea complet ă a americanilor și francezilor din Liban,
inclusiv a institu țiilor lor, precum și conflictul cu Israelul, sunt
considerate elemente de interes central. Acesta nu se limiteaz ă
numai la prezen ța forțelor israeliene în Li ban, ci la distrugerea
completă a statului Israel și înființarea unui regim islamic, inclusiv
în Ierusalim.
O dovadă a ideologiei radicale promovat ă de Hezbollah este
și folosirea terorii, ca mijloc de ob ținere a obiectivelor proprii.
Hezbollah face referire la Israel ( Micul Satan ), caracterizându-l ca
fiind străin în regiune și o amenin țare la adresa Islamului și a
musulmanilor . Distrugerea Israelului și eliberarea Ierusalimului
reprezintă o obliga ție religioas ă. Folosirea terorii împotriva
inamicilor este justificat ă ca o armă în mâinile celor slabi și
subjugați, împotriva unui agresor puternic .
Folosind nume sub acoperire, cum ar fi Jihadul Islamic ,
Organiza ția Revolu ționară pentru Justi ție sau Rezistența Islamic ă,
cu acordul liderilor religio și, Hezbollah a executa t o serie de atacuri
importante împotriva For ței Multina ționale din sudul Libanului. În
1991, Hezbollah a executat 52 de atacuri, urmate de sute de lans ări
de rachete Katyusha în zona de securitate și în teritoriul israelian. În
1994 a executat 187 atacuri, fiind întreprinse și două atacuri frontale
asupra pozi țiilor armatei israeliene.
10. JIHADUL ISLAMIC EGIPTEAN („JIE”)
La începutul anilor '70, organiza ția a luat fiin ță prin
desprinderea unor elemente tin ere, de orientare radical ă, din
organizația Al Gama' A Al Isla miyya. Localizarea geografic ă indică
Egiptul (zona de sud). Dup ă apariția grupării, aceasta s-a divizat în
două facțiuni: una condus ă de Ayman Al-Zawahiri, în prezent în
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 41
Afganistan, și Brigăzile Al-Fatah, conduse de Ahmad Hasayn
Agiza. Șeicul Ayman Al-Zawahiri, aflat în Afganistan, pân ă la
începutul anului 2002, este principalul finan țator al „Frontului
Islamic Mondial” al lui Osama Bin Laden.
Obiectivul declarat al fac țiunilor Jihad este de a înlocui regimul
condus de Hosni Mubarak cu un regim islamic. De și din anul 1993
gruparea nu a condus nici un atac pe teritoriul Egiptulu i, a continuat s ă
reprezinte o amenin țare latentă împotriva Statelor Unite.
11. AL-QAIDA
Al-Qaida este o grupare cu sprijin multina țional, care
finanțează și organizeaz ă activitățile militan ților islamici din lumea
întreagă. A luat na ștere în cursul r ăzboiului afgan împotriva
sovieticilor, iar membrii de baz ă ai grupării sunt veterani de r ăzboi
afgani din întreaga lume musulman ă.
Înființată în 1988, de c ătre militantul saudit Osama Bin
Laden, organiza ția Al-Qaida folose ște o rețea interna țională
ramificată pentru a men ține contactul între extremi știi musulmani
din diverse țări. Folosind mijloace tehnice avansate, cum ar fi
faxurile, telefoanele prin satelit și Internetul, el este permanent în
legătură cu un num ăr necunoscut de adep ți din întreaga lume arab ă,
dar și din Europa, Asia, Statele Unite și Canada.
Organizația Al-Qaida are „funda ția” la grani ța dintre Pakistan
și Afganistan, ac țiunile sale fiind sim țite din Orientul Mijlociu,
Europa de Vest, America de Nord, pân ă în Asia de Sud. Men ținând
legături cu organiza ții similare din Algeria, Egipt, MAROC, Turcia,
Iordania, Tadjikistan, Uzbekistan, Siria, Filipine, Indonezia,
Singapore, Brazilia, Argentina, Paraguay, Somalia, Sudan, Africa
de Sud, Azerbaidjan, Cecenia, și Bosnia (Kosovo), for ța rețelei Al –
Qaida este dat ă de structura sa multicelular ă, care îi confer ă agilitate
si acoperire (Iordache, 2005). Re țeaua seam ănă cu un virus care se
schimbă permanent.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 42
Obiectivul principal al organiza ției este r ăsturnarea
guvernelor unor state musulmane, considerate a fi corupte și eretice
și înlocuirea lor cu guverne islamice, care s ă respecte SHARIA
(legea islamic ă). Al-Qaida are o atitudine profund anti-occidental ă,
percepând Statele Unite ca fiind cel mai mare du șman al Islamului.
În acest sens, Osama Bin Laden a emis trei decrete religioase –
Fatwa, prin care îndeamn ă musulmanii s ă ridice armele împotriva
Statelor Unite.
Organizația încearc ă să transforme grup ările islamice
existente în organiza ții extremiste și să creeze astfel de grup ări
acolo unde acestea nu exist ă. Susține ideea distr ugerii Statelor
Unite, văzute ca principalul obstacol în reforma societ ăților
musulmane. De asemenea, sprijin ă luptătorii musulmani din
Afganistan, Algeria, Bosnia, C ecenia, Eritreea, Kosovo, Pakistan,
Somalia, Tadjikistan și Yemen.
Numele lui Bin Laden a fost legat de mai multe atacuri
teroriste comise în întreaga lume. Printre acestea se num ără
atacurile de la Riad (noiembrie 1995) și Dhahran (iunie 1996),
soldate cu circa 30 de mor ți. Nu se știe cu precizie dac ă el a avut
legătură directă cu aceste dou ă atacuri. El este, de asemenea,
implicat în atacul terorist comis într-un hotel yemenit (decembrie
1992), soldat cu r ănirea mai multor turi ști, în tentativa de asasinare
a președintelui egiptean M ubarak în Etiopia (iunie 1995), atentatul
cu bombă asupra complexului WTC (februarie 1993), soldat cu trei
morți și sute de r ăniți, și în atacul comis împotriva for țelor
americane din Somalia, soldat cu sute de r ăniți.
Rețeaua lui Osama Bin Laden și-a declarat în repetate
rânduri, în mod public, planurile sale violente antiamericane:
• în august 1996, Osama Bin Laden a publicat o
declarație de război împotriva Statelor Unite;
• în februarie 1998, Osama Bin Laden a declarat dacă
cineva poate ucide un soldat american, nu trebuie s ă
piardă timpul făcând alte lucruri ;
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 43
• în februarie 1998, re țeaua lui Osama Bin Laden,
Frontul Islamic Mondial pentru Jihad împotriva
Evreilor și a Crucia ților, și-a declarat inten ția de a-i
ataca pe americani și pe alia ții acestora, inclusiv
civili, peste tot în lume;
• în mai 1998, Osama Bin Laden a declarat în cadrul
unei conferin țe de pres ă din Afganistan, c ă
rezultatele amenin țărilor sale vor fi v ăzute în câteva
săptămâni ;
• La 20 august 199 8, armata american ă a lovit o serie de
obiective care aveau leg ătură cu rețeaua lui Bin Laden.
Printre acestea s-au aflat 6 tabere de preg ătire
aparținând organiza ției Al-Qaida și o fabric ă de
medicamente din Sudan, desp re care existau informa ții
că ar produce componente fo losite la fabricarea
armelor chimice. Ulterior administra ția american ă a
recunoscut c ă atacarea fabricii fusese o eroare.
12. AL-QAIDA ALB Ă
Teroriștii cu tenul alb sau Al- Qaida Alb ă sunt mai mult
decât un exemplu al extinderii Al-Qaida. Dup ă terminarea
războiului civil etnic din Bosnia-Her țegovina, contrar Acordului de
pace de la Dayton , semnat în '95, conducerea bosniac ă a acordat
tuturor mujahedinilor Al-Qaida cetățenie bosniac ă.
De reținut este și faptul c ă numărul membrilor Al- Qaida
Albă s-a dublat din 1995 pan ă astăzi, aproximându-se peste 800
susținători bosniaci iar racolarea lor este între ținută și facilitată de
criza economic ă în care se afl ă țara (Hamad, 2006). Unul dintre cei
care s-au al ăturat cauzei teroriste este și cetățeanul suedez, cu
origini bosniace, Mirsad Bektasevic, supranumit și Maximus , în
vârstă de 19 ani, În casa acestuia, poli ția bosniac ă a găsit un întreg
arsenal de explozibili, dar și o centur ă de sinuciga ș. Poliția susține
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 44
că cetățeanul suedez inten ționa să pună la cale un atentat la una
dintre ambasadele statelor europene din Sarajevo. Cazul s ău este
doar un exemplu pentru ceea ce serviciil e americane și bosniace
numesc o „vast ă campanie de recrutare a posibililor terori ști în
statele din Balcani”.
Într-un raport confiden țial, consultat de Associated Press , se
arată că tactica a debutat imediat dup ă atentatele din 11 septembrie
2001 , când musulmanilor din afara grani țelor europene sau
americane le-a fost tot mai greu sa penetreze sistemul de securitate
antiterorist. Potrivit raportului amintit, nu o singur ă dată teroriștii
consideră ca munca lor în aceste teritorii ar trebui sa fie preluat ă
de către forțele locale. Persoanele care s-au n ăscut și au trăit aici
au avantajul c ă ies mai greu în eviden ță (http://indexmedia.ro).
Un risc anticipat de c ătre poliția bosniac ă este dat de
mujahedinii care au venit în țară pentru a lupta în r ăzboiul din 1992-
1995 și care au r ămas și după încheierea conflictului. Mul ți dintre
aceștia au fost sf ătuiți de liderii bosniaci s ă se însoare cu localnice –
ca să poată rămâne ca civili în țară (Hamad, 2006). Scopul Al-
Qaidei Albe este dat de extinderea Al- Qaida în Europa și de
împlinirea „Califatului pan – islamic” în întreaga lume.
Dintre organiza țiile teroriste semnalate (www.sri.ro) c ă au
desfășurat sau desf ășoară activități în România, amintim:
1. FRAȚII MUSULMANI
Interesată de crearea unor structuri de acoperire, sub care s ă-
și desfășoare activitatea în țările în care aceas ta are interese
(prezența unui num ăr relativ mare de musulmani), organiza ția Frații
Musulmani urmărește atragerea de noi membri, indiferent de
naționalitatea sau cet ățenia acestora. Potrivit lui Tudor (2002), în
România tr ăiesc peste 200 de membri și simpatizan ți, care lucreaz ă
sub acoperirea ligilor islamice și a funda țiilor umanitare. Strâns
legată ideologic de gruparea integrist ă Hamas. Spre deosebire de
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 45
aceasta, care ac ționează aproape exclusiv în Teritoriile Autonome,
organizația Frații Musulmani vizeaz ă promovarea doctrinei
fundamentalist-islamice extremiste în plan mondial.
2. PARTIDUL ELIBER ĂRII ISLAMICE („HEZBE AT
TAHRIR”)
În fond, este o organiza ție terorist ă de esen ță
fundamentalist-islamic ă, radicală, ce are ca obiectiv crearea Marelui
Califat Islamic (AL KHILAFA) pe to ate teritoriile care au fost ori
sunt locuite de popula ție de religie islamic ă. Neagă actuala
organizare statal ă a popula ției musulmane, fiind interzis ă în toate
țările, chiar și în cele care sprijin ă expansiunea islamismului.
Supusă unui proces de sciziune și disidență, datorat, în
special, atitudinii unor lideri mai tineri fa ță de abuzul de normare a
vieții și comportamentul membrilor, în detrimentul luptei pentru
crearea Califatului al conduc ătorului mondial Abdel Qadim
Zalloun. Partidul Eliber ării Islamice s-a implicat major în crearea
corpului mujahedinilor afgani , cu activit ăți de luptă în Afganistan,
Cecenia, Bosnia și Kosovo.
3. JAMIAT-UL – MUJAHEDIN
Localizată în Bagh (Ka șmirul pakistanez), organiza ția a luat
ființă în anul 1974, ca o fac țiune disident ă a Hizbul Mujahedin, în
urma disensiunilor între comandantul militar și cel operativ.
Obiectivul organiza ției îl constituie ob ținerea independen ței în
Kashmirul indian.
4. AL FATAH – MI ȘCAREA DE COREC ȚIE
Cunoscut ă, inițial, sub denumirea de Al Fatah – Al Intifada ,
gruparea Al Fatah, Mi șcarea de Corec ție, a fost înfiin țată în anul
1983, în România fiind semnalat ă în 1984.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 46
Conducerea organiza ției Al Fatah – Mi șcarea de Corec ție are
sediul la Damasc (Siria). De asem enea, gruparea a avut tabere de
pregătire în Liban (Valea Be kaa), în Siria, Yemen și Libia, precum și
în alte țări care au spr ijinit financiar și logistic organiza ția.
Comandantul general al organiza ției este Said Moussa. Acesta
a făcut parte din ar mata iordanian ă, trecând, ulterior, în Armata de
Eliberare Palestinian ă, cu studii militare în Uniunea Sovietic ă.
5. LUPII CENU ȘII („BOZKURTLAR”)
Organizație ultrana ționalistă de extrem ă-dreapta, Bozkurtlar
promoveaz ă turanismul și pan-turcismul, excluzând acordarea de
drepturi pe criterii etnice pentru popula țiile care tr ăiesc pe teritoriul
Turciei. Membrii organiza ției luptă pentru o Turcie mai mare, care
să se întind ă de la Marele Zid pân ă în Balcani. Ei se opun PKK –
ului, simpatizan ților kurzi ai partidelor islamice din Turcia și
Hezbollahului turcesc.
Susținerea și promovarea intereselor Turciei prin mijloace și
metode violente, uneori extremist-teroriste; ap ărarea în interiorul și
exteriorul Turciei, prin mijloace și metode violente, extremist-teroriste, a
valorilor fundamentale ale statului turc: caracterul laic și unitar;
impunerea principiului „un singur popor și o singur ă națiune turcă”
(inclusiv, prin asimilarea for țată a altor etnii); refacerea Turciei în
vechile grani țe: o lume turc ă unică de la Marea Adriatic ă până la Zidul
chinezesc și din Caucaz pân ă în Balcani , constituie doar o parte dintre
obiectivele care de finesc organiza ția Bozkurtlar („Lupii cenu șii”).
Urmând evolu ția manifest ărilor teroriste (http:// știri.neogen.ro;
„Le Monde”, 4 augu st 2005), se poate concluziona c ă terorismul va
persista cu siguran ță și în viitor, exis tând chiar posibi litatea ca acesta
să se dezvolte pe seama unor state care tind s ă-l foloseasc ă pentru a-și
realiza anumite sc opuri, precum:
1. Atingerea total ă a obiectivelor politice. În ciuda opiniei
generale, terorismul este o metod ă eficientă de obținere a unei
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 47
revendicări politice . Daca organiza ția terorist ă este afiliat ă unei
mișcări politice (grup terorist), iar motivele sunt sus ținute de
majoritatea popula ției civile implicate în conflict, victoria e numai o
problemă de timp. Cele mai cunoscute cazuri sunt: formarea
statului Israel , pentru mi șcările Hanagah și Irgun; eliberarea
Libanului de Sud de sub ocupa ție israelian ă, pentru organiza ția șiită
Hezbolah; abolirea politicii de A partheid în Africa de Sud , pentru
„UmKhonto we Sizwe”.
2. Efecte economice colaterale. Efortul de lupt ă poate afecta
temporar economia unei regiuni sau țări. In unele cazuri efectele pot
fi de lung ă durată, în special în zonele care depind economic de
industria turismului, cum ar fi: a doua Intifad ă și atentatele
sinucigașe Hamas, care au afectat puternic industria turismului din
Israel; atentatele comise de Jemaah Islamiah în Bali, insul ă cu
populație majoritar hindus ă, din Indonezia, pentru care turismul este
industria major ă.
3. Atingerea par țială a scopurilor politice. Obținerea
retragerii trupelor spaniole din Irak înainte de termen, prin
schimbarea cursului alegerilor din Sp ania, în urma atentatelor de la
Madrid din 11 Martie 2004, revendicat e de Al – Qaida; acordurile
din Vinerea Bun ă („Good Friday Accords”) – Ira; ob ținerea de
drepturi suplimentare pentru canadienii de origine francez ă din
Quebec – FLQ, sunt doar câteva dint re motivele care au stat la baza
manifestărilor teroriste din ultima vreme.
4. Pornirea unui r ăzboi. Actul terorist poate fi folosit de
către puterea politic ă de stat ca pretex t pentru pornirea unor
războaie. Cele mai cunoscute exemple sunt marcate de c ătre
atentatul de la Sarajevo , folosit ca pretext pentru Primul R ăzboi
Mondial, dar și de atentatele din 11 Septembrie 2001, care au fost
folosite, potrivit mass-mediei, ca argument pentru construirea unui
front interna țional de lupt ă împotriva terorismului
(http://indexmedia.ro). Toate acestea sunt posibile și ca urmare a
faptului c ă: transportul aerian modern asigură o mobilitate f ără
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 48
precedent la scar ă planetară; radioul , televiziunea , comunica țiile
digitale via satelit , magistralele informatice tip internet permit un
acces aproape instantaneu la informa ții vitale pentru terori ști,
precum și la o audien ță mondial ă nemijlocit ă. (Madotto, 2005).
Sistemele de arme moderne , noile genera ții de explozibili , de
dispozitive de ghidare , de comandă de la distan ță devin tot mai
accesibile pe pie țele clandestine de arme, societatea modern ă
oferind noi vulnerabilit ăți, respectiv ținte teroriștilor (www.sri.ro).
Analizând terorismul din perspectiv ă psihologic ă
(Andreescu, 2000), se poate sintetiza c ă demersul cognitiv și
acțional, în scopul prevenirii și combaterii tero rismului, trebuie
îndreptat, cu prioritate, spre:
• definirea conceptului de terorism , surprinderea
elementelor ce-l caracterizeaz ă și diferențiază de alte
fenomene și forme ale violen ței sociale, reu șindu-se
astfel să se stabileasc ă cu claritate obiectivul
activității de luptă împotriva acestui flagel social;
• stabilirea cauzelor generatoare și factorilor
favorizan ți ai apari ției și prolifer ării violen ței
sociale, a rela țiilor de interdependen ță dintre cauzele
și efectele fenomenului terorist;
• identificarea și pătrunderea în intimitatea
dimensiunilor psihologice pe care le ridic ă factorul
uman implicat, organiza țiile și acțiunile teroriste;
• desprinderea formelor de manifestare ale
terorismului , metodele și mijloacele prin care se
realizează acțiunea violent ă.
Alături de toate acestea, un rol important revine mass-
mediei, ca mijloc de informare și de diminuare a r ăului psihologic,
pe care organiza țiile teroriste țintesc să-l creeze prin intermediul
atacurilor terorist e (Rosenberg, 2005) . Avertizarea popula ției asupra
situațiilor de risc, schimbul de informa ții, coordonarea situa țiilor de
CONSECIN ȚELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Alb ă” 49
criză și, nu în ultimul rând, fl exibilitatea telecomunica țiilor, fie c ă
ne gândim la telefonia public ă sau la comunica țiile subterane, toate
acestea sus țin pe deplin m ăsurile specifice ini țiate de structurile
specializate în riposta antiterorist ă.
Înțeles și ca un „r ăzboi ascuns, nedeclar at” sau „conflict de
mică intensitate, cu obiectiv limitat” (Andreescu și colectiv, 2003),
dar și ca o „boal ă a secolului al XXI-lea (Stoina, 2002), terorismul a
evoluat atât de mult, încât știința trebuie s ă-l investigheze
coordonat, sincronizat, cu pa rticiparea tuturor domeniilor și
ramurilor sale, începând de la „a” și ajungând pân ă la „z” (Stoina,
2002). Toate acestea fac deja obiectul preocup ărilor noastre, asupra
cărora vom reveni în rela ție directă cu experien ța împărtășită, în
urma atentatului de la 7 iunie 2005, de c ătre „London Resiliance”
(Parteneriatul Londonez de Redresare).
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 50
Capitolul IV
GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STRES
în activitatea serviciilor speciale
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU
Dr. Nicolae RADU
În condițiile actuale, când sunt înregi strate atacuri teroriste
fără precedent, structurile specializate în interven ția antiterorist ă
susțin prevenirea și înlăturarea unor posibile situa ții de atentat
asupra demnitarilor români și străini, aflați în țara noastr ă, precum
și asupra obiectivelor în care ace știa își desfășoară activitatea.
Conform atribu țiilor ce-i revin, Brigada Special ă „Vlad
Țepeș”, Unitatea de Interven ție „ACVILA” și nu în ultimul rând
Serviciul de Protec ție și Pază, în colaborare cu Brigada Antiterorist ă
din Serviciul Român de Informa ții au desf ășurat, cumulat, în 2006,
pe teritoriul na țional și în străinătate, un num ăr aproximativ de 2400
de misiuni.
În îndeplinirea cu succes a misiunilor amintite, un rol
esențial la nivelul structurilor specializate din sistemul Siguran ței
Naționale a revenit lupt ătorilor antiterori ști. Inițiați în trageri
speciale, în para șutism și scafandrerie, în tehnici de inundare și
infiltrare în obiective, lupt ătorii s-au remarcat prin echilibru psihic,
fermitate și printr-un sim ț practic aparte.
GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 51
După cum este u șor de sesizat, activitatea într-un serviciu
special implic ă un program înc ărcat, ce conduce, de cele mai multe
ori, la suprasolicitare fizic ă și psihică. Rezistența Ia stres, „sângele
rece” în condi ții de risc și capacitatea de decizie în situa ții de timp
limită sunt doar câteva dintre tr ăsăturile definitorii și necesare
pentru profilul psihologic al lupt ătorului antiterorist.
Având în vedere complexitatea misiunilor ce revin
structurilor din sistemul Siguran ței Naționale și cunoscând sarcinile
unei unități antiteroriste, în activitatea de preg ătire psihologic ă a
luptătorilor am acordat, prin demersul nostru, o importan ță
semnificativ ă modalităților de gestionare a situa țiilor de stres.
Cercetările în domeniul stresului (Ar ădăvoaice, 1992;
Chelcea, 1993; Miclea, 1997) par a fi unanim de acord cu privire la
faptul că orice situa ție de acest fel genereaz ă potențial pentru
schimbare. A face alegeri con știente asupra felului în care vrem s ă
fim este un indiciu de abordare pozitiv ă a stresului și un obiectiv
esențial al consilierii în cazur ile de suprasolicitare.
Determinarea unor situa ții-factori general-valabile in
producerea stresului, studierea tipurilor și variabilelor de
personalitate capabile a favoriza apari ția unui sindrom, precum și
cunoașterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direc ți
cercetare converg spre elaborar ea unor multitudini de conduite
antistres (Cotâr ța, 2005).
În acest sens, s-a demonstrat c ă oamenii reac ționează diferit
la același stimul de stres, o situa ție neavând aceea și semnifica ție
pentru to ți. De aceea, în evaluarea situa țiilor stresante trebuiesc
avute în vedere atât elementele realit ății exterioare, ale mediului de
lucru, cât și particularit ățile psihologice ale individului. Acest lucru
este necesar cu atât mai mult cu cât specificul unei unit ăți
antiteroriste, caracteristic de altfel mediului militar, se define ște, în
general, printr-o serie de tr ăsături particulare care solicit ă
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 52
mecanismele adaptative continue. Câteva dintre particularit ățile pe
care un astfel de mediu le impune sunt:
• limitarea libert ății de acțiune;
•spirit de lucru preponderent în echip ă, cu uniformizarea
personalit ăților;
• sistem de comunicare și valori morale specifice;
• status-uri bine reglementate;
• relații interpersonale de tip aparte (bazate pe ierarhizare și
cooperare);
• misiuni cu înalt nivel de solicitare;
• instruire teoretic ă și practică,cât mai apropiat ă realității.
Orice neadecvare la cerin țele acestui mediu de lucru se
traduce prin instalarea stresului psihic. Pentru lupt ătorul antiterorist,
stresul poate lua diferite forme de suprasolicitare – în timpul
antrenamentelor de preg ătire a misiunii sau de subsolicitare – ca
urmare a faptului c ă pregătirea ce se realizeaz ă la cote ridicate este
rar pusă în practic ă.
Stresul generat de anticipa rea unor posibile confrunt ări
directe, în caz real de ac țiune terorist ă, poate fi redus prin
desfășurarea intens ă și permanent ă a pregătirii de specialitate
(Madotto, 2006), utilizâ ndu-se procedee precum: mărirea ritmului
activităților sau reducerea timpului n ecesar îndeplinirii misiunilor.
În acest context, preg ătirea de specialitate, inconstant ă,
defectuoas ă, genereaz ă comportamente a c ăror ineficien ță în situații
reale sau de antrenament demobilizeaz ă luptătorul, permi țând chiar
și afectarea rezisten ței la efort, prin cons um exagerat de energie
fizică și psihică.
Stresul, urmare și a modului în care es te perceput, este
influențat de tipul reac țiilor din cadrul grupului de lupt ători, dar și
de poziția individului în structura acestui grup. Cercet ările în
domeniul militar (Ar ădăvoiace, 1986) au ar ătat că un grad ridicat al
coeziunii grupului este invers propor țional cu anxietatea generat ă
într-o situa ție de luptă.
GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 53
Stresul generat de solicitările psiho-fizice poate fi redus prin
asigurarea unui nivel optim al raportului ac tivitate-odihn ă.
Repartizarea corect ă a sarcinilor, func ție de gradul de dificultate și
în coresponden ță cu capacit ățile rezolutive ale lupt ătorilor, poate
reprezenta o alt ă modalitate de reducere a inciden ței stresului,
individul având siguran ță și încredere în propriile sale for țe și în
soluționarea sarcinilor ce îi revin.
Specialiștii au demonstrat c ă informarea, în prealabil, asupra
tipului de agent stresor și asupra momentului în care acesta va
acționa, are ca efect diminuarea reac ției la stres. Într-unul din
studiile sale, Tudorache (1993) prezint ă câteva semne specifice
instalării stresului în condiții de presolicitare:
• excitabilitate și neliniște exagerat ă (agresivitate);
• consumul, în exces, de alcool;
• fumatul excesiv;
• atitudine refractar ă fată de recomand ările primite;
• tremur al membrelor;
• explozie emo țională necontrolat ă (furie);
• stări de muțenie temporar ă.
Printre manifest ările stres-ului mai pot fi incluse situa ții,
precum: conflicte nejustificate, comentarii inutile, sensibilitate la
critică, randament sc ăzut la îndeplinirea activit ăților.
De cele mai multe ori, în fa ța stresului, individul nu r ămâne
descoperit, el dispunând de multitudine de mijloace pe care le poate
folosi pentru dep ășirea unor posibile obstacole. Mai mul ți autori au
contribuit la formularea unor principii de conduit ă antistres (Baba
și Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). La nivel
individual, aceste principii prezint ă nuanțări în func ție de tipul de
personalitate al subiectului.
Astfel, un principiu individual de conduit ă antistres este
reglarea optim ă a raportului nivel-aspira ție și nivel-posibilit ăți.
Discrepan țele ridicate existente între acestea pot genera frustrare,
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 54
dublată de un sentiment de i nutilitate profesional ă în raport cu
nivelul de solicitare.
De un interes aparte pentru problematica în discu ție,
respectiv nivel aspira ție – nivel posibilit ăți, este și o cercetare
desfășurată la nivelul unor structuri specializate în interven ția
antiterorist ă, pe un eșantion de 148 lupt ători. Fără să insistăm
asupra elementelor de detaliu ce țin de structura organizatoric ă sau
de specificul activit ății, ne rezum ăm numai a preciza c ă scala de
autoapreciere , cu valori cuprinse între treapta 0 și 10, a fost în
măsuri să furnizeze date semnificative privind:
• gradul de satisfac ție sau insatisfac ție acumulat ă în
activitate; zonele de ob ținere a satisfac ției;
• zonele de risc cu poten țial dezadaptativ, eventuale
tensiuni acumulate în timp; spectrul valorilor
(profesionale sau specifice vie ții de familie) în care se
așteaptă schimbări.
Astfel, în raport cu parametrii m ăsurabili, stabili ți în vederea
cunoașterii nivelului perceput al satisfac ției realiz ării prezente,
rezultatele se situeaz ă, pe ansamblu, astfel: 8% – nivelul „foarte
înalt” (treapta 9-10), 13 % – nivel „înalt” (treapta 7-8); 38 % – nivel
„mediu superior” (treapta 6); 37 % – nivel „mediu” (treapta 4-5) și
4 % – nivel „sc ăzut” (treapta 2-3).
Dintre subcategoriile de personal, cadrele militare – ofi țeri
cu grad inferior și subofițeri, care nu au reu șit să treacă examenul de
promovare pe func ții și grad se plaseaz ă, majoritar, pe nivelul
„scăzut” (treapta 2-3), celelalte situ ându-se pe nivelul „mediu”
(treapta 4-5) și nivelul „mediu superior” (treapta 6). Frecven țele
cele mai ridicate și plasările pe nivelurile „înalt” și „foarte înalt” au
fost înregistrate în cazul unor subiec ți ce au promovat examenele
amintite.
Subiecții, având vârste cuprinse între 28-31 de ani, se reg ăsesc
în categoria „mediu”, în timp ce pentru categoria de vârst ă 20-27 de
ani plasarea se afl ă pe nivelul „mediu superior”, respectiv „înalt”.
GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 55
Aproximativ jum ătate dinte subiec ții investiga ți (34%) și
plasați pe nivelele „mediu” și „mediu superior", cred c ă vor depăși
acest nivel, în timp ce 21% au convingerea c ă vor atinge nivelul
„înalt” și „foarte înalt” (treapta 9-10).
Pe ansamblul subiec ților pe sectoare de activitate, cât și
diferențiat, se poate concluziona faptul c ă, aproximativ 55% dintre
aceștia privesc spre viitor cu încredere, nivelul de aspira ție fiind în
concordan ță cu nivelul posibilit ăților de realizare.
Analizând nivelul de aspira ție, respectiv expecta ție a
individului, am a vut posibilitatea s ă identific ăm zonele de
sensibilitate care pot determina co mportamente ori atitudini de via ță
sau profesionale mai pu țin compatibile cu un posibil tip ideal de
luptător.
O analiz ă sumară asupra nivelului de aspira ție al
personalului, ne indic ă faptul că în zona orient ării spre scop, spre
ideal, realizarea unei profesii prin preg ătire și autoperfec ționare
ocupă locul doi, dup ă nevoia de s ănătate, primând confortului psihic
și fizic, nevoii de împlinire personal ă prin familie și nevoii de
confort material-financiar. Derevenco și colectiv (1992) aprecia ca
un principiu individual al unei con duite antistres asigurarea celor
trei nevoi psihice fundamentale:
• nevoia de afiliere;
• o nevoia de securitate pe termen lung;
• nevoia de noutate a experien ței.
I. Asigurarea nevoii de afiliere se refer ă la constituirea unei
structuri cu rol de s uport social, structur ă formată din familie, rude,
prieteni, cuno ștințe capabile s ă ne susțină în depășirea unor situa ții
de stres.
II. Securitatea pe termen lung, considerat ă cea mai
important ă nevoie psihologic ă, este influen țată de alegerea
profesiunii ca și de alegerea partenerului de via ță. In cazul opt ării
pentru o profesie anume, trebuie verificat sentimentul de satisfac ție,
ca și factor motivator.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 56
III. Adoptarea unor comportament e preventive, în ceea ce
privește posibila apari ție a unor boli (pe fondul unor predispozi ții
genetica ori sl ăbiciuni dobândite), permite, pe termen lung,
înlăturarea unor viitoare îmboln ăviri severe, generatoare, la rândul
lor, de stresuri majore. Noutatea experien ței ce poate consta în
dezvoltarea unei largi palete de „senza ții noi” (fie c ă este vorba de
experiențe intelectuale sau afective), genereaz ă un reflex de evadare
dintr-un prezent înc ărcat de nenum ărate stresuri.
Programul NEW START, elabor at de Institutul de
Sănătate Weimar, din California (NEWSTART Lifestyle
Program ; http://newstart.com) vizează multiplele cauze care
conduc la stresul psihic. Programul este valabil, în special,
pentru combaterea stresului cotidian. Ini țialele titulaturii sale,
desemneaz ă factorii abordabili c ătre subiec ții ce doresc s ă-și
controleze modul de viat ă în vederea domin ării stresurilor
multiple, astfel:
• N – „nutrition” ( alimentația);
• E – „exercice” ( efortul fizic depus pentru „limpezirea
minții”);
• W – „water” ( consumul zilnic de ap ă de circa 1,5-2 litrii );
• S – „sun” ( soare, expunerea judicioas ă la lumina solar ă);
• T – „temperance” ( cumpătarea, aici fiind incluse nu numai
limitarea acelor „tenta ții” cu rol negativ pentru organism,
ci și aspectul referitor la partea cantitativ ă, precum un
program cu un nivel ri dicat de solicitare );
• A – „air” (c ăutarea permanent ă a aerului curat, proasp ăt, în
locuință sau afara in afara acesteia;
• R- „rest” (odihn ă, recuperare).
Se recomand ă:
1) introducerea în programul zilnic a unor pauze de câteva
minute caracterizate printr-o relaxare total ă;
2) căutarea unor posibilit ăți de somn, de la 10 la 30 minute,
care refac capacitatea de munc ă și consolideaz ă rezistenta la stres;
GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 57
3) asigurarea unui somn cu durat ă suficientă (potrivit vârstei
și ecuației personale a fiec ăruia) cu ajutorul unor unei lecturi u șoare
sau a unui pahar cu lapte;
T – „thrust” (credin ță). Puterea credin ței în divinitate, dar și
în unele valori morale, estetice, a fost eviden țiată în numeroase
rânduri ca un element real de stabilitate emo țională.
Având ca motto: „controlând emo țiile negative cre ăm o
legătură pentru o bun ă sănătate și succes personal”, un alt
program, numit Roy Mastres ( a fi imun la stres ), pornește de la
constatări în ceea ce privește consecin țele stresului, cu efecte de
cele mai multe ori nefaste (pentru s ănătatea individului).
De asemenea, acest program porne ște de la recunoa șterea
faptului c ă în spatele multor nereu șite în via ța personal ă se află
deseori un stres psihic major, cu implica ții asupra
comportamentului individual, acesta generând insuccesul pe
multiple planuri. Roy Mastres consider ă că dobândirea unei s ănătăți
totale are la baz ă dominarea reac țiilor negative în cursul stresurilor
cotidiene care poate fi realizat ă pe două căi:
– creșterea autocontrolului;
– realizarea unei veritabile încrederi în propriile for țe.
Prima condi ție a domin ării unui stres este cea a sesizării
intrării în stres, corelată cu cercetarea cauzelor acestora. O
conștientizare a stresului și a cauzelor sale ne permite fiec ăruia să
căutăm antidoturi eficiente .
Apreciind cele precizate, la nivelul unor structuri ale
sistemului Siguran ței Naționale sunt desf ășurate, periodic, activit ăți
de evaluare psihologic ă a personalului, cu scopul de anticipa
posibile manifest ări dezadaptative. Sint etizate în profiluri
psihologice, datele insist ă pe con știentizarea disponibilit ăților,
respectiv a punctelor forte, dar și pe înțelegerea notelor de
sensibilitate sesizate. O aten ție special ă se acord ă depistării și
înlăturării cauzelor ce favorizeaz ă un astfel de comportament.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU 58
În vederea dep ășirii situațiilor de stres, o alt ă condiție este
reprezentat ă de respingerea tenta țiilor de diminuare a tensiunii
psihice, proprie stresului, cu ajutorul unor mijloace iluzorii (cu
caracter efemer și consecin țe nocive asupra s ănătății psihice și
fizice). Corolarul celor dou ă condiții îl constituie aplicarea unor
exerciții de concentrare și de relaxare, de control al emo țiilor
negative (de tipul sup ărării).
O categorie distinct ă este cea a stresurilor profesionale.
Posibilitatea prevenirii acestora este dat ă de:
• alegerea profesiunii pe baza unor înclina ții personale;
• alegerea, în permanen ță, a unor elemente de suport social,
profesional sau extraprofesional;
• abordarea sarcinilor profesionale pe baza unui algoritm
care să implice: ierarhizarea obiectivelor, termenilor și
defalcarea în etape a sarc inilor; comutarea frecvent ă pe
domenii de maxim interes si randament în momentele de
stres cauzate de acumularea st ării de oboseal ă; creșterea
relațiilor de comunicare în cadrul echipei profesionale.
Drept repere concluzive , în ceea ce prive ște o conduit ă
antistres, prezent ăm următoarele principii:
1. ierarhizarea obiectivelor, pe o perioad ă limitată (zi,
săptămâna, lun ă), în obiective majore și minore, cotând realizarea
lor cu un punctaj propor țional, astfel încât împlinirea unui obiectiv
major să compenseze neîmplinirea mai multor obiective minore și
invers;
2. planificarea eficient ă a timpului ;
3. desfășurarea unor activit ăți preferate, cel pu țin o dată pe
săptămână;
4. rezervarea, în fiecare zi, a unui moment de lini ște;
5. realizarea un echilibru între munc ă-creație, munc ă-
familie;
6. odihnă, timp de 7-8 ore pe noapte , cel puțin de dou ă ori
pe săptămână;
GESTIONAREA SITUA ȚIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 59
7. folosirea unor procedee de relaxare (însușite individual
sau cu ajutorul psihologului);
8. oferirea și primirea , cu regularitate, de afec țiune;
9. discutarea dificult ăților cu apropia ții (condiție în care vor
trebui cultiva ți prietenii c ărora să le poți face confiden țe);
10. cultivarea tr ăirilor și sentimentelor pozitive;
11. practicarea de exerci ții fizice.
Departe de a considera tema în discu ție epuizat ă, precizăm
că demersul nostru și-a propus s ă aducă în atenție doar câteva
modalități concrete de gestionare a situa țiilor de stres , cu
aplicabilitate și la nivelul structurilor specializate în interven ția
antiterorist ă din sistemul Siguran ței Naționale. În acord cu
economia lucr ării, lăsăm deschise „por ți” pentru viitoare studii și
cercetări de detaliu.
Psiholog drd. Cristina ALBU 60
Capitolul V
ASPECTE ALE VIE ȚII CARE
INFLUEN ȚEAZĂ CONDUITA
LUPTĂTORULUI ANTITERORIST
Psiholog drd. Cristina ALBU
Specialiștii militari (Brai, 2000) au recunoscut c ă nu este
ușor să se scrie despre aceast ă temă, din cauza vastit ății ei. Exist ă,
însă, și o dificultate de alt ordin, care const ă în aceea c ă tema
fascinează și în acela și timp însp ăimântă. Istoria poate da multe
exemple, luate în special din numeroasele atentate și bineînțeles
ripostele antiteroriste. Unele st udii (Andreescu, 2000) au încercat s ă
răspundă la mai multe întreb ări, cum ar fi:
• Care sunt cei mai importan ți factori de solicitare?
• Care sunt calit ățile umane solicitate?
• Care sunt cele mai eficiente mijloace de prevenire,
neutralizare sau contracarare a atentatelor teroriste?
• Există consecin țe asupra selec ționării personalului,
organizării, dotării, instruirii, strategiei și tacticii
militare?
• Ce ar trebui schimbat?
Datorită numărului neobi șnuit de mare de situa ții posibile,
răspunsurile difer ă de la un intervievat la altul, care se contrazic
Aspecte ale vie ții care influen țează conduita lupt ătorului antiterorist 61
adesea în ceea ce prive ște aprecierea comport ării colegilor de echip ă
în timpul interven ției.
În acest context, speciali știi militari afirm ă că și experien ța
unui lupt ător profesionist este uneori destul de limitat ă, succesul
într-o astfel de misiune ne putând fi asigurat în propor ție de sută la
sută.
În timpul misiunilor, exist ă luptătorii conștienți și marcați de
pericolul la care se expun la tot pasul. Ace știa își asumă de bună
voie anumite riscuri și se simt mândri dup ă ce au rezolvat cu succes
o aplicație sau chiar o misiune real ă. Există însă și luptători la care,
chiar și în acțiuni pline de primejdii, sentimentul de team ă este atât
de redus încât ace știa aproape c ă nici nu-l realizeaz ă. Acest
sentiment este foarte diferit resim țit. Cu toate acestea, putem afirma
că, în timpul misiunilor, o tr ăsătură comună a luptătorilor, indiferent
de grade sau na ționalitate, este aceea c ă pe majoritatea începe s ă-i
cuprindă teama. Oricât de bine preg ătit ar fi, lupt ătorul este cople șit
de griji, și-ar dori foarte mult s ă știe ce-i hărăzește soarta, de multe
ori se simte neajutorat și neînțeles, își pune tot felul de întreb ări,
cum ar fi:
• Ce se va întâmpla în aceast ă misiune?
• Voi corespunde a șteptărilor?
• Voi fi mutilat sau ucis?
• Unde se afl ă adversarul?
• Mă pot baza oare pe colegul de echip ă, pe
comandant?
Din nefericire, r ăspunsuri exacte la aceste întreb ări nu-i
poate da nimeni. Pân ă la urmă frica și teama sunt unele din
simțămintele de baz ă ale omului, iar luptătorul antiterorist nu
este un robot . În misiuni, frica apare pe nea șteptate și este
întotdeauna o emo ție negativ ă, care produce un dezechilibru
emoțional și perturb ă economia activit ății. Pentru a înfrunta
acest handicap, lupt ătorul trebuie s ă facă față anumitor sarcini
Psiholog drd. Cristina ALBU 62
impuse de speciali ști, care prin procesul de instruire încearc ă să
dezvolte contrafor țe (curajul, încrederea, cunoa șterea, speran ța,
credința sau iubirea), reglând c oncomitent afectivitatea și
autocontrolul.
Acțiunile din timpul misiunilor, plasate sub semnul
solicitărilor fizice, psihice sau morale, trebuie s ă reprezinte pentru
luptător ceva natural. Con știent fiind, acesta trebuie:
• să-și riște viața;
• să ucidă;
• să îndure priva țiuni;
• să înfrunte teama.
Aceste comportamente trebuie s ă fie obținute în urma
numeroaselor ore de antrenament specific, astfel încât, atunci când
situația impune, acestea s ă fie executate f ără ezitare, lupt ătorul
antiterorist trebuind s ă găsească în el forța necesar ă îndeplinirii cu
succes a misiunii.
Tensiunea și stresul reprezint ă un alt aspect al vie ții
luptătorului, care, în cadrul unei for țe de elită asigură succesul sau
eșecul.
Chiar și misiunile de mai mic ă intensitate pot duce la reac ții
puternice de stres de lupt ă, dacă luptătorii nu sunt antrena ți suficient
în acest scop. Când stresul devine dominant, afirm ă cercetătorul
elvețian Hans Seyle (citat de L oghin, 2002), indivizii sunt supu și
unei stări de tensiune cu reperc usiuni negative asupra st ărilor
psihice, fapte ce poate avea consecin țe negative în starea psihic ă a
individului.
Dacă este bine preg ătit pentru o misiune, lupt ătorul este
capabil s ă înfrunte toate solicit ările. De regul ă, se apreciaz ă că
stresul de lupt ă apare atunci când exist ă un pericol real sau o
amenințare reală. În cercetarea acestor fe nomene, s-a constatat c ă în
timpul interven țiilor sunt amenin țate și alte componente, cum ar fi:
integritatea fizic ă, psihică și chiar integritatea social ă. În prevenirea
Aspecte ale vie ții care influen țează conduita lupt ătorului antiterorist 63
efectelor distructive legate de stresul de lupt ă, trebuie s ă se aibă în
vedere urm ătoarele:
1. stresul apare în urma diferen ței dintre amenin țarea
exterioară și competen ța proprie;
2. stresul înseamn ă destabilizare, reac ție la alarm ă, frică
datorată diminuării resurselor psihice și fizice;
3. stresul este invers propor țional cu eficien ța în acțiune:
cu cât stresul este mai redus, cu atât este mai mare eficien ța fiecărui
luptător în parte și implicit a fiec ărui colectiv;
4. la un cap ăt al scalei eficien ței se află reacțiile specifice
sentimentului de fric ă, iar la cel ălalt, curajul și vitejia.
Prevenirea și combaterea stresului se pot realiza numai
printr-un program de preg ătire foarte bun, care trebuie s ă asigure
stabilitatea fizic ă, psihică și socială a luptătorilor, respectiv
formarea și asigurarea sentimentului de autoîncredere . În procesul
de instruire este important ca instructorii de la toate e șaloanele s ă
folosească toate formele și metodele de care dispun, pentru ca
luptătorii să aibă încredere în:
1. capacitatea proprie de efort fizic și psihic;
2. nivelul de cuno ștințe și deprinderi formate;
3. colectivul din care face parte;
4. comandan ți;
5. calitatea și performan țele armelor din dotare, precum și a
tehnicii și tacticii de lupt ă;
6. importanța misiunilor ce le revin.
Se apreciaz ă că, formarea convingerilor și a încrederii în
aceste domenii, constituie o premis ă favorabil ă pentru ca lupt ătorii
să facă față pericolelor ce se manifest ă în plan fizic, psihic și social.
Desigur, nu se poate stabili o ierarhie a acestor domenii, dar este
Psiholog drd. Cristina ALBU 64
demonstrat faptul c ă, exercițiile fizice executate în mod regulat sunt
cele mai indicate pentru men ținerea unei st ări de sănătate, bună
dispoziție și capacitate de învingere a stresului. Cardiologii
pledează pentru preg ătirea fizic ă permanent ă, care înt ărește
mușchiul inimii (cel mai expus) și îmbunătățește funcțiile
fiziologice, în general. Indivizii preg ătiți fizic sunt mult mai
puternici psihic, în vederea prevenirii și combaterii st ării de stres.
Rolul cel mai important pe care-l joac ă exercițiul fizic în învingerea
stării de stres, se reflect ă în pregătirea preventiv ă pe care o acord ă
organismului.
Acționând sus ținut, în sensul atingerii perfec țiunii
profesionale, lupt ătorii antiterori ști sunt supu și unor adev ărate probe
de foc, în condi ții desprinse parc ă dintr-un adev ărat câmp de lupt ă.
Pe lângă elementele „surpriz ă”, precum explozii, fum și substanțe
toxice, atât în teren cât și în interiorul cl ădirilor, tabloul este
completat de existen ța a numeroase semne conven ționale plasate de
specialiștii pirotehni ști. Stăpânirea de sine, curajul și fermitatea în
acțiune sunt doar câteva din tr ăsăturile necesare unui lupt ător
antiterorist.
În conceperea ședințelor de preg ătire se urm ărește
permanent con știentizarea subiec ților în ceea ce prive ște: efectele
activităților prelungite, cu privare de somn; momentele critice,
survenite ca urmare a unor temperaturi ridicate, și ce influen ță ar
putea avea zgomotul, ca factor pe rturbator, în deteriorarea
capacității de acțiune.
Cunoașterea unor dimensiuni de personalitate, relevante
pentru un pronostic optim de adaptare a lupt ătorilor antiterori ști la
misiunile încredin țate, a fost posibil ă cu ajutorul unor probe
psihodiagnostice aplicate în vederea evalu ărilor psihice și fizice. În
încercarea de a determina modific ările neuropsihice, observa ția
axată pe reliefarea rezisten ței psihice a surprins c ă timpul de
așteptare care precede atacul este cea mai dificil ă perioadă din
Aspecte ale vie ții care influen țează conduita lupt ătorului antiterorist 65
program. Acesta reclam ă o încordare psihic ă maximă în care
încrederea în for țele proprii, curajul și echilibrul emo țional sunt cele
mai solicitate.
Ca urmare a prelucr ării datelor ob ținute din teren , se
poate aprecia c ă un luptător obișnuit cu exerci țiile de preg ătire
psihică și fizică are puterea s ă-și dozeze, la un nivel superior
efortul și să-și adapteze manifest ările psihocomportamentale în
funcție de situa ția de lupt ă. Pregătiți să acționeze prompt, chiar și
într-un mediu extrem de ostil (conf licte civile violente, accidente
etc.), lupt ătorii antiterori ști manifest ă fermitate, perseveren ță și o
bună stabilitate în fa ța riscului major. Ace știa sunt indivizi care
cu greu mai pot fi surprin și de imprevizibilitatea ac țiunilor
teroriste.
Pe durata întregului program de antrenament, subiec ții au
făcut dovada spiritului de echip ă și au manifestat o conduit ă
dezirabilă social, caracterizat ă prin încrederea în for țele proprii
și dorința de a atinge scopurile propus e. În lipsa unor informa ții
complete cu privire la durata și intensitatea ac țiunilor
desfășurate și pe fondul priv ării de somn, mai bine de 24 de ore,
luptătorii antiterori ști și-au păstrat capacitatea de adaptare la
normele de convie țuire social ă, manifestând o bun ă orientare
față de autoritate (comandant) și față de regulile deja stabilite.
Izolat, au fost relevate not e de impulsivitate, care îns ă nu au
avut influen țe asupra spiritului de ordine și disciplin ă existent.
Lipsa somnului a condus la diminu ări, sub raport calitativ, ale
randamentului intelectual. Pe acest fond a fost relevat ă și o
scădere apreciabil ă a capacit ății de concentrare a aten ției, fapt
ce a permis cre șterea num ărului de erori, reducerea capacit ății
de memorare, diminuarea rapidit ății reacțiilor motorii, cre șterea
timpului necesar pentru rezolvarea unor sarcini. În acela și timp,
pe fondul temperaturilor ri dicate, au fost sesizate și modific ări
emoționale, care aveau la unii dintre subiec ți și aspect apatic și
ușor iritabil.
Psiholog drd. Cristina ALBU 66
În contrast cu sc ăderea randamentului psihic și cu
modificările emoționale descrise, performan țele fizice, chiar și după
30 de ore de nesomn, apar destul de bine conservate. Având în
vedere acest aspect, investiga țiile efectuate de britanici în timpul
intervenției din Insulele Falckland, au scos la iveal ă că limita
maximă la privarea de somn este de aproximativ 72 de ore (Radu,
2000).
Luptătorul antiterorist poate îndeplini misiuni de lupt ă și
peste aceast ă limită, dar nu mai exist ă certitudinea c ă ele vor fi
executate întocmai și la timp.
Efectul acestor suprasolicit ări se va repercuta negativ atât
asupra st ării de sănătate și a capacit ății de lupt ă, cât și asupra
timpului de refacere și mobilizare psihic ă și fizică, aceasta crescând
considerabil. De și nu există încă o lege promulgat ă, în practica unor
armate (SUA, Marea Britanie, Fran ța), militarul care este privat de
somn mai mult de 72 de ore este exonerat de responsabilitatea
acțiunilor sale.
Privarea total ă de somn este compatibil ă cu afectarea st ării
de sănătate timp de aproximativ 10 zile, dup ă care, dac ă se
continuă, pot apărea modific ări funcționale, generatoare de st ări
ireversibile ce se pot solda, în cazuri extreme, cu moartea.
Modificări comportamentale se produc și în condi țiile unei
privări parțiale de somn. A șadar, în perioada dedicat ă pregătirii
pentru activit ăți de scufundare la mare adâncime, desf ășurată la
Centrul de Preg ătire a Scafandrilor din ora șul Constan ța, timp de
câteva zile, programul zilnic de somn a fost redus cu o jum ătate de
oră. În aceste condi ții nu s-au produs modific ării în abilit ățile de
realizare a performan țelor, dar to ți cei investiga ți au exprimat st ări
de disconfort și nemulțumire.
Pentru o mai bun ă înțelegere a influen ței exercitate de durata
somnului par țial asupra capacit ății de luptă, avem o serie de date:
Aspecte ale vie ții care influen țează conduita lupt ătorului antiterorist 67
Durata
perioadei de
somn
Capacitatea de lupt ă
60 minute/
24 ore Timp de trei zile se poate men ține capacitatea de
executare a misiunilor. În ziua a patra efectivul trebuie scos din lupt ă.
90minute/ 24ore Se menține 50% din capacitatea de lupt ă a luptătorilor,
timp de șase zile. În ziua a șaptea, jum ătate din efectiv se
resimte
180 minute/
24 ore Se menține capacitatea de lupt ă timp de aproximativ
nouă zile.
240 minute/ 24 ore Se mențin integral capacit ățile mintale, în special
analiza, sinteza, conceperea și decizia pe o perioad ă de
aproximativ șaisprezece zile. Pot ap ărea stări de
disconfort, iritabilitate, acuze senzoriale care nu
afectează însă comportamentul psihic.
Având în vedere procesul de preg ătire psihic ă și fizică,
reamintim c ă cei mai importan ți factori fizici care ac ționează
perturbator asupra capacit ății de luptă sunt: zgomotul, temperatura,
fumul iritant, substan țele chimice, praful (Popescu, Cioloca, 1988).
Pe timpul execut ării unor mar șuri forțate pe distan țe mari, în
teren greu accesibil și în condi țiile unor temperaturi cuprinse între
350C – 380 C, luptătorii antiterori ști au făcut dovada unui nivel
superior de preg ătire fizică și psihică. Fermi în ac țiune, consecven ți
și bine orienta ți asupra sarcinilor, ace știa au ac ționat sus ținut,
îndeplinind cu succes misiunile primite. Pe fondul suprasolicit ării
psihice, la un num ăr ce reprezint ă 4% din totalul subiec ților au fost
surprinse note de nemul țumire, stare de tensiune, diminuarea
capacității de concentrare a aten ției și susceptibilitatea crescut ă la
monotonie.
Această situație poate fi explicat ă și prin faptul c ă depășirea
limitelor de toleran ță a temperaturii determin ă o serie de tulbur ări
Psiholog drd. Cristina ALBU 68
de ordin fiziologic, ca racterizate prin nelini ște, excitabilitate,
diminuarea randamentului intelectual.
Manifestări cu poten țial dezadaptativ apar și în condi ții cum
ar fi depărtarea de cas ă, izolare și eforturi specifice. Toate acestea
antreneaz ă note evidente de agresivitate fizic ă și verbală, specifice
în mod deosebit primelor dou ă luni necesare unei minime adapt ări
la mediu. În urma situa țiilor constatate, prezent ăm sintetic anumite
manifestări psihocomportamentale în condi țiile unor temperaturi
cuprinse între 160 și 400C.
Temperatura
Manifest ări
Tulburări
Capacitate
de muncă
160C – 250C Temperatur ă optimă Nu apar Intact ă
250C – 350C În lipsa unei alimenta ții
adaptate concret
situațiilor în care se
lucrează, a unui
echipament neadecvat,
apar stări de nelini ște,
excitabilitate, lips ă de
atenție, creșterea
numărului de erori,
scăderea randamentului
intelectual Alterarea
capacității de
adaptare Ușor redusă
Moderată
250C – 350C Tulbur ări de echilibru
hidric, solicitare puternică a inimii și a
sistemului circulator,
oboseală excesivă și
pericol de surmenaj Fiziologice Puternic
redusă
350C – 400C Accentuarea celor
menționate mai sus Fiziologice
Aspecte ale vie ții care influen țează conduita lupt ătorului antiterorist 69
În încercarea de a observa impactul temperaturii asupra
proceselor biologice umane, cu consecin țe asupra manifest ărilor, o
atenție aparte a fost acordat ă evaluării capacit ăților de mobilizare
psihică și fizică, în condi țiile unor valori cuprinse între 190C și
350C. Utilizându-se ca instrument și testul Toulous Pieron , a fost
posibilă cunoașterea influen ței temperaturilor ridicate asupra
randamentului. În condi țiile unei temperaturi de 190C, 85% din cei
investigați au obținut rezultate bune și foarte bune, în timp ce numai
15% au ob ținut valori de nivel mediu și mediu superior. În
condițiile unei temperaturi de 350C, 62% din lupt ătorii examina ți au
obținut rezultate foarte bune, 32% au ob ținut rezultate medii și 6%
au obținut rezultate de nivel mediu inferior. Se poate observa o
încetinire a capacit ăților de mobilizare psihic ă și fizică cu 6% în
condițiile unor temperaturi ridicate.
Tot în acest context, cercet ătorul Mackwotth, citat de Radu
(2000), printr-o cer cetare efectuat ă pe un anumit num ăr de militari
transmisioni ști, a încercat s ă arate impactul varia țiilor de
temperatur ă asupra proceselor biologice umane. El a înregistrat
numărul de erori produse în timpul tr ansmisiunilor radio cu ajutorul
alfabetului Morse în func ție de temperatura efectiv ă a mediului.
Pe durata a 60 de minute de lucru, majoritatea
transmisioni știlor au s ăvârșit aproximativ 12 gre șeli la o
temperatur ă de 260 C, 17 gre șeli la 330 C și în jur de 95 gre șeli la
360 C. În general, organismul um an este mai rezistent la sc ăderea
temperaturii, datorit ă sprijinului unor factori complementari
(alimenta ția, îmbrăcămintea etc.).
Cu toate acestea realizarea schemelor operative amintite, în
condiții de temperatur ă redusă, au făcut sesizabil ă scăderea
mobilității psihomotorii.
În ceea ce prive ște zgomotul , ca factor perturbator, acesta
este prezent pe toat ă durata îndeplinirii misiunilor, chiar și prin
traficul și aglomera ția marilor ora șe. Zgomotul continuu, cu o
Psiholog drd. Cristina ALBU 70
intensitate durabil ă, se reflect ă asupra st ării de sănătate și a
capacității de adaptare.
Experimentele efectuate cu privire la influen ța zgomotului
au relevat c ă personalul care lucreaz ă în asemenea condi ții consum ă
o cantitate suplimentar ă de energie neuropsihic ă pentru a face fa ță,
temporar solicit ărilor. Aceast ă situație determin ă instalarea
prematură a oboselii și inducerea unor posibile influen țe negative
asupra întregului organism. La ni velul analizatorului auditiv, se
poate produce o stare de oboseal ă a auzului și chiar surditatea.
Dintre efectele negative asupra organismului determinate de
zgomot, amintim: st ări de irascibilitate, reducerea capacit ății de
concentrare, a reac țiilor psihice, afec țiuni gastrice, boli ulceroase și
cardiovasculare.
Zgomotele puternice, sub forma focurilor de arm ă, incitării
la violen ță, expresiilor verbale dure și de durat ă, determin ă
subiecților o senza ție de oboseal ă, de slăbiciune generalizat ă, cărora
li s-ar putea ad ăuga și tulburări neurovegetative, precum: modific ări
ale presiunii sangvine, accentuarea ritmului cardiac sau respirator.
Printre factorii care influen țează negativ capacit ățile fizice și
psihice ale lupt ătorilor, se înscrie și intoxicarea chimic ă a aerului.
Din multitudinea factorilor chimici care au efecte nocive asupra
organismului, amintim oxidul de carbon, generat și de arderea
incomplet ă a pulberii pe timpul tragerilor cu arma în spa ții închise.
Oxidul de carbon p ătrunde în pl ămâni prin c ăile respiratorii, de
unde trece în sânge și se fixeaz ă în hemoglobin ă, dând
carboxihemoglobina, form ă care împiedic ă procesul normal de
oxigenare a sângelui. Pericolul este cu atât mai mare cu cât el nu
produce nici un fel de iritare a mucoaselor c ăilor respiratorii.
Din datele de care dispunem, merit ă reținut că factorii
amintiți pot afecta rela țiile interpersonale, prin cre șterea
irascibilit ății, prin sc ăderea capacit ății de concentrare și creșterea
numărului de gre șeli.
Aspecte ale vie ții care influen țează conduita lupt ătorului antiterorist 71
Astfel, în procesul de preg ătire este necesar s ă se creeze
elementele exterioare ale unei situa ții reale (zgomote puternice,
unele mirosuri, vizualizarea sângelui, a r ăniților și chiar a
cadavrelor). Executarea exerci țiilor în condi țiile amplific ării
exploziilor și altor zgomote, cu ajutorul unor difuzoare, adapteaz ă
psihicul lupt ătorului la situa ția reală.
Esența exercițiilor și antrenamentelor poate fi întâlnit ă ca
expresie verbal ă la John Hibber, pre ședinte al Universit ății din
Princetown, care afirma: „ A educa un om înseamn ă al pregăti să
facă față oricărei situații”.
Psiholog Iulian MIHALCEA 72
Capitolul VI
FACTORI DE STRES PE TIMPUL
ACȚIUNILOR DE INTERVEN ȚIE
Psiholog Iulian MIHALCEA
În vederea execut ării misiunilor de interven ție, pregătirea
specifică, dar mai ales psihologic ă a salvatorilor care trebuie s ă
acționeze în condi ții deosebite de stres (atmosfer ă contaminat ă,
spații înguste), sub pericol permanent, este foarte necesar ă.
Analizând separat factorii de stres care influen țează
misiunea salvatorului, vom putea stabili mijloacele și metodele de
instruire care s ă conducă la diminuarea sau chiar la înl ăturarea
efectelor acestor factori.
Astfel, un prim factor de stres îl constituie starea de pace
sau de război în care î și desfășoară activitatea salvatorul.
În starea de r ăzboi, salvatorul este preocupat, dincolo de
îndeplinirea misiunilor sale corespunz ătoare, și de asigurarea
protecției individuale împotriva efectelor distructive ale
armamentului folosit de inamic.
Pe timp de pace – acela și salvator care desf ășoară acțiuni de
intervenție în condi ții de dezastre – este preocupat de asigurarea
protecției individuale împotriva accidentelor de munc ă, dincolo de
normalitatea îndeplinirii atribu țiunilor sale.
Factori de stres pe timpul ac țiunilor de interven ție 73
Acestui prim factor de stres i se adaug ă condițiile
atmosferice (frigul, c ăldura, ploaia, z ăpada etc.), precum și
condițiile de timp (zi, noapte).
Un alt factor de stres îl constituie starea moralului
personalului (contaminat chimic sau radioactiv, înc ărcat cu
particule de praf, în zon ă de dărâmături sau cu aluviuni aduse de
scurgerea apelor etc.), factor care pune la încercare, pe lâng ă
psihicul salvatorului, și capacitatea de efort a acestuia.
Unul dintre factorii de stres cu efecte majore în
comportamentul salvatorului îl constituie starea de s ănătate (sau
aspectul fiziologic) a persoanelor supuse ac țiunilor de salvare ,
stare care conduce – de cele ma i multe ori – la diminuarea
capacității de acțiune a majorit ății salvatorilor lipsi ți de experien ță,
neantrena ți si cu un psihic labil. Trebuie men ționat aici c ă, nu de
puține ori, salvatorul este pus în fa ța unor imagini greu de suportat
privirilor și celor mai duri și reci dintre ei, care se prezint ă sub
forma unor muribunzi mutila ți sau chiar sub aspectul unor
fragmente de corp pulverizat, fragmente ce trebuie adunate și
depuse la locul destinat în acest scop.
Practica a eviden țiat că, pe lângă acești factori de stres ce se
manifestă pe timpul ducerii ac țiunilor de interven ție de către
salvatori, se resimte și influența altor factori specifici: starea și
compatibilitatea mijloacelor de interven ție, care pot u șura sau
îngreuna activitatea acestora; eficien ța mijloacelor individuale de
protecție în mediu contaminat sau ch iar a echipamentului de lucru;
competen ța și puterea de mobilizare a comandantului ( șefului),
care organizeaz ă și conduce ac țiunea echipei, forma țiunii sau
subunității de salvatori etc.
Acțiunea independent ă sau convergent ă a unuia sau mai
multor factori de stres poate influen ța negativ reu șita misiunilor de
salvare, fapt pentru care este fo arte important ca în procesul de
instruire a salvatorilor, la to ți acești factori de stres trebuie s ă li se
Psiholog Iulian MIHALCEA 74
cunoască formele de manifestare, mijloacele și metodele de
contracarare.
În procesul de instruire a subunit ăților și unităților pentru
situații de urgen ță, pregătirii psihologice i se acord ă o atenție
deosebită, fiind inclus ă în cadrul preg ătirii generale și specifice.
Însă, ea nu s-a executat ca o disciplin ă separată, ci în cadrul
celorlalte categorii de preg ătire, fiind stabilite, în acest domeniu,
următoarele obiective:
– amenajarea de poligoane de specialitate, care s ă marcheze
cât mai aproape de realitate raioanele de distrugeri;
– folosirea mijloacelor audio și vizuale pentru marcarea
acțiunilor diferitelor categorii de armament și efectelor unor
dezastre;
– folosirea mijloacelor de marcar e a focului pentru a scoate
în eviden ță situația tactică în care s ă se desfășoare exerci țiile și
aplicațiile tactice;
– instruirea efectiv ă a salvatorilor, la cursuri de ap ă, în
poligoane de specialitate, în zone cu demol ări;
– antrenamente în portul gradual al mijloacelor de protec ție
individual ă;
– ședințe teoretice și, nu în ultimul rând, participarea
efectivă la diferite exerci ții și aplicații demonstrative sau, real, la
înlăturarea urm ărilor diferitelor dezastre (inunda ții, înzăpeziri,
cutremure, accidente chimice, catas trofe aviatice, feroviare etc.).
Din experien ța particip ării la unele ac țiuni reale, s-a desprins
necesitatea ca preg ătirea psihologic ă a salvatorilor s ă se execute în
cadrul unei categorii distincte din pro cesul de instruire, iar aceasta
să fie făcută de cadre civile sa u militare cu preg ătire
corespunz ătoare, medici chiar, exemplific ările folosite în procesul
didactic s ă fie conving ătoare și să aducă în fața celor instrui ți
diversitatea cazurilor în care stresul – sub toate aspectele lui – poate
influența negativ comportamentul și eficiența acțiunilor salvatorilor.
Factori de stres pe timpul ac țiunilor de interven ție 75
Revenind la ,,capitolul” pregătire, insistăm și asupra necesit ății
ca personalului de interven ție să i se asigure preg ătire multilateral ă (în
pirotehnie, ap ărare nuclear ă, bacteriologic ă și chimică, deblocare–
salvare și transmisiuni, preg ătire fizică și de specialitate), necesar ă
îndeplinirii misiun ilor de interven ție încredin țate.
Venind în contact cu diverse categorii de v ătămați, pentru
cei mai mul ți dintre salvatori apar factorii generatori ai
psihotraumatismelor. Pentru a evita aceasta, salvatorii trebuie s ă
cunoască atmosfera din spitale, din s ălile de urgen țe chirurgicale,
de la morga spitalului. În pro cesul de instruire este bine s ă li se
prezinte machete, mulaje, film e chirurgicale sau care reflect ă
implicațiile psihologice ale efectelor armelor de nimicire în mas ă
sau ale dezastrelor (o filmotec ă în acest sens ar fi foarte
necesară). Totodat ă, este util ca salvatorii s ă participe la cât mai
diverse ac țiuni de salvare a v ătămaților în accidente de munc ă, în
catastrofe de cale ferat ă, incendii, accidente de min ă, cutremure
de pământ, inunda ții etc.
Situațiile de urgen ță impun, a șadar, și popula ției și
componentelor din sistemul urgen țelor civile prezen ța specializat ă,
inclusiv a personalului care asigur ă asistența psihologic ă. De ce?
Pentru că dezastrele de orice tip au un impact psihologic puternic
atât asupra popula ției, cât și asupra salvatorilor. De aceea,
pregătirea psihologic ă ar trebui s ă se facă numai de speciali ști, iar
aceasta ar trebui s ă devină o strategie aparte, care s ă vizeze:
– întărirea coeziunii între echipele de salvatori și
autosuprimarea emo țiilor pentru ținerea sub control a situa ției;
– degajarea lor de cruzimea realit ății pentru a nu fi paraliza ți
de șocul dezastrului;
– detașarea emo țională, considerând c ă acțiunea se petrece
într-un scenariu cu p ăpuși sau manechine;
– concentrarea asupra a ceea ce trebuie întreprins cu
eficiență și respectarea perioadelor de odihn ă;
Psiholog Iulian MIHALCEA 76
– crearea st ărilor de destindere psihic ă, folosirea umorului
pentru evitarea emo țiilor sau eliberarea de acestea, mai ales când
sunt implica ți copiii.
Eficiența instruirii spore ște când participan ții sunt preocupa ți
de:
– înțelegerea rolului individual în opera țiunile specifice
situațiilor de urgen ță;
– competen ță în acordarea primului ajutor;
– diminuarea stresului.
De asemenea, salvatorii ob țin performan țe deosebite pe
timpul interven țiilor, dacă:
– au un sistem propriu de cont rol, coroborat cu al câtorva
colegi, pentru evitarea oboselii și stresului;
– se ajut ă unul pe cel ălalt, se încurajeaz ă reciproc, evit ă
criticile fără rost;
– gustările sunt dese, în por ții mici;
– recurg la umor (acesta înl ătură starea de încordare, aten ție
însă la calitatea glumei!)
După intervenție, se recomand ă salvatorilor urm ătoarele:
– să se debaraseze treptat de presiunea acumulat ă (sunt
indicate îmb ăierea, consumarea unui ceai fierbinte);
– să nu se aduc ă critici pentru sentimentele tr ăite (să se facă
destăinuiri reciproce referitoare la modul cum s-a procedat);
– să își asigure relaxare, odihn ă suficientă, hrană adecvată.
Presiuni psihologice exercitate asupra jandarmului 77
Capitolul VII
PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE
ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL
EXERCUT ĂRII MISIUNILOR DE ORDINE
PUBLIC Ă
Psiholog Mandici CONSTANTIN
1. Generalit ăți privind fenomenul presiunii
psihologice
Experiența ne învață că indiferent de statutul socio-profesional
ocupat de o persoan ă, de la un simplu reprezentant de vânz ări și până
la profesor sau mil itar, suntem cu to ții, alternativ, surse și ținte ale
influenței. Altfel spus, apel ăm cu toții la mijloace de influen ță în
încercarea de a ob ține de la cel ălalt ceea ce dorim, chiar dac ă, adesea,
acest lucru se întâmpl ă în detrimentul celuilalt. A șadar, influen ța
constituie „aerul social ” respirat de fiecare di ntre noi, indiferent de
circumstan țele sociale în care ne-am af la. Foarte adesea, simpla
prezență a celuilalt reprezint ă condiția suficient ă pentru producerea
unei modific ări în atitudinea sau comportamentul nostru, și viceversa.
Încercând s ă delimităm acest fenomen, putem afirma c ă ori de
câte ori o persoan ă ajunge la modific ări de opinie, atitudine și/sau
comportament, adesea radicale, vo m avea de a face cu omniprezen ța
Psiholog Mandici CONSTANTIN 78
influenței sociale. Și, ca orice lucru ocult, puterea influen ței crește
direct propor țional cu gradul de imperceptibilitate al ac țiunii acesteia.
În consecin ță, cu cât aceast ă influență este mai „palpabilă”, cu atât mai
mult ea îmbrac ă forma presiunii psihologice . Prezența presiunii
psihologice este întotdeauna resim țită subiectiv, ca o st are de tensiune,
de disconfort sau de anxietate, cu impact negativ asupra echilibrului
emoțional și controlului comportamental. Datorit ă determin ărilor
multiple și complexe ale oric ărui context social, fo arte adesea aceste
presiuni îmbrac ă forme impersonale.
Exercitată în mod direct și personal , presiunea psihologic ă
presupune contactu l vizual sau rela ția „face to face ” cu persoana /
grupul de persoane asupra c ăruia se ac ționează. Limitându-ne strict la
misiunile executate de c ătre efectivele de jandarmi, interven ția acestora
pentru restabilirea ordi nii de drept acolo unde aceasta a fost tulburat ă,
va fi resim țită de cetățean ca frustrant ă. Într-o atare situa ție, pentru a
evita consecin țele aplicării legii, cel mai adesea, cet ățenii reacționează
fie defensiv (negând faptele ce-i incrimineaz ă), fie într-o manier ă
agresivă. Comportamentul agresiv îmbrac ă forma injuriilor,
intimidărilor, sensibiliz ării, amenin țării cu agresiunea/r ăzbunarea,
sfidării, culpabiliz ării, ridiculiz ării și, nu în ultim rând, negarea
legitimității interven ției. Toate aceste modalit ăți de reac ție a
cetățenilor, constituie surse de presiu ne psihologic ă, menite să
slăbească stabilitatea psihomoral ă a jandarmului și, în consecin ță, să
zădărnicească eforturile acestuia de a- și îndeplinii misiunea cu succes.
Aflat permanent în fa ța faptelor oamenilor și a evenimentelor
care se deruleaz ă în mod imprevizibil și cu o rapidi tate surprinz ătoare,
jandarmul tr ăiește aproape continuu într-un orizont al iminen ței
pericolului. Caracter ul inedit al situa țiilor în care acesta execut ă
misiunile încredin țate, incumb ă presiuni psihologice generate de
asumarea responsabilit ății în luarea deciziilor și a riscului în actul de
intervenție. Cu cât mai incontrolabil ă este perceput ă o situație sau un
eveniment, cu atât mai mu lt ea poate deveni o surs ă de presiune
Presiuni psihologice exercitate asupra jandarmului 79
psihologic ă. Nu este vorba atât de capacitatea efectiv ă a persoanei de a
controla producerea sau desf ășurarea unui eveniment, cât despre
percepția asupra controlabilit ății acestuia. Surprins într-o atare situa ție,
reacția imediat ă va fi anxietatea. Convinger ea militarului, pe timpul
desfășurării misiunii, c ă poate cont rola situațiile cu care se confrunt ă,
va duce în mod automat la reducerea st ării de anxietate, chiar și atunci
când acesta nu exercit ă vreun control efecti v. Una din consecin țele
nefaste ale incontrolabilit ății este sc ăderea performan țelor, existând
riscul neîndeplinirii atribu țiilor de se rviciu.
O altă trăsătură comună situațiilor inedite o reprezint ă
impredictibilitatea sau in capacitatea jandarmului de a anticipa apari ția
unei situații neplăcute. Astfel, puterea milita rului jandarm de a prezice
producerea unui eveniment negativ, pe timpul desf ășurării misiunii de
menținere, asigurare și restabilire a or dinii publice, reduce mult
presiunea sau amenin țarea psihologic ă resimțită. În altă ordine de idei,
sunt întotdeauna preferabile experien țele neplăcute, dar predictibile,
acelora nepl ăcute, dar impredictibile. Cunoa șterea anticipat ă a
probabilității producerii unui eveniment nedorit, va permite ini țierea
unor mecanisme defensive/de protec ție, care să acționeze în direc ția
diminuării efectelor negati ve asupra stabilit ății psihocomportamentale
a subiectului.
De reținut, că în acest ultim caz, presiunea psihologic ă nu-și
mai are sorgintea în interac țiunea cu semenii, ci în caracterul inedit
al circumstan țelor. În acest caz vom vorbi de manifestarea indirectă
și impersonal ă a presiunii psihologice.
2. Recomand ări privind conduita jandarmului pe
timpul execut ării misiunilor în scopul limit ării și diminu ării
presiunilor psihologice
Indiferent de tipul presiunii psihologice la care este expus
jandarmul pe timpul particip ării la misiunile de men ținere, asigurare
și restabilire a ordinii publice, directă și personal ă /indirect ă și
Psiholog Mandici CONSTANTIN 80
impersonal ă, pentru a reduce efectele negative și a înlătura
consecințele nefaste generate de pres iunile negative, jandarmul
trebuie să știe care sunt presiunile psi hologice la care este expus pe
timpul particip ării la misiuni, ce anume le genereaz ă, precum și
modalitățile de contracarare a efectelor acestora.
În scopul prevenirii expunerii la ac țiunea unor presiuni
psihologice directe și personale, se impune ca jandarmul s ă respecte
un set de reguli, dup ă cum urmeaz ă:
• abordarea fiec ărui cetățean cu respectul cuvenit,
totodată, cu fermitate – se impune respectarea tuturor regulilor de
politețe, fiind exclus ă începerea dialogului prin formularea de
acuze, riscând astfel inducerea unor st ări de tensiune și frustrare; la
fel de neinspirat ă este folosirea unui ton arogant, a unei atitudini
zeflemiste, de îngâmfare sau adoptarea unui aer de grandomanie;
• afișarea unei atitudini de în țelegere în raport cu
problemele și necazurile cet ățenilor – răspunsurile dure, precum și
cele care nu țin seama de atitudinea insului fa ță de faptele comise
sau de interven ția jandarmului, conduc u șor la amplificarea
tensiunilor și escaladarea conflictelor;
• menținerea unei st ări de calm pe întreaga durat ă a
interacțiunii cu cet ățenii – constituie o condi ție indispensabil ă luării
unor decizii pertinente; acest dezide rat se poate rea liza prin percep ția
lucidă a situației, controlul expresiilor emo ționale, pruden ță, precum și
prin controlul comunic ării verbale și nonverbale;
• utilizarea unui limbaj concis și exact – mesajul
jandarmului trebuie s ă fie recepționat cu un minim de efort, nel ăsând
loc interpret ărilor;
• controlul st ărilor afective negative (teama, su spiciunea,
ura etc.) – aceste st ări reprezint ă cel mai adesea bariere psihologice
interpuse în calea desf ășurării firești și fără tensiune a rela ției cu
cetățenii;
• începerea oric ărui dialog prin rema rci pozitive la adresa
cetățeanului – constituie un argument în favoarea bunelor inten ții,
Presiuni psihologice exercitate asupra jandarmului 81
determinându-l pe cel în cauz ă să accepte mai u șor critica ori
sancțiunea aplicat ă.
Atunci când exist ă riscul expunerii la presiuni psihologice
indirecte și impersonale, jandarmul poate contracara efectele nefaste
ale acestora prin efectuarea de exerci ții imaginative în timpul
ședințelor de preg ătire psihologic ă, în cadrul c ărora, acestuia i se
solicită să anticipeze desf ășurarea cu succes a unor misiuni cu grad
ridicat de risc. Tehnica scenariilor pozitive, amintit ă aici, este
fundamentat ă pe principiul eu risticii disponibilit ății, care prezum ă
faptul că un eveniment disponibil în memorie, prin crearea de
constructe mentale, va fi perceput ca fiind mai pr obabil. Trebuie s ă
amintim aici și rolul con știentizării importan ței pregătirii militare
generale și de specialitate, astfel încâ t atunci când jandarmul este
angrenat în executarea unor misi uni cu risc cres cut, acesta s ă se
confrunte cu cât mai pu ține situații inedite și în fața cărora nu ar ști
cum să reacționeze.
Psiholog Dana SCRIECIU 82
Capitolul VIII
EFECTUL STRESULUI TEMPORAR
ASUPRA PERFORMAN ȚEI ÎN TRAGEREA
LA ȚINTĂ
Psiholog Dana SCRIECIU
Mi-am propus s ă scot în eviden ță efectul stresului temporar
(criza de timp) asupra performan ței în tragerea la țintă, manifestat ă
printr-un num ăr mai mare de lovi turi în punctele țintă stabilite
(baloane colorate).
În acest scop, am selectat un e șantion de subiec ți (N=15),
cărora le-am cerut s ă efectueze tr agerea la țintă în două condiții
experimentale diferite:
• prima, în condi ții de timp nelimitat, cu recomandarea de
a se concentra cât mai bine; sarcina acestora este de a lovi baloanele colorate, în ordinea aleas ă de subiec ți;
• a doua în condi ții de timp limitat (controlat prin
comanda verbal ă), cu condi ția de a lucra cât mai repede și cât mai
corect în acela și timp; sarcina acestora este de a lovi baloanele, în
funcție de culoare, la ordin.
Obiectivul testului :
– de a pune în eviden ță semnifica ția diferen ței dintre mediile
performantei în cele dou ă momente;
Efectul stresului temporar asupra performan ței în tragerea la țintă 83
– de a analiza în ce m ăsura o anumita condi ție corespunde
unei modific ări la nivelul performan ței subiecților.
Problema cercet ării:
Are stresul temporar efect as upra performantei la tragere?
Ipoteza cercet ării:
Stresul temporar determina un num ăr mai mic de lovituri în
punctele ținta stabilite.
Ipoteza de nul:
Numărul de lovituri in punctele ținta stabilite la ședința de
tragere nu este mai mic la cei care sunt supu și stresului temporar.
Eșantion:
Un grup de 15 subiec ți (militari ai Jandarmeriei Române) al
cărui nivel de performan ță la trageri este evaluat cu și fără stres
temporar.
Subiecții au fost extra și aleator , asigurându-li -se acestora
șanse egale de a fi extra și: tabelul de numere cu efectivele
detașamentului respectiv.
Deși eșantionul este format din aceia și subiecți, in cele doua
condiții experimentale, m ă voi raporta la aceasta situa ție ca si cum
ar fi doua e șantioane: unul, cel al subiec ților care lucreaz ă in
condiții de timp limitat, iar celalalt, al subiec ților care executa
trageri fără limita de timp.
În tabel am pus în eviden ță semnifica ția diferen ței dintre
mediile performan ței în cele dou ă condiții experimentale: cu limita
de timp/fără limita de timp.
Am calculat diferen țele fiecărei perechi de valori din cele
două distribuții (X2-X1), ob ținând o distribu ție a diferen țelor, pe
care am notat-o cu D.
Ipoteza statistic ă presupune ca media diferen țelor la nivelul
populației de nul este 0. Aceasta înseamn ă că testul t trebuie s ă
Psiholog Dana SCRIECIU 84
demonstreze c ă media diferen țelor măsurate pe e șantionul cercet ării
este suficient de departe de 0, pe ntru a respinge ipoteza de nul și a
accepta ipoteza cercet ării. De aici, rezulta c ă putem reduce metoda
de calcul la formula testului t pentru un singur e șantion, pornind de
la formula testului t.
t= mD-μD/ SeD
• mD = media distribu ției D (a diferen țelor dintre cele dou ă
măsurări)
• μD = media popula ției de nul a diferen țelor dintre
eșantioane de acela și fel
• SeD = eroarea standard a distribu ției D
Numitorul, eroarea standard a diferen ței dintre medii, a fost
calculat astfel:
SeD = SD/ √N
SD= √(D-md)²/(N-1)
SD = √17,33/14
SD =1,11
SeD =1,11/3,8
SeD = 0,28
=> t =-3,33/ 0,28
t calculat = 11,8
Am ales modul de testare al ipotezei bilateral.
Se calculeaz ă t critic pentru α= 0.05 (pentru testul bilateral
se înjumătățește valoarea aleas ă pentru α); în tabelul distribu ției t
pentru 14 grade de li bertate (N-1) avem:
t critic = 2,14 ;
• îi atribui semnul +, deoarece m ă aștept ca performan ța
să crească atunci când nu exist ă limită de timp.
• compar t calculat cu t critic din tabelul distribu ției
t: 11,8 > 2,14 .
Efectul stresului temporar asupra performan ței în tragerea la țintă 85
Decizia statistic ă: se respinge ipoteza de nul.
Concluzia cercet ării: se admite ipoteza cercet ării:
• Stresul temporar determin ă un num ăr mai mic de
lovituri în centrul țintei.
DATELE CERCETARII
Scoruri
Timp
nelimitat
X1 Scoruri
Timp
limitat
X2
D
( X1-
X2)
D-md
(D-md)²
10 6 4 0,67 0,4489
9 4 5 1,67 2,7889
10 7 3 -0,33 0,1089
8 3 5 1,67 2,7889
9 7 2 -1,33 1,7689
10 6 4 0,67 0,4489
9 7 2 -1,33 1,7689
9 5 4 0,67 0,4489
10 8 2 -1,33 1,7689
10 7 3 -0,33 0,1089
8 5 3 -0,33 0,1089
9 7 2 -1,33 1,7689
10 7 3 -0,33 0,1089
10 5 5 1,67 2,7889
8 5 3 -0,33 0,1089
Σx
139 89 50 Σ(D-md)²=
17,33
N 15 15 15
m = Σx/N 9,26 5,93 3,33
sD= √(D-
md)²/(N-1) sD= 1,11
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 86
Capitolul IX
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
Moto:
„Se zice c ă timpul trece.
Timpul nu trece niciodat ă.
Noi trecem prin timp”.
Garabet Ibr ăileanu
Cine nu ar dori s ă întoarcă timpul, s ă retrăiască anumite
momente, s ă reacționeze altfel în alte situa ții?
Deciziile luate de oameni s unt ireversibile. Nu de pu ține ori,
s-au luat decizii gre șite, uneori catastrofale , care au adus pagube
imense și pierderi de vie ți umane. Organizarea activit ăților pe
criteriul timpului se impune pentru ob ținerea datelor necesare lu ării
unor decizii corecte. Organiza rea timpului se materializeaz ă într-un
ansamblu de activit ăți științifice, metodice, bine desf ășurate, pe care
le efectuăm în scopul ob ținerii, prevederii și planific ării evoluției
proceselor și activităților pe care dorim s ă le conducem, pentru a
anticipa și desfășura în condi ții obiective o ac țiune social ă. Ca
activitate, organizarea timpului constituie cadrul subiectiv al
desfășurării activităților viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora
și determinarea evolu ției sistemului.
Managementul timpului 87
De ani de zile ni se ofer ă metode, tehnici, instrumente și
informații despre felul în care ar trebui s ă ne folosim și să ne
controlăm timpul. Ni s-a spus c ă dacă muncim mai mult, mai bine,
mai repede, facem lucrurile s ă meargă foarte bine, iar înv ățând
metode și tehnici de organizare a timpul ui, atunci vom fi capabili s ă
rezolvăm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende,
folosirea metodelor „ științifice” de conducere și management al
timpului pentru ob ținerea rezultatelor pozitive, dar nu întotdeauna s-
au obținut rezultatele dorite în activitatea practic ă.
Regulile tradi ționale de administrare a timpului sugereaz ă
că, lucrând cu mai mult ă eficiență, vei reuși în cele din urm ă să-ți
controlezi via ța. Stephen R. Covey afirm ă că „pentru majoritatea
celor pe care i-a întâlnit rezultatul este doar sporirea frustr ării și a
sentimentului de vinov ăție (Managementul timpului sau cum ne
stabilim priorit ățile, Stephen R. Covey, 2002).
În jurul nostru auzim tot mai des afirma ții de genul: am
nevoie de mai mult timp; vreau s ă mă bucur mai mult de via ță; tot
timpul sunt pe fug ă; niciodat ă nu am timp pentru mine; familia vrea
mai multe de la mine; cum s ă fac să ofer mai mult institu ției și
familiei?; sunt tot timpul în criz ă; temporizez lucrurile tocmai
pentru că mă aflu în criz ă de timp; nu pot s ă echilibrez balan ța
dintre munc ă și viața mea personal ă; când iau timpul uneia dintre
activități, o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea stresat; sunt atâtea
de făcut și nu știu care este prioritar ă, pe care s-o fac prima; șeful
permanent îmi d ă sarcini cu termen scurt, iar eu nu știu pe care s-o
finalizez. Afirma țiile ar putea continua la infinit.
Ne-am propus s ă abordăm managementul timpului astfel
încât să putem avea controlul asupra op țiunilor noastre, dar și
asupra consecin țelor acestor op țiuni. În acela și timp facem afirma ția
că o viață împlinit ă nu înseamn ă doar vitez ă și eficiență, ci
înseamnă realizarea profesional ă și personal ă cu o planificare atent ă
și normală a timpului necesar profesiei și familiei.
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 88
Plecând de la istoricul „time management” constat ăm că
numai cu trei genera ții în urmă, existau mai pu țin de o duzin ă de
cărți semnificative pe tema aceasta. Ast ăzi avem peste o sut ă de
volume, sute de articole și o mare varietate de programe, agende,
calendare și alte instrumente pentru organizarea timpului.
Specialiștii în domeniu au rezumat și redus întreaga informa ție la
câteva tipuri de abordare a „time managementului” (Managementul
timpului sau cum ne stabilim priorit ățile, Stephen R. Covey, 2002).
Ele merg de la abordarea tradi țională orientată spre eficien ță, la
viziunile noi care dep ășesc paradigmele tradi ționale.
Abordarea de tipul „ Lasă-te în voia curentului” , de origine
orientală, ne încurajeaz ă să ne apropiem mai mult de ritmurile
naturii, s ă ne lăsăm în voia acelor cl ipe inefabile, când tic ăitul
ceasului pur și simplu dispare în bucuria momentului.
Calea Redres ării ne demonstreaz ă cum obiceiuri cronofage,
ca tergiversarea sau delegarea ineficient ă, sunt adesea rezultatul
unui profund dat psihologic, și cum persoane cunoscute îndeob ște
ca „oameni care nu pot spune nu” adeseori î și asumă mai multe
obligații și responsabilit ăți decât s-ar cuveni, de ru șine sau de teama
respingerii. Aceste dou ă abordări sunt în general asociate în
literatura de specialitate cu cele trei „genera ții” ale time
managementului.
Prima genera ție se bazeaz ă pe repere, încurajeaz ă ideea
„lasă-te în voia curentului” și încearcă să păstreze jaloane ale felului
în care fiecare î și folosește timpul, prin diverse noti țe de genul: de
scris raportul; de participat la ședință; de dus lucrarea șefului la ora
X; de anun țat …etc. Aceast ă generație se caracterizeaz ă prin acele
adnotări și liste prin care se controleaz ă și planifică activitățile. De
regulă, cei care apar țin acestei genera ții vor lua cu sine listele, le vor
consulta, le vor verifica, astfel încât s ă nu uite ceva. La sfâr șitul
zilei se constat ă că s-au făcut multe dintre aceste lucruri pe care
majoritatea și le-a propus și pe care le taie de pe list ă. Dacă îi rămân
Managementul timpului 89
sarcini neîndeplinite, în mod cert persoana respectiv ă le va trece pe
lista de mâine.
Persoanele din aceast ă generație au tendin ța să fie flexibile,
sunt capabile de reac ții și își pot modifica necesit ățile. Se adapteaz ă
ușor și rezolvă probleme cu succes. Lucreaz ă după un program lejer
și fac orice simt c ă trebuie făcut sau orice îi preseaz ă la un moment
dat. De obicei lucrurile se deterioreaz ă și aceștia intră în criză de
timp, uită întâlnirile importante, scap ă din atenție obligații urgente.
Sunt lipsi ți de viziuni asupra vie ții și a stabilit ății unor scopuri,
prioritățile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întâmpl ă
se le pice în cale. În general, au lipsa viziunii de ansamblu și a
stabilirii unor scopuri de durat ă.
A doua genera ție este prezentat ă de speciali ști ca fiind acea
generație a „planurilor și pregătirilor”. Se caracterizeaz ă prin
calendare, agende, programe IT și prin eficien ța, responsabilitatea
personală, realizarea scopurilor pr opuse, organizarea activit ăților în
perspectiv ă. Execută planificări anticipate și prevede evenimentele
viitoare. Personalul care face parte din aceast ă generație își face
planificări, își notează promisiunile f ăcute, stabile ște termene și
notează până la amănunt loca țiile și modalitățile de desf ășurare a
activităților. O parte dintre ace știa își păstrează totul pe un fi șier,
într-o agend ă electronic ă sau pe computer. Oamenii din genera ția a
doua planific ă activitățile și le preg ătesc pe ace știa și pe ei. În
general au un înalt nivel al responsabilit ății față de rezultatele și
obligațiile profesionale și personale. Calendarele și agendele nu le
servesc doar ca memorii anexe, ci le încurajeaz ă pregătirea
activităților pe care le desf ășoară în plan profesional, în familie, cu
prietenii. Rezult ă că sunt mai disciplina ți, punctuali și își stabilesc
scopuri pe baze de planificare științifică, lucru care le m ărește
performan ța și rezultatele. Concentrându-se asupra programului, a
scopurilor și eficienței, instaureaz ă o planificare sever ă. Se izoleaz ă
de semeni sau îi folosesc, v ăzând în restul lumii mai ales o resurs ă
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 90
prin care î și pot spori influen ța personal ă. În plus, cei din genera ția
a doua pot ob ține mult din ceea ce doresc, f ără ca asta s ă le aducă
neapărat sentimentul profund de îm plinire sau pacea interioar ă.
Esențial pentru ace știa devine respectarea calendarului și
îndeplinirea scopurilor propuse.
A treia genera ție se caracterizeaz ă prin planificare, control,
întocmirea listelor de priorit ăți stricte. Cei care apar țin acestei
generații au petrecut ceva timp în institu ții de înv ățământ
specializate, s-au ca lificat, au principii și priorități. Își stabilesc
sarcini pe termen lung, mediu și scurt, pentru a duce la îndeplinire
ceea ce și-au propus. Î și organizeaz ă activitățile după importan ță, zi
de zi. Aceast ă generație se caracterizeaz ă printr-o gam ă foarte larg ă
de agende, electronice sau creion-h ârtie, agende, programe IT cu
rubrici detaliate sau cu o planificare științifică. Această generație
aduce o contribu ție majoră, legând obiectivele și planurile, de
principii. Oamenii acestei genera ții realizeaz ă progrese
considerabile în eficien ța personal ă prin planificare și alcătuirea
listelor de priorit ăți zilnice. Cel mai important lucru este rolul
principiilor și al obiectivelor. Foarte mul ți speciali ști apreciaz ă
această generație ca fiind culmea time managementul-ului. Î și
închipuie c ă dacă ar reuși să se integreze cu adev ărat în ea, ar reu și
tot ce-și propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele
incomplete și lipsa unor elemente funda mentale sunt câteva din
neajunsurile serioase ale acestei genera ții. Aceste paradigme stau la
baza întregului sistem tradi țional de time management, fiind și mai
accentuate în genera ția a treia.
Paradigma de baz ă a celei de-a treia genera ții este cea
referitoare la control. Nu se las ă nimic neorganizat, neadministrat
sau neplanificat, nu r ămâne nimic la voia întâmpl ării. Mulți dintre
cetățeni cred c ă ar fi grozav s ă ne control ăm perfect vie țile, dar
adevărul e că noi nu le control ăm, ci principiile pe care le stabilim
ni le controleaz ă. Ne putem controla op țiunile, dar nu avem control
Managementul timpului 91
asupra consecin țelor acestor op țiuni. Time managementul nu ia în
considerare faptul c ă cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem
trăind și lucrând cu alte persoane pe care nu le putem controla.
Exemplu, o zi de munc ă oricare ar fi ea, are surprize, sarcini,
persoane, pe care nu le-am inclus în programul nostru , dar ele și-au
făcut apariția și ne-au influen țat programul, ne-au consumat timpul.
Eficiența înseamn ă a face mai mult într-un timp mai scurt.
Sună frumos, ni se pare în țelept dar cât reu șim să facem din acest
lucru?. Încerc ăm să ne restructur ăm, să facem reforme, s ă reducem
sau să eliminăm timpii mor ți pentru a cre ște eficien ța, pentru a
dezvolta productivitatea și nu de pu ține ori observ ăm o creștere a
productivit ății, a eficien ței incredibil ă. De obicei, apreciem c ă mai
mult și mai iute înseamn ă mai bine. Nu întotdeauna este adev ărat,
sunt cazuri când acestea înseamn ă mai rău.
De regulă, a prețui înseamn ă a estima c ă acel lucru pe care îl
prețuiesc are valoare iar valorile sunt importante.
„Time managementul” lucreaz ă cu cronos, cuvântul grecesc
care înseamn ă timpul cronologic. Timpul lu i cronos este perceput ca
liniar și secvențial. Nici o secund ă nu valoreaz ă mai mult decât alt ă
secundă. Ceasul ne dicteaz ă în mod fundamental ritmul vie ții. Dar
există culturi în lume care abordeaz ă viața din perspectiva
paradigmei kairos – un timp potriv it sau de calitate. Timpul este
ceva ce trebuie tr ăit existențial. Esența timpului kairos const ă în cât
de multă valoare po ți smulge din el, și nu cât de mult timp de tip
cronos aloci pentru asta. În limba englez ă se poate distinge timpul
de tip kairos în întrebarea „Did you have a good time?” (Ai petrecut
bine, te-ai distrat?), unde nu intereseaz ă cantitatea de timp petrecut
într-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp (
Managementul timpului sau cum ne stabilim priorit ățile, Stephen R.
Covey, 2002).
„Time managementul” înseamn ă, în esen ță, o serie de
competen țe. Ideea este c ă, dacă reușești să-ți dezvolți anumite
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 92
competen țe, vei fi capabil s ă obții rezultate privind calitatea vie ții.
Dar eficacitatea personal ă e suma competen ței și caracterului. Într-
un fel sau altul, aproape toat ă literatura aminte ște că „timpul
înseamnă viață”, dar, ca majoritatea literaturii care ne înva ță cum să
avem succes, ap ărută în ultimii 70 de ani, c ărțile despre time
management reduc esen țialmente ceea ce facem la ceea ce suntem.
Pe de altă parte, în țelepciunea adunat ă de secole în c ărți confirm ă
importanța supremă a dezvolt ării caracterului ca și a competen ței în
obținerea unei vie ți de calitate.
Plusurile și minusurile celor trei genera ții de „time
management” sunt prezentate de Stephen R. Covey, succint, în
următorul tabel:
Plusuri Minusuri
Prima
generație
• Abilitatea de
adaptare la apari ția
unor repere mai importante – flexibilitate de tipul
„lasă-te în voia
curentului”
• Mai multă
cordialitate fa ță de
semeni
• Fără programări
și organizări
• Mai puțin stres
• Repere cu
obiective de
îndeplinit • Lipsa unei organiz ări reale
• Lucruri care scap ă de sub
control
• Obligații uitate sau ignorate,
relații care sufer ă
• Destul de pu ține realizări
• Trecerea de la o criz ă la alta,
din cauza ignor ării program ărilor și
organizării
• Prioritățile – cele care se
nimeresc s ă fie la îndemân ă
• Repere ale
obligațiilor și
întâlnirilor • Tendința de a extinde
programarea asupra persoanelor din
jur
Managementul timpului 93
A doua
generație
• Mai mare succes
în îndeplinirea obiectivelor și a
lucrărilor propuse.
• Întruniri și
prezentări mai
eficiente datorit ă
pregătirii minu țioase • Ai mai degrab ă ceea ce vrei și
nu ceea ce î ți trebuie sau te face s ă
te simți împlinit
• Gândire și acțiune
interdependent ă – cei din jur sunt
priviți doar ca instrumente sau
bariere în calea reu șitei
• Lucrul cel mai important –
bifarea reperelor din agend ă
A treia
generație
• Asumarea
responsabilit ății vis-
a-vis de rezultate
• Legătura cu
valorile
• Accentul pe
stabilirea obiectivelor
pe termen scurt, mediu sau lung
• Transformarea
valorilor în obiective și acțiuni.
• Sporirea
productivit ății
personale prin planificare zilnic ă
• Sporirea
eficienței
• Asigurarea
ordinii în via ță
• Creșterea
abilității de
organizare a timpului și a propriei persoane • Întreținerea iluziei c ă tu deții
controlul, nu legile fire ști sau
principiile – senza ția că „legea este
în tine”
• Înțelegerea valorilor necorelat ă
neapărat cu principiile
conducătoare
• Insuficienta folosire a viziunii
de ansamblu
•
Planificarea zilnic ă nu rezolv ă
adesea decât problemele personale,
urgențele, crizele
• Poate da na ștere sentimentului
de vinovăție, de programare
excesivă, de dezechilibru între
roluri
• Pericolul de a-i planifica pe cei
din jur și de a-i percepe ca pe ni ște
obiecte
• Reducerea flexibilit ății/
spontaneit ății
• Perceperea nu implic ă neapărat
eficacitate și putere – ai nevoie și
de caracter
• Prioritățile sunt stabilite de
urgențe și principii
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 94
Aceste trei genera ții de „time management” au generat un
proces de înv ățare prin care persoanele s-au mi șcat cu mai mult ă
eficacitate. În general, concepte cum sunt: planificarea, eficien ța,
prioritățile, stabilirea sarcinilor, clarif icarea principiilor, de-a lungul
timpului, au schimbat via ța în sens pozitiv. Majoritatea oamenilor
se confrunt ă cu discrepan ța dintre ceea ce este cu adev ărat
important pentru ei și felul în care î și petrec timpul. Nu de pu ține
ori, aceast ă discrepan ță este profund ă. „Reușim să facem mai multe
lucruri într-un timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt rela țiile
adevărate?”.
Așa cum spunea Einstein: problemele esen țiale cu care ne
confruntăm nu pot fi rezolvate de acela și nivel de gândire care le-a
creat. De asemenea, Platon observa c ă o viață, care nu e
aprofundat ă, nu merit ă trăită. După parcurgerea unor programe de
dezvoltare a managementului conducerii, foarte mul ți oameni
afirmă: n-am gândit atât de profund niciodat ă. Același lucru se
întâmplă și cu „time managementul” care are ceva dintr-o abilitate
mecanică, detașată de aceste lucruri esen țiale pe care încerc ăm să le
facem.
În acest fel a ap ărut necesitatea celei de-a patra genera ții.
Rezultă un lucru sigur: dac ă o ținem tot a șa, făcând ceea ce facem,
vom continua s ă obținem ceea ce ob ținem în prezent. Una din
definițiile nebuniei este „s ă continui s ă faci acelea și lucruri și să te
aștepți la rezultate diferite”. Dac ă time managementul ar fi fost
soluția, cu siguran ță că multitudinea de idei bune ar fi schimbat
până acum câte ceva. Cea de-a treia genera ție oferă speranță și
promisiunea împlinirii preocup ărilor vis-a-vis de calitatea vie ții,
totuși nu o respect ă. Este clar c ă apare o nou ă tendință care se
impune cu necesitate ca fiind a patra genera ție – una care s ă
însumeze toate avantajele celor trei genera ții și să le elimine
neajunsurile. Apreciem c ă nu este suficient și că trebuie făcut totuși
mai mult decât atât, adic ă o ruptură fundamental ă cu modurile de
gândire și acțiune mai pu țin eficiente.
Managementul timpului 95
E cazul s ă trecem de la simpla știință a administr ării
timpului la conducerea propriei vie ți; mai mult decât o evolu ție,
avem nevoie de o revolu ție care să ridice calitatea vie ții.
În acest mod poate fi v ăzută organizarea muncii, atunci când
dorim să facem o activitate uman ă care să fie eficient ă, fără pagube
sau pierderi umane.
Scopul este acela și, adică determin ă evoluția activit ăților
conduse de propriul sistem, pe timpul crizelor contemporane, sau în
general atunci când desf ășurăm activit ăți de orice natur ă. Vom
folosi sistemul de feed-back, pentru confirmarea folo sirii judicioase
a timpului de lucru. Deci se va determina evolu ția rapidă a
sistemului condus.
Baza o constituie o analiz ă profundă a: resurselor disponibile
(umane, materiale, financiare); rezultatelor anterioare (experien ța,
teoretică, practică); calității personalului; ac țiunilor executate și/sau
conduse; metodelor și tehnicilor folosite etc.
Ne propunem s ă prezentăm un tablou al activit ăților zilnice
cu activit ăți reale, atunci când sunt privite prin contextul unei
săptămâni. Atunci când începi s ă te organizezi pentru s ăptămâna
care urmeaz ă, primul pas care trebuie s ă-l faci este s ă stabilești care
sunt lucrurile cele mai importante din via ța ta. Răspunsul se poate
găsi în întreb ări de genul: care este lucrul cel mai important care
trebuie făcut la serviciu?; ce anume prioritate ai la serviciu sau în
familie?; ce vrei s ă finalizezi cu prio ritate?; ce urgen țe ai primit?
Al doilea pas îl constituie identificarea rolurilor. Prin rol se
înțelege pozi ția pe care o de ține persoana în cadrul activit ății pe care
vrea să o desfășoare. Ne tr ăim viața jucând ni ște roluri – nu în
sensul partiturii de pe scen ă, ci în sensul rolului autentic pe care am
ales să-l îndeplinim. Avem probabil roluri importante în munc ă, în
familie, în comunitate sau în alte sfere de existen ță. Toate acestea
înseamnă responsabilitate, aport social și stabilirea unor rela ții
interumane. Suferin ța noastră vine din sentimentul c ă îndeplinim un
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 96
rol în dauna altora, mai importante poate decât primul. Un set bine
definit de roluri asigur ă un cadru firesc pentru a crea ordine și
echilibru. Atunci când se stabile ște un principiu, un crez, de regul ă
rolurile persoanei curg în mod natural.
Al treilea pas îl constituie alegerea unor obiective pentru
fiecare din rolurile pe care le-am stabilit c ă ne sunt necesare și
dorim să le desfășurăm.
Al patrulea pas îl constituie crearea unui cadru de decizie
pentru săptămâna în curs. Solu ția nu este de a da întâietate agendei,
ci de a-ți programa priorit ățile. Majoritatea indivizilor încearc ă să
găsească timp pentru activit ățile „importante”. Important ă este
transpunerea eficient ă a obiectivelor, în speran ța de a g ăsi timp
pentru lucrurile care conteaz ă cu adevărat. Este foarte important s ă
planifici zilnic sarcinile prioritare, astfel încât s ă realizezi o
distribuție săptămânală a întregii game de obiective prioritare.
Al cincilea pas îl constituie exerci țiul integrit ății. De regul ă,
la începutul zilei trebuie s ă ai abilitatea de a pune pe primul plan
lucrurile cu adev ărat importante: vizualizarea zilei , care este
apreciată ca activitate de scurt ă durată la începutul fiec ărei zile. Se
va vizualiza con ținutul agendei, cu sc opul de a te orienta și a-ți
aminti priorit ățile zilei în contextul general al s ăptămânii de lucru.
Nu de pu ține ori, ești obligat s ă răspunzi semnificativ provoc ărilor
sau ocaziilor nea șteptate pe care ți le oferă sarcinile neplanificate,
primite de la e șalon etc. La acest punct, mul ți preferă, în pagina
zilnică, un spațiu mai mare pentru detalii; stabilirea priorit ăților.
Acestea pot fi numerotat e în ordine cronologic ă, în sistemul cronos
(metoda a, b, c, ….1, 2, 3, etc.); folosirea unor formule sau agende
de tip T. Pe o listă zilnică poți nota în partea stâng ă activitățile
legate de anumite ore, iar în dreapta activit ățile care pot fi
îndeplinite în orice moment al zilei. Aceast ă tehnică separă restul
activităților legate de un orar strict, sco țând în eviden ță sarcinile
prioritare importante ale zilei și săptămânii. O activitate este legat ă
Managementul timpului 97
de un orar strict atunci când trebuie îndeplinit ă la o anumit ă oră din
zi. Totuși, în cazul unei activit ăți de asemenea natur ă, nu înseamn ă
că la ora stabilit ă vei lăsa automat totul și te vei concentra asupra ei,
orice s-ar întâmpla. Sunt situa ții când ești antrenat în mod obiectiv
în altceva mai important și ești nevoit s ă faci o reprogramare. Aici
intervine capacitatea managerului de a distinge între cele dou ă
activități și a decide care este mai important ă în acel moment.
Al șaselea pas este evaluarea. La sfâr șitul săptămânii, înainte
de a revedea problematica pentru a începe organizarea urm ătoarei
săptămâni este imperativ necesar ă evaluarea s ăptămânii anterioare.
Se face analiza rezultatelor și se replanific ă eventualele obiective,
sarcini neîndeplinite. Acest proces î ți va oferi posibilitatea, în timp,
să păstrezi în via ță „prioritatea lucrurilor”.
„Interiorul se transform ă permanent în exterior, spunea
James Allen în volumul s ău «Cum gânde ște un om»”. De starea
sufleteasc ă a unui om depinde felul în care tr ăiește; gândurile i se
transform ă în fapte, iar faptele poart ă roadele firii și ale sorții”.
Planificarea timpului este dependent ă și de tehnica cu care
se lucreaz ă, dar mai ales de personalul car e, cu cât este mai calificat,
cu atât se ob ține o eficien ță mai bună.
Trăsăturile esențiale ale managementul ui timpului folosit
pentru desf ășurarea oric ăror activit ăți umane pot fi urm ătoarele:
a) Timpul este ireversibil;
b) Organizarea, planificarea ti mpului pentru orice tip de
activitate uman ă precede celelalte activit ăți manageriale desf ășurate
în general sau pe timpul unei crize;
c) Ireversibilitatea ti mpului pune în eviden ță necesitatea
exercitării conducerii în perspectiv ă, anticiparea conducerii prin
crearea de scheme, schi țe, algoritmul specific fiec ărui tip activitate
umană sau de criz ă internă;
d) Scurgerea timpului, adic ă timpul la trecut devine istorie,
iar identificarea tendin țelor de dezvoltare a procesului și
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 98
fenomenului de formare a condi țiilor și cauzelor care vor duce la
acutizare și apoi izbucnirea unei crizei sau conflict;
e) Timpul „stabile ște” termenul maxim în care vor avea
loc aceste manifest ări, fără a le micșora valoarea. Regula acestui
gen de sistem, (sistemul combat erii crizelor interne) este s ă
prevezi mai mult decât se poate produce, s ă se ia măsuri graduale
din timp, astfel încât s ă nu permit ă dezvoltarea crizei, iar când
este posibil s ă-l stagneze sau s ă-l opreasc ă definitiv. Aceasta este
ipotetic situa ția cea mai bun ă, idealul, pe care de foarte multe ori
nu îl putem atinge.
Prevederea timpului de reac ție, în situa ția apariției unor
crize contemporane, este activitatea uman ă desfășurată de către
instituțiile specializate ale statului, prin angaja ții acestora, pentru
a realiza leg ătura dintre prezent și activitățile viitoare ale
sistemului na țional de combatere a cri zelor interne. Este un
proces în care managerul poate : avea scheme prestabilite, ca
urmare a experien ței avute din alte activit ăți similare; aplica
modele, scheme teoretice și tactici practice; anticipa viitorul și
stabili obiectivele pe etape, gradual în conformitate cu evolu ția
conflictului sau a crizei.
Ca forme se pot folosi:
Prevederea timpului în care se vor produce crizele,
conflictele (politico-militare și/sau economico-sociale, strategice
sau de nivel organiza ție și individ) este o activitate preventiv ă.
Organizarea activit ăților strict înaintea pr oducerii evenimentului
este necesar ă pentru c ă pe baza ei se: fundamenteaz ă din timp
proiecția strategiei na ționale de combatere a crizelor și conflictelor;
determină întocmirea planurilor de ac țiune pe termen lung, mediu și
scurt; solicit ă stabilirea planurilor, t acticilor, tehnicilor necesare
pentru a interveni în caz de nevoie; stabile ște resursa uman ă,
materială și financiar ă, dimensionându-le în func ție de mărimea
fenomenului sau activit ății umane.
Managementul timpului 99
Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza și planificarea.
Diagnoza scoate în eviden ță un studiu bine f undamentat asupra
fenomenului, cercetându-i punctele slabe și cele tari, modul lor de
evoluție pe termen scurt, mediu și lung. Se are în vedere și implicația
pe care o poate determina fenomenul în diverse pl anuri (politic,
diplomatic, religi os, militar, economic, soci al, individual etc.).
Prognoza consfin țește evolu ția viitoare și constituie
ansamblul prin care managerul stabile ște tendințele de evolu ție, care
se presupune c ă se vor desf ășura pe parcursul cri zei sau conflictului.
Planificarea, în sens larg, reprezint ă ansamblul de ac țiuni
complexe întreprinse de c ătre manager sau echipa managerial ă în
vederea determin ării clare a tuturor elementelor care caracterizeaz ă
activitățile, obiectivele, resursele sale materiale, financiare, umane,
informaționale, problemele de spa țiu și timp, instrumentele și
metodele de conducere. Planificarea stabile ște și fundamenteaz ă, pe
baza studiilor întocmite, a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile
de realizare a acestora, precum și resursele necesare pe o perioad ă
de timp determinat ă în vederea asigur ării premizelor de atingere a
obiectivelor.
Rezultă faptul incontestabil c ă o criză internă poate fi
radiografiat ă, într-o prim ă etapă, prin prevederea și planificarea
unui algoritm de activit ăți posibile a se desf ășura pe fazele deja
cunoscute din practic ă sau de la modelele teoretice la care se
impune feed-back-ul desf ășurării fenomenului.
Într-o altă etapă, o criză poate fi gestionat ă prin includerea în
sistem a personalului specializat care s ă gestioneze evolu ția crizei.
Personalul specializat este, de regul ă, compus din speciali ști în
domeniul ordinii publice, for țe de elit ă, psihologi, sociologi,
negociatori sau mediatori. O ultim ă etapă poate fi analiza
postfactum a modului de desf ășurare a crizei. În acest fel se pot
trage concluzii finale asupra modu lui în care a evoluat criza, a
modului în care personalul specializat a ac ționat, folosindu-se
metoda feed-backului.
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 100
Criza timpului. Să facem un mic exerci țiu. Imagina ți-vă de
câte ori a ți auzit un șef, un coleg, un membru al familiei sau un
apropiat, spunând: sunt în criz ă de timp; nu pot vorbi, am alt ă
urgență; nu am terminat lucrarea di n cauza lipsei de timp etc. Ce
sunt toate aceste afirma ții? În accep țiunea noastr ă sunt realit ăți
contemporane ale unei proaste organiz ări a timpului de lucru, a
timpului alocat familiei, în general a timpului personal. Mai concret,
fiecare om are anumite priorit ăți pe care el se bazeaz ă. Ele sunt
obiective și subiective. Pe cele obiectiv e, în general, nu le poate
schimba decât cine le-a generat sau natura (timpul real, care este
ireversibil). Astfel, pent ru exemplificare: nu- și poate schimba
părinții, rudele, șefii, vecinii, dar poate s ă acționeze pentru a
modifica acest „obiectiv” folosind cunoa șterea, știința, sau de multe
ori apar categorii filozofice, cum ar fi necesitatea sau întâmplarea.
Acest lucru se face pe baz ă de știință, resursă financiar ă (scapi de un
vecin cump ărându-ți o altă locuință), întâmplare (se pot schimba
întâmplător șefii, vecinii), necesitate (decesul p ărinților, rudelor sau
chiar a șefului) etc. Se pot exemplifica multe situa ții. Nu suntem
siguri că am ales cele mai semnificative situa ții obiective, dar am
îndrumat creierul spre anumite genuri ale realit ății contemporane.
Obiectivele subiective țin foarte mult de forma ția cultural ă,
socială, de temperamentul, comportamentul, caracterul și voința
persoanei. Spre exemplu, un func ționar public dore ște o evolu ție
socială rapidă în profesie. Lucr ul este posibil dac ă acesta este foarte
bun, muncitor, corect și are o preg ătire de excep ție. Dar dac ă are
ghinionul s ă găsească un șef mai pu țin „motivat” și cu o preg ătire la
„fără frecvență”, care are alte obiective profesionale (ce-i drept au
cam dispărut din sistem), nu va promova. Admitem c ă sunt foarte
multe conjuncturi când oameni mai pu țin pregătiți, persoane mai
puțin dotate intelectual sau fizic intr ă în istorie pentru eternitate și
nu de pu ține ori în sensul poz itivului. Exemplific ăm: Napoleon
Bonaparte nu ar fi fost o figur ă proeminent ă a istoriei (marele
împărat francez) dac ă nu era Revolu ția Francez ă.
Managementul timpului 101
Conștiința individual ă este unul dintre cele mai largi
concepte acceptate de literatura psihologic ă, sociologic ă, religioas ă
și filozofic ă din toate timpurile. De la „vocea interioar ă” din
literatura popular ă până la „incon știentul colectiv” din psihologie,
această însușire a fost recunoscut ă și abordată ca element al fiin ței
umane de foarte mul ți speciali ști. Sociologul Carl Jung a vorbit
despre con știința socială, dar și despre „incon știentul colectiv”, care
ține de spiritul universal al tuturor femeilor și bărbaților. Filozoful
Sigmund Freud afirma: con știința este fundamentul introdus al
culturii și existenței noastre timpurii.
În activitatea zilnic ă cu personalul Ministerului
Administra ției și Internelor, am avut de-a face, în repetate rânduri,
cu acest „incon știent colectiv”. Când angaja ții sunt pu și la o analiz ă
minuțioasă a vieții lor interioare sau a organiza ției din care fac
parte, indiferent de specialitatea, educa ția, religia c ăreia aparțin, par
a căpăta un fundamental sim ț al legilor vie ții. Cu toate acestea,
mulți dintre ei tr ăiesc în organiza ții și medii care contribuie foarte
puțin sau deloc la dezvoltarea con științei acestora. Majoritatea se
angajează în activit ăți „cu mult zgomot”, de pomp ă, de condi ționate
social și cultural, cu mesaje de media, „de ochii șefilor”, activit ăți
de multe ori „vicioase,” care anuleaz ă disponibilitatea unora dintre
persoane de a asculta de principiile normalit ății și desfășurării
activităților într-o organiza ție. Altfel spus, observ ăm cu ochiul liber,
fără mijloacele științei, modul în care o parte din personal lupt ă
pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace
neortodoxe: lingu șeală, mici forme de ajutor personal etc.
O conștiință educată cum se cuvine seam ănă foarte bine cu
majoritatea organiza țiilor sănătoase. Pentru ob ținerea acestei
conștiințe colective sau individuale s-a pl ătit un pre ț important.
Persoana a f ăcut sacrificii, a dep ășit multe obstacole, s-a instruit, s-a
disciplinat, a parcurs etape de sacrificiu și înțelepciune, atingând
performan țe în specialitatea în care activeaz ă. Organiza ția este
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 102
educată prin contribu ția marii majorit ăți a persoanelor care o
compun și devine disciplinat ă atingând performan țele impuse de
structura ierarhic superioar ă care a creat-o. Rebecca R. Merrill
afirmă că ne putem educa aceast ă conștiință prin câteva mijloace:
(Cf. Managementul timpului, Rebecca R. Merrill & A. Roger,
Editura Allfa, Bucure ști, 2002)
– citind și meditând asupra în țelepciunii de veacuri, spre a
deveni mai con știenți de principiile nordului au tentic (n.a. busola în
sensul ceasului, cu acele spre nor dul geografic), care revin, peste
timp, ca teme recurente;
– detașându-ne și învățând din propria noastr ă experiență;
– observând cu aten ție experien ța celor din jur;
– găsind timp pentru a ne lini ști și ne a asculta vocea
interioară;
– răspunzând acelei voci.
Nu e suficient doar s ă-ți asculți conștiința, trebuie s ă-i și
răspunzi. Atunci când nu ac ționăm în armonie cu vocea noastr ă
interioară, ridicăm încet-încet, în jurul con științei, un zid care îi
blochează sensibilitatea și receptivitatea. A șa cum observa C. S.
Lewis, „când nu ne ascult ăm conștiința, aceasta devine oarb ă”.
Atunci când ne conect ăm la în țelepciunea veacurilor și la
înțelepciunea inimii, devenim nu atât o func ție a oglinzii sociale, cât
mai ales o persoan ă cu caracter și conștiință. Siguranța nu vine din
modul în care cei din jur ne trateaz ă sau din compara ția noastră cu
ceilalți, ne vine din integritatea noastr ă fundamental ă.
Am învățat, lucrând cu oamenii, c ă majoritatea dintre cei
care mediteaz ă la propria experien ță și la experien ța altora știu că
avem cu to ții nevoi și aptitudini care sunt fundamentale pentru
împlinirea uman ă. Majoritatea au oarecare cuno ștință de însușirile
care fac posibil ă direcționarea vie ții lor spre lucrurile pozitive.
Faptul că știm aceste lucruri și nu le transpunem în via ța de zi cu zi
este o frustrare care duce la scur gerea timpului ireversibil. Este
Managementul timpului 103
normal să pășim mai presus de agende și program ări, să lucrăm în
concordan ță cu timpul real, s ă trăim, să iubim, s ă lăsăm în urm ă
ceva din ce am înv ățat noi, să facem totul cu echilibru și bucurie.
Calendarele, program ările și agendele celei de-a treia genera ții a
„time managementului” ar putea s ă ne țină concentra ți pe lucrările
urgente, în loc s ă ne lase să ne preocup ăm de ceea ce este important.
Ne sufocă, ne fac s ă ne simțim vinova ți atunci când nu reu șim să
respectăm programele din agend ă și să le bifăm de pe list ă, ne dă
starea că nu mai suntem flexibili și spontani. De asemenea, creeaz ă
decalaje între ceea ce sim țim cu adev ărat că este important și felul
în care trăim timpul efectiv al fiec ărei zile din via ța noastră. A face
lucrurile mai repede, apreciem c ă nu poate înlocui necesitatea de a
face lucruri importante, care conteaz ă cu adev ărat. În concluzie,
puterea de a of eri calitatea vie ții nu se afl ă în nici o agend ă, în nici o
tehnică, în nici un inst rument. Ea se g ăsește în capacitatea noastr ă
de a planifica, de a realiza cu posibilit ățile noastre sarcinile,
provocările, surprizele, necazurile sa u bucuriile în activitatea
profesional ă și în cea personal ă. Deci planificarea timpului,
realizarea calit ății vieții stau în noi, în capacitatea de a desf ășura
activități planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provoc ările
și surprizele ce apar, de a rezo lva crizele în mod eficient, dup ă niște
reguli ale normalit ății sociale.
Trăsăturile oamenilor principia li sunt puternice. Nu vom
găsi oameni principiali care s-au format într-o zi, o lun ă sau un an.
Procesul este mai îndelungat, presupune mult efort și putem spune
că este un proces de devenire. Oa menii principiali sunt flexibili și
spontani. Programarea este foarte important ă pentru ei, dar nu sunt
legați de planuri, agende, de și le folosesc. Siguran ța lor nu const ă în
confort, ci într-un țel, un scop, un far c ălăuzitor, care le permite s ă
exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt lega ți de relațiile cu
cei din jur. Pun întotdeauna mai presus omul decât agenda. Nu fac
comparații, nu critic ă și nu intră în competi ție cu ceilal ți. Au calit ăți
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 104
cum sunt loialitatea, cinstea, î și respect ă promisiunile și sunt
parteneri de cuvânt. Reac ționează normal la critic ă, atitudinile
negative, refuz ă să eticheteze, nu sunt ranchiuno și și se bucur ă de
succesul altora, fiind oricând gata s ă ajute. Creeaz ă un mediu
favorabil, propice dezvolt ării firești și evoluției normale.
De regulă, acționează în echipă pentru a înf ăptui o sarcin ă
comună, aleg solu țiile alternative, compenseaz ă minusurile lor și ale
altora cu plusurile celor din echip ă, sprijină colegii în g ăsirea
soluțiilor pentru rezolvarea probl emelor lor; sunt dispu și permanent
să învețe câte ceva. Studiaz ă, învață permanent de la al ții, din teorie
sau chiar din activit ățile lor. Sunt umili și maleabili, citesc literatura
înțelepților și îi ascult ă pe cei din organiza ție; sunt preocupa ți de
contribuția lor în solu ționarea problemelor organiza ției, alocă foarte
mult timp și energie nu doar consumului, ci mai mult contribu ției la
dezvoltarea organiza ției. Sunt persoane care î și aduc contribu ția la
creșterea calit ății vieții organiza ției; sunt persoane care ob țin
rezultate remarcabile, au preocup ări de a aduce echilibrul în cadrul
organizației și prin felul lor de a fi reu șesc să obțină succese
semnificative pe termen lung. Nu lucreaz ă pe mai multe planuri,
acumuleaz ă cunoștințe și priceperi, conlucreaz ă cu ceilal ți aplicând
principii care aduc rezultate de calitate. Din punct de vedere
psihologic, sunt s ănătoși și imuni. Gestioneaz ă foarte bine
problemele organiza ției, nu sunt influen țați de dificult ățile
financiare. Dezam ăgirile sunt adesea uitate, î și revin foarte repede
după o cădere, iar în familie sau în structurile organiza ționale
dezamorseaz ă toate eventualele crize pr in tehnica dialogului. Sunt
capabili s ă-și stabileasc ă propriile limite. Apreciaz ă foarte bine
resursele financiare, nu r ămân fără bani, nu promoveaz ă un proiect
când constat ă că acesta este dep ășit. Muncesc cu eficien ță, dar nu
până la epuizare, iar dependen ța de factorii externi este mai redus ă.
Deciziile le iau singuri, pe baza principiilor și înțelepciunii care au
dobândit-o, neuitând c ă au anumite limite.
Managementul timpului 105
În permanen ță își păstrează o rezerv ă de timp pentru
relaxare, de regul ă cheltuiesc cu m ăsură și economisesc pentru
viitor; sunt foarte echilibra ți, nu devin fanatici, nu trec în extreme
(consumuri de droguri, excese). Duc o via ță bogată și sunt activi din
punct de vedere psihic, social, mental și spiritual; sunt siguri pe ei și
încrezători în via ța de calitate. Devin r ăbdători și siguri pe ei.
Factorii externi, cum ar fi recunoa șterea în organiza ție, averea sau
statutul social trec pe plan sec und. Prioritare s unt principiile și
faptul că au conștiința individual ă similară cu conștiința socială
pozitivă; sunt capabili s ă-și respecte cuvântul dat, î și cultivă relațiile
sociale, rela țiile în organiza ție, prin respectarea promisiunilor
făcute. Au integritate și echilibru, nu sunt f ățarnici, duplicitari sau
ipocriți. Se dedic ă sarcinilor importante folosind energia pentru a
coopta și alți membri ai organiza ției; se bazeaz ă pe viața interioar ă,
delectându-se cu literatur ă filozofic ă, mediteaz ă, gândesc și își
extrag for ța din înnoirile spirituale pe care le aplic ă cu sens în via ța
proprie; sunt plini de energie pozitiv ă.
Indiferent câte sarcini ar avea, sunt joviali, optimi ști, plăcuți,
au capacitatea de a trece repede pe ste aspectele negative, au puterea
de a îndep ărta energiile negative și a-i energiza pe cei slabi din jurul
lor; se bucur ă mai mult de via ță. În cazul unor eventuale e șecuri nu
fac acuza ții gratuite, se iart ă pe ei și pe ceilal ți, nu se uit ă în spate și
nu viseaz ă cu ochii deschi și la un viitor roz. Ma joritatea au umor,
râd de multe ori pe seama lor și a celorlal ți, trăiesc foarte mult în
prezent, dar î și fac și planuri de viitor pe care le adapteaz ă cu mare
flexibilitate la schimb ările curente.
ÎN CONCLUZIE , apreciem c ă acest tip de oameni duc o
viață de calitate, influen țează viața celor din jur, sunt benefici
organizațiilor din care fac parte, cultiv ă trăsături pozitive pentru
organizație, pentru cei apropia ți, dar mai ales persoanei lor.
Acest tip este idealul pe care îl dorim, dar este greu de atins;
important este ca fiecare s ă încerce, s ă se străduiască să-și formeze
trăsături care s ă se apropie de modelul prezentat.
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 106
Alfred Sauza spune: ,,Mult timp am avut impresia c ă viața
mea va începe în curând, adev ărata mea via ță! Dar mereu aveam
greutăți de înfruntat, mereu cev a de rezolvat, o înc ărcătură care
cerea timp, datorii înc ă nerezolvate. Dup ă aceea, via ța ar fi început.
În fine, am în țeles că aceste obstacole sunt via ța.”
Acest mod de a percepe lucrurile ne ajut ă să înțelegem că nu
este o metod ă pentru a fi ferici ți, dar că fericirea este metoda……
În final vom reda câteva maxime/cuget ări:
Trăiți fiecare moment din via ță cât mai intens; dac ă puteți
este bine s ă îl împărtășiți cu o persoan ă dragă, cu o persoan ă
foarte drag ă, cu care s ă vă bucurați de clipele deosebite ale vie ții,
și amintiți-vă că timpul nu a șteaptă pe nimeni.
Fă-ți timp să iubești…Este secretul tinere ții veșnice!
Fă-ți timp să râzi… Este muzica sufletului!
Fă-ți timp să plângi … Este emo ția unei inimi mari!
Fă-ți timp să citești … Este sursa cunoa șterii!
Fă-ți timp să asculți … Este for ța inteligen ței!
Fă-ți timp să gândești… Este cheia reu șitei!
Fă-ți timp să te joci… Este prospe țimea copil ăriei!
Fă-ți timp să visezi … Este r ăsuflarea fericirii!
Fă-ți timp să TRĂIEȘTI, căci
TIMPUL ESTE IREVERSIBIL!
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 107
Capitolul X
MANAGEMENTUL SCHIMB ĂRII.
ALTERNATIVA VIITORULUI –
ORGANIZA ȚIA CARE ÎNVA ȚĂ
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
Societatea modern ă se află într-un permanent proces de
schimbare și dezvoltare. Economia de pia ță actuală se
caracterizeaz ă, în principal, prin tendin ța de globalizare a
competiției, prin schimb ări majore și rapide ale tehnologiilor și
forței de munc ă.
Aceste caracteristici sunt for țe ce oblig ă organiza țiile la
eforturi sporite și permanente în realizarea schimb ărilor necesare
supraviețuirii și eficien ței. De aceea, orice schimbare într-o
organizație este considerat ă ca o func ție, atât a mediului extern
(social, economic și politic), cât și a relațiilor dintre membrii,
grupurile sau subgrupurile din cadrul organiza țiilor.
Organizațiile nu se transform ă de dragul schimb ării ci pentru
că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu și trebuie s ă
reacționeze la noile schimb ări din mediu, la restric țiile, cerin țele și
ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor,
în procesul de adaptare la schimbarea organiza țională, oamenii
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 108
trebuie să se schimbe și ei: trebuie s ă acumuleze noi cuno ștințe, să
abordeze sarcini noi, s ă-și îmbunătățească gradul de competen ță și,
foarte adesea, s ă-și schimbe obiceiurile de munc ă, valorile și
atitudinile fa ță de modul de lucru din organiza ții. Schimbarea
valorilor și atitudinilor este esen țială. Probabil c ă nu poate exista
nici o schimbare real ă fără o schimbare de atitudine (Ilin, 2001).
Schimbarea poate fi definit ă ca: „transformarea, observabil ă
în timp, care afecteaz ă într-o manier ă ce nu poate s ă fie provizorie
sau efemer ă structura și funcționarea organiz ării sociale a unei
colectivități date și care modific ă întregul curs al istoriei sale”
(Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002).
Nu ar mai fi nevoie de o analiz ă a procesului de schimbare
dacă și faptic totul ar fi atât de simplu precum pare pe hârtie;
organizațiile au îns ă dificultăți de adaptare și reacționează la
schimbările sociale.
Schimbarea are nevoie de spriji n de la cel mai înalt nivel
ierarhic. Se pare c ă este natural s ă existe o rela ție invers
proporțională între interesul „middl e-managerilor” pentru
schimbare și nevoia de aceasta. Ca s ă administrezi sau s ă accepți un
proces de schimbare, trebuie s ă fii conștient de implica țiile sale și să
ai curajul de a- ți asuma riscurile. Consecin țele te pot afecta direct,
iar dacă acum este bine, se poate s ă vină vremuri atât de dure încât
să regreți că nu ai făcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care
companiile cu experien ță aleg să facă schimbarea sunt legate de
reușita procesului de schimbare. Schimb ările nu sunt nici bune, nici
rele. Dar modul în care sunt implementate și conduse este crucial
pentru membrii organiza ției.
În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie s ă
elaboreze un set de strategii ra ționale, folosindu-se de resurse și
respectând constrângerile dict ate de contextul în care î și desfășoară
activitatea. În cazul în care contextul se modific ă, ei recurg la alte
strategii ra ționale pentru a se adapta la noul context. Doar
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 109
înțelegând modul în care func ționează acest sistem se pot identifica
sursele de rezisten ță la procesul de schimbare și metodele de
rezolvare a acestora.
Trebuie s ă se renunțe la a comunica angaja ților cum ar trebui
să fie făcute lucrurile și să se caute a se modifica contextul în care
aceștia își desfășoară activitatea, astfel încât propriile strategii
raționale să îi determine s ă facă lucrurile a șa cum sunt de dorit.
Tipologii ale schimb ării
Schimbările se situeaz ă, pe o scal ă a complexit ății, de la
incrementale la transforma ționale .
Cele incrementale au loc în cadrul unui departament gen
birou, iar cele transforma ționale au implica ții majore în via ța unei
organizații. Creșterea performan ței unui departament, prin folosirea
mai bună a timpului de lucru, e o schimbare incremental ă;
introducerea unui produs nou în vânzare sau în fabrica ție la fel. De
asemenea, însu șirea unor tehnici permanente de lucru de c ătre
manageri este un alt exemplu de schimbare incremental ă.
Schimbările transforma ționale sunt acelea care se refer ă la a
cere angaja ților alte lucruri decât obi șnuiau să facă: dintr-o organiza ție
de cercetare, o firm ă se transform ă într-o organiza ție de vânz ări. Unui
expert din domeniul ingineriei, medicinii sau IT i se cere s ă se ocupe
de vânzări sau de administra ție; ca să o poată face, trebuie s ă aibă
cunoștințe noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimb ările
transforma ționale se refer ă la o evolu ție către o stare viitoare, care a
fost definit ă în termenii viziunii și ai sferei de aplicare strategice,
acoperind scopul și misiunea organiza ției, precum și filozofia acesteia
în privința unor chestiuni cum ar fi : dezvoltarea, inovarea și valorile
referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.
O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern
concurențial, economic și social și în contextul intern al resurselor,
culturii, sistemelor organiza ției.
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 110
Generatorii de schimbare și factorii ce influen țează strategia
Discuțiile teoretice în problema generatorilor de schimbare
se grupeaz ă în jurul a dou ă aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care
organizația ajunge s ă înțeleagă că schimbarea e necesar ă. Este vorba
aici de schimb ările transforma ționale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se refer ă la definirea clar ă a
termenului „generator de schi mbare”, de explicare a schimb ărilor
din mediul extern, ce atrag dup ă sine schimb ări organiza ționale.
Acești generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacit ății
Organizațiile obișnuiesc s ă-și monitorizeze activit ățile,
angajații (prin testarea acestora din punct de vedere motiva țional,
profesional), costurile.
Crize
Uneori schimb ările organiza ționale sunt generate de o criz ă
care face imposibil ă menținerea statu-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile și obiectivele organiza țiilor, deciziile
luate reflect ă preferin
țele celor afla ți în pozi ții influente în
organizații. Liderii, grupurile de influen ță au propriile lor interese și
obiective ce se reflect ă în scopurile organiza ției.
În general, nu putem vorbi de o strategie a schimb ării
singulară. Desigur, o strategie global ă e de preferat, dar ținând cont
de particularit ățile care intervin pentru fiecare caz în parte este
binevenită una mixt ă.
Însă, indiferent de modalitate a pentru care se opteaz ă,
trebuie avu ți în vedere factorii care pot influen ța la un moment dat
strategia (strategiile) pentru care s-a optat.
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 111
Gradul de rezisten ță-trebuie luate în calcul argumente care
să permită consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptat ă
mediului.
Publicul-țintă cu cât e mai numeros, cu atât trebuie avut în
vedere un mixt de strategii.
Obiecțiile-cu cât obiec țiile sunt mai puternice, cu atât e mai
greu să schimbi ceea ce ai proiectat de ja. De aceea, e bine ca din
start să se anticipeze anumite obiec ții care pot ap ărea pe parcurs.
Timpul-care trebuie flexat în func ție de strategia avut ă în
vedere.
Expertiza-dac ă este adecvat ă permite modificarea direc țiilor
strategice stabilite ini țial.
Dependen ța-poate fi o sabie cu dou ă tăișuri. Dacă o organiza ție
manifestă o anumit ă dependen ță față de anumite persoane din cadrul
organizației, managementul are automat capacit ăți limitate în a le cere
sau a le ordona ceva. La fel de nociv ă e dependen ța pe care personalul o
poate manifesta fa ță de organiza ția lui.
Deși multe organiza ții sunt amenin țate de for țele schimb ării,
e important s ă recunoa ștem că forțele oponente p ăstrează
organizația într-o stare de echilibru. Aceste for țe sprijină stabilitatea
și statu-quo-ul.
FORȚELE SCHIMB ĂRII FORȚELE DE MEN ȚINERE A
STATUS-QUO-ULUI
Noua tehnologie
Materia prim ă mai bună
Competiția cu alte grupuri
Presiunea supervizorilor Standardele de performan ță
Etică
Mulțumirea de sine a oamenilor
Abilități
Performan ță actuală Performan ță de nivel înalt
Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de
schimbare este esen țială și poate avea loc în oricare din fazele de
mai sus, curent ă sau anticipat ă. Dacă hotărârea este luat ă prea
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 112
devreme, nu se va bucura de sprijin, dac ă e luată prea târziu, nu mai
are oricum importan ță.
PREȚUL NEREZOLV ĂRII PROBLEMELOR
Preț mare
10
Restabilirea ar fi imposibil ă.
Am putea pierde tot ceea ce consider ăm important.
Restabilirea ar fi posibil ă, dar puțin probabil ă.
Am putea pierde o bun ă parte din ceea ce consider ăm
important.
Restabilirea ar fi un proces lung și costisitor.
Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi. Va trebui s ă ne modific ăm întregul mod de operare.
Va trebui s ă replanific ăm o mul țime de activit ăți pentru
viitor.
Nu vom putea s ă facem ceva ce este foarte important pentru
noi.
Prețul este extraordinar de mare.
Prețul va fi extrem de greu de pl ătit.
Prețul va fi dificil de pl ătit.
Prețul nu va fi u șor de plătit.
Prețul va fi mai mare decât dorim s ă plătim.
Prețul ne va da mult timp de furc ă.
Prețul va fi o mic ă iritare.
Prețul va fi doar o jen ă
trecătoare.
1
Preț mic
PREȚUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNIT ĂȚI
Preț mare
10
Ar fi un element cheie în trecerea de la „dominarea pie ței” la
o „dinastie consolidat ă”.
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 113
Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de „lider” la
„dominarea pie ței”.
Ar fi un element cheie în trecerea de la „prima clas ă” la
statutul de „lider de pia ță”.
Ar fi un element cheie în trecer ea de la statutul de „clas ă
medie” la cel de „prima clas ă”.
Ar putea cauza o schimbare pozitiv ă de substan ță în modul
cum lucrăm.
Ar putea fi un element cheie pent ru succesul viitor al întregii
activități.
Ar putea fi o piatr ă unghiular ă în strategia general ă de
afaceri.
Ar fi un element prin care s ă ne distingem substan țial de
ceilalți.
Ar putea deveni un avanta j strategic puternic.
Ar putea deveni un avan taj strategic substan țial.
Ar putea deveni un mic avantaj strategic.
Ar putea deveni un puter nic avantaj tactic.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substan țial.
Ar putea deveni un mic avantaj tactic. Ar putea fi ceva pl ăcut/stimulativ.
Ar putea fi ceva interesant/distractiv. Am prefera s ă ne ocupăm de așa ceva.
1
Preț mic
Nivelul 7,5 reprezint ă momentul când o schimbare merit ă
făcută.
Operaționalizarea variabilelor schimb ării organiza ționale
Topica de analiz ă a schimb ării este extrem de variat ă
. Putem
vorbi de schimb ări neplanificate (cel e datorate unor schimb ări
naturale, evolutive, ca îmb ătrânirea echipamentelor și a oamenilor,
ori cele cauzate de faptul c ă organiza ția nu a văzut necesitatea lor
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 114
decât atunci când a fost prea târziu) sau de schimb ări planificate
(cele care permit organiza ției să creeze viitorul, prin progresul
tehnologic ori prin lansarea de produse și servicii noi, ajutând
organizația să se preg ătească, în mod adecvat, pentru unele
schimbări. Putem discuta despre schimb ări impuse (cea mai mare
parte a schimb ărilor în cadrul organiza ției impuse de c ătre
conducere genereaz ă frecvent nemul țumire și resentiment) sau de
schimbări participative (situa ția în care oamenii sunt informa ți ce
schimbări se preg ătesc și particip ă la analiza, decizia și
implementarea schimb ărilor necesare).
În funcție de dominantele culturii organiza ționale,
organizațiile opteaz ă pentru strategii diferite de reac ție în fața unei
eventuale schimb ări, existând câteva strategii de baz ă:
z strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare
este perceput ă în primul rând ca riscant ă, organiza ția reproducând,
la infinit, acelea și comportamente, acelea și practici. O asemenea
strategie o au organiza țiile de cultură narcisist ă (cu mentalitate
marcată de refuzul de a pune în discu ție situația existent ă în
interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile și evenimentele din
exteriorul lor, cu un interes mare fa ță de ceea ce reprezint ă „propria
lor viziune despre lume”).
z strategiile „ra ționaliste” vizează schimbarea prin
activarea în special a valorilor legate de randament, privilegiind
sistemul economic. Strategiile ra ționaliste se întâlnesc în primul
rând în organiza țiile cu o cultur ă defensiv ă. Funcționarea acestora
este bazat ă pe măsurarea, codificarea comportamentelor și
dezvoltarea organiz ării formale (de tip birocratic sau centrate pe
profit maxim). Organiza țiile defensive, din p ăcate, nu sunt mult mai
deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultur ă este caracteristic ă
în special organiza țiilor tradiționaliste.
z strategiile „personaliste”, ca și strategiile ra ționaliste,
doresc schimbarea situa ției prin privilegier ea doar a uneia dintre
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 115
cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând s ă
realizeze schimbarea prin interven ția asupra sistemului social, a
condițiilor de lucru, a gradului de satisfac ție a personalului. Acest
tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip „clan” (Cameron,
Quinn, 1999).
z strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ă ameliorarea
simultană a randamentului / productivit ății și a sistemului social
(valorilor umane), tinzând s ă optimizeze atât sistemul economic, cât
și sistemul uman. Ele permit apari ția unor practici inovatoare și
ofensive. Se întâlnesc în special în organiza ții având o cultur ă de tip
adaptativ și vizionar și se caracterizeaz ă prin deschiderea spre
evoluție continu ă și prin capacitatea de a sesiza oportunit ățile și de
a-și adapta structurile în func ție de aceste oportunit ăți. Acest tip de
cultură este caracteristic ă organiza țiilor descentralizate, care
beneficiaz ă de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.
Identificarea atitudinii fa ță de schimbare, a direc ției
schimbării sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezint ă
decât primul pas într-un demers real de diagnoz ă și planificare a
schimbării organiza ționale. Procesul de interven ție pentru
schimbare are cinci mari faze: a) o faz ă pregătitoare; b) o faz ă de
diagnostic; c) o faz ă de planificare; d) o faz ă de punere în practic ă;
e) o fază de evaluare a efectelor.
Faza preg ătitoare a procesului de schimbare presupune
identificarea problemei și a condițiilor de realizare a schimb ării.
Flamholtz și Randle, în cartea lor „Growing Pains:
Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz
Managed Firm”, prezint ă un instrument de m ăsurare în vederea
identificării crizei de dezvoltare asociate la care se afl ă o organiza ție
la un moment dat în activitatea sa. R ăspunsurile la chestionar sunt
standard, posibil de a fi înscrise pe o scal ă de la 1 la 5, în care 1
reprezintă „în cele mai multe cazuri” și 5 „în cele mai pu ține
cazuri/niciodat ă”
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 116
Chestionarul Crizelor de dezvoltare în organiza ție este un
instrument folosit pentru identi ficarea timpurie a debutului unei
crize în organiza ție. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice
preventiv în organiza ții, pentru a identifica acele aspecte care încep
să se degradeze, spre a se ac ționa din timp asupra lor.
Chestionarul crizelor de dezvoltare în organiza ție
Criza de dezvoltare A B C D E
1. Angaja ții au sentimentul c ă « nu au suficiente
ore în zi pentru a- și termina treaba»
2. Angaja ții își petrec prea mult timp rezolvând
conflicte/incidente
3. Angaja ții nu știu cu ce se ocup ă colegii lor
4. Angaja ții nu înțeleg direc ția spre care se
îndreaptă unitatea
5. Sunt prea pu țini comandan ți buni
6. Angaja ții simt că « dacă doresc ca un lucru s ă
fie făcut bine, trebuie s ă îl facă ei înșiși »
7. Cei mai mul ți dintre angaja ți consider ă că
întâlnirile sunt pierdere de vreme
8. Când se fac planuri, de foarte pu ține ori este
urmărită desfășurarea acestora, a șa încât să se
asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera
dorită
9. Unii angaja ți simt că locul lor de munc ă este
nesigur
10.Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor dar nu și din punct de vedere al
rezultatelor
11. Adunarea num ărului răspunsurilor de pe
fiecare coloan ă
12. Rezultatul multiplic ării liniei 11 cu 12
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 117
A: într-o foarte mare m ăsură
B: într-o mare m ăsură
C: în anumite momente (uneori)
D: într-o mic ă măsură
E: într-o extrem de mic ă măsură
Scorare:
• Adunați numărul răspunsurilor de pe fiecare coloan ă.
• Înmulțiți numerele de pe linia 11 cu num ărul din linia 12
și înregistra ți rezultatele în coloana 13.
• Adunați numerele înscrise pe linia 13 în coloanele de la
A – E și aflați rezultatul.
Scor – culoare – interpretare:
10 – 14: VERDE: Organiza ția funcționează satisfăcător
15 – 19: GALBEN: Exist ă aspecte care trebuie investigate
20 – 29: ORANGE: Exist ă arii de activitate care necesit ă
atenție sporită
30 – 39: RO ȘU: Există o serie de probleme semnificative
40 – 50: VIOLET: Exist ă o posibilă criză în desfășurare
VERDE: organiza ția este relativ s ănătoasă; totul
funcționează cel mai probabil într-o manier ă satisfăcătoare pentru
membrii acesteia;
GALBEN: organiza ția funcționează, de principiu, bine, dar
există și alte aspecte care ne-ar putea îngrijora;
ORANGE: Exist ă o serie de probleme de ordin
organizațional care necesit ă atenție; acestea pot s ă nu fie extrem de
grave în aceast ă etapă, dar trebuie adoptate m ăsuri corective
preventiv, înainte ca problemele s ă degenereze în probleme dificil
de remediat;
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 118
ROȘU: trebuie aplicate activit ăți corective pentru a rezolva o
situație existent ă: un scor marcat cu ro șu atrage imediat un semn de
exclamare și anunță faptul că problemele sunt urgente;
VIOLET: organiza ția este în criz ă, poate chiar în pragul
colapsului; s-ar putea s ă fie prea târziu pe ntru a fi salvat ă.
Exemplu de aplica ție – Chestionarul crizelor de dezvoltare
în organiza ție
Organizația: unitate militar ă din cadrul M.A.I:
Criza de dezvoltare A B C D E
1. Angaja ții au sentimentul c ă « nu au suficiente
ore în zi pentru a- și termina treaba» x
2. Angaja ții își petrec prea mult timp rezolvând
conflicte/incidente x
3. Angaja ții nu știu cu ce se ocup ă colegii lor x
4. Angaja ții nu înțeleg direc ția spre care se
îndreaptă unitatea x
5.Sunt prea pu țini comandan ți buni x
6. Angaja ții simt că « dacă doresc ca un lucru s ă fie
făcut bine, trebuie s ă îl facă ei înșiși » x
7. Cei mai mul ți dintre angaja ți consider ă că
întâlnirile sunt pierdere de vreme x
8. Când se fac planuri, de foarte pu ține ori este
urmărită desfășurarea acestora, a șa încât să se
asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera dorit ă x
9. Unii angaja ți simt că locul lor de munc ă este
nesigur x
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor, dar nu și din punct de vedere al
rezultatelor x
Adunarea num ărului răspunsurilor de pe fiecare
coloană 0 1 2 3 4
5 4 3 2 1
Rezultatul multiplic ării liniei 11 cu 12 0 4 6 6 4
20
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 119
A: într-o foarte mare m ăsură
B: într-o mare m ăsură
C: în anumite momente(uneori)
D: într-o mic ă măsură
E: într-o extrem de mic ă măsură
Scorul ob ținut are valoarea 20 ( orange ) și este probabil c ă
este necesar ă o analiză mai atent ă asupra anumitor probleme cu care
organizația se confrunt ă și ulterior s ă se adopte solu ții pentru a se
asigura faptul c ă dezvoltările ulterioare sunt sanogene.
Organizația analizat ă este o institu ție militară, o organiza ție
înalt formalizat ă, cu norme și reguli foarte clar delimitate, dar și cu
frustrări și probleme specifice. Raportându-ne la problematica
actuală a restructur ării și optimiz ării activit ății instituției, este
unanim recunoscut c ă pătrunderea în via ța și activitatea unei
colectivități relativ omogene a unor proiecte și idei – oricât de
legitime, argumentate și firești ar fi ele – întâmpin ă mari dificult ăți
și rezisten țe, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje
datorate faptului c ă persoanele implicate în schimbare au
reprezentări sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea
propusă. Obiectul reformei institu ționale face trimitere, în mod
esențial, la analiza și evaluarea st ării prezente și a posibilit ăților
ori capacit ății de realizare a schimb ării. În mod implicit, pentru
înlăturarea piedicilor și identificarea inadverten țelor ori
redundanțelor – ca o condi ție esențială pentru trecerea la o stare
calitativ superioar ă-este necesar ă o radiografie în profunzime a
complexului socio-cauzal ce d ă naștere diversit ății de atitudini,
opinii și comportamente specifice angaja ților, atât la nivel
managerial, cât și la nivel opera țional, de execu ție, atât în interiorul
instituției cât și în relația cu beneficiarii serviciilor specializate
furnizate, cu societatea civil ă în ansamblul s ău. Studiile de diagnoz ă
organizațională, deși nu sunt înc ă suficient exploatate, aduc
informații semnificative în acest sens.
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 120
Alegerile itemilor din ches tionar (având criteriu frecven ța
răspunsurilor):
1. Angajații au sentimentul c ă nu au suficiente ore în zi
pentru a- și termina treaba – « în anumite momente » – fiind o
unitate operativ ă, există posibilitatea apari ției unor misiuni
importante din punctul de vedere al duratei de execu ție, depășind
orele programului obi șnuit de opt ore.
2. Angajații își petrec prea mult timp rezolvând
conflicte/incidente – „într-o mic ă măsură” – unitatea este operativ ă
,programul este înc ărcat,solicitant, angaja ții nu au timp pentru
micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate în mod
direct și constructiv, rezolvarea acestora survenind în momentul în
care se produc, nepermi țându-se perpetuarea tensiunilor ori a
resentimentelor;
3. Angajații nu știu cu ce se ocup ă colegii lor – „în extrem
de mică măsură” – acest lucru ar fi aproape imposibil, munca în
echipă făcând posibil ă existența acestor unit ăți de interven ție.
4. Angajații nu înțeleg direc ția spre care se îndreapt ă
unitatea – „în extrem de mic ă măsură” – este o unitate cu misiuni
clare, precise, formalizat ă, membrii acesteia știu foarte clar
specificul și solicitările specifice ce decurg din misiunile ce trebuie
executate.
5. Sunt prea pu țini comandan ți buni – « într-o mic ă
măsură »- unitățile operative au personal atent selec ționat,
promovările sunt f ăcute pe criterii clare,precise,avându-se in vedere
analiza muncii și având prioritate pentru func țiile de conducere în
special personalul ce a executat misiuni interna ționale
6. Angajații simt că « dacă doresc ca un lucru s ă fie făcut
bine, trebuie s ă îl facă ei înșiși » – „într-o mare m ăsură”- se
punctează încă o dată utilitatea muncii în echip ă.
7. Cei mai mul ți dintre angaja ți consider ă că întâlnirile sunt
pierdere de vreme – « intr-o mic ă măsură ». Angaja ții lucreaz ă în
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 121
echipă, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect și
considera ție, de sprijin este esen țială pentru fiecare dintre membrii
unui grupului de munc ă, acesta putând fi o condi ție stimulativ ă sau
inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determin ă, formeaz ă
sau modific ă unele dintre caract eristicile personalit ății individuale.
Împletirea vie ții sociale cu cea personal ă este permanent ă, coerentă
și armonic ă.
8. Când se fac planuri, de foarte pu ține ori este urm ărită
desfășurarea acestora, a șa încât s ă se asigure c ă sunt duse la
îndeplinire în maniera dorit ă – « în mic ă măsură » – deloc
nesemnificativ ă, ponderea celor care acord ă o importan ță deosebită
faptului de a vedea finalitatea activit ăților desfășurate, de a putea
avea o viziune global ă asupra a ceea ce fac se impune și ea atenției
decidenților măsurilor optimizatoare („posibilitatea de a vedea
finalitatea propriilor ac țiuni”);
9. Unii angaja ți simt că locul lor de munc ă este nesigur –
« în extrem de mic ă măsură » – În aprecierea siguran ței actualului
loc de munc ă transpare un semnificativ sentiment de optimism,
majoritatea angaja ților opinând c ă acesta este „ destul de sigur ” și
„foarte sigur ”.
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar
nu și din punct de vedere al rezultatelor – „în anumite momente” –
dorința personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea
desfășurată, de a exercita responsabilit ăți și de a primi din partea
mediului profesional (colegi, șefi) semnale gratifiante, care s ă
permită o mai bun ă determinare a valorii muncii proprii
(„recunoa ștere”, rezultate).
Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune
clarificarea urm ătoarelor întreb ări:
o Întrebări referitoare la climatul organiza țional („Care
este contextul general în care este plasat ă organiza ția?”, „Care este
starea rela țiilor dintre diferite niveluri ierarhice?”);
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 122
o Întrebări referitoare la actorii implica ți în schimbare
(„Care sunt angaja ții ce vor fi afecta ți de schimbare?”, „Care vor fi
departamentele implicate?”);
o Întrebări referitoare la con ținutul schimb ării („Care este
situația actuală și de ce este ea nesatisf ăcătoare?”, „Care este
situația dorită, în percep ția angajaților și a conducerii?”, „Care sunt
resursele disponibile pentru schimbare?”)
Pentru etapa de diagnostic se recomand ă atât utilizarea unor
instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de
atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activit ății,
relațiile interpersonale, sistemul de motivare), cât și utilizarea unor
probe nestandardizate (c hestionare cu întreb ări deschise, interviuri
semistructurate, întreb ări care permit alegerea unei variante de
răspuns dintr-o ofert ă multiplă, evaluări sau compara ții pe scale).
Important pentru reu șita procesului de schimbare este faptul
că e necesar ă realizarea unei „r adiografii” a situa ției reale și o
inventariere a factorilor favorabili și a factorilor defavorabili
schimbării înainte de demararea efectiv ă a procesului de interven ție.
Faza de planificare a procesului de schimbare constă în
definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situa ției, a
acțiunilor celor mai potrivite pent ru a ajunge la schimbarea dorit ă.
Faza de planificare poate fi ghidat ă de răspunsurile la trei
categorii de întreb ări:
• Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului
(„Proiectul de interven ție este acceptat de to ți cei implica ți?”, „În ce
condiții?”);
• Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare
(„Care este strategia de interven ție?”, „Care vor fi domeniile de
intervenție?”, „Ce anume va viza procesul de schimbare?”);
• Întrebări referitoare la programarea interven ției („Prin ce
se va începe?”, „Cine sunt responsabilii și care sunt resursele
necesare fiec ărei acțiuni?”, „Care vor fi cr iteriile de evaluare a
rezultatelor și cum se va realiza evaluarea?”).
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 123
Domeniile de interven ție pot fi variate: performan țele
organizaționale, muta țiile tehnologice, stil ul de conducere,
gestiunea resurselor umane, condi țiile de munc ă, comunicare
internă etc.
Rezistența la schimbare
Tot atât de inevitabil ă ca tranzi ția este și rezisten ța la
schimbare din partea personalului organiza ției. Pentru a putea
depăși rezisten ța la schimbare, este necesar s ă răspundem la cel
puțin două întrebări: „Care sunt cauzele rezisten ței la schimbare?”
și „Cum putem ac ționa asupra acestor cauze pentru a le elimina sau
diminua substan țial?”.
Înainte de a încerca s ă răspundem la aceste întreb ări, este
bine să ținem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucr ării
„Beyond the Wall of Resistance”. Potrivit acestuia, la baza
rezistenței se afl ă două seturi de elemente ce reprezint ă două
niveluri distincte:
z nivelul 1, de natur ă informațional-logic ă, vizibil, pe care
angajații nu-l ascund, relativ mai u șor de perceput și contracarat;
z nivelul 2, de natur ă personală și afectivă, pe care adesea
angajații nu-l etaleaz ă, care trebuie descoperit și abordat cu mijloace
specifice.
O abordare analitic ă, bazată pe consultarea a numeroase
lucrări de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente
surse ale rezisten ței la schimbare, care se refer ă atât la persoanele
implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât și la contextul
schimbării.
Fără a insista în mod deoseb it, în continuare am s ă explic
succint în ce const ă fiecare surs ă potențială de rezisten ță la
schimbare.
Comoditatea personal ă este un factor ce se întâlne ște într-o
anumită proporție la fiecare persoan ă. La nivelul fiec ăruia dintre noi
se manifest ă cu o anumit ă intensitate tendin ța de a economisi for țele
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 124
de care dispunem, de a nu le fo losi întotdeauna pentru ceva nou,
mulțumindu-ne cu ceea ce avem, cu situa țiile actuale, chiar dac ă nu
sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrat ă a
acestei situa ții este „ las-o că merge și așa”.
Obiceiurile individuale . În decursul timpului, fiecare
persoană și-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul
personalit ății sale și din condi țiile contextului implicat. Exist ă
tendința de a nu renun ța la aceste obiceiuri, iar schimb ările
organizaționale în care suntem implica ți afecteaz ă întotdeauna unele
dintre acestea.
Teama de necunoscut . Indiferent cât de puternic ă
psihologic este o persoan ă, câtă încrederea are în sine și în cei din
jurul său, în schimbare și în promotorii s ăi, întotdeauna apare și un
sentiment de nelini ște, de team ă. Cu cât acesta este mai puternic, cu
atât rezisten ța la schimbare este mai intens ă.
Propriile interese economice . Uneori schimb ările
preconizate pot determina o diminua re a satisfacerii intereselor
noastre economice în cadrul organiza ției-salariu, prime, bonusuri,
acces la ma șini de serviciu, pensii suplimentare etc. Asemenea
situații reprezint ă puternice motiva ții pentru ca persoanele în cauz ă
să se opună schimbării.
Absența încrederii în schimbare și/sau în cel care o
promoveaz ă. Întotdeauna când o persoan ă implicată în procesul de
schimbare nu are încredere în cei ce o promoveaz ă sau nu crede în
reușita sa, aceasta va manifesta, con știent sau incon știent, o anumit ă
rezistență. O bună pregătire a schimb ării și promovarea de persoane
cu prestigiu și care posed ă capacitatea de a schimba contribuie la
eliminarea acestui inhibator.
Riscurile implicate în schimbare . Atunci când o persoan ă
asociază schimbării preconizate și anumite riscuri personale, de
grup sau organiza ționale, chiar dac ă are încredere în promotorii s ăi
și în rezultatul final, persoana va manifesta o anumit ă reținere sau
chiar opozi ție în a se implica în schimbare.
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 125
Pierderea puterii și/sau reducerea prestigiului personal .
O astfel de motiva ție pentru a rezista schimb ării se manifest ă
îndeosebi la manageri sau speciali ști, persoane la care puterea
formală sau informal ă și prestigiul sunt com ponente intrinseci ale
muncii lor. În mod firesc, când v ăd că schimbarea avut ă în vedere le
va diminua puterea și prestigiul, ace știa vor fi tenta ți să blocheze
schimbarea.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini . Schimb ările
organizaționale determin ă schimbări, în diferite propor ții în
sarcinile salaria ților și modul lor de realizare. În situa țiile în care
salariații nu posed ă cunoștințele necesare pentru a le putea realiza,
este foarte probabil ca s ă caute să evite respectivele schimb ări sau
să le reducă cât mai mult.
Perturbarea sistemului rela țional al persoanei în cadrul
organizației. Fiecare salariat este inte grat într-un microsistem
social în cadrul organiza ției, fiind în anumite raporturi de munc ă și
persoanele cu alte persoane. At unci când salariatul este satisf ăcut de
aceasta, iar schimbarea va afecta acest context rela țional și poziția
sa în cadrul s ău, el va tinde s ă nu se implice și să nu favorizeze
schimbarea respectiv ă.
Percepții diferite asupra schimb ării. Prezentarea de c ătre
manageri a schimb ării ce urmeaz ă a se realiza nu este perceput ă
întotdeauna în maniera preconizat ă de către ei. La salaria ții la care
apar percep ții diferite asupra obiectivelor, con ținutului, implica țiilor
și efectelor schimb ării, este probabil s ă nu se genereze aceea și
motivație în favoarea schimb ării, uneori s ă apară motivații
antischimbare, genera toare de pasivitate sau chiar rezisten ță la
implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstruc ționistă. O propor ție
a populației, în orice țară, se caracterizeaz ă nativ prin tendin țe de a
evita noul, de a-l bl oca, cantonându-se ex cesiv în trecut și prezent.
Capacitatea de a- și asuma riscuri, toleran ța la ambiguitatea inerent ă
inovării, rezisten ța la stres sunt reduse. Salaria ții care fac parte din
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 126
această categorie- și aceștia nu sunt pu țini-vor tinde întotdeauna s ă
blocheze schimb ările sau cel pu țin să nu se implice în
operaționalizarea lor. Acestora trebuie s ă li se aplice un tratament
special, mai ales în cazul schimb ărilor strategice, de mare
anvergură.
Insuficien ța forțelor schimb ării. În orice organiza ție există
forțe ce se opun schimb ării generate de factorii preceden ți.
Contracararea lor la nivel organiza țional se face prin generarea și
încurajarea de for țe ce promoveaz ă schimbarea, superioare
primelor. Dac ă nu se realizeaz ă această superioritate, perceput ă de
salariați, rezisten ța acestora la schimbare va fi mai intens ă.
Absența unui lider, unui catalizator eficace al schimb ării.
Multiplele surse interne, intrinseci ale rezisten ței la schimbare, pot
fi eliminate și/sau substan țial diminuate când asupra persoanelor
respective î și manifest ă impactul un lider puternic, influent,
promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider
nu exist ă, salariații vor manifesta insuficient ă receptivitate,
pasivitate, și rezisten ță la schimbare. Liderul reprezint ă o forță
determinant ă pentru succesul schimb ării.
Cultura organiza ției implicate . Deși este un factor extern
în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura
organizațională le influen țează puternic atitudinea fa ță de
schimbare. Organiza țiile ce posed ă culturi centrate pe inovare, pe
efort, spirit de echip ă, obținerea de performan țe, vor induce
angajaților o atitudine favorabil ă schimb ării, contribuind
semnificativ la diminuarea rezisten ței explicite și implicite la
schimbare.
Firește, factorii prezenta ți nu sunt exhaustivi, ci doar o
selecție a celor mai inten și și mai frecvent întâlni ți în organiza ții.
Mecanismele de ap ărare ale angaja ților
Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai
puternic este resim țit la nivel individual: angaja ții au reac ții diverse
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 127
atunci când se confrunt ă cu schimb ări majore la nivel
organizațional. Aceste reac ții depind atât de tr ăsăturile angaja ților,
cât și de abilit ățile managerilor de a concepe și derula eficient acest
proces al schimb ării. Astfel, la nivel indi vidual, se pot dezvolta
inconștient anumite mecanisme de ap ărare, care reprezint ă strategii
autoprotectoare pe care angajatul le „ construiește” atunci când
sesizează anumite amenin țări generate de schimbare, anumite
sentimente de anxietate, frustrare.
Mecanismele de ap ărare pe care angaja ții le pot dezvolta pot
fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influen țe
negative asupra realiz ării schimb ării.
Mecanismele de ap ărare adaptive sunt asociate cu o
rezistență mică față de schimbare, în timp ce mecanismele
neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezisten ță. Dintre
mecanismele adaptive mai frecvent întâlnite pot fi enumerate:
Umorul . Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele
amuzante sau ironice chiar în acele situa ții dificile și în mijlocul
incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul
parcurge procesul schimb ării într-o manier ă plăcută și
generatoare de energie și îi influen țează pozitiv pe ceilal ți
angajați. Datorit ă prezenței sale tonice, colegii îi caut ă compania
și îi solicit ă ajutorul.
Anticiparea . Prin intermediul acestui mecanism, angajatul
își imagineaz ă viitorul, experime ntând propriile reac ții emoționale
și căutând. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baz ă experiența
anterioară, dar utilizeaz ă într-o mare m ăsură și intuiția. Pentru a fi
însă adaptivă, această anticipare nu trebuie s ă se transforme în
reverie, ci s ă aibă un suport real.
Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor . Pe
parcursul derul ării activit ății angajatul î și exprimă în mod deschis
opiniile, emo țiile, sentimentele, reducând as tfel gradul de anxietate
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 128
referitor la schimbare și implicit, favorizând o deschidere mai mare
către procesul adapt ării la schimb ări.
Mecanismele neadaptive vizează blocarea sentimentelor și
generează un grad ridicat de rezisten ță la schimbare. De cele mai
multe ori apar urm ătoarele mecanisme neadaptive:
Negarea , care poate fi ilustrat ă prin intermediul
următorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare,
un angajat evit ă să înfrunte situa ția în mod realist afirmând:
„Nu poate fi adev ărat!” sau „Nu sunt deloc nelini știt cu privire
la această schimbare”.
Proiecția. Aceasta poate fi frecvent asociat ă cu negarea și
reprezintă o formă de autoam ăgire prin care angajatul atribuie altei
persoane propriile gânduri, dorin țe care-i produc o stare de
disconfort. Acela și angajat care afirm ă că este nelini știt în privin ța
reorganiz ării va spune c ă șefii lui sau ceilal ți colegi sunt cei afecta ți,
stresați de schimbare.
Activismul reprezint ă o altă modalitate de ap ărare la care
pot recurge unii membrii ai organiza ției, atunci când percep
schimbarea ca pe o amenin țare. Pentru a evita reflec ția sau trăirea
directă a afectelor, ei se „avânt ă” în munc ă încrâncenându-se s ă
desfășoare o activitate intens ă.
Direcții de acțiune în vederea diminu ării rezisten ței la
schimbare
În vederea derul ării în condi ții optime a schimb ării, este
necesar ca la ini țierea schimb ării să se acorde aten ție nu numai
aspectelor tehnice, elementelor legate de proiec ții financiare, ci și
celor care vizeaz ă factorului uman. În acest fel se realizeaz ă un
echilibru între nevoile organiza ției și cele ale angajatului, rezultând
angajamente și eforturi comune, menite s ă asigure succesul
procesului de schimbare.
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 129
Pentru dep ășirea surselor de rezisten ță, J. Kotter și L.
Schlesinger recomand ă șapte direc ții principale de ac țiune, așa
cum rezult ă din urm ătoarea figur ă („Choosing strategies for
change”):
Nr.
crt.
Direcția
Ce implic ă
Când se
folosește
Avantaje
Dezavantaje
Educare și
comunicare Explicarea
nevoilor unei schimbări
logice la nivel
de individ, grup sau chiar întregii organizații Când exist ă
un gol de
informații
sau
informații
neadecvate Odată
convinși,
angajații vor
ajuta la implementarea schimbării Poate dura
mult, dacă
sunt mulți
angajați
implicați
Participare și implicare Cererea membrilor organizației să
ajute la
proiectarea schimbării Inițiatorii
nu au toate
informațiile
pe care le
doresc în proiectarea schimbării
și alții au
puterea necesară să
se opună
acesteia Angajații ce
participă vor fi
implicați total
în implementarea schimbării și
orice informație
relevantă va fi
folosită în
acest proiect Poate dura
mult dacă
participan ții
proiecteaz ă
o schimbare
neadecvat ă
Facilități și
asistență Oferirea de
programe de training,
sprijin moral
și înțelegere
angajaților
afectați de Oamenii
rezistă din
cauza
problemelor
de ajustare Nici o altă
variantă nu a
funcționat la
fel de bine cu
probleme de ajustare Consumă
timp, e
scumpă și
poate da gre ș
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 130
schimbare
Negarea Negocierea cu
cei ce rezist ă,
solicitând chiar dovezi de înțelegere Unele persoane sau grupuri puternice din punct
de vedere al
rezistenței
la
schimbare se vor pierde Uneori e cea
mai simpl ă
cale de a evita schimbarea Poate fi foarte scumpă dacă
alternează cu
negocierile
pentru
încheierea
unor
acorduri
Manipularea
și
coadaptarea Desemnarea persoanelor
cheie în
proiectarea și
implementarea
schimbării Unele
tactici nu
merg sau
sunt prea
scumpe Poate fi o
soluție ieftină
și rapidă
contra
rezistenței la
schimbare Poate genera
probleme în
viitor dac ă
angajații se
simt
manipulați
Coerciție
implicită Amenințând
cu pierderea
slujbei,
transfer sau
nepromovare Viteza e
esențială și
inițiatorii
schimbării
posedă
putere mare E rapidă și
poate dep ăși
orice fel de
rezistență Poate fi
riscantă dacă
lasă angajații
furioși pe
inițiatori
Concluzie
Toți avem nevoie de schimbare. Aceste schimb ări pot avea
loc la nivelul structurii sistemului (climat organiza țional,
tehnologic, modalit ăți de practicare muncii), cât și la cel al
membrilor organiza ției (schimb ări atitudinale, valorile, credin țele,
orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizeaz ă
schimbarea și cine va participa la ea . Oamenii trebuie angrena ți în
acest proces. Ei trebuie s ă fie instrui ți, încât să-și înțeleagă propriile
sentimente și trebuie s ă fie învățați să înțeleagă organizația în relație
Managementul schimb ării. Alternativa viitorului – organiza ția care înva ță 131
cu mediul s ău înconjur ător. Acest lucru este f ăcut de agentul de
schimbare care de regul ă este managerul de resurse umane.
Organizația, pe de alt ă parte, trebuie s ă conștientizeze faptul
că fără o înțelegere corespunz ătoare a fenomenului de c ătre cei
implicați, organiza ția nu va ajunge la rezultatele scontate.
Întotdeauna vor exista angaja ți care se vor opune acestei schimb ări.
În acest fel, organiza ția se află între dou ă forțe: forțele externe ce
obligă la schimbare, și cele interne ce se opun schimb ării. Pentru a
realiza o schimbare bun ă trebuie s ă se defineasc ă problemele,
obiectivele, s ă se formuleze recomand ările și să se implementeze
soluțiile.
Se spune c ă în viitor singur ul avantaj concuren țial va rămâne
abilitatea de a înv ăța mai repede decât competitorii no ștri. Într-o
lume în plin ă schimbare avem nevoie de organiza ții care se
adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se
reinventeaz ă – organiza ții care înva ță.
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 132
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 133
Capitolul XI
PARTENERIATUL MANAGERILOR
DE VÂRF
CU LIDERII REALI AI SCHIMB ĂRII
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU
Motto: „Niciodat ă nu-i prea târziu
să devii ceea ce ai fi putut s ă fii”
George Eliot
Studiind tema conduc erii, am observat c ă, în lumea
organizațiilor predomina pozitivismul și obiectivismul. Crezul este c ă
tot ceea ce nu vezi nu exist ă. Sunt destul de mul ți specialiști care pun
structura și sistemele organiza ției mai presus de oamenii ei. Una din
explicațiile acestei perspectiv e este ca e mult mai u șor sa ai de-a face
cu structuri si sisteme decât cu oameni. Oamenii sunt mult mai
complecși. In plus, oamenii sunt mai greu de schimbat si de cele mai
multe ori „este mai u șor sa schimbi oameni decât sa-i schimbi pe
oameni…” To ți avem nevoie de schimbare. Și primii de pe list ă și
codașii. Primii pentru c ă nu vor să fie ajunși din urmă, cei care sunt la
mijloc au nevoie s ă țină pasul, iar coda șii pentru a supravie țui.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 134
Aceste schimb ări pot avea loc la nivelul structurii sistemului
(climat organiza țional, tehnologic, modalit ăți de practicare muncii),
cât și la cel al membrilor organiza ției (schimb ări atitudinale,
valorile, credin țele, orient ări, sentimente). Important este momentul
în care se realizeaz ă schimbarea și cine va participa la ea. Oamenii
trebuie angrena ți în acest proces. Ei trebuie s ă fie instrui ți, încât să-
și înțeleagă propriile sentimente și trebuie s ă fie învățați să înțeleagă
organizația în rela ție cu mediul s ău înconjur ător. Acest lucru este
făcut de agentul de schimbare care, de regul ă, este managerul de
resurse umane.
Organizația, pe de alt ă parte, trebuie s ă conștientizeze faptul
că fără o înțelegere corespunz ătoare a fenomenului de c ătre cei
implicați, nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor
exista angaja ți care se vor opune acestei schimb ări.
LIDERII REALI AI SCHIMB ĂRII
În mod firesc, primele întreb ări care se nasc atunci când
întâlnim formularea „lideri reali ai schimb ării” constau în: „De ce
sunt necesari?” și „Ce aduc ei în plus fa ță de manageri, fiind ceva
obișnuit ca ace știa să conducă schimbările în organiza ție?”
Necesitatea liderilor realii ai schimb ării rezidă în:
– natura preponderent uman ă a proceselor de schimbare
organizațională, ce necesit ă modificări în comportamentele persoanelor
implicate, care sunt în afara zonei controlate de manageri;
– capacitatea redus ă a majorit ății de vârf de a fi liderii
proceselor de schimbare organiza țională strategic ă, din cauza
insuficientelor abilit ăți de operare a schimb ării, a gradului redus
de cunoa ștere aprofundat ă a executan ților participan ți la
schimbare și a nedispunerii de fondul de timp necesar pentru a se
implica continuu și intens în toate componentele și fazele
schimbării strategice.
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 135
John Katzenbach, unul dintre cei mai cunoscu ți speciali ști
nord-americani în domeniul schimb ării, afirm ă: „Liderii reali ai
schimbării rareori se g ăsesc în birourile directorilor executivi ai
unei organiza ții. Cu toate c ă implicarea acestora în schimb ările
organizaționale este esen țială, liderii reali ai schimb ării, cei care
determină cum majoritatea personalului lucreaz ă și se comport ă,
provin din rândul managerilor de nivel mediu și inferior”.
Din nefericire, managerii tradi ționali rareori devin și buni
lideri din cauza concep ției manageriale și a modului lor de a ra ționa
și acționa. Astfel, managerii buni încearc ă să țină sub control
componentele domeniului condus, în timp ce liderii reali ai
schimbării sunt hot ărâți să zdruncine situa ția actuală. Managerii
buni se for țează să obțină rezultate utilizând bugete și alocând
resurse, pe când lide rii reali realizeaz ă obiective pe baza mobiliz ării
ample a angaja ților. Managerii buni sunt deseori motiva ți de
succesele personale, în timp ce liderii real i ai schimb ării doresc s ă
obțină un plus de performan ță. Managerii buni practic ă delegarea,
pe când liderilor le face pl ăcere să se implice direct nemijlocit în
rezolvarea tuturor problemel or, inclusiv a celor nepl ăcute.
Cercetările au relevat c ă liderii reali ai schimb ării posedă
anumite abilit ăți specifice, care îi fac performan ți în schimb ările
organizaționale strategice. Astfel, în opinia lui Rosenbath Moss
Kanter, calit ățile pe care ea le denume ște „clasice” ale acestor lideri
sunt următoarele:
– armonizarea con ținutului schimb ării cu mediul intern și
extern al organiza ției, utilizând pentru aceasta a șa numitele „ posturi
de ascultare ”, care trebuie plasate în toat e zonele critice, constituind
o adevărată rețea care să permită o informare realist ă, complet ă și
operativă a liderilor schimb ării, cuprinzând și clienții. Pe aceast ă
bază se furnizeaz ă operativ feedback-uri pertinente;
– capacitatea de a sfida, de a pune sub semnul întreb ării
concepțiile și practicile predominante în organiza ție. Liderii reali ai
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 136
schimbării conștientizeaz ă că un obiectiv poate fi realizat în diferite
moduri, ei având capacitate a ca în procesul schimb ării să le
inventeze și să le aleagă pe cele mai eficiente;
– puterea de a comunica și a dezvolta convingeri persoanelor
implicate în schimbare, f ără de care acestea nu particip ă intens și
eficace în complexele și dificilele probleme implicate;
– abilitatea de a construi coali ții cu persoanele care dispun
de resursele, cuno ștințele și puterea politic ă, pentru ca procesele
implicate de schimbare s ă se produc ă generând performan ță. Firește
construirea coali ției trebuie s ă aibă un caracter selectiv, pentru a
dimensiona ra țional și a o face func țională;
– transferarea competen țelor necesare, inclusiv a celor
privind alocarea și utilizarea de resurse, pentru a derula schimbarea
strategică;
– capacitatea de a persevera în promovarea și realizarea
schimbării, depășind stările de neîncredere, îndoial ă, pesimism, team ă,
disperare, atât cele proprii, cât și ale persoanelor cu care lucreaz ă;
– capacitatea de a face pe fiecare persoan ă implicată să se
simtă un „erou”, utilizând în acest sc op o varietate de modalit ăți:
recunoașterea, recompensarea, s ărbătorirea realiz ărilor deosebite în
procesul schimb ării.
John Katzenbach formuleaz ă un set de abilit ăți ale liderilor
reali ai schimb ării, parțial diferite de precedentele:
– încredere ca întotdeauna exist ă o modalitate mai bun ă de a
realiza obiectivele;
– curajul de a „sfida” fundamentele și normele puterii
existente în organiza ție;
– inițierea de ac țiuni care dep ășesc actualele grani țe
informaționale, organizatorice din cadrul organiza ției;
– manifestarea de grij ă, de preocupare intens ă privind modul
cum sunt tratare diferitele persoane în cadrul proceselor schimb ării
organizaționale;
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 137
– capacitatea de a se automotiva și de a-i motiva și pe ceilal ți
pe parcursul schimb ării;
– posedarea sim țului umorului, care poate contribui la
depășirea unor momente critice, în zone cruciale, când alte
modalități clasice nu pot fi utilizate.
Prin prisma elementelor men ționate, în tabelul urm ător se
prezintă într-o manier ă sistematic ă, principalele diferen țe dintre
managerii buni și liderii reali ai schimb ării:
Caracteristici ale: Nr.
crt. Elemente
esențiale
Managerilor Liderilor reali
ai schimb ării
1. Concep ția
managerial ă • analizează, manevreaz ă,
deleagă, organizeaz ă și
controleaz ă;
• ei știu cel mai bine ce trebuie
făcut • fac, repar ă,
încearcă și
schimbă întregul
proces;
nimeni nu știe
cum este cel mai
bine de procedat
2. Ipotezele
privind
rezultatele finale
ale schimb ării
(“sfârșitul
jocului”) • câștigul pe ac țiune
• cota parte din plat ă
• avantajul în resursele ob ținute
• promovarea personal ă
• evaluează întotdeauna
cantitativ utilizând cifre • valoarea
obținută pentru
salariați
• loialitatea
clienților
• avantajul în
ceea ce prive ște
esența afacerii
organizației
• creșterea
personală a
angajaților
• satisfacerea
clienților și
salariaților
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 138
3. Concepția
„filozofia”
leadershipului • bazat și direcționat de
strategie
• decide, deleag ă
monitorizeaz ă și reexamineaz ă
• folosește timpul pentru
probleme importante
• programeaz ă, gestioneaz ă
timpul propriu cu aten ție
• câteva persoane vor executa
bine ceea ce ei trebuie s ă
realizeze • bazat pe
aspirațiile
oamenilor
• execută
procese de
muncă
• folosește
timpul pentru
problemele care-
i preocupă pe
angajații din
organizație,
sporește
capacitatea de a
fi urmat de al ții
• îi determin ă
pe ceilalți să dea
ceea ce au mai
bun pentru sarcinile de
realizat
4. Sursele
productivit ății și
inovării • productivitat
ea angajaților
• superioritate
a resursei umane
• inovarea
proceselor • dezvoltarea
persoanelor
• oamenii
reprezintă o
resursă esențială
pentru
organizație
5. Parametri
responsabilit ății • parametrii centralizatori
pentru responsabilit ățile tuturor
zonelor din organiza ție
• responsabilit ățile explicite • parametri
minimali de
responsabilitate stabiliți în zonele
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 139
pentru fiecare persoane
• tu ești responsabil de ceea
ce faci și ce rezult ă esențiale ale
organizației
• responsabilit
ățile individuale
și de grup
• noi suntem
responsabili
pentru ceea ce
facem și pentru
rezultatele
obținute
7. Recompensarea
pentru risc și
performan ță • evită eșecul cu orice pre ț
• bazează-te pe abord ări
directe, verificabile, utilizate
anterior cu succes
• limitează riscurile carierei
• acordă recompense
financiare pentru performan țele
cantitative, mai ales cele
individuale • așteaptă,
învață din
realități și
construiesc
pornind de la
eșecuri
încearcă ori de
câte ori se
întrezărește ceva
promițător
asumă-ți riscuri
privitoare la
carieră, acordă
recompense pentru implicare,
activitate și
rezultate.
Liderii reali ai schimb ării practic ă diferite stiluri de
leadership. Potrivit lui Certo, acest ea sunt: charismatic, instrumental
și misionar.
Stilul charismatic implică trei componente majore:
stabilirea și transmiterea viziunii schimb ării, energizarea celorlalte
persoane implicate în schimbare și favorizarea schimb ării. În tabel
sunt prezentate deta liat componentele lid erului charismatic.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 140
Stilul instrumental , care are în vedere latura strict
managerial ă a proceselor de schimbare, se refer ă la punerea la punct
a mecanismelor manageriale pentru ca schimbarea s ă se deruleze și
să se finalizeze eficient.
Stilul instrumental încorporeaz ă trei componente:
– structura managerial ă, ce const ă în construirea de echipe,
crearea de noi structuri organi zatorice, stabilirea de obiective și
standarde, definirea rolurilor, sarcinilor, competen țelor și responsa-
bilităților angaja ților;
– stabilirea mecanismelor de control globale, comporta-
mentale și individuale;
– proiectarea modalit ăților de recompensare și penalizare,
materiale și morale, în vederea încuraj ării comportamentelor
consistente cu schimbarea și a descuraj ării celorlalte.
Stilul misionar are în vedere atragerea membrilor organiza ției
în promovarea și operaționalizarea schimb ării organiza ționale
strategice. Acestea se realizeaz ă de regulă la trei niveluri:
– transmiterea viziunii echip ei manageriale din jurul
liderului și transformarea comportamentelor acesteia în promotor al
schimbării preconizate;
– transmiterea viziunii schimb ării altor manageri de nivel
superior spre a o promova și acționa în vederea opera ționalizării
sale. Este un proces di ficil întrucât foarte adesea respectivii
manageri tind s ă se simtă și să se comporte ca observatori sau
coparticipan ți la schimbare mai pu țin doriți.
– transmiterea viziunii schimb ării întregii organiza ții, la
toate grupurile și persoanele din cadrul s ău. Este un proces laborios,
care implic ă persoane specializate în schimbare, training,
mentoring, consulting, coaching (îndrumare).
Un lider performant este capabil s ă practice fiecare dintre
cele trei stiluri prezentate, diferen țiat, în func ție de faza și conținutul
procesului de schimbare organiza țională, combinându-le, ținând
cont de condi ții și necesități.
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 141
Având în vedere complexitatea și dificultatea opera ționalizării
schimbărilor organiza ționale, se recomand ă ca liderii reali ai
schimbării să apeleze la consultan ță sau la consil ieri, care s ă le ofere
informații și îndeosebi s ă le asigure coaching personal.
Două sunt premisele pentru ca aceasta s ă fie eficace:
consultantul s ă ofere coaching pe întreg parcursul schimb ării pentru
a cunoaște realitatea în evolu ția sa; existen ța unei rela ții de deplin ă
încredere și comunicare între liderul schimb ării și consultant, pentru
a-i permite ultimului un coaching eficace, focalizat pe necesitate și
condițiile reale ale liderului.
Aportul consultantului poate fi foarte important și util pentru
lider, acesta îns ă nu se poate substitui liderului. Succesul liderului
depinde în mod decisiv de calit ățile sale, de stilurile de leadership
practicate, de focalizarea sa asupra procesului de schimbare.
Relațiile dintre managementul de vârf și liderii reali ai
schimbării sunt cele de complement aritate, de parteneriat și nu de
substituire sau de concuren ță. Managerii de vârf asigur ă conducerea
de ansamblu a organiza ției, îndeplinindu- și roluri binecunoscute:
alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de
informații, negociator etc.
Concomitent, când se deruleaz ă procesul schimb ării, pot
intra în ac țiune, dac ă managerii de vârf accept ă, liderii reali ai
schimbării, care, a șa cum am ar ătat, își focalizeaz ă eforturile numai
în zona ce formeaz ă obiectul schimb ării, îndeosebi la nivelurile
ierarhice inferioare ale organiza ției.
Necesitatea parteneriatului „m anageri de nivel superior-
lideri reali ai schimb ării” decurge din amploarea dificult ăților
principale, care se manifest ă frecvent în organiza ție pe parcursul
derulării schimb ării.
În opinia lui Rosanbeth Kanter, aceste dificult ăți sunt:
a. Previziunile nu se adeveresc adesea în scurt timp. F ără
îndoială previziunile sunt necesare întotdeauna în organiza ție.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 142
Întrucât în procesele de schimbare strategic ă se manifest ă multe
elemente de noutate sensibil diferite fa ță de cele anterioare din
organizație, este pu țin probabil s ă se elaboreze previziuni exacte.
De aceea, atât managerii, cât și liderii trebuie s ă se aștepte la
apariția unor evolu ții diferite fa ță de previziuni, de perioade, costuri,
care trebuie contracarate prin m ăsuri de corec ție, prin noi
previziuni.
b. Evoluții sinuoase , șerpuitoare ale zonelor supuse
schimbării și ale persoanelor implicate. Cei ce se ocup ă de
promovarea schimb ărilor, de regul ă, știu că nu totul va decurge
conform a șteptărilor. Esen țial este îns ă că la producerea abaterilor, a
efectelor nea șteptate să nu intre în panic ă, să se evalueze, s ă se
identifice cauzele și factorii implica ți și să adopte și să aplice decizii
eficace. Cu alte cuvinte, în procesul de schimbare este realist s ă te
„aștepți la evenimente și evoluții neașteptate ”. Perioadele de
încetinire, de lâncezeal ă internă, intervin adesea în derularea
procesului de schimbare dup ă entuziasmul ini țial al unei p ărți a
persoanelor implicate. Asupra celor ce promoveaz ă schimbarea apar
multiple cereri de informa ții, asisten ță, resurse. Unele persoane și
echipe ale schimb ării se descurajeaz ă. Pentru a dep ăși aceste
perioade estre necesar ă readucerea în prim plan a viziunii
schimbării, identificarea și evidențierea realiz ărilor de pân ă acum și
stabilirea cu precizie a ceea ce mai este necesar de f ăcut. Nu trebuie
uitat că adesea, diferen țele de abordare și pregătire care divizeaz ă
participan ții la schimbare în aceast ă perioadă și creează dificultăți în
final se pot dovedi furnizoare de solu ții inovaționale și eficace.
c. Emergența criticilor este inevitabil ă. Chiar dac ă ai
construit coali ția cu managerii de vârf, critici, cinicii, scepticii te
vor hărțui și aceasta se produce de regul ă nu la începutul procesului
de schimbare, ci la mijlocul s ău. În aceast ă fază cei ce sesizeaz ă că
interesele le sunt afectate încep s ă formuleze obiec ții și să-i
obstrucționeze pe liderii schimb ării, managerii de nivel superior și
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 143
pe ceilalți componen ți ai coali ției pentru realizarea schimb ării.
Aceștia, apelând inclusiv la consultan ții și experții din afara
organizației, nu trebuie s ă răspundă acestor critici obiec ții. Foarte
utile sunt aducerea în prim plan a progreselor deja înregistrate.
În aceste condi ții liderii schimb ării au nevoie de sus ținerea
puternică din partea managerilor de nivel superior. Aceast ă
susținere este necesar ă pe trei planuri.
Domenii Modalități de susținere de c ătre
managerii de nivel superior
1. Asigurarea
disciplinei organizaționale
centrate asupra
performan ței • Stabilirea de obiective acceptate,
semnificative, pentru salaria ți
• solicitarea de performan țe înalte de la
propria persoan ă, de la ceilal ți
• recompensarea celor ce ob țin performan țe
și acordarea unei aten ții speciale celor ce nu le
obțin
• ridicare parametrilor de performan ță
solicitați în zonele care „lâncezesc”
• recompensarea eforturilor și rezultatelor
cerute de manager persoanelor și grupurilor de
persoane din organiza ție
2 Furnizarea de suport
permanent liderilor schimbării, indiferent
de rezultate și
circumstan țe, pe
parcursul
implement ării
schimbării • încurajarea celorlalte persoane s ă
comunice toate problemele cu care se
confruntă și ascultarea lor când o fac
• asumarea acelora și riscuri pe care le
aștepți, le solici ți chiar de la al ții
• permiterea de gre șeli sau chiar a unor
eșecuri pe parcursul opera ționalizării
schimbării
• manifestarea de consecven ță în mesajele
comunicate celorlal ți privind schimbarea,
corelate cu ac țiunile concrete proprii pe care
le faci
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 144
3 Manifestarea de
constanță în cursa
pentru realizarea
schimbării până la
sfârșit, indiferent de
cum decurg evenimentele • străduiește-te să creezi oportunit ăți pentru
manifestarea leadershipului schimb ării
• implicarea cel pu țin periodic ă în derularea
proceselor de schimbare la nivelul
executanților, întrucât vei înv ăța multe și vei
oferi un bun exemplu personal și motivații
pentru schimbarea celorlal ți
• contribuie la construirea instrumentalului
managerilor necesar opera ționalizării
proceselor de schimbare care este esen țial
pentru reu șita finală
• amplificarea și diversificarea capacit ăților
și abilităților implicate în procesele
schimbărilor din cadrul organiza ției inclusiv
prin aducerea de consultan ți, traineri din
exterior. Aceasta se reflect ă pozitiv asupra
perioadelor și efectelor schimb ării
Concomitent cu sus ținerea liderilor, managerii de nivel
superior îndeplinesc un ansamblu de roluri specifice pe parcursul
derulării schimb ării:
Arhitect . Construie ște armoniz ări, consisten ță, congruen ță
la nivelul structurii resurselor umane, culturii organiza ționale pentru
a fi posibil ă executarea de sarcini noi esen țiale.
Constructor de re țele – conduc strategic schimbarea prin
făurirea de coali ții la nivelele inferioare ale ierarhiei organiza ționale
și de intergrupuri di n cadrul organiza ției.
Artist . Genereaz ă și integreaz ă tensiuni și contradic ții în
cadrul organiza ției prin stimularea și desăvârșirea proceselor de
schimbare conform viziunii de schimb are, activând în plan strategic,
structural. organiza țional și cultural.
Aceste trei roluri poate nu sunt dintre cele mai bune, dar
sugerează natura și importan ța deosebit ă a managerilor în procesul
schimbării, relevând contribu ția lor la proiectarea schimb ării
(arhitect), la dezvoltarea infrastructurii necesare (constructor) și la
Parteneriatul managerilor de vâ rf cu liderii reali ai schimb ării 145
derularea lor în zona elementelor de fine țe necuantificabile
necesitând talent (artist).
În exercitarea acestor roluri este necesar ca managerii s ă
preia șapte abilit ăți principale, conform lui Stuart Crainer:
– abilități privind managementul conflictului
– relații personale
– managementul proiectelor
– leadershipul și flexibilitate
– organizarea proceselor de munc ă
– managementul strategic
– managementul dezvolt ării proprii
Este în interesul organiza ției și al managerilor de top de a
descoperi persoanele cu calit ăți de lideri ai schimb ării, de a le
cultiva, preg ăti, motiva și utiliza în mod eficace, managerii
valorificând la maximum complementaritatea de calit ăți, abilități și
sarcini.
CONCLUZII
Organizația se află între dou ă forțe: forțele externe, ce oblig ă
la schimbare, și cele interne, care se opun schimb ării. Echilibrul
dintre aceste for țe determin ă o anumit ă stare a organiza ției,
caracterizat ă de un anumit nivel de performan ță. Producerea
schimbării necesit ă ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o
schimbare bun ă trebuie s ă se defineasc ă problemele, obiectivele, s ă
se formuleze recomand ările și să se implementeze solu țiile.
Toate acestea sunt real izate de managerii și liderii reali ai
schimbării. Diferen ța dintre ace știa rezidă în faptul c ă dacă
managerii au ca obiect administrarea complexit ății activității, atunci
când vine vorba de schimbare, liderii reali ai schimb ării sunt cei mai
în măsură să o facă. Cu alte cuvinte, o condiție esențială ca o
schimbare s ă reușească este existen ța liderilor schimb ării.
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 146
Deasemenea, întotdeauna calitatea de lider al schimb ării și de
manager trebuie sa fie complementar ă.
În concluzie, reu șita și performan țele strategice depind
în mare m ăsură de intensitatea și calitatea colabor ării dintre
managerii de nivel superior și liderii reali ai schimb ării.
Opțiunile managerului decident – între asumarea anxiet ății și alegerea aleatoare 147
Capitolul XII
OPȚIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE
ASUMAREA ANXIET ĂȚII ȘI ALEGEREA
ALEATOARE
– studiu de caz: Dilema Negociatorului –
Psiholog Daniel STROI
Abstract
Un stres major în activitate a managerilor de top, atât
militari, cât și civili, este indus de necesitatea lu ării unor decizii
riscante, în condi ții de incertitudine, în cazul problemelor slab
structurate sau chiar nestructur ate. Modul de încadrare a unei
probleme poate fi un element de strategie hot ărâtor pentru stabilirea
deciziei ce poate fi luat ă. În etapa alegerii op țiunilor de ac țiune,
Teoria Jocurilor ne ofer ă soluția alegerii aleatoare ca fiind strategia
optimă de a minimiza pierderea maxim ă așteptată. În cazul
deciziilor strategice se dovede ște că deseori anxietatea asociat ă este
foarte pu țin reductibil ă, iar solu țiile clasice devin ineficiente în
contextul actual, dominat de conf licte asimetrice. Întreaga discu ție o
modelez pe o problem ă referențială pentru dificultatea deciziilor cu
Psiholog Daniel STROI 148
care se confrunt ă managerii – Dilema Negociatorului –, prilej cu
care accentuez unele ambiguit ăți și ridic semne de întrebare privind
capacitatea managerilor din ziua de azi de a se adapta la solicit ările
lumii contemporane.
Keys : stres, anxietate, incertitudine, luarea deciziilor, risc,
teoria jocurilor, strategii neconven ționale, încadrarea problemei,
teoria prospectiv ă.
I. Stabilirea cadrului
În ultimele decenii s-a acumulat în psihologie o vast ă
literatură privind conceptul de stres, cu tot ce implic ă acesta:
definire, cauzalit ăți, efecte-simptomatologii, modalit ăți practice de
reducere sau control. S-au realizat nenum ărate studii referitoare la
stres, în aproape toate domeniile vie ții personale ăi sociale, inclusiv
domeniul profesional.
În lucrarea de fa ță doresc s ă supun aten ției un aspect
particular al manifest ărilor stresului în câmpul organiza țional –
anume, stresul implicat de proces ul decizional al managerilor unei
organizații structurate ierarhic (cum este organiza ția militară).
Literatura de specialitate, în special cea managerial ă,
recunoaște mai multe tipuri de structuri organiza ționale: piramidal ă,
tip stea, tip re țea etc. Fiecare din aceste structuri aduce cu sine
particularitatea privind diviziunea muncii, planificarea,
comunicarea, execu ția, procesul decizional, gestionarea riscurilor.
Nu insist asupra tuturor caract eristicilor structurale ale
organizației piramidale, printre care reg ăsim ierarhizarea pozi țiilor,
formalizarea procedurilor, accentuarea autorit ății etc., ci doresc s ă
investighez dimensiunea decizional ă a managementului acestui tip
de organiza ție.
Motivarea acestei alegeri este dat ă de recunoa șterea faptului
că procesul decizional în care se implic ă managerii organiza țiilor
Opțiunile managerului decident – între asumarea anxiet ății și alegerea aleatoare 149
piramidale este o activitate prin excelenta înc ărcata de anxietate, ca
efect a obligativit ății asumării rezultatelor deciziilor luate. Un
atribut a fi șei postului de conducere în organiza ția militar ă este
acela de a- și asuma individual deciz iile, atât cele executive
(conducătorul institu ției răspunde de buna desf ășurare a activit ății în
organizație), cât mai ales deciziile la nivel tactic și strategic.
Modalitățile clasice de reducere a stresu lui unui decident – de tipul
pasarea responsabilit ății, difuziunea responsabilit ății, delegarea
autorității etc. – au o eficien ță redusă în cazul managerului militar.
În accep țiunea acestei lucr ări, înțelegem prin stres
manifestările organismului determinate de existen ța unui
dezechilibru între obstacolul perceput și capacitățile personale de a-i
face față. Un asemenea punct de vedere îl g ăsim cu claritate
exprimat de R. Lazarus și S. Folkman (1984) în celebra sa teorie
despre coping („modalit ăți de a face fa ță”), concept larg utilizat în
psihologia actual ă. Conform acestei teorii, avem de-a face cu
aprecieri subiective, privind atât amenin țarea, obstacolul ( apreciere
primară), cât și posibilit ățile proprii de a-i face fa ță (apreciere
secundară). În acest hiatus dintre percep ția obstacolului și
capacitățile proprii, apare jocul anxiet ăților, ca simptom central al
stresului managerilor. Toat ă problematica este complicat ă de faptul
că managerul nu se confrunt ă cu obstacole personale sau raportate
la persoana sa, ci cu obstacole care amenin ță întreaga organiza ție,
iar capacit ățile proprii î și au extensia în resursele organiza ționale pe
care aceasta le poate pune la dispozi ție managerului în aceast ă
confruntare. Mai mult, în cazul managerului militar, procesul
decizional se desf ășoară la grani ța dintre limit ările impuse de
documentele legislative (l egi, prevederi, ordonan țe, ordine) ș
avatarurile domeniului de activitate – zona infrac țională, ostilă,
amenințătoare, irațională.
Vom insista in continuare asupra caracteristicilor
comportamentului decizional asumat de managerul unei organiza ții
piramidale.
Psiholog Daniel STROI 150
II. Procesul Decizional
O definire a procesului decizional trebuie s ă includă referiri
la termeni precum: problema, op țiuni (alternative), risc, strategii,
resurse, rezultate, re sponsabilitate. Întâi, procesul decizional
presupune existen ța unei probleme care cere o rezolvare; apoi,
implică o opțiune între câteva posibilit ăți de acțiune, fiecare op țiune
având asociat ă un anumit nivel de risc. O dat ă aleasă opțiunea,
trebuie stabilit ă strategia de ac țiune în func ție de resursele
disponibile ș rezultatele urm ărite. În final, dup ă implementarea
strategiei, decidentul se confrunt ă cu problema asum ării
responsabilit ății față de decizia luat ă.
1. Problema
Problema, într-o accep țiune general ă, este distan ța între o
stare dată și starea de lucruri dorit ă. Particularizând, probleme pot fi
dificultățile în rezolvarea sarcinilor rutiniere zilnice, obstacolele în
calea scopului urm ărit, amenin țările din interiorul organiza ției, cât
și din afara ei etc. Literatura de specialitate împarte problemele
după gradul de structurare, în probleme bine structurate și probleme
slab structurate sau chiar nestructurate.
Problemele bine structurate presupun o stare existent ă
clară, o stare dorit ă clară, și o procedura cunoscut ă de trecere de
la o stare la alta. Intuitiv, aceste probleme sunt simple și
soluționarea lor provoac ă puține controverse, pentru c ă ele sunt
repetitive și familiare. În acest sens, organiza țiile încearc ă să
programeze procesul decizional pentru acest tip de probleme.
Un program este un mod standard de rezolvare. În organiza ții
aceste programe poart ă denumiri ca: reguli, rutine, proceduri,
iar în domeniul militar, aceste programe sunt cunoscute sub
etichetări ca: regulamente, dispozi ții, ordine. De re ținut că acest
tip de probleme se reg ăsesc cu prec ădere în zona executiv ă a
Opțiunile managerului decident – între asumarea anxiet ății și alegerea aleatoare 151
activității. Prin urmare, nivelul deci zional aici este destul de
scăzut, fiind limitat doar la a identifica corect datele
disponibile, a alege procedura corecta și a o respecta în
desfășurarea ei. Acest mod de lucru se asociaz ă, inevitabil, cu o
anxietate sc ăzută. Dificultatea major ă rezidă însa în faptul c ă
apar deseori schimb ări în datele problemei, în timp ce
procedura, rutina presupune o schem ă de acțiune destul de
rigidă.
Problemele slab structurate sau nestructurate presupun
neclaritatea st ărilor existent ă și dorită, și necunoa șterea procedurii
de trecere de la o stare la alta. Este evident c ă acest tip de probleme
reprezintă provocările actuale c ărora managerul organiza ției
(inclusiv militare) trebuie s ă-i facă față și de aceea vom insista
asupra caracteristicilor acesteia.
Prima dificultate cu care se confrunt ă managerul este
identificarea problemei, precum și modul de punere a problemei.
Un exemplu poate l ămuri importan ța acestei etape în luarea
deciziilor.
Problemă: Dilema Negociatorului
Un grup terorist înarmat p ătrunde într-o cl ădire de birouri,
pe care o dinamiteaz ă și ia ostatici 100 de persoane. Solicit ările
teroriștilor sunt evident ira ționale, iar satisfacerea lor în totalitate
nici nu poate fi pus ă în discuție. Totuși, anumite cereri, punctuale,
de mai mic ă importan ță, ar putea fi rezolvate, lucru adus la
cunoștința teroriștilor. Răspunsul acestora suna astfel: pentru
satisfacerea acelor cereri secundare, vom elibera 50 de ostatici, îns ă
ceilalți vor fi executa ți. În acest moment, ceea ce r ămâne de f ăcut
este de a se alege între o interven ție în forță, cu 50% șanse să fie
eliberați toți ostaticii sau satisfacerea cererilor secundare, având ca
rezultat eliberarea a 50 dintre ostatici.
Ce alternativ ă alegeți?
Psiholog Daniel STROI 152
Alternativa A . Satisfacerea cererilor secundare, acceptând
execuția sigură a 50 de ostatici;
Alternativa B . Interven ția în for ță, cu o probabilitate
estimată la 50% ca to ți ostaticii s ă fie executa ți.
Probabil c ă veți fi tentați să alegeți varianta B; cercet ările în
domeniu au demonstrat c ă la acest tip de problem ă, marea
majoritate au ales aceasta variant ă. Observa ți, totuși, că alternativa
B este cea mai riscant ă, prin aceea c ă expune situa ția ostaticilor la
pierderi poten țiale mai mari.
Să vedem acum alte doua descri eri a alternativelor. Ce
soluție alegeți?
Alternativa A’ . Satisfacerea cererilor secundare, având ca
rezultat eliberarea sigur ă a 50 de ostatici.
Alternativa B’ . Interven ția în for ță, cu o probabilitate
estimată la 50% ca to ți ostaticii s ă fie elibera ți.
Observați ca alternativele A si A’, precum și B și B’ sunt
echivalente în ceea ce prive ște rezultatul final. Totu și, în aceast ă a
doua variant ă a problemei, majoritatea responden ților au ales
varianta A’, care este, de altfel, cea mai pu țin riscant ă, în sensul
unei pierderi poten țiale.
În mod particular, aceast ă problem ă ridică o serie de
întrebări, care pot constitui ipot ezele unui studiu ulterior:
• Managerii militari vor face acelea și alegeri cu popula ția
generală, optând pentru variantele B, respectiv A’? Trebuie s ă avem
în vedere c ă în arta și practica militar ă „a pierde” un om este ultimul
lucru acceptabil, mul ți conducători fiind dispu și să-și asume riscuri
considerabile pentru a evita „ultima solu ție”;
• Nivelul de anxietate ( și implicit de stres) are aceea și
intensitate la managerii militari și la cei non-militari? Trebuie
Opțiunile managerului decident – între asumarea anxiet ății și alegerea aleatoare 153
reținut că, în timp ce pentru un manager civil, aceast ă problemă este
doar una abstract ă („un simplu joc în definitiv”), pentru managerul
militar acest „joc” poate deveni cât se poate de real într-o zi nefast ă;
prin urmare, identificarea cu rolu l negociatorului este de presupus
să fie mai mare la managerii militari.
Revenind la modul de punere a problemei, acest exemplu
arată ce importan ță are încadrarea contextului problematic. Prima
serie de op țiuni (A si B) ne pune în fa ța a doua pierderi – una sigur ă
(A), cealalt ă potențială (B), în timp ce a doua serie de op țiuni (A’ si
B’) ne impune s ă alegem între un câ știg sigur (A’) și o pierdere
potențială (B’) – a se reaminti problemele cu care s-au confruntat
unitățile speciale ruse ști în interven ția de la Școala din Beslan și
consecințele nefaste ale interven ției. Kahneman și Tversky în a lor
„Prospect Theory” arat ă cât de important es te punctul de referin ță
atunci când te decizi s ă definești o problem ă. Astfel se deschide o
altă zonă de studiu, încercând s ă răspundem la întrebarea:
– care sunt punctele de referin ță pentru managerii militari,
care sunt conceptele preferate folosite pentru a în țelege un context
problematic specific?
2. Alegerea alternativelor
În problemele slab structurate, o dificultate major ă o
reprezintă incertitudinea, pe care o consider ăm sub dublu aspect:
• ca ambiguitate a informa țiilor disponibile, necesare
pentru luarea deciziei, și
• ca nesiguran ța cu privire la rezultatele lu ării deciziei și
implement ării ei.
C. Zamfir deosebe ște incertitudinea obiectiv ă –
respectiv, incompletitudina real ă a informa țiilor necesare pentru
luarea deciziei și imposibilitatea de a prevedea cu o
probabilitate satisf ăcătoare rezultatul ac țiunii, de incertitudinea
subiectiv ă – nivelul de stres resim țit în fața slabei structur ări a
Psiholog Daniel STROI 154
problemei date și anxietatea asociat ă cu imposibilitatea
prevederii rezultatului. În Dilema Negociatorului avem
incertitudine par țială, întrucât știm rezultatul cel pu țin la o serie
de opțiuni (A si A’ – eliberarea sigur ă a ½ dintre ostatici,
simultan cu executarea celei lalte ½); ceea ce creeaz ă probleme
aici este incertitudinea creat ă de celalalt set de op țiuni (B si B’),
unde estimarea probabilist ă ne ajută prea puțin să răspundem la
întrebarea dac ă vom reuși sau nu s ă salvam ostaticii.
Ce se întâmpl ă însă atunci când avem incertitudine total ă în
ceea ce prive ște rezultatul deciziei puse în discu ție?
O posibil ă soluție ne-o ofer ă teoria jocurilor (un model
conceptual prea pu țin exploatat în psihologia actual ă). Teoria
Jocurilor (Theory of Games) arat ă care sunt strategiile optime
de acțiune într-un mediu comp etitiv, ostil, unde suma
câștigurilor și pierderilor este nul ă (iar zonele în care sunt
obligați managerii militari s ă ia decizii au asemenea
caracteristici). Aceasta strategie presupune c ă, atunci când
incertitudinea cu privire la informa ții sau rezultatul deciziei este
maximă, alternativa optim ă este alegerea aleatoare . Această
concluzie decurge din teorema minimaxului a lui von Neuman. Argumenta ția este urm ătoarea: într-o situa ție competitiv ă, în
care concur ăm cu un adversar inteligent, alegând întâmpl ător și
făcând astfel comportamentul nostru impredictibil pentru
celălalt, putem s ă ne garant ăm cel mai bun rezultat posibil, în
sensul minimiz ării pierderii maxime a șteptate.
Întrebarea care se pune în acest moment este urm ătoarea:
scade astfel incertitudinea subiectiv ă? Răspunsul pare s ă fie da,
întrucât prin aceast ă strategie lucrurile evolueaz ă, se mișcă și pot să
apară elemente noi, care s ă recadreze problema și, astfel,
incertitudinea obiectiva s ă se reduc ă. Sunt preg ătiți managerii
militari să accepte posibilitat ea unei asemenea strategii? O întrebare
care rămâne deschis ă.
Opțiunile managerului decident – între asumarea anxiet ății și alegerea aleatoare 155
3. Riscul deciziei
Noțiunea de risc este amplu tratat ă în literatura economic ă,
însă pe nedrept neglijata în literatura psihologic ă, în condi țiile în
care riscul este o prezen ță curentă a realității cotidiene ( și, cu atât
mai mult, a realit ății excepționale, vezi 11 Septembrie 2001).
Definesc riscul cu referire la rezultatul deciziei, în sensul
imposibilit ății prevederii rezultatului dorit. Delimitarea de
incertitudine este de nuan ța: incertitudinea spune c ă nu știm care
este rezultatul deciziei , riscul ne spune c ă nu știm dacă ajungem la
rezultatul dorit prin decizia luat ă. Dilema Negociatorului ne este de
folos și aici: op țiunile A si A’ nu sunt înc ărcate de incertitudine,
dimpotriv ă, însa cu siguran ță sunt destul de ri scante, întrucât nu
decesul a ½ din ostatici este rezultatul dorit, iar managerul-
negociator va trebui s ă-și asume responsabilitatea deciziei luate. În
cazul opțiunilor B si B’ avem de-a face atât cu altern ative incerte –
nu avem informa ții privind modul în care va decurge interven ția în
forță, nu putem prevedea rezultatul decât ca estimare și, de
asemenea, riscante – nu știm câți oameni vom salva de fapt, dac ă
vom salva. Observ ăm deci, c ă relația risc-incertitudine este una
destul de complex ă și merită, ea însăși, un spațiu de analiz ă separat.
Prin urmare, apreciem riscul cu referire la rezultatul urm ărit sau
consecințele dorite. Cu cât estim ăm că acestea se dep ărtează mai mult
de ținta aleasă, cu atât consider ăm că riscul este mai mare. Pe de alt ă
parte, riscul este o realitate gr eu de gestionat întrucât, pe bun ă dreptate,
se asociaz ă cu un mare grad de anxietat e. Astfel, în mediul militar,
consecințele unei ac țiuni riscante pot fi dezastruoase sub aspectul
pierderii de vie ți omenești, de aceea func ția de manager militar are
„asociata” o mare preferin ță pentru simptomato logia stresului.
După cum am amintit mai sus, li teratura de specialitate
enumeră o serie de strategii de stinate reducerii anxiet ății date de riscul
decizional: pasare a responsabilit ății, difuziunea responsabilit ății,
delegarea autorit ății, raționalizarea, suprainformarea etc. Ce se
Psiholog Daniel STROI 156
întâmplă însă când aceste metode nu sunt la dispozi ția managerului
pentru a fi folosite?
Răspunsul ra țional ar fi c ă cea mai bun ă soluție este
asumarea riscului care persist ă după ce decidentul, ca agent cu
raționalitate limitat ă, a utilizat toate resursele avute la dispozi ție
pentru a mic șora și controla riscul. Avem aici de-a face cu o
disonanță cognitiv ă, apărută între imposibilitatea degrev ării de
responsabilitatea deciziei și riscul asociat rezultatului acesteia. În
acest punct psihologia ne ofer ă un răspuns facil: exist ă persoane
cu apeten ță la risc (seeking risk), dispuse s ă-și asume chiar și
riscuri mai mari pentru acelea și rezultate. Solu ția oferită este
nesatisfăcătoare, întrucât studiile în domeniul investi țiilor
financiare riscante au demonstrat c ă oamenii sunt preponderent
aversivi la risc și nu sunt dispu și să accepte riscuri mari decât în
situații particulare.
Studii de specialitate arat ă că managerii au tendin ța să-și
structureze problema și să culeagă informații astfel încât s ă creeze
aparența controlului situa ției. Mulți manageri consider ă că stă în
puterea lor s ă influențeze în mod semnificativ, prin deciziile pe care
le iau, activitatea în organiza ție. De fapt, rela ția este invers ă, după
cum am ar ătat, ei sunt prizonierii modul ui particular de reprezentare
a problemei. Aceast ă iluzie a controlului situa ției este o strategie
eficientă de reducere a anxiet ății, însă corolarul ei o reprezint ă
obligativitatea de a- ți asuma și răspunderea pentru ceva pe care zici
că-l controlezi. Este un cerc vicios la care pu țini manageri r ăspund
creativ.
III. Stresul decizional. Considera ții finale
A devenit eviden t de-a lungul acestei prezent ări faptul că întreg
procesul decizional, din primele faze (explicate aici) pân ă la fazele
finale – implementarea deciziei și reanalizarea (neabordate aici) – sunt
Opțiunile managerului decident – între asumarea anxiet ății și alegerea aleatoare 157
însoțite de stres (folos it aici sub accep țiunea de anxietate). Deducem c ă
managerii fac fa ță provocării mai multor situa ții generatoare de stres,
în timp ce modalit ățile de a-i face fa ță sunt limitate la acelea pe care le
folosește uzual și un decident la nivel executiv.
Trebuie ar ătat că o situație ca cea descris ă de Dilema
Negociatorului (e adev ărat, un caz extrem, dar referen țial pentru
genul de amenin țări cu care se confrunt ă un manager militar, fie c ă
e vorba de infrac țiuni grave, mitinguri violente, suporteri dezl ănțuiți
sau conflict armat) con ține în ea îns ăși un poten țial anxiogen uria ș,
dincolo de posibilele alternativ e care reies din negocierea cu
teroriștii și care supraadaug ă o cantitate suplimentar ă de tensiune
nervoasă.
Cum poate fi aceast ă anxietate redus ă sau măcar controlat ă,
astfel încât s ă nu „scurt-circuiteze” eforturile de asumare a unei
decizii riscante? Ne sunt la îndemân ă mai multe solu ții, fiecare cu
avantajele și dezavantajele sale (utiliz ăm ca exemplificare aceea și
situație dilematic ă descrisă mai sus):
• dacă apreciem, pe bun ă dreptate, c ă însuși contextul în
care se desf ășoară scena ostaticilor este anxiogen, în cel mai mare
grad cu putin ță, o soluție ar fi „rota ția” negociatorilor; problem ă
care se pune îns ă, și care cere ea îns ăși luarea unei decizii riscante,
este modul în care vor reac ționa terori știi la schimbarea
negociatorului; probabil c ă dacă li se va comunica faptul c ă noul
negociator este învestit cu mai mult ă autoritate de d ecizie în ceea ce
privește satisfacerea cererilor lor, terori știi ar putea accepta aceast ă
înlocuire; astfel, se d ă posibilitatea primului negociator s ă iasă din
situația anxiogen ă și să încerce chiar s ă recadreze problema;
• prin recadrare cognitiv ă – se poate aprecia de c ătre
autorități că, în fapt, 50 de ostatici sunt ca și eliberați (varianta A),
în acel stadiu de discu ție; prin urmare efortul se concentreaz ă pe
încercarea de a negocia eliberarea celui de-al 51-lea ostatic, apoi
următorul s.a.m.d.; în final, reducem problema la o criz ă în care
Psiholog Daniel STROI 158
sunt implica ți 50 ostatici (cei care vor fi executa ți în varianta A);
este însă problematic dac ă această strategie cognitiv ă va avea ca
rezultat reducerea semnificativ ă a anxietății. De fapt, luarea chiar și
a unui singur ostatic determin ă intensitatea mare a anxiet ății
negociatorului, fiecare ostatic în plus nef ăcând altceva decât s ă
supraadauge o cantitate suplimentar ă de anxietate (anxietate
marginală); probabil c ă mediatizarea ampl ă a unei asemenea crize
generează și ea anxietate marginal ă (acestea sunt ipot eze de lucru ce
așteaptă să fie testate).
• în fine, teoria jocurilor , înțeleasă ca model de gândire
strategică în jocurile competitive, ofer ă și aici un sprijin; adversarul
apelează la acțiuni iraționale (în sensul c ă aceste ac țiuni încălca
regulile jocului, înc ălca cutume, conven ții), gândind c ă acestea vor
destabiliza o gândire ra țională, obișnuită să respecte principiile
asumate mutual – suntem de fapt în zona conflictului asimetric;
strategia optim ă oferită de acest model este un r ăspuns de asemenea
irațional, care s ă surprindă adversarul; în ce m ăsură sunt preg ătiți
managerii militari s ă-și adapteze strategiile de interven ție în acest
sens rămâne și aceasta o întrebare cu r ăspuns neprecizat.
Toate aceste considera ții de mai sus constituie doar
introducerea într-un model de analiz ă a deciziilor riscante la nivel
managerial, bazat pe teoria jocurilor și gândirea strategic ă
neconven țională, pe care îl propun aten ției cititorului, model ce se
cere dezvoltat prin studii și cercetări practice ulterioare.
Stresul generator de conflicte 159
Capitolul XIII
STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
O privire general ă asupra stresului arat ă că situațiile
conflictuale din familie, din sfera vie ții intime, de la locul de munc ă
sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
menține organiza ția într-un mediu concuren țial înseamn ă a
răspunde solicit ărilor acestuia, a cunoa ște în permanen ță
constrângerile și presiunea pe care mediul o exercit ă asupra
personalului. Atunci când individul sau organiza ția nu poate
răspunde la toate solicit ările mediului înconjur ător, apar tensiuni și
încordări nervoase care pot fi asimilate unei situa ții de stres.
Într-o defini ție simplă, putem ar ăta că stresul constituie o
reacție psihologic ă la solicit ările factorilor care au poten țialul de a
determina ca o persoan ă să se simtă tensionat ă deoarece nu poate
face față acestor solicit ări. Unul dintre primii cercet ători care au
teoretizat stresul a fost Hans Selye ( la 26 ianuarie 2007 s-au
împlinit 100 ani de la na șterea savantului ), cel care înc ă în 1936
arăta că stresul este o reac ție nespecific ă a organismului la orice
solicitare. Acesta în țelegea prin stres ansamblul reac țiilor nervoase
comune tuturor indivizilor confrunta ți cu o agresiune, obiectivul
fiind apărarea integrit ății fizice și psihice.
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 160
Uneori stresul e considerat una din maladiile civiliza ției; cert
este că stresul poate juca un rol de catali zator care poate agrava alte boli.
Termenul conceptual de stres psihic a fost ,,inventat” de
către Hans Selye, cu mul ți ani în urm ă, ocazie uria șă de a evalua –
în plan psihologic și medical – limitele ,,ma șinăriei omene ști”
(Balzac) de a face fa ță adversităților vieții. Astfel fiin ța umană este
prevenită și instruită prin diverse modalit ăți să răspundă unei
provocări, pe care Alvin Toffler o circumscria sub termenul de
suprasolicitare, ce afecteaz ă trei planuri majore ale psihicului:
senzorial, informa țional și decizional (toate având o inerent ă
rezonanță afectivă). Din aceast ă definiție rezultă că stresul este
negativ. Cercet ările recente scot în eviden ță, din fericire, existen ța
ambelor forme de stres, stresul negativ , denumit de regul ă distres,
și stresul pozitiv , denumit eustres .
Dacă, așa cum afirma H. Selye – geni alul creator al conceptului
general de stres – ,,sanc țiunile stresului psihic sunt bolile și
nefericirea”, este logic s ă anticipăm situația ideală capabilă să ne apere
de aceste veritabile primejdii: prevenirea și anihilarea acestui adev ărat
flagel al umanit ății. Ar fi, totu și, imposibil ă o astfel de re zolvare, dar,
paradoxal, nici nu consider ăm că ea ar constitui premisele unei
ipotetice fericiri. De fapt, via ța fără puțin stres (o veritabil ă ,,sare în
bucate”) ar constitui o surs ă de enorm ă și paralizant ă plictiseală. Mark
Twain a explorat, deja, într-una din scrierile sale, o astfel de
perspectiv ă imaginar ă, analizând via ța de dup ă moarte, pe care
vrednicii reprezentan ți ai speciei umane o duc pe cere știle pajiști ale
Raiului: un plicti s cumplit, o lips ă de motiva ție vecină cu moartea,
nicidecum mult-l ăudata ,,via ța de apoi”.
Selye introduce conceptul general de stres, pe care l-a definit
ca o reacție general ă nespecific ă a organismului la ac țiunea extern ă
a unor factori – agen ți stresori – de natur ă variată (fizică, chimică,
biologică și psihică). Au existat autori (ini țial Zander), tot mai rari
în prezent, care, – în paralel cu conceptul de ,,stres” – au utilizat
conceptul de ,,str ăin”, ce desemneaz ă modificările durabile ale
Stresul generator de conflicte 161
organismului determinate de st resori (analoge cu deformarea
corpurilor sub efectul unei presiuni externe – termen preluat din
tehnică). Consider ăm că menținerea acestui termen ar complica
inutil datele problemei stresului, și așa destul de ,,sensibil” la
interpretări variate.
În ultimele decenii, accentul defini ției acestui veritabil
sindrom s-a mutat pe caracterizarea ansamblului manifest ărilor ce
compun aceast ă reacție (tulburări psihice și/sau somatice multiple și
poliforme), în scopul analiz ării impactului s ău cu activitatea unor
organe și aparate ,,dotate” cu disfunc ții potențiale sau actuale, dar și
asupra unor indivizi cu o anumit ă constituție psihică, predispus ă
(ereditar sau prin traume psihice anterioare) apari ției unor tulbur ări
cu implica ții dezadaptative comportamentale.
Apreciem c ă, o defini ție sintetic ă actuală a ,,stresului
general” este cea dat ă de A. von Eiff: ,,Reac ție psiho-fizic ă a
organismului generat ă de agen ți stresori ce ac ționează pe calea
organelor de sim ț asupra creierului, punându-se în mi șcare –
datorită legăturilor cortico-limbice cu hipotalamusul – un șir întreg
de reacții neuro-vegetative și endocrine, cu r ăsunet asupra întregului
organism”. Mai rece nt, Derevenco prezint ă o defini ție psiho-
biologică a stresului, inspirat ă de teoria cognitiv ă a stresului
elaborată de școala lui Lazarus. Astfel, în aceast ă definiție accentul
este pus pe ,,dezechilibrul biologic, psihic și comportamental dintre
cerințele (provoc ările) mediului fizic, ambiental sau social și dintre
resursele – reale sau percepute ca atare – ale omului, de a face fa ță
(prin ajustare sau adaptare) acestor cerin țe și situații conflictuale”
(Derevenco, 1998). Referitor la defini rea stresului psihic, se cuvine
să repetăm faptul c ă el reprezint ă un caz particular de stres, înscris
în sfera no țională a ,,stresului general”, fiind declan șat de anumi ți
agenți stresori: cei psihici. Ace știa sunt dota ți cu semnifica ție
negativă (distres) sau pozitiv ă (eurostres) pentru indivizi și operează
în planul con științei numai dup ă decodificarea lor și evaluarea
,,sarcinii” pe ca re ei o pun în fa ța individului (Iamandescu, 1998).
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 162
Lazarus și Folkman definesc stresul drept un ,,efort cognitiv și
comportamental (cu exprimare afectiv ă pregnant ă, am adăuga noi)
de a reduce, st ăpâni sau tolera solicit ările externe sau interne care
depășesc resursele personale” (1984).
Dintre defini țiile existente în literatura de specialitate asupra
stresului psihic, ni se pare mai potrivit ă definiția oarecum
descriptiv ă – dar incluzând majoritatea circumstan țelor de
declanșare a stresului – dat ă de M. Golu: ,,Stare de tensiune,
încordare, disconfort, determinat ă de agen ți afectogeni cu
semnifica ție negativ ă (sau pozitiv ă, am ad ăuga noi, în cazul
eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motiva ții (trebuin țe,
dorințe, aspirații – inclusiv subsolicitarea , n.n.), de dificultatea sau
imposibilitatea rezolv ării unor probleme”.
Completările la aceast ă definiție (Iamandescu, 19 98 – 1999), în
afara sublinierii dihotomiei semnifica ției puternice pentru organism a
agenților stresori negativi (distres) și pozitivi (eustres), sunt
reprezentate de includerea în rândul situa țiilor generatoare de stres a
suprasolicit ării cognitive-afective și voliționale (chiar în cursul unei
activități pasionale pentru subiect!) și a efectelor, insi dios propagate la
scoarța cerebral ă, a unor agen ți fizici (zgomotul, adesea având și o
rezonanță afectivă negativă), chimici (noxele ambientale) și biologici
(boala, ca surs ă a unor reflexe aferente viscero-corticale), to ți acești
stimuli non-psihologici producând – în ultim ă instanță – un ,,stres
psihic secundar” (Ia mandescu, 1993).
Revenind la defini țiile bazate pe evaluarea în plan cognitiv (dar
cu ecou afectiv) a discrepan ței percepute (eronat sau nu) de c ătre subiect,
între cerin țele sarcinii și posibilitățile sale de a le face fa ță – definiții ce
postulează și caracterul anticipativ al reac ției de stres –, se cuvine s ă
exprimăm câteva rezerve asupra capacit ății lor de cuprindere în totalitate
a sferei no țiunii de stres. Astfel, o imagine cu impact afectiv major
(revederea unei persoane fo arte dragi sau, din contr ă, imaginea unui
accident cu victime masacrate, ori un vis de co șmar) –, dar mai ales
instalarea insidioas ă a unui stres de suprasolicitare într-un climat afectiv
Stresul generator de conflicte 163
pozitiv – ca și eustresul în general, nu au aproape deloc de-a face cu
anticiparea unui ,,dezechilibru de for țe” în fața unei amenin țări. (Se
poate specula totu și – în astfel de situa ții, lipsite de o amenin țare directă
a subiectului – asupra ,,amenin țării” momentane a echilibrului s ău
sufletesc, dar a șa ceva se întâmpl ă și în timpul unui film ,,horror”,
,,gustat” de c ătre spectator și inclus, de regul ă, în rândul eustresului).
În altă ordine de idei, toate defini țiile de pân ă acum ale
stresului psihic, inclusiv cele men ționate, accentueaz ă latura
conștientizării de către individ (inclusiv anti ciparea, realizând la
nivelul evalu ării cognitive) a poten țialului nociv al agen ților stresori
avându-se, deci, în vede re distresul. Prin aceasta se omite, cum am
încercat s ă sugerăm mai sus, includ erea în defini ție a eustresului,
conceput similar din punct de vedere al intensit ății stărilor afective
(însă cu polaritate opus ă) și al reac țiilor psihosomatice ap ărute,
inclusiv implica țiile sale în patologia acut ă); de exemplu, criza de astm
declanșată de o bucurie nea șteptată), dar total diferi t în perspectiva
repetării sale pe term en lung (implica ții pozitive priv ind longevitatea).
Dacă ceea ce se define ște, în mod obi șnuit, prin st res psihic,
reprezintă, în opinia noastr ă, stresul psihic primar (cu agen ți stresori
psihici posesori ai unei semnifica ții, ca de exemplu, cuvântul
,,cutremur”, capabil s ă declanșeze instantaneu reac ția de stres), în cazul
,,stresul psihic secundar” este vorba tot de o reac ție de stres psihic, dar
care survine în continuarea (sau apro ape instantaneu) un ui stres primar,
declanșat de agen ți stresori nepsihogeni (exemplu: cazurile de
insolație, o senza ție dureroas ă, sau o stare febril ă).
Cel mai elocvent exemplu îl constituie stresul psihic
secundar reprezentat de boal ă, în cadrul c ăreia simptomele psihice
sau somatice genereaz ă stres psihic secundar nou, cauzat de
disconfort psihic și somatic (dar și un stres psihic primar prin
semnifica ție de pericol pentru via ță sau integritatea individului ori
pentru inser ția lui socio-profesional ă).
Încercând o unificare a diferitelor defini ții ale stresului psihic
date de autori ca: Selye, von Eiff, Pichot, M. Golu și Bruchon-
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 164
Schweitzer, putem considera c ă stresul psihic (SP), în ipostaza ca cel
mai frecvent invocat ă, de distres, reprezint ă o reacție a întregului
organism la unul sau mai mul ți excitanți, corespunzând a șa-numitului
,,cel de-al doilea sistem de semnalizare”, descris de c ătre Pavlov
(limbajul), dar și la stimuli nonverbali ce posed ă o semnifica ție cu o
largă rezonanță afectivă pentru subi ectul în cauz ă. Reacția de stres se
manifestă sub forma unui sindro m ,,nespecific”, în linii generale – ce
include manifest ări psihice (predominant cognitive și afective, cu
exprimare comportamental ă) și tulburări funcționale (psihosomatice)
care pot afec ta sau nu s ănătatea unui individ. Nespecificitatea reac ției
de stres – sus ținută, inițial, de către Selye – nu mai este acceptat ă în
zilele noastre decât conven țional, existând diferen țe – uneori
considerabile – între stresurile psihice la diver și agenți stresori (de
exemplu, stresul de examen și stresul de deten ție etc.).
Conform unei defini ții personale prezentate în lucr ările
anterioare despre stres (Iamandescu, 1993, 1998, 1999), stresul
psihic reprezint ă un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de
nivelul unor simple ajust ări homeostatice, a unor reac ții psihice și a
corelatelor lor somatice (afectând cvasitotalitatea compartimentelor
organismului) în leg ătură cu excita ția externă sau intern ă exercitat ă
de o configura ție de factori declan șați (agenți stresori) ce ac ționează
intens, surprinz ător, brusc și/sau persistent și având uneori un
caracter simbolic ,,de amenin țare”, alteori un rol extrem de
favorabil pentru subiect (percepu ți sau anticipa ți ca atare de
subiect). Alteori, agen ții stresori reprezint ă excitanți psihici cu
rezonanță afectivă majoră (pozitivă – eustres sau negativ ă – distres)
sau surse de suprasolicitare a proceselor c ognitive (aten ție, gândire
etc.) și voliționale, dar cu men țiunea că SP are la baz ă în primul
rând o participare afectiv ă pregnantă.
În fața aceluiași factor de stres, nu se va reac ționa identic.
Astfel, fiecare persoan ă va avea reac ții diferite. Factorii de stres cei
mai importan ți nu sunt neap ărat și cei mai periculo și. Astfel spus,
Stresul generator de conflicte 165
stresul depinde de reac ția pe care o dezvolt ă individual fiecare
persoană la factorii de stres.
Dacă aflăm ce se întâmpl ă în interiorul organismului
nostru atunci când suntem stresa ți, putem s ă avem imaginea real ă
a situației create și să folosim mecanismele de contracarare a
distresului și de amplificare a eustresu lui. Stresul este o ,,boal ă”
a timpurilor noastre, care îi afecteaz ă pe oameni indiferent de
modul lor de via ță. Stresul este pretutindeni, mai evident și cu
frecvență mai mare în țările super dezvoltate și în special la
ofițerii de poli ție din toat ă lumea. Stresul are variate moduri de a
se manifesta: fizic, emo țional, intelectual și se caracterizeaz ă prin
trăirea sau percep ția subiectiv ă de a fi cople șit, incapabil de a
face față oricărei situații.
Tehnologiile și facilitățile moderne au m ărit ritmul de lucru,
ceea ce a condus implicit la diminuarea timpului de relaxare.
Telefoanele mobile și laptopurile au u șurat munca poli țiștilor,
oferindu-le acestora și posibilitatea de a- și termina unele din
sarcinile de serviciu chiar și acasă. Întrucât în misiuni nu ai ,,c ăldura
căminului”, atunci trebuie s ă-l construie ști, să-l recreezi pentru a- ți
obține confortul și relaxarea necesare.
Stresul emo țional crește în intensitate atunci când nu exist ă
armonie, când exist ă neînțelegeri în rela țiile de munc ă, ori când te
simți îndepărtat de rela țiile sociale cu care ai fost obi șnuit, când nu
mai ești conectat la sursele de energie pozitiv ă, fiind privat de
,,micile pl ăceri ale vie ții”, ,,de pl ăcerile zilnice”.
Stresul face parte din via ța noastră de zi cu zi. Pân ă să
învățăm să-l recunoa ștem și să ne ferim de urm ările lui, adeseori se
vede – asupra st ării noastre suflete ști, dar, mai ales, asupra s ănătății
noastre (și implicit, asupra duratei noastre de via ță) – l-am sim țit pe
propria noastr ă piele, dându-i diferite nume: enervare, ner ăbdare,
plictiseală, oboseală, furie, dezgust, ru șine, team ă, panică, mânie,
groază, frustrare etc., toate aceste st ări – predominant afective –
constituind, de fapt, m ăștile stresului.
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 166
Desfășurarea în condi ții optime a activit ății manageriale,
caracterizat ă prin excelen ță de respon sabilitate m ărită odată cu statutul
ocupat în cadrul unei ierarhii organiza ționale, necesit ă o stare de
sănătate bună din partea conduc ătorului. Din acest motiv, preocuparea
specialiștilor în management este îndreptat ă tot mai mult și asupra
elementelor din mediul intern și extern al organiza ției, care pot
diminua capacitatea de îndeplinire a atribu țiilor.
Afecțiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale
sistemului digestiv, mai frecv ent întâlnite la managerii
contemporani, reprezint ă tributul pl ătit stresului – un pre ț apreciabil
pentru succesul economic al organiza țiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decât în trecut, ast ăzi, managerul se confrunt ă,
zilnic cu mult mai multe situa ții stresante, fi ind uneori cople șit de
complexitatea fenomenelo r pe care trebuie s ă le controleze și, în plus,
să facă față unor schimb ări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de norma litate, ceea ce
solicită la maximum disponibilit ățile organismului uman pe linia
adaptării. Factorii de stres se prezint ă într-o form ă deosebit de
diversificat ă: de la factori fizici (c ăldura, frigul, st area meteo), pân ă la
factori emo ționali (agresivitatea, competi ția, frustrările, obliga ția de a
negocia, convinge, promova și gestiona, etc.).
La nivelul vie ții organiza ționale, poten țialii factori de stres
pot fi: supraînc ărcarea rolului, responsabilitatea excesiv ă, deficien țe
în proiectarea ergonomic ă a locului de munc ă, designul
necorespunz ător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.
Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoan ă este solicitat ă
să efectueze mai multe activit ăți într-un timp tot mai scurt. Apari ția
acestui risc este semnalat ă mai ales în cazul întreprinderilor mici și
mijlocii, care, cu scheme de personal reduse, încearc ă să facă față
unor activit ăți economice tot mai complexe.
Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes și
colegii săi de la Universitatea din Washington a pus în eviden ță o
ierarhie a șocurilor din via ța de zi cu zi care pot induce stresul.
Stresul generator de conflicte 167
Stabilind criteriul referin ță la 100 de puncte pentru moartea
unei persoane dragi (so țul sau soția), speciali știi acestei universit ăți
au evaluat cu 73 de puncte divor țul, închisoarea cu 63, pensionarea
cu 45, schimb ările în munc ă cu 36, schimbarea responsabilit ăților în
muncă cu 29, iar înc ălcările minore ale legii cu 11 puncte.
Prezentăm câteva exemple în tabelul urm ător:
Evenimente din via ța de zi cu zi care induc stresul
Evenimente Scala impactului
Decesul so țului/soției 100
Divorțu l 7 3
Î n c h i s o a r e a 6 3
Insulte personale grave 53
Căsăt o r i a 5 0
Concedierea 47
Pensionarea 45
Schimbarea afacerii 39
Modificări în situa ția financiar ă 38
Decesul unui prieten apropiat 37 Schimbări în munc ă 3 6
Schimbarea responsabilit ăților în munc ă 30
Dificultăți cu legea 29
Începutul și sfârșitul școlii 26
Schimbări în condi țiile de via ță 25
Dificultăți cu șeful 23
Schimbări în activit ățile sociale 18
Schimbări în obiceiurile privind hrana 15
Vacanța 1 3
Crăciunul 12
Încălcări minore ale legii 11
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 168
Pe lângă efectele fiziologice grupate de speciali ști sub forma
bolilor cauzate de stres , reacțiile la ac țiunea agen ților stresori se
regăsesc și în comportamentul manifest . În încercarea de a face fa ță
stresului, individul poate îmbr ățișa atitudinea de rezolvare a
problemelor ap ărute (prin eliminarea factor ilor de stres), retragerea
din fața acțiunii agen ților de stres (practicar ea absenteismului – o
gravă disfuncție atât pentru individ cât și pentru organiza ție),
respectiv folosirea substan țelor care creeaz ă dependen ță (alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare f ăcută d e J. B .
Stora (1985) asupra conduc ătorilor francezi ai celor mai competitive
întreprinderi (un e șantion de 700 de manageri), arat ă că pentru a
lupta împotriva frustr ărilor și tensiunilor permanente ace știa recurg
la băuturi alcoolice (în propor ție de 43,15%) și, mai ales, la
somnifere (17,4%) și tranchilizante( 14,5%). În parantez ă fie spus,
același studiu relev ă că 46% dintre cei chestiona ți suferă de stres
într-o form ă evidentă.
Stresul profesional este legat de exigen țele îndeplinirii
profesiei și constituie o categorie aparte, despre care mii de cercet ători
au arătat că rămâne o problem ă ignorată. Sintetizând problematica
studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem
arăta că acestea s-au concentrat as upra patru domenii principale:
probleme de definire și măsurare a stresului, rela țiile dintre stres și
cariera profesional ă, relațiile dintre stres și inter-rela țiile
familie/munc ă, respectiv rolul juca t de mediul social și familial în
prevenirea stresului. Pentru a convinge manageri i structurilor
organizaționale în privin ța consecin țelor acestui fenomen, majoritatea
cercetătorilor au încercat s ă evalueze costul stresului pentru organiza ții
și societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage aten ția
asupra efectelor ignoran ței în aceast ă chestiune.
Stresul profesional cauzeaz ă industriei americane pierderi
anuale de 200 de miliarde de dolari . Costul stresului a fost evaluat la
3% din PNB-ul Statelor Unite. Eval uarea s-a efectuat prin luarea în
Stresul generator de conflicte 169
calcul a sc ăderii productivit ății, a creșterii absenteismului și cheltuielilor
medicale ale întreprinderii, a costului asigur ărilor și indemniza țiilor
legale plătite muncitorilor, în urma pro ceselor intentate întreprinderilor
pentru prejudicii cauzate de stre s. Aceste 200 de miliarde reprezint ă de
zece ori costul grevelor anuale sau suma total ă a profiturilor a 500 de
întreprinderi listate de Fortune . Fenomenul „stres” pare s ă se dezvolte la
fel ca fenomenul „polu ării mediului înconjur ător” instalat în anii 60 în
preocupările sociale, economice, politice și legale ale factorilor de
decizie din societ ățile industrializate. Putem constata c ă acest fenomen,
care antreneaz ă costuri considerab ile, nu reprezint ă o miză important ă
pentru actorii sociali, care sunt sindicatele, și nici nu constituie un
element esen țial în luarea unei hot ărâri strategice din partea factorilor de
decizie. Or, acest concept poate sta, în urm ătorii ani, la baza noilor
analize ale managementului. (Jean –Benjamin Stora, Le Stress , Presses
Universitaires de France, Paris, 1997).
Programele de management al st resului, practicate cu succes
în multe organiza ții, implică tehnici prin care se urm ărește instruirea
personalului pentru a face fa ță stresului. Exerci țiul fizic, medita ția,
tehnicile de relaxare muscular ă, controlul reac țiilor fiziologice,
însușirea gândirii pozitive sunt deoseb it de folositoare în atenuarea
acțiunii factorilor de stres.
Înainte îns ă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce
trebuie realizat îl constituie autoobservarea.
Managerul a c ărui responsabilitate dep ășește cu mult nivelul
autorității pe care îl de ține, are toate șansele să devină o persoan ă
tensionată. Responsabilit atea economic ă și cea social ă au poten țialul
de a induce stres. Activit ățile ilegale, dificult ățile financiare sau
disponibilizarea person alului, cu consecin țe extrem de importante
pentru organiza ție, sunt tot atâtea cauze de stres. Condi țiile de munc ă
grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, resp ectiv posibilitatea
producerii accide ntelor de munc ă sunt alți factori de stres întâlni ți
îndeosebi la nivelul executan ților. În fine, munca ce presupune
relaționarea cu oamenii, contactul public , constituie un factor de stres
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 170
pentru cei care ocup ă asemenea pozi ții. Aceste pers oane trebuie s ă facă
față unui set dublu de solicit ări: pe de o parte solicit ările clienților (a
publicului), pe de alt ă parte solicit ările organiza ției.
Este bine de re ținut că diferitele evenimente ale vie ții pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglija ți.
De multe ori managerii sau personalul unei organiza ții nici
nu își dau seama c ă sunt tensiona ți, tocmai datorit ă faptului c ă
starea noastr ă naturală nu este cea relaxat ă. Odată ce are loc
cunoașterea stresului, faza de „alarm ă” poate fi dep ășită, moment
după care speciali știi recomand ă următoarele:
– controla ți-vă gândurile, sentimentele, comportamentul;
– respirați adânc și relaxați-vă în mod con știent;
– concentra ți-vă asupra lucrurilor pe care le aprecia ți la
ceilalți;
– reprima ți gândirea negativ ă, distructiv ă;
– păstrați-vă simțul umorului.
De asemenea, aderarea între gului personal la valorile
statornicite prin cultura organiza țională (care are o func ție
integrativ ă), poate contribui la reduce rea tensiunilor, a stresului și la
stabilirea unei noi rela ții între sistemul prop riu de gândire al fiec ărui
angajat și emoțiile împărtășite în comun.
Concepțiile diferite asupra conflictului sugereaz ă puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz ă
stările conflictuale pot fi c ăutate atât în elementele de ordin psihologic
și sociologic, cât și în elementele structurale ce caracterizeaz ă
organizațiile. Astfel, st ările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a- și îndeplini sarcinile ce i-au
fost atribuite, nemul țumirea fa ță de modul de repart izare a sarcinilor,
percepții și interpret ări greșite, lipsa un ei comunic ări deschise și
oneste, rela țiile interpersonale dificile, existen ța unui climat de
neîncredere între oameni, agre sivitatea, teama de a-i l ăsa pe alții să se
afirme, competi ția etc. Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia
grupului.
Stresul generator de conflicte 171
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de
percepțiile diferite pe care le împ ărtășesc membrii unui grup fa ță de alt
grup. Imaginea grupului din oglind ă este o form ă de manifestare a
percepțiilor greșite, prin care p ărțile aflate într-o situa ție conflictual ă
tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealalt ă. În
măsura în care un grup de munc ă tinde să creadă despre un alt grup c ă
este „rău”, acesta din urm ă va manifesta la rândul lui acelea și percepții,
comportamentul fiind si ngurul indiciu as upra sistemului de valori
împărtășit de membrii grupului. În consecin ță, reacția părții adverse va
fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organiza ție ce desf ășoară o activitate, cel mai adesea
se întâlne ște conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict
trebuie c ăutate în: delimitarea departamentelor dup ă obiective
diferite, dependen ța departamental ă reciprocă, nemulțumirea fa ță de
statutul profesional, delimitarea inexact ă a atribu țiilor, caracterul
limitat al resurselor și comunicarea în organiza ție. Ne vom opri doar
asupra variabilelor mai des întâlnite în organiza ții: diferen țierea,
interdependen ța și folosirea în comun a re surselor. Nici unul din
acești factori nu produce singur un conflict substan țial. Însă când
operează împreună se poate ajunge la o pr esiune foarte puternic ă, ce
poate exploda într-o serie de confli cte distructive, care pot fi greu
controlate sau, într-un caz feric it, în conflicte productive u șor de
gestionat. (D. Robey, 1986,)
Diferențele între „departamente” rezultă în mod na tural când
sarcina general ă a unei organiza ții este împ ărțită pe specialit ăți.
Această diviziune a muncii permite indivizilor s ă realizeze o parte din
sarcina total ă, astfel că lucrătorii din departamen te diferite ajung s ă
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloa ce de munc ă, au
legături cu alți oameni, primesc alt ă instruire, gândesc și acționează
diferit. Aceste diferen țe sunt normale, inten ționate și necesare pentru
succesul organiza ției. Totuși diferențele creeaz ă dificultăți, cum ar fi
intoleranță și antipatie între de partamente. Diferen țierea îngreuneaz ă
comunicarea prin indivi dualizarea unui grup fa ță de altul, cel mai
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU 172
simplu exemplu fiind dat de nume roasele conflicte dintre speciali știi în
activitatea operativ ă. Diferențierea include atât as pecte ale structurii,
cât și ale caracteristicilor personal e ale oamenilor. Cele dou ă sunt,
probabil, într-o strâns ă legătură, pentru c ă orientarea psihologic ă a
personalului este influen țată de structura și sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependen ța este o cauz ă important ă a conflictelor,
deoarece d ă posibilitatea de amestec și obstrucționare, care altfel nu
ar exista. Aceast ă interdependen ță poate ap ărea sub mai multe
forme: un contact minim, când fiecare departament î și aduce o mic ă
contribuție la întreg și fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependen ță secvențială, care acționează ca o linie de asamblare
în care exist ă o dependen ță reciprocă, de la un cap ăt al liniei la
celălalt; o interdependen ță reciprocă în care unit ățile organiza ției își
dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependen ța este mai
mare, cu atât poten țialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o alt ă cauză structural ă
ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spa țiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi,
unde, cât și când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci
când resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. În mod normal,
repartizarea resurselor va consti tui subiect al negocierilor, aten ția
managementului fiind centrat ă pe controlul și gestionarea
conflictului într-o manier ă ordonată și constructiv ă. Așadar, o
diferențiere mare, interdependen țele, folosirea în comun a resurselor
constituie factori de presiune în organiza ție. O viziune de ansamblu
asupra conflictului eviden țiază mai întâi aceste cauze structurale și
abia apoi caracteristicile indivizilor antrena ți în conflict.
Managementul conflictelor va avea în aten ție atât cauzele
structurale, cât și diagnosticarea rela țiilor interpersonale, o tratare
completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de
modelare structural ă și a unor tactici de abordare a rela țiilor
interpersonale în cadrul organiza ției.
Managementul conflictelor 173
Capitolul XIV
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Psiholog Doru ZANE
Moto:
„Dacă te voi accepta a șa cum ești, te voi înr ăutăți;
oricum, dac ă te tratez a șa cum ești,
de ceea ce e ști capabil s ă devii,
te voi ajuta s ă devii aceasta.”
Goethe
,,Omul este m ăsura tuturor lucrurilor”,
afirma filosoful grec Protagoras
Parafrazându-l, dup ă mai mult de dou ă mii de ani, am putea
spune că omul este ,,cheia” tuturor problemelor sociale. Orice
proiect social, orice ac țiune social ă are șanse de reu șită dacă se
raportează la om, dac ă se ia în considerare omul, a șa cum este el, nu
cum am dori s ă fie.
Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie c ă ne aflăm
în relații oficiale, fie neoficiale, sunt comportamentele de un anumit
tip. Dorim ca ei s ă se comporte moral, regulamentar, legal, s ă
acționeze în conformitate cu anumite norme stabilite de
colectivitatea uman ă în care convie țuim.
Psiholog Doru ZANE 174
Așadar, identificarea surselor de conflict, ca și a
consecințelor, reprezint ă din punctul de vedere al managementului
posibilități de sporire a func ționalității organiza ției, dar și de
creștere a motiva ției în munc ă a personalului. Acum, când termenul
de ,,conflict” a suferit o extensie, incluzându-se și cel mai redus
grad de intoleran ță față de persoana de al ături, pentru simplul fapt
că este altfel, prevenirea apari ției sau rezolvarea conflictelor de la
nivelul organiza ției , se impune ca o preocupare de prim ordin
pentru fiecare manager .
Managementul conflictului a fost mai pu țin abordat în
literatura româneasc ă de specialitate. Acest lucru nu înseamn ă
implicit c ă fenomenele de acest gen nu apar și la nivelul
organizației . Ele exist ă, iar liderul are da toria de a le cunoa ște, de a
încerca s ă le transforme în conflicte benefice pentru scopul
organizației sau de a preveni acutizarea lor și transformarea în
conflicte distructive.
Conflictul este o stare tensional ă care apare atunci când dou ă
sau mai multe p ărți din cadrul organiza ției trebuie s ă intre în
interacțiune pentru a îndeplini o sarcin ă, a lua o decizie și a realiza
un obiectiv, sau a solu ționa o problem ă, și:
– interesele p ărților sunt diferite;
– acțiunile unei p ărți determin ă reacții negative la al ții;
– părțile, incapabile s ă soluționeze controversa, se critic ă
reciproc.
Diversități:
Din punct de vedere istoric, c onflictele au fost cauzate de
anumite diversit ăți, începând cu mici dezacorduri și terminând cu
războaie de secole. Conflictele pot ap ărea, pur și simplu, din cauza
că vorbele, faptele, opiniile noast re nu au coincis cu ale altora.
Manifestarea conflictelor difer ă de la o cultur ă la alta. Cunoa șterea
și înțelegerea diferen ței interculturale este foarte important ă pentru
rezolvarea conflictelor.
Managementul conflictelor 175
Sfaturi practice:
z Conștientizați opțiunile care v ă pot ajuta la rezolvarea
conflictelor.
z Învățați să soluționați anumite conflicte prin avantajarea
tuturor părților.
Consecințele conflictelor:
– Lezarea sentimentelor;
– Violarea psihicului; – Furie necontrolat ă;
– Sporirea pruden ței și a atenției;
– Înrăutățirea relațiilor cu prietenii;
– Pierderea serviciului;
– Îmbunătățirea capacit ăților de rezolvare a problemelor;
– Relații mai strânse cu prietenii;
– Îmbunătățirea relațiilor cu al ți oameni.
Nu toate conflictele sunt disfunc ționale, ci unele dintre ele
au caracter func țional, îndeplinesc un im portant rol stimulativ,
concurențial, dinamizator al gândirii și acțiunii oamenilor.
Deci, noțiunea de conflict se refer ă atât la conflictul cu
efecte negative (neproductiv), cât și la conflictul pozitiv (productiv),
cu efecte benefice asupra indi vidului, grupului sau organiza ției.
Conflictul pozitiv poate testa idei le, poate stimula generarea de
alternative referitoare la o decizie și împiedic ă luarea unei decizii
pripite, poate ridica nivelul de în țelegere a problemelor, poate cre ște
implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul și
interacțiunea, gândirea creativ
ă și, deci, calitatea deciziilor și
aderarea la implementarea lor.
În viata unei organiza ții, a unui grup, în activitatea
profesional ă, conflictele sunt inevitabile. Ele pot s ă aducă mari
prejudicii productivit ății, dar pot fi sinonime cu dinamismul și
progresul. Sursele de co nflict dintr-o organiza ție nu pot fi eliminate,
dar managerul trebuie s ă fie în măsură să identifice aceste surse, s ă
Psiholog Doru ZANE 176
înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele
organizației, cât și ale individului, s ă poată acționa în vederea
reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive. În
situațiile care au drept obiectiv conc ilierea unor puncte de vedere
opuse, forma specific ă de comunicare folosit ă este negocierea.
Influența necesit ății conflictului asupra performan țelor
organizației
Situație Nivelul
conflictelor
între grupuri Implicații asupra
organizațiilor Nivelul
performan țelor
A Scăzut sau
inexistent NEGATIVE
Slaba adaptare la
mediu.
Capacitatea de înnoire
redusă.
Creativitatea se afl ă la
un nivel minim.
Apatie.
Stagnare. Scăzut
B Optim POZITIVE
Dinamism și interes
pentru realizarea
obiectivelor.
Inovare și schimbare
Interes. Creativitate.
Adaptare rapid ă la
schimbările mediului. Înalt
C Înalt NEGATIVE
Risipa de energie.
Orientarea exclusiv ă
către anumite interese.
Dereglarea activit ăților.
Coordonarea dificil ă.
Haos. Scăzut
Managementul conflictelor 177
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluția proceselor organiza ționale și a preg ăti terenul pentru
schimbare. Conflictul poate da na ștere motiva ției de a rezolva
problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un
comportament creator.
Din punctul de vedere al esen ței lor , conflictele se pot împ ărți,
după opiniile exprimate de Schmidt și Kochan, în dou ă categorii:
conflicte esen țiale / de substan ță și conflicte afective. La acestea,
am mai putea ad ăuga și o a treia categorie, pseudo-conflictele sau
conflictele de manipulare.
a.l. Conflictele esen țiale / de substan ță sunt determinate de
existența unor obiective diferite și se manifest ă cu o mai mare
intensitate atunci când indivizii î și satisfac propriile necesit ăți prin
intermediul grupului. Reducerea st ărilor conflictuale se realizeaz ă
prin orientarea spre acele obi ective care permit realizarea unui
consens. Cu cât obiectivul este mai cl ar definit, mai concret, cu atât
șansele de solu ționare a conflictului sunt mai mari.
Psiholog Doru ZANE 178
O formă aparte a conflictelor de substan ță o constituie
conflictul dintre genera ții. Acest conflict este mai puternic în
sistemele de conducere auto ritare, în care cei ce de țin posturile de
decizie cheie î și impun propriile ra ționamente, având drept
argument experien ța îndelungat ă: în astfel de gru puri, deciziile sunt
raportate la situa țiile trecute, schimb ările sunt lente și neesențiale,
iar promovarea se face o dat ă cu înaintarea în vârst ă, competen ța
indivizilor având un rol minor în prefigurarea carierei.
a.2. Conflictele afective sunt generate de st ări emoționale
care vizează relațiile interpersonale. Tensiunea social ă și starea de
suspiciune constituie, pentru realitatea românesc ă, două dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea st ării conflictuale s-ar
putea ajunge, în acest caz, prin eliminarea agresivit ății și ostilității
din relațiile personale.
a.3. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare . Aceste
conflicte au o pondere important ă în societ ățile totalitare și post-
totalitare, fiind un rezultat al nesincerit ății și dedublării indivizilor.
Deși își au originea în practicile politicianiste, conflictele de
manipulare se manifest ă într-o multitudine de forme și în
organizațiile de mai mici dimensiuni.
Sugestii practice pentru echipa voastr ă:
*Nu lupta ți să formați o „echip ă perfectă”.
Rezolvarea problemelor personale e ceva secundar
comparativ cu realizarea scopului echipei. Irita țiile (supărările) pot
fi aplanate prin ac țiuni și prin obținerea succeselor, f ără a cheltui
timp în plus pentru a v ă asigura c ă fiecare membru este mul țumit de
coechipieri și de viața sa. Să știți când să vă opriți din dădăcit și să
începeți să acționați.
*Lauda poate fi important ă pentru to ți.
E periculos s ă remarca ți (eviden țiați) public regulat un
singur membru. Ceilal ți vor începe prin a concura pentru a v ă
Managementul conflictelor 179
câștiga aten ția, iar favorizarea unei si ngure persoane poate fi
interpretat ă ca o respingere a celorlal ți. Nu vă zgârciți, lăudați pe
cine merit ă, dar nu exagera ți.
*Puteți cauza o mare problem ă, dacă vă veți face în v ăzul
tuturor o persoan ă sau dou ă drept confiden ți personali (într-o
echipă de 15 sau mai pu țini membri).
Faptul poate fi rezultat al form ării unei ierarhii informale, a
lipsei de încred ere a celorlal ți membri fa ță de dvs.; vor avea temei
să creadă că nu aveți încredere în ei.
*Lăudați-i când merit ă.
*Tratați-i ca pe înving ători și ei vor ac ționa adecvat.
*Încercați să vedeți succesul echipei ca un succes propriu .
Bucurați-vă de succesul unui membru ca de un succes al
dvs. personal. Aceasta va ridica moralul, îi va stimula pe ceilal ți, va
genera un sim ț „de familie” în cadrul echipei. Mai eficace decât în
situațiile de liderism, ve ți implementa în echip ă aptitudini și abilități
de a reuși. Fiți mândru!
*În cazul când constata ți o incompatibilitate fa ță de un
membru, încerca ți s-o ascunde ți.
Folosiți situația respectiv ă ca o provocare a autodisciplinei.
Tratați respectiva persoan ă cu aceeași încredere și obiectivitate ca și
pe ceilalți membri ai echipei!
Soluții pentru rezolvarea unei probleme
Definiți problema
Care este cauza apari ției conflictului? Ce dore ște fiecare
persoană sau de ce are nevoie?
Gândiți-vă la două sau trei op țiuni pozitive
Cum putem rezolva problema într-un mod cât mai cinstit și
sigur? Exist ă o posibilitate ca aceste persoane s ă negocieze?
Alegeți o opțiune agreabil ă pentru fiecare parte
Care dintre op țiunile existente este favorabil ă pentru fiecare
parte?
Psiholog Doru ZANE 180
Gândiți-vă la consecin țele deciziei luate
Cum vor proceda persoanele implicate în conflict dup ă
luarea deciziei?
Problema poate fi: o persoan ă nouă, un eșec profesional,
întâlnirea cu o personalitate, un conflict organiza țional, o tem ă de
reuniune (seminar), prac tic orice din concret și /sau abstract.
Feriți-vă de idei preconceput e, stereotipuri.
Gândiți-vă la cât mai multe diferen țe ale percep ției pe care o
are problema.
Gândiți-vă la cât mai multe alternative de rezolvare, alege ți
ce este mai potrivit.
Fiți deschis la schimb ări, flexibili.
Consultați-vă cu un coleg; dou ă capete sunt mai bune decât
unul singur. Nu fi ți prea mândru în a so licita un ajutor, nu ve ți avea
nimic de câ știgat dorind s ă păreți atotștiutor; valoarea, prestigiul
dvs. se afl ă cu totul altundeva.
Revizuirea celor f ăcute, reevaluarea lor, repeti ția vă va
clarifica și corecta munca.
Cuprindeți problema în ansamblu.
Alegeți ca formul ă ceea ce v ă este mai familiar.
Folosiți orice informa ție.
Fiți sistematic.
Divizați o problem ă „mare” în fragmente cât mai mici.
Căutați problemele din probleme.
Stabiliți o ierarhie a problemelor.
Asigurați-vă că toți termenii utiliza ți pot fi defini ți clar, fără
ambiguități.
Asigurați-vă de actualitatea problemei.
Reformularea problemei v ă poate sugera solu ții multiple.
Câteodată, necunoscutele necesit ă a fi identificate pentru a
vă clarifica în ceea ce v ă este cunoscut.
Aplicați gândirea vertical ă și orizontal ă și stabiliți care vă
este mai potrivit ă.
Managementul conflictelor 181
Verificați-vă logica.
Reduceți problema la o singur ă necunoscut ă.
Deasemenea, corela ția strânsă conflict – comunicare este
determinat ă de faptul c ă procesul de comunicare în sine poate cauza
conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la
rezolvarea conflictelor. Orice comp ortament de comunicare este de
fapt o form ă de exteriorizare și orice comunicare afecteaz ă
comportamentul. Orice comunicare este o interac țiune, deci un
instrument de interinfluen țare.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului
interpersonal, a formulat dou ă axiome :
Axioma I . Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai
prin intermediul procesului de co municare (folosind limbaje verbale
și nonverbale), deoarece oamenii pot interac ționa și schimba mesaje
numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este ge nerat de faptul c ă cele dou ă
„părți în conflict” au și obiective care se exclud reciproc.
Obiectivele care se exclud re ciproc pot exista datorit ă unor fapte
concrete sau a sistemelor de valori diferite.
Concluzii:
Numai prin comunicare p ărțile în conflict pot determina
existența unei solu ții care să țină cont de obiectivele ambelor p ărți;
există posibilitatea ca incer titudinea, nesiguran ța și informa ția
ambiguă generată de o comunicare defectuoas ă să fie cauza
percepției obiectivelor ca excluzânduse reciproc; deoarece
diferențele între sistemele de valori induc diferen țe între percep ții,
acestea pot constitui o surs ă de conflict; apel area la comunicarea
pozitivă, ascultarea empatic ă, autoexpunerea pot conduce la
stabilirea unei baze comune de discu ții, de interese, la împ ărtășirea
în comun a unor valori; comunicarea precis ă reduce diferen țele
perceptuale și scade în acest mod probabilitatea de apari ție a
conflictului.
Psiholog Doru ZANE 182
Conflictele sunt o parte natural ă a interac țiunii noastre cu
alți oameni, bazat ă pe diversitatea opiniilor, ideilor, valorilor,
dorințelor și a neînțelegerilor.
Există astfel și o ramur ă științifică ce se consacr ă
aprofundării acestui fenomen, numit ă conflictologia. Din
perspectiva acestei noi discipline științifice, aflat ă la intersec ția mai
multor științe, precum psihologia, sociol ogia, pedagogia, dreptul,
politologia, managementul și etica, conflictul nu trebuie privit ca
fiind ceva malign, de care trebuie s ă n e f e r i m , s ă-1 ascundem,
eventual și să ne facem c ă nu-1 vedem dac ă apare cumva, ci ca un
fenomen firesc, inerent interac țiunii sociale, generat de îns ăși
diversitatea oamenilor, de unicitatea fiec ărui individ.
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 183
Capitolul XV
STRESUL POLI ȚISTILOR DE
FRONTIER Ă LA VOLAN
– Studiu de caz –
Psiholog Mariana CENEA
Poliția de Frontier ă – ca parte integrant ă a societ ății
românești, a făcut eforturi pentru a se adapta cerin țelor UE, atât din
punctul de vedere al legisla ției de frontier ă, cât și al dotării tehnice.
În domeniul auto îns ă, încă există unele deficien țe privind dotarea
sau încadrarea cu speciali ști (mecanici auto), cu profesioni ști
(conducători auto), ceea ce face ca grija fa ță de tehnica auto
existentă să fie mult mai mare. Practic, orice distrugere provocat ă
atât de utilizarea defectuoas ă, cât și de un accident rutier, indiferent
de cauze, atrage repercusiuni atât asupra utilizatorului, care trebuie
să plătească pagubele într-un timp foarte scurt, cât și asupra
organizației, îndeosebi asupra eficien ței operative, o ma șină în
minus însemnând un echipaj în plus care efectueaz ă misiunea pe
propriile picioare și, automat, oboseal ă mai mult ă. Prin urmare,
consecințele sunt mult mai profunde și se reflect ă asupra întregii
activități operative.
Preocuparea, grija deosebit ă pentru aceast ă linie de
acțiune este justificat ă și de faptul c ă tehnica auto are un impact
puternic asupra calit ății muncii. Ea este cea care elimin ă multe
Psiholog Mariana CENEA 184
din sursele de stres specifice PF, cum ar fi: expunerea
organismului la temperaturi extrem e, la intemperii, efortul fizic
datorat deplas ării pe distan țe mari, sporirea încrederii poli țiștilor
în forțele proprii, motivarea personalului, rapiditatea unei
intervenții în cazul producerii unui eveniment de frontier ă,
intimidarea infractorilor. Acestea din urm ă dau particularitate
polițistului de frontier ă care conduce ma șina institu ției în
operativ și care, pe lâng ă respectarea regulilor de circula ție ce
revin oric ărui participant la trafic, are și atribuții suplimentare.
Polițistul de frontier ă conduce autovehiculul institu ției fiind
presat de timp, misiune, șefi, dispozi ții sau de oboseala turelor de
serviciu. Toate acestea dau complexitate activit ății de conduc ător
auto în PF, iar în situa ția în care nu exist ă funcții distincte, nu
există profesioni ști în domeniu, nu exist ă un timp destinat special
pentru între ținerea autovehiculului, pentru verificarea tehnic ă,
situația se complic ă și mai mult.
Prin urmare, nu este acela și lucru a conduce ma șina
instituției cu a conduce ma șina proprietate personal ă,, pe care
fiecare o cur ăță când dore ște, o repar ă când are bani, o conduce
atunci când are nevoie, este dispus, vrea s ă se relaxeze…
Pentru a analiza și evidenția unele particularit ăți de natur ă
psihologic ă ale actului de conducere a autovehiculelor din dotarea
PF, a eviden ția cauzele producerii accident elor rutiere cu tehnica
auto din dotarea PF, a centraliza factori de risc, agen ți stresori,
eventuale probleme, a centraliza propuneri pentru reglementarea și
desfășurarea în bune condi ții a activit ății conducătorului auto din PF
și mai ales pentru a pune la îndemâna celor interesa ți un material
informativ privind domeniul de referin ță, la nivelul IJPF Mehedin ți
a fost efectuat ă o aplica ție. Totodat ă, s-a urm ărit eviden țierea
particularit ăților care determin ă polițistul de frontier ă să adopte o
anumită atitudine la volan, în afara orelor de program, și o altă
atitudine în timpul progr amului, la volanul ma șinii inscrip ționate cu
însemnele PF.
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 185
S-a pornit de la ipoteza c ă fiabilitatea sistemului „om –
mașină – mediu” (în cazul nostru șofer – autovehicul – mediu
rutier), depinde de fiabilitatea fiec ărui element component în parte,
pe primul loc situându-se totu și omul de la volan, cu defectele și
calitățile sale, precum și de la ipoteza potrivit c ăreia, un autovehicul
cu parametri tehnici ridica ți dă rezultate diferite în func ție de
persoana care-l folose ște și îl întreține.
Obiectivul final al cercet ării l-a constituit eficientizarea
activității operative a IJPF Mehedin ți, prin utilizarea judicioas ă a
resurselor umane ce folosesc tehnica auto din dotarea institu ției.
Pentru aplica ție a fost conceput un chestionar nestandardizat,
cu 15 itemi, dintre care 14 au necesitat r ăspunsuri libere din partea
subiecților, iar un item a avut r ăspunsuri la alegere. De asemenea,
chestionarul a avut și un item ce poate fi considerat prob ă
situațională, întrucât a avut rolu l de a transpune subiec ții în situa ția
unei interven ții rapide, sub presiunea timpului și a șefului de tur ă.
Totodată, au fost analizate accidentele de circula ție în care au fost
implicați polițiști de frontier ă, în perioada 2005 – 2006.
Chestionarul a fost aplicat pe un num ăr de 109 subiec ți
autorizați să conducă autovehiculele institu ției, în perioada 2005 –
2006, proveni ți de la toate sectoarele subordonate IJPF Mehedin ți,
cu vârste cuprinse între 21 – 65 an i (media = 43 – medie destul de
mare pentru cerin țele institu ției care vizeaz ă condusul pe timp de
noapte, precum și faptul că atenția este influen țată de criteriul vârst ă
–, toate indicând necesitatea stabilirii vârstei ca un criteriu
important de selec ție în domeniu), cu o vechime în munc ă între
câteva luni și 39 ani (media = 20), în MAI între câteva luni și 31
ani, cu o experien ță în condus autovehicule între 1 an și 39 ani
(media = 20). Dup ă cum se observ ă, media vechimii în munc ă
coincide cu media experien ței de conduc ător auto, ceea ce înseamn ă
că majoritatea subiec ților și-au luat carnet de conducere o dat ă cu
intrarea în câmpul muncii, iar la intrarea în sistem, majoritatea
dețineau permis de conducere. Dup ă cum se observ ă, 93,6% din
Psiholog Mariana CENEA 186
subiecți au o experien ță la volan de peste 4 ani, doar 6,4% din
subiecți au o experien ță sub 4 ani, procentul corelând într-o mare
măsură cu experien ța socio-profesional ă scăzută a acestora.
Absolut to ți subiecții (100%) sunt posesori ai permisului de
conducere auto, categoria „B”, 10,1% mai sunt posesori ai
categoriei „A”, 48,6% ai categoriei „C”, 10,1% ai ca tegoriei „D”,
iar 31,2% și ai categoriei „E”.
78,9% din subiec ți nu au fost implica ți într-un accident
rutier, iar 21,1% din subiec ți au fost implica ți, din care 16,5% cu
autoturismul proprietate personal ă (cauze diverse: 1,8% nu descriu
cauzele, 4,6% – neadaptarea vitezei la condi țiile de drum și meteo,
5,5% nerespectarea regulilor de circula ție, neacordarea priorit ății,
neatenționarea la schimbarea direc ției, 4,5% neaten ția pietonilor în
trafic, nesupravegherea minorului, biciclist b ăut, defecțiuni tehnice),
iar 4,6% cu autovehiculul unit ății (cauze: neaten ția participan ților la
trafic, graba și neatenția conduc ătorului auto).
Din analiza accidentelor pe ultimii doi ani, reiese c ă factorul
oboseală, în situa ția accidentelor produse cu autovehiculele
instituției, ar putea fi eliminat, având în vedere c ă aproape toate
accidentele s-au petrecut în plin ă zi. Sigur c ă, excepție fac situa țiile
în care cei implica ți au intrat obosi ți în serviciu, îns ă acest lucru este
greu de controlat și de aceea ține de gradul de con știentizare a
riscurilor de c ătre fiecare conduc ător auto. Neadapta rea vitezei este
cauza dominant ă, urmată de nerespectarea regulilor de circula ție
(nerespectarea semnelor, neas igurarea la schimbarea direc ției) și
apoi de vinov ăția celorlal ți participan ți la trafic. Nu este de mirare
că viteza este principala cauz ă, având în vedere c ă 6 din cele 9
autovehicule ale institu ției implicate în accidente rutiere erau
autospeciale (Mercedes V ito, Nissan, VW). Din discu țiile purtate,
dar și din aplica ție rezultă că un factor important al producerii
accidentelor cu ma șinile din dotare este graba în executarea
misiunilor. Prin urma re, personalitatea conduc ătorului auto,
temperamentul lui, conteaz ă foarte mult. Problema cade automat
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 187
asupra selec ției, dar și a instruirii concrete a conduc ătorilor auto. Nu
este de neglijat num ărul mare al accidentelor rutiere produse de
polițiștii de frontier ă în afara orelor de program, analiza
accidentelor reliefând ca o cauz ă predominant ă nerespectarea
regulilor de circula ție, urmată de neadaptarea vitezei la condi țiile de
drum și climă. În aceast ă situație factorul oboseal ă intră în discuție,
având în vedere c ă în procent de peste 80% din subiec ții implica ți
erau liberi din serviciu. Cu alte cuvinte, în loc s ă se odihneasc ă după
tura de noapte, au preferat s ă urce la volan pent ru rezolvarea unor
probleme. Consumul de alcool constituie o cauz ă deloc de neglijat
pentru producerea accidentelor de c ătre polițiști cu autoturismele
proprietate personal ă, în afara orelor de program.
Având în vedere faptul c ă, la nivelul subunit ăților nu exist ă
funcții de conduc ători auto sau mecanici, prev ăzute în statul de
organizare, sarcina folosirii și a întreținerii zilnice a autovehiculelor
din dotare revine personalului au torizat, confor m metodologiei, și
menționat în dispozi ția zilnică. Aceștia, conform reglement ărilor
interne, pe lâng ă misiunea specific ă de supraveghere a frontierei,
atribuțiilor ce le revin în baza fi șei postului de agent operativ pe
care-l ocup ă, le mai revin urm ătoarele atribu ții:
– verificarea tehnic ă înaintea plec ării în curs ă: controlul
stării tehnice, de între ținere și completare a autovehiculului cu toate
materialele, sculele, piesele și accesoriile prev ăzute în inventarul
completului.
La fiecare 150–200 Km sau dup ă 2–3 ore de circula ție,
precum și cu ocazia sta ționării trebuie s ă efectueze o verificare
tehnică, care const ă în verificarea st ării anvelopelor, scurgerii de
carburanți-lubrifian ți și lichide speciale, a temperaturii tamburilor și
discurilor de frânare, a st ării dispozitivelor de împerechere cu
remorca și a prelatei (în cazul în care exist ă), a încărcăturii
transportate și remedierea defec țiunilor constatate;
– Întreținerea tehnic ă a autovehiculului la terminarea zilei de
lucru: alimentarea cu carburan ți, curățarea, spălarea și dezinfectarea
Psiholog Mariana CENEA 188
(mecanizat sau manual de c ătre conduc ătorii auto, pentru c ă nu este
prevăzut în statul de organizare func ția de spălător auto), dac ă este
cazul, executarea opera țiunilor prev ăzute la revizia tehnic ă pe
parcurs și remedierea defec țiunilor constatate;
În cazul în care constat ă defecțiuni tehnice pe care nu le
poate remedia, trebuie s ă raporteze șefului de garaj sau persoanei
care răspunde de activitatea din cadrul garajului, iar în lipsa
acesteia, persoanei care execut ă serviciul pe parcul auto;
– La sfârșitul zilei va avea grij ă să predea cheile, certificatul
de înmatriculare și foaia de parcurs, completat ă la zi, celui care se
ocupă de parc și ca acesta s ă consemneze în registrul de ie șire-
intrare a autovehiculelor, cu exactitate, data și ora înapoierii din
cursă, rulajul la bord.
Lunar sau bilunar, întregul pe rsonal care are în primire
autovehiculele, precum și cei care r ăspund de acestea, particip ă la
verificarea tehnicii auto, la instruire pe linie de specialitate.
Prin urmare, poli țiștii de frontier ă nominaliza ți au un dublu
statut profesional: de conduc ător auto și de agent operativ, ceea ce
poate declan șa efectele stresului ocupa țional, în condi țiile în care
atribuțiile se suprapun. Și aceste efecte încep s ă le resimt ă imediat
ce urcă la volanul autovehiculului, când realizeaz ă că au scăpat de
câteva surse de stres (frigul, mersul pe jos), dar au dat peste alte
zece, rezultate dintr-un statut râvnit de ei dar care oficial nu exist ă,
iar cerințele și responsabilit ățile sunt foarte mari, în condi țiile în
care nu este un timp destin at special pentru solu ționarea și asumarea
lor.
În această situație, este normal s ă ne întreb ăm: de ce ar dori
cineva s ă conducă autovehiculul institu ției, din moment ce
înseamnă o grijă în plus și o răspundere foarte mare?
La întrebarea De ce dori ți să conduce ți un autovehicul din
dotarea institu ției?, 3,7% din subiec ți nu au r ăspuns, în timp ce
pentru 45,8% condusul unui autovehicu l este o necesitate, în primul
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 189
rând pentru c ă-i protejeaz ă de intemperii, iar în al doilea rând de
mersul pe jos. Cu alte cuvinte, misiunea specific ă de supraveghere
este mult mai u șoară pentru un echipaj ce se deplaseaz ă cu un
autovehicul decât pentru un echipaj care se deplaseaz ă pe propriile
picioare și, automat, este mai eficient ă, eliminând oboseala fizic ă a
lucrătorului, permi țându-i să-și mențină energia fizic ă pentru
evenimente de frontier ă, pentru urm ărirea infractorilor.
Răspunsurile subiec ților eviden țiază importan ța tehnicii auto,
inclusiv pentru misiunile de control, dar și pentru cre șterea
optimismului personalului în viitorul institu ției.
23,8% și-au ales prof esia de conduc ător auto înc ă de pe
băncile școlii, prin urmare conduc pentru a- și valorifica aptitudinile
(conducători auto profesioni ști, dar fără funcții). Pentru 19,2% din
subiecți, condusul autovehiculului institu ției constituie o continuare
a unui hobby mai vechi, în timp ce 3,7% din subiec ți motiveaz ă prin
nevoia institu ției pentru conducerea autovehiculelor din dotare
(instituția are nevoie de noi). Un procent de 7,3% din subiec ți nu
doresc cu adev ărat să conducă autovehiculele institu ției, însă o fac
la propunerea superiorilor.
Întrebarea: Care sunt responsabilit ățile pe care trebuie s ă
și le asume un conduc ător auto în PF? evidențiază faptul că doar
15,6% din subiec ți știu clar c ă trebuie s ă fie atenți la luarea în
primire a ma șinii, să-i verifice starea tehnic ă, să raporteze imediat
defecțiunile ap ărute, sesizate („s ă verifice plinul de ap ă, ulei,
combustibil, „s ă exploateze ma șina conform instruc țiunilor și
instructajelor”, „s ă cunoasc ă performan țele autovehiculului”, „s ă
aibă asigurate în totalitate documentele necesare, întocmite la timp
și de calitate”, „s ă verifice și să păstreze permanent starea de
întreținere și funcționare a autovehiculului”, „s ă respecte normele
de exploatare ale autovehiculelor”).
Pentru aproximativ 45,8% din subiec ți singura motiva ție în
întreținerea autovehiculului pe care-l utilizeaz ă o reprezint ă
Psiholog Mariana CENEA 190
costurile prea mari (grija fa ță de autovehicul, având în vedere
costurile foarte mari).
25,7% din cei chestiona ți consider ă că „răspund de via ța și
integritatea celor din autovehicul”, „protec ția persoanelor pe care le
transportă”, „de a asigura transportul elementelor pe locul de
serviciu în cele mai bune condi ții”, „grija fa ță de participan ții la
trafic” – r ăspunsurile eviden țiază că subiecții nu știu că
autovehiculele pe care le c onduc nu fac parte din categoria
„transport persoane”.
59,6% din subiec ți consider ă că responsabilit ățile sunt
aceleași pe care le are orice conduc ător auto, doar cu un plus de
atenție și conducere preventiv ă („conducerea în conformitate cu
prevederile legii”, „conduit ă preventiv ă”, „respectarea regulilor de
circulație”, „cunoa șterea legisla ției”).
Să fie vigilent, aten ție deosebit ă, sporită – aceste aptitudini
sunt considerat e ca responsabilit ăți pentru 12,8% din subiec ți, iar
pentru alți 11% din subiec ți echilibrul comportamental reprezint ă de
asemenea o responsabilitate („s ă nu consume b ăuturi alcoolice în
timpul programului”, „s ă nu conduc ă agresiv”, „s ă nu fie obosit”,
„să nu fie stresat la urcarea la volan” „s ă răspundă de faptele care se
întâmplă din cauza lui”, „sim ț ridicat al r ăspunderii”).
Doar 9,2% din subiec ți evidențiază atribuțiile conduc ătorului
auto implicat în operativ: „s ă se încadreze în timp”,
„responsabilit ățile sunt mai mari în special atunci când particip ă la
acțiuni sau interven ții rapide”, „asigurarea unei interven ții rapide și
oportune”, „de a interveni la timp și în siguran ță la anumite
evenimente”, „atribu țiile din fi șa postului ca agent operativ”, „de
executarea la timp a misiunii specifice, instruc țiunilor și
dispozițiilor primite”.
1,8% din subiec ți nu au răspuns la acest item.
Răspunsurile eviden țiază complexitatea responsabilit ăților
ce revin unui conduc ător auto din PF, îns ă procentele sunt
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 191
îngrijorătoare și demonstreaz ă faptul că polițiștii de frontier ă care
conduc autovehi culul institu ției au tendin ța de a alterna între
îndeplinirea atribu țiilor de conduc ător auto și cele de lucr ător
operativ; ambele statute, cumula te, sunt aproap e imposibil de
îndeplinit la acelea și standarde, în viziunea subiec ților. Prin
urmare, autovehi culul institu ției reprezint ă pentru subiec ți în
primul rând o modalitate de protec ție individual ă pe timpul
misiunii specifice și apoi un mijloc de îndeplinire a sarcinilor de
serviciu – aspect înt ărit și de procentul mare (45,8% din subiec ți)
care au privit autovehiculul institu ției ca un mijloc de a le facilita
realizarea misiunii. R ăspunsurile eviden țiază atât calitatea vicioas ă
a condițiilor de munc ă ale poli țiștilor de frontier ă, cât și
individualismul subiec ților, orientarea lo r mai mult spre
satisfacerea nevoilor personale și mai pu țin spre satisfacerea
nevoilor institu ției.
Întrebare: Care sunt problemele reale, dificult ățile pe care le-
ați întâmpinat în calitate de conduc ător auto în PF?
40,3% din subiec ți consider ă că problemele sunt legate de
starea tehnic ă precară a autovehiculelor (lipsa uneltelor pentru o
reparație minoră la mașină, mașini uzate din punct de vedere fizic și
moral, neînlocuirea la timp a pieselor uzate, lipsa pieselor de
schimb, defec țiuni la sistemul de frânare, iluminare, „ma șini vechi –
funcționare jalnic ă, lipsa uneltelor pentru a depana auto la nevoie”,
lipsa carburan ților și lubrifian ților, lipsa celor mai elementare
mijloace de între ținere, lipsa c ăldurii în ma șină pe timp de iarn ă)
Lipsa asigur ărilor CASCO constituie o problem ă pentru
7,4% din subiec ți („nu exist ă asigurări casco – orice om poate gre și
și poate produce un accident din vina lui”; „nu a ș vrea să fac un
credit pentru a repara ma șinile institu ției”).
Drumurile grele, proaste, aglomerate – constituie o problem ă
pentru 4,6% din subiec ți (în special DN 57 – comunica ția Orșova –
Svinița).
Psiholog Mariana CENEA 192
3,7% din subiec ți consider ă o problem ă dublul statut
profesional („stre s acumulat datorit ă orelor la care se desf ășoară
misiunile”, stres rezultat de fact orul zi – noapte, de modul de
solicitare al superiorilor”, „oboseala dup ă tura de 12 ore noaptea”).
2,7% din subiec ți invocă probleme de or din administrativ
(„faptul c ă un autovehicul este condus de foarte mul ți șoferi”, „lipsa
timpului necesar între ținerii autovehiculului”, „lipsa persoanelor cu
experiență”).1,8% din subiec ți sunt dezam ăgiți de faptul c ă nu au
acces la ma șinile puternice ale institu ției, ci doar la ARO sau DACII
uzate („faptul c ă am dreptul s ă conduc ARO și Dacia, dar nu pot
conduce Mercedes sau VW – o prostie!!!”, „faptul c ă cei care au
categoria necesar ă de permis nu au dreptul s ă conducă toate
mașinile institu ției”) – semn al imaturit ății profesionale.
Alți 1,8% din subiec ți consider ă o problem ă atitudinea
celorlalți participan ți la trafic („viteza excesiv ă a participan ților la
trafic”, „stilul agresiv al multor participan ți la trafic”), în timp ce
încă 1,8% se simt sufoca ți de „sfaturi și dispoziții primite de la
superiori, care nu sunt de profesie conduc ători auto profesioni ști,
care nu profeseaz ă această meserie”, întrebându-se: ce înseamn ă
„conduita preventiv – defensiv ă?”. 4,6% din subiec ți nu au răspuns
la acest item, iar 38,5% consider ă că nu au probleme, nu s-au
confruntat cu dificult ăți.
Itemii 7: Care considera ți că sunt principalele cauze ale
producerii accidentelor de circula ție pe drumurile publice? și 8:
Care considera ți că sunt principalele cauze ale producerii
accidentelor cu autovehiculele din dotarea institu ției PF? au urm ărit
eventualele diferen țe cauzale percepute de subiec ți – ca oameni cu
experiență în trafic și realizarea unei clasific ări a cauzelor
accidentelor rutiere (Tabel nr. 1).
Astfel, sunt eviden țiate cauze comune majore (neatenția,
viteza, oboseala, lipsa de experien ță etc.), evident în procente
diferite, dar și cauze specifice PF majore, cum ar fi: rulajul agen ților
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 193
pe mașini, ceea ce conduce la uzura fizic ă a mașinii înainte de
termen, dar și la necunoa șterea mașinii, a caracteristicilor tehnice
ale acesteia de c ătre utilizator, agresarea, for țarea motorului prin
utilizarea mai multor stiluri, oboseala acumulat ă pe timpul misiunii
(stare de vigilen ță menținută pe durat ă mare de timp, ceea ce
conduce la oboseal ă psihică și la riscul producer ii microsomnului),
starea tehnic ă precară a autovehiculelor, graba șefilor de ma șini,
când conduc ătorul auto se afl ă în deplasare. La rândul lor, aceste
cauze pot fi individuale (ce țin strict de individ), tehnice (ce țin
strict de autovehicul), de mediu (ce țin strict de mediul rutier –
starea carosabilului, starea traficului). Situa ția este destul de
complicat ă, literatura de specialitate men ționează faptul că într-un
minut, un conduc ător auto care ruleaz ă în condiții medii de vitez ă și
trafic rutier, ia aproximativ 80 de decizii și execută 60 de acțiuni.
Condițiile pe drumurile de frontier ă dau complexitate
mediului rutier și necesită multă răbdare și atenție sporită din partea
conducătorilor auto. Este vorba desigur de faptul c ă o bună parte din
drumurile mehedin țene sunt în amenajare de peste un an, circula ția
efectuându-se pe o parte de carosabi l (DE 70), iar altele sunt deja
afectate grav de alunec ările de teren și căderile de piatr ă de pe
munte (DN 57). Dac ă ne referim la drumurile de țară, unde ruleaz ă
frecvent autovehiculele sectoarelor Gîrla Mare și PF II, atunci
gradul de risc și complexitate cre ște considerabil, având în vedere
faptul că aceleași autovehicule sunt utilizate atât pentru transportul
elementelor în frontier ă, cât și pentru activitatea operativ ă a
sectorului. Prin urmare, cre ște responsabilitatea conduc ătorului
auto, adăugând la dublul lui statut o nou ă sursă de stres.
Răbdarea – care este o calitate necesar ă pentru fluidizarea și
civilizarea traficul rutier din zon ă, intră în contradic ție cu cerin țele
situației operative, de deplasarea rapid ă a autovehiculului ce
transportă echipajul de interven ție depinzând rezolvarea cu succes a
unui eveniment de frontier ă. Este posibil ca dificultatea s ă apară
Psiholog Mariana CENEA 194
tocmai în mintea conduc ătorului auto, în momentul în care trebuie
să discearn ă rapid între un eveniment de frontier ă, misiunea
specifică și tonul șefului de tur ă atunci când îi transmite o
dispoziție. Din discu țiile purtate cu o parte din conduc ătorii auto a
rezultat c ă, de multe ori, dispozi ția șefului de tur ă, de a se deplasa
într-o anumit ă zonă, este executat ă de conduc ătorii auto ca și când
s-ar fi întâmplat un eveniment grav de frontier ă. Prin urmare,
dorința de a face pe plac șefului și de a se încadra în timp și spațiu,
conform dispozi ției, înseamn ă de fapt vitez ă.
Tabel nr. 1 – diferen țe cauzale ale producerii accidentelor
rutiere pe drumurile publice în general și cu autovehiculele din
dotarea institu ției, în percep ția subiecților
Cauzele producerii accidentelor
pe drumurile publice Cauzele producerii accidentelor
cu autovehiculele din dotarea
instituției
1. Neaten ție în trafic, în acordarea
priorității, la depășiri – 71,5%
2. Viteza excesiv ă (neadaptarea
vitezei la condi țiile de trafic) –
58,7%
3. Oboseal ă – 31,2%
4. Consumul de alcool – 22% 5. Nerespectarea (necunoa șterea)
regulilor de circula ție și de trafic (în
special în ceea ce prive ște
acordarea de prioritate și depășirea)
– 21,1% 6. Lipsa de experien ță – 18,3%
7. Graba – 6,4%
8. Stresul – 4,6% 9. Starea precar ă a carosabilului,
drumurile proaste, înguste care nu 1. Neaten ția în trafic, la volan,
superficialitatea unor conduc ători
auto în trafic și în luarea deciziilor
pe moment, în func ție de situa ție,
de factorii existen ți – 61,4%
2. Lipsa de experien ță, rulajul
agenților pe ma șini – 33%
3. Viteza excesiv ă (neadaptarea
vitezei la condi țiile meteo, la drum)
– 31,2%
4. Oboseala, oboseala acumulat ă pe
timpul execut ării misiunii, oboseala
care intervine pe parcursul
serviciului, dup ă tura de noapte,
perioada relativ mare în care se
conduc autovehiculele pe timpul executării serviciului – 25,7%
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 195
permit manevrele necesare – 4,6%
10. Rutina în unele cazuri – 1,8% 11. Circula ția căruțelor pe
drumurile publice – 1,8% 12. Starea tehnic ă proastă a
autovehiculului – 1,8%
13. Nu se conduce preventiv –
1,8% 14. Creșterea parcului na țional de
autovehicule, traficul intens – 1,8%
15. Alte preocup ări efectuate pe
timpul condusului (fumatul,
vorbitul la telefon, montarea unei casete pentru muzic ă, atenția la cei
care vorbesc în ma șină etc.) – 1,8%
16. Supraestimarea for țelor
conducătorilor auto, „etalarea”
puterii motoarelor – 1,8%
17. Ușurința dobândirii permisului
auto – 0,9% 18. Condi țiile meteo nefavorabile –
0,9% 5. Nerespectarea (necunoa șterea)
regulilor de circula ție, a conduitei
preventive, neglijen ța – 13,7%
6. Starea tehnic ă proastă a
mașinilor vechi – 12,8%
7. Vina altora care te gr ăbesc atunci
când te afli într-o misiune, timp de
deplasare scurt de la subunitate la locul de serviciu și invers, graba
foarte mare pentru a interveni la
acțiunile specifice, care nu sufer ă
amânare, lipsa de personalitate a
conducătorilor auto care se las ă
influențați de cei care-i gr ăbesc,
graba de a ajunge pe locurile de
serviciu și la subunitate, graba
datorată operativit ății interven țiilor,
graba de a executa dispozi ț
iile
șefilor – 11,9%
8. Stresul – pe lâng ă orele de
conducere se face și supravegherea
frontierei – 9,2%
9. Mmarea majoritate a accidentelor nu s-au produs din cauza conducătorilor institu ției, ci a
celorlalți participan ți la trafic –
1,8%
10. Șoferul nu cunoa ște perfect
puterea ma șinii cu ma șinile
performante (VW, Mercedes,
Nissan), necunoa șterea
caracteristicilor tehnice ale
autovehiculelor – 1,8%
11. Neefectuarea reviziilor – 0,9% 12. Excesul de zel– 0,9%
Psiholog Mariana CENEA 196
13. Consumul de alcool– 0,9%
14. Traficul intens– 0,9% 15. Ghinionul– 0,9% 16. Condi țiile meteo– 0,9%
17. Dificultatea raioanelor, a
drumurilor din raion– 0,9%
18. Rutina (parcurgerea acelora și
trasee aproape zilnic automatizeaz ă
deprinderea condusului la volan și
scade capacitatea de concentrare a
conducătorului auto) – 0,9%
2,7% din subiec ți nu au răspuns
După cum se observ ă în tabelul de mai sus, neaten ția este
principala cauz ă, în ambele p ărți (ceva mai mult ă atenție în situa ția
conducerii autovehiculului PF – procent pu țin mai mic), urmat ă de
viteza excesiv ă pe drumurile publice, în timp ce la specificul PF, pe
locul doi se situeaz ă lipsa de experien ță, rulajul agen ților pe ma șini.
Dacă la rubrica „drumuri publice”, pe locul 3 se situeaz ă oboseala,
la PF se situeaz ă viteza excesiv ă, neadaptarea vitezei la condi țiile
meteo și de drum. Locul 4 pe drumurile publice îl de ține consumul
de alcool, iar în PF oboseala datorat ă dublului statut. Locurile 5, 7 și
8 sunt ocupate la egalitate de loc, dar cu diferen țe procentuale, de
nerespectarea (necunoa șterea) regulilor de circula ție, grabă și stres.
În rest, apar diferen țe masive, cauzele fiind particulare în cazul PF.
Acest aspect este eviden țiat și de preferin ța unei mari p ărți
din subiec ți pentru autovehicu lele puternice, str ăine, din dotarea
instituției, relevat ă de întrebarea: Ce tip de autovehicul, din cele
existente în dotarea PF, v-ar place s ă conduce ți?, unde 19,2% din
subiecți preferă să plece în misiune cu Opel Frontera, Mercedes,
VW, NISSAN, întrucât „corespun d din punct de vedere tehnic –
funcțional”, „te po ți baza pe ele la interven ții”, „prezint ă siguranță
în orice anotimp”, „dotare corespunz ătoare cu mijloace de leg ătură
radio”, „se manevreaz ă ușor”, „riscul accidentelor este mai mic, iar
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 197
operativitatea este mai mare”; „prezint ă o mai mare siguran ță în
trafic, un confort adecvat”, „dot ări suplimentare”, „sunt
silențioase”.
66,9% din subiec ți nu au preferin țe pentru un anumit tip,
atâta timp cât corespunde din punc t de vedere tehnic, precum și
categoriei de permis auto de ținută, important este s ă se deplaseze cu
un autovehicul și nu pe jos.
11% din subiec ți și-au manifestat preferin ța pentru ma șinile
autohtone (Dacii, Dacii Logan) pentru c ă le cunosc, au în
proprietate personal ă astfel de autovehicule și pentru costurile mai
scăzute în cazul unui accident rutier, în timp ce 0,9% nu prefer ă să
conducă un autovehicul al institu ției, iar 1,8% din subiec ți nu au
răspuns.
Itemul nr. 9 – Care considera ți că sunt factorii de risc și
riscurile la care este expus un conduc ător auto în PF?, are
menirea de a eviden ția riscurile la care este expus conduc ătorul
auto din PF, precum și gradul de con știentizare a acestora de
către cei implica ți. Riscurile sunt clare: accidentul rutier, dar și
îmbolnăviri datorate suprasolicit ării ca urmare a dublei calit ăți, a
instalării stresului ocupa țional. La acest item subiec ții au
prezentat mai mult factorii de ri sc decât riscurile, în baza
răspunsurilor centralizate, putând fi efectuat ă diferența dintre
factorii de risc și riscuri (Tabel nr. 2).
În aceeași manieră s-a procedat și cu itemul 11 – Care
considera ți că sunt principalii fact ori de stres care ac ționează asupra
conducătorului auto din PF? La acest item, 12,8% din subiec ți nu au
răspuns.
Pentru 31,2% din subiec ți principala surs ă de stres este
însăși acest dublu statut profes ional – de agent operativ și de
conducător auto, ambele statute fiind suprasolicitante și conduc la
instalarea oboselii psihice („în afar ă de a conduce autovehiculul,
trebuie să execute și misiuni de 12 ore în raion”, „face parte din
Psiholog Mariana CENEA 198
elementul de frontier ă”, „durata foarte mare a serviciului, a
misiunilor”; „oboseala”, „programul prelungit pe timp de noapte –
vizibilitate redus ă”, „ordine de la mai mul ți șefi – șef sector, șef
tură, șef mașină, șef element”)
Pentru alți 20,2% sursa principal ă de stres o constituie frica,
grija foarte mare de a nu gre și, de a nu produce accidente, de a fi
implicați în accidente, datorit ă faptului c ă sunt mereu amenin țați cu
pedepse disciplinare („indiferent de cine e vinovat, în cazul unui
accident, conduc ătorul auto din PF risc ă și plata pagubelor și
pedepse suplimentare de la superiori”; „grija autoturismului este mult mai mare decât cea a misiunii”; „riscul de a se întâmpla un accident; chiar dac ă nu este produs 100% de conduc ătorul pf, acesta
are șanse reale s ă fie scos vinovat”), urmat ă în procent de 8,2% de
căderile de pietre, drum urile foarte proaste și, la egalitate
procentual ă, de lipsa asigur ărilor CASCO – costurile foarte mari ale
autovehiculelor , suportarea che ltuielilor în cazul unui accident.
7,4% din subiec ți consider ă ca o surs ă principal ă de stres
atitudinea celorlal ți, care influen țează deciziile conduc ătorului auto
și-l determin ă s
ă se grăbească („gura șefului”; „graba turei la ie șirea
din serviciu”, „presi unea timpului – timpul misiunii raportat la
timpul deplas ării din raion la sedi ul sectorului”, „op țiunea șefului de
tură de a schimba elementele pe locul de serviciu foarte repede”,
„graba de a ajunge cât mai repede la locul s ăvârșirii unei fapte
produse la SPF”, „graba șefului de autovehicul, presiunea șefilor”,
„presiunea situa ției operative în caz de urgen ță”).
7,4% nu au r ăspuns la acest item.
Funcționarea proast ă a autovehiculelor uzate, starea tehnic ă
precară, lipsa pieselor – constituie surs ă de stres pentru 6,4% din
subiecți, la egalitate procentual ă cu condi țiile de clim ă (frigul pe
timp de iarn ă, condiții meteo nefavorabile, vreme nefavorabil ă), în
timp ce 5,5% din subiec ți se simt stresa ți de „desele instruiri și
instructaje”, de faptul c ă tot „timpul ni se precizeaz ă că dacă se va
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 199
întâmpla ceva vom pl ăti pagubele”, „desele instruiri și prezentări de
evenimente negative”, ținând să precizeze c ă… „Nu observa ți că
practica ne omoar ă în trafic?”. Al ți 5,5% din subiec ți consider ă că
se simt stresa ți la volan atunci când au probleme familiale sau când
se converseaz ă prea mult în ma șină, ori traficul este intens.
Lipsa de experien ță, ignoranța celorlalți participan ți la trafic,
teribilismul acestora – constituie surs ă de stres pentru 3,7% din
subiecți, la egalitate procentual ă cu „prea multe controale și
supracontroale în timpul unei misiuni”, urmate de starea de s ănătate
(boli de nervi, de inim ă) – 0,9%.
6,4% din subiec ți consider ă că nu sunt stresa ți în timp ce
conduc autovehiculul, nu cunosc sau nu știu factori de stres.
Itemul 10 – Cine considera ți că ar trebui s ă întrețină din
punct de vedere tehnic-func țional autovehiculul institu ției pe care-l
conduceți? – eviden țiază faptul că un procent de 66% din subiec ți
conștientizeaz ă faptul că aceste atribu ții revin conduc ătorului auto,
dar cu anumite preciz ări: „numai la venirea din curs ă, pentru
întreținere”, „dac ă are mașina în primire”, „în limita posibilit ăților”,
„cât depinde de acesta”, „timp alocat special pentru aceasta”, „în
părțile care-l privesc”.
În procent de 57,8% din subiec ți consider ă că această
atribuție revine service-ului IJPF (institu ția), șefului parcului auto
(mecanicii institu ției), celor care au responsabilit ăți în acest sens,
compartimentului tehnic-auto, în special pentru repara țiile majore și
reviziile periodice.
27,5% din subiec ți consider ă că atelierele de repara ții
autorizate, personalul specializat, autorizat pentru repara ții,
specialiștii, firmele specializate trebuie s ă se ocupe de între ținerea
autovehiculelor, iar 2,7% consider ă că acest lucru trebuie efectuat
de conduc ătorul auto, sub îndrumarea agentului tehnic („un
compartiment special”, „mecanicii din SPF – uri care nu exist ă și
care ar trebui s ă verifice autovehi culele la plecare și la venirea din
misiune (interven ție)”.
Psiholog Mariana CENEA 200
Răspunsurile date de subiec ți întăresc încă o dată faptul că
subiecții nu cunosc preveder ile OMAI pe aceast ă linie, cu privire la
atribuțiile ce revin conduc ătorilor auto, acesta , probabil, fiind și
motivul pentru care prea mul ți se „înghesuie” s ă obțină autorizarea.
În aceast ă situație, într-adev ăr există riscul ca cel care are
autovehiculul în primire, pe baz ă de proces-verbal s ă plătească
pagube produse de al ți utilizatori și chiar să suporte sanc țiuni pe
linie de serviciu, în cazul în care se constat ă defecțiuni la motor, ca
urmare a proastei utiliz ărilor, a nerespect ării caracteristicilor tehnice
ale autovehiculului
Întrucât nu este clar reglementat modul de deplasare al
autovehiculului în cazul unei interven ții rapide, itemul 12 – Care
sunt regulile pe care trebuie s ă le respecte un conduc ător auto din
PF atunci când particip ă la o interven ție rapidă – rezultat al
producerii unui eveniment de frontier ă? – a urm ărit tocmai
centralizarea p ărerilor subiec ților – ca un prim pas de g ăsire a unei
strategii valabile pentru cât mai multe situa ții. Astfel, 42,2%
consideră că trebuie respectate „acelea și reguli pe care trebuie s ă le
respecte un conduc ător auto și când merge normal, f ără a participa
la o interven ție”, respectiv prevederile OUG 185, s ă respecte strict
regulile de circula ție, chiar dac ă este presat de timp, la egalitate
procentual ă cu o calitate individual ă – vigilen ța, atenția sporită, în
timp ce 22,9% din subiec ți consider ă că principala regul ă este
conducerea preventiv ă, adică fără a pune în pericol participan ții la
trafic, autovehiculul sau pers oanele pe care le transport ă („mai bine
întârzii decât s ă produc un accident de circula ție”).
13,7% din subiec ți „consider ă că trebuie” să se foloseasc ă
semnalele optice și acustice, cu men țiunea: „dar s ă aibă în
continuare aten ția sporită”.
Să adapteze viteza în func ție de condi țiile de trafic,
condiții meteo și situația impusă de evenimentul de frontier ă –
consideră 11,9% din subiec ți, iar alți 9,1% consider ă că o regulă de
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 201
bază de care trebuie s ă țină seama conduc ătorul auto atunci când se
deplaseaz ă la o interven ție este „Să se deplaseze în timp, dar și în
siguranță maximă”.
Rezistența la factori stresan ți, toleranță crescută la stres și
frustrare (s ă fie stăpân pe el, s ă nu asculte de participan ții aflați în
autovehicul, s ă nu se lase presat de timp) sunt invocate ca regul ă de
bază de 3,6% din subiec ți, la egalitate procentual ă cu „să nu facă
abuz în trafic de calitatea sa și de faptul c ă auto este
inscripționat cu însemnele PF”. Alte reguli:
– întocmirea actelor pentru ie șirea autovehiculului,
verificarea autovehiculului di n punct de vedere tehnic – 1,8%;
– să cunoasc ă performan țele autovehiculului pe care-l
conduce – 0,9%.
Alți 2,7% din subiec ți au fost cu r ăspunsurile complet pe
dinafara cerin ței itemului, exprimând mai mult surse de
insatisfac ție:
– respectarea atribu țiilor de serviciu care-i revin în func ția
pe care o de ține – care func ție?
– pentru interven ții rapide conduc ătorii auto trebuie selecta ți
(reflexe deosebite, experien ță, echilibru emo țional etc.);
– dotarea cu materialele necesare pe timpul interven ției.
0,9% declar ă: „nu am participat la nici o interven ție rapidă”,
iar 4,6% din subiec ți nu și-au exprimat p ărerea la acest item.
Puși în fața unei situa ții concrete, prin itemul 13 – Cum
acționați atunci când primi ți dispozi ție de la superiorul
dumneavoastr ă că trebuie s ă vă prezenta ți la unitate în 5 minute,
întrucât a ap ărut un eveniment imprevizibil, iar dumneavoastr ă vă
aflați la o distan ță de aproximativ 25 Km, este or ă de vârf în trafic,
iar condițiile meteo sunt nefavorabile (cea ță, umiditate)? – 36,7%
din subiec ți riscă să cadă pradă unui accident de circula ție, deoarece
fac eforturi pentru a se încadra în timp și spațiu, conform
„dispoziției” șefului („Conduc cu aten ție, încercând s ă mă încadrez
Psiholog Mariana CENEA 202
în timp”, „Caut s ă mă deplasez adaptându-m ă la condițiile meteo și
de trafic, de și viața este mai pre țioasă decât ordinul”, „încerc s ă
ajung în cel mai scurt timp posibil, cu condi ția să nu mă expun la
producerea unui accident rutier” (s ă conduc preventiv), s ă respect
regulile de circula ție, execut ordinul, m ă deplasez în func ție de
trafic și de condi țiile meteo, încerc s ă ajung cât mai repede f ără a
încălca regulile de circula ție, execut ordinul f ără să-mi risc via ța
pentru un „ șef tâmpit”.
Același procent de 36,7% din subiec ți fac abstrac ție de
indicațiile șefului, încercând s ă ajungă atunci când pot („dac ă
depășesc cele 5 min nu m ă stresez”, ajung atunci când se poate, în
condiții de siguran ță, adaptez deplasarea la condi țiile de trafic,
circul calm, cu aten ție, suport consecin țele întârzierii, via ța mea și a
colegilor este mai important ă, conduc cu aten ție pe timpul
deplasării, conduc prudent pân ă ajung la sediul SPF, preventiv,
respectând întocmai regulile de circula ție). Din ace știa, doar 1,8%
declară că: „în func ție de situa ție folosesc mijloacele de avertizare”.
Indiferența sau ignorarea comunic ării nu este bun ă în situația unui
eveniment, riscând compromiterea solu ționării corecte.
18,3% din subiec ți anunță șeful direct (dispeceratul) de o
eventuală întârziere și încearcă să ajung cât mai repede, f ără a
depăși viteza legal ă, respectând regulile de circula ție, eventual s ă
solicite timp suplimentar. Aceasta pare s ă fie varianta cea mai
corectă, întrucât are la baz ă comunicarea situa ției concrete a
traficului, a deplas ării, permite șefului să ia decizii corecte în
funcție de întârziere.
5,5% din subiec ți au preferat s ă facă tot felul de remarci f ără
a oferi o solu ție concret ă ceea ce indic ă prezența unor persoane
indecise, incapabile s ă ia o solu ție rapidă în situații critice: „dac ă
face așa, consider c ă șeful nu are permis auto și nici ma șină”,
„superiorul meu nu d ă astfel de dispozi ții”, „la distan ța la care m ă
aflu, nu-mi r ămâne decât s ă iau avionul”, „Nu este posibil!!!”
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 203
3,7% nu urmeaz ă clar aceast ă indicație („nu urmez aceast ă
„indicație”, „mai bine primesc o mustrare decât s ă fac un accident
de circula ție”, iar 0,9% din subiec ți nu au răspuns la acest item.
Folosirea semnalelor optice și acustice nu este nici ea
reglementat ă în nici un ordin sau lege, decât fugitiv și numai pentru
atenționarea participan ților la trafic s ă tragă pe dreapta în situa ția
deplasării unei coloane de ma șini sau ale poli ției. Aceast ă scăpare
legislativă permite poli țiștilor teribili ști să facă abuz de tehnica din
dotare pentru simple deplas ări în frontier ă, sfidând pe ceilal ți
participan ți la trafic. Automat, utilizând semnalele optice și
acustice, viteza de deplasare pe carosabil este mult mai mare decât
cea permis ă.
Itemul 14 – În ce situa ții trebuie s ă folosiți semnalele optice
și acustice ale autospecialelor din dotare? – evidențiază că
aproximativ 56% din subiec ți nu discern interven țiile, considerând
că pot folosi aceste semnale în timpul deplas ării la o interven ție,
rezultat al producerii unui eveniment de frontier ă, pentru rezolvarea
problemelor de serviciu, îns ă cu respectarea regulilor de circula ție
Doar 24,8% din subiec ți consider ă că trebuie folosite doar în
situații, în cazuri deosebite, care nu sufer ă amânare (de urgen ță),
evenimente grave, speciale (urm ărire de infractori, pentru
intimidare), specificând c ă acestea trebuie evitate în general, nu
trebuie folosite haotic, abuziv, f ără a leza drepturile celorlal ți
conducători auto, eventual pentru a semnaliza un accident, pentru
efectuarea unor manevre, cu scopul de a ajunge mai repede, de a atenționa participan ții la trafic, de a evita producerea accidentelor și
nicidecum de a le provoca.
17,4% fac abstrac ție de întrebarea chestionarului și răspund
simplu: „când este absolut necesar, când situa ția impune”, de și
tocmai descrierea acestei situa ții li s-a cerut s ă exprime.
10,1% consider ă că trebuie utilizate „în condi țiile
reglementate de lege”, ceea ce demonstreaz ă faptul că nu știu că nu
există o astfel de reglementare.
Psiholog Mariana CENEA 204
În situații de vreme nefavorabil ă – vizibilitate redus ă –
consideră 6,4% din subiec ți.
„Autovehiculul pe care-l conduc nu are în dotare semnale
acustice și optice” – declar ă 0,9% din subiec ți, „la ordin” – spune
același procent, iar al ți 0,9% sunt extrem de sinceri: „nu știu, nu am
fost instruit”.
Itemul 15 – Faceți propuneri pentru reglementarea și
desfășurarea în bune condi ții a activit ății conducătorului auto din PF
– a pus la dispozi ția speciali știlor în domeniu din cadrul
inspectoratului o multitudine de propuneri în vederea analizei,
propuneri ce pot face obiectul unei strategii de îmbun ătățire a
modului de utilizare a tehnicii din dotare, a unor programe de
eficientizare a activit ății conduc ătorului auto din PF și, automat a
misiunilor specifice PF. În concluzie, activitatea Compartimentului
Tehnic – Auto este foarte bine reglementat ă prin OMAI, îns ă
reglement ările sunt pentru o activitate care func ționează la
parametri normali din punctul de vedere al dot ării.
Deficitul logistic existent determinat, în special, de lipsa
carburanților, dar și a mașinilor „operative” și „transport persoane”,
lipsa profesioni știlor și a speciali știlor în domeniu, fac ca tehnica
auto existent ă să fie suprasolicitat ă și, în loc s ă faciliteze munca
lucrătorului – poli țist de frontier ă, în aceste condi ții, să devină o
sursă de stres suplimentar ă. Acesta este și motivul pentru care un
procent de 57,8% din subiec ți pasează atribuțiile (consider ă că
întreținerea din punct de vedere tehnic – func țional revine
instituției, deși prevederile OMAI de linie pun între ținerea
autovehiculului în sarcina celui de la volan), iar 31,2% din subiec ți
se simt stresa ți de dublul statut profesiona l, 4,6% din ei considerând
că este necesar acordarea unui spor pentru atribu ții și
responsabilit ăți suplimentare (cel pu țin 5%, a șa cum primesc și
conductorii de câini). Oboseala se instaleaz ă ușor pe parcursul celor
12 ore de lucru, crescând riscurile producerii acci dentelor, în special
la ieșirea din tur ă (la finalul activit ății, când conduc ătorul auto care
Stresul poli țiștilor de frontier ă la volan 205
a executat misiune trebuie s ă adune elementele din frontier ă și să le
transporte, cu aceea și mașină care a executat misiunea, la sediul
sectorului). Lipsa unui ti mp special pentru între ținerea
autovehiculului, rulajul masiv de personal la volan, fac ca uzura
fizică să se instaleze repede, starea tehnic ă precară fiind resim țită ca
o problem ă de 40,3% din subiec ți.
Datorită suprapunerii atribu țiilor, a cerin țelor și riscurilor
mari la care sunt supu și conduc ătorii auto din PF, tendin ța
predominant ă a subiec ților este de a concentra mai mult aten ția
asupra condusului la vol an decât asupra atribu țiilor de agent
operativ, întrucât doar 9,2% din subiec ți au eviden țiat atribu țiile
conducătorului auto im plicat în operativ, majoritatea (59,6%) au
considerat c ă responsabilit ățile sunt acelea și ca pentru orice alt
conducător auto: de a sta la volan și de a respecta regulile de
circulație.
Este predominant ă teama producerii unui accident rutier, ca
urmare a lipsei asigur ărilor CASCO, subiec ții conștientizând într-un
procent de 28,4% riscurile la care sunt expu și în situația producerii
unui accident rutie r, respectiv plat a pagubelor materiale, care se
ridică la sume foarte mari, în special pentru ma șinile din import, pe
lângă suferința fizică și psihică specific ă accidentelor rutiere.
Aceasta implic ă o vigilen ță exagerat ă, ceea ce are repercusiuni
negative asupra structurii psihice a indivizilor și în special asupra
concentrării atenției care, la început, cre ște, iar dup ă o perioad ă se
instalează oboseala, manifestat ă prin dificult ăți de concentrare.
Aplicația eviden țiază însă și unele deficite ale
regulamentelor interne referitoare la modul de ac țiune, la pa șii clari
pe care trebuie s ă-i parcurg ă un conduc ător auto atunci când se
deplaseaz ă într-o misiune sau pe anumite tipuri de misiuni
(specifice, complexe), precum și la modul de utilizare a semnalelor
optice și acustice. Acest deficit regulamentar intern (legislativ)
permite poli țiștilor teribili ști să facă abuz de tehnica din dotare
Psiholog Mariana CENEA 206
pentru simple deplas ări în frontier ă și să depășească viteza de
deplasare ceea ce cre ște riscul producerii sau prevenirii unui
accident rutier. Aceasta cu atât mai mult cu cât proba situa țională
evidențiază faptul că 36,7% din subiec ți riscă să cadă pradă unui
accident rutier, întrucât se las ă influențați de presiunea șefului și a
evenimentului de frontier ă.
Managementul stresului provocat de locul de munc ă 207
Capitolul XVI
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC Ă
Psiholog Elena POPA
Generalit ăți
Stresul provocat la locul de munc ă se poate prezenta sub forme
diferite, cu efecte dife rite asupra corpului uman. Surse minore ale
acestuia pot fi echi pamente care nu func ționează sau telefoane ce nu se
opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de munc ă,
volumul prea mic de munc ă, prestarea unor activit ăți nedorite, teama
de a-și pierde locul de munc ă sau teama unor posibile neîn țelegeri cu
superiorii. De obicei, sursele majore de stres s u n t c e l e c a r e d u c l a
epuizare, depresie si sc ăderea productivit ății muncii. Stresul provocat
de locul de munc ă poate influen ța sănătatea și viața individului în afara
serviciului. Nivelele sc ăzute de stres pot trece nedetectabile, nivelele
ușor mai mari pot avea un efec t pozitiv, ajutâ nd individul s ă devină
mai eficient și mai creativ, nivelele mari pot fi d ăunătoare ducând
uneori la boli cronice.
Psiholog Elena POPA 208
Sursele majore ale acestui tip de stres se împart în șapte
categorii:
– controlul – acest factor este cel ma i strâns legat de apari ția
stresului. Exist ă studii care demonstreaz ă că cei ce cred c ă au o
mare responsabilitate, dar o putere de decizie redus ă la locul de
muncă, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare și alte
afecțiuni în care stresul poate fi implicat;
– competen ța – teama de a nu se ridica la standardele
cerute, de a nu avea o provocare suficient ă, sau insecuritatea locului
de muncă sunt factori declan șatori importan ți;
– claritatea – neînțelegerea îndatoririlo r, modul în care
acestea se pot schimba sau care sunt obiectivele departamentului
sau organiza ției pentru care lucreaz ă contribuie la stres;
– comunicare – atmosfera tensionat ă la locul de munc ă
apare de multe ori ca urmare a lips ei de comunicare, care treptat
poate amplifica stresul. Incapacitatea de a î și exprima temerile,
frustrările sau alte emo ții pot cauza stres;
– sprijinul – lipsa sprijinului colegilor poate îngreuna
rezolvarea unor problem e la locul de munc ă;
– importan ța – stresul poate apare și ca urmare a faptului ca
unele persoane nu se simt împlinite sau mândre de serviciul lor;
– responsabilit ăți crescute – stresul poate apare și ca
urmare a asum ării unor responsabilit ăți adiționale.
Stresul poate fi sc ă
zut prin :
– întrevederi cu superiori cel pu țin o data pe an (o data la
3 sau 6 luni este și mai bine) pentru a di scuta despre performan țe și
responsabilit ăți, dacă evaluarea performan țelor este cuprins ă în
descrierea slujbei respective, trebuie tratat ă ca o șansă de a clarifica
problemele ce pot cauza stresul. Tr ebuie avute în vedere probleme
ca așteptările șefilor legate de postu l respectiv, obiectivele
companiei și contribu ția angajatului la ob ținerea lor, capacit ățile,
Managementul stresului provocat de locul de munc ă 209
limitele si modul de perfec ționare al salariatul ui, sprijinul pe care
aceștia îl primesc din partea firmei și posibilit ățile de recompens ă în
cazul unor reu șite;
– managementul eficie nt al timpului – este foarte
important ca activit ățile prestate la locul de munc ă să nu fie
continuate la domiciliu, chiar și în cazul în care biroul este în
interiorul locuin ței. Dacă timpul liber este re dus pentru a face loc
unor activit ăți legate de serviciu, simptomele stresului pot apare
rapid. Daca angajatorul ofer ă un program de lucru flexibil, angajatul
trebuie să profite de aceasta; de exem plu începerea zilei de lucru
mai devreme pentru a avea o pauza de prânz mai lung ă sau pentru a
avea timp pentru o ședință de yoga sau aerobic;
– izolarea – tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele
mobile și internetul, fac posibil ă comunicarea cu oricine, inclusiv
colegi și clienți, oricând și oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia
să anuleze grani țele dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber.
Este indicat ca atunci când nu este absolut necesar telefonul de
serviciu s ă fie închis și este bine c ă în aceste perioade s ă se evite
verificarea e-mail-ului de serviciu;
– cunoașterea limitelor – dacă cele de mai sus nu au avut nici
un efect și dacă stresul provocat de locul de munc ă induce angajatului
o stare de nefericire, trebuie luat ă în considerare schimbarea locului de
muncă. Acest lucru trebui e încercat numai dup ă ce s-a stabilit cu
siguranță dacă problema este legat ă de angajat ca persoan ă sau de
munca in sine. Înainte de a renun ța este bine s ă se caute alte oferte de
muncă, deoarece șomajul este o alt ă cauză d e s t r e s . O b ținerea unei
slujbe noi, înainte de a renun ța la cea veche este ideal ă, dar nu este
posibilă întotdeauna și de aceea trebuie ca angajatul s ă decidă care din
cele două situații este mai pu țin stresant.
Psiholog Elena POPA 210
Stresul și implicațiile lui
Hans Selye, un expert recunoscut în domeniu, a definit
stresul ca fiind un r ăspuns nespecific al organismului la solicit ări.
Fără stres, via ța ar fi searb ădă și plictisitoare. Stresul adaug ă
savoare, provocare si șansa vieții noastre. Totu și, prea mult stres
poate afecta serios starea noastr ă de bine, fizic și psihic. O
provocare major ă în viața noastră actuală dominată de stres este
cum să facem din stres un prieten și nu un du șman.
În timpul unei situa ții stresante, organismul semnalizeaz ă
eliberarea unor hormoni de stres. Aceste substan țe chimice
declanșează o serie de r ăspunsuri ale organismului care cresc
nivelul energetic: nivelul glicemiei este mai ridicat, pulsul devine
mai rapid și tensiunea arterial ă crește. Mușchii se încordeaz ă pentru
acțiune. Rezerva de sânge este redirec ționată către extremit ăți
pentru a ajuta organismul s ă se adapteze situa ției date. Stresul ne
însoțește permanent. El deriv ă din activitatea emo țională, cât și din
activitatea fizic ă. Este unic și adaptat fiec ărei persoane. Este atât de
particular fiec ăruia dintre noi, încât ceea ce unii consider ă relaxant,
alții consider ă stresant. Spre exem plu, pentru o persoan ă aflată într-
un post de conducere, care este permanent ocupat ă, o zi de pauz ă
petrecută pe plaja poate p ărea extrem de frustrant ă, neproductiv ă și
supărătoare. Poate fi debusolat de faptul c ă nu face nimic.
Prea mult stres emo țional poate cauza boli organice, cum ar
fi hipertensiunea arterial ă, ulcer gastro-duodenal sau boli cardiace.
Stresul fizic sau derivat din munc ă este improbabil s ă cauzeze astfel
de probleme.
Cel mai important aspect este s ă învățăm cum va reac ționa
organismul la aceste solicit ări. Când stresul este prelungit sau foarte
frustrant, poate deveni d ăunător, putând cauza distres sau stres
negativ . Recunoa șterea semnelor precoce de distres și apoi
acționarea împotriva acestor a poate avea o importan ță majora în
ceea ce prive ște calitatea vie ții și poate influen ța speranța de viață.
Managementul stresului provocat de locul de munc ă 211
Stresul și boala
Deoarece r ăspunsul la stres cupleaz ă reacțiile fiziologice și
emoționale, pare probabil faptul c ă stres-ul poate traduce frustrarea
într-o boala organic ă, însă mecanismele precise prin care acest
fenomen se produce sunt necunoscute. În unele situa ții, cum ar fi
durerile de cap cauzate de tensiunea psihic ă sau diareea psihogen ă,
conexiunile par destul de clare. Pe de alta parte, atât durerile de cap,
cât și crampele abdominale pot apare f ără existența unei cauze
emoționale.
Lanțul cauzalit ății este și mai neclar în ceea ce prive ște
condițiile clinice cronice se rioase, cum ar fi bolile cardiace,
hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lista bolilor care au
legătură cu stres-ul este aproape nesfâr șită, cuprinzând astmul
bronșic, alergiile, artrita reumatoid ă, ulcerul gastro-duodenal, colita
ulcerativă si migrenele, pe lâng ă multe altele. O distinc ție
important ă trebuie făcută aici. Oricare dintre aceste maladii cronice
poate fi agravat ă de o situa ție stresant ă sau de un r ăspuns emo țional
neadecvat al pacientului la situa ția respectiv ă. Pe de alta parte, nu
mai este posibil ă creditarea vechilor teorii, care sus țineau că unele
reacții emoționale specifice sunt singurele r ăspunzătoare de variate
maladii. Privind în ansamblu, pare probabil c ă stres-ul joac ă un rol
nespecific in apari ția bolilor prin diminuarea capacit ății naturale a
organismului de a se vindeca.
Sfaturi utile
Când stres-ul apare, este important s ă fie recunoscut și să fie
luată atitudine împotriva sa. Pe m ăsură ce este în țeles felul în care
stres-ul afecteaz ă sănătatea, veți găsi singuri rezolv ări pentru a v ă
elibera de tensiune. Iat ă câteva sugestii in acest sens:
– Încercați activitatea fizic ă. Când sunte ți nervos, trist sau
furios, elibera ți-vă de acestea prin exerci țiu fizic. Alergarea, mersul,
tenisul sau lucrul în gr ădină sunt câteva dintre activit ățile pe care le
Psiholog Elena POPA 212
puteți încerca. Exerci țiul fizic v ă va elibera de sentimentul de
încorsetare pe care îl resim țiți, vă va relaxa și vă va transforma
încruntarea în zâmbet. Re țineți, corpul și mintea dumneavoastr ă
lucrează împreună!
– Împărtășiți-vă stresul. Vă ajută dacă vorbiți cu cineva
despre grijile și preocup ările dumneavoastr ă. Poate un consilier, un
profesor, un prieten sau un membru al familiei v ă pot ajuta s ă vedeți
problema într-o lumin ă diferită. Dacă simțiți că problema
dumneavoastr ă este serioas ă, puteți căuta ajutorul unui specialist:
psiholog, psihiatru sau asistent social. Dac ă știți când să cereți
ajutor, vă poate feri de problem e mai grave mai târziu.
– Cunoașteți-vă limitele . Dacă o problem ă este mai presus
de controlul dumneavoastr ă și nu poate fi schimbat ă în acel
moment, nu v ă împotrivi ți situației. Învățați să acceptați situația
până la momentul în care o pute ți schimba.
– Aveți grijă de propria persoan ă. Sunteți special,
odihniți-vă destul si mânca ți suficient. Dac ă sunteți iritat și
tensionat datorit ă lipsei somnului sau dac ă nu mânca ți corect,
veți avea o capacitate mai sc ăzută de a face fa ță situațiilor
stresante. Dac ă stres-ul v ă privează în mod repetat de somn, ar
trebui să căutați ajutor medical.
– Faceți-vă timp pentru distrac ție, plănuiți-vă timpul atât
pentru munc ă, cât și pentru distrac ție. Distrac ția poate fi la fel de
important ă pentru dumneavoastr ă ca și munca. Ave ți nevoie de o
pauza de la rutina dumneavoastr ă zilnică, doar ca s ă vă relaxați și să
vă amuzați.
– Participa ți la diverse activit ăți sociale . O metod ă prin care
puteți îndepărta plictiseala, triste țea sau singur ătatea este s ă vă
implicați în diferite activit ăți. Să stai singur poate deveni foarte
frustrant. În loc s ă vă plângeți de milă, implica ți-vă. Oferiți-vă
serviciile unei asocia ții de voluntari. Ajuta ți-vă prin ajutorul pe care
îl acordați celorlalți. Implica ți-vă în lumea care v ă înconjoar ă și veți
Managementul stresului provocat de locul de munc ă 213
descoperi c ă oamenii vor fi atra și de dumneavoastr ă. Sunteți pe cale
să vă faceți prieteni noi și să vă bucurați de activit ăți noi.
– Ordonați-vă însărcinările. Sa aveți grijă de toate deodat ă
poate părea copleșitor și, ca rezultat, pute ți să nu realiza ți nimic. În
loc, puteți face o list ă cu ceea ce ave ți de făcut și să le faceți pe
rând, marcându-le pe m ăsură ce le îndeplini ți. Faceți ceea ce ave ți
mai important întâi.
– Chiar trebuie s ă aveți totdeauna dreptate? Ceilalți vă
supară, mai ales când nu fac lucrurile a șa cum v ă doriți
dumneavoastr ă? Încerca ți cooperarea mai degrab ă decât
confruntarea. E oricum mai bun ă decât cearta continu ă. Puțin
compromis din partea ambelor p ărți va reduce tensiunea și vă va
face să vă simțiți mai confortabil.
– Este normal sa plânge ți. Un plâns s ănătos poate fi o
metodă eficientă să vă reduceți anxietatea și poate preveni o durere
de cap sau alt ă consecință fizică. Respirați adânc.
– Creați-vă mediul dumneavoastr ă personal. Nu puteți pleca
oricând, dar pute ți visa „visul imposibil”. Un peisaj de țară liniștit,
zugrăvit mental sau pe pânz ă, vă poate purta în afara agita ției unei
situații stresante. Schimba ți peisajul citind o carte bun ă sau
ascultând o muzic ă frumoasă pentru a crea un sentiment de pace și
liniște.
– Evitați să luați medicamente antistres, f ără a cere părerea
unui specialist. Deși puteți folosi medicamente pentru a v ă elibera
temporar de stres, acestea nu pot îndep ărta condițiile care au cauzat
stres-ul în prim ă instanță. Medicamentele pot determina dependen ța
și pot cauza mai mult stres, în loc s ă-l îndepărteze pe cel
preexistent. Ar trebui administrate numai dup ă sfatul medicului.
Cea mai bun ă strategie pentru evitarea stres-ului este
învățarea metodelor de relaxa re. Din nefericire, mul ți oameni
încercă să se relaxeze în acela și ritm în care î și desfășoară restul
vieții. Pentru o vreme, uita ți de grijile legate de timp, productivitate
Psiholog Elena POPA 214
și reușită. Găsiți activități care vă fac plăcere și care sunt benefice
pentru organismul și psihicul dumneavoastr ă. Uitați de dorin ța de a
ieși mereu înving ător și concentra ți-vă asupra relax ării, bucuriei și
sănătății. Fiți bun cu dumneavoastr ă înșivă, dar mai ales cu cei din
jur!
Stres și motivație în activitatea profesional ă 215
Capitolul XVII
METODE PRACTICE DE COMBATERE A
STRESULUI LA LOCUL DE MUNC Ă
Psiholog Cristina TAT
STRESUL LA LOCUL DE MUNC Ă
Niciunde nu e ști mai supus stresului, a șa cum ești la locul de
muncă. Aici, presiunile personale și solicitările muncii se combin ă
și îți încearcă limitele propriului t ău stres.
În timp ce nu exist ă leac pentru stresul de la serviciu, exist ă
totuși o serie de principii verificate în practic ă, principii care
aplicate zilnic te pot ajuta s ă menții acest stres în limite și proporții
controlabile.
CURBA STRES/PERFORMAN ȚĂ
Psiholog Adina AMZA 216
Alege scopuri rezonabile , în concordan ță cu posibilit ățile
tale și, bineînțeles, stabile ște-ți un program pentru îndeplinirea lor.
Vei fi surprins de rapiditatea cu care vei ob ține rezultate pozitive,
urmând cu pa și fermi scopuri rezonabile.
Fii mândru de munca ta! Acest fapt te va determina s ă dai
tot ceea ce este mai bun din tine, as pect care se va concretiza în
încredere, entuziasm, optimism.
Învață să-ți placă ceea ce faci! – descoper ă căi pentru a- ți
face munca mult mai interesant ă și provocatoare. Descoperind c ăi
mai eficiente în a- ți face meseria, vei determina și creșterea
satisfacției tale.
Fă puțin mai mult decât ceea ce se a șteaptă de la tine!
Munca de calitate este întotdeauna observat ă, dar nu întotdeauna
recunoscut ă imediat. Dar pe termen lung efortul t ău suplimentar va
fi cu siguran ță răsplătit.
Abordeaz ă munca și dintr-o perspectiv ă plăcută! –
Trebuie s ă muncești ca să trăiești, nu să trăiești ca să muncești.
Învață să-ți canalizezi energia și spre activit ăți, care să îți provoace
pur și simplu pl ăcere.
Tratează-i pe ceilal ți cu respect! Asta este ceea ce î ți
dorești și tu, deci ia ini țiativa și dă înainte s ă primești. Îți vei crea
astfel un ambient pl ăcut și în același timp productiv.
Nu adresa altora ce reri nerezonabile! Făcând invers, vei
determina cre șterea rezisten ței împotriva productivit ății și cooperării cu
ceilalți. Încearcă să înțelegi presiunile la care și ceilalți sunt supu și.
Fii dispus s ă faci compromisuri! Punctul t ău de vedere,
strategiile și căile de a-ți realiza scopurile pot fi bune pentru tine,
dar pentru c ă fiecare dintre cei cu care lucrezi are la rândul s ău un
scop, înva ță să faci compromisuri.
Coopereaz ă mai întâi de a concura (coopereaz ă mai mult
decât să concurezi)! Așa cum mâna ta dreapt ă și mâna ta stâng ă rar
sunt în dezacord, nu- ți permite ție să fii în dezacord cu colegii.
Stres și motivație în activitatea profesional ă 217
Exprimă-ți aprecierea pentru munca bine f ăcută!
Oamenii, în mod obi șnuit, așează banii dup ă satisfacția în munc ă.
Făcând astfel, o parte din satisfac ția simțită de alții se va îndrepta
spre tine, o vei sim ți și tu.
CUM SĂ-ȚI REALIZEZI SARCINILE CU MAI PU ȚIN
STRES?
Câți dintre noi nu și-au spus la un moment dat c ă e timpul s ă
realizeze cele mai bune lucruri pentru ei, s ă evite eșecurile și să-și
îmbunătățească relațiile cu colegii de serviciu și membrii familiei?
Acesta este un bun început: s ă spui că lucrurile se vor
îndrepta și că totul va merge spre bine c onstituie un prim pas foarte
important. Verbalizarea inten ției este necesar ă pentru începerea
schimbării, dar nu și suficient ă. Ea nu înseamn ă acțiune, aceasta
fiind, de altfel, lucrul necesar pentru trecerea de la inten ție la
implementare.
Cei mai mul ți dintre noi dorim s ă fim mai eficien ți în
folosirea timpului nostru. Dorim s ă fim mult mai organiza ți, mult
mai împlini ți și să ne simțim bine în privin ța modului în care ne
organizăm timpul, una din resursele no astre cele mai importante.
Dorim să uităm de momentele în care am ratat termenul
limită pentru realizarea unei sarcini, de nop țile în care încercam s ă
terminăm o sarcin ă pe care o amânasem de mai multe luni, de
oportunitățile ratate și de relațiile încordate cu pe rsoanele care ne
sunt apropiate și, în cele din urm ă, să ne apropiem de lucrurile pe
care viața pune accent:
alegerea unor scopuri personale și profesionale valoroase;
îmbunătățirea imaginii de sine;
relații pozitive cu membrii familiei, prietenii și colegii.
Vestea bun ă în acest caz este c ă abilitățile necesare unui bun
management al timpului și punerea acestora în practic ă, pot fi
învățate.
Psiholog Adina AMZA 218
Următorii pași se pot constitui într-un ghid eficient de
punere a inten ției în practic ă, cu minim de stres și maximă eficiență
în îndeplinirea scopurilor propuse:
1. Identifică-ți prioritățile personale și profesionale
Acesta este pasul cheie în cadrul acestui proces. Gânde ște-te
atent la rezultatele care sunt importante pentru tine. Scrie-le! Fii cât
mai specific posibil. Noteaz ă exact ceea ce vrei s ă realizezi și data
limită până la care trebuie s ă-ți îndepline ști scopul.
Dacă ai mai multe priorit ăți în acela și domeniu (personale
sau profesionale) încearc ă să selectezi ini țial una sau cel mult dou ă
dintre acestea sau încearc ă să le ierarhizezi dup ă importan ță.
Încercând s ă realizezi prea multe lucruri în acela și timp, riști să nu
faci altceva decât s ă crești în loc să scazi nivelul de stres.
2. Transpune priorit ățile tale în scopuri concrete
Împarte fiecare scop în activit ăți componente și identific ă
pașii necesari în realizarea scopului. Identific ă în acela și timp
cerințele și resursele necesare fiec ărei activit ăți. Acest lucru te va
ajuta să-ți organizezi cu succes activitatea și să ai ceea ce- ți este
necesar pentru a merge mai de parte spre atingerea scopului.
Stabilirea cu exactitate a resurs elor este, de asemenea, foarte
important ă dacă îndeplinirea cerin țelor scopurilor reclam ă
cooperarea sau ajutorul altei persoane.
3. Identifică termenele limit ă/termenele intermediare
pentru fiecare pas în realizarea scopului
Aceasta se refer ă atât la scopurile personale, cât și la cele
profesionale. Realizeaz ă un grafic cu toate aceste termene sau
înscrie-le în agenda de lucru. Programarea lor î ți dă o direcție și
afirmă angajamentul t ău în realizarea acestora, pas cu pas. Dac ă îți
sunt necesare și alte resurse, caut ă date referitoare la accesibilitatea
Stres și motivație în activitatea profesional ă 219
lor înainte de a avea efec tiv nevoie de ele. Planific ă-ți timpul pentru
a accesa aceste resurse în avans; nu a ștepta ziua de dinaintea
termenului limit ă.
4. Consider ă agenda ta de lucru ca pe un instrument
indispensabil
Păstreaz-o asupra ta și folosește-o pentru a- ți planifica
activitățile, pentru a- ți înscrie în ea date și întâlniri importante sau
termenele limit ă. Folosirea cu seriozitate a agendei tale î ți va
procura și o „vizualizare” a sarcinilor și te va ajuta s ă iei în
considerare și să-ți amintești mereu angajamentele luate.
Revizuirea periodic ă a agendei î ți va da posibilitatea s ă-ți
evaluezi progresele pe care le f aci în etapele spre îndeplinirea
scopurilor.
Subliniaz ă datele importante cu un marker! Astfel vor
deveni mai vizibile și se pot constitui într-u n memento pitoresc în
planificarea pa șilor.
5. Învață să spui „Nu!” oportunit ăților și solicitărilor
care te fac s ă pierzi timp și care te îndep ărtează de scopul
propus
Este foarte necesar s ă poți spune „NU”. Spunând „NU” cu
convingere, dar în acela și timp cu curtoazie, î ți afirmi ție însuți
angajamentul în realizarea scopului propus.
6. Identific ă propriile bariere în folosirea eficient ă a
timpului
Dacă vei descoperi c ă tinzi spre amânarea rezolv ării
sarcinilor (Bine ai venit în rasa uman ă!) sau că „uiți” să-ți folosești
agenda, gânde ște-te de ce faci aceste lucruri.
Este sarcina pe care trebuie s ă o îndepline ști, plictisitoare?
Chiar dore ști să o realizezi? Te sim ți „controlat” de faptul ca
folosești o agend ă?
Psiholog Adina AMZA 220
Reflectând asupra propriilor gânduri și sentimente
referitoare la modul de folosire a timpului, po ți asista la în țelegerea
comportamentului t ău și vei putea descoperi domeniile pe care mai
târziu vei dori s ă le explorezi, mai ales în cazul în care nu e ști
satisfăcut cu realiz ările personale sau profesionale.
7. Luptă pentru a ob ține un echilibru între pasivitate și
activitate
Nu uita s ă planifici în agenda ta și timp pentru recreare,
distracție. Cu o bun ă strategie de management al timpului po ți
deveni mai productiv, mai eficient, î ți poți îmbunătăți relațiile
interpersonale și te poți bucura mai mult de „vremurile bune”, cu un
mai scăzut nivel de anxietate și stres.
Să faci „mai mult” nu trebuie considerat scopul major într-
un management eficient al tim pului. „Mai mult” nu înseamn ă în
mod obligatoriu mai bine, pentru c ă încărcându-ți programul cu
prea multe sarcini de realizat, ri ști să nu ajungi în mod necesar la o
mai mare satisfac ție în viață.
Un management al timpului efic ient este un instrument care
te ajută să realizezi marea majoritate a rezultatelor și nu pur și
simplu mai multe rezultate.
Folosește acești pași ca un ghid în propria ta c ălătorie spre
majoritatea împlinirilor!
CINCI MODURI PRACTICE DE
RELAXARE INSTANTANEE
1. Imaginea periferic ă
Priviți pe peretele din fa ța dumneavoastr ă și
găsiți un punct fi x la care s ă priviți, situat cu pu țin
deasupra nivelului ochilor dumneavoastr ă.
Stres și motivație în activitatea profesional ă 221
Continuați să priviți la acel punct, concentrându-v ă. După puțin
timp veți constata c ă ceea ce este în înc ăpere, în jurul
dumneavoastr ă nu mai conteaz ă, este întunecat, vag sau estompat.
Puteți crea în acest mod un fel de imagine-tunel.
Acest gen de imagine-tunel este folosit ă în viața cotidian ă
atunci când privim la TV sau cân d folosim un computer (vedem
numai ecranul). Atunci când scriem sau citim suntem concentra ți
asupra cuvintelor. Chiar și atunci când vorbim cu cineva, privim
în ochii interlocutorului sau la figura acestuia, ignorând restul.
Această imagine este un fel de „imagine-tunel interioar ă,
lăuntrică”, cu ajutorul c ăreia putem observa sau ne putem fixa
asupra lucrurilor.
Având ochii a țintiți în acel punct de pe perete, începe ți să vă
extindeți câmpul vizual, astfel încât, în cele din urm ă, să fiți atent și
asupra a ceea ce este dincolo de co ada ochilor, de fiecare parte. V ă
puteți „întinde” aten ția chiar pân ă în spatele dumneavoastr ă, făcând
un cerc de 3600. Desigur c ă nu puteți vedea ceea ce este în spatele
dumneavoastr ă, dar vă puteți folosi sim țurile (auzul și orientarea
spațială) pentru a fi atent și la ceea ce se întâmpl ă în spatele
dumneavoastr ă.
Aflându-v ă în aceast ă stare, veți observa c ă ritmul respirator
a devenit mai sc ăzut, mușchii feței sunt relaxa ți și puteți extinde
această stare de relaxare as upra întregului corp.
Ceea ce este interesant în aceast ă tehnică, este faptul c ă
intrând în imaginea periferic ă sistemul nervos parasimpatic se va
activa. O parte a acestuia va determina instalarea unei st ări de calm,
de liniște și va permite min ții, corpului și emoțiilor dumneavoastr ă
să reintre în echilibru.
În acest moment pute ți ieși din imaginea periferic ă, lăsând
câmpul vizual s ă revină la normal.
La început ve ți avea nevoie de un punct pentru a reu și să
intrați în starea de „imagine periferic ă”, dar ulterior, dup ă mai multe
Psiholog Adina AMZA 222
exerciții, veți fi capabil s ă obțineți relaxarea chiar și în lipsa
acestuia.
Exercițiul este util și celor care devin nervo și atunci când
trebuie să vorbeasc ă în public.
2. Concentreaz ă-te pe propria respira ție
Pentru că respirația este o func ție care poate fi controlat ă
conștient și pentru c ă e considerat ă o punte între luciditate și
funcționarea autonom ă a corpului, poate fi folosit ă în mod deliberat
pentru a schimba starea fiziologic ă a organismului. Exemplul cel
mai cunoscut este „respira ția într-o pung ă de hârtie” recomandat ă
celor care sufer ă de atacuri de panic ă sau „respira ția abdominal ă”
utilizată în tehnicile Yoga sau în mu lte alte forme de relaxare.
În orice caz, numai concentrându- ți atenția asupra
respirației, fără a face nici o încercare de a o schimba sau controla,
poți obține un efect de relaxare. Trebuie s ă închizi doar ochii, s ă te
concentrezi asupra respira ției tale și ori de câte ori sim ți că atenția
îți zboară, întoarce-te la ceea ce ai de f ăcut și concentreaz ă-ți din
nou atenția asupra respira ției. Dacă simți vreo tensiune în vreuna
din părțile corpului, imagineaz ă-ți că respiri cu acea parte. În cele
din urmă stresul și tensiunea dispar din întreg corpul.
3. Centrarea
Faptul că îți concentrezi aten ția asupra corpului are un mare
efect asupra felului în care te sim ți și a cât de puternic e ști. Acest
lucru e recunoscut mai ales în vechile tradi ții ale artelor mar țiale și
yoga.
Fii atent la un punct situat la câ țiva centimetri sub ombilic și
la jumătatea distan ței dintre fa ța și spatele corpului t ău (în centrul
acestuia). În acela și timp prive ște drept înainte și intră în imaginea
periferică. Lasă-ți corpul s ă se relaxeze și asigură-te că nu ai
genunchii lipi ți, strânși. Poți menține tot timpul aceast ă concentrare
asupra punctului central, indiferent de ceea ce faci în acel moment.
Stres și motivație în activitatea profesional ă 223
Pentru a vedea dac ă acest exerci țiu vă reușește, puteți ruga
un prieten s ă stea lâng ă dumneavoastr ă și să vă apese timp de trei
secunde deasupra pieptului, astfel încât s ă vă determine s ă faceți un
pas înapoi. Ve ți încerca probabil s ă opuneți rezisten ță cât de mult
puteți, dar și cel mai solid dintre dumneavoastr ă v a f i s i m p l u d e
dezechilibrat. Numai în cazul în care concentrarea asupra punctului
central v-a reu șit, nu veți putea fi mi șcat. Veți părea într-adev ăr de
nemișcat și veți crede că nu sunteți destul de puternic împins, chiar
dacă acest lucru se realizeaz ă de fapt. Experien ța emoțională pe care
o veți trăi în cazul acestui exerci țiu este, în general, resim țirea unei
stări interioare de calm.
„Mesajul ascuns” al acestei tehnici este c ă nu trebuie s ă fii
încordat pentru a fi puternic, c ă veți putea singuri și foarte u șor să
vă schimbați starea și că a te relaxa nu înseamn ă „a lăsa garda jos".
Când ve ți reuși într-adev ăr să vă concentra ți asupra
punctului central, a șa cum o f ăceau samuraii din vechea Japonie,
teama nu va mai însemna nimic pentru dumneavoastr ă. Persoanele
care au predispozi ție pentru atacurile de panic ă, găsesc aceast ă
tehnică foarte util ă, mai ales datorit ă faptului c ă o pot practica
oriunde, chiar și atunci când merg pe strad ă.
4. Proiecteaz ă o „bulă de energie "
Încearcă asta:
Imagineaz ă-ți că din punctul t ău central proiectezi o bul ă de
energie și că aceasta te înconjoar ă ca un fel de câmp de for ță,
asemănător celor din filmele science-fiction. Orice eveniment
stresant care se întâmpl ă rămâne „afar ă", lăsându-te calm și încă
„înăuntrul” câmpului. Și atunci, cu cât mai stresant este „afar ă", cu
atât mai calm și liniște este „în ăuntru".
Nu înseamn ă că această „bulă de energie” chiar exist ă în
jurul tău, dar incon știentul nu poate distinge între „imagina ție” și
„realitate". Aceasta înseamn ă că dacă îți imaginezi c ă ești „protejat”
împotriva stresului, atunci cu siguran ță vei fi!
Psiholog Adina AMZA 224
5. Navigheaz ă dincolo de tine
Uneori, în situa țiile încărcate emo țional, vă poate fi util s ă
cunoașteți cum să vă detașați de acestea, cum s ă deveniți calm și
cum să priviți lucrurile din alt punct de vedere.
Imaginați-vă că navigați înafara corpului, mai sus, din ce în
ce mai sus și priviți la dumneavoastr ă înșivă. Navigați atât de
departe, pân ă vă simțiți confortabil; ve ți vedea că cu cât sunte ți mai
departe, cu atât v ă veți simți mai confortabil, mai deta șat.
Puteți face acela și lucru cu amintirile sau chiar cu posibilele
situații viitoare. Dac ă acestea implic ă și alte persoane, privi ți scena
ca pe un sistem și observa ți cum reac ționează acestea la ceea ce
spuneți, ce fac și ce spun celelalte persoane care interac ționează cu
dumneavoastr ă. Veți vedea cât de multe lucruri pute ți învăța din
această nouă perspectiv ă!
Cu puțină practică și voință, veți fi capabil s ă exersați în
situațiile stresante toate cele cinci tehnici prezentate.
Stres și motivație în activitatea profesional ă 225
Capitolul XVIII
STRES ȘI MOTIVA ȚIE ÎN ACTIVITATEA
PROFESIONAL Ă –
DOUĂ FAȚETE ALE ACELUIA ȘI FENOMEN
Psiholog Adina AMZA
Orice sistem, fie c ă ne referim la fiin țe singulare sau la
indivizi reuni ți în grupuri sociale de di mensiuni diverse, fie la
organizări de func ții, procese sau mecanisme, tinde spre stabilirea
unui echilibru interior ca și spre un echilibru cu mediul în care
există. Acesta reprezint ă starea de normalitate, starea „de bine” a
sistemului, configura ția de variabile care contureaz ă adaptarea,
continuumul în trece rea de la o secven ță la alta, de la un subsistem
la celălalt, armonia între acestea – din punct de vedere func țional.
Oprindu-ne asupra organismului uman ca sistem psiho-fizic,
dar și asupra omului ca persoan ă, ca actor social, aceast ă așa-zisă
stare de „normalitate”, de echilibru și armonie în sine și în mediu
este resim țită ca un confort, ca o organizare ce asigur ă
funcționalitatea optim ă. Altfel spus, persoana tr ăiește echilibrul
psiho-social ca pe o stare de bine, în care organismul în sine nu îi
atrage aten ția, nu îi semnaleaz ă în mod expres procesele ce au loc în
interiorul s ău.
Psiholog Adina AMZA 226
Stresul vine s ă tulbure aceast ă armonie și să obstrucționeze
„curgerea” fireasc ă între om și mediu, fiind chiar acea stare de
tensiune și încordare care ne face s ă luăm într-un mod acut la
cunoștință de func ționarea propriului nostru sistem psiho-fizic.
Tensiunea resim țită în organism este echivalent ă disconfortului
emoțional și aceasta pentru c ă vibrăm în plan afectiv la orice stimul
din mediu, la orice eveniment în care suntem implica ți și în orice
acțiune pe care o întreprindem. Disconfortul psihologic sau
psihoafectiv este imbol dul care ne împinge c ătre găsirea unei solu ții
de reechilibrare a sistemului, de re stabilire a homeostaziei pierdute
sau de dobândire a unui nou echilibru, superior.
O persoan ă motivată pentru o anumit ă acțiune trăiește
tensiunea trebuin ței încă nesatisf ăcute, a st ării de necesitate
devenite imperioase, astfel încât instig ă la comportament de
satisfacere a trebuin ței. Vorbim astfel în termeni de ,,tensiune” și în
legătură cu motiva ția, ca și în legătură cu fenomenul de stres.
Procesul afectiv este nu mitorul comun al celor dou ă mecanisme. Și
paralela poate merge mai departe: optimum-ul motiva țional este
garanția eficienței și productivit ății maxime în activitatea uman ă, în
măsura în care este definit drept raportul dezirabil între dificultatea
sarcinii și intensitatea efortului persoanei pentru rezolvarea sarcinii;
eustresul este reprezentat de acea tensiune psihic ă moderat ă, cu
efect stenic, mobili zator, deci benefic și pozitiv, care sus ține
adaptarea la solicit ări și păstrarea tonusul ui psihic și fizic.
Tensiunea psihic ă se dovede ște astfel a fi necesar ă pentru
acțiune, pentru cre ștere și dezvoltare a capacit ății de adaptare. De ce ne
sperie totu și ideea de „stres”? De ce nu ne place s ă fim stresa ți? Pentru
că ne referim la efectul dezorganizator al tensiunii intense sau
prelungite în timp, la ceea ce speciali știi desemneaz ă drept „ distres ”.
Așa cum supramotivarea tensioneaz ă puternic individul și
conduce la conduite dezadap tative, distresul dep ășește capacitatea
mecanismelor de autoreglaj de a p ăstra mecanismele sistemului.
Stres și motivație în activitatea profesional ă 227
Dacă particulariz ăm și ne referim la stresul ocupa țional sau
la tensiunea emo țională dezvoltat ă de exercitarea meseriei fiec ăruia
dintre noi, abordarea stresului în corela ție cu motiva ția ne ofer ă
prilejul de a puncta atât sursele de stres cât și metodele de
preîntâmpinare a apari ției stresului dezadaptiv.
Factorii stresan ți (sau agen ții stresori) apar țin mediului
exterior, dar esen țială este maniera în care ei „impresioneaz ă” forul
interior al individului, ecoul pe care îl au în mintea și în sufletul
acestuia, m ăsura în care se transpun în st ări de necesitate sau în
tensiuni subiective care motiveaz ă conduita. Astfel, aceea și
variabilă independent ă poate reprezenta o surs ă de stres
dezadaptativ, cât și un factor motiva țional: de exemplu, o
recompens ă constituie un mijloc de mobilizare a persoanei pentru
obținerea performan ței gratificate, atât timp cât puterea ei
motivațională este moderat-superioar ă, dar în condi țiile în care este
percepută foarte acut competi ția cu ceilal ți pentru a câ știga dreptul
de a fi apreciat drept „înving ător”, aceea și recompens ă devine un
factor stresant, o surs ă de tensiune puternic ă, de tip obsesiv.
În același mod, pedeapsa, sanc țiunea poten țială în cazul
neîndeplinirii unei sarcini la parametri ceru ți, poate contura un
factor stresant – când teama de pedeaps ă este cople șitoare, dar și o
cale de îmbun ătățire a performan ței – atunci când nu face decât s ă
tensioneze subiectul atât cât e ne cesar pentru implicarea adecvat ă în
sarcină, când dă naștere mobiliz ării aptitudinale în concordan ță cu
dificultatea situa ției, a misiunii ce trebuie îndeplinite.
Exploatarea adecvat ă, respectiv inadecvat ă a sistemului de
recompense și sancțiuni reprezint ă astfel atât o surs ă potențială de
stres cât și o cale de profilaxie a stresului.
Dacă motivația extrinsec ă și cea negativ ă pot cu u șurință să
devină surse de stres ocupa țional, poten țarea motiva ției intrinseci și a
celei pozitive, deci a pl ăcerii de a- și exercita atribu țiile și a dorinței de
implicare în ac țiunea profesional ă, constituie modalit ăți de
Psiholog Adina AMZA 228
preîntâmpinare a instal ării fenomenului de stres (în accep țiune de
„distres”). Astfel, cerin ța exterioar ă devine dorin ță proprie, inten ție,
obiectiv propus, subi ectul se focalizeaz ă pe ceea ce trebuie s ă facă, nu
pe ceea ce nu trebuie, sintagmele transformându-se precum: „trebuie
să” devine „ne dorim s ă…”, „este în interesul tuturor/t ău să …”, „vei
demonstra valoar e profesional ă procedând astfel” (motiva ție
intrinsecă). Blamarea, repro șul, amenin țarea, pedeapsa se soldeaz ă de
cele mai multe or i cu inhibare, re ținere, piedici su biective în calea
trecerii la ac țiune, pe când re marcarea fiec ărei strădanii, a fiec ărui
progres, lauda pe m ăsura eforturilor și performan ței obținute,
aprecierea favorabil ă aduc, de regul ă beneficii superi oare, stimulând
implicarea și reducând cons umul nervos și emoțional.
Desigur, important ă este și cunoașterea celorlal ți, cât și
autocunoa șterea pentru a stimula exact tipul de motiva ție cel mai
eficient. De exemplu, pentru anumite persoane, mobilizatoare este
nevoia de a ști, de a cunoa ște, de a în țelege, de a- și explica anumite
fenomene, pe când pentru al ții, este dominant ănevoia de a fi în
consens cu ceilal ți, de a ob ține aprobarea și aprecierea altora, de a
se simți bine în preajma acestora.
Importanța termenilor în care sunt formulate sarcinile
individuale și de grup, pentru formarea suportului motiva țional-
energetic și asigurarea în acest fel a condi țiilor necesare ac țiunii
eficiente, este completat ă de tradi ționalul „ limba dulce mult
aduce”, care aminte ște în mod implicit de respectarea demnit ății
umane și a nevoii fire ști de apreciere, de imagine de sine pozitiv ă.
Mai mult decât atât, stresul profesional în unit ățile cu specific
militar este repre zentat într-o propor ție apreciabil ă de ceea ce s-ar
putea numi „ stres rela țional ”, adică de tensiunile psiho-fiziologice
asociate interac țiunilor cu ceilal ți, fie aceștia șefi, egali în grad și / sau
funcție sau subordona ți. Rareori primirea unui ordin nu se înso țește de
încordare, nelini ște și anticiparea unor eforturi noi sau a unor situa ții
neplăcute, și aceasta mai ales di n cauza caracterului imperios pe care
Stres și motivație în activitatea profesional ă 229
ordinul îl are, dar și din cauza precau țiilor suplimenta re luate de șef în
legătură cu termenul de executare, a parametrilor exigen ți ce descriu
modul de executare, a controlu lui impus de precizarea exact ă a
modalității de lucru, a trecerii pe plan se cundar a nevoilor personale ale
subordonatului, eventual neconcordante cu solicit ările serviciului.
Astfel, comunicarea în mediul militar tinde s ă primeasc ă o notă de
rigiditate accentuat ă chiar și când se realizeaz ă pe orizontal ă, în sensul
că se acordă destul de pu țină atenție unor reguli imp licite ale lucrului
în echipă, pe cât de simple și de intuitive, pe atât de importante, reguli
ce ar putea fi exprimate sintetic de „ magicul ” împreună.
Reușita oricărei acțiuni se bazeaz ă în egală măsură pe
aptitudini și pe atitudini. Aprecierea realist ă a propriilor capacit ăți și
priceperi, exerci țiul în exercitarea atribu țiilor de serviciu soldat cu
dezvoltarea și perfecționarea deprinderilor sp ecifice, valorificarea
maximală a „arsenalului” aptitudinal și informa țional de care
dispune persoana sunt pârghii de prevenire a stresului ocupa țional.
Iată explicația acestei afirma ții: când subiectul știe că este
competent la locul de munc ă și în confruntarea cu diverse sarcini și
misiuni, este motivat s ă-și asume responsabilit ățile, nu fuge de
acestea. Mai mult decât atât, când consider ă că există un
dezechilibru între for țele sale și provocarea din fa ța sa, în favoarea
sarcinii, tr ăiește teama de e șec și evită implicarea într-o sarcin ă în
care se vede din start dep ășit – sursă de stres dezadaptativ.
În același fel acționează și slaba dotare material ă: subiectul
are un deficit instrumental care îl demotiveaz ă, îl tensioneaz ă
negativ și îl blocheaz ă din acțiune.
Climatul psihosocial, rela țiile cu colegii și/sau cu șefii au
efecte pozitive, stenice, atunci când sunt unele destinse, fire ști –
deci stimularea lor este o cale de pr ofilaxie a stresului –, dar pot fi o
puternică sursă de stres la locul de munc ă, atunci când
neînțelegerile, divergen țele atitudinale, conflictuale, concuren ța
exagerată până la stadiul de subminare a celuilalt în lupta pentru
Psiholog Adina AMZA 230
resurse limitate sunt preponderente și se răsfrâng asupra
performan țelor individuale și colective. Solu ția, în ace ști termeni,
poate, desigur, veni din exersarea comunic ării asertive, ale c ărei
consecințe sunt chiar acelea de prevenire a reac țiilor defensive sau
agresive și de dezvoltare a unui climat rela țional favorabil.
Dacă incertitudinea, suspiciunile, nesiguran ța, schimb ările
frecvente în sarcinile generale sau particulare de munc ă reprezint ă
surse de stres ocupa țional, sentimentul c ă ai putere de decizie sau de
influențare a propriei situa ții, că efortul t ău este, al ături de al
celorlalți, calea de de ținere a controlului și de dobândire a echilibrului
sistemic, sunt factori de profilaxie a stresului. Acestea din urm ă
contureaz ă, în fapt, o atitudine „s ănătoasă”, tradusă prin seriozitate,
conștiinciozitate, responsabilitate , implicare, perseveren ță, aspirații
de nivel superior, autocontrol, echilibru emo țional.
Așa cum conflictul este o necesitate, o cale spre cre ștere și
dezvoltare, tensiunea psihoafectiv ă este stimulul activismului și
implicării eficiente în activitate, atunci când intensitatea sa este una
adaptativă. Prezența tensiunii în sistemul psihic uman (la aceast ă
amplitudine moderat ă) este echivalent ă motivării optime pentru
sarcină, este garan ția preîntâmpin ării instalării submotiv ării – care
se soldeaz ă cu blazarea și lipsa intereselor pentru rezolvarea unei
probleme apreciate drept prea simple și facile fa ță de propriul bagaj
instrumental – ca și supramotiv ării și mobiliz ării stresante și
epuizante în dep ășirea obstacolului.
Atât submotivarea, cât și supramotivarea și stresul asociat
acestora au șanse cu atât mai reduse s ă apară, cu cât oamenii î și
cunosc mai realist capacit ățile proprii, le apreciaz ă mai just și mai
obiectiv pe cele ale colegilor, se bucur ă de respectul celorlal ți și
sunt, la rândul lor, dispu și să îi respecte pe ace știa, să le solicite și
să le acorde sprijinul, s ă își asume r ăspunderea pentru propriile
opinii și credințe, să își împărtășească temerile, dorin țele și emoțiile,
să ceară și să ofere feed-back – pentru optimizarea comunic ării.
Stresul examenelor 231
Capitolul XIX
STRESUL EXAMENELOR
Psiholog drd. Cristina ALBU
,,Un lucru este cert: o anumit ă stare de tensiune – nivel de
încărcare a organismului – este util ă în orice activitate
urmează să întreprindem ”
Elevi și profesori, patroni și simpli angaja ți, scriitori și
analfabeți, bancheri și măturători, șomeri și rentieri, vedete și
casnice de toate vârstele, i ndiferent de sex sau credin ță, sunt
afectați de „boala” denumit ă stres. Maladia este generalizatoare și
se manifest ă de la protozoare la superman . Cu atât mai mult
efectele sale cresc în volum și intensitate când se manifest ă în viața
studenților si mai ales a celor care au de sus ținut diverse examene in
vederea complet ării si perfec ționării studiilor. indi ferent unde se
desfășoară acestea.
Stresul este sinonim cu îns ăși condiția vieții, de vreme ce,
așa cum demonstreaz ă cercetătorii stresului, ,, nu numai necazurile,
dar și bucuriile ne streseaz ă, nu numai prezen ța, dar și absența
stimulărilor, nu numai durerea, ci și plăcerea, nu numai plânsul,
dar și rasul…”
Psiholog drd. Cristina ALBU 232
Dicționarul de psihologie social ă definește termenul de stres
psihic ca fiind o stare de tensiune, încordare și disconfort,
determinat ă de agen ții afectogeni, cu semnifica ție negativ ă, de
frustrarea sau deprimarea unor st ări de motiva ție (trebuin țe, dorințe,
aspirații), de dificultatea sau imposibilitatea rezolv ării unor
probleme.
Viața modern ă implică insa numeroase stresuri, numai
intensitatea și durata lor variaz ă ! Multe boli fizice și mintale se
datorează nu cauzelor aferente (germeni toxici, evenimente cu ecou
negativ), ci reac țiilor organismului.
Stresul psihic înso țește orice activitate în care omul este
angajat, vorbindu-se , din acest punct de vedere, despre stresul vie ții
de zi cu zi, al mediului ambiant, familial, școlar, profesional etc.
„Stresul este o boal ă a timpurilor noastre, care îi afecteaz ă
pe oameni indiferent de modul lor de via ță. Stresul este
pretutindeni, mai evident, cu frecven ță mai mare, în țările super
dezvoltate ”
Capacitatea individului de a gândi și acționa se modific ă în
condiții de stres. Mai mult de atât, cercet ările au demonstrat c ă
factorii de stres sunt direct implica ți în procesele de îmboln ăvire a
indivizilor ca urmare a sl ăbirii sistemului imunitar.
Simptome somatice :
a) pe termen scurt – stare general ă proastă, exprimat ă prin
dureri articulare difuze, tulbur ări digestive (grea ță, vomă,
constipație/diaree), febr ă, absența apetitului, erup ții cutanate,
cefalee, rezisten ță redusă la efort;
b) pe termen mediu și lung – tulbur ări de ritm și tensiune
arterială, pancreatit ă, boli hepatice, reumatism, impoten ță, astm,
dermatoze, ticuri – subiectul acuz ă o stare de oboseal ă critică și
senzația de epuizare fizic ă.
Adrenalina, a c ărei deversare masiv ă în sânge provoac ă
tensiunea nervoas ă, determin ă accelerarea ritmului cardiac, sângele
este trimis cu prioritate c ătre mușchi și creier, respira ția devine
Stresul examenelor 233
sacadată, mușchii se crispeaz ă, ficatul elibereaz ă mai mult ă glucoză
și vitamine.
Atunci când stresul se repet ă frecvent, zi de zi, organismul
se află într-o permanent ă stare de alert ă. Starea prelungit ă de stres
stimuleaz ă secretarea excesiv ă de acid clorhidric în stomac,
determinând apari ția ulcerului.
Semnele psihice – indică declanșarea unor mecanisme de
apărare și protecție a structurilor neuronale, prin r ăspunsuri nu atât
în termen de performan ță, cât de supravie țuire în ciuda agresiunilor
exterioare.
Sub aspect cognitiv, cele imediate sunt în leg ătură cu
fenomenul de aten ție și memorie (concentrare dificil ă, amnezie,
incoerență ideatică).
Emoțional, se înregistreaz ă iritabilitate, insatisfac ție, tristețe,
anxietate, „ explozii” emoționale (furie), pân ă la fobii, apatie și
depresie suicidar ă.
Atitudinea față de sine și de ceilal ți se modific ă semnificativ
sub asaltul „ stresurilor neconsumate”. Persoana devine cinic ă,
pesimistă și negativă, treptat se retrage în propria „ cochilie”, își
pierde prietenii, devine solitar ă, încăpățânată și rigidă. Nu de pu ține
ori face abuz de alcool, de tutun, de droguri și de medicamente.
Eficiența și nivelul de performan ță profesional ă și socială se
reduc, cre ște absenteismul și riscul de accidente. La limit ă, stările
depresive conduc la gânduri suicidare.
Așadar, stresul are o dubl ă determinare: una din partea
stimulului, alta din partea individului care interpreteaz ă situația.
Asta înseamn ă că avem o mare influen ță asupra propriilor st ări de
stres, atât în bine cât și în rău.
EXAMENUL – FACTOR DE STRES
În ansamblul formelor de evaluare, examenul constituie una
din formele de bilan ț utilizată cu deosebire la încheierea unei
Psiholog drd. Cristina ALBU 234
perioade mai îndelungate de activitate sau ca form ă de verificare (de
selecție) la intrarea unui ciclu de înv ățământ.
Examenul este practicat înc ă de mult timp, a parcurs o
evoluție mai cu seam ă în ceea ce prive ște funcțiile lui și scopurile
urmărite, pornind de la verificarea competentelor în vederea
ocupării unor posturi, trecerea individului într-o nou ă etapă de
dezvoltare psihofizic ă (majoratul, maturitatea) pân ă când a devenit
o component ă a activității de învățământ. Examenul îndepline ște o
dublă funcție: social ă și pedagogic ă. În ambele cazuri, subiec ții
dobândesc confirmarea valorii lor.
Pentru unii candida ți, examenul poate fi un prilej de înt ărire
a statutului, pentru al ții o amenin țare. Unii sunt ner ăbdători să
înceapă mai repede, al ții nu știu cum s ă îl mai amâne. Unii tremur ă
de emoție la gândul c ă vor primi o not ă, altora acest lucru le este
relativ indiferent. Exemplele ar putea continua, punând în eviden ță
reacții diferite, chiar opuse, la una și aceeași situație (uneori la una
și aceeași persoană). De unde provin diferen țele?
Din cel pu țin două surse: pe de o parte din sfera
personalit ății persoanei (a modului cum concepe aceasta examenul,
a trăsăturilor sale de personalitate – cum ar fi emotivitatea, tendin ța
de a vibra mai mult sau mai pu țin amplu la o situa ție –, a
experienței sale anterioare), pe de alt ă parte din însu și specificul
examenului .
Problemele psihopedagogie ale examenelor privesc
caracterul tensional al situației de examen , îngrijorarea si stresul
pe care le provoac ă subiecților examina ți, cu toate consecin țele pe
care acestea le produc.
Un examen este agent stresor deoarece solicit ă rezolvarea
adecvată a unei serii de probleme specifice. Apoi, în mod obiectiv,
există și posibilitatea de a nu ob ține rezultatul scontat. Intervine și
factorul surpriz ă, al necunoscutului, al unor situa ții prin care
candidatul se poate s ă nu mai fi trecut. Examenul este o adev ărată
Stresul examenelor 235
încercare, chiar și pentru aceia care se simt atât de bine preg ătiți
încât consider ă că nu poate s ă îi surprind ă nimic.
Cele mai importante condi ții de diminuare a efectelor
stresante ale examenului privesc temeinicia preg ătirii si modul de
învățare.
Experiența, ca si cercet ările de psihologie școlară, arată faptul
că, în cele mai multe cazuri, preg ătirea temeinic ă conferă
candidatului siguran ța de sine și antreneaz ă o stare redus ă a emoțiilor
și a stresului precum și utilizarea unor metode de cre ștere a propriei
imagini: – cunoaște-te cât mai mult și, implicit, cât mai bine .
Folosește toate prilejurile, c ăile și modurile de a dobândi și înțelege
cine și cum ești. Citește, ascultă, privește! Toate prilejurile sunt bune
pentru a dobândi (noi) informa ții asupra „universului uman”. Nu
disprețui și nu ignora! Din orice „întâmplare”, eveniment, întâlnire
poți desprinde noi aspecte asupra personalit ății umane, a celor din jur
și, implicit – da, imp licit – a ta, pentru c ă, într-o măsură mai mică sau
mai mare, toți suntem la fel, dar nu în acela și fel! Fă-ți un dosar cu
victoriile tale . Umple o cutie sau un albu m cu dovezi ale realiz ărilor
tale: scrisori, bile țele sau vederi de la prieteni, o apreciere de la șeful
tău, chitanța de la prima chestie serioas ă pe care ți-ai cump ărat-o din
banii tăi, o fotografie a copilului t ău când era mic etc. Toate acestea
te vor ajuta s ă-ți amintești că ești iubit și respectat și îți vor ridica
moralul când e ști deprimat. Stabilește-ți țeluri provocatoare! Fă-ți
zilnic lista cu ceea ce ai de f ăcut și liste mult mai ample, cu țeluri pe
termen lung. Asigur ă-te că nu tot ceea ce î ți propui s ă faci este foarte
dificil sau nepl ăcut. Propune- ți însă și sarcini care implic ă asumarea
unor riscuri, de genul s ă-i ceri șefului tău responsabilit ăți noi sau
chiar o mărire de salariu.
Un om nu poate evolua f ără să-și asume anumite riscuri
Petrece-ți cât mai mult timp cu oameni evolua ți. Găsește
oameni optimi ști și care să te sprijine și petrece- ți timpul liber cu ei,
Psiholog drd. Cristina ALBU 236
mai degrab ă decât cu neferici ți, plini de complexe și care te trag
după ei.
Asumă-ți responsabilitatea ac țiunilor tale. Trebuie s ă ai tot
timpul în minte c ă ceea ce se întâmpl ă în jurul t ău, împreun ă cu
răspunsul t ău, determin ă rezultatul final al unei situa ții. „Sunt
lucruri pe care nu le putem schimba în via ță, dar suntem întotdeauna
responsabili de felul cum reac ționăm la ele”. Odat ă ce începi s ă-ți
dai seama cât de mult po ți influența viața, începi s ă te simți mai
puternic.
Marele talent, care atrage succesul, este s ă transformi
neîmplinirile în împliniri, defectele în calit ăți; asta se realizeaz ă în
primul rând prin în țelegerea „mecanismelor de func ționare” și în al
doilea, prin folosirea lor sau –altfel spus – în țelegerea gre șelilor și
evitarea lor.
De asemenea, comportamentul si personalitatea
examinatorilor determina uneori apari ția efectelor stresante, fiind
simțitor amplificate de cei care adopta atitudini autoritariste, care
generează un climat, rece”, o ,,rela ție distanta”. Un examen nu
verifica sau nu manipuleaz ă ,,răspunsuri orale” ori ,,scrise sau
practice”, ci fiin țele umane, îi apreciaz ă pe cei care le produc.
După cum remarca cu deplina îndrept ățire Adrian Neculau,
candidatul la un examen se prezint ă nu doar ca simplu purt ător
de informa ții, ci cu întreaga lui personalitate, cu interesele, cu
aspirațiile sale, cu dorin ța de succes si sistemul sau motivator, cu
o anumita imagine de sine pe care si-o dore ște confirmata ”.
De multe ori, atmosfera de încordare, grija și teama
dezorganizatoare, generatoare de blocaje, î și au sursa în exagerarea
efectelor examenelor, într-o stare de supermotivare, deseori
generate de cerin țele familiei.
În concluzie, la examen, ne confrunt ăm cu o serie de
solicitări care induc un grad variabil de stres. Stă în puterea noastr ă
să dăm organismului o mân ă de ajutor, intervenind cu iscusin ța
mintii în sensul adapt ării la stres.
Stresul examenelor 237
Într-o stare avansat ă de stres, persoana va resim ți în plan
psihic o serie de reac ții dezadaptative, cum ar fi: agresivitate,
anxietate, stare de panic ă, incapacitate de concentrare, incoeren ța
ideilor și a formul ărilor, nehot ărâre sau decizii pripite, impulsivitate
etc. În plan fiziologic se manifest ă tulburări ale func țiilor
circulatorie și respiratorie (tahicardie, paloare sau congestionare,
senzații de sufocare etc.), tonus muscular crescut sau prea sc ăzut,
deranjamente stomacale, reac ții motorii inadecvate etc. Revenind la
starea psihic ă a persoanei, aceasta se poate „pierde cu firea", acuz ă
blocaje, inexactit ăți ale memoriei sau tulbur ări în modul de
construire a ra ționamentelor, este incapabil ă să respecte un plan
dinainte fixat, este neatent ă etc.
Pe de altă parte, dacă intensitatea stresului este moderata ,
ea poate s ă conducă la consecin țe favorabile performan ței.
Nerăbdarea unora de a începe proba, tr ăirea unor st ări de încordare
ușoară, pun organismul în starea cea mai potrivit ă pentru
confruntare, mobilizând corespunz ător resursele fizice și psihice.
Astfel de st ări se întâlnesc la persoanele cu un nivel de preg ătire
ridicat, atât în planul cuno ștințelor din domeniul respectiv, cât și în
cel al preg ătirii psihologice, dorn ice de a se întrece și de a învinge
(ei vin la examen pentru a câ știga, pentru a ob ține stima și
autostimă, pentru a avea acces la noi niveluri de preg ătire; nu vin la
examen cu teama de e șec, ci cu dorin ța de succes), încrez ători în
forțele proprii, ignorând oboseala, tr ecând cu tenacitate peste orice
obstacol care li se ive ște în cale. Stresul este inevitabil în situa ția de
examen; la fel de adev ărat este și faptul c ă el este pe deplin
controlabil.
Problema nu const ă în a elimina complet stresul (lucru de
altfel imposibil cât ă vreme suntem fiin țe vii, dotate cu sim țire), ci
doar în a-l transforma într-un factor de optimizare a st ării de
concurs. Aceasta se realizeaz ă de către persoana îns ăși, fiind vorba
despre un proces de autocontrol. În opinia cunoscutului specialist
psiholog dr. Irina Holdevici, principalele metode sunt: gândirea
Psiholog drd. Cristina ALBU 238
pozitivă, autosugestia , relaxarea și autoprogramarea mental ă prin
intermediul imagina ției dirijate .
Pregătirea psihologic ă are ca scop principal autoreglarea
nivelului emo țional. Intrarea con știentă și voluntar ă într-o stare
optimă pentru concurs, previne multe dintre e șecurile unor persoane
bine pregătite în planul cuno ștințelor.
Trăim emoții pozitive, dar și emoții negative. Emo țiile cu
intensitate mare, chiar dac ă sunt pozitive, ne pot tulbura și perturba
acțiunile. Aceasta nu înseamn ă că orice emo ție este dăunătoare sau
inutilă și că rezultatele cele mai bune le ob țin cei pentru care
lucrează „raționalitatea rece”. Dimpotriv ă, între intelect și
afectivitate, atunci când se stabile ște un acord de sens și intensitate,
se realizeaz ă o sprijinire reciproc ă, având efecte pozitive pentru
activitatea desf ășurată.
Ca metode de autocontrol emo țional se recomand ă:
Relaxarea
Poți sa iți imaginezi o situa ție sau un peisaj care i ți face
plăcere si care poate contri bui la relaxarea ta. Se știe ca înlocuirea
gândurilor negative cu gânduri de spre lucruri care ne fac pl ăcere
relaxează organismul si induc o stare pl ăcuta. În acest mod, po ți
minimiza si impactul examenului asupra ta, astfel îl po ți considera
mai puțin important, dar, aten ție!, sa nu ajungi sa îl consideri
neimportant si sa nu te mai prezin ți deloc la sus ținerea lui!
Relaxarea, ca stare special indus ă, este primul pas în alte
intervenții terapeutice care vizeaz ă recuperarea rapid ă după efort,
ameliorarea calit ății odihnei și somnului, controlul emotivit ății și a
capacității de concentrare, cre șterea rezisten ței la factorii de stres.
Exerciții de încordare – destindere (cinci la zece minute):
eliberați-vă de îmbrăcămintea prea strâmt ă;
așezați-vă cât mai confortabil;
Stresul examenelor 239
contractați progresiv t ălpile, gambele, genunchii și
fesele;
conștientizați tensiunea, apoi destinde ți;
același exercițiu pentru degete, mâini, antebra ț, braț și
umeri;
continuați cu abdomenul, stomacul, pieptul și spatele,
apoi destindere;
la fel pentru gât/fa ță, spatele gâtului și fiecare parte a
capului; contracta ți apoi destinde ți;
încordați toți mușchii corpului în acela și timp; men țineți
tensiunea, sim țiți efectul apoi destinde ți-vă;
rămâneți culcat sau a șezat câteva minute; sim țiți
impresia de relaxare;
acum ridica ți-vă lent, „întinde ți-vă ca o pisic ă";
deja totul este mai bine: sunte ți revigorat și destins;
reluați ocupațiile obișnuite.
Respirația: Astfel, po ți respira mai rar, dar mai amplu.
Încearcă sa umpli cat mai mult pl ămânii si apoi expira u șor pana la
golire si tine respira ția puțin, după care repeta. Acest exerci țiu
presupune oxigenarea sângelui si, implicit, a vaselor capilare care
iriga scoar ța cerebrala.
Respirația este singura func ție metabolic ă cu dublu control:
involuntar și voluntar.
Trebuie știut ca totul tine numai de concentrare si de dorin ța
de a „scăpa” de emo ții. Astfel, o persoana deosebit de emotiva, daca
nu-si dore ște foarte tare sa fac ă fata situa ției si se las ă copleșita de
emoții, încercând sa respire rar si amplu, va transforma respira ția in
suspin din cauza tremurului corpului.
Exercițiu de respira ție conștientizată:
Pentru început încerca ți să conștientizați respira ția și
vizualizarea în imagina ție a fluxului de aer care umple ritmic
plămânii și apoi îi „m ătură” de impurit ăți.
Psiholog drd. Cristina ALBU 240
Urmați următorul algoritm:
așezați-vă cât mai confortabil;
expirați cât mai profund;
încercați să nu vă gândiți la nimic, decât la suflul care
intră, apoi părăsește corpul;
repetați-vă în gând: „ aerul pur îmi cur ăță plămânii,
fiecare celul ă a corpului se destinde. M ă simt calm,
relaxat” .
continuați să urmăriți mișcarea ritmic ă a respirației.
După cinci minute ridica ți-vă lent , surâde ți și reluați
ocupațiile obișnuite.
Exercițiu de respira ție controlat ă:
Se practic ă după circa dou ă săptămâni de ini țiere și practică
a celui precedent și constă în impunerea unui ritm comandat al
respirației.
Majoritatea oamenilor nu știe să respire. Utilizeaz ă doar
toracele, f ără ca plămânii să fie complet ventila ți și oxigenați.
Controlați-vă respirația: puneți mâna dreapt ă pe abdomen și
pe cea stâng ă pe piept; dac ă la respira ție se simte mai întâi ridicarea
palmei drepte, apoi a celei stângi, atunci înseamn ă că respirați
corect, dilatând succesiv abdomenul – toracele – claviculele.
După inspirație, retenția aerului este mai lung ă ca de obicei,
iar expira ția este total ă și în ordine invers ă decât la inspira ție.
Formulele de autosugestie sunt similare celor de la exerci țiu
anterior, la care se pot ad ăuga formule ca: „ Eu acum inspir for ță și
sănătate, expir team ă și ignoranță”.
Exercițiul este un excelent antidot al stresului psihic, cu
efect benefic în toate cazurile de tensiune psihic ă create în teatrul de
acțiuni.
Se execut ă de 2-10 ori pe zi, în principal atunci când
urmează să avem un moment de „ confruntare”.
Stresul examenelor 241
Gândirea pozitiv ă prin autosugestie
A gândi pozitiv înseamn ă a te folosi de sugestibilitatea și
forța subcon știentului, iar pentru aceasta trebuie s ă-l
reprogram ăm cu mesaje și emoții pozitive. Subcon știentul
funcționează cum este programat. În consecin ță, dacă vrem să
diminuăm efectele stresului, s ă fim mai s ănătoși și mai
performan ți, trebuie s ă intervenim asupra incon știentului,
selectând cu prioritate gânduri noi, pozitive, cu care s ă-l
alimentăm sistematic/repetat, cu inten ția de a-l reprograma.
Autosugestia are la baz ă crearea și menținerea unei st ări de
autohipnoz ă, în care se autoadministreaz ă un set de afirma ții
pozitive vizând îmbun ătățirea unor performan țe, ameliorarea unor
maladii, realizarea unei st ări generale de confort fizic și psihic.
Se începe prin ob ținerea unei st ări generale de relaxare,
algoritm prezentat în subcapitol ul precedent. Se trece la
administrarea sugestiilor pozitive dorite, de genul: „sunt puternic
și calm în orice situa ție”, „sunt perfect s ănătos”, „sunt
independent de fumat”, „teama nu m ă caracterizeaz ă” etc.
Pentru a avea efect rapid și profund, afirma țiile trebuie s ă
fie:
– scurte, din pu ține cuvinte;
– personale: „(eu) sunt …”, „respira ția (mea) este …”, la
timpul prezent, nu se spune „a ș dori …”, ci „sunt (acum)
perfect calm”.
Mini program:
– sunt o persoan ă pozitivă, nimic nu m ă tulbură;
– rezist fizic și psihic;
– sunt un bun executant;
– sunt un foarte bun negociator; – nu îmi este fric ă de întuneric;
– cunosc regulile de supravie țuire;
Psiholog drd. Cristina ALBU 242
– pot supravie țui;
– îmi este suficient de cald;
– sunt plin de for ță, cu fiecare zi m ă simt mai bine;
Relaxare are dou ă componente: una muscular ă și alta
psihică. Dacă între starea de tensiune a corpului și starea emo țională
există o legătură directă și reciproc ă (observând c ă în stările de
supraactivare emo țională mușchii sunt și ei încorda ți, speciali știi
care au pus la punct procedeele științifice ale relax ării pornesc
invers, reducând în cordarea muscular ă pentru a crea o stare de
destindere psihic ă), atunci exerci țiile care vizeaz ă una sau alta
dintre componente se finalizeaz ă de fapt cu rela xarea întregului
organism.
Relaxarea se realizeaz ă făcând apel mai pu țin la voin ță
(aceasta presupune o anumit ă încordare, un anumit efort) și mai
mult la „aripile” imagina ției, la reprezent ări cât mai plastice, mai
sugestive, la formul ări verbale cât mai expresive.
Nu uitați, relaxarea e la îndemâ na oricui, e singurul
drum spre un efect garantat!
MULT SUCCES!
Optimizarea activit ății elevilor jandarmi (II) 243
Capitolul XX
OPTIMIZAREA ACTIVIT ĂȚII ELEVILOR
JANDARMI (II).
IMPORTAN ȚA FACTORILOR
PSIHOLOGICI ÎN FORMAREA
PROFESIONAL Ă
Psiholog Simona ERCIULESCU
Cel mai frecvent și în acela și timp cel mai de vastator factor
stresant îl constituie situația de munc ă, viața profesional ă având
repercusiuni atât asupra activit ății profesionale, cât și asupra s ănătății
celor care presteaz ă munca. De aceea, am urm ărit ca lucrarea s ă fie o
deschidere lucid ă, rațională și sensibil ă în acela și timp c ătre
problemele esen țiale într-o școală militară: motivația pozitiv ă și
atitudinea stabil ă față de profesia de jandar m, responsabilitatea social ă
și profesional ă a viitorilor subofi țeri. Avem în vedere o raportare
constructiv ă la problematica extrem de complex ă a învățării și instruirii
pe care orice elev bine preg ătit și format poate s ă o continue
dezvoltând și transformând cuno ștințele avansate de c ătre instructorii
militari în experien ța și practica sa concret ă.
Apropierea „universului școlii” de cel al muncii impune
necesitatea dezvolt ării integrale a personalit ății elevului jandarm.
Psiholog Simona ERCIULESCU 244
Argumentul cercet ării
Dincolo de factorul financia r – deloc neglijabil în condi țiile
unei economii precare – factorii de autorealizare, consolidare a
statutului profesional trebuie lua ți în calcul și valorifica ți, putând s ă
constituie pârghii, m ăcar parțiale, de interven ție pentru dep ășirea
stresului.
Cunoașterea de c ătre tineri a „profilului psihologic” al unei
profesii, cu implica țiile ei determinante în orientarea și selecția
profesional ă este un factor important al integr ării socio-
profesionale, a acestora. Datorit ă acestui aspect, am considerat c ă,
pornind de la o mai bun ă cunoaștere a elevilor jandarmi și de la
importanța motivației în dinamica social ă a institu ției, vom putea
crea posibilitatea amelior ării unor efecte umane ale institu ției,
urmărind dezvoltarea unor noi strategii și modele de ac țiune în
direcția procesului educa țional: participarea mai activ ă a elevilor și
cadrelor militare la activit ățile institu ției, sentimentul autoafirm ării
și autorealiz ării prin munc ă, sentimentul responsabilit ății și
atitudinea de ata șament față de locul de munc ă.
Studierea structurii însu șirilor psihice cerute de profesia de
jandarm dezv ăluie interferarea a dou ă domenii, care se întâlnesc pe
tărâmul acestei profesii: domeniul ordinii și siguran ței publice și
latura psihologic ă. Din aceast ă perspectiv ă, formarea profesional ă
reprezintă un proces complex: ea nu trebuie redus ă la psihologia
militară sau la abordarea profesie i sub raportul aspectelor
psihologice implicate în impactul jandarm-comunitate.
Studiul psihologic al profesiei de subofi țer jandarm l-am
efectuat luând profesia de jandarm în general, și nu departajat ă pe
tipuri sau categorii de exercitare a atribu țiilor. Aceast ă modalitate
de studiere a fost dictat ă de ansamblul de ca racteristici comune,
generale pentru toate domeniile de ordine public ă, de mobilitatea
profesional ă, de avantajele policalific ării (comandant de subunitate,
comandant de grup ă, transporturi speciale, șef de dispozitiv pe linie
de ordine public ă, subofițer punct control-acce s la obiective de
Optimizarea activit ății elevilor jandarmi (II) 245
importanță deosebită), de necesitatea cre șterii competen ței la toate
domeniile ordinii publice (men ținere, asigurare și restabilire).
Realitatea practic ă concret ă a demonstrat, cu ocazia
încadrării în func ție, că nu rareori sunt cazurile în care, din motive
subiective, indivizi cu o anumit ă specializare se încadreaz ă în alta,
sau invers, întâmpinând dificult ăți în practicarea profesiei. În
sprijinul afirma ției mai sus men ționate vin argumente de ordin
obiectiv, cum ar fi cele economice – sociologice, de repartizare
judicioasă a forței sociale de munc ă în diferite ramuri de activitate
în acord cu cerin țele și necesitățile societății actuale, și argumente
de ordin psihologic, ca existen ța unor interese și aptitudini variate.
Argumentelor men ționate li se al ătură unul de ordin pedagogic, de
organizare a structurii procesului de înv ățământ în școala militar ă,
în care nu se fac specializ ări pe domeniul or dinii publice, ci o
pregătire general ă, urmând ca faza de specializare s ă se consume la
locul de munc ă. Toate aceste date au conturat abordarea stilului
psihologic al profesiei de subofi țer jandarm, luat în general, cu
depistarea cuantumului de aptitudini, cuno ștințe, deprinderi valabile
pentru toate domeniile ordinii publice.
Metodologia cercet ării
Cercetarea a constat din strâ ngerea unui material alc ătuit din
interviuri, teste, chestionare, pe baza c ăruia s-a întocmit profilul
psihologic ipotetic al elevului jandarm.
Studiul întreprins a urm ărit îndeplinirea mai multor
obiective:
a) determinarea modului în care școala militar ă de subofi țeri
și opțiunea profesional ă a elevilor r ăspund sistemului complex și
ierarhic al subofi țerului jandarm;
b) relația dintre motiva ția extern ă și motivația internă a
conduitei de înv ățare a elevilor (delimitarea interesului real de
simple preferin țe, atracții profesionale);
Psiholog Simona ERCIULESCU 246
c) dimensiunea satisfac ție-insatisfac ție, ca variabil ă
dependent ă de felul cum oscileaz ă motivația elevilor, condi ționată
de specificul solicit ărilor sarcinilor (rela ția elev-profesor
determinat ă de conduita de înv ățare-evaluare);
d) elaborarea profilului psi hologic al elevului jandarm.
Cunoașterea profilului psihologic al elevului jandarm, cu
însușirile de maxim ă importanță necesare acestei meserii, constituie un
factor al reu șitei profesionale, al integr ării socio-profesionale. Au fost
efectuate mai multe probe aplica te tuturor elevilor (anul I și II), și
anume: testul de aten ție Praga, proba de memo rare, test de analogii,
test de gândire Raven și testele de pers onalitate (16 PF și EPI).
Proba de memorare a fost alc ătuită de noi și cuprinde un
număr de 20 de cuvinte: 10 cuvinte a șa-zis semnificative, care
desemneaz ă obiecte familiare profesiei de jandarm, și 10 cuvinte
neutre, fără nici o leg ătură cu profesia. Cuvintele au fost prezentate
amestecat, schimbându-se la fiecare grup ă de 10 cuvinte pozi ția
pentru evitarea ef ectului ordinii.
De asemenea, am considerat c ă interesul profesional ocup ă un
loc important pentru studiul nostru, dat ă fiind valoarea sa de atitudine
stabilizată, de natur ă emotiv-cognitiv ă față de activitate, în care
motivele ac ționează din interior și nu din afara activit ății. Astfel, pentru
înregistrarea st ării de fapt a motiva ției conduitei elevil or jandarmi, au
fost aplicate chestionare ce au fost concepute astfel încât s ă se obțină
un indice sporit de obiectivitate și validitate a datelor, ținând cont de
subiectivitatea factorului uman studiat (tehnica anchetei a fost îmbinat ă
cu procedeul de tip scalar a opiniilor, atitudinilor, sentimentelor
declarate). Investigarea interesulu i prin chestionar, dar mai ales
observarea sistematic ă a manifest ărilor, a preocup ărilor școlare și
extrașcolare, analiza produselor activit ăților ne furnizeaz ă informații
utile cunoa șterii interesului real. În cadrul temelor la di sciplinele de
profil am notat calitatea r ăspunsurilor date de el evi sub unghiul notelor
școlare, participarea activ ă la lecție, la seminarii și ședințe practice.
Optimizarea activit ății elevilor jandarmi (II) 247
Mergând cu observa rea asupra activit ății școlare au fost notate și
evaluate activit ăți intelectuale ce nu intr ă în sfera obliga țiilor școlare,
precum și alte activit ăți teoretice și practice extra școlare. Deoarece
interesul este o atitudine stabilizat ă (A. Chircev), o orientare durabil ă
(D. Salade, B. Zörgö), în diferen țierea interesului real de simple
preferințe am avut în vedere și stabilitatea lui, testându-se atitudinea
elevilor de perseverare sau redirec ționare în caz de e șec.
Analiza și prelucrarea datelor
Din datele ob ținute se pot desprinde o serie de însu șiri
psihice necesare bunei desf ășurări a profesiei de jandarm. Pe prim
plan se impun spiritul de observa ție, concretizat în diferite calit ăți
ale atenției: selec ție, orientare, concentrare, mobilitate. Prin
structura profesiunii, subofi țerul jandarm trebuie s ă se poată orienta
și concentra, s ă observe corect diferite situa ții, precum și diverși
cetățeni. Așa se explic ă corelația ridicată la testul de aten ție Praga
puternic semnificativ la pragul de p<01 (tabelul I).
O altă însușire desprins ă ca fiind necesar ă este memoria, și
anume cea selectiv ă, referitoare la cuno ștințele date, legate de
profilul militar al profesiei. Astfel, cuvintele semnificative, al c ăror
conținut este legat de profesia de jandarm, sunt re ținute foarte bine,
spre deosebire de cele neutre, care sunt re ținute într-un num ăr mai
redus. În ansamblul s ău (înmagazinând ambele serii de cuvinte),
testul de memorie nu coreleaz ă cu criteriul , dar coreleaz ă
semnificativ pentru cuvintele a șa-zis semnificative p=02.
Gândirea cerut ă de specificul profes iunii de jandarm ofer ă
posibilitatea în țelegerii rapide a situa țiilor date, extragerea datelor
importante, argumentarea cea mai potrivit ă, relaționarea diferitelor
elemente. Prin plasticitatea sa, el evul jandarm se poate adapta
diferitelor situa ții. Testul de gândire Raven aplicat, coreleaz ă
puternic semnificativ cu criter iul la p<01, iar rezultatele ob ținute la
testul de analogii coreleaz ă semnificativ la pragul p=10.
Psiholog Simona ERCIULESCU 248
Tabelul I
Nr.
crt. Proba aplicat ă Indice de
corelație Pragul de
semnifica ții
1 Test de aten ție Praga 0,79 p<01
2 Test de memorie 0,36 p=02
3 Test de analogii 0,27 p=10
4 Test de gândire Raven
(a,b,c,d,e) 0,45 p<01
Pentru testul de pers onalitate s-a calculat x2 pentru diferen ța
de distribu ție dintre elevii buni și cei slabi (tabelul II). Însu șiri ca:
interesul profesional, afectivitatea, extraversiunea, atitudinea fa ță de
șefii ierarhici, interesul material au deta șat semnificativ sub unghi
statistic elevii buni de cei slabi. Factorul de extraversiune social ă
întrunește cote (S 3) de un grad mediu de so ciabilitate, facilitând
contactul jandarmilor cu cet ățenii. Interesul profesional este
necesar, deoarece motiva ția pentru munca respectiv ă, interesul
pentru profesiunea aleas ă au o mare valoare în desf ășurarea
misiunilor. Este prezent, al ături de interesul profesional, ca factor
dinamizant, și interesul material, întrunind la subiec ții buni cote
ridicate. Totu și, în ansamblul r ăspunsurilor date, interesul
profesional prevaleaz ă față de cel material. Factorul autoafirm ării
întrunește cote ridicate, eviden țiind implicarea acestei însu șiri
motivaționale în procesul instru irii. Atitudin ea elevului fa ță de șefii
ierarhici este, în general, critic ă, la elevii buni, f ără să degenereze în
denigrare, cota At 3 indicând elevul bun.
Tabelul II
Testul de personalitate X2 Pragul de semnifica ție
Af 7,45 p<01
Af 3,14 p=05
Ip 4,80 p=01
S3 4,28 p=01
M 3,34 p=05
At 3,63 p=05
Optimizarea activit ății elevilor jandarmi (II) 249
Din observa țiile efectuate s-a desprins importan ța și
factorului temperamental. Calm ul, bazat pe echilibru nervos și
afectiv, reac ții ponderate la solicit ările diferite, reac ții
comportamentale concrete la diferite tipuri temperamentale și
afective de cet ățeni, sunt necesare bunei desf ășurări a profesiunii de
jandarm. De și statistic cota întrunit ă la aceast ă variabilă nu a atins
valori semnificative, am men ționat-o, dat ă fiind prezen ța ei în
procesul muncii de jandarm. Însu șirile psihice eviden țiate ca fiind
necesare bunei desf ășurări a profesiunii de jandarm pot fi rezumate
în psihograma urm ătoare:
PSIHOGRAMA
CALITĂȚI
SENZORIALE CALITĂȚI
INTELECTUALE ATENȚIE CALIT ĂȚI
MOTRICE CALITĂȚI ALE
PERSONALIT ĂȚII
-acuitate vizual ă
-acuitate auditiv ă
-diferențiere
olfactivă -reprezent ări
spațiale
– reprezent ări în
timp
– memorie
selectivă
– memorie verbal ă
– memorie de
durată
– limbaj – sub
formă de
inteligență
generală
– bogăția gândirii – selectivă
-concentrat ă
-distributiv ă -coordonarea
ochi-mân ă
-viteza
mișcărilor
– precizia – interes
profesional
– extraversiune
relativ ridicat ă
– afectivitate – interes material
– atitudine critic ă
constructiv ă față
de șefi
– calm
– atitudine etico-
socială față de
cetățeni
– probitate moral ă
Factorii de personalita te (factori primari și de gradul II)
studiați cu chestionarul lui Cattell au fost analiza ți la elevii din
ambii ani. Urm ărind comparativ profilurile de personalitate ale
elevilor din anul I fa ță de elevii din anul al II-lea, desprindem
caracteristici de pers onalitate comune pân ă la identitate sub raportul
factorilor și al tendin țelor lor valorice.
Astfel, de pe pozi țiile rezultatelor ob ținute la 16 PF, elevul
jandarm poate fi caracterizat prin note specifice ciclotimiei (polul
Psiholog Simona ERCIULESCU 250
pozitiv al factorului A), care denot ă un bun caracter, sociabil,
amabil (de unde și termenul de afectotimie), cu bun ă capacitate de
adaptare. Exist ă așadar acea preferin ță marcantă pentru profesiunile
care oferă posibilități de contact și pentru orice situa ție care pune în
joc relații umane.
În afectotimie, accentul cade pe aspectul afectiv, pe u șurința
de a-și manifesta emo țiile și de a stabili contacte umane. Aceast ă
trăsătură de personalitate, la cele 2 gr upe de elevi (grupa elevilor
anului I și grupa elevilor anului al II-lea), se dubleaz ă cu polul
pozitiv al factorului C, care d ă nota de stabilitate emo țională, calm
și maturitate.
La subiec ții de sex feminin (elevele din anul I și al II-lea)
prezența orientării pozitive a factorului I d ă acestei grupe nota de
feminitate, cald ă și tandră, în general, precum și visătoare, dar nu
lipsită de exigen ță. Prezența factorului Q 2 la cote pozitive, adaug ă
nota de independen ță personală, fără a se arăta însă dominatoare în
raport cu al ții. Aceast ă prudență în relația cu ceilal ți este accentuat ă
prin cotele negative înregistrate la factorul F, care semnaleaz ă
prudență, seriozitate, cu o oarecare tendin ță spre rezervare,
introspecție, de o pruden ță uneori excesiv ă.
La elevii anului al II -lea mai apare, pe lâng ă factorii comuni
descriși, și factorul N cu valori pozitive, ad ăugând nota de
rafinament, viziune intelectual ă mai puțin sentimental ă în abordarea
unor situa ții.
La elevii anului I dispare polarizarea pozitiv ă a factorului A,
marcantă pentru profesiunile care stabilesc contacte umane, și apar
valori pozitive la factorii L, Q 3, Q 4, care marcheaz ă prezența unei
anumite înc ăpățânări, o oarecare rigiditate și egocentrism,
conformându-se unei anumite idei despre sine însu și, cu o tensiune
ergică ridicată, încordare, agita ție, nerăbdare, frustrare, cu tr ăiri de
insatisfacție. Aceste aspe cte sunt înt ărite de prezen ța factorului C la
polul pozitiv, d ă nota de subiec ți cu un eu puternic pân ă la
Optimizarea activit ății elevilor jandarmi (II) 251
încăpățânare, oarecare rigiditate, in teresat de fenomenele vie ții sale
interioare. Ceea ce este demn de re ținut este faptul c ă acești elevi au
conștiința necesității unei gândiri vii, a unei atitudini intelectuale
conștiincioase și perseverente. Pentru elevii cu capacit ăți intelectuale
scăzute, dar având con știința necesității acestor capacit ăți intelectuale
în pregătirea lor profesional ă, una dintre consecin țe ar fi generarea
unor trăsături de personalitat e contradictorie profesiunii, ca rezultat,
poate, al unei oa recare dezorient ări, anxiozit ăți.
Diferențe demne de semnalat apar între profilurile de
personalitate ale elevilor și ale elevelor. În cercând o posibil ă
caracterizare a personalit ății pe sexe, pornind de la rezultatele ob ținute,
decelăm la ambele sexe dimensiuni comune cu echilibru emo țional și o
înclinare spre o m odalitate intelectual ă concretă de a vedea lucrurile.
La elevi , pe lângă prezența factorului B la cote pozitive, ca un indiciu
al gândirii abstracte, se reg ăsesc reprezentate, di ncolo de medie, un
grad ridicat de con știinciozitate și înclinarea spre problemele practice,
cărora le acord ă o notabil ă importan ță; de asemenea, nu ac ționează la
întâmplare, p ăstrându-și sângele rece, dar sunt lipsi ți uneori de
imaginație, mergând în unele cazuri cu perseveren ța până la
încăpățânare, egocentrism, cu o anumit ă rigiditate. La eleve , nota de
sensibilitate, tandre țe, feminitate, ce reclam ă atenția, ajutorul celorlal ți,
cu un anumit grad de dependen ță față de alții și lipsa sim țului practic,
coexistă alături de nota de emanci pare, care atrage dup ă sine o dorin ță
fierbinte de afir mare a independen ței personale, f ără a se ar ăta
dominatoare în raporturile cu ceilal ți.
Concluzii
Din punct de vedere practic, lucrarea î și propune s ă furnizeze
modalitățile cele mai eficiente de influen țare a atitudinilor elevilor
jandarmi, în cadrul procesului de preg ătire psihic ă a unor misiuni.
Formarea unei atitudini pozitive fa ță de profesiunea de
jandarm trebuie s ă cuprindă componentele cognitive, afective și
Psiholog Simona ERCIULESCU 252
comportamentale pentru integrarea personalit ății într-un
comportament adecvat fa ță de aceast ă profesiune. Numai o astfel de
atitudine complet ă față de profesiune asigur ă o adaptare
profesional ă corespunz ătoare.
Toți indicatorii statistici pe car e i-am semnalat, oricât de
diferiți ar fi, nu ofer ă decât informa ții parțiale despre modul de
integrare a elevului în realitatea vie ții. Unele tr ăsături se surprind și
se cuprind în aceste încadr ări statistice, altele se estompeaz ă și se
pierd. De aici și remarcarea valorii analizei calitative și a necesit ății
verificării indicatorilor statistici în interpret ările de personalitate,
pentru a decela dincolo de indi cii uniformizatori, singularit ățile
specifice fiec ărei persoane. Totu și, importan ța și semnifica ția
caracterului non-repetitiv al pe rsoanei nu trebuie absolutizat ă.
Formarea profesional ă, având drept cadru de referin ță
individul din organiza ție, devine din ce în ce mai mult o gestiune de
competen țe, mijlocul prin care organiza ția face fa ță cerințelor
societății. Când vorbim despre competen țe, avem în vedere o zon ă
mult mai larg ă: competen țele nu se limiteaz ă doar la formare, ele se
achiziționează și prin intermediul practicii și al relațiilor de munc ă.
Școala militar ă îl angajeaz ă pe elev, îi direc ționează
evoluția, modelarea continu ă, pe linia specific militar ă,
deschizându-i perspective noi, sporindu-i motiva ția învățării.
Contactul ulterior cu specificul misiunilor Jandarmeriei Române îl
face să înțeleagă, să simtă perspectiva ce i se deschide.
… Cum ar fi dac ă mi-aș stabili niște obiective? 253
Capitolul XXI
…CUM AR FI DAC Ă MI-AȘ STABILI NI ȘTE
OBIECTIVE?…
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
„Un consultant a fost solicitat de o mare companie pentru a
rezolva o situa ție de criz ă…Firma era în c ădere liber ă și, deși
oamenii munceau foarte mult, succesul p ărea să se îndepărteze pe zi
ce trece termenele de livrare er au ratate sistematic, clien ții erau
nemulțumiți, starea de spirit din interior se degrada. Gr ăbit, ca în
fiecare zi, managerul general i-a spus consultantului:
9 Dacă ai avea numai trei minute la dispozi ție, ce le-ai
spune managerilor mei ca s ă-și facă treaba mai bine?
9 Așadar, un seminar de trei mi nute, a replicat practicianul
zâmbind…
Foarte bine! Și a început…
…Pentru a reu și ai nevoie s ă știi numai trei lucruri:
1. Să știi ce vrei, s ă ai o idee clar ă a obiectivelor pe care
vrei să le atingi în orice situa ție;
2. Să fii mereu atent și să observi cu acuitate ceea ce
obții, pas cu pas, pentru a ști dacă te apropii de obiectivul fixat;
3. Să ai flexibilitatea de a ajusta mereu ceea ce faci pân ă
când obții ceea ce vrei.
…Atât, spuse consultantul și zâmbi cu subîn țeles…”
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 254
De regul ă, alergăm după instrumente, metode si tehnici
atunci când avem mare nevoie de el e – când ne aflam într-o situa ție
stresantă și nu când toate merg „ca pe roate”. Când e ști stresat,
probabil c ă ultimul lucru de care ai nevoie este s ă adaugi mai mult
stres învățând ceva nou.
Primul lucru de care ai nevoie este sa te sim ți calm, st ăpân
pe situație, plin de energie etc. Ca orice lucru nou, înv ățarea unui
instrument nou te scoate din zona de confort în loc s ă îți confere
liniștea și siguranța dorită. După părerea mea, acesta este motivul
numărul 1 pentru care oamenii e șuează la punerea în practic ă a unui
instrument de planificare a obiectivelor!
Iată în continuare câteva mituri despre stabilirea obiectivelor
pe care doresc s ă le clarific și chiar să le combat:
Primul mit:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas î ți garanteaz ă
succesul.
Așa să fie oare? Ți s-a întâmplat vreodat ă sa îți propui un
program riguros, prin care sa ob ții un anumit lucru (ex: sa
slăbești), si sa consta ți după doua trei s ăptămâni ca priorit ățile
tale s-au schimbat atât de mult încât ceea ce ti -ai propus devine
nerelevant?
Poate că o criză semnificativ ă în viata ta a determinat un
recul major pe drumul c ătre țintă. Nu vreau s ă par pesimist ă, dar
viata ne rezerva si surprize mai pu țin plăcute: o boala, o desp ărțire
sau un eșec financiar te pot muta de pe „orbit ă”, oricât de generoase
ar fi scopurile tale!
… Cum ar fi dac ă mi-aș stabili niște obiective? 255
…Sau poate ti-a oferit cineva o oportunitate fantastica s ă îți
așezi cariera pe un nou nivel, s ă decolezi c ătre piscuri ale succesului
pe care nici nu ți le imaginai accesibile… și pentru asta trebuia sa
lași deoparte totul pentru șase luni și să te ocupi exclusiv de acea
oportunitate.
Un sistem bun de stabilire a obie ctivelor te po ate ajuta într-
adevăr să te apropii de țintă, dar rămâne doar un ghid pe care s ă îl
adaptezi la viata ta, în general. Dac ă îți limiteaz ă flexibilitatea,
sistemul de stabilire a obiectivelor se poate transforma în sistem de
stabilire a limit ărilor.
Reformularea mitului:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas î ți
mărește șansele să îți atingi ținta.
Al doilea mit
Obiectivele sunt vise cu termene limita.
Practic, aceasta formulare sugereaz ă că obiectivele pe
termen lung (5-10-20 de ani) î ți focalizeaz ă atenția pe priorit ăți.
Adevărat? Doar par țial adevărat!
Ce se întâmpl ă cu obiectivele pe termen lung atunci când
ești prins în vâltoarea zilnic ă? Mai ai timp s ă te gândești la mărețele
tale obiective când copilul ți-e bolnav, poli ția ti-a luat carnetul c ă nu
ai acordat prioritate și nu îți ajung banii din salariu pentru cele
necesare? Unde g ăsești energia motiva țională ca să continui c ătre
ținta de peste 5-10-20 de ani?
Obiectivele pe termen lung ar trebui s ă fie ținte flexibile,
întotdeauna conectate la misiunea ta , la pasiunea ta, la scopurile tale
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 256
fundamentale, și nu în mod necesar la termene limita! Altfel, nu faci
decât să acumulezi frustrare când consta ți că ai ratat termenul!
Așa că, în loc de obiective grandioase pe termen lung, strict
bifate in calendar, propune- ți să fii sincer cu tine însu ți și gândește
ce vrei să devii pe termen lung. Pe termen lung, conteaz ă misiunea
ta, nu minutul îndeplinirii. Pe termen scurt, conteaz ă obiectivele
precise, țintele fixe pe care le love ști in plin. Acelea î ți dau
motivație să continui!
Reformularea mitului:
Obiectivele sunt mai u șor de atins când sunt legate de
visele și dorințele tale pe termen lung.
Al treilea mit:
Dacă nu ai reu șit, înseamn ă că nu ți-ai stabilit obiectivele ca
lumea.
Oamenii particip ă la cursuri despre managementul timpului
și despre stabilirea obiectivelor, citesc c ărți și cer sfaturi. Ăsta este
un fapt! Câ ți dintre ei î și ating obiectivele ca urmare a particip ării la
un curs sau a citirii unei c ărți? Mulți? Puțini? Sunt dispus ă să bat
palma că mai puțin de 15%.
De ce? Pentru c ă fiecare om se schimb ă exact în ritmul în
care este dispus s ă o facă și nu in ritmul în care i-o cere un curs, o
carte sau chiar un prieten. În peste 90% din cazuri, dac ă nu ai reu șit
înseamnă că nu ai făcut ceea ce ți-ai stabilit în obiectivele tale, nu c ă
planul a fost prost.
Reformularea mitului:
Dacă nu ai reu șit înseamn ă că nu ai acționat suficient de
hotărât (în majoritatea cazurilor).
… Cum ar fi dac ă mi-aș stabili niște obiective? 257
În concluzie, ce po ți să faci?
Înainte de a adopta un mecanism de stabilire a obiectivelor,
asigura-te c ă pleci la drum cu câteva principii fundamentale:
1. Fă din stabilirea obie ctivelor o rutin ă, nu un eveniment!
Orice obiectiv este ajustabil! Reformuleaz ă-l și revizuie ște-l
mereu! Repet ă obiectivul zilnic, de 4 ori în 4 momente diferite, ca
să te asiguri c ă îl întărești și în momente cu mai pu țin stres, nu doar
când ești… sub presiune si ai nevoie…
2. Pune obiectivele tale in leg ătura direct ă cu scopurile tale
in viață!
Ceea ce faci azi te ajut ă să obții ce îți dorești peste 10 ani?
Pune-ți întrebarea aceasta zilnic, mai ales atunci când î ți stabilești
un obiectiv nou.
3. Fă-ti un obicei din succesele de etap ă!
Nu rămâne blocat(a) in visare! Planificarea e partea u șoara!
90% din e șecuri vin din inac țiune, nu din incapacita tea de a planifica!
Adaugă determinare la obiectivele tale! Majoritatea tehnicilor de lucru
la nivel mental (antrenament me ntal) au nevoie de 5-7 repet ări pentru a
produce primele feed back-uri de func ționare.
Întrebarea mea este: Ai consecven ța necesar ă ca să repeți o
metodă de 5-7 ori înainte s ă o cataloghezi drept eficient ă sau
ineficient ă?
SECRET: Probabil cel mai impo rtant secret al stabilirii
obiectivelor este s ă îți focalizezi aten ția pe faza de execu ție, nu pe
cea de planificare!
Altfel spus:
Un obiectiv minor pus in practic ă e mai bun decât un
obiectiv major nepus in practic ă! De fiecare dat ă când finalizezi un
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 258
obiectiv minor, creierul t ău devine mai antrenat și mai apt pentru a
pune în practica noi obiective!
Acest antrenament este absolu t necesar pentru a pune în
practică sisteme de planificare in 3, 4, 5, 7,….15 pa și.
Legi în loc de mituri! Îți voi prezenta trei dintre LEGILE care ac ționează ca o
umbrelă asupra oric ăror metode de stabilire a obiectivelor. La fel ca
în fizică, legile tind sa func ționeze mereu – ele se verific ă în
realitatea curent ă, ceea ce înseamn ă că dacă acționezi împotriva lor,
șansele tale de succes sunt nule.
Legile sunt fire ști, decurg una din cealalt ă și îți oferă o hartă
clară pentru a trece la ac țiune. Când le aplici, orice instrument de
stabilire a obiectivelor devine „o roti ță” într-un angrenaj complex a
cărui scop este s ă îți asigure succesul.
Prima lege – Legea focaliz ării
Ca să obții un rezultat, focalizeaz ă-ți atenția pe acel
rezultat!
Afirmațiile caracteristice acestei legi sunt:
– Energia urmeaz ă atenția;
– Orice lucru asupra c ăruia îți focalizezi consecvent aten ția
are tendin ța să se dezvolte.
Ceea ce crezi, cu implicare emo țională, devine realitatea
ta.
… Cum ar fi dac ă mi-aș stabili niște obiective? 259
Practic, focalizarea aten ției asupra lucrului pe care ți-l
dorești este o prim ă condiție necesar ă pentru a realiza acel lucru.
Aceasta este baza psihologic ă a antrenamentului mental. Fii atent
care sunt dorin țele tale, alege una din aceste dorin țe si focalizeaz ă-ți
atenția, ca o raz ă laser, pe ceea ce î ți dorești. Păstrează atenția
focalizată pe ceea ce vrei suficient timp și vei simți cum începi s ă te
îndrepți în direcția respectiv ă.
Tehnicile de vizualizare pe care sportivii le folosesc înainte
de competi ție sau metodele de afirmare a obiectivelor, în scris, sunt
expresii ale acestei legi.
Este domeniul clarific ării!
A doua lege – Legea execu ției
Ca să obții un rezultat, ac ționează pană când îl ob ții!
Afirmațiile caracteristice acestei legi sunt:
– Cunoașterea este doar un zvon neverificat, pan ă când
ajunge in mu șchi (proverb Balinez);
– Orice lucru este creat de dou ă ori – o dat
ă în mintea ta și a
doua oară în realitate;
– Acțiunea creeaz ă motivație.
Practic, focalizarea neînso țită de acțiune este un prilej de
frustrare. Dorin țele tale devin extrem de clare in mintea ta, dar te
autosabotezi s ă le pui in practica! Este ca și când ți-ai dori foarte
mult să joci biliard la nivel profesionist, te antrenezi mental astfel
încât loviturile tale s ă fie perfecte, dar nu te mai duci la meci.
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 260
Majoritatea tehnicilor de stabilire a obiectivelor nu țin cont
de aceasta lege. Ele sunt în esen ță instrumente de planificare bazate
pe prima lege (a focaliz ării). In anumite școli de dezvoltare
personală, cum ar fi, de exemplu, artele mar țiale, se pune îns ă foarte
mult accent pe preg ătirea fizica și pe acceptarea unor antrenamente
înainte de a dobândi înv ățătura propriu zis ă. Acestea au de fapt rolul
de a „construi” în ucenic suficient ă determinare și disciplin ă, pentru
ca viziunea asupra c ăreia se focalizeaz ă să poată fi urmărită
consecvent.
Este domeniul punerii în practic ă!
A treia lege – Legea sinergiei
Ca să obții un rezultat, lucreaz ă împreun ă cu oameni
care doresc s ă îl obțină!
Afirmațiile caracteristice acestei legi sunt:
– Nici un om nu este o „insul ă” de sine st ătătoare (Marshal
McLuhan);
– Poți să obții orice iți dorești dacă ajuți destui oameni s ă
ob
țină ce-și doresc (Zig Ziglar);
– Viata e un sport de echip ă.
Calea cea mai scurt ă spre succes nu este prin
încercare/eroare, ci prin mentorat. Dac ă vrei să obții succesul
repede, g ăsește pe cineva care a excelat deja in domeniul t ău,
învață-i secretele succesului si aplic ă-le! Altfel, s-ar putea s ă
redescoperi roata. De și ar putea fi un proces interesant, descoperirea
roții are dezavantajul c ă durează foarte mult.
… Cum ar fi dac ă mi-aș stabili niște obiective? 261
Ține minte: succesele notabile se ob țin în echip ă! Un
cântăreț valoros are o echip ă în spate, care se ocup ă de toate
amănuntele, de la camera de hotel, pan ă la instala ția de lumini de pe
scenă. Pilotul de formula unu, f ără mecanicii care s ă îi schimbe
pneurile la secund ă, poate ob ține doar succese de etap ă, dar nu va
câștiga competi ția. Medicul chirurg poate s ă dobândeasc ă o imensă
notorietate și expertiz ă, dar numai bazându-se pe echipa cu care
lucrează.
Un mentor poate s ă fie și o echipă, nu doar o persoan ă. Când
îți propui s ă obții un anumit rezultat, gânde ște-te și la cine te poate
însoți pe drum. Iat ă câteva întreb ări care ți-ar putea fi de folos când
îți alegi mentorii:
9 Cui pot s ă îi cer ajutor?
9 Cine ar putea s ă cunoască pe cineva care s ă mă ajute?
9 Cine îmi poate fi mentor? Cine altcineva?
9 Cine e expert in domeniu?
9 Cine este interesat s ă contribuie la proiec tul meu? De ce?
ESENȚIAL: Nu po ți realiza ceva cu adev ărat măreț fără
concursul celor din jur! Alege-i cu grij ă! Formeaz ă-ți echipa din
oameni care au toate motivele din lume s ă te susțină în atingerea
scopului t ău!
Este domeniul împ ărtășirii!
Legile in ac țiune
Exemplu: S ă presupunem c ă vrei să slăbești 7 kilograme.
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE 262
În primul rând, î ți focalizezi aten ția, în DETALIU, asupra
rezultatului final si creezi un program care SE POTRIVESTE
stilului tău de viață (dietă, exerciții etc.).
În al doilea rând, pui in practic ă programul, indiferent de
obstacolele care apar. Secretul ca s ă slăbești 7 kilograme este s ă
slăbești cele 7 kilograme, unul cate unul. Nu renun ța niciodat ă! Cu
cât renun ți mai des, cu atât î ți „educi” creierul mai mult s ă renunțe
si mai des.
În al treilea rând, ca s ă treci mai u șor peste obstacole, creezi
un grup de sprijin. Este echipa ta de sl ăbit. Tu decizi cine face parte
din ea. Ar fi bine s ă fie o echipa de elit ă in domeniu! Când spun
elită, mă refer la oameni competen ți și motivați. Ar fi bine s ă ai in
echipa ta un specialist în nutri ție, un antrenor de fitness și pe cineva
care a trecut prin ceea ce urmeaz ă să treci tu. Echipa se afl ă acolo ca
să te susțină în momentele dificile și să îți aplaude reu șitele. Ei sunt
cei care te aplaud
ă din ce în ce mai tare cu fiecare kilogram
„pierdut”. Tot ei sunt cei care î ți atrag aten ția când caloriile din
farfuria ta dep ășesc limita.
Dacă nu cunoști oamenii cheie care s ă facă parte din echipa ta,
atunci caut ă o organiza ție specializata pe sl ăbit, care să îți „împrumute”
echipa specializat ă pentru perioada cât î ți urmărești scopul. Altfel spus,
devino membru al organiza ției, dacă asta te ajut ă!
Ca un ghid, înainte s ă începi orice planificare, ofer ă-ți
răspuns la câteva întreb ări fundamentale:
1. Am o direc ție? Știu unde vreau sa ajung pe termen lung?
Obiectivul meu se leag ă de aceast ă direcție?
_______________________________________________
_______________________________________________
… Cum ar fi dac ă mi-aș stabili niște obiective? 263
2. Mi-am dovedit c ă pot duce la bun sfâr șit ceva pân ă în
acest moment? Ce? (ofer ă cat mai multe exemple, și mari și mici:
cumpărarea unei ma șini, plan de economii finalizat, 30 minute de
exerciții fizice de 3 ori pe s ăptămână, citesc o carte pe lun ă etc.) Pot
petrece în mod consecvent timp ca s ă îmi stabilesc obiectivele?
_______________________________________________
_______________________________________________
3. Știu exact ce vreau? (descrie cat mai detaliat ce vrei s ă
obții). Sunt motivat de dorin ța fermă să ajung acolo? De ce?
_______________________________________________ _______________________________________________
4. Motiva ția mea vine din frustrare sau este legat ă de dorința
de a obține ceva important pentru mine? Mâine îmi voi formula
obiectivul la fel? Dar peste o s ăptămână? (reia obiectivul peste o zi
si apoi peste 7 zile, ca sa te asiguri ca nu ti-l stabile ști sub imperiul
emoțiilor negative).
_______________________________________________
_______________________________________________ 5. Sunt dispus s ă fac efortul necesar pân ă la capăt? Am
energia, tăria și motivația să perseverez pân ă obțin rezultatul?
_______________________________________________ _______________________________________________
6. Am un grup de sus ținere? (un mentor sau o echipa) Cine?
_______________________________________________
_______________________________________________ Cred că răspunsurile la aceste întreb
ări îți vor fi de mare
folos în modul cum î ți gândești obiectivele pe termen lung, dar mai
ales pe termen scurt.
Psiholog Gabriela VERENCIUC 264
Capitolul XXII
INTELIGEN ȚA EMOȚIONALĂ ÎN
ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.
Psiholog Gabriela VERENCIUC
Solicitările activit ății în M.I.R.A.
Prin specificul muncii lor, lucr ătorii Ministerului Internelor
și Reformei Administrative intr ă frecvent în rela ție cu cetățenii și
sunt puși adesea în situa ția de a gestiona conflicte și de a rezolva
situați i c u o m a r e î n c ărcătură emoțională. Indiferent c ă sunt
jandarmi sau poli țiști, indiferent c ă execută misiuni de paz ă, de
asigurare, de men ținere sau de restabilire a ordinii publice, ace știa
intră inevitabil în contact cu cet ățenii, iar capacitatea de gestiona
eficient atât propriile emo ții, cât și ale celorlal ți este esen țială. De
aceea, abilit ățile sociale sunt foarte solicitate în aceast ă profesie,
ceea ce semnific ă, implicit, un nivel crescut al inteligen ței
emoționale.
Negocierea pred ării unui infractor, medierea un conflict
familial, interogarea unui martor, calmarea unui cet ățean frustrat de
nerezolvarea favorabil ă a unei cereri sau sesiz ări sunt doar câteva
dintre situa țiile în care abilit ățile sociale ale profesioni știlor din
cadrul M.I.R.A. sunt solicitate.
Inteligența emoțională în activitatea din M.I.R.A. 265
De asemenea, rela ționarea eficient ă în cadrul grupului de
lucru, în cazul efectivelor participante la misiuni este stringent
necesară pentru succesul acestora.
Trebuie s ă ținem seama c ă în structurile M.I.R.A. rela țiile
sunt puternic ierarhizate și normativizate prin legi și regulamente
specifice, scopul fii nd îndeplinirea necondi ționată a misiunilor. În
acest sens, Edmond Cracsner (2003) eviden țiază importan ța
relațiilor interumane în astfel de gr upuri. Referindu-se în special la
subunitățile militare, acesta eviden țiază câteva particularit ăți ale
grupului care îi dau o anumit ă specificitate:
− comunitatea de scop (misiune);
− mijloc de protec ție individual ă și colectivă;
− comunicare interuman ă bazată pe relații interpersonale;
− structură internă dinamică în funcție de reorganizarea
permanent ă a vieții interioare pe baza unei re țele de condi ții
protectoare;
− viața de grup tr ăită la o intensitate extrem ă, generată de
satisfacerea nevoilor sociale comune în situa ții de luptă;
− coeziune și sintalitate foarte puternice.
Capacitatea de gestionare eficient ă a propriilor emo ții,
sentimente, precum și a relațiilor interpersonale devine, astfel,
evidentă.
Ce este inteligen ța emoțională?
Ce îi face pe unii oameni s ă fie mai eficien ți decât al ții în
rezolvarea anumitor situa ții? Persoane poate la fel de bine preg ătite
profesional au rezultate diferi te în rezolvarea anumitor situa ții
practice, din via ța de zi cu zi. Studiil e efectuate de speciali ști de-a
lungul timpului au eviden țiat existen ța unei anumite abilit ăți de
relaționare, de în țelegere și comunicare cu ceilal ți, care, asociat ă
altor trăsături de personalitate și unui anumit nivel de competen ță
Psiholog Gabriela VERENCIUC 266
profesional ă, face ca unii oameni s ă fie mai eficien ți și să obțină un
randament superior la locul de munc ă și chiar în familie și societate
decât alții. Aprofundând studiile în acest sens, s-au descoperit o
serie de tr ăsături responsabile de succesul pe plan social și care au
fost circumscrise term enului de inteligen ță emoțională.
Conform lui Daniel Goleman (2004), inteligen ța emoțională
reprezintă ,,potențialul de a ne însu și abilități practice bazate pe
cinci elemente: con știința propriilor afecte, reac ții și resurse,
motivația, autocontrolul, empatia și sociabilitatea.” Ea ,,se refer ă la
capacitatea de a recunoa ște propriile emo ții și sentimente și pe ale
celorlalți, de a ne motiva și de a face un mai bun management al
impulsurilor noastre spontane, cât și al celor ap ărute în rela țiile cu
ceilalți” (Goleman, 2004).
Având la baz ă inteligen ța emoțională, se poate dezvolta
competen ța emoțională, care, potrivit aceluia și autor, este ,,o
însușire dobândit ă, întemeiat ă pe inteligen ță emoțională, și al cărei
rezultat este o performan ță profesional ă ieșită din comun”.
Spre deosebire de inteligen ța generală, care este o aptitudine
generală și se refer ă în special la capacitatea de concentrare și
planificare, de organizare, de utilizare a cuvintelor, de în țelegere,
asimilare și de interpretare a faptelor ( Șchiopu, 1997), inteligen ța
emoțională este definit ă și conceptualizat ă de Reuven Bar-On
(apud. Stein și Book, 2003) prin 5 domenii principale și 15
subtrepte aferente, care, raportându-le la specificul activit ății din
M.I.R.A. , vom constata necesitatea form ării și dezvoltării lor în
rândul profesioni știlor din aceste structuri.
Un prim domeniu al inteligen ței emoționale este cel
intrapersonal și se refer ă la capacitatea de autocunoa ștere și
autocontrol.
Acestui domeniu îi sunt circ umscrise cinci subtrepte:
a) conștiința emoțională de sine , care reprezint ă capacitatea
de conștientizare a propriilor sentimente, a cauzelor lor, precum și a
Inteligența emoțională în activitatea din M.I.R.A. 267
impactului pe care comportament ul nostru îl are asupra altor
persoane.
Este evident c ă jandarmii sau poli țiștii sunt și ei oameni și,
inevitabil, au emo ții și sentimente, care le c ălăuzesc într-o oarecare
măsură comportamentul, ceea ce se reflect ă în relațiile pe care le
stabilesc cu colegii și cu cetățenii. Con știentizarea emo țiilor și
sentimentelor duce la o mai bun ă gestionare a lor, deoarece nu
putem controla ce nu cunoa ștem.
b) caracterul asertiv , care reprezint ă capacitatea de
exprimare autentic ă, nonagresiv ă, dar în acela și timp ferm ă și
hotărâtă, a propriilor gânduri și sentimente. Este, de asemenea,
capacitatea de a cere , dar și de a spune ,,Nu” atunci când este cazul.
În misiunile specifice lucr ătorilor din M.I.R.A. , fie c ă sunt de
menținere, de asigurare sau rest abilire a ordinii publice, ace știa
trebuie să fie asertivi, s ă-și impună punctul de vedere, s ă solicite
respectarea legii, f ără însă a deveni agresivi atunci când nu este
necesar. De cele mai multe ori agresivitatea na ște agresivitate și
violența nu trebuie utilizat ă decât atunci când modalit ățile pașnice
de rezolvare a situa țiilor conflictuale au fo st epuizate sau când
situația o reclam ă cu necesitate.
c) independen ța reprezint ă capacitatea de a autocontrol și de
autodirecționare, capacitatea de lua hot ărâri atunci când situa ția o
impune.
d) respectul de sine derivă din autocunoa ștere și
autoacceptare. Nu putem avea preten ția să fim respecta ți de alții
dacă noi înșine nu ne respect ăm, iar respectul se bazeaz ă pe o
cunoaștere temeinic ă și realistă a propriilor defecte și calități.
e) împlinirea de sine rezultă din toate celelalte tr ăsături
enumerate anterior și rezidă în capacitatea de a fi mul țumiți de noi
înșine, atât în plan profesional, cât și în plan personal.
Atunci când suntem mul țumiți de noi putem rela ționa mai bine
și cu ceilal ți, îi putem în țelege mai bine, ne pute m racorda într-un mod
Psiholog Gabriela VERENCIUC 268
mai autentic, ma i profund la tr ăirile, la nevoile lor, f ără a ne proiecta
asupra lor propriile temeri și frustrări. Un jandarm sau un poli țist
împăcat cu sine este mult mai capabil s ă gestioneze rela țiile
interpersonale, indiferent dac ă este vorba de cet ățeni sau de colegi,
decât unul aflat în conflict cu sine, nemul țumit, tensionat, frustrat de
propriile neîmpliniri mai mult sau mai pu țin conștientizate, care pot fi
cu ușurință proiectate asupra celorlal ți.
Aceste abilit ăți ne conduc la cel de-al doilea domeniu al
inteligenței emoționale și anume domeniul interpersonal, care se
referă la capacitatea de interac țiune și colaborare cu persoanele
din jur și care este caracterizat prin:
a) empatie , adică acea aptitudine de a în țelege ce simt și
gândesc ceilal ți;
b) responsabilitate social ă, reflectat ă în capacitatea de a
coopera și de a func ționa eficient în grup;
c) relații interpersonale benefice pentru ambele p ărți.
Adesea conflictele pot fi dezamorsate printr-o rela ționare
empatică, prin înțelegerea sentimentelor, nevoilor celorlal ți și prin
exprimarea acestei în țelegeri. În general oamenii devin nervo și și
agresivi atunci când se simt neîn țeleși, critica ți, neaccepta ți.
Relaționarea empatic ă nu înseamn ă o simpatizare cu infractorii, o
acceptare a faptelor acestora, ci o punere în ,,papucii acestora”, o
înțelegere a perspectivei acestora și o racordare a comportamentului
jandarmului sau poli țistului la ceea ce gânde ște și simte acesta,
astfel încât s ă se ajungă la o dezamorsare a situa țiilor conflictuale.
De asemenea, colaborarea, rela țiile bune între membrii unei
echipe aflate în misiune sunt esen țiale pentru reu șita acesteia.
De cele mai multe ori, lucr ătorii din M.I.R.A. sunt pu și în
situații problematice, pe care trebuie s ă le analizeze în mod obiectiv
și să ia decizii optime. Pentru aceasta au nevoie de abilit ățile
circumscrise celui de-al treilea domeniu al inteligen ței emoționale,
și anume domeniul adaptabilit ății. Acesta se refer ă la racordarea la
Inteligența emoțională în activitatea din M.I.R.A. 269
realitate, flexibilitatea și capacitatea de a rezo lva problemele pe
măsura apari ției lor .
Este cunoscut faptul c ă activitatea în cadrul M.I.R.A.
implică un grad crescut de stres profesional, la care se adaug ă și cel
rezultat din problemele familiale, personale, inerente, ale
personalului. Pentru o func ționare eficient ă, acest stres trebuie
gestionat corespunz ător, evitând acumularea sa progresiv ă și
manifestarea sa distructiv ă. Capacitatea de administrare a stresului
reprezintă cel de-al patrulea domeniu al inteligen ței emoționale
descris de Reuven, cele dou ă componente ale sale fiind toleranța la
stres și capacitatea de a c ontrola impulsurile . Stein și Book (2003)
descriu toleran ța la stres ca fiind ,,capacitatea de a r ămâne calm și
concentrat pentru a face fa ță în mod constructiv evenimentelor
adverse și stărilor emo ționale, conflictuale, f ără a fi afecta ți”, iar
controlul impulsurilor este definit ca fiind ,,capacitatea de a rezista
sau de a întârzia reac ția la un anumit impuls de a ac ționa”. Atât
jandarmii, cât și polițiștii sunt pu și adesea în situa ția de a lua decizii
rapide, dar o decizie trebuie luat ă p e b a z a a n a l izei obiective,
pertinente a situa ției și nu sub imperiul emo țiilor și impulsurilor de
moment. Comportamentele impulsive pot escalada conflictele sau
pot pune în pericol vie ți omenești.
Cel de-al cincilea domeniu al inteligen ței emoționale descris
de autorii mai sus men ționați este cel al stării generale , ale cărei
componente sunt optimismul și fericirea , prima fiind definit ă ca
aptitudinea de a men ține o atitudine realist ă și pozitivă, mai ales în
momente dificile, iar cea de-a doua ca o satisfac ție, o bucurie de
viață și entuziasm în activitate.
Este indiscutabil faptul c ă și lucrătorii M.I.R.A. , la fel ca și
profesioni știi din alte domenii, de altfel, au nevoie de acest
optimism și această stare de mul țumire, de entuziasm, pentru a
funcționa eficient și pentru a putea dep ăși situațiile problematice
care apar, trebuie s ă recunoa ștem, mult mai frecvent și cu o
intensitate crescut ă în această profesie comparativ cu altele.
Psiholog Gabriela VERENCIUC 270
Alți autori conceptualizeaz ă în alt mod inteligen ța
emoțională, fără însă ca esența definirii acesteia s ă difere în mod
semnificativ. Astfel, Goleman (2004) relev ă cinci trăsături distincte
ale acesteia, concretiz ate în 25 de competen țe emoționale:
1. conștiința de sine , cu competen țele: percep ția propriei
vieți afective, autoaprecierea corect ă și încrederea în sine;
2. stăpânirea de sine , cu competen țele aferente:
autocontrolul, onestitatea sau credibilitatea, con știinciozitatea,
adaptabilitatea și spiritul inovator;
3. motivația, cu competen țele concretizate în dorin ța de a
reuși, implicare, ini țiativă și optimism;
4. empatia, cu competen țele de a-i în țelege pe ceilal ți și
felul lor de a privi lucrurile, de a-i ajuta pe ceilal ți să evolueze,
capacitatea de orientar e în serviciu, de a ști să valorifice diversitatea
etnică și rasială și discernământul politic;
5. sociabilitatea , concretizat ă în capacitatea de a exercita
influență asupra celorlal ți, de a comunica, de a aplana conflictele, de
a conduce, de a cataliza schimb ările, de a crea leg ături, de a
colabora și coopera, precum și de a munci în echip ă.
Ținând cont c ă stresul este un r ăspuns nespecific al
organismului la stimulii externi, numi ți agenți stresori, și că acesta
apare și se dezvolt ă atunci când individul apreciaz ă că solicitările
mediului dep ășesc capacitatea sa de r ăspuns, adic ă se autopercepe
ca nedispunând de abilit ățile psiho-fizice necesare pentru a face fa ță
situației stresante, putem concluziona c ă dezvoltarea competen țelor
emoționale ar duce la o mai bun ă administrare a situa țiilor
problematice, a rela țiilor interpersonale, la o mai bun ă imagine de
sine și implicit la o mai bun ă gestionare a stresului, inclusiv a celui
profesional.
În acest context, este indiscutabil faptul c ă abilitățile și
competen țele descrise mai sus sunt necesare în munca în M.I.R.A.
Inteligența emoțională în activitatea din M.I.R.A. 271
Dezvoltarea inteligen ței emoționale
Spre deosebire de inteligen ța cognitiv ă și de personalitate,
care sunt relativ stabile, inteligen ța emoțională poate fi dezvoltat ă
de-a lungul vie ții. Ea ,,este alc ătuită din trăsături dinamice, care pot
fi puse în valoare în func ție de situa ție. Astfel, piesele fundamentale
ale inteligen ței emoționale, precum și structura sa global ă, se pot
îmbogăți prin preg ătire, îndrumare și experien ță” (Stein și Book,
2003). Prin urmare, se pot conc epe programe de dezvoltare a
inteligenței emoționale, adresate pers onalului M.I.R.A. ,
particularizate pe activitatea specific ă acestui domeniu profesional.
Programele vor avea în vedere antrenarea și dezvoltarea
competen țelor circumscrise inteligen ței emoționale descrise mai
sus, pentru formarea și dezvoltarea c ăror se pot utiliza diverse
metode și tehnici, cum ar fi exerci ții de con știentizare afectiv ă și
relațională, jocuri de rol etc.
Jocul de rol este o metod ă foarte eficient ă de dezvoltare a
empatiei, aceasta reprezentând unul din aspectele cele mai
importante care condi ționează procesul form ării oamenilor în
scopul în țelegerii altora și al facilit ării contactelor interpersonale
(Mitrofan, 1999).
Concluzii
Având în vedere complexitatea crescut ă a activit ății în
structurile M.I.R.A. , solicit ările din ce în ce mai mari la care este
supus personalul acestu ia, diversitatea situa țiilor cu care acesta se
confruntă, situații care adesea au o înalt ă încărcătură emoțională și
implică de cele mai multe ori o component ă relațională, consider ăm
necesară dezvoltarea abilit ăților sociale și de con știentizare și
gestionare a propriei vie ți emoționale, scopul final fiind men ținerea
sănătății psiho-fizice a lucr ătorilor din acest domeniu și
eficientizarea activit ății acestora.
Psiholog Violeta BOZAI 272
Capitolul XXIII
CONSILIEREA ÎN SITUA ȚII DE CRIZ Ă
Psiholog Violeta BOZAI
1. Introducere
Criza este definit ă în diverse moduri. În general criza se
referă la reacțiile emoționale acute, care surv in în urma unor situa ții
traumatice și rezultă în inabilitatea temporar ă de a face fa ță prin
mijloacele uzuale folosite în situa țiile cotidiene de via ță. Interven ția
în criză este procesul de g ăsire a unor modalit ăți de depășire a crizei
cu ajutor specializat pân ă la rezolvarea acesteia; este un proces de
scurtă durată și se focalizeaz ă pe rezolvarea problemei imediate prin
folosirea resurselor personale, sociale și de mediu.
1.1. Defini ția crizei
O definiție general acceptat ă a crizei care include elementele
esențiale necesare în țelegerii ei este cea dat ă de Slaikeu (1990):
criza este o stare temporar ă de reacții emoționale și dezorganizare,
caracterizat ă în principal prin lipsa abilit ății individului de a face
față unei situa ții particulare folosind metode le uzuale de rezolvare a
problemelor, și prin posibilitatea unui impact pozitiv sau negativ
radical.
Consilierea în situa ții de criză 273
Astfel, componentele crizei sunt:
a) percep ția unui eveniment ca fiind un obstacol
insurmontabil sau o amenin țare pentru via ța persoanei;
b) reacțiile cognitive, subiec tive, comportamentale și
fiziologice: acestea pot fi reac ții acute de stres, cu simptome
depresive, anxioase, dezorganizare și confuzie;
c) acestea sunt temporare, legate de ac țiunea stresorului, dar
pot fi men ținute de interpret ările catastrofice;
d) situațiile precipitante – în sens restrâns se refer ă la
situațiile care pun în pericol via ța indivizilor, a șa numitele incidente
critice, dar pot fi orice situa ții interpretate și evaluate catastrofic;
f) eșecul mecanismelor de coping de care dispune clientul;
g) consecin țele crizei:
9 negative: sc ăderea stimei de sine, sc ăderea imaginii
personale în fa ța altora, izolarea, pierderea celor
apropiați, a propriet ății etc.
9 pozitive: oportunitat ea unor experien țe noi, dezvoltarea
unor noi mecanisme de coping, autocunoa ștere, adică
conștientizarea vulnerabilit ăților în fața unor evenimente
traumatizante, înt ărirea suportului social etc.
Situațiile care declan șează criza pot fi:
– naturale: incendii, cutremure, inunda ții etc.;
– psihologice (moartea unui membru al familiei, schimbarea
relației, separarea de familie);
– legate de dezvoltare: adolescen ța;
– sociale/politice: r ăzboi, schimb ări ale regimului politic.
1.2. Caracteristicile crizei
Analizând caracteristicile criz ei, ne putem forma o imagine
mai cuprinz ătoare despre aceasta și despre implica țiile pe care le are
pentru interven ția psihologic ă.
Psiholog Violeta BOZAI 274
Criza implic ă:
¾ Răspuns dezorganizat și ineficient
¾ Prezența atât a pericolului, cât și a oportunit ății
¾ Este complex ă și dificil de rezolvat
¾ Reprezint ă o posibilitate de cre ștere și schimbare
¾ Absența panaceelor sau a rezolv ărilor rapide
¾ Necesitatea unor alegeri
1.3. Etapele crizei
1.3.1. Etapa de impact
Etapa de impact apare imediat dup ă evenimentul negativ și
are, de obicei o durat ă redusă (France, 1990). Ea se refer ă la
reacțiile pe care le are persoana dup ă conștientizarea faptului c ă
situația i-a dep ășit resursele și mecanismele de coping. Strategiile
obișnuite de coping nu reu șesc să rezolve problemele create de
evenimentele negative și persoana se simte neajutorat ă, anxioasă,
frustrată, furioasă sau deprimat ă ori fără nici un control.
1.3.2. Faza de coping
Etapa de coping se refer ă la etapa în care persoana face
încercări de a modifica situa ția sau reac țiile emoționale la aceste
situații. Creșterea tensiunii determin ă persoana s ă recurgă la toate
mijlocele disponibile, incluzând mijloace noi sau neobi șnuite de a
face față situației. Apare un nivel crescut de disconfort, anxietate,
disperare sau apatie. În faza de coping persoanele sunt mult mai
deschise la încercarea unor solu ții noi la probleme și sunt mult mai
receptive la sugestiile și ajutorul altora.
De obicei se pot identifica folosirea a dou ă strategii de
coping:
– Strategii de coping focalizate pe problem ă;
– Strategii de coping focalizate pe reac țiile emoționale.
Consilierea în situa ții de criză 275
Ambele pot fi adaptative sau deza daptative. În cazul în care
sunt adaptative, criza se rezolv ă. În cazul în care sunt dezadaptative
criza continu ă ajungându-se în faza de renun țare.
1.3.3. Faza de renun țare
Dacă nici o strategie de coping nu d ă rezultate, persoanele
ajung în faza de renun țare. Exist ă două tipuri de renun țare: a)
voluntară (de exemplu suicidul) sau b) involuntar ă (de exemplu:
dezorganizare, simptome psihotice).
2. Anatomia interven ției psihologice în criz ă
Ca orice interven ție psihologic ă, interven ția în criz ă
cuprinde urm ătoarele componente esen țiale: evaluarea și
diagnosticul, conceptualizar ea, tehnicile de interven ție și relația
terapeutic ă.
2.1. Evaluarea în criz ă
Persoanele vin rar cu o problem ă pe care o definesc ca o
stare de criz ă. Mai degrab ă se vor prezenta cu câteva acuze
cuprinse în simptomele pe care le -am descris anterior. În anumite
cazuri discu ția despre o problem ă identificat ă, poate precipita
reacția de criz ă în acel moment, de aceea empatia și abilitățile de
bază în consiliere sunt necesare și pe parcursul procesului de
evaluare.
Evaluarea este un element esen țial în interven ția în criză.
Scopurile evalu ării în criză se referă la determinarea:
a) severității crizei;
b) nivelului emo țional curent;
c) alternativelor, resurselor de coping, sistemelor de suport
și a altor resurse disponibile;
d) nivelului letalit ății (față de sine și ceilalți).
Psiholog Violeta BOZAI 276
2.2. Conceptualizarea problemei
Se refer ă la explica ția dată reacțiilor de criz ă sau
problemelor persoanei. Cr iteriile pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă
conceptualizarea în criz ă sunt:
¾ să fie simpl ă și coerentă;
¾ să explice comportamentul și problemele din trecut;
¾ să anticipeze probleme posibile sau viitoare;
¾ să cuprindă lista de probleme, ierarhizat ă, în funcție de
prioritățile prezente (stabilit ă colaborativ);
¾ să se focalizeze pe problemele prezente și nu asupra
tuturor problemelor pe care le are persoana;
¾ să sugereze disputarea credin țelor dezadaptative indirect și
într-o manier ă socratică.
2.3. Strategii de interven ție și consiliere în criz ă
Intervenția psihologic ă în criză
În sens larg, interven ția în criz ă se refer ă la modificarea
factorilor psihologici , care predispun la/ și determin ă reacțiile de criz ă, în
scopul rezolv ării acesteia. În sens restrâns vizeaz ă intervenția imediată în
scopul restabilirii nivelului de func ționare de dinaintea crizei.
2.3.1. Modelul celor șase stadii ale interven ției în criz ă
(James & Gilliland, 2001)
Acest model de interven ție poate fi utilizat dup ă ce rezultatul
evaluării a indicat c ă nu este vorba de o problem ă psihiatric ă și când
semnele și simptomele pot fi rela ționate cu evenimentele care au
precipitat criza. Este un model care specific ă componentele generale
ale interven ției în criz ă.
Pasul 1: definirea problemei
Se referă la definirea și înțelegerea problemei persoanei.
¾ se face din perspectiva persoanei;
Consilierea în situa ții de criză 277
¾ necesită folosirea deprinderilor de ascultare activ ă și
reflexivă pentru a stabili dac ă problemele sunt rezultatul
situației de criz ă;
¾ se evită responsabilizarea persoanei;
¾ permite persoanei s ă își exprime convingerile și emoțiile;
¾ se focalizeaz ă atât pe aspectele verbale, cât și pe cele non-
verbale.
Pasul 2: stabilirea siguran ței persoanei
Minimizarea pericolului fizic și psihic fa ță de sine și ceilalți
reprezintă elementul principal al interven ției în criz ă și se realizeaz ă
pe tot parcursul interven ției, evalu ării, ascult ării și planific ării.
Stabilirea siguran ței persoanei:
¾ necesită colaborarea cu persoana în criz ă;
¾ se exprim ă explicit preocupare a pentru siguran ța și starea
de bine a persoanei;
¾ se identific ă soluții temporare pentru stabilirea siguran ței
(de exemplu, dac ă poziția consilierului este pentru spitalizare,
atunci trebuie exprimat clar c ă ceea ce este important este via ța și
siguranța persoanei și nu se asum ă nici un risc în aceast ă privință).
Pasul 3: oferirea suportului
¾ acest pas se refer ă la comunicarea faptului c ă consilierul
este o persoan ă „căreia îi pas ă” de viața persoanei. Atitudinea
esențială este acceptarea necondi ționată, chiar dac ă nu exist ă un
răspuns pozitiv din partea persoanei;
¾ identificarea oric ărei persoane care poate reprezenta
suport pentru elev.
Pasul 4: examinarea alternativelor
Se referă la identificarea unor solu ții la problemele care au
precipitat criza. În aceast ă etapă, persoanele sunt ajutate s ă
Psiholog Violeta BOZAI 278
recunoasc ă că sunt mai multe solu ții disponibile și că anumite
alegeri sunt mai bune decât altele.
Există trei tipuri de altern ative care trebuiesc c ăutate:
(1) situații suportive – care se refer ă la situa țiile și
persoanele care au reprezentat s uport afectiv în trecut sau în
prezent;
(2) mecanisme de coping – sunt acele ac țiuni,
comportamente sau resurse din mediu care pot fi folosite de c ătre
persoană pentru a dep ăși criza;
(3) pattern-uri constructive de gândire – sunt modalit ăți
diferite de cele prezente de a percepe problemele, și care pot reduce
nivelul de stres și anxietate.
Sugestii pentru consilier:
¾ nu oferiți toate alternativele pe care le g ăsiți;
¾ oferiți alternative realiste și potrivite situa ției.
Pasul 5: realizarea planului de ac țiune
Se referă la etapa prin care se stabile ște un plan clar și
detaliat pentru rezo lvarea problemelor și nevoilor imediate.
Acest plan trebuie s ă fie notat sau înregistra t, dat fiind faptul c ă
persoanele în criz ă au dificult ăți în a-și aminti detaliile
discuțiilor anterioare.
Pasul 6: ob ținerea angajamentului și consimțământului
¾ Este un element esen țial, care trebuie formalizat și este
indicat să fie în form ă scrisă;
¾ Presupune notarea solu țiilor și planurilor stabilite de
comun acord și oferirea unei copii;
¾ Pentru a înt ări importan ța acordului/contractului este
indicată folosirea unui martor;
¾ Dacă este posibil și este implicat suicidul, se elaboreaz ă
un contract contra-suicid.
Consilierea în situa ții de criză 279
2.3.2. Etapele interven ției cognitiv – comportamentale în
criză
Intervenția cognitiv comportamental ă se bazeaz ă pe asump ția că
reacțiile de criz ă (reacțiile emoționale, comportamentale, fiziologice și
cognitive acute) nu apar datorit ă evenimentelor extreme (ex. pierderi,
abuz, eșecuri etc.) ci modului distor sionat în care persoana le
interpreteaz ă și le evalueaz ă. Diminuarea crizei se face prin intermediul
modificării acestor interpret ări distorsionate. Restabilirea st ării inițiale se
face după ce situațiile de urgen ță și pericol fizic au fost eliminate sau
rezolvate.
a) Stabilirea și dezvoltarea rela ției terapeutice;
b) Evaluarea ini țială a severității situației de criz ă;
c) Evaluarea și mobilizarea resursel or de care dispune
persoana;
d) Dezvoltați împreun ă cu persoana un plan de ac țiune;
e) Testați noile idei și acțiuni.
2.3.3. Ghid pentru interven ția în situa ții de urgen ță
Un element esen țial al interven ției în criz ă este reprezentat de
intervenția în situa țiile de urgen ță. Acestea includ încerc ările de suicid,
comunicarea lui și riscul crescu t spre acesta, acte de violen ță fizică,
abuz sexual și alte traume, comportament dezorganizat și episod
psihotic, efecte nocive datorate consumului/abuzului de substan țe.
Acest ghid circumscrie pa șii care trebuie urma ți de către consilier în
aceste situa ții, atât în consilierea fa ță în față cât și în cea la telefon.
1. Înregistra ți locul exact unde poate fi g ăsit în unitate;
2. Verifica ți numărul de telefon în caz c ă veți avea nevoie s ă
sunați persoana;
3. Trimite ți-l la cel mai apropiat medic dac ă au fost încerc ări
de suicid;
4. Încerca ți să verificați cantitatea de medicamente sau
gravitatea r ănilor spuse de c ătre persoana în cauz ă. Este foarte
probabil s ă minimizeze gravitatea acestora.
Psiholog Violeta BOZAI 280
5. Întreba ți persoana despre modul particular în care a
încercat s ă se sinucid ă (ce medicamente a folo sit, ce cantitate, când,
ce a folosit ca s ă-și taie venele, unde sunt f ăcute rănile etc.);
6. Asculta ți cu atenție sau observa ți semnele care pot indica
încercări sau inten ții de sinucidere (dezorganizare, ezit ări, dificult ăți
de respira ție etc.);
7. Dacă suspectați că persoana încearc ă să se sinucid ă, sunați
la ofițerul de serviciu și la conduc ătorul unității;
8. Informa ți echipele de urgen ță dacă persoana are acces la
arme de foc sau dac ă are ideație paranoid ă sau homicid ă;
9. Dacă suspectați că persoana va renun ța în timp ce anun țați
persoanele responsabile, încerca ți să-l țineți la telefon sau în camer ă
până când acestea ajung;
10. Dacă persoana este dezorganizat ă și confuză, ajutați-l să
se focalizeze pe întreb ările închise pe care le pune ți;
11. Pune ți întrebări închise care nu accentueaz ă distresul
persoanei. Exemplu: „Î ți voi pune câteva întreb ări ca să-mi dau
seama ce se întâmpl ă. Aș vrea să te concentrezi asupra întreb ărilor
pe care le pun… Ok? Hai s ă începem prin a-mi spune câ ți ani ai?
Ești singur? Ai luat medicamente?” Pune ți întrebări scurte și la
subiect în timp ce evalua ți pericolul situa ției;
12. Stabili ți limite clare: dac ă suspecta ți că persoana a
încercat s ă se sinucid ă sau este un pericol pentru el sau ceilal ți,
spuneți-i că doriți să vorbiți cu un membru al familiei sau un
prieten. Nu v ă lăsați păcăliți de mesajul: „Nu sunt sigur c ă-mi voi
face rău, dar nu voi pleca nic ăieri”: Stabili ți limite.
13. Dacă o persoan ă sună pentru o urgen ță, asigurați-vă că îi
veți spune să lase ușa deschisă pentru poli ție sau ambulan ță;
14. Dacă o persoana are idea ție paranoid ă sau homicid ă,
asigurați-vă că sunteți în apropierea u șii (mai aproape de u șă decât
persoana respectiv ă) și informați-i pe ceilal ți;
15. Dacă evaluați o persoan ă cu idea ție paranoid ă,
identifica ți dacă aceasta are nevoie de protec ție. Exemplu de
Consilierea în situa ții de criză 281
întrebări: „Ai sim țit vreodat ă nevoia s ă te aperi de cei care te
urmăresc?” sau „V-a ți protejat vreodat ă de vecinii despre care
credeați că vă vor face r ău?”
2.3.4. Modificarea distorsiunilor cognitive
În modelul cognitiv, dist orsiunile cognitive reprezint ă
elementul principal pe care se axeaz ă intervenția pentru restabilirea
stării inițiale și diminuarea reac țiilor de criz ă. Distorsiunile
cognitive se refer ă la acele gânduri și procese informa ționale prin
care se reflect ă în mod eronat situa țiile din realitatea extern ă sau
internă
Tipuri de distorsiuni cognitive:
1. Gândirea „tot sau nimic” : Situațiile sunt v ăzute fie în
alb, fie in negru. De exemplu,”dac ă ceilalți spun ceva nepl ăcut,
atunci sunt ni ște persoane rele”, „Dac ă eu nu fac întotdeauna totul
perfect, înseamn ă că sunt un incapabil”,”E de ajuns o singur ă
greșeală, iar ceilal ți vor crede c ă sunt prost.” Sau „voi reu și, sau voi
fi un ratat”. Consilierul trebuie s ă răspundă, astfel încât s ă
transforme aceast ă distorsiune într-o evaluare moderat ă și gradată.
De cele mai multe ori, modificarea acestei distorsiuni este minimal ă
și este indicat ă acceptarea pozi ției persoanei cu încerc ări minime de
modificare.
2. Suprageneralizarea : Consecin țele unui singur eveniment
neplăcut se răsfrâng asupra mai multor situa ții. De exemplu:
„Întotdeauna gre șesc. Nu sunt în stare de nimic !” „Tot ceea ce fac
este o gre șeală”. În acest caz se puncteaz ă evidențele contrare. Este
important s ă se realizeze dup ă validarea reac țiilor clientului.
3. Filtrajul mental : Alegerea unui singur detaliu al situa ției și
extragerea unor conc luzii pornind de la el. De exemplu, dac ă într-o zi
nu primești un telefon de la un prieten, tragi imediat concluzia c ă: „
Nu-i pasă de mine.” Sau, dac ă în timp ce vorbe ști cu cineva, observi c ă
acea persoan ă cască, tu tragi automat concluzia c ă îl plictisești.
Psiholog Violeta BOZAI 282
4. Raționamentul emo țional : „Deoarece m ă simt ratat,
înseamnă că sunt un ratat”, „Cred c ă trebuie s ă arat bine ca s ă am
prieteni și asta este o realitate”. M obilizarea persoanei pentru a
aduce dovezi care sus țin această distorsiune poate modifica acest
stil irațional.
5. Minimalizarea și ignorarea succeselor : Se refer ă la
ignorarea unei experien țe pozitive, ca și cum ea nu ar conta. În acest
fel, persoana nu face altceva decât s ă-și mențină un anumit gând
negativ, care este îns ă în contradic ție cu experien ța sa de via ță. De
exemplu: la școală ai reușit să te impui, propunând o idee bun ă, dar
tu „uiți” acest lucru, iar la sfâr șitul zilei î ți spui: „Înc ă o zi pierdut ă,
în care nu am fost în stare s ă fac nimic.”
6. Saltul la concluzii : Interpretarea negativ ă a unui
eveniment, chiar și atunci când nu sunt suficiente informa ții despre
acesta. Sunt dou ă tipuri principale ale acestei distorsiuni:
„Citirea gândurilor altor persoane ”: Pornind de la anumite
gesturi sau cuvinte, persoana ajunge s ă interpreteze comportamentul
unei persoane într-un anumit fel, f ără însă a verifica dac ă
concluziile sale sunt corecte. Exemplu: „Dac ă nu-mi zâmbe ște,
înseamnă că nu-i place de mine”. „Ei cred c ă sunt incompetent”,
„Știu sigur c ă nu mă iubește”. Modificarea acestei distorsiuni se
poate face prin investigar ea dovezilor privind „abilit ățile” lor de
citire a gândurilor celorlal ți.
Greșeala prezic ătorului : Persoana anticipeaz ă că lucrurile
vor fi bune sau rele și este convins ă că predicțiile ei se vor adeveri.
Se listeaz ă evidențele contrare și se propune un experiment
comportamental.
7. Gândirea catastrofic ă : Persoana exagereaz ă importan ța
anumitor evenimente, sau a unor aspecte ale acestora, în timp ce le
ignoră pe altele.”Dac ă voi ieși din casă, va fi groaznic”, „Dac ă voi
încerca s ă cer ajutorul, voi fi respins și e groaznic”. I se poate
sugera să elaboreze un continuum al dezastrelor și să identifice care
sunt consecin țele specifice ale catastrofei. Este important s ă se
Consilierea în situa ții de criză 283
accentueze mecanismele de coping în situa ția „catastrofic ă”, prin
amintirea unor situa ții similare pe care le-a dep ășit.
8. Folosirea lui „trebuie”: Astfel de expresii ne limiteaz ă
foarte mult ac țiunile („ trebuie să fac asta”, „ trebuie să mă asculte”,
„trebuie să reușesc”), iar nerealizarea obiec tivelor pe care ni le
propunem atunci când spunem „trebuie”, ne face s ă ne simțim
vinovați, frustrați, furioși. De multe ori TREBUIE arat ă faza de
negare, mai ales când evenimentul care tocmai s-a întâmplat este
văzut ca un eveniment ce nu trebuia s ă se întâmple. Disputarea lui
„trebuie” poate ajuta persoanele s ă deosebeasc ă dorințele lor de
expectanțele rigide și regulile pe care le fac.
9. Personalizarea : Persoana se vede ca fiind cauza unor
evenimente nepl ăcute, pentru care nu este de fapt responsabil. Se
punctează evidența care arat ă implicarea celorlal ți în situa țiile
problemă.
Întrebări care favorizeaz ă modificarea distorsiunilor
cognitive
Următoarele întreb ări favorizeaz
ă modificarea distorsiunilor
cognitive prin procesul de disputare:
Am putea s ă vedem situa ția și altcumva? Te-ai gândit și
la alte explica ții?
Ce cred ceilal ți despre tine?
Ceea ce spui se bazeaz ă pe ceea ce sim țiți sau pe ceea ce
faci/ai făcut? De cele mai multe ori, în cazul persoanelor cu
anxietate puternic ă, se întâmpl ă următorul lucru: ele afirm ă că nu
pot face fa ță unor situa ții, deoarece se simt anxioase și ignoră faptul
că în situațiile respective au comportamente adecvate, care le ajut ă
să iasă cu bine din acea situa ție.
Standardele tale sunt la fel de ridicate și referitor la
ceilalți? Ceilalți reușesc să atingă ceea ce vrei tu? Astfel de
standarde nerealiste ar fi: „Trebui e sa fiu cel mai bun întotdeauna”,
„Trebuie s ă fiu perfect”, „Nu am voie s ă greșesc”.
Psiholog Violeta BOZAI 284
Mai sunt și alte lucruri importante în aceast ă problemă?
Multe persoane în criz ă „uită”, adesea (mai ales atunci când trebuie
să facă față unei situa ții mai dificile), faptul c ă s-au descurcat bine
în diverse situa ții similare.
Te conduci dup ă principiul „totul sau nimic”? De multe ori
persoanele în criz ă evaluează în termeni de al b sau negru: „Dac ă soțul
m-a părăsit, înseamn ă că voi rămâne singur ă pentru totdeauna”.
Ce s-ar întâmpla dac ă lucrul de care te temi ar avea loc ?
Deseori, persoanele în criză nu se gândesc foarte detaliat la ce s-ar
întâmpla cu adev ărat dacă fricile sau îngrijor ările lor s-ar concretiza.
Încercați să faceți clientul s ă vadă fricile în detaliu, s ă le analizeze
cât mai am ănunțit și va constata c ă, de fapt, acestea nu sunt chiar
așa de dezastruoase cum le credeau.
Cum crezi c ă vor fi lucrurile peste câteva luni sau ani?
Cum te vezi pe tine peste câteva luni sau ani? Dacă ajutați clientul
să privească lucrurile în perspectiv ă, poate găsi mai ușor modalit ăți
de a trece peste ele, f ără să considere c ă situația de criz ă în care se
află reprezint ă sfârșitul lumii.
S-a întâmplat vreodat ă să te aștepți la un anumit lucru și
acesta nu s-a întâmplat? De exemplu, dac ă anticipeaz ă ceva nepl ăcut,
atunci crede automat c ă acel lucru cu siguran ță se va întâmpla (acest
lucru e foarte des în tâlnit în cazul reac țiilor de anxietate).
S-a întâmplat s ă treci peste situa ții similare? Este foarte
util să treci în revist ă modalitățile prin care a f ăcut față unor situa ții
similare în trecut.
2.3.5. Tehnici cognitiv comportamentale de interven ție în
criză:
Tehnicile de interven ție în criz ă pot fi clasificate în trei
categorii în func ție de nivelul la care se intervine. Tehnicile de
intervenție la nivel cognitiv sunt:
a).Tehnici de rezolvarea a problemelor – negociere etc.
prin care se intervin e asupra problemelor pract ice care au precipitat
Consilierea în situa ții de criză 285
criza. Persoana este înv ățată cum să rezolve situa țiile (cum s ă
comunice problema cuiva care îl poate ajuta, rezolvarea de
probleme etc.)
b).Tehnici de restructurare cognitiv ă care vizeaz ă
modificarea interpret ărilor și evaluărilor dezadaptative care au
generat reac țiile emoționale, astfel diminuându-se starea de criz ă.
Restructurarea cognitiv ă în criz ă implică parcurgerea
următorilor pași (Reinecke, 2000):
1. Identificarea emo ției negative
2. Identificarea gândurilor și a situațiilor care au activat aceste emo ții
3. Identificarea gândurilor automate, care men țin starea emo țională acută
(„La ce te gânde ști și te face s ă te simți așa?” sau „Ce î ți genereaz ă aceste
emoții?”)
4. Asistarea persoanei în recunoa șterea importan ței gândurilor, percep țiilor
și credințelor pe care le are asupra emo țiilor sale
5. Strângerea dovezilor care sunt inconsistente și contrare acestor credin țe
6. Identificarea celei mai conving ătoare dovezi împotriva gândului sau
credinței
7. Dezvoltarea unei explica ții alternative
8. Asistarea persoanei în observarea modului în care se modific ă starea
emoțională dacă acceptă acest mod alternativ de a vedea situa ția
9. Dezvoltarea unui plan pentru a folosi aceste informa ții (gândurile
alternative) în efortul de a face fa ță situației
c).Tehnici de inoculare a stresului, prin care se ofer ă și se
construiesc mecanisme de coping adaptativ focalizat pe emo ție.
2.4. Tehnici de construire a rela ției terapeutice
Unul dintre lucrurile esen țiale ale interven ției în criz ă este
stabilirea raportului cu persoana aflat ă în criză. Acest lucru se face
folosind strategiile de ascultare activ ă, empatie și colaborare.
Stabilirea acestui tip de rela ție se poate face prin:
Folosirea întreb ărilor deschise
Colaborare
Psiholog Violeta BOZAI 286
Empatie, congruen ță și acceptare
Ascultare activ ă
Acceptarea necondi ționată a persoanei aflate în criz ă,
chiar dacă comportamentul acesteia este respins de c ătre normele și
valorile consilierului.
3. Preven ția situațiilor de criz ă
Așa cum s-a amintit, situa ția de criză reprezint ă o situație de
stres sever, care dep ășește resursele interne și externe ale unei
persoane de a face fa ță respectivului eveniment (moartea unui
părinte, schimbarea școlii, incendii, abuzul sexual, violul etc.)
(Murro & Kottman, 1995).
Dezvoltarea programelor de preven ție a situa țiilor de criz ă
are ca obiectiv principal dezvoltarea abilit ăților de coping
adaptativ, care să fie utilizate în situa ții de criză și care să reducă
impactul evenimentului precipitant.
Prevenția crizei poate viza dezvoltarea unor abilit ăți de
coping pentru a preveni în general impactul negativ al stresorilor
severi sau poate viza preven ția reacțiilor de criz ă la stresori
specifici: e șecuri, abuz, viol, calamit ăți naturale, probleme de
sănătate, suicid etc.
Un exemplu de program de preven ție a situa țiilor de criz ă
este programul de mai jos:
1. Informarea privind situa ția de criz ă
1.1. Identificarea surselor de criz ă – evenimentele
precipitante (ex. schimbarea profesorilor, schimbarea domiciliului,
evaluări, alte modific ări în mediul extern sau modific ări fiziologice
– pubertatea sau patologice – îmboln ăviri etc.)
1.2. Anticiparea perioadelor de criz ă si realizarea unui
plan de ac țiune (ex.: perioadele de evalu ări, schimbarea locului de
muncă etc.)
Consilierea în situa ții de criză 287
2. Cunoa șterea reac țiilor generate de situa ția de criz ă
2.1. Identificarea reac țiilor emo ționale imediate și pe
termen lung în situa ția de criz ă (anxietate crescut ă, furie,
iritabilitate, disconf ort, frustrare, deta șare față de eveniment,
deznădejde, disperare, depresie, suicid etc.)
2.2. Identificarea reac țiilor comportamentale și
fiziologice în cazul situa ției de criz ă (izolare, evitare, lipsa oric ărei
reacții, stare fizic ă de rău etc.)
2.3. Identificarea reac țiilor cognitive în situa ția de criz ă
și a cognițiilor dezadaptative – modalit ăți negative, ineficiente de
evaluare a situa ției sau a sinelui (confuzie, incapacitatea de
structurare a problemei, incapacitat ea de planificare, sentimentul
pierderii controlulu i, evaluarea negativ ă a abilităților de a face fa ță,
autoblamarea sau blamarea altora etc.)
3. Dezvoltarea unor abilita ți de coping pentru prevenirea
situațiilor de criz ă
3.1. Dezvoltarea abilit ăților sociale și a suportului social
• Dezvoltarea asertivit ății;
• Identificarea și rezolvarea conflictelor (abilit ăți de
negociere);
• Solicitarea ajutorului direct și receptivitate fa ță de
acesta;
• Implicarea în activit ăți de grup (sport, cluburi cu
profil de interes personal etc.).
3.2. Învățarea metodelor de rezolvare a problemelor și
de luare a deciziilor
3.3. Dezvoltarea abilit ăților de management emo țional
• Identificarea emo țiilor (cunoa șterea indicilor comporta-
mentali, de postur ă, mimică, fiziologici – ex.: tahicardie, cognitivi –
ex.: nu am s ă reușesc, sunt distrus).
Psiholog Violeta BOZAI 288
• Dezvoltarea și încurajarea exprim ării emoționale
adaptative (verbalizare, exerci țiu fizic etc.).
• Dezvoltarea abilit ăților de control emo țional (exerci ții de
relaxare, controlul respira ției, practicarea exerci țiului fizic etc.)
3.4. Dezvoltarea abilit ăților de modificare a cogni țiilor
dezadaptative (ex. autoblamare, evaluarea negativ ă a abilităților de
coping etc.)
• Identificarea cogni țiilor dezadaptative fa ță de
evenimentele suprasolicitante (a tendin țelor dezadaptative ale
gândirii fa ță de eveniment și față de sine)
• Dezvoltarea abilit ății de reevaluare a evenimentului și a
abilităților de a face fa ță în termeni pozitivi (colectarea de
informații noi, din mai multe perspective, reconsiderarea
informațiilor).
• Dezvoltarea abilit ăților de control mental (distragerea
atenției, modificarea stilului atribu țional, autodialog pozitiv etc.).
Obiectivele specifice propuse, precum și metodele
subsumate acestora, pot fi adaptate pentru diferite categorii de
vârstă sau situații de criză.
Programele de preven ție pentru situa țiile de criz ă specifice
trebuie să integreze informa ții care să permită identificarea timpurie
a evenimentului precipitant (abuz sexual, viol etc.) și să dezvolte
strategii de evitare sau de management al acestor situa ții (anunțarea
de urgență a adulților, a unor persoane autorizate etc.).
Sportul – ca remediu în lupta cu stresul 289
Capitolul XXIV
SPORTUL – CA REMEDIU ÎN LUPTA
CU STRESUL
Psiholog Mariana TECAR
Psiholog Cristina ZAMAN
Mediul în care tr ăim, cu mici necazuri și satisfac ții, ne
obligă să primim por ția de stres. Având în vedere acest fapt, fiecare
dintre noi are sarcina de a- și găsi „antidotul”.
Simptomatologia stresului variaz ă de la un individ la altul.
Ceea ce pentru cineva ar putea constitui un indicator al stresului,
pentru altcineva poate re prezenta un semn de boal ă. Dintre
simptomele stresului, cele mai frecvente, amintim:
Fiziologice: manifest ările cardiovasculare(tensiune
arterială crescută, palpitații); tulbur ările digestive(dureri de stomac,
diaree etc.); dureril e de cap; insomnia;
Psihologice: iritabilitate, st ările depresive, agresivitatea
crescută, sentimentele de frustrare;
Comportamentale: fumatul excesiv; mâncatul nervos;
consumul excesiv de alcool.
În optica lui Selye, cel care a formulat teoria stresului, prin
stres înțelegem reac ția organismului la efortul de adaptare și nu
situația care genereaz ă stresul. « Nu ceea ce ți se întâmpl ă este
important, ci felul cum reac ționezi ». Iat ă de ce, se cuvine s ă
Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN 290
adoptăm anumite conduite menite s ă combată stresul într-un mod
cât mai eficient.
Protecția împotriva stresului se poate face prin:
Reglarea optim ă a raportului dintre nivelul de aspira ții și
nivelul de posibilit ăți;
Asigurarea celor trei nevoi fundamentale(afiliere,
securitate pe termen lung,noutatea experien ței);
Mărirea rezisten ței psihice;
Creșterea rezisten ței organismului prin: practicarea
exercițiilor fizice și existența unui regim alimentar echilibrat.
Mens sana in corpore sano
Reacțiile la stres preg ătesc organismul pentru activitatea
fizică prin mobilizarea metabolic ă și cardiovascular ă. În absen ța
unor desc ărcări somatomotorii consecutive stresului, organismul
este supus unei încord ări psihofiziologice și vegetative
suplimentare, stare conflictual ă ce survine des în activitatea
predominant static ă și în viața omului de azi, fiind una din cauzele
favorizante ale bolilor psihosomatice.
Relația strânsă dintre mi șcare și un psihic echilibrat dateaz ă
încă din antichitate, sportul fiind un adev ărat cult, mai ales pentru
greci. Dat fiind faptul c ă, azi, mai mult decât oricând, avem nevoie
de mișcare, pentru a ne m ări posibilit ățile de adaptare, vom prezenta
în cele ce urmeaz ă o argumenta ție în acest sens.
Practicarea exerci țiilor fizice reprezint ă una din m ăsurile
profilactice și terapeutice de natur ă sanogen ă, efectele
psihofiziologice ale exerci țiilor fizice manifestându-se atât în cursul
executării acestora, cât și mult timp dup ă încetarea lor:
Ameliorarea prin efort fizic a func țiilor cardiovasculare
și pulmonare;
Reglarea adecvat ă a metabolismului;
Reducerea tonusului ergotrop în favoarea celui trofotrop.
Sportul – ca remediu în lupta cu stresul 291
Toate acestea m ăresc rezisten ța organismului fa ță de stresul
intens.
Exercițiile fizice reduc agresivitatea și anxietatea, înl ătură
frustrarea și întăresc încrederea în sine.
Se recomand ă exerciții de tip aerob, de rezisten ță, care să
includă mișcări ritmice și coordonate, iar sub raport cognitivo-
afectiv să fie necompetitive. Un regim optim ar include exerci ții
fizice între 15-20 și 30-40 minute, de 3-4 ori s ăptămânal.
După 15-20 de minute de efort sus ținut, corpul nostru
produce faimoasele beta-e ndorfine, moleculele pl ăcerii, care au un
efect euforizant și analgezic, extrem de put ernic. Sportul are efecte
notabile și asupra depresiilor.
Se știe că atunci când este practicat ă în mod regulat,
mișcarea fizic ă stimuleaz ă mecanismul natural al bucuriei. Din
cauza asta, persoanele active sunt mult mai des vesele si echilibrate,
decât celelalte.
Nu e deloc nevoie s ă ne epuizăm făcând sport, sau s ă facem
febră muscular ă. Pentru a beneficia de endorfine, e suficient s ă
mergem pe jos, s ă înotăm, să pedalăm sau să alergăm, antrenând
60% din capacit ățile cardiovasculare. Cel mai bun sport este cel pe
care îl practici f ără efort și care-ți place. Dac ă efortul este prea
mare, forma fizic ă slăbește, și odată cu ea, plăcerea și bucuria.
Mersul în aer liber este cel mai puternic remediu natural
antistres. Și o activitate visat ă de toți nesportivii. Dar pentru a avea
un efect benefic asupra s ănătății, ea trebuie s ă fie regulat ă, măsurată
și plăcută pentru organism. E suficient s ă ne plimb ăm o oră în
fiecare zi și vom resim ți imediat binefacerile, cu condi ția să
mergem cu un pas sus ținut, astfel încât to ți mușchii corpului s ă fie
puși la treab ă. Treptat, respira ția se elibereaz ă, se mobilizeaz ă
plămânii superiori (inactivi când suntem stresa ți), tensiunea fizic ă și
psihică dispare, celulele sunt mai bine oxigenate, circula ția sângelui
se amelioreaz ă, evacuarea de șeurilor metabolice se accelereaz ă,
mușchii și articulațiile devin mai suple.
Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN 292
Mersul în aer liber are efecte benefice și asupra gândirii,
care devine pozitiv ă, mai creatoare.
De exemplu, s ă mergem pe jos dup ă cumpărături sau chiar la
serviciu, s ă renunțăm cât se poate de des la lift, s ă dăm cu
aspiratorul, s ă lustruim podelele cu piciorul, s ă ne aplecăm spatele
cât mai des…
Sedentarismul a devenit tot mai mult un mod de via ță,
Organizația Mondial ă a Sănătății (OMS), declarând-ul inamicul
numărul unu al umanit ății. Cine nu se mi șcă, se îngra șă, devine
apatic, greoi, se îmboln ăvește de inim ă, devine dependent de
medicamente și depresiv. Cele șase sute de mu șchi cu care am fost
înzestrați de natur ă nu sunt un simplu decor. Ei trebuie folosi ți.
Sigur, unii dintre ei func ționează singuri, ca inima, de exemplu, al ții
sunt antrena ți în mișcările pe care le facem, pentru a merge sau a ne
hrăni, dar cel pu țin 200 de mu șchi, aflați în strâns ă legătură cu
creierul, trebuie neap ărat antrena ți. Bătrânețea nu este altceva decât
o imobilizare fizic ă progresiv ă. Speciali știi oferă o solu ție:
persoanele care îmb ătrânesc târziu și frumos sunt cele active, care
fac zilnic mi șcare fizică.
Experții au ajuns la concluzia c ă o activitate fizic ă de doar
30 de minute pe zi (f ăcută o singură dată sau în etape) e suficient ă
pentru a ne între ține forma și starea de bine.
Unii oameni au nevoie s ă se înfrunte în sport, c ăutând
jocurile colective , în timp ce altora le place sa fie singuri,
practicând un sport individua l. Fiecare trebuie sa-si g ăsească cea
mai bună formă de exprimare prin sport.
Orice ocazie poate fi potrivit ă pentru a ne ut iliza picioarele,
când traseul nu este prea lung: 1,5 kilometri este distan ța limită,
pentru ca s ă nu trebuiasc ă să luăm un metrou sau un troleibuz. Un
traseu parcurs în 20 de minute, cu pas sus ținut. Adăugând și întorsul
pe jos, avem deja 40 de minute de exerci țiu fizic. Și mai este un
avantaj: mersul de unul singur, pe jos, favorizeaz ă meditația activă,
amănuntele dispar și gândurile se esen țializează, mai ales în
Sportul – ca remediu în lupta cu stresul 293
vacanță, pe malul m ării, pe munte sau pe poteci de p ădure. Exist ă și
un sentiment de libertate, când str ăbați un oraș pe jos, observând
viața din jur. A porni singur sau în grup pe pot eci de vacan ță e o
adevărată plăcere.
Prezentăm mai jos un program, care, urmat, poate duce la
efecte cât se poate de benefice:
Nu vă supraestima ți forțele. Alege ți un traseu potrivit cu
condiția dvs. fizic ă. Pentru început, nu dep ășiți un parcurs de 3-4
ore.
Îmbrăcați-vă confortabil, cu pa ntofi de sport care s ă vă
mențină glezna strâns ă, dar ceva mai înal ți decât ea, pentru c ă peste
zi picioarele se umfl ă.
Beți regulat ap ă sau băuturi naturale, pentru c ă, mergând, te
deshidratezi repede. Încerca ți să țineți un ritm regulat. Mersul când
repede, când încet, obose ște.
Psiholog Ivona Angela GAGU 294
Capitolul XXV
STRESUL ȘI ALIMENTA ȚIA
Psiholog Ivona Angela GAGU
Fiecare dintre noi a constat c ă, atunci când este stresat sau
are o problem ă, intervin anumite schimb ări, mai mici sau mai mari,
în obiceiurile alimenta re: ba simte nevoia s ă mănânce ceva dulce,
ba nu poate s ă înghită nimic sau m ănâncă excesiv de mult.
În această lucrare vom urm ări să analizăm care este leg ătura
dintre stres și alimenta ție.
Definim oamenii în rela ție cu conduita lor alimentar ă și,
automat, ne facem o idee despre personalitatea lor.
Psihologia mâncatului poate fi privit ă prin mai multe
„perechi de ochelari", dar cea mai important ă se pare c ă este acea
conform c ăreia atunci când mânc ăm, ne satisfacem o nevoie. Ea
poate avea o sumedenie de sens uri: de la nevoia de afec țiune, până
la instinctul antidepresiv primar ( știindu-se c ă mâncatul este un
antidepresiv instinctual).
Printre cauzele de ordin afectiv care genereaz ă hiperfagia și
conduc la supraalimenta ție au fost incluse: stresul, încordarea,
stările conflictuale, ner ăbdarea, plictiseala prelungit ă, „golul
sufletesc", izolarea, abandonul de c ătre ființa iubită etc. Prin
urmare, se poate afirma c ă „mișcările” în plan emo țional, survenite
Stresul și alimentația 295
in mod repetat și prelungit, pot c ontribui la condi ționarea unor
forme de comportament alimentar, fixate conform variatelor cauze
mai sus men ționate.
Alimenta ția și reacția la stress
A) Inapetența sau hipofagia este acel comportament
alimentar care const ă în lipsa poftei de mâncare și refuzul de a te
hrăni în perioada cât e ști stresat. S-a constat c ă, în societatea
actuală, atunci când suntem la serviciu, „uit ăm” sau „ nu mai avem
timp” să mâncăm. La polul opus este hiperfagia, adică acel
comportament alimentar caracter izat de „foamea de lup”, când
mâncăm mai mult decât are nevoie organismul.
B) S-a observat existen ța unui comportament de ingestie
masivă de alimente generat de eustres . Eustresul reprezint ă o forma
de stres „pl ăcut", produs de st ări psihice cu tonalitate afectiva
pozitivă puternic exprimat ă și, mai ales, cu durat ă prelungit ă, cu o
„condiționare ritual ă". Este prezent la o bun ă parte dintre persoanele
care, atunci când se relaxeaz ă (inclusiv seara, la televizor) sau când
sunt bine dispuse, simt nevoia s ă mănânce „ceva bun", eventual
asociind unul – dou ă „pahare” (care m ăresc, și ele, apetitul).
Desigur, r ădăcinile unui astfel de comportament se g ăsesc în
evenimentele rituale pl ăcute (sărbători, nunți, botezuri etc.), în
cadrul cărora eustresul – manifestat prin bucurie intens ă, voioșie
etc. – constituie un impuls hiperf agic urmat de veritabile osp ățuri.
C) Există însă și o „foame de lup” generat ă de distres , adică
de acea form ă de stres „nepl ăcut”. Este vorba despre acele persoane
supraponderale, care î și descarcă anxietatea și își alungă „gândurile
negre” prin delicii alim entare, crezând le confer ă o satisfac ție
imediată sau le astâmp ără foamea exagerat ă ce înso țește
manifestările somatice organice generate de stres.
D) Specialiștii au observat un fapt relativ banal, referitor la
comportamentul sugarului, al c ărui plâns este calmat de mama prin
Psiholog Ivona Angela GAGU 296
oferirea biberonului cu lapte. Adesea, o astfel de manevr ă, ce poate
sta la baza unui comportament alimentar hiperfagic, cu rol
„anxiolitic", este și un mijloc de a sc ădea anxietatea mamei.
E) Ingestia compulsiv ă este o asemenea modalitate de
comportament alimentar hiperfagic declan șat cel mai adesea de un
set situațional dominat de anxietate, de a șteptarea unui r ezultat, de
griji, de efort mental sau de ne rvozitate. Ea consta in ingestia
grăbită a unor alimente ca un veritabil automatism alimentar,
momentele mai sus men ționate având un caracter de intens ă
excitație în plan afectiv.
F) „Orgia alimentar ă”
Se descriu doua forme principale de comportament
psihologic alimentar defectuos:
1. Accesele de ingestie nocturn ă se instaleaz ă pe un teren
nevrotic și sunt asem ănătoare puseelor de bulimie (în cazul lor
existând elementul diagnostic suplimentar de provocare a
vărsăturilor și intensa culpabilitate a subiec ților respectivi);
2. Accesele de „ orgie alimentar ă” se instaleaz ă la subiec ți
fără un teren nevrotic obligatoriu și în condi ții firești, deseori
perturbate de evenimente obi șnuite. In via ța unei femei se poate
manifesta „orgia alimentar ă” la momentul menopauzei, când multe
își pierd obiectul afec țiunii lor: copiii, emancipa ți, își caută
parteneri de vârsta lor, se c ăsătoresc etc., iar so ții – în apogeul
carierei – sunt tot mai greu accesibili. Aceste femei, atinse de o
depresie, cel mai adesea moderata si bine mascata, prezint ă accese
de ingestie nocturn ă (uneori consum ă, într-un mod foarte discret și
in cantități moderate, alcool, al ături de țigări).
G) Compensa ția este un mecanism care intervine atunci
când oamenii spun „ M ănânc prea mult pentru c ă sunt stresat,
pentru că mă plictisesc, m ănânc că sunt fericit”. Acest obicei de a
mânca din orice motiv, de a te hr ăni dezordonat, corespunde cu ceea
ce în psihologie se nume ște bulimie.
Stresul și alimentația 297
H) Bulimia este o tulburare a compor tamentului alimentar, o
dereglare alimentar ă cronică, caracterizat ă printr-o necesitate
necontrolabil ă de a mânca în mare cantitate, manifestat ă de o
persoană care, în mod obi șnuit, nu este un „mare mânc ău”.
Senzația de foame este normal ă. De regul ă, foamea ne
amintește că avem un organism s ănătos, care trebuie energizat
pentru a face fa ță solicitărilor. Dar se întâmpl ă ca senza țiile de
foame să fie prea frecvente și imposibil de controlat!. În afara
cazurilor de deregl ări metabolice și a unor leziuni nervoase,
principalele cauze ale bulimiei sunt de ordin psihologic. Foarte des,
comportamentul bulimic apare ca o ap ărare față de stres. Faptul de a
mânca nu vizeaz ă atât nutrirea subiectului, cât lini știrea angoasei,
compensarea frustr ării sau repunerea în valo are a imaginii sale.
Comportamentul bulimic nu este preocupant atâta vreme cât
rămâne ocazional, cum este cazul la subiec ții care au poft ă de
alimente cu puternic ă încărcătură și simbolic ă; „poftele” femeilor
însărcinate constituie astfel o form ă de bulimie fiziologic ă.
Specialiștii cred c ă bulimia este o boal ă a societ ăților
moderne, iar stresul are un rol determinant în apari ția bolii. Mediile
sociale în care aspectul fizic es te important, vulnerabilitatea psihic ă
și cea biologic ă, ne determin ă să credem c ă bulimia rezult ă din
congruența factorilor sociali, psihologici și biologici, dar și factorul
genetic poate avea o contribu ție la declan șarea bolii. Problemele în
familie, respectul de sine și problemele legate de personalitate
constituie al ți factori.
Cei mai mul ți dintre bulimici consider ă boala lor o ru șine,
nu o declar ă și se învinov ățesc pentru lipsa de control asupra
propriei persoane. O persoan ă care sufer ă de bulimie are trei stadii
ale crizei. Primul stadiu este precriza, în care persoana are un
sentiment teribil de tensiune, înso țit de iritabilitate și o senzație de
teamă, dar și de nemul țumire; în acest stadiu, persoana va c ăuta
mâncare. Criza propriu-zis ă se manifest ă în al doilea stadiu al bolii
Psiholog Ivona Angela GAGU 298
– persoana î și pierde controlul și îngurgiteaz ă mii de calorii într-un
timp foarte scurt, mâncând în special alimente dulci și sărate.
Urmează dureri abdominale și vomismente, la început provocate,
apoi automate, urmate de o senza ție de jen ă puternic ă. Ultimul
stadiu al bulimiei este postcriza, în care persoana se simte culpabil ă
și regretă cele întâmplate. Ea nu se poate opri și crizele devin o
obișnuință.
Începutul crizei este rapid și înseamn ă consumul ira țional de
alimente, în special, c ătre sfârșitul zilei. Abuzul de alimente este
urmat, aproape imediat, de v ărsături provocate, ce devin automate
cu timpul. Accesul de bulimie este urmat de o stare de somnolen ță,
dureri abdominale și de o senza ție de rușine și de dezgust fa ță de
propria persoan ă. Sentimentul de culpabilitate este puternic. De
aceea, bolnavul de bulimie încearc ă să-și controleze greutatea prin
diverse strategii: voma provocat ă, laxative și diuretice. Dac ă aveți
bulimie, ve ți manifesta o preocupare obsesiv ă față de propriul corp,
chiar dac ă greutatea este normal ă sau poate chiar mai mic ă decât
cea normal ă.
I) Anorexia este o problem ă de alimenta ție, caracterizat ă de
obsesia dietelor și a înfomet ării. Apare, de obicei, la tinerii trecu ți
de pubertate și se remarc ă printr-o pierdere excesiv ă în greutate (cu
până la 15% sub greutatea normal ă). Aceste persoane sunt foarte
slabe, îns ă au convingerea c ă sunt supraponderale. Cauzele variaz ă
de la o persoan ă la alta, îns ă toți anorexicii reac ționează la factorii
interni și externi, precum stresu l, anxietatea, triste țea sau senza ția de
pierdere a controlulu i asupra propriei vie ți.
Majoritatea persoanelor cu probleme de alimenta ție nu au
respect de sine și tânjesc dup ă integrare și acceptare într-un grup
social. O alt ă parte consider ă că nu merită să se bucure de pl ăcerile
vieții și, prin urmare se priveaz ă de plăcerea de a mânca. Prin
urmare, anorexia nu este doar o problema de alimenta ție sau o
obsesie a kilogramelor în plus, ci este și o tentativ ă de a folosi
Stresul și alimentația 299
aceste mijloace pentru rezolvarea diferitelor problemelor
emoționale. Anorexicii sunt convin și că un trup slab le vor aduce
fericirea si reu șita socială pentru a dobândi o via ță perfectă.
Care e diferen ța între anorexie și bulimie? Cea mai mare
diferență este aceea c ă o persoan ă bulimică mănâncă o cantitate
mare de alimente, dup ă care își provoac ă voma sau apeleaz ă la
diuretice, laxative pentru a- și păstra greutatea. Spre deosebire de
aceștia, persoanele anorexice se înfometeaz ă, evită produsele bogate
în calorii și sunt obsedate de exerci ții fizice. De regul ă, persoanele
bulimice nu pierd la fel de multe kilograme ca și persoanele
anorexice.
Un vechi dicton spune c ă „suntem ceea ce mânc ăm”. Vom
vedea în continuare cum ac ționează unele alimente asupra „st ării
noastre suflete ști”.
Alimente care „streseaz ă”
¾ Cofeina – determin ă producerea de adrenalin ă și in felul
acesta duce la cre șterea nivelului de stres. Persoanele dependente de
cofeină își extenueaz ă glandele suprarenale, cele care produc
hormonii stresului. Ace ști hormoni ai stresului influen țează
metabolismul. In consecin ță, pe termen lung, cofeina determin ă
creșterea în greutate, mai ales dac ă este asociat ă cu un regim
alimentar nes ănătos. Consumul excesiv de cofein ă are acela și efect
ca și stresul prelungit;
¾ Alcoolul – este o cauz ă majoră a stresului. Culmea ironiei
este tocmai faptul c ă unii oameni se apuc ă de băut tocmai pentru a
combate stresul. Ins ă dacă alcoolul este asociat cu stresul,
combinația este fatal ă. Alcoolul stimuleaz ă secreția de adrenalin ă,
ceea ce duce la apari ția unor probleme precum tensiunea nervoas ă,
irascibilitatea și insomnia. Excesul de alcool duce la cre șterea
depozitelor de gr ăsime din zona inimii și slăbește funcția imunitar ă.
De asemenea, alcoolul mic șorează capacitatea ficatului de a elimina
toxinele din organism;
Psiholog Ivona Angela GAGU 300
¾ Dulciurile – zah ărul conține substan țe nutritive esen țiale.
El furnizeaz ă o creștere brusc ă de energie în or ganism, care este
posibil să ducă la extenuarea glandelor suprarenale. Acest lucru
poate duce la irascibilitate, o slab ă capacitate de concentrare și
depresie. Consumul ridicat de zah ăr reprezint ă o povară serioasă
pentru pancreas, fapt ce m ărește riscul apari ției diabetului;
¾ Alimentele s ărate – sarea cre ște tensiunea, epuizeaz ă
glandele suprarenale și induce instabilitatea emo țională.
¾ Alimentele grase – evita ți consumul de alimente bogate în
grăsimi saturate, cum ar fi produsele de origine animal ă, produsele
lactate, alimentele pr ăjite și cele din meniurile de fast-food.
Grăsimile supun sistemul cardiovas cular la un st res inutil;
¾ Laptele de vac ă și produsele lactate – acestea streseaz ă
organismul prin substan țele pe care le con țin, de exemplu, proteina
numită caseină, care este foarte greu de digerat si poate declan șa
reacții alergice;
¾ Carnea – are un con ținut ridicat de proteine, spore ște
concentra ția de dopamin ă și norepinefrina din creier, ambele
substanțe fiind asociate cu starea de anxietate și de stres;
¾ Alimentele gata preparate și rafinate, precum pâinea alb ă
și făina rafinat ă, supun la stres organismul ca urmare a faptului c ă
sunt sărace în substan țe nutritive, con ținând din abunden ță calorii
inutile. In plus, pentru a digera alimentele rafinate, organismul
dumneavoastr ă trebuie s ă-și foloseasc ă propriile vitamine și
minerale, adic ă să își consume rezervele. Alimentele pe baza de
faina albă sunt prăjiturile, biscui ții, pâinea și produsele de patiserie;
¾ Margarina și alte uleiuri vegetale procesate – au un
conținut foarte ridicat de acizi gra și, iar o dieta care abund ă în acești
acizi poate avea un efect negativ asupra colesterolului, crescând
riscul afec țiunilor cardiace. În acela și timp, aceste produse
blochează asimilarea de c ătre organism a acizilor gra și esențiali,
benefici pentru s ănătate;
Stresul și alimentația 301
¾ Alimente condimentate – condimentele con țin uleiuri
volatile, care au capacitatea de a ir ita mucoasa stomacului. Este mai
bine să evitați sa consuma ți curry, ardei iu ți și cârnați foarte pican ți,
prezenți în bucătăria mexican ă și indiană, precum și unele băuturi.
Un meniu cu curry sau chilli con ținând un amestec de condimente
foarte picante are capacitatea de a perfora, la propriu, mucoasa
gastrică;
¾ Aditivii alimentari, conservan ții și alte substan țe chimice
– aditivii alimentari provoac ă un stres enorm organismului,
deoarece acesta este nevoit sa lucr eze din greu pentru a le face fa ță;
rezultă că energia și substan țele nutritive atât de valoroase sunt
irosite în loc s ă fie folosite în mod pr ofitabil (de exemplu, la
întărirea sistemului imunitar).
O dietă echilibrat ă este factorul crucial în men ținerea
sănătății și reducerea stresului. De asemenea, consumul ceaiurilor
din plante poate fi foarte efic ient pentru ameliorarea multor
simptome ale stresului.
Alimente care „reduc stresul”
Organismul dumneavoastr ă răspunde la stres prin sporirea
cantității de hormoni ai stresului, produs ă de glandele suprarenale.
Acești hormoni sunt responsabili pe ntru cele mai multe dintre
simptomele asociate cu stresul: cre șterea tensiunii, tensiune
musculară, dereglări digestive. Datorit ă rolului extrem de important
al glandelor suprarenale în nutri ția adecvat ă a organismului și
reacția la stres, alimentele bogate în substan țe nutritive care ajut ă
funcția suprarenal ă sunt extrem de benefice pentru reducerea
stresului.
¾ Țelina – un vechi remediu popular pentru sc ăderea
tensiunii arteriale. Compu șii care intr ă în compozi ția țelinei scad
concentra ția de hormoni ai stresului, care provoac ă vasoconstric ție.
O tulpină de țelină consumat ă înainte de culcare v ă poate da un
somn liniștit;
Psiholog Ivona Angela GAGU 302
¾ Semințele de floarea-soarelui reprezint ă nu numai o surs ă
bogată în potasiu, ci și în complexul de vitamine B și zinc;
¾ Orezul con ține carbohidra ți cu absorb ție lentă, care pot
declanșa eliberarea din organism a serotoninei si norepinefrinei.
Acesta vă va ajuta s ă faceți față mai bine stresului, îmbun ătățindu-
vă dispoziția și oferindu-v ă o energie sus ținută;
¾ Varza este o bun ă sursă de vitamine antioxidante A, C si
E (care alung ă stresul), beta-caroten si seleniu mineral;
¾ Migdalele sunt foarte bogate în magneziu, un element bun
pentru func ția suprarenal ă, precum și pentru metabolizarea acizilor
grași esențiali;
¾ Fructele de p ădure sub form ă de boabe (murele), dar și
căpșunile și zmeura au un con ținut ridicat de magneziu și vitamina
C;
¾ Semințele de susan ofer ă necesarul de zinc din perioadele
de stres;
¾ Castrave ții au un efect calman t asupra sângelui si
ficatului;
¾ Usturoiul con ține o substan ță detoxifiant ă, numită alicina,
care îi d ă usturoiului gustul și mirosul specific. Un puternic
antibiotic, alicina are propriet ăți antivirale și antifungice, precum și
de scădere a colesterolului, tensiunii și creșterea bunei dispozi ții.
Primul răspuns la stres este reac ția de alarm ă, denumit ă
adesea reac ția „luptă sau fugi!”. Aceasta este declan șată de anumite
reacții din creier, care determin ă glanda pituitara (ce dirijeaz ă
întregul sistem hormonal al organismului) s ă trimită către glandele
suprarenale mesaje chimice prin care îi comunic ă să secrete
adrenalina sau al ți hormoni ai stresului. De asemenea, exist ă
anumite alimente și băuturi care stimuleaz ă puternic organismul,
devenind în felul acesta cauze directe ale stresului.
E normal ca un om care e stresat, care se confrunt ă cu o
insatisfac ție, o frustrare s ă caute să se orienteze spre o activitate
Stresul și alimentația 303
care îi va produce o satisfac ție, o plăcere. Pentru moment aceast ă
cale spre satisfac ție aduce o diminuare a tensiunii și îi permite
persoanei respective s ă se simtă liniștită și relaxată, deoarece a
potolit o nevoie. Acest drum, aceast ă hotărâre de a g ăsi o plăcere se
numește mecanism de ap ărare.
Există și mecanisme bune, dar și rele de ap ărare.
Vom da exemple de mecanisme care nu sunt tocmai
benefice pentru organism:
– să mănânci prea mult;
– să bei prea mult;
– să fumezi prea mult.
Dacă cineva folose ște unul dintre aceste mecanisme de
apărare pentru a înl ătura tensiunea datorat ă unei probleme, unui
stres, unui e șec, va ob ține rezultate pe termen scurt, dar pe termen
lung demersul lui nu va rezolva nimic. Când m ănânci prea mult, te
îngrași, când bei prea mult, devii al coolic, când fumezi prea mult
riști să ai probleme pulmonare. A șadar fiecare dintre aceste
mecanisme aduce cu sine consecin țe nefaste pentru organism.
Trebuie deci s ă folosim mecanisme de ap ărare adecvate, adic ă
modalități eficiente de a g ăsi satisfac ție în urma unei frustr ări și care
aduce cu sine un stres. Exist ă mai multe astfel de mecanisme și
majoritatea lor sunt la îndemâ na oricui. Utilizarea unui bun
mecanism înseamn ă găsirea unei activit ăți sănătoase, plăcute și ușor
de practicat. Aceste mecanisme trebuie puse în practic ă foarte rapid,
adică în cel mult câteva minute. Dac ă vă simțiți stresat, nefericit,
frustrat și aveți chef să mâncați pentru a uita de sup ărare folosi ți
„trucurile urm ătoare”:
• forma fizic ă – să ne amintim vechiul dicton „minte
sănătoasă în trup sănătos” și să facem mi șcare.
• repausul – fără odihnă este imposibil s ă ne control ăm
emoțiile. Observa ți, spre exemplu, comportamentul pe care îl ave ți
atunci când sunte ți obosit: nimic nu mai merge, o mic ă neplăcere vi
Psiholog Ivona Angela GAGU 304
se pare de-a dreptul imens ă și vă simțiți sleit de puteri. In general,
ființa umană are nevoie de 7-8 ore de somn de noapte. In timpul
somnului, întregul corp se regenereaz ă și își reface for țele. Exist ă
numeroase tehnici de relaxare pe care le pute ți încerca și cele mai
comune sunt muzica și lectura.
• defularea pozitiv ă – emoțiile noastre survin în mod
automat și instantaneu, în urma unui lucru care ne sup ără, ceea ce
ne face ca înainte s ă putem controla situa ția să fim cuprin și de o
reacție de stres. Pulsul devine mai rapid, tensiunea arterial ă crește și
inima devine mai excitat ă. O tehnic ă foarte la îndemân ă de defulare
este scrisul. Pune ți tot ce ave ți în cap, chiar și cele mai murdare
gânduri, pe o foaie. Dup ă ce v-ați calmat, arunca ți foaia respectiv ă,
distrugeți-o. O alta modalitate ar fi monologul interior. Po ți încerca
să îi spui persoanei care te-a enervat, în gând, cele mai negre
gânduri și cele mai jignitoare vorbe. Te vei sim ți mai bine și te vei
descărca. Vorbirea interioar ă este o tehnic ă foarte avantajoas ă, care
merită osteneala de a fi practicat ă, pentru a ne putea servi eficient de
ea atunci când situa ția o cere.
• tehnica STOP – pentru a v ă controla emo țiile și a gândi
cât mai pozitiv, este util s ă alegeți lucrurile la care s ă vă gândiți.
Este adev ărat că ne vine mai greu s ă ne alegem gândurile când ne
aflăm în fața unei probleme, dar nu este imposibil. Este doar o
chestiune de antrenament. Atunci când sunte ți cuprins de o emo ție
sau de stres, spune ți cât se poate de tare „STOP!”. Apoi încerca ți să
vă imaginați ceva care s ă vă facă plăcere.
Închei aceast ă prezentare cu îndemnul de a avea un
comportament alimentar s ănătos, căci nu tr ăim pentru a
mânca, ci mânc ăm pentru a tr ăi!
CROMOTERAPIA (armonie l ăuntrică cu ajutorul culorilor) 305
Capitolul XXVI
CROMOTERAPIA (ARMONIE
LĂUNTRIC Ă CU AJUTORUL CULORILOR)
Psiholog drd. Cristina ALBU
Sociolog Cristina ALDEA
Culoarea, aceast ă fermecătoare însu șire a tot ceea ce ne
înconjoar ă, poate aduce în sufletul nostru bucurie sau triste țe,
căldură sau răceală, agitație sau lini ște. Ea ne face s ă ne simțim mai
aproape sau mai departe de noi în șine, iar de felul în care ne
pricepem s ă o utilizăm depinde, în mare m ăsură, echilibrul nostru,
liniștea interioar ă proprie, bog ăția trăirilor noastre afective, dar și
starea noastr ă fiziologic ă. Culoarea este prezent ă în viața si
activitatea noastr ă, punându- și amprenta pe tot ceea ce ne
înconjoar ă: de la culorile din interiorul locuin ței, exteriorul ei, pân ă
în interiorul organismului uman, (sângele este ro șu, limfa este
galbenă, vezica biliar ă este verde etc.).
Plantele cu care ne hr ănim, florile multicolore care ne incit ă
privirea, cerul, aerul, marea, p ădurile, toate sunt vegheate de
blândețea și puterea luminii.
Lumina descompus ă (de o prism ă) realizeaz ă cele șapte
culori fundamentale ale curcubeul ui, numite si ton cromatic: ro șu,
portocaliu, galben, albastru, indigo si violet. Aceste culori, unde
Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA 306
electromagnetice cuprinse între 390 milimicroni și 710 milimicroni,
percepute de ochiul nostru în toate nuan țele și intensitățile posibile,
aflate în jurul nostru, ac ționează asupra creierului, glandelor
endocrine și contribuie la armonizarea sau, dimpotriv ă, la tulburarea
pe plan psihic, influen țat apoi în somatic. Culorile au o ac țiune
terapeutic ă asupra tulbur ărilor afectivit ății, aducând energia și
speranță în viețile noastre. Tot culoarea este în acela și timp unul din
factorii fundamentali ai dezvolt ării capacit ății creatoare a omului.
Conform unor cercet ări științifice, culorile influen țează starea
fiziologic ă a organismului, proces ele psihice cât si st ările noastre
afective.
Percepția culorilor a fost si este explicat ă, utilizând
principiile de optic ă si neurofiziologie. Intensitatea luminoas ă joacă
un rol important în mecanismul percep ției cromatice, deoarece de la
un anumit grad de luminescen ță, ochiul percepe defectuos
schimbările cromatice.
Studiile științifice au ar ătat că radiațiile roșii ajuta mult mai
mult la calmarea epilepsiei decât lumina albastra. În plus, presiunea
sângelui, respira ția, numărul de bătăi pe minut ale inimii, clipirea,
toate sunt mai rapide sub influen ța culorii ro șii și scad când se
merge către alb, albastru. Au cu adev ărat culorile un efect direct
asupra sentimentelor noastre și a modului în care ne comportam?
Răspunsul este pozitiv. Îns ă nu se poate spune c ă o anumita culoare
va avea tot timpul acela și efect asupra tuturor subiec ților. Reac țiile
noastre sunt influen țate de o combina ție de factori biologici,
psihologici, sociali si culturali. Unele reac ții par a fi universale, cum
sunt cele la culorile calde și reci. Culorile calde, precum ro șu,
portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de c ăldură,
confort, comunicare. Aceste culori sunt asociate emo țiilor pozitive,
fericirii. Culorile reci: violet, al bastru, bleu, verde închis trezesc o
paleta de sentimente care se întinde de la lini ște sufleteasc ă la
tristețe, retragere sau dominare.
CROMOTERAPIA (armonie l ăuntrică cu ajutorul culorilor) 307
Încă din Evul Mediu, vindec ătorii și vrăjitorii recurgeau
adesea la cromoterapie ca la un mijloc de combatere a diverselor
maladii. În zilele noastre, cercet ătorii recunosc c ă într-adev ăr
culorile au efecte puternice asup ra psihicului uman, iar prin
intermediul psihicului asupra dispozi ției și sănătății.
Știința mai nou ap ărută și dezvoltat ă în Occident, cât și în
America, are la baza cercet ări ce au ținut cont atât de descoperirile
actuale ale științei moderne medicale, cât și ale medicinii
tradiționale din întreaga lume, în special al Orientului Îndep ărtat. În
Anglia exist ă un centru de psihiatrie și psihoterapie axat pe diverse
practici medicale, printr e care sunt folosite și ședințele de
cromoterapie, axate pe programe create pe calculator, simulând
natura și nuanțele vii care împrosp ătează, învioreaz ă sau calmeaz ă
psihicul uman. Tehnologia modern ă astfel nu mai apare ca o for ța
destructiv ă și stresant ă, ci, dimpotriv ă, benefică pentru om. La
programele ședințelor de cromoterapie se lucreaz ă în echip ă,
cumulând cuno ștințele medicale, anatom ice, psihologice,
psihiatrice, artistice, sociologice și spirituale ce îmbog ățesc calitatea
sugestivă, încurajatoare a acestor ședințe. Se întrunesc psihiatri,
hipnotizatori, psihologi, asisten ți sociali, medici de toate
specializările, informaticieni, arti ști.
Ședințele de cromoterapie sunt create pe specific de
afecțiune sau tratament psi hologic. Cei ce apeleaz ă la acest tip de
tratament doresc s ă-și trateze atât afec țiuni de ordin fiziologic cât și
de ordin psihologic
Dacă am trăi într-o lume „pictat ă” numai în alb și negru
am deveni mai agita ți, mai nervo și și am suferi de mai multe
afecțiuni, cu siguran ță. Chiar dac ă nu realizam efectele pe care
culorile le au asupra psihicului și afectivit ății noastre, ar trebui s ă
începem s ă conștientizăm efectul terapeutic pe care acestea le au
asupra noastr ă, eliberându-ne de stres, îmbun ătățindu-ne s ănătatea
și făcând lumea mai plin ă de lumin ă și de strălucire. De exemplu,
Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA 308
prin tratarea psihozelor și eliminarea stresului din subcon știent s-au
tratat ulcere, au stagnat și chiar sau tratat cancere, tumori.
Înlănțuirea sentimentelor noastre in hibate duce adesea la apari ția
unor dezechilibre interne; de aceea cromoterapia și cromoterapeu ții
și-au propus programe ce pot fi uti lizate de persoane din diverse
domenii de activitate, ce pot avea diverse afec țiuni sau pot fi
predispuse spre diverse boli, atât din cauze proprii interne, cât și din
cauza unor influen țe externe, uneori nocive.
Anxietatea este una dintre cele mai r ăspândite tulbur ări ale
afectivității, deoarece lumea în care tr ăim este una a violen ței,
îndatoririlor și declinului valorilor morale.
Devenim din ce în ce mai dependen ți de munc ă, adormim la
ore târzii, ne trezim prea devreme, lucr ăm multe ore peste
programul obi șnuit, nu ne odihnim și relaxam atât cât ar trebui,
mâncăm în fug ă atunci când nu ne permite timpul. Cauzele
anxietății se datoreaz ă în primul rând schimb ărilor radicale ce au loc
în viața noastră și evenimentelor care ne induc st ări de nelini ște și
stres, dar aceast ă dereglare poate ap ărea și fără să existe un anumit
factor sau o rela ție cauză-efect. Anxietatea este starea de team ă,
neliniște, agitație, nesiguran ță și nervozitate. Simptomele anxiet ății
includ stări de hipertensiune , neajutorare, inadaptabilitate, triste țe și
îngrijorare, fiind manifestate la nivelul corpului prin palpita ții (ritm
alert al bătăilor inimii), tremurat, transpira ție la nivelul palmelor si
insomnie. Se estimeaz ă că aproximativ 65% din popula ția lumii
suferă sau a suferit de anxietate diagnosticat ă medical, dar sunt mult
mai mulți cei care sufer ă simptome sup ărătoare de stres sau
anxietate.
Studiile pe baza c ărora se fac ședințele de cromoterapie au
ca rezultate urm ătoarele concluzii: există relații de
intercondi ționare între culorile și organele corpului nostru fizic ;
de exemplu, ro șul intră în conexiune cu inim a, conferindu-i bucurie
și veselie, în acela și timp favorizeaz ă metabolismul. Violetul
CROMOTERAPIA (armonie l ăuntrică cu ajutorul culorilor) 309
calmează metabolismul. În conversia energetic ă, un rol activ îl are
albastrul, asupra rinichilor, verdel e, asupra ficatului, albul, asupra
plămânilor și galbenul, asupra splinei. De asemenea, galbenul
predispune la reflec ții și cântec.
INFLUEN ȚA CULORILOR ASUPRA PERSONALIT ĂȚII
Toate culorile dau informa ții privitoarea la personalitatea
noastră. Max Luscher este primul ca re a relevat importanta leg ăturii
între culoare și psihicul uman. Bineîn țeles că și acumulările acestuia
au „profitat” de câte ceva din experien ța anterioar ă a oamenilor, în
ceea ce prive ște legătura între culoare și psihic, fapt recunoscut de
acesta printr-o prezentare succint ă a importan ței culorii din la cele
mai vechi timpuri pân ă în cele contemporan e. Oricum, miile de
persoane testate de acesta au generat informa ții deosebit de utile
pentru redactarea te oriei sale finale și, de ce nu, a succesului s ău (a
devenit consultant „de vânz ări” la cele mai mari firme ale
momentului). Sunt definite patru culori primare din punct de vedere
psihologic: Albastrul închis (denumit si „adâncimea sim țămintelor”
– corespunde emo țional calmului, lini știi, stărilor de reînc ărcare,
contemplare, dragoste și afecțiune etc.). Verde azuriu (denumit
„elasticitatea dorin țelor”, care corespunde persisten ței, rezisten ței la
schimbare, posesivit ății, considera țiilor legate de respectul de sine).
Roșu carmin (denumit si „for ța dorinței” corespunzând dorin țelor,
excitabilit ății, domina ției, intereselor sexuale, agresiunii, pasiunii
controlate și autonomiei). Galben str ălucitor (reprezentând
spontaneitatea și corespunzând bunei dispozi ții, originalit ății,
așteptărilor și variațiilor dorin țelor). Urmeaz ă patru culori auxiliare:
violet, maro, negru și gri. În cazul lor este necesar s ă se realizeze
unele preciz ări. Negrul și griul nu sunt culori propriu-zise ci, pur și
simplu implic ă negarea culorilor sau lip sa de contrast, lipsa
implicării sau tendin ța de a ceda. Din punct de vedere psihologic,
negrul dă o senza ție de opacitate, de îngro șare, de îngreunare,
Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA 310
ajungându-se pân ă la paradoxuri cum ar fi greutatea de culoare
neagră care pare mai grea decât este în realitate. În visele de zi sau
de noapte, ca și în percep țiile sensibile din star ea de veghe, negrul
este considerat ca fiind absen ța oricărei culori, absen ța luminii,
negrul absorbind lumina f ără a-i mai da voie s ă iasă. El evoca,
înainte de toate, haosul, neantul, cerul nocturn, întunericul terestru
al nopții, răul, angoasa, triste țea, inconștiența și moartea. În plus, în
vise, apari ția unor animale negre sau a unor personaje de culoare
neagră (sau foarte închis ă) arată că intram în contact cu propriul
nostru „univers instinctiv primitiv", care trebuie iluminat și
îmblânzit și căruia trebuie s ă îi canalizam for țele spre țeluri mai
înalte.
Violetul este un amestec de albastru închis și roșu carmin,
iar griul este amestec de negru și roșu carmin. Violetul reprezint ă
impulsivitatea ro șului gentil, subordonat ă de calmitatea albastrului,
rezultând o culoare mistic ă, magică, simbol al intui ției și al
sensibilității subordonate irealului. Ma ro-ul este reprezentantul
senzațiilor date de stimuli asupra or ganismului, indicând necesitatea
de confort, relaxare si securitate.
În societatea modern ă, culorile au o puternic ă influență
fizio-psihologic ă în majoritatea domeniilor de activitate; de la
industrie și medicin ă, până la educația artistic ă și estetică. Culorile
pot fi optim folosite numai dac ă sunt cercetate și analizate prin
metode științifice moderne, inclusiv prin metode artistice.
Cromatica interioarelor locuințelor poate fi foarte variat ă,
în funcție de diferi ți factori, precum: vârsta, structura
temperamental ă a oamenilor, gusturi sau deprinderi, felul
mobilierului sau obiectelor etc. În afar ă de acestea, mai este
important ă și destinația încăperii: sufragerie, birou, dormitor, hol
etc. Cromatica unei înc ăperi trebuie s ă fie în concordan ță cu tipul de
iluminat. În privin ța iluminatului, s-a constatat, din experien ță, că în
general living-room-ul trebuie s ă aibă o lumin ă generală, de
CROMOTERAPIA (armonie l ăuntrică cu ajutorul culorilor) 311
ambianță, și puncte speciale luminoase, separate, pentru fiecare
funcție: lampadare, aplice etc. Dormitorul trebuie s ă fie luminat
discret, sursa principal ă nu trebuie s ă se găsească obligatoriu în
centrul camerei. El trebuie s ă aibă lumină specială de citit, la paturi
și masa de toalet ă. Bucătăria are nevoie de o lumin ă centrală, din
plafon, cât și de alte puncte luminoase în zonele de lucru (unde se
spală, se curăța etc.). Holul este bine s ă fie luminat indirect, prin
raze proiectate în plafon (dac ă acesta este alb).
Prin cromatica lor interioar ă, camerele de locuit se cer a fi
ospitaliere, s ă invite la intimitate și bună dispoziție. Este imperios
necesar s ă se evite efectele violente, șocante, ale culorilor
contrastante, agitate, ca s ă nu mai vorbim de înc ărcătura de modele,
linii și forme ce obosesc ochiul prin supraaglomerare și
suprasolicitare nejustificate. Aleger ea culorilor este o chestiune de
gust estetic, dar și de psihologie. De aceea se recomand ă scheme
monocromatice luminoase, pastelate sau chiar acromatice, evitându-
se extremele: culorile închise și reci, ca și cele deschise și calde ce
sunt sau tind spre nuan țe astrale. Se pot încerca și formule bi și
tricromatice, utilizându-se cu lori armonice (consonante sau
complementare), ce dau o ambian ță plăcută, ușor înviorant ă și
relaxantă. Deși zugrăvirea sau tapetarea unei locuin țe poate ap ărea
ca o problem ă gospodărească măruntă, curentă, relativ minor ă, de
realizarea ei depinde crearea unei ambian țe psihice și fiziologice
corespunz ătoare ce contribuie la igiena fizic ă și spiritual ă a
oamenilor, dar și la educarea gustulu i pentru culoare.
Culorile spa țiilor destinate lucrului depind de felul
activității desfășurate în locurile respective și de alte condi ții
aferente. Printre spa țiile cel mai des analizate se g ăsesc halele
industriale, laboratoarele , institutele de înv ățământ etc. O categorie
aparte o reprezint ă instituțiile medicale. Pentru stabilirea cromaticii
interioare, a acestor spa ții, trebuiesc avute în vedere trei aspecte, și
anume: func țional-utilitar, fizio-psihologic și estetic-artistic.
Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA 312
Se constat ă că efectul culorilor asupra organismului variaz ă
atât cu vârsta, cât și cu oboseala. Dac ă pentru aspectul arhitectural
exterior culoarea este important ă, pentru cel interior este esen țială,
deoarece pe acest fond cromatic se desf ășoară cea mai mare parte a
activității și existenței noastre. Din aceast ă perspectiv ă culoarea
ambiental ă la locul de munc ă și în locuin ța fiecăruia are o
însemnătate major ă, dacă ținem seama c ă această reprezint ă unul
din factorii ce dispune sau indispune, odihne ște sau obose ște, într-
un cuvânt, influen țează activ sau pasiv comportamentul uman.
Ergonomia , ca știință multi și interdisciplinar ă, folosind cu
preponderen ță datele psihologiei expe rimentale, a stabilit c ă pentru
organizarea mai eficient ă și cu efort mai mic a muncii, este necesar
să se studieze totalitatea f actorilor ambientali. Dup ă studiile
întreprinse de câ țiva cercet ători germani, culorile se comport ă
diferit în func ție de pozi ția lor în spa țiul locuibil; efectul și
informația psihologic ă pe care o comunic ă variază în raport de locul
unde sunt plasate într-o camer ă.
În comer ț și în marketing , culoarea ocup ă un loc important
în amenajarea spa țiilor destinate desfacerii produselor, în
prezentarea atr ăgătoare a reclamei, în etalarea m ărfurilor în vitrine,
în conceperea ambalajelor etc.
În publicitate , culoarea este unul dintre cele mai puternice
instrumente de comunicare. Impresia pe care o creeaz ă culoarea
constituie 60% din tendin ța de a accepta sau a respinge un produs.
Culoarea ve ștmintelor în mod ă pune adesea accentul pe
faptul că ,, viața este prea scurt ă pentru ca s ă ne îmbrăcam într-un
mod monoton și trist ”. La rândul ei credin ța popular ă prezentat ă în
folclor sus ține că ,,nu haina îl face pe om”. Deasemenea, afirma ția ,,
spune-mi cu ce culori te îmbraci, ca s ă-ți spun cine e ști” – este o
remarcă perfect valabil ă. Culorile hainelor pe care le purtam ne
spun multe despre temperamentul și afinitățile noastre. Foarte
valoroasă din punct de vedere terapeutic este îns ă reciproca: culorile
CROMOTERAPIA (armonie l ăuntrică cu ajutorul culorilor) 313
hainelor cu care ne îmbr ăcăm ne influen țează caracterul, modul de a
gândi, comportamentul și chiar anumite procese fiziologice – un
lucru adev ărat, de care însa cei mai mul ți dintre noi nu suntem
conștienți.
Învățând să ne alegem culorile potrivite pentru haine, ne
putem ameliora foarte mult nu doar starea de spirit, ci chiar și starea
de sănătate pe ansamblu.
Cu toate acestea, pu ține sunt fiin țele umane care recunosc
veritabila func ție a culorilor în vestimenta ție. Adeseori modelele se
succed unul dup ă altul, amestecând tonurile și culorile în mod
anacronic. Dou ă contradic ții evidente apar pentru un observator
avizat care cunoa ște suficient de bine cromoterapia:
1) Culorile vii și calde foarte la mod ă în timpul verii(ro șu,
portocaliu,galben) ar trebui s ă fie purtate cel mai adesea în timpul
iernii;
2) Culorile țipătoare pe care le îmbrac ă cel mai adesea
extroverții ar trebui sa fie, la drept vorbind, vestimenta ția
melancolicilor și limfaticilor pentru a le armoniza temperamentul.
Utilizarea ve ștmintelor, ca modalitate suplimentar ă de
ameliorare a s ănătății fizice, psihice si mentale, poate s ă nu pară
evidentă la o prima analiz ă, dar rămâne totu și un factor important de
echilibru pe care unii oameni îl intu iesc spontan. În general vorbind
, culorile ve ștmintelor noastre ac ționează subtil mai mult asupra
emoțiilor și stărilor noastre și într-o anumit ă măsură chiar asupra
sănătății fizice. Aceasta deoa rece culoarea refractat ă de veștminte
este o intensitate net inferioar ă aceleia a luminii soarelui sau a unei
lămpi de cromoterapie. Având în vedere ac țiunea lor preponderent
emoțională , vom rezuma efectele principale ale învestmânt ării în
anumite culori în conformitate cu știința secretă a Orientului.
VEȘTMINTELE RO ȘII sunt utilizate pentru a dinamiza
energia solar ă Yang, iar în anumite situa ții sunt binevenite pentru
perioade scurte de timp, în cazul competi țiilor sportive în care
Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA 314
trebuie să facem fa ță unor eforturi excep ționale, ele fiind indicate
pentru a stimula apetitul și combativitatea pe toate planurile.
VEȘTMINTELE GALBENE sunt, în general, indicate
pentru a înt ări și dinamiza nervii și creierul. Ele trebuie, de
asemenea, folosite în cazul unor suprasolicit ări intelectuale sau în
stările de criz ă afectivă.
VEȘTMINTELE PORTOCALII sunt, în general, indicate
pentru a centra sau focaliza con știința în corp, permi țându-ne s ă ne
simțim bine, plini de euforie și optimism. În plus, acestea m ăresc
considerabil tonusul sexual.
VEȘTMINTELE VERZI SAU GRI se indic ă, în general, s ă
fie purtate în timpul perioadelor de mari tulbur ări emoționale sau
mentale. În asemenea situa ții se va alege un verde pur și vom evita
să purtăm această culoare prea mult timp.
VEȘTMINTELE ALBASTRE S AU VIOLETE sunt, în
general, indicate pentru a ne rafina l ăuntric, pentru a ne reg ăsi
calmul, pacea interioar ă și pentru a ne deschide fa ță de ceilal ți
oameni care ne înconjoar ă. Totuși, va trebui s ă fim aten ți, căci
portul permanent al ve ștmintelor de culoare albastr ă dă naștere, în
timp, oboselii, constipa ției și uneori chiar indigestiei cronice.
VEȘTMINTELE ALBE sunt indicate , în general, pentru a
ne pune în eviden ță puritatea și starea sau faza obiectiv ă în care ne
aflăm. Portul unor asemenea ve ștminte îi face, adesea, pe ceilal ți, să
ne vadă așa cum suntem în realitate. Prin intermediul lor, ace știa ne
pot intui natura l ăuntrică, deoarece albul ne face s ă apărem ca și
cum am fi transparen ți.
În încheiere este util s ă precizăm că variatele culori cu care
sunt vopsite ve ștmintele noastre ar trebui s ă fie naturale (vegetale
sau minerale) și foarte important pentru s ănătatea noastr ă este faptul
că țesăturile sau fibrele com ponente ale acestora s ă fie cât mai
naturale, pentru a nu crea interferen țe nocive bioelectromagnetice
cu propria noastr ă structură energetic ă invizibilă. Este de preferat
bumbacul, inul, m ătasea, lâna și pielea natural ă.
Importanța unui somn de calitate 315
Capitolul XXVII
IMPORTAN ȚA UNUI SOMN DE
CALITATE
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș
O statistic ă recentă arată că în majoritatea țărilor civilizate,
aproape jum ătate din popula ție se confrunt ă pe parcursul vie ții cu
probleme majore legate de somn. Ce a f ăcut ca insomnia s ă capete
asemenea propor ții în ultimii ani? Primul r ăspuns pe care îl dau
specialiștii este u șor de intuit: stresu l. Problema omului
contemporan este c ă ajunge adesea într-un cerc vicios : lipsa de
odihnă îl face să acumuleze foarte u șor tensiune psihic ă, iar starea
de tensiune psihic ă împiedic ă relaxarea și regenerarea prin somn,
ceea ce îl va face și mai susceptibil la stres ș.a.m.d. Între alte cauze
provocatoare de insomnie, la loc de frunte se afl ă: schimbările
climatice din ultimii ani, care perturb ă puternic activitatea nervoas ă,
hrana ticsit ă cu aditivi alimentari excitan ți, uitatul la televizor (o
continuă sursă de agita ție), lipsa de activitate fizic ă, ce duce la
economisirea unor cantit ăți uriașe de energie, care apoi se cer
consumate, împiedicându-ne s ă dormim.
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 316
Atunci când lipsa de somn apare doar câteva nop ți pe lună,
nu este o problem ă, dar când tulbur ările apar zi de zi, putem spune,
fără să exagerăm, că trăim o adev ărată calamitate. O medie de patru
ore de somn pe noapte duce rapid la sl ăbirea organismului sau, dup ă
caz, la cre șterea necontrolat ă în greutate, diabet, cre șterea tensiunii
sanguine, instabilitate psihic ă și mentală. Lipsa somnului reprezint ă
60% din cauzele accidentelor rutiere, iar în unele țări ea este
pedepsită la fel de aspru ca și conducerea sub influen ța alcoolului.
Iată, așadar, câteva motive extrem de întemeiate pentru a ne apleca
asupra acestei chestiuni aparent banale: dormitul.
SOMNUL – O FUNC ȚIE FIZIOLOGIC Ă VITALĂ
Somnul poate fi definit ca o stare reversibil ă a organismului,
asociată cu scăderea, pân ă la dispari ție, a reac țiilor adaptive
superioare, a rela țiilor și reacțiilor senzorio-motorii cu și față de
mediul înconjur ător. Hess apreci a, prin 1965, c ă somnul este o
funcție fiziologic ă integrală, o condiție de bază a vieții, un fenomen
fundamental pozitiv, deoarece împrosp ătează organismul și previne
epuizarea. Somnul este la fel de important pentru s ănătatea și
bunăstarea noastr ă ca aerul, hrana și apa. Atunci când dormim bine
ne trezim ref ăcuți, vigilen ți și gata să facem fa ță provocărilor
zilnice. Atunci când nu dormim bine, fiecare parte a vie ții noastre
poate suferi: munca, rela țiile, productivitatea, s ănătatea și siguranța
noastră (și a celor din jurul nostru) sunt puse în pericol. Faptul c ă
somnul îndepline ște funcții majore în existen ța umană este
demonstrat, printre altele, de peri oadele de privare de somn, care,
acționând ca o suprasolicitare, epuizeaz ă rezervele func ționale ale
organismului. De asemenea, ele se asociaz ă cu modific ări ale
tabloului psihocomportamental al omului, cu apari ția de confuzii,
dezorientare, iritabilitate. În expe rimentele în care s-a redus durata
somnului (de le 8 la 5 ore), s-a observat o sc ădere corespunz ătoare a
performan țelor pe m ăsura trecerii timpului. Cele mai semnificative
Importanța unui somn de calitate 317
efecte asociate priv ării de somn a oamenilor normali au fost:
oboseală extremă, lipsa aten ției, iritabilitate, dureri de cap, nivel
crescut de deprimare și nivel sc ăzut de energie, prezen ța
halucinațiilor, a iluziilor, sc ăderea randamentului, în special în
activitățile dificile.
CANTITATEA ȘI CALITATEA SOMNULUI
A beneficia de suficient somn, continuu, de calitate
contribuie la modul în care ne sim țim și perform ăm în ziua
următoare, dar are de asemenea un impact imens asupra calit ății
vieții noastre.
Durata optim ă a somnului
Mulți oameni consider ă că organismul lor se obi șnuiește să
funcționeze cu pu ține ore de somn, f ără consecin țe. Dar un studiu
realizat de cercet ătorii Universit ății Pennsylvania, Școala de
medicină Philadelphia, a constatat c ă nu aceasta este realitatea.
Somnul pu țin este la fel de d ăunător ca și lipsa lui. Noi cercet ări au
constatat c ă mai multe nop ți, cu puține ore de somn – adic ă, mai
puțin de șase ore de pe noapte – pot afecta performan ța mentală la
fel de mult ca și lipsa total ă de somn dou ă nopți la rând. Echipa de
cercetători a constatat c ă oamenii care au dormit mai pu țin de 8 ore
pe noapte au avut timpi de reac ție mai mari și au fost mai pu țin
capabili s ă gândeasc ă clar și să efectueze sarcini simple de
memorare. De asemenea, au ob ținut la anumite sarcini rezultate la
fel de proaste ca și participan ții care nu au dormit deloc una sau
două nopți. Când oamenii dorm pu țin se simt mai pu țin obosiți
decât cei care nu au dormit deloc, în ciuda rezultatelor la teste, care indică faptul că ei sunt la fel de afecta ți mental. Implica țiile acestui
studiu sunt acelea c ă angajatorii unor categorii, ca solda ții, medicii
rezidenți, lucrătorii în schimburi și alții a căror munc ă înseamn ă
lipsă cronică de somn, trebuie s ă ia contram
ăsuri pentru a proteja
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 318
sănătatea lor mental ă. Dr. van Dongen sugereaz ă că numărul de ore
lucrătoare pentru cei cu profesii stresante trebuie limitat. Ei trebuie
de asemenea s ă aibă șansa de a a țipi la anumite momente sau pentru
a rămâne aler ți trebuie s ă li se permit ă să utilizeze stimuli chimici,
cum ar fi cofeina. Studiul a ar ătat de asemenea c ă numărul de ore de
somn de care are nevoie corpul variaz ă de la persoan ă la persoan ă.
Ca urmare, cercet ătorii spun c ă a dormi suficient este o decizie
personală, de stil de via ță, pe care fiecare trebuie s ă o controleze
individual.
De câte ore de somn are nevoie un individ? Nevoia de somn
variază, dar majoritatea adul ților au nevoie de aproximativ 8 ore de
somn. Unii oameni au nevoie de 6 ore, iar altora le trebuie 10 ore
pentru a se sim ți complet treji și pentru a func ționa la nivel maxim
în timpul st ării de veghe. Contrar unei credin țe comune, nevoia de
somn nu scade odat ă cu vârsta (de și abilitatea de a-l ob ține poate fi
mai redus ă)
Deci, cum afl ăm de câte ore de somn avem nevoie cu
adevărat? Dacă aveți dificultăți în a rămâne vigilent în timpul unor
situații plictisitoare sau monotone , când oboseala este deseori
nemascată, foarte probabil nu beneficia ți de suficient somn de
calitate. Alte semne sunt tendin ța de a fi nerezonabil iritat de colegi,
familie sau prieteni și dificultatea de concentrare sau de amintire a
unor fapte.
Pentru a determina de câte ore de somn ave ți nevoie pentru o
funcționare optim ă și pentru a v ă simți odihniți, luați în
considerarea urm ătoarele:
a) Câte ore dormea ți în medie când era ți copil?
b) Înainte de a începe s ă aveți dificultăți legate de somn,
câte ore dormea ți în medie pe noapte?
c) De câte ore de somn ave ți nevoie pentru a v ă trezi
natural, fără ceas?
d) De câte ore de somn ve ți nevoie ca s ă nu vă simțiți
somnoros sau obosit de-a lungul zilei?
Importanța unui somn de calitate 319
Experții spun că nu putem recupera somnul pierdut în timpul
săptămânii, dormind mai mult în weekend. Când încerci s ă
recuperezi acest somn, pi erdut într-o zi sau dou ă, dormind mult,
acest lucru întrerupe ritmul circadian. De asemenea, întrerupe
obiceiurile/programul de somn pentru restul s ăptămânii, continuând
ciclul proastelor obi ceiuri legate de somn.
Calitatea somnului
Un somn de calitate este continuu și neîntrerupt. Pe m ăsură
ce înaintăm în vârst ă, somnul poate fi întrerupt de durere sau
discomfort, nevoia de a merge la toalet ă, probleme medicale,
medicamente, ca și orare de somn prost st abilite sau neregulate.
Stabilirea unui orar regulat de somn și obținerea unui somn
continuu v ă ajută să dormiți în concordan ță cu ceasul circadian
biologic intern și să treceți prin toate stadiile somnului necesare
pentru a beneficia de calit ățile restaurative, energizate și
revitalizante ale somnului.
STADIILE SOMNULUI ȘI RITMUL CIRCADIAN
Somnul este reglat de dou ă procese cerebrale. Unul este procesul
restaurativ, când somnul apare natural, ca r ăspuns la durata st ării de
veghe. Al doilea proces controleaz ă momentele de somn și stare de
veghe de-a lungul ciclului zi-noapte. Acestea sunt reglate de ceasul biologic circadian, localizat în nucleul suprachiasmatic al hipotalamusului, care coordoneaz ă ciclurile zilnice ale unor func ții ca
somnul și starea de veghe, reglarea temperaturii corpului, secre ția
hormonală, digestia, capacitatea de performan ță și dispoziția. Rolul s ău
este de a ne programa pe baza unui orar de 24 de ore s ă dormim noaptea
și să fim treji în timpul zilei, s ă avem vârfuri
și căderi ale anumitor
funcții la momente specifice. Ritmul ci rcadian al temperaturii corporale
de bază este de obicei utilizat pentru a stabili pozi ția ceasului circadian.
Într-un program obi șnuit de 24 de ore, cu somn noaptea, temperatura
corporală de bază este cea mai sc ăzută, între 3 și 5 AM, moment în care
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 320
somnolența fiziologic ă este maxim ă și capacitatea de performan ță
minimă.
În timp ce dormim, trecem prin diferite st ări și etape ale
somnului – și cel mai probabil acest lucru se întâmpl ă în cazul unui
somn neîntrerupt. Aceast ă „arhitectur ă a somnului” urmez ă un pattern
predictibil de somn RE M (rapid-eye movement) și NREM (Non-Rapid
Eye Movement) de-a lungul unei peri oade de 8 ore. Somnul REM apare
atunci când vis ăm și este caracterizat printr-un nivel ridicat de activitate
fizică și mentală. De fapt, b ătăile inimii, presiunea sângelui și respirația
sunt similare celor din perioada de veghe. Fiecare din aceste st ări
alternează la un interval de 90 de minute. Ambele sunt importante
pentru a avea un somn de calitate. Oamenii de știință definesc cel mai
bun somn ca având propor ții corespunz ătoare de somn REM și NREM.
A dormi suficient, f ără întreruperi datorate vre unor factori perturbatori
din mediu sau chiar factori intern i (cum ar fi propria respira ție), crește
probabilitatea men ținerii arhitecturii naturale a somnului și duce la un
somn odihnitor și restaurativ.
CATEGORII/ FACTORI DE RISC
Cu toții suferim, cel pu țin ocazional, de o noapte în care nu
dormim bine. Totu și, anumiți indivizi sunt mai vulnerabili. Ace știa
sunt, în general, studen ții, cei care lucreaz ă în schimburi, cei care
călătoresc, personale care sufer ă de stres acut, depresie sau durere
cronică. Și angajații ce lucreaz ă multe ore sau au mai multe locuri
de muncă pot să aibă un somn mai pu țin odihnitor. Adul ții de vârsta
a doua sau a treia au de asemenea dificult ăți frecvente legate de
somn, dar somnul inadecvat nu este o parte inevitabil ă a procesului
de îmbătrânire. Num ărul de ore de somn necesare nu scade. Totu și
mulți factori se pot combina la b ătrâni, incluzând s ănătate afectat ă,
durere și utilizarea mai mare a medicamentelor. Adolescen ții au
dificultăți în a adormi pân ă seara târziu și de a se trezi diminea ța
devreme. Mul ți adulți tineri au ore neregulate de somn și relatează
rate mai mari de insatisfac ție legate de somnul de care beneficiaz ă.
Importanța unui somn de calitate 321
Factorii psihologici
Stresul este considerat de cei mai mul ți experți în probleme
legate de somn cauza num ărul 1 a dificult ăților pe termen scurt de a
dormi. Declan șatorii obișnuiți includ presiuni la locul de munc ă sau
la școală, probleme în familie sau în c ăsnicie, o boal ă gravă sau un
deces în familie. De obicei problema dispare odat ă cu trecerea
situației stresante. Totu și, dacă problemele pe termen scurt, legate
de somn, cum este insomnia, nu sunt abordate corespunz ător de la
debutul lor, ele pot persista mult ă vreme dup ă ce situația stresant ă
care le-a declan șat a dispărut. Din acest motiv este bine s ă vorbiți cu
un specialist despre orice problem ă legată de somn, care persist ă
mai mult de o s ăptămână.
Stresori ce țin de stilul de via ță
Fără a realiza, pute ți face lucruri, în timpul zilei, sau nop ții
care pot scade șansele de a avea un so mn bun. Acestea includ
consumul de alcool sau b ăuturi ce con țin cofeină după-amiaza sau
seara, exerci țiile fizice aproape de ora de culcare, un program de
trezire și culcare neregulat, munca sau alte activit ăți mentale intense
efectuate chiar înainte sau dup ă ce v-ați băgat în pat.
Munca în schimburi
Pentru cei ce lucreaz ă în schimburi, somnul poate fi în mod
particular afectat; munca în schimburi te for țează să dormi când
activitățile din jurul t ău -și propriul ritm biologic – î ți semnaleaz ă să
te trezești. Un studiu arat ă că cei la ce lucreaz ă în schimburi riscul
de a adormi la locul de munc ă este de la 2 la 5 ori mai mare decât la
angajații cu program normal de munc ă.
Interferen țe din mediul înconjur ător
Un mediu ce poate distra ge, cum ar fi o camer ă prea
călduroasă sau prea friguroas ă, cu prea mult zgomot sau lumin ă,
poate reprezenta o barier ă pentru un somn bun. Întreruperi ale
copiilor sau altor membrii ai familiei pot de asemenea afecta
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 322
somnul. Alte influen țe la care ar trebui s ă fiți atenți sunt confortul și
mărimea patului și obiceiurile part enerului dvs. Dac ă dormiți lângă
cineva care are preferin țe diferite legate de somn, sfor ăie, nu poate
adormi sau r ămâne adormit ori are alte probleme, acestea deseori
devin si ale dvs.
Factori fizici
Anumite probleme fiziologice pot interfera cu abilitatea de a
adormi sau de a r ămâne adormit. De exemplu, artritra sau alte st ări
care cauzeaz ă durere sau disconfort pot face dificil ă obținerea unui
somn odihnitor. Sindromul de apnee în timpul somnului, care este
recunoscut ă prin sforăit și respirație întrerupt ă, duce la treziri scurte
(deseori nesesizate) și somnolen ță excesivă în timpul zile i. Este bine
ca o persoan ă ce are simptome de apnee în timpul somnului s ă
consulte un medic.
Tulburările care cauzeaz ă mișcările involuntare ale limbii în
timpul somnului, cum ar fi sindrom ul picioarelor neobosite, întrerup
programul normal de somn și îl fac mai pu țin odihnitor, având ca
efect somnolen ța în timpul zilei.
Pentru femei, sarcina sau tulbur ările hormonale, inclusiv
cele ce determin ă sindromul premenstrual sau menopauza, pot
afecta somnul.
TULBUR ĂRI ALE SOMNULUI
Acestea sunt destul de numeroase
și relativ diferite; vom
aminti în continuare de dou ă dintre acestea, mai frecvent întâlnite.
Insomnia este caracterizat ă ca o inabilitate de a adormi sau
de rămâne adormit pentru o perioad ă rezonabil ă. Insomniacii se
plâng de obicei c ă nu pot să închidă ochii și să se odihneasc ă mai
mult de câteva minute odat ă. Este deseori cauzat ă de frică, stres,
anxietate, medicamente, plante, cofein ă, schimbări în stilul de via ță,
depresie, iar uneori apare f ără un motiv aparent. Descoperirea
cauzei ce st ă la baza ei este de obicei necesar ă pentru a o elimina.
Importanța unui somn de calitate 323
Sindromul de apnee în somn este o stare ce apare atunci
când respira ția unei persoane care doarme este întrerupt ă, astfel
întrerupându-se ciclul normal al somnului. Persoanele afectate nu
realizează acest lucru, dar se plâng de somnolen ță excesivă în
timpul zilei. Concluzia u nui studiu al Universit ății Stanford a fost c ă
cei ce sufer ă de apnee în somn au ob ținut rezultate la fel de proaste
la un test de timp de reac ție ca și cei care erau prea be ți pentru a
conduce un autobuz sau camion în California (con ținut de alcool în
sânge mai mare de 0,4‰)
SOMNUL ȘI EFECTELE SALE LA POLI ȚIȘTI
Un studiu asupra poli țiștilor din SUA, coordonat de Vila și
Kenney1, desfășurat în patru departamente metropolitane, de
mărime medie, arat ă că aproape jum ătate din for ța națională de
poliție suferă de patologii clinice ale somnului și 6% din ofi țerii la
post pot fi afecta ți în orice moment de oboseal ă, ca și cum ar fi
intoxicați cu alcool peste limita legal ă.
Observând c ă nu exist ă un num ăr standard de ore și un
program fix de lucru pentru poli țiști, Vila spune c ă este de a șteptat
ca oboseala care apare din privarea de somn s ă crească
probabilitatea ca ofi țerii să fie implica ți în tulbur ări de
comportament în timpul serviciului, s ă înrăutățească relațiile dintre
ei, familiile lor și comunit ăți. Potrivit studiului, o mare parte din
ofițerii care au fost implica ți în accidente sau r ăniri în munc ă au
relatat dificult ăți legate de somn în timpul serviciului.
În plus studiul arat ă că o mai mare regularitate în programul de
lucru duce la mai pu țină oboseală la începutul turelor, c ă mai multe zile
libere pot spori condi ția fizică a polițistului și că ofițerii care lucreaz ă în
ture mai scurte simt semnificativ mai pu țină oboseală.
1 Bryan Vila, profesor asociat la Univer sitatea Wyoming – Depa rtmentul Juridic, și Dennis
Jay Kenney, professor de drept la J ohn Jay College; studiul a fost finan țat de U.S. National
Institute of Justice pentru Police Executive Research Forum
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 324
Tot el sugera c ă un motiv pentru ignorarea oboselii
polițistului este un set de expecta ții fizice și emoționale nerealiste,
pe care societatea le are fa ță de polițiștii aflați în timpul serviciului.
Aceștia trebuie deseori s ă ajute oamenii s ă rezolve situa ții
complicate, înc ărcate emo țional și periculoase; s ă fie în alert ă de-a
lungul unor lungi perioade de plictiseal ă și să își îndeplineasc ă
sarcinile în timp chiar dac ă sunt epuiza ți.
MĂSURILE DE COMBATERE A OBOSELII se împart în
două categorii: cele utilizate înainte de munc ă, în perioadele de
odihnă (strategii preventive), și cele utilizate la locul de munc ă
(măsuri de combatere opera ționale). Strategiile preventive – reguli
pentru un somn de calitate –, direc ționate spre cauze le fiziologice
ale oboselii, sunt menite s ă reducă la minim privarea de somn și
întreruperea ritmului circadian. Măsurile opera ționale , care ofer ă o
înlăturare temporar ă a simptomelor de oboseal ă, sunt menite s ă
minimizeze efectele priv ării de somn și a ruperii ritmului circadian
asupra vigilen ței, tonusului și performan ței la locul de munc ă.
Măsurile opera ționale ajut ă o persoan ă să-și îndeplineasc ă sarcinile
pe cât de eficient și în siguran ță posibil.
Măsurile opera ționale
La locul de munc ă strategiile disponibile pentru a combate
oboseala și somnolen ța sunt limitate. În general, m ăsurile de
combatere nu se adreseaz ă cauzelor fiziologice, care stau la baza
oboselii. Ele sunt menite s ă crească vigilența și performan ța
temporar, astfel încât siguran ța și eficiența operațională să fie
menținute.
Interacțiunea social ă și conversa ția pot fi o strategie
operațională utilă. Pentru a men ține vigilen ța, individul trebuie s ă
fie activ implicat în conversa ție, nu doar s ă asculte și să dea din cap.
Unele studii au indicat c ă lipsa conversa ției este un predictor pentru
scăderea fiziologic ă a vigilenței.
Importanța unui somn de calitate 325
Experimentele de privare de somn au ar ătat că activitatea
fizică este unul din cele mai efic iente mijloace de combatere a
somnolen ței.
Efectele de revigorare ale cofeinei, de și sunt nocive
somnului, pot fi utilizate st rategic când este necesar s ă stai treaz.
Utilizarea strategic ă a cofeinei include evitarea ei atunci când
suntem deja vigilen ți – la începutul perioadei de lucru sau dup ă un
pui de somn, de exemplu. În schimb, consumul ar trebui s ă înceapă
cu o oră înaintea momentului a șteptat de reducere a vigilen ței (între
3 și 5 am). Este de preferat s ă opriți consumul cofeinei cu cel pu țin
trei ore înainte de ora planificat ă pentru culcare, pentru a evita
efectele negative asupra somnului.
În unele situa ții, aceste cerin țe pot fi conflictuale. De
exemplu, utilizarea cofeinei pentru a ajuta dep ășirea fazei
circadiene, de relaxare la finalul turei de noapte, poate cauza
dificultăți de adormire, diminea ța, la terminarea serviciului. În acest
caz, beneficiile și dezavantajele trebuie considerate în lumina
solicitărilor opera ționale globale. Alte considera ții care trebuie
avute în vedere la utilizarea cofeinei sunt c ă, în doze mari, acesta
poate duce la anxietate, iritabilitate, tremur ături și insomnie.
Scopul tuturor m ăsurilor opera ționale este de a îmbun ătăți
performan ța și vigilența la locul de munc ă, atunci când compar ăm
cu situația în care nici o m ăsură nu este luat ă. Ațipirea este singura
măsură de combatere, care a fost testat ă riguros într-un context
operațional real. Un studiu comun al cercet ătorilor de la NASA
(National Aeronautics and Space Administration ) și FAA (Federal
Aviation Administration) a examinat eficien ța unei perioade
planificate de odihn ă pentru îmbun ătățirea performan țelor și
vigilenței în zboruri comerciale de lung ă durată. Membrii
echipajului c ărora li s-a permis s ă ațipească au făcut-o în 93% din
ocaziile ivite și au dormit în medie 26 de minute. Ei au ob ținut
performan țe mai bune (la timpii de reac ție/ testarea vigilen ței) și o
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 326
vigilență fiziologic ă mai mare în timpul celor 90 de minute de zbor
(măsurate prin unde cerebrale și mișcări ale ochilor) decât cei care
nu au ațipit. Odihna planificat ă a piloților nu este sanc ționată de
regulamentului FAA și chiar este în discu ții o propunere de
permitere explicit ă a odihnei planificate, bazate pe rezultatele
acestui studiu.
Când este nevoie s ă cerem ajutor?
Dacă dereglarea somnului persist ă mai mult de o s ăptămână
și vă deranjeaz ă sau dacă somnolen ța interfereaz ă cu modul în care
simțiți sau func ționați în timpul zilei, ajutorul unui specialist poate
fi necesar. Pentru a beneficia la maxim de acesta, este deseori util s ă
țineți un jurnal al obiceiurilor legate de somn, 10 zile, pentru a
identifica cât dormi ți într-o perioad ă de timp și ce anume din ceea
ce faceți interfereaz ă cu somnul. Acest jurnal documenteaz ă
problema dumneavoastr ă, astfel încât un specialist s ă o poată
înțelege.
Dacă problema este timpul necesar pentru a adormi, a
rămâne adormit sau faptul c ă vă treziți neodihnit, specialistul poate
recomanda schimb ări în stilul de via ță sau abord ări
comportamentale pentru a rezolva problema. Totu și, schimbările în
stilul de via ță pot să nu fie suficiente. Tratarea insomniei cu
medicamente este obi șnuită. În majoritatea cazurilor, medica ția este
utilizată numai pân ă când stresorul este sub control sau schimb ările
stilului de via ță au o șansă să funcționeze.
REGULI PENTRU UN SOMN DE CALITATE
Dacă aveți probleme legate de somn sau dac ă nu sunte ți pe
deplin mul țumit de calitatea acestuia, nu ezita ți să consulta ți un
specialist; beneficiile ob ținute vă vor răsplăti cu siguran ță acest
efort. Nu uita ți că somnul este de cele mai multe ori principalul
partener de cerc vicios al problemelor noastre de zi cu zi. Dac ă
Importanța unui somn de calitate 327
totuși diferite cauze v ă împiedic ă să faceți acest pas, este bine s ă
țineți cont, în m ăsura în care sunte ți dispus s ă investiți în sănătatea
dumneavoastr ă, de următoarele sfaturi:
Evitați cofeina, nicotina și alcoolul, dup ă-amiaza, târziu,
și seara. Cofeina și nicotina pot întârzia som nul, iar alcoolul îl poate
întrerupe în timpul nop ții;
Faceți exerciții regulat, dar cel pu țin cu trei ore înainte
de culcare. Dup ă acest moment, acest lucru v ă poate ține treaz,
deoarece corpul dvs. nu a avut posibilitatea de a se relaxa;
Nu utiliza ți patul/ dormitorul decât pentru somn și sex.
Patul/ dormitorul dvs. trebuie asociat cu somnul;
Dacă vă este greu s ă adormiți când merge ți la culcare, nu
ațipiți în timpul zilei, deoarece afecteaz ă abilitatea de a dormi
noaptea;
Fiți atenți la locul în care dormi ți. Faceți-l pe cât de
plăcut, confortabil, întunecos și liniștit puteți;
Stabiliți o rutină regulată, relaxant ă, legată de culcare,
care vă va permite s ă trimiteți un „semnal” creierului c ă este timpul
să dormiți. Evitați expunerea la lumin ă puternică înainte de culcare;
o baie fierbinte v ă poate ajuta.
Dacă după 30 de minute nu pute ți adormi, nu sta ți în pat
să vă zvârcoli ți. Ridica ți-vă și implica ți-vă într-o activitate
relaxantă, cum ar fi s ă ascultați o muzic ă în surdin ă sau să citiți,
până vă simțiți somnoros. Încerca ți să vă goliți mintea; nu utiliza ți
acest timp pentru a rezolva probleme zilnice.
Nu uitați că somnul adecvat este la fel de important pentru
sănătatea și nivelul dumneavoastr ă de performan ță ca și exercițiile
fizice sau alimenta ția.
Psiholog Mihaela GRIGORA Ș 328
Dacă ești în viață, vei cunoa ște stresul! 329
Capitolul XXVIII
DACĂ EȘTI ÎN VIA ȚĂ, VEI CUNOA ȘTE
STRESUL!
Psiholog Mihaela VL ĂDAN
Nimeni nu este imun. De și stresul vine cu toate nepl ăcerile,
el vine fără un manual de utilizare.
Stresul apare la orice reac ție a mintii și trupului fa ță de o
situație reală sau imaginat ă.
Unele tipuri de stres sunt bene fice sau de dorit; altele, mai
ales dacă se prelungesc, pot s ă oboseasc ă sau să rănească
organismul, pân ă la disfunc ție sau boal ă. Din moment ce orice
situație sau întâmplare din via ța de zi cu zi provoac ă un anumit tip
sau grad de stres, este nerealist și imposibil s ă elimini în totalitate
stresul din via ță!
Adevărul este că ai nevoie de nivele moderate de stres, care
să te ajute s ă fii atent și să-ți faci treaba bine.
Capacitatea de a face fa ță eficient vie ții, cu alte cuvinte
controlul s ănătos și echilibrat al stresului, trebuie s ă înceapă cu o
înțelegere a felului în care mintea și corpul t ău reacționează la
evenimentele vie ții, la stresori.
A controla stresul înseamn ă a găsi sens, echilibru și
sănătate.
Psiholog Mihaela VL ĂDAN 330
Controlul eficient al stresului înseamn ă alegerile pe care le
facem, de zeci de ori, zilnic, cu privire la…
Viața
„Cel care are un de ce pentru care s ă trăiască, se poate
descurca aproape cu orice cum”.
Nietzsche
sau Moarte
„Mintea este capabil ă de a conversa cu sine îns ăși până la
moarte ”.
Proverb rusesc
Care este adev ăratul „secret” al sensului, echilibrului și
sănătății?
Toate tragediile umane au un element comun; este vorba
despre acel element care e secret ul fundamental al succesului în
controlul stresului și al găsirii de mai mult sens, echilibru și
sănătate. Conceptul este atât de simplu încât mul ți oameni îl alung ă
din minte și continu ă să piardă mulți bani și timp în c ăutarea
„adevăratului” leac magic; aud despre secret și niciodat ă nu-l
recunosc sau nu-l accept ă din cauza puterii lui simple.
„Secretul” este cunoscut de secole întregi, spus în diferite
feluri, prezentând mereu acela și concept și exprimat de obicei într-o
propoziție:
„Viata noastr ă este ceea ce visele noastre o fac s ă fie.”
Marc Aureliu
„Cei mai mul ți oameni sunt ferici ți atât cât î și aleg să fie”
Abraham Lincoln
„Nu suntem ceea ce credem c ă suntem; dar suntem ceea ce
credem”
Norman Vincent Peale
Dacă ești în viață, vei cunoa ște stresul! 331
Nu există „bune” sau „rele” în via ța ta. Stresul din lumea ta
este neutru. Zecile de întâmpl ări pe care le tr ăiești în fiecare zi nu
sunt decât întâmpl ări. Ți se întâmpl ă ție la fel cum li se întâmpla și
altora. Reac ția ta la fiecare eveniment este ceea ce îl face „bun”
(eustres) sau „r ău” (distres). Când te ui ți la zecile de întâmpl ări din
fiecare zi, nu po ți să te acuzi decât pe tine și să începi să accepți
banala realitate c ă tu decizi dac ă fiecare situa ție e o pacoste sau o
binecuvântare. Tu îți creezi propriul distres, prin modul în care
alegi să interpretezi sau s ă vezi evenimentele din via ța ta. Nu po ți să
dai vina pe nimeni și pe nimic pentru ceea ce ți se întâmpl ă ție. Nu
poți fi furios și plin de resentimente fa ță de șeful tău, partenerul de
viață, copii, Dumnezeu, prieteni, colegi de serviciu, animal de cas ă,
guvern, fa ță de nimic sau nimeni altcineva.
A trai în lumea ta, cu mai mult sens, echilibru și sănătate,
implică:
– zece procente – ceea ce ți se întâmpl ă;
– nouăzeci procente – ceea ce gânde ști și modul în care
reacționezi față de ceea ce ți se întâmpl ă.
Viața în cadrul grupurilor se conformeaz ă legilor fire ști ce
guverneaz ă existența socială a oamenilor; conform acestor legi,
individul ac ționează pentru a reduce starea de incertitudine,
dezordine, conflict di n tot ceea ce face. Fiin ța umană urăște
incertitudinea, situa țiile ambigui; acestea provoac ă neliniște,
nesiguran ță, stări emoționale negative: fric ă, spaimă, panică, într-un
cuvânt stres.
Conduita oamenilor în cadrul microgrupuri lor este într-o
continuă dinamică, fiind supus ă unui „bombardam ent” informa țional,
afectiv și emoțional; conform legii interesului imediat, activitatea
umană este centrat ă pe trebuin țele cele mai stringente pentru persoana
în cauză. Dorințele noastre, dincolo de faptul c ă sunt exagerate, sunt și
puternic individualizate; la nivel grupal, ordinea, echilibrul se
realizează prin satisfacerea nevoilor în a șa fel încât to ți membrii
grupului s ă se simtă ajutați și protejați.
Psiholog Mihaela VL ĂDAN 332
Problema stresului este una strict individual ă, de reflec ție,
rezolvarea ei g ăsindu-se în fiecare individ.
Stresul are și o dimensiune pozitiv ă – el capaciteaz ă
organismul și îl orienteaz ă spre problem ă – dar se pune întrebarea:
„Unde se termin ă dimensiunea pozitiv ă și unde începe
dimensiunea negativ ă a stresului?”
Astfel, stresul devine o problem ă important ă, răspunsurile
oferite fiind necesare pentru bunul mers al vie ții în comun.
Stresul sistematic, în țeles ca sindrom, cuprinde o multitudine
intercorelat ă de răspunsuri specifice și nespecifice ale organismului
la acțiunea agen ților stresori, incluzând at ât leziunea provocata, cât
și uzura organismului și suferința resimțită, are întotdeauna o
component ă psihică – este așa numitul stres secundar ; există și un
stres primar – în care agen ții stresori lezeaz ă sfera psihicului,
provocând tr ăiri subiective penibile, disconfort, anxietate.
Stimulii negativi sunt percepu ți ca având semnifica ție nocivă
și genereaz ă o conduit ă dispropor ționată, neadaptiv ă; cel mai adesea
stresul este provocat prin intermediul limbajului.
Structurile alterate prin stres sunt atât de natur ă materială –
sistemul nervos central –, cât și de natur ă spirituală – procesele
psihice ca atare –; chiar dac ă în cazul stresului psihic
dezorganizarea spiritual ă primează, aceasta nu înseamn ă că, dată
fiind unitatea ps ihofiziologic ă, nu sufer ă întregul organism; stresul
determină, astfel, o reac ție psihofiziologic ă a individului, care,
obligat să facă față situațiilor pentru care nu s-a preg ătit, anticipeaz ă
eșecul și acorda o mare importan ță – cel mai adesea
supradimensionat ă – consecin țelor ce decurg di n incapacitatea de a
rezolva probleme.
Stresul acoper ă o largă arie de manifest ări–răspuns, de la
expresia emo țiilor violente și solicitând întreaga poten țialitate
adoptativă a individului pân ă la simple expresii ale amorului
propriu r ănit și ale fricii de dezaprobarea grupului social de
apartenen ță, de pierderea încrederii și respectului acestuia.
Dacă ești în viață, vei cunoa ște stresul! 333
În analiza stresului se cer avute în vedere mai multe aspecte:
– situația stresant ă, care const ă într-un șoc emoțional sau
frustrare acuta;
– reacția de stres – apar r ăspunsurile emo ționale în exces ,
modificări ale reactivit ății exprimate vizibil în comportamentul
indivizilor, precum și alternarea func țiilor constatate, psihice sau
filozofice, pân ă la apariția bolii.
Deși cercetările privind fact orii de rezisten ță la stres nu ofer ă
în prezent decât informa ții fragmentare și, de multe ori,
contradictorii, putem s ă fim, în concep ția și filosofia proprie de
viață, totuși, optimiști; dacă rezistența la stres depinde hot ărâtor de
atitudinea noastr ă față de evenimentele tr ăite, nu avem altceva de
făcut decât s ă ne formam o viziune adecvat ă despre lume.
„Rezistenta la stres se învata la orice vârsta”.
Salvadore R. Moddi
La locul de munc ă, stresul apare ca urmare a unor resurse
psihice insuficiente pentru a face fata solicit ărilor și exigentelor
profesionale. În asemenea situa ții putem vorbi de un stres
ocupațional sau de stres în activitatea profesional ă. Uneori, stresul
profesional este considerat ca av ând un caracter benefic pentru
performan țele angaja ților – eustres – care motiveaz ă și mobilizeaz ă
resursele individuale; în caz contrar, vorbim de distres – când
efectele se r ăsfrâng negativ asupra s ănătății persoanei.
După evaluarea evenimentelor stresante și a potențialului de
care dispune pentru a le face fa ță, individul adopt ă o serie de
strategii adaptative sau de ajustare – coping . Acestea sunt de dou ă
tipuri:
– directe sau de vigilen ță – direcționează atenția persoanei
spre modalit ăti de neutralizare a stresului pentru a controla sau
preveni efectele acestuia;
Psiholog Mihaela VL ĂDAN 334
– indirecte sau de evitare – privesc modalit ățile de deturnare
a atenției de la sursa stresului în direc ția autoapărării eului.
Agenții inductori de stres la locul de munc ă – începând cu
anii 90’ o dat ă cu accentuarea globaliz ării, angaja ții sunt supu și
unor situa ții tot mai stresante, date fiind schimb ările care au loc și
care conduc la o cre ștere a insecurit ății posturilor și la
suprasolicitare în munc ă. După Cranwell-Ward, cele mai afectate
organizații din perspectiva stresulu i perceput sunt organiza țiile care
au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit
modificări tehnologice importante și cele care s-au restructurat într-
o măsură semnificativ ă.
Din nefericire, pe cât de eviden t este impactul pe care-l are
stresul asupra angaja ților, prin sc ăderea productivit ății și satisfacției
în muncă, pe atât de pu țin este el luat în considerare de conducerile
multor companii; acest fapt este cu at ât mai valabil cu cât este vorba
despre asumarea responsabilit ății pentru apari ția stresului.
Angajatorii sunt foarte rar de p ărere că angajații lor muncesc prea
mult și că ar trebui elibera ți de anumite responsabilit ăți, deoarece ei
sunt mâna ți de dou ă principii clare: productivitatea muncii și
orientarea spre profit; în acela și timp, majoritatea angaja ților
acceptă aceasta situa ție, deoarece slujba lor depinde implicit de
îndeplinirea acelor cerin țe ridicate.
Apare, astfel, un cerc vicios generator de stres și tensiune la
locul de munc ă. Se pot distinge cinci categorii de factori care pot
da naștere la stres :
– factori intriseci muncii desf ășurate – suprasolicitarea
(cantitativ ă și calitativ ă), subsolicitarea, munca sub presiunea
timpului și a termenelor limita, num ărul mare de ore de munc ă,
orarul inconvenabil, c ălătoriile prea frecvente, condi ții de munc ă
improprii, acoperirea pierder ilor din veniturile proprii;
– factori lega ți de rolul angajatului în cadrul organiza ției –
ambiguitatea rolului (obiective neclare), conflictul de rol (cerin țe
Dacă ești în viață, vei cunoa ște stresul! 335
aflate în conflict), absenta particip ării la luarea deciziilor,
responsabilitatea pentru oameni și lucruri, adaptarea la schimb ările
tehnologice rapide;
– factori vizând rela țiile la locul de munca – rela țiile cu
superiorii, rela țiile cu subordona ții, relațiile cu colegii, dificult ăți în
delegarea responsabilit ăților, discrimin ări și favoritisme;
– factori vizând dezvoltarea carierei – nepromovarea sau
promovarea prea rapid ă, teama de a fi disponibilizat, teama de
activități repetitive, rutiniere;
– factori lega ți de structura și climatul organiza țional –
absența comunic ării sau comunicarea ineficient ă, absența
sentimentului de apartenen ță, birocrația excesiv ă, dezechilibru între
patronat și sindicat;
În cazul în care stresul afecteaz ă angajații dintr-o
organizație, pot apare mai multe simptome negative: pasivitatea din
partea angaja ților, evitarea responsabilit ăților și a sarcinilor,
rigiditatea în viziune, apari ția conflictelor interpersonale și a
problemelor de comunicare, sc ăderea motiva ției și a satisfac ției în
muncă, rezistentele la schimbare, sc ăderea productivit ății și a
eficienței în munc ă, scăderea calit ății și a interesului și a orientării
către client și dorințele acestuia, luarea unor decizii eronate etc.;
aceste consecin țe negative în plan organiza țional tind s ă apară în
condițiile în care exist ă mai multe surse generatoare de stres,
deoarece odat ă cu înmul țirea acestora scad șansele individului s ă
facă față tuturor provoc ărilor sau amenin țărilor existente,
instalându-se situa ția de distress.
Diferențierea principalelor surse de stres poate fi oferit ă în
funcție de pozi ția angajaților și de tipul de munc ă desfășurată.
În contextul activit ății profesionale ce presupune servicii
oferite în contact direct cu benefi ciarii, se poate instala un sindrom
de epuizare – sindromul burnout.
Prin burnout se înțelege un sindrom de epuizare emo țională,
depersonalizare și scădere a satisfac ției profesionale ce poate ap ărea
Psiholog Mihaela VL ĂDAN 336
la indivizii care desf ășoară activități profesionale ce impun
relaționarea intens ă cu clienții.
Avem trei elemente prin care acest sindrom se diferen țiază
de stresul ocupa țional (profesional):
– stresul ocupa țional apare ori de câte ori sarcinile de munc ă
depășesc resursele adaptatative ale angaja ților, în timp ce sindromul
de epuizare constituie faza final ă a dezadapt ării, datorat ă unui
dezechilibru îndelungat între cerin țe și resurse;
– stresul nu conduce întotdeauna la atitudini și
comportamente negative din partea angaja ților, în timp ce burnout –
ul este asociat de fiecare dat ă cu asemenea tr ăiri negative;
– dacă stresul afecteaz ă pe toata lumea, sindromul de
epuizare apare doar la persoanele care și-au început cariera într-un
mod foarte entuziast, având a șteptări obiective ridicate, dar
neîmplinite ulterior.
Sindromul burnout poate fi considerat un tip special de stres
ocupațional.
Printre consecin țele cele mai importante ale acestui sindrom se
regăsește insatisfac ția profesional ă, manifestat ă prin renun țare sau
neimplicare, atât în munca în sine, cât și în raporturile cu organiza ția;
ele apar pe fondul un ui suport social sc ăzut, în situa ții de ambiguitate a
rolului și în prezen ța unor conflicte la locul de munc ă. Alte consecin țe
negative ale stresului în plan organiza țional sunt: aprofundarea
sentimentului lipsei de ap reciere din partea celorlal ți, mărirea
numărului concediilor de boal ă scăderea inițiativei etc.
Între factorii psihologici, un rol esen țial în prevenirea
stresului îl are percep ția ridicată a eficientei personale; se define ște
prin acest termen încrederea unei persoane c ă poate îndeplini o
sarcină specifică. Asemenea credin țe influențează comportamentul
persoanei respective, generând mai mult ă perseveren ță în fața
obstacolelor și a frustrărilor și, implicit, șanse de succes mai mari.
Toți factorii psihologici de prevenire sau combatere a
stresului pot impune o serie de interven ții la nivel individual; pe
Dacă ești în viață, vei cunoa ște stresul! 337
lângă acestea, exista o serie de interven ții primare menite s ă
combată stresul. Aceste interven ții urmăresc să reducă influența
unor agen ți organiza ționali nocivi: mic șorarea ambiguit ății rolului,
raționalizarea programului de munc ă, ameliorarea climatului
organizațional, realizarea unor programe de s ănătate etc.
Nu numai factorii de natur ă psihologic ă pot conduce la
diferențieri între indivizi , în ceea ce prive ște rezisten ța lor la stres; o
experiență bogată în muncă poate fi sursa unor strategii de coping
menite să reducă nivelul stresului, în vreme ce o re țea de suport
social bine dezvoltat ă poate asigura un sprijin mai consistent
persoanelor aflate în situa ții de stres.
Principii de conduit ă antistres:
I. La nivel individual
– reglarea optim ă a raportului dintre nivelul de aspira ții și
nivelul de posibilitate pentru evitarea supra și subsolicit ărilor;
– asigurarea celor trei nevoi psihologice fundamentale –
afiliere, securitatea pe termen lung, noutatea experien ței;
– mărirea rezisten ței psihice – prezen ța convingerii
individului c ă posedă antrenamentul și mijloacele necesare pentru a
face față agenților stresan ți;
– mărirea rezisten ței organismului prin exerci ții fizice și
regim alimentar echilibrat.
II. La nivel de colectivitate – combaterea stresului cotidian, prin evitarea sau limitarea
tentațiilor cu rol nociv asupra organi smului, curajul de a spune NU
unor noi solicit ări, odihna, credin ța;
– însușirea unei strategii de ra ționalizare a cauzelor stresului,
prin recunoa șterea de c ătre individ a prezen ței unei emo ții atribuite
stresului, r ăspunsul la întrebarea „DE CE?’, împ ărtășirea
frământărilor unei persoane apropiate;
– modalit ăți de rezolvare a st ărilor conflictuale, prin
abandon, reprimare, victorie-înf rângere, victorie-victorie,
Psiholog Mihaela VL ĂDAN 338
compromisul; cea mai eficient ă strategie s-a dovedit a fi victorie-
victorie, prin care se descoper ă soluții mai bune, rela țiile se
îmbunătățesc și se consolideaz ă atunci când ambii au de câ știgat;
– apelul la suport social format din familie, prieteni, sisteme
sociale.
Oamenii au, rareori, posibilitatea de a influen ța
evenimentele stresante externe – tot ceea ce pot face este s ă-și
însușească strategii adaptative care s ă-i facă mai rezisten ți la
agresiunile psihice; ei trebuie s ă descopere modalit ățile de a-și intra
în ritm prin echilibrarea perfect ă a balanței stresului.
Să suferi din cauza stresului nu este un semn de sl ăbiciune;
stresul decurge din responsabilit ățile care ne cople șesc, la care se
adăugă presiunile și lipsa de sus ținere a colegilor și a familiei. Nu
există soluții miraculoase pentru a sc ăpa de stres, dar anumite
metode permit stabilizarea lu i la un nivel acceptabil.
Viata sănătoasă înseamnă, de fapt, bucuria de a trai!
339
BIBLIOGRAFIE
1. ALEXANDRESCU, I. (1981), Personalitate și vocație, Editura Junimea,
Iași
2. ANDREESCU, A., (2000). Terorismul, analiz ă psihologic ă. Editura
Timpolis, Timi șoara
3. ANDREESCU, A., (2002). 11 septembrie 2001 – provocarea secolului
XXI în materie de terorism, Editura ARTPRINT, Bucure ști
4. ANDREESCU, A. și colectiv, (2002). Siguranța națională și ordinea
publică, 1859- 2000, Editura ARTPRINT, Bucure ști
5. ANDREESCU, A., și colectiv., (2003). Terorismul interna țional – flagel
al lumii contemporane, Editura Ministerului Administra ției și Internelor,
București
6. ANDRIESCU, N., Despre stres și relaxare, în, Revista „Psihologia", nr. l
7. ANDRONICEANU, M. – Creativitatea în Schimbare , Editura
Economic ă, București, 2001
8. ANDY, SYEKELY – NLP Calea succesului , Editura Almateia, 2005
9. ANTIPA, M., (2004). Securitatea și terorismul. Prevenirea și
combaterea ac țiunilor extremist-teroriste pe teritoriul României, Editura
Celsius, Bucure ști
10. ARĂDĂVOAICE, Ghe., „Efecte stresante ale câmpului de lupta”, Editura
Militară, București, 1992
11. ARĂDĂVOAICE, Ghe., Coeziunea colectivelor ost ășești, Editura Militară,
București, 1986
12. ARĂDĂVOAICE, Ghe., (1993). Stresul psihic în lupta armat ă, Editura
Antet, Bucure ști.
13. ARĂDĂVOAICE, GHE.; ILIESCU, D.; NI ȚĂ, D., (1997). Terorism,
Antiterorism, Contraterorism, Editura ANTET, Oradea
14. ARĂDĂVOAICE, GHE; STANCU, V., (1999). Războaiele de azi și de
mâine, Editura Militar ă, București
15. ARMSTRONG M. – Management Resurse Umane – Manual de
Practică, Editura Codecs, Bucure ști, 2003
16. BABA, A.I.; GIUREA R., Stresul – adaptare și patologie, Editura
Academiei Române, Bucure ști, 1993
340
17. BLAIR, T, (2002). Speech – 10 septembrie 2002 , în „O Analiz ă a
Terorismului în Lume 2002”.Ministerul de Externe al Statelor Unite,
DIACRIS Interna țional, USA
18. BRAD, C., (2005). Terorismul – cancerul mileniului III, în, „Spirit
Militar Modern”, nr. 5
19. BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, Ghe., (1999). Fundamentele
managementului organiza ției, Editura Economic ă, București
20. CALU, SIMINA, Diagnoza poten țialului conflictual în echipa din
perspectiva analizei tranzac ționale, din Revista de psihologie
organizațională, volumul III, nr. 1-2, 2003, Polirom, Ia și
21. CHELCEA, S., Cunoașterea vieții sociale, Editura I.N.I., Bucure ști, 1995
22. CHIȘU V.A. – Manualul Specialistului în Resurse Umane , Casa de
editură Irecson, Bucure ști, 2002
23. COLE G. A. – Managementul Personalului , Editura Codecs, Bucure ști,
2000
24. COLVARD, K., (2002). The Psychology of terrorist , H.F. Guggenheim
Foundation, 627, Madison Avenue, New York, NY, USA
25. CONNOR D. – Change in Asction , Pilgrim, London, 2003
26. CONSTANTIN TICU – Evaluarea psihologic ă a personalului , Editura
Polirom, Ia și, 2004
27. CORDUBAN R.C., „Psihodiagnoza modific ărilor de personalitate în
condiții persistent stresante la adul ți și senescen ți”, Editura Academiei
Române, Revista „Psihologia”, serie nou ă, tom. 40, nr. 3/1994
28. COTÂRTA, M.A., Managementul stresului în armata , în Psihologie
aplicată
29. CRACSNER, E.C. (2003), Elemente de psihologie militar ă, Editura
Academiei de Înalte Studii Militare, Bucure ști
30. CRENSHAW, M., (1990). The logic of terorism , în, REICH, W., Editura
The origins of terrorism, Cambrige , Cambrige University Press
31. DAFINESCU I., A ntrenament cognitiv de adaptare la stres Revista
„Psihologia” nr. 4/1993
32. DELCEA, C., (2006). Terorismul international, în Terorismul Azi , vol.
1, an 1, iulie
33. DEREVENCO, P. – Elemente de fiziologie ale efortului fizic , Editura
Argonaut, Cluj-Napoca
34. DEREVENCO, P., ANGHEL, I., BABAN, A. (1992). Stresul în
sănătate și boală – de la teorie la practic ă, Editura Dacia, Cluj-Napoca
35. DOISE, WILLEM, Psihologia social ă poate schimbarea mentalit ății,
din Psihologia Social ă – buletinul Laboratorului de „Psihologia
câmpului social”, 1999, Polirom, Ia și
341
36. DRĂGAN, I. (1975), Interesul cognitiv și orientarea profesional ă,
Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București
37. DUPUY, F. – The Chemistry of Change: Problems, Phases and
Strategieis, Palgrave , Houndmills, London, 2002
38. EDGAR, SCHEIN – Frontiers in group Dinamics , Free Press, London,
1980
39. FERCHED ĂU, M., (2002). Terorismul. Editura Omega, Bucure ști
40. FESTINGER, L. (1957) „A theory of cognitive dissonance”, Stanford
University Press
41. FLAMHOLTY, E.G., RANDLE, J. (2000) – Growing Pains:
Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed
Firm – 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
42. FRATTASIO, A., (2006), Epistemologia terorii . Editura ERA, Bucure ști
43. GOLEMAN, D. (2004), Inteligența emoțională, cheia succesului în
viață, Editura Allfa, Bucure ști
44. GURR, T., (1970), Why Men Rebel, Princenton, New York, Pincenton
University Press
45. HAMAD, A. A., (2006), Weibe Qaida in Bosnien , în „Der Spiegel”,
decembrie; vezi și www.spiegel/ politik/ ausland.
46. HANCIUC, C., JELEA-VANCEA, G., Consecințe ale stresului în
organizația militara , în Psihologie aplicat ă în mediul militar, Editura
UNAP, Bucure ști, 2005
47. HOLBAN, I. (1974), Testul de interese , Editura Junimea, Ia și
48. HOLDEVICI, I., Autosugestie si relaxare”, Editura CERES, Bucure ști, 1995
49. IAMANDESCU, B., Psihologie medical ă, Editura Infomedica,
București, 1997
50. IORDACHE, Fl. (2005). Terorism. Efecte și concepte. „Prelegere”.
Masterat, Facultatea de Drept, Universitatea Bucure ști în mediul militar,
Editura UNAP, Bucure ști, 2005
51. JOHNS, G. (1998) Comportament organiza țional , Editura Economic ă,
București, pg. 358-370
52. JUNG, C.G. (1997), Tipuri psihologice , Editura Humanitas, Bucure ști
53. KAHNEMAN, D. & TVERSK Y, A. (1973) „Availability: A Heuristic
for judging frequency and probability”, in Cognitive Psychology, nr. 5,
pg. 207-232
54. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1976, 1982) „ Judgment under
uncertainty: Heuristics and biases ”, in Science , nr. 185, pg. 1124-1131.
55. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1979) „Prospect theory: An
analysis of decision under risk”, in Econometrica”, nr. 47, pg. 263-291
342
56. MADOTTO, G., (2005). Strategie și tactică militară – implica ții în
pregătirea lupt ătorilor antiterori ști. „Referat – Tez ă de doctorat”,
A.N.E.F.S, Bucure ști
57. MARRET, J.L., (2002). Tehnicile terorismului / 11 septembrie 2002 .
Editura Corint, Bucure ști
58. MICLEA, M., Stres si ap ărare psihic ă, Editura Presa Universitar ă
Clujeană, Cluj-Napoca, 1997
59. MINULESCU, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea
psihologic ă, Garrell Publishing House, Bucure ști
60. MITROFAN, I. (1999), Psihoterapia experien țială, Editura Infomedica,
București
61. MOISESCU, F., G.; ANDREESCU, A.; ANTIPA, M., (2004),
Terorismul – Amenin țare major ă asupra democra ției secolului XXI,
Editura Universit ății Naționale de Ap ărare, Bucure ști
62. MUCCHELLI, A. (2002), Dicționar al metodelor calitative în științele
umane și sociale , Editura Polirom, Ia și
63. NECULAU, ADRIAN, 1996, Psihologie social ă – aspecte
contemporane , Polirom, Ia și
64. NICOLESCU OV. – Management , Editura Economic ă, București, 2002
65. PÂNIȘOARĂ, ION – Ovidiu, 2004, Comunicarea eficient ă , Editura
Polirom, Ia și
66. PETRESCU, D. (2004), Stresul – umbra noastr ă cea de toate zilele , în
„Sprit Militar Modern” , februarie 2004
67. POWERS, T., D., (1971), The making of a terrorist. Boston: Houghton
Mifflin
68. PREVOST, J.,F., (1973), Les aspects nouveaux du Terrorisme
Internațional , în, „Annuaire Francais de Droit Interna țional
69. RADU, N., (2005), Recurs la Siguran ța Statului . Editura FED PRINT,
București
70. RADU, N., (2006), Teste psihologice pentru orientare în carier ă și
autocunoa ștere, Editura Polirom, Ia și
71. RADU-TOM ȘA, I. – Sănătate și succes prin optimizarea stresului ,
Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucure ști, 2002
72. RICHARD BANDLER, JOHN LA VALLE – NLP înva ță să convingi ,
Editura Almateia, 2005
73. SCHIOPU, U. (1997), Dicționar de psihologie , Editura Babel, Bucure ști
74. SCHNECKER N., CANNULA M.-Management of Change, Editura
Fundației Management Resurse Umane, Bucure ști, 2002
343
75. SIMON, H. A. (1987, February) „ Making management decisions: The
role of intuition and emotion ”, in Academy of Management Executive ,
pg. 57-64
76. STEIN, S.J., BOOK , H.E. (2003), Forța inteligen ței emoționale , Editura
Allfa, Bucure ști
77. STOICA CONSTANTIN, ANA, 2004, Conflictul interpersonal , Editura
Polirom, Ia și
78. STORA, J.B.(1999) Stresul , Editura Meridiane, Bucure ști
79. SUE KNIGHT – NLP at work , Nicholas Brealez Publishing, 2000
80. ȘCHIOPU, U. (coord.),(1997), Dicționar de psihologie, Editura Babel,
București
81. TOMA, GHEORGHE, 1999, Tehnici de comunicare , ediția a II-a,
Editura Artprint, Bucure ști
82. TUDORACHE, S., Pregătirea de lupt ă și situația de stres, în „Gândirea militar ă
româneasc ă”, nr. 6/1993;, p. 47-57
83. VON NEUMAN, J.; MORGENSTERN, O., (1944) „ Theory of Games
and Economic Behavior ”,Princeton University Press, New Jersey
84. WAYNE D. DYER – Zonele tale eronate – E ști ceea ce alegi s ă fii,
Editura Humanitas, 2004
85. WOOD, R., TOLLEY, H. (2003), Inteligența emoțională prin teste ,
Editura Meteor Press, Bucure ști
86. www.sleepfoundation.org
87. www.human-factors.arc. nasa.gov/zteam/fcp/FCP.pubs.html
88. www.policepsych.com/sleep.html
89. www.en.wikipedia.org/wiki/Sleep
90. XXX „Reders Digests”, 16 /2007
91. XXX Profil , Buletin, Serviciul Roman de Informa ții, an I, nr.1, martie
2003
92. XXX Culegere de studii . Terorismul, Istoric, Forme, Combatere .
Editura Omega, Bucure ști, 2001
93. XXX Musulmanii albi. Grup ările teroriste recruteaz ă musulmani
balcanici, în, www.indexmedia.ro
94. XXX Parteneriatul Londonez de Redresare. Manuscris, 2006.
95. ZAMFIR, C. (1990) „ Incertitudinea. O perspectiv ă psiho-sociologic ă”,
Editura Stiin țifică, București.
96. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii – rela ții interumane, Editura
Didactică și Pedagogic ă, București.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la na șterea savantului 1 [627905] (ID: 627905)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.