O persoană care vede Calitatea și o simte în timp ce lucrează este [627587]
MINISTERUL EDUCAȚIEI NATIONALA
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA: …
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: …
CONTROLUL CALITĂȚII
LA
S.C LENJERIE -WERK 83 S.R.L
Coordonator Științific:
…
Absolvent:
…
Alba Iulia
…
2
MOTTO:
O persoană care vede Calitatea și o simte în timp ce lucrează este
o persoană căreia “ îi pasă “.
O persoană căreia “ îi pasă “ despre ceea ce vede și face este o persoană care emoțional
trebuie să aibă unele caracteristic i ale Calității.
Robert M. Pirsing
3
CUPRINS
Inroducere. …………………………………………………………………………………………………………….. ……5
Capitolul 1: PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L ………..6
1.1 Scurt istoric……………………………………………………………………………… ………………….. .6
1.2 Prezentare firma – beneficiar servicii: TRIUMPH…………………….. ………… …………. .12
1.3 Clienții… ………………………………………………………………………………………………………12
1.4 Prezentarea principalilor concurenți ai firmei……………………………….. ………………… .13
Capitolul 2: ASPECTE TEORETICE PRIVIND SISTEMUL LOHN ÎN ROMÂNIA…. 16
2.1 Caracteristicile afacerilor economice internaționale combinate……….. ………………… ..16
2.2 Prezentare lohn. Definiții……………………………………………………………… …………………17
2.3 Avantajele și dezavantajele sistemului lohn……………………………………. …………………19
2.4 Beneficiar vs. Producător…….. …………………………………………………….. ……………… …..20
2.5 Contractul de prelucrare în lohn……………………………………………………. ……………. ……22
2.6 Importanța existentei sistemului lohn pe p iața românească……………….. …………… ……26
Capitolul 3:CALITATEA ȘI CONTROLUL CALITAȚII…………………………………………..29
3.1 Conceptul de calitate: definiție, caracteristici…………………………………… ……………….29
3.2 Asigurarea calități…………………………………………………………………………….. ……………36
3.3 Controlul calității………………………………………………………………………… ……….. ………40
3.4 Tipuri de control ………………………………………………………………………………….. ………42
3.4.1 Controlul preventiv…………………………………………………………………… ………43
3.4.2 Controlul direct………………………………………………………………………… ………43
3.4.3 Controlul postoperativ (final)…………………………………………………. ……… ….44
3.5 Instrumente utilizate în procesul de control al calității…………………………… …………..44
4
Capitolul 4: DERULAREA CONTROLULUI CALITĂȚII LA S.C LENJERIE -WERK 83
SRL………………………………………………………………………………………………………….. …………………47
4.1 Calitatea în cadrul Societă ții LENJERIE -WERK 83 SRL….. …………………… …………47
4.2 Etape ale controlului calității la S.C LENJERIE -WERK 83 S.R.L……… ……………..48
4.2.1Controlul croiului………………………………………………………………….. ………….48
4.2.2 Recepția loturilor de produse …….. ………………………………………. ……………50
4.2.3 Controlul interfazic, verificarea semifabricatelor…………………… …………….51
4.2.4 Controlul final …………………………………………………………… …….. ……………55
4.2.5 Controlul WAP…………………………………………………………………. ……………56
4.3 Locul și importanța managementului calității /calității totale în evoluția organizației
Societății LENJERIE -WERK 83 SRL…………….. …………………………. ……………. ………… ………….56
Concluzii și propuneri…………………………………………………………………………………………. ……….61
Bibliografie
Anexe.
5
INTRODUCERE
Prin această lucrarea am încercat să prezint controlului calită ții atât într -o manieră
teoretică cât și într -o manieră practică.
Având în vedere faptul că acest control al calită ții este considerat de mulți specialiști cea
mai importantă componentă a managementului calită ții, am considerat că este un început bun
pentru cariera mea, să mă documentez pe acest domeniu al calită ții. Domeniul calității are o
influență considerabilă asupra performanțelor întreprinderii și impune respe ctarea unui număr
suplimentar de condiții care cer a fi respectate de către manageri in căutarea permanentă de
soluții de menținere pe piață, în condițiile unei concurențe tot mai agresive sau în scopul
majorării profitului, atunci când situația favorabilă atinsă o permite.
Cultura calității reprezintă totalitatea cunoștințelor referitoare la calitate pe care trebuie să
le posede personalul și care îi determină mentalitatea și modul de a acționa. Personalul
intreprinderii, la toate nivelurile ierarhice, tr ebuie să cunoască o serie de tehnici specifice cu
privire la evaluarea calității muncii în scopul îmbunătățirii permanente a prestației. Să acționeze
în mod conștient în acest sens, ca o consecință a unei mentalități noi, în care calitatea să
reprezinte ob iectivul primordial.
Lucrarea este struc turată pe 4 capitole principale, punând în valoare controlul calității.
Primul capitol al lucrării prezintă cadrul general al firmei S.C. LENJERIE -WERK 83
S.R.L. din Alba Iulia care este sucursală a firmei Triumph d in Austria și are ca obiect de
activitate confecționarea lenjeriei de corp. Acest capitol, face o amplă prezentarea a societății
investigate, cu referiri la: istoricul acesteia, statut juridic, clienții, precum si firmele concurente
de pe piața de desfacer e.
Capitolul 2 aspecte teoretice privind sistemul lohn în România, prezintă sistemul lohn cu
avantajele si dezavantajele sale, precum și caracteristicile sale și importanța sa pe piața
românească.
Capitolul 3 cuprinde o prezentare succintă a bazei teoreti ce in domeniul calității și a
controlului calității. Se prezintă astfel conceptul de calitate, cu evoluția si modalitățile de control,
evidențiindu -se totodată caracterul dinamic și complex al acestuia.
În ultimul capitol, ce reprezintă studiul de caz priv ind derularea controlului calității în
cadrul firmei, am încercat să pun în aplicare cuno ștințele mele dobândite în controlul calită ții.
Func ția pe care o de țin în cadrul acestei firme, cea de controlor interfazic m -a determinat să
abordez această temă, de oarece un aspect important pentru mine îl de ține calitatea.
6
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L.
1.1 Scurt istoric:
Denumirea societății:
S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L. este o firmă producătoare si exportatoare de lenjerie în
sistem lohn ceea ce implică furnizarea de către clientul extern a designului și a majorității
materiei prime. Aceasta impune și o metodologie de lucru, controlând astfel o parte importantă a
sistemului calității.
S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L. a fost înregistrată în anul 1999, dar sub o altă
denumire cea de S.C. Pemont Lenjerie S .R.L. desfășurându -și activitatea în Petrești jud. Alba.
Filozofia după care se ghidează firma este: căutare, îmbunătățirea calității și serviciilor.
De-a lungul anilor, societatea a avut mai multe transformări, S.C. Pemont Lenjerie S .R.L.
a început activitatea prin producerea de confecții de lenjerie de corp de mai multe tipuri dar in
momentul de fața confecțione ază doar un singur tip de produs. La începutul activității sale, in
anul 1999 firma a avut doar 2 muncitori1. Până in anul 2011 numărul de persoane angajate a
crescut foarte mult, de la un număr de 2 angajați s -a ajuns astăzi la un număr de 329 de angajați .
In anul 2006 societatea si -a schimbat denumirea in S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L.
Sediul organizației :
România, Alba -Iulia, jud. A lba, str. Vasile Alecsandri nr. 68 .
Statutul juridic:
Societatea comercială S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L. s -a constituit prin semnarea
actului constitutiv de către asociați și a dobândit personalitate juridică prin înscriere la Registrul
Comerțului, având forma juridică de societate cu răspundere limitată. Aceasta își desfășoară
activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății. Societatea a fost înregistrată
din data de 31 Mai 1999.
Registrul fiscal:
Certificatul de înregistrare a fost emis de Ministerul Economiei și Finanțelor și are codul
de înregistrare fiscală RO11798707.
1 www.lenjeriewerk83.com
7
Registrul Comerțului:
Societatea a fost înregistrată, ca persoană juridică la Camera De Comerț si Industrie,
Oficiul Registrul Comerțului cu nr . J01/209/1999.
Capital social : 200 RON.
Obiect de activitate:
Cod CAEN 2008 1823 Fabricarea de articole de lenjerie de corp.
Cod CAEN 2009 1414 Fabricarea de articole de lenjerie de corp2.
Societatea LENJERIE -WERK 83 Srl are ca domeniul de activitate Fabricarea de articole
de lenjerie de corp in sistem Lohn pentru firma Triumph din Austria din orașele Wiener Neustadt
si Oberwart. Acest element m -a determinat să includ printre capitolele componente ale lucrării o
parte de prezentare a conceptului de lohn, cu ceea ce presupune el.
Imagine 1.1. Exteriorul fabricii
Sursa: Contribuție proprie a autorului
Premii obținute:
In anul 2011, firma s -a clasat pe locul 1 in Top Afaceri România și Top Profit România,
județul Alba , domeniul 1414: Fabricarea de articole de lenjerie de corp.3
Structura organizatorică:
S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L. este o societate cu gestiune proprie si personalitate
juridică. Această unitate pe lângă mijloacele materiale si bănești cu care este dotată, cuprinde și
2 http://www.firmepenet.net/Lenjerie -Werk -83-Srl
3 http://www.listafirme.ro/top_2011/diploma_163738.htm
8
un anumit număr de oameni ai muncii care sunt grupați și fixați pe posturi, ceea ce se refle ctă in
structura organizatorică a unității (anexa 1). În cadrul societății distingem mai multe categorii de
activități productive si comerciale, de aceea și personalul se grupează astfel:
Salariați: – 329-din care :
direct productivi: – 267;
indirect productive: – 62.
1 administrator, 1 director general, 1 economist, 1 resurse umane, 1 operator baze date,
2 control WAP, 1 șef croi, 9 șefi linie, 9 maiștrii , 9 asistenți, 9 controlori interfazici, 9 controlori
finali, 6 mecanici, 3 femei de ser viciu.
Imagine 1.2. Interiorul fabricii
Sursa: Contribuție proprie a autorului
Salariații au următoarele sarcini de îndeplinit în funcție de postul pe care îl dețin.
Administrator
Pentru că de el depinde mersul firesc al lucrurilor acesta trebuie să aibă în vedere anumite
metode pentru implementarea lor în interiorul firmei care contribuie la buna func ționare a
societă ții LENJERIE -WERK 83;
Gestionează întreaga activitate a atelierului.
Director General
Coordonează și conduce în mod direct și operativ întreaga activitate de producție care se
desfășoară în cadrul atelierului LENJERIE -WERK 83;
Are relații de subordonare și de comandă potrivit organigramei prezentate ;
Organizează zilnic procesul tehnologic p entru fiecare lucrător .
9
Urmărește permanent derularea operațiilor tehnologice, controlând calitatea produselor
realizate.
Operator baze de date :
Introducerea în calculator a descrierilor tuturor modelelor;
Preluare comenzi: ace, reclamați, piese, dispozitive;
Introducerea în calculator a minutelor (minutele reprezentând in acest domeniu un cod de
bare care se scanează) de pe fișele muncitoarelor.4
Economist :
Coordonează și conduce în mod direct și operativ întreaga activitate a Serviciului
Contabi litate;
Întocmește zilnic registrul de casă pe baza chitanțelor primite;
Întocmește nota de recepție pentru facturile de cumpărare primite;
Întocmește ștatele de plată pentru salariați și ordinele de plată către bugetul de stat și
local, privind taxele și impozitele datorate de societate;
Întocmește și verifică valabilitatea contractelor de muncă și de colaborare pe care
societatea le are cu diverse persoane și le depune la ITM în termen de 5 zile de la
întocmirea acestora;
Până la data de 20 ale fiecărei l uni va depune ștatele de plată și ordinele de plată aferente
lunii ulterioare la ITM și dările de seamă la asigurările sociale.
Până la data de 25 ale fiecărei luni va depune declarația privind obligațiile de plată a
TVA -ului, impozitului pe salarii și tr imestrial, impozitului pe profit, la Administrația
Financiară.
Șeful de linie are următoarele sarcini și obligații :
Răspunde de organizarea și desfășurarea activității de producție pe linia la care a fost
repartizat de societate, în deplina securitate și pentru realizarea integrală a măsurilor de
buna funcționare, exploatare și întreținere a utilajelor și mașinilor încredințate, fiind
organizatorul și conducătorul nemijlocit al acestei linii;
Supraveghează execuția lucrărilor pe tot timpul programului de lucru;
Asigură realizarea programului cantitativ zilnic astfel încât toți salariații să -și realizeze
salariile;
4 Documente interne ale firmei.
10
Ia masuri de îndeplinire și realizare a normelor de lucru și ține evidența lor în vederea
executării lucrărilor încredințate muncitoarelor;
Ia m asuri de acordare a primului ajutor în caz de accidente și să informeze imediat
conducerea de producerea acestora;
Răspunde de efectuarea lunara a instructajului de protecția muncii și P.S.I. și înscrierea in
fișele de instruire sub semnătură a celor discu tate, împreuna cu responsabilul de protecția
muncii;
Ia masuri de instruire, însușire, cunoaștere și aplicare a tuturor normelor de tehnica și
securitatea muncii, de prevenire și stingere a incendiilor în vederea evitării producerii de
accidente sau îmboln ăviri profesionale;
Răspunde de toată activitatea desfășurată pe linia de producție și prezintă în scris
eventualele neînțelegeri cu muncitorii .
Pentru desfășurarea în bune condiții a procesului de producție din punct de vedere
calitativ, asigura punctul de lucru cu desene, fise tehnice și alte documente în scopul
evitării de neconformitatea;
Răspunde de asigurarea calității produselor și lucrărilor executate de echipele de lucru din
subordinea sa.
Maistrul instructor are obligația
De a primi, de a ajuta, de a informa și de a îndruma salariatul pe durata contractului
special de formare profesională;
De a supraveghea îndeplinirea atribuțiilor de serviciu corespunzătoare postului ocupat de
salariatul în formare, precum si de a asigur a cooperarea cu alte organisme de formare și
participa la evaluarea salariatului care a beneficiat de formare profesională.
Răspunde de toată activitatea desfășurată de către muncitori până la învățarea modelului.
Confecționerul textile (cusătoarele) are următoarele sarcini și responsabilități:
Răspunde de executarea corectă și în termenele stabilite a confecționării produsului;
Răspunde de păstrarea în bună stare a materialelor de lucru, utilizarea și întreținerea
utilajelor conform parametrilor de funcți onare.
Păstrează în bune condiții utilajele și utilizează resursele existente exclusiv în interesul
firmei;
Respectă prevederile normativelor interne și procedurile de lucru privitoare la postul său5;
5 Documente interne ale firmei.
11
Respectă normele de sănătate, securitate și igienă în muncă, normele de prevenire și
stingere a incendiilor și acțiune în caz de urgență, normele de protecție a mediului
înconjurător;
Utilizează materiale și echipamente puse la dispoziție de firmă.
Utilajele folosite: mașini de cusut simple, mașini de cusut automate, mașini de cusut
speciale.
Controlorul interfazic, controlul final și responsabilul cu calitatea secției (W.A.P.) are
următoarele sarcinii și responsabilități:
Organizează controlul calității materiilor prime și materialelor;
Monitorizează respectarea prevederilor standardelor în scopul îmbunătățirii calității
produselor și proceselor;
Urmărește factorii care determină calitatea produselor (spirala calității);
Urmărește indicatorii de calitate: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitate a;
Operează cu instrumente și aparate de măsură și control (rigle, foarfece , pensete etc. );
Desfășoară activități de control a calității : controlul total al calității, controlul în lanț,
controlul integral;
Verifică nivelurile caracteristicilor de calit ate și a corespondenței acestora cu standardele
stabilite;
Identifică deficiențele de calitate și măsurile de remediere a acestora;
Asistent (gestionar marfa) are următoarele sarcini si responsabilități :
Operează în stoc mișcările de marfă;
Păstrează documentele justificative legate de stocuri;
Efectuează lunar inventarul stocului de marfă;
Participă activ la operațiunile de încărcare/descărcare a mărfii la/din magazia firmei;
Oferă informații despre stocuri departamentelor firmei;
Efectuează operațiu ni de intrare în stoc a mărfii;
Efectuează recepția fizică a mărfii la intrarea în magazia firmei;
Păstrează evidența documentelor de transfer emise, cu semnăturile de
predare/primire la zi.
12
Personalul curățenie are următoarele sarcini:
Să măture zilnic in secție / birouri și în curtea societății;
Să spele cel puțin de doua ori pe săptămâna în secție;
Să șteargă praful din secție și din birou ori de cate ori este nevoie în vederea menținerii
curățeniei a imobilului;
Să spele geamurile imobilului ori de cate ori este nevoie in vederea menținerii aspectului
de curățenie a imobilului;
Să ia în primire toate materialele necesare asigurării curățeniei, întreținerii spațiului
verde, colectarea și debarasarea gunoiului menajer (tomberoane) având obligația să
asigure păstrarea și utilizarea acestora în bune condiții.
1.2 Prezentare firma – beneficiar servicii : TRIUMPH
Scurt istoric:
Acum 126 de ani, în sudul Germaniei, Michael Braun și Johann Gottfried Spiesshofer au
început o afacere cu șașe mașini de cusut și șase angajați. Astăzi, Triumph International a devenit
un jucător important pe piața mondială, cu 37.500 de angajați în peste 120 de tari6. A început
activitatea cu corsete, însă acum produce lenjerie atractivă,cum ar fi:
Shapewear;
ținute de plajă moderne;
costume de baie;
ținute de noapte pentru bărbați și femei, sub brandurile Triumph, sloggi, Valisere si HOM.
2011 – a fost anul in care firma Triumph si -a celebrat 125 de ani de existență.
Cu acest prilej, Triumph a lansat o colecție a niversară ce a fost prezentată și in cadrul
concursului Triumph Inspiration Award 2011 din București, 7 aprilie.
1.3 Clienții
Clienții reprezintă o forță de influență a competitivității pentru că pot determina
reducerea prețurilor, pot solic ita o calitate sporită sau mai multe servicii post -vânzare și prin
aceasta pot influența piața unui produs. De aceea, este foarte important să se analizeze situația
clienților în vederea unei cunoașterii cât mai bune a comportamentului lor, pentru a veni î n
întâmpinarea dorințelor lor.
6 www.triumph.com .
13
În ceea ce îi privește pe clienți, calitatea este în mod evident o condiție importantă și
indispensabilă. Întrucât clienții, selecționează, cumpără și folosesc produse și servicii de o
calitate corespunzătoare scopului avut î n vedere, putem afirma că atât pentru producători, cât și
pentru clienți, calitatea este o preocupare comună.7
Fiind o firmă cu capital integral străin, S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L are ca principal
client “firma -mamă” din Austria, de unde produsele sunt distribuite, printr -o largă și competentă
rețea de agenți de vânzări, către colaboratori mai vechi sau mai noi. Produsele sunt destinate pe
piața din Austria, persoanelor cu venituri mediu -înalte, ceea ce impune firmei noastre, ca
producătoare, o mare aten ție și profesionalism în toate fazele de execuție a procesului tehnologic.
Clienții solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesitățile și așteptările. Aceste
necesități și așteptări sunt exprimate în specificațiile produsului și sunt menț ionate prin termenul
generic de cerințe ale clientului. În oricare din cazuri, clientul decide în ultimă instanță
acceptarea produsului. Deoarece necesitățile și așteptările clientului se schimbă în permanență
sub influența presiunilor competiției și a pro gresului tehnic, organizațiile sunt determinate să -și
îmbunătățească continuu produsele și procesele.
Abordarea sistemului de calitate încurajează organizația să analizeze cerințele clientului, să
definească procesele care contribuie la realizarea unui pro dus care este acceptabil pentru client și
să țină aceste procese sub control. Acest sistem furnizează încredere organizației și clienților săi
că este capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc în mod consecvent condițiile de calitate.
Reușita ofertei în a se ridica la înălțimea dezideratului valoric are repercusiuni atât asupra
satisfacției clientului, cât și probabilitatea de repetare a cumpărării.8
1.4 Prezentarea principalilor concurenți ai firmei:
S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L . își desfășoară activi tatea într -o economie de piață,
locul unde înfruntarea dintre competitori pentru obținerea unor condiții avantajoase de producere
a bunurilor și serviciilor este indispensabilă.
Pe piața românească a pătruns un număr tot mai mare de producători autohtoni s au străini
de produse de lenjerie de corp, cu mărci de prestigiu și cu o mare experiență în domeniu. Întrucât
concurența este o luptă dură în care învinge întotdeauna cel mai bun și care se desfășoară nu
numai cu mijloace economice ci și extraeconomice, pe ntru întreprindere este absolut necesar să
descopere structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum
și șansele de a -i învinge.
7 Yoshio Kon do, Managementul total al calității -modelul japonez , Editura Niculescu , București 2003, p. 16.
8 Philiph Kotler, Kevin Lane Keller, Managementul Marketingului , Editura teora 2008,p.212.
14
Principali concurenți ai firmei sunt:
Jolidon – este o companie româneasc ă producătoare de lenjerie de corp si costume de
baie, înființată in anul 1993 la Cluj -Napoca. Compania creata de Gabriel Cirlig a început
activitatea, cu doi angajați si patru mașini de cusut, ajungând in prezent la 3.300 de angajați si un
lanț de 130 de m agazine proprii și in sistem de franciză.
Jolidon a achiziționat in anul 2004 concurentul său principal de pe piața românească,
compania Argos, cu o tradiție de peste 60 de ani in lenjerie de corp și costume de baie. Prima
achiziție internațională a avut l oc in anul 2007, când Jolidon a cumpărat pachetul majoritar al
companiei italiene Emmeci, deținătorul mărcilor Chiaro di Luna și Infiore.
Colecțiile Jolidon in 2011 sunt expresia senzualității și a feminității supreme, dedicată
femeii moderne, ce își cunoa ște puterea de seducție și iși adoră originalitatea.
Jolidon transpune in forme senzuale jocul și îndrăzneala spiritului tânăr, dantela și mătasea,
îmbracand femeia într -o divă, veselă îi fără complexe.9
DIM SAS – producătorul de lenjerie de corp, care va muta o parte din producție din
Franța în România. În Franța își desfășoară activitatea de peste 20 de ani Începând din acest an,
activitatea firmei se va derula în doar două din cele trei fabrici din zona de origine, Autun,
potrivit Les Echos. Decizia va afecta 86 de angajați, dar urmează a fi pusă în aplicare, potrivit
conducerii, fără concedieri, prin măsuri de reclasificare internă.10
Firma a investit în acest sens peste 500.000 euro în echipamente, cumpărând circa 30 de
noi mașini de producție.
Platfo rma logistică a grupului va fi de asemenea îmbunătățită, pentru a asigura
planificarea și distribuția în toată Europa .
I.D. Sarrieri – este o marcă de lenjerie intimă creată în 1992 în Bucure ști.
Situată de revista Forbes în topul mărcilor de lenjerie de lux, I.D. Sarrieri devine o
prezen ță interna țională din 2002, crea țiile sale fiind vândute în peste 35 de țări din Europa,
America, Asia și Australia.
9http://ro.wikipedia.org/wiki/Jolidon
10 http://www.wall -street.ro/tag/dim -sas.html
15
Iulia Dobrin este creatoarea I.D. Sarrieri, achizi ționează o fabrică cu peste 55 de ani de
experien ță în crearea lenjeriei și înfiin țează I.D. Sarrieri, un brand recunoscut pentru delicate țea
și elegan ță designului.
Colec țiile I.D. Sarrieri sunt feminine, design -ul este rafinat, modelele sunt originale, din
materiale pre țioase. Inspira ția vine din piesele de lenjerie vintage, din trendurile exclusiviste de
haute -couture și pret-a-porter. I.D. Sarrieri a fost printre primele branduri de lenjerie care a lucrat
cu dantelă Chantilly, o dantelă aproape legendară, produsă de peste 100 de ani în Fran ța. I.D.
Sarrieri, din dantelă au câ știgat pariul calită ții și sunt renumite pentru finisajele și detaliile
impecabile. Un alt atu al casei I.D. Sarrieri, care face ca piesele sale de lenjerie să fie căutate la
scară interna țională, sunt elementele Swarovski cristaliza te.11
Bruno Banini – este o firmă germană care are o experiența de 10 ani în industria de
lenjerie intimă , având un mare succes pe piață. Produsele acestui brand au ajuns în toate
colțurile lumii. În 2009, a fost lansată o noua gama de lenjerie inovatoare, în care se folose ște un
material ecologic. Produsul care a adus celebritate mărcii este slipul. Marca Bruno Banini este
cunoscuta în Uniunea Europeana, Rusia și Coreea de Sud.
În planul firmei se include deschiderea a 50 de magazine în 3 ani în orașele din China,
precum S hanghai , Beijing . Până în prezent, Bruno Banini a deschis 18 magazine, urmând să
mai deschidă 7 magazine în acest an. În plan nu se intenționează adaptarea produselor sale în
special pentru piața chineză, nici utilizarea modelelor chineze în campanii de publicitate.12
11 http://ro.wikipedia.org/wiki/I.D._Sarrieri
12 http://en.wikipedia.org/wiki/Bruno_Banani
16
CAPITOLUL 2
ASPECTE TEORETICE PRIVIND SISTEMUL LOHN ÎN ROMÂNIA
2.1 Caracteristicile afacerilor economice internaționale combinate.
În deschiderea acestui capitol sunt prezentate afacerile economice combinate.
Afacerile economice combinate sunt reprezentate de exportul de prelucrare în lohn, reexportul și
operațiunile switch13.
Afacerile economice internaționale funcționează datorită dorinței de valorificare a unor
capacități de producție pentru unii parteneri s au a mărcii pentru ceilalți, datorită unor decalaje
între diferite tari ale lumii, care favorizează extinderea operațiunilor, datorită dorinței de a obține
un profit comercial însemnat și de asemenea de a spori efortul valutar. Există cazuri în care
aceste afaceri continuă să se extindă datorită nevoii de escaladare a unor bariere comerciale
discriminatorii sau flexibilității unor tehnici de afaceri mai rigide sau cazuri în care cerința de a
atenua caracterul rigid al unor acorduri de clearing și a altor ar anjamente bilaterale reprezintă
pentru acest tip de afaceri principala motivație a extinderii lor.
Aceste tipuri de afaceri fac parte din categoria tehnicilor de comerț exterior, datorită unor
serii de caracteristici comune, și anume:
a) Operațiuni comune: el ementele specifice producției se reunesc cu cele ale comerțului sau
exportului -importului tradițional cu cele ale contrapartidei. Există însa cazuri când
elementele specifice producției se reunesc cu elemente ale cooperării economice
internaționale, combin ații de ordin financiar bancar. Astfel de “combinații” conduc la
formarea unor elemente specifice în ceea ce privește mecanismul comercial și cel
financiar bancar.
b) Afacerile economice realizate, de obicei, de către reprezentanți recunoscuți cu o
competență deosebită în negoțul internațional sau de către firme cu activitate pe cont
propriu (asemenea băncilor).
c) Obținerea de profit in devizie, prin acte și fapte de comerț și de producție uneori,
reprezintă conținutul operațiunilor acestor tipuri de afaceri și are ca obiectiv mărfuri de
terță proveniență care nu implică substanța națională.
d) Cadrul juridic complex care antrenează elementele specifice mai multor genuri de
contracte reprezintă locul de realizare a afacerilor economice internaționale.
e) Gradul ridicat și caracterul complex al riscurilor caracterizează aceste tipuri de
13 Switch=schimb
17
afaceri.
Aceste tipuri de afaceri au dovedit importanța lor din punct de vedere al profitului. Există
statistici în domeniu care prezintă profiturile considerabile din asemenea operațiuni comerciale
combinate ale unor țări precum Belgia, Olanda, Austria, Franța, Germania, Anglia și altele;
profituri realizate în ultimele 3 -4 decenii.
Prin urmare, aceste afaceri comerciale se referă, în principal la investiții în producție în
unele dintre ț ările partenere, contribuind masiv la prosperitatea firmelor și a națiunilor respective
pe baza faptelor de comerț.
2.2 Prezentare lohn. Definiții.
Industria textile din România a fost “dominate” de -a lungul timpului de producția la
comandă și anume prod ucția de tip lohn.
Termenul “lohn” provine din limba germana și se refera la leafă, salar.
Lohn -ul reprezintă un tip de contract internațional prin care un producător (executant) se
obligă să execute un produs la comanda unui beneficiar(ordonator), în schi mbul unei renumerații
și pe baza documentației tehnice puse la dispoziție de ordonator.
Prelucrarea în lohn se referă la afaceri economice internaționale desfășurate pe baza
contractuala între două firme din țări diferite, în care una dintre firme execută, contra unei
retribuții în bani sau natură, un produs la comandă după modelele, desenele și, de regulă cu
materiile prime și materialele celeilalte firme, care își păstrează dreptul de a comercializa
produsul sub marca proprie.
Lohn -ul reprezintă de asemen ea un reexport de prelucrare, în care producătorul importa
de la beneficiar anumiți factori de producție, pe care îi supune prelucrării, urmărind să reexporte
produsele finite către partenerul său. Astfel, producătorul contribuie la promovarea tranzacțiilo r
de reexport, în timp ce beneficiarul își vinde produsele pe piețe străine.
Prelucrarea în lohn se diferențiază de operațiunile clasice de import tocmai prin faptul că
importul se realizează prin obiectul operațiunii reprezentat de prelucrarea materiilor prime,
materialelor semifabricatelor.
Lohn -ul este întâlnit sub mai multe denumiri, cum ar fi :
export de manopera;
producție la comanda;
procesare externă 14;
14 OPT – outward processing traffic – reprezintă simpla asamblare
18
comerț de monopol.
Aceste denumiri sunt reprezentative pentru operațiunile de lohn în măsura în care
caracteristicile operațiunilor comerciale sunt combinate cu cele ale producției și cu cele ale
cooperării industriale.
a) Obiectul operațiunilor se refera în mare parte la utilizarea forței de munca din
întreprinderea operatoare.
b) Producția se realizează de către operator în numele și pe contul ordonatorului ;
– ordonatorul își desface produsul finit pe piața externă prin propriile rețele de
comercializare și sub marca sa.
Operațiunile de prelucrare în lohn nu sunt doar simple operațiuni de imp ort-export, ci reprezintă
îmbinări ale operațiunilor clasice de import -export, pur comerciale, cu anumite interdependente
tehnologice, prin care se realizează prelucrarea materiilor prime și a produselor semifinite.
Operațiunea de prelucrare în lohn cunoaș te doua modele în funcție de sensul de
desfășurare al operațiunii, și anume:
– lohn activ;
– lohn pasiv;
Lohn -ul activ reprezintă operațiunea prin care exportatorul prelucrează materialele puse
la dispoziția sa de către importator, iar după realizarea produselor finite, se recurge la
reexportarea acestora beneficiarului. Lohn -ul activ favorizează importul de tehnologie, l ărgind
astfel piața, ducând la creșterea calificării forței de munca. Prin urmare, doar în condițiile în care
exportatorul prelucrează materialele ordonatorului se apreciază a fi lohn activ. Daca aceasta
condiție nu este îndeplinită, avem de -a face cu lohn de tip pasiv.
Operațiunile lohn-ului pasiv reprezintă, prin urmare, reversul operațiunilor de lohn active,
prin care importatorul trimite materialele spre prelucrare în țara exportatorului și le readuce în
țara de origine în forma finită. Pentru a înțelege mai bine operațiunea de lohn pasiv, subliniez
faptul că pentru beneficiar operațiunea se numește “lohn pasiv” în timp ce pentru producător
operațiunea se numește “lohn activ”.
În concluzie, lohn -ul reprezintă o sursă de promovare a reexporturilor, bazată pe un
mecanism de contrapartidă, în care valoarea produselor finite reexportate compensează valoar ea
importurilor de la beneficiar, diferența constant în costul manoperei, fiind încasată în valută de
către producător.15
2.3 Avantajele și dezavantajele sistemului lohn.
15 Ioan Popa , Tranzacții de comerț exterior: negociere,contractare,derulare , Editura Economică 2002,p. 295.
19
Sistemul lohn este considerat de unii specialiști ca fiind o armă cu doua tăișuri, d eoarece
acest sistem cuprinde atât avantaje cât și limite, în ceea ce privește prelucrarea, exportul și nu
numai.
Avantajele principale sau evidente ale sistemului lohn din punct de vedere al naturii
economice și sociale sunt:
contribuie la fluxul de valut a străină în țară;
implică o parte semnificativă a forței de munca mai ales femei;
prin utilizarea resurselor (în special resurse internaționale) partenerului străin, se
îmbunătățește calitatea forței de munca;
facilitează deschiderea către piața externă;
oferă posibilitatea managerilor și angajaților să învețe și să se obișnuiască cu standardele
occidentale;
modernizarea tehnologică este sprijinită de către partenerii străini;
contact direct cu tendințele de dezvoltare a pieței externe.
Limitele sistemului lohn sunt ascunse în spatele acestor avantaje și nu trebuie neglijate:
– venitul exportatorului este mai mic decât venitul unui exportator de producție
proprie;
– lasă creativității naționale șomeri;
– creșterea specializării internaționale (vertical) este susținuta doar parțial;
– datorită condițiilor nefavorabile prezente pe piața externă la un moment dat, importatorul
este determinat să renunțe la activitățile de bază în sistemul lohn;
– existenta unor riscuri de preț pentru exportator;
– imposibilitatea pătrun derii pe piețele externe a mărcii naționale;
– marja de profit redusă la mai puțin de jumătate și calculată numai pentru producție nu pe
întregul produs;
– acumularea se produce încet, resursele disponibile pentru investiții fiind limitate;
– nu este permis o pl anificare de producție pe termen mediu sau lung.
Limitările producției lohn – absența producătorului român de pe piețele internaționale, el
depinzând de comisioanele de la comisar, prețul scăzut, datorită creșterii numai pe fabricație etc.
Nu trebuie privi te ca un fenomen preponderent negativ, deoarece această operațiune a făcut
posibilă supraviețuirea unor industrii care altfel ar fi fost insolvabile16.
2.4 Beneficiar vs. Producător.
16 Insovabile =nereușite
20
Beneficiarul intitulat și ordonator sau importator reprezintă firma care lansează comanda.
Ordonatorii în lohn sunt firme posesoare a unor mărci de prestigiu bine introduse pe piața
mondială și care tind să -și extindă afacerile, valorificând la maxim avantajele care decurg din
poziția forte pe care o dețin pe aceasta piață.
Producătorul intitulat și executant sau exportator reprezintă firma care realizează
produsul. Executanții, prin prelucrare în lohn, sunt firma care dispune de factori de producție,
clădiri, mașini, utilități, forța de munca, dar nu au produsul de marcă și pr ezintă slăbiciuni în
activitatea de management și marketing în afacerile economice în general iar în cele
internaționale în special.
Ambele parți au de -a face atât cu avantaje cât si cu dezavantaje, având drepturi și
obligații.
Avantajele executantului17:
Își folosește surplusul capacitaților de producție pe seama unor piețe externe în condițiile
specifice acestei operațiuni, adică exportând manopera, utilități, într -un fel și amortizarea
mașinilor, a clădirilor, etc.
Își menține producția la un nivel canti tativ acceptabil sau chiar ridicat, chiar dacă nu
dispune de materiile prime și materialele care să corespundă din punct de vedere calitativ
cerințelor pieței contemporane, procurându -le de la ordonator.
Are posibilitatea să -și modernizeze o serie de activ ități din domeniul proiectării de
produs și al tehnologiei executării acestuia, primind odată cu comenzile și o serie de modele,
desene, uneori și asistentă tehnică, deci un veritabil “know -how18” de fabricație.
Își menține la un nivel relativ ridicat gradu l de ocupare a forței de munca, iar impactul
cunoștințelor dobândite de la partenerul extern se răsfrânge favorabil asupra calității
acesteia.
Executarea unor produse în lohn reprezintă o dovada a competitivității întreprinderii sub
aspectul producției, ce ea ce pentru managerii competenți poate constitui o premisa de trecere
la fabricarea unor produse sub marca proprie (subproducție, coproducție).
17 Executantului=exportatorului
18 Know -how= cunoștiințe specifice, deținute de o persoană fizică sau de o întreprindere asupra unui produs
21
Avantajele ordonatorului (importatorului):
Avantajele ordonatorului sunt acelea că găse ște o bază materială (clădiri, utilaje, etc.) în
care face investiții minime; for ța de muncă este mult mai ieftină decât în țara de origine; își
lărgește produc ția .
Își mărește volumul afacerilor economice (venituri, profituri) fără investiții în producție ,
deoarece sunt folosite capacitățile de producție ale partenerului.
Obține o rata înalta a profiturilor datorita diferențelor mari care exista, de regula, între
nivelul salariilor din țara sa și țara executantului, unde acestea sunt reduse, precum și fap tului
că își valorifica din plin avantajele comercializării sub marca proprie.
Își consolidează poziția pe piața, dezvoltarea și menținerea unei cote ridicate din
vânzările pe piața prezentând efecte favorabile de durata în lupta de concurentă. Prelucrarea
în lohn prezintă și o serie de limite și riscuri, unele comune oricărei afaceri economice
internaționale, altele caracteristice acestei operațiuni comerciale:
Limite și riscuri pentru executanții în lohn
Lohn -ul este o producție la comandă, un export de m anoperă și de utilități de producție
care, așa cum s -a arătat, îi conferă executantului avantaje financiare mici, o rată financiară
modestă a profitului, “partea dolarului” revenind ordonatorului.
Riscul ca ordonatorul să renunțe la afacerea economică în l ohn, în cazul unei conjuncturi
nefavorabile ce se poate manifesta pe piața produselor respective, poate avea urmări
catastrofale pentru executant, care și -a pregătit forța de muncă și întreaga organizare a
producției pentru fabricarea produselor comandate în lohn.
Producția în lohn 19, sub marcă străină, amână, pe perioade îndelungate acțiunile de
promovare și comercializare în nume și pe cont propriu, de fapt îl menține pe executant în
anonimat, cu consecințe nefavorabile asupra prestigiului firmei sale pe piața internațională.
Prelun girea pe termene foarte lungi a lohn -ului condamnă întreprinderea executanta la
stagnare comerciala și, intr -o anumita măsura fiind la discreția altor firme, pot ajunge în
pragul falimentului.
Riscuri legate de întârzierile ce pot sa apără în transportul ș i aprovizionarea cu materii
prime și materiale, care pot să influențeze negativ continuitatea și ritmicitatea producției, cu
toate consecințele negative care decurg din această situație.
Riscul de preț care se manifestă pentru exportator, în sensul ca preț ul la produsul finit
realizat de acesta poate deveni nerentabil în raport cu prețul factorilor de producție proprii
19 cunoscută și ca outward processing trade – OPT)
22
utilizați pentru producerea lui, care după semnarea contractului pot creste semnificativ (forța
de munca, energia, apa etc.).
Lohn -ul asigur ă exportatorului un venit in devize mai redus decât în cazul în care ar
exporta produse finite de proveniență integrală din producție proprie, sub marca proprie,
evident cu un management adecvat.
Limite și riscuri pentru ordonatorul în lohn
Este posibil ca executantul produselor în lohn să nu respecte întocmai prescripțiile
privind calitatea produselor, să înregistreze procente ridicate de rebuturi. Evident că
ordonatorul se asigură prin contract pentru aceste situații, dar problema devine delicată când
se irosesc materii prime și semifabricate valoroase.
Ca urmare a unei eventuale nerespectări a unor cerințe de calitate, cât și a termenelor de
livrare, ordonatorul riscă să piardă momente conjuncturale favorabile sau chiar afaceri
economice deja contractate.
Ordonatorul “preia” indirect unele riscuri, care apar la executant datorită unui
management uneori de calitate redusa, unor dereglări sociale și politice, calamități naturale,
etc.
Privind cu obiectivitate avantajele comparative între cele două parți, tr ebuie să
menționăm că operațiunile de prelucrare în lohn rezolvă sau conciliază discrepantele ce se
manifesta din punct de vedere calitativ si sortimental între posibilitățile interne ale
întreprinderii executante a produsului și cerințele pieței externe, stimulând un anumit spirit
de cooperare între partenerii de afaceri.
Pentru respectarea pe deplin a adevărului trebuie însa subliniat că ordonatorul obține
avantaje mult mai mari decât executantul, atât pe termen scurt cât, mai ales, pe termen lung.
În fon d, ordonatorul obține, analizând efectele economice în cumul, o rată a profitului de zeci
de ori mai ridicata decât executantul, își consolidează poziția pe piața mondială, prosperă, în
timp ce executantul produselor în lohn supraviețuiește.
2.5 Contractu l de prelucrare în lohn
În comerțul internațional, contractul de vânzare -cumpărare, cu aspectele lui juridice și
economice, este reglementat prin “Convenția Națiunilor Unite privind contractele pentru
23
vânzarea internaționala de mărfuri” din anul 1974, cu amendamentele aduse prin Protocolul din
anul 1980, adoptate la Viena”20.
Pornind de la prevederile Convenției amintite, orice întreprinzător pe piața externa
trebuie să -și consolideze nivelul cunoștințelor și acuratețea informațiilor de piață, pentru a fi un
negociator competent, capabil să încheie contracte cu limitarea maximă a riscurilor și
capcanelor.
Încheierea fructuoasă a negocierilor se materializează în contractul extern. Contractul este
un acord între vânzător și cumpărător, care se bazează pe ofe rta și acceptarea ei .
Contractul extern de vânzare -cumpărare este un acord de voință prin care una din părți,
denumită vânzător, dintr -o anumita țară, se angajează să livreze celeilalte părți, dintr -o altă țară,
denumită cumpărător, un bun material al său , determinat cantitativ și calitativ , într -un anumit loc
și la o anumită dată , în condițiile convenite, contra unui preț.
Contractul de prelucrare în lohn cuprinde patru părți mari: părțile participante, temei legal
clauze obligatorii și clauze opțional e.
Părțile participante: Persoane juridice – denumire, sediul, număr de înregistrare la
Registrul Comerțului, cod fiscal, cont bancar și sucursala, reprezentant, calitatea contractuală
( producător / beneficiar ).
Temei legal: Acest contract este regleme ntat de legislația internațională.
Clauze obligatorii :
Obiectul contractului – îl constituie punerea la dispoziția producătorului de către beneficiar a
materiei prime și materialelor, cu scopul de a fi prelucrate corespunzător cu documentația și
prescripț iile tehnice pe care acesta le pune la dispoziția producătorului. Se vor specifica ce fel de
produse finite se vor produce pe bază de lohn.
Termenul – se specifică termenul de livrare a produselor finite.
Prețul – se specifică atât prețul unitar cât și val oarea totală a contractului.
Drepturile și obligațiile părților :
Pentru producător :
Să asigure toate aprobările privind importul materialelor puse la dispoziție de
beneficiar, exportul produselor finite către beneficiar sau mandatarul acestuia ;
Să respecte programul de fabricație convenit între părți ;
Să primească materia primă și materialele;
20The United Nations Convention on Contract s for the International Sale of Goods of 1974, and The Amending
Proto col of 1980 –Adopted in Viena .
24
Să asigure garanții materiale care să poată fi încasate de către beneficiar, dacă nu respectă
contractul .
Pentru beneficiar :
Să asigure materiil e prime, materialele și avansul;
Să asigure livrările de materii prime și materiale conform programului stabilit de
producător;
Să preia produsele finite;
Să asigure plata;
Să asigure plata de taxe pentru țările unde livrează marfa;
Să controleze și să supravegheze procesul de prelucrare;
Să asigure plata asigurării, transportului, materiilor prime, materialelor și produselor
finite.
Clauze opționale :
Răspundere contractuală ;
Cazuri de nulitate a unor clauze ;
Cazuri de renunțare a anumitor drepturi ;
Cesiunea drepturilor și obligaților contractuale; Forța majoră; Cauza penală.
Cazuri de încetare a contractului cuprinde situațiile în care :
Contractul va înceta de drept , fără intervenția unei instanțe judecătorești / tribunal
arbitral ;
Expirarea ter menului contractului ;
Starea de insolvabilitate, faliment, lichidare a uneia dintre părți ;
Neexecutarea uneia dintre clauzele esențiale ale contractului;
Incapacitatea , moartea uneia dintre părți;
Cesiunea contractului fără acordul celeilalte părți;
Alte situații alese de către părți sau prevăzute de lege .
Alte clauze :
Locul de executare a obligațiilor : părțile au latitudinea de a alege locul în care să -și
execute obligațiile contractuale (domiciliul/sediul producătorului, beneficiarului, un loc neutru,
vama, frontiera franco -…, etc.). În caz contrar se aplică reguli generale ce guvernează
contractile și obligațiile;
25
Modalității de recepție: părțile pot stipula în contract modul în care se va face recepția
(procese verbale de recepție, verificare a mărfii, predarea -primirea certificatelor de calitate,
cântărire), locul și persoanele care sunt îndreptățite să o facă ;
Garanții privind calitatea: producătorul se obligă să garanteze calitatea bunurilor ce fac
obiectul contractului prin certificate de calitate (buletine de analiza ) și să asigure remedierea
bunurilor în perioada de garanție ;
Condiții de ambalare , marcare , etichetare ;
Transport: părțile pot stipula în contract clauze care să conțină modul de efectuare a
transportului, mijloacele de t ransport folosite, cine va efectua transportul, cine va suporta
riscul distrugerii bunurilor pe durata transportului și cine va suporta cheltuielile făcute cu
acesta.
Clauze asiguratorii: producătorul se poate obliga la instituirea unei garanții bancare sa u a
unei ipoteci în vederea acoperirii valorii avansului, cât și a valorii materiilor și materialelor
primite, iar beneficiarul poate asigura produsele prelucrate în lohn la o societate de asigurări ;
Notificări: modalitatea de efectuare a notificării (tel efon, poștă, fax, telex), perioada în
care trebuie trimis răspunsul la notificări, etc. .
Dispoziții finale :
Clauza de confidențialitate : părțile își pot lua angajamentul de a nu divulga informațiile și
documentele primite în vederea derulării contractul ui pe întreaga durată a acestuia sau/și pe o
perioadă de timp (câteva luni) după expirarea contractului;
Litigii și jurisdicție: se prevede modul de rezolvare a neînțelegerilor apărute din
executarea contractului; părțile pot alege prin contract instanțele competente să rezolve
litigiile apărute între ele;
Prelungirea sau modificarea contractului : se menționează dacă prelungirea contractului
este permisă sau nu, iar dacă este permisă se specifică modurile de prelungire sau modificare;
Valabilitatea anumitor traduceri;
Anexe care fac parte din contract ;
Numărul de exemplare și destinația acestora ;
Semnătura și ștampila părților .
Anexe la contract:
– procese verbale de predare -primire;
– certificate de calitate ;
– certificate de garanție;
– contracte de garanție (ipotecă, gaj);
– grafice de eșalonare a plății;
26
2.6 Importanța existenței sistemului lohn pe piața românească
Pe piața româneasca, lohn -ul a ocupat o poziție importanta, deoarece în ciuda tuturor
argumentelor împotriva angajării în activități lohn, Români a a acceptat acest sistem, fapt care a
făcut ca țara noastră sa fie considerata „atelier al Uniunii Europene”. Consecința acestei poziții a
României a condus la creșteri salariale si implicit a costurilor de producție. Astfel, pentru
companiile străine, ța ra noastră nu mai reprezintă profitabilitate.
Se cunoaște faptul ca aceste companii au fost interesate de România datorită costurilor de
producție ieftină , precum și a forței de muncă calificate.
Prin urmare, tipul de activitate lohn din procesul de fabri cație pierde rentabilitate pe piața
autohtonă, interesul partenerilor fiind îndreptat spre țări care sunt mai ieftine decât România
precum Ucraina, Republica Moldova etc.
Interesul pe piața româneasca scade datorită faptului că șomajul nu mai este un fenom en
accentuat si sever pe scara largă, dar și datorită emigrării forței de muncă specializate spre locuri
de muncă mai bine plătite.
Producția de lohn a fost soluția aleasă de companiile naționale , în lipsa unui mediu
atractiv pentru investiții directe , în scopul de a beneficia de forță de muncă ieftină din România ,
și pe de altă parte , acesta a fost un mijloc de supraviețuire pentru companiile românești în timpul
perioadei de tranziție. Văzută ca o operațiune comercială destinat ă mai ales pentru a crește
infuzie de valută străină , în ultimele decenii , procesul de prelucrare lohn a condus constant peste
toate celelalte produse în exporturile românești .
Conform statisticilor Ministerului Economiei și Comerțului, în cazul în care în 1989 ,
producția de lohn au reprezentat 13% din exporturi , în 1996 a început să se tripleze : 31,2% în
1996 , 30,2% în 1997 , 34,1% în 1998 , 34,6% în 1999 , 35,4% în 2002 și 34 % în 2005 (la
principalele mărfuri sunt îmbrăcăminte , textile , încălțăminte și pielărie ).
Începând cu anul 1999 , România a devenit cel mai important exportator de articole de
îmbrăcăminte , toate în acest continent de producție lohn, care este reprezentată de Europa
Centrală și de Est , și, în același timp , principalul furnizor pentru UE. Polonia , fostul lider
regional , nu reușește să revină pe drumul principal din cauza salariilor , care sunt de două ori mai
mari ca în România . Alți jucători importanți de pe piața de lohn sunt Ungaria (cu un export de
1107 milion de dolari în 2000 ) și Bulgaria (691 milioane de dolari ). Perioada de prosperitate a
ajuns la capăt , în 2005, când UE a liberalizat complet importul acestui tip de produse , deschizând
ușa pentru exportatorii mai ieftini ca China , Bangladesh , Pakistan și, nu în ultimul rând , Turcia
(5.86 miliarde de dolar i în 2000 ) .
27
Exportul românesc , care a crescut cu peste 10 milioane tot anul 2000 și ajungând aproape
26 milioane în 2007 , prezintă câteva caracteristici : este extrem de concentrată geografic (78% în
2007 la UE, respectiv 76% la țările dezvoltate ), este dominată de produse care necesită un număr
mare de produse primare și procese de fabricație (industria de îmbrăcăminte și încălțăminte
deține 35% din total) și este compusă în mare parte din produsele fabricate în sistem lohn) (95%
din produsele din industria de îmbrăcăminte și încălțăminte , 72% din totalul exporturile în UE ).
În aceste condiții se poate întâmpla ca exportul românesc să se confrunte cu o scădere , deoarece
sistem lohn ar putea dispărea , producția de lohn reprezentând o combinație de î mprejurări
(circumstanțe ) date de forța de muncă ieftină.
În afară de explicațiile date de unii oameni , că producția de lohn s-a răspândit în Europa
Centrală și de Est, și implicit, în România , din cauza forței de muncă ieftină și o inacțiune
anumită din partea managerilor în ceea ce se referă la necesitatea de a aborda/pătrunde pe piețele
externe , există , de asemenea, o serie de motive economice . Rapidă extinderea producției în lohn
în relația est-vest este justificat de structura extrem de dezechilibrată a economiei comuniste
fostul , și implicit , întârzierea existente între un over productive și ineficientă sistem de producție
și o comercializare aproape inexistent și sistemului de distribuție .
Din 1999, România este cel mai mare exportator de produse rea lizate în lohn, dat fiind
nivelul ridicat de calificare al lucrătorilor si costul scăzut al orei de munca. Se preconizează însă
că, în foarte scurt timp, țara noastră să fie nevoită sa cedeze această poziție în favoarea altor țări,
cum ar fi: Ucraina, Uzbe kistan, Albania, Macedonia, China sau India. Astfel, potrivit datelor
Institutului Național de Statistică, costul mediu al orei de muncă în industria confecțiilor, de
exemplu, este de trei euro pe oră în Polonia, de doi euro pe oră în Turcia, 0,47 euro pe oră în
China și 0,43 euro pe oră în India. Lucrătorii din Albania și Macedonia sunt și mai prost plătiți,
aceștia primind doar 0,3 -0,5 euro pe oră. Angajații din România primesc 1,1 euro pe oră, în
vreme ce media europeana este de 18 euro pe oră.
Analiștii economici apreciau in 2005 ca pierderea contractelor de lohn ar putea afecta
creșterea economică, în vreme ce actorii direcți, producătorii și exportatorii, spuneau că mai sunt
soluții de redresare și că fenomenul în sine nu va afecta prea mult industria ușoară. Analiștii spun
că dată, fiind ponderea lohn -ului în PIB21, transferarea contractelor și închiderea firmelor
românești poate afecta creșterea economica cu cel puțin 1 -2%. O alta problemă, și poate cea mai
importantă, este cea socială, pentru că lohnu l a dat de lucru la peste 500.000 de salariați .
Conform tuturor previziunilor, lohnul nu moare, deoarece industria ușoara autohtonă ar
putea fi reînviată de reîntoarcerea comenzilor în sistem lohn , însă puține fabrici au mai rămas
deschise. Chiar și așa, reprezentanții din industria textila susțin că există capacitați de producție
21 PIB= Produsul intern brut
28
enorme în anumite județe și că ar fi nevoie doar de câteva luni până când secțiile desființate să
fie din nou pornite. Din aceste considerente s -ar putea ca în următorii ani comenzile în sistem
lohn să fie acordate din nou producătorilor români.
Pentru că în țările asiatice au crescut prețurile de producție, marile branduri se gândesc să
se reîntoarcă la vechii parteneri d e afaceri .
Prin urmare, prin lohn s -a susținut producția în domeniul textile și va continua să o
susțină.
29
CAPITOLUL 3
CALITATEA ȘI CONTROLUL CALITĂȚII
3.1 Conceptul de calitate: definiție, caracteristici
Standardul ISO 9000 -2005 definește calitatea ca reprezentând “măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele”. 22
Conform acestei definiții: calitatea este exprimată printr -un ansamblu de caracteristici, nu
doar printr -o singură caracteristică.
calitatea nu e ste de sine stătătoare, ea există numai în relația cu nevoile
clienților.
calitatea este o variabilă continuă și nu discretă.
prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar și cele
implicite.23
Prin urmare, calitatea unui produs sau servi ciu nu este determinată numai de
caracteristicile și proprietățile pe care le are, ci și de măsura în care satisface necesitățile
exprimate de către utilizator sau beneficiar, precum și alte necesități care nu sunt stipulate dar
trebuie îndeplinite. În sit uații contractuale necesitățile sunt specificate, în alte situații trebuie
identificate și definite nevoile implicite.
În legătură cu această definiție a calității, în standard sunt făcute o serie de precizări de
ordin terminologic. Astfel, pentru a asigur a o sferă mai largă de cuprindere a conceptului, în
definiție se utilizează termenul de, entitate, care poate fi de exemplu, o activitate sau un proces,
un produs, o organizație, un sistem, o persoană, ori o combinație a acestora.
Cerințele pentru calitate – “requirements for quality”24 sunt definite ca reprezentând
expresii ale nevoilor, sau traducerea lor într -un ansamblu de cerințe, privind caracteristicile unei
entități, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibilă realizarea ș i
examinarea entității respective. Cerințele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerințele
pieței (ale clientului), cele contractuale, cerințele interne ale organizației și cerințele societății.
Calitatea reprezintă obiectivul oricărei activităț i dezvoltate într -o organizație și ca urmare
nu poate fi parțială. Ea reprezintă un concept global și unificator și cuprinde tot ceea ce se referă
la obiectivul de excelență la care trebuie să tindă întreaga organizație. În semnificația cuvântului
calitate , se includ:
22 Andrei Octavian Paraschivescu , Managementul Calității , Editura Tehnopress, Iași, 2008, p. 27.
23 Marieta Olaru, Managementul Calitatii ,Editura Economica,1995, p.25.
24 Idem 21, p.44.
30
Semnificația globală
– calitatea ofertei întreprinderii: costuri, calitate, livrări, servicii post -vânzare,
securitate, fiabilitate;
– calitatea muncii fiecărei părți componente a întreprinderii;
– calitatea organizării;
– calitatea imaginii întreprinderii pe piață;
– calitatea locului de muncă;
– calitatea personalului și a relațiilor între persoane;
– calitatea și protecția mediului ambiant.
Semnificația operativă
Semnificația operativă a calității cuprinde două aspecte:
Calitatea de satisfacere a clientului . Acesta este un concept ce depășește și îmbogățește
semnificațiile tradiționale (conformitatea cu specificațiile, aptitudinea practică) prin aceea că
cerințele clientului sunt în continuă evoluț ie, imprimă o permanentă atenție și intervenție
operativă pentru îmbunătățirea activității. În plus, această semnificație face imposibilă
ascunderea erorilor în spatele valorilor tehnice (eu am respectat specificațiile), deoarece ultimul
cuvânt îl are întotdeauna clientul. Dacă acesta nu este satisfăcut , orice specificație sau standard
își pierde valoarea și trebuie actualizat. Ceea ce contează este gradul de satisfacere a clientului.
Calitatea ca output (ca produs de valoare). Acest aspect este la fel de important ca și
primul. Fiecare persoană și fiec are entitate a întreprinderii se justifică prin livrarea unei cert
output care este utilizat de alte persoane sau entități. În definitiv, outputul este calitatea persoanei
sau entității. Piesele fabricate de un departament demonstrează calitatea sa, așa cu m rapoartele
sau situațiile unui serviciu, birou, oficiu, reprezintă una din calitățile sale. Ca urmare, toate
persoanele au în sarcina lor o parte determinantă a calității și fiecare trebuie să depună eforturi în
direcția optimizării calității. Un contabi l trebuie să fie preocupat de îmbunătățirea calității, în
aceeași masură ca și un operator la o mașină sau instalație. Trebuie să aibă o activitate de calitate
atât directorul general, cât și șeful de depozit.
Semnificația pozitivă și negativă
Prin calitate negativă se înțelege neconcordanța între ceea ce se obține și ceea ce se dorea să
se obțină pentru a atinge așteptările: timp de livrare nerespectat, multe defecte ale produselor sau
multe produse cu defecte, proceduri excesiv de complicate, eficacitate a mașinilor inferioară
celei prevăzute, taxe de transfer excesive. A identifica neconcordanțele, abaterile, în vederea
reducerii lor înseamnă a acționa pentru eliminarea problemelor legate de calitatea negativă. În
31
acest sens se vorbește adesea de calitatea reactivă, ceea ce semnifică a reacționa în fața situațiilor
negative. În fiecare zi întreprinderile trebuie să -și folosească întregul potențial de a interveni
pentru reducerea calității negative. Calitatea pozitivă presupune că se oferă clien ților produse sau
servicii ce depășesc nivelul lor de satisfacție. Aceasta necesită o acțiune mult mai activă, de unde
și denumirea de calitate activă , acțiune ce vine în întâmpinarea cerințelor clienților pe baza
cercetărilor privind evoluția acestor ceri nțe.
Semnificația latentă
Când clientul pune la dispoziție caracteristicile și specificațiile produsului/serviciului dorit,
avem de a face cu o calitate cerută. Calitatea așteptată caracterizează aspectele calității la care
clientul nu se gândește, dar l a care se așteaptă. Calitatea cerută și cea așteptată reprezintă numai
o parte a satisfacerii reale a clientului. De fapt, acesta are exigențe potențiale nelimitate, pe care
aproape niciodată nu este capabil să le concretizeze și pe care trebuie să ne stră duim să le
descoperim. Calitatea latentă există atunci când se oferă clientului ceva la care nu se așteaptă,
chiar dacă există necesitatea potențială.
Viitorul unei întreprinderi trece prin calitatea latentă clienții noștri întotdeauna doresc ceva
nou.
Prin caracteristica de calitate se înțelege orice funcție sau proprietate a unui produs sau
serviciu, care este indispensabilă pentru a satisface necesitățile clientului, sau care îi conferă
aptitudinea de a fi util.
Standardul menționat enumeră și defineșt e următoarele caracteristici de calitate:
Siguranța în funcționare (“dependability”) este caracteristica prin care se exprimă
disponibilitatea entităților și factorilor care o determină: fiabilitatea, mentenabilitatea și
mentenanța;
Compatibilitatea (“compatibility”) constituie aptitudinea entităților de a putea fi folosite
împreună, în condiții specifice, pentru a satisface cerințe pertinente;
Interschimbabilitatea (“interchangeability”) reprezintă aptitudinea unei entități de a
putea fi utilizată fără schimbări în locul alteia, pentru a putea satisface aceleași cerințe; este de
două tipuri: funcțională și dimensională;
Securitatea (“safety”) este definită ca fiind starea în care riscul unor daune corporale sau
materiale este limitat la un nivel accepta bil.25
25 Marieta Olaru , Managementul Calității , Ediția a -II-a, Editura Economică București 1999, p.45.
32
Caracteristicile și proprietățile diferă în funcție de natura produselor și serviciilor. Ele pot
fi măsurabile, atunci când se pot evalua prin intermediul unor indicatori numerici, și atributive
(de exemplu corespunzător/necorespunzător).
Caract eristicile tipice de calitate pot fi redate sugestiv astfel:
Caracteristici de calitate ale produsului : accesibilitate; fiabilitate; disponibilitate;
adaptabilitate; aspect; igienic; durabilitate; ecologic; funcționabil; interschimbabil; mentenabil;
operab ilitate; productivitate; credibilitate; reparabilitate; securitate; protecție; dimensiune; stil;
susceptibilitate; capacitate de depozitare, gust; capacitate de identificare; capacitate de urmărire;
toxicitate; transportabilitate; vulnerabilitate; greutate .
Caracteristici de calitate ale serviciului : accesibilitate; precizie; promptitudine; confort;
competență; credibilitate; formalism; eficiență; efectivitate; flexibilitate; onestitate; punctualitate;
viteză de răspuns; încredere; securitate.
Caracteristicile și proprietățile unui produs determină oferta de calitate a producătorului.
Calitatea este totodată determinată de măsura în care satisface necesitățile clientului. Necesitățile
pot include aspecte privind aptitudinea de utilizare a produs ului, securitatea, disponibilitatea,
fiabilitatea, mentenabilitatea, aspecte economice și referitoare la impactul utilizării produsului
asupra mediului înconjurător. Necesitățile pot fi exprimate și sunt în general impuse de client,
prevăzute în contracte și alte acte normative, documentație tehnică și tehnologică sau pot fi
implicite. Necesitățile implicite trebuie identificate și definite atât pentru completarea ofertei de
calitate a producătorului, cât și pentru informarea clientului și antrenarea lui în procesul de
îmbunătățire a calității. În numeroase cazuri, necesitățile se pot modifica în timp, ceea ce implică
revizuirea periodică a specificațiilor.
Rezultă din cele prezentate mai sus că termenul de calitate are înțeles mai larg, astfel:
(a) cuprinde o latură intrinsecă, sau tehnică legată strict de caracteristicile și proprietățile
produsului sau serviciului, din acest punct de vedere un produs poate avea un nivel de calitate
mai ridicat sau mai scăzut decât altul.
(b) o altă latură este gradul de ut ilitate, și se referă la măsura în care produsul sau serviciul
satisface necesitățile clientului și ca urmare, în cazul celor intrate în circuitul pieței, măsura
în care se vând.
La rândul lor, necesitățile clientului cuprind mai multe aspecte:
aspectul te hnic: exprimat prin proprietăți și caracteristici tehnico -funcționale suficiente în
raport cu gradul de exigență a clientului;
aspectul estetic: legat de satisfacerea necesităților psiho -senzoriale ale acestuia;
33
aspectul economic: determinat de costurile ( prețul de vânzare și cheltuielile post -vânzare) pe
care le implică procurarea și utilizarea produsului.26
Prin urmare, termenul de calitate nu se folosește pentru a exprima gradul superlativ și nici
cu sens cantitativ pentru evaluări tehnice. Practic se pot utiliza doi termeni:
*calitatea relativă : atunci când produsele sau serviciile sunt clasificate în funcție de
superlativul lor, sau prin comparație;
*nivelul calității : atunci când sunt efectuate evaluări tehnice cantitative.
Până la formularea definiți ei standard, calitatea a fost definită însă, în variate moduri de
către diverși cercetători în domeniu, astfel:
Dr. W. Andrew Shewhart
În prima jumătate a secolului XX, verificarea calității a fost îmbunătățită prin statistică, în
special prin planurile d e eșantionare. Utilizarea metodelor fundamentate științific ale controlului
statistic al calității s -a realizat în 1924, când Dr. W. Andrew Shewhart, pe atunci inginer la Bell
Telephone Laboratories27, a introdus fișele de control al calității, utilizate și astăzi și care îi
poartă numele. Acesta a fost începutul managementului calității, așa cum este el înțeles și astăzi.
Dr. W. Edwards Deming
Discipol al faimosului W.A Shewhart, Deming a fost preocupat de interpretarea statistică
a fenomenului calității, dezvoltând ideile sale în “On The Statistical Theory of Errors” – 193628.
Începănd cu anii ’50 această lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming le -a ținut, alături de
J.M.Juran, î n Japonia. Ca o recunoaștere a meritelor sale, premiul național pentru calitate,
instituit în 1951 în Japonia, a primit numele său. De o atenție deosebită se bucură “Programul în
14 puncte”, referitor la îmbunătățirea calității și a productivității. Progra mul este destinat
conducerii organizației, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului
necesar îmbunătățirii. Este considerat “părintele managementului calității” și este celebru pentru
conceptul PDCA (Plan, Do, Check, Act), numit “C iclul Deming”.
26 Nicolae Cănănău, Ovidiu Dima, Gheorghe Gusău, Ana Gonzales Baraja s, Sisteme de asigurare a calității ,
Editura Junimea 1998, p. 15.
27 Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calității Ediția a -II-a,Editura Tehnopress Iași 2088,p.13
28 Idem, 26, p.14.
34
Dr. Joseph M. Juran
J. M. Juran – colaborator al lui Deming, sub deviza “calitatea este problema tuturor”29, a
dezvoltat un procedeu sistematic pentru proiecte de îmbunătățire a calității și stabilirea lor
ulterioară, cunoscut sub numele de “Juran Trilogy”. Susținând necesitatea unei îmbunătățiri
continue a calității, Juran face deosebire între problemele sporadice (ce pot fi rezolvate de
lucrători) și cele cronice (a căror rezolvare intră în sarcina managerilor). Pentru rezolvarea
sistema tică a problemelor, consideră ca sunt necesare: o fază de diagnostic (analiza problemei) și
o fază terapeutică; iar calitatea este definită ca fiind, aptitudinea sau adecvanța la utilizare.
A realizat de asemenea “Harta calității”, un ghid pentru managerii interesați în
îmbunătățirea calității produselor și/sau serviciilor, care cuprinde următorii pași:
– identificarea clienților țintă;
– determinarea nevoilor acestor clienți;
– transformarea nevoilor în specificații;
– dezvoltarea unui produs care să corespundă ac estor nevoi;
– optimizarea caracteristicilor produsului;
– dezvoltarea unui proces capabil să realizeze produsul;
– optimizarea procesului;
– validarea procesului;
– realizarea produsului.
Philip B.Crosby
Spunea că, un produs este de calitate dacă este potrivit necesităților. Definiția dată de
acesta, alături de cea a lui Juran, prefigurează prezența clientului. Produsul de calitate este apt
sau adecvat pentru utilizarea pe care i -o dă clientul, respectiv, este potrivit necesităților stabilite
de client. Este, de asemenea, inițiatorul conceptului “zero defecte”, conform căreia “tot ceea ce
facem trebuie să fie bine făcut,de prima dată și de fiecare dată”30, larg dezbătut în literatura de
specialitate și promovat în prezent de multe întreprinderi în cadrul strategii lor referitoare la
calitate.
29 Idem 26, p.16.
30Andrei Octavian Paraschivescu , Managementul Calității , Editura a -II-a, Editura Tehnopress Iași 2008, p.22.
35
G. Taguchi
A formulat definiția următoare: “calitatea este costul minim pe care un produs îl impune
societății”31. Definiția sa se bazează pe principiile:
– a preveni este mai ieftin decât a repara;
– a face totul bine de la început.
P. Drucker
A definit la rândul său calitatea ca fiind “ceea ce clientul este dispus să plătească în funcție
de ceea ce obține și valorifică”32.
Se pot analiza diferitele definiții după schema cunoscută sub numele de diagrama celor trei
calități ( figura 3.1) :
Figura 3.1. Diagrama celor trei calități
Eforturi inutile de
proiectareEforturi inutile de
fabricatie
Insatisfactie
inevitabila
Calitatea dorita de clientCalitatea de fabricatie Calitatea de proiectare
Sursa :Adaptare după Nicolae Cănănău,O. Dima,Gh. Gurău, Ana Gonzales Barajas , Sisteme de asigurare a
calității , Editura Junimea 1998, pagina 17 .
Diferențele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată și calitatea de
fabricație, fac să nu se suprapună cercurile celor trei calități, să apară abateri de la
concentricitate. Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei de intersecție a celor trei
cercu ri. Valoarea mică a acestei arii arată că activitatea întreprinderii este defectuoasă. În
consecință, misiunea este îmbunătățirea fiecăreia dintre cele trei calități, pentru a face ca cele trei
cercuri să devină concentrice, obținând astfel calitatea ideal ă și satisfacția totală a clientului.
31 Idem 29, p.20.
32 Nicolae Cănănău, O.Di ma, Gh. Gurău, Ana Gonzales Barajas, Sisteme de asigurare a calității , Editura Junimea
1998, p.17.
36
Astfel, cu toate controalele, măsurările, cântăririle, analizele, verificările, etc., efectuate
în momentul final al producției, în cele mai multe ocazii clientul este cel care evaluează calitatea,
acceptând sau refuzâ nd produsul.
3.2 Asigurarea calității
Asigurarea calității conform SR ISO 8402/1995 reprezintă “ansamblul activităților
planificate și sistematice, implementate în cadrul sistemelor calității și demonstrate atât cât este
necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare ca o entitate ce va satisface condițiile
referitoare la calitate”33
Asigurarea calității, așadar, în cadrul S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L., presupune
luarea de măsuri de prevenire a abaterilor, prin tratarea planificată și sistemati că a tuturor
activităților care afectează calitatea, pe lângă activitățile de identificare a neconformităților și de
corectare a acestora, ce sunt acțiuni specifice controlului tehnic de conformitate a produsului.
Trebuie avut în vedere următorul aspect: î n timp ce calitatea se referă la un produs și
reprezintă pentru client satisfacerea cerințelor sale la un moment dat, asigurarea calității se referă
la producătorul în sine și reprezintă încred erea clientului în acesta, ducând la impunerea acestuia
pe piaț ă. Având în vedere că acțiunile planificate și sistematice ale activităților care concură la
realizarea unui produs includ, de fapt, planificarea obținerii calității, realizarea calității, atunci
asigurarea calității este instrumentul de bază al conducerii unei organizații, prin care se asigură
că obiectivele de calitate propuse sunt îndeplinite.
Planificarea și realizarea calității reprezintă responsabilizarea tuturor salariaților
organizației implicați în activitățile ce concură la realizarea produselor, drept pentru care aceștia
au obligația să -și planifice, documenteze, să execute și să controleze activitățile în mod
sistematic.
Conceptului de asigurare a calității i se atribuie două roluri importante în cadrul
organizației și anume:
de prevenire a abate rilor și defecțiunilor potențiale;
de determinare din timp a neconformităților și întreprinderea de acțiuni corective.
Prevenirea abaterilor și defecțiunilor : cade în sarcina conducerii organizației și pentru
îndeplinirea acesteia trebuie să delege respon sabilități specifice asigurării calității unei categorii
de personal cu funcții de asigurare a calității, care să îndeplinească următoarele atribuții:
33 Arcadie Hinescu, George Onețiu, Managementul total al calității, Editu ra Risoprint, Cluj Napoca, p. 42.
37
aplicarea și supravegherea aplicării sistemului de calitate adoptat, precum și
supravegherea menținerii acestuia;
controlul periodic privind aplicarea și funcționarea sistemului calității prin audituri,
inspecții, evaluări, etc.;
îndeplinirea măsurilor de certificare a sistemului calității și certificare a produselor,
de către organismele de certificare acre ditate ;
selectarea și proiectarea unui sistem de calitate adecvat.
Depistarea din timp a neconformităților și întreprinderea de acțiuni corective:
Constituie o funcție de verificare a conformității produsului realizat cu specificațiile ce trebuie
desfășurate de către un personal de specialitate competent, care nu este implicat direct în
efectuarea acestora.
Documentele de referință privind asigur area calității folosite la S.C. LENJERIE -WERK
83 S.R.L. sunt standardele referitoare la calitate (figur a 3.2); documente necontestate pe plan
internațional, cu caracter principal de îndrumare generală, universal valabile, care asigură o
premiză pentru armonizare și recunoaștere de către organismele acreditate din țară și din
străinătate.
Avantajele aplică rii sistemelor de calitate bazate pe seria de standarde ISO 9000:
calitatea îmbunătățită a produsului;
reducerea defectelor și reclamațiilor clienților;
utilizarea mai eficientă a forței de muncă, a utilajelor și materialelor, rezultând o creștere
a productivității;
eliminarea ștrangulărilor în producție și a stărilor conflictuale de la locul de muncă,
acestea conducând la îmbunătățirea relațiilor interumane;
câștigarea încrederii consumatorilor;
crearea printre angajați a unei consțiinte privind cali tatea și a unui sentiment de satisfacție
pentru un lucru “bine făcut”, îmbunătățindu -se astfel cultura calității în cadrul companiei;
îmbunătățirea imaginii și credibilității companiei pe piața internațională, aceasta fiind
esențială pentru succesul unei a ctivități de export.
38
Figura 3.2. Structura standardelor referitoare la calitate
Concepte si terminologie
ISO 8402
Alegerea si utilizarea
standardelor
ISO 9000
Managementul Calitatii
Elemente ale Sistemului Calitatii
ISO 9004Conceptie, Dezvoltare, Productie,
Instalare
Sustinere dupa vanzare
Productie si instalare
ISO 9002
Inspectii si incercari f inale
ISO 9003
Sursa: Adaptare dupa Nicolae Cănănău,Ovidiu Dima,Gheorghe Gurău, Ana Gonzales Barajas ,
Sisteme de asigurare a calității, Editura Junimea 1998, p. 176.
Standardele ISO 8402 conțin un vocabular complet cu termeni privind calitatea și
definițiile lor.
Standardele ISO 9000 sunt standarde practice pentru sistemul de conducere al calității și
pot fi aplicate oricărui tip de organizație: de producție, de distribuție sau de service.
La noi în țară, Institutul Român de Standardizare a aprobat și publicat seria de standarde
române SR EN ISO 9000 și SR ISO 8402, care sunt identice cu standardele internaționale seria
ISO 9000 și respectiv ISO 8402, prezentate astfel:
ISO8402 – Managementul Calității și Asigurarea Calității – Vocabular;
ISO9000 – Standarde pentru conducerea calității și asigurarea calității;
ISO9000 -1 – Linii directoare generale pentru alegerea standardelor ISO 9001, 9002, 9003;
ISO9000 -2 – Linii directoare generale pentru aplicarea standardelor ISO 9001, 9002, 9003;
ISO9000 -3 – Linii directoare pentru aplicarea standardelor ISO 9001, pentru dezvoltarea,
furnizarea și menținerea software -ului;
39
ISO9000 -4 – Ghid pentru conducerea programului de de pendabilitate;
ISO9001 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității la concepție, proiectare,
dezvoltare, producție, instalare și service;
ISO9002 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în producție, instalare și
service;
ISO9 003 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității la inspecția și încercarea
finală34;
ISO9004 -1 – Conducerea calității și elementele sistemului calității. Linii directoare;
ISO9004 -2 – Conducerea calității și elementele sistemului calității. Linii directoare pentru
service;
ISO9004 -3 – Conducerea calității și elementele sistemului calității. Linii directoare pentru
materiale procesate;
ISO9004 -4 – Conducerea calității și elementele sistemului calității. Linii directoare pentru
îmbunătățirea calității.
ISO nu este un acronim, ci un cuvânt derivat din grecescul isos care înseamnă egal.
Toate standardele elaborate în cadrul ISO au un caracter neobligatoriu.
Un anumit număr de standarde – în principal cele referitoare la sănătate, securitate și mediul
înconjurător – au fost preluate de unele țări în ansamblul legislației lor.
ISO, în sine, nu are nici o putere legislativă, sau de reglementare.
ISO este o organizație neguvernamentală privată. Membrii săi nu sunt delegații
guvernamentale, ci organi sme naționale de standardizare din peste 110 țări.
Standardele ISO sunt orientate către cerințele pieței și sunt elaborate pe baza unui
consens internațional, ceea ce le asigură o utilizare generalizată.
ISO nu desfășoară o activitate de evaluare a conform ității și nu eliberează certificate ISO
9000.
In scopul asigurării interne a calității, standardul ISO 9004 recomandă ca toate
elementele, cerințele și dispozițiile adoptate de o organizație privind calitatea, să fie prezentate
în scris, în mod sistematic , ordonat, sub forma politicilor și procedurilor. Această documentație
va fi limitată la strictul necesar, ținând cont de situația concretă a organizației.
Standardele ISO seria 9000 acordă o importanță deosebită elaborării unei documentații
corespunzătoar e privind sistemul calității unei organizații. În cazul implementării unui model de
34 Nicolae Cănănău, Ovidiu Dima, Gheorghe Gusău, Ana Gonzales Barajas, Sisteme de asigurare a calității Editura
Junimea 1998, p. 176.
40
asigurare externă a calității, potrivit standardelor ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, furnizorul
trebuie să stabilească și să mențină un sistem documentat al calității.
O asem enea documentație este esențială pentru: realizarea unor produse de calitate
corespunzătoare cerințelor, evaluarea sistemului calității, îmbunătățirea produselor organizației și
a rezultatelor acesteia. Documentația sistemului calității permite evaluarea d esfășurării
activităților curente și în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activități, facilitând
identificarea măsurilor corective sau de îmbunătățire necesare.
3.3 Controlul calității
Controlul calității are tendința de a pune accent pe identificarea deficiențelor dintr -un
proces.35
O organizație trebuie sa folosească toate mijloacele practice pentru a preveni, detecta și
corecta erorile care apar în diferitele etape de operare. Pentru a se realiza un control real al
calității, trebuie țin ute sub control variabilele care pot afecta calitatea si care sunt rezultatul
acțiunii oamenilor, al naturii materialelor sau al performanțelor echipamentelor.
Controlul calității este definit conform standardului BS 4778 după cum urmează:
„Tehnicile și ac tivitățile operaționale care sunt utilizate pentru a îndeplini cerințele calității”.36
Controlul calității are menirea de a determina prin măsurători, observații, simulări,
analize, caracteristicile de calitate ale unui produs pe întreaga durată a procesu lui de fabricație,
începând cu materia primă și terminând cu livrarea (se remarcă faptul că etapele de control din
sfera productivă își au corespondent în sfera comerțului). Noțiunea de control nu trebuie
identificată cu cea de inspecție. In timp ce inspec ția constată doar nonconformitatea, controlul
produselor este o etapă care se realizează conform specificațiilor generale (standarde de ramură,
norme interne de produs) precum și celor atributive produsului (model omologat, tabele de
dimensiuni și indicați i tehnologice).
Controlul calității face parte integrantă din implementarea procesului prestării de servicii,
incluzând :
măsurarea si verificarea activităților – cheie ale procesului, pentru a evita apariția
tendințelor nedorite si nemulțumirii clientulu i;
autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea serviciului, considerat ca
parte integrantă a măsurării procesului;
35 Yoshio Kondo, Managementul total al calității -modelul japonez , Editura Ni culescu, București 2003, p. 41.
36 Arcadie Hinescu,George Onețiu , Managementul total al calității ,Editur a Risoprint, Cluj Napoca 2004, p. 19.
41
evaluarea finală a interfeței cu clientul, efectuată de către furnizor, în scopul deținerii
propriei imagini a calit ății serviciului furnizat.
Controlul calității implică tehnici care au un caracter operațional și au ca scop atât
monitorizarea unui proces, cât și eliminarea cauzelor de funcționare necorespunzătoare. Prin
controlul calității se urmărește realizarea satis facerii condițiilor referitoare la calitate.
Îmbunătățirea calității reduce sau elimină deficiențele existente. Pentru îmbunătățirea
calității se parcurg cel puțin două etape:
etapă de diagnosticare cu identificarea cauzelor;
etapă de remediere, care include și urmărirea după remediere.
Pentru realizarea cu succes a obiectivelor referitoare la calitate este necesară cunoașterea
obiectivului ce urmează să se realizeze în scopul îmbunătățirii calității.
Totodată, îmbunătățirea calității presupune crearea unui nou nivel de performanță prin
specificarea deficiențelor și a performanțelor îmbunătățirii.
Existența CTC -ului
Cauze:
prevederea obligatorie în cazul existenței unui sistem de calitate;
asigurarea clauzelor contractuale privind calitatea,
aplicarea sistemului de calitate conform SR ISO;
garanție atât pe plan intern cât și extern societății.
Efecte:
evaluarea calitativă a produselor;
alinierea produselor la standardele de calitate.
Necesitatea si rolul controlului calității:
O activitate ținută sub control presupune unele elemente care pot fi descompuse, iar
altele presupun rezultate care pot fi cuantificate si măsurate. Ce nu poate fi măsurat poate fi
planificat, realizat in conformitate, verificat remediat, îmbu nătățit. Ce nu poate fi verificat
obiectiv ridică semne de întrebare iar semnele de întrebare nu atrag clienții. Controlul calității
trebuie sa fie prezent in etapele premergătoare proceselor de fabricație, in timpul acesteia la
controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind necesară totodată urmărirea comportării in
exploatarea acestora.
42
Stabilirea tipului de control
Există o activitate de control minimă, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de
serviciu, activitate pe care o exercit ă managerul aflat pe poziția imediat superioară. La nivelul
organizației însă, procesul de control este discontinuu, în sensul că el se realizează prin activități
discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din
exteriorul sau din interiorul organizației. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control,
primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat.
Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să se ana lizeze gradul de
convergență a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea obiectivelor
Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele
și de activitatea organizației. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar și
coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea pro cesului de management prin
reacția de feed -back pe care o asigură. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se
efectuează.
Eficiența acestui control depinde însă de gradul de cultură și educație al fiecărui angajat,
precum și de eficiența m anagementului în dezvoltarea unei culturi organizaționale care să
cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul, performanța, calitatea, inovarea,
spiritul de echipă, transparența, încrederea în sine și în colegi, respectul față de valoare , respectul
față de timp, respectul față de om și de opiniile lui.
3.4 Tipuri de control
Munca desfășurată intr -o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt
recepționate materiile prime și materialele documentațiile sau informațiile telefonice și
telegrafice, anumite perioade de prelucrări, transformări și un punct final in care se expediază
produsele. Trecerea succesivă prin aceste etape este un ciclu (de producție), care se reia pentru
fiecare produs sau lot de produse.
În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv control
de recepție, co ntrol interfazic sau interoperațional si control final. Când eliminarea materialelor
neconforme cu cerințele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese
necorespunzătoare, vorbim de control preventiv. Controlul final este prepondere nt sau tipic
postoperativ, iar controlul interoperațional este atât preventiv, cat si postoperațional, dar este o
43
concretizare practică a cerinței de detectare cât mai devreme posibil a apariției abaterilor sau
erorilor. Așa încât putem vorbi de trei categ orii de control:
1. controlul preventiv;
2. controlul direct;
3. control postoperativ sau final.
3.4.1 Controlul preventiv
Este mai ușor să previi, decât să tratezi, spune o veche zicală care trebuie completata cu
un (relativ mai nou) Murphy -ism: “Dacă ceva se poate strica, atunci se va strica”, pentru a avea
o bază “ideologică” modernă in filozofia managerială.
Având in ved ere amintita lege a lui Murphy, multe din întreprinderile japoneze și -au
făcut o deviză din a -l da afară pe Murphy din compania lor sau, cu alte cuvinte, au dezvoltat o
filozofie managerială bazată pe elaborarea si folosirea unui sistem de reguli si dispoz itive de
prevenire a posibilităților de apariție a erorilor si defectelor.
Controlul preventiv se concentrează asupra condițiilor in care este dificil sau imposibil să
apară deviații de la norme. Grilajele de la geamuri, lăcatele si încuietorile de la uși , sistemele de
alarmă, paznicii si prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o mulțime de alte
asemenea exemple, de reguli si norme de prevenire in cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu,
fișa postului. Ne aducem aminte că, prin aceasta, se sta bilesc conținutul muncii de efectuat,
relațiile de muncă necesare, responsabilitățile si autoritatea. Se insistă pe evitarea situației in
care o activitate să fie făcută de două sau mai multe ori (când aceasta nu e necesară) și pe
reducerea dezacordurilor și conflictelor organizaționale. Ca mijloc de control, fișa postului
servește la prevenirea situației in care o persoană total necalificată poate să primească postul
respectiv, prin aceasta economisindu -se bani și timp si evitându -se “performanțele”
necore spunzătoare.
Prin controlul materialelor primite se evită efectuarea de cheltuieli inutile în cazul în care
acestea ar fi necorespunzătoare pentru întrebuințare.
O ilustrare bună a controlului preventiv este zicala: „Croitorul bun măsoară de zece ori si taie o
singura dată”.
3.4.2 Controlul direct
Controlul direct este destinat să detecteze și să anticipeze deviațiile de la standarde in
diferite puncte ale desfășurării procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare
(ajustare), deoarece per mite să se acționeze în timpul desfășurării procesului sau activității
44
respective. Corecțiile si ajustările pot fi efectuate pe măsură ce sunt necesare. Există două
categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic si control terapeutic (regla re).
Controlul de diagnostic încearcă să determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune
ce este rău, dar nu și de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simțuri.
Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci când o persoan ă este familiarizată cu situația
respectivă și își folosește intuiția și experiența în descoperirea a ceea ce nu -i in regulă.
Controlul terapeutic simte atât ce, cat si de ce s -a întâmplat ceva și apoi hotărăște acțiunea
colectivă. Cutiile de viteză autom ată sunt exemple de sisteme de control terapeutic încorporate în
sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul că atât controlul,
cât și corecția au loc in timpul procesului și nu la una sau mai multe zile după aceea.
3.4.3.Controlul postoperativ (final)
Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului. Informațiile
obținute nu mai pot fi folosite, de regulă, pentru a remedia produsul, dar pot și trebuie folosite
pentru următorul proiect, prod us sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetărilor greșelilor
la produse, lucrări sau servicii similare.
3.5. Instrumente utilizate în procesul de control al calității
Pentru controlul calității, cât și pentru analiza datelor obținute, se utiliz ează instrumentele
controlului de calitate care urmăresc o serie de aspecte, după cum urmează:
stabilirea problemei de calitate;
analiza cauzelor generatoare de defecte;
definirea obiectivului de îmbunătățire;
formularea propunerilor de îmbunătățire ;
stabilirea locului de acțiune și aplicarea planului de ameliorare;
evaluarea rezultatelor acțiunii;
asigurarea că problema nu se va repeta.
Instrumentele statistice utilizate sunt următoarele: diagrama Pareto, graficele, histograma,
analiza prin strati ficare, diagrama cauză -efect, fișa de control, diagrama de corelație. Sunt
aplicate, îndeosebi, diagrama Pareto și diagrama cauză – efect. Există programe de abordare a
neconformităților de produs ce utilizează aceste instrumente statistice și care asigură reducerea
pierderilor datorate noncalității.
45
Diagrama Pareto (regula “80/20”, introdusă de către savantul I.M.Juran) este o modalitate
complexă de analiză și evaluare a calității prin care se evaluează cauzele defectelor. Juran a pus
în evidență faptul că, în domeniul calității, acest principiu universal al distribuției neuniforme
acționează astfel:”…pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate.37
Întotdeauna neuniformitatea distribuției pierderi lor este de așa natură încât un procent
redus, respective, acele câteva caracteristici de calitate de importanță vitală dețin o pondere
importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate.38
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
Să afle care este cauza principală a unei probleme, separând -o de altele prezente, însă mai
puțin importante;
Să decidă care va fi obiectivul acțiunilor de îmbunătățire optimizând eficiența eforturilor
realizate pentru aceasta;
Să evalueze îmbunătățirile obținute, comparând diagrame succesive obținute în momente
diferite;
Să fie utilizate pentru a investiga efecte și cauze;
Să comunice ușor altor membri ai organizației concluziile privind cauzele, efectele și
costurile erorilor.
În sfârșit este necesar să mențio năm că este de mare utilitate în funcție de caz să se construiască
diagrame folosindu -se unități financiare. Atunci rezultatul și semnificația analizei e posibil să fie
diferite.
Diagrama “cauză – efect” cunoscută sub numele de “diagrama Ishikawa” numele celui care a
inventat -o sau „coadă de pește”39 este utilizată pentru identificarea cauzelor defectării în timpul
procesului tehnologic, aflarea cauzelor creșterii numărului de defecțiuni ale utilajelor sau
echipamentelor, a scăderii productivității, a volu mului de vânzări și a ratelor de profit, apariția
stocurilor nevandabile etc.
Elaborarea unei diagrame cauză – efect trebuie să se ia în discuție atunci când se dorește:
– identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
– clasificarea și rel aționarea interacțiunilor între factorii care afectează rezultatul unui proces;
– analiza problemelor care au nevoie de soluționare;
– centrarea, într -un grup de lucru, a discuției orientând -o asupra aspectelor relevante ale unei
probleme.
37 Marieta Olaru, Managementul Calitatii , Editura Economica, p.330.
38 Joseph M. Juran, Calitatea produselor , Editu ra Tehnică,București,1973, p. 95.
39 Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calității Ediți a a-II-a, Editura Tehnopress Iași 2008, p.121.
46
Avantajele folosirii Diagramei Cauză – Efect sunt numeroase:
– Ajută la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor
caracteristicilor calității, utilizând pentru aceasta o abordare organizată;
– Stimulează participarea membrilor grupului de muncă, permițând astfel să se profite mai
bine de cunoștințele pe care fiecare dintre ei le are despre proces;
– Stimulează imaginația, determinând formarea unor idei noi;
– Crește gradul de cunoaștere asupra unui proces;
– Identifică arii care cer un studiu mai det aliat;
– Permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeași situație.
47
CAPITOLUL 4
DERULAREA CONTROLULUI CALITĂȚII
LA S.C LENJERIE -WERK 83 S .R.L
4.1. Calitatea în cadrul Societă ții LENJERIE -WERK 83 S.R.L
Pornind pe firul lung al anilor și pe studii aprofundate asupra calită ții, putem deduce că
această problemă a fost abordată încă din cele mai vechi timpuri, când cei implica ți în nego ț,
puneau amprenta pe calitatea mărfurilor. Încercau aducerea pe pia ța de desfacere a unor produse
de o cali tate bună, indiferent dacă acestea constau în materiale, produse alimentare, podoabe sau
altele. Treptat cu trecerea secolelor și cu apari ția tehnologiei conceptul de calitate a devenit un
factor important pentru produsele aflate pe pia ța de desfacere. Dir ect implica ți în această
problemă sunt în mare parte oamenii și apoi tehnologia fără de care nu am putea avansa în
această problemă a calită ții care este întâlnită la tot pasul. În primul rând ne oprim asupra
următorului aspect : conceptul de calitate
Acest concept de calitate este o valoare a produsului sau un motiv de performan ță.
Din punct de vedere al acestui motiv de performan ță putem spune că acesta reprezintă
atingerea unor puncte forte pentru fiecare firmă de a ajunge lider pe pia ță. Conceptul de calitate
vorbe ște în sine despre introducerea calită ții care cuprinde: calitatea superioară, mijlocie sau
inferioară.
Odată produs și lansat pe pia ță produsul încheagă două concepte :
din punct de vedere al producătorului care desface pe pia ță produs ele sale,
calitatea este în regulă;
din punct de vedere al cumpărătorului, nu întodeauna calitatea este în regulă,
aceste motive invocate pot avea mai multe puncte de plecare.
Calitatea vorbe ște de la sine despre firmă și cota de valoare, cu toate că aces te trepte se
pot regăsi după o lungă perioadă de timp, ceea ce ar putea însemna ani de muncă.
De asemenea firma LENJERIE -WERK 83 a dobândit renume pe pia ța confec țiilor după
o succesiune de etape, plecând pe un drum în care ambi ția și devotamentul de a rămâne în top a
fost un factor primordial, pentru a dovedii că acest concept de calitate este și v-a rămâne
întodeauna un element prioritar. Un punct important de atins este acela că esen ța calită ții se
poate ob ține atunci când există e chilibru între calitatea impusă și ceea ob ținută.
48
De fapt acest echilibru dă tonul regulii interioare, pentru atingerea parametrilor de
calitate, pentru produsele aflate pe linia de produc ție.
Trebuie să fim conștienți de faptul că toți, indiferent că in Wiener Neustadt unde se află
firma -mamă sau în filiale, suntem responsabili pentru materiale, semifabricate sau produsele
finite. Trebuie să fim interesați de optimizarea calității și satisfacerea cumpărătorului. Deși
dedicarea pentru calitate, porneșt e de la conducerea întreprinderii, care poartă întreaga
responsabilitate pentru calitate, toți angajații trebuie să fie dedicați procesului de îmbunătățire a
calității.
Angajații sunt aceia care reprezintă sursele de cunoaștere care pot genera idei inovatoare,
conducând astfel acest proces de îmbunătățire. Generarea și implementarea ideilor nu se poate
face într -un climat în care aceste activități nu sunt apreciate, stimulate si totodată încurajate.
Pentru a -i convinge pe angajați de rolul pe care tr ebuie să îl joace în procesul de îmbunătățire al
calității este nevoie de mult entuziasm din partea conducerii și acordarea respectului cuvenit
activității oamenilor.40
4.2 Etape ale controlului calității la S.C LENJERIE -WERK 83 S.R.L .
4.2.1 Controlul c roiului
Secția de croi se împarte în următoarele grupe:
Întinderea materialului – este posibilă între 10 pînă la 100 straturi, aceasta depinde de
felul materialului. Întinderea se poate face în feluri diferite:
-așezarea pe ace a materialului;
-întinderea materialului cu fața în sus;
-întinderea materialului în zick -zack.
Imagine 4.1 Interiorul secției croi
Sursa: Contribuție proprie a autorului
40Bogdan Rusu , Managementul calitații totale în firmele mici și mijlocii , Editura Economică, București, 2001, p. 90.
49
Tăierea și ștanțarea – tăierea se face la catter iar pentru ștanțare se folosesc ștanțele de
metal. Tăierea și ștanțarea se realizează numai după diagramele de tăiere date de departamentul
imprimare a diagramelor.
Așezarea dantelei pe ace – se face în funcție de model după care se taie cu, cuțitul
panglica.
Pregătirea comisionului – se introduce croiul, banda elastică, ațele, bretelele, etichetele
în cărucioare.
Mularea cupelor – se introduce materialul tăiat în presă și în urma temperaturii se obține
mularea cupelor și se lasă la răcit;
Tăiere bret elelor – se taie la o anumită lungime și se introduce inelul automat după care
se sudează;
Tăierea benzilor – segmentarea lor în role;
Imprimarea etichetelor – se face în Wiener Neustadt unde se află firma ;
Imprimarea cutiilor pent ru ambalare – se control ează corectitudinea imprimării ca acestea
să corespundă ca mărime, culoare, cupă.
Aceste grupe se controlează zilnic de mai multe ori pe zi si se introduce in psion.
Controlul se face cu ajutorul catalogului de directive. Șefii de departamente vor fii ziln ic
infirmați despre rezultatele obținute.
Siguranța calității în birou
– Prelucrarea probelor;
– Controlul formei;
– Prelucrarea rezultatelor produsului finit;
– Preluarea reclamațiilor cumpărătorului;
– Reclamațiile croiului / cerințele de tăiere a materialului41.
Pasul 1 : Prelucrarea probelor:
Este important să se trimită o bucată din mărimile 75 -85, atunci când se coase un model
nou sau după o pauză de 3 luni în care modelul nu s -a mai făcut.
Este posibil să apară modificări în descriere s -au la mașinile de cusut care pot fi
neobservate. La prelucrarea probelor se face controlul formei și a fazelor exact după metodele
41 Documente interne ale firmei.
50
descrierii. Această prelucrare a probelor nu este o critică referitoare la co ntrol sau la c usătoare ci
un ajutor pentru îmbunătățirea calității.
Pasul 2 : Controlul formei:
Acest control al formei (sutienul) se probează pe manechin de obicei împreună cu
departamentul model. Dacă nu se potrivește satisfăcător se face o revizie.
Pasul 3 : Prelucrarea rezultatelor produsului finit:
Filialele vor fii informate zilnic și lunar despre rezultatele prelucrări produsului finit.
Este importantă prevenirea și eliminarea defectelor în serie.
Pasul 4 : Preluarea reclamațiilor cumpărătorului :
Acest punct se referă special la evaluarea consecințelor calității neobținute.
Pasul 5 : Reclamațiile croiului / cerințele de tăiere a materialului:
Se întreabă în legătură cu materialele dacă se pot sau nu prelucra. Croiul și cerințele de
material se i ntroduce în computer și se face evaluarea lunară.
4.2.2 Controlul de recepție al materialelor aprovizionate
Recepția loturilor de produse (materii prime, materiale, componente, subansambluri) se
verifică în vederea eliminării introducerii în fabricație a unor produse neconforme care pot
influența negați, atât calitatea procesului de producție, cât și calitatea și fiabilitatea produselor
finite.
Controlul de recepție, are un caracter relativ statistic, având un rol bine definit constând în
evaluarea produselor, dacă acestea sunt corespunzătoare sau nu și de a le separa unele de altele.
Putem sublinia faptul că produsele intrate în circuitul econo mic este însoțită de un control
calitativ. O gamă variată de metode corespunde controlului calității loturilor.
Astfel după natura caracteristicilor controlate se deosebesc:
– controlul atribuit, care are ca scop să stabilească dacă caracteristicile se înc adrează sau
nu la nivelul prescripțiilor, produsele fiind apreciate în funcție de acest criteriu, în
corespunzătoare sau necorespunzătoare.
– controlul prin măsurare.42
42 Marieta Olaru, Viorel Lefter, Nicolae Drăgulănescu , Luminița Romcea, Tehnici și instrumente utilizate în
managementul calității , Editura Economică București 2000, p.369.
51
Aceste metode sunt adoptate specificului producției controlate, timpul caracteristicilor de
calitate, importanței și implicațiilor erorilor de decizie. În firma LENJERIE -WERK 83, există un
loc special amenajat pentru primirea și depozitarea mărfurilor. Aceasta este preluată de către
asistenții firmei, care verifică ca materiile prime să cores pundă cu documentația primită. Tot el
este cel care coordonează și lansează marfa pe fiecare linie în parte. Marfa care se preia din
cărucioare se așează în lădițe câte 40 perechi, care reprezintă două pachete de produse. Aceste
produse pot să reprezinte u rmătoarea st ructură:
materiile principale
– 40 perechi cupe, 40 spații, 40 perechi bretele, 40 șteguri (porțiunea între cupe).
materiile secundare
– elasticul, care este pus pe role, ațele, puse pe masoare, ace, care sunt puse în cutii,
închizători, puse pe role, motive (ornament)atâtea bucăți cât reprezintă comisionul
(400.600,800.1200,1600,2000).
4.2.3 Controlul interfazic , verificarea semifabricatelor
Controlul de calitate nu trebuie să intervină numai pe fluxul de fabricație și în faza finală,
de produs finit, ci trebuie să fie prezent în toate etapele premergătoare desfășurării procesului de
fabricație propriu -zis, adică în etapele de concepție constructivă și tehnologică și de pregătire a
fabricației, care hotărăsc calitatea.
Controlul calității are un rol însemnat pe linia preîntâmpinării refuzurilor și reclamațiilor
care, în afară de faptul că prejudiciază prestigiul fabricii – marca fabricii – și reduc portofoliul de
comenzi (deci periclitează lărgirea producției și dezvoltarea fabricii), conduc la sp orirea
cheltuielilor de producție (prin rebuturi, remanieri, bonificații etc.).
Calitatea controlului de calitate este condiționată de:
1. cunoașterea cu exactitate a tehnologiei de control, respectiv cine, ce, cum, cât
măsoară și cu ce se măsoară;
2. dotarea fluxului de fabricație și a controlului final cu aparate de măsură și control cu
precizia cerută de documentațiile tehnice ale produselor;
3. folosirea de metode de control moderne;
4. pregătirea profesională a controlorilor de calitate, intransigența și obiecti vitatea lor;
5. sistemul de cointeresare și răspundere materială;
6. autoritatea pe care conducerea întreprinderii o delegă compartimentului de control.
52
Lucrul în echipă este o parte integrată a orientării către om43. Eficiența calității este
stimularea adusă de aportul echipei de personal din mai multe departamente. Pentru succesul
implementării lucrului în echipă conducerea trebuie să ofere sprijin și sfaturi asupra unei bune
desfășurări fără însă a prelua controlul asupra echipei.
Rolul controlului interfazic, este de supraveghere și impunere a cerințelor de calitate în
producție, lucrând în echipă împreună cu șefa de grupă. Este cel mai important deoarece poate să
prevină defectele înainte ca acestea să ajungă în faza de produs finit.
Controlul calității implic ă tehnici care au un caracter operațional și au ca scop atât
monitorizarea unui proces, cât și eliminarea cauzelor de funcționare necorespunzătoare. Prin
controlul se urmărește realizarea satisfacerii condițiilor referitoare la calitate. Controlul, ca
proces în managementul calității, poate fi determinat de inexistența unor nereglementări,
proceduri, analize periodice, inexistența autocontrolului.
Verificarea se face conform documentației existente, adică descrierea fazei care este pusă
la mașina fiecărei c usătoare (tabel 4.1).
Tabel : 4.1 Descrierea fazei de lucru
Sursa: documente interne ale firmei
43 Bogdan Rusu , Managementul calități totale în firmele mici și mijlocii , Editura Economică, București 2001, p.128. 1 2 3 4 5 6
017 3ZZ0000S 3624
012 71501 1,5/7 RK70
7 mr. 70 75 80 85 90
cm. 59,0 63,0 67,0 71,0 75,0
8 B toate mărimile C 85 -90 E 90 -100
C 70 -80 D 80 -100 –
D 70 -75 E 70 -85 –
2/4 1,5/7 1,5/ 7
33221 006 35137 009 35137 013
9 CUP Mr. 70 75 80 85 90 95 100
B cm 15,0 16,0 17,0 18,0 19,0 – –
C cm 16,0 17,0 18,0 19,0 20,0 – –
D cm 16,6 17,5 18,5 19,5 20,5 21,5 22,5
E cm 18,0 18,5 19,0 19,5 20,0 20,5 21,0
53
Legendă:
1- numărul fazei;
2- codul ustensilelor:
Se verifică dacă sunt folosite ustensilele corespunzătoare, (2ND sau 3ZZ);
Diferența între ace să fie corectă.
3 –numărul materialului:
Exemplul – lățimea elasticului, lățimea benzilor, lățimea bretelelor, trebuie
verificate să corespundă descrierii.
4 – numărul ațelor;
5 – pași/cm:
1NA: 6 pași/cm;
3ZZ: 1,5 pași/cm si 7MM înălțime.
6 – informați despre mărimea acelor. (RK70, RK80).
7 – lungimea finală, trebuie atenție mare dacă măsurătoarea se face la mașina de cusut
sau este la final( atunci lungimea va fi cu 1,5 cm mai mică)
8 – la diferite mărimi de cupă (A,B,C,D,E,F,G) trebuie atenție mărită la unele operații
( pașii diferiț i, lățimea benzii)
9 – măsurătorile la locul de muncă
Măsurătorile trebuie să fie luate în considerare doar la mașina de cusut.
Pentru un control corect sunt necesare următoarele ustensile: foarfece, centimetru, tabelul
cu defecte (greșeli).
La fiecare lo c de muncă se verifică 5 bucăți, dacă se găsesc greșeli ca ( murdar, lipsă
pași, tensionarea, mărimea pașilor, etc.) se introduc în aparat numit Psion. Dacă vor fi controlate
și alte părți pentru a avea o privire generală mai bună, acestea nu vor fi introd use în aparat. În
acest aparat sunt introduse numele cusătoarelor, iar controlul nu se face in ordinea în care sunt
așezate mașinile de cusut, ci in funcție de indicațiile aparatului.
Dacă s -a găsit un defect acesta va fi introdus de către controlul inter fazic, in aparat, iar
aparatul după un anumit timp va trimite controlul din nou la aceea cusătoare pentru a fii
verificată din nou, iar dacă se vor găsi 3 greșeli din cele 5 bucăți care sunt controlate de către
controlul interfazic trebuie anunțată șefa de grupă să remedieze problema.
Fiecare cusătoare va fi verificată de 3 ori pe zi, însumând circa 75% din producția
realizată în aceea zi. Controlul depistează defectul, și informează șefa de grupă, în cazul în care
cusătoarea nu reușește să -și corecteze ace l defect. Controlul nu are atribuția de a rămâne lângă
54
cusătoare până se rezolvă problema, doar o informează in legătură cu defectul, deoarece nu ar
reuși să termine cele 3 ture de control rămânând lângă aceasta.
Daca cusătoarea este nouă, sau modelul est e nou, maistrul instructor și șefa de grupă sunt
răspunzători de greșelile apărute la final, deoarece acestea trebuie să verifice cusătoarea în
permanență până aceasta stăpânește faza bine.
Descrierea,trebuie cunoscută de către controlori interfazici, pent ru a urma operațiunile
(pași,diferențe de nuanțe, material, lungimea cusăturii), fiecare defect care nu intră în toleranță,
se discută cu siguranța calității, ei fiind în măsură să decidă.
La sfârșitul fiecărei zilei greșelile ce sunt introduse în aparat se descarcă și se face un
raport unde se poate observa greșelile care au fost făcute in aceea zi de către muncitoare (tabel
4.2). Aceste greșeli se discută în ziua următoare cu șefa de linie pentru a se afla cauza si a se găsi
o rezolvare.
Tabel 4.2 Raportul cu greșelile cusătoarelor pe zi.
Data
Număr
înregis –
trare
angajat
Nume
angajat
Ture
efectuate
Cod
greșea
la
Tip defect
Nu
măr
linie
Faza
lucrata
Număr
comisio
n in
lucru
Modelul
produsului
01-04-2012
01-04-2012
01-04-2012
01-04-2012
01-04-2012
01-04-2012
65
65
233
251
306
313
Damian Delia
Damian Delia
Varvara Dana
Bîrlea Adina
Les Maria
Rus Valeria
5
5
4
4
3
3
J
2
N
P
–
–
Fază de lucru
Lipsă pași
Nesimetric
Lățime
cusătură
7
7
7
7
7
7
140
130
180
060
180
030
008749
005418
005418
013955
086539
008749
SLW LIGHT
PUR DISER
PUR DISER
PUR DISER
AMOWRET
TE 300 WH
SLW LIGHT
WHU
Sursa: Contribuție proprie a autoarei, documente interne ale firmei.
55
După terminarea celor 3 ture controlul interfazic, trebuie să controleze produsul finit,
care a ajuns în aceea zi în față la controlul final. Pentru acest control sunt necesare următoarele
documente: descrierea, catalogul cu directive, planul cu bucățile c are se controlează prin sondaj
(după indicațiile date de psion).
Dacă în acea zi iasă din linie 1000 de bucăți, dar de două modele diferite, se introduc în
aparat 400 din modelul Amowrette 300 WHP și 600 din modelul S.W.L Light PU, iar aparatul
indică la cele 400 bucăți, 32 bucăți care trebuie controlate iar la 600 trebuie controlate 50 bucăți.
După controlul bucăților cărora li se acordă o mai mare importanță, deoarece necesită un
control mai riguros și o mai mare atenție, greșeala găsită se introduce în aparat. Dacă la acest
control s -au găsit 2 bucăți cu defecte atunci aparatul indică calificativul B.I.O și mai trebuie
controlate încă 32 bucăți. Dacă nu mai sunt găsite greșeli a tunci calificativul este I.O.
La 3 greșeli introduse în aparat la clasa de valoare A aparatul indică N.I.O.
4.2.4 Controlul final
Controlul final reprezintă în esență un supracontrol și constituie ultima barieră în calea
pătrunderii produselor neconforme în circuitul economic. Controlul final oferă totodată
posibilitatea verific ării competenței și exigenței grupelor de control interfazic, permite să se
stabilească măsuri tehnico -organizatorice având ca obiectiv lichidarea neajunsurilor care există
în toate compartimentele întreprinderilor.
Acest control reprezintă o etapă importa ntă în depistarea gre șelilor pe produsul finit,
înainte ca aceste produse să treacă la următorul control.
În interiorul firmei LENJERIE -WERK 83, acest control final se realizează conform unor
metode care provin de la firma Triumph și trebuie respectate. Produsul finit ajuns la final se
controlează bucată cu bucată, urmând ca produsele defecte să fie trimise înapoi în linie pentru
repara ții. Aceste bucă ți care sunt trimise înapoi pot avea următoarele defecte: pătate cu ulei
provenit de la ma șinile de cusut , alte pete provenind din alte surse, pa și sări ți, bretele care sunt
cusute gre șit ( spatele este confundat cu fa ța ), corpuri străine cusute în material.
Unele bucă ți care ajung la acest control final și nu pot fi reparate se ambalează separat,
fiind pu se la calitatea a II a.
În urma terminării controlului final bucă țile care au fost controlate vor fi legate în număr
de 20 bucă ți și așezate pe două rânduri în cărucioare speciale pentru depozitarea lor. După
finalizarea acestui control produsele vor trece la ultimul control din cadrul firmei.
56
4.2.5 Contolul WAP
Controlul WAP este un control care diferă fa ță de celelalte, datorită exi genței lui. Acest
control urmăre ște executarea corectă a instruc țiunilor care sunt scrise în descrierea produselor,
acestea fiind ata șate în catalogul ce trebuie respectat și toleran ța gre șelilor.
Comisioanele controlate vor fi evaluate în 3 moduri: I. O – în regulă, B.I.O – remediat,
N.I.O – nu este în regulă.
Comisioanele I.O vor fi ambalate și trimise în Austria.
Comisioanele B.I.O vor fi la fel ambalate, da se completează un formular, sesizare , și se
trimit filialei pentru atenționare. Clasificarea calității t rebuie să fie modificată in I.O.
Comisioanele N.I.O vor fi controlate în funcție de urgența și felul defectelor.
o Produsele în urma controlului 100% efectuate, se trimit în filială pentru reparații.
o Tot comisionul va fi returnat filialei pentru o verificare 100% .
Calitatea rezultă astfel din mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor
organizației pe întreaga durată a ciclului de viață a produsului respectiv. Sfârșitul acestui ciclu
corespunde identificării unor noi cerințe ale clientului.
4.3 Locul și importanța managementului cali tății /calității totale în evoluția
organizației LENJERIE -WERK 83
De la managementul calității la managementul calității totale.
Standardul SR ISO 8402 definește managementul calității astfel: ”ansamblul activităților
funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și
responsabilitățile și care le implementează în sistemul calității prin mijloace cum ar fi:
planificarea calității, controlul calității, as igurarea calității și îmbunătățirea calității.”44
Calificativul “total” are următoarele semnificații:
toate compartimentele organizației sunt implicate în obținerea și ameliorarea calității;
în cadrul fiecărui compartiment, al societ ății LENJERIE -WERK 83, toți salariații săi au
responsabilități depline privind calitatea (fără deosebire de rol sau poziție ierarhică),
astfel, calitatea este o problemă a tuturor;
44 Arcadie Hinescu, Gheorghe Onațiu, Managementul total al calității , Editura Risoprint, Cluj Napoca, p.35.
57
calitatea totală este un răspuns absolut la totalitatea cerințelor (clienților, organizațiilor și
partenerilor acestora);
fiecare compartiment al organizației utilizează toate mijloacele de care dispune în scopul
ameliorării calității, prin orientarea resurselor mai mult către prevenirea non -calității și
mai puțin către rezolvarea problemelor de calitate;
toate compartimentele organizației rămân active și responsabile în ceea ce privește
calitatea, până la satisfacerea completă a clientului;
Managementul calității totale s -a dezvoltat pe managementul calității descris prin standardele
ISO seria 9 000.
TQM este un concept mai larg care cuprinde managementul calității și în plus îmbunătățirea
continuă a calității.
În abordarea TQM, conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor
manageriale, definind managementul calității totale ca: “sistem de management al unei
organizații, concentrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care
vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți
membrii organizației și pentru organizație. ”45
Prin procesul de planificare se identifică clienții, caracteristicile cerute de aceștia și se
planifică modul de livrare a produselor si/sau serviciilor, fără deficiențe, într -o măsură în care
clienții să fie mulțumiți și încântați. Identificarea clientului implică aflarea necesităților acestuia,
definirea produsului și procesului, precum și a caracteristicilor controlului. Din alt punct de
vedere, planificarea implică crearea unor bunuri, procese, servicii noi sau înlocuirea lor.
Controlul calității în cadrul societății LENJERIE -WERK 83 implică tehnici care au un
caracter operațional și au ca scop atât monitorizarea unui proces, cât și eliminarea cauzelor de
funcționare necorespunzătoare. Prin controlul calității se urmărește realizar ea satisfacerii
condițiilor referitoare la calitate. Controlul, ca proces în managementul calității totale, poate fi
determinat de inexistența unor nereglementări, proceduri, analize periodice, inexistența
autocontrolului.
Pentru realizarea cu succes a îmb unătățirii calității este necesară cunoașterea obiectivului
ce urmează să se realizeze în scopul îmbunătățirii calității. Totodată, îmbunătățirea calității
presupune crearea unui nou nivel de performanță prin specificarea deficiențelor și a
performanțelor îmbunătățirii.
Planificarea calității, controlul și îmbunătățirea calității, fiecare în parte și împreună, au
un rol important pentru calitatea totală.
45 Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calității Ediția a -II-a,Editura Tehnopress Iași 2008,p.189 .
58
Pentru aplicarea managementului calității totale, este necesară crearea infrastructurii, care
se consti tuie în principal din:
– aplicarea unui standard din seria SREN ISO 9000 printr -un sistem al calității;
– parteneriate client -furnizor;
– implicarea totală a organizației;
– măsurare și informare;
– educare și instruire.
Fiecare persoană din cadrul societății LENJERIE -WERK 83, este responsabilă și are un
rol în atingerea calității totale. Astfel, conducerea de vârf are sarcini privind strategia de
dezvoltare a firmei cu stabilirea priorităților, managementul de mijloc răspunde de calitatea
procesului, iar parte a de jos a piramidei funcțiilor asigură aplicarea planificării elaborate de
conducerea de mijloc.
Pentru a ajunge la o calitate corespunzătoare, pe lângă responsabilități este necesar să se
creeze un sistem informațional pe trei nivele care să cuprindă in formații:
despre clienți;
despre concurent;
despre calitatea internă (costuri, performanțele proceselor, deficiențele bunurilor și
serviciilor, cultura calității).
Principiile de bază ale TQM
De-a lungul timpului, specialiștii în managementul calității a u formulat o serie de
principii de bază ale TQM, care succint, se referă la:
orientarea spre client;
cunoașterea și îndeplinirea cerințelor clientului (intern/extern);
fiecare este răspunzător pentru legătura sa client -furnizor;
comportament de management;
a fi exemplu, a convinge și a motiva în interior și exterior;
comportament preventiv;
evitarea deficiențelor la fiecare prestație;
orientarea spre proces;
îmbunătățirea continuă a proceselor și activităților;
obținerea de rezultate mai bune;
TQM este un p roces „uman -intensiv” și nu „capital -intensiv”.46
46 Arcadie Hinescu, Gheorghe Onațiu, Managementul total al cal ității , Editura Risoprint, Cluj Napoca, p. 70.
59
Aspecte negative ale TQM
Astfel, în viziunea sa, TQM poate fi definit pornind de la conceptele:
Management – se pornește de la ideea că aspectele de calitate nu se pot regla de la sine. TQM
este un proces bine dirijat, în care sunt implicați oameni, sisteme, echipamente și utilaje
tehnologice.
Calitate – nu înseamnă, în mod necesar, un lux. Calitatea este conformarea la cerințe,
definiție ce ne permite să măsurăm calitatea pentru că ne dăm seama dacă ne conformăm sau nu
cerințelor.
Total – se referă la faptul că la realizarea produsului sau serviciului final, destinat clientului,
participă toți membrii organizației.
Până acum am privit ideea de calitate și TQM ca pe niște lucruri pozitive.
În concepția lui M. Donald, există însă și câteva posibile aspecte negative, și anume:
pierderea unor aptitudini;
creșterea nivelului de control;
împărțirea în învingători și învinși;
apariția părerii conform căreia calitatea ar fi un “capriciu”.
Pierderea unor aptitudini: clienții sunt interesați, de regulă, doar de
produsele/serviciile pe care le cer. Prin urmare, este de așteptat ca furnizorii să se concentreze
doar asupra cerințelor clienților, ceea ce duce la eliminarea unora din aptitudinile pe care le au.
În plus, ex istă pericolul ca activitatea de instruire și perfecționare să se limiteze doar la
necesitățile activităților curente și ca dezvoltarea personalului să fie neglijată, dacă organizația se
bazează, pentru îmbunătățirea calității, doar pe posibilitățile sale interne.
Creșterea nivelului de control : abordarea calității intensifică nivelul de control din
organizație. Acest control este însă exercitat de clienți, care vor să se convingă că produsele sau
serviciile pe care le primesc sunt la nivelul cerințelor lor . Ca urmare, angajații își pot pierde o
parte din libertatea de a acționa și controlul asupra propriei lor activități. Așadar, ideea că
managerul își poate împuternici angajații (în sensul de a -i investi cu puterea și autonomia de a
acționa) este mai mult decât iluzorie.
Împărțirea în învingători și învinși : deși apar învingători în fiecare domeniu, există
totodată și învinși; dar în lipsa unui asemenea fenomen, nici n -ar mai exista piața reală. În cadrul
organizației, se constată că apare o cultură a învin gătorilor și a învinșilor. Pericolul este însă că
învingătorii sunt disponibilizați, în loc să fie ajutați să facă față concurenței prin programe de
60
dezvoltare. Astfel, piețele devin locuri dure, în care învinșii sunt exploatați, în care bogații devin
mai bogați, iar săracii mai săraci.
Calitatea este un “capriciu” : unii autori susțin că ideea calității totale nu -i altceva decât
un capriciu la modă, care nu contribuie cu nimic la conceptul actual de management. Ba chiar
mai mult, că preocuparea pentru calit ate totală camuflează problemele reale ale organizației. De
exemplu, este suficient să se aplice corect teoriile marketingului, ceea ce înseamnă automat că
organizația respectivă este preocupată de exigențele clienților săi. De asemenea, în opinia
aceloraș i autori, este de bun simț să se transmită furnizorilor cerințele concrete. Astfel, chemările
la îmbunătățirea calității nu sunt altceva decât tentative de a trata mai degrabă simptomele
problemelor, decât problemele lor.
61
Concluzii si propuneri
Concluzi ile care se pot desprinde din această lucrare se referă la faptul că întotdeauna
calitatea poate ajuta o entitate să ajungă lider de piață.
Calitatea vorbe ște de la sine despre firmă și cota de valoare, cu toate că aceste trepte se
pot regăsi după o lungă perioadă de timp, ceea ce ar putea însemna ani de muncă. De asemenea
societatea LENJERIE -WERK 83 S.R.L. a dobândit renume pe pia ța confec țiilor după o
succesiune de etape, plecând pe un drum în care ambi ția și devotamentul de a rămâne în top a
fost un fact or primordial, pentru a dovedii că acest concept de calitate este și v-a rămâne
întotdeauna un element prioritar.
Un punct important de atins este acela că esen ța calită ții se poate ob ține atunci când
există echilibru între calitatea impusă și ceea ob ținută. De fapt acest echilibru dă tonul regulii
interioare, pentru atingerea parametrilor de calitate, pentru produsele aflate pe linia de produc ție.
Clienții reprezintă o forță de influență a competitivității pentru că pot determina
reducerea prețurilor, p ot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post -vânzare și prin
aceasta pot influența piața unui produs. De aceea, este foarte important să se analizeze situația
clienților în vederea unei cunoașterii cât mai bune a comportamentului lor, pentru a veni în
întâmpinarea dorințelor lor.
Așteptările clienților depind de experiențele din trecut și de informațiile pe care le deține
în legătură cu firma și cu celelalte firme concurente.
Primul pas în abordarea și aplicarea unei strategii de îmbunătățire a calității este analiza
nivelului calitativ atins în prestarea serviciului, așa cum este el acceptat de către clienți. Dacă
nivelul receptat este cel puțin același cu cel dorit, clientul va reveni la firma respectivă.
Deși nu întotdeauna formulată cu clar itate, strategia îmbunătățirii calității stă la baza
activității oricărei firme. Ea este o strategie pe termen lung, care vizează în primul rând,
activitatea proprie și apoi activitatea concurenței. Aplicarea ei se bazează pe crearea unu sistem
de supraveg here a serviciilor proprii și a unui sistem de acțiune care să funcționeze ori de câte ori
se constată scăderea performanțelor sub standardele stabilite.
Pentru motivarea personalului firmei în scopul prestării unor servicii de calitate în mod
constant există diverse tactici. Toate urmăresc ca proprii angajați să fie și clienții firmei; în acest
fel, ei sunt primii care beneficiază de serviciile firmei și o pot promova pe piață în deplină
cunoștință de cauză.
62
Lucrarea de licență este structurata în patr u capitole, menite să sublinieze rolul,
importanței calității și a control ului calității .
Propuneri de îmbunătățire a calității aplicabile
la S.C. LENJERIE -WERK 83 S.R.L.
Pentru ca organizația să poată fi condusă și să funcționeze cu succes este necesar ca
aceasta să fie coordonată și controlată într -un mod sistematic și transparent. Succesul poate
rezulta din implementarea și menținerea unui sistem de management care este proiectat pentru
îmbunătățirea continuă a performanței, luând în considerar e necesitățile tuturor părților
interesate.
Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și
viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe să
depășească aștep tările clientului.
Oamenii de la toate nivelurile sunt esența organizației și implicarea lor totală permite ca
abilitățile lor să fie utilizate în beneficiul maxim al organizației.
Un rezultat dorit este obținut mai eficient atunci când activitățile și res ursele aferente sunt
conduse ca un proces.
Îmbunătățirea continuă a performanțelor globale ale unei organizații ar trebui să fie un
obiectiv permanent al organizației.
Realitatea și experiența dovedesc faptul că deciziile eficiente sunt bazate pe analiza
datelor și informațiilor.
Performanțele economice ale societății comerciale, caracteristicile calitative și cantitative
ale activităților încorporate de societate, pot fi sensibil marcate de modalitatea strategică aleasă
pentru dezvoltarea activității acest eia. Pentru a contracara aspectele negative și a dezvolta
aspectele pozitive propun a aborda mai multe opțiuni strategice în cadrul societății LENJERIE –
WERK 83 SRL:
Desfășurarea proceselor de producție în conformitate cu regulile ISO:
Scop – Asigurarea optimă a condițiilor de calitate;
Stabilirea responsabilităților pe grupe de lucru:
Scop – Eficientizarea la maxim a resurselor umane ale societății, în condițiile unei activități
organizate și sub directă supraveghere și coordonare ;
Evidența și urmărirea riguroasă a costurilor calității:
Scop – Creșterea profitului firmei, fără a afecta nivelul calității produselor și imaginea societății.
63
Evaluarea capacității profesionale și intelectuale a angajaților și promovarea celor
care participă la asigurarea sc himbării:
Scop – Susținerea schimbării prin principalul factor al acesteia – factorul uman;
Inițierea unor programe de instruire a personalului:
Scop – Pregătirea permanentă, profesională și de specialitate, în conformitate cu exigențele
proceselor desfășurate;
Stabilirea necesarului de resurse financiare și identificarea surselor de asigurare a
acestora:
Scop – Cunoașterea nivelului cheltuielilor și a modului lor de acoperire;
Elaborarea de studii de piață:
Scop – Orientarea producției societății s pre cerințele clienților.
64
Bibliografie
1. Achim M.I.,” Managementul Calității. Structuri – reglementări – procedur i-instrumente „
Alba -Iulia 2006.
2. Achim M.I., Hinescu A., Popa D. ‘’ Managementul Serviciilor ” Editura Risoprine, Cluj
Napoca 2005.
3. Bășanu Gh., Pricop M., “ Managementul aprovizionării si desfacerii ”, Editura
Economică, 2001.
4. Cănănău N., Dima O., Gusău Gh., Barajas Gonzales A., „ Sisteme de asigurare a calității”
Editura Junimea 1998.
5. Constantinescu L. M., „ Managementul calității totale ” Editura Bibliotheca, Târgoviște
2006.
6. Dinu V., „ Fundamentele Științei mărfurilor ” Editura ASE Bucuresti 2008.
7. Hinescu A., Onețiu G., „ Managementul total al calității” Editura Risoprint, Cluj Napoca
2004.
8. Hinescu A., Munteanu D. , Dragolea L., Cimpean E. ” Managamentul calității ”Editura
Napoca Star 2009.
9. Hinescu A., Onețiu G.’ Managementul Total Al Calității ’ Editura Risoprint Cluj Napoca,
2004.
10. ISO 9000:2001, “ Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și
vocabular”.
11. ISO 9001:2001, “ Sisteme de management al calității – Cerințe”.
12. Juran J. M., “ Calitatea produselor” , Editura Tehnică, București, 1973.
13. Kondo Y., „ Managementul total al calității -modelul japonez ”, Editura Niculescu ,
București 2003.
14. Kotler Ph. , Keller K. L., „ Managementul Marketingului ” Editura Teora 2008.
15. Kondo Y.,” Managementul total al calității -modelul japonez ” Editura Niculescu,
București 2003.
16. Mironeasa C., Mironeasa S., „ Costurile Calități i” Editura Matrix Rom Bucuresti 2009.
17. Mitonneau H., “ O nouă orientare în managementul calității: șapte instrumente noi”,
Editura Tehnică, 1998.
18. Munro -Faure L., “ Cum să atingi standardele de calitate ”, Editura Alternatice, 1997.
19. Nicolescu O., Verboncu I., “ Management ”, Editura Economic ă, 1999.
20. Olaru M., „ Managementul Calității ” Editura Economica 1995.
65
21. Olaru M.,” Managementul Calității ” Ed a -II-a ,Editura Economica București 1999 .
22. Olaru M., Lefter V., Drăgulănescu N., Romcea L.,” Tehnici și instrumente utilizate în
managementul calității ” Editura Economică București 2000.
23. Oprescu E., „ Asigurarea calității în prestarea serviciilor ”, București, 1997.
24. Paraschivescu A. O.,” Managementul calității” Ediția a -II-a, Editura Tehnopress Iași
2008.
25. Perigord M. ” Etape le Calității“, Demersuri și instrumente Editura tehnica, București
1997.
26. Popa I., Tranzacții de comerț exterior: negociere,contractare,derulare ,Editura Economică
2002.
27. Potie Ch., “ Diagnosticul calității. Metode de expertiză și investigații ”, Editura Tehnică,
2001.
28. Rusu B. ” Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii” Editura
Economică,București,2001.
29. Russu. C.(coordonator), Dumitrescu M., Pleșoianu Gh. “ Calitatea managementului
firmei ” Evaluare si interpretare . Editura Economic ă 2008.
30. Simionescu A., Bud N., Bușe F., Stamin P. I. “ Controlul manageria l” Editura Economică
2006.
31. UNCTAD/GATT ISO „ Manualul Sistemului Calității ” Editura Tehnica, București 2008.
32. Vasiliu F., “ Controlul modern al calității produselor ”, Edit ura Ceres, 1997.
33. http://en.wikipedia.org/wiki/Bruno_Banani .
34. http://ro.wikipedia.org/wiki/I.D._Sarrieri.
35. www.lenjeriewerk83.com .
36. http://www.firmepenet.net/Lenjerie -Werk -83-Srl.
37. http://www.listafirme.ro/top_2011/diploma_163738.htm .
38. http://www.wall -street.ro/tag/dim -sas.html .
39. http://ro.wikipedia.org/wiki/Jolidon
40. http://www.scritube.com/management/Proiect -Managementul -calității .
66
ANEXA Nr. 1
ORGANIGRAMA
SOCIETĂȚII COMERCIALE: LENJERIE – WERK 83. S.R.L.
DIRECTOR GENERAL
ȘEF LINIE
ADMINISTRATOR
CONTABILITATE &
RESURSE UMANE
ATELIER CUSĂ TOARE
MECANICI
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: O persoană care vede Calitatea și o simte în timp ce lucrează este [627587] (ID: 627587)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.