DEZVOLT AREA PROFILULUI ANTREPRENORIAL DIN MUNICIPIUL BRĂILA Profesor îndrum ător Dr. Radu Daniel PINTILII CUPRINS CAPITOLUL 1. INI ȚIEREA ȘI… [627426]

Universitatea din Bucure ști, Facultatea de geografie

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

DEZVOLT AREA PROFILULUI ANTREPRENORIAL

DIN MUNICIPIUL BRĂILA

Profesor îndrum ător
Dr. Radu Daniel PINTILII

CUPRINS
CAPITOLUL 1. INI ȚIEREA ȘI DERULAREA UNEI AFACERI IN TURISM 1
Antreprenoriat -noțiuni introductive 3
Ce este antreprenoriatul? 4
Profilul de antreprenor 6
1.2. Elementele profilului antreprenorial 9
Antreprenoriatul in turism 17
Turismul. Defini ții. 17
Termeni uzuali în turism 17
Scopul călătoriilor turistice 18
Piața turistic ă 20
Cererea de turism 21
Activit ățile agen ției de turism 23
Planul de afaceri si problemele aplicării acestuia 24
Ce este un plan de afaceri? 24
Structura unui plan de afaceri 28
3.3. Resursele necesare derul ării unei afaceri 33
Evaluarea unei afaceri 39
CAPITOLUL 2. COMUNICAREA ÎN AFACERILE DE TURISM 44
Procesul de comunicare 44
Noțiuni generale 44
Principii/reguli de bază/niveluri/ context 45
Formele comunic ării/ stiluri de comunicare 49
Relația dintre emi țător-receptor/ bariere de comunicare 51
Rolul comunic ării în afacerile de turism 53
Comunicarea verbal ă și comunicare nonverbal ă 57
Comunicarea verbal ă 57
2.2 Negocierea 58
2.3. Comunicarea n on verbal ă: mesajul trupului, interpretare 60
COMUNICAREA ÎN TURISM 65
3.1 COMUNICAREA SCRIS Ă 65
COMUNICAREA DE GRUP – COMUNICAREA ÎN TURISM PARTICULARIT ĂȚI, TIPOLOGIE,
STRATEGII 75
COMUNICAREA INTERN Ă – ÎN INTERIORUL ORGANIZA ȚIEI 75
Comunicarea extern ă 79
STUDIU DE CAZ
BIBLIOGRAFIE 156
SITOGRAFIE 157

CAPITOLUL 1. INIȚIEREA ȘI DERULAREA UNEI AFACERI IN TURISM

1.

1.1. Antreprenoriat -noțiuni introductive
Turismul este unul dintre cele mai importante sectoare ale unei econimii moderne mai ales
în zonele ce dispun de un cadru natural deosebit. Este sectorul care înregistreaz ă un ritm de creștere
important în cadrul economiei europene. Dar este important de menționat că este extrem de sensibil
la schimb ări climatice majore (furtuni frecvente devastatoare, uragane etc), dar și la evenimente
sociale sau politice; greve, atentate etc.
Turismul reprezint ă o activitate economic ă ce are poate cu cel mai semnificativ poten țial în
ceea ce prive ște dezvoltarea și creșterea locurilor de munc ă oriunde pe glob și deci și în UE. Conform
statisticilor turismul contribuie în prezent cu aproximativ 4% la BIP-ul UE, aproximativ 2% într-o serie
de noi state membre. Se renarc ă Malta, un stat foarte mic, unde contribu ția este de 12%. În realitate
datorit ă contribu ției indirecte a turismului la PIB – mai mult de de 10% – procentul se ridică semnificativ
Deasemenea deloc de neglijat este faptul c ă asigur ă aproximativ 12% din locurile de munc ă.
Munca în turism presupune lucrul cu oamenii, socializarea în multe din meseriile din domeniu
și ca atare oferta de locuri de munc ă destinate tinerilor este substan țială; este de două ori mai
numeros ă în sectorul turismului decât în restul economiei[c]. Creșterea ocup ării forței de munc ă în
sectorul turismului, în utimii cinci ani a fost mult mai mare decât în restul economiei. În acest domeniul
s-au creat locuri de munc ă mai numeroase și cu beneficii mai atractive ceeea ce demonstreaz ă,
odată în plus, importan ța turismului în cadrul economiei comunitare. Ca atare se estimeaz ă o creștere
anual ă a cererii în materie de turism de peste 3%[d].
Spiritul antreprenorial se regăsește poate la mulți indivizi doar că până la a construi o afacere
este cale lungă. Este bine ca un individ ce își dorește o afacere în turism să se documenteze bine și
fie să facă niște cursuri pentru antreprenori fie să să facă singur anumite exerci ții ca să se antreneze.
În acest fel î și va dezvolta capacot ăți pe care le are dar va și dobâ ndi unele noi, extrem de utile.

Competen țe cheie
C1: capabilitatea de a opera cu termeni și noțiuni de specialitate
C2: abilitatea de a construi propriul profil antreprenorial
C2: capabilitatea de a gândi și pune în aplicare o strategie managerial ă

1.1.a Antreprenoriatul defini ție și caracter istici
Practica antreprenorial ă este un concept din ce în ce mai
prezent în societatea contemporan ă, nu numai în domeniul economic, ci
și în cel social și cultural. Acesta devine tot mai mult un factor hotărâtor în
procesul de cre ștere economic ă, la nivel micro și macro, a unei societ ăți.
În aceste condi ții antreprenorul este perceput ca promotor al procesului

de inovare și progres ca expresie atât a oportunit ăților de profit, cât și a limitării risipei și asumarea
riscului. Atunci când antreprenorii aplică în mod corect regulile și principiile din domeniu se reface
dinamismului economic ducând apoi la ieșirea din inerția unuia sau altuia dintre domenii și respectiv
ieșierea din criza economic ă. În opinia unora dintre speciali ști „procesul dinamic de creare a unei noi
firme introduce și disemineaz ă produse, procese și structuri inovative pretutindeni în economie”1.
Fiecare stat sau chiar fiecare regiune are o politic ă antreprenorial ă proprie determin ată de
situa ția locală dar și regional ă și interna țional ă, care se reflect ă în strategii și programe de dezvoltare
regional ă. Acestea permit accesul pe piață a anumitor categorii sociale, precum și promovarea unor
idei inovatoare în domenii mai mult sau mai puțin epuizate la un moment dar dar și în domenii noi, de
mare actualitate.
Fenomenul antreprenorial se dezvolt ă sub impulsul unor for țe macroeconomice cum ar fi:
– comportamentul antreprenorial;
– cererea și oferta antreprenorial ă;
Comportamentul antreprenorial se manifest ă prin antrepre -noriatul incipient și prin alegerea
profesional ă.
Antreprenoriatul incipient presupune încercarea de a porni o afacere. Aceast ă acțiune care
este influen țată de o serie de factori precum:
– progresul tehnologic;
– nivelul de dezvoltare economic ă;
– demografia;
– cultura;
– politica de dezvoltare economic ă;
– facilit ăți oferite de autorit ătea în domeniu;
– oportunit ăți
Acești factori (forțe macroeconomice) influen țează antreprenoriatului incipient într-o măsură
mai mare sau mai mică, prin intermediul alegerii individuale a ocupa ției. Procentul din popula ție care
va alege ca ocupa ție conducerea unei afaceri independente va fi cu atât mai mare cu cât oportunit ățile
sunt mai bune și facilit ățile oferite de stat sunt mai bune..
Alege rea profesional ă este destul de dificil ă și presupune analiza riscurilor și beneficiilor,
financiare și nefinanciare, specifice anumitor tipuri de munc ă prestat ă. Studiile arată că la formarea
comportamentului antreprenorial sunt importante trei elemente:
– modul în care factorii macroeconomici, precum tehnologia, cultura, demografia, își exer-
cită influen ța asupra antreprenoriatului incipient.
– modul în care antreprenoriatul incipient influen țează rata real ă a propriet ății de afaceri
– legăturile dintre divers ele aspecte ale comportamentului antreprenorial privind firmele
nou înfiin țate, proprietatea de afaceri, performan ța economic ă la nivel de individ, organi –
zație sau la nivel macroeconomic.
Pentru domeniul turistic pe lâg ă toate acestea se adaug ă:
– prezen ța unor obiective de vizitat
– accesul la infrastructur ă;
– existen ța unei specidicit ăți locale
Noile tehnologii faciliteaz ă lansarea de noi afaceri, prin reducerea costurilor de implementare,
dar mai ales prin costuri de mentenan ță acceptabile astfel încât s ă se ob.
Dezvoltarea economic ă reprezint ă elementul cel mai important care influen țează oportunit ățile
din mediul de afaceri. Factorii care determin ă inițierea unor noi afaceri sunt:
• venitul pe cap de locuitor. Creșterea veniturilor determin ă creșterea cererii de servicii,
determinând în acest sens diversificarea cererii consumatorilor.
• diversificarea puternic ă a cererii. Aceasta permite firmelor noi să țină piept companiilor
puternice, tradi ționale care domin ă piața.
Dintre multitudinea de factori care influen țează comportamentul antreprenorial al unei
societ ăți, atât în turism cât și în orice alt domeniu s-ar manifesta se poate menționa demografia cu
toate elementele: vârsta, originea etnic ă, nivelul de educa ție, sexul și experien ța anterioar ă. Un factor
important este îmbătrânirea popula ției care reprezint ă o adev ărată amenin țare pentru dezvoltarea

viitoare a clasei antreprenorilor. Odat ă cu înaintarea în
vârst ă spiritul antreprenorial cu riscurile și problematica
aduse nu prea mai reprezint ă o prioritate. Cele mai multe
afaceri sunt inițiate de persoane cuprinse ca vârst ă între
25 și 30 ani. Inițierea de noi afaceri mai ales în domeniul
turismului, este influen țată de natalitate, dar și de gradul
de aglomerare și urbanizare, de accesul la informa ție
și noi tehnologii. Totodat ă, educa ția, nivelul acesteia și
gradul de specializare poate constitui un factor pozitiv
pentru acei întreprinz ători care se lanseaz ă în afaceri de
turim, având o preg ărire mai bun ă în domeniu.
Rolul institu țiilor de sprijin în dezvoltarea unor afaceri în turism
În categoria de institu ții de sprijin sunt incluse: sistemul economic, sistemul politic și sistemul
juridic. dar și sistemul educa țional și nu ăn ultimul rând familia,
Odat ă cu dezvoltarea transporturilor și reducerea major ă a timpului de străbatere a distan țelor
mari turismul a început să ia avânt. Dorin ța de cunoa ștere a omului l-a îndemnat să mearg ă în zone
tot mai îndep ărtate de locul natal. Dacă distan țele nu au mai fost o problem ă a apărut necesitatea de
cazare și masă a celor ce se deplasau spre alte zone și așa au apărut firme sau chiar persoane fizice
care au dorit s ă le asigure.
Cum acest domeniu este un motor economic și la nivelul Uniunii Europene s-au luat măsuri
pentru a favoriza dezvoltarea sectorului privat, concretizat în reglement ări fiscale favorabile deschiderii
noilor companii din turism.
Comisia European ă a recunoscut rolul fundamental al turismului în economia Uniunii și ca
atare în martie 2006 adopt ă o nouă politic ă în materie de turism. Principalul obiectiv dar și o reală
provocare este contribu ția la „sporirea caracterului competitiv al industriei europene a turismului și la
lărgirea și îmbun ătățirea ofertei de locuri de munc ă prin intermediul dezvolt ării durabile a turismului în
Europa și la nivel global”.
Comisia a precizat faptul că „obiectivul prioritar al creșterii și ocup ării forței de munc ă trebuie
să fie însoțit de promovarea obiectivelor sociale și a obiectivelor în materie de mediu” context în care
a fost creat Grupulpentru un turism durabil[a] (TSG), a cărui activitate a fost prezentat ă în cadrul
raportului „ Acțiuni pentru un turism european mai durabil ”[b], publicat î n februarie 2007.
Un turism de calitate trebuie să fie adecvat nevoilor comunit ății locale și mediului natural,
gestionarea durabil ă a resurselor. Aceast ă abordare poate consolida pe termen lung performan țele
economice și poziția concuren țială a destina țiilor. Pentru realizarea acestui deziderat este nevoie de
un cadru de sprijin care să implice toate părțile interesate atât la nivel regional cât și local, și pe lângă
cadrul legislativ este necesar ă și o structur ă eficient ă care să faciliteze parteneriatul și conducerea
eficace.
Un alt factor important este Cultura . Ea determin ă comportamentul antreprenorial și poate fi
definit ă prin mai multe moduri dintre care se pot preciza;
– definirea prin modele stereotipizate de comportament dobândit care sunt transmise din
genera ție în genera ție, definire propice culturii de tip arhaic;
– definirea prin tipare de valori, idei și diverse sisteme semnificative la nivel simbolic, ca
factori moderatori ai comportamentului uman;
Hofstede2 consider ă cultura „ca și programarea colectiv ă a minții umane care distinge pe
membrii unui grup sau a unei categorii sociale de alții”. Decizia de a propriul stăpân și de a înfrunta
riscul deschiderii unei companii este influen țată de anumite valori dobândite sau însușite din familie
de credin țe, de accesul la informa ții pertinente, de încrederea în sine care, până la urmă deriv ă din
cultura proprie.
Sistemul educa țional joacă un rol major în creșterea dorin ței de a deveni antreprenor. Un
tânăr care are noțiunile de bază pentru a aprecia oportunitatea înfiin țării unei companii într-un anume
domeniu, dar și de a-și aprecia propriile capacit ăți antreprenoriale va fi mai dornic de a porni pe acest
drum, încredin țat fiind c ă șansele de reu șită sunt reale.
Familia poate juca și ea un rol important fiind un suport mai ales moral, dar uneori chiar și

financiar pentru proasp ătul antreprenor.

1.1. b. Cererea și oferta antreprenorial ă
Șansa sau oportunitatea de a începe o afacere viabil ă se bazeaz ă pe anumite oportunit ăți
create evulu ția macroeconomic ă cu toți posibilii fatori determinan ți: tehnologii de vârf, creșterea
nivelului de trai al comunit ății ceea ce determin ă o cerere diversificat ă de produse și servicii etc
Orice oportunitate va fi valorificat ă în funcție de atitudinea individului față de antreprenoriat,
precum și propriile aptitudini pe care va dori să poten țeze, de resursele materiale de care dispune
sau la care e capabil să accead ă dar și de sprijinul familiei, al autorit ăților din domeniu etc. Acest ultim
factor este aș spune uneori determinant; dacă de exemplu pentru a înfiin ța o companie este extrem de
complicat și de durat ă antreprenorul va evalua riscul de a pierde oportunitatea și e posibil să renun țe.
Dacă primul pas îl reprezint ă identificarea și evaluarea unei oportunitati, al doilea pas este
constituit de dezvoltarea și adaptarea produsului și/sau a serviciului la situa ția pieței căreia i se
adreseaz ă. O analiz ă atent ă va releva dacă ceea ce antreprenorul urmeaz ă a vinde este foarte cautat
pe piață sau are perspectiva de a deveni oferind ceva ce ar veni în întâmpinarea dorin țelor pieței.
Este important ca chiar dacă mai există ofertan ți ceea ce noul antreprenor oferă să conțină anumite
elemente inovatoare, ca beneficii suplimentare fata de cele oferite de produsele si serviciile deja
existente, sau s ă fie mai accesibile etc.
Analiza beneficiilor pentru piața țintă se va traduce într-un avantaj competitiv propus de
antreprenor, pe baza unei corecte cercet ări de piață și a exploat ării la maxim a principalelor abilități de
marketing. Rezultatul trebuie să se concretizeze într-o soluție original ă în ceea ce prive ște rezolvarea
problemelor clienților și oferirea unui produs sau serviciu adaptat nevoilor acestuia. Toate aceste
eforturi sunt cheia succesului.
La început este indicat ca antreprenorul sa se concentreze pe un singur produs/serviciu,
și abia apoi încet, încet pe măsură ce se perfec ționeaz ă să abordeze mai multe produse/servicii
complementare. Acest lucru va fi însă mai dificil în domeniul turismului; dacă pensiunea deschis ă va
oferi doar cazare și pentru masă omul va trebui să mearg ă la un restaurant aflat în apropiere sau la o
oarecare distan ță e posibil ca omul s ă se îndrepte spre alt ă pensiune. Î n acest caz poate o solu ție ar
fi ca pensiunea s ă dispun ă de o mic ă bucătărie dotat ă suficient cât clientul s ă își prepare cu u șurință
măcar micul dejun. Este o posibil ă soluție dar va genera alte întreb ări:
– Costul noii buc ătării e mai mare decât angajarea unei buc ătărese?
– Care va fi pre țul serviciului?
Apoi mai e și problema promov ării; care ar fi cea mai bună modalitate de a o face, unde ar
trebui f ăcută etc
Acordând atenție la toate aceste probleme și întreb ări și rezolvându -le corect se măresc
șansele ca produsele sau serviciile pe care antreprenorul le ofer ă sa aib ă succes.
Uneori nu există oportunitatea creierii unui nou produs sau serviciu care să penetreze o nișă
de piață (start -up) dar este posibil ă o altă variant ă cum ar fi preluarea unui produs sau serviciu existent
pe o altă piață și adaptarea ei astfel încât să poată penetra piața locală vizată de antrepren. Acest
lucru poate fi posibil cu sau fără modificarea produsului/serviciului respectiv. Aici se încadreaz ă și
achizitionarea unei francize, ceea ce ar aduce antreprenorului un ajutor în ceea ce prive ște sistemele
de administrare și control al afacerii, suportul companiei francizoare.
Preluarea unui produs existent pe o alta piață poate inseamna fie importul acestuia, fie
dezvoltarea unui produs creat în alt ă zonă care poate adaptat la pia ța local ă.
De exemplul conceptul B&B – Bed and brekfast, foarte apreciat și folosit în alte țări poate fi
ușor adaptat în industria de turism local.

1.2 Profilul antreprenorului de turism
În materialele de la Comisia European ă antreprenoriatul este definit ca setul de mentalit ăți și
procesul aferent necesar cre ării și dezvolt ării unei activit ății economice3.
Un antreprenor este de fapt o pesoan ă fizică sau juridic care, pe baza unor clauze și condi ții
contractuale, are obliga ția asumat ă de a executa diferite lucrări (fie industriale, fie de construc ții,
fie de artă sau alte domenii etc.) în beneficiul altei persoane sau organiza ții, pentru care va primi o

sumă de bani dinainte convenit ă. Este agentul economic reprezentativ în economia de piață, specific
sistemelor economice bazate pe concuren ță, risc și inițiativă privat ă.
Antreprenorul este cel care creeaz ă el însuși sau determin ă angaja ții să creieze noi produse
sau servicii, remarc ă și valorific ă noi oportunit ăți de dezvoltare.
Tema antreprenoriatului în turism a fost abordat ă și dezb ătută în literatura de specialitate.
Primele mențiuni ale termenului se regăsesc încă de la sfârșitului de secol XIX, aceasta neînsemnând
că turismul nu exista, în forma lui arhaic ă, mult dinainte; să ne amintim doar de vestitele hanuri de pe
vremea cavalerilor.
La început accentul cădea în principal pe caracterul procesual al antreprenoriatu lui, mai apoi
accetul mutându -se pe antreprenor, cu toate calitățile acestuia. Se trece de la definirea termenului ca
simpl ă reprezentare a acțiunii de înfiin țare a noi entități economice la aprecierea acestuia prin prisma
caracterului inovativ chiar și al firmelor deja existente și a capacit ății de adaptare la nevoile tot mai
variate și dinamice ale pieței. Conceptul de antreprenoriat în turism este adesea tratat în literatura
de specialitate și prin prizma aspectelor sale sociale.
Antreprenorul are un profil specific; este puternic motivat de nevoia de împlinire personal ă,
dorin ța de reușită și de inovare, preocupat de a oferi un plus de valoare prin elemente inovative aduse
pe pia ța de specialitate, este independent.
Calitățile acestuia îl fac să descopere ce „lipse ște”, ce devine „necesar” sau ce ar putea
veni în întâmpinarea necesit ăților în activitatea economic ă, și demareaz ă acțiunile necesare pentru a
furniza produsul sau serviciile respective.
Conform Vesper4 tipurile de antreprenori, în funcție de strategiile de intrare pe piață a acestora
la începutul activit ății lor:
• indivizi singuratici care lucreaz ă pentru ei înșiși;
• indivizi capabili de a coagula echipe;
• indivizi capabili de a copia și adapta modele;
• indivizi care copiaz ă economiile la scară;
• inovatori dar independen ți;
• persoane capabile de a acumula capital;
• indivizi specializa ți în achizi ții;
• artiști(artizani) ai vânz ării/cump ărării ai marketingului;
• speciali ști în conglomer ări;
• speculatori capabili de a specula o oportunitate sau o situa ție conjunctural ă;
• manipulatori de valoare.
Poate mai uitl ă este abordarea cea propus ă de Schuman5:
– independentul adic ă cel care porne ște afacerea de la zero;
– achizitorul cel ce preia o afacere ma i mult sau mai pu țin rentabil ă pe care o dezvolt ă;
– succesorul unei afaceri de familie;
– succesorul într -o afacere exterioar ă familiei;
– francizorul;
– francizatul;
– antreprenorul conduc ător al unei corpora ții(I.M.M.);
– antreprenorul non – profit;
– individul care lucreaz ă pentru sine;
– alții.
De remarcat că unele dintre tipologiile menționate de Vesper și Schuman au în comun
anumite categorii de antreprenori care nu se exclud reciproc.
Indiferent că antreprenorul va investi într-un domeniu oarecare sau în turism, așa cum
menționa Gartner8 pe baza unei analize factoriale prin care erau luate în considerare anumite variabile
se pot eviden ția 8 tipuri de antreprenori care:
– folosesc activitatea antreprenorial ă pentru a c ăuta ceva nou;
– încheie vânz ări – dealer;
– își pun î n practic ă abilitățile și rela țiile;
– cump ără companii existente;
– pun în valoare propria experien ță pe pia ța concuren țială din domeniu;

– axeaz ă pe îmbun ătățirea serviciilor prin dezvoltarea unei strategii concuren țiale;
– au la baz ă o idee nou ă, unică;
– adapteaz ă o strategie existen ță implemenând -o într-un mod diferit.
1.2. Principalele elementele ale profilului antreprenorial
Antreprenoriatul este un domeniu vast, complex și în contin ă transformare, De-a lungul
timpului a suscitat diverse abord ări din perspectivele economice, de dezvolt ăre locală și regional ă,
de managemnt chiar și sociologice și psihologiei. Ca elemente principale la care se face referire se
pot men ționa:
a. trăsăturile importante ale antreprenorului;
b. oportunit ățile de afaceri și valorificarea acestora.
În studierea profilului antreprenorului, ar trebui obligatoriu să se menționeze contribu ția
psihologiei, chiar dacă uneori referirile, studiile, observa țiile adesea sunt realizate de către speciali ști
ai altor disc ipline.

a. Principalele tr ăsături ale antreprenorului de succes
Încă de la început însăși antreprenorul se întreab ă ce trăsături ar trebui să aibă pentru a
repurta succesul în afacerea în care porne ște. Evident că există niște trăsături de bază fără de care
succesul e compromis încă de la început. Astfel, prof. univ. dr. Hora țiu Soim7 define ște șase atitudini
și comportamente prezentate în tabelul 1.1
Tabe 1.1 Principalele atitudini și comportamente antreprenoriale

Model Atitudine, comportament

Angajament și determinare Tenacitate și hotărâre
Disciplin ă
Persisten ță în rezolvarea problemelor
Dorin ța de a -și asuma sacrificiu personal
Imersiune totală

Obsesia oportunitatii Deținerea unor cuno ștințe detaliate despre nevoile clien ților
Ghidat de piață
Obsedat de crearea de valoare

Toleran ță la risc, ambiguitate
și incertitudine Asumarea unor riscuri calculate
Minimizarea riscului
Împărtășirea riscului
Toleran ță la incertitudine și la lipsa de structur ă
Toleran ță la stres și conflict
Abilitatea de a rezolva probleme și de a integra solu ții

Creativitate, încredere în sine
și abilitatea de a se adapta Neconven țional, lipsit de prejudec ăți, gândire deschis ă
Nelini știt cu status quo
Abilitatea de a se adapta
Abilitatea de a învăța
Nu exist ă teama de eșec
Abilitatea de a conceptualiza și “sudoare pentru detalii”
(minte elicopter)

Motiva ția de a excela Orientare spre obiective și rezultate
Motivat de a realiz ări și de creștere/dezvoltare
Nevoie sc ăzută pentru statut și putere
Sprijinire impersonal ă față de concuren ță
Conștient de punctele forte și punctele slabe
Capacitatea de avea o imagine de perspectiv ă
Simțul umorului

Leadership Inițiator
Integritate și încredere
Răbdare
Constructor de ehipe
Experien ță
Nu e lup de mare solitar

Antreprenoriatul este ”în mod fundamental personal” este afirma ția este fraza cu care
debuteaz ă o lucrare important ă dedicat ă psihologiei antreprenoriatului – Baum, Frese și Baron, 2007.
Tot mai frecvent astăzi are loc dezvoltarea de defini ții opera ționaledate pentru diferite trăsături

de personalitate implicate în succesul unui antreprenor. Deasemenea se urmărește clarificarea și
validarea instrumentelor și metodelor de investigare și determinare a acestor trăsături având aca scop
comunicarea rezultatelor c ătre factorii de decizie și toate p ărțile interesate.
Exist ă diverse abord ări care reușesc să descrie real un ansamblu veridic de trăsături de
personalitate care caracterizeaz ă un antreprenorul. Dintre acestea cel definit de Rauch și Frese
(2007), eviden țiază un ansamblu de trăsături specifice, bazate pe trăsături mai largi de personalitate
ce au efect asupra obiectivelor și strategiilor de acțiune. Astfel trăsăturile specifice incluse în modelul
personalit ății antreprenorului de succes conceput de autorii enumera ți cuprinde:
a) nevoia de realizare – corela ție pozitiv ă cu succesul în afaceri;
b) inova ția – direct legat ă de crearea de afaceri;
c) autonomia – relație pozitiv ă și semnificativ ă în succesul în afaceri;
d) scoruri mai mari în auto -eficacitate,
e) asumarea riscului – favorizeaz ă antreprenoriatul și succesul în afaceri;
f) controlului de tip intern – o corela ție pozitiv ă cu succesul
În realitate așa cum spunea și Frank Bezzina (2010, 296-298) “Deși nimeni nu a găsit încă
profilul antreprenorial perfect … Studiile au identificat numeroase caracteristici personale/psihologice
care sunt unice pentru antreprenori.
Aceste caracteristici sunt: nevoia de realizare, încrederea în sine, locul controlului,
creativitatea/inova ția, predilec ție în asumarea de riscuri și auto -suficien ță/libertate”.
Nevoia de realizare – se pleac ă de la teoria că unii indivizii au nevoie să realizexe și caută
să exceleze într-un domeniu, să progreseze. Își stabilesc propriile eforturi și ținte, sunt obișnuiți
și conștientizeaz ă realiz ările personale, au nevoie de feedback periodic pentru a putea monitoriza
progresele și realiz ările atât personale cât și ale colaboratorilor.
Încrederea în sine – credin ța unui individ resurse și abilitățile personale. Capabilitatea de
motiva ție în termeni de efort, persisten ță și comportament sunt benefice în antreprenoriat. Încrederea
în sine are un rol important în antreprenoriat, înfiin țarea unei afaceri fiind intrinsec legat ă de încercarea și
dorin ța de a avea succes.
Locul controlului – în plan subiectiv are o latură intern ă și una extern ă. Astept ările de control
intern – persoana are o explica ție intern ă, privind propriile trăsături de personalitate. Astept ările de
control extern – individul crede ca evenimentele vieții sunt rezultatul unor factori externi asupra cărora
nu are control, cum ar fi soarta sau norocul.
În mod obiectiv controlului extern împiedic ă învățarea și încurajeaz ă pasivitatea. Exist ă și
a antreprenori care au un sentiment intern de control și cred că au poten țialul de a influen ța propriul
destin – conceptul Destinul și-l mai face și omul
Creativitate/inovativitate – carateristica de bază a antreprenorului, capabilitatea de a lega
apoi ideile novatoare de resursele disponibile pentru a genera valoare suplimentar ă, practic inovarea
implicând inventarea sau ob ținerea unui randament economic superior.
Asumarea riscului – apanajul antreprenorului dar și, în mai mică măsură, al managerilor,
deși adesea antreprenorii nu percep ac țiunile lor ca riscante.
Autonomie/libertate – antreprenorii doresc fie propriii lor șefi, doresc să-și poată face propriile
alegeri. pot decide m ăsurile pe care le consider ă oportune. Î și asum ă responsabilitatea propriei vie ți.
b. Oportunitatea de afaceri.
Înființarea unei firme, ini țierea unei afaceri este determinat ă de oportunitate. Pentru a determina
exiisten ța uneia sau alteia dintre oportunit ăți este nevoie de o analiz ă profund ăpieței
Oportunit ățile de afaceri – acestea sunt domenii de necesitate și interes manifestate de
poten țiali cump ărători/consumatori. Existen ța acestora și satisfacerea acestora oferă oportunitatea
de câștig/profit prin satisfacerea acelei necesit ăți. Pentru a deveni o oportunitate o afacere trebuie să
fie atractiv ă din punct de vedere al produsului sau serviciului oferit, pentru un număr suficient de mare
de cump ărători/consumatori.
Recunoa șterea oportunit ăților de afaceri – în urma unei document ări proprii bine făcute
sau a unui studiu de piașă plătit antreprenorul poate decide ce anume va produce sau furniza; un
produs pentru sau un serviciu pentru care există cerere dar care se găsește cu dificultate pe piață

în circumstan țe sociale dificile, de exemplu în perioade de dezastre naturale (inunda ții, cutremure,
pandemii etc.) sau evenimente socio -politice (revolte, război), un produs sau serviciu existent ce se
găsește relativ ușor dar pe care consider ă cî ăl poate furniza la standarde ridicate. În oricare dintre
situa ții analiz ă detaliat ă a nevoilor pie ței, detectarea problemelor/necesit ăților reale
Pe piață există și o multitudine de bunuri și servicii care nu satisfac nevoile consumatorilor/
clienților și care se pot transforma în oportunit ăți. O cercetare atent ă și riguroas ă poate duce la
identificarea surselor acestor nemul țumiri iar ulterior corectarea lor poate constitui punctul de plecare
pentru o afacere de succes. Pentru a oferi un produs sau un serviciu mai bun se poate apela la un
sondaj profesionist care să cuantifice ce anume place și trebuie păstrat și ce se poate fi îmbun ătăți
la produsul/serviciul existent pe piată sau care ar fi produsul/serviciul pentru care consumatorul ar fi
satisf ăcut sau ar fi gata s ă plăteasc ă mai mult.
De exemplu: oamenii pot aprecia locația unei pensiuni sau a unui hotel dar personalul nu
este bine pregătit, sau serviciile turistice nu corespund ofertei operatorului de turism etc.
Fiecare nemul țumire real ă se poate transforma sau poate sugera oportunit ăți de afaceri. De
exemplu dorin ța clienților unei companii de turism de liniște și confort altfel decât cel dintr-un hotel
a determinat o firmă româneasc ă de turism să construiasc ă un complex pensiune la Bazna. Firma
organizeaz ă excursii tip tururi pe diverse trasee, de 10-12 zile destinate seniorilo r. Cum traseele sunt
lungi noaptea turiștii își doresc o atmosfer ă caldă, liniștită, în natur ă deziderate pe care un hotel clasic
de la Media ș sau Sighi șoara, orașe aflate pe traseu, nu le puteau satisface. Ca urmare compania
a construit acest complex de vile cu 20-30 de camere, dotate cu televizor, baie, balcon, net etc.
Complexul dispune chiar și de piscin ă exterioar ă. Restaurantul este separat, aflat în incint ă dar nu la
parterul vilelor pentru a nu deranja cu zgomotul caracteristic.

c. Oportunitatea de afaceri prin crearea unui produs nou
Pentru un antreprenou cea mai important ă provocare o
reprezint ă implementarea noi idei, unui nou produs sau
evoluat ă e dificil să mai găsești ceva ce încă nu a fost in
Aventura noului începe printr -o monitorizare atent ă a pieței, a te
politicii economice, a legisla ției specifice fiecărui domeniu
în parte dar și a antreprenoriatului însuși, a tendin țelor
demografice ale unei regiuni/ țări. Curajul de a ini ția o afacere,
strategia de afaceri și oferirea unui serviciu sau p
pot asigura succesul.
Inova ția de valoare, care nu e a
strategie îl va face pe antreprenor să aleag ă
introducerea pe piață nou un produs/serviciu
în loc să promoveze unul deja folosit. Valoarea
fără inova ție practic nu ar eviden ția compania
cu nimic în cadrul pieței, ori un produs/serviciu
nou combin ă valoarea cu inova ția eviden țiind
compania și propulsând -o spre succes. lume
deja.
a
Inova ția de valoare se consider ă un adev ărat motor pentru o companie ca atare pentru a
se stimula inova ția la nivel economic ar trebui: să se reduc ă barierele administrative și institu ționale
în ceea ce prive ște dezvoltarea antreprenoriatului, dezvoltarea unei infrastructurii inova ționale odată
modalit ăți concrete de finan țare a inova țiilor, creșterea nivelului de investi ții în inovare, stimularea
inovării la nivel de entit ăți de cercetare și institu ții de ănvățământ.

d. Strategie antreprenorial ă
Managementul strategic implic ă mai multe procese principale și anume: formularea strategiei,
implementarea și evaluarea strategiei și control.
d.1 Formularea strategiei – maximizeaz ă șansele de reușită. Acest proces are mai multe
etape succesive:
1. identificarea punctelor forte dar și punctelor slabe ale companiei
2. identificarea de zone neexplorate de competitori în ceea ce prive ște pia ța
3. identificarea de zone alternative de desfacere de produse/servicii ce se regăsesc deja Acțiune
serviciu. Într-o
ventat su folosit
ndințelor sociale,
Plan
rodus de calitate

ltceva decât o
Idee

1.
Diferen țiere 2. Costuri
reduse
3. Focalizare
3.a 3.b
Diferen țiere Costuri
reduse pe pia ță
4. identificare altor segmente de clien ți interesa ți de prosudelesau serviciile firmei
5. crearea de produse/servicii complementare sau adiacente dar și noi încă necomer –
cializate
6. identificarea noilor tendin țe de consum dictate de mod ă, noi necesit ăți etc
În etapa formularii strategiei acțiunile sunt executate, aproape exclusiv, de managementul de
vârf și staff-ul strategic al companiei
d.2. Implementarea strategiei – proces caracterizat prin pragmatism și prin complexitate, și
presupune desf ășurarea pe mai multe planuri, a unor actiuni concertate și concomitente.
1. stabilirea obiectivelor anuale ale companiei
2. alocarea resurselor pentru ăndeplinirea obiective lor asumate
3 dezvoltarea unei structuri organiza ționale eficiente
4. preg ătirea bugetului, a programelor și personalului care s ă aplice strategia
Implementarea strategiei revine întregului personal. Poate cei mai importan ți factori
determinan ți ai succesu lui sau esecului implementarii sunt gradul de implicare al salaria ților și
capacitatea de efort colectiv, fapt ce face necesar ă elaborarea unei diagrame strategice. Utilizarea
acesteia permite atât diferen țierea de concuren ță, cât și scăderea costurilor permi țând un raport
echitabil între satisfacerea clien ților și controlul costurilor.
Avantaje strategice

Unicitate perceput ă
de clien ți Costuri
reduse

Întreaga
industriei

Un segment al
industriei

Model de matrice de implementare a strategiilor generice

Implementarea strategiei este un întreg proces ce presupune dou ă faze principale:
Faza I – Pregatirea procesului de implementare, care se desf ășoară pe etape:
– anticiparea posibilelor schimb ări la nivel de companie;
– crearea condi țiilor necesare implement ării strategiei.
Faza II – Aplicarea efectiv ă a strategiei, în care ac țiunile sunt marcate de pragmatism
accentuat îndreptat c ătre învingerea iner ției companiei și reorganizarea structural ă adec-
vată noilor cerin țe de natur ă strategic ă
d.3 Evaluarea strategiei și controlul – odată implementat ă o strategie ea trebuie să produc ă
efecte ca atare este necesar să se evalueze acest efect pentru a putea valida eficien ța ei. Modul în
care sunt implementate strategiile se realizeaz ă prin evalu ări periodice ale strategie și analiza feed-
backului.
O strategie de succes are anumite caracteristici esen țiale:
– Focalizare asupra unui num ăr limitat de obiective și factori economici pentru a fi eficient ă
– Divergen ța sau curba de valoare fa ță de valoarea oferit ă de competitori Țintă strategic ă

– MOTTO ca expresie concis ă a misiunii și viziunii firmei reprezentat printr -o frază care
sintetizeaz ă activitatea și produsele firmei și care are o nuan ță persuasiv ă. Trebuie să fie ușor de
reținut, motivant și unic.
2. Antreprenoriatul în turism
2.1. Turismul noțiuni de baz ă
Turismul are elementele specifice economice – contribu ția la dezvoltarea economiei locale,
regionale, cerere, ofertă, crearea de locuri de munc ă, venituri fiscale, etc.dar și emente cultural
educative și de dezvoltare teritorial ă și durabil ă. În acest sens poate fi definit prin prisma promov ării de
obiceiuri, tradiții, artă, cultur ă, stiluri de viață, cu referitoare atât la clienții ce viziteaz ă cât și la locuitorii
destina țiilor turistice. Din punct de vedere geografic
turismul se poate defini prin perspectiva amenaj ării
turistice a teritoriului, a utilizării raționale a spațiului fizic,
a protej ării mediului natural și a dezvolt ării durabile.
2.2. Termeni de bază în turism
Terminologiei turistice consacrate pe plan
interna țional1 define ște anumi ți termeni astfel încât
să fie o abordare omogen ă și ușor de recunoscut și
înțeles.
Prin „călător” se define ște orice persoan ă care
se deplaseaz ă între două locații geografice, indiferent
de scopul sau durata deplas ării. Din punct de vedere
al turismului dintre aceștia sunt importan ți doar acei călători ce pot fi încadra ți în categoria vizitatori
termen ce define ște orice persoan ă care călătoreste în afara mediului său obișnuit, pe o perioad ă
mai mică de un an iar scopul principal al călătoriei nu este migra ția sau obținerea unui loc de munc ă
în cadrul unei entități angajatoare aflat ă la locului vizitat ca destina ție11.
În funcție de durata sejurului, îturiștii se pot clasifica în turiști de weekend sau mini-vacan țieri,
cu un sejur ce include cel mult 3 nopți de cazare, și, respectiv, de vacan ță sau concediu, cu un sejur
include 4 sau mai multe nop ți de cazare în locul vizitat.
Turismul este un ansamblul de activit ăți ce se desf ășoară pe durata c ălătoriilor și sejururilor,
Sejurul desemneaz ă staționarea unui călător într-un anumit loc, indiferent de durata acesteia.
Mediul Obisnuit – reprezint ă ansamblul urm ătoarelor loca ții geografice:
– locul în care persoana își are reședința obișnuită adică în care acea persoan ă domicili –
ază sau inten ționeaz ă să domicilieze pentru o perioad ă de cel puțin un an în mod continuu
sau locul unde locuie ște pentru mai multe perioade de timp succesive mai mici de un an,
iar persoana în cauz ă percepe, trateaz ă și declar ă locul respectiv ca fiind domiciliul său
principal;
– locația în care persoana își are locul de muncă; chiar dacă locul de munc ă este situat
în altă locație geografic ă decât reședința obișnuită, deplasarea frecvent ă și cu regularitate
în respectiva loca ție implic ă includerea ei în mediu s ău obi șnuit;
– locul de reședință al unei persoane/ locul de studii sau altceva loc pe care o persoan ă îl
viziteaz ă în mod regulat, cu excep ția caselor de vacan ță.
Călătorie – desemneaz ă orice deplasare între oricare două locații geografice, pentru orice
durat ă și cu orice scop.
Călător – orice persoan ă care efectueaz ă o călătorie, care se deplaseaz ă între oricare două
locații geografice, pentru orice durat ă și cu orice scop.
Voiaj – o călătorie care presupune plecarea dintr-o locație și întoarcerea în aceea și locație
geografic ă. Este compus din una sau mai multe vizite.
Vizită – o parte a unui voiaj, ce presupune oprirea/sta ționarea călătorului într-o anumit ă
locație geografic ă, indiferent de durata sejurului/ șederii în locația respectiv ă, chiar dacă aceasta este
sub 24 ore și nu include nicio înnoptare.
Voiaj turistic este un voiaj care îndepline ște cumulativ urm ătoarele condi ții:
– este efectuat în afara mediului obi șnuit al călătorului,

– se def ășăară pentru o perioadă mai scurt ă de un an,
– scopul principal al voiajului este altul decât migra ția sau ob ținerea unui loc de munc ă
în cadrul unei organiza ții rezidente într -o loca ție geografic ă vizitat ă.
– Vizită turistică – orice vizit ă inclus ă în cadrul unui voiaj turistic.

2.3 Scopul c ălătoriilor turistice
În conform itate cu recomand ările Organiza ției Mondiale a Turismului (2008) și a celor ale
Comisiei de Statistic ă a O.N.U.principalele scopuri ale călătoriilor turistice pot fi structurate următoarele
categorii:
– profesionale și de afaceri respectiv,
– scopuri personale, grupate în opt sub-categorii:
– vacan țe, petrecerea timpului liber, recreere;
– vizitarea prietenilor și a rudelor;
– educa ție și training;
– tratament medical și îngrijirea s ănătății
– scopuri ecumenice/pelerinaje,
– cump ărături;
– tranzit;
– alte scopuri12.

2.3.1. Vacanțle, petrecerea timpului liber, recreere
În aceast ă categorie se încadreaz ă călătoriile turistice ce presupun unul sau mai multe dintre
scopurile de mai jos:
– odihn ă și relaxare
– vizitarea diverselor obiective turistice fie naturale fie antropice;
– practicarea activit ăților sportive recreative
– petrecerea vacan țelor în cadrul unor tabere pentru copii și/sau tineri;
– descoperirea gastronomiei locale și/sau degustarea produselor locale iclusiv a băuturilor;
– petrecerea vacan ței sau a timpului liber într -o cas ă de vacan ță proprie sau a altcuiva.

2.3.2. Vizitarea prietenilor și a rudelor
În aceast ă categorie întră atât vizitele propriu -zise la rude sau la prieteni cât și participarea
anumite evenimente importante familiale sau ale prietenilor cum ar fi nun ți, botezuri, funeralii etc.
Deasemenea se încadreaz ă călătoriile pe perioade scurte sau determinate, întreprinse
pentru î ngrijirea persoanelor cu nevoi speciale, invalizilor sau persoanelor în vârst ă.

2.3.3. Educație si training
Aceast ă categorie se referă la deplas ările ocazionate de participarea la cursuri de scurt ă
durat ă, mai mică de un an, în vedere formării și perfec ționării profesionale, universitare, post-
universitare etc, indiferent că sunt suportate financiar de către organiza ții pentru angaja ții lor, de către
stat, de către institu țiile de învățământ pentru studen ții acestora – burse de studii la alte institu ții- sau
de către cursan ții înșiși etc.

2.3.4. Tratament medical și îngrijirea sănătății
Categoria include deplas ările efectuate pentru a suporta un tratament medical de scurt ă
durat ă, mai mică de un an și care se efectueaz ă în altă locație decât cea de domiciliu. Acestea pot
consta în:
– servicii medicale chirurgicale și alte tipuri de tratament furnizate de către spitale, clinici,
case de sănătate și tratament;sanatorii specializate etc
– tratament balnear – cu ape minerale și/sau termale cu propriet ăți și efecte terapeutice,
fizioterapie, sport medicinal etc., oferite de centre specializate gen wellness, spa, fitness
etc.. Aceste tratamente însă trebuie să fie determinate de prescrip ții și indica ții medicale
de specialitate.
2.3.5. Scopuri ecumenice/pelerinaje

Aceast ă categorie de călătorii turistice includ pelerinaje în locurile simbolice reprezentative
ale religiei vizitatorului sau în locurile reprezentative legate de apari ția religiei respective, participarea
la anumite evenimente sau ceremonii religioase cu semnifica ții importante etc., întreprinse în calitate de
practicant al religiei la care se face referire.

2.3.6. Cumpărături
Este o categorie relativ mai nouă călătoriilor turistice se referă la deplasarea exclusiv cu
scopul achizi ționării de bunuri din locația vizitat ă pentru uzul personal sau în scopul oferirii drept cadou.
Pot fi ocazionate de desfășurarea unor târguri și expozi țiisau pur și simplu de existen ța unui produc ător
sau distribuitor în loca ția respectiv ă. Timpul de desf ășurare este unul scurt asem ănător turismului de
weekend sau tip city breack nedep ășind mai mult de 2-3 zile de cazare. Când produsele achizi ționate
sunt destinate re-vânz ării sau utilizării într-o activitate productiv ă, călătoriei turistice devine una de tip
profesional.

2.3.7. Tranzit
În aceast ă categorie se ăncadreaz ă situa țiile în care călătorul este nevoit să treac ă prin
locația respectiv ă în drum spre locația de destina ție în condi țiile în care este nevoit să iasă temporar
din zona de tranzit – gară, autogar ă, aeroport.

2.3.8. Alte scopuri
În aceast ă categorie pot fi încadrate deplas ările ocazionate de efectu ărea unei munci
voluntare sau a unor activit ăți neremunerate în folosul unui ONG sau al unei persoane, efectuarea de
investiga ții și document ări privind atractivitatea unui loc din punct de vedere turistic, al ofertei de locuri
de munc ă sau al calit ății vieții pentru o posibil ă emigrare etc

INOVATIE
VANZARI
PLAN DE
AFACERI CLIENTI
SERVICII
SUPORT
STRATEGIE

2.4. Piața de turism
Piața de turism sau piața turistic ă este o noșiune ce se define ște ăn fucție de mai mulți factori:
– produsul turistic – ansamblu de bunuri materiale și servicii care poate satisface
nevoile de turism ale unei turist în perioada dintre momentul sosirii și momentul plec ării
de la destina ția turistic ă
– spațiul economico -geografic în cadrul c ăruia se produce activitatea de vânza –
re-cump ărare a produselor și serviciilor turistice
– timp – momentul la care are loc consumul de servicii și/sau produse turistice
Piața de turism este influen țată de aria geografic ă în care se desfățoară la acel moment dar
și cea pe care o țintește și din aceste puncte de vedere se pot distinge:
– turism local,
– zonal,
– național,
– interna țional.
În func ție de timpul petrecut de turist în loca ția respectiv ă:

– ofertă de turism pe termen scurt,
– ofertă de turism pe termen mediu
– ofertă de turism pe termen lung.
2.5 Cerere turistică
Cererea turistic ă reprezint ă cantitatea dintr-un anumit produs sau serviciu turistic, solicitata
de o persoan ă (sau de intreaga clientel ă), oferit ă de o anumit ă firmă dată, la un anumit tarif bine
precizat, într-o zonă și un interval de timp delimitate, în anumite conditii referitoare la mediu, ca
răspuns la un anumit program de marketing.
Ansamblul persoanelor care își manifest ă dorin ța de a se deplasa periodic și temporar în
afara reședintei proprii, pentru alte motive decât cede de munc ă remunerat ă – serviciu, determin ă
cererea turistic ă care poate fi:
1. Cererea negativă – reticen ță sau chiar indiferen ță a unor categorii de public țintă față
de oferta firmei – oferta de turism într-o țară în care s -au înregistrat frecvente furtuni ce au
afectat unut ățile de cazare, țunami, furtuni tropicale etc
2. Cererea inexistent ă generat ă de cauze diverse: lipsa informa țiilor, tarife exorbitante
raportat la veniturile popula ției căreia i se adreseaza agen ția, servicii necorespunz ătoare.
Se impune o analiz ă drastic ă a cauzelor și punerea în acțiune a unei scheme de market –
ing stimulativ.
3. Cererea latentă – există nevoia și dorin ța de turism, dar fie lipsește produsul turistic
care s ă satisfac ă sau fie produsul exist ă, dar sunt unele bariere îl fac inaccesibil.
4. Cererea efectiv ă – poate fi extrem de divers ă. Pot exista în acela și timp produse
turistice care se afl ă în faza de dezvoltare, produse ce se testeaz ă, dar și produse con –
sacrate, aflate la maturitate – necesit ă doar marketing de între ținere
Crearea unei oferte de piață ce oferă succes unei agen ției de turism trebuie să țină seama
de anumi ți factori extrem de importan ți:
– pe parte de clinet cu:
– nevoile de turi sm,
– motiva țiile și beneficiile c ăutate
– scopul călătoriei.
– comportamentul
– prețul pe care este dispus s ă îl plăteasc ă
– pe parte de agen ție:
– prețul minim oferit pentru care are un profit acceptat
– resursele de marketing disponibile
– relațiile contractuale pe diverse zone etc
Scopul pentru care turisticii calătoresc este un factor foarte important în ceea ce prive ște oferta
de produse turistice. Dacă agen ția se găsește într-o zonă cu oameni care muncesc cu preponderen ță
în depozide de carne sau produse refrigerate va putea oferi cu succes produse de vară, sau în
destina ții calde. Un alt operator poate fi specializat pe destina ții de iarn ă și „flight only”.
Produsele de var ă pot fi împ ărțite pe mai multe categorii
– litoral,
– destina ții montane,
– circuite în autocar,
– activit ăți sportive,
– circuite ecumenice ocazionate de s ărbători de var ă.
Tipul de cazare poate fi și el un criteriu de imp ărțire pe categorii a cerii de turism:
– cazare la hotel de n*
– cazare la vile
– cazare la apartament în regim hoteli er
– cazare la camping
Pe timpul cazării într-o locație turistul poate opta pentru excursii cu autocarul pe distan țe mai
mari sau mai mici chiar dac ă el a venit cu propria ma șină.
Cererea de turism este specific ă tipului de turist. O piața format ă din oamenii de afaceri,
pentru care prețurile ridicate nu sunt o problem ă, vor opta pentru călătorii de lux în detina ții rafinate

cu servicii personalizate.
Motiva ția de c ălătorie variaz ă tot în func ție de categoria de turiști:
– turiștii cu venituri medii cu vârsta cuprins ă între 30 și 50 de ani sunt ăn general sociabili
dispu și și pe vizitarea siturilor istorice, a obiectivelor arhitecturale și de cultur ă;
– turiștii cu grad de educa ție ridicat apreciaz ă obiectivele culturale, dar pun a ccent pe:
– transportul modern și rapid cu facilit ăți tehnologice gen net, tv în autocar
– cazarea de scurt ă durat ă ș
– viziterea obiectivelor sugerate de ghizi,
– realizarea de filme și fotografii
– particiarea la manifest ări de folclor
– achizi ția de suveniruri deosebite
– durat ă medie cazare ; 1 sau 2 s ăptămâni
Vârsta , clienților firmei de turism este și ea important ă în cererea de turism, categoriile fiind::
– copii și adolescen ți – turism cultural și sportiv,
– turism itinerant, în grup,
– mai degrab ă ieftin, confortul pu țin important
– tineret sub 30 de ani – turism de wkeekend
– turism in loca ții cu evenimente muzicale, concerte gale etc
– turism la camping
– maturi – de la 30 ani pân ă la 60, care posed ă venituri decente spre mari și foarte mari –
– turism cu condi ții de confort;
– turism pentru activit ăți sportive cu ștaif gen turneuri de tenis sau golf
– turism cultural
– pensionari – pentru România acest segment are o cerere de turism redus ă din cauza
veniturilor mici și economiilor foarte mici sau inexistente. În general opteaz ă pentru:
– turism de tratament și îngrijirea s ănătății
– turism ecumenic
Cererea de turism este o variabil ă determinat ă de locul geografic al clienților ca atare o
țară, o regiune va avea o cerere specific ă; România care are un PIB nu prea mare și unde popula ția
matur ă este împărțită în 2 segmente net diferite va avea o cerere determinat ă de aceste caracteristici.
Segmentul de peste 50 de ani unde majoritatea clienților aru venituri modeste și abia dacă își permite
un concediu anual vor opta pentru turism de vacan ță, cu perioade de maxim 10-12 zile, în locații
clasice dar ieftine gen Mangalia, Eforie Sud, Bușteni etc și cazare la hoteluri de două sau 3 stele. Am
putea c ă se încadreaz ă ușor în categoria turi știlor a șa numi ți psihocentrici deoarece:
– dispun de venituri rela țiv mici,
– prefer ă destina ții deja cunoscute, aflate la distan țe mici fa ță reședința lor obi șnuită,
– cump ără servicii turistice cu calitate și preț redus,
– prefer ă turismul organizat, cu un program fix,
– nu solicit ă personaliza rea serviciilor;
Deasemenea se răgăsește și un număr rezonabil de și turiști mediocentrici deoarece se
constat ă că îndeplinesc condi țiile cerute de aceast ă clasă:
– dispun de venituri medii,
– prefer ă destina ții mai noi, chiar dacă se afl la distan ță medie de reședința lor obișnuită,
– prefer ă servicii turistice cu calitate și preț mediu,
– prefer ă turismul organizat sau semi -organizat, și o oarecare variabilitate a programului,
– solicit ă anumite personaliz ări a serviciilor;
Doar o mic ă parte a turi știlor se pot în cadra la alocentrici:
– dispun de venituri mari,
– prefer ă destina țiile puțin necunoscute sau chiar noi, situate oricât de departe de reșe-
dința lor obi șnuită,
– solicit ă servicii turistice cu calitate și preț ridicat,
– prefer ă turismul semi sau de loc organizat, cu un program variabil, de-a dreptul spec –
taculos,
– solicit ă personalizarea maxim ă a serviciilor.
Este lesne de înțeles că există și categorii intermediare așa cum rezult ă din schema din fig ură

Ponderea tipurilor de turi ști pe categorii n

În aceste condi ții mulți tour operatori țin cont de oferta de preț ca variabil ă cheie în
segmentarea pieței. O adev ărată provocare pentru companii este aceea de a identifica grupurile de
clienți care răspund favorabil la o anumit ă valoare a prețului. Acest deziderat nu se poate obține decât
cu ajutorul unor studii care să stabileasc ă gradul de acceptabilitate al diferitelor niveluri de preț care
însă să poată acoperi costurile fixe aferente produselor turistice dorite de clienți și să asigure un profit
satisf ăcător. De multe ori companiile prefer ă un profit mai mic pe fiecare pachet de servicii turistice dar
care se vând în num ăr mai mare, per total avâ nd un profit care s ă le asigure succesul.

2.6. Agenția de turism ca prestator de servicii
La acest moment există aproximativ 30.000 de agen ții de turism licențiate sau recunoscute
profesional care dețin cisrca 200.000 de puncte de vânzare și numărul acestora este continu ă creștere
ca atare e lesne de înțeles că fiecare dintre ele se documenteaz ă atent pentru a putea oferi produse
și servicii de calitate la pre țuri care s ă fie accesibile clien ților viza ți.
Agen ția de turism este compania care comercializeaz ă produsele turistice. Față de alte
companii de distribu ție prezint ă două mari avantaje: protec ția aproape totală a turistului și garan țiile
financiare ce se acord ă atât turiștilor, cât și prestatorilor de servicii.
În funcție de natura activit ăților firmele cu activitate în turism le desfasoara acestea există
categorii:
– agen ții de tip touroperator – pot s ă creeze propriile programe turistice
– agen ții detailiste cunoscute generic ca “agentii de voiaj” – care sunt un fel de detailist
din domeniu recomercializând programele turistice create de turoperatori; nu realizeaz ă
programe turistice).
Activitatea de bază a unei agen ții de turism este vânzarea de bilete de transport la și de
la locația de turism, vanzarea de produse turistice și vanzarea serviciilor complementare13. Practic
agen ția de turism poate vinde atât servicii turistice cât și componente ale acestora. Prețul acestora
depinde de natura, importan ța și rolului lor
Produsele turistice sunt caracterizate de oferta de servicii oferite. Acestea pot fi catalogate
în funcție de o multitudine de factori. Dintre acestea o primă se pot distinge punct de vedere, pot fi
delimitate două categorii tipologice principale e:
a. Servicii turistice specifice – determinate de desf ășurarea propriu -zisă a călătoriei turis –
tice cum ar fi servicii hoteliere, servicii de ghid turistic etc.
b. Servicii turistice nespecifice – generate de existen ța unei infrastructuri generale a
destina ției turistice (destinat ă în egal ă măsură localnicilor/reziden ților și turiștilor). Dintre
aces tea se pot men ționa;
– servicii de comerț ca magazine intra hoteliere, de proximitate,
– servicii fi (automate sau birouri bancare, de schimb valutar, asigur ări),
– servicii de transport ( sta ții de autobuz, taxi )
– servicii de protecție și securitate (salvamar, salvamont, etc.), Mediocentici
Cvasipsihocentrici Cvasialocentrici
Psihocentrici Alocentrici

– servicii de comunica ție (telefonie mobil ă sau fix ă, acces Internet etc.),
– servicii medicale etc.
O alt ă împărțire a serviciilor se poate face în func ție de oferta:
– servicii izolate
– servicii complexe
Planul de afa ceri pentru firmele de turism
Planul de afaceri este un instrument indispensabil pentru succesul unei firme dar cu atât
mai mult atunci când aceasta dorește să acceseze fonduri de la o banc ă sau pe un proiect european.
Se concretizeaz ă printr -un document scris în care se prezint ă natura afacerii, clientul sau publicul
țintă, punctele forte ale companiei care pot consta în angaja ți specializa ți, dotări de specialitate de
top, deținerea de bunuri materiale ce se constituie în avantaje pentru activitatea ulterioar ă și care pot
constitui și un avantaj față de eventualii competitori, și nu în ultimul rând calitățile de manager ale
întreprinz ătorului.
Pentru orice companie planul de afacere este legat de punerea în practic ă a obiectivelor
strategice ale acesteia. El este de fapt un instrument de prezentare a obiectivelor ce duc la atingerea
scopului companieie si a modului de realizare a obiectivelor. Nu reprezint ă o strategie, ci este un
instrument care să pună în practic ă a strategiile companiei. Exist ă planuri de afaceri mai complexe
sau mai puțin complexe astfel poate fi vorba de elaborarea la nivel de produs, de grupă de produse,
de activit ăți comerciale specifice sau pentru fundamentarea investi țiilor de capital.
Planul de afaceri al unei agen ții de turism abordeaz ă activit ățile de comercializare al produselor
de turism, folosind metode de cuantificare și indicatori tehnici și economico -financiari pentru analiza
perioadei anterioare și pentruprevizionarea perioadei viitoare de cel pu țin 3ani.
Rolul său este acela de a demonstra că afacerea merit ă finan țată, precum și de a îndruma
întreprinz ătorul, din primul an de ini țiere al afacerii.
Un plan de afaceri forțează întreprinz ătorul să își organizeze și să își defineasc ă ideile de
afaceri. Îl ajută să își dezvolte o gândire critică despre fezabilitatea propriei afaceri, dar și să caute
informa ții relevante despre ce înseamn ă derula efectiv o afacere din domeniul turismului.
Este un instrument de lucru esen țial, care ajută antreprenorul să conduc ă, să monit orizeze
și să controleze afacerea. Este important întreprinz ătorul trebuie să studieze piața produselor
sau serviciilor sale, să aleag ă și să dezvolte propria strategie de marketing. Nu vor fi neglijate nici
obiectivele afacerii și mai ales va putea să aibă o eviden ță financiar ă corect ă. Planul de afaceri este
în aceea și măsură un instrument de comunicare intracompanie important dar și extracompanie cu
clienți, furnizori, finan țatori etc.
Planul de afaceri poate reprezenta pentru antreprenor ceea ce pe vremuri reprezentau harta
și compasul pentru un navigator. Permite stabilirea obiectivelor priorit ărer dar și furnizeaz ă o imagine
asupra circuitului banilor în numerar. cash-flow.
Un plan de afaceri bine întocmit ajută afacerea să aibă o viziune asupra viitorului, să aloce
corect resursele, să recunaosc ă și să pună în valoare punctele -cheie astfel încât să fie pregătită
pentru a soluționa problemele apărute dar și să foloseasc ă corect oportunit ățile. Ideile conform cărora
planul de afacere este necesar doar în cazul înfiin țării unei noi firme sau a accesa împrumuturi sunt
false și dăunătoare. Acest instrument este vital pentru conducerea eficient ă a afacerii, independent de
necesitatea unor împrumuturi sau investi ții.
Întocmirea unui plan de afaceri cel mai adesea este un proces laborios care trebuie să
urmeze anumite etape:
1. Culegerea informa țiilor corecte și de încredere;
2. Planificarea efectiv ă a activit ății respective – stabilirea unei strategii adecvate și a
modalit ăților adecvate de atingere a obiectiv elor;
3. Redactarea efectiva a planului.
Un plan de afaceri corect:
– oferă imagine obiectiv ă de ansamblu asupra afacerii;
– este instrument de îmbun ătățire a managementului;
– sugereaz ă modalit ăți eficiente de comunicare a ideilor și proiectelor c ătre factorii ex –
terni care vin în contact direct cu agen ția; bănci, investitori,

Planul de afaceri are mai multe func ții dintre care se pot aminti:
• Cristalizarea și dezvoltarea ideilor referitoare la modalitatea de conducere a afaceri i
– definirea clar ă a scopurilor și obiectivelor afacerii,
– definirea metodelor de îndeplinire a acestora,
– identificare riscurile implicite.
– stabilire resurselor alocate pe baza criteriilor maximizare a eficien ței,
– stabilirea strategiilor de dezvoltare, de promovare etc
– analiza atent ă, din toate punctele de vedere – marketing, oferta de servicii,
suport financiar, i
– analiza erorilor și modalit ăți de rezolvare.
• Evaluarea retrospectiv ă a performan țelor reale ale compan iei în timp
– identificarea cauzelor, de abatere de plan,
– determinarea efectelor acestor abateri
– modalit ăți de evitare a abaterilor.
• Evaluarea prospectiv ă a noilor idei de afaceri:
– analiza,
– evaluarea,
– compararea și
– clasificarea proiectelor.
• Obținerea finan țării decizia privind oportunitatea;
– unei investi ții,
– unei credit ări
– acces ării unor granturi.
Planul de afaceri arată unde este firma la un moment dat și unde î și propune s ă ajung ă
Nu există un plan de afaceri perfect și imuabil ci există câte unul adaptat ca formă și conținut,
la fiecare situa ție în parte. Planului de afaceri întocmit în vedere dezvoltîrii unei afaceri noi va fi deosebit
de cel pentru o afacere existente, care își propune o anumit ă conduit ă de evulție în piață. Pornind
de la obiectivele pe care și le propune structura planului de afaceri include elemente și informa ții
subordonate specifice
În func ție de scopul planurile de afacere se clasific ă în:
– Plan de afaceri ini țial – elaborat la ini țierea afacerii,
– Plan de afaceri strategic – elaborat pentru dezvoltarea afacerii existente
– Plan de afaceri pentru ob ținerea finan țării – elaborat pentru a ob ține unui împrumut
bancar, un grant etc
În cazul planurilor strategice sau pentru obținerea unor finan țîri detaliile pot face diferen ța ca
atare planul va include date și informa ții semnificative despre rezultatele anterioare ale companiei;
profit, premii sau distinc ții referitoare la eficien ță sau la calitatea serviciilor etc
În practic ă există 3 tipuri uzuale de planuri de afacere:
– Plan sumar – informa ții de baz ă referitoare la afacere, maxim 8 -10 pagini
– Plan complet – informa ții de detaliu, pertinente și bine documentate -20-40 pagini
– Plan opera țional – informa ții detaliate dar și măsuri de realizare a obiectivelor
propuse cu perso ane responsabile și sarcini precise.
3.2. Structura unui plan de afaceri
Conținutul general al planului se structureaz ă pe anumite criterii plecând inițial de la o
Sinteza a planului de afaceri, apoi se va face o prezentare a companiei, descrierea afacerii, descrierea
produselor sau serviciilor oferite de aceasta, definirea pieței, organizarea firmei și echipa managerial ă
și situa ția economico financiar ă.
Sinteza planului de afaceri ar trebui s ă conțină:
– Obiectivul principal
– Descrierea sintetic ă a afacerii
– Informa ții succinte despre companie
– Fonduri necesare
– Rezultate economico -financiare alteptate
– Echipa managerial ă cu zone de ac țiune
Sinteza planului de afaceri nu va depăși 3-5 pagini iar susținerea nu trebuie să dureze mai

de 5 minute15
Prezentarea societății comerciale/firmei este extrem de important ă în cazul în care planul
este este destinat obținerii unei finan țări prin investitori sau institu ții de creditare ca atare trebuie să
conțină informa ții interesante pentru aceștia, să ilustreze avantajele pe care le pot obține investind în
companie. Din aceste considerente trebuie s ă conțină informa ții privind:
– Date de identificare a companiei – Denumirea firmei și data înfiin țării
– Forma juridic ă de constituire
– Num ărul de înregistra re la Registrul Comer țului
– Codul fiscal
– Felul și mărimea capitalului social
– Obiectul de activitate înscris în statut
– Numele proprietarului sau după caz al acționarilor și numărul acestora cu datele lor
personale
Descrierea afacerii presupune prezentarea c ât mai explicit ă următoarele aspecte:
– Obiectivele prioritare și misiunea firmei
– Nevoi ale consumatorilor pe care urmeaz ă să le satisf ă
– Produsele/serviciile ce urmeaz ă a fi oferite clien ților
– Dotările materiale și umane ale firme – mașini, utilaje, speciali ști în domeniu
– Situa ția financiar contabil ă a firmei și perspectivele ei de dezvoltare
Descrierea am ănunțită a produselor/serviciilor oferite se va face eviden țiind în detaliu:
– Caracteristicile tehnico -economice ale produslor/serviciilor oferit
– Avantajul competitiv propriu în compara ție cu produsele/serviciile similare de pe piață
– Tehnologiile și gradul de noutate al produsului/serviciului
– Canale de distribu ție și promovare, modalit ăți de diseminare a informa țiilor importante
– Prețurile de vânzare, eventual comparativ cu prețul mediu pe piață al produselor și ser-
viciilor similare.
Definirea corectă a pieței este foarte important ă pentru succesul ulterior al afacerii și trebuie
să conțină informa ții corecte în ceea ce prive ște
– Partea de pia ță ocupat ă sau vi zată și vânz ările estimate
– Structura și dimensiunile cererii
– cunoa șterea și prezentarea principalilor competitori și ponderea de ținută de ace știa pe
piață
– Segmentul de piață vizat de companie și estimarea evolu ției acestuia în următorii 1- 5 ani
– Strategia de pia ță a companiei
Organizarea firmei și managementul aferent – include informa ții referitoare la echipa de
conducere dar și resursele umane pe fiecare compartiment, la politica de management a companiei.
Acest capitol suscit ă interes institu țiilor de creditare pentru care o echip ă format ă din speciali ști, bine
sudat ă și complet ă constituie o garan ție că succesul este posibil chiar dacă aparent afacerea ar putea
părea nesigur ă. Uneori ezită sau refuz ă să investeasc ă, într-o afacere promi țătoare dacă echipa de
conducere este una f ără experien ță, nesudat ă suficient. Se vor face preciz ări cu privire la:
– Structura organizatoric ă cu metodele clare de organizare și conducere
– Oraganigrama echipei manageriale
– Modalit ățile de selectare și angajare a salaria ților,
– planul de instruire și perfec ționare a angaja ților
– Forma și nivel de salarizare
– Descrierea proceselor adiacente serviciilor oferite cu menționarea duratelor și a chel-
tuielilor aferente fiecărei etape a acestuia (chiar dacă sunt oferite de terți) – de exemplu
curățarea și dezinfectarea camerelor de cazare, a autocarelor etc.
– Descrierea serviciilor oferite
– Necesarul de spa țiu, instala ții, personal (cantitativ și calitativ)
Situa ția economico -financiar ă a societ ății – este important s ă fie prez entat ă corect și detaliat
cu atât mai mult când este destinat poten țialilor investitori. Ca atare este important ca Informa țiile
financiare sunt grupate astfel:
– Activitatea anterioar ă a companiei cu
– situa ția veniturilor și a cheltuielilor din ultimii 3 ani sau pe toat ă perioada

anterioar ă dacă aceasta e mai mic ă de 3 ani
– contul de profit/ pierderi pe acee și perioad ă
– situa ția creditelor existente dac ă este cazul
– Situa ția economico -fi estimativ ă a fi cu informa ții pentru următorii 3 ani despre:
– veniturile estimate
– evolu ția previzibil ă a costurilor și a profiturilor
– planul de fi pentru acoperirea cheltuielilor aferente produsului/serviciului
Proiectul planului de afaceri
Pentru cazul în care antreprenorul nu este experimentat în întocmirea unui plan de afaceri
este util s ă plece de la un model, un patern, pe care s ă îl dapteze la situa ția firmei proprii,
Sumarul unui model simplu ar trebui s ă arate ca mai jos
Pagina de titlu
Sinteza afacerii
Cuprins
Scurt istoric
Definirea afacerii
Definirea pie ței
Descrierea produselor /serviciilor
Organigrama managementului
Scop și obiective
Plan financiar
Anexe
Pentru a contura planul este bine ca în faza de pregătire antreprenorul să răspund ă mai întâi
la câteva întreb ări
1. Care este produs/serviciu cu care vei pleca la drum? – probabil c ă deja exist ă acest
răspuns m ăcar oarecum conturat
2. Care este segmentul de pia ță cel mai interesat de achizi ționarea
produsului/serviciului comercializat? – spre exemplu: tinerii iubirori de c ălătorii de
weekend etc.
3. Care este suma maxim ă pe care ar fi dispu și să plăteasc ă pentru produsele/serviciile
comercializate?
4. Luînd în calcul toate costurile cu for ța de munc ă, cu ma șinile și utilajele etc care
este pre țul minim care acoper ă toate cheltuie lile și aduce și un mic profit?
5. Daca pre țul ob ținut este mai mare decât cel mai mare pre ț pe care clien ții sunt dis –
puși să îl ofere fie trebuie s ă se renun țe ca produsu /serviciul acela și să se aleag ă altă
variant ă fie să se găasesc ă alți furnizori care să ofere pre țuri care la final s ă asigure
vandabiliateta.
6. Urmeaz ă stabilirea obiectivelor de produc ție și/sau vânz ăre. Este o etap ă important ă
și obiectivele trebuie s ă fie realiste și realizabile. Și cel mai bine este s ă fie împ ărțite pe
obiective pe teme n scurt, obiective pe termen mediu și obiective pe temen lung. În acest
fel în func ție de cum s -au realizat obiectivele pe termen scurt se mai pot p ăstra incate
cele pe termen mediu și lung sau se pot ajusta în func ție de situa ția real ă.
7. Se face o sintez ă a planului estim ăm să vindem un num ăr de pachete de turism bal –
near de …. și un num ăr de circuite de …. cu un profit general de ….
Așa cum s -a precizat deja planul are mai multe componente:
– planul de marketing ,
– planul de produc ție – unde este c azul sau planul de achizi ție când e vorba de revânzare
– planul financiar
– planul de management.
Planul de marketing presupune satisfacerea nevoilor clienților și se realizeaz ă în două
etape:

două etape importante:
– Analiza pieței – descrierea detaliat ă, pe baza datelor oficiale, a pieței pe care se dorește
intrarea
– Strategia de marketing – descrierea pia ței-țintă, alegerea unei strategii de pre ț, planul
de distribu ție și de promovare care împreun ă duc la elaborarea planul de vânz ări
Exită două secțiunile esen țiale pentru a putea atinge scopul și obiectivele propuse: distribu ția
și promovarea.
– Distribu ția
– vânz ări en detail
– vânz ări angro – implic ă o reducerea medie a pre țului cu 30%
– vânz ări ocazionale, la evenimente sau în weekenduri
Este important s ă existe r ăspuns la anumite probleme cum ar fi:
– Determinarea ariilor geografice pe care se va distribui produsul sau serviciul
– Determinarea celui scurt traseu de la companie la client și aici nu trebuie neglijate vân-
zările online – simple, sigure, mai ieftine ca și costuri
– Determinarea celei mai avantajoase modalit ăți de distribu ție – din nou varianta electro –
nică se impune din ce în ce mai mult
În ceea ce prive ște intermediarii, analiza trebuie s ă urmăreasc ă dacă:
– Asigur ă promovarea produsului tău;
– Asigur ă transportul;
– Practic ă adaosuri la pre ț și care sunt acestea.
– Promovarea
În aceast ă secțiune a planului de afaceri trebuie stabilite urm ătoarele aspecte:
– Stabilirea obiectivelor privind promovarea produsului/serviciului
– Modalit ăți de promovare a produsul/serviciul
– Alegerea canalelor de comunicare
– Stabilirea mesajului ce se dore ște a fi transmis clien ților
– Stabilirea identit ății vizuale a produsului/serviciului – culoare, dimensiune, ambalaj, pre-
zentare etc
– Alegerea tipului de comunicare și legătură cu clien ții
– Alegerea percep ției pe care vrei s ă o aib ă asupra companiei clien ții
– Stabilirea bugetului care va fi investit în promovarea produsului/serviciului.
Planul de producție descrie amănunțit procesul de producție și procedurile de calitate ce
trebuie să fie incluse în obiectivele și programul companiei. În cazul agen ției de turism planul de
produc ție va fi înlocuit de planul de achizi ție
– Se aleg destina țiile care conform studiului de pia ță se încadreaz ă în destina țiile căutate
de clien ții agen ției
– Se caut ă furnizorii care ofera un bun raport calitate pre ț
– Se negociaz ă achizi ția și se face o ierarhizare a achizi țiilor
Planul finaciar reprezint ă imaginea reală a afacerii – presupune o analiz ă atât trecutul și
prezentului, în materie de finan țe dar se face și o previzionare financiar ă. Planul financiar poate fi
structurat astfel:
1. Analiza planului financiar anterior acolo unde este cazul
2. Prezentarea ipotezelor care sunt baza previziunilor
3. Întocmirea situa țiilor financiare uzuale – bilan ț, cont de profit și de pierderi, cash -flou etc
4. Identificarea riscurilor asociate.
Obiectivele planului financiar sunt: reducerea riscurilor financiare, evitarea situa țiilor nepre –
văzute și modalitatea de rezolvare în caz de apari ție, reducerea costului finan țării. În unele cazuri este
necesar ă prevederea obțínerii de surse de finațare externe; împrumuturi bancare, aplicarea pentru
granturi etc
Planul de management presupune:
– Concep ția organigramei, organizarea efectiv ă a firmei – structura general ă, forma ei
juridic ă, responsabilit ățile departamentale specifice, asigurarea fluxurilor informa ționale și
de control
– Conducerea firmei – echipa managerial ă