SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE [627425]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE LITERE
SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator
Conf. univ. dr. Mihaela Marcu

Absolvent: [anonimizat] 2019

UNIVERSITATE A DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE LITERE
SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

COMUNICARE A CORPORATIVĂ ÎNTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ

Coordonator
Conf. univ. dr. Mihaela Marcu

Absolvent: [anonimizat] 2019

CUPRINS
INTRODUCERE…… ………………………………………………………………………………1
CAPITOLUL I . Abordări conceptu ale generale privind noțiunea de ,,comunicare ”……. ……. …3
1.1 Istoricul utilizării termenului de ,,comunicare” ………………………….. ………………………….. .. 3
1.2 Definiții al e ,,comunicării” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.3 Tipuri de comunicare – Probleme generale ………………………….. ………………………….. ………….. 4
1.3.1 Comunicarea intrapersonală și interpersonală ………………………….. ………………………….. … 7
1.3.2 Comunicarea de grup ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 13
1.3.3 Comunicarea de masă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 13
1.4 Elementele procesului de comuni care ………………………….. ………………………….. ……………….. 15
CAPITOLUL al II -lea. Comunicarea corporativă – dimen siuni și oportunitate de afacere ….18
2.1 Corporațiile – definiții și carac teristici fundamentale ………………………….. ………………………. 18
2.2 Noțiunea de comunicare corporativă -definire și obiective ………………………….. ……………….. 20
2.3 Trăsături ale comunicării corporative ………………………….. ………………………….. ………………… 21
2.4 Comunicarea corporativă în cadrul departamentelor de lucru ………………………….. …………… 22
2.4.1 Caracteristicile departamentului de lucru ………………………….. ………………………….. …….. 22
2.4.2 Tipuri de departamente de lucru ………………………….. ………………………….. …………………. 23
2.4.3 Comunicarea în cadrul departamentului de lucru ………………………….. ………………………. 24
2.4.4 Corelația comunicare managerială – receptor ………………………….. ………………………….. . 26
2.4.5 Stiluri de comunicare managerială ………………………….. ………………………….. ……………… 27
2.4.6 Corelația stil de comunicare – stil managerial ………………………….. ………………………….. . 28
2.4.7 Tipuri speciale de comunicare în cadrul departamentelor de lucru ………………………….. . 29
2.5 Îmbunătățirea randamentului comunicațional în corporații ………………………….. ………………. 31
2.6 Comunicarea corporativă externă – campania de comunicare publică ………………………….. … 34
CAPITOLUL al III -lea. Analiza comunicării în c adrul IT Six Global Service s………………….. 36
3.1 Profilul companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 37
3.2 Comunicarea în cadrul companiei – caracteristici gen erale ………………………….. ………………. 38
3.2.1 Modalități de comunicare în cadrul IT Six Global Services ………………………….. ……….. 40
3.2.2 Canalele de comunicare utilizate în cadrul companiei ………………………….. ……………….. 44
3.2.3 C omunicarea șef – subordonat ………………………….. ………………………….. …………………….. 46
3.2.4 Comunicarea în cadrul departamentului de lucru –interdepartamental ……………………… 47
CONCLUZII ………………… …………………………………………………………………………………………. 48

1
INTRODUCERE

Lucrarea de față est e rezultatul unei acțiuni îndreptat e spre o sintetizare a conceptului
de ,,comunica re” în general și în particular, în cadrul corporațiilor zilelor noastre, pornind
demer sul de la o detaliere a noțiunii în cel dintâi capitol al lucrării, prin raportare la ceea ce
înseamnă procesul de comuni care în general.
Așadar, dacă prin comunicar e se înțelege înștiințare, știre, veste, raport, relație,
legătură, în cadrul corporațiilor procesul comunicațional presupune actul care declanșează
existența acestora, le facilitează dezvoltarea sau, în cazul în care comunicarea este
defectuoasă, le poate determina stagnarea, chiar dispariția. De aceea, vom insista în primul
capitol al lucrării asupra trăsăturilor comunicării corporative și elementelor care ajută la
îmbunătățirea randamentului comunicațional în orice tip de corporație.
Aceeași parte a lucr ării, a fost orientată către modul în care corporațiile reușesc să își
convingă publicul de calitatea serviciilor sau produselor oferite și descifrarea
mecanismelor modului în care se fac e comunicarea cu publicul țintă și transmiterea
mesajelor corporații lor și membrilor acestora.
Pentru intervenția comunicațională în organizații, primul pas se referă la analiză, la
investigația realității. Pentru a comunica trebuie să se știe „cu cine“ se comunică, „în ce
atmosferă“ se comunică, care este starea de fapt a organizației și care sunt obiectivele
manageriale pentru perioada imedia t următoare și în perspectivă. Î nainte de a comunica,
cel care dorește să proiecteze planuri de comunicare trebuie să obțină un tablou coerent al
organizației. Imaginea de ansamblu n u se poate obține prin simpla observație sau prin
interpretare la nivelul simțului comun.
De aceea, am ales, în cel de -al doilea capitol al lucrării, cu titlul „ Comunicarea
corporativă -dimensiuni și oportunitate de afacere ” cercetarea modului în care se fa ce
comunicarea într -o organizație de dimensiuni mari, acolo unde fără comunicare sau cu o
comunicare defectuoasă, succesul companiei ar dispărea de pe culmile ascendente ale
proceselor economice.
Cercetarea comunic ării în cadrul oricăre i companii conduce la o serie de beneficii:
în primul rând, adoptarea unei posturi active, în care se poate interveni cu promptitudine în
situații neașteptate sau se pot descoperi anumite prob leme într -un stadiu incipient. Î n al

2
doilea rând, studierea aprofundată a comunică rii contribuie la coordonarea eficientă a
oricărui tip de intervenție.
Întreprinderea derulată în continuare s-a sprijinit pe două demersuri:
Primul s -a bazat pe valor ificarea unei bibliografii de specialitate cu privire la
conceptul de ,,co municare” și la dimensiunile la care acesta este întrebuințat : verbal sau
nonverbal , uman și inter uman , în general și în interiorul corporațiilor.
Cel de -al doilea demers a vizat oferirea unui caracter științific cercetării , punând la
dispoziție celor interesați informaț iei un concept fără de care dezvoltarea d e relații
interumane și sociale nu ar fi posibilă.
Capitolul al treilea al lucrării de față urmărește derularea comunicării organizaționale
în cadrul companiei IT Six Global Services, precizând modalitățile de comun icare
utilizate și canalele folosite pentru transmiterea mesajului. Am urmărit, de asemenea,
modul în care are loc comunicarea la nivel ierarhic, pe direcția șef -subordonat cât și
la nivel interdepartamental, adică pe orizontală.
Premisa de la care am pl ecat este aceea potrivit căreia omul este o ființă
comunicativă, supus unor variate forme de comunicare.

3
CAPITOLUL I
Abordări conceptuale generale privind noțiunea de ,,comunicare”

1.1 Istoricul utilizării termenului de ,,comunicare”
Din punct de vedere istoric, termenul ,,a comunica” este legat de cuvântul ,,comun” – el
derivă din verbul latinesc ,,com municare” cu sensul de: ,,a avea în comun”, ,,a face ceva în
comun”, ,,a împărtăși ceva”.1
Termenul de „comunicare” este folosit din secolul al XlV-lea în sensul de „a pune în
comun”, „a împărtăși”, „a fi în relație” – o dată cu dezvoltarea economică din secolele al
XVI-lea și al XVII -lea, termenul și-a îmbogățit sensul cu „a transmite”, iar din secolul al
XlX-lea el se asociază unor mijloace fiz ice clare (presa, radio, TV, cinema).2
Studiul sistematic al comunicării este foarte vechi și începe cu analiza unei forme
fundamentale comunicării umane: comunicarea orală (care se realiza în Antichitate la
Atena, Roma, Constantinopol și Alexan dria). Ce rcetarea formelor de exprimare retorice
(„arta elocvenței”) era importantă pentru cei aflați la putere și în universitățile europene;
tradiția retorică a persistat până în secolele XVI -XVII.
În secolul al XVI-lea apar primele ziare tipărite și fenomenul e ste inte resant pentru
cercetarea comunicării care se desfășura în mediul universitar. Studiul comunicării în acea
perioadă din Franța și Germania a de venit predominant istoric, fiind centrat asupra
editurilor, cărților, ziarelor etc.
În secol ele XIX și XX studiul comunicării s -a realizat pe două căi: a) teoretică și b)
empirică – în fapt, studiul sistematic al comunicării începe în deceniile trei -patru ale
secolului al XX -lea, ca rezultat al efortu rilor de a face față propagandei de război din acea
perioadă.3
Sute de ani studiul comunicării a fost definit, în principal, în ter meni de perspectivă:
temporală (ca în istoria ziarelor), instituțională (în comunicarea politică), de nivel
(psihologia comunicării sau sociologia comunicării). Începând de la cel de-al doilea război
mondial, s -a tins spre realizarea unei teorii distinctive a comunicării ca o disciplină
academică în sine.

1 Mihai Dinu , Comunicarea, București , Editura Algos, 2000, p. 11
2 Marian Petcu , Sociologia mass -media , Cluj-Napoca , Editura Dacia, 2002, p. 23 -24
3 Karl Erik Rosengren , Communication – an introduction , Londra, Editura Sage Publications, 2000, p. 23 -24

4
1.2 Definiții ale ,,comunicării”

Din perspectiva „Teoriei Comunicării” este dificil să se defineas că aria de
cuprindere a ter menului de „comunicare”.
Termenul de „comunicare” este folosit în mod diferențiat, parti cular în diferite
științe. De exemplu:4
În psihologie sau sociologie, Carl I. Hovland, Irving L. Janis și Harold H. Kelley au
definit comunicarea drept: „un proces pri n care un individ (comunica torul) transmite
stimuli (de obicei verbali), cu scopul de a schimba com portar ea altor indivizi (auditoriul)”.
În filosofie, Charles W. Morris a afirmat că: „Sfera conceptului de comunica re
cuprinde punerea în comun, împărtăși rea, transmiterea unor proprietăți unui număr de
lucruri” .
În teoria informației, pentru Claude E. Shannon și Warren Weaver comunicarea
reprezintă: „toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta
include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci și muzica, ar tele vizuale, teatrul, baletul , în
fapt, toate comportamentele umane”.
În tipologia lui Daniel Dance comunicarea este:
1. Procesul de transmitere sau de receptare;
2. O problemă de intenționalita te în transmiterea și receptarea mesajului;
3. Efectul sau cauza unei mulțimi de relații sociale și structuri intenționale;
4. Un proces linear, circular sau interactiv;
5. O sursă de ordine și coeziune sau cauză a schimbării, fragmentării și conflictului;
6. O alegere într e două alternative: (a) per spectiva activă (încercăm să -i influențăm pe
alții sau situația în care ne aflăm) sau (b) viziunea reactivă (acceptăm influența, ne adaptăm
la îm prejurări).5

1.3 Tipuri de comunicare – Probleme generale

Comunicarea umană es te o relație semnificativă, al cărei punct de plecare poate fi
considerat a fi procesul de gândire ca salt al omului de la senzorial la logic, la concepte și

4 Karl Erik Rosengren, Op. c it., p. 33
5 Denis McQuail , Comunicarea, Iași, Editura Institutului European , 1999, p. 15 -16

5
abstracțiuni. Din punct de vedere psiho logic , gândirea umană dispune de mai multe macro –
operații s pecifice:6
 Abstractizarea – reprezintă operația de extrapolare prin analiză, ex tragere din
contextul general al unor elemente considerate importante;
 Generalizarea – se referă la operația de reunire a unor obiecte ab stracte și de
formulare a unor modele reprezentative din elementele com ponente și de stabilire a
unor legături între ele;
 Sistematizarea – care se realizează prin comparație și clasificări;
 Analogia – este o operație care presupune atât un raționament pro ductiv (o
deplasare de la particular la general) cât și unul deductiv (miș carea opusă, de la
general la particular).
Deci, comunicarea umană are specificul ei, este un fenomen complex și are mai multe
forme, dintre care, din perspectiva „Teoriei Co municării”, cele mai importante sunt:
 comun icarea verbală ;
 comunicarea nonverbală.
La baza comunicării umane stă întotdeauna o modalitate prin care aceasta ia formă, un
„limbaj” care și el poa te lua mai multe forme, cele mai multe dintre acestea fiind de formă
dihotomică:7
 Limbaj oral vs. Li mbaj corporal;
 Limbaj oral vs. Limbaj scris;
 Limbaj exterior (cu „Altul”) vs. Limbaj interior (cu „Sine” însuși).
La un nivel foarte primar, general, „limbajul” desemnează un sistem de semne,
reprezentări abstracte generalizate prin intermediul cuvintelo r, imagini lor, simbolurilor.
Există mai multe tipuri de comunicare, pe baza lor constituindu -se variate clasificări,
conform unora dintre cei mai notabili autori din domeniu, dintre care:8
 T. R. Nilson diferențiază între: (a) Comunicarea instrumentală (acea formă de
comunicare care intenționează să stimuleze un răspuns); (b) Comunicarea
situațională (adică o comunicare în care nu există o intenție de stimulare a
stimulilor);

6 Ana Bogdan -Tucicov, Septimiu Chelcea, Dicționar de psihologie socială, București, Editura Științi fică și
Enciclopedică , 1981 p. 104
7 Jean-Claude Abric, Psihologia comunicării – teorii și modele , Iași , Editura Polirom , 2002, p. 17 -18
8 James Watson, Anne Hill, A dictionary of communication and media studies , Londra, Editura Edward
Arnold 1993, p. 38 -39

6
 E. Sapir a clasificat comunicarea în: (a) Comunicarea explicită și (b) Comunicarea
implicită;
 După B. Brownell principalele tipuri de comunicare sunt: (a) Comu nicarea directă
(care are funcția de identificare între persoane); (b) Co municarea indirectă
(desemnează un proces prin care ceva convertit în simboluri este purtat de la o
perso ană la alta).
Totodată, există mai multe criterii în funcție de care se pot delimita tipurile de
comunicare existente. Așadar:9
 Criteriul ,,Distanța dintre cei aflați în relația de comunicare”, distinge două tipuri de
comunicare: comunicarea apropiată sau directă (A se adresează lui B) și
comunicarea indirectă sau telecomunic area, adică comunicarea care pro pune
utilizarea unor canale (dispozitive) tehnice.
 Criteriul ,,Direcția comunicării”, distinge două tipuri de comuni care: comunicarea
unidirecțional ă – situație în care emițătorul și receptorul își păstrează tot timpul
,,statutul” și mesajul circulă într -un sens unic; comunicarea bidirecțională –
emițătorul și receptorul schimbă alternativ rolul în procesul de comunicare, mesaj ul
circulă în două sensuri ( dialog, discuție telefonică).
 Criteriul ,,Participanții/Actorii”, distinge patru tipuri de comunicare: comunicarea
intrape rsonală – o singură persoană, care vorbește cu sine; comunicarea
interpersonală/interindividuală – implică minimum două persoane; comun icarea de
grup – este o formă a comunicării interpersonale, dar care include un număr mai
mare de persoane, gradul de participare fiind variabil; comunicarea de masă –
comunicatorii profesioniști se adresează unor mase (indivizi numeroși, eterogeni,
disper sați geografic diferit) prin intermediul canalelor.
 Criteriul ,,Forma/Expresia comunicării”, distinge două tipuri de comunicare:
comunicarea verbală – prin apel la cuvântul scris sau vorbit și comunicarea
nonverbală – prin apel la gesturi, poziții corpora le etc.
 Criteriul ,,Natura interacțiunii”, distinge comunicarea individuală, intrapersonală,
interpersonală, în grup mic și publică.
 Criteriul ,,Finalitatea”, distinge : comunicarea accidental ă, consumatorie sau
subiectivă, instrumentată, defensivă, inform ativă, persuasivă și fatică.

9 Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea, Iași, Editura Universității , 2000, p. 45 -50

7
 Criteriul ,,Codul utilizat”, distinge : comunicarea verbală (orală, scrisă),
paraverbală, nonverbală.
 Criteriul ,,Conținutul dominant”, distinge: comunicarea referențială, operațional –
metodologică, atitudinală.
 Criteriul ,,Natura informației”, distinge: comunicarea digitală și analogică.10

1.3.1 Comunicarea intrapersonală și interpersonală

Punctul de plecare în înțelegerea termenilor de comunicare intra și interpersonală îl
reprezintă concepția lui George H. Mead și a int eracțion ismul ui simbolic asupra
conceptului de „Altul” în cazul comuni cării dintre „Sine” („Eu”) și „Ceilalți” („Alții”) și în
asimilarea celuilalt (inclusiv a normelor, valorilor și li mbajelor) în interiorul „Sinelui” prin
învățare socială și socializare. Potriv it teoriei lui Mead, acțiunile oameni lor se răsfrâng și
în mediul so cial, i ar „Sinele” este atât subiect cât și obiect al interacțiunii sociale.
„Interacțiunea socială” se referă astfel la fa ptul că dezvoltarea omului are l oc într -o
continuă evaluare a di feritelor apariții exterioare, așa cum sunt ele experimentate și înțelese
de „Alții”.
Comunicarea este un proces de învățare a unui limbaj și a regulilor sale de utilizare
în diferite sit uații sociale și ea modelează și este modelată de situațiile sociale unde se
manifestă.
„Interacțiunea socială” este deci un concept care implică relația dintre doi sau mai mulți
indivizi, rezultatul considerării „Altora” din punct de vedere perceptiv. Indivizii
interacționează ca reprezentanți ai „rolurilor sociale” , iar rolurile sociale sunt observabile
în modelul presta bilit al comportamentului asociat cu o poziție particulară deținută de un
individ în interiorul unui context de grup. Acest lucru est e exprimat sinte tic astfel : „Când
apare interacțiunea socială între doi indivizi, de obicei unul dintre ei – A – o inițiază,
realizând o acțiune socială ce intenționează să -l influențeze pe celălalt – B. B
«reacționează», adică rea lizează o acțiune ca o consecință a acțiunii lui A”. În esență, la
baza comunicării intra și in terpersonal ă se afla „re lația”, legătura dintre două elemente.
Aceasta poate fi: 1. Internă – cazul comunic ării intra personale; 2. Externă – cazul
comunicării inter personale. 11

10 Valentina Marinescu, Introducere în comunicare – principii, modele, aplicații , București, Editura Tritonic ,
2003, p. 91 -92
11 Ibidem , p. 59

8

Comunicarea intra personală este ti pul de comunicare care are loc î n interioru l
fiecărei persoane, monologul său intim, reflecția persona lă asupra noastră înș ine, asupra
relației noastre eu -alții și cu mediul exte rior. Prin urmare acest tip de comunicare se
suprapune, în mare, li mbajului intern .
Comunicarea intra personală este con diționată de concepția de spre sine a individului
care apare dintr -un complex de influențe trecute șt prezente, din interacțiunea concepțiilor
despre sine și a concepțiilor despre lume. Comunicarea intra personală este o convergență,
un amestec al stimu lilor intern i și externi. Comunicarea intra personal ă este utilizată ca un
mijloc d e asigurare personală, de con stituire a încrederii, de auto descoperire a omului ca
ființă .12
Comunicarea intrapersonală se referă la gânduri, la sentimente și la modul în care
ne vedem noi pe noi înșine. Suntem, în această perspectivă, simultan emițător și receptor al
comunicării; „comunicarea intrapersonală se referă la gândirea și activitățile de procesare a
informațiilor care nu sunt observabile extern, cu toate că persoanele i nteresate pot să aibă
acces la date despre acest proces. La acest nivel de analiză suntem focalizați în special pe
căutarea în afară, receptarea, interpretarea și, mai departe, procesarea mesajelor sau
semnalelor primite din mediul înconjurător, de la obie cte, evenimente sau alte persoane”.13
Astfel, putem afirma că procesul de comunicare intrapersonală este influențat de
către toate celelalte tipuri de comunicare .14
În aceas tă ordine de idei, ea poate fi: la un nivel primar – cel mai simplu mod de a
comunic a, iar la un nivel secundar – atunci când ținem cont de toate influențele
interpersonale, de grup și publice, cea mai complexă, incluz ând referențialul finalităților.
În acest mod, din perspectiva autoevaluării, este necesară utilizarea unor criterii care
trebuie să conțină pe de o parte elemente obiective, de relevanță soc ială în raport cu
individul și pe de altă parte, mecanismele interne trebuie să se structureze într -o deter –
minare subiectivă, a valențelor individuale, percepute ca atare de către indi vidul însuși.
Construirea și dezvoltarea acestor criterii flexibile, permanent adaptabile la fluxul de
informații, trăiri și reziduri comunicaționale din mediu (ca să numim doar câțiva dintre

12 Ibidem , p. 60
13 Ion Ovidiu -Pânișoară, Comunicarea eficientă. Ediția a III -a, revăzută și adăugită , Iași, Editura Polirom, p.
77
14 Ion-Ovidiu Pânișoară, Comunicarea eficientă, Iași, Editura Polirom, 2003, p. 38

9
acești factori, practic nelimitați), oferă imaginea complexități i comunicării
intrapersonale.15
Nu în ultimul rând, merită atins și un alt aspect: c omunicarea intrapersonală este
într-adevăr influențată de mediul comunicațional extern, dar relația este bilaterală și
adaptativă, în sensul că, simultan, transformările la nivelul comunicării intrapersonale
diferă surse de schimbare pentru însuși mediul comunicațional (este vorba despre viziunea
sistemică) și chiar asupra cr iteriilor adaptative . Pentru a crea o imagine mai plastică, vom
asemui acest mecanism cu nivelul apei in două vase comunicante ; dacă apăsăm într -un vas
apă, nivelul acesteia în celălalt vas se va schimba; concomitent însă, va crește și presiunea
acestuia din urmă asupra coloanei de apă rămase în primul recipient. Deci, schimbând
condițiile în cel de -al doi lea vas, acestea au antrenat în mod implicit schimbări ale
condițiilor în primul vas, iar procesul continuă în această reciprocitate. Iată rați onamentul
în urma căruia remarcă m raptul că în literatura de specialitate acest proces este prezentat
într-un mod incomplet, cu accent numai asupra unui sens al relației; considerăm că un
eventual model explicativ trebuie să încerce să surprindă și dinamica procesului, nu doar
procesul ca atare.16
Comunicarea inter personală este, prin definiție: „un mod fun damental de
interacțiune psiho socială al per soanelor, realizat prin inter mediul simbolurilor și a l
semnificațiilor sociale, generalizate ale realității, în vederea obținerii stabilității sau a
realizării un or modificări de comportament individual sau la nivel d e gru p”. Comu nicarea
interpersonală se realizează în interiorul unui grup, între un „Eu și un „Altul”.
Din perspectiva generală a „Teoriei Comunicării”, grupul este al cătuit dintr -un
număr de persoane care comunică între ele destul de des pentru o perioadă de timp și care
nu sunt suficient de puține pentru ca fiecare să poată comunica cu ceilalți direct sau prin
intermed iul altora .17
Specificul comunicării inter personale în grup este rezumat în ideea conform căreia
acest tip de interacțiune este o co municare închisă între membrii grupului tocmai pentru că
grupul, pentru a exista ca atare, trebuie să -și construiască o raportare proprie și distinctă
față de re alitate. Î n grup se face distincția între lumea interioa ră și cea exterioară, fiecare
membru a l grupului trebuie să -și conștienti zeze poziția în grup pentru a se putea deschide
în interiorul grupului, față de membrii acestuia. Comunicarea grupului cu exteriorul are loc

15 Ibidem, p. 39
16 Ibidem.
17 Valentina Marinescu , Op. cit ., p. 60

10
pe palie re speciale. Comunicarea are un rol fundamental în însăși existența gr upului pentru
că la baza grupurilor sociale se află interacțiunea socială, iar aceasta este dată de
comunicare.
Caracteristicile co municării în grupuri derivă din :
1. Structura grupului ( formal vs. informal; primar vs. se cundar);
2. Structura relații lor dintre membrii grupului (conflict vs. soli daritate);
3. Structură de roluri și statusuri;
4. Rețeaua de activitate din interiorul grupului și dintre grup și exteriorul său.18

Factori facilitatori și inhibitori ai comunicării inter personale

Există o serie de factori care facilitează comunicarea inter personală, dintre aceșt ia
cei mai importanți fiind: 1. Concepțiile despre sine al e emițătorului și re ceptorului; 2.
Cunoștințele, credințele, atitudinile, valorile, propunerile și experiențele emițătorul ui și
receptorului; 3. Rolurile deținute în grup de receptor și emițător; 4. Motivațiile emițătorului
și ale receptorului; 5. Contextul situațiilor de comunicare.
Aceștia constituie factorii care influențează decizia de „autodezvăluire” în cadrul
grupului și, totodată, factorii care influențează modul de interpretare al mesajelor de către
receptori.19
R. Catchard și L. Samorar au identificat o se rie de caracteristici care pot fi folosite
pentru optimizarea comunicării în interiorul grupului: 1. A fi specifi c și cl ar; 2. Sprijinirea
comentariilor cu dovezi faptice; 3. Separarea problemelo r dc oameni; 4. Diminuarea
mesa jelor negative; 5. Mesajele negative sunt amestecate printre cele pozitive; 6.
Formularea situației sub forma unei decizii colective ; 7. Utiliz area rit mului adecvat; 8.
Folosirea unei modalități adecvate de transmitere.20
Există și o serie de factori care inhibă comunicarea inter personală, aceștia fiind de
trei tipuri. Tehnici – de exemplu: barierele fizice de tip „zgomot de funda l”; 2. Se mantic i
de exemplu: incapacit atea de a înțelege semnificația semnelor verbale sau nonverbale ; 3.
Psihologici – de exemplu: mesajul poat e fi perceput ca o amenințare față de valorile unei
persoane pentru că el sus ține un set valoric opus celui al persoanei în ca uză.

18 Ibidem.
19 Kory Floyd, Comunicarea interpersonală, Editura Polirom, București, 2013, p. 163
20 Valentina Marinescu , Op. cit ., p. 61

11

Modele de comunicare inter personală

Din perspectiva „Teorie i Comunicării ” există o relație reciprocă: 1. Structura
grupului este i nfluențată de comunicare; și 2. Comunicarea influențează structura grupului.
Sintetic această relație poate fi expri mată prin ideea conform căreia structura grupului
determină constituirea unor rețele de comunicare în interiorul grupulu i.
„Rețelele de comunicare” sunt, prin definiție: „Modele regulate ale contactului de la
o persoană la altă persoană, fiind caracteriza te în mod tipic prin schimburile de informații
dintre oameni” . În toate grupurile există rețele de comunicare de două tipuri: 1. Rețele
formale (sunt modele de comunicare și schimb clar stabilit e și fixate); 2. Rețele
informal e.21
Distincția dintre cel e dou ă tipuri de rețele poate fi exprimată astfel: în situațiile de
comunicare in formal ă participarea nu este egală, astfel încât membri lor care vorbesc cel
mai mult li se răspunde cu cea mai mică cantitate de interacțiune.
Monge și Eisenberg au descris trei mo dalități principale de abor dare a rețelelor de
comunicare:
• Modalitatea de abordare relațională – rețelele comunicării de grup se concentrează pe
legăturile comunicative directe dintre membrii unei rețe le, accentul căzând pe
descrierea rețelei și pe ident ificarea poziției de rol;
• Modalitatea de abordare pozițională – aceasta este interesată de struc tura ierarhiei de
grup;
• Modalitatea de abordare culturală – este concentrată pe semnificațiile abstracte
transmise prin întreaga societate și comunitate cultur ală.22

Obiectivele comunicării interpersonale

Înaintea enumerării principalelor scopuri urmărite de comunicarea interpersonal ă,
trebuie semnalat faptul că nu orice relație cu o persoană umană are caracter interpersonal.
Cele mai multe dintre raporturile pe care le contractăm cu se menii noștri sunt impersonale.

21 Ibidem , p. 62
22 Kory Floyd, Op.cit, p. 178

12
În cadrul acestor interacțiuni, interlocutorul este abordat exclusiv prin prisma statutului său
social, al profesiunii sau al ro lului pe care îl joacă în situația dată, fără a se lua în
considerare trăsăturile indi viduale care îl singularizează, conferindu -i acea unicitate, ce
constituie caracte ristica definitorie a persoanei.
Acest tip de comunicare urmărește șase obiective principale și anume:
1.Cunoașterea interioară (autocunoaștere), bazată p e invitația la recipro citate pe
care o presupune sinceritatea comunicatorului (autodezvăluirea, adică destăinuirea unor
secrete personale constituie pentru interlocutor un imbold de a proceda și el într -o manieră
similară, împărtășindu -i partenerului de d ialog rezultatul observațiilor pe care le -a făcut
asupra sa și pe care acela le ignoră)
2.Cunoașterea lumii exterioare , prin schimb de informații cu semenii, proces care îi
oferă subiectului ocazia de a adăuga experi enței sale personale, total limitată , o parte a
tezaurului incomparabil mai bogat și mai variat al experienței acumulate de cei cu care
întreține relații interpersonale. In plus, să nu uităm că până și informațiile dobândite pe o
cale nemijlocită se fixează mai bine în memorie dacă au făcut și o biectul unor discuții
interpersonale.
3.Stabilitatea și menținerea de relații semnificative cu alte ființe umane , în scopul
satisfacerii unor nevoi fundamentale, precum solidaritatea, prietenia sau dragostea. Chiar
dacă dragostea nu co nstituie o condiție s ine a comunicării eficiente, este bine cunoscut
faptul că ea optimizează comunicarea dintre două ființe umane, ridicând -o pe nivelul
superior al comuniunii.
4.Persuadarea interlocutorului , influențarea sau schimbarea opiniilor,
convingerilor, credințelor, atitudinilor sau a conduitei acestuia, obiectiv prioritar în
acțiunea de câștigare a unor prozeliți pentru un cult religios, ori un partid politic, dar și în
procesul educațional în general.
5.Ajutorarea semenilor , fie în plan cognitiv, prin consiliere, i nformare, învățare, fie
în planul afectivității, atunci când aceștia au nevoie de consolare, susținere, morală,
asistență sufletească.
6.Jocul și distracția , categoria în care, alături de jocurile propriu -zise se include un
mare număr de strategii comunica ționale ce prezintă un caracter lu dic, nerecunoscut ca
atare. Analiza tranzacțională elaborată de Eric Beme a pus în evidență u n repertoriu bogat
de asemenea ''jocuri '', demonstrând importanța lor socială deloc neglijabilă.23

23 Ibidem , p. 44

13

1.3.2 Comunicarea de grup

Com unicarea în cadrul grupurilor ascultă de principii diferite , dar complementare
celor ale comunicării interpersonale: logica interacțiunii și a statutului personalității este
întărită de efec tele dinamicii proprii grupului, structurii sale, a obiectivelor pe care le
stabilește, de identitatea colectivă, de raporturile de forță.
În cazul grupurilor sociale, este importantă d istincția fundamentală dintre: a)
Grupurile primare – acestea sunt grupuri caracterizate prin asociere intimă, relații tip „față –
în-față” și cooperare. Sunt grupuri mici, cu principii și reguli informale.
b) Grupurile secundare – care sunt definite prin relații reci, impersonale, contrac tuale. Ele
sunt grupuri mari, care au forme, principii și reguli formale.24
G. C. Homans a i dentificat câteva elemente care se interrelaționează dinamic și care
constituie esența vieții de grup: activitățile, sentimentele, normele, interacțiunea și
comunicarea. „Sentimentele de atașament între membrii grupului se nasc din con tact și
cooperare; i nteracțiunea și intercomunicarea duc la însușirea unor norme comune și la un
atașament de tipul solidarității față de grup; formele de comunica re ce apar reflectă și
susțin o structură cu diferențe de status în interiorul grupului și o anumită distribuție a
sentimentului de atașament al memb rilor unii față de alții” . Interacțiunea care se realizează
în cadrul grupurilor este o comunica re de tip închis, între membrii grupului respectiv,
tocmai pentru că grupul, pentru a exista ca atare, trebuie să își const ruiască o raportare
proprie și distinctă față de realitate. Î n grup se face distin cția între lumea interioară și c ea
exterioară, iar fiecare membru al grupului trebuie să -și conștientizeze poziția în grup
pentru a se putea relaționa cu ceilalți membri ai g rupului. Pe de altă parte, relaționarea
grupului cu exteriorul se face pe paliere speciale, comunicarea fiind un element
fundamental pentru însăși existența grupului, întrucât la baza grupurilor sociale se află
interacțiunea socială, iar aceasta este dată de comunicare .25
1.3.3 Comunicarea de masă

Dată fiind importanța cu care sunt investite, comunicațiile de masă au fost studiate
sub numeroase aspecte. Termenul de „comunicare în masă” desemnează de obicei o serie

24 Coord. Dumitru Otovescu, Tratat de sociologie generală, Craiova, Editura Beladi, 2010, p. 737
25 Simona Ștefănescu, Sociologia comunicării, Editura Cetatea de Scaun, Târgoviște, 2009 -2010, p. 155

14
de tehnici și rețele de transmisie care per mit punerea la dispoziția publicului a unui set de
mesaje. Este folosit adesea ca sinonim pentru „mass -media” fiind adesea înlocuit și cu:
mijloace de comunicare socială, mijloace și tehnici de difuziune colectivă etc.
Conform dicționarului de sociologie, coordonat de Raymond Boudon și Philippe
Besnard, comunicarea de masă este definită ca: „ansamblul de modalități rețele
de transmisie, echipamente individuale și autonome care permit punerea la dispoziț ia unui
public larg a unei multi tudini de mesaje indifferent de formă sau scop”.
Dicționarul de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu
definește comunicarea de masă ca proces de emitere a unui mesaj și de transmitere a
acestuia într -o manieră codificată în care acela și emițător dispune de posibilitățile de
transmitere a mesajului la un număr foarte mare de receptori potențiali. Tot în acelasi
dicționar de sociologie , mass -media este definită în următorii termeni: seturi de tehnici și
metode de transmitere, de către fu rnizori centralizați, a unor mesaje unei audiențe largi,
eterogene și dispersate geografic. Definițiile citate mai sus ne ajută să înțelegem că cele
două expresii „comunicare de masă ” și „mass -media ” nu sunt echivalente, deși
confundarea lor a devenit un s tereotip cotidian.26
Astfel, Petru Iluț și Ioan Rotariu înțeleg prin mass -media un ansamblu de mijloace
și tehnici care fac posibilă comunicarea în masă, în timp ce aceasta din urmă este un proces
social complex, proces instituționalizat, organizat și regle mentat în cadrul societății.
Plecând de la aceste precizări terminologice, vom înțelege prin comunicare de
masă, la fel ca Ianovitz și Schultz, acele procedee prin care echipe de specialiști se servesc
de invențiile tehnice, presă, radio, film pentru a răs pândi un conținut simbolic într -un
public numeros, eterogen și dispersat geografic în scopul formării unei opinii publice.

Mijloace de comunicare în masă

Pentru a face un schimb de idei sau pentru a împărtăși cunoștințe cu persoane aflate
depa rte, e nevoie de mijloacele cu ajutorul cărora să se transmită informațiile la distanță:
acestea sunt mijloacele de comunicare în masă sau mass -media. Comunicarea, informarea
și mijloacele de comunicare depind unele de altele. Acești termeni au sensuri diferite
în funcție de domeniile care au drept scop comunicarea informației. Pentru ziarist,
informația este expunerea unor fapte la care a asistat sau pe care le -a putut verifica . Pentru

26 Ibidem, p. 165

15
el, o informație bună trebuie să fie adevărată, nouă, inedită ș i surprinză toare. Mijloacele de
comunicare sunt diferitele suporturi pe care ziariștii le folosesc ca să transmită informația
(ziare, radio, televiziune etc.). Pentru inginerul din domeniul telecomunicațiilor, informația
este un semnal transmis unui destin atar prin mijloace tehnice. Inginerul numește
comunicare totalitatea operațiilor de p relucrare, de transmitere ș i recepț ionare a
mesajului. Pentru cei din domeniul publicității, comunicarea are drept scop cucerirea și
influențarea consumatorul ui prin mesaje atrăgătoare. În funcție de clientul care trebuie
convins, sunt folosite diferite mijloace de comunicare. Pentru specialiștii din științele
umane, comunicarea este un mijloc folosit de oameni pentru a stabili contacte între ei,
pentru a crea și întreține legături între membrii unui grup. Mass -media extind e aceste
legături la întreaga societate, iar telecomunicațiile sunt un mijloc de coexist ență la distanță.
Mijloacele de comunicare în masă au o uriașă forță de influențare a consumatorului de
informatie, a publicului. Acest lucru este valabil atât în domeniul comercial, cât și în cel al
vieții publice și politice. Mai mult decât atât, se remarcă faptul că tehnicile din domeniul
comercial sunt transferate în zona politicului. Un politician este prezentat, "lansat"
publicului cu aceleași tehnici utilizate în lansarea unei mărci noi de pastă de dinți sau
săpun.27

1.4 Elementele procesului de comunicare

1.Emițătorul și receptorul – în orice proces de comunicare există un emițător și un
receptor; a naliza lor este făcută plecând de la faptul că într -o comunicare trebuie să se
transmită un mesaj.
2. Mesajul – un mesaj este un sistem, un complex de semne între care există reguli.
Semnul este orice care „stă în locul” sau este pus pentru altceva; „sem nul” este un semnal
care poartă o semnificație. Semnalul plus semnifica ția reprezintă semnul. Un „semn” este
orice obiect folosit pentru a trans mite o anumită semnificație. Pentru a avea mesaje trebuie
să existe, la un nivel mai general, un limbaj. „Lim bajul” reprezintă un sistem de semne
împreună cu regulile lor de co mbinare, acestea putând fi: (a) Sintactice (regulile de
combinare a semnelor); și (b) Seman tice (regulile corespon denței – orice semn stă pentru
altceva).
Semnificațiile pot fi: (a) Denot ative (se referă la semnificația primară a semnelor);
(b) Conotative (semni ficațiile secundare sunt atașate semnificațiilor principale și sunt

27 Ibidem , p. 179

16
activate în funcție de contextul general al comunicării). Într -o limbă, 95% din cu vintele de
bază su nt polisem antice. Cu cât o limbă este mai bogată în conotații, cu atât ea este limba
unei culturi mai bogate, mai dezvoltate; exis tă o relație de determinism între creația
culturală și limbaj.
3. Contextul general al comunicării – este cadrul larg în care are loc p rocesul de
comunicare.28
4. Mesajul comunicării circulă pe un anumit canal – ,,canalul” corespunde
sistemelor posibile de recepție de care se bucură ființa umană (dintre acestea, văzul și
auzul sunt principale).
5. Emițătorul – la nivelul emițătorului exis tă o intenționalitate – orice emițător are
o anumită intenție pentru care comunică (dacă comunicarea este semnificantă și
conștientă). Intenționalitatea emițătorului este triplă:
 Proprie (individuală) ;
 Cea care vizează cunoașterea, nivelul cognitiv al re ceptorului;
 Acea intenționalitate care vizează atitudinile și comportamentul receptorului.
Raportată la receptor, intenția emițătorului poa te fi cea de a modifica câmpul
cognitiv al persoanei prin transmitere de mesaje sau prin modificarea anumitor
compo rtamente pentru a obține o serie de atitudini dorite.
6. Receptorul – la nivelul lui există două tipuri de efecte: a) Efecte cog nitive; b)
Efecte atitudinale – schimbări de atitudini și comportamente.
Procesul de comunicare are două dimensiuni (sau p lanuri):
 Cognitiv – se referă la schimbul de informații care vizează cunoaște rea, la
schimbarea câmpului cunoașterii receptorului;
 Persuasiv – vizează reproducerea prin receptare a anumitor compor tamente sau
atitudini în anumite situații. Pentru a putea comunica, între emițător și receptor
trebuie să existe o limbă comună, un fond de experi ență comună, trebuie să existe o
„competență comunicativă” a emițători lor și receptorilor. Competența comunicativă
presupune abilitatea de a interpreta mesaje și se r eflectă în gradul în care indivizii
au învățat reper toriul de semne fundamental pentru a putea comunica.
7. Între emițător și receptor există un factor ce poate bruia comunicarea,
„zgomotul” . Zgomotul este un mesaj nesemnificativ care s e interpune în
comu nicare. Feed back -ul este un fenomen de întoarcere a mesajului.

28 Ibidem , p. 90

17

El poate fi:
a) La sursă – de exemplu: când ne corectam singuri – primul controlor al
comunicării este emițătorul care este, în același timp, și re ceptor, astfel încât nu
există comunicare fără feed back la sursă; b) La receptor – nu înseamnă doar
răspunsul la mesaj, ci orice fel de reacții primite și care sunt emise de receptor.29

29 Ibidem , pag. 91

18
CAPITOLUL al II -lea
Comunicarea corporativă – dimensiuni și oportunitate de afacere

2.1 Corporați ile – definiții și caracteristici fundamentale

În zilele noastre, corporațiile sunt percepute ca entități ce se manifestă la toate
nivelurile societății, fie că ne referim la familie, stat, instituții, firme, asociații, partide sau
alte modali tăți de int eracțiune umană. Având caracter de instrumente strategice , orientate
spre obiective care nu pot fi realizate de indivizi acționând singuri, aceste structuri
organizate se axează pe elemente complexe și eterogene care dezvoltă procese și
capabilități dinami ce pentru realizarea unor performanțe mana geriale și organizaționale.
Pentru oricare tip de corporație, există patru procese caracteristice: procesele de
comunicare , procesele decizionale , procesele de evaluare a performanțelor , procesele de
dezvol tare a carierelor individuale și organizaționale.
Din cauza dezvoltării remarcabile a tehnologiei și a schimbărilor pe care aceasta le –
a adus, în cadrul multor organizații s -a ajuns la ignorarea importanței factorului uman. În
acest context, omul apare doar în ipostaza de constructor al tehnologiei și de utilizator al ei.
S-a creat o adevărată obsesie a instrumentului. O asemenea imagine este complet eronată,
chiar periculoasă, prin parțialitatea ei. Toate instrumentele pe care omul le realizează au
capacitatea de a extinde și de a promova raționalitatea și puterea umană. Dar ele se
inserează într -o activitate umană mult mai completă la nivelul societății , al colectivităților,
al corporațiilor.
S-a afirmat în repetate rânduri că trăim într -o eră numită era capit alului uman care,
spre deosebire de erele precedente, numite era capitalului tehnic și cea a capitalului
financiar, se caracterizează prin constituirea capitalului corporației din cunoștințele,
deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategic e ale corporației devin astfel
informația, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara
comunicării eficace și eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate a
corporației. Astfel, comunicarea devine singura cale p rin care oamenii își pot corela în mod
sinergie eforturile pentru a realiza obiectivele corporației pentru performanțe.30

30 Valentina Marinescu, Introducere în teoria comunicării – principii, modele, aplicații , București, Editura
Tritoni c, 2003, p. 155 – 158

19
Din perspectiva ,,Teoriei Comunicării”, ,,corporația” este un tip de grup care are:
 o structură formalizată (mai mult sau mai puțin i erarhică) de comunicare;
 un scop definit explicit;
 un sistem de procedee standardizate pentru recrutarea și excluderea membrilor,
pentru luarea deciziei, pentru comunicarea cu mediul exterior.31
Tot din aceeași perspectivă, caracteristicile esențiale ale or ganizațiilor sunt:32
 structura grupului – este o funcție a individului în grup, a caracteristicilor și
preferințelor acestuia. Liderul stă ,,în centrul” grupului și influențează preferințele
și opiniile altora.
 structura organizațională – este o funcție a s arcinii organizației. Poziți a în
organizații există înainte ca cineva să o ocupe. În caz ideal, se presupune că
indivizii cei mai calificați sunt plasați în eșaloanele inferioare ale organizației.
 Organizațiile pot fi formale sau informale. Se pleacă de la distincția între: a)
cererile față de cel care ocupă poziția în organizație; b) capacitatea lui reală de a de
adecva sau nu cererii. În paralel cu structura formală, structura informală permite ca
indivizii situați inferior oficial, dar care au o capacita te superioară, să urce în
ierarhia organizației, folosind mai ales comunicarea informală.
Totodată, orice corporație poate fi abordată și descrisă în funcție de patru
caracteristici fundamentale :33
 Ierarhia , care este interpretată drept o expresie a puteri i;
 Funcția , reprezentând sarcinile fundamentale ale corporației;
 Produsul , adică tipul de bunuri care rezultă din activitatea corporației;
 Spațiul , localizarea spațial -geografică a diferitelor organizații.
S-a constatat că, corporațiile sunt necesare și in trinseci societății umane, chiar dacă ele
limitează, în unele situații, acți unea individului. Conflictul și compromisul rezultat
presupun comunicarea, iar rolul acesteia constă în sporirea înțelegerii pozițiilor diferite,
prin dezvoltarea și articularea d e argumente și prin susținerea procesului de negociere.

31 Ibidem , p. 106
32 Zamfir Vlăsceanu, Dicționar de sociologie, București , Editura Babel, 1993, p. 413 -414
33 Karl Erik Rosengren, Communication – An Introduction, London , Sage Publications, 2000, p. 116

20
2.2 Noțiunea de comunicare corporativă – definire și obiective

Înainte de a explicita termenul de comunicare organizațională, trebuie insistat
asupra faptului că în lumea în care trăim, o lume a i nterdependențelor, a comunica devine
sinonim cu a exista. Pentru ființa umană, informația și comunicarea constituie esența
existenței. Pentru ființa organizațională, comunicarea devine actul care îi poate declanșa
existența, îi poate facilita expansiunea s au îi poate determina stagnarea sau chiar
dispariția.34
Comunicarea organizațională, ca și comunicarea managerială, sunt părți componente ale
infrastructurii oricărui tip de corporație. Comunicarea organizațională poate fi definită ca
procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale
și comune ale membrilor unei organizații. Elaborarea strategiilor, stabilirea obiectivelor și
resurselor corporației, adoptarea deciziilor, declanșarea acti vităților curente sau pe ter men
lung, comunicarea la nivel organizațional, toate acestea reprezintă procese complexe. În
acest sens, se poate afirma că, dincolo de latura structurală, comunicarea organizațională
antrenează și alte aspecte ale existenței corporației: tehnice, economic e, psihologice,
culturale, educaționale.
La nivel pragmatic, complexitatea comunicării organizaționale aduce în prim -plan
o cerință specială pentru manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Această calitate se
dezvoltă, în primul rând, prin înțeleger ea rolului tehnicilor și obiectivelor comunicării
organizaționale.
Ca obiective esențiale ale procesului de comunicare la nivelul corporațiilor, putem
enumera:
 necesitatea de a informa;
 restaurarea încrederii în jurul unei noi identită ți clar stabilite a c orporației ;
 promovarea cunoașterii corporației;
 amplificarea sistemului de apartenență;
 prezentarea inițiativelor echipelor de lucru;
 favorizarea exprimării;
 mobilizarea resurselor umane;
 dezvoltarea atenției personalului;
 asigurarea coeziunii și circu lației informațiilor;

34 Tim O’Sullivan, Concepte fundam entale din științele comunicării și studiile culturale, Iași, Editura
Polirom , 2001, p. 93 -96

21
 dinamica schimbării.

2.3 Trăsături ale comunicării corporative

Trăsăturile comunicării organizaționale sunt generate de scopul, obiectivele și
funcțiile acestui tip de comunicare, pre cum și de structurile și cultura organizațional ă.
Comunicarea organizațională prezintă următoarele trăsături:35
 este orientată spre finalitate , are un scop precis, iar această trăsătură va avea ca
rezultat stabilirea unui plan de ansamblu și a unor obiective precise pe care și le
asumă organizația.
 este instrumentală , adică se sprijină pe o mare varietate de suporturi în funcție de
obiectivul ce trebuie îndeplinit.
 este multidirecțională, căci acest tip de comunicare se reali zează de sus în jos, atât
pe orizontală, cât și pe verticală.
 este flexibilă, întrucât integrează comunicarea formală, dar și pe cea informală,
realizând totodată și structurile care o favorizează.
 este adaptată , fiindcă folosește sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate și este în concordanță cu cultura organiz ațională pe care o promovează.
În context organizațional, termenul de comunicare nu este folosit cu sensul de
disciplină, ci se face referire la una sau mai multe din următoarele categorii:
 comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii corp orației:
angajați, manageri, specialiști, colaboratori;
 comunicarea între diverse structuri organizaționale: între departamente, divizii,
filiale, direcții, compartimente;
 modalitatea prin care organizația abstractizată comunică transmițând semnificații
către proprii angajați, către clienți sau către alte organizații. Acest tip de a
comunica se realizează prin politici de personal, marketing intern, publicitate,
comunicare publică, politici de piață.
Scolastic, comunicarea poate fi înțeleasă ca un transfer de semnificații între emițător și
receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai mulți teoreticieni consideră că
există comunicare și nu doar un simplu transfer de informații atunci când apare o
transmitere a reacției receptorului înapoi la em ițător. La nivelul comunicării

35 Jurgen Habermas, Cunoaștere și comunicare, București, Editura Politica, 1983, p. 137

22
organizaționale, nu numai feedback -ul, ci și calitatea și rapiditatea cu care acesta este oferit
devin piatra de încercare a oricărei organizații moderne.
O comunicare organizațională eficientă are la bază următoarele princip ii: dorința reală
de comunicare, transparența, luciditatea, rapiditatea, durata, simplicitatea, realismul,
tenacitatea, adaptarea, atragerea atenției, angajarea clară în procesul de comunicare.

2.4 Comunicarea corporativă în cadrul departamentelor de lucru

Departamentul de lucru reprezintă un număr de persoane (minimum două) care
realizează o activitate sau o acțiune comună sub conducerea unui manager.36
Fiecare membru își concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar
contribuția lor diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate și natură. Membrii
grupului sunt reciproc dependenți.37
Scopul departamentului de lucru este lucrativ (confecționarea unui produs, repararea
unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectare a unui utilaj,
reorganizarea unui loc de muncă etc.).
Obiectivele fiecărui departament de lucru decurg din obiectivele generale ale
organizației din care face parte. Acestea sunt flexibile și se modifică în funcție de
desfășurarea activității.

2.4.1 Carac teristicile departamentului de lucru

Departamentul de lucru se caracterizează prin:38
 unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea
tuturor;
 norme de comportament și de conduită acceptate și respectate de fiecare membru;
 un anumit statut (îndatoririle, drepturile și obligațiile persoanei) pentru fiecare
membru și un anumit rol (maniera individului de a -și asuma funcțiile care decurg din
statut);

36 Ion Ovidiu Pânișoară, Comunicarea eficientă. Ediția a III -a, revăzută și a dăugită , Iași, Editura Polirom, p.
65-68
37 Simona Ștefănescu, Sociologia comunicării , Târgoviște, Editura Cetatea de Scaun , 2009 -2010, p. 19 -20
38 Ion Ovidiu Pânișoară, Op. cit., p.60-61

23
 între membrii grupului există relații socio -afective care pot favoriza sau frâna
realizarea obiectivelor.

Desfășurarea activității în cadrul departamentului de lucru prezintă:
Avantaje:
 un potențial mai mare de informații;
 experiență mai mare;
 deciziile pot fi fundamentate științific.
Dezavantaje:
 presiuni sociale;
 apariția unei figuri dominante;
 constrângeri de timp;
 dezacorduri frecvente.

2.4.2 Tipuri de departamente de lucru

În cadrul oricărei organizații , se constituie unul sau mai multe departamente de lucru ,
care coexistă și se manifestă în diferite domenii de activitate și la diferite nivele ierarhice.
Acestea se deosebesc printr -o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:39
1. Departamente formale:
– se constituie pe bază de acte și norme oficiale;
– au scop lucrativ;
– aparțin structurii formale;
– sunt ofici ale și obligatorii;
– se modifică odată cu restructurarea organizatorică;
– sunt conduse de un șef ierarhic investit oficial cu autoritate.
2. Departamente informale:
– se constituie spontan pe baza intereselor și preocupărilor comune;
– urmăresc sprijini rea propriului interes;
– se conduc după regulamente proprii;
– ramân aceleași și după modificarea structurii oficiale;
– sunt conduse de un leader ales pe bază de competență.

39 Mioara Avram , Probleme ale exprimării corecte, București, Editura Academiei Române, 1987, p. 32 -36

24
3. Departamente operative:
– sunt departamente temporare de muncă , constituite p entru consultanță într -un
anumit domeniu;
– sunt alcătuite din specialiști diferiți în funcție de problema ce trebuie rezolvată;
– se mai numesc și comisii "ad -hoc".
– sunt create pentru scopuri diferite (echipe ant reprenoriale, echipe autonome).

2.4.3 Comunicarea în cadrul departamentului de lucru

Un departament de lucru , pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia să
comunice între ei.
Comunicarea în cadrul departamentului are următoarele obiective:
 informarea corectă și la timp a membrilor;
 forma rea de opinii în legatură cu diferite evenimente, discutarea acestora și
transmiterea către cei interesați;
 vehicularea directă, imediată și nealterată a ideilor, propunerilor și
nemulțumirilor între membrii departamentului ;
 luarea deciziilor și transmiter ea acestora;
 evaluarea performanțelor obținute.
În procesul de comunicare în cadrul departametului , între emițător și receptor există
mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul și chiar
procesul de înțelegere datorită uno r perturbații care pot să apară (zgomot, posibilitățile de
percepere ale receptorului, personalitatea emițătorului etc.).
Comunicarea în cadrul departamentului de lucru este de mai multe tipuri:
 verbală, scrisă, nonverbală;
 formală sau in formală;
 interpers onală;
 de grup (intragrup și intergrup).
Comunicările din cadrul departamentului pot fi influențate de:
 calitatea mesajului;
 viteza și ritmul de comunicare;
 sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
 mărimea departamentului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);

25
 poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex. așezarea "față
în față").
În cadrul departamentului de lucru relația dintre manager și subordonat nu trebuie să
se bazeze pe comenzi și supunere ci pe dia log, care uneori poate însemna schimbarea
reciprocă a pozițiilor.
Acest gen de dialog se numește relație de solicitare și răspuns. Prin solicitare
managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor și chiar mai dificile,
și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăți, va sprijini
executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la
problemele ridicate de subordonați.
Dacă se practică acest sistem de solicitare și ră spuns, comunicarea prin dialog în
cadrul departamentului de lucru îsi poate dezvolta funcția sa de motivare.
În cadrul departamentului de lucru au loc mai multe tipuri de comunicări, astfel40:

Verticale descendente:
-transmit decizii, îndrumări, instrucți uni etc. sub formă verbală sau scrisă;
-sunt cele mai răspândite;
-au loc continuu;
-anumite comunicări se fac direct manager -subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:
-transmit informații, opinii etc. de la subordonat la manager;
-permi t cunoașterea felului în care se realizează sarcinile;
-asigură feedback -ul.
Orizontale:
-asigură comunicarea între membrii departamentului de lucru situați pe același nivel
ierarhic;
-se realizează prin dialog sau sedințe de lucru.
Oblice:
-permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;
-conduc la conflicte de competență;
-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

40 Kory Floyd, Comunicarea interpersonală , București, Editura Polirom, 2013, p. 23 -27

26
-uneori au caracter in formal.

2.4.4 Corelația comunicare managerială – receptor

Comunicarea managerială este influențată și de personalitatea partenerilor de dialog
a căror varietate și complexitate este foarte mare.
Receptor 1. Personalul feminin:
Caracteristicile receptorului:
-capacitate de adaptare;
-capacitate de a se devota;
-capacitate de a face servicii;
-necesitatea d e a se face remarcat;
-necesitatea de a lucra într -o atmosferă agreabilă;
-necesitatea dialogului;
-tendința de a forma "grupulețe".
Cerințele comunicării manageriale:
-cunoașterea prealabilă a interlocutorului;
-respectarea regulilor de politețe și etiche tă;
-grija pentru alegerea locului și momentului;
-ponderea mare a limbajului nonverbal;
-climat de comunicare pozitiv, relaxat;
-apelare la zâmbet;
-ascultarea atentă a opiniilor interlocutorului;
-oferire de răspunsuri bazate pe argumente solide;
-încheierea dialogului cu o expresie de mulțumire.
Receptor 2. Tineri :
-Caracteristicile receptorului:
-sunt receptivi și maleabili;
-sunt ușor influențabili;
-sunt spontani în gândire și acțiune;
-sunt neiertători față de cei care -i dezamăgesc;
-au o puternică dorință de independență;
-au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;

27
-sunt dinamici și operativi.
Cerințele comunicării manageriale:
-încurajarea opiniilor personale;
-solicitare de idei;
-trasare de sarcini care să le pună în valoare calitățile;
-apreci erea performanțelor;
-stimulare pentru a -i determina să coopereze;
-respectarea personalității fiecăruia;
-sinceritate și transparență pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulțumire.

2.4.5 Stiluri de comunicare managerială

1. De intervenți e:
 stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;
 cunoașterea anticipată a interlocutorului;
 folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
 acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;
 renunțarea la acuzații nefondate;
 verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.
2. De control:
 furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități
performante;
 trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;
 renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;
 asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce -i revine
la standardele stabilite;
 comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;
 ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;
 să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.
3. De investigare:
 furnizare/cerere de informații;
 evaluarea punctelor slabe/critice;
 identificarea resurselor;

28
 analizarea pro blemelor.
4. De influențare:
 să ceară subordonaților să spună cum înțe leg activitatea pe care o desfăș oară și
eventual să aducă corecții;
 să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;
 să pună accent pe calitate;
 să convingă subordonații să gândească alt fel decât șeful și chiar să -l contrazică pe
acesta;
 să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;
 să susțină opiniile cu argumente solide;
 să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;
 să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor
discutate.

2.4.6 Corelația stil de comunicare – stil managerial

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini și
experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferit e.
Managerul trebuie să -și dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini și
puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care
comunică în alte moduri este foarte important să le respecte opiniile și cultura
organizațională.
Literatura de specialitate evidențiază un numar mare de stiluri de comunicare
managerială. Pe baza experienței, au fost identificate în activitatea managerială
urmă toarele stiluri de comunicare:41
-de intervenție;
-de control;
-de investigare;
-de influențare.
Modul în care comunică managerul este influențat și de stilul managerial pe care îl
practică:

41 Valentina Marinescu, Introducere în teoria comunicării – principii, modele, aplicații , București, Editura
Tritonic, 2003 , p. 56 -57

29
-democratic;
-autoritar;
-permisiv.
Stilul de comunicare managerială este influențat în cea mai mare măsură de stilul de
muncă al con ducătorilor cu subordonații.
Până în prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel
mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depin de de mai mulți factori precum :
-competența și personalitatea conducătorilor;
-competen ța și personalitatea subordonaților;
-stilul de conducere practicat de managerii de vârf;
-cultura organizațională.

2.4.7 Tipuri speciale de comunicare în cadrul departamentelor de lucru

Ședințele sunt specifice "muncii în echipă". Acestea ocupă o mare p arte din timpul
managerilor, dar și al angajaților.
Ședința poate fi definită ca o activitate în grup, în cadrul căreia are loc un schimb
oral de informații sau de opinii.
Nu orice schimb de informații între manager și angajați în cadrul unei discuții este o
ședință. Ședinț a este „o formă instituț ionalizată a dialogului din organizație, desfășurată
după reguli precise în vederea realizării unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin
nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă”.
În cadrul unei organizații ședințele au ca scop:
 transmiterea unor inf ormații, opinii și/sau decizii;
 culegerea unor informații de la participanți;
 analiza unor probleme;
 luarea unor decizii de către participanți.
Managerul, prin modul de organizare și conducere a unei ș edințe, comunică respectul
față de participanți și modul în care își asumă responsabilitatea pentru activitatea
desfășurată. Acest lucru este evident dacă managerul:
 organizează ședințele numai când există un scop;
 cere participanților să vină pregătiți și să-și prezinte opiniile cât mai concis;
 alocă timpul necesar fiecărui punct de pe ordinea de zi;

30
 încurajează exprimarea opiniilor;
 evită discuțiile în afara ordinei de zi stabilită;
 nu permite monopolizarea discuției de către o persoană;
 asigură un climat de comunicare adecvat;
 rezolvă cu tact eventualele dezacorduri și conflicte;
 asigură tragerea unor concluzii și precizarea unor măsuri pentru implementarea
deciziilor luate.
Tipuri de ședințe.
După finalitatea formelor de activitate în echipă sunt identi ficate cinci tipuri
fundamentale de ședințe: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de
incursiune, caracterizate după cum urmează:
Deciz ională: conducătorii stabilesc dezvoltarea organizației în perspectivă, modul de
îndeplinire a sarcinil or, repartizarea resurselor etc.
De informare:
 se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
 se transmit informații necesare desfășurării performante a activității;
 se culeg/se transmit informații de către șeful direct.
De armoniz are:
 sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă între care nu există
nici un raport de subordonare ierarhică;
 au drept scop asigurarea cooperării între diferitele compartimente atât în procesul
pregătirii unor decizii cât și în implementar ea lor.
De explorare:
 au drept scop promovarea unor idei noi;
 apele ază la anumite tehnici ca de exemplu : Brainstorming, Delphi etc.;
 accentul se pune pe imaginația participanților.
De incursiune:
 participanții pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o transforme
într-un proiect operațional;
 accentul se pune pe precizia tehnică a programului.
Reguli de desfășurare a unei ședințe.
Eficiența unei ședințe depinde mult de felul în care este condusă. Specialiștii
recomandă o serie de reguli a căr or respectare influențează reușita unei ședințe, astfel:

31
Deschiderea ședinței:
 respectarea cu strictețe a orei fixate;
 formularea clară a scopului ședinței;
 formularea pozitivă a ideilor;
 folosirea cuvintelor care să facă ideile interesante;
 limitarea come ntariului introductiv la 1 -2 minute.
Dezbaterea propriu -zisă:
 dezbaterea să se așeze din primele minute pe fondul problemei;
 încurajarea participanților de a judeca independent, prin adresare de întrebări de
genul: care sunt alternativele? care pare cea ma i bună soluție și de ce? care factori
nu au fost luați în considerare?
 calmarea momentelor de tensiune;
 evitarea digresiunilor care pot apărea ;
 asigurarea continuității ședinței pe problemele pentru care a fost convocată;
 respectarea timpului programat pen tru ședință.
Concluzii:
 expunerea concluziilor la sfârșit de către conducătorul ședinței;
 comunicarea unui plan de măsuri și a unor termene pentru acțiune și raportare;
 sublinierea contribuțiilor valoroase aduse în timpul discuției;
 reliefarea în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse și ce acțiuni revin
participanților în viitor.

2.5 Îmbunătățirea randamentului comunicațional în corporații

În practica managerială curentă se observă un fenomen interesant: atunci când se
vorbește despre comunicare o rganizațională, fiecare persoană din corporație va înțelege un
lucru diferit, având o altă percepție (personală și subiectivă) asupra a ceea ce înseamnă
acest lucru.
În general, există o serie de tehnici care sunt utilizate și care permit îmbunătățirea
sistematică a randamentului comunicațional. Printre acestea, cele mai importante sunt
următoarele:42

42 Florin Rus, Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice, Iași, Editura Institutului European,
2002, p. 109

32

o Urmărirea comunicării
Această tehnică pornește de la premisa că semnificația trans misă nu este suficient
înțeleasă de receptor. Pentru aceasta, este necesar ca transmițătorul să încerce să constate
dacă ceea ce a vrut să transmită a fost recepționat întocmai.
o Regularitatea fluxului informațional
În cadrul corporațiilor, comunicarea are loc atât în mod organizat, pe baza unor fluxuri
formalizate, cât și în mod spontan, în funcție de evenimentele sau problemele pe care la
întâmpină membrii corporației. Această componentă aleatorie a comuni cării poate duce la
o supraîncărcare comunicațională. Astfel, este necesară o atenție specială în vederea unei
bune reglemen tări a fluxurilor informaționale, în ceea ce privește calitatea, cantitatea si
frecvența informației. Regularitatea procesu lui informațional trebuie să aib ă în vedere
faptul că pe fluxul ascendent ierarhic trebuie să circule numai informațiile importante, cu
caracter de excepție.
o Utilizarea feedback -ului
Transmiterea reacției receptorului înapoi la emițător, adică feedback -ul, constituie un
element important al comunicării care influențează aspectul pragmatic, respectiv efectele
comunicării asupra comportam entului indivizilor și grupurilor. Absența feedback -ului face
comunicarea ineficientă, iar această perturbație are ca rezultat imediat scăderea eficienței
actului de conducere. Într -o corporație, stimularea și utilizarea feedback -ului trebuie făcută
sistem atic, reprezentând caracteristica principală calitativă a sistemului de comunicare. În
timp ce comunicarea față în față permite un feedback direct, comunicările pe canale largi și
diferențiate ierarhic introduc distorsiuni în feedback. Aceeași ineficiență a feedback -ului se
poate remarca și atunci când se folosește un stil autocratic de conducere care inhibă
comportamentul comunicațional liber al indivizilor.43
o Empatia
În procesul de comunicare, empatia se definește ca un comportament orientat către
receptor . O astfel de atitudine reclamă punerea comunicatorului în locul primitorului și
anticiparea modului cum vor fi recepționate de către acesta din urmă a mesajelor transmise.
Empatia își concentrează atenția pe deco dificare, respectiv pe înlăturarea bariere lor
individuale pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatică reduce o bună parte
din deficiențele de comunicare și permite celui care transmite să -și codifice semnificațiile

43 Ibidem , p. 110

33
în limbaje potrivite și totodată să -și organizeze comportamentul de t ransmitere astfel încât
barierele de tip organizațional să fie minime.
o Repetiția
În procesul general de învățare, repetiția este considerată mater studiorum. În cadrul
procesului de comunicare, folosirea repe tiției presupune faptul că un mesaj neînțeles p oate
fi suplinit de o altă parte a comunicării care va emite un mesaj similar. În multe situații,
repetiția permite nu numai îmbunătățirea cantita tivă a transmisiei, cât și lărgirea înțelegerii
semnificației, datorită a două modalități diferite de a trans mite același subiect.
o Planificarea eficientă a timpului comunicării
Zilnic, fiecare individ este asaltat de mesaje care ajung prin canale diferite. Multe
dintre ele nu sunt bine recepționate și nici decodificate. Când are loc un proces de
comunicare și cân d mesajele sunt numeroase și transmise prin diverse canale, se creează un
aflux de informații care riscă să nu aibă rezultatul scontat. În astfel de situații,
îmbunătățirea comunicării se poate face printr -o planificare a timpului pentru comunicare,
iar în cazul unor comunicări foarte importante, prin retragerea într -un spațiu special a
persoanelor aflate în comunicare.44
o Simplificarea limbajului
La nivel comunicațional s -a ajuns la concluzia că unele dintre barierele cele mai
importante în eficiența transmi terii de mesaje sunt limbajele complexe. C el ce comunică și,
în special mana gerii, trebuie să -și amintească că scopul unei comunicări este transmiterea
de semnificații și nu de informații. Mesajele com plexe riscă să nu fie reținute integral, ci
doar fra gmentar și nu se pot decodifica din acestea semnificațiile care s -au dorit a fi
transmise. Grija pentru simplificarea și adaptarea limbajului în raport cu capabilitatea de
decodificare a primitorului, repre zintă unul din factorii cei mai importanți ai
performanțelor procesului de comunicare.
o Încurajarea încrederii reciproce
Încurajarea încrederii reciproce este o tehnică de îmbunătățire a comunicării care
înlătură o serie de impedimente, cum ar fi: credibilitatea sursei, judecățile de valoare,
precum și pr esiunile psihologice care apar în cazul presiunii timpului. Dacă între cei care
comunică există o încredere mutuală, climatul pentru comunicare va deveni unul favorabil,
iar unele comportamente mai dificile se pot îmbunătăți.

44 Ibidem.

34
o Ascultarea eficientă
Pentru a face comunicarea mai eficientă, indivizii trebuie să se preocupe nu numai să
transmită un mesaj, ci și să -l asculte și să -l înțeleagă. Ascultarea eficientă are o serie de
efecte pozitive, cum ar fi: exprimă respectul pentru cel care vorbește, permite deco dificarea
mesajelor, oferă informații asupra per soanei transmițătoare, permite achiziția de noi
informații și noi modele de comportament. Capacitatea de ascultare eficientă se poate
dezvolta printr -o serie de comportamente, cum ar fi: acordarea de atenție vorbitorului,
întreruperea convorbirilor cu alți ascultători, demonstrarea vorbitorului că dorești să fie
ascultat, manifestarea răbdării, punerea de întrebări pertinente, temperarea atitudinilor
critice. Toate aceste atitudini demons trează că receptorul este decis și interesat să asculte și
că dorește să participe la actul de comunicare.
o Utilizarea canalelor de comunicații informale
Pe lângă canalele de comunicare formală există și este utilizat un întreg sistem de
comunicare informal. Canalele informal e nu respectă traseele obișnuite și cunoscute de
transmitere a informațiilor și ca atare ele folosesc un număr impresionant de informații
între indivizi i din diverse grupuri și pe diferite niveluri ierarhice. Acest tip de comunicare
este flexibilă, se face direct și capătă o mare viteză de transmitere a mesajelor.
Prin prezentarea acestor tehnici de îmbunătățire a comunicării organizaționale, se
creează astfel o percepție mai clară a conceptului de comunicare ca un proces dinamic,
ușor identificabil între d ouă entități definite, proces ce poate fi proiectat și coordonat.
Concluzionând, se poate afirma că pro cesul comunicării organizaționale este o formă de
transmitere a informațiilor care vizează în special grupurile, organizațiile.

2.6 Comunicarea corpor ativă externă – campania de comunicare publică

Potrivit lui Denis McQuail și Sven Winda hl, o ca mpanie de comunicare are următoarele
caracteristici:45
 Este inițiată de o sursă colectivă și organizată;
 Este orientată spre un scop, fiind ghidată de anumite ob iective care pot fi foarte clar
precizate;

45 Denis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, București,
Editura comunicare.ro , 2001, p. 105

35
 Poate urmări mai multe obiective – de exemplu, exercitarea unei relații de influență
asupra atitudinilor, opiniilor și comportamentelor;
 Are un caracter public (scopul, metodele și efectele ei nu sunt secrete);
 Folosește mai multe canale de comunicare și lansează mai multe mesaje;
 Se adresează unor categorii de public bine definite.

36

CAPITOLUL al III -lea
STUDIU DE CAZ
Analiza comunicării în cadrul companiei IT Six Global Services

Atunci când se vorbeș te despre comunicarea corporativă, fiecare persoană din tr-o
organizație va înțelege un lucru diferit, având o altă percepție (personală și subiectivă)
asupra a ceea ce înseamnă acest lucru. S -a constatat că nu există vreo problemă în cadrul
unei organizați i care să nu aibă la bază deficiențe în comunicarea organizațională sau în
care aceste lipsuri să nu fie un factor agravant. De asemenea, se poate afirma că nu există
vreun aspect al managementului unei corporații care să nu impună comunicarea. Problema
reală a comunicării organizaționale este dacă managementul se angajează în acest proces
aplicând util și eficient tehnici de comunicare.
În general, există o serie de tehnici care sunt utilizate și care permit îmbunătățirea
sistematică a randamentului comunicațional. Printre acestea, urmărirea comunicării ,
regularitatea fluxului informațional – în cadrul organizațiilor, comunicarea are loc atât în
mod organizat, pe baza unor fluxuri formalizate, cât și în mod spontan, în funcție de
evenimentele sau prob lemele pe care la întâmpină membrii organizației. Toate acestea și
multe alte aspecte legate de comunicarea într -o organizație, sunt elemente d e mare
importanță, ce pot decide soarta unei organizații.
Orice corporație constă în echipamente, materiale și fonduri, împreună fiind legate de
munca depusă de angajați. În procesul muncii , comunicarea joacă un rol primordial,
deoarece pentru orice corporație și instituție în general, existența unui flux informațional
care face posibilă funcționarea acestora c a întreg, reprezintă fundamentul existenței
instituției. În contextul celor menționate mai sus, în cele ce urmează, am hotărât analizarea
comunicării în ansamblu în cadrul companiei IT Six Global Services, atât la nivel
interpersonal cât și intraorganizaț ional (între departamentele organizației) și
extraorganizațional (cu persoane și organizații legate funcțional de activitatea companiei:
furnizori, cl ienți, public, potențiali clienț i etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite și presupune restricții legate de rolurile organizaționale

37
(superior/subordonat, departamente de execuție/decizie), norme specifice și structura
organizației.
Luând în considerare dimensiunile companiei, informația circulă prin rețele de
comunicare , cuprinzând mai multe persoane, grupuri, departamente, care îndeplinesc atât
roluri de emițător câ t și receptor. Ceea ce predomină în compania IT Six Global Services
este o rețea fle xibliă, deci angajații au o mare libertate de comunicare și acces nelimit at la
canalele de comunicar e, în mare parte informațiile din interiorul companiei fiind
disponibile oricărui angajat.

(În realizarea acestui studiu am folosit anumite informații preluate de pe site-ul oficial al
companiei, ultima accesare fiind la data de 28.05.2019)46

3.1 Profilul companiei

IT Six Global Services este o companie de servicii software cu proiecte la nivel
global, având clienți î n peste 1 4 țări din lume . Compania oferă servicii de outsourcing,
dezvoltare și testare s oftware , cu valoare adăugată , vizând constant inovarea.
Având sediul principal în Craiova, un birou de vânzări și marketing î n Stockolm
(Suedia) și reprezentanți î n Germania, Oland a, SUA, Belgia și Franț a, IT Six Global
Services a de venit una dintre cele mai mari ș i mai respectate companii softwa re din
regiune. Este recunoscută ca fiind una dintre cele mai dinamice dintre companiile
românești de software, cu o rată de dezvoltar e rapidă, renumită î n primul râ nd pentru
calitatea personalului să u tehnic.
Factorii care o ajută să se plaseze pe unul din tre primele locuri în ceea ce privește
calitate a între furnizor ii de profil din Europa Centrală ș i de Est țin de faptul că îmbină
competențele tehnice cu e xperiența î n diverse industrii, metodologia ș i abordarea
proceselor orientate spre inginerie , angajamentul față de clienți ș i parteneri, abilitățile
excelente d e comunicare, după cum se va observa în analiza comunicării interne și ext erne
a companiei în cele ce urmează, etica profesională și cultura organizațională .
Firma IT Six Global Services este co -fondatoarea inițiativei RomaniaIT, un
parteneriat public -privat pentru a promova întreaga industrie de IT din Româ nia la nivel
interna țional.

46 https://www.itsix.com/

38
Totodată, IT Six Global Services furnizează soluț ii la cheie sau dezvoltare de
software la comandă, aplicațiile fiind livrate pe piața globală, compania fiind recunoscută
ca un partener near -shore de încredere pentru organizaț ii europene renumite, care știe să
asigu re succesul unui proiect combinând consultanța acordată la sediul client ului cu
dezvoltarea prgramelor î n sediul propriu.
Loca țiile companiei o plasează într -o zonă de cost redus pe piața IT, având totuș i
avantajele un ei importante cultur i software.
Obiectivul principal ale companiei este să își ajute clienții să obțină succesul viz at
prin crearea de software de înaltă calitate și să își dezvolte afacerea .
De-a lungul timpului, datorită relației de comunicare directă, apropiată și dezvolt ată
pe care IT Six Global Services o are cu clienții, aceasta a devenit un partener, formând
relații comerciale de lungă durată.
Principalii factori care au contribuit la creșterea și succesul firmei sunt
perseverența, calitatea produselor și serviciului o ferit, o bună organizare a producției, o
activitate de marketing susținută și bine țintită, și bineînțeles o comunicare bună ca flux
vital, făcând posibilă performanța extraordinară a companiei.

3.2 Comunicarea în cadrul companiei – caracteristici genera le

Orice organizație constă î n angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri . În
procesul muncii comunicarea joacă un rol esențial pentru că orice sistem socio -tehnic
presupune existența unui flux informațional care face posibilă funcționarea lui c a întreg.
De calitatea și funcționalitatea comunicării în cadrul IT Six Global Services
depinde foarte mult modul în care sunt folosite resursele de care aceasta depinde și, prin
urmare, dacă sunt atinse sau nu obiectivele propuse ale companiei.
Pe parcurs ul funcționării acesteia, compania a fost conștientă de necesitatea
dezvoltării comunicării atât interne cât și externe, motiv pentru care, interesul care se oferă
schimbului de informații între departamente, între indivizi, între companie și mediul său
socio-economic, a fost întotdeauna unul crescut.
În cadrul IT Six Global Services , conducerea comunică întotdeauna și la timp,
angajaților , deciziile sale, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații între
departamente , în general și în tre membrii acestora , în particular .

39
Așadar, î n cadrul IT Six Global Services , comunicarea se realizează atât
interpersonal cât și intraorganizațional (între departamentele organizației) și
extraorganizațional (cu persoane și organizații legate funcționa l de activitatea companiei:
furnizori, clienți, public etc.
Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite și presupune
restricții legate de rolurile organizaționale (superior/subordonat, departamente de
execuție/decizie), norme specifi ce și structura organizației. Aici informația circulă prin
rețele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane, grupuri, departamente, care
îndeplinesc atât roluri de emițător cât și receptor.
Comunicarea descendentă în cadrul companiei , interferează și cu cea ascendentă.
Managerul general (CEO -ul) este cel care, de cele mai multe ori planifică, organizează,
comandă, coordonează sau emite decizii , de obicei către managerii de department, care la
rândul lor, le comunică subalternilor acestora .
Între depar tamente le IT Six Global Services și angajații acestora, există însă și o
comunicare informală, bazată pe criterii de simpatie, interese comune care au sau nu
legătură cu organizația . Predomină comunicarea atât verbală, cât și scrisă. Datorită
existenței e -mail-ului, comunicarea este mai mult scrisă , aceasta și deoarece informația
scrisă rămâne în timp și se poate folosi ca bază arugmentativă în orice discuție viitoare
internă sau externă, a companiei . Doar în cazul deciziilor importante și majore
comunicar ea este verbală , de cele mai multe or i față î n față, în special în cadrul ședințelor
săptămânale , obligat orii între departamente sau în cazul ședințelor inopinate, ce se
stabilesc în funcție de urgența subiectului ce se dorește discutat .
În aceste cazuri, comunicarea orală este mai utilă, f iind mai rapidă și aducând o
satisfacție mai mare, și o ușurință mai mare în exprimarea ideilor cu privire la subiectul
discutat.
Numărul de participanți la dialogurile din cadrul IT Six Global Services – are loc
dialogul între mai multe persoane, reprezenta nte a diferite grupuri instituționale din țară
sau din afara acesteia; aici, atât numărul persoanelor prezente în cadrul IT Six Global
Services , responsabile de marketing ul companiei, cât și cele care intră în legă tură
telefonică sau prin mesaje directe pe platformele de social media, nu este niciodată același,
acesta depinzând de natura serviciilor de care compania din afară are nevoie din partea IT
Six Global Services – caz în care, la dialog pot lua parte, pe lân gă oamenii de marketing și
persoane tehnice, capabile și direct răspunzătoare de procesul de software development și
de a putea explica tehnologiile de lucru către potențialul client, cu ușurință.

40
Tehnica comunicării imaginilor în cadrul campaniilor vizua le de marketing online
ale companiei – Imaginile din cadrul campaniilor de marketing online, pe platformele de
social media Facebook sau LinkedIn sunt transmise prin intermediul paginei de business a
companiei IT Six Global Services . Imaginea apare ca post are de tip comunicat (imagine +
text în legătură cu imaginea, ambele promovând serviciile oferite de companie), pe pagina
principală a tuturor persoanelor parte a grupului de lead -uri a companiei, suprapus ă peste
fundalul platformei de Social M edia, pentr u a pune în evidență că ceea ce semnifică
imaginile, reprezintă tema pusă în discuție la momentul respectiv. Prezența angajatului și a
potențialilor clienți se caracterizează prin comunicare de tip verbal, scris, prin intermediul
mesajelor private pe platf ormele associate, mesaje ce își fac apariția în momentul în care
mesajul campaniei de marketing ajunge la potențialul client iar acesta este interest de
serviciile promovate de IT Six Global Services .
Relațiile dintre participanți – este prezent dialogul nonconflictual pe tot parcursul
discuțiilor atât directe, față în față, din cadrul târgurilor și expozițiilor de promovare a
serviciilor IT Six Global Services cât și direct, prin intermediul mes ajelor pe platformele
de Social M edia.

3.2.1 M odalităț i de comunicare în cadrul IT Six Global Services

În cadrul companiei IT Six Global Services , tipul de rețea de comunicare
influențează eficiența acesteia, prin accesibilitatea canalelor pe ntru angajați. Ceea ce
predomină în compania IT Six Global Services este o rețea flexibliă, adică angajații au o
mai mare libertate de comunicare și acces nelimitat la canalele de comunicare.
În mare parte , informațiile care se transmit în interiorul companiei sunt disponibile
oricărui angajat.
Recent, IT Six Global Services a creat un nou tip de comunicare online: un grup de
Skype al companiei, unde sunt integrați toți angajații, indiferent de department, și grupuri
individuale, organizate pe departamente ( HR , marketing, tehnic, managerial etc.) unde
fiecare angajat poate s ă comunice liber cu colegii săi, să posteze informații referitoare la
departamentul său, și să vadă informațiile referitoare la celelalte departamente. Aici are loc
o comunicare pe orizontală, căci fiecare angajat poate discuta cu oricare alt angajat din a lt
departament indiferent de poziția ierarhică a acestuia. Totodată, a fost creată o comunitate

41
online pe site -ul web al companiei, la care au acces doar angajații, și unde se discută
absolut orice problemă legată de serviciu. Aici se încarcă și documente importante legate
de companie .
În urma implementării acestor canale de comunicare, s-a constatat că moralul
grupurilor este mai ridicat, datorită responsabilizării pentru informația pe care o trimit.
Acest tip de comunicare este apreciat de către angajaț i și util tututor departamentelor din
cadrul IT Six Global Services .
Rețeaua devine însă mai restrictivă atunci când informația este transmisă sau pleacă
de la directorul general spre departamente. Directorul general comunică doar cu managerii
de departam ente. Deci accesul angajaților este inegal, managerul de departament fiind cel
favorizat de transmiterea informației. Rareori se întamp lă ca directorul general să aibă
contact direct cu angajații departamentelor. Se întâmplă la ședințele bianule cu toți
angajații, sau la cerinț a unui angajat, printr -o ședință extraordinară.
În compania IT SIX GLOBAL SERVICES comunicarea formală coexistă cu cea
informală. Comunicarea formală este una bidirecțională, în sensul că managerii de
departamente discută cu manag erul general, nu doar raportează situații și probleme.
Managerul general discută, analizează și ia deciziile împreună cu managerii de
departamente. Aceștia d in urma sunt oamenii de legătură între departamentul propriu -zis și
conducere.
Ca tipuri de comuni care ce se pot regăsi în cadrul companiei analizate, se disting :

 Comunicare a formală – care are loc în momentul integrării unui nou angajat, prin
prezentări post -recrutare sau în momentul câștigării unui nou client, prin prezentări
ale istoricului compani ei pe piața de dezvoltare de software și a activității și
progresului general al acesteia de -a lungul timpului sau prin sesiuni ,,open house”
pentru potențialii clienți ai companiei; totodată, are loc prin discursuri ale CEO -ului
în ședințele bianuale ale companiei sau orice alte interacțiuni directe ale angajaților
cu echipa de conducere, în situații speciale; e venimente speciale pentru angajati si
familiile acestora (te ambuildings, training, conferințe, petreceri, aniversă ri) ;
Intranet, e -mail, newslette r, albume foto/video, materiale interne .
 Comunicare a informal ă – care în cadrul IT Six Global Services are loc prin
intermediul întâ lnirilor one -on-one, ieș iri la cafea cu colegii , teambuilding -uri sau
chiar întâlniri ulterioare celor informale, cu potenț iali clienți ai companiei, unde se

42
dorește o mai bună cunoaștere a personalului companiei și felului de exprimare și
comportament a acestuia în afara mediului impunător al office -ului).
 Comunicarea verbală internă și externă
Comunicarea orală – este folosită comunicarea interpersonală de tip dialog direct ,
față în față, în timp real, între angajații organiza ției sau între angajații organizației și
potențiali clienți, lead -uri, la întâlnirile de prezentare a serviciilor oferite de companie ce
au loc în cadrul firmei sau în afara acesteia, în cadrul târgurilor diverse de prezentare de
produse și servicii și dialog mediat , indirect, la distanță (prin intermediul telefonului), în
cazurile de ,,lead generation” (generare de lead -uri) pentru serviciile de software
development & IT outsourcing oferite de companie.
Treapta de comunicare orală utilizată este stilul formal (solemn), cu varianta
stilistică de limbaj discuția, cu adresare dinspre angajat – persoană de marketing, către un
auditoriu numeros – prin intermediul platformelor de Social Media sau în cadrul
delegațiilor pentru promovarea serviciilor companiei în cadrul târgurilor speci alizate de
produse și serviciu – ale cărui reacții sunt perceptibile pentru vorbitor; nivel înalt de
coerență, fraze cons truite cu grijă, material lexical variat, fără elipse, fără lăsarea în
suspensie a unor propoziții începute. Apare, în mare parte, dialogul formal întrucât relația
dintre potențialii clienți și persoana de marketing nu este una familială și de asemenea,
statutul social al potențialilor clienți (CEO, Head of IT, IT Director, Chief Security Officer,
VP Software Development etc.) cere un dialog de acest tip. Dialogul formal este utilizat
aici și pentru că problema pusă în discuție este una serioasă, pentru car e se caută răspunsuri
și soluții de rezolvare – mai exact, subiectele sunt legate de probleme de dezvoltare de
software necesar companiilor cu notorietatea crescută, necesar a fi implementat ca pas în
dezvoltarea companiei dinspre care vine cererea sau căt re care pornește cererea din partea
companiei IT Six Global Services .
Cu toate acestea, dialogul informal (colocvial) este și el prezent aici, având funcție
fatică, de întreținere a convorbirii dintre angajați și potențialii clienți , dar și datorită unor
repetiții și expresii argotice, familiare ce pot apărea pe parcursul discursului persoanei de
marketing angajat al IT Six Global Services sau a unora dintre potențialii clienți, cu care se
creează dialogul. De asemenea, pot ențialii clienți, lead sau persoan a de marketing angajată
a IT Six Global Services , trec, uneori, de la un subiect la altul, uneori nerespectând ordinea
intervențiilor verbale , ci intervenind în discursul unul altuia, în funcție de subiectul
abordat; stilul enunțurilor își pierde, astfel, la un moment dat, din stilul solemn al
discursului formal, apărând uneori abateri de la norma limbii literare.

43
Ego-starea prezentă: ego -starea de adult – prezentă atât de partea angajatului cât
și de partea potențialilor clienți, se distinge prin atitudin e logică, multe întrebări, structuri
argumentative, fără prejudecăți, poziție și gesturi care denotă interes și atenție față de
interlocutor, privire cooperantă, încurajează afirmarea punctului de vedere al
interlocutorului.
Competența comunicativă în cadr ul companiei – schimburile de dialog sunt
rapide, alternante, cu luări de cuvânt autonome din partea participanților la dialoguri (unii
dintre aceștia nu așteaptă să fie solicitați pentru a vorbi), cu câteva suprapuneri (în general
ei așteptând să fie soli citați pentru a vorbi) și cu câteva întreruperi în succesiunea
inițiativelor verbale, apărute atunci când potențialul client vrea să rectifice declarații ale
persoanei de marketing, angajat al IT Six Global Services , considerate neclare sau false,
sau când acesta solicită mai multe informații legate de subiectul discutat, sau când unul
dintre participanții la dialog dorește rectificarea unor informații/declarații sau întărirea
acestora. Capitalul cuvintelor rostite este neregulat pe alocuri, unii participan ți intervenind
mai mult, alții mai puțin. Participanții, pot avea o atitudine reactivă constantă, gata să dea
replici, luptă pentru a lua cuvântul sau pentru a -l păstra, în funcție de etapa în care se află
în proc esul de convertire a unui potenț ial client în client real.
Cu toate acestea, atât angajatul IT Six Global Services cât și potențialii clienți ai
acestuia, dau dovadă de capacitate a de a controla structura formală a limbajului și totodată,
de coerență textuală și de organizare în structurile lingvis tice adoptate, astfel ca aceștia să
înțeleagă și să mențină ideea discursului pe care aceștia îl transmit unul altuia.
Competența pragmatic ă – angajatul IT Six Global Services și potențialul client
dau dovadă de capacitate de a -și adapta discursul la sit uația de comunicare, la intenția
comunicativă și la subiectul abordat. Apar în dialogurile din cadrul companiei, funcțiile :
interactivă (utilizată pentru a intra în contact cu potențialii clienți, în așteptarea unui
răspuns) și personală (ce permite exprim area caracterului unic, a conștiinței de sine, a
opiniilor angajaților, respectiv moderatorului, legate de subiectul pus în discuție).
Competența culturală – din discuțiile purtate în cadrul companiei, reiese faptul că,
toate persoanele implicate prezintă un discurs coerent, conform cu limba natală pe care o
vorbesc.
Ortofonia – datorită caracterului impulsiv unii angajați își mai pierd pronunția
cuvintelor, corectitudine pe alocuri, dicția urmărind un parcurs modulat excesiv, deranjant,
în special în cazu l ședințelor față în față, între departamente. Lăsând la o parte excepțiile

44
singulare, toate persoanele care iau parte la discuții au o pronunție corectă și o dicție
modulată la un nivel mediu, astfel că discursul poate fi înțeles de către oricine.
Oralit atea – este, pe alocuri, disloc ată, alcătuită din fraze uneori incomplete, cu
câteva reluări, redundanțe și suprapuneri sintactice, lucru care nu este conform cu oralitatea
controlată și liniară de care ar trebui să dea dovadă interlocutorii într -o organiz ație
personajele într -un mediu audio televizat unde, indirect, iau legătura și cu publicul
telespectator, care îi privește.

3.2.2 Canalele de comunicare utilizate în cadrul companiei

În cadrul IT Six Global Services , indiferent de canalul de comunicare pe care este
transmisă informația, fiecare participant are șanse egale de a comunica cu ceilalți , iar
comunicarea se face pe canale care să permită o comunicare cât mai deschisă și detaliată,
specifică grupurilor formale , dar și informale în egală măsură, întrucât se consideră că
participații la conversații sunt astfel marcați de un grad de satisfacție mai mare, lucrează
mai lejer iar compania are de câștigat.

Ca și tipuri de canale de comunicare utilizate în cadrul companiei analizate, se
regăsesc:
 Cana lul de comunicare de tip natural – întrucât, de multe ori pe parcursul unui an
de lucru, participanții la dialog (persoana de marketing , angajat al companiei IT Six
Global Services ) se află în același cadru fizic, mai exact, în spațiul fizic al clădirilor
unde au loc evenimentele de generare de lead -uri în cadrul expozițiilor și târgurilor
naționale și inte rnaționale de promovare de produse și servicii.
 Canalul de comunicare de tip a rtificial (tehnic) – unde intervine medierea tehnică
între participanți, pr ezentă în stabilirea contactului comunicațional cu
interlocutorul. Ca exemplu, dialogul telefonic între moderatorul discuției, aflat în
biroul companiei IT Six Global Services și po tențialul client, care se află într-o
locație diferită, parte a companiei pentru care lucrează, de cele mai multe ori în
afara teritoriului României, acolo de unde IT Six Global Services încearcă să atragă
potențiali clienți ai serviciilor de software development pe care le oferă, precum și
prin intermediul campaniilor de market ing online de promovare a serviciilor IT Six
Global Services pe platformele de Social M edia – Facebook și LinkedIn.

45
 Canalele i ndividuale, comunicare a de tip față în față – fiind considerat a fi cel mai
bun canal de comunicare deoarece permite obținerea și furnizarea de informaț ii cu
un consum redus de energie , printr -un contact direct. Totodată, este mai ușor să
interacționezi cu o persoană care se află în fața ta și care își poate transmite cu mai
mare ușurință atât verbal cât și non verbal nevoile sale și vice-versa, interlocutorilor
fiindu -le mai ușor să anticipeze ceea ce vrea să spună celălalt participant la dialog,
formulând astfel și un răspuns mai rapid în rezolvarea mai rapidă a problemelor.
 Canalele d e grup – comunicare prin ședințe , e-mail, docum ente manageriale –
săptămânal, sau în funcție de subiectul care trebuie discutat, poate inopinat, în
cadrul IT Six Global Services au loc ședințe de comunicare efectivă, în cadrul
cărora se furnizează informații în legătură cu activitățile ce au avut loc p e parcursul
unei săptămâni de lucru sau pentru adoptare a de decizii rapide, într -o problemă ce
necesită rezolvare într -un timp foarte scurt.
În cadrul IT Six Global Services au loc ședințe de comunicare:
 formală – bazate pe proceduri ș i documente dezvoltat e, asimilate ș i utilizate de c ătre
toți angajaț ii.
 informală – întruniri neplanificate ș i libere pentru a discuta pe marginea anumitor
subiecte.
De tip:
 informațional (briefing) – în care o informație/decizie este comunicată rapid, pe
scurt participanțil or, angajați ai companiei.
 consultativ – pentru a ușura, armoniza și pentru ca interlocutorii să se simtă mai
detașat unii față de alții, în special în relația manager -angajat , prin schimbul de
informaț ii asupra unei probleme privit ă de la nivele ierarhice diferite, investigându –
se, astfel, și opinia angajaț ilor asupra unui anumit subiect.
 de decizie – comunicare ce are loc în momentul în care se dorește luarea unei
decizii în legătură cu un anumit subiect și este necesară și participarea angajaților în
această decizie.
 de planificare – comunicare ce are loc în momentul în care se dorește stabilirea de
planuri operaționale în legătură cu compania sau rezolvarea de probleme sau
conflicte apărute între angajați, în cadrul companiei.

 Canalele fără contact di rect (e -mail, telefon, documente, poștă)

46
 Comunicarea prin poștă electronică – folosirea e -mail-ului
În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emițător și receptor există mediul
prin care se face transmiterea mesajului. Dat fiind faptul că a cesta po ate deforma mesajul
comunicat și chiar procesul de înțelegere datorită unor perturbații care pot să apară
(zgomot, posibilitățile de percepere ale receptorului, pe rsonalitatea emițătorului etc.),
comunicarea zilnică , în cadrul IT Six Global Services , în af ară de o zi aleasă pe săptămână
în care au loc ședințe față în față, se face prin intermediul e -mail-ului.
Comunicarea prin e -mail este una dintre cele mai eficiente metode de comunicare
cu clienții sau potențialii clienți ai IT Six Global Services , și parte nerii de afaceri, lucru
care în cadrul companiei analizate, are loc pe două dimensiuni – o dată ca și corespondență
mai puțin formală , dar în legătură cu problemele business -ului analizat, între membrii
companiei și apoi ca și comunicare comercială, externă , cu clienții sau potențialii clienți ai
companiei.
 Comunicarea prin documente diverse, formale sau informale – cu rol de
informare generală și transmitere de decizii ce au loc în cadrul companiei,
precum rapoartele de activitate, rapoartele de început de an, ce cuprind
obiectivele companiei pe anul ce urmează a se des fășura, cât și cele de final
de an, ce cuprind rezultate obținute pe parcursul anului, cu recomandări de
îmbunățire și strategii de atingere a acestora.

3.2.3 Comunicarea șef – subordonat

Managerul își dirijează subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor,
de cele mai multe ori clarifică contextul recompensei – în special pentru cei care aduc
clienți companiei sau aduc noi angajați care rămân angajați ai companiei pentru o perioadă
mai lungă de 6 luni și știu să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, le permite
subordon aților să pună întrebări despre munca lor și să facă propuneri pentru a -și putea
realiza obiectivele cât mai bine și conform cu planurile și politicile de la nivelul companiei ;
lucru care de obicei nu se întâmplă în companii, motiv pentru care IT Six Global Services
este o companie de succes și a fost în perioada ultimilor 15 ani.
Există și situații în care în procesul de comunicare dintre șef și subordonat în cadrul
IT Six Global Services există deficien țe și bariere comunicaționale ce țin de statutul
funcției, momente în care șefii au tendința să pună mai puțin preț pe comunicarea cu

47
subordonații lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină s ă manifeste dorința de a
comu nica mai degrabă cu oameni i care au același statut ca ei sau un statut superior ,
indiferent de gradul de pregătire al subalternilor lor.

3.2.4 Comunicarea în cadrul departamentului de lucru – interdepartamental

Manage rii de departamente discută mai întâi anumite probleme sau obiective cu
angajații acestor departamente, și comunică apoi totul managerului general. Managerul
general preferă comunicarea doar cu m anagerul de departament datorit ă acurateț ei
informației și li psei de distorsiuni.
Managerul comunică clar obiectivele de atins managerilor de departamente, care
duc informația mai departe. Climatul predominant în compania IT Six Global Services este
cel de cooperare, caracterizat prin respect, simpatie, empatie, în credere reciprocă și
centrare pe sarcină, iar feedback -ul este unul reciproc și constructiv, atât dinspre angajați
spre conducere, și de cele mai multe ori dinspre conducere spre angajați.
Angajații , parte a fiecărui depart ament comunică între ei, în special cele tehnice , unul
cu celălalt, unde există legătură de subiecte ; cel de marketing și cel de resurse umane și
contabilitate, deoarece toți clienții noi care vin în companie prin intermediul
departamentului de marketing vor trebui să comunice la un moment dat cu departamentul
de contabilitate, la fel cum și toți noii angajați aduși de departamentul de resurse umane
vor trebui să comunice la un moment dat cu cel de contabilitate, pentru toate acestea fiind
nevoie de un interlocutor între cele două.
Comunic area interdepartamenta lă în cadrul IT Six Global Services are loc
săptămânal, în cadrul unei ședințe unde se discută subiectele discutate individual, în fiecare
departament, pe parcursul unei săptămâni de muncă, se discută despre evenimente viitoare
în ca drul companiei și se încearcă opinii diferite cu privire la acestea și orice alt subiect de
interes pentru companie care implică toate aceste departamente; oamenii au ocazia să își
exprime propunerile și nemulțumirile și să transmită și să ia decizii noi c u privire la
subiectele discutate; același lucru are loc și între departamentele tehnice ale companiei.

48
CONCLUZII

Unul dintre cele mai importante aspecte care contribuie la stabilirea unor bune
relații între oameni este comunicarea. Ca în oricare altă situație în care interacționează doi
sau mai mulți oameni, comunicare a reprezintă un factor important pentru asigurarea
succesului în orice situație, astfel că, o analiză amănunțită a acesteia, prin care să îi fie
demonstrată importanța în cadrul activităților zilnice, indiferent de tipul acestora, este una
de un real benef iciu.
În sensul cel mai general, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem,
respectiv o sursă influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlo cirea unor
semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă.
Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care
un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau
vorbit, ci și muzica, artele vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate compor tamentele umane.
Când un cuvânt este la modă, cum este astăzi cazul cuvântului „comunicare“, când
activitățile sau evenimentele pe care le reprezintă se multiplică, sensul său tinde să se
lărgească datorită chiar interesului de care se bucură.
În acest fel , a ajuns comunicarea să definească existența tuturor, oriunde ne -am
afla, în orice circumstanțe, așadar și în mediul de lucru, corporativ unde numărul de
angajați care interacționează zilnic este unul crescut, la fel cum este și numărul clienților
organiz ațiilor de dimeniuni mari.
Managementul performanței nu mai poate fi singura opțiu ne pentru organizațiile
aflate în contexte concurențiale sau în schimbare. Atunci când clienții au de unde alege,
companiile trebuie să facă tot posibilul pentru a deveni mai bune, mai aproape de
consumatori. Pe scurt, orice organizație, indiferent de industria în care se află, este nevoită
să creeze valoare pentru clienți. Un asemenea de mers necesită impli care organi zațională la
toate nivelurile. Î nțelegerea factorilor car e duc la crearea de valoare pentru clienți și a
rolului fiecăruia din organizație pentru livrarea acestei valori reprezintă de fapt unul dintre
elementele cheie ale firmelor ca re operează în contextul concu rențial actual. Tot ceea ce
face și, mai ales, cee a ce nu face o companie, afectează percepția consumatorilor asupra
valorii produsului. Pe de altă parte , în contexte de schimbare, de pre siuni demografice, de

49
liberalizare a piețelor, firmele responsa bile își loializează angajații, tratându -i ca pe niște
veritabili clienți interni.
România se află într -un asemenea context, de intensificare concurențială în aproape
toate sectoarele de activitate și de maturizare consume ristă. Î n plus, România se confruntă
deja cu o criză explicită de personal calificat. Co nsecința firească este că majoritatea
companiilor acordă o atenție sporită ma nagementului resurselor umane, deci motivării,
satisfacției și, în final, loializării angajaților . Întrebarea este dacă am intrat într-o nouă eră,
în care anga jații aleg firmele și nu invers. Aceasta implică c a întreprinderile să se vândă pe
ele însele ca pe orice alt produs.
Comunicarea internă este una dintre pârghiile importante pentru articularea de
răspunsuri corecte la asemenea întrebări. Mai mult, comunicarea inter nă este nu doar
sarcina implicită a unui departament de profil, ci trebuie să devină o practică a tuturor, în
funcție de nivelul de responsabilitate. De exem plu, un proiect eficient se concretizează în
extern, dar trebuie „vândut ” și în intern. Comunicar ea internă nu p resupune însă numai
informare, c i și motivare, fidelizare, concertare și spri jinirea asumării obiectivelor de către
echipe.
Managerii încep să conștientizeze necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar
de sus în jos și nici numai de tip informativ. Unele dintre marile capcane ale domeniului
este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de altă parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu
un ziar de întreprindere și un avizier nu se face comunicare internă, ceea ce înseamnă că
este nevoie de profesionalizare și în această arie, vitală pentru organizații. Aceste din urmă
lucruri au fost analizate în lucrarea de față, de la partea teoretică, până la cea practică, a
unui caz concret de organizație în care se încearcă dezvoltarea comunicării ș i punerea
acesteia pe primul plan, factor primar în dezvoltarea socio -economică a acesteia.
Ca orice domeniu la început, și aici mai sunt multe lucruri de probat și de spus, cel
puțin pentru organizațiile românești. Practica comunicării interne cunoaște în să o evoluție
rapidă, vizibilă în compania analizată în lucrarea de față .
Subiectul comunicării, este, prin urmare, unul de anvergură , necesitatea unei lucrări
structurate despre acest subiect, care să trateze tehnicile și instrumentele eficiente ale
comunicării interne, d ar și dimensiunea sa strategică, fiind de mare interes.
Pentru a î ntelege comunicarea organizațională trebuie să pornim de la ideea că
structura organizației se suprapune comunică rii interpersonale. Supra punerea structu rii are
consecințe asupra direcției și a conținutului comunicării, a creării rețelelor de comunicare
și a emergenț ei rol urilor de comunicare specifice.

50
În prezenta lucrare, ne-am propus să descriem procesul de c omunicare din cadrul
companie i IT Six Global Services si să analizăm metodele ș i instrumentele folosite de
membrii acesteia atât în comunicarea internă , cât și în comunicarea externă .
Pentru atingerea acestui scop, am consultat diverse d epartamente din cadrul
organizației, am cerut opinia specialiș tilor din varii departamente ale companiei și am
colectat informații legate de percepț ia procesului de comunicare internă și externă de către
angajații companiei.
Din punc t de vedere metodologic, în urma colectării acestor informații, am realizat
o analiză a procesului de comunicare internă , dar și externă din cadrul companiei, reliefând
punctele tari ș i punctele slabe ale acesteia, riscurile la care se su pune, dar și oportunităț ile
de care ar putea beneficia.
Am ară tat care sun t obstacolele care un eori se interpun în calea unei comunicări
eficiente ș i am sugerat cum ar putea fi ele depășite astfel încât să nu se ajungă la blocaje.
Toate aceste obstacole pot provoca perturbații î n cadrul procesului de comunicare, din
momentul emiterii mesajului și până la receptarea acestuia.
Totodată, am semnalat și faptul că este nevoie de un feedback permanent pent ru a
avea o comunicare eficientă î n cadrul companiei. Fie direct (în cadrul ș edințelor de
evaluare sau al discuțiilor manageri -subalterni), fie indirect (date obținute de la colegi ș i
super iori pentru evaluarea performanț ei u nei persoane), feedback -ul ajutând la
îmbunătățirea semnificativă a procesului de comunicare.

51
BIBLIOGRAFIE

Abric, Jean -Claude, (2002 ), Psihologia comunicării – teorii și modele , Iași , Editura
Polirom
Avram, Mioara, (1987 ), Probleme ale exprimării corecte , București , Editura Academiei
Române
Baylon, Christian; Mignot, Xavier, (2000 ), Comunicarea, Iași, Editura Universității
Bogdan -Tucicov, Ana; Chelcea, Septimiu, (1981 ), Dicți onar de psihologie socială,
București, Editura Științifică și Enciclopedică
Dinu, Mihai, (2000 ), Comunicarea, București, Editura Algos
Floyd, Kory, (2013 ), Comunicarea interpersonală , București , Editura Polirom,
Habermas, Jurgen, (1983 ), Cunoaștere și co municare, București, Editura Politica
Marinescu, Valentina, (2003 ), Introducere în teoria comunicării – principii, modele,
aplicații , București, Editura Tritonic
McQ uail, Denis, (1999 ), Comunicarea, Iași, Editura Institutului European
McQuail, Denis; Windahl, Sven, (2001 ), Modele ale comunicării pentru studiul
comunicării de masă, București, Editura comunicare.ro
Otovescu, Dumitru, (2010 ), Tratat de sociologie gener ală, Craiova, Editura Beladi
O’Sullivan, Tim, (2001 ), Concepte fundamentale din științele comunicării și studiile
culturale, Iași, Editura Polirom
Pânișoară, Ion -Ovidiu, (2003 ), Comunicarea eficientă, Iași, Editura Polirom
Pânișoară, Ion-Ovidiu, (2003 ), Comunicarea eficient ă. Ediția a III-a, revăzută și
adăugită. Iași, Editura Polirom
Petcu, Marian, (2002 ), Sociologia mass -media, Cluj-Napoca , Editura Dacia
Rosengren, Karl, Erik, (2000 ), Communication – An Introduction, Londra, Editura Sage
Publications
Rus, Florin, (2002 ), Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice, Iași, Editura
Institutului European
Ștefănescu, Simona, (2009 -2010 ), Sociologia comunicării, Târgoviște, Editura Cetatea de
Scaun
Vlăsceanu, Zamfir, (1993 ), Dicționar de sociologie, București, Editura B abel
Watson, James; Hill, Anne, (1993), A dictionary of communication and media studies,
Londra, Editura Edward Arnold