© Editura Funda ției România de Mâine , 2014 http://www.edituraromaniademaine.ro/ Editură recunoscut ă de Ministerul Educaț iei, Cercet ării,… [627312]

MARIA GÂF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL

Curs în tehnologie ID–IFR

© Editura Funda ției România de Mâine , 2014
http://www.edituraromaniademaine.ro/
Editură recunoscut ă de Ministerul Educaț iei, Cercet ării, Tineretului
și Sportului prin Consiliul Na țional al Cercet ării Științifice
din Învățământul Superior (COD 171)

Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României
Management general / Curs în tehnologie ID–IFR autor: Maria Gâf-Deac – Bucure ști, Editura
Fundației România de Mâine , 2014

ISBN 978-973-163-711-2

Reproducerea integral ă sau fragmentar ă, prin orice form ă
și prin orice mijloace tehnice,
este strict interzis ă și se pedepse ște conform legii.

Răspunderea pentru con ținutul și originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURE ȘTI
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICEN ȚĂ:
MANAGEMENT

MARIA G ÂF-DEAC

MANAGEMENT GENERAL

– Curs în tehnologie ID–IFR –

Realizator curs în tehnologie ID– IFR
MARIA GÂF-DEAC

EDITURA FUNDA ȚIEI ROMÂNIA DE MÂINE
București, 2014

5
CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………. 9
Unitatea de înv ățare 1
DEFINIȚII ALE MANAGEMENTULUI CA ȘTIINȚĂ ȘI ARTĂ

1.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 11
1.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare……………………………………………………. 11
1.3. Conținutul unit ății de învățare………………………………………………………………………. 12
1.4. Apecte introductive……………………………………………………………………………….. 12
1.5. Scurt ă istorie a conceptului de management……………………………………………………… 12
1.6. Defini ții pentru manageme nt………………………………………………………………………………. 15
1.7. Defini ții generalizate pentru managementul activit ăților productiv-economice………………….. 16
1.8. Abord ări principiale și analitice manageriale……………………………………………………… 19
1.9. Rolul managementului în si stemele sociale, în domeniile pr oductiv-economic si cultural………. 20
1.10. Școli principale de management………………………………………………………………… 21
1.11. Îndrumar pentru veri ficare/autoverificare………………………………………………………. 23

Unitatea de înv ățare 2
FIRMA ȘI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUC ȚIE

2.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 30
2.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare……………………………………………………. 30
2.3. Conținutul unit ății de învățare……………………………………………………………………… 31
2.4. Mediul intern și interna țional. Dimensiuni specifice ale me diului ambiant al firmei…………….. 31
2.4.1. Aspecte generale……………………………………………………………………….. 31
2.4.2. Ordonarea desf ășurării activităț ilor productive, economice și sociale………………… 33
2.5. Procesul de produc ție – Subiect de studiu al managementului…………………………………… 34
2.5.1. Procesul de produc ție………………………………………………………………….. 34
2.5.2. Proiectarea normelor de munc ă………………………………………………………… 35
2.6. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 37

Unitatea de înv ățare 3
STRUCTURA ORGANIZATORIC Ă ȘI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME

3.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 42
3.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare……………………………………………………. 42
3.3. Conținutul unit ății de învățare …………………………………………………………………….. 43
3.4. Conț inutul și evoluția noțiunii de întreprindere…………………………………………………… 43
3.5. Structura managerial ă în activitatea productiv-economic ă……………………………………….. 49
3.6. Structura organizatoric ă și de conducere în cadrul unei firme……………………………………. 52
3.7. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 57

Unitatea de înv ățare 4
PRINCIPIILE ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI MODERN

4.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 63
4.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare……………………………………………………. 63
4.3. Conținutul unit ății de învățare………………………………………………………………………. 64
4.4.. Criterii de baz ă în abordarea managementului…………………………………………………… 64
4.5. Conținutul proceselor de management……………………………………………………………. 65
4.6. Controlul managerial……………………………………………………………………………… 66
4.7. Principiile func ționării sistemelor………………………………………………………………… 67
4.8. Delegarea…………………………………………………………………………………………. 68
4.9. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 69

6Unitatea de înv ățare 5
DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

5.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 75
5.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………… 75
5.3. Conținutul unit ății de învățare……………………………………………………………………… 76
5.4. Procesul decizional………………………………………………………………………………… 76
5.5. Actul de conducere………………………………………………………………………………… 79
5.6. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 80

Unitatea de înv ățare 6
METODE DE MANAGEMENT

6.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 85
6.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare……………………………………………………. 86
6.3. Conținutul unit ății de învățare……………………………………………………………………… 86
6.4. Aspecte generale…………………………………………………………………………………. 86
6.5. Management prin excepț ii………………………………………………………………………… 86
6.6. Management prin obiective………………………………………………………………………. 87
6.7. Management pe baz ă de motivare………………………………………………………………… 88
6.8. Management prin delegarea autorit ății……………………………………………………………. 88
6.9. Management pe baz ă de comunicare și informare………………………………………………… 88
6.10. Management pe baz ă de participare……………………………………………………………… 89
6.11. Management pe baz ă de sistem…………………………………………………………………. 89
6.12. Management pe baz ă de rezultate……………………………………………………………….. 89
6.13. Managementul pe baz ă de strategii…………………………………………………………….. 90
6.14. Management pe baz ă de performan țe…………………………………………………………… 90
6.15. Management inovativ-intuitiv…………………………………………………………………. 90
6.16. Management de tip constructiv………………………………………………………………… 90
6.17. Management de tip comparat………………………………………………………………….. 91
6.18. Management de tip aplicativ…………………………………………………………………… 91
6.19. Management ecosistemic………………………………………………………………………. 91
6.20. Management prin risc minimizat………………………………………………………………. 91
6.21. Management prin programe……………………………………………………………………. 92
6.22. Management pr in produs…………………………………………………………………….. 92
6.23. Management prin bugete…………………………………………………………………….. 92
6.24. Management de tip creativ………………………………………………………………….. 92
6.25. Îndrumar pentru veri ficare/autoverificare………………………………………………….. 93

Unitatea de înv ățare 7
TEHNICI DE MANAGEMENT

7.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 99
7.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare……………………………………………………. 100
7.3. Conținutul unit ății de învățare………………………………………………………………………. 100
7.4. Stimularea creativită tii personalului………………………………………………………………. 100
7.5. Cercet ările operationale în management………………………………………………………….. 101
7.6. Tipuri de probleme decizionale solutiona te cu ajutorul cercetarii operationale…………………… 102
7.6.1. Probleme de alocare……………………………………………………………………… 102
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor………………………………………………………….. 102
7.6.3. Probleme stochastice……………………………………………………………………. 102
7.6.4. Probleme de reînnoire și fiabilitate……………………………………………………… 103
7.6.5. Probleme de programare dinamic ă……………………………………………………… 103
7.6.6. Probleme de ordonantare și de coordonare……………………………………………… 103
7.6.7. Probleme de drumuri în retele…………………………………………………………… 103
7.6.8. Probleme de cáutare…………………………………………………………………….. 104
7.6.9 Consulting-ul ca ac tiune managerialá……………………………………………………. 104
7.6.10. Tabelul decizional………………………………………………………………………. 104
7.6. 11 Tabloul de bord…………………………………………………………………………. 105
7.6.12. Ș edința………………………………………………………………………………….. 105
7.6.13. Diagnosticarea…………………………………………………………………………… 106
7.7. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 107

7
Unitatea de înv ățare 8
SISTEMUL INFORMA ȚIONAL AL FIRMEI

8.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 113
8.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………….. 113
8.3. Conținutul unit ății de învățare……………………………………………………………………… 114
8.4. Terminologie general ă în transmisia informa țiilor productiv-economice………………………… 114
8.5. Comunicarea managerial ă………………………………………………………………………… 115
8.6. Sistematizarea categoriilor de informa ții în cadrul unei firme…………………………………… 117
8.7. Sistemul managerial informa țional-decizional al unei firme…………………………………….. 118
8.8. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 120

Unitatea de înv ățare 9
OBIECTIVE, STRATEGII Ș I POLITICI DE FUNCTIONARE
ȘI DEZVOLTARE A FIRMELOR

9.1. Intr oducere………………………………………………………………………………………… 125
9.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………….. 125
9.3. Conținutul unit ății de învățare……………………………………………………………………… 126
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei……………………………………………………… 126
9.5. Strategii și politici de dezvoltare a firmelor………………………………………………………. 128
9.6. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………… 130

Unitatea de înv ățare 10
MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL

10.1. Introdu cere………………………………………………………………………………………. 135
10.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………… 135
10.3. Con ținutul unit ății de învățare……………………………………………………………………… 136
10.4. Delimit ări conceptuale…………………………………………………………………………… 136
10.5. Personalul și managerii din cadrul unei firme…………………………………………………… 138
10.6. Dubla personalizare a managerului……………………………………………………………… 140
10.7. Examinarea modului propriu de comportament………………………………………………… 140
10.8. Caracterizarea clim atului managerial…………………………………………………………… 141
10.9. Creativitatea managerial ă……………………………………………………………………….. 142
10.10. Generarea eficient ei manageriale………………………………………………………………. 143
10.11. Perfectionarea conducerii personalului………………………………………………………… 144
10.12 Îndrumar pentru veri ficare/autoverificare………………………………………………………. 144

Unitatea de înv ățare 11
STILURI MANAGERIALE

11.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 151
11.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………. 151
11.3. Con ținutul unit ății de învățare…………………………………………………………………… 152
11.4. Tipologia întreprinz ătorului……………………………………………………………………… 152
11.5. Tipologia managerilor…………………………………………………………………………… 152
11.6. Autoritatea în management………………………………………………………………………. 155
11.7. Creativitatea managerial ă………………………………………………………………………… 156
11.8. Generarea eficient ei manageriale……………………………………………………………….. 157
11.9. Îndrumar pentru veri ficare/autoverificare……………………………………………………….. 158

Unitatea de înv ățare 12
MOTIVAȚ IA ÎN CADRUL FIRMEI

12.1. Introdu cere………………………………………………………………………………………. 164
12.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………. 164
12.3. Con ținutul unit ății de învățare…………………………………………………………………… 165
12. 4. Motiva ția în cadrul firmei………………………………………………………………………. 165
12.5. Corelarea teoriilor motiva ționale………………………………………………………………… 167

12.6. Satisfac ția în munc ă și performan ța……………………………………………………………… 167
12.7. Îndrumar pentru veri ficare/autoverificare……………………………………………………….. 168

Unitatea de înv ățare 13
MANAGEMENT STRATEGIC ȘI GLOBAL

13.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 174
13.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………. 174
13.3. Con ținutul unit ății de învățare…………………………………………………………………… 175
13.4. Elemente de management strategic……………………………………………………………… 175
13.5. Managementul global……………………………………………………………………………. 176
13.6. Complexitatea manageriala în c onditiile noilor tehnologii informationale……………………… 177
13.7. Instrumente de marketing………………………………………………………………………… 177
13.7.1. Politica de produs……………………………………………………………………. 178
13.7.2. Politica de promovare………………………………………………………………… 178
13.7.3. Politica de pret și condiții de preț……………………………………………………. 179
13.7.4. Politica de distributie…………………………………………………………………. 179
13.7.5. Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare a unei firme……………….. 180
13.8. Planul de afaceri…………………………………………………………………………………. 180
13.9. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare……………………………………………………… 187

Unitatea de înv ățare 14
MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZAT Ă PE CUNOASTERE

14.1. Introducere……………………………………………………………………………………….. 193 14.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare…………………………………………………. 193
14.3. Con ținutul unit ății de învățare…………………………………………………………………… 194
14.4. Aspecte generale…………………………………………………………………………………. 194
14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor…………………………………………………………… 195
14.6. Investitii și antreprenoriat în economia bazata pe cunoa ștere (E-BC)………………………….. 197
14.7. Informatia în societatea cunoaterii și evolutia spre economia bazat ă pe cunoatere……………. 197
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea și functionarea E-BC…………………………… 200
14.9. Îndrumar pentru ve rificare/autoverificare………………………………………………………. 201

RÂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE …………………………… 206

8

9INTRODUCERE

Conceptul de management , necunoscut la începutul secolului XX, a urmat o evolu ție rapidă în
cursul secolului trecut. În prezent, managementul este o știință bine conturat ă, cu un fundal teoretic
puternic și o serie de instrumente menite s ă îmbogățească gândirea și practica managerială și să ofere
flexibilitate în fa ța schimbărilor și provocărilor cu care se confruntă orice întreprindere.
Disciplina Management general propune studen ților o sintez ă a cunoștințelor de baz ă, prin
îmbinarea armonioas ă a noțiunilor teoretice cu cele practice.

Obiectivele cursului
Acest curs urm ărește familiarizarea studen ților cu no țiunile teoretice ș i practice privind
organizarea, func ționarea și conducerea sistemelor social – economice în condi țiile economiei de
piață. C a d i s c i p l i n ă d e s i n t e z ă, știința conducerii utilizeaz ă concepte specifice psihologiei și
sociologiei, matematicii și informaticii, economiei, precum și propriile metode, principii și tehnici în
vederea fundament ării, adoptării și aplicării în timp util a deciziilor, a optimiz ării activității generale,
micro și macroeconomice.
Obiectivele specifice ale disciplinei Management general vizeaz ă noțiuni și cunoș tințe generale
legate de problematica organiz ării și conducerii societ ăților comerciale, a procesului decizional din
cadrul unit ăților și nu în ultimul rând a managementului resurselor umane.

Competen țe conferite

După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cuno ștințe și abilitați privind:
– inițierea, înț elegerea și însușirea aspectelor esen țiale ale managementului;
– pregătirea viitorilor manageri prin întregirea cuno ștințelor teoretice și abilitaților practice
însușite/formate în anii de studiu în cadrul disciplinelor complementare.
– adaptabilitatea, viitorilor manageri ai organiza țiilor moderne, la condi țiile transform ărilor
rapide ș i profunde datorate peisajelor politice, economico-sociale și culturale;
– întocmirea organigramei unei organiza ții, identificarea cerin țelor pe care trebuie să le
îndeplineasc ă sistemul informa țional, adoptarea deciziei optime dintr-o multitudine de decizii posibile,
elaborarea unei strategii manageriale, realizarea controlului rezultatelor;
– cunoa șterea func țiilor de management și transpunerea acestora în activitatea cotidian ă a
întreprinderilor.
– cunoa șterea managementului ca știință și artă, prin aplicarea principiilor, regulilor, metodelor,
instrumenteloe, tehnicilor sale fundamentale în scopul elabor ării și implementă rii programelor de
management moderne.

Resurse și mijloace de lucru

Cursul dispune de un manual scris, s upus studiului individual al studenț ilor, precum și de
material publicat pe Internet sub form ă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplica ții,
software utile, necesare întregirii cuno ștințelor practice ș i teoretice în domeniul studiat. În timpul
convocărilor, în prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive și
participative de antrenare a studen ților pentru conceptualizarea și vizualizarea practic ă a noțiunilor
predate. Activit ăți tutoriale se pot desf ășura dup ă următorul plan tematic, prin dialog la distan ță, pe
Internet, dezbateri în forum, r ăspunsuri online la întreb ările studen ților în timpul e-consulta țiilor,
conform programului fiec ărui tutore (pe grupe și discipline):
1. Clarific ări conceptuale ș i etape ale previziunii (o or ă);
2. Forme, instrumente, proceduri și practici folosite în coordonarea activit ății organiza ției (o oră);
3. Clarific ări conceptuale, principii și cerinț e ale controlului/evalu ării, metode și instrumente de
control/evaluare, organizarea și desfășurarea controlului/evalu ării (o oră);

104. Simularea unor work-shop-uri pentru familiarizarea studen ților cu aplica țiile practice, studiile
de caz, proiectele, prezent ările individuale pe tematica cursurilor/seminarii. (o or ă);

Structura cursului
Cursul este compus din 14 unit ăți de învățare, respectiv:

Unitatea de înv ățare 1. Definiții ale managementului ca ș tiință și artă (2 ore)
Unitatea de înv ățare 2. Firma și mediul ambiant (2 ore)
Unitatea de înv ățare 3. Structura organizatoric ă și de conducere în cadrul unei firme (2 ore)
Unitatea de înv ățare 4. Principiile și funcțiile managementului modern (2 ore)
Unitatea de înv ățare 5. Decizia în management. Procesul decizional (2 ore)
Unitatea de înv ățare 6. Metode de management (2 ore)
Unitatea de înv ățare 7. Tehnici de management (2 ore)
Unitatea de înv ățare 8. Sistemul informa țional al firmei (2 ore)
Unitatea de înv ățare 9. Obiective, strategii și politici de func ționare și dezvoltare a firmelor (2
ore)
Unitatea de înv ățare 10. Managerii firmelor. Managementul resurselor umane (2 ore)
Unitatea de înv ățare 11. Stiluri manageriale (2 ore)
Unitatea de înv ățare 12. Motivația în cadrul firmei (2 ore)
Unitatea de înv ățare 13. Management strategic și global (2 ore)
Unitatea de înv ățare 14. Management modern pentru economia bazat ă pe cunoa ștere (2 ore)

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Metoda de evaluare:
Examenul final se susț ine sub form ă electronic ă, pe bază de grile, ținându-se cont de activitatea
și evaluarea pe parcurs la seminar/proiect a studentului.
Examenul final se susț ine pe baz ă de grile, iar nota final ă se stabile ște ținându-se cont și de
activitatea și evaluările pe parcurs ale studentului, conform cu preciz ările din Programa analitic ă și din
Calendarul Disciplinei.

Unitatea de înv ățare 1

DEFINIȚII ALE MANAGEMENTULUI CA ȘTIINȚĂ ȘI ARTĂ

Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
1.3. Conținutul unit ății de învățare
1.4. Apecte introductive
1.5. Scurt ă istorie a conceptului de management
1.6. Defini ții pentru management
1.7. Defini ții generalizate pentru managementul activit ăților productiv-economice
1.8. Abord ări principiale și analitice manageriale
1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic și cultural
1.10. Școli principale de management
1.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

1.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă introductive
în definirea, istoricul conceptului de management, fiind prezentate
câteva defini ții generalizate pentru managementul activit ăților
productiv-economice.
Sunt prezentate, în ordinea logic ă a apariției lor școlile de
management, ce sunt strâns legate de nivelul dezvolt ării economico-
sociale în perspectiv ă istorică, în ță ri, regiuni și pe plan mondial.

1.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

– definirea conceptului de management ca știință, artă, procese,
profesie;
– prezentarea rela țiilor între management și sistemele
productiv-economice;
– înfățișarea componentelor managementului și a
reglement ărilor care structurează activitățile productiv-economice;
– explicarea rolului managementului în sistemele sociale, în
domeniile productiv-economic și cultural;
– prezentarea succint ă a școlilor de management.

11

Timpul alocat unit ății: 2 ore

1.3. Conț inutul unităț ii de învățare

1.4 Aspecte introductive

Toate activit ățile economice, social-productive, culturale,
politice s.a. presupun angajarea unor poten țiale, în cadrul c ărora
organizarea și conducerea se disting ca importan ță majoră.
Existen ța și desfășurarea unei activităț i economico-sociale
implică luarea în considerare a interacț iunii complexe între
potențialele componente (fig. 1).

Figura 1 – Apari ția activității economice prin determinarea generat ă de
diferite poten țiale

Activit ățile economice trebuie organizate și conduse.
Desfășurarea în serie a unor activităț i, acțiuni s.a. sub form ă naturală,
aleatoare (hazardat ă) nu conduce, de regul ă, la utilitatea
convențională așteptată a rezultatelor (consecin țelor acțiunii,
procesului, fenomenului respectiv).

1.5. Scurtă istorie a conceptului de management

Evolu țiile referitoare la stiin ța managementului arat ă că studiul
producției, al organiz ării si conducerii, într-un anume context, este de
fapt studiul vie ții omenești.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de
cunostințe și calități pentru o anume competen ță profesional ă
(profesie) și 2) cunostințe actualizate de organizare și conducere a
activităților în care sunt angajate persoanele în cauz ă sau alți membri
ai societăț ii.
Practica social ă a impus cristalizarea managementului ca stiin ță.
Creierul, în sens anatomic, coordoneaz ă activitatea
organismului, p ăstrând propor țiile și exprimând la figurat tr ăsăturile
specifice managementului; conduc ătorul, respectiv managerul,
împreună cu marketingul – atribut al aceluia și conduc ător – pot
constitui creierul întreprinderii.
12

13 Studiul și, eventual, interven ția pe creier impun pregă tire
stiințifică și precizie în experiment ări.
Activitatea managerial ă este o realitate cu istorie îndelungat ă –
colectivitățile umane au sim țit întotdeauna nevoia unei conduceri care
să le asigure coeren ța și disciplina eforturilor pentru atingerea unor
scopuri.
Evolu țiile în domeniul cunoa șterii calit ăților necesare pentru
munca de conducere au urmat dou ă direcții:
– sub influen ța civiliza ției clasice romane (aceasta a format
cultul eroului). În context, în psihologia managerului s-a
inclus caracterul genetic al calit ăților de conduc ător;
– studiul profesiunii și activității prin care se contureaz ă
profilul managerial.
În literatura istoric ă a domeniului se arat ă că, în prima faz ă a
producției din economiile bazate pe cerere și ofertă, conducerea a fost
exercitată de patron. Acesta era sprijinit moral și financiar de familia
sa, având ca mijloace de conducere tenacitatea, intui ția, abilitatea în
afaceri și atitudinea fa ță de salaria ți cât și de concuren ți. Ulterior, prin
creșterea complexităț ii întreprinderilor s-a manifestat func ția de
conducere. În condi țiile actuale, managementul împreun ă cu marketingul –
suport al primului concept – se prezint ă cu o alt ă arhitectur ă, mai
complexă.
Dup ă o evoluție lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate
liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marcheaz ă în teorie
si practic ă sectorul cultural, social etc) s-au transformat în curbe
ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului
de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol
XX în 30 de ani, iar ast ăzi, în 3 ani.
Lucrul cu scule primitive, mestesugurile individuale din Evul
Mediu, organizate în bresle, si revolu ția industrial ă din secolul al
XVII-lea sunt momentele care marchează cursul ascendent, dar lent,
al produc ției.
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o prim ă
descriere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce
Ch. Babbage dezvolt ă avantajele date de organizarea produc ției.
Prin apari ția complexelor industriale, omul a pierdut o parte a
individualit ății pe care o avea dintotdeauna.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de
asamblare, si prin aceasta a ap ărut produc ția de mas ă. Liniile de
asamblare au influen țat mândria oamenilor în leg ătură cu ceea ce au
produs.
Dup ă 1940, a fost creat calculatorul electronic care ofer ă
posibilitatea program ării problemelor si rezolv ării sistemelor
matematice multiparametrice; o mare parte din salaria ții de tipul
funcționarilor au disp ărut. Au ap ărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este
marcat adev ăratul început al
organizării produc ției, al proiectă rii si controlului proceselor
lucrative. Frank si Liliane Gilbert instituționalizeaz ă studiul misc ării,
iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilit ăților în controlul
tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiat ă de L.Tippet.
Cea mai spectaculoas ă acțiune în domeniul managementului se
înregistreaz ă după cel de-al doilea r ăzboi mondial. Pe esichierul
acestei noi stiinț e apar metodele de programare, cercetarea
operațională si modelele matematice, simularea proceselor pe
calculatoare, automatizarea si ingineria fluxurilor productive,
simularea unor sisteme complexe de produc ție.

14 Automatizarea si cibernetizarea com-plet ă devin fa țetele
realității noi în procesul muncii.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în
apariț ia si consolidarea managementului ca disciplin ă distinctă, si
anume:

– managementul pre-stiin țific (înainte de 1880);
– managementul stiin țific (între 1880-1930);
– școala rela țiilor umane (1930-1950);
– extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (dup ă
anul 1950). Managementul beneficiaz ă de constată ri si
concluzii din istoria economic ă, aceasta fiind o component ă
a sistemului stiin țelor care studiază economia prin prisma
desfăsurării sale concret istorice, înf ățisând particularit ățile
dintr-o ț ară sau alta.
În istoria economic ă sunt întâlnite studii asupra produc ției
propriu-zise, aspecte ale dezvolt ării factorilor de produc ție,
influențele exercitate asupra economiei de c ătre institu țiile politice,
statale, culturale, precum si devenirea economic ă a lumii, pe zone
geografice. Aspectele de mai sus faciliteaz ă înțelegerea proceselor
economice contemporane, generând alternative si op țiuni pentru
diferite formule de organizare si conducere. Istoria gândirii economice influențează si marcheaz ă
managementul ca stiin ță cu reflexii referitoare la via ța economic ă
(idei, doctrine, teorii, legi, regu li, politici), care sunt ordonate si
sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât si pentru cele microeconomice, în țări, regiuni si pe plan mondial.
În România, managementul are o evolu ție istorică si o prezen ță
strâns corelat ă cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii si rela țiilor
economico-sociale în ansamblu. La începutul secolului XX, se remarc ă primele tentative
concrete de preluare în practica productiv-social ă a elementelor conceptuale aferente
managementului. În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii
Comerciale si Politehnica din
Bucuresti) apar lucr ări care trateaz ă elemente de stiin ță a
întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organiza ție
economic ă (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui F. Taylor si H.
Fayol, precum si idei noi organizatorice si de conducere.
În anul 1907, la țesătoria Română de Bumbac din Pitesti, se
înregistreaz ă o aplica ție practic ă (organizatoric ă si opera țională) a
principiilor lui F. Taylor.
Un an mai târziu (1908), prin înfiin țarea AGIR (Asocia ția
Generală a Inginerilor din România), problematica studiului
proceselor de munc ă si organizare este extins ă, fapt care constituie
premisa favorabil ă introducerii cursurilor de organizare a muncii si
de contabilitate la Politehnica din Bucuresti (1927-1928).
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si
Organizare a Muncii (ICOP), iar în 1967 este înfiin țat Centrul de
Pregătire a Cadrelor din Economie si Administra ție (CEPECA) în
baza sprijinului si asisten ței provenite de la ONUDI, PNUD si Biroul
Internațional al Muncii.
Dup ă anul 1989, odat ă cu schimbarea sistemului centralizat, în
România s-a trecut la economia de
piață, ceea ce a favorizat a pariția

15si extinderea liber ă, fără precedent, a studiului domeniului
managementului în general si, în particular, a subsistemelor si
direcțiilor care sunt conexate cu tehnologiile informa ționale, în
vederea gener ării si aplic ării deciziilor de atingere a obiectivelor de
eficiență a firmelor si a societ ății românesti în ansamblu.

1.6. Definiții pentru management

În contemporaneitate, pentru management exist ă numeroase
definiții. Dintre acestea, în
continuare, se enumeră succint si concis con ținutul unora, după cum
urmează:
– managementul constituie un ansamblu de tehnici de
organizare si gestiune;
– managementul reprezint ă metodele si procedeele cu
caracter productiv, economic si social, inclusiv administrativ intern, ce
pot fi folosite în activitatea de organizare si conducere a entităț ilor
productiv-economice si sociale;
– managementul este complexul de preocup ări si acț iuni ale
conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca, prin ac țiunile
unui grup de lucr ători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condi ții de
calitate, termen si eficien ță a valorific ării;
În acelasi timp, managementul poate fi privit si ca un set de
proceduri practice:
– managementul este o munc ă de conducere;
– managementul este o activitate de dirijare;
– managementul este un proces de organizare si conducere,
realizându-se direc ționarea activit ății altor persoane pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
La toate acestea se adaug ă sensurile figurative ale termenului
de management:
– managementul ca stare de spirit;
– managementul ca art ă.
Se identific ă si alte formul ări ale con ținutului no țiunii de
management:
– ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei
întreprinderi, institu ții, asociații, agenții s.a.
– metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce
pot fi folosite în activitatea de organizare si
conducere a entit ăților economice.
Managementul este o sum ă de activit ăți incluzând planificarea,
luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul,
toate orientate spre folosirea resur selor umane, financiare, materiale
si informa ționale ale organizaț iei, într-o manieră efectivă si eficient ă,
pentru atingerea unui obiectiv .
Managementul ca stiin ță se ocupă de eviden țierea metodelor,
tehnicilor si instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor
stiințifică si cu incorporarea acestora într-o concep ție coerentă asupra
procesului conducerii. Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social si cultural, pentru a asigura concordan ța dintre
metodele utilizate în atingerea obiectivelor organiza ției si valorile
societății respective.
Totodat ă, managementul poate fi considerat un proces de
coordonare a resurselor umane, informa ționale, fizice si financiare, în
vederea dezvoltă rii organiza ției sau, – într-o defini ție complementară
-, ca un proces de ob ținere si combinare a resurselor umane,
financiare si fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaț iei: obținerea de produse si servicii dorite de un anumit
segment al societ ății.

16 În dic ționarul Larousse, managementul este definit ca „stiin ța
tehnicilor de conducere a întreprinderilor".
În Dicționarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000),
pentru noț iunea de management se identific ă următoarele elemente de
conținut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activit ăților de
organizare si de conducere, în sensul adopt ării deciziilor optime în
prestarea si reglarea proceselor microeconomice si c) managementul
ca stiință.
Managementul este definit si ca un proces prin care se
acționează în nume propriu sau cu ajutorul celorlal ți – pentru a realiza
obiectivele organiza ției într-un mediu în continu ă schimbare.
Aspectul vital al acestui proces îl constituie eficien ța cu care
sunt utilizate resursele limitate.
Managementul înseamn ă arta de a valorifica talentul
oamenilor, de asemenea reflect ă
ordinea îndreptat ă spre profitabilitate maxim ă în toate planurile.
Concomitent, managementul înseamn ă analiză-diagnostic sau
diagnostic strategic global.
Realitatea care st ă la baza în țelegerii managementului se
referă, convergent, la conducere sau dir ijare, precum si la gestionare.
În opinia școlii române de economie se consideră că
managementul de firm ă rezidă din studierea proceselor si rela țiilor de
management din interiorul lor, în vederea descoperirii legilor si
principiilor care le guverneaz ă si a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici si modalit ăți de conducere, de natur ă să asigure ob ținerea si
cresterea competitivit ății.
O defini ție simplă si intuitivă a managementului este cea în
care se subliniază necesitatea de a sti exact ce vrei s ă faci cu oamenii
si apoi să vezi ce au fă cut (acest „ceva" urmând a fi cel mai bine si
cât mai ieftin f ăcut).
În practic ă, există deja instrumente manageriale sofisticate,
bine stăpânite, care ofer ă
elemente pentru exploatarea posibilităț ilor eficiente de desfă surare a
activităților productiv-economice în firme.
Legea fundamental ă a economiei manageriale este
caracterizată de riscurile puse în balan ță cu poten țialul de profit. În
context, sunt necesare reguli manageriale si tehnice pentru minimizarea riscului si maximizarea profitului. Managementul poate provoca schimb ări calitative în
domeniul productiv-economic într-o firm ă.
Func ția principal ă a managementului, îndeplinit ă prin
manageri, este luarea de decizii care s ă determine progresul
întreprinderii în viitorul apropiat si în perspectiv ă.

1.7. Definiții generalizate pentru managementul
activităților productiv-economice

In scopul sublinierii caracteristicilor managementului
productiv-economic al unei firme, în continuare, sunt selectate câteva formulări, după cum urmeaz ă:
– Managementul activit ăților productiv-economice reprezint ă
un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a liniilor de produc ție
în entități organizate specific.
– Managementul este un complex de preocup ări si acț iuni ale
conducătorului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef
de serviciu s.a.), de creare a cadrului care s ă permită unui grup de
lucrători să realizeze un anumit obiectiv productiv (produs, serviciu),
în condiții de calitate, termen si eficien ță impusă.

17 Conduc ătorul de firm ă este acel administrator care (indiferent
de nivelul de conducere) are drept de dispozi ție (decizie).
Din practica american ă rezultă că orice persoan ă care dă
dispoziții – deci participă la management – este manager. În în țeles
anglo-saxon, manager corespunde activit ății de a administra, a
ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influen ța, a integra,
a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a
perfecționa. Elementele de mai sus corespund
artei si stiin ței conducerii.
Managerul este un creator de condi ții si nu numai un
executant direct. Sub grija managerului, lucr ătorii, materialele si mai ales ideile
pot determina condi țiile necesare ac țiunii productiv-economice.
Raportul dintre conducerea si execu ția operațiilor productiv-
economice, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identific ă un volum diferit, variabil al
procesului de conducere. Într-o expresie mai larg ă – si accentuat legat ă de practic ă -,
managementul are în vedere (fig. 2): planificarea, dirijarea, controlul.

Figura 2 – Componente ale managementului și reglementă rile care
structureaz ă activitățile productiv-economice

Planificarea rezult ă din conț inutul politicii firmei.
Planificarea este indicat ă în principii, îns ă riguros limitat ă la
conținutul temelor si pozi țiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Dirijarea se referă la distribuirea de activităț i în direc ții
stabilite si momente oportune. Controlul este esen țial în fluidizarea activit ăților în cadrul
firmei si el se obț ine efectiv din exercitarea acestei func țiuni lucrative
de către top-management -ul întreprinderii.
Feed-back -urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de
activități (operații) atât în con ținut, cât si ca oportunitate.
Prin controlul managerial se realizeaz ă aprecierea (evaluarea)
rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemneaz ă instaurarea
încrederii. Încrederea este instaurat ă prin fixarea unor obiective realizabile
si prin manifestarea integrit ății si loialit ății personalului angajat.

18 În practic ă, se manifest ă tendința de simplificare a
instrumentelor de control, în paralel cu descentralizarea informa ției
manageriale.
Organizarea se referă la repartizarea eforturilor si structurarea
managerial ă, productiv-economic ă.
Managementul este acceptat ca „stiin ță" sau ca „stiin ță si artă",
fiind o resurs ă a dezvolt ării.
Împreună cu tehnologiile si resursele umane, managementul
determină vectorul compus
(rezultant ă) al progresului, respectiv al dezvolt ării organiza țiilor
(firmelor) si economiilor na ționale si, prin aceasta, al economiei
globale. Managementul are metode si tehnici proprii si, în acelasi timp, utilizează metode si tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv,
managementul devine o stiin ță integratoare, de frontier ă.
Abord ările specifice fundamentează si sus țin priorit ăți
naționale, zonale, iar perfec ționarea comportamentului productiv-
economic este legat ă de gradul de educa ție organiza țională specifică.
Managementul cuprinde si procesele de experien ță mai
evoluate. Finalitatea managementului se reg ăseste în eficien ța economic ă
si utilitatea social ă.
Managementul are tendin ța de extensie din zona exclusiv ă a
economicului, instalându-se în cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv în cultură, activitate social ă, politică etc. având în vedere c ă prin
metodele si tehnicile sale se pot solu ționa si dezvolta problemele de
dinamică
antreprenorial ă.
Sintetic, accep țiunea managementului presupune obț inerea unor
rezultate prin al ții, asumarea r ăspunderii pentru rezultate, orientarea
spre mediul ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea activit ăților
unei firme (organiza ții), încredin țarea de responsabilit ăți
subordona ților.
Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnific ă
intervenția unui grup de persoane as upra altui grup; este obisnuit ă
deja accep țiunea managementului ca fiind stiin ță, artă cu principii
proprii.
În cadrul managementului, un rol semnificativ îl ocup ă – ca
înțelegere si aplica ție -conducerea.
Conducerea reprezintă influențarea personalului angajat s ă
participe la realizarea obiectivelor. Aceast ă influență poate fi de tipul
catalizator (asigurarea rela țiilor informa ționale, consolidarea statut-
ului de angajat, instruire continu ă, criterii noi de selectare a
personalului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de complex ă,
existența unor bariere func ționale si birocra ția).
Exist ă diferite enun țuri pentru no țiunea de conducere, dintre
care se enumeră :
– a conduce înseamn ă a asuma responsabilitatea;
– a conduce înseamn ă a folosi cea mai veche art ă si cea mai
nouă stiință;
– a conduce înseamn ă a comunica;
– a conduce înseamn ă a determina pe al ții să facă ceea ce
trebuie să facă;

19– a conduce înseamn ă a prevedea;
– a conduce înseamn ă a obține rezultate prin alț ii.

Managementul conț ine raporturi socio-umane, deoarece, în
principal, numai oamenii se conduc în sens constient, biologic,
dominați de un anumit nivel de homeostaz ă. Astfel:
– managementul studiaz ă sistematic si optimizeaz ă
organizarea si conducerea ca ac țiuni, luând în considerare raporturile
dintre factorii de conducere si cei condusi;
– managementul este un ansamblu de principii, metode si
tehnici ra ționale de organizare, gestiune si direc ționare a
întreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive, care pune accentul
concomitent pe rolul esen țial al direc ției de avans si pe comanda
asupra factorilor umani din firm ă;
– managementul se refer ă la totalitatea proceselor care
alcătuiesc microeconomia, aflate sub inciden ța organiz ării si
conducerii.
Obiectul de cercetare a managementului este dat de corela ția
dintre sistemul conduc ător si cel condus. Ca atare, managementul
este „arta artelor", întrucât are în vedere dirijarea talentului altora.

1.8. Abordări principiale și analitice manageriale
Managementul semnific ă, în principal, preocuparea pentru
crearea si men ținerea unui mediu interior dorit într-o firm ă, astfel
încât să se creeze posibilitatea de a selecta si executa sarcinile
necesare atingerii obiectivelor planificate.
Procesul de conducere si organizare presupune identificarea modului de armonizare a acț iunilor individuale, pentru o contribu ție
cât mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se deduce că este strict necesar ă coordonarea eforturilor individuale.
Principiile managementului se localizeaz ă în teze
fundamentale, care orienteaz ă abordarea, explicarea si solu ționarea
problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumer ă:
a) Principii ale activit ății economice si sociale:
1. diviziunea (separarea si specializarea activit ăților);
2. corelarea autorit ății si responsabilit ății (încredin țarea de autoritate
atrage prelucrarea responsabilit ății);
3. disciplina (disciplina ca necesitate); 4. munca în echip ă (grupuri de munc ă în jurul obiectivelor);
5. ordinea; 6. stabilitatea personalului în ocuparea func țiilor;
7. unitatea de comand ă (se primesc ordine sau dispozi ții de la un
singur superior); 8. ierarhia (organigrame).
b) Principii rezultate din perspectiva sistematic ă-sistemică:
1. autonomia rela țională;
2. supremaț ia obiectivelor;
3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de
dezvoltare. c) Principii ale eficien ței economico-sociale:
1. eficiența;

202. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execu ție;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup; 5. dreptatea (încrederea în m ăsurile luate);
6. corelarea rezultatelor ob ținute cu salarizarea personalului;
7. inițiativa (încurajarea salaria ților).
Entit ățile productiv-economice – riguros organizate – au
condus la cresterea real ă a
importanței managerilor.
Se constat ă că responsabilii de întreprinderi nu ac ționează
niciodată în vacuum (sau pe un teren gol), ori într-un sistem pur,
neafectat de influen țe externe.
La început de secol XXI, multitudinea influen țelor este
caracterizată de o tot mai accentuat ă agresivitate.
Conducerea si organizarea sunt importante pentru determinarea cooper ării.
Se constat ă, de asemenea, c ă managerii îsi cheltuie timpul si
talentul pentru a conduce distinct. Cea mai semnificativ ă acțiune cu caracter influent în câmpul
producției este „sistematizarea rela țiilor între variabile si limite".
O analiz ă de management este legată , în principiu, de
modalitățile de abordare, respectiv, de complexitatea si con ținutul
activităților, atunci când se exercit ă abordarea organizaț ională.
Dintre tipurile de abord ări de analiz ă managerial ă, se enumer ă:
– abordarea cauzal ă, empirică;
– comportamentul interpersonal; – comportamentul de grup;
– sistemul de cooperare;
– sistemul tehnico-economic; – teoria deciziei;
– abordarea de sistem;
– abordarea matematic ă (managementul matematizat,
informatizat);
– abordarea situa țională (tangențe);
– abordarea rolului managementului;
– abordarea opera țională.

1.9. Rolul managementului în sistemele sociale, în
domeniile productiv-economic și cultural

Într-o anume etap ă, întreprinderea a fost caracterizat ă, în
activitatea productiv ă generală , ca fiind un „microcosmos al
economiei".
În prezent, întreprinderile sunt asezate pe segmente si pozi ții
diversificate din punctul de vedere al m ărimii.
Ceea ce prezint ă interes în mod esen țial este func ționarea
unităților în regimul economiei de pia ță (privat sau mixt), in
condițiile în care programarea macroeconomic ă, manifestându-se
indicativ, este localizat ă într-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importan ță națională pot rămâne
distinct în sfera ac țiunii statale.

21 Schimbă rile interne si externe într-o țară sunt de maxim ă
importanță, atât pentru pia ță, cât si pentru capital.
Întreprinderea naste si, respectiv, sus ține piața.
În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate
în concerne, trusturi, firme transna ționale s.a.
Se constat ă că, pe lâng ă funcția de produc ție, într-o
întreprindere exist ă puternice leg ături interne func ționale, care
conduc la optimizarea sistemului tehnologic în ansamblu. L ărgirea
patrimoniului si a afacerilor determin ă, practic, un cadru
administrativ, managerial, în care se realizeaz ă noi combina ții
economice.

1.10. Școli principale de management

Ș colile de management sunt strâ ns legate de nivelul dezvolt ării
economico-sociale în perspectiv ă istorică, în ță ri, regiuni si pe plan
mondial. În principal, sunt identificate:
1. Școala tradi ționalistă, clasică. Principalii protagonisti sunt Ford,
Taylor, H. Fayol, H. Gilberth s.a., care au demonstrat necesitatea
folosirii unor metode ra ționale în organizarea si conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribu ții la definirea func țiilor
conducerii. 2. Școala comportamentului social (având reprezentan ți ca Simon,
March, H. Leavitt, D. McGregor s.a.) si-a focalizat preocup ările pe
factorul uman si pe implicarea acestuia în procesele productive.
3. Școala sistemic ă (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier
s.a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul
resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare si conducere. 4. Școala opera țională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se
manifestă o dată cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind
introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul internaționalizării si dinamiz ării afacerilor.
Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice, precum si folosirea calculatoarelor electronice au generat noi posibilități de analiz ă cantitativă si calitativ ă a actului managerial.
5. Școala managementului modern promoveaz ă concepte noi de
susținere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre
specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru tranziții susțin implementarea tendin țelor de globalizare productiv ă si
economico-social ă.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are
următoarele caracteristici importante:
– implicarea în interdependen țe, globalitate si viziune prospectiv ă;
– luarea în considerare a memoriei sociale si a constiin ței viitorului;
– sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
– soluții pentru problematica social ă;
– probleme de mediu ambiant solu ționate prin organizare si
conducere; – inducerea unor noi procese de înv ățare;
– emergen ța interoga țiilor, normativitate si supraorganizare;
– soluții pentru comportamente generale si individualism moderat;
– implicarea în viziunea holist ă (spațialitatea sistemelor, imagini
holografice); – noi raporturi între manageri si revolu ția managerial ă.

22 Conducerea stiin țifică datează din 1881 si este, de obicei,
atribuită lui F.W. Taylor si H.R. Towne, când s-a realizat o tentativ ă
de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evaluării
performan țelor.
În anul 1958, a fost elaborat conceptul planific ării în rețea,
fiind urm ărite posibilit ățile de coordonare a acț iunilor în timp,
respectiv examinarea timpului de desf ăsurare a proceselor. Critic
Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, si Programm
of Evolution and Review Technique (PERT), respectiv metoda de
analiză si control tehnic al programelor sunt instrumente procedurale
care au dominat în mijlocul secolului trecut activit ățile manageriale
din punct de vedere al preocup ărilor pentru ra ționalizare temporal ă.
Diferen ța principal ă dintre CPM si metoda PERT const ă în
faptul că prima foloseste o evaluare determinist ă a timpului
(neglijând aspectul relativ sau stochastic al evolu ției programelor), iar
cea de-a doua ține seama de aspectele men ționate.
În anul 1961, s-a instituit analiza simultan ă si corelată din
punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunit ă sub forma
metodică PERT-CONSUM.
Variantele RAMPS (Resource Allocation and MultiProject
Scheduling) si SPAR (Scheduling of Project and Allocation of
Resources) au apărut în anul 1963, ca tehnici de corelare în timp si pe
resurse a ansamblului de programe.
În vremea aplic ării lor, s-au obț inut reduceri ale timpului
proiectelor cu peste 30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%.
Elemente concrete de management (organizare si conducere) s-
au exercitat din cele mai vechi timpuri în toate domeniile de
activitate, situa ția existând si în contemporaneitate. Ini țial, procesul
era de dirijare a oamenilor, mai târziu, de dirijare a for ței de munc ă si
a mijloacelor de produc ție, pentru atingerea unui obiectiv.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la
organizarea muncii au ap ărut în perioada 1910-1970.
În anul 1911, la New York, este publicat ă lucrarea lui
Friedrich W. Taylor, intitulată Principle of Scientific Management. În
acelasi an, la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie
der Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington
elaboreaz ă cartea denumit ă The Twelve Principles of Efficiency,
urmată de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si
Organising for Work, editate de acelasi autor, la New York, între anii
1912-1915.
Henry Fayol este, în 1916, autorul c ărții intitulat ă
Administration industrielle et générale, publicată la Paris.
Apari ția primului calculator electronic (1946, tip ENIAC)
deschide o nouă perioadă cu oportunit ăți de abordare a rezolv ării
unor probleme cu complexitate mai ridicat ă. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de producț ie, respectiv a managementului,
au urmat în timp, până în prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite,
care au modificat fundamental con ținutul si intensitatea economiei.

231.11. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 1

Activitățile economice trebuie organizate si conduse. Desf ăsurarea în serie a unor activit ăți,
acțiuni s.a. sub form ă naturală, aleatoare (hazardat ă) nu conduce, de regul ă, la utilitatea convenț ională
asteptată a rezultatelor (consecin țelor acțiunii, procesului, fenomenului respectiv).
Evoluț iile referitoare la stiin ța managementului arat ă că studiul produc ției, al organiz ării si
conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vie ții omenesti.
Practica social ă a impus cristalizarea managementului ca stiin ță.
În condi țiile actuale, managementul împreun ă cu marketingul – suport al primului concept – se
prezintă cu o altă arhitectur ă, mai complex ă.
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere a avantajelor economice ale
diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvolt ă avantajele date de organizarea produc ției.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, si prin aceasta a
apărut produc ția de mas ă. Liniile de asamblare au influen țat mândria oamenilor în leg ătură cu ceea ce
au produs.
Dup ă 1940, a fost creat calculatorul electronic care ofer ă posibilitatea program ării problemelor si
rezolvării sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salaria ții de tipul func ționarilor au
dispărut. Au ap ărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adev ăratul început al
organizării produc ției, al proiectă rii si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert
instituționalizeaz ă studiul misc ării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilit ăților în
controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiat ă de L.Tippet.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în apari ția si consolidarea
managementului ca disciplin ă distinctă , si anume:
– managementul pre-stiin țific (înainte de 1880);
– managementul stiinț ific (între 1880-1930);
– școala rela țiilor umane (1930-1950);
– extinderea, rafinarea si dezvoltarea managementului (după anul 1950).
Istoria gândirii economice influențează și marcheaz ă managementul ca stiin ță cu reflexii
referitoare la via ța economic ă (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate și
sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât și pentru cele microeconomice, în țări, regiuni
și pe plan mondial.
În România, managementul are o evolu ție istorică și o prezen ță strâns corelat ă cu nivelul de
dezvoltare al infrastructurii și al relațiilor economico-sociale în ansamblu.
La începutul secolului XX, se remarc ă primele tentative concrete de preluare în practica
productiv-social ă a elementelor conceptuale aferente managementului.
În mediul universitar autohton apar lucrări care trateaz ă elemente de stiin ță a întreprinderii (V.
Madgearu), definirea tipurilor de organiza ție economic ă (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui F.
Taylor si H. Fayol, precum și idei noi organizatorice și de conducere.
În anul 1907, la țesătoria Română de Bumbac din Pitesti, se înregistreaz ă o aplicație practic ă
(organizatoric ă și operațională) a principiilor lui F. Taylor.
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP), iar în 1967
este înfiin țat Centrul de Preg ătire a Cadrelor din Economie și Administra ție (CEPECA) în baza
sprijinului si asisten ței provenite de la ONUDI, PNUD și Biroul Internaț ional al Muncii.
Dup ă anul 1989, odat ă cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia
de piață, ceea ce a favorizat apariț ia si extinderea liber ă, fără precedent, a studiului domeniului

24managementului în general și, în particular, a subsistemelor și direcțiilor care sunt conexate cu
tehnologiile informa ționale, în vederea generă rii și aplicării deciziilor de atingere a obiectivelor de
eficiență a firmelor și a societății române ști în ansamblu.
În contemporaneitate, pentru management exist ă numeroase defini ții, printre care:
– managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare și gestiune;
– managementul reprezint ă metodele și procedeele cu caracter productiv, economic și social, inclusiv
administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare și conducere a entităț ilor productiv-
economice și sociale;
– managementul este complexul de preocup ări și acțiuni ale conduc ătorului, de creare a cadrului care
să permită ca, prin ac țiunile unui grup de lucr ători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condi ții de
calitate, termen și eficiență a valorific ării;
În acela și timp, managementul poate fi privit și ca un set de proceduri practice:
– managementul este o munc ă de conducere;
– managementul este o activitate de dirijare;
– managementul este un proces de organizare și conducere, realizându-se direc ționarea activităț ii altor
persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Managementul este o sum ă de activit ăți incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea,
conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientat e spre folosirea resurselor umane, financiare,
materiale si informa ționale ale organizaț iei, într-o manieră efectivă si eficient ă, pentru atingerea unui
obiectiv .
Managementul ca stiin ță se ocupă de eviden țierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de
conducere, cu formalizarea lor stiin țifică si cu incorporarea acestora într-o concep ție coerentă asupra
procesului conducerii.
Totodat ă, managementul poate fi considerat un pr oces de coordonare a resurselor umane,
informaționale, fizice si financiare, în vederea dezvolt ării organiza ției sau, – într-o defini ție
complementar ă -, ca un proces de ob ținere si combinare a resurselor um ane, financiare si fizice, în
vederea îndeplinirii scopului primar al organiza ției: obț inerea de produse si servicii dorite de un
anumit segment al societ ății.
Func ția principal ă a managementului, îndeplinit ă prin manageri, este luarea de decizii care s ă
determine progresul întreprinderii în viitorul apropiat si în perspectiv ă.
Planificarea rezult ă din conț inutul politicii firmei.
Planificarea este indicat ă în principii, îns ă riguros limitat ă la conținutul temelor si pozi țiilor ce
trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Dirijarea se referă la distribuirea de activit ăți în direcții stabilite si momente oportune.
Controlul este esențial în fluidizarea activit ăților în cadrul firmei si el se ob ține efectiv din
exercitarea acestei func țiuni lucrative de c ătre top-management -ul întreprinderii.
Organizarea se referă la repartizarea eforturilor si structurarea managerială , productiv-
economic ă.
Conducerea reprezintă influențarea personalului angajat s ă participe la realizarea
obiectivelor. Aceast ă influență poate fi de tipul catalizator (asigurarea rela țiilor informa ționale,
consolidarea statut-ului de angajat, instruire continu ă, criterii noi de selectare a personalului) sau
inhibator (structură ierarhică suficient de complex ă, existenț a unor bariere func ționale si birocra ția).
Principiile managementului se localizeaz ă în teze fundamentale, care orienteaz ă abordarea,
explicarea si soluț ionarea problemelor de organizare si conducere. Dintre acestea, se enumer ă:
a) Principii ale activit ății economice si sociale:
1. diviziunea (separarea si specializarea activit ăților);
2. corelarea autorit ății si responsabilit ății (încredin țarea de autoritate atrage prelucrarea
responsabilit ății);
3. disciplina (disciplina ca necesitate); 4. munca în echip ă (grupuri de munc ă în jurul obiectivelor);
5. ordinea; 6. stabilitatea personalului în ocuparea func țiilor;
7. unitatea de comand ă (se primesc ordine sau dispoziț ii de la un singur superior);
8. ierarhia (organigrame).

25b) Principii rezultate din perspectiva sistematic ă-sistemică:
1. autonomia rela țională;
2. supremaț ia obiectivelor;
3. descentralizarea si echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.
c) Principii ale eficien ței economico-sociale:
1. eficiența;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execu ție;
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup; 5. dreptatea (încrederea în m ăsurile luate);
6. corelarea rezultatelor ob ținute cu salarizarea personalului;
7. inițiativa (încurajarea salaria ților).
Dintre tipurile de abord ări de analiz ă managerial ă, se enumer ă:
– abordarea cauzal ă, empirică;
– comportamentul interpersonal; – comportamentul de grup; – sistemul de cooperare; – sistemul tehnico-economic; – teoria deciziei; – abordarea de sistem; – abordarea matematic ă (managementul matematizat, informatizat);
– abordarea situa țională (tangențe);
– abordarea rolului managementului; – abordarea opera țională.
Școlile de management sunt strâ ns legate de nivelul dezvolt ării economico-sociale în
perspectiv ă istorică, în ță ri, regiuni si pe plan mondial. În principal, sunt identificate:
1. școala tradi ționalistă, clasică. Principalii protagonisti sunt Ford, Taylor, H. Fayol, H. Gilberth
s.a., care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode ra ționale în organizarea si conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribu ții la definirea func țiilor conducerii.
2. școala com
portamentului social (având reprezentan ți ca Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor
s.a.) si-a focalizat preocup ările pe factorul uman si pe implicarea acestuia în procesele productive.
3. școala sistemic ă (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier s.a.) a determinat reconsiderarea
principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare si conducere. 4. școala opera țională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifest ă o dată cu dezvoltarea
tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul
internaționalizării si dinamiz ării afacerilor.
Tehnicile statistice si alte numeroase metode matematice, precum si folosirea calculatoarelor electronice au generat noi posibilit ăți de analiz ă cantitativă si calitativ ă a actului managerial.
5. școala managementului modern promoveaz ă concepte noi de sus ținere a mecanismelor
economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru tranziții susțin implementarea tendin țelor de globalizare productiv ă si economico-social ă.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are urm ătoarele caracteristici
importante: – implicarea în interdependen țe, globalitate si viziune prospectiv ă;
– luarea în considerare a memoriei sociale si a constiin ței viitorului;
– sprijin pentru accelerarea proceselor economice; – soluții pentru problematica social ă;
– probleme de mediu ambiant solu ționate prin organizare si conducere;
– inducerea unor noi procese de înv ățare;
– em
ergența interoga țiilor, normativitate si supraorganizare;
– soluții pentru comportamente generale si individualism moderat;
– implicarea în viziunea holistă (spațialitatea sistemelor, imagini holografice);
– noi raporturi între manageri si revolu ția managerial ă.

26 Conducerea stiin țifică datează din 1881 si este, de obicei, atribuit ă lui F.W. Taylor si H.R.
Towne, când s-a realizat o tentativ ă de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si
evaluării performan țelor.
În anul 1958, a fost elaborat conceptul planific ării în rețea, fiind urm ărite posibilit ățile de
coordonare a ac țiunilor în timp, respectiv examinarea timpului de desf ăsurare a proceselor.
În anul 1961, s-a instituit analiza simultan ă si corelat ă din punct de vedere al timpului si
consumului de mijloace si efective (cheltuielile), reunit ă sub forma metodic ă PERT-CONSUM.
Totusi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea muncii au ap ărut în perioada
1910-1970.
În anul 1911, la New York, este publicat ă lucrarea lui Friedrich W. Taylor, intitulată Principle
of Scientific Management. În acelasi an, la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie der
Wirtschoftlichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaboreaz ă cartea denumit ă The Twelve
Principles of Efficiency, urmată de Industrial Leadership, Work, Wages and Profits si Organising for
Work, editate de acelasi autor, la New York, între anii 1912-1915.
Henry Fayol este, în 1916, autorul c ărții intitulat ă Administration industrielle et générale,
publicată la Paris.
Apari ția primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o nou ă perioadă cu
oportunități de abordare a rezolv ării unor probleme cu complexitate mai ridicat ă. Calculul electronic,
computerizarea proceselor de produc ție, respectiv a managementului, au urmat în timp, pân ă în
prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite, care au modificat fundamental con ținutul si intensitatea
economiei.

Concepte și termeni de re ținut

– organizare și gestiune;
– ansamblu de tehnici de organizare și gestiune;
– analiza managerială , știința tehnicilor de conducere;
– obținerea de rezultate prin al ții;
– managementul ca ș tiință;
– managementul ca stare de spirit;
– managementul ca art ă;
– școala de management.
Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Defini ți managementului atât ca știință, cât și artă;
2. Prezentati evolu ția istorică a conceptului de management;
3. Defini ții pentru „management”;
4. Defini ții generalizate pentru managementul activit ăților productiv-economice;
5. Abord ări principiale și analitice manageriale;
6. Care este rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic și
cultural?
7. Analiza ți principalele școli de management.

27

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Regulile care trebuie s ă domine o întreprindere sunt:
a) de tip economic; b) de produc ție;
c) manageriale; d) personale;
e) interpersonale.
2. Potențialul de management cuprinde:
a) organizarea; b) conducerea; c) popularizarea rezultatelor;
d) distribuț ia produselor finite;
e) sistemul de tehnologii.
3. Valorizarea rezultatelor activit ății productiv-economice și de cercetare este motivat ă de
considerente precum:
a) necesit ăți concrete de reproduc ție economic ă;
b) necesit ăți pentru viitor;
c) necesit ăți pentru previziune;
d) necesit ăți pentru televiziune;
e) necesit ăți pentru educa ție.
4. Consumul de timp de munc ă fundamental
a) este cunoscut întotdeauna; b) este cunoscut par țial;
c) nu este niciodat ă cunoscut.

5. Studiul metodelor de munc ă are ca scop:
a) amplificarea con ținutului muncii;
b) reducerea con ținutului muncii;
c) perfecționarea con ținutului muncii;
d) integrarea con ținutului muncii.

6. Factorii care influenț ează stabilirea normativelor de munc ă sunt:
a) unele condi ții naturale;
b) caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; c) modul de popularizare în multimedia; d) amplasarea dispersat ă a unor mijloace sau locuri de munc ă;
e) caracteristicile proiectate ale produselor și cele cerute pentru execu ție.

287. Comportamentul biologic cuprinde:
a) comportare fiziologic ă;
b) tropismele; c) componenta normativ-axiologic ă;
d) instinctele.

8. Comportamentul teleologic cuprinde: a) reacții standardizate individual;
b) componenta cognitiv-informa țională;
c) componenta psihic-activa țională;
d) reacții integrale vizând specia.

9. O norm ă stabilită corect asigur ă un grad de îndeplinire care variaz ă astfel:
a) – 10%;
b) – 20%; c) + 10%;
d) + 20%.
10. Un manager urm ărește aplicarea unor norme astfel:
a) cât mai redus ă;
b) cât mai mare;
c) în contradic ție aparent ă cu executantul;
d) de mărime medie.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine, Bucure ști,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.

295. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 2

FIRMA ȘI MEDIUL AMBIANT. PROCESUL DE PRODUC ȚIE

Cuprins
2.1. Introducere 2.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
2.3. Conținutul unit ății de învățare
2.4. Mediul intern și internațional. Dimensiuni specifice ale mediului ambiant al firmei
2.4.1. Aspecte generale 2.4.2. Ordonarea desf ășurării activităților productive, economice și sociale
2.5. Procesul de produc ție – Subiect de studiu al managementului
2.5.1. Procesul de produc ție
2.5.2. Proiectarea normelor de munc ă
2.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

2.1. Introducere

În prima parte a cursului sunt prezentate no țiunile de baz ă
introductive privind firma, cât și dimensiunile specifice ale mediului
ambiant al acsteia în societatea româneasc ă.
Sunt prezentate, în partea a doua a cursului aspectele generale
privind ordonarea desf ășurării activit ăților productive, economice și
sociale, fiind prezentat procesul de produc ție și proiectarea normelor
de muncă.

2.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea no țiunii de firm ă și noțiunii de întreprindere;
• Explicarea func ționării firmei;
• Cunoașterea formelor de înfiin țare și funcționare a firmelor,
întreprinderilor ș i societăț ilor;
• Identificarea mediului intern si interna țional în care
funcționează firmele;
• Cunoațterea dimensiunilor specifice ale mediului ambiant al
firmei;

30

• Înțelegerea desf ăsurării ordonate a acț iunilor productive,
economice si sociale;
• Explicarea procesul de produc ție ca subiect de studiu al
managementului;
• Cunoașterea conținutului general al procesului de produc ție;
• Familiarizarea cu elemente de proiectare a normelor de munc ă.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

2.3. Conț inutul unităț ii de învățare

2.4. Mediul intern și interna țional. Dimensiuni specifice ale
mediului ambiant al firmei

2.4.1. Aspecte generale

Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea
elementelor de produc ție pentru obț inerea de bunuri si servicii
destinate pie ței.
Piețele, la rândul lor, se reg ăsesc în structurile de consum interne
si internaționale.
Într-un astfel de context larg, firmele devin entit ăți autonome,
juridice si financiare, care se caracterizeaz ă prin func ționalitate
proprie, capacitate de organizare, conducere si gestionare economic ă.
În primul rând, întreprinderea este o organiza ție social ă
caracterizată de variabile interne si externe.
Mediul exterior este din ce in ce mai concuren țial.
Exist ă factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori
exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influenț ează
activitatea de ansamblu a entităț ii. Interac țiunea dintre factorii
endogeni si cei exogeni este caracterizat ă de un anumit dinamism (D).
Exprimarea analitic ă a situației de mai sus este:

Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intr ările
(input ) sunt permise (valori necomandabile), iar iesirile (output )
reprezintă valori comandabile.
În practic ă, se manifest ă „un plan al intr ărilor” si „un plan al
iesirilor”. Între cele două planuri se realizeaz ă procesul
transform ărilor. Acest proces trebuie să fie caracterizat de con ținut,
dimensiune si eficien ță impuse, fiind organizat si condus.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizeaz ă prin iesirile sale
reprezentate de bunuri si servicii.

31

Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecin ătate);
b) local; c) în zona locală ;
d) în regiune;
e) parțial;
f) internațional;
g) regional;
h) global. Într-o astfel de situa ție de interdependență sunt luate în
considerare evolu ția firmei (Ef) si evolu ția mediului ambiant (Ea),
între care trebuie s ă se manifeste compatibilitate (propor ționalitate)
evoluțională (Pe):

Comenzile, respectiv, rezultatele activit ății firmei sunt raportate
în permanen ță la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ
cât si calitativ, în raport cu cererea. Pe aceast ă bază se întocmesc strategii si tactici de func ționare a
firmei în raport cu mediul ambiant. Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici, stiin țifici, ecologici, demografici s.a. ( fig.
3).
Totusi, pân ă în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a
oficializat un con ținut strict ca defini ție, ca urmare a complexit ății
factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun. Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se regăsesc în situa ția de permanentă adaptabilitate la exteriorul
considerat arie proprie de evolu ție productiv-economic ă favorabil ă.
În prezent, fenomenul globaliz ării extinde considerabil con ținutul
noțiunii de mediu exterior aferent firmei.
Mai frecvent ca oricând, distan țele sunt micsorate, iar
comunicarea cu ajutorul tehnologiilor informa ționale faciliteaz ă
extinderea leg ăturilor.

32

2.4.2. Ordonarea desfă surării acțiunilor productive,
economice si sociale

Acț iunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare
unor abord ări metodologice.
Se constat ă că acțiunile umane sunt condi ționate ca scop si
finalitate de o anumit ă valoare-m ăsură a rezultatului obț inut în raport
cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de ac țiuni nu este altceva decât o
succesiune de decizii. Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mulțime deschis ă a actelor posibile.
Se identific ă două mari categorii de ac țiuni:
1) acțiunea instrumental ă (se referă la procesele naturale asupra că rora
dispoziția se asigur ă rezolvând probleme tehnice);
2) acțiunea comunicativ ă (se referă la dispozi ția asupra proceselor
sociale si care se asigur ă rezolvând problemele practice).
Actele si ac țiunile reprezint ă o execuție în grup, fiind identificate
si succesiuni de acte ori ac țiuni.
Preg ătirea unei activit ăți are două etape:
– încercarea (de verificare, de exerciț iu);
– planul (descrierea opț iunilor).
Între plan si metodă există o strânsă legătură.
Metoda este denumit ă si „sistem de a proceda”, reprezentând
modalitatea constient ă si sistematic ă de derulare a unei ac țiuni
complexe.
33

34 Regulile si normele ac țiunii umane sunt fixate în principii si legi
care se impun prin autoritatea experien ței acumulate în procesul
acțional în sine.
Valorile sunt scopurile ultime ale oric ărei acțiuni.
Prin scop se înțelege o stare posibil ă sau cel puț in imaginabil ă a
unui sistem de ac țiune.
Activit ățile economico-sociale constituie baza solu ționării
cerințelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive într-o
entitate na țională sau pe plan interna țional, ceea ce le ofer ă acestora
valențe strategice recunoscute.
Eficien ța activităț ilor economico-sociale rezult ă din raportul efort
cheltuit/profit poten țial.
În astfel de condi ții, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la
care se adaug ă cele de marketing, acestea fiind aplicate constient
pentru minimizarea riscului financiar.
Concepte cum sunt cererea, costul, sansa, efectele manageriale si avantajul comparativ trebuie în țelese, dar mai ales stă pânite de c ătre
manageri, acestea reg ăsindu-se frecvent cu semnifica ție marcant ă în
evaluarea eficien ței activităților economico-financiare ale firmei.
2.5. Procesul de produc ție –subiect de studiu al
managementului
2.5.1. Procesul de produc ție
Termenul de producție este înțeles în sensul s ău general ca fiind
ceea ce face s ă crească utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Nevoile societ ății umane promoveaz ă multiple activit ăți de
producție. Orice activitate economic ă urmăreste un scop util,
desfăsurându-se voluntar si constient.
Esen ța unei activităț i umane este dat ă de: a) fluxurile materiale si
b) relațiile sociale de produc ție.
Formele de miscare a resurselor sunt: a) de deplasare si b) de
deplasare si transformare concomitent ă (consum productiv).
Analiza procesului de produc ție se realizeaz ă din punct de
vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de munc ă; 4)
organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) culturaleducativ.
Managerul întreprinderii regleaz ă prin decizii desfă surarea
activității de produc ție.
Procesul de produc ție este influen țat în mod mediat de către
manageri, spre deosebire de executan ți care exercită o influen ță
directă, în timp normat, asupra acestuia.
Procesul de produc ție constituie elementul central al unei firme,
considerat ă sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant.
În procesul concentr ării produc ției si al specializ ării funcțiilor
manageriale a ap ărut un asa-numit „aparat specializat” în
managementul firmei.
Majoritatea îndeletnicirilor omenesti au fost la început „arte” si,
pe măsură ce a trecut vremea, s-au transformat în „stiin țe”. În mod
similar s-au petrecut situa țiile opera ționale si în domeniul
managementului.

2.5.2. Proiectarea normelor de munc ă

A stabili norma de munc ă pentru un executant înseamn ă a
determina care este sarcina ce urmează să o îndeplineasc ă în legătură
cu efectuarea unei opera ții sau lucr ări (productive sau de natură
funcțională), în condi ții tehnice si organizatorice precizate, lucrând în
ritm normal, cu intensitate normal ă si având calificarea necesar ă.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea
de timp necesar ă execută rii unei sarcini de munc ă. În mod conjugat,
metoda si timpul de munc ă fac obiectul studiului muncii.

Figura 4 – Ob ținerea normei de timp

Studiul timpului în activitatea productiv-economic ă are ca scop
înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de munc ă
(fig. 4 ).
Exist ă următoarele categorii de consum de timp:
– consum de timp de munc ă fundamental (execu ție ideală), care nu este
niciodată cunoscut;
– consum de timp neproductiv (datorit ă organizării si managementului
defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare deficitar ă, lipsa
dispozițiilor etc.).
Studiul de ansamblu al procesului de produc ție cuprinde:
– analiza generală a desfăsurării procesului de produc ție;
– analiza detaliat ă a procesului;
– analiza circula ției executantului sau a obiectului muncii;
– analiza amplasă rilor.
Studiul activit ății la locul de munc ă cuprinde:
– analiza activit ății executantului individual;
– analiza activit ății executantului colectiv;
– analiza activit ăților executant-utilaj.
Formele de exprimare a normelor de munc ă sunt:
– norma de produc ție Np, folosit ă la activit ăți cu produc ție de mas ă, de
serie mare:

– norma de timp Nt legat ă de norma de produc ție prin:

35

Aceasta exprim ă sarcina de munc ă prin timpul stabilit pentru
efectuarea unei lucr ări.
Totodat ă:

unde Tm este durata schimbului de munc ă.
Structura timpului de munc ă este dată, în principal, de timpul
productiv si timpul neproductiv .
Normativele folosite la normarea muncii reprezint ă mărimi stabilite pe
bază de studii, ce exprim ă necesarul de munc ă si care stau la baza
calculă rii normelor în procesul muncii ( fig. 5 ).

Figura 5 – Calculul normei de munc ă

Factorii care influen țează stabilirea normativelor sunt:
– unele condi ții naturale;
– caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; – amplasarea dispersat ă a unor mijloace sau locuri de munc ă;
– caracteristicile proiectate ale produselor s.a. Fiecare firm ă are anumite norme de produc ție. Chiar atunci când
ele par s ă nu existe oficial, maistrii si supraveghetorii au anumite
norme, pentru diferite activit ăți care intr ă sub controlul lor, bazate pe
cunostințele lor asupra muncii si ale performan țelor din trecut. Aceste
norme sunt neoficiale . Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea si
recunoasterea lor ca norme pentru performan țele asteptate.
Pentru stabilirea normelor de munc ă, se elaboreaz ă „caiete” care
cuprind elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor. Elementele respective sunt formalizate în baza observa țiilor, care
după prelucrarea lor statistic ă evidențiază pentru valori un grad de
obiectivitate acceptat. Metodele matematice folosite se bazeaz ă, în principal, pe cele de
natură statistică.
Se procedeaz ă la colectarea informa țiilor direct din fluxurile
productive (sistematice, cvasicontinue).
Datele se arhiveaz ă specific, pe categorii si clase de m ărime si
conținut, după care se prelucreaz ă statistic.
De regul ă, se efectueaz ă medii aritmetice, se calculeaz ă abaterile
medii pătratice, dispersia).
În context, se realizeaz ă reprezent ări grafice (grafice, curbe,
histograme s.a.). Faza ultim ă a prelucr ării se refer ă la verificarea
ipotezelor statistice.
Un manager urm ăreste aplicarea unor norme cât mai mari, în
contradicție aparentă cu executantul care revendic ă norme cât mai
reduse. Este cert îns ă că nu pot fi propuse decât norme realizabile, cel
puțin prin proiectare (deci fundamentate pe condiț ii si criterii ce țin
seama de realitatea productiv ă, de activitatea real ă necesară a fi
desfăsurată ).

36

2.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 2

Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea elementelor de produc ție pentru
obținerea de bunuri si servicii destinate pie ței.
Piețele, la rândul lor, se reg ăsesc în structurile de consum interne si interna ționale.
Într-un astfel de context larg, firmele devin entit ăți autonome, juridice si financiare, care se
caracterizeaz ă prin func ționalitate proprie, capacitate de or ganizare, conducere si gestionare
economic ă.
În primul rând, întreprinderea este o organiza ție socială caracterizat ă de variabile interne si
externe.
Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) si factori exogeni (Fex), respectiv din
exteriorul firmei, care influen țează activitatea de ansamblu a entit ății.
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intră rile (input ) sunt permise (valori
necomandabile), iar iesirile ( output ) reprezint ă valori comandabile.
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizeaz ă prin iesirile sale reprezentate de bunuri si
servicii.
Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecin ătate);
b) local; c) în zona locală ;
d) în regiune;
e) parțial;
f) internațional;
g) regional;
h) global. Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, economici, culturali, juridici,
stiințifici, ecologici, demografici s.a.
Totusi, pân ă în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a oficializat un con ținut strict ca
definiție, ca urmare a complexit ății factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis si, ca atare, firmele se reg ăsesc în situa ția de permanent ă
adaptabilitate la exteriorul considerat arie proprie de evolu ție productiv-economic ă favorabil ă.
Se constat ă că acțiunile umane sunt condi ționate ca scop si finalitate de o anumit ă valoare-
măsură a rezultatului obț inut în raport cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de ac țiuni nu este altceva decât o succesiune de decizii.
Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea, accentul fiind pus pe o mul țime deschis ă a actelor
posibile.
Se identific ă două mari categorii de ac țiuni:
1) acțiunea instrumental ă (se referă la procesele naturale asupra că rora dispozi ția se asigur ă rezolvând
probleme tehnice); 2) acțiunea comunicativ ă (se referă la dispozi ția asupra proceselor sociale si care se asigur ă rezolvând
problemele practice). Preg ătirea unei activit ăți are două etape:
– încercarea (de verificare, de exerciț iu);
– planul (descrierea opț iunilor).
37

38 Activit ățile economico-sociale constituie baza solu ționării cerinț elor de dezvoltare a
infrastructurii generale productive într-o entitate na țională sau pe plan interna țional, ceea ce le ofer ă
acestora valen țe strategice recunoscute.
Eficien ța activităț ilor economico-sociale rezult ă din raportul efort cheltuit/profit poten țial
Termenul de producție este înțeles în sensul s ău general ca fiind ceea ce face s ă crească
utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Esen ța unei activităț i umane este dat ă de: a) fluxurile materiale si b) relațiile sociale de
producție.
Analiza procesului de produc ție se realizeaz ă din punct de vedere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al
problemelor de munc ă; 4) organizatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.
Procesul de produc ție este influen țat în mod mediat de către manageri, spre deosebire de
executanți care exercit ă o influen ță directă , în timp normat, asupra acestuia.
Procesul de produc ție constituie elementul central al unei firme, considerat ă sistem complex
adaptiv amplasat într-un mediu ambiant. Normarea muncii este activitatea prin care se stabileste cantitatea de timp necesar ă execută rii
unei sarcini de munc ă. În mod conjugat, metoda si timpul de munc ă fac obiectul studiului muncii
Studiul timpului în activitatea productiv-economic ă are ca scop înregistrarea timpului consumat
spre a fundamenta procesele de munc ă (fig. 4 ).
Exist ă următoarele categorii de consum de timp:
– consum de timp de munc ă fundamental (execu ție ideală ), care nu este niciodată cunoscut;
– consum de timp neproductiv (datorit ă organizării si managementului defectuos, prin întreruperi de
energie, aprovizionare deficitar ă, lipsa dispozi țiilor etc.).
Factorii care influen țează stabilirea normativelor sunt:
– unele condi ții naturale;
– caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite; – amplasarea dispersat ă a unor mijloace sau locuri de munc ă;
– caracteristicile proiectate ale produselor s.a.
Pentru stabilirea normelor de munc ă, se elaboreaz ă „caiete” care cuprind elemente standardizate
de calcul în prealabil a normativelor.

Concepte și termeni de re ținut

– firmă;
– întreprindere;
– elementele constitutive ale firmei; – subsistemul individual al firmei; – procesele rela ționale si opera ționale ale firmei;
– subsistemul conducerii firmei; – sistem complex adaptiv; – factori endogeni (din interiorul firmei) si factori exogeni (din exteriorul firmei); – mediul ambiant al firmei;
– situarea firmei în mediul ambiant;
– acțiuni productive ordonate;
– acțiuni ordonate economice ordonate;
– acțiuni sociale ordonate;
– producție;
– norma de munc ă;
– normarea muncii;
– normative; – timp productiv; – timp neproductiv.

39Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Prezenta ți elementele mediului ambiant al întreprinderii.
2. Identifica ți caracteristicile mediului ambiant al întreprinderii.
3. Care este influen ța factorilor exogeni asupra activit ății întreprinderii ?
4. Care este influen ța factorilor endogeni asupra activit ății întreprinderii ?
5. Prezenta ți categoriile de ac țiuni productive, economice și sociale.
6. Identifica ți cele dou ă etape preg ătitoare ale unei ac țiuni.
7. Cum influen țează personalul întreprinderii procesul de produc ție ?
8. Care sunt categoriile de consum de timp care influen țează procesele de munc ă ?
9. Prezenta ți formele de exprimare a normelor de munc ă.
10. Ce sunt normativele și care sunt factorii care le influen țează ?

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Valorile sunt: a) produsele acumulate;
b) scopurile ultime ale oric ărei acțiuni;
c) trăsături calitative.

2. Scopul presupune angaj ări din partea agentului economic, precum:
a) angajarea productiv ă;
b) angajarea practic-efectiv ă;
c) angajarea psihic-afectiv ă;
d) angajarea cognitiv-informa țională;
e) angajarea sociologic ă si morală.
3. Utilitatea este:
a) calitatea unui produs;
b) o măsură comună pentru mobilurile, motiva țiile si preferin țele omenesti;
c) termenul îndelungat de folosin ță a produselor.
4. Există:
a) responsabilitate normat ă;
b) responsabilitate virtual ă;

40c) responsabilitate liber asumat ă;
d) responsabilitate atemporală .

5. Problema central ă a alegerii este:
a) nelegitimitatea;
b) justificarea ei;
c) proiecția în scenarii.
6. Aspectul cel mai important în justificarea managerial ă este:
a) motiva ția;
b) fiabilitatea;
c) fezabilitatea.

7. Găsirea motiva ției echivaleaz ă cu:
a) succesul firmei;
b) succesul angajatului;
c) raționalitatea alegerii.

8. Între plan ș i metodă există:
a) o strâns ă înlănțuire;
b) o separa ție totală;
c) o separa ție parțială.
9. Examinarea că ilor de ac țiune practic ă în cadrul unei firme presupune luarea în aten ție a unor
caracteristici esen țiale ale activit ății precum:
a) corelarea contradic țiilor;
b) analiza evenimentelor manageriale;
c) osmoza discu țiilor de avans;
d) sinteza evenimentelor manageriale.
10. Elocven ța reprezint ă:
a) abilitatea de a câstiga adep ți;
b) abilitatea de a câstiga bani; c) abilitatea de a câstiga beneficiari;
d) abilitatea de a câstiga colaboratori.
11. Produc ție înseamn ă:
a) ceea ce se produce;
b) ceea ce face s ă crească utilitatea unui obiect;
c) ceea ce face s ă crească utilitatea unui serviciu.

12. Orice activitate economic ă urmăreste:
a) popularizarea muncii omului;
b) un scop util;
c) confruntarea cu omul.

41

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 3

STRUCTURA ORGANIZATORIC Ă ȘI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME

Cuprins:
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
3.3. Conținutul unit ății de învățare
3.4. Conținutul și evoluția noțiunii de întreprindere
3.5. Structura managerial ă în activitatea productiv-economic ă
3.6. Structura organizatoric ă și de conducere în cadrul unei firme
3.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

3.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă introductive
privind structura managerială în activitatea productiv-economic ă,
respectiv prezentarea defini țiilor legate de structura organizatoric ă și
de conducerea în cadrul unei firme.

3.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

– Conț inutul și evoluția noțiunii de întreprindere;
– Definirea structurii organizatorice a firmei;
– Cunoa șterea elementelor de organizare structural ă;
– Cunoa șterea părților componente ale structurii
organizatorice;
– Structura managerial ă în activitatea productiv-economic ă;
– Înțelegerea rolului rela țiilor sociale de produc ție;
– Înțelegerea rolului practic al Organigramei și Regu-
lamentului de organizare si func ționare în cadrul unei firme.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

42

3.3. Conț inutul unităț ii de învățare

3.4. Conț inutul si evolu ția noțiunii de întreprindere

La mijlocul secolului trecut, prin Edward Derning (1950), firma
(întreprinderea) este recunoscut ă ca fiind un sistem complex adaptiv.
Orice sistem este o re țea de elemente individuale active, care
interactiveaz ă pe diferite c ăi, pe baza unor reguli interne, st ări si
strategii din trecut ce le sunt caracteristice. Aceste reguli interne se
regăsesc formalizate în scheme.
Un sistem complex ad aptiv are capacitatea, respectiv, abilitatea
de a învăța si răspunde activ si reactiv la mediul înconjur ător, situație
în care acesta îsi revizuieste permanent si constant organizarea
elementelor sale pe baza experien ței câstigat ă prin interac țiuni.
Schimbând (modificând) schemele, un sistem complex adaptiv
îsi formuleaz ă strategiile pentru viitor. Reac ționând la situa ții curente,
sistemul are posibilitatea de a fi predictibil pe baza unui model propriu intern de previziune, respectiv identificare a viitorului.
O firm ă, în înțeles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv,
format dintr-un set integrat de elemente aflate în interac țiune, fiind
cooperant fa ță de niste obiective predeterminate referitoare la
transformarea materiilor prime si materialelor în produse
comercializabile. Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt: – asamblarea – care reprezint ă mulțimea de elemente distincte reunite
în sistem (oameni, masini, echipamente, compartimente, subsisteme); – relațiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele
împreună cu procesul de fabrica ție interacționează pentru a produce.
– obiectivele – procesul de fabrica ție poate avea obiective multiple.
Scopul procesului de fabrica ție este de a organiza elementele si
subsistemele astfel încât s ă satisfacă anumite obiective (realizarea de
produse conform configura ției procesului si a specifica țiilor proiectate,
obținerea unor produse într-o scar ă – interval de timp definit, cu un
anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator).
– adaptavitatea – un proces de fabrica ție trebuie s ă fie opera țional, să
fie capabil s ă se adapteze la condi țiile de pia ță, economice si politice
ale mediului pentru a supravie țui si a se manifesta competitiv.
O firm ă productiv ă va opera cu concepte cheie precum:
– firma ca entitate de fabrica ție constituit ă din „agen ți” de fabrica ție
(persoane, masini, linii tehnologice, puncte independente opera ționale,
desfacere s.a.);
– schema de fabrica ție este o interac țiune caracteristic ă a „agenților”
firmei, care const ă practic în reguli, proceduri specifice
(individualizate pe agen ți de opera ție);
– previziunea în fabrica ție – în cazul de fa ță se referă la capacitatea
firmei de a anticipa viitorul prin opera ționalizarea activit ăților ce pot
satisface cerin țe impuse. În acest context, mentenan ța, controlul
statistic al calit ății si vânz ărilor constituie suportul combinat de
asigurare a avansului organizaț iei (entității) către orizonturile noi de
timp.
43

44 Întreprinderea este o entitate economic ă producătoare de profit
caracterizată printr-un mod specific de ac țiune si activitate, având
funcționalitate si organizare tehnologic ă, o anumit ă capacitate de a
produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona ra țional.
Întreprinderea are autonomie financiar ă fiind considerată un
microsistem de coordonare si de c ooperare. Coordonarea, în general,
este ierarhic ă, însă în contemporaneitate tinde s ă se instaleze tot mai
accentuat principiul coordon ării în rețea, respectiv auto-coordonarea.
Întreprinderea ca agent central are leg ături contractuale cu
utilizatorii.
Întreprinz ătorului i se încredin țează responsabilitatea de a
conduce si gestiona, de a determina execu ția mulț imii de contracte.
Această determinare defineste explicit si implicit volumul resurselor
necesare atingerii obiectivelor propuse.
Progresul tehnic determin ă o diversitate extrem de mare a
întreprinderilor contemporane.
În principal, are loc multiplicarea tipurilor de bunuri si servicii
oferite consumatorilor (utilizatorilor), îns ă concomitent se manifest ă si
multiplicarea manierei de a produce bunurile si serviciile respective. Formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt urm ătoarele:
– întreprinderi persoane fizice (i ndividuale, private, de familie);
– întreprinderi asociative (cooperative); – întreprinderi considerate juridic ca fiind societ ăți comerciale;
Acestea pot fi: a) de persoane, în nume colectiv si în comandit ă simplă;
b) de capitaluri, pe ac țiuni, respectiv societ ăți pe acțiuni (corpora ții);
c) societăț i cu răspundere limitat ă de persoane si de capitaluri;
– regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte ale statului. Întreprinderea comercial ă este o unitate economic ă având ca
scop achizi ționarea de m ărfuri (produse) si servicii de la produc ători
sau furnizori cu scopul de a le vinde. Societatea comercial ă este o persoan ă juridică înființată printr-un
contract între mai multe persoane fizice sau juridice care convin s ă
aducă în comun diferite valori, bunuri sau activit ăți în scop lucrativ,
pentru a ob ține profit.
Societ ățile comerciale cu personalitate juridic ă se pot constitui în
una din urm ătoarele forme ( Legea 31/1990 ):
– Societate în nume colectiv . Obligațiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social si cu r ăspunderea nelimitat ă si solidar ă a tuturor
asociațiilor. Nu se prev ăd condiții restrictive cu privire la num ărul de
membri si la m ărimea capitalului social, care, de regul ă, este restrâns.
– Societate în comandit ă simplă. Obligațiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social si cu r ăspunderea nelimitat ă si solidar ă a asociațiilor
comandita ți. Acesti asocia ți reprezint ă elementul activ în cadrul
societății. Ei dispun de gestiune, presteaz ă muncă, desfăsoară activități
comerciale. Asocia ții comanditari r ăspund numai pân ă la concuren ța
portului lor, neavând calitatea de comercian ți (nu pot interveni în
conducerea societ ății în aport ările cu ter ții). Se manifestă deplină
încredere reciproc ă a acționarilor. Nu se prev ăd ondiții restrictive cu
privire la num ărul de membri si la m ărimea capitalului social, care, de
egulă, este restrâns.

45 – Societate în comandită pe acțiuni. Obliga țiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social si cu r ăspundere nelimitat ă si solidar ă a
asociațiilor comandita ți. Capitalul social este împ ărțit în acțiuni.
Comanditarii sunt obliga ți numai la plata ac țiunilor lor. Elementul
determinant este capitalul, respectiv ac țiunile. Se aseam ănă cu
societatea pe acț iuni în ceea ce priveste constituirea, func ționarea,
dizolvarea si lichidarea.
– Societate pe ac țiuni. Este forma tipic ă de societate pe capitaluri, de
regulă important ă ca valoare. Obliga țiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar ac ționarii sunt obliga ți numai la plata ac țiunilor
lor. Acționarii nu sunt considera ți comercianț i, neavând fa ță de terți
nici o răspundere, dar au dreptul s ă participe la luarea deciziilor în
cadrul adună rilor generale a acț ionarilor si s ă încaseze cota de
beneficiu ce li se cuvine. Constituirea societ ății se poate face pe calea
simultană sau prin subscrip ție publică.
– Societate cu r ăspundere limitat ă. Obligațiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social. Asocia ții sunt obliga ți numai la plata pă rților
sociale. În caz de aport în natur ă, acesta nu poate reprezenta mai mult
de 60% din capitalul social si se transmite în momentul construirii societății. Prestațiile în munc ă si creanț ele nu pot constitui aport.
Capitalul social se divide în p ărți sociale egale care nu pot fi
reprezentate prin titluri. Societatea cu r ăspundere limitat ă are la baz ă deplina încredere a
asociațiilor (de la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea
răspunderii (specific ă societății pe acțiuni). Este cea mai frecventă
formă de societate utilizat ă în mediul productiveconomic- general.
Societ ățile comerciale f ără personalitate juridic ă se pot constitui
în următoarele forme ( Decret Lege nr. 54/1990 ):
– Asociaț ii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu
gospodă rie comun ă.
–Persoane fizice autorizate s ă desfăsoare activitate independent ă.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se elibereaz ă pe baza
atestării capacit ății profesionale specifice activit ății respective.
Întreprinderile asociate sunt entit ățile care convin s ă aducă în
comun o contribu ție (în bani sau natur ă) în vederea constituirii unui
capital social cu ajutorul c ăruia, în continuare, prin procesare
productiv ă, să se realizeze profit, urmând ca acesta s ă se partajeze
între asocia ți.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de asociere în care ră spunderea este nelimitată si solidar ă.
Exist ă si forme superioare de asociere, când volumul capitalului
necesar pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz se pot
întâlni formule de asociere în care r ăspunderea poate fi limitat ă la
aportul de capital social subscris.
Întreprinderile personale sunt entit ățile înființate fiecare de câte
un proprietar care organizeaz ă si conduce în nume personal activit ățile
productiv-economice sau de servicii. R ăspunderea este nelimitată ,
situație în care proprietarul ră spunde de întreaga infrastructur ă si, în
totalitatea sa, de sistemul rela țional, nu numai cu capitalul investit în
întreprinderea respectiv ă.
Întreprinz ătorul este persoana fizic ă sau juridic ă supusă riscului
de a organiza, desf ăsura si dezvolta o afacere sau activitate profitabil ă.

46 Firma este un element de identificare a unei întreprinderi si
constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul
comerțului.
Firma este necesar ă, din punct de vedere administrativ, pentru
evidență si control.
Uzual în limbajul economic comun, termenul „firm ă” este utilizat
si în înț elesul mai larg de „întreprindere”.
Compania este o entitate economic ă de mare dimensiune cu
caracter de trust monopolist, de regul ă cu profit industrial, comercial,
de transport, turistic s.a.
Corporaț ia este o form ă specifică de organizare a activităț ii
economice. Ini țial, acest tip de organizare poartă denumirea de
„breaslă”, fiind constituit ă cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor s ăi.
În contemporaneitate, corpora țiile sunt organizate sub forma
societăților comerciale pe ac țiuni.
De regul ă, corporația este o mare firm ă (întreprindere) care, prin
poziția si forța ei pe pia ță, are un rol important în via ța economic ă a
unei ță ri.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale,
bancare, de asigur ări s.a. legate financiar pe calea participa țiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de c ătre
persoanele care de țin pachetul majoritar de ac țiuni.
Trustul este o form ă de integrare orizontal ă sau vertical ă a
producției si serviciilor si de concertare a capitalurilor. Trusturile au
apărut pentru prima oar ă în SUA si ulterior si în alte țări
industrializate. Această formă (trustul) a început s ă piardă din
importanță pe măsura apariț iei legilor antitrust si a dezvolt ării piețelor
financiare, când au ap ărut si alte forme mai
evoluate, de concentrare a capitalurilor si produc ției.
Holdingul este o societate sau companie care de ține cea mai mare
parte de ac țiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îsi p ăstrează forma de organizare si
identitatea, concomitent cu instalarea pe pie țele de aprovizionare si
desfacere. Leg ăturile dintre compania principal ă si filiale se
concretizeaz ă în domeniul investi țional, financiar si tehnologic.
Holdingul, cel mai frecvent întâlnit, este o formul ă de integrare
pe verticală a unor firme ce opereaz ă în diferite stadii succesive ale
producției. Se întâlneste si integrarea mixt ă, de tip conglomerat. În
toate situa țiile, însă, holdingul dispune de largi posibilit ăți financiare
cu care apreciaz ă restrângerea sau cresterea activit ății filialelor în
funcție de cerin țele imediate ale pie ței.
Frecvent este întâlnit ă si forma de holding financiar, care
grupează un număr mare de firme din domenii diferite de activitate,
fiecare având independen ță decizional ă limitată față
de o unitate central ă care deține pachetul majoritar al ac țiunilor.
Societ ățile transna ționale (multina ționale) reprezintă generic
entitățile private si publice care realizează activități prin implant ări de
infrastructuri si opera ții în afara teritoriului na țional unde îsi au sediul
social.
O societate transna țională are ramuri, filiale si sucursale
localizate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt
realizate leg ături strânse pentru fluxuri tehnologice, opera țiuni
financiare, de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.

47 Strategia societ ății transna ționale este formulat ă în manier ă
globală.
Au loc delocaliz ări (deplasarea unei activit ăți de produc ție dintr-
o țară în alta în c ăutarea avantajului comparativ, precum si
multinaționalizări, respectiv extinderi progresive ale activit ății unei
întreprinderi, grup financiar s.a. prin înfiin țarea de filiale în exterior.
Societ ățile transna ționale sunt rezultatul liberaliz ării economiei
mondiale. Ele constituie deja centre de for ță economic ă, principali
operatori în comer țul interna țional, reglând cvasitotalitatea investi țiilor
pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri
financiarmonetare.
Regia autonom ă este o form ă de unitate economic ă având scop
lucrativ de exploatare prin folosire si valorificare pentru profit a
bunurilor aflate în proprietatea statului. Are independen ță patrimonială , întocmeste buget de venituri si
cheltuieli, bilanț contabil si cont de profit si pierderi. Poate
contracta credite si beneficia de subven ții de la bugetul de stat sau de
la cele locale. Regiile autonome se organizeaz ă si funcționează în ramurile
considerate strategice ale unei ramuri na ționale.
Regiile autonome si societ ățile comerciale se pot asocia în vederea
realizării de activit ăți comune ce prezint ă interes pentru asocia ții.
Există si alte considera ții îndreptate spre concretizarea ideii de
societate de strategie. Într-o anumit ă etapă, întreprinderea a fost caracterizat ă, în
activitatea productiv ă mondial ă, ca fiind un „microcosmos al
economiei”.
Ast ăzi, întreprinderile sunt asezate pe un segment de pozi ții
foarte diversificate din punct de vedere al m ărimii. Ceea ce
intereseaz ă în mod esen țial este func ționarea unit ăților în regimul
economiei de pia ță (privat sau mixt) în condițiile în care programarea
de natură macro-economic ă, chiar indicată fiind, este localizat ă într-
un plan secundar.
Unele domenii strategice sau de importan ță națională rămân
încă în sfera ac țiunii statale.
Schimbă rile interne si externe sunt de maxim ă importan ță atât
pentru pia ță, cât si pentru capital. Întreprinderea naste si respectiv
susține piața.
Economia subzisten ței a făcut loc, într-un interval istoric
îndelungat, economiei de pia ță, întreprinz ătorii urmârind ob ținerea
profitului. În continua re, economia industrial ă a lansat cerin ța
producției cu costuri mai sc ăzute. Prima form ă a întreprinderii cu
capital a fost cea personal ă.

Fig.19 – Legă turi funcționale si de produc ție ale întreprinderilor
în cadrul unui holding (H) sau societ ăți transnaț ionale (ST) C – H sau ST;
Im1, Im2….Imn – Întreprinderi; Eom – eficien ța organizatoric ă între unit ățile
componente; Eoc, Eoc – eficien ța organizatoric ă în raport cu H sau ST; f(P1),
f(P2), ….f(Pn) – func ția de produc ție; f(Pc) – func ția de produc ție a H sau ST

În economiile dezvoltate , numeroase întreprinderi sunt înglobate
într-un holding sau societate transna țională (fig.19).
Sectorul productiv economic se deplaseaz ă de la o structur ă
industrial ă centralizată la o structur ă industrial-economic ă
descentralizat ă.
Problema managerial ă care se pune frecvent este aceea dac ă
sensul conven țional este convenabil.
Într-o perspectiv ă apropiată (termen mediu) este posibil s ă existe
un câmp foarte populat cu agenț i economici industriali diversifica ți ca
urmare a diviz ărilor frecvente, în care aparent poate domni autarhia
individual ă, într-un cadru rela țional liber,
descentralizat.
Nu întotdeauna trecerea de la ierarhii (piramide) la module
izolate, aflate în miscarea brownian ă, este eficient ă pe termen scurt.
Mai degrab ă trecerea de la ierarhii la rețele de agenți economici
(construite pe diferite criterii) este o solu ție fezabilă.
La nivel macroeconomic, chiar transna țional se practic ă
asocierea. Nu poate exista un peisaj macroeconomic asociat, care s ă
aibă ca fundament economii cu module antagoniste, profund disipate
si autarhice.
Identificarea sferelor de interes sau de strategie este liber ă si se
poate face numai în favoarea unei re țele degajate, dar în care s ă se
identifice liniile macroeconomice de for ță.
Adaptarea structural ă înseamn ă învățarea la supunere
macroeconomic ă, globală.
48

49 Agenț ii economici din domeniul productiv înva ță să se supun ă
intereselor strategice, de re țea. În unele țări se încearc ă să se
promoveze readaptarea structural ă.
În altele se încearc ă să se previn ă schimbarea structural ă si este
posibil ca acestea s ă piardă mai mult în condi țiile globaliz ării concrete
care cuprinde lumea contemporan ă.
Investi țiile globale – într-o linie strategic ă – sunt mai eficiente,
mai credibile si mai realiste. Mai mul ți agenți care investesc împreun ă
poartă si responsabilitatea corespunz ătoare.
Rețelele de societ ăți strategice pot oferi ceea ce ierarhiile, logic,
nu pot da, si anume leg ăturile pe orizontal ă.
Legăturile pe orizontal ă sunt mai numeroase. Mul țimea lor este
mai „tare” decât o leg ătură pe vertical ă.
În prezent, în marile organiza ții, apar concluzii ce pun în discu ție
răspunsul la întrebarea dac ă structura preponderent ierarhic ă
facilitează atingerea scopurilor propuse.
Metoda ierarhic ă în noile condi ții conceptuale ale economiei de
piață are tot mai frecvent incapacitatea de a asigura conexiunile
orizontale.
Este deci util ă clasificarea sistemelor care pot s ă asigure leg ături
orizontale, colaterale, multidirec ționale sau chiar intersectate.
De asemenea, re țeaua se poate plasa pe un nivel, iar suprafa ța
respectivă trebuie judecat ă între ce coordonate se afl ă si trebuie ales
nivelul convenabil al situ ării structurii organiza ționale respective.
3.5. Structura managerial ă în activitatea productiv-economic ă

Structura organizatoric ă reprezint ă legăturile existente într-o
organizație (întreprindere, asocia ție s.a.), care constituie infrastructur ă
pentru circula ția si aplica ția regulilor, normelor si procedurilor ce stau
la baza previzion ării conducerii si controlului.
Defini ția generalizată a structurii organizatorice deriv ă din
formulări diferite, dintre care se amintesc:
– coordonarea planificată a activităț ilor unui num ăr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, explicit, munca si func țiunile fiind
împărțite, iar autoritatea si responsabilitatea ierarhizate ( E. Schein);
– schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri
si administratori, în cadrul acestei scheme circulând informa țiile
necesare, c ăutate si utilizate pentru atingerea unor obiective ( A.D.
Chandler);
– un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor ( H.
Mintzberg );
– descriere a raporturilor dintre servicii si a leg ăturilor ierarhice între
administratori de pe diferite niveluri ( I.A. Krier );
– schemă de repartizare a sarcinilor si responsabilităț ilor în interiorul
firmei ( G. Predaglio).
Structura organizatoric ă descrie: a) formula de conducere sau
funcțională si b) formula de produc ție sau opera țională.
Pă rțile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcția, compartimentul, rela țiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz ă pe aplica ția
decizional ă a unor principii:

– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, țel, obiectiv);
– principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii
specializate);
– principiul combinat (focalizarea specializat ă pe un obiectiv).
Diagrama organiza țională este schema care reglementeaz ă
cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilit ăți,
Managerii se afl ă în fruntea unei organiza ții.
Orice organiza ție este un tip de sistem, care reprezint ă un
ansamblu de unit ăți (abstracte sau concrete) legate între ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt
determinate de:
1) componen ță (oameni, utilaje, materiale, bani);
2) structură;
3) comunicare;
4) control.
Organizarea procesual ă reprezintă gruparea func țiilor,
atribuțiilor si salariilor, în raport cu anumite criterii, si repartizarea
acestora pe grupuri de angaja ți pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, sec țiile, diviziile,
birourile s.a. reprezint ă produsul organiz ării structurale .
Prin organizarea structural ă se asigur ă modelarea organiz ării
procesuale.
Structura organiz ării unei firme este cadrul în interiorul în
interiorul c ăruia sunt realizate sarcinile de conducere si produc ție.
Structura organizatoric ă este un plan al organiz ării prin care
firma este condus ă, fiind instituite linii de autoritate si comunica ții
între compartimente si manageri. La acestea se adaug ă datele si
informațiile care circul ă prin liniile respective.
Structura organizatoric ă are două structuri:
– cea de conducere si
– cea de produc ție.
Elementele principale componente ale structurii organizatorice
sunt:
Postul reprezintă un grup de obiective, sarcini, competen țe si
responsabilit ăți ce revin spre execu ție unui singur angajat.
Raționalitatea unui post este eviden țiată prin corela ția "sarcini –
competen țe – responsabilit ăți pentru îndeplinirea obiectivelor
individuale" (triunghiul de aur al organiz ării, fig. 6 ).

Figura 6 – Triunghiul de aur al organiz ării
AB = responsabilit ăți; BC = sarcini; CA = competen țe

50

51 Func ția este desemnat ă de totalitatea posturilor care sunt
caracterizate de aceleasi tr ăsături principale. Func ția poate fi a) de
conducere si b) de execu ție.
Ponderea ierarhic ă desemnează numărul de angaja ți (persoane)
conduse (coordonate) nemijlo cit de un manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care prestează
munci omogene sau complementare, de regul ă pe acelasi
amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglement ări
oficiale. Relațiile organiza ționale pot fi de autorita te, de cooperare si de
control.
Variabilele organiza ționale sunt factori interni si externi firmei
care îi condi ționează într-o anumit ă măsură caracteristicile organiz ării.
Organigrama este reprezentarea grafic ă a structurii
organizatorice.
Dreptunghiurile reprezentând posturi si compartimente legate prin linii desemneaz ă raporturile ierarhice si func ționale între
componentele structurii organizatorice. Regulamentul de organizare si func ționare este o redare cu
următorul conținut:
– în prima parte sunt inserate date privind baza legal ă a constituirii si
funcționării firmei;
– se realizeaz ă o prezentare succint ă a obiectului de activitate;
– se include organigrama general ă a firmei;
– sunt relatate în continuare principalele caracteristici organiza ționale
(obiective, sarcini, competen țe, responsabilit ăți);
– se prezint ă în detaliu compartimentele firmei, func țiile si posturile.
Descrierea postului (fisa postului) cuprinde: 1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competen țele, 5)
responsabilit ățile,
6) relațiile postului cu alte posturi, 7) cerințe specifice ale postului
(calități, aptitudini, cunostin țe s.a.).
Structura organizatoric ă se clasific ă în:
– structură ierarhic ă (liniară). Are un num ăr redus de
compartimente. Fiecare persoană este subordonat ă unui singur manager (sef);
– structura func țională. Titularii posturilor de execu ție primesc
decizii atât din partea managerilor ierarhici direc ți, cât si de la
compartimentele func ționale, prin dubla subordonare;
– structura ierarhic ă – funcțională reprezintă o combina ție între
elementele organizatorice descrise anterior. Realizarea unei structuri organizatorice într-o firm ă are în
vedere aplica ții ce rezult ă din conținutul unor principii precum:
– conducerea participativ ă, colectivă;
– supremaț ia scopurilor;
– unitatea de decizie si ac țiune;
– apropierea conducerii de execu ție;
– interdependen ța minimă;
– economia de comunica ții;
– armonizarea posturilor si a func țiilor;
– concordan ța cerinței postului cu calit ățile titularului;
– flexibilitate; – eficiența structurii;
– varianta structurală optimă.

52
3.6. Structura organizatoric ă si de conducere în cadrul
unei firme
Structura organizatoric ă reprezintă legăturile existente într-o
organizație (întreprindere, asocia ție s.a.), care constituie infrastructur ă
pentru circula ție si aplica ție a regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzion ării conducerii si controlului.
Defini ția generalizată a structurii organizatorice deriv ă din
formulări diferite, dintre care se amintesc:
– coordonarea planificat ă a activităț ilor unui num ăr de persoane pentru
atingerea unui obiectiv comun, munca si func țiunile fiind împ ărțite, iar
autoritatea si responsabilitatea ierarhizate ( E. Schein);
– schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare între diverse niveluri
si administratori, în cadrul acestei scheme circulând informa țiile
necesare, c ăutate si utilizate pentru atingerea unor obiective ( A.D.
Chandler); – un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si coordonarea lor ( H.
Mintzberg );
– descriere a raporturilor dintre servicii si a leg ăturilor ierarhice între
administratori de pe diferite niveluri ( I.A. Krier );
– schemă de repartizare a sarcinilor si responsabilit ăților în interiorul
firmei ( G. Predaglio).
Structura organizatoric ă descrie:
a) formula de conducere sau func țională si
b) formula de produc ție sau opera țională.
Părțile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcția, compartimentul, rela țiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea
ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz ă pe aplica ția
decizional ă a unor principii:
– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, țel, obiectiv);
– principiul specializ ării (folosirea personalului si a infrastructurii
specializate); – principiul combinat (focalizarea specializat ă pe un obiectiv).
Diagrama organiza țională este schema care reglementeaz ă
cooperarea si controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilit ăți, autoritate s.a.
Constituirea diagramei organiza ționale se bazeaz ă pe
caracteristica func ționalității (respectiv, un angajat are mai mul ți
superiori) si pe caracteristica liniarităț ii (un angajat are un singur
superior). Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei
organizaționale, c ărora le sunt alocate sarcini, responsabilit ăți,
autoritate si restric ții.
Distribu ția activităților pe niveluri este:
– strategic ă (ideea de baz ă si obiectivele firmei, investi ții,
informatizare, coordonarea între func țiuni);
– tactică (buget si planificare, conducerea unei func țiuni pe orizontal ă);
– operațională (cadrul decizional deja trasat, ac țiuni pe termene
imediate si scurte); – executiv ă (sarcini individuale).
Transpunerea practic ă a proiectelor si coordonarea func ționării
sistemului productiv economic se reg ăsesc în linia operatorie a
structurii manageriale.

53Cea de-a doua linie de acț iune este pentru concepție, prin
inițierea si elaborarea proiectelor de organizare.
Managementul asigur ă, prin organizarea de ansamblu a
întregului sistem, condi ții necesare desfă surării normale a activit ății în
fiecare loc de munc ă.
Proiectarea structurii manageriale se bazeaz ă pe func țiunile
unității economice si anume:
– funcțiunea comercială ;
– funcțiunea de produc ție;
– funcțiune financiar-contabil ă;
– funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
– funcțiunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care se exercit ă funcțiunile
de mai sus, integrate într-un sistem optimizabil. Organismele
acționează prin intermediul oamenilor , între care se nasc rela ții sociale
de produc ție.
Structura se contureaz ă pe orizontal ă (nivel managerial distinct)
si pe vertical ă (subordonare ierarhic ă). Fiecare etaj al întreprinderii se
caracterizeaz ă prin func țiunile sale proprii si nivelul ierarhic la care se
situează.
Rela ții sociale de produc ție pot fi:
· relații de conducere operativ ă (B primeste dispozi ții numai de la A
față de care răspunde);
· relații de participare la conducere (B este membru cu drept de vot în
consiliul de administra ție);
· relații de conducere func țională (B primeste dispozi ții de la A cu
privire la o problem ă de specialitate, fa ță de care răspunde);
· relații de avizare ;
· relații de îndrumare tehnică , de informare, de cooperare etc.
Structura unit ăților operative pleacă de la un loc de munc ă
atelier, raion, perimetru, sector, s.a.
Structura unit ăților funcționale se diferen țiază calitativ prin: post
(funcționar), birou, divizie, compartiment, direc ție, serviciu s.a.
Efectele structurii se reg ăsesc în managementul propriu-zis.
Acesta se desf ăsoară sub trei aspecte:
· management liniar
· management func țional
· management mixt. Structura managerial ă derivă si din:
· analiza deficien țelor constatate (paralelisme între compartimente,
niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare între compartimente,
fărâmițarea funcțiunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, preciz ări
incomplete de
atribuții si influen țe schimbarea activit ății etc.);
· precizarea obiectivelor urm ărite frecvent. Într-un astfel de caz are loc
schimbarea structurii produc ției geologice prin concentrare (comasare)
sau specializare – în sectoare noi, specializate;
· transformarea unor subunit ăți descentralizate (cum sunt
transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare s.a);
· proiectarea variantelor care cuprinde:
• proiectarea managementului operativ;
• proiectarea managementului func țional;
• elaborarea unui regulament de func ționare;

54• formularea organigramei;
• întocmirea schemei de resurse umane.
În principiu, se urm ăreste definirea complet ă a fiecă rui domeniu
ce ține de: activit ăți, competen țe, relații, responsabilit ăți, autoritate,
delegări.
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari
avantaje.
Modelul schematic general al unei organiza ții se exprim ă printr-
o structur ă flexibilă ce vizeaz ă piața, producția si finan țele.
Aproape întotdeauna, o structur ă funcțională într-o firm ă nu
corespunde în totalitate (ideal) activit ăților diversificate ce apar cvasi-
permanent si care trebuie organizate si conduse. O întreprindere poate cr este (se poate dezvolta), diversificând
produsele si accesând pie țe noi. Fenomenul este contemporan si se
asistă la o adev ărată explozie a complexit ății afacerilor, situa ție în care
structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile
afacerilor.
În primii ani de după cel de-al Doilea R ăzboi Mondial s-a trecut
la structura divizional ă (divisional structure ).
Între 1949 si 1969, în SUA s-a constatat o crestere continu ă si
accentuat ă a complexit ății firmelor, care au trecut de la "firme de
afaceri simple" la "conglomerate diversificate" ( Rumelt, 1974).
Între 1960-1970, în Marea Britanie, firmele cu structur ă
divizional ă (care reprezentau o treime din totalul companiilor
britanice) au trecut la "conglomerate", care la sfârsitul perioadei
înglobau dou ă treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri
(Channon, 1973 ).
În intervalul 1970-1980 tendin ța amintit ă a continuat s ă se
manifeste, ajungându-se pe plan mondial la semne vizibile de globalizare concretă .
În cadrul conglomeratelor, func ționează firmele mici si mijlocii,
care, însă, nu sunt ferite de complexitate.
Structurile organizatorice ale firmelor pot fi exprimate într-un
model generalizat, care cuprinde clasificarea lor în urm ătorii termeni
(Pugh, 1968 ):
– structuri bazate pe specializarea func țiilor si rolurilor în cadrul
firmelor;
– structuri care func ționează pe baza unor proceduri standardizate;
– structuri care iau în considerare formalizarea document ării-inform ării
(grad acceptat de aplicare a unor instruc țiuni, norme s.a.);
– structuri care vizeaz ă centralizarea autorit ății;
– noi configur ări ale rolului pe care îl poate juca o structur ă
organizațională.

Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura antreprenorial ă

2. Structura func țională propriu-zis ă

3. Structura func țională teritorial ă

55

4. Structura de produs

5. Structura pe pie țe sau clien ți

6. Structura matricial ă

56

3.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 3

O firmă, în înțeles de ansamblu, este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de
elemente aflate în interac țiune, fiind cooperant fa ță de niste obiective predeterminate referitoare la
transformarea materiilor prime si materialelor în produse comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt: – asamblarea – care reprezint ă mulțimea de elemente distincte reunite în sistem (oameni, masini,
echipamente, compartimente, subsisteme); – relațiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele împreun ă cu procesul de fabrica ție
interacționează pentru a produce.
– obiectivele – procesul de fabrica ție poate avea obiective multiple. Scopul procesului de fabrica ție
este de a organiza elementele si subsistemele astfel încât s ă satisfacă anumite obiective (realizarea de
produse conform configura ției procesului si a specifica țiilor proiectate, ob ținerea unor produse într-o
scară – interval de timp definit, cu un anumit nivel de calitate si cost acceptabile pentru consumator).
– adaptavitatea – un proces de fabrica ție trebuie s ă fie operaț ional, să fie capabil s ă se adapteze la
condițiile de pia ță, economice si politice ale mediului pentru a supravie țui si a se manifesta competitiv.
Întreprinderea este o entitate economic ă producătoare de profit caracterizată printr-un mod
specific de acț iune si activitate, având func ționalitate si organizare tehnologic ă, o anumit ă capacitate
de a produce bunuri si servicii, de a se conduce si gestiona ra țional.
Formele obisnuite de întreprinderi întâ lnite în mediul economico-productiv sunt urm ătoarele:
– întreprinderi persoane fizice (i ndividuale, private, de familie);
– întreprinderi asociative (cooperative); – întreprinderi considerate juridic ca fiind societ ăți comerciale;
Acestea pot fi: a) de persoane, în nume colectiv si în comandit ă simplă;
b) de capitaluri, pe ac țiuni, respectiv societ ăți pe acțiuni (corpora ții);
c) societăț i cu răspundere limitat ă de persoane si de capitaluri;
– regii autonome de stat, constituite din resursele directe si indirecte ale statului. Întreprinderea comercial ă este o unitate economic ă având ca scop achizi ționarea de m ărfuri
(produse) si servicii de la produc ători sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercial ă este o persoan ă juridică înființată printr-un contract între mai multe
persoane fizice sau juridice care convin s ă aducă în comun diferite valori, bunuri sau activit ăți în scop
lucrativ, pentru a obț ine profit.
Societ ățile comerciale cu personalitate juridic ă se pot constitui în una din urm ătoarele form,
conform Legi nr. 31/1990: – societate în nume colectiv
– societate în comandit ă simplă.
– societate în comandit ă pe acțiuni
– societate pe ac țiuni.
– societate cu r ăspundere limitat ă.
Societ ățile comerciale f ără personalitate juridic ă se pot constitui în urm ătoarele forme:
– Asociaț ii familiare. Se constituie între membrii unei familii cu gospod ărie comun ă.
– Persoane fizice autorizate s ă desfă soare activitate independent ă.
57

58 Întreprinderile asociate sunt entit ățile care convin s ă aducă în comun o contribu ție (în bani sau
natură) în vederea constituirii unui capital social cu ajutorul c ăruia, în continuare, prin procesare
productiv ă, să se realizeze profit, urmând ca acesta s ă se partajeze între asocia ți.
Majoritatea întreprinderilor asoci ative sunt forme simple de asociere în care r ăspunderea este
nelimitată si solidar ă.
Exist ă si forme superioare de asociere, când vol umul capitalului necesar pentru persoane este
ridicat dimensional. În acest caz se pot întâlni formule de asociere în care r ăspunderea poate fi limitat ă
la aportul de capital social subscris.
Întreprinderile personale sunt entitățile înființate fiecare de câte un proprietar care organizeaz ă si
conduce în nume personal activit ățile productiv-economice sau de servicii. R ăspunderea este
nelimitată, situație în care proprietarul ră spunde de întreaga infrastructur ă si, în totalitatea sa, de
sistemul rela țional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectiv ă.
Întreprinz ătorul este persoana fizic ă sau juridic ă supusă riscului de a organiza, desfă sura si
dezvolta o afacere sau activitate profitabil ă.
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi si const ă în denumirea unui comerciant
care este înmatriculat la registrul comer țului.
Compania este o entitate economic ă de mare dimensiune cu caracter de trust monopolist, de
regulă cu profit industrial, comercial, de transport, turistic s.a.
Corporaț ia este o form ă specifică de organizare a activit ății economice. Ini țial, acest tip de
organizare poart ă denumirea de „breaslă ”, fiind constituit ă cu scopul de a promova interesele si
drepturile profesionale ale membrilor s ăi.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale, bancare, de asigur ări s.a. legate
financiar pe calea participa țiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de c ătre persoanele care de țin pachetul
majoritar de ac țiuni.
Trustul este o form ă de integrare orizontal ă sau vertical ă a produc ției si serviciilor si de
concertare a capitalurilor.
Holdingul este o societate sau companie care de ține cea mai mare parte de acț iuni a mai multor
firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îsi p ăstrează forma de organizare si identitatea, concomitent cu
instalarea pe pie țele de aprovizionare si desfacere. Leg ăturile dintre compania principal ă si filiale se
concretizeaz ă în domeniul investi țional, financiar si tehnologic.
Societ ățile transna ționale reprezintă generic entităț ile private si publice care realizeaz ă activități
prin implant ări de infrastructuri si opera ții în afara teritoriului na țional unde îsi au sediul social.
O societate transna țională are ramuri, filiale si sucursale localizate în diferite regiuni ale globului.
Între aceste substructuri sunt realizate leg ături strânse pentru fluxuri tehnologice, opera țiuni financiare,
de aprovizionare si desfacere, cercetare-dezvoltare.
Regia autonom ă este o form ă de unitate economic ă având scop lucrativ de exploatare prin
folosire si valorificare pentru profit a bunurilor aflate în proprietatea statului. Are independen ță patrimonială , întocmeste buget de venituri si cheltuieli, bilan ț contabil si cont
de profit si pierderi. Poate contr acta credite si beneficia de subven ții de la bugetul de stat sau de la cele
locale.
Structura organizatoric ă reprezint ă legăturile existente într-o organiza ție (întreprindere, asocia ție
s.a.), care constituie infrastructur ă pentru circula ția si aplica ția regulilor, normelor si procedurilor ce
stau la baza previzion ării conducerii si controlului.
Părțile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, func ția, compartimentul, rela țiile
ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic ă.
Postul reprezint ă un grup de obiective, sarcini, competen țe si responsabilit ăți ce revin spre
execuție unui singur angajat.
Funcția este desemnat ă de totalitatea posturilor care sunt caracterizate de aceleasi tr ăsături
principale. Func ția poate fi a) de conducere si b) de execu ție.
Ponderea ierarhic ă desemnează numărul de angaja ți (persoane) conduse (coordonate)
nemijlocit de un manager.

59 Compartimentu l reprezint ă ansamblul persoanelor care prestează munci omogene sau
complementare, de regul ă pe acelasi amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi,
compartimente) stabilite prin reglement ări oficiale.
Organigrama este reprezentarea grafic ă a structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si func ționare este o redare cu urm ătorul conținut:
– în prima parte sunt inserate date privind baza legal ă a constituirii si func ționării firmei;
– se realizeaz ă o prezentare succint ă a obiectului de activitate;
– se include organigrama general ă a firmei;
– sunt relatate în continuare principalele caracteristici organiza ționale (obiective, sarcini, competenț e,
responsabilit ăți);
– se prezint ă în detaliu compartimentele firmei, func țiile si posturile.
Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz ă pe aplica ția decizional ă a unor principii:
– principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, țel, obiectiv);
– principiul specializării (folosirea personalului si a infrastructurii specializate);
– principiul combinat (focalizarea specializat ă pe un obiectiv).
Diagrama organiza țională este schema care reglementeaz ă cooperarea si controlul în cadrul
unei firme, vizând sarcini si responsabilit ăți.
Organizarea procesual ă reprezintă gruparea func țiilor, atribu țiilor si salariilor, în raport cu
anumite criterii, si repartizarea acestora pe grupuri de angaja ți pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele, sec țiile, diviziile, birourile s.a. reprezint ă produsul
organizării structurale .
Prin organizarea structural ă se asigur ă modelarea organiz ării procesuale.
Proiectarea structurii organiza ționale se bazeaz ă pe funcțiunile unit ății economice si anume:
– funcțiunea comercială ;
– funcțiunea de produc ție;
– funcțiune financiar-contabil ă;
– funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
– funcțiunea de resurse umane.
Structura se contureaz ă pe orizontal ă (nivel managerial distinct) si pe vertical ă (subordonare
ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se caracterizeaz ă prin func țiunile sale proprii si nivelul ierarhic
la care se situeaz ă.
Rela țiile sociale de produc ție care pot ap ărea într-o întreprindere se pot încadra în urm ătoarele
categorii:
· relații de conducere operativ ă;
· relații de participare la conducere;
· relații de conducere;
· relații de avizare;
· relații de îndrumare tehnic ă, de informare, de cooperare etc.
Într-o întreprindere se pot reg ăsi următoarele tipuri de structuri organizatorice:
– structuri antreprenoriale; – structuri func ționale propriu-zise;
– structuri func ționale teritoriale;
– structuri func ționale pe produs;
– structuri pe pie țe sau clien ți;
– structuri matriciale
Concepte și termeni de re ținut

– structura organizatoric ă;
– organizarea structural ă;
– postul;
– descrierea postului (fisa postului);
– funcția;

60- compartimentul;
– relațiile ocazionale;
– nivelul ierarhic; – ponderea ierarhic ă;
– organigrama;
– regulamentul de organizare si func ționare;
– structură ierarhică liniară;
– structura func țională;
– structura ierarhic ă-funcțională;
– proiectarea structurii organizatorice; – managementul liniar;
– managementul func țional.

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Care sunt principalele componente ale unui sistem adaptiv? 2. Prezenta ți asemănările și deosebirile dintre societăț ile în comandit ă simplă și soecietățile în
comandită pe acțiuni.
3. Identifica ți formele de asociere superioar ă în care se pot g ăsi întreprinderrile în mediul
economico-productiv.
4. Care sunt principiile care stau la baza proiect ării unei structuri organizatorice în cadrul
companiilor?
5. Prin ce se deosebe ște organizarea procesual ă de cea structural ă? Care sunt leg ăturile care se
stabilesc între aceste dou ă forme de organizare?
6. Prezenta ți principalele componente ale structurii organizatorice a unei companii.
7. Identifica ți tipologia structurilor organizatorice care se pot reg ăsi într-o organiza ție.
8. Care sunt tipurile de rela ții sociale de produc ție întâlnite în cadrul unei întreprinderi?
9. Trasaț i organigarma unei firme organizate printr-o structur ă antreprenorial ă.
10. Trasați organigarma unei firme organizate printr-o structur ă funcțională.
11. Trasați organigarma unei firme organizate printr-o structur ă matricial ă.
12. Trasați organigarma unei firme organizate printr-o structur ă funcțională pe produs.

Teste de evaluare/autoevaluare
1. În cadrul unei firme, de regul ă, se întâlnesc, din punct de vedere procesual și
structural, urm ătoarele func ții:
a) de coeren ță;
b) comercial ă;
c) produc ție;
d) financiar-contabil ă;
e) de dezarticulare; f) resurse umane;
g) cercetare-dezvoltare.
2. Diagnosticul întreprinderii în principal vizeaz ă:
a) dezmembrarea sec țiilor nerentabile;
b) estimări si previziuni;
c) schimbarea top-managementului; d) istoricul unit ății;
e) analiza situa ției actuale.

613. Prin studiu de fezabilitate se realizeaz ă:
a) o evaluare economic ă si financiar ă a efortului investiț ional pentru dezvoltare;
b) o trecere în revist ă a organigramei;
c) o reevaluare a trecutului firmei.

4. Asamblarea reprezint ă:
a) formarea unui grup de oameni;
b) mulțimea de elemente distincte reunite în sistem;
c) întocmirea unor situa ții financiare complementare.

5. Societatea în nume colectiv:
a) are obliga țiile sociale garantate cu patrimoniul social;
b) are obliga țiile sociale negarantate;
c) are obliga țiile sociale garantate cu r ăspunderea nelimitat ă si solidar ă a tuturor asocia ților.

6. Societatea pe ac țiuni este:
a) o formă tipică de societate pe capitaluri;
b) o form ă atipică de societate pe capitaluri;
c) o formă hibridă de societate pe capitaluri;
7. În societatea cu r ăspundere limitat ă asociații:
a) nu sunt obliga ți la plata p ărților sociale;
b) sunt obliga ți numai la plata p ărților sociale;
c) sunt obliga ți parțial la plata pă rților sociale.

8. Din formele obisnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economic co-productiv se re țin:
a) firme persoane fizice;
b) firme neasociative;
c) firme asociative. 9. Întreprinderea comercial ă este o unitate economic ă având ca scop:
a) achiziționarea de m ărfuri (produse);
b) achiziționarea de popularitate;
c) achiziționarea de servicii.

10. Holdingul este: a) un trust; b) o societate sau companie care de ține cea mai mare parte de acț iuni a mai multor firme sau filiale
ale acestora;
c) o structur ă în care fiecare entitate î și păstrează forma de organizare si identitate.

62

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine, București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 4

PRINCIPIILE ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Cuprins:

4.1. Introducere 4.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
4.3. Conținutul unit ății de învățare
4.4.. Criterii de baz ă în abordarea managementului
4.5. Conținutul proceselor de management
4.6. Controlul managerial
4.7. Principiile func ționării sistemelor
4.8. Delegarea
4.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

4.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă introductive în
definirea, principiilor manageriale, definirea ș i prezentarea func țiilor de
management, fiind prezentate criterii de baz ă în abordarea
managementului, a con ținutului proceselor de management.
Totodată în cursul de fa ță sunt prezentate principiile func ționării
sistemelor în cadrul activit ăților productiv-economice.

4.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea principiilor și funcțiilor managementului în contextul
practic al func ționării firmei;
• Cunoașterea inter-rela ționată a principiilor și funcțiilor
managementului;
• Sistematizarea metodelor de previziune și prognoz ă în scopul
optimizării.

63

Timpul alocat unit ății: 2 ore

4.3. Conț inutul unităț ii de învățare

4.4. Criterii de baz ă în abordarea managementului

Criteriile și cerințele teoretice și practice în abordarea
managementului sunt:
– identificarea necesit ăților, cerin țelor și a tendin țelor concrete
de piață (cererea) din domeniul productiv specific;
– cunoașterea prevederilor legisla ției;
– apelul la sistematizarea și sintetizarea cuno ștințelor
prealabile de natur ă productiv ă în raport cu cererea;
– investigarea de ansamblu a fondului poten țial de resurse;
– contactul cu beneficiarul pentru formularea cerin țelor;
– analiza cerin țelor și formularea de principiu a ofertei;
– stabilirea clar ă a criteriilor:
1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
2. calitatea : se refer ă la produsul sau serviciul însu și luat ca
atare, la con ținutul sau compozi ția lui;
3. performan țe: se referă la întrebările ce ș i cum privind produsul
sau serviciul specific;
4. adaptabilitatea la varia ții (sau opusul, rigiditatea planului,
proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent
aproape în orice plan sau proiect;
5. siguranța;
6. timp: se refer ă la obiective cum ar fi: informa ții de la
prospectarea pie ței, variații de informa ții de piață ce trebuie plasate
(înglobate) în intervale fixe etc.;
7. forma : privește calități, cum sunt: colorit, m ărime, estetica
produsului sau a lucr ării;
8. cantitatea .
Obiectivele de mai sus determin ă sistemul de valori prin care se
dirijează eforturile.
Indiferent de problema posibilităț ilor de m ăsurare, formularea
explicită a criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie:
– compararea situa ției cu altele din domeniul respectiv, pe plan intern
și extern;
– formularea cadrului administrativ al agentului economic din domeniul lucrativ luat în considerare; – alocarea de resurse umane
și materiale, precedate de disponibilitatea
financiară (resurse proprii sau credite);
– determinarea complet ă a concluziilor de fezabilitate; prelev ări și
preluări de informa ții tehnologice și de pia ță; aplicarea
interdisciplinar ă a laturilor decizionale; aplicarea creativ ă a
managementului;
64

65- implementarea valorilor de idei și tehnici din domenii complementare
sau adiacente; – ob ținerea unui grad sporit de obiectivitate;
– analiza principiilor de conducere și organizare;
– organizarea procesual ă și structural ă mai precis ă;
– folosirea rapoartelor de tip feed-back pentru reglarea
satisfacerii cererii, pentru dia gnosticare și eliminare a disfunc țiilor;
– amplificarea eficien ței
Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor și cerințelor,
precum și adnotarea acestora pentru condi ții și cerințe specifice.
Tehnicile principale de abordare sunt:
– stadiul sistematic;
– cercetarea opera țională;
– metode matematice complexe, de natur ă statistic ă și
probabilistic ă;
– prelucrarea electronic ă a informa ției tehnice și economice;
– modele matematice, simul ări;
– procedee de analiz ă a valorii și a resurselor;
– diagnosticarea și evidențierea disfunc țiilor;
– aplicarea tehnicilor de conducere; – investiga
ții socio-profesionale;
– studii de condi ții industriale;
– studii tehnico-economice; – proiecte de execu
ție;
– detalii de execu ție;
– sisteme de control procesual, decizional și al calității;
– analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.
De regul ă, abordarea exclusiv ă a unei tehnici ofer ă o viziune
strictă între limitele de investigare ale aceluia și procedeu. Combina ția
tipurilor de investigare determin ă concluzii mai sintetice, iar
procedeele aplicate în parte pot confirma func ționalitatea sau sensul de
transformare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu.

4.5. Conținutul proceselor de management

În cadrul unei firme se manifest ă:
a) procese de execu ție și
b) procese de management (organizare și conducere).
Procesele de execu ție sunt preponderente (majoritare) în ansamblul
activității dintr-o firm ă. În cadrul proceselor de management se
identifică situația în care o parte din for ța de munc ă din firmă acționează
asupra celorlalte p ărți (a majorit ății), cu scopul realiz ării eficien ței
scontate.
Munca angaja ților este integrat ă în firmă cu ajutorul unor
metode și tehnici pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execu ție și cele de management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii anali ști ai proceselor de
management, el identificând cele 5 func ții principale în administrarea
industrial ă (productiv-economic ă) generală: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea și controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se
poate partaja – în raport de sarcinile și modul lor de realizare – în
următoarele 5 func ții-atribute:

661. Funcția de previziune . Aceasta reprezint ă ansamblul
proceselor ce determin ă obiectivele de baz ă ale firmei, precum și
resursele, al ături de mijloacele necesare pentru atingerea sc opurilor.
Previziunea vizeaz ă orizontul, gradul de detaliere și obligativit ățile de
îndeplinire a sarcinilor.
Prognozele acoperă un interval de cel pu țin un deceniu, au
caracter aproximativ și nu sunt obligatorii. Prognozele sunt
explorative sau normative, iar ansamblul de date are valoare
indicativă.
Planurile focalizeaz ă intervalele între o lun ă și 5 ani și gradul
de detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate. Ele au caracter obligatoriu.
Programele se referă la orizontul redus de timp (decad ă,
săptămână, zi, schimb, or ă). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii
și au grad ridicat de certitudine.
2. Funcția de organizare se referă la un ansamblu de
procese cu ajutorul c ărora se delimiteaz ă acțiunile, respectiv munca
fizică și cea intelectual ă, precum și gruparea lor pe posturi,
compartimente, forma țiuni de munc ă, în conformitate cu diferite
criterii economice, tehnice și sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor
programate.
Sunt formalizate dou ă subdiviziuni principale, și anume: a)
organizarea de ansamblu a firmei și b) principalele elemente
componente ale firmei: produc ția, cercetarea-dezvoltarea, resursele
umane și altele.
3. Funcția de coordonare are rolul de a armoniza deciziile și
acțiunile angaja ților firmei și ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficient ă presupune existen ța unei comisii
adecvate între nivelurile de management.
Coordonarea poate fi: a) bilaterală (șef-subordonat) și b)
multilateral ă (între un șef și mai mul ți subordona ți).
Funcția de coordonare depinde decisiv de latura uman ă a potențialului
managerial.
4. Funcția de antrenare determină angajații să contribuie la
îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activ are
a acestora. Motivarea coreleaz ă satisfacerea n ecesităților și intereselor
angajaților cu realizarea obiectivelor firmei și sarcinilor primite de
aceștia.
5. Funcția de evaluare are rolul de a compara performan țele
firmei și ale subsistemelor sale cu obiectivele și standardele programate
inițial, cu scopul de a elimina deficien țele ce pot fi constatate etapizat sau
în final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou productiv-economic.

4.6.
Controlul managerial

Prin control se înțelege posibilitatea firmei de a- si fixa
obiectivele, de a evalua performan țele obișnuite și de a- si modifica și
stabili comportamentul, componen ța, structura sa. Sistemul trebuie s ă
dispună cel puțin parțial de posibilitatea unei autodirij ări.
El trebuie, a șadar, să fie adaptabil și autoreglabil.

67După punerea în oper ă a unui proiect managerial (structura sa,
organizarea conducerii, norme, salarizare, intr ări și ieșiri materiale),
dinamica productiv ă este dominat ă de un vector din sistemul cibernetic
reglator, și anume, controlul.
În mod normal, managerii trebuie s ă-și pună cvasicontinuu
întrebările următoare: – care sunt obiectivele, la ce nivel și ce
standard?
– performan țele obiectivelor r ăspund progresului?
– bugetul răspunde cerin țelor?
– intrarea și ieșirea resurselor (chiar și cele evaluate) r ăspund
realității?
– poate fi asigurat ă variabilitatea proiectului?
Răspunsurile pentru problemele de mai sus implic ă un ton
managerial distinct. Aceste r ăspunsuri se formuleaz ă pe datele de
control managerial, care sunt a ltceva decât controlul tehnologic.
Fazele controlului managerial se ivesc atunci când apar disfunc ții
sau atunci când se face o diagnosticare a activit ății în întreprindere.

4.7. Principiile func ționării sistemelor
Ac
țiunile exterioare, precum și fluxurile materiale fizice sunt
recepționate în zona productiv ă inițială a sistemului managerial,
denumită intrare , în cazul conducerii, elementele identificabile
exprimate sunt informa țiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de
recepționare sau o mul țime de conexiuni prin care mediul exterior
acționează asupra sistemului.
Ieșirea reprezintă un dispozitiv (o zon ă) prin care sistemul
managerial ac ționează asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca
ansamblu organizat superior, în condi țiile unui mediu care produce
perturbații, poartă denumirea de valoare de comand ă.
Adaptabilitatea este însu șirea sistemului de a men ține
neschimbat ă la ieșire valoarea de comand ă în condi țiile unui mediu
perturbator.
Relația „intrare-ie șire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna
explicabil ă prin cauzalit ăți liniare, clasice, ci mai degrab ă prin
cauzalități specifice, ce pot fi în țelese prin conceptul de stabilitate.
Menținerea stării la ieșire, independent de modific ările
intrării, poartă denumirea de stab ilitate.
În natură este întâlnit ă homeostaza, care reprezint ă stabilitatea
pentru sistemele biologice, respectiv men ținerea unei organiz ări
superioare, deja câ știgată. Stabilitatea se realizeaz ă prin:
1. echilibru;
2. homeostaz ă;
3. perfecționarea structurii (autoorganizare și instruire).
Dacă are loc o schimbare interioar ă a conexiunilor între limite
(normale), sistemul îi va p ăstra comportamentul.
Stabilitatea dinamic ă adaptivă se realizeaz ă prin: 1) autoreglare și
2) autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora
de a realiza valoarea de comand ă, care se manifest ă atunci când
fluxul decizional se dep ărtează de aceast ă valoare de comand ă.

Legă tura invers ă (feed-back) este capacitatea sistemului de a
realiza permanent conexiuni și influențe corective dinspre ie șire în
zona de reglare (procesare).
În fig. 8, este redat ă schema unui sistem managerial cu autoreglare
și autoorganizare.

Fig. 8 – Sistem cu reglare și autoorganizare
S = sistemul managerial;
R= reglator

Capacitatea de sarcin ă a „dispozitivului” de reglare reprezint ă
nivelul perturba ției pe care o poate prelua reglatorul.
La perturba ții excesive, reglatorul se poate bloca, iar ie șirea se
depărtează de valoarea de comand ă, urmând ca sistemul s ă se
dezorganizeze; într-o astfel de situa ție apare necesitatea interven ției
din afara sistemului, pentru reorganizare și pentru deblocarea regl ării.

4.8.. Delegarea

Delegarea reprezint ă atribuirea temporar ă de către un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, înso țită și de
competen ța și responsabilitatea corespunz ătoare.
Delegarea se refer ă la raporturi dintre persoane în calitate de
titulare ale anumitor posturi. Aceasta implic ă de regul ă o perioad ă
scurtă de aplica ție.
Este condi ționată esențial de poten țialul și gradul de înc ărcare cu
sarcini a managerilor și executan ților implica ți.
Delegarea are sfera de cuprindere restrâns ă, fiind o sarcin ă sau
atribuție de manageriat și, ca atare, determin ă modificări în func țiile
managementului, de obicei, de anvergur ă redusă.
Structural, nu sunt determinate modific ări în organizare și se
afectează doar într-o mic ă măsură modul de exercitare a posturilor
implicate.
Delegarea determin ă însă modific ări de detaliu în unele
segmente ale sistemului informa țional, fiind modificat cel mai
adesea beneficiarul anumitor informa ții.
Elementele componente ale procesului de delegare, în principal,
sunt următoarele:
a) atribuirea de c ătre un manager, unui subordonat, a efectu ării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal ă;
b) atribuirea competen ței formale subordonatului, pentru
libertate decizional ă și de acțiune.
c) alocarea responsabilit ății obligă noul executant s ă realizeze
sarcina delegat ă. Pentru o utilizare eficient ă a delegării, este necesar s ă se
respecte reguli precum:
68

1. să nu se delege realizarea de sarcini de importan ță majoră,
strategice;
2. precizarea clar ă în scris, a sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților delegate;
3. crearea unui climat favorabil deleg ării, acceptând și
posibilitatea comiterii de gre șeli;
4. relatarea riguroas ă a rezultatelor ce se a șteaptă – prin delegare;
5. verificarea rezultatelor ob ținute.
Limitele utiliz ării metodei deleg ării se refer ă la posibila
diminuare a responsabilit ății în munc ă a persoanelor implicate și
neexecutarea întocmai a sarcinilor datorit ă înlocuirii temporare a
managerului.

4.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 4

Tehnicile de management reprezint ă ansambluri de reguli specifice, procedee și instrumente prin
care se solu ționează concret problemele ce decurg din func țiile conducerii.
Tehnicile principale de abordare sunt:
– stadiul sistematic;
– cercetarea opera țională;
– metode matematice complexe, de natur ă statistică și probabilistic ă;
– prelucrarea electronic ă a informa ției tehnice și economice;
– modele matematice, simul ări;
– procedee de analiz ă a valorii și a resurselor;
– diagnosticarea și evidențierea disfunc țiilor;
– aplicarea tehnicilor de conducere; – investiga
ții socio-profesionale;
– studii de condi ții industriale;
– studii tehnico-economice; – proiecte de execu
ție;
– detalii de execu ție;
– sisteme de control procesual, decizional și al calității;
– analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.
Abordarea exclusiv ă a unei tehnici ofer ă o viziune strict ă între limitele de investigare ale
aceluiași procedeu. Combina ția tipurilor de investigare determin ă concluzii mai sintetice, iar
procedeele aplicate în parte pot confirma func ționalitatea sau sensul de transformare a diverselor
subsisteme din managementul de ansamblu.
Sistemul de Management reprezint ă procesul de conducere în ansamblu – adic ă totalitatea
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informa țional, motiva țional într-o firm ă.
Funcțiile ș i atributele de conducere după :
Henry Fayol care a definit primele 5 func ții de management:
1. previziunea; 2. organizarea;
693. comanda;

704. coordonarea;
5. controlul. Mult mai târziu, un alt grup de economi ști speciali ști au ajuns la concluzia c ă cele 5 func ții de
conducere pot fi grupate astfel:
1. previziunea;
2. organizarea;
3. coordonarea; 4. antrenarea – declan șarea acțiunii;
5. controlul – evaluarea.
Caracteristici ale func țiilor de conducere:
a) sunt specifice cadrelor de conducere; b) au caracter general și se aplică pentru toți agenții economici;
c) au conț inut și forme diferite în func ție de specificul activit ății;
d) se realizeaz ă într-o pondere diferit ă în funcție de nivelul ierarhic.
Explicații de conț inut:
1. Funcția de previziune: – ce trebuie, ce poate fi realizat?
2. Funcția de organizare: – cu cine realizez, cu ce mijloace?
3. Funcția de coordonare: – cum fac posibile rela țiile de func ționare?
4. Funcția de antrenare: – cum s ă determin personalul s ă se implice în ceea ce se realizeaz ă?
5. Funcția de control-evaluare: – dac ă ceea ce am realizat este eficient, de calitate, se înscrie în
norme, standarde?
1) Funcția de previziune = este ansamblul proceselor ce determin ă obiectivele organiza ției (obiectul
sau obiectele de activitate), precum și resursele al ături de mijloacele necesare atingerii scopurilor, eficienț ei
propuse.
Previziunea se refer ă la orizontul de func ționare ș i dezvoltare a organiza ției.
Această funcție se realizeaz ă la nivel de organiza ție prin:
a) prognoze; b) planuri; c) programe.
a) Prognozele (sintezele)
– sunt lucr ări (proiecte) scrise care acoper ă un interval mare de timp (de la 5 la 10 ani);
– au un caracter aproximativ și nu sunt obligatorii; datele con ținute au valoare indicativ ă.
Studiul de fezabilitate = prin acest document se rezolv ă o evaluare economic ă și financiar ă a efortului
investiț ional pentru dezvoltare. Strategia investi țională este esenț ială mai ales când se atrag investitorii str ăini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizeaz ă pe trei arii:
1) diagnosticul întreprinderii, respectiv:
– istoricul firmei; – analiza situa ției actuale;
– estimări și previziuni.
2) resursele necesare, eviden țiate prin:
– analiza și prognoza proiectelor noi;
– analiza și prognoza proiectelor de retehnologizare.
3) efectele studiului de fezabilitate sunt relevate prin: – analiza financiar ă;
– analiza economic ă.
Studiul de fezabilitate ofer ă imaginea de viitor a unei firme.
b) Planurile = sunt proiecte scrise ce focalizeaz ă acțiuni cuprinse de la o lună , un an, până la 5 ani.
• gradul de detaliere este mai mare; • au caracter obligatoriu. Exemplu: Preliminarii de produc ție, planuri de activitate prin care se urm ărește gradul de
încărcare al personalului, al mijloacelor de munc ă ș.a.
c) Programele au caracter de lucru și un orizont de timp redus (decad ă, săptămână, zi, schimb,
oră).
• sunt lucră ri extrem de detaliate;
• sunt obligatorii și au un grad ridicat de certitudine.

71
2) Funcția de organizare = reprezintă ansamblul proceselor cu ajutorul c ărora se delimiteaz ă acțiunile
într-o organiza ție, respectiv munca fizic ă și cea intelectual ă, precum și gruparea lor pe posturi,
compartimente, birouri, forma țiuni de munc ă.
Această funcție cuprinde:
a) Organizarea conducerii – se stabile ște conducerea organiza ției, se formulează diagrama
organizațională (organigrama), în care sunt consemnate nivelurile ierarhice în func ție de obiectul de
activitate al organiza ției, sarcini, responsabilit ăți, autoritate și restricții și se face distribu ția activităților pe
niveluri.
Organigrama = reprezentarea grafic ă a structurii organizatorice.
Distribuț ia activităților pe niveluri este:
ƒ strategică (obiectivele firmei);
ƒ tactică (bugete, planific ări);operațională (cadrul decizional);
ƒ executivă (sarcini individuale).
Se stabilesc func țiunile organiza ției:
ƒ funcțiunea de produc ție;
ƒ funcțiunea financiar-contabil ă;
ƒ funcțiunea comercială ;
ƒ funcțiunea de resurse umane.
b) Organizarea activit ăților produc ției – prin aceasta se asigur ă îmbinarea în timp și spațiu a
resurselor umane (for ța de munc ă) și materiale (mijloacele de munc ă), pe baza tehnologiilor și
normativelor de munc ă.
c) Organizarea muncii – se stabilesc indicatorii, parametrii proceselor de munc ă și folosirea eficient ă
a forței de munc ă, se întocmesc fi șele posturilor, se încheie contracte de munc ă cu angaja ții, se stabilesc
Regulamentele de Ordine Interioar ă (ROI), respectiv ROF-ul (Regulamentul de Organizare și Funcționare).
3) Funcția de coordonare = este ansamblul proceselor de munc ă prin care se armonizează deciziile și
acțiunile resurselor umane luate în cadrul primelor dou ă funcții.
Coordonarea const ă în corelarea, sincronizarea în timp și spațiu a diverselor activit ăți desfășurate
de personalul firmei.
Rolul important al func ției de coordonare este c ă ne indică sistemul de comunicare în interiorul
organizației, precum și căile de comunicare cu mediul extern.
Funcția de coordonare depinde decisiv de latura uman ă a potențialului managerial.
Coordonarea poate fi: • bilateral ă (șef – subordonat);
• multilateral ă (între un șef și mai mul ți subordona ți).
4) Funcția de antrenare = este ansamblul proceselor prin care se determin ă ca personalul
organizației să atingă obiectivele propuse a fi realizate.
Se folosesc factori de motivare.
Motivarea corelează satisfacerea necesităț ilor și intereselor angaja ților cu realizarea obiectivelor
organizației (firmei).
Motivarea poate fi:
• pozitivă (prin ob ținerea de avantaje materiale, recunoa șterea în mod obiectiv a sarcinilor
executate de fiecare angajat, diverse avantaje de ordin social, asigurarea condi țiilor bune de munc ă
pentru fiecare angajat, diverse facilit ăți de ordin economic);
• negativă (inversul motivă rii pozitive).
5) Funcția de control-evaluare = este ansamblul proceselor prin care se constat ă dacă s-au atins
performan țele propuse, standardele de execu ție, calitatea produselor stabilit ă inițial, a tuturor normelor.
Această funcție are scopul de a elimina apari ția unor deficien țe, a unor abateri în timpul
procesului de munc ă. Se fac regl ări, corecții și se urm ărește eliminarea tuturor factorilor ce ar
împiedica realizarea obiectivelor propuse.
Rolul func ției este deci de a prevedea, de a corecta.
Prin evaluarea produselor și serviciilor (bunurilor) obț inute se încheie ciclul de management ș i se
reia previziunea unor noi obiective, într-un ciclu nou productiv-economic.

72
Concepte și termeni de re ținut

– principiile managementului;
– funcțiile managementului;
– previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea;
– prognoza; – metode de previziune.

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Cunoa șterea inter-rela ționată a principiilor ș i funcțiilor managementului.
2. Ce reprezint ă funcția de previziune pentru o întreprindere.
3. Sistematizarea metodelor de previziune și prognoza în scopul optimiză rii
activit ății firmei, caracteristici ale func țiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control evaluare; 4. Ce rol are func ția de organizare pentru o firm ă.
5. Ce asigur ă funcția de coordonare la nivelul firmei.
6. Cum intervine func ția de antrenare în eficien ța firmei.
7. De ce este necesar men ținerea unui control la nivelul activit ății de produc ție.
9. Ce rezult ă în urma unei prognoze la nivelul decizional .
10. Definirea principiilor și a funcțiilor managementului în contextul practic al
func ționării firmei.

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Proiectarea structurii organizatorice se bazeaz ă pe aplica ția decizional ă a unor principii:
a) principiul organiza țional;
b) principiul obiectivului; c) principiul specializ ării.

2. Distribu ția activităților pe niveluri organiza ționale:
a) aleatorie;
b) brownian ă;
c) strategic ă;

73d) combinat ă;
e) tactică;
f) operațională;
g) corelativă ;
h) executiv ă.

3. Structura organizatoric ă descrie:
a) fluxurile tehnologice; b) formula de conducere (func țională);
c) formula de produc ție (operațională);
d) relațiile între angaja ții firmei.
4. Relațiile sociale de produc ție pot fi:
a) amiabile; b) de conducere func țională;
c) de subordonare; d) de participare la conducere; e) de avizare; f) de conducere operativ ă.
5. Efectele structurii organiza ționale se reg ăsesc în managementul propriu-zis. Acesta
se defăsoară sub următoarele aspecte:
a) management hibrid neliniar; b) management func țional;
c) management liniar; d) management descentralizat; e) management mixt.

6. În ță rile Uniunii Europene (2001) func ționează un număr de întreprinderi mici si mijlocii, dup ă
cum urmeaz ă:
a) 14.235; b) 16 milioane; c) 123.000.
7. În România (1996 – 2000) densitatea întreprinder ilor mici i mijlocii la 1000 de locuitori este:
a) 42,1;
b) 113,9; c) 13,5. 8. Ponderea ierarhic ă în organigram ă este:
a) desemnarea num ărului de angaja ți (persoane) conduse (coordonate) nemijlocit de un manager;
b) nivelul pe care este amplasată o persoan ă (angajat);
c) delimitarea procentual ă a sarcinilor.
9. Structura ierarhic ă liniară se caracterizeaz ă prin:
a) are un num ăr sporit de compartimente;
b) are un num ăr redus de compartimente;
c) are compartimentele legate structural în organigram ă.
10. Organigrama este: a) un program bine definit de produc ție;
b) un proiect de execu ție;
d) o reprezentare grafic ă a structurii organizatorice.

74

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 5

DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

Cuprins:

5.1. Introducere
5.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
5.3. Conținutul unit ății de învățare
5.4. Procesul decizional 5.5. Actul de conducere 5.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

5.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă introductive
în definirea deciziei și a procesului decizional în actul de conducere
al unei entit ăți economice, pe baza principiilor managementului
modern.

5.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Definirea notiunii de decizie;
• Înțelegerea procesului decizional în cadrul firmelor;
• Sistematizarea definitiilor și descrierilor referitoare la
notiunea de decizie și la procesul decizional;
• Descrierea modelului care reflect ă un proces decizional;
• Fundamentarea logic ă a luării unei decizii cu ajutorul
informatiilor;
• Înțelegerea naturii actiunii decizionale;
• Explicarea rolului abstractiz ării în constructia modelelor
decizionale;
• Deprinderea capacităț ii de fundamentare și adoptare a
deciziilor;
• Înțelegerea actului de conducere prin decizie.

75

Timpul alocat unit ății: 2 ore

5.3. Conț inutul unităț ii de învățare

5.4. Procesul decizional

Decizia este un instrument particular de exercitare a
managementului.
Pentru noț iunea de decizie se pot sistematiza mai multe
definiții, după cum urmeaz ă:
– este alegerea unei direc ții de acțiuni (H. Simon, 1960);
– elaborarea unui num ăr de strategii alternative si alegerea
uneia dintre ele (A. Reidulescu s.a., 1983);
– o afirma ție care denot ă angajamentul pe o direc ție de acțiune
(Power s.a., 2000);
– rezultatul unor activit ăți constiente de alegere a unei direc ții
de acțiune (F.G.Filip, 2002); – cunostin țe care indică o angajare
într-o anumit ă direcție de acțiune ( Whinston s.a., 1996); – alegerea
unui plan de ac țiune ( Bonczek s.a., 1984 );
– formă specifică de angajare a resurselor într-o ac țiune
(Minzberg, 1980);
– alegerea unei strategii de ac țiune (Fishburn, 1964);
– o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman,
1968);
– hotă rârea luat ă ca urmare a examin ării unei probleme,
situații etc.; soluț ia adoptat ă (dintre mai multe posibilit ăți) (DEX,
1998).
Nivelul calitativ managerial dobândeste o expresie prin
deciziile elaborate si aplicate. Fazele prin care o situa ție decizional ă
este constientizat ă determină un proces decizional.
Modelul care reflectă un proces decizional are în structura sa
următoarele elemente: – recunoasterea problemei;
– diagnosticarea problemei;
– căutarea alternativei optime;
– proiectarea alternativei optime; – selectarea unei alternative finale;
– evaluarea, alegerea si autorizarea deciziei.
După H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
– colectarea informa țiilor pentru formalizarea problemei
decizionale;
– clasificarea problemei decizionale;
– constientizarea problemei decizionale;
– identificarea alternativelor (proiectarea acestora); – alegerea principiului evalu ării;
– stabilirea elementelor necesare evalu ării;
76

77- alegerea deciziei;
– implementarea deciziei. Funcțiile managementului si rezultatele (obiectivele) sunt
relevate prin implementarea deciziilor.
Interdependenț a deciziilor într-o firm ă genereaz ă un
subsistem specific cu rol central similar sistemului nervos din corpul omenesc.
O. Nicolescu (1979) formulează definiția deciziei ca fiind
„cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective ”.
Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind
determinate modific ări în comportamentul si munca oamenilor.
Decizia managerial ă este superioar ă ca responsabilitate
deciziei personale.
În procesul decizional, situa țiile decizionale se manifest ă în:
– condiții de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul
este maxim ă);
– condiții de incertitudine (probabilitatea de a realiza
obiectivul este apreciabil ă, spre medie);
– condiții de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este
redusă).
După orizontul activit ăților firmei, deciziile pot fi:
– strategice (pentru perioad ă mai mare de un an);
– tactice (vizeaz ă o activitate sau o subactivitate, pentru
perioade mai reduse decât intervalul de un an);
– curente (sunt cele mai frecvente și vizează realizarea de
obiective individuale, specifice, constând în sarcini și atribuții;
perioadele de referin ță sunt mai scurte, respectiv câteva s ăptămâni).
În raport cu palierul la care este situat managementul,
deciziile sunt:
– la nivel superior ( top management );
– la nivel mediu ( middle management ) (șefi servicii, sec ții,
ateliere .a.);
– la nivel inferior ( low management ) (șefi de echipă , de
birouri, laboratoare .a). Dup ă frecvența lor, deciziile pot fi:
– periodice (la anumite intervale definite);
– aleatorii (la intervale neregulate); – unice (au caracter de excep ție).
Posibilitatea anticipă rii clasific ă deciziile în:
– anticipate; – imprevizibile. În raport cu competen ța decizional ă, există:
– decizii integrale; – decizii avizate. Sfera de cuprindere eviden țiază existența deciziilor:
– individuale; – colective. Abordările decizionale în func ție de utilitatea și caracterul lor
sunt:
– descriptive (descrierea real ă a procesului decizional aka cum
se petrece în practica productiv-economic ă a firmei);
– normative (descrierea unor cliș ee, cum ar trebui s ă
procedeze opera țional firma pentru luarea și implementarea unor
decizii eficiente).

78Un model normativ propune:
– definirea problemei și identificarea tr ăsăturilor acesteia;
– definirea obiectivului; – formularea alternativelor decizionale; – alegerea alternativei conven țional-favorabile (decizia
propriu-zis ă); – implementarea deciziei;
– evaluarea ș i corecția rezultatelor ob ținute.
Un proces de decizie se caracterizeaz ă, în principal, prin
următoarele elemente: – criteriile de decizie;
– obiectivul;
– decidentul;
– mulț imea alternativelor;
– mulț imea stă rilor posibile;
– mulț imea consecin țelor;
– utilitatea a șteptată de decident în baza realiz ării unei
anumite consecin țe.
Așadar, decizia reprezint ă element esen țial al activit ății
manageriale, fiind cel mai important instrument specific de
exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activă , cea mai dinamic ă a
managementului, prin care acesta îii exercit ă funcțiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia
managerial ă reprezint ă hotărârea care are urm ări nemijlocite
asupra ac țiunilor a cel puț in unei alte persoane.
Ea implic ă următoarele componente:
– unul sau mai multe obiective;
– identificarea mai multor variante pentru atingerea
obiectivelor;
– alegerea sau selectarea, procesul de optare pentru una din
posibilitățile de realizare.
Sunt implicate întotdeauna cel pu țin două persoane: managerul
(cel care decide) și una sau mai multe persoane, executante sau
cadre de conducere (care particip ă la aplicarea deciziei). Decizia
managerial ă determin ă efecte propagate ș i directe în context
economic, uman, tehnic, educa țional .a.
În practica firmelor decizia managerial ă are două forme:
– act decizional;
– proces decizional.
Actul decizional se refer ă la situa ții decizionale de
complexitate redus ă sau când respectiva situa ție are un caracter
repetitiv.
Procesul decizional const ă în ansamblul fazelor prin
intermediul c ărora se preg ătește, adoptă, aplică și evalueaz ă decizia
managerial ă.
Elementele constitutive cheie ale situa ției decizionale sunt
factorul de luare a deciziei sau decidentul și mediul ambiant
decizional .
O tendin ță caracteristic ă managementului firmelor
contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special a
deciziilor strategice .
Incertitudinea exprimă starea de nesiguran ță față de viitor,
urmare a caracterului impredictibil al unui proces de management
sau din cauza cuno
ștințelor insuficiente de or ganizare și conducere

79într-un moment dat. În context, incertitudinea se refer ă la
nesiguran ța obținerii rezultatelor în urma unor ac țiuni manageriale.
Riscul pur reprezint ă o situație managerială accidental ă și se
referă la probabilitatea ca subiectul managerial s ă piardă.
Riscul speculativ se referă la faptul c ă managerii au
posibilitatea atât de a pierde, cât și de a câștiga.
Riscul inovativ se referă la profitul managementului care
trebuie să recupereze unele ac țiuni și au succesul scontat.
La nivel macroeconomic se manifest ă și alte categorii de risc,
precum:
– riscul social, provocat de ev enimente sociale majore, care
influențează (induc perturba ții) managementul;
– riscul politic, determinat de evenimente politice marcante,
care afecteaz ă societatea și mediul productiv-economic în
ansamblu;
– riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice,
care modific ă atitudinile și acțiunile manageriale.
La nivelul macroeconomic deschis se manifest ă și riscul de
țară (de natură politică sau economic ă).
Decizia trebuie să fie fundamental ă și formulat ă științific.
De asemenea, ea trebuie să fie împuternicit ă, respectiv s ă poată
fi adoptat ă, de cel în ale c ărui sarcini este înscris ă distinct.
Procesul decizional nu este static. El poate fi ra ționalizat.
Orice decizie trebuie să fie integrată, respectiv conectată
ansamblului deciziilor care sunt luate într-o firm ă. Elaborarea și
aplicarea deciziei trebuie s ă fie caracterizat ă de oportunitate.

5.5. Actul de conducere

Actul de conducere este compus din diferite momente, iar
schema ra țională esențială cuprinde: 1) informația; 2) decizia; 3)
aplicarea; 4) controlul.
Informația necesar ă procesului de management poate fi:
– pentru informarea general ă a managerilor;
– pentru luarea deciziilor curente;
– pentru urm ărirea deciziilor anterioare.
Calitatea informa ției este, în general, invers propor țională cu
vârsta ei (elaborare, înregi strare, prelucrare, control și transmitere).
Calitatea informa ției se manifestă prin valoare mare de noutate,
pertinență, exactitate, necesitate și completitudine (s ă fie
completă ).
Decizia este element esen țial al managementului, având rolul
de a institu ționaliza o stare nouă , respectiv de a modifica o situa ție
trecută .
Echilibrarea particip ării individuale și a grupului la luarea
deciziilor este redată sintetic în tabelul 1 .

Eficacitate Momente ale deciziei Individual Grup
Identificarea problemei
Stabilirea implica țiilor și cerin țelor
Elaborarea altor motive
Alegerea unei alternative
Control ( feed-back )
Tabelul 1. Echilibrarea raportului indivi d-grup în luarea deciziilor

Eficacitatea deciziei depinde, a șadar, fundamental, de
momentul lu ării deciziei.
O decizie poate fi luat ă în condițiile unei „situa ții” de decizie
(dacă se pot identifica alternative plauzibile).
În general, fazele principale pentru luarea
unei decizii sunt:
1) pregătirea;
2) realizarea deciziei propriu-zise.

5.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 4

Decizia este punctul central al activit ății de management (moment esen țial în Procesul de
Management). Se reg ăsește în toate func țiile firmei.
A decide = alegerea dintr-o mul țime de variante, după anumite criterii, a aceleia care este mai
avantajoas ă în atingerea scopului.
Sistemul decizional (SD) = ansamblul elementelor interdependente, care determin ă elaborarea ș i
fundamentarea deciziilor (ex. cost, eficien ță, beneficiu etc.).
Componentele sistemului decizional (SD):
a) Decidentul este reprezentat de individul sau mul țimea de indivizi care urmeaz ă să aleagă cea
mai avantajoas ă variantă;
b) Mulț imea de variante decizionale:
– finită;
– infinită.
Alegerea variantelor se face pe baza unor: – metode, atribu ții;
– modele, rela ții.
c) Mulț imea criteriilor decizionale = puncte de vedere ale decidentului (deciden ților).
Criterii decizionale: profitul, gradul de utilizare a capacit ății de produc ție, prețul, calitatea,
termenul de recuperare al investi ției, durata ciclului de produc ție ș.a.
d) Mediul ambiant = ansamblul condi țiilor interne sau externe ale firmei.
Exemple: perfec ționarea și pregătirea personalului, perfec ționarea fluxurilor de produc ție ș.a.
e) Mulț imea consecin țelor = ansamblul rezultatelor ce se ob țin potrivit fiec ărui criteriu
decizional și fiecărei stări a condiț iilor (cunoa șterea stărilor); men ținerea cerin țelor este legat ă de
activitatea de previziune, întrucât nu se identific ă întotdeauna cerinț ele și criteriile în momentul când
se aplică o variant ă sau alta pentru rezultatele scontate.
f) Obiectivele decizionale (scopurile de atins) reprezint ă nivelurile care trebuie le atinse prin
deciziile luate.
Decizia trebuie să îndeplineasc ă o serie de cerin țe ce trebuie respectate de toate cadrele din
procesul decizional.
DECIZIA: 1) trebuie fundamentat ă științific: să țină cont de realit ățile din cadrul firmei, s ă înlăture
improviza ția, rutina.
2) să fie împuternicit ă, adică trebuie luat ă de managerul în a c ărui sarcin ă este înscris ă.
Exemple de caracteristici ale unei decizii: 3) să fie clară , concisă, necontradictorie, s ă fie înțeleasă de toți;
4) să fie oportun ă, să aibă o perioada optim ă de aplicare;
80

815) să fie eficient ă pentru a ob ține un efect dorit în urma aplic ării;
6) să fie complet ă, să cuprindă toate elementele în țelegerii corecte pentru a putea fi aplicabil ă.
Tipologia deciziilor:
1) În func ție de cunoa șterea mediului ambiant de c ătre decident și după natura variantelor,
deciziile se grupeaz ă în:
• Decizia în condi ții de certitudine: se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar
alternativele cu care se opereaz ă sunt controlabile existând posib ilitatea de previzionare a lor.
Alegerea unei astfel de decizii presupune ob ținerea unui rezultat a șteptat ca fiind optim.
• Decizia în condi ții de risc: variantele cu care se operează nu pot fi controlabile, realizarea
obiectivului este cu un anumit grad de risc.
Alegerea unei astfel de decizii presupune re ținerea alternativei cu valoare de speranță maximă.
• Decizia în condi ții de incertitudine: se opereaz ă cu variante necontrolabile a c ăror evoluție nu
poate fi previzionat ă, iar posibilitatea iniț ială de atingere a obiectivului este considerată nulă.
Practic se procedează la alegerea strategiei care ofer ă rezultatele cele mai bune, conven țional
considerate cele mai bune.
2) Clasificarea deciziilor în func ție de timp:
• Decizii strategice: vizeaz ă orizontul mare de timp; se refer ă la problemele majore ale firmei,
influențând întreaga activitate sau principalele componente;
• Decizii tactice: pentru o perioad ă scurtă de timp, se aplic ă de către firme cu obiective
sezoniere;
• Decizii curente – sunt adoptate cu frecven ță mare pe un interval scurt de timp (afecteaz ă un
sector restrâns);
• Decizii de grup: la elaborarea lor particip ă mai multe persoane (au frecven ță mare în firm ă).
3) După periodicitatea elabor ării:
• Decizii unice: se iau o singur ă dată în cadrul firmei (de exemplu, stabilirea numelui dat firmei);
• Decizii repetitive: – periodice – la anumite intervale de timp, stabilite; – aleatorii – se repet ă în mod neregulat, fundamentarea lor fiind determinat ă de factori
necontrolabili.
4) După numărul criteriilor decizionale folosite:
• Decizii multicriteriale – se fundamenteaz ă pe două sau mai multe criterii (frecvent, în firme se
iau decizii de grup în condi ții de risc și acțiune aleatoare);
Decizii unicriteriale – se fundamenteaz ă pe un singur criteriu.
Etapele procesului decizional Metodologia fundament ării și elaborării unei decizii cuprinde urm ătoarele etape:
1. Etapa I: Identificarea ș i definirea problemei (experien ța managerial ă joacă rol important).
2. Etapa a II-a: Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale (puncte de vedere ale
decidentului, cum ar fi cele asupra profitului, cererii pe piață a produsului ș.a.).
3. Etapa a III-a: Colectarea, evaluarea și selecționarea datelor (se culeg date din interiorul firmei
și din mediul ambiant al acesteia referitoare la capacitatea de produc ție existent ă, tipuri de utilaje,
suprafețe de produc ție ș.a.).
4. Etapa a IV-a: Analiza informaț iilor, completarea cu date suplimentare (gradul de folosire a
utilajelor, a personalului raportat la indicatorii programa ți ș.a.).
5. Etapa a V-a: Construirea variantelor cu ajutorul informa țiilor culese (se construiesc cel pu țin
două variante). Mul țimea variantelor poate fi finit ă.
6. Etapa a VI-a: Alegerea variantei op time (luarea deciziei). Fiecare variant ă are un num ăr de
consecințe care la rândul lor, au la baz ă un număr de criterii.
7. Etapa a VII-a: Comunicarea deciziei (trans miterea deciziei) luate în termenul stabilit și
nominalizarea persoanelor care r ăspund de îndeplinirea ei.
8. Etapa a VIII-a: Aplicarea deciziei (punerea în practic ă) la termenul stabilit (de c ătre
persoanele care au îns ărcinarea respectiv ă).
9. Etapa a IX-a: Controlul și evaluarea rezultatelor (recepț ia lucră rilor, depistarea abaterilor,
eliminarea lor), în func ție de modul de respectare a acestei etape se trag concluziile pentru viitor.

82Concepte și termeni de re ținut

– decizie;
– proces decizional; – model de proces decizional;
– situatii decizionale;
– cadrul logic pentru luarea deciziilor; – natura actiunii decizionale; – variante decizionale; – criterii decizionale;
– obiective decizionale;
– decizia în conditii de certitudine;
– decizia în conditii de risc;
– decizia în conditii de incertitudine; – decizii strategice; – decizii tactice;
– decizii curente;
– decizii curente; – decizii de grup; – decizii unice; – decizii repetitive;
– decizii multicriteriale;
– decizii unicriteriale.

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Ințelegerea procesului decizional în cadrul firmelor.
2. Sistematizarea defini țiilor ș i descrierilor referitoare la no țiunea de decizie ș i a
procesul decizional. 3. Descrierea modelului care reflect ă un proces decizional.
4. Fundamentarea logic ă a luării unei decizii cu ajutorul informa țiilor.
5. Înelegerea naturii ac țiunii decizionale.
6. Explicarea rolului abstractiz ării în construc ția modelelor decizionale.
7. Desprinderea capacit ății de fundamentare și adoptare a deciziilor.
8. Înțelegerea actului de conducere prin decizie.
9. Care sunt condi țiile în care se poate lua o decizie oportun ă.
10. Cine sunt cei care iau decizii într-o firm ă.

83
Teste de evaluare/autoevaluare

1. Comportamentul interpersonal, di n punct de vedere managerial, este:
a) un tip de abordare de analiz ă managerial ă;
b) un fel de a fi al angaja ților;
c) o metod ă de crestere a productivit ății muncii.

2. Informa țiile analitice semnaleaz ă fapte i evenimente care au urm ătoarea provenien ță:
a) direct de la surse; b) colectate f ără nici o interven ție;
c) din distorsiuni.

3. Informa țiile sintetice exprim ă situații rezultate din:
a) confrunt ări cu alte informa ții;
b) calcule complexe; c) generaliz ări.
4. Utilizatorul este constituit din: a) un proprietar de firm ă;
b) destina ția finală la care trebuie s ă ajungă mesajul;
c) un facilitator de informa ție.
5. Modulare înseamn ă:
a) transformarea unui mesaj într-un semnal; b) reacție fizică în fluxul tehnologic;
c) redistribuirea de resurse. 6. Un semnal managerial aleatoriu este: a) un proces care se desf ăsoară indefinit în timp;
b) un proces determinat; c) un proces stă pânit de legi probabilistice;
d) un proces stochastic. 7. În func ționarea sistemului informa țional al unei firme se identific ă deficiențe precum:
a) saturația canalelor de comunica ții;
b) dezintegrarea;
c) filtrajul;
d) fuziunea; e) distorsiunea; f) reamplasarea; g) redundan ța.
8. Principalele propriet ăți ale entropiei sunt:
a) aditivitatea;
b) hiperbolizarea;
c) simetria;
d) retroversiunea; e) continuitatea.

9. Entropia managerial ă este:
a) o măsură a integrării;
b) o măsură a incertitudinii;
c) o măsură a certitudinii;
d) o nedeterminare a câmpului de evenimente într-o firm ă.

8410 Nedeterminarea medie a câmpului de evenimente productiv-economice reprezint ă:
a) homeostaza;
b) entropia; c) redundan ța.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 6

METODE DE MANAGEMENT

Cuprins:

6.1. Introducere 6.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
6.3. Conținutul unit ății de învățare
6.4. Aspecte generale
6.5. Management prin excep ții
6.6. Management prin obiective 6.7. Management pe baz ă de motivare
6.8. Management prin delegarea autorit ății
6.9. Management pe baz ă de comunicare și informare
6.10. Management pe baz ă de participare
6.11. Management pe baz ă de sistem
6.12. Management pe baz ă de rezultate
6.13. Managementul pe baz
ă de strategii
6.14. Management pe baz ă de performan țe
6.15. Management inovativ-intuitiv 6.16. Management de tip constructiv 6.17. Management de tip comparat 6.18. Management de tip aplicativ
6.19. Management ecosistemic
6.20. Management prin risc minimizat 6.21. Management prin programe 6.22.
Management prin produs
6.23. Management prin bugete
6.24. Management de tip creativ
6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

6.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate aspectele de baz ă introductive
privind metodele de conducere, acestea reprezentând o modalitate sistematic ă de cercetare, cunoa ștere și
transformare a realit ății obiective în vederea atingerii unor scopuri,
obiective la nivelul firmei.

85

6.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

Obiectivele unit ății de învățare
• Definirea no tiunii de metod ă;
• Prezentarea metodelor de management.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

6.3. Conț inutul unităț ii de învățare
6.4. Aspecte generale

În activitatea de organizare și conducere a unei firme se
folosesc metode ș i tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie
să soluioneze probleme pe c ăi specifice.
Metoda reprezint ă o modalitate sistematic ă de
cercetare, cunoa ștere și transformare a realit ăii obiective
pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea
proceselor de conducere. Orice metod ă trebuie s ă permită evaluarea
rezultatelor activit ătii managerilor și a executantilor, în scopul
cointeres ării lor pentru realizarea programelor propuse în cadrul
firmei.
6.5. Management prin excep șie
(Management by Exception)

Managementul prin excepie se bazează pe principiul seleciei
abaterilor. Etapele acestei metode sunt: – stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmeaz ă a fi atinse;
– stabilirea intervalelor considerate conventional normale, de
variatie a indicatorului urm ărit sau a evolutiilor pentru înf ăptuirea
(atingerea) obiectivelor;
– formalizarea nivelului managerial care are competenta și
autoritatea rezolv ării abaterilor normale și a celor ce dep ășesc
intervalul de normalitate;
– identificarea cu anticipatie a m ăsurilor uzuale (obi șnuite) ce
trebuie luate în cazul abaterilor normale, precum și a măsurilor
exceptionale pentru abateri semnificative (peste normalitate);
86

87- comunicarea operativ ă, imediat ă, celor vizati, a abaterilor
semnificative, ca și durata și amploarea acestora.
Avantajele aplicării metodei de conducere prin exceptie sunt:
– economise ște timpul de conducere, permitând managerilor s ă
se dedice efortului creator, de exceptie;
– focalizeaz ă atentia managerilor asupra situatiilor ce ies din
normalitate sau care au o evolutie critic ă;
– informatiile privind abaterile favorabile sunt receptionate de
către manageri ș i acestea pot fi mentinute sau influentate
(accentuate);
– este posibil ă identificarea problemelor care încep s ă devină
critice pentru firm ă;
– faciliteaz ă emiterea de aprecieri mai obiective asupra
colaboratorilor sau subordonatilor.
Principalele dezavantaje se referă la:
– se oferă managerilor o fals ă idee de siguran șă atunci când
nu sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
– nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate
(cumulabile), prin compunere într-un sens unic, determin ă abateri
ce pot dep ăși normalitatea;
– necesită un sistem complex de sesizare a variatiei
elementelor supuse atentiei pentru încadrarea în normalitate sau înregistreaz ă abateri;
– poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situatii
care variaz ă între anumite limite, favorizând mentinerea lor în sistem.

6.6.
Management pe baz ă de obiective
(Management by Objectives)

Managementul pe baz ă de obiective se sprijin ă pe principiul
repartizării obiectivelor și sarcinilor programate pe persoane din
bordul director. Astfel, sunt antr enati pentru participare efectiv ă și
conștientă cvasitotalitatea angaja șilor la activit ătile productiv-
economice.
Programul productiv al firmei este defalcat pe obiective
semnificative, prioritare. Se precizeaz ă controlul execut ării lor,
precum ș i cantitatea, calitatea, termenele de realizare.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performan șă
impusă.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei
este prezentat ă sub forma unor „întreceri stimulative”, oferindu-
se astfel ocazia ca firma s ă-și pună în evident ă aptitudinile,
ambitia, vointa pentru succesul scontat în munc ă.
Stimularea materială și morală, aprecierea reală (corectă) a
sarcinilor realizate determină în rândul angaja șilor sentimente de
utilitate și dorinșa de a se angrena în realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se
analizeaz ă abaterile și se intervine cu sprijin pentru remedieri
(aducerea la normalitate).

886.7. Management pe baz ă de motivare
(Management by Motivation )

În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe
obiective prioritare semnificative.
Importanta firmei-obiectiv este motivat ă, fiind evidentiat ă
contributia acesteia la realizarea în bune conditiuni a programului
general al firmei.
Motivatiile sunt difuzate angaja șilor firmei, mizându-se pe
factorul psihologic de pozitivare a angajamentului în executie. Fiecare
angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei și va
contribui voluntar și conștient la realizarea obiectivului atribuit.
Aprecierea real ă, corectă a efortului depus și stimularea
materială și morală au important ă accentuat ă pentru îndeplinirea cu
succes a elementelor concrete de program pr oductiv-economic.

6.8. Management prin delegarea autorit ătii
(Management by Delegation )

Managementul prin delegarea autorită tii se bazează pe
principiul autonomiei operative.
Are loc o descentralizare a conducerii în conditiile în care se
mentine controlul centralizat.
Autoritatea este delegat ă pentru executarea unui anumit
obiectiv c ătre grupuri operative din firm ă.
Într-o prim ă fază se stabilesc atributiile și aria de activitate a
grupului. Pe aceast ă bază, autoritatea se deleag ă grupului pentru a lua
decizii în scopul execut ării obiectivului atribuit. Este controlat
modul de realizare, accentuând precizarea c ă grupul are
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor.
Top-management -ul firmei exercit ă controlul de fond, de
esentă, apreciind rezultatele obtinute de c ătre grup.
În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai
strânsă a eforturilor; de asemenea, la executanti se manifest ă o
colaborare mai accentuată , răspunderile fiind r ăspândite (împ ărșite)
între membrii colectivului. De regul ă, metoda oferă bune rezultate
pentru obiective individualizate.

6.9. Management pe baz ă de informare și comunicare
(Management by Information and Communication )

Managementul pe baz ă de informare și comunicare se
sprijină pe un schimb organizat de informatii referitoare la
desfășurarea activită tii de productie; în context, este stimulat ă
initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei s ă cunoască rezultatele
obtinute și astfel să poată lua măsuri aferente fat ă de realizări.
Schimbul de informatii se realizeaz ă pe verticals, până la
echipele de executanti, ș i pe orizontală, între managerii de pe
diferite niveluri, ori în cadrul aparatului functional.
Informările sunt zilnice, îns ă periodic se întrunesc și comunic ări-
sinteză . Acestea vor fi concise și se refer ă în esentă la rezultatele
obtinute de firm ă în intervalul considerat.
Situatiile reale sunt apropiate corespunz ător și, astfel, exist ă
posibilitatea de formulare a unor actiuni în cuno știntă de cauză.

89 Comunic ările și informările trebuie citite și întelese, discutate
critic, fiind evidentiate leg ăturile semnificative între rezultatele
obtinute și activitatea angajatilor. În loc ca angajatii s ă primeasc ă
dispozitii, pe care nu le înteleg întotdeauna (în consecint ă, le
execută fără convingere), este mai util ca s ă le revină sarcina de
a lua hot ărâri în cuno știntă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe
proprie răspundere.
Controlul realiz ării sarcinilor se efectueaz ă centralizat, iar
initiativele și rezultatele sunt stimulate material și moral.

6.10. Management pe baz ă de participare
(Management by Participation )

Managementul pe baz ă de participare se refer ă la
concretizarea principiului colabor ării între angajati ș i manageri.
La toate nivelurile de management se deruleaz ă
consultări. Rezultatele consult ărilor sunt folosite la luarea
deciziilor. Astfel, se efectueaz ă corelarea modului de executare a
sarcinilor.
Participarea la actul de management este larg ă, conștientă și
liber consimtit ă, în rândul angajatilor fiind indus sentimentul
puternic de contributie la luarea ș i aplicarea deciziilor.

6.11. Management pe baz ă de sistem
( Management by System )

În mod obi șnuit, întreprinderea poate fi considerată un
sistem, situatie în care metodele matematice și tehnologiile
informationale sunt folosite în operationalizarea diferitelor actiuni în
privinta managementului.
Subsistemul informational, analiza și elaborarea variantelor
sunt supuse proces ării într-o infrastructur ă informatic ă, grupând
cerintele, și obiectivele, reglând transform ările și procedând la
luarea unei decizii dintr-o multime de alternative.
Tehnica și mijloacele moderne de colectare, prelucrare și
stocare a informatiilor contribuie la cre șterea vitezei ș i exactitătii
procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme. De regul ă, se
urmărește localizarea actului decizional în timp real, deschizând
posibilităti de apreciere cu anticipatie a tendintelor de dezvoltare a
procesului în viitor.

6.12. Management pe baz ă de rezultate
( Management by Results )

În situatia de fat ă se pune accent pe aspectele finale ale
activitătii firmei, de regul ă pe rezultatele economice obtinute din
vânzarea (comercializarea) productiei. Este apreciat ă măsura în
care angajatii particip ă la realizarea obiectivelor firmei. Totu și,
seconstat ă că nu în toate cazurile este posibil ă aprecierea cu
corectitudine complex ă a acestei particip ări.

906.13. Managementul pe baz ă de strategii

Reprezint ă formula de anticipare a solutiilor ce trebuie
realizate în firm ă, într-o evolutie pe termen lung.
Previziunea strategic ă oferă un cadru unitar de actiune la toate
nivelurile ierarhice de conducere.
Managementul strategic impune modific ări în conceptia,
atitudinea și actiunea managerilor.
Sistemul informational pe termen scurt și mediu este remodelat
pentru a ră spunde cerintelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne
în firmă. Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei
strategii de baz ă, coerente. Actiunile principale sunt clasificate
prioritar ș i ierarhizate.

6.14. Management pe baz ă de performan șe

Se caracterizeaz ă în principal prin „continuitate”, care se
regăsește ca principiu în elementele de transformare a activit ătilor
generale ale firmei.
Organizarea firmei este continu ă, planificarea strategic ă
sprijină directional actiunile propriu-zise, deciziile au
motivatie, iar delegarea și flexibilitatea sunt operationalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus în
functionarea firmei. Periodic, nivelul de performant ă poate fi
modificat. De regul ă, modificarea este realizat ă în sus.

6.15. Management inovativ-intuitiv

Se bazeaz ă pe substrategii:
– de fond (s ă inventezi, s ă aplici primul, s ă urmărești produsul și să-l
reînnoiești la cerere);
– de form ă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru
cine?); – de continut (în produs, în ambalaj, în reclam ă);
– de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential); – tehnice (de montare, proiectare); – tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
– juridice (legi, instructiuni, norme).
Sunt avute în vedere urm ătoarele: informarea înaintea
celorlalti, corelarea resurselor, anihilarea mediului os til, aplicarea
rapidă a mediului.

6.16. Management de tip constructiv

Presupune identificarea obiectivelor constructive și stabilirea
modalitătilor de a le realiza. Resursele sunt mob ilizate
constructiv, iar solutiile sunt de asemenea constructive pentru îndeplinirea priorită tilor în atingerea obiectivelor.
Este instaurată colaborarea constructiv ă între angajati și
management

916.17. Management de tip comparat

Implică abordarea sistematic ă a activită tilor sub formul ă
contextual ă. Se evit ă copierea modelelor sau canoanelor în
organizare și conducere prin examinarea cvasicontinu ă a
situatiilor.
Unele cuno știnte și maniere (proceduri) de atingere a
obiectivelor sunt îns ă preluate și aplicate din exteriorul firmei,
atunci când se constat ă că ele pot influenta pozitiv efortul de
atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relatiile între mediu ș i management, se
realizează concentr ări asupra similarit ătii și deosebirilor dintre
sistemele de management ș i cele economice din diferite contexte.

6.18. Management de tip aplicativ

În principal, sunt avute în vedere:
– stabilirea scopurilor firmei și modalit ătilor de a le atinge; –
stabilirea priorit ătilor zilnice;
– măsurarea productivit ătii tuturor angaja șilor;
– mobilitatea ridicată în comunicare.

6.19. Management ecosistemic

Se urm ăresc categorii de obiective și activităti:
– priorităț ile firmei;
– integrarea managerial ă;
– procesul de perfec șionare (politici, programe și performante
calitative ale mediului înconjur ător);
– educatia angaja ților;
– evaluări de detaliu;
– realizarea produselor ș i serviciilor programate;
– informarea partenerilor;
– facilităti promovate de firm ă;
– cercetare știintifică extinsă;
– abordări precaute;
– măsuri de urgență ;
– transfer de tehnologii complementare; – contributii la efortul comun; – transparenta; – concluzionă ri și raportări periodice despre mediu.

6.20. Management prin risc minimizat

Riscul reflect ă variatiile de distribuire a rezultatelor posibile,
probabilitatea și valorile acestora. Atitudinea managerial ă fată de
risc este de respingere. Tratarea riscului porne ște de la
informatiile care sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil.

926.21. Management prin programe

Toate problemele referitoare la un program important sunt
grupate, ierarhizate și subordonate, pentru coordonare și
supraveghere specific ă.
Într-un anumit context, un program este coordonat și
supravegheat specific, separat în cadrul firmei.
Politica fat ă de program și cvasitotalitatea actiunilor sunt
trecute prin filtrul intentiilor și ideilor managerilor.
Conducătorul de program este caracterizat de conventionalitate și
este subordonat managerului general.

6.22. Management prin produs

Conducerea prin produs este determinat ă de scurtarea duratei de
viată a acestuia, operatii de mii de factori, precum: descoperirile,
inventiile, inovatiile, cre șterea fluxului de m ărfuri pe piată etc.
Managerul de produs asigur ă organizarea, coordonarea ș i
gestiune global ă a activit ătilor privind produsul din momentul
conceperii lui pân ă la ieșirea din fabricatie.

6.23. Management prin bugete

Metoda are caracter predominant economic, urm ărindu-se în
detaliu contributia la cheltuielile, veniturile și beneficiul
întreprinderii la nivel de firm ă sau compartiment.
Firma este zonat ă în „centre bugetare” prin:
– indicatorii proprii, m ăsurati în unit ăti monetare, fizice;
– măsurarea cheltuielilor ș i veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
– pregătirea bugetelor;
– aprobarea bugetelor; – derularea bugetar ă;
– controlul bugetar;
– tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedeelor
comune de aplicare și raportare a costurilor, veniturilor și rezultatelor,
corelarea leg ăturilor valorice și confirmarea evidentelor contabile).
Metoda are la baz ă descentralizarea economic ă măsurată în
etalon bă nesc.
Tipurile de bugete implicate în procesul specific de
management sunt: bugetul conti nuu, bugetul periodic, bugetul-
proiect, bugetul pe responsabilit ăti (compartimente, sectoare),
bugetul operational, bugetul fix sau variabil.

6.24. Management de tip creativ

Se referă la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte
de înnoire (adoptive) la evolutia exigen șelor. Schimbarea se
realizează original.
Firma este purt ătoarea unui proiect de înnoire, iar
eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt
maximizate.

6.25. Îndrumar pentru verificare/autoverificar

Sinteza unităț ii de învățare 6
Metoda de Management (MM) reprezint ă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee și
instrumente, care indic ă maniera (felul) în care se desf ășoară anumite func ții ale conducerii pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Metoda de Management (MM) con ține:

cel două (principii și reguli) se asociază cu
tehnici, instrumente și procedee. → principii
→ reguli
Clasificarea metodelor de conducere înseamn ă gruparea acestora pe func ții ale conducerii:

I.– metode care vizeaz ă ansamblul procesului de conducere:
1. metoda managementului prin obiective;
2. metoda managementului prin bugete;
3. metoda managementului prin excep ții;
4. metoda managementului prin proiecte; 5. metoda managementului prin rezultate (produse);
6. metoda managementului prin motivare în munc ă (participativă ).
II. – metode care vizeaz ă cu prioritate o func ție a conducerii:
1. metoda managementului prin extrapolare;
2. metoda managementului prin scenarii; 3. metoda managementului prin delegare; 4. metoda managementului prin Brainstorming (furtuna creierului);
5. metoda managementului prin ședințe;
6. metoda managementului prin diagnosticare.

• Metoda managementului prin obiective (MpO) = ansamblul activit ăților unei firme prin care se indic ă
importanța stabilirii obiectivelor (stabilirea obiectului de activitate atât la nivelul firmei, cât și la nivelul
compartimentelor ș i la nivelul fiec ărui salariat).
Această metodă a apărut în SUA, dup ă cel de-al II-lea R ăzboi Mondial.
La baza managementului prin obiective se află următoarea premisă :
Eficacitatea unei firme depinde de întrep ătrunderea obiectivelor sistemului cu obiectivele subsistemelor,
ceea ce implic ă o corelare strâns ă între obiective – rezultate – recompense (sanc țiuni) în plan global ⇒
atributul de baz ă al metodei.
Metoda presupune respectarea unor caracteristici opera ționale esen țiale, precum:
• stabilirea unui sistem de obiective pentru firm ă (cunoscute până la nivelul executan ților);
• conducătorii și subordona ții discută, modifică, îmbină sarcinile ajungând la un acord comun și iau
deciziile asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite la nivelul compartimentelor;
• se urmărește ca întregul personal s ă participe la fundamentarea obiectivelor în a că ror realizare s ă fie
nemijlocit implicat;
• se individualizeaz ă bugetele de cheltuieli pe sectoare de activit ăți productive (pe compartimente,
activități);
• se prevede instituirea unui sistem continuu de control și de identificare a abaterilor de la obiectivul
propus;
93

94• corelarea recompenselor și sancțiunilor materiale cu rezultatele efective ob ținute;
• au loc muta ții în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea angaja ților față de obiectivele firmei
(antrenarea pozitiv ă a salaria ților în realizarea, îndeplinirea obiectivelor firmei, la care s ă se adauge
creativitate, ini țiative).
Aplicarea metodei presupune câteva cerin țe din partea conduc ătorilor, precum:
– să defineasc ă exact rezultatele a șteptate de la subordona ți (decizia asupra rezultatelor s ă fie clară,
oportună , eficientă, fundamentat ă științific);
– să stimuleze îmbună tățirea permanent ă a rezultatelor;
– să-și instruiasc ă subordona ții pentru sarcini viitoare;
– să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordona ților (salarii, prime);
– să îmbunătățească continuu fluxul informa țional.
Avantajele metodei:
– minimizeaz ă caracterul oficial al rela ției conduc ător – subordonat;
– se bazeaz ă pe o viziune optimist ă a motivației angajării în munc ă (responsabilit ățile individuale);
– presupune încurajarea unui s til de conducere democratic;
– încurajeaz ă inițiativa subordona ților;
– conducătorii nu-și lasă subordona ții să ia decizii singuri și invers (nici conduc ătorii nu iau decizii f ără
consultarea subordona ților).
Dezavantajele metodei :
– posibilitatea de angajament al unor angaja ți care preferă să ia ei înșiși decizii pentru care nu au
competență;
– dificultatea cre ării și menținerii unui climat de încredere.

Metoda managementului prin excep ție (MpE).
A fost conturat ă de F. Taylor și are la baz ă o concep ție strâns legată de sistemul informa țiilor, al
divizării problemelor și al deciziilor în cadrul procesului de management (deci impune interven ția
conducătorului de la diferite niveluri, în rezolvarea unor cazuri de excep ție prin care trece firma).
Ținând seama de nivelurile de conducere din cadrul unei firme, metoda prin excep ție se regăsește în
două categorii ac ționale:
– atunci când problematica și deciziile corespunz ătoare ce trebuie luate sunt considerate conven țional
ca fiind normale (în care subalternii sunt cei care iau decizia);
– atunci când problematica și deciziile corespunz ătoare ce trebuie luate sunt excep ționale (în care
decizia este luat ă numai de c ătre conduc ătorii firmei). Această variantă presupune interven ția managerilor
(conducătorilor) numai în condi ții de excep ție.
Deci, managerii se ocup ă numai de probleme complexe sau de excep ții, presupunând c ă personalul este
bine calificat, competent func ției pe care o îndepline ște fiecare subiect.
Cu cât abaterile sunt mai complexe cu atât acestea se rezolv ă la un nivel managerial mai înalt. MpE
presupune un sistem informa țional și unul decizional caracterizeaz ă de siguran ță. Fiecare nivel de conducere
trebuie s ă acț ioneze clar, precis în condiț iile delimitate ale deleg ării sarcinilor, competen țelor,
responsabilităț ilor și răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii.
Plasarea în câmpul productiv al fiec ărui angajat se face după competen ță (mai ales a celor afla ți în
posturi cheie).
Avantajele metodei MpE constau în:
– utilizarea mai eficient ă a timpului cadrelor de conducere;
– reducerea frecven ței luă rii deciziei;
– utilizarea superioar ă a personalului de conducere;
– sesizarea situa țiilor negative și urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie din firm ă.
Dezavantajele metodei MpE constau în:
– metoda poate crea impresia unei st ări de stabilitate a firmei (când de fapt, în practic ă, aceasta
nu există) nu reliefeaz ă aspectele legate de comportamentul angaja ților;
– riscul netransmiterii unor devia ții semnificative (a propag ării erorilor) în condi țiile când
variațiile factorilor interni difer ă de la un ciclu de produc ție la altul;
– necesitatea cre ării unui sistem complex de observare și raportare.

95
Concepte și termeni de re ținut

– metoda;
– management prin excep ție;
– management pe baz ă de obiective;
– management prin delegarea autorit ății;
– management pe baz ă de informare si comunicare;
– management pe baz ă de participare;
– management pe baz ă de sistem;
– management pe baz ă de rezultate;
– managementul pe baz ă de strategii;
– managementul pe baz ă de performan țe;
– managementul inovativ-intuitiv; – management de tip constructiv; – management de tip comparat;
– management de tip aplicativ;
– management ecosistemic; – management prin risc minimizat; – management prin programe; – management prin produs;
– management prin bugete;
– management de tip creativ.
Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Definirea noț iunii de metod ă.
2. Prezentarea metodelor de management. 3. Ce reprezint ă riscul în management.
4. Care sunt metodele cele mai folosite într-o firm ă.
5. Ce reprezint ă managementul prin bugete pentru o întreprindere.
6. Managementul participativ este eficient pentru o firm ă.
7. Care sunt tipurile de bugete implicate în procesul specific de management al unei
întreprinderi.
8. De ce previziunea strategic ă oferă un cadru unitar de ac țiune la toate nivelurile ierarhice de
conducere ale unei firme.
9. Care sunt
avantajele aplicării metodei de conducere prin excep ție
10. În ce condiț ii se înlocuiesc obiectivele realizate de firme cu altele noi.

96

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Distorsiunea reprezint ă:
a) supraânc ărcarea canalelor de comunica ție;
b) modificarea par țială, neintenț ionată a conținutului unei informa ții;
c) frecven ță impusă;
d) abateri de la modula ție.

2. Filtrajul reprezint ă:
a) modificarea par țială sau totală a conținutului informa ției;
b) prelucrarea hiperbolizată a informa ției viitoare;
c) feed-back.

3. Redundan ța reprezint ă:
a) înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetat ă a unor informaț ii;
b) stocarea peste limite a informa țiilor;
c) stocarea sub limite a informa țiilor.
4. Informa ția endogenă reprezint ă:
a) o categorie de date și elemente strict necesare numai în exteriorul firmei (informa ția născută în
exterior);
b) o categorie de date și elemente strict necesare numai în interiorul firmei (informa ția născută în
interior);
c) o categorie de date și elemente strict necesare pentru lichidarea redundan ței.
5. Circuitele informa ționale productiv-economice într-o firm ă pot fi:
a) electrice; b) periodice;
c) verticale;
d) comemorative; e) ocazionale; f) nesesizabile; g) orizontale.

6) Starea sistemului este definit ă de:
a) circuitele ecologice; b) mulțimea de valori pe care le au variabilele ce caracterizeaz ă conexiunile
la un moment dat;
c) retroversiune.

97
7. Valoarea de comandă reprezint ă:
a) sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial; b) valoarea produc ției din stoc;
c) valoarea fondurilor fixe în cadrul firmei.

8. Nerecurgerea la delegare de c ătre manageri este o consecin ță a următoarelor
Restricții de ordin subiectiv:
a) teama de a pierde controlul activit ăților în ansamblu;
b) teama de a pierde capitalul de simpatie;
c) teama de a s ărăci;
d) teama c ă delegarea ar fi un semn de sl ăbiciune;
e) nesesizarea aglomer ării în afluxul de probleme noi.

9. Programele într-o firm ă se referă la orizontul de timp:
a) oră;
b) săptămână;
c) an; d) decadă;
e) schimb; f) zi;
g) deceniu.
10. Strategiile se focalizeaz ă pe durate de timp precum:
a) până la 8 ani;
b) până la 10 ani;
c) până la 5 ani;
d) de la o lun ă.

98
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Fundaț iei România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 7

TEHNICI DE MANAGEMENT

Cuprins:

7.1. Introducere
7.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
7.3. Conținutul unit ății de învățare
7.4. Stimularea creativit ătii personalului
7.5. Cercet ările operationale în management
7.6. Tipuri de probleme decizionale soluti onate cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor 7.6.3. Probleme stochastice 7.6.4. Probleme de reînnoire și fiabilitate
7.6.5. Probleme de programare dinamic ă
7.6.6. Probleme de ordonantare și de coordonare
7.6.7. Probleme de drumuri în retele 7.6.8. Probleme de cáutare 7.6.9 Consulting-ul ca actiune managerialá 7.6.10. Tabelul decizional 7.6. 11 Tabloul de bord
7.6.12. Ș edinta
7.6.13. Diagnosticarea
7.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

7.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate aspectele de baz ă introductive
privind tehnicile de management . În activitatea de organizare și
conducere a unei firme se folosesc tehnici de conducere, întrucât managerii sunt cei care trebuie s ă soluționeze concret problemele ce
apar la nivelul firmei pe c ăi specifice.

99

7.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
• Definirea no țiunii de tehnic ă de management ;
• Evidențierea deosebirilor dintre metode și tehnici de
management;
Asimilarea con ținuturilor și performan țelor aferente tehnicilor
moderne de management.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

7.3. Conț inutul unităț ii de învățare

7.4. Stimularea creativit ătii personalului

a) BRAINSTORMING -UL sau „asaltul de idei” se bazează pe
emiterea unui num ăr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a
unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optim ă).
Regulile de desf ășurare a brainstorming -ului sunt:
– determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul
sesiunii; – asigurarea unui loc corespunz ător pentru ședinte;
– selectionarea participan șilor;
– expunerea clar ă și concisă a problemei pentru care se solicit ă
solutii; – admiterea și solicitarea formul ării de idei neobi șnuite,
îndrăznete;
– neadmiterea exprim ării nici unui fel de aprecieri, judec ăti critice a
ideilor enuntate.
b) SINECTICA
În procesul inovă rii, creatorii trec prin faze, st ări critice ș i functii
diferite în generarea și concretizarea noului.
Cunoașterea fazelor determin ă amplificarea capacit ătii creatoare a
indivizilor ș i grupurilor atât în creatia individual ă, cât și în cea colectiv ă.
Între creatia din diferite domenii, știintific, tehnic, organizatoric etc.,
nu există diferente fundamentale.
Derularea sinecticii simuleaz ă procesele creative spontane astfel:
– transform ă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroas ă,
analiza și reformularea problemei supuse procesului inovator;
– efectueaz ă legături între problema supus ă inovă rii și sarcina
actuală a creatorilor; – asigur ă expansiune de noi idei
referitoare la problema abordat ă.

100

101man
sistemelor”, „cercetarea
sist
or solutii care s ă servească mai bine
inte
cipal, din definitia de mai sus rezult ă caracteristicile
unor metode știintifice în concordant ă cu
managementul. c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosit ă pentru generarea
de noi idei, într-o manier ă sistematic ă, prin luarea în considerare a
tuturor combinatiilor posibile între f actori similari, sau între factori
diferiti.
Factorii sau variabilele se plaseaz ă pe orizontal ă și verticală , astfel
realizându-se combinatiile posibile de câte dou ă elemente, chiar dac ă
aparent între ele nu existau leg ături.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
– diagnosticarea domeniului în care se initiaz ă obtinerea de idei noi;
– evaluarea variabilelor semnificative; – realizarea combinatiilor de dou ă sau mai multe variabile cu ajutorul
unei matrice bi sau tridimensionale;
– examinarea combinatiilor (aplicabile în prezent, probabil aplicabile
în viitor, inaplicabile);
– caracterizarea solutiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ constă în obtinerea de idei noi și solutii
pentru probleme pe baza minimiză rii participă rii membrilor grupului.
Orice faz ă a muncii în grup este precedat ă de o fază individual ă în
scris; în cursul fazei muncii în grup, interventiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare component.
e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gândirii intuitive și
al perfection ării acesteia, presupunându-se c ă la baza deciziilor privind
viitorul trebuie s ă se afle, ca o component ă esentială , cunoș tintele și
intuitia speciali știlor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape: – pregătirea și lansarea anchetei;
– efectuarea anchetei;
– prelucrarea datelor obtinute și valorificarea lor în procesul
decizional.

7.5. Cercetările operationale în management

Esenta cercet ărilor operationale const ă în construirea modelelor.
Modelarea matematic ă a surselor productiv-economice ș i
decizionale este o art ă impusă prin metode știintifice, care serve ște
agementului.
Termenul de „cercetare operational ă” a fost utilizat pentru prima
oară în anul 1939. Atunci, germanii au început atacul aerian asupra
Angliei și conducătorii militari britanici au cerut oamenilor de știintă să
contribuie la o utilizare eficient ă a radiolocatoarelor. Grupele de lucru
erau arondate unui ofiter ce activa în sectorul operatiilor de lupt ă, iar
activitatea acestor grupe a început să fie cunoscut ă sub denumirea de
„cercetare operatională ” sau „analiz ă operational ă”, „evaluarea
operatiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea
emelor”, respectiv „management science”.
Cercetarea operatională era utilizată pentru:
– aplicarea metodelor știintifice de c ătre o echipă interdisciplinar ă;
– studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate
(om-mașină), cu scopul obtinerii un
resele organizatiei în ansamblu.
În prin
următoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea

1027.6.Tipuri de probleme decizionale solutionate
cu ajutorul cercetarii operationale
7.6.1. Probleme de alocare
Acest tip de probleme se refer ă la felul cum trebuie împă rtite
resursele disponibile între activit ătile ce se vor executa. Ele se exprim ă
cu ajutorul unei matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se
regăsesc în programarea liniar ă, când cheltuielile, cantit ătile de resurse
disponibile ș i cantitătile necesare sunt cunoscute.
Programarea parametric ă oferă o analiza a stabilitătii solutiei.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
– alocarea echilibrată ;
– alocarea neechilibrat ă;
– repartizarea;
– transportul; – distributia; – alocarea general ă.
Problema de alocare liniar ă se reduce la maximizarea unei functii
liniare, variabilele fiind obligate s ă satisfacă anumite restrictii, în egal ă
măsură liniare.
7.6.2. Probleme de teorie a stocurilor
Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, constituie
o rezervă . Când resursele sunt materiale, rezerva este denumit ă stoc.
O problem ă de teorie a stocurilor există atunci când cantitatea
resurselor poate fi controlat ă și costul descre ște pe măsură ce stocul
crește.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale. Variabilele ce pot fi controlate se refer ă la:
– cantitatea intrat ă în stoc;
– frecventa sau momentul achizitiilor; – gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnific ă elementele de cost, și anume:
– cheltuielile de stocare;
– cheltuielile administrative și de evident ă;
– cheltuielile de manipulare; – cheltuielile de înmagazinare; – impozite și asigurări;
– deprecieri, deterior ări și uzură morală;
– costuri de penurie; – cheltuielile datorate vari atiei ritmului de productie;
– pretul de achizitie sau cheltuielile directe de productie; – timpul de livrare;
– cantitatea livrat ă.
7.6.3. Probleme stochastice
În diferite situatii, cererea nu este cunoscut ă precis, iar productia nu
poate demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea unui stoc tampon.
Strategiile prev ăd examinarea continu ă a stocului și lansarea de
comenzi de reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge
un nivel determinat al productiei, respectiv al volumului stocat.

103Managerii urm ăresc, de regul ă, obtinerea unei bune aproximatii, care
să fie ușor de calculat și de aplicat în fluxul productiv-economic de
ansamblu al firmei.
7.6.4. Probleme de reînnoire și fiabilitate
Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura
exploatării și învechirii lui.
În unele situatii, trebuie luate deci ziile de reparare sau înlocuire a
echipamentelor. Problemele de optimizare în domeniu prev ăd:
– urmărirea function ării utilajelor principale, care au termen indefinit
de operationalitate;
– determinarea naturii echipamentelo r care trebuie înlocuite înainte
de ieșirea lor din functiune;
– formalizarea unei scheme de întretinere preventiv ă (diminuarea
posibilitătii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca
notiune sinonim ă cu siguranta în functionare, care în cazul problemei de
fată trebuie maximizată .
7.6.5. Probleme de programare dinamic ă
Încercarea de obtinere simultan ă a valorilor optime pentru toate
variabilele unui model este dificil ă. Ca atare, este util ă descompunerea
problemei, fiecare cu un num ăr mai redus de subprobleme. Aceast ă teză
stă la baza program ării dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intră în uzanta aplicativ ă a cercetărilor
operationale
Determinarea deciziei optime se realizeaz ă începând cu nodurile
finale, prin deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real, până
se ajunge la nodul initial.
7.3.6. Probleme de ordonantare și de coordonare
Problemele de ordonantare reprezintă modele a c ăror solutii sunt
apreciate dup ă criterii, precum:
– minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei
lucrări și terminarea ultimei lucr ări);
– minimizarea întârzierii totale (timpul termin ării efective a lucr ării,
minus timpul planificat de terminare a lucr ării);
– minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucr ării
celei mai întârziate); – minimizarea cheltuielilor de stocare;
– minimizarea costului întârzierii.
Problemele simple de ordonantare se rezolv ă folosind diagrama
Gantt.
7.6.7. Probleme de drumuri în retele
Acest tip de probleme se întâlneș te îndeosebi în transporturi și
comunicatii.
O retea este definit ă ca o multime de noduri sau puncte, care sunt
legate prin linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod (originea) la altul (destinatia) se nume ște drum.
Arcele unei retele sunt orientate într-un sens sau în ambele sensuri.
Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii lui, sau prin distanta dintre extremit ătile sale.
O problem ă de drumuri const ă în determinarea unui drum care leag ă
două sau mai multe noduri, minimizând sau maximizând o anumit ă
măsură a eficientei drumului, care este în functie de m ărimile ata șate
arcelor (în mod uzual, suma lor).

7.6.8. Probleme de cáutare
Căutarea în management reprezint ă un proces extrem de general. Ea
apare în orice situatie când se pune problema obtinerii de informatii.
În problemele de c ăutare se manifest ă cel putin dou ă tipuri de erori:
1. de observatie;
2. de selectie.
Dacă se intentionează reducerea erorilor de selectie, trebuie crescute
cele de observatie, și invers.
În căutare, apar dou ă tipuri de costuri:
1. al operatiei propriu-zise de c ăutare;
2. al erorilor.
Costul operatiei de c ăutare are trei componente:
a) cheltuieli fixe (de organizare);
b) cheltuieli pentru efectuarea operatiilor;
c) cheltuieli pentru prelucrarea și interpretarea informatiilor
obtinute.
7.6.9. Consulting-ul ca actiune managerialá
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea
riguroasă a elementelor specifice, consacrate.
Producătorul ar trebui s ă aducă pe piată o marfă mai nouă , mai bun ă,
eventual mai ieftin ă, însă, în orice caz, profitabilă . Sunt firme care
anuntă că produsele lor sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.
Reactiile întreprinderilor ce au intentia de a cump ăra astfel de
produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate s ă poată cuprinde ș i
stăpâni acest aspect al cerintei produc ătorului (cum este o astfel de
situatie de achizitie), aceasta apeleaz ă la o consultare. Necesitatea de mai
sus a creat o nouă marfă – serviciile – și un nou comer ț – cel invizibil.
Acest comerț este concretizat prin: brevete, licente, know-how,
engineering sau consulting .
7.6.10. Tabelul decizional
Se foloseș te în situatii când deciziile se refer ă la obiective sau
conditii multiple repetitive.
Tabelul de mai jos reprezint ă o formă evoluată a schemelor bloc.

Fig. 9 – Structura modelului de tabel decizional

Tabelul este structurat în cadrane (fig. 9):
– cadranul l, stânga sus, cuprinde cerintele pentru elaborarea deciziei
(Ac);
– cadranul II, stânga jos, cuprinde suma actiunilor pentru realizarea
obiectivelor (Ao);
– cadranul III, dreapta sus, înscr ie combinatiile între cerinte și
obiective (Cco);
104

105- cadranul IV, dreapta jos, insereaz ă actiunile necesare concretiz ării
combinatiilor obiective-cerinte (a lternativele decizionale) (D).
7.6.11. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-
o formă sinoptică, prestabilit ă, referitoare la principalele rezultate ale
firmei.
În practic ă sunt identificate:
– tablouri de bord restrânse (informatii zilnice);
– tablouri de bord complexe (inform ări mai ample);
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
– consistent ă (integralitate) – cuprinderea de informatii relevante
sintetice, exacte, veridice;
– rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord s ă fie
riguroase, evidentiind real fenomenele economice);
– agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de
sintetizare); – accesibilitatea (structura clar ă, explicită a informatiilor);
– echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele și
procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., în propor șii și ponderi
corespunz ătoare gradului de reg ăsire a acestora în realitatea firmei);
– expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de
vizualizare adecvate);
– adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbă ri în activit ătile firmei).
Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt:
• amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
• rationalizarea utiliz ării timpului de lucru al managerilor;
• sporirea responsabilit ătii managerilor;
• abordarea informatiilor de management, într-o viziune sistemic ă;
• asigurarea operativit ătii și calitășii ridicate a raport ărilor;
• folosirea de criterii adecvate de apreciere a contributiei
salariatilor;
• obtinerea rezultatelor firmei.
7.6.12. ș edinta
În principal, ședinta reprezint ă reuniunea mai multor persoane,
pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind
puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
Ședintele pot fi:
de informare;
de decizie; de armonizare; eterogene.
Etapele ședintei sunt:
a) pregătirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea ședintei se va face la ora comunicat ă participantilor. Se
prezintă clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint și
pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductiv ă este de 1-2 minute.

Desfáșurarea ședintei presupune sublinierea ideilor noi, a solutiilor
eficiente. Este stimulat ă participarea activ ă la discutii a celor prezenti.
Se evită momentele de tensiune și divagatiile de la subiect.
Ședintei i se imprim ă un ritm pentru încadrarea în durata stabilită ,
concomitent cu realizarea scopurilor urm ărite.
7.6.13. Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operatia, având
același nume în medicin ă.
Într-o prim ă fază, managerul exercit ă sarcinile de control-evaluare ce
revin propriei persoane în munca de conducere ș i organizare.
O investigare corect ă, realistă a organismului firmei conduce la
concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ,
referindu-se la situatii și activități curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestat ă de un grup de speciali ști
manageri înseamn ă examinarea unor situatii și activităti complexe.
Echipa multidisciplinară identific ă punctele forte și cele slabe ale
domeniului analizat.
Sunt evidentiate cauze ș i se emit recomandă ri corective sau de
dezvoltare. Calitatea diagnosticului este dependent ă de măsura în care s-
au identificat atotcuprinz ător cauzele generatoare de disfunctionalit ăti.
Recomand ările trebuie corelate cu cauzele identificate.
În analiza diagnostic se remarc ă participarea drept caracteristic ă
specifică, în echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utiliz ării metodei diagnostic ării (fig. 10) au în
vedere startul (stabilirea domeniului investigat) și finalul (recomand ări).
Prin tehnica diagnostic ării se asigur ă baza de presiune pentru
elaborarea programelor de dezvoltare a firmei și se preîntâmpin ă aparitia
disfunctionalit ătii.

Fig. 10. Etapele procesului diagnostic ării firmelor

Pentru buna desfășurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:
1) întocmirea de c ătre manager a unei fi șe cu principalele
caracteristici tipologice ale firmei în care îi desf ășoară activitatea;
2) identificarea datelor semni ficative care definesc cadrul
conceptual în care actioneaz ă managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sintez ă (aspecte constante,
cauze care le genereaz ă, măsuri preconizate, imediate și de perspectivă )
și a unui program de implementare (actiunea-m ăsura, tipul m ăsurii,
rezultate a șteptate, resurse necesare, etape de realizare, r ăspunsuri de
executie, termene, tehnici și metode de conducere a implement ării
pentru fiecare m ăsură).

106

7.7. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 7

Stimularea creativit ătii personalului se poate realiza prin urmtă toarele procedee:
• Brainstorming -ul sau „asaltul de idei” – se bazează pe emiterea unui num ăr cât mai mare de
idei privind modul de rezolvare a unei problem e (prin combinarea lor se va obtine solutia optim ă).
• Sinectica – simuleaz ă procesele creative spontane astfel:
– transform ă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroas ă, analiza și reformularea problemei
supuse procesului inovator;
– efectueaz ă legături între problema supus ă inovă rii și sarcina actual ă a creatorilor; – asigur ă
expansiune de noi idei refe ritoare la problema abordat ă.
• Matricea descoperirilor – este folosită pentru generarea de noi idei, într-o manieră
sistematic ă, prin luarea în considerare a tuturor combina tiilor posibile între factori similari, sau între
factori diferiti.
• Metoda Delbecq – constă în obtinerea de idei noi și solutii pentru probleme pe baza
minimizării participă rii membrilor grupului.
• Metoda Delphi – se bazeaza pe principiul gândirii intuitive și al perfection ării acesteia,
presupunându-se c ă la baza deciziilor privind viitorul trebuie s ă se afle, ca o component ă esentială ,
cunoștintele și intuitia speciali știlor în domeniul respectiv.
Esenta cercet ărilor operationale const ă în construirea modelelor.
Modelarea matematic ă a surselor productiv-economice și decizionale este o art ă impusă prin
metode știintifice, care serve ște managementului.
Cercetarea operatională este utilizată pentru:
– aplicarea metodelor știintifice de c ătre o echipă interdisciplinar ă;
– studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate (om-ma șină), cu scopul
obtinerii unor solutii care s ă servească mai bine interesele organizatiei în ansamblu.
În principal, din definitia de mai sus rezult ă caracteristicile urm ătoare:
• abordarea de ansamblu a problemelor;
• utilizarea unor echipe interdisciplinare;
• aplicarea unor metode știintifice în concordant ă cu managementul.
Tipuri de probleme decizionale solutionate cu ajutorul cercetarii operationale:
• Probleme de alocare – se refer ă la felul cum trebuie împă rtite resursele disponibile între
activitătile ce se vor executa. Ele se exprim ă cu ajutorul unei matrice.
• Probleme de teorie a stocurilor – exist ă atunci când cantitatea resurselor poate fi controlat ă și
costul descre ște pe măsură ce stocul cre ște.
• Probleme stochastice – presupun examinarea continu ă a stocului și lansarea de comenzi de
reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se atinge un nivel determinat al productiei,
respectiv al volumului stocat.
• Probleme de reînnoire și fiabilitate – acoper ă deciziile de reparare sau înlocuire a
echipamentelor
• Probleme de programare dinamic ă – folosite pentru obtinerea simultană a valorilor optime
pentru toate variabilele unui model
• Probleme de ordonantare și de coordonare- reprezint ă modele a c ăror solutii sunt apreciate
după criterii, precum:
– minimizarea timpului total
– minimizarea întârzierii totale
107

108- minimizarea întârzierii maxime
– minimizarea costului întârzierii.
• Probleme de drumuri în retele – întâlnite îndeosebi în transporturi și comunicatii.
• Probleme de cáutare – apar în orice situatie când se pune problema obtinerii de informatii.
Operatiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea riguroas ă a elementelor
specifice, consacrate.
Reactiile întreprinderilor ce au intentia de a cump ăra produse sau servicii mai bune și mai
scumpe sunt diferite. Pentru ca o unitate s ă poată cuprinde ș i stăpâni acest aspect al cerintei
producătorului (cum este o astfel de situatie de achizitie), aceasta apeleaz ă la o consultare. Necesitatea
de mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – și un nou comer ț – cel invizibil.
Acest comer ț este concretizat prin: brevete, licente, know-how, engineering sau consulting .
Tabelul decizional se folosește în situatii când deciziile se refer ă la obiective sau conditii
multiple repetitive.
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-o form ă sinoptică,
prestabilit ă, referitoare la principalele rezultate ale firmei.
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
– consistent ă (integralitate) – cuprinderea de informa tii relevante sintetice, exacte, veridice;
– rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord s ă fie riguroase, evidentiind real fenomenele
economice);
– agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare); – accesibilitatea
(structura clar ă, explicită a informatiilor);
– echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele ș i procesele economice, tehnice,
sociale, politice .a., în propor șii și ponderi corespunz ătoare gradului de reg ăsire a acestora în realitatea
firmei);
– expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate); – adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimb ări în activit ătile
firmei).
Ședinta reprezint ă reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub
coordonarea unui manager, fiind puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
Ședintele pot fi:
• de informare;
• de decizie;
• de armonizare;
• eterogene.
Etapele ședintei sunt:
a) pregătirea;
b) deschiderea;
c) derularea;
d) finalizarea.
În management, diagnosticarea conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea are caracter individual, operativ, referindu-se la situatii și activități curente.
Pentru buna desfășurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:
• întocmirea de că tre manager a unei fi șe cu principalele caracteristici tipologice ale firmei în care
îi desfășoar ă activitatea;
• identificarea datelor semnificative care defi nesc cadrul conceptual în care actionează managerii
firmei respective;
• elaborarea unui tablou sinoptic de sintez ă.

109Concepte și termeni de re ținut

– tehnica;
– stimularea creativit ății;
– brainstorming;
– sinectica;
– matricea descoperirilor; – metoda Delbeq, metoda Delphi; – cercetă ri operaționale;
– alocare;
– teoria stocurilor;
– probleme stochastice;
– analiză operațională;
– evaluarea opera țiilor;
– analiza sistemelor;
– evaluarea sistemelor;
– cercetarea sistemelor;
– reînnoire ș i fiabilitate;
– programare dinamică ;
– ordonan țare si de coordonare;
– drumuri în re țele;
– căutare;
– consulting; – tabelul decizional; – tabloul de bord; – ședința;
– analiza-diagnostic.
Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Prezenta ți modul de desfășurare al tehnicii de Brainstorming.
2. Analiza ți modul în care opereaza sinectica asupra proceselor creative spontane.
3. Care este scopul cercet ărilor opera ționale ?
4. Identifica ți activitățile care pot forma obiectul unor probleme de alocare.
5. Care este domeniul de utilizare al problemelor de reînnoire și fiabilitate ?
6. Care sunt rezultatele ob ținute prin solu ționarea problemelor de ordonan țare și de
coordonare?
7. Sub ce form ă se regăsește consulting-ul managerial în climatul economic ?
8. Prezenta ți structura unui tabel decizional.
9. Care sunt cerin țele ce trebuie respectate pentru ca un tabel de bord s ă fie util ?
10. Care sunt etapele care trebuie pa rcurse în procesul de diagnosticare ?

110

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Funcțiile principale în administrarea industrial ă, productiv-economic ă în plan general,
sistematizate de H. Fayol sunt:
a) controlul; b) previziunea;
c) revizuirea;
d) organizarea; e) reanalizarea; f) coordonarea; g) comanda.

2. Coordonarea poate fi: a) unică;
b) bilateral ă;
c) nearborescent ă;
d) multilateral ă (între un sef si mai mul ți subordona ți).
3. Sistematizarea și organizarea autorităț ii înseamn ă:
a) managementul resurselor umane; b) crearea de putere; c) alocarea de putere;
d) managementul resurselor materiale.
4. Stabilitatea se realizeaz ă prin:
a) redistribuire; b) perfecționarea structurii (autoorganizare si instruire);
c) reabilitare;
d) homeostaz ă;
e) structurare;
f) echilibru. 5. Stabilitatea dinamic ă adoptivă se realizeaz ă prin:
a) feed-back;
b) viziuni moderne;
c) autoorganizare; d) reamplasă ri;
e) autoreglare.

6. Schema opera țională a actului de conducere este compus ă din diferite momente, dintre care în
principal se re țin:
a) informa ția;
b) redirec ționarea;
c) transmitan ță;
d) decizia.

111
7. Fazele principale pentru luarea deciziilor sunt: a) realizarea deciziei propriu-zise; b) distorsiunea deciziei; c) entropie.

8. Managementul pe baz ă de obiective se referă la:
a) iterarea deciziei; b) repartizarea obiectivelor programate pe executan ți;
c) reiterarea func țională.

9. Managementul prin excepț ie se bazeaz ă pe:
a) selecția abaterilor;
b) selecția realizărilor;
c) selecția resurselor umane.

10 Managementul prin delegarea autorit ății se bazeaz ă pe:
a) autoritate optim ă;
b) autoritate excesiv ă;
c) autoritate operativ ă.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.

1125. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 8

SISTEMUL INFORMA ȚIONAL AL FIRMEI

Cuprins:

8.1. Introducere 8.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
8.3. Conținutul unit ății de învățare
8.4. Terminologie generală în transmisia informa țiilor productiv-economice
8.5. Comunicarea managerial ă
8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii în cadrul unei firme 8.7. Sistemul managerial informational-decizional al unei firme
8.8. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

8.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă introductive
legate de terminologia general ă în transmisia informa țiilor productiv-
economice, respectiv no țiuni legate de comunicarea managerial ă.
Este prezentat sistemul managerial informa țional-decizional al
unei firme.

8.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea sistemului informa țional al firmei;
Însușirea terminologiei generale în transmisia informatiilor
productiv-economice;
Explicarea con ținutului și formelor de comunicare
managerial ă;
Delimitarea timpului de conducere.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

113

8.3. Conț inutul unităț ii de învățare

8.4. Terminologie general ă în transmisia informa țiilor
productiv-economice

Informația fiind un mesaj, o comunicare sau o știre se refer ă la
producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la
situațiile, condi țiile și dimensiunile manifestă rii acestora. Natura
evenimentelor este divers ă: economic ă, socială , ecologic ă etc.
Informațiile trebuie s ă îndeplineasc ă diferite condi ții pentru a fi
eficiente și operative în procesul decizional: 1) să fie veridice; 2) să
fie exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6)
să aibă o vârstă cât mai redus ă; 7) să fie transmise celor interesa ți cu
frecvență rațională; 8) să aibă fiabilitate corespunz ătoare; 9) să aibă
dublu caracter: obiectiv (con ținut intrinsec) și subiectiv (exprimat
prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diploma ției).
Informațiile analitice semnaleaz ă fapte ș i evenimente culese
direct de la surse, f ără nici o interven ție.
Informațiile sintetice exprimă situații rezultate din confrunt ări
cu alte informa ții, generaliz ări, interpret ări .a.
Semnalul, într-o accep ție largă, este o manifestare fizic ă
propagată prin mediul productiveconomic dat. De regul ă, noțiunea de
semnal se utilizeaz ă într-un sens mai restrâns, excluzând
manifestările care afecteaz ă procesul de transmisiune și care se
numesc perturba ții.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei re țineri particulare
din ansamblul de idei, imagini. Datele care trebuie transmise (secvențe) dintr-un mesaj constituie, la rândul lor, prin compunere, un
mesaj.
Între sursă (partenerii din mediul local) și utilizare (firma),
mesajul sufer ă, în general, transform ări al căror rezultat constituie un
semnal – în sens restrâns.
Sursa este reprezentat ă de mecanismul prin care din mul țimea
mesajelor posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destina ția finală la care trebuie
să ajungă mesajul respectiv.
Canalul (sau calea ) este reprezentat de totalitatea mijloacelor
destinate transmisiunii sem nalului. Prin mijloace se în țeleg atât
aparatura, cât și mediul prin care se efectueaz ă transmisiunea. În
general, prin mediu se pot transmite semnale aparț inând mai multor
căi.
Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal,
cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu con ținut extins prin acela și mediu. Scopul
secundar al modula ției este de a spori eficienț a transmisiunii prin
micșorarea erorilor (reducerea frecven ței aducerii la cuno ștință în
firmă a con ținutului unor evenimente productiv-economice,
percepute nerelevant de c ătre conduc ătorii delega ți).
114

115Demodularea este transformarea invers ă modulării. În firm ă,
semnalele primite din exterior sunt transformate în mesaje, care se
supun prelucr ării în sistemul informa țional-decizional.
Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-
un semnal discret, efectuat cu scopul de a m ări eficienț a
transmisiunii.
Decodarea constituie opera ția inversă codării, respectiv
revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunz ător.
Informatia se obține printr-un mecanism de alegere a unui
eveniment dintr-un num ăr de evenimente posibile egal probabile.
Sursele, prin mecanismul de alegere din mul țimea mesajelor posibile
a unui mesaj oarecare, genereaz ă informația (adică sunt surse de
informație productiveconomice).
Perturbarea informalionalei este reprezentat ă de un semnal
care modific ă semnalul productiv-economic aleator util, purt ător de
informație, micsorând cantitatea de informa ție transmis ă.
8.5. Comunicarea managerial ă
Comunicarea scris ă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note
si alte documente bazate pe cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu comunicarea verbală , având avantajul p ăstrării
facile a informa țiilor.
Mesajul scris trebuie s ă fie lizibil, corect, adecvat direc ției de
transmitere, bine gândit. Comunicarea scris ă nu este agreat ă în
suficientă măsură de către manageri, mai ales de cei din domeniul
resurselor umane.
Conținutul si forma neadecvat ă a unei scrisori, erorile de
adresare, greselile gramaticale dintr-un text, tonul si stilul gresit sunt doar câteva din elementele care pot crea o imagine defavorabilă
managerului si firmei pe care o reprezint ă.
Dezavantajele comunic ărilor scrise provin din faptul c ă
necesită un consum mai mare de timp, ceea ce implic ă un număr mai
mare de posturi în realizarea comunic ării, creste costurile prin
cheltuieli cu salarii, materiale, tip ărire, transmitere, depozitare.
Comunicarea oral ă ocupă un loc major în activitatea
managerilor.
Tehnica telefonului trebuie revizuit ă. În multe cazuri, o
problemă se rezolv ă cu mai mult ă usurință si mai economicos prin
telefon decât pe calea coresponden ței.
De pildă, în scopul evit ării risipei de timp, în loc de acel repetat
alo, la apelul telefonic se poate spune numele, cel care apeleaz ă stie
cu cine vorbeste si intră direct în cuprinsul convorbirii f ără alte
introduceri.
O convorbire telefonic ă la mare distan ță este mai puț in
costisitoare. S-a ajuns la concluzia că , totusi, un conduc ător de nivel
mijlociu pierde un an din via ța sa la telefon. Este util a limita
utilizarea acestui mijloc, care r ămâne totusi necesar în comunica ție.
Nu trebuie folosit telefonul când se poate utiliza o întâlnire sau
o notă scrisă. Nu se asteaptă la telefon pân ă se obține legătura. În
prealabil, trebuie s ă fie redactate câteva noti țe despre ceea ce se va
vorbi.
Solicitat la telefon, când lipseste secretara din birou, directorul,
dacă este angajat în lucru cu un vizitator, este preferabil s ă nu
declanseze discu
ția, ci să roage pe solicitant s ă revină cu un telefon

116ulterior. Dac ă sună telefonul când directorul este pe cale s ă înceapă o
sedință, vizită sau convorbire, este bine a nu se r ăspunde, pentru c ă
totul se va petrece în prip ă, stare de tensionare etc.
Când conducerea firmei este receptiv ă, subalternii doresc
totdeauna s ă ajungă aici cu orice neîn țelegere si ar dori s ă stea cât
mai mult de vorbă cu seful lor, care trebuie să dovedească tact, dar si
fermitate, încheind discuț ia când ea si-a atins scopul. Un procedeu
bun este ca acela care conduce să se deplaseze în acest scop la
executant, în biroul acestuia, si la terminarea discu ției să plece.
Numai când directorul este pregă tit pentru o vizit ă de durată si
se află în biroul colaboratorilor se asaz ă, în rest st ă în picioare,
arătând că este grăbit.
Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai în biroul
lor, în acest fel el poate pleca atunci când apreciaz ă că este potrivit.
Subalternii nu trebuie întrerup ți din lucru nici pentru a le adresa
cuvinte de laud ă; o întrerupere de 10 secunde produce o întrerupere
de ritm de cel pu țin 10 minute, dac ă cel din subordine este absorbit de
rezolvarea unor probleme dificile.
Comunicarea non-verbala constituie un instrument eficient,
util pentru exercitarea influen ței. Ea poate fi folosit ă pentru a
„controla”, a interveni, pentru a in spira un grad de respect, pentru a
reține o conformare sau pentru a dezaproba.
Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbal ă. De
exemplu, de la om la om, comunicarea este mai eficient ă decât prin
telefon (10% din comunicare se adaugă ca influen ță în situația de
comunicare fizic ă directă de la om la om).
Din cercet ări semnificative efectuate pe plan mondial rezultă că
majoritatea managerilor consum ă între 50% si 90% din timpul lor de
muncă vorbind cu oamenii. Comunicarea verbal ă în management este
datorată ușurinței și confortului în utilizare. Adresarea verbal ă are ca
obiectiv preponderent convingerea auditoriului, respectiv influen țarea
sau schimbarea modului de a gândi sau de a acț iona al acestuia.
Managerul poate fi pus frecvent în situa ția de a convinge pe:
subordona ți, în legătură cu anumite politici sau proceduri; clien ții
interni sau externi firmei, în leg ătură cu calitatea produselor, ideilor,
propunerilor, proiectelor.
Situații de comunicare non-verbal ă:
a) obișnuinț a de a apăsa ușor nasul cu degetul ar ătător
reprezintă un gest de ostilitate sau reflecție, îndoială sau nesiguranță ;
b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului
degetelor, reprezint ă atitudine îndrăzneață, uneori infatuare .
Persoana este sigur ă de ceea ce afirm ă și sugereaz ă o atitudine de
încredere absolută în sine;
c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de
ei ridică mâinile și privesc persoana printre degete;
d) o pozi ție de ședere relaxat ă, cu mâinile aezate pe ceaf ă,
reprezintă faptul că persoana prive ște de pe pozi ția unui superior, în
opoziție cu nesiguran ța;
e) aezarea bra țelor pe mas ă formând o piramid ă cu antebra țele
reprezintă lipsă de încredere, sentiment de ru șine, de jenă ;
f) clipitul ochilor reprezint ă stare de anxietate;
g) înălțimea persoanei reprezintă forța de influen țare în
comunicare;
h) aspecte personale:

1171. persoana cu complexe de superioritate se remarc ă prin:
− tinde să utilizeze un spa țiu mai mare;
− ține mâinile la ceaf ă pentru a ț ine pe alții la distan ță;
− ocupă tot scaunul;
2. persoanele cu comple xe de inferioritate denot ă reversul
situațiilor de mai sus:
− îii țin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spa țiu cât mai
mic.
i) timpul persoanelor
Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de c ătre:

Superior Subordonat
– întârzie la întruniri – vine la timp
– nu bate la u șă, intră imediat – intr ă bătând la ușă
– lasă un timp între întrebare și – replic ă imediată
răspuns

Cu cât suntem mai importanț i, cu atât re ținem un timp
suplimentar.
j) timiditatea:
− brațele încruciș ate la piept;
− călcâiele uvor încruci șate;
− îii încheie nasturii la haină ;
− vorbește cu mâinile la gur ă.
Alte aspecte ale comunic ării manageriale :
• Economia timpului de conducere poate surveni din modul
cum se cite ște. Din practic ă rezultă că circa 4% din literatura
disponibil ă conține numai 60% din informa ții considerate utile.
Viteza medie de citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F.Kenedy ,
fostul pre ședinte al SUA, citea ș i înțelegea pân ă la o mie de cuvinte
pe minut. Dac ă omul se preg ătește pentru citirea rapid ă, atunci 5-6
mii cuvinte pe minut nu este foarte greu;
• De pildă, pentru controlul opera țiunilor curente, în loc de 5
ore cât i-ar trebui unui manager, calculatorul i-ar r ăpi 5-10 minute;
• Biroul conduc ătorului trebuie ales cu grij ă: nici la mijlocul
forfotei unit ății, lângă ușa de intrare, dar nici izolat. De asemenea,
trebuie să evite num ărul mare de telefoane – unul, dou ă posturi –, și
acestea trecute prin secretariat, f ără prea multe hârtii pe birou, dar
nici acesta s ă nu rămână gol;
• Important ă este organizarea memoriei conducerii (agende,
fide), pentru a evita omisiunile și a nu încărca mult memoria proprie.

8.6. Sistematizarea categoriilor de informatii
în cadrul unei firme

Firma este asaltat ă informațional. În principiu, chiar structura
acesteia favorizeaz ă (dirijat) existenț a și dezvoltarea circuitelor
informaționale populate cu informa ții.
Se identific ă mai multe categorii de informa ții aferente
sistemului analizat la nivel de firm ă, dintre care se enumer ă:
− informația primar ă, constituit ă din date brute sau vagi
(tangențiale);

118− informația de tranzi ție (intermediară ), care reprezint ă
substanța transportat ă sau aflată în deplasare de la emi țător spre
receptor;
− informația orală – are o pondere ridicată în activitatea
productiv-economic ă. În mod specific, urmeaz ă calea transform ării
într-o alt ă categorie, deoarece valorificarea direct ă (finală ) a
informației orale este redus ă. Ea are rol „colector”, respectiv
depozitar temporar de conț inut informa țional;
− informația scrisă – izvorăște din informa ția orală sau din
concepția relatată direct pe suport (scris). Este categoria de informa ție
cea mai folosit ă, dovedindu-se eficient ă și perenă;
− informația audio-vizual ă – în firm ă are un rol intermediar,
ilustrativ, de sugestie pregnant ă sau ca element doveditor în faptele
productiv-economice;
− informația imperativ ă – rezult ă din acțiunile stricte,
respectiv din caracterul urgent și strict necesar de transmitere,
recepție și alocare spre valorificare;
− informația non-imperativ ă – este constituit ă din date și
elemente necesare în interiorul stru cturilor firmei (pentru uz intern)
sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, f ără a se înregistra oferte
(consecin țe) marcante.
În cadrul firmei opereaz ă în acela și timp informa țiile: a)
tehnico-operative; b) de eviden ță; c) statistice. Totodat ă, ca
destinație, informa țiile pot fi pentru: a) cercetarea productiv ă și
dezvoltarea sistemului; b) susținerea activităț ii financiar-contabilitate;
c) referiri la resurse umane.
Circuitele informa ționale productiv-economice pot fi verticale,
orizontale, periodice, ocazionale.
Cel mai adesea se înregistreaz ă o combina ție pozițională care
orientează configura ția spre acoperirea obiectivelor stabilite.

8.7. Sistemul managerial informational-decizional
al unei firme

Esența managementului constă în capacitatea de a ordona
sistemul productiv-economic pe baza informa țiilor, dirijând și
reglementând ac țiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor
prestabilite. Angaja ții găsesc și se regăsesc într-un puternic câmp
informațional.
În sens larg, ca no țiune, informa ția managerială este
considerat ă „ceea ce se comunic ă”. Informa ția este de fapt o noutate
care oferă fapte, fenomene, elemente și tendințe în sfera productiv-
economic ă, până la momentul în care subiectul ierarhic le
recepționează.
Informația pentru management reprezint ă mesajul ce con ține
elemente recunoscute de director, pân ă la momentul luat în
considerare.
Activitatea productiv-economic ă nu poate fi condus ă exclusiv
pe baza intui ției, experien ței, dorin țelor, intenț iilor sau a unor
inițiative spontane.
Informația reprezint ă în procesul decizional, un element
strategic. Nu orice tire reprezint ă informația, ci numai aceea care
înlătură nedeterminarea.

119Studiul informa țiilor se poate realiza prin deducerea unor
caracteristici ale acestora și a unor concluzii de natur ă internă și
externă.
Informațiile productiv-economice interne surprind factorii
endogeni de natur ă politică, economic ă, ai firmei.
Pentru definirea general ă a sistemului informaț ional-decizional
în domeniul productiv-economic, se porne ște de la înf ățișarea
caracteristicilor managementului, ce se reflect ă în procesul de
elaborare, fundamentare ș i implementare a deciziilor ce sus țin
eforturile pentru atingerea unor țeluri.
Informațiile manageriale reflectă starea, situa ția sau condi țiile
de producere a unor evenimente productiv-economice. Aceste
informații sunt numite „de stare”.
Surprinderea acestei informa ții în traseu îi confer ă anumite
caracteristici de tranzi ție (intermediare), ceea ce determin ă o
valorificare în plan productiv-economic în m ăsura în care este
acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea convenit ă ca
obiectiv:
– informa ție finală , care cel mai adesea este considerat ă
convențional într-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou
pentru o nouă variabilă de stare în câmpul informa țional;
– informa ție pe traseu vertical (ascendent/descendent) –
contribuie la configurarea fluxului de date spre top management sau
spre etajele intermediare din structura productiv-economic ă;
– informa ție pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între
instituțiile aceluia și stat) pentru conjugarea eforturilor firmei în
atingerea obiectivelor cu con ținut stabil;
– informa ție internă/externă – reprezint ă intrările și ieșirile de
date din familia institu țională locală a firmelor sau din mediul
productiv-economic de ansamblu;
– informa ție endogenă – eviden țiază categoria de date și
elemente necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia (născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
– informa ție exogenă – reprezint ă acțiunea de externalizare a
informației de sorginte exterioar ă (născută în mediul productiv-
economic de ansamblu);
– informa ție inclusiv ă – semnific ă agresiunea, respectiv
forțarea intră rii de date (elemente) în structura productiv ă stabilă a
unei firme.

1208.8. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 8

Informațiile trebuie s ă îndeplineasc ă diferite condi ții pentru a fi eficiente și operative în procesul
decizional:
1) să fie veridice;
2) să fie exacte;
3) să fie necesare;
4) să fie complete;
5) să fie oportune;
6) să aibă o vârstă cât mai redus ă;
7) să fie transmise celor interesa ți cu frecven ță rațională;
8) să aibă fiabilitate corespunz ătoare;
9) să aibă dublu caracter: obiectiv (con ținut intrinsec) și subiectiv (exprimat prin valoarea lor
pentru factorii de decizie din domeniul diploma ției).
Semnalul, este o manifestare fizic ă propagat ă prin mediul productiveconomic dat.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei re țineri particulare din ansamblul de idei, imagini.
Sursa este reprezentat ă de mecanismul prin care din mul țimea mesajelor posibile se alege într-un
mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi tr ansmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destina ția finală la care trebuie s ă ajungă mesajul respectiv.
Canalul este reprezentat de totalitatea mijlo acelor destinate transmisiunii semnalului
Modularea înseamn ă transformarea unui mesaj într-un semnal, cu scopul de a facilita
transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu con ținut extins prin acela și
mediu.
Demodularea este transformarea invers ă modulării.
Codarea (codificarea) înseamn ă transformarea unui mesaj într-un semnal discret, efectuat cu
scopul de a m ări eficienț a transmisiunii.
Decodarea constituie opera ția inversă codării, respectiv revenirea de la semnalul discret la
mesajul continuu sau discret corespunz ător.
Informatia se ob ține printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un num ăr de
evenimente posibile egal probabile.
Comunicarea managerială are 3 forme:
1. comunicare scris ă
2. comunicare oral ă
3. comunicare non-verbal ă
Comunicarea scris ă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente bazate pe
cuvântul scris. Are un grad ridicat de exactitate în raport cu comunicarea verbal ă, având avantajul
păstrării facile a informa țiilor.
Comunicarea oral ă ocupă un loc major în activitatea managerilor.
Comunicarea non-verbal ă constituie un instrument eficient, util pentru exercitarea influen ței. Ea
poate fi folosit ă pentru a „controla”, a interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reț ine o
conformare sau pentru a dezaproba.
Exemple de comunicare non-verbal ă pot fi urm ătoarele situa ții:
• obișnuinț a de a ap ăsa ușor nasul cu degetul ară tător – poate tr ăda un gest de ostilitate sau
reflecț ie, îndoială sau nesiguran ță;

121are;
iguranța;
antebrațele – poate fi asociat ă cu lipsa de
înc
ă din date brute sau vagi (tangen țiale);
tă sau aflată în
informația orală – are o pondere ridicată în activitatea productiv-economic ă
rativă – este constituit ă din date și elemente necesare în interiorul
struct
emul productiv-economic pe baza
inform
puternic câmp informa țional.
ernă și externă.
ție (intermediare), ceea ce determin ă o valorificare în
uctiv-economic ă;
abil;
ctiv-economic de ansamblu);
ansamblu);
• informație inclusiv ă – semnific ă agresiunea, respectiv for țarea intră rii de date (elemente) în
structura productiv ă stabilă a unei firme.
• împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor – denot ă o atitudine
îndrăzneață, uneori infatu
• ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel – cei siguri de ei ridic ă mâinile și privesc
persoana printre degete;
• o poziție de ședere relaxat ă, cu mâinile aezate pe ceaf ă – sugereaz ă că persoana prive ște de
pe poziția unui superior, în opozi ție cu nes
• aezarea bra țelor pe mas ă formând o piramid ă cu
redere, sentimentul de ru șine, de jenă ;
• clipitul ochilor – semnific ă o stare de anxietate;
În cadrul unei companii exist ă mai multe categorii de informa ții, respectiv:
− informația primar ă, constituit
− informația de tranzi ție (intermediară ), care reprezint ă substanța transporta
deplasare de la emi țător spre receptor;
−
− informația scrisă – izvorăște din informa ția orală sau din concep ția relatată direct pe suport
(scris);
− informația audio-vizual ă – în firm ă are un rol intermediar, ilustrativ, de sugestie pregnant ă
sau ca element doveditor în faptele productiv-economice;
− informația imperativ ă – rezultă din acțiunile stricte, respectiv din caracterul urgent și strict
necesar de transmitere, recep ție și alocare spre valorificare;
− informația non-impe
urilor firmei (pentru uz intern) sau pent ru a fi vehiculate în mediul exterior, f ără a se înregistra
oferte (consecin țe) marcante.
Esența managementului constă în capacitatea de a ordona sist
ațiilor, dirijând și reglementând ac țiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite.
Angajații găsesc și se regăsesc într-un
Studiul informa țiilor se poate realiza prin deducerea unor caracteristici ale acestora și a unor
concluzii de natur ă int
Informațiile productiv-economice interne surprind factorii endogeni de natur ă politică,
economic ă, ai firmei.
Informațiile manageriale reflectă starea, situa ția sau condi țiile de producere a unor evenimente
productiv-economice. Aceste informa ții sunt numite „de stare”. Surprinderea acestei informa ții în
traseu îi conferă anumite caracteristici de tranzi
plan productiv-economic în m ăsura în care este acceptat un grad de certitudine pentru veridicitatea
convenită ca obiectiv:
• informație finală, care cel mai adesea este considerat ă convențional într-o astfel de stare,
deoarece ea poate fi un stimul nou pentru o nou ă variabilă de stare în câmpul informa țional;
• informație pe traseu vertical (ascendent/descendent) – contribuie la configurarea fluxului de
date spre top management sau spre etajele intermediare din structura prod
• informație pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între institu țiile aceluia și stat) pentru
conjugarea eforturilor firmei în atingerea obiectivelor cu con ținut st
• informație internă/externă – reprezint ă intrările și ieșirile de date din familia institu țională
locală a firmelor sau din mediul productiv-economic de ansamblu;
• informație endogen ă – eviden țiază categoria de date și elemente necesare strict numai firmei
în interiorul structurii acesteia (nă scută în mediul produ
• informație exogen ă – reprezint ă acțiunea de externalizare a informaț iei de sorginte exterioar ă
(născută în mediul productiv-economic de

122irmei;
lă;
transmisia informatiilor;
timpul de conducere .
țiile să fie eficiente în procesul managerial.
unicării manageriale ?
.
care determin ă
ste relația dintre informa țiile orale și informațiile scrise ?
aționale care se dezvolt ă într-o companie.
ageriale ?
10. Identifica ți situațiile de tranziț ie ale informa țiilor de stare și modul în care poate fi
valorificată informația în fiecare situa ție.

Concepte și termeni de re ținut

– sistemul informa țional al f
– comunicarea non-verbală ;
– comunicare manageria
––

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Identifica ți condițiile cerute pentru ca informa
2. Prezenta ți principalele elemente ale procesului de comunicare.
3. Care sunt formele com
4. Prezenta ți câteva situa ții de comunicare non-verbal ă și analizați modul în care influen țează
procesul de comunicare
5. Care este atitudinea față de timp a angaja ților companiei și care sunt cauzele
acest comportament ?
6. Prezenta ți principalele categorii de informa ții existente la nivelul unei firme.
7. Care e
8. Identifica ți tipurile de circuite inform
Exemplifica ți.
9. Care este rolul informa țiilor man

123
ății personalului este legat ă de tehnici de management precum:
scoperirilor;

;
) Brainstorming;
nțin:
economici;
) indicatori de bilan ț;
e cercetare opera țională pot fi:
) nedeterminate;
ipale de modele ale cercet ării operaționale sunt:

;
) intuitive;
conțin:
ve;
) variabile necontrolabile;
de căutare se manifest ă erori precum:
;
;
) de selec ție;
fi:
c) individuale si colective;

de asteptare cuprinde:
) posibilitate relativ ă;
) posibilitate absolut ă. Teste de evaluare/autoevaluare
1. Stimularea creativit
a) matricea deb) Metoda Bernoulli;
c) Sinectica;
d) Metoda Delbecqef) Metoda Delphi.
2. Metodele explicative co
a) parametrii productiv-
b) variabile controlabile;
cd) rapoarte de produc ție.

3. Problemele d
a) vizuale;
b) stochastice; cd) multimedia.

4. Tipurile princa) analogice;b) demodulatecd) simbolice.

5. Modelele descriptive a) autoorganiz ări;
b) rapoarte explicatic
d) rețele de iterare.

6. În problemele
a) de observa ție;
b) de insisten ță
c) de consistență
d
e) de revizuire. 7. Operațiile de căutare pot
a) nesupuse si vizuale;
b) cantitative si calitative;
d) relevante si neîndeplinite. 8. Disciplina într-un sir
a) posibilitate maxim ă;
b) posibilitate minim ă;
c
d

124t fi:
;
) de reconstituire;
rmații curente;
b) un dispozitiv electronic;
c) o imagine artistic ă.

9. Sedințele po
a) de conflictualitateb) de decizie; cd) de construire.

10. Tabloul de bord este: a) un ansamblu de info

Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplic e Mâine , București,
2008.
âine, 2005.
l (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
ernaționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9 ditura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011. Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2.
ații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România d

3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de M
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabi
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Int
. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. E

Unitatea de înv ățare 9

OBIECTIVE, STRATEGII ȘI POLITICI DE FUNCTIONARE
ȘI DEZVOLTARE A FIRMELOR

Cuprins:

9.1. Introducere 9.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
9.3. Conținutul unit ății de învățare
9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
9.5. Strategii și politici de dezvoltare a firmelor
9.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

9.1. Introducere
În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă privind
formularea obiectivelor strategice, strategii și politici de dezvoltare
ale firmelor.

9.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea obiectivelor, strategiilor și politicilor firmelor;
• Înțelegerea modului de formulare a obiectivelor strategice;
• Obținerea de abilit ăți pentru formularea politicilor de
dezvoltare a firmei;
Cunoașterea clasific ării generale a strategiilor și politicilor de
dezvoltare a firmelor;
Dobândirea de cuno știnte privind etapele în procesul de
construire a scenariilor;
Evaluarea scenariilor manageriale;
Cunoașterea cerintelor de baz ă pentru elaborarea strategiilor
economice.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

125

9.3. Conț inutul unităț ii de învățare

9.4. Formularea obiectivelor strategice ale firmei

Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor
solicită folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale.
Întreprinderea trebuie să cunoasc ă, să dispună de ele ș i să le
fructifice cât mai eficient.
Strategia, într-o definitie de principiu, este o concepie de
ansamblu potrivit c ăreia conducerea unui sistem (politic, economic,
social etc.) se realizeaz ă pe baza unor studii prin care se stabilesc
principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, actiunile care
urmează a fi desf ășurate pentru atingerea obiectivelor respective,
resursele necesare pentru realizarea acestora, precum și termenele
pe faze și etape.
Strategia este, în fapt, un program general de aciune și
implicare a oric ăror factori, în diferite faze și cu diferite resurse,
pentru atingerea unor obiective stabilite.
O altă definitie arată că strategia este modul cum se deruleaz ă
procesul de decizie fa șă de obiectivele companiei, schimbarea
acestor obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor și
politicile care domin ă aprovizionarea, folosirea ș i disponibilizarea
acestor resurse.
Mai exist ă și altă variantă de exprimare a continutului
strategiei, retinându-se c ă aceasta este o determinare a elurilor,
obiectivelor de baz ă ale unei întreprinderi pe termen lung și
stabilirea modului de ac țiune și de alocare a resurselor necesare
pentru atingerea acestor teluri sau obiective.
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces
complex, care se cere a fi realist. În esen ă, trebuie urm ărite, ca
etape principale, urm ătoarele:
1. Etapa de analiz ă – urmărește stabilirea cât mai exact
posibil a locului întreprinderii în mediul în care î și desfășoar ă
activitatea: ramur ă, subramur ă, piată internă, piată externă.
Unitatea trebuie să identifice cu claritate punctele sale „tari” și
„slabe”, precum și factorii de eficient ă specifici. Posibilit ătile de
dezvoltare trebuie evaluate în raport cu riscurile care pot ap ărea atât
din factori interni, cât și din factori exteriori întreprinderii.
Etapa de analiz ă trebuie să răspundă cu claritate la trei întreb ări:
– care sunt factorii de eficient ă ai principalelor domenii de
activitate din întreprindere?
– de ce fel de capacit ăti dispune întreprinderea, care s ă-i
asigure și să-i mentină succesul?
– ce atitudine are întreprinderea fat ă de concurent ă și spre ce pozitii
tinde?
2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea
domeniilor de activitate – constituie aspecte determinante în
adoptarea unei strategii.
126

1273. Formularea obiectivelor strategice – este conditionat ă
de identificarea elementelor de dezvoltare, consolidare sau
abandon, ale unuia sau altuia din dom eniile de activitate (grupe de
produse), sau de activit ăti productiv-economice, de exemplu,
stabilirea clară a directiilor de dezvoltare ulterioar ă.
Obiectivele strategice rezult ă din relatări despre:
– principalele schimb ări economice, tehnice, financiare,
organizatorice etc. preconizate;
– domeniile, sectiile, compartimentele, produsele, pietele etc.
prevăzute pentru dezvoltare, concentrare, restrângere sau
abandonare; restrictiile economice care opereaz ă în plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau partiale trebuie sa
îndeplineasca cumulativ mai multe calitati: sa fie reale, motivate,
stimulatoare și comparative.
Exista doua modalitati principale de transpunere în practica a
obiectivelor:
– tipul șoc, care consta în implementarea dintr-o data și în
întregime a strategiei preconizate;
– tipul eșalonat, în cadrul caruia transpunerea practica are loc
treptat, pe o perioada mai îndelungata de timp. Conducerea
întreprinderii procedeaza succesiv la adoptarea strategiilor partiale
în cadrul strategiei globale.
În cadrul optiunilor strategice, se determina marimea ș i fluxul
resurselor necesare și repartizarea acestora pe activitati.
Delimitarea necesarului de resurse se efectueaza pe
principalele elemente: materii prime, materiale, capacitati tehnologice, resursele umane, financiare, combustibil, energie etc.
De mare importanta este și precizarea resurselor de finantare.
În general, acestea au în vedere resursele proprii și resursele
împrumutate. Referitor la sursele atrase se iau în considerare elemente ca: potentiali ofertanti de fonduri și capacitatea
întreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor împrumutate.
4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are
loc o singura data, dupa care preocuparea este abandonata.
Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcina continua.
Deciziile strategice sunt de importanta esentiala pentru
întreprindere, obiectivele de atins având un orizont între 2 și 5 ani.
Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în
viitor a întreprinderii, chiar daca id eea este insuficient conturata. Pe
baza acesteia se elaboreaza o strategie. Elaborarea strategiei implica
o analiza, iar în etapa de ana liza se ivesc noi strategii secventiale.
5. În procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica
de urmat, alaturi de elemente obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborarii, intervine însu și comportamentul decidentilor,
conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare și întelegere a
fenomenelor analizate, a posibilitatilor și rolului întreprinderii în
cadrul contextului și a conjuncturii economice interne și externe.
Sinergia întreprinderii are în vedere asocierea elementelor
materiale, financiare și umane necesare desfa șurarii activitatii.
Efectul de sinergie evidentiaza capacitatea de autocre ștere a
ansamblului unitatii.
Concordanta cu realitatea practica este data de raspunsurile la
unele întrebari, cum sunt: daca strategia are sens unic, daca este
compatibila cu mediul specific întreprinderii și cu mediul exterior,
daca strategia elaborata ia în considerare comportamentul actual și
viitor al concurentilor. Se a
preciaza cum va reactiona între prinderea

128ca raspuns practic la strategia elaborata pe termen lung, o data cu
frecventele schimbari interne și externe ale unitatii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice
macroeconomice într-o economie evidentiaza ca actiunile trebuie sa fie conectate la context, la conjunctura care se face simtita într-o etapa în societate. De exemplu, la sfâr șitul secolului XX, dintre
aspectele economice ale României, strategic (dar nu limitativ) pot fi abordate urmatoarele grupe de id ei: ajustarea microstructurala;
stimularea exporturilor; igienizarea importurilor; politica realista a cursului de schimb; combaterea inflatiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (în Canada, în multe locuri, nu exista
garduri, iar în provincie uș ile nu se încuie), însa în lumea a doua și
a treia, întâi se înalta gardul (cu toate ca nu exista abundenta). Deci
este necesara focalizarea atentiei asupra productiei. Prin cre șterea
eficienta a productiei se majoreaza oferta. Absenta evolutiei ascendente a produsului intern brut este extrem de daunatoare.
Politica monetar ă și de credit nu trebuie rupt ă de politica
economic ă generală . Dobânzile mari sau mici frâneaz ă activitatea
economic ă sau genereaz ă inflatie (apare deci nevoia de clarificare a
acestei teme). Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect tratat frecvent.
Tranzitia trebuie s ă fie constructiv ă. Câteodat ă se confund ă
alunecarea pe o pant ă a economiei cu translarea, glisarea spre o
situatie nou ă. Alunecarea nu poate fi legitimat ă de „moștenirea
trecutului”. De aceea, se impune id entificarea sensului evolutiei
pentru a ti dac ă aceasta este orientat ă spre prăbușire, stagnare sau
creștere.
omajul nu este întotdeauna de origine concurential ă, ci
rezultat ș i al nefolosirii poten șialului tehnico-economic.
Strategia îmbun ătățirii continue (SIC) are largă aplicabilitate
în Japonia (Strategia Kaizen) și, în principal, prevede:
– problemele ivite în activitatea productiv ă trebuie
recunoscute, admise și rezolvate liber, cu participarea celor
implicași prin relatii formale și informale în cadrul firmei;
– relatiile între munc ă și management trebuie s ă fie de colaborare;
– trebuie s ă primeze orientarea spre rezultate;
– atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive
necesită efort continuu.
Strategia inovaț iei (SI) se bazează pe schimbarea brusc ă, prin
care se atinge în timp scurt un obiectiv cel putin cu acela și efort. O
succesiune de inovatii determină salturi, care tehnologic asigur ă
succesul.
Strategiile de men ținere (SM) se refer ă la stabilirea unor
prevederi standard de lucru. Normele, politicile și regulile explicite
trebuie respectate continuu și în totalitate.
Cele trei tipuri de strategie î și găsesc, de regul ă, aplicabilitate
combinată în cadrul unei firme.

9.5. Strategii ș i politici de dezvoltare a firmelor
a) Strategia de dezvoltare a firmei
Strategia este considerat ă un ansamblu de optiuni importante
ale antreprenorului în confruntare cu mediul (piata), luând în considerare resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970).

129Strategia este, de asemenea, definit ă ca fiind ș tiinta și arta de a
declanșa toate resursele firmei pentru a obtine succes în realizarea
obiectivelor fixate (M. Bower, 1968).
În același context, strategia reprezint ă structura obiectivelor,
planurile și politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc
profilul prezent și viitor al firmei (E. Learned .a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979),
desemnează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung,
principalele modalit ăti de realizare, împreun ă cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
1. obiectivele – se refer ă la orizonturi de 3-5 ani;
2. modalită ti de realizare a obiectivelor (abordări majore,
diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, câ știgarea de
noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii noi
.a.);
3. resursele – sunt prev ăzute de regul ă global (fonduri de
investitii, credite, fonduri proprii, resurse umane și materiale .a.);
4. termenele – se refer ă la data declan șării aplic ării strategiei,
momente intermediare, termenul final. b) Politica de dezvoltare a firmei
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor
de dezvoltare a firmelor.
Termenul de opera ționalizare a politicilor de dezvoltare este
mediu (1 an), orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat
decât în interiorul strategiilor. Politicile pot fi considerate și căi de concretizare a strategiilor.
c) Clasificarea strategiilor și politicilor de dezvoltare a
firmelor
Clasificarea poate fi unicriterial ă sau multicriterială . În
principal, se disting:
1. După sfera de cuprindere:
– strategii și politici globale;
– strategii și politici par șiale.
2. După gradul de participare a managementului firmei la
elaborarea strategiilor și politicilor:
– independente;
– integrate.
3. După dinamica scopurilor (obiectivelor):
– de redresare; – de consolidare; – de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor:
– inovationale; – ofensive; – de specializare; – de diversificare
Dintre opț iunile strategice importante ale firmelor, se identifică
specializarea și cooperarea în produc ție, precum și diversificarea
producției.

1309.6. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 9

Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicit ă folosirea diferitelor resurse
existente sau potentiale. Întreprinderea trebuie să cunoască , să dispună de ele și să le fructifice cât
mai eficient.
Strategia reprezint ă modul cum se derulează procesul de decizie fa șă de obiectivele companiei,
schimbarea acestor obiective, resursele fo losite pentru atingerea obiectivelor și politicile care domin ă
aprovizionarea, folosirea și disponibilizarea acestor resurse.
Elaborarea unei strategii presupune parcurgerea urm ătoarelor etape principale:
1. Etapa de analiz ă – urmărește stabilirea cât mai exact posibil a locului întreprinderii în
mediul în care î și desfășoar ă activitatea: ramur ă, subramur ă, piată internă, piată externă.
2. Concentrarea, restrângerea sau diversifi carea domeniilor de activitate – constituie aspecte
determinante în adoptarea unei strategii.
3. Formularea obiectivelor strategice – este conditionat ă de identificarea elementelor de
dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de
produse), sau de activit ăti productiv-economice, de exemplu, stabilirea clar ă a directiilor de
dezvoltare ulterioar ă.
4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are loc o singura data, dupa care
preocuparea este abandonata. Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia în viitor a
întreprinderii, chiar daca ideea est e insuficient conturata. Pe b aza acesteia se elaboreaza o strategie.
Elaborarea strategiei implica o analiza, iar în etapa de analiza se ivesc noi strategii secventiale.
5. Procesul adoptarii deciziei – pentru varianta strategica de urmat, alaturi de elemente
obiective supuse analizei în diferitele etape ale elaborarii, intervine însu și comportamentul
decidentilor, conditionat, la rândul sau, de capacitatea de evaluare și întelegere a fenomenelor
analizate, a posibilitatilor și rolului întreprinderii în cadrul contextului ș i a conjuncturii economice
interne și externe.
Strategiile pot fi de mai mult tipuri, respectiv:
Strategia îmbun ătățirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizen) și,
în principal, prevede:
– problemele ivite în activitatea productiv ă trebuie recunoscute, admise și rezolvate liber, cu
participarea celor implica și prin relatii formale și informale în cadrul firmei;
– relatiile între munc ă și management trebuie s ă fie de colaborare;
– trebuie s ă primeze orientarea spre rezultate;
– atât evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesit ă efort continuu.
Strategia inovaț iei (SI) se bazează pe schimbarea brusc ă, prin care se atinge în timp scurt un
obiectiv cel putin cu acela și efort. O succesiune de inovatii determin ă salturi, care tehnologic asigur ă
succesul.
Strategiile de menț inere (SM) se referă la stabilirea unor prevederi standard de lucru. Normele,
politicile și regulile explicite trebuie respectate continuu și în totalitate.
Cele trei tipuri de strategie î și găsesc, de regul ă, aplicabilitate combinat ă în cadrul unei firme.
Strategia de dezvoltare desemnează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele
modalităti de realizare, împreun ă cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
• obiectivele – se refer ă la orizonturi de 3-5 ani;

131 noi piete, specializarea în productie, introducerea de tehnologii noi
umane ș i materiale;
termenul
final.
ie elemente de fundament are a politicilor de dezvoltare a firmelor.
de
adul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat decât în interiorul strategiilor.
ezvoltare a firmelor se pot clasifica in func ție de urm ătoarele
criteri
ici parșiale.
ul de participare a managementului firmei la elaborarea strategiilor și politicilor:
copurilor (obiectivelor):

l obiectivelor:
– de specializare;

t

– complexitatea managerial ă;
– strategii economice.
pentru elaborarea strategiilor.
mbunătățirii continue ?
re sunt tipurile de strategii, ra portat la sfera de cuprindere a acestora ?

9. Identifica ți tipurile de strategii și caracteristicile acestora în func ție de dinamica obiectivelor.
10. Prezenta ți categoriile de strategii prin ra portare la tipul obiectivelor urm ărite. • modalită ti de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea productiei, asimilarea
de noi produse, câ știgarea de
• resursele – sunt prev ăzute de regul ă global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii,
resurse
• termenele – se refer ă la data declan șării aplic ării strategiei, momente intermediare,
Strategiile constitu
Termenul de opera ționalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul relativ
timp fiind de 0,5-2 ani.
Gr
Strategiile și politicile de d
i:
• După sfera de cuprindere:
– strategii și politici globale;
– strategii și polit
• După grad
– independente; – integrate.
• După dinamica s
– de redresare;
– de consolidare;
– de dezvoltare.
• După tipu
– inovationale;
– ofensive;
– de diversificare
Concepte și termeni de re ținu

– obiectivele firmelor; – strategiile firmelor; – politicile firmelor;
– obiective strategice;
– îmbună tățire continu ă;
– strategia inova ției;
Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Prezenta ți etapele care trebuiesc parcurse
2. Prin ce se caracterizeaza strategia î
3. Pe ce se bazeaza strategiile de inova ție ?
4. Ce sunt strategiile de men ținere ?
5. Prezenta ți elementele componente ale unei strategii.
6. Prezenta ți legăturile dintre strategiile și politicile de dezvoltare.
7. Ca
8. Cum se clasific ă strategiile, în func ție de gradul de participare a managementului la elaborarea
acestora ?

132

Teste de evaluare/autoevaluare

e ale unui manager sunt:
servație;
d) posesia unui autoturism;

seste în urm ătoarele sfere:
ramidei;
) intergrup;
ei firme se disting st ări de caracterizare a activit ății prin parametrii ce contureaz ă
clim era ționalitate, precum:
;
) puterea;
uie să adopte decizii:
iectivitate;
) nemarcate de subiectivitate;
anageriale sunt:
) dobândite;
ea este:
asculta;
) neliniste; 1. Calitățile personal
a) spirit de ob
b) bogăția (averea);
c) abilitatea;
e) viteza de circula ție în oras.
2. Comunicarea se reg ă
a) suburbie;
b) în vârful pi
c
d) intragrup. 3. În cadrul un
atul de op
a) realizările
b) voința;
cd) ralierea. 4. O echip ă de management treb
a) marcate de subbc) de curtoazie. 5. Însuirile ma) ereditare; bc) cultivate. 6. Comunicara) arta de a
b
c) tristețe.

133entul;
) bogăț ia;
să întruneasc ă simultan urm ătoarele caracteristici:
tă;
;
ă;
e) să fie ocultă ;

atea înseamn ă:
e;
) influență;
nstabil este caracterizat de:
d) corectitudine;
e) tristețe.

7. Principalele însu șiri ale managerului sunt:
a) temperam
b) capacitatea de a se bucura; cd) inteligen ța și creativitatea.
8. Motiva ția trebuie
a) să fie transparen
b) să fie complex ă;
c) să fie limpede
d) să fie diferen țiat
f) să fie graduală .
9. Autorit
a) entropie;
b) forță;
c) autoorganizar
de) homeostaz ă.

10. Managerul i
a) emoții;
b) creativitate; c) bucurii;

134e Mâine , București,
2008.
âine,
. Editura Infomin,
eva
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.
Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România d

3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de M
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere
, 2011. D

Unitatea de înv ățare 10

MANAGERII FIRMEI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
CLIMATUL MANAGERIAL

Cuprins:

10.1. Introducere 10.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare
10.3. Con ținutul unit ății de învățare
10.4. Delimit ări conceptuale
10.5. Personalul ș i managerii din cadrul unei firme
10.6. Dubla personalizare a managerului
10.7. Examinarea modului propriu de comportament
10.8. Caracterizarea climatului managerial
10.9. Creativitatea managerială
10.10. Generarea eficientei manageriale 10.11. Perfectionarea conducerii personalului 10.12 Îndrumar pentru verificare/autoverificare

10.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate delimit ări conceptuale legate
de noț iunea de manageri, personal, examinarea modului propriu de
comportament al acestora, caracterizarea climatului managerial.
Sunt prezentate tipurile de stiluri de conducere și care sunt
modalitățile de perfec ționare a cadrelor de conducere.

10.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea managerului;
• Prezentarea calităț ilor manageriale.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

135

13610.3. Conț inutul unităț ii de învățare

10.4. Delimitări conceptuale

Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de
nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica
americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci participa la management – este manager; în înteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenta, a integra, a
clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea
corespund artei și știintei conducerii.
Dupa nivelul competentelor și marimea institutiei, se cunosc
mai multe feluri de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivaleaza
cu conducerea de supraveghere ( șefi de gestiune pe ultimele trepte
de ierarhie);
• Middle management (șefi serviciu);
• Top management (conducerea de vârf).
Peste cele trei niveluri de conducere se afla un Board of
Directors, care, în principal, urmare ște:
– scopurile economice și sociale ale întreprinderii;
– misiunea sau profilul întreprinderii; – definirea obiectivelor întreprinderii și elementele strategice.
Pentru top level managers, preocuparile vizeaza atât aspecte
pe care le urmaresc directorii, cât și definirea mai specifica și
cuprinzatoare a obiectivelor.
Middle level managers preia problematica obiectivelor
definite mai specific și au la îndemâna structuri de conducere pentru
transpunerea practica a acestora.
Lower level managers and non-managers abordeaza prin
sarcini individuale problemele de performanta și realizare a
obiectivelor.
Managerul este un creator de conditii și nu numai un
executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele și mai
ales ideile pot întruni conditiile necesare actiunii.
P.F. Drucker (1968) arata ca prin manager se întelege, pe
lânga conducatorii propriu-zi și, specialiș ti și alte diferite persoane
cu pozitie în firma, abilitati sa ia decizii care influenteaza rezultatele activitatii din întreprinderea respectiva.
B. Bolinet (1971) subliniaza ca prin manager se întelege o
persoana care îș i obtine rezultatele prin altii.
Studiul profesiunii de manager arata ca, în principal, cerintele
care au în vedere personalitatea sunt primordiale; între laturile personalitatii, temperamentul și caracterul se disting prin
expresivitate în a șa-numita monografie profesionala a managerului.
Aptitudinile constituie latura instrumentală a personalitatii.

137Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de baza a managerului
îi asigura competenta profesionala, la care se adauga și aptitudinile
manageriale.
Cei ce ocupa functiile de manageri dovedesc – de regula – ca
sunt detinatori de resurse energetice și particularitati
temperamentale, ceea ce le confera capacitatea de munca și de efort
continuu.
Sanatatea, vigoarea și îndemânarea, la care se adauga
capacitatea de munca reprezinta calitati indispensabile ale
managerilor. Reactiile rapide, energia și echilibrul asigura
managerului contactul favorabil cu oamenii.
N. Stewart (1967) arata ca un manager trebuie sa fie capabil
„sa primeasca lovituri” fara sa- și formeze un complex de persecutie.
Atât victoriile, cât și înfrângerile trebuie traite. În egala masura este
necesar sa se actioneze în conditii de tensiune și frustrare, pe cât de
important este de a conduce pe altii în directia obiectivelor realiste.
Capacitatea de a comunica înseamna emiterea de ordine, însa
și ascultarea cu rabdare și respect a parerilor colaboratorilor ș i
subalternilor. Tipurile puternice, echilibrate și mobile par a fi
recomandabile pentru functiile de manageri.
După unii autori, în fruntea ierarhiei calit ătilor manageriale se
situează caracterul. Lista tră săturilor pozitive de caracter
recomandat ă este de obicei lungă . Ea se refer ă la capacitatea de a
lucra cu oamenii, sinceritate, fra nchete, sociabilitate, cordialitate,
tact, bun ătate, solicitudine, amabilita te, atitudine prietenoas ă,
omenie, onestitate, spirit de r ăspundere, integritate, modestie, curaj,
dârzenie, perseverent ă, capacitate organizatoric ă, dorinta de a înv ăta
ș.a.
M. Jeannet (1967) consider ă că pentru manageri calit ătile
intelectuale au important ă egală cu elementele de caracter.
Inteligenta este o conditie indispensabil ă pentru asigurarea
operatiilor de management.
R. Falk (1967) confer ă inteligentei un sens integrator al mai
multor calit ăti.
C. Murgescu (1971) subliniaz ă că un om inteligent este acea
persoană ce are capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la
colaboratorii s ăi, de a recunoa ște deschis ș i spontan nevoile de
rationament sau de actiune; în rândul calit ătilor intelectuale este
cuprinsă și capacitatea creational ă necesară managerului în procesul
decizional.
G.H. Turpin (1970) evidentiaz ă că, prin capacitatea creativ ă,
managerul este ajutat s ă privească dincolo de propriile preocup ări.
Activitatea creatoare ar trebui s ă reprezinte cel putin 80% din
valoarea unui manager de nivel superior.
Managerii (conduc ătorii) sunt acele persoane care detin
efectiv posturi de conducere. Fiec ărui tip de manager îi corespunde
un stil managerial care reprezint ă manifestarea calit ătilor,
cunoș tintelor și aptitudinilor în relatiile cu subordonatii, șefii și
colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de
management în ceea ce acesta are esential. Tipul și stilul managerial
pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – o
treime din acesta – reprezint ă stilul managerial , celelalte dou ă
treimi, invizibile la suprafat ă, fiind reprezentate de tipul de
manager.

138Nu există o definitie unic ă a conducerii, fiindc ă nu există un
stil unic de conducere. Teoriile asupra conducerii afirma cä liderii
de succes au urmatoarele trasaturi comune :
− sunt inteligenti;
− au initiativă ;
− sunt siguri pe ei;
− au „viziune larg ă”.
John Hunt (1970) identific ă următoarele linii proprii de
actiune a managerilor:
− capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
− responsabilitate de ansamblu fat ă de sarcinile importante;
− obiective ambitioase în privinta împlinirii personale;
− experientă de conducere;
− experientă în diferite activit ăti functionale, înc ă din prima
perioadă a carierei. Totu și, nici un studiu nu a reu șit să identifice
caracteristicile sau factorii comuni tuturor liderilor de succes.
Teoriile bazate pe stilul de conducere tind să sugereze că un
stil participativ este mai eficace decât unul autoritar. Printre
cercetătorii care au studiat acest domeniu se num ără:
− White și Lippit – au identificat stilurile autoritar
(autocratic), participativ și laissez-faire ;
− Blake și Mouton – au dezvoltat „Grila stilurilor de
conducere” în care au reprezentat pe o ax ă preocuparea fat ă de
problemele de productie, iar pe alta, preocuparea fat ă de oameni.
Tannenbaum și Schmidt au identificat stilurile de conducere
pe o scală continuă , care are la o extremitate stilul autoritar , iar la
cealaltă , stilul democratic , cu patru variabile: liderul, subordonatii,
sarcina și contextul.
Conducerea este în cea mai mare m ăsură proces decizional.
Deciziile sunt luate în conditiile în care există claritate fată de
obiective și priorităti.
Este acreditat ă concluzia c ă un manager are nevoie de o
întelegere exactă a ceea ce urm ărește (obiectivele), pentru a emite
instructiuni f ără echivoc.
Imprecizia la nivelul conducerii determin ă incertitudini și
derută la nivelul executiei. Managerul trebuie, de asemenea, s ă fie
dotat cu capacitatea de perceptie analiticosintetic ă. Perceptiile sale
nu se vor ghida dup ă idei preconcepute sau stă ri emotionale.
Alte cerinte pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a
păstra stabil ă atentia, operativitatea și trăinicia memoriei,
vivacitatea imaginatiei, capacitat ea de previziune, gândire practic ă
și teoretică.

10.5. Personalul și managerii din cadrul unei firme

Recrutarea și selectarea personalului și stabilirea directorului
(director general) constituie motive de analiz ă și de frecvente
controverse în mediul productiv-economic. Primele reguli utile
pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
– politica unei competitii deschise pentru candidati;
– selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al
activitătilor de conducere și organizare a firmelor;
– alocarea responsabilit ătii reale în conducere
(managementului propriu-zis); – rezistenta managerilor în procesul
efectiv de conducere.

139Sistemul de selectie a personalului și managerilor urmeaz ă o
potentială schemă, caracterizat ă de:
– cerinte manageriale;
– pozitia în organigram ă; calităti individuale;
– influentele date de mediul intern și extern al firmei;
– orientarea finală a selectiei;
– grupul de actiuni și performantele obtinute de c ătre cei
selectionati în activitatea productiv-economic ă.
Niciodată selectia personalului și a managerilor nu
îndeplinește demersul perfect, ideal al plas ării în pozitiile optime de
activitate a persoanelor.
Cerintele de baz ă pentru selectie, sistematizând concluziile din
practică și din literatura de specialita te într-o interpretare nou ă, sunt:
1. Calități personale:
– sintez ă;
– spirit de observatie;
– înfă tișare;
– abilitate;
– cultură generală;
– agresivitate pozitiv ă.
2. Elemente închise:
– comunicare (limbi str ăine);
– management (conducerea oamenilor și a proceselor); –
cunoș tinte economice;
– viziune sistemic ă.
În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare
următoarele:
– aptitudini tehnice , constând în cuno știnte
a folosi metode, procese și proceduri în activitatea de natur ă
productiv-economic ă; – aptitudini umane, însemnând a colabora cu
cei din jur;
– aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza
elemente specifice ale unei situatii productiv-economice;
– aptitudini de proiectare, care constau în capacitatea de a
oferi solutii pentru diferite probleme, în beneficiul firmei.
Relatiile interumane r ămân importante în valoare și volum
absolut pentru întreaga activitate managerial ă (în structura
managerial ă a firmei).
În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar și
alte cerinte de management esentiale, cum sunt:
– capacitatea analitic ă și abilitatea de a rezolva problemele
productiv-economice; – dorinta de a conduce activit ăti productiv-
economice;
– empatia comunic ării (capacitatea de a întelege sentimentele,
intentiile și discutiile provocate de altii). Comunicarea în acest caz
trebuie să surprindă două sfere:
a) intergrup;
b) intragrup;
– integritatea ș i onestitatea conduc ătorului;
– aprecierea performantelor „tint ă” ale managerului și
evaluarea în continuitate.
Accentuând problematica impus ă de rigoarea comunic ării, se
constată că, în unele situatii, directorii au discursuri „lemnoase” sau

140„solemne”, ceea ce îi plaseaz ă în categoria celor ce reprezint ă
tipurile „aride și întepenite”.
În procesul comunic ării, ideile str ălucite sau cele „de interes”
tind spre expansiune. Este dificil a identifica frontiera la care, de
exemplu, discursul exaltat nu se adreseaz ă sentimentelor, ci
spiritului. O conventie retoric ă trebuie s ă fie capabilă să producă
interlocutorului reac șii. Interlocutorul trebuie „s ă-și vadă exprimate
propriile convingeri”.
Franchetea limbajului, elegan ta discursului sau adresarea
familiară produc impresia profesională optimă. Deopotriv ă expozeul
liniar, cât și hiperbolizarea nu au eficienta total ă urmărită.
Un demers jovial confine neconventionalitate, deta șare de
normele conferintei, spontaneitate, folosirea limbajului comun,
stridentă redusă, refuzul standardelor.
În cadrul procesului de selectie, se apreciaz ă că „interviul”
constituie un procedeu de baz ă. Ală turi de acesta, testele pot
evidentia: 1) inteligenta; 2) aptitudinile manageriale potentiale; 3)
vocatia managerial ă și 4) personalitatea angajatilor.

10.6. Dubla personalizare a managerului
Unui manager i se cer cuno știnte și calităti profesionale de
specialitate. Concomitent, îi sunt necesare cuno știnte de știinta
conducerii ș i talent pentru a le aplica.
Activitatea managerial ă este asem ănătoare cu oricare alt ă
profesiune, îns ă are caracterul temporar al ocup ării functiei de
conducere de c ătre persoanele alese sau numite în postul respectiv.
Dacă fiecare persoan ă are sau trebuie să aibă o profesiune, cea
de-a doua – cea de manager – nu este obligatorie pentru toti. Este
vorba, deci, mai întâi, de o profesionalizare a manageriatului și,
apoi, a managerului.
Dacă toate celelalte profesiuni sunt alese și profesate pe baza
unor optiuni personale, cea de manager este aplicată prin alegere
sau numire, independent de vointa persoanei în cauză.

10.7. Examinarea modului pr opriu de comportament

„Managerii sunt o ras ă nouă de oameni, a c ăror functie este de
a asigura competenta, disciplina ș i interactiunea echilibrat ă a unor
grupuri cu potential de rivalitate” arat ă Abraham Zaleznik (1969) –
profesor de psihologie social ă și management la Graduate School of
Business, din cadrul Universit ătii Harvard.
Într-un astfel de context, ei ar trebui s ă examineze modul lor
propriu de comportare.
Formularea și aplicarea unor reguli sunt initiative cu risc, într-
o diversitate infinit ă a fiintei umane.
Totuși, un manager care are în subordine, de fapt, oameni
angajati într-un proces de productie (material ă sau spiritual ă) ar
putea să aibă reflectii fat ă de continutul urm ătoarelor expresii:
– să asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii și
colaboratorii lui;
– să citească selectiv literatur ă de specialitate și informatii
curente în domeniul lui de actiune;

141- să foloseasc ă în mod activ și pozitiv propriile instincte ș i
perceptii, propriul discern ământ;
– să stimuleze angajatii, dându-le munci și răspunderi care s ă
le solicite din plin aptitudinile;
– să știe cu precizie încotro trebuie s ă se îndrepte
întreprinderea pe care o conduce;
– să se asigure c ă toti oamenii pe care îi are în subordine sunt
conștienti de aceast ă destinatie.
O echipă de management trebuie s ă nu adopte decizii marcate
de subiectivitate. Pentru aceasta se recomand ă încredere ș i sprijin
mutual, recunoa șterea și clarificarea conflictelor, utilizarea
(fructificarea) aptitudinilor (calit ătile fiecărui membru al echipei).
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
– orice echip ă are un centru;
– doi oameni identici (teoretic) nu formeaz ă o echipă;
– echipa se subordoneaz ă postului;
– gândirea de echip ă este mai sintetic ă și analitică fată de cea
individual ă;
– spiritul de echip ă (cooperare) este superior celui individual
(aflat într-o permanent ă competitie).

10.8. Caracterizarea climatului managerial
În cadrul unei firme se disting trei stă ri caracteristice ale
activitătii, având ca parametri ce contureaz ă climatul de
operationalitate:
a) Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate;
b) Puterea – reprezentând forta și stabilitatea structurii în
mediul productiveconomic;
c) Ralierea – care const ă în regruparea de forte (resurse) din
cadrul firmei, îndeosebi pe considerente subiective.
Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în
cadrul firmei se retin, în principal, urm ătoarele:
Identitatea – respectiv sentimentul c ă un angajat este capabil
să facă fată cerintelor echipei sau c ă merită să se instaleze pe un loc
al asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în schimb dezvolt ă
capacitatea de realizare și raliere la sarcini.
Structura firmei – consolideaz ă puterea acesteia ca entitate
prin proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, îns ă are o
influentă mai putin pregnant ă și directă în realizări de asocieri.
Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management
spre diferite paliere din structur ă și are efect de dezvoltare a
puterilor și realizărilor productiv-economice, mic șorând tendinta de
afiliere.
Câștigul și ambianș a profesionala nu au efect fundamental
asupra dimensiunii puterii firmei, în schimb induc o evolutie
puternică în ralieri și afilieri între angajati.
Perceperea importantei implicite și explicite a scopurilor și a
performantelor (standardul) sau conflictelor (diferentele de opinii ce
generează probleme închise sau deschise) dezvolt ă puterea firmei și
realizările și reduc afilierile.

14210.9. Creativitatea managerial ă

Creativitatea managerială , ca expresie a preocup ării de
inducere a eficientei este esentială în asigurarea continuit ătii
procesului de productie. Managerul se confruntă deseori nu numai
cu greutatea obiectiv ă a înaintării pe calea creativit ătii, ci și cu
aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie s ă posede:
– disponibilită ti energetice;
– capacitatea de a genera cu rapiditate un mare num ăr de idei;
– posibilitatea de a se adapta cu uș urintă la schimb ări;
– originalitate, pentru ca s ă genereze solutii deosebite;
– capacitatea de a dep ăși tiparele;
– selectivitate și memorie creatoare;
– autodisciplin ă; conștiintă și capacitate retrospective.
Există și „sugrum ători de idei”.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut dup ă
aprecierile ce obi șnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative
și a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
– cu sigurant ă vă înșelati;
– nu o să meargă niciodată;
– nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie;
– toate acestea sunt teoretice; – fiti cu picioarele pe p ământ;
– este un subiect prea vast; – este un aspect minor al problemei;
– ideea va repune în cauz ă lucră rile de laborator;
– ideea va demoda actualele noastre lucr ări și produse;
– nu reprezint ă nimic nou;
– este mult prea revolutionar;
– nu am făcut niciodat ă acest lucru;
– s-au studiat deja toate posibilit ătile ;
– este prea scump; – suntem prea mici noi;
– nu avem timp;
– nu suntem înc ă pregătiti;
– conducerea nu va accepta;
– nu face parte din specialitatea noastr ă;
– este de resortul altui compartiment;
– să alcătuim o comisie etc.
Creativitatea înseamn ă capacitatea de a produce și de a avea
idei noi. Spiritul inovator reprezint ă ideea nou ă plus actiunea pentru
realizarea ei .
Capacitatea de a mobiliza const ă în transmiterea unei
conceptii, idei, convingeri. Ea este cu atât mai evident ă cu cât
manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnă rii unei firme rezult ă din:
– managerul nu este la curent cu tendintele generale; – managerul ezit ă să aplice procedee noi;
– conducerea personalului se realizeaz ă cu compromisuri;
– reactiile managerului ( și ale echipei) sunt întotdeauna
aceleași;

143- managerul ș i colaboratorii înregistreaz ă progrese personale
reduse;
– greșelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate
(recompensate); – managerul atrage mediocrit ăti și personal
incompetent;
– munca este necorespunz ător organizat ă, plictisitoare;
– predomin ă obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern și eficient trebuie s ă fie un realizator. El
evită atât hipermotivatia, cât și hipomotivatia, cât și stilul autoritar,
dar și lipsa de stil.

10.10. Generarea eficientei manageriale

Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei
prin valorificarea superioara a resurselor umane, materiale ș i
financiare, disponibile într-o firma și în planul general al
colectivitatii, respectiv al societatii umane.
Eficienta exprima în sens general raportul dintre efecte și
eforturi.
În management, eficienta înfati șeaza ansamblul eforturilor în
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), în principal este urmarita obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite,
programate.
În mod corect, trebuie identificate procesele care genereaza
eficienta în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale și cu
posibilitate partiala de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ și
structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric și, astfel, se
obtine în final un vector rezultanta de apreciere a sistemului
microeconomic, economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt înregistrate și efectele cu dimensiune
sociala, ceea ce reflecta caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se regase ște în obtinerea unei cantitati
maximizate de produse și servicii cu o calitate cât mai înalta, cu
costuri (cheltuieli) cât mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-
economici. Ace știa sunt, de regula, marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o
caracterizare și cuantificare a fenomenelor productiv-economice și
de management.
În principal, indicatorii tehnico-economici urmariti prin
management sunt:
tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai frecvent,
dupa criteriul folosirii dotarii (infrastructurii) firmei și al tipurilor de
transformari din care deriva:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.

144
10.11. Perfectionarea conducerii personalului

Conducerea personalului se încadreaza în categoria
managementului microeconomic al factorului uman. Efortul se îndreapta spre perfectionarea continua a conducerii unitatilor
economice în general, dar și a resurselor umane.
Importanta este elaborarea formelor organizatorice și a
metodelor de conducere, capabile sa asigure orientarea și
determinarea actiunii salariatilor spre atingerea scopurilor, fixate
într-un termen cât mai scurt și cu maxim de eficienta.
Dirijarea factorului uman revine, în primul rând, managerului.
Managerul verifica, testeaza competentele profesionale ale
viitorilor angajati, îndruma, supravegheaza, pregate ște, controleaza
și stimuleaza colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune.
În practica, frecvent, serviciul de resurse umane angajeaza noi
salariati la cererea diferitelor compartimente de munca, fara sa cunoasca daca este absolut necesar, daca nu pot fi transferati oameni
de la alte locuri de munca.
Conducerea resurselor umane ar trebui sa fie de competenta
Consiliului de administratie și a factorilor de decizie manageriala
din structura ierarhica a fiecarei întreprinderi.
Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de
flexibilitate al fiec ărei întreprinderi, al adapt ării ei rapide la
schimbări.
Principalele actiuni la nivel de întreprindere în privinș a
conducerii personalului sunt:
– elaborarea strategiei politicii de personal; – stabilirea
necesarului actual de personal; – asigurarea numeric ă și calitativ-
structural ă a necesarului de personal;
– motivarea personalului;
– calificarea și ridicarea preg ătirii profesionale a personalului;
– asigurarea unor conditii superioare de munc ă și de viată ale
personalului.

10.12. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 10
Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are
drept de dispozitie.
Dupa nivelul competentelor și marimea institutiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor (managerii de primă linie), ceea ce echivaleaza cu
conducerea de supraveghere ( șefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie);
• Middle management (șefi serviciu);
• Top management (conducerea de vârf).
Pentru conducerea de vârf, preocuparile vizeaza atât aspecte pe care le urmaresc directorii, cât
și definirea mai specifica și cuprinzatoare a obiectivelor.

145Managementul de mijloc preia problematica obiectivelor definite mai specific și au la
îndemâna structuri de conducere pentru transpunerea practica a acestora.
Managerii de prim ă linie abordeaza prin sarcini individuale problemele de performanta și
realizare a obiectivelor.
Teoriile asupra conducerii afirma cä liderii de succes au urmatoarele trasaturi comune :
− sunt inteligenti;
− au initiativă ;
− sunt siguri pe ei;
− au „viziune larg ă”.
John Hunt (1970) identific ă următoarele linii proprii de actiune a managerilor:
− capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
− responsabilitate de ansamblu fat ă de sarcinile importante;
− obiective ambitioase în privinta împlinirii personale;
− experientă de conducere;
− experientă în diferite activit ăti functionale
Recrutarea și selectarea personalului și stabilirea directorului (director general) constituie
motive de analiz ă și de frecvente controverse în mediul productiv-economic. Primele reguli utile
pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
– politica unei competitii deschise pentru candidati;
– selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al activit ătilor de conducere și
organizare a firmelor;
– alocarea responsabilită tii reale în conducere (managementu lui propriu-zis); – rezistenta
managerilor în procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selectie a personalului și managerilor urmeaz ă o potential ă schemă, caracterizat ă de:
– cerinte manageriale;
– pozitia în organigram ă; calităti individuale;
– influentele date de mediul intern și extern al firmei;
– orientarea finală a selectiei;
– grupul de actiuni și performantele obtinute de c ătre cei selectionati în activitatea productiv-
economic ă.
Cerintele de baz ă pentru selectie sunt urm ătoarele:
• Calități personale:
– sintez ă;
– spirit de observatie;
– înfă tișare;
– abilitate; – cultură generală;
– agresivitate pozitiv ă.
• Elemente închise:
– comunicare (limbi str ăine);
– management (conducerea oamenilor și a proceselor); – cunoș tinte economice;
– viziune sistemic ă.
În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare urm ătoarele tipuri de aptitudini:
– tehnice , constând în cuno știnte suficiente pentru a folosi metode, procese și proceduri în
activitatea de natur ă productiv-economic ă; – aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur;
– conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situatii
productiv-economice;
– de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi solutii pentru diferite probleme, în
beneficiul firmei.
În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar și alte cerinte de management
esentiale, cum sunt:
– capacitatea analitic ă și abilitatea de a rezolva problemele productiv-economice; – dorinta de a
conduce activit ăti productiv-economice;

146 – empatia comunic ării (capacitatea de a întelege sentimentele, intentiile și discutiile provocate
de altii).
– integritatea ș i onestitatea conduc ătorului;
– aprecierea performantelor „tint ă” ale managerului și evaluarea în continuitate.
Unui manager i se cer cuno știnte și calităti profesionale de specialita te. Concomitent, îi sunt
necesare cuno știnte de știinta conducerii și talent pentru a le aplica.
Un manager care are în subordine oameni a ngajati într-un proces de productie ar putea s ă aibă
reflectii fat ă de continutul urm ătoarelor expresii:
– să asculte cu atentie ceea ce au de spus clientii și colaboratorii lui;
– să citească selectiv literatur ă de specialitate și informatii curente în domeniul lui de actiune;
– să foloseasc ă în mod activ și pozitiv propriile instincte și perceptii, propriul discern ământ;
– să stimuleze angajatii, dându-le munci și răspunderi care s ă le solicite din plin aptitudinile;
– să știe cu precizie încotro trebuie s ă se îndrepte întreprinderea pe care o conduce;
– să se asigure c ă toti oamenii pe care îi are în subordine sunt con știenti de aceast ă destinatie.
O echipă de management trebuie s ă nu adopte decizii marcate de subiectivitate. Pentru aceasta
se recomand ă încredere ș i sprijin mutual, recunoa șterea și clarificarea conflictelor, utilizarea
aptitudinilor
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
– orice echip ă are un centru;
– doi oameni identici (teoretic) nu formeaz ă o echipă;
– echipa se subordoneaz ă postului;
– gândirea de echip ă este mai sintetic ă și analitică fată de cea individual ă;
– spiritul de echip ă (cooperare) este superior celui individual (aflat într-o permanent ă
competitie).
În cadrul unei firme se disting trei stă ri caracteristice ale activit ătii, având ca parametri ce
contureaz ă climatul de operationalitate:
• Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate;
• Puterea – reprezentând forta și stabilitatea structurii în mediul productiveconomic;
• Ralierea – care const ă în regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei, îndeosebi pe
considerente subiective.
Analizând succint diferite elemente de climat ma nagerial, în cadrul firmei se retin, în principal,
următoarele aspecte:
• Identitatea – respectiv sentimentul c ă un angajat este capabil s ă facă fată cerintelor echipei
sau că merită să se instaleze pe un loc al asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în
schimb dezvolt ă capacitatea de realizare și raliere la sarcini.
• Structura firmei – consolideaz ă puterea acesteia ca entitate prin proceduri, reguli, norme
strict necesar de respectat, îns ă are o influent ă mai putin pregnant ă și directă în realizări de
asocieri.
• Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management spre diferite paliere din
structură și are efect de dezvoltare a puterilor și realizărilor productiv-economice, mic șorând
tendinta de afiliere.
• Câștigul și ambianș a profesionala nu au efect fundamental asupra dimensiunii puterii firmei,
în schimb induc o evolutie puternic ă în ralieri și afilieri între angajati.
• Perceperea importantei implicite și explicite a scopurilor și a performantelor (standardul)
sau conflictelor (diferentele de opinii ce genereaz ă probleme închise sau deschise) dezvolt ă
puterea firmei ș i realizările și reduc afilierile.
Managerul cu spirit creativ trebuie s ă posede:
– disponibilită ti energetice;
– capacitatea de a genera cu rapiditate un mare num ăr de idei;
– posibilitatea de a se adapta cu uș urintă la schimb ări;
– originalitate, pentru ca s ă genereze solutii deosebite;
– capacitatea de a dep ăși tiparele;
– selectivitate și memorie creatoare;

147- autodisciplin ă; conștiintă și capacitate retrospective
Indiciile stagnă rii unei firme rezult ă din:
– managerul nu este la curent cu tendintele generale;
– managerul ezit ă să aplice procedee noi;
– conducerea personalului se realizeaz ă cu compromisuri;
– reactiile managerului ( și ale echipei) sunt întotdeauna acelea și;
– managerul ș i colaboratorii înregistreaz ă progrese personale reduse;
– greșelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recompensate);
– managerul atrage mediocrită ti și personal incompetent;
– munca este necorespunz ător organizat ă, plictisitoare;
– predomin ă obsesia beneficiului indirect.
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale și financiare, disponibile într-o firma și în planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Ace știa sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare și cuantificare a
fenomenelor productiv-economice și de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei și al tipurilor
de transformari din care deriva:
• indicatori de consum;
• indicatori de utilizare;
• indicatori de calitate;
• indicatori de mecanizare.
Conducerea personalului se încadreaza în categoria managementului microeconomic al
factorului uman. Efortul se îndreapta spre perf ectionarea continua a conducerii unitatilor economice
în general, dar și a resurselor umane.
Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de flexibilitate al fiec ărei
întreprinderi, al adapt ării ei rapide la schimb ări.
Principalele actiuni la nive l de întreprindere în privin ța conducerii personalului sunt:
– elaborarea strategiei politicii de personal; – stabilirea necesarului actual de personal; –
asigurarea numeric ă și calitativ-structural ă a necesarului de personal;
– motivarea personalului; – calificarea și ridicarea preg ătirii profesionale a personalului;
– asigurarea unor conditii superioare de munc ă și de viată ale personalului.

Concepte și termeni de re ținut

– manager;
– capacitatea intelectual ă;
– calități, cunostin țe si aptitudini ale managerului;
– selecția managerilor;
– calitățile voliționale;
– dubla profesionalizare a managerului;
– modificarea mentalit ăților.

148Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Identifica ți principalele niveluri manageriale dintr-i întreprindere și atribuțiile ce revin fiec ărui
nivel.
2. Care sunt principalele direc ții de acțiune a managerilor, în viziunea lui John Hunt ?
3. Ce reguli trebuie s ă respecte procesul de selectare și recrutare a personalului, în special cel de
conducere, pentru a fi eficient ?
4. Identifica ți calitățile de baz ă pe care trebuie s ă le dețină un manager.
5. Prezenta ți principalele tipuri de aptitudini de care are nevoie managerul în desf ășurarea
activității sale.
6. Care sunt provoc ările cu care se confruntă un manager, raportat la angaja ții pe care îi are în
subordine ?
7. Enumera ți principiile care stau la baza form ării unei echipe de lucru eficiente.
8. Prezenta ți principalele tipuri de indicatori folosi ți pentru m ăsurarea eficien ței manageriale.
9. Care sunt principalele ac țiuni pe care le poate întreprinde o firm ă pentru perfec ționarea
conducerii personalului ?
10. Care sunt atribu țiile managerului în domeniul perfec ționării personalului ?

Teste de evaluare/autoevaluare
1. Managerul perfect este caracterizat de:
a) lupta cu sine;
b) corectitudine; c) creativitate; d) competen ță;
e) narcisism.
2. După gradul de participare a managementului fi rmei la elaborarea strategiilor i politicilor,
acestea pot fi:
a) euristice;
b) independente; c) reevaluate;
d) integrate.

1493. Indicatorii tehnico-economici urm ăriți prim management sunt:
a) de consum;
b) de reabilitare; c) de utilizare; d) de calitate.

4. Pregătirea managerial ă poate fi:
a) internă;
b) de reeducare; c) de redistribuire;
d) exterioar ă firmei.

5. Creativitatea înseamn ă:
a) adunarea de bunuri;
b) capacitatea de a produce si de a avea idei noi; c) corelația de servicii;
d) produse din import. 6. Eficienț a exprimă în sens general:
a) gradul de dotare cu utilaje; b) mărimea firmei;
c) raportul dintre efecte si eforturi; d) flexibilitatea întreprinderii. 7. Managerul cu spirit creativ trebuie s ă posede:
a) capacitatea de a depă si tiparele;
b) bunuri materiale;
c) selectivitate si memorie creatoare;
d) servicii si mijloace de deplasare. 8. Într-o firm ă tehnologia devine:
a) variabil ă de decizie;
b) flux productiv; c) element integrator conceptual al firmei;
d) flux informa țional.

9. După sfera de cuprindere strategiile și politicile de dezvoltare a firmelor sunt:
a) extinse;
b) globale;
c) restrânse; d) parțiale.
10. O succesiune de inova ții determină :
a) imagine multimedia; b) obiective atinse în timp scurt cu acelasi efect; c) schimbă ri bruste;
d) reabilitare.

150

Bibliografie obligatorie: 1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 11

STILURI MANAGERIALE

Cuprins:

11.1. Introducere
11.2. Obiectivele ș i competen țele unității de învăț are
11.3. Con ținutul unit ății de învăț are
11.4. Tipologia întreprinz ătorului
11.5. Tipologia managerilor
11.6. Autoritatea în management
11.7. Creativitatea managerială
11.8. Generarea eficien ței manageriale
11.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

11.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile de baz ă introductive
legate de tipologia întreprinz ătorului ș i a managerilor.
În a doua parte a cursului este prezentat ă autoritatea în
management, creativitatea managerial ă și eficența managerial ă.

11.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea stilului managerial;
• Prezentarea stilului de conducere;
• Tipuri de stiluri de conducere.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

151

11.3. Conț inutul unităț ii de învățare

11.4. Tipologia întreprinz ătorului
Întreprinz ătorul este o persoan ă fizică sau juridic ă, care își
asumă riscul de a organiza, desf ășura și dezvolta o afacere, o
activitate profitabil ă.
În prezent, este instaurat un nou tip de relatii între proprietari,
întreprinz ători ș i manageri.
Grupul celor amintii mai sus are instaurat un nou tip de
raport cu produc ătorii direci salariai.
Acionarii pot avea, în raportul lor cu întreprinderea, postura
de salariati, manageri și, concomitent, întreprinz ători. Ei pot r ămâne
exclusiv actionari (mici sau mari).
Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de
întreprinz ător, respectiv consiliul de administratie sau consiliul
director. Acesta este format din actionari speciali ști în management,
reprezentanti ai produc ătorilor, ai salariatilor, din împuterniciti ai
băncilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promoveaz ă politica generală a
firmei, ap ără interesele ei în raport cu mediul ambiant de natur ă
social-economic ă.
Întreprinz ătorul individual este o persoan ă fizică autorizat ă să
desfășoare activit ăti independente f ără obligatia de a-i constitui un
capital social.
Întreprinz ătorul colectiv se dovede ște tot mai mult capabil s ă
asigure coerenta deciziilor. Înt r-un sens mai larg, un asemenea tip
de întreprinz ător îș i asumă responsabilitatea de a decide creator în
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul
manager este folosit în adoptarea deciziilor.
11.5. Tipologia managerilor

Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect”
de conduc ător și organizator, mai degrab ă este posibilă evidentierea
unor contraste (negativ-pozitiv) lega te de comportament, atitudini,
capacitate ș .a., atribuite managerului.
Competena, corectitudinea și creativitatea luate în
considerare prin compunere permit realizarea unei caracteriz ări de
ansamblu a tipologiilor managerilor.
W. I. Reddin (1968) define ște teoria traditional ă a mana-
gementului ca fiind bazat ă pe:
– preocuparea pentru sarcini;
– preocuparea pentru contacte; – preocuparea pentru randament. Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezult ă un
inventar de posibilit ăti după cum urmeaz ă:

152

153 1) negativ;
2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat;
6) autocrat de bun ăvointă;
7) ezitant sau oscilant;
8) realizator. Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea
explicită a următoarelor stiluri de munc ă ale managerilor:
1. Tipul negativ . Manifest ă lipsă de interes atât în munca sa,
cât și în relatiile cu altii. Stilul s ău are influent ă nefastă asupra
colaboratorilor și subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru el
un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea s ă-l deranjeze.
Nu cunoa ște problemele, le evit ă, nu insistă să se informeze.
Este lent, refuz ă noul, inovatiile, nu d ă îndrumări, nu stinghere ște pe
nimeni și urmărește doar randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de
îndeplinirea sarcinilor și nici de contactele umane. Totu și, execută
fidel dispozitiile superiorilor lui, repet ă instructiunile normele,
legile și evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se
autoapreciaza ca productiv.
Emite putine idei, nu dezvolta posibilitatile colaboratorilor
sau subalternilor, nu impulsioneaza activitatea în general. Întotdeauna este documentat (cunoa ște bine) în legatura cu ceea ce
s-a realizat mai înainte în firma.
3. Tipul altruist. Se intereseaza doar de relatii, de
contactele umane. Este caritabil și plaseaza raporturile amicale cu
ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament și la dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este
sa lase timpul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o problema în
întregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba
liniște. Discuta cu angajatii despre toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat în egala masura de
legaturile cu oamenii, dar și de randament. Se apuca de lucru și
incita și pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora și le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent responsabilitatile, pentru mult timp, membrilor colectivului. El este convins ca inteligenta, capacitatea creatoare, imaginatia apartin fiecaruia, nu numai managerului. Un manager este excelent când „de abia îl observi” în rândul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea
oricaror altor considerente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are
putina încredere în oameni și nu-l intreseaza contactul cu ace știa.
Multi se tem de el, dar nu se mobilizeaza la lucru decât sub
constrângerea lui directa. Autocratul considera ca oamenii, pentru a
obtine un bun randament, trebuie sa fie constrân și, amenintati cu
sanctiuni.
Nu întelege nevoia oamenilor de a fi apreciati și nu pune pret
pe initiativele personale. Înabuș a orice conflict. Daca se afla în fata
unui dezacord, face sa creada
pe toti cei din jur ca îl considera ca o

154atingere a autoritatii lui. Creeaza un climat psihosocial de anxietate,
obtinând o ascultare oarba sau o dezinteresare generala.
6. Tipul autocrat cu bun ăvoinșă. Are în atentie sarcinile și
preocuparea pentru realizarea productiei.
Abilitatea sa consta în faptul ca știe sa-i determine pe angajati
sa execute ceea ce le cere fara ca el sa se irite. Obtine ceea ce dorește, dar cu mai multa blândete decât autocratul pur. Are
ambitie, cunoa ște perfect problemele firmei, este la curent cu
metodele ș i tehnicile noi de munca și management.
Obtine rezultate conventional considerate a fi bune.
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arata incapabil când este
vorba de trecerea la realizarea randamentului și a relatiilor între
oameni, pe care le recunoa ște ca necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul și ezitarea îl
determina sa nu ia decizii decât presat de evenimente.
El este convins ca nu se poate obtine o productie optima și ca
orice realizare trebuie sa fie compusa din compromisuri. Este
adeptul sintagmei „vazând și facând”.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul
manager. Obiectivul sau esential este organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate și de viitor.
Fixeaza cerinte de lucru foarte înalte și pretinde tuturor un
randament ridicat. Lucreaza diferentiat cu colaboratorii și
subalternii, în functie de ca litatile acestora. Este angajat
concomitent pe plan uman și pe cel al productiei, ceea ce are efect
mobilizator. Îmbina interesele individuale ale angajatilor cu cele ale
firmei.
Este receptiv la parerile a ltora, nu respinge alte idei.
tie ca în anumite împrejurari este eficace sa ia singur
decizia, iar în altele cu acordul întregii echipe. Aplaneaza
divergentele și rezolva conflictele, obtinând o mai accentuata
angajare în munca din partea colaboratorilor și subalternilor.
Tipologia Brown are în vedere:
− managementul democrat;
− managementul autocrat ;
− managementul laissez-faire .
1. Managerul democrat are tendinta de a supune discutiei
colectivului un num ăr cât mai mare de probleme cu care se
confruntă firma, apoi procedeaz ă la luarea deciziei, dispunând
îndeplinirea hotă rârii luate. Informeaz ă sistematic subalternii asupra
stadiului realiz ărilor firmei, despre dificult ătile apărute și care
trebuie înl ăturate.
Reactioneaz ă pozitiv la critic ă, mentine bune leg ături cu
oamenii. Fat ă de angajati nu- și subliniaz ă functia și nu manifestă
superioritate ostentativă . Este instaurat ă o atmosfer ă de colaborare
și afinitate. Angajatii dau dovad ă de initiativ ă și spirit creator. Se
constată un interes sporit pentru munc ă.
În conducerea democrat ă există pericolul de a se pierde
măsura dintre atitudinea apropiat ă, colegială și necesitatea pentru
manager de a fi exigent, ajungându-se uneori la îng ăduintă. În unele
situatii, anumiti subalterni nu au predispozitie pentru colaborare.
2. Managerul autocrat promoveaz ă creativitatea excesiv ă a
puterii, exa gerând im portanta metodelor administrative de

155organizare și conducere. Nu examineaz ă în prealabil problemele cu
cei interesati și procedeaz ă la o rezolvare arbitrar ă a acestora.
Limitează conștient contactele cu colaboratorii și subalternii.
Atunci când sanctioneaz ă sau subapreciaz ă, ia în considerare doar
propria sa p ărere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el
predomină tonul de comand ă. Trăiește un fel de „euforie
administrativ ă”.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îng ăduintă,
lipsă de reponsabilitate, favorizând dezorganizarea și randamentul
scăzut al angajatilor.
După intensitatea muncii desfășurate și gradul de organizare a
lucrărilor prestate de subalterni, managerii pot fi:
− cei ce hot ărăsc și gândesc pentru toti (fac totul);
− cei ce nu fac nimic personal;
− cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc
cum trebuie.
Dup ă caracteristicile procesului volitional, se deosebesc
manageri de categoriile urm ătoare:
− manageri comandanti (induc influent ă directă foarte
accentuat ă);
− manageri cu voint ă puternică și generoși;
− manageri cu voint ă slabă și blânzi;
− manageri f ără vointă, care se află sub influenta liderilor
informali.

11.6. Autoritatea în management
Autoritatea înseamn ă demnitate, fort ă, influentă care confer ă
managerilor superioritate și respect într-un domeniu fat ă de
colaboratori și subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt întelese, acceptate și
îndeplinite f ără reticentă.
Factorii subiectivi care confer ă managerului autoritate, în
principal, se referă la: buna cunoa ștere a procesului muncii, a
metodelor și tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului,
independenta în gândire, initiativ ă, curaj, principialitate, exigent ă,
stăpânire de sine ș.a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhic ă ocupată, cadrul
legal ș i din „autoritatea functiei”.
Există : 1) autoritate lipsit ă de responsabilitate; 2) autoritate
bazată pe teamă; 3) autoritate lipsit ă de principialitate.
Cercetările din domeniul manageriatului arat ă că, la începutul
activitătii sale, un profesionist (economist, inginer, medic ș.a.)
utilizează 85-90% cuno știnte de specialitate și doar diferenta de 10-
15% cunoș tinte de organizare-conducere.
Functia de manager devine, a șadar, o rentabil ă „profesie
aparte”.
O profesiogram ă specifică pentru activitatea de conducere
este dificil de întocmit, îns ă sunt inventariate tot mai numeroase
calităti ale managerilor și se depune efort pentru determinarea
necesită tii de a st ăpâni valorile dominante, calit ătile de baz ă ale
acestuia.

156Calitătile intelectuale se manifest ă prin inteligent ă,
discernământ, spirit inovator, vederi largi.
Eficacitatea în conducere este reflectat ă prin capacitatea de
mobilizare, de a fi respectat și de a respecta, integritate și capacitate
de a lua hot ărâri. Elanul reflect ă curajul (tenacitatea), respectiv
dorinta de a actiona.
Inteligenta provine din memorie și se manifest ă ca o calitate
complexă. Vocabularul, cursivitatea vorbirii și mai ales capacitatea
de corelatie (forta corelatiilor) cuantific ă însușirile ce denot ă
inteligenta.

11.7. Creativitatea managerial ă
Creativitatea managerială , ca expresie a preocup ării de
inducere a eficientei este esential ă în asigurarea continuit ătii
procesului de productie. Managerul se confruntă deseori nu numai
cu greutatea obiectiv ă a înaintării pe calea creativit ătii, ci și cu
aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie s ă posede:
– disponibilită ti energetice;
– capacitatea de a genera cu rapiditate un mare num ăr de idei;
– posibilitatea de a se adapta cu uș urintă la schimb ări;
– originalitate, pentru ca s ă genereze solutii deosebite;
– capacitatea de a dep ăși tiparele;
– selectivitate și memorie creatoare;
– autodisciplin ă; conștiintă și capacitate retrospective.
Există și „sugrum ători de idei”.
Cum poti ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut dup ă
aprecierile ce obi șnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative
și a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
– cu sigurant ă vă înșelati;
– nu o să meargă niciodată;
– nu v-ati preocupat îndeajuns de teorie;
– toate acestea sunt teoretice; – fiti cu picioarele pe p ământ;
– este un subiect prea vast;
– este un aspect minor al problemei;
– ideea va repune în cauz ă lucră rile de laborator;
– ideea va demoda actualele noastre lucr ări și produse;
– nu reprezint ă nimic nou;
– este mult prea revolutionar;
– nu am făcut niciodat ă acest lucru;
– s-au studiat deja toate posibilit ătile ;
– este prea scump;
– suntem prea mici noi; – nu avem timp;
– nu suntem înc ă pregătiti;
– conducerea nu va accepta;
– nu face parte din specialitatea noastr ă;
– este de resortul altui compartiment; – să alcătuim o comisie etc.
Creativitatea înseamn ă capacitatea de a produce și de a avea
idei noi. Spiritul inovator reprezint ă ideea nou ă plus actiunea pentru
realizarea ei .

157Capacitatea de a mobiliza const ă în transmiterea unei
concepții, idei, convingeri. Ea este cu atât mai evident ă cu cât
manifestarea se produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnă rii unei firme rezult ă din:
– managerul nu este la curent cu tendintele generale;
– managerul ezit ă să aplice procedee noi;
– conducerea personalului se realizeaz ă cu compromisuri;
– reactiile managerului ( și ale echipei) sunt întotdeauna
aceleași;
– managerul și colaboratorii înregistreaz ă progrese personale
reduse;
– greșelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate
(recompensate); – managerul atrage mediocrit ăti și personal
incompetent;
– munca este necorespunz ător organizat ă, plictisitoare;
– predomin ă obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern ș i eficient trebuie s ă fie un realizator. El
evită atât hipermotiva șia, cât și hipomotiva șia, cât și stilul autoritar,
dar și lipsa de stil.

11.8 Generarea eficientei manageriale

Misiunea esential ă a managementului este sporirea eficientei
prin valorificarea superioar ă a resurselor umane, materiale și
financiare, disponibile într-o firm ă și în planul general al
colectivitătii, respectiv al societ ătii umane.
Eficienta exprim ă în sens general raportul dintre efecte și
eforturi.
În management, eficienta înf ătișează ansamblul eforturilor în
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obtinute), în principal este
urmărită obtinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite,
programate.
În mod corect, trebuie identificate procesele care genereaz ă
eficientă în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel
direct al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale și cu
posibilitate par șială de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ și
structural. Toate acestea sunt caracterizate valoric și, astfel, se
obtine în final un vector rezultant ă de apreciere a sistemului
microeconomic, economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt înregistrate și efectele cu dimensiune
socială, ceea ce reflect ă caracterul dinamic al eficientei.
Esenta eficientei se reg ăsește în obtinerea unei cantit ăti
maximizate de produse și servicii cu o calitate cât mai înalt ă, cu
costuri (cheltuieli) cât mai reduse.
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firm ă, se opereaz ă uzual cu indicatorii tehnico-
economici. Ace știa sunt, de regul ă, mărimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul c ărora se realizeaz ă o
caracterizare și cuantificare a fenomenelor productiv-economice și
de management.

158În principal, indicatorii tehnico-economici urm ăriti prin
management sunt:
1) tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificati, cel mai
frecvent, dup ă criteriul folosirii dot ării (infrastructurii) firmei și al
tipurilor de transform ări din care derivă :
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare; c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.

11.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 11
Întreprinz ătorul este o persoan ă fizică sau juridic ă, care își asumă riscul de a organiza, desf ășura
și dezvolta o afacere, o activitate profitabil ă.
Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinz ător, respectiv consiliul de
administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari speciali ști în management,
reprezentanti ai produc ătorilor, ai salariatilor, din împuterniciti ai b ăncilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promoveaz ă politica generală a firmei, ap ără interesele ei în raport
cu mediul ambiant de natur ă social-economic ă.
Întreprinz ătorul individual este o persoan ă fizică autorizat ă să desfășoare activit ăti
independente f ără obligatia de a-i constitui un capital social.
Întreprinz ătorul colectiv se dovede ște tot mai mult capabil s ă asigure coerenta deciziilor. Într-
un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinz ător îș i asumă responsabilitatea de a decide creator în
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în adoptarea deciziilor.
Un manager poate fi rar încadrat în tr-un anumit tip „perfect” de conduc ător și organizator, mai
degrabă este posibil ă evidentierea unor contraste (negativ-poz itiv) legate de comportament, atitudini,
capacitate ș .a., atribuite managerului.
Sintetizând diferite elemente ale caracterului managerilor, putem distinge urm ătoarele stiluri
de muncă ale managerilor:
• Tipul negativ – Manifest ă lipsă de interes atât în munca sa, cât și în relatiile cu altii. Stilul s ău
are influent ă nefastă asupra colaboratorilor ș i subalternilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru
el un mijloc de a se feri de complicatii, care ar putea s ă-l deranjeze.
• Tipul birocrat – Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor și nici de contactele
umane. Totu și, execută fidel dispozitiile superiorilor lui, repet ă instructiunile normele, legile și
evita detaliile ce ar putea sa genereze probleme. Se autoapreciaza ca productiv.
• Tipul altruist – Se intereseaza doar de relatii, de contactele umane. Este caritabil și plaseaza
raporturile amicale cu ceilalti peste orice alta consideratie. Este preocupat doar de crearea unei
atmosfere placute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament și la dezorganizare.
Pentru orice conflict, tactica sa este sa lase tim pul sa treaca. Nu rezolva aproape niciodata o
problema în întregimea sa. Admite bucuros orice alta parere, numai sa aiba lini ște. Discuta cu
angajatii despre toate problemele posibile.

159• Tipul promotor – Este preocupat în egala masura de legaturile cu oamenii, dar și de randament.
Se apuca de lucru ș i incita și pe altii sa lucreze. Dezvolta talentele altora și le creeaza
atmosfera de munca. Deleaga frecvent r esponsabilitatile, pentru mult timp, membrilor
colectivului.
• Tipul autocrat – Pune sarcinile de moment în aintea oricaror altor considerente. Managementul
promovat de acesta este greoi, ineficient. Autocr atul considera ca oamenii, pentru a obtine un
bun randament, trebuie sa fie constrân și, amenintati cu sanctiuni.
• Tipul autocrat cu bun ăvoință – Are ambitie, cunoa ște perfect problemele firmei, este la curent
cu metodele și tehnicile noi de munca și management.
• Tipul ezitant sau oscilant – Se arata incapabil când este vorba de trecerea la realizarea
randamentului și a relatiilor între oameni, pe care le recunoa ște ca necesare.
• Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevaratul manager. Obiectivul sau esential este
organizarea eficace a eforturilor pentru obtinerea rezultatelor imediate și de viitor.
Tipologia Brown are în vedere urm ătoarele tipuri de conducere:
− managementul democrat;
− managementul autocrat ;
− managementul laissez-faire .
După intensitatea muncii desfășurate și gradul de organizare a lucr ărilor prestate de subalterni,
managerii pot fi:
− cei ce hot ărăsc și gândesc pentru toti (fac totul);
− cei ce nu fac nimic personal;
− cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.
După caracteristicile procesului volitional, se deosebesc manageri de categoriile urm ătoare:
− manageri comandanti (induc influent ă directă foarte accentuat ă);
− manageri cu voint ă puternică și generoși;
− manageri cu voint ă slabă și blânzi;
− manageri f ără vointă, care se află sub influenta liderilor informali.
Autoritatea înseamn ă demnitate, fort ă, influent ă care confer ă managerilor superioritate și
respect într-un domeniu fat ă de colaboratori și subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt întelese, acceptate și îndeplinite f ără reticentă.
Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în principal, se refer ă la: buna
cunoaștere a procesului muncii, a metodelor și tehnicilor actualizate de management, sesizarea
noului, independenta în gândire, initiativ ă, curaj, principialitate, exigent ă, stăpânire de sine ș.a.
Factorii obiectivi decurg din pozitia ierarhic ă ocupată, cadrul legal și din „autoritatea functiei”.
Tipul de autoritate manifestat de un manager se poate încadra în una din urm ătoarele cateogrii:
1) autoritate lipsit ă de responsabilitate;
2) autoritate bazat ă pe teamă;
3) autoritate lipsit ă de principialitate.
Creativitatea managerială , ca expresie a preocup ării de inducere a eficientei este esential ă în
asigurarea continuit ătii procesului de productie.
Creativitatea înseamn ă capacitatea de a produce și de a avea idei noi. Spiritul inovator
reprezintă ideea nou ă plus actiunea pentru realizarea ei .
Misiunea esentiala a managementului este sporirea eficientei prin valorificarea superioara a
resurselor umane, materiale și financiare, disponibile într-o firma și în planul general al colectivitatii,
respectiv al societatii umane
Pentru exprimarea eficientei, sunt folositi indicatori reuniti în subsisteme specifice de
reflectare.
La nivel de firma, se opereaza uzual cu indicatorii tehnico-economici. Ace știa sunt, de regula,
marimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul carora se realizeaza o caracterizare și cuantificare a
fenomenelor productiv-economice și de management.
Indicatorii sunt clasificati, cel mai frecvent, dupa criteriul folosirii dotarii firmei și al tipurilor
de transformari din care deriva:

160• indicatori de consum;
• indicatori de utilizare;
• indicatori de calitate;
• indicatori de mecanizare.

Concepte și termeni de re ținut

− stilul managerial;
− stilul de conducere;
− stilul autoritar;
− stilul participativ;
− stilul laissez-faire;
− stilul autoritar;
− stilul democratic;
− temperament;
− climatul managerial.

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Identifica ți principalele stiluri de munc ă manageriale și prezenta ți caracteristicile acestora.
2. Care este tipologia conducerii în viziunea lui Brown ? 3. Prezenta ți factorii subiectivi și cei obiectivi care pot influen ța autoritatea managerului.
4. Care sunt tipurile de autoritate pe care o poate emana un manager ?
5. Care crede ți ca sunt calit ățile care ar trebui s ă caracterizeze un manager creativ ?
6. Prezenta ți câteva aprecieri menite s ă descurajeze creativitatea și formulați măsuri posibile
pentru combaterea acestora.
7. Care sunt principalele cauze și indicii care reliefeaza stagnarea unei firme ?
8. Care sunt principalii indicatori folosi ți pentru m ăsurarea eficien ței manageriale ?

161
Teste de evaluare/autoevaluare

1) În cadrul unei firme cei ce conduc ș i organizeaz ă activitățile, managerii în efortul lor de a
imprima un avans productiv pozitiv și economico-financiar sunt ajuta ți de planurile de afaceri prin:
A) renunț are la afacere;
B) deciziile manageriale;
C) acțiunile manageriale;
D) planurile manageriale; 2) Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evolu ția unei firme se referă
la:
A) cum sunt returnate fondurile salariale; B) cum poate fi anticipat ă (de preferin ță, pe termen lung) evolu- ția produc ției (structurii
producției) și a pieței, schimbă rile și compe-ti ția;
C) cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerv ă) pentru contracararea posibilelor c ăi
greșite pe care ar putea „derapa” firma;
D) cum s ă fie identificate ș i conduse obiectivele cele mai impor-tante ale firmei;
3) Planificarea managerial ă este un concept teoretic ce exprim ă un ansamblu:
A) de ac țiuni coerente prin care se urm ărește evoluț ia activității economice
B) de activit ăți prin care se studiază alternativele de urmat și se alege varianta optim ă;
C) de ac țiuni ce vizeaz ă concuren ța;
D) de ac țiuni ce urm ăresc să asigure o eficiență tot mai ridicată a concuren ței, să dezvolte și
să perfecționeze instrumentele, tehnicile și pârghiile pentru desf ășurarea competiț iei pe piață.

4) Un plan de afaceri trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele criterii:
A) să aibă acuratețe;
B) să fie complex ;
C) să fie aplicabil;
D) să fie simplu;

5) Strategia este o concep ție de ansamblu potrivit c ăreia condu-cerea unui sistem economic se
realizează pe baza unor studii ș i aceasta stabile ște:
A) principalele obiective de d ezvoltare pe termen lung;
B) acțiunile care urmeaz ă a fi desfășurate pentru atingerea obiec-tivelor respective;
C) resursele necesare pentru realizarea acestora;
D) termenele pe faze și etape de desf ășurare.
6) Obiectivele strategice trebuie s ă îndeplineasc ă mai multe cali-t ăți printre care:
A) să fie reale
B) să fie mobilizatoare
C) stimulatoare D) să înregistreze ac țiuni pozitive economico-financiare.
7) Obiectivele strategice la nivel de firm ă rezultă din relatări despre:
A) principalele schimb ări economice, tehnice, financiare, orga-nizatorice preconizate;
B) domeniile, sec țiile, compartimentele, produsele, pie țele pre-v ăzute pentru dezvoltare,
concentrare, restrângere sau abandonare; C) restricțiile economice care opereaz ă în plan economic,
D) numărul de angaja ți;

162
8) Strategia îmbun ătățirii continue (SIC) are larg ă aplicabilitate în Japonia (Strategia Kaizer) și,
în principal, prevede:
A) problemele ivite în activitatea productiv ă trebuie recunos-cute, admise ș i rezolvate liber, cu
participarea celor implica ți prin rela ții formale ș i informale în cadrul firmei;
B) relațiile între munc ă și management trebuie s ă fie de colabo-rare; trebuie să primeze
orientarea spre rezultate;
C) atât evoluț ia, dar mai ales men ținerea unor rezultate pozitive necesit ă efort continuu;
D) problemele îmbun ătățirii continue
9) Despre conceptul de decizie se pot desprinde cel pu țin urmă-toarele:
A) este privit ă ca un proces de alegere ra țională specifică;
B) se regăsesc în toate func țiile de management;
C) reprezint ă actul final în stabilirea obiectivelor;
D) integrarea activit ății economice în mediul ambiant;
10) Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
A) obiectivele; se referă la orizonturi de 3-5 ani;
B) modalit ăți de realizare a obiectivelor (abordări majore, diversificarea produc ției, asimilarea
de noi produse, câ știgarea de noi pie țe, specializarea în produc ție, introducerea de tehnologii noi ș.a.);
C) resursele; sunt prev ăzute, de regul ă, global (fonduri de inves-ti ții, credite, fonduri proprii,
resurse umane ș i materiale ș.a).;
D) termenele; se referă la data declan șării aplic ării strategiei, momente intermediare, termenul
final.

163

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 12

MOTIVAȚIA ÎN CADRUL FIRMEI

Cuprins:

12.1. Introducere
12.2. Obiectivele ș i competen țele unității de învăț are
12.3. Con ținutul unit ății de învăț are
12. 4. Motiva ția în cadrul firmei
12.5. Corelarea teoriilor motiva ționale
12.6. Satisfac ția în munc ă și performan ța
12.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

12.1. Introducere

În cursul de fa ță este prezentat ă n oțiunea de motiva ție în
cadrul unei entit ăți economice, fiind prezentate câteva teorii
motivaționale, ce pot aduce satisfac ție și performan ță în rândul
angajaților.

12.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

· Definirea no țiunii de motiva ție în cadrul firmei;
· Prezentarea teoriei motiva ționale

Timpul alocat unit ății: 2 ore

164

12.3. Conț inutul unităț ii de învățare

12.4. Motivatia în cadrul firmei

Activitătile desfășurate în firme presupun reactii și
comportamente diferite, deoarece chiar actiunile sunt diverse, iar ele
sunt angrenate de persoane diferite.
Se identific ă un num ăr de linii de fortă care motiveaz ă
demararea și desfășurarea actiunilor productiv-economice și
manageriale, dup ă cum urmeaz ă:
− forte propulsive – care determin ă personalul angajat s ă dea
curs unor actiuni;
− dorin te – însemnând tendinta de a redescoperi experiente
conventional pozitive (acceptate), respectiv predispozitia de conectare la viata real ă sau imaginar ă a firmei;
− presiuni – reprezentând valuri energetice, având sorginte în
căderile sau cre șterile de potential și tensiunile ce se creeaz ă la nivel
psiho-somatic.
Obiectivul activit ătii manageriale, pe lâng ă definirea clar ă a
scopurilor tactice și strategice și asigurarea instrumentelor și
conditiilor necesare deplas ării optime a muncii, este și cel de a
impune câtiva parametri motivationali, cum sunt:
– imbold ș i determinare la actiune;
– sensibilizare selectiv ă a personalului angajat;
– stimularea și activarea energiilor celor ce sunt inclu și în
rândul rezolvatorilor de probleme productiv-economice.
Motivatia este cauza intern ă de potentializare coroborat ă cu
specificul intern al mediului de actiune a firmei, în care rolul
fundamental îl joac ă comportamentul uman.
Motivatia const ă în acei stimuli care – localizati intern – sunt
personalizati de c ătre firme și incluși în afara individului, ceea ce îl
determină pe acesta s ă se angreneze (să întreprind ă) în unele actiuni
sau să nu se lase antrenat de altele.
Motivatia în cadrul unei firme este un instrument important în
autoreglarea angajatilor; în plan pe rsonal, motivatia, în general, este
o fortă a întregii dezvoltă ri psiho-profesionale.
Substanta edificiului psihic al angajatului este amplificat ă,
sedimentat ă, consolidat ă, respectiv rea șezată de către caracterul
propulsator, tensional al motivatiei.
În același timp, motivatia poate declanș a reactii de ordin
afectiv, iar potentialul de efort profesional poate fi energizat și
directionat.
Motivatia – în sfera activit ătilor productiv-economice – este
esentială pentru instigarea, impulsionarea ș i declanșarea actiunilor
propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice
piramidal, care prin extensie aduc clarific ări managerilor pentru a-si
motiva colaboratorii:
1. de autorealizare;
2. de stim ă și statut;
165

1663. de afiliere;
4. de securitate; 5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material,
nefinanciar) ș i negative (stimuli agresivi).
În timp, s-au formalizat un num ăr de teorii motivationale ,
precum:
a) Teoriile de continut:
– teoria ierarhiei nevoilor (Maslow ) (nevoi fiziologice , de
securitate , de asociere , de stimă, de autoperfec șionare ) care trebuie
satisfăcute ierarhic;
– teoria bifactorial ă (a factorilor duali) (Herzberg ) (factori de
motivare : responsabilitatea, promovarea etc.) și factorii care produc
insatisfactia în munc ă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul
managerului etc.);
– teoria achizi șiilor succeselor (McClelland ): nevoia de putere ;
nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes
(realizarea);
– teoria ERG (Clay Alderfer ), tipuri de nevoi individuale:
existentiale , relationale și nevoi de împlinire .
b) Teoriile de proces:
– teoria performan șelor așteptate (teoria nă zuintelor) (Victor
Vroom ): raportul efort-performan ță(așteptarea); raportul
performant ă-recompens ă; valenta ;
– teoria echit ătii (S. Adams ) (sentimentul c ă individul este tratat
corect ș i impartial fat ă de ceilalti);
– teoria obiectivelor (Edwin Locke ) (un individ care îi fixeaz ă
obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune
decât dacă nu si-ar fi stabilit obiectivele).
c) Teoriile de înt ărire:
– teoria condition ării operante (comportamentul se manifestă
în functie de consecintele sale).
Motivatia este o stare interioar ă a unui individ ce initiaz ă și
dirijează comportamentul spre un scop, care, o dat ă atins, va
determina satisfacerea unei necesit ăti.
Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei:
• factori interni (individuali):
– perceptia sarcinilor;
– atitudini; – nevoi;
– interese;
– comportamente; – sistemul de valori.
• factori externi:
– sistemul de salarizare; – precizarea sarcinilor; – grupul de munc ă;
– sistemul de control-supraveghere; – comunicarea; – feed-back -ul;
– timpul liber.
Relatia motivație-performan țăîn management este dat ă de:
– principiul încuraj ării ocazionale; – principiul încuraj ării
imediate;
– principiul importantei încuraj ării.

167Procesul motivational complex este determinat de urm ătoarele
elemente: – motivele pot fi deduse;
– dinamismul naturii obiectivelor;
– existenta diferentelor considerabile între indivizi;
– impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare și
comportamentului; – rezultatul unei motivatii este întotdeauna
acșiunea;
– comportamentul nu se confund ă cu motivatia.
Procesul motiva șional are mai multe etape:
– identificarea nevoilor angaja șilor;
– căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
– selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; –
obtinerea și evaluarea performantelor angaja șilor;
– recompensarea angaja șilor;
– o nouă evaluare a nevoilor angaja ților.
Efectele pozitive ale motiv ării sunt:
– performanta individual ă (productivitatea , inovarea ,
loialitatea);
– satisfactia ( satisfactia muncii prin ea îns ăși, salariile ,
relatiile cu managerii și colegii, recunoaș terea , cultura
organizașională și filosofia firmei ).

12.5. Corelarea teoriilor motivaț ionale
Asemănător piramidei nevoilor individuale, propus ă de
Maslow, se poate imagina o clasificare piramidal ă a necesit ătilor
firmei, păstrându-se ipotezele de baz ă ale teoriei: functia energizant ă,
glisarea motivatiei, prepotentarea nevoilor și tendinta de progres.
Analiza comparativ ă a principalelor teorii privind motivarea
(individual ă, respectiv organiza șională), la care vom ad ăuga și
piramida necesit ătilor firmei, relevă câteva aspecte interesante:
● nevoile individuale actioneaz ă ca variabile de stare ale
sistemului motivational, în timp ce componentele motivatiei
organizașionale actioneaz ă ca și variabile de flux ;
● atât ansamblul nevoilor individuale cât și cel al necesit ătilor
firmei comport ă o ierarhizare, în functie de posibilitatea satisfacerii
lor și de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile de
rang inferior;
● între diferitele paliere ale nevoilor individuale și clasele de
necesită ti ale firmei se pot pune în evident ă o serie de conexiuni,
constând tocmai în variabilele factorilor motivationali de natur ă
organizational ă.

12.6. Satisfacția în munc ă și performanț a
Efectele procesului de motivare se reg ăsesc atât în plan
individual, ca expresie a satisfactiei în munc ă (incluzând, dar f ără a
se limita la aceasta, satisfactia profesional ă), cât ș i în spatiul
organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele dou ă
categorii de rezultante se întrep ătrund.
Motivatia respect ă principiul cibernetic al “cutiei negre”, modul
concret de transformare a complexului de stimuli în cele dou ă
categorii de efecte nefiind pân ă în prezent pe deplin elucidat.

168Întrucât conceptul de satisfactie reprezint ă o coordonat ă
eminamente individual ă, particularizarea acesteia tine de întinderea
orizontului de a șteptare și de aspectele pe care fiecare persoan ă le
consideră a fi relevante. Mai u șor de sesizat în plan organizational
sunt manifest ările adverse, legate de lipsa de satisfactie a angajatilor,
concretizat ă în fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuatie a
personalului.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se
manifestă direct în plan organizational și este conditia esential ă de
progres și de atingere a nivelului de excelent ă.

12.7. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 12

Obiectivul activit ătii manageriale, pe lâng ă definirea clar ă a scopurilor tactice ș i strategice și
asigurarea instrumentelor și conditiilor necesare deplas ării optime a muncii, este și cel de a impune
câtiva parametri motivationali, cum sunt:
– imbold ș i determinare la actiune;
– sensibilizare selectiv ă a personalului angajat;
– stimularea și activarea energiilor celor ce sunt inclu și în rândul rezolvatorilor de probleme
productiv-economice.
Motivatia în cadrul unei firme este un instrument important în autoreglarea angajatilor; în plan
personal, motivatia, în general, este o fort ă a întregii dezvoltă ri psiho-profesionale.
Motivatia – în sfera activit ătilor productiv-economice – este esential ă pentru instigarea,
impulsionarea și declanșarea actiunilor propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi , ierarhice piramidal, care prin extensie aduc
clarificări managerilor pentru a-si motiva colaboratorii:
1. de autorealizare;
2. de stim ă și statut;
3. de afiliere; 4. de securitate; 5. biologice.
Motivatiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinanciar) și negative (stimuli
agresivi).
În timp, s-au formalizat un num ăr de teorii motivationale, precum:
• Teoriile de continut:
– teoria ierarhiei nevoilor care trebuie satisf ăcute ierarhic;
– teoria bifactorial ă (factori de motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) și factorii care
produc insatisfactia în munc ă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul managerului etc.);
– teoria achizi țiilor succeselor nevoia de putere; nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia
de succes (realizarea);
– teoria ERG – tipuri de nevoi individuale: existentiale, relationale și nevoi de împlinire.
• Teoriile de proces:
– teoria performan șelor așteptate (teoria n ăzuintelorraportul efort-performan ță(așteptarea);
raportul performant ă-recompens ă; valenta;
– teoria echit ătii – sentimentul c ă individul este tratat corect și impartial fat ă de ceilalti;

169- teoria obiectivelor: un individ care îi fixeaz ă obiectivul atinge un randament mai bun, iar
rezultatele sunt mai bune decât dac ă nu si-ar fi stabilit obiectivele.
• Teoriile de înt ărire:
– teoria conditionă rii operante: comportamentul se manifest ă în functie de consecintele sale.
Factorii care determină motivatia în obtinerea performantei sunt:
• factori interni (individuali):
– perceptia sarcinilor;
– atitudini; – nevoi; – interese; – comportamente; – sistemul de valori.
• factori externi:
– sistemul de salarizare; – precizarea sarcinilor; – grupul de munc ă;
– sistemul de control-supraveghere; – comunicarea; – feed-back-ul; – timpul liber.
Relatia motiva ție-performan țăîn management este dat ă de:
– principiul încuraj ării ocazionale; – principiul încuraj ării imediate;
– principiul importantei încuraj ării.
Procesul motivational complex este determinat de urm ătoarele elemente:
– motivele pot fi deduse;
– dinamismul naturii obiectivelor; – existenta diferentelor considerabile între indivizi; – impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare și comportamentului;
– rezultatul unei motivatii este întotdeauna ac șiunea;
– comportamentul nu se confund ă cu motivatia.
Procesul motiva țional are mai multe etape:
– identificarea nevoilor angaja șilor;
– căutarea de solutii pentru satisfacerea nevoilor;
– selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul; – obtinerea și evaluarea performantelor
angajașilor;
– recompensarea angaja șilor;
– o nouă evaluare a nevoilor angaja ților.
Efectele pozitive ale motiv ării sunt:
– performanta individuală (productivitatea, inovarea, loialitatea);
– satisfactia (satisfactia muncii prin ea îns ăși, salariile, relatiile cu managerii și colegii,
recunoașterea, cultura organiza țională și filosofia firmei).
Analiza comparativă a principalelor teorii privind, coroborat ă cu piramida necesit ătilor firmei,
relevă câteva aspecte interesante:
● nevoile individuale actioneaz ă ca variabile de stare ale sistemului motivational, în timp ce
componentele motivatiei organiza șionale actioneaz ă ca și variabile de flux;
● atât ansamblul nevoilor individuale cât ș i cel al necesit ătilor firmei comport ă o ierarhizare, în
functie de posibilitatea satisfacerii lor și de capacitatea sporirii nivelului de satisfactie pentru nevoile
de rang inferior;
● între diferitele paliere ale nevoilor individuale și clasele de necesit ăti ale firmei se pot pune
în evident ă o serie de conexiuni, constând tocmai în variabilele factorilor motivationali de natur ă
organizational ă.
Efectele procesului de motivare se reg ăsesc atât în plan individual, ca expresie a satisfactiei în
muncă cât și în spatiul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Cele dou ă categorii de
rezultante se întrep ătrund.
Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifestă direct în plan organizational
și este conditia esential ă de progres și de atingere a nivelului de excelent ă.

170
Concepte și termeni de re ținut

– motiva ție;
– categorii de nevoi;
– motiva ții pozitive;
– motiva ții negative;
– teorii motiva ționale;
– procesul motiva țional;
– efectele pozitive ale motivă rii;
– categorii de nevoi;
– motiva ții pozitive;
– motiva ții negative;
– teorii motiva ționale;
– teoria ierarhiei nevoilor;
– teoria bifactorial ă;
– teoria achizi țiilor succeselor;
– teoria ERG (Clay Alderfer);
– teoria performanț elor asteptate (teoria n ăzuințelor);
– teoria echit ății;
– teoria obiectivelor;
– teoria condi ționării operante.

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Identifica ți principalele tipuri de for țe care influen țează implicarea angaja ților în activit ățile
firmei.
2. Prezenta ți tipurile de nevoi corespunz ătoare piramidei lui Maslow.
3. Care sunt principalele categorii de teorii motiva ționale ?
4. Identifica ți factorii care condi ționează implicarea angaja ților pentru în activitatea firmei și
modul în care ace știa influen țează gradul de motivare al acestora.
5. Care sunt principiile care stau la baza rela ției motivare-performan ță ?
6. Ce etape trebuie parcurse in procesul motiva țional ?
7. Ce efecte are motivarea ? 8. Prezenta ți diferențele dintre satisfac ție și performan ță.

171
Teste de evaluare/autoevaluare

1) Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli și
anume:
A) pentru a produce trebuie s ă apeleze la toate resursele;
B) factorii de produc ție trebuie utiliza ți cât mai bine;
C) pentru a supravie țui și dezvolta trebuie s ă fie rentabile;
D) activitatea economico-financiar ă trebuie bine condus ă;
2) Concuren ța constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest ă în cadrul
relațiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concuren ței se pot avea în vedere urm ătoarele
aspecte:
A) interesele și aspirațiile clientelei;
B) libertatea de a ac ționa;
C) interesele și aspirațiile produc ătorilor în calitate de ofertan ți;
D) existen ța în mediul economic a unor reglement ări juridice și a unei st ări psihologice și sociale
care impun sau favorizeaz ă anumite ac țiuni sau comportamente din partea agentului economic;

3) În condi țiile economiei de pia ță concuren ța:
A) apare ca o necesitate obiectiv ă;
B) face parte din regulile de joc ale pie ței;
C) este specific ă planificării centralizate;
D) impune o calitate superioar ă a produselor;

4) Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde urm ă-toarele elemente:
A) personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vârsta, calificarea,
funcția;
B) mijloacele materiale ș i anume ma șini, utilaje, instala ții pentru care bilan țul contabil re ține
două variabile de stare: valoarea și cate-goria de imobilizare;
C) drepturile, obliga țiile și mijloacele financiare ale întreprin-derii care sunt cuprinse în bilan ț
sub forma valoric ă și se referă la dreptul de proprietate asupra altor întreprinderi sub forma ac țiunilor
deținute, a crean țelor ș i a lichidităț ilor în banc ă sau în cas ă;
D) materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau în curs de fabrica ție;

5) Crearea unui compartiment în cadrul unei întreprinderi depinde de importan ța funcțiunii
pentru acea întreprindere. Multitu-dinea compartim entelor întreprinderii poate fi clasificat ă după mai
multe criterii:
A) importan ța ierarhică: direcția, serviciul, biroul, sec ția sau atelierul;
B) activit ățile specifice îndeplinite: compartimente de aprovizio-nare, vânz ări, persoane,
contabilitate;
C) modul de participare la ac țiune: compartimentul de condu-cere, de execu ție;
D) modul de exercitare a autorit ății: compartimente ierarhice sau func ționale;

6) Relațiile organizatorice sunt alc ătuite din ansamblul legă tu-rilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglement ări oficiale, iar rela țiile organizatorice pot fi:
A) autoritate;
B) cooperare;
C) de control; D) de reprezentare;

1727) Organigrama – este o reprezentare grafic ă a structurii orga-nizatorice a întreprinderii și
aceasta red ă o parte din componentele structurii și anume:
A) compartimente;
B) nivelurile ierarhice; C) numărul de posturi;
D) relațiile organiza ționale;

8) Metoda managementului prin obiective (MpO) reprezint ă ansamblul activit ăților unei firme
prin care se indică :
A) importan ța stabilirii obiectivelor;
B) ordonă rii acțiunilor;
C) determinarea riguroas ă a obiectivelor pân ă la nivelul execu-tan ților.

9) Metoda managementului prin excep ție (MpE) a fost conturat ă de F. Taylor și are la baz ă o
concepție strâns legată de sistemul informa țiilor, al diviz ării problemelor și al deciziilor în cadrul
procesului de management:
A) impune interven ția conduc ătorului de la diferite niveluri, în rezolvarea unor cazuri de
excepție prin care trece firma;
B) atunci când problematica și deciziile corespunz ătoare ce trebuie luate sunt considerate
convențional ca fiind normale (în care subalternii sunt cei care iau decizia);
C) atunci când problematica și deciziile corespunz ătoare ce trebuie luate sunt excep ționale (în
care decizia este luata numai de c ătre conduc ătorii firmei).

10) Management pe baz ă de motivare (M.M.) presupune ca programul productiv al firmei s ă fie:
A) defalcat pe obiective prioritare semnificative; B) să se facă o apreciere reală , corecta a efortului depus, stimu-larea material ă și morală a
angajaților;
C) să fie realizată corect organigrama firmei.

173Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Aplicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 13

MANAGEMENT STRATEGIC ȘI GLOBAL

Cuprins:
13.1. Introducere
13.2. Obiectivele ș i competen țele unității de învăț are
13.3. Con ținutul unit ății de învăț are
13.4. Elemente de management strategic
13.5. Managementul global 13.6. Complexitatea managerial ă în condițiile noilor tehnologii informa ționale
13.7. Instrumente de marketing 13.7.1. Politica de produs
13.7.2. Politica de promovare
13.7.3. Politica de pre ț și condiții de preț
13.7.4. Politica de distribuț ie
13.8. Recomand ări generale pentru IMM în faza de înfiin țare a unei firme
13.9. Planul de afaceri
13.10. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

13.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate no țiunile introductive ale
managementului strategic, în contextul managementului global.
În condi țiile noilor tehnologii informa ționale sunt prezentate
instrumente și politici de marketing. În partea a doua a cursului sunt
recomand ări privind conț inutul planului de afaceri.

13.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea managementului strategic;
• Definirea managementului global;
• Complexitatea managerial ă în conditiile noilor tehnologii
informationale;
• Instrumente de marketing;
• Descrierea conducerii strategice prin Planul de afaceri;

174

• Descrierea elementelor practice pentru întocmirea unui plan
strategic de afaceri;
• Recomand ări generale pentru IMM.

Timpul alocat unit ății: 2 ore

13.3. Conț inutul unităț ii de învățare

13.4. Elemente de management strategic

Strategia organiz ării și conducerii sau strategia manageriala și
„managementul strategic” sunt termeni ș i expresii care descriu modul
cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul exterior.
Strategia este o gândire privind modul în care ar putea sa fie
finalizate anumite cerinte, dorinte productiv-economice (scopuri,
obiective).
În fond, pentru o firma, strategia înseamna modul cum actioneaza
aceasta pentru: a) sustinerea propriei sale entitati (firma ca structura) ca
existenta și b) asigurarea cerintelor de viata (nevoi) ale oamenilor care
intra în interactiune cu firma respectiva.
Managementul strategic se define ște ca fiind:
− un proces (având caracter ultimativ, esential) de adaptare în timp
a firmei la mediul ambiant (înconjurator) în care functioneaza;
− o colectie de obiective critice într-un sistem de planificare al
firmei, care, o data solutionate de catre manageri, pot asigura succesul entitatii respective;
− un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie, oferind managerilor
suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversând momentele critice, facilitând procesul decizional;
− o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru
alegerea și mersul (evolutia) imprimat firmei asigurându-se un anumit
nivel de succes.
În esenta, managementul strategic este un domeniu în care
managementul tinde sa fie asimilat cu organizarea total ă și opereaza în
particular decizii pentru comportament tactic adecvat firmei.
Obtinerea succesului organizational este subiectul esential al
managementului strategic.
În mod uzual, pentru obtinerea succesului organizational, alaturi de
managementul strategic î și aduc contributia și alte discipline, precum
economia politica, marketingul, contabilitatea, sociologia ș.a.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele
penteru decizii strategice în câmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum
urmeaza:

175

176Modelul planific ării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este
prescriptiv și se refera la decizii esentiale similare. Se utilizeaza
informatii semnificative, cu grad ridicat de relevanta, evaluând
(estimând) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.
Modelul c ăutării strategice . Acestuia i se asociaza un model
complementar de implementare autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei și functionarii firmei, careia i se asociaza
liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape „perfecte”, în
conditiile în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional „cele mai bune”.
Modelul managementului dezvolt ării deliberative a firmei prevede
directionarea activitatii spre obiective definitiv alese, însa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de libertate în operationalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor
secvente de traseu evolutiv al fi rmei care sunt definitive ca forma și
continut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism ) are în
vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive decât prescriptive .
Modelul definirii continue „a pozifie i actuale a firmei” (J.B. Quinn)
vizeaza optimizarea cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-
economice, și pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip
„interventionist”, îndeosebi asupra ie șirilor ( outputs ) din sistem.
Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de
interventie optionala asupra activitatilor distincte într-o firma.
Modelul aplic ării deciziilor strategice asupra fluxului relational
între probleme, solutii, participanti și sistemul material al firmei.
Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru
asigurarea și distribuirea „s ănătătii” (viabilit ătii) functionă rii entitătii
respective.
Managementul strategic are contributii notabile asupra evolutiei
procesului productiveconomic al unei firme prin aceea c ă: 1) explică
situatii trecute; 2) realizeaz ă întelegerea prezentului; 3) oferă predictie
(pentru viitor); 4) induce influentă asupra evenimentelor viitoare ale
firmei; 5) previne perturbatiile nedorite la care ar putea fi expus ă firma în
evolutia sa.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategic ă.

13.5. Managementul global

Acceptând ipoteza transform ării continue a continutului ș i
configuratiei tehnologiei, în mod necesar este acceptabil ă constatarea c ă
mutatiile tehnologice influenteaz ă întreprinderea în ansamblul s ău, cu
influence notabile asupra managementului.
Totodată, în rândul tehnologiilor se înregistreaz ă o tot mai
accentuat ă și vizibilă coerentă . Tehnologiile sunt pe cale s ă lege știintele.
Demersurile productive, deci și cele manageriale pur empirice sunt în
scădere.
Dimensiunile tehnologic ă și cea managerial ă a crizelor
(dificultătilor) prin care trec etapizat – sau generalizat – întreprinderile
apare ca factor de studiu și interpretare global ă.
Transform ările tehnologice ș i cele manageriale nu mai pot fi
considerate o sum ă de constrân
geri minore, care ar putea fi rezolvate prin

177simpla achizitionare a unui sistem fizic de echipamente și utilaje
performante, sau prin introducerea artificial ă a unor metode de
management teoretic.
Reducerea solution ării numai la introducerea exclusiv ă a
informatiz ării este de asemenea inoportun ă și frecvent ineficient ă când
este aplicat ă „în sine”, unilateral.
Se manifest ă o permanent ă contradictie între cre șterea puternic ă a
productivit ătii (din surse tehnologice și manageriale) și regenerarea
insuficient ă a cererii, care poate conduce în diferite intervale de timp la o
subfunctionare a economiei unei entit ăti.

13.6. Complexitatea manageriala în conditiile noilor
tehnologii informationale

Noile tehnologii, în general, înf ătișează următoarele consecinte
manageriale principale, o dat ă cu aparitia și aplicarea lor:
– introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee și
metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fat ă de cei actuali;
– aparitia de noi obiecte: produse și servicii cu grad m ărit de
noutate;
– aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor și
materialelor ce intr ă în procesul tehnologic.
Noile tehnologii formeaz ă o familie cu elemente care, individual –
într-un anumit interval de timp –, domin ă prin competitivitate procesele
productiv-industriale:
– complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un num ăr
mare de st ări distincte într-un interval scurt de timp;
– mașinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un
comportament predefinit, previzibil;
– sistemele ecologice și sociale sunt complexe, deci nontriviale,
deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.
În schimb, diversificarea surselor de schimb ări tehnologice conduce
la o complexitate specific ă în sistemele productiv-industriale. Tipul de
surse, gama nevoilor, experienta tehnic ă a întreprinderilor determin ă noi
metode de actiune, prin „nout ăti”.
Complexitatea tehnologic ă poate fi gestionat ă deoarece
programarea actiunii maș inilor din fluxurile de transformare denot ă
tendinta de obtinere cât mai precis ă a rezultatelor dorite. Un management
neperformant, lipsa de reguli sau neaplicarea acestora (ori aplicarea
limitată) determin ă complexitatea tehnologic ă aparentă.
Complexitatea proceselor productiv-industriale este în creș tere,
deoarece în mediul economic gene ral sunt vehiculate informatii și reactii
asupra că rora planeaz ă o permanent ă incertitudine în privinta validit ății lor.

13.7.. Instrumente de marketing

În cadrul activit ătii de marketing, cel mai uzual se constat ă
combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs; => Politica de promovare; => Politica de pret ș i conditii de pret;
=> Politica de distributie.

17813.7..1. Politica de produs
Cea mai important ă idee a politicii de produs este orientarea catre
client . Produsul trebuie astfel conceput încât s ă satisfacă cât mai bine
necesită tile clientului. Înainte de a concepe orice produs este esential s ă
știm dacă există o cerere pentru acest produs. Apoi, este important s ă
aflăm dacă produsul respect ă cerintele existente din punct de vedere
tehnic, al sigurantei în expl oatare sau cerintele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt:
– analiza ciclului de viată al produsului;
– analiza gamei de produse;
– marca/numele produsului;
– ambalarea produsului.
13.7..2. Politica de promovare
Este totalitatea acelor actiuni prin care mesajele referitoare la
propriul produs sunt transmise pietei tint ă.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare
„Totul începe cu numele firmei”. Numele firmei este prima
informatie pe care potentialul client o aude despre firm ă. Pentru ca
această primă impresie s ă fie ș i una favorabil ă, numele firmei trebuie ales
cu grijă și cu mult discernă mânt. Unele recomandă ri pot fi avute în
vedere:
• Utilizarea unor expresii str ăine poate constitui uneori un
dezavantaj, prin dificult ătile de pronuntare a numelui firmei, mai ales în
cazul comunic ării prin telefon.
• Numele firmei trebuie s ă fie pe cât posibil concis, sugestiv, uș or
de tinut minte ș i, mai ales, original.
• Este important s ă alegem un nume cu identitate proprie, u șor de
scris sau pronuntat în limba română , dar și ușor de scris ș i pronuntat în
limbi străine – dacă anticipăm că vom avea relatii de afaceri cu str ăinii. În
acest sens, este bine de evitat prezenta diacriticelor în nume – caractere
dificil de citit sau scris pentru un str ăin.
• Totodată, este bine s ă se știe că legea societ ătilor comerciale face
anumite preciz ări referitoare la numele firmei: de exemplu, în cazul
societătilor cu r ăspundere limitat ă numele trebuie s ă contină o referire
directă la obiectul de activitate al firmei.
• Este bine s ă se aleagă două sau trei variante de nume, pentru a
avea o rezerv ă în caz c ă numele ales de noi este deja înmatriculat sau
rezervat la Registrul Comertului.
Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele
produselor, cu tot ce înseamn ă identitate grafic ă a firmei (logo, hârtie cu
antet, cărti de vizit ă, oferte ale firmei), și continu ă cu materialele de
prezentare a firmei și cu modul de ambalare a produselor.
În functie de posibilit ătile financiare ale firmei, pot fi realizate și
diverse materiale de reclam ă sau obiecte promotionale.
Participarea la târguri, seminare sau prezentă ri, implicarea în
diferite manifestă ri știintifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor
actiuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalit ăti
subtile, dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piata tint ă.
Este important de retinut c ă mesajul continut de materialele de
promovare trebuie s ă sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului
utilitatea produsului/ serviciului și prin ce se diferentiaz ă noua firm ă fată
de concurent ă.

179
13.7..3. Politica de pref și de conditii de plat ă
Există trei mari categorii de metode de stabilire a
pretului unui produs. Pretul în functie de costuri
În functie de costuri, exist ă mai multe metode de a calcula costul
unui produs sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se adaugă o maiă de profit și astfel se obtine pretul pietei.
Preful în functie de cerere
O altă metodă este de a fixa pretul produsului la o valoare pe care se
consideră că piata (cererea) o va accepta. Acest aspect necesit ă o bună
cunoaștere a pietei ș i a preturilor acceptabile pentru diferitele segmente
ale pietei. Nu înseamn ă neapărat că pretul trebuie s ă fie mic –
comerciantii de produse de lux stabilesc preturi mari pentru c ă se
adresează unei piete care este dispus ă (și chiar vrea) s ă plătească preturi
foarte mari, aceste preturi dându-le clientilor sentimentul c ă au
achizitionat produse de foarte bun ă calitate, la care nu oricine are acces
(accesul fiind restrictionat prin pretul prohibitiv).
O strategie modern ă de fixare a pretului are la bază comportamentul
psihologic al cererii, în care prelurile stabilite sunt de genul 199.000 lei,
dând psihologic senzatia c ă pretul se încadrează într-o categorie de
preturi sub 200.000 lei , în cazul de fat ă. O altă strategie psihologic ă este
și cea în care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru
produse cump ărate primiti unul gratuit.
Preful în functie de concuren șă
Este important s ă se tină seama și de actiunile concurentei. Astfel,
se pot aborda preturi similare sau u șor mai mari ca ale concurentei (se știe
deja că pe acestea piata le accept ă) și să se comunice pietei avantajele
competitive ale produsului.
Putem, totodat ă, mai ales în fazele de început ale afacerii, s ă oferim
reduceri semnificative (mai mici cu 30% decât concurenta) pentru a
atrage cote de pial ă. Este recomandabil ca acest aspect s ă se realizeze,
însă numai pentru perioade limitate , pentru a nu periclita echilibrul
financiar al firmei și pentru a nu da pietei perceptia c ă produsul nostru
este „ieftin” ș i, deci, probabil, slab calitativ și cu utilitate redus ă.
Conditiile de pre
Acestea reprezint ă o altă latură fundamental ă a politicii de pret. Un
termen de plată îndelungat poate echivala cu o reducere semnificativ ă,
pentru că numerarul cost ă. În firmă, lipsa numerarului la un moment dat
poate necesita apelarea la un credit pe termen scurt, operatie care
diminueaz ă categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modalit ăti de plată
care pot stimula piata s ă apeleze la produsele/serviciile noastre.
13.7.4. Politica de distribufie
Reprezint ă locul și modalitatea fizic ă prin care produsul este
vândut, de exemplu prin vânzare direct ă, prin comertul en-gros sau prin
comertul en-detail .
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de
investitii, serviciu etc., determin ă foarte mult alegerea canalului de
distributie.
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferentiere redus ă se
pretează comertului en-gros ; pe măsură ce specializarea bunurilor creș te,
ne vom îndre
pta către comertul en-detai l, iar când produsul este extrem

180de specializat (de exemplu, un soft dedicat, sau un produs de consultant ă
în management sau o polit ă de asigur ări), atunci canalul de distributie
este de cele mai multe ori vânzarea direct ă. O astfel de modalitate este
valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul
bunurilor industriale destinate investitiilor, de exemplu.

13.7.5. Recomandari generale pentru IMM în faza de înfiintare
a unei firme
• Să se aleagă un produs, o activitate, st ăpânite perfect din punct de
vedere tehnic.
• Să se înceap ă o activitate numai dup ă ce există câtiva clienti
siguri pentru produsul/ serviciul respectiv și să se anticipeze c ă mai exist ă
și alti clienti potentiali.
• Să se conceap ă produsele/serviciile dup ă necesită tile anticipate
ale clientului sau s ă se identifice clienti pentru produsele/serviciile în care
se detin avantaje competitive
• Numele firmei trebuie ales cu atentie.
• Investiti timp într-o imagine grafic ă a firmei.
• Alegeti-v ă mijloace de promovare specifice activit ătii.
• Aveti în vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea
pretului.
• Să se acorde atentie la conditiile de plat ă – un bun management
al numerarului înseamn ă maximizarea cump ărărilor pe credit și
minimizarea vânz ărilor pe credit.
• Conditiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti
strategici.

13.8. Planul de afaceri

Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică și formală) a
planului de afaceri trebuie r ăspuns la urm ătoarele întreb ări:
1. Definitia extinsa a unui plan de afaceri
O definitie neconventionalã a „afacerii” este: intentia unei persoane
(fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activitati în scopul
obtinerii unui profit.
Un plan de afaceri se bazeaz ă pe următoarele elemente:
− un întreprinz ător (omul de afaceri ), care își asumă conștient
anumite riscuri și dorește să obtină un anumit profit;
− mai multe activit ăti care consum ă resurse și care genereaz ă profit
(ideea de afacere );
− un mediu în care se desf ășoară aceste activită ti (mediul de
afaceri ).
2. De ce este nevoie de un plan de afaceri
Înainte ca sediul unei firme s ă fie construit, conceptul companiei se
naște în mintea întreprinz ătorului parcurgând un num ăr de etape:
− la început, a fost ideea proprie de afacere;
− apoi, din idee s-a n ăscut viziunea;
− pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
− pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezint ă instrumentul intern prin care se poate conduce și
controla întregul proces de demarare a firmei.
În egală măsură, planul de afaceri reprezint ă și un instrument
extern , fiind și un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta

181„transmite” celor din jur (clienti, furnizori, parteneri strategici,
finantatori, actionari) c ă întreprinz ătorul știe cu certitudine ce are de
făcut. Într-o economie de piat ă functional ă, partenerii de afaceri apreciaz ă
acest lucru și vor percepe întreprinz ătorul ca pe un actor pertinent al
mediului economic.
3. Continutul unui plan de afaceri
Planul de afaceri trebuie s ă fie un instrument de lucru simplu,
sugestiv ș i pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, întreprinz ătorul
demonstreaz ă că are o perceptie global ă asupra afacerii, c ă înșelege
aspectele ei, atât cele tehnice, cât și cele financiare sau de resurse umane.
Astfel, se demonstreaz ă mediului exterior (dar și celui interior) c ă situatia
este stăpânită.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de
afaceri sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent ă;
c. Analiza pietei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. Investitii necesare;
f. Proiecșii financiare;
g. Anexe.
a. Viziune, strategie Fiecare întreprinz ător are o viziune. Totul pleac ă de la o viziune .
„Vreau să produc subansamble auto pe care s ă le vând
Uzinei Daewoo”. „Vreau s ă fabric confectii pentru
adulti”. „Vreau să produc ș i să comercializez sucuri
din fructe exotice”. „Vreau s ă înfiintez o
retea de Internet-cafe” .a. Pentru a clarifica notiunea de strategie trebuie s ă se răspundă la
următoarele întreb ări:
• Care este esenta afacerii? Ce anume va genera bani și profit?
• Cum se dore ște să arate produsele/serviciile?
• Există deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clientii?
• Există o ofertă comparabil ă pe piașă?
• Unde se intentionează să se ajung ă într-un interval de 5 ani? Se
fixează obiective cuantificabile.
• Care este punctul „tare” care determin ă încredintarea c ă este
posibil succesul?
• Există un consens între asociati/actionari referitor la problemele
mai sus mentionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent ă
Istoricul unei afaceri este important pentru a în șelege afacerea în
sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul vointei unui/unor oameni, apoi se dezvolt ă și functioneaz ă, conduse de ace știa. Managerul
sau viitorul manager ar trebui s ă-și pună întrebări de genul:
• Ce experien șă practic ă aduc în afacere ?
• De ce cuno știnte teoretice dispun?
• Ce referinte pot prezenta?
• Este familia mea dispus ă să sprijine afacerea?
• Dispun de mijloace financiare pentru a întretine familia în
perioada dificil ă de început a afacerii?
• Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
• Dispun de aport în natur ă pentru a sprijini afacerea?

182• Cunoș tinșele/experien șa pe care o posed acoper ă domeniile
cheie ale afacerii?
• Unde este situat sediul organiza șiei?
• De câti angaja și este nevoie?
• Ce calific ări trebuie s ă aibă angajașii?
• Ce nivel de salarizare trebuie prev ăzut?
• Se pot găsi pe piașa muncii specializ ările necesare?
• Este schitat ă o structur ă organizatoric ă?
O întrebare special ă cu o semnificatie deosebit ă se referă la:
• Unde va fi localizat ă afacerea?
c. Analiza pietei
O afacere exist ă ca să vândă anume produse/servicii c ătre piată. O
analiză a pietei, a modului în care a evoluat în trecut și a modului în care
se anticipează pe viitor evolutia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru
determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important s ă se ră spundă la întrebări referitoare la:
Clientii no. tri
• Cine sunt clientii?
• Firme sau persoane fizice?
• Cum se poate segmenta piata?
• Cum este piata potential ă împărtită din punct de vedere
geografic?
• Se cunoaște cât de mare este volumul pietei potentiale?
• Este formulat un plan de actiune pentru atragerea clientilor?
Concuren ta
• Ce se cunoa ște despre concurent ă?
• Câti angajati au? Ce fort ă de vânzare?
• Ce cote de piat ă au?
• Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce initiaz ă
afacerea?
• Ce strategii de pret are concurenta?
• Dar strategii de comunicare/reclam ă?
Piata
• Cum se apreciază că vor evolua vânz ările?
• Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
• Există o strategie de produs?
• Există stabilit o politic ă de distributie?
• Există o politică de pret și conditii de plat ă?
• Există o politică de imagine, de comunicare cu piata?
d. Analiza costurilor de operare Acest capitol este dedicat întelegerii și evidentierii costurilor de
functionare curent ă a activitătii.
Se realizeaz ă întelegerea aspectelor tehnologice, economice și
manageriale ale activită tii curente. Se demonstreaz ă că se întelege fluxul
tehnologic, se știe de ce infrastructur ă de utilităti este nevoie, câti oameni
trebuie să fie angajati și în ce structur ă trebuie să fie dispuși.
Este bine s ă nu se omit ă costuri ca, de exemplu:
Costuri de înfiintare a firmei:
• Autorizatii;
• Înscrierea în Registrul Comertului.
Costuri curente:
• Materii prime;
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,;
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de
conducere, prime și bonusuri;

183• Costuri de training și formare personal;
• Impozite ș i taxe locale;
• Servicii externe:
• Contabilitate;
• Consultant ă fiscală ;
• Consultant ă juridică;
• Consultant ă în management;
• Consultant ă IT;
• Consultant PR.

• Costuri de spatiu:
• Spatiu de birouri;
• Spatiu de productie;
• Spatiu de vânz ări;
• Spatiu de depozitare.
• Cheltuieli de înc ălzire, gaz, curent, cur ătenie, reparatii, asigurare,
apă/canal, gunoi;
• Costuri cu echipamentele;
• Reparatii;
• Întretinere.
Costuri cu mijloacele de transport:
• Combustibil;
• Revizie;
• Întretinere/Reparatii;
• Asigurare de ră spundere civil ă & asigurare toate riscurile;
• Impozite.
• Costuri legate de procesul de vânzare:
• Deplasă ri;
• Materiale de prezentare;
• Participări la târguri.
• Costuri administrative:
• Deplasare;
• Materiale de birou;
• Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail;
• Copiere documente;
• Evidentă primară și calculul salariilor;
• Abonamente (ex.: reviste, legislatie, întretinere echipamente birou
etc.);
• Literatură de specialitate.

Impozite ș i taxe.
e. Investitii necesare
De cele mai multe ori, o nou ă activitate presupune o investitie nou ă.
A diminua sau a ignora aspecte conexe investitiei (de exemplu,
infrastructura de utilit ăti) sau de a o supradimensiona nejustificat
(introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt gre șeli
frecvente care ridic ă semne de întrebare (justificate) în rândul
actionarilor, partenerilor, finantatorilor.

184Costuri de investicii:
—I clădiri
—I echipamente —I masini —I alte bunuri de
capital Costuri conexe
investitiei:
—I infrastructura —I apă
—I gaz —I curent —I canalizare —I drum de acces —I reabilit ări
—I amenaj ări
4 asigurarea normelor
de protecția muncii,
de protecția mediului Alte costuri
—I Cheltuieli de
project/investment management
—I Cheltuieli pentru
inițializare în scopul
utilizării noilor
echipamente
—I Cheltuieli pentru
probe tehnologice

f. Proiecții financiare
Proiectiile financiare sunt anticip ări/planific ări pe viitor ale
situatiilor financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sunt model ări
matematice viitoare ale bilantului, contului de profit și pierdere și a
calculului de lichidit ăti (cash-flow ) pe baza c ărora se calculează eventual
și anumite rate de profitabilitate a afacerii.

g. Anexe
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de
afaceri, îns ă în cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la
dispozitia solicitantilor formate-cadru specifice.
Managerul – întreprinz ătorul – trebuie s ă alcătuiască planul afacerii.
Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii, ca,
de exemplu: certificate de studii/calific ări ale echipei manageriale și ale
resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienti, aprecieri
de la banc ă, detalii tehnologice sau constructive ș i orice alte materiale sau
documente pe care managerul-întreprinz ătorul le consideră relevante în
prezentarea propriei afaceri.
Planurile, deciziile și actiunile în cadrul unei firme ajut ă managerii
în efortul de a imprima avans productiv pozitiv și economico-financiar
colectivitătii pe care o organizeaz ă și conduce.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în
evolutia unei firme se refer ă la:
– cum să fie identificate ș i conduse obiectivele cele mai importante
ale firmei; – cum poate fi anticipată (de preferint ă pe termen lung) evolutia
productiei (structurii productiei) și a pietei, schimb ările și competitia;
– cum pot fi elaborate contraplanuri (planuri rezervă ) pentru
contracararea posibilelor c ăi greșite pe care ar putea „derapa” firma;
– cum poate fi administrat raportul între „cerinta ideal ă” (obiectivul
fundamental al firmei) și „realitatea” în care functioneaz ă entitatea
respectivă apelând la modelarea functiunilor întreprinderii;
– cum să se procedeze la schimb ări organizatorice (structurale) în
cadrul firmei, astfel încât s ă se obtin ă creșteri semnificative ale
performantelor;
– cum să se realizeze angajamentul ș i motivatia maxim ă în muncă
ale fiecă rui salariat membru al firmei;

– cum să se formalizeze un grup inovativ de „fort ă” în cadrul firmei,
care să aibă calitatea de a întreprinde în timp real actiuni ce vizeaz ă „noi
produse”, „noi directii” și „noi realiz ări”;
– cum poate fi concretizată și mentinut ă operational ă o politic ă de
rezistentă a firmei la „ șocurile exterioare” în mediul productiv economic
conventional.
Fiecare firm ă are în mod obi șnuit un plan al s ău de organizare și
afaceri. Planificarea se define ște ca fiind proiectarea cerintelor
(dorintelor) viitoare și a căilor (modalită tilor) de îndeplinire (atingere) a
acestora.
„Proiectarea” prevede „actiunea”.
Decizia nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o decizie
înseamnă – separat de procesul planific ării – a genera alternative
(optiuni) de actiune din care se alege una care satisface optiunea, adic ă
devine element planificat spre îndeplinire ( fig. 12).

Fig. 12 – Ciclul planific ării în care sunt introduse
elementele de proces decizional

Planificării i se ata șează caracteristica strategic ă a actiunilor.
Strategia reprezint ă adaptarea efectiv ă în timp a firmei la mediul
înconjurător în care actioneaz ă.
Planificarea cuprinde, în continutul s ău, problemele critice ale
avansului firmei în timp.
În context, planificarea strategic ă se dovede ște a fi formula
superioară de suport pentru opera șionalizare a activită tilor firmei.
În mod obi șnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca
important ă, însă necesitatea existentei sale este frecvent esential ă.
Un plan trebuie s ă îndeplineasc ă cel putin trei criterii: a) să fie
simplu; b) s ă aibă acuratete; c) să fie aplicabil.
Companiile mici și medii nu folosesc, de exemplu, planurile de
afaceri multinationale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate
dimensional la propriul câmp de actiune.
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme și luarea de decizii
noi fată de aceste probleme.
185

186Planificarea nu înseamn ă formularea anticipat ă de răspunsuri rigide
la problemele firmei. Conditiile interne și externe ale unei firme sunt într-
o continu ă schimbare și, ca atare, directiile de avansare a întreprinderii
pot fi erodate, iar planificarea initial ă afectată.
Din acest motiv, planurile sunt examinate și adoptate periodic la
realitatea înconjur ătoare.
Un plan de afaceri este un grup de directii (c ăi) sistematizate, pentru
rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (dep ășirea situatiilor sale
critice).
a) Definirea produsului:
– pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
– pe termen mediu: alternativ e de dezvoltare a produsului;
– pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea produc ției:
– pe termen scurt: folosir ea echipamentelor curente;
– pe termen mediu: achizitionarea și folosirea de echipamente noi;
– pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzin ă (fabrică) nouă
c) Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în
trecutul imediat, fiind retinute liniile de performant ă care au adus succes
firmei respective. Sunt examinate preturile, vânz ările, productia propriu-
zisă, distributia, finantarea și administrarea afacerilor respective.
d) Obiectivele: Este definit r ăspunsul la ceea ce intentioneaz ă
firma să realizeze. Sunt examinati indicatorii care în diferite situatii
afectează definirea sau redefinirea obiectivelor conventional propuse spre
îndeplinire.
e) Responsabilităș i. Părșile trebuie s ă fie elemente de baz ă în
compunerea întregului. Responsabilit ătile distribuite pe pă rși de activit ăti,
actiuni și obiective se vor reg ăsi în responsabilitatea compus ă de
ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
Costurile de productie, vânz ările, costurile administrative .a. sunt
evidentiate sistemic și interrelationat.
g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate și alocate pe
părși de actiuni, activit ăti și obiective.
h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urm ărește
minimizarea inconsistentei afacerilor și a aspectelor de conflict productiv,
financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operatie ante-calcul (virtual ă) sau post-calcul (real ă).

13.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 13

Strategia organiz ării și conducerii sau strategia manageriala și „managementul strategic” sunt
termeni și expresii care descriu modul cum ar trebui sa actioneze o firma pentru adaptarea sa la mediul
exterior.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele penteru decizii strategice în
câmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza:
• Modelul planific ării cooperative în cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv și se refera la
decizii esentiale similare. Se utilizeaza informatii sem nificative, cu grad ridicat de relevanta,
evaluând (estimând) liniar caile de evolutie (mers) ale firmei în viitor.
• Modelul c ăutării strategice . Acestuia i se asociaza un model complementar de implementare
autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei și functionarii firmei, careia
i se asociaza liniile de dezvoltare strategica b azate pe informatii aproape „perfecte”, în
conditiile în care discutiile de avansare a firmei sunt considerate conventional „cele mai bune”.
• Modelul managementului dezvolt ării deliberative a firmei prevede directionarea activitatii
spre obiective definitiv alese, însa traseul produc tiv-economic catre acestea are grad sporit de
libertate în operationalizare.
• Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv al
firmei care sunt definitive ca forma ș i continut.
• Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism ) are în vedere luarea deciziilor pe
baze mai mult descriptive decât prescriptive .
• Modelul definirii continue „a pozifie i actuale a firmei” (J.B. Quinn) vizeaza optimizarea
cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, și pe o astfel de stare sunt
luate decizii de tip „interventionist”, îndeosebi asupra ie șirilor ( outputs ) din sistem.
• Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra
activitatilor distincte într-o firma.
• Modelul aplic ării deciziilor strategice asupra fluxului relational între probleme, solutii,
participanti și sistemul material al firmei.
• Modelul organizarii în sine a firmei este o strategie pentru asigurarea și distribuirea „s ănătătii”
(viabilitătii) functionă rii entitătii respective.
Noile tehnologii, în general, înf ătișează următoarele consecinte manageriale principale, o dat ă cu
aparitia ș i aplicarea lor:
– introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee și metode tehnice noi, cu
parametri diferiti, superiori, fat ă de cei actuali;
– aparitia de noi obiecte: produse și servicii cu grad m ărit de noutate;
– aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor și materialelor ce intr ă în procesul
tehnologic.
Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual – într-un anumit interval de
timp –, domină prin competitivitate procesele productiv-industriale:
– complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un num ăr mare de st ări distincte într-un
interval scurt de timp;
– mașinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un comportament predefinit,
previzibil;
187

188- sistemele ecologice și sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece comportamentul lor
concret la un moment dat nu este previzibil.
În cadrul activit ătii de marketing, cel mai uzual se constat ă combinarea a 4 politici principale:
=> Politica de produs;
=> Politica de promovare;
=> Politica de pret ș i conditii de pret;
=> Politica de distributie.
Recomandari generale pent ru IMM în faza de înfiintare a unei firme
• Să se aleagă un produs, o activitate, st ăpânite perfect din punct de vedere tehnic.
• Să se înceap ă o activitate numai dup ă ce există câtiva clienti siguri pentru produsul/ serviciul
respectiv ș i să se anticipeze c ă mai exist ă și alti clienti potentiali.
• Să se conceap ă produsele/serviciile după necesită tile anticipate ale clientului sau s ă se
identifice clienti pentru produsele/servic iile în care se detin avantaje competitive
• Numele firmei trebuie ales cu atentie.
• Investiti timp într-o imagine grafic ă a firmei.
• Alegeti-v ă mijloace de promovare specifice activit ătii.
• Aveti în vedere toate cele trei politici de prey la stabilirea pretului.
• Să se acorde atentie la conditiile de plat ă – un bun management al numerarului înseamn ă
maximizarea cump ărărilor pe credit și minimizarea vânz ărilor pe credit.
• Conditiile de plat ă pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienti strategici.
Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei se na ște în mintea
întreprinz ătorului parcurgând un num ăr de etape:
− la început, a fost ideea proprie de afacere;
− apoi, din idee s-a n ăscut viziunea;
− pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
− pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezint ă instrumentul intern prin care se poate conduce și controla întregul proces de
demarare a firmei.
În egală măsură, planul de afaceri reprezint ă și un instrument extern, fiind și un instrument de
comunicare cu mediul economic.
Planul de afaceri trebuie s ă fie un instrument de lucru simplu, sugestiv și pragmatic.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:
• Viziune, strategie;
• Istoric, management, resurse umane, activitatea curent ă;
• Analiza pietei;
• Analiza costurilor de operare;
• Investitii necesare;
• Proiecții financiare;
• Anexe
Fiecare firm ă are în mod obi șnuit un plan al s ău de organizare și afaceri. Planificarea se
definește ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare și a căilor (modalită tilor) de îndeplinire
(atingere) a acestora.
Planificării i se ata șează caracteristica strategic ă a actiunilor.
Strategia reprezint ă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul înconjur ător în care actioneaz ă.
Un plan de afaceri este un grup de directii sistematizate, pentru rezolvarea problemelor viitoare
ale firmei și conține următoarele elemente:
• Definirea produsului:
– pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
– pe termen mediu: alternativ e de dezvoltare a produsului;
– pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
• Definirea produc ției:
– pe termen scurt: folosir ea echipamentelor curente;

189- pe termen mediu: achizitionarea și folosirea de echipamente noi;
– pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzin ă (fabrică) nouă
• Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în trecutul imediat, fiind retinute liniile
de performantă care au adus succes firmei respective. Sunt examinate preturile, vânz ările,
productia propriu-zis ă, distributia, finantarea și administrarea afacerilor respective.
• Obiectivele: Este definit r ăspunsul la ceea ce intentioneaz ă firma să realizeze. Sunt examinati
indicatorii care în diferite situatii afecteaz ă definirea sau redefinirea obiectivelor conventional
propuse spre îndeplinire.
• Responsabilităș i. Părțile trebuie s ă fie elemente de baz ă în compunerea întregului.
Responsabilit ătile distribuite pe pă rși de activit ăti, actiuni și obiective se vor reg ăsi în
responsabilitatea compus ă de ansamblu.
• Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari – Costurile de productie, vânz ările, costurile
administrative .a. sunt evidentiate sistemic și interrelationat.
• Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate ș i alocate pe p ărși de actiuni, activit ăti și
obiective.
• Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urm ărește minimizarea inconsistentei afacerilor
și a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.
• Evaluarea rezultatelor afacerii – Este o operatie ante-calcul (virtual ă) sau post-calcul (real ă).

Concepte și termeni de re ținut

− management global;
− management strategic;
− planificare strategic ă;
− plan strategic de afaceri;
− planificare descentralizat ă;
− analiza pie ței.

Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Prezenta ți principalele modele utilizate pentru adoptarea deciziilor strategice ale firmei.
2. Care sunt principalele influen țe pe care le manifest ă tehnologiile în procesul managerial ?
3. Prezenta ți caracteristicile politicii de promovare.
4. Prin ce se caracterizeaza politicile de pre ț ?
5. Care sunt tr ăsăturile politicilor de distribu ție ?
6. Identifica ți elementele definitorii ale politicilor de produs.
7. Ce este planul de afaceri și care este rolul acestuia în procesul de conducere al unei firme ?
8. Care sunt principalele aspecte care trebuie avut e în vederea la redactarea unui plan de afaceri ?
9. Identifica ți principalele elemente din structura unui plan de afaceri.
10. Ce reprezint ă un studiu de fezabulitate.

190

Teste de evaluare/autoevaluare

1) Management pe baz ă de participare se refer ă la concre-tizarea principiului colabor ării între:
A) angaja ți și manageri;
B) toate nivelurile de management ; C) un director și un furnizor de materii prime.
2) Management pe baz ă de sistem (M.S.) reprezint ă activita-tea într-o firma care poate fi
considerat ă un sistem, situa ție în care metodele matematice și tehnologiile informa ționale sunt
folosite în opera ționalizarea diferitelor:
A) acțiuni în privin ța managementului;
B) analize și elaborarea variantelor ce sunt supuse proces ării într-o infrastructura informatica,
grupând cerin țele, și obiectivele, reglând transform ările și procedând la luarea unei decizii dintr-
o mulțime de alternative;
C) tehnici și mijloace moderne de colectare, prelucrare și stocare a informa țiilor contribuie la
creșterea vitezei și exactității procesului de luare a deciziilor în cadrul unei firme.
3) Management pe baza de rezultate (M.R.) este o metoda de management ce pune accent pe
aspectele finale ale activit ății firmei, de regula pe:
A) rezultatele economice ob ținute din vânzarea (comercializarea) produc ției;
B) aprecierea preg ătirii profesionale a tuturor angaja ților;
C) aprecierea, m ăsurarea cantitativa ș i calitativa a produselor.
4) Managementul pe baz ă de strategii (M.St.) const ă în formula de anticipare a solu țiilor ce
trebuie realizate în firma, într-o evolu ție pe termen:
A) lung prin previziuni strategice;
B) scurt și mediu prin studii de fezabilitate;
C) foarte scurt prin programe zilnice de lucru.
5) Management pe baz ă de informare ș i comunicare se sprijin ă:
A) pe un schimb organizat de informa ții referitoare la desf ă-șurarea activit ății de produc ție;
B) pe stimularea ini țiativei a fiec ărui dintre angaja ții firmei care s ă cunoască rezultatele ob ținute
și astfel să poată lua măsuri aferente fa ță de realizări;
C) pe schimbul de informa ții ce se realizeaz ă pe verticală , până la echipele de executan ți, și pe
orizontală, între managerii de pe diferite ni veluri, ori în cadrul aparatului func țional.
6) Metoda prin bugete are caracter predominant economic, urm ărindu-se în detaliu contribu ția:
A) la cheltuielile, veniturile și beneficiul firmei;
B) la nivel de compartiment, asigurându-se o strânsa leg ătură între profit, activitatea de
producție și activitatea managerial ă;
C) tuturor activit ăților tehnice, tehnologice la nivel de firm ă.

1917) Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat:
A) să cerceteze;
B) să examineze starea economic ă a unei firme în vederea iden-tific ării situației sale;
C) să rezolve problemele cu care se confrunt ă firma.

8) Analiza diagnostic are rolul:
A) de prevenire;
B) de identificare a cauzelor ce au determinat modificarea st ării economice;
C) de stabilire și găsire de soluț ii, remedii profitabile pentru firm ă.

9) Brainstormingul este o tehnic ă de stimulare a creativit ății ce prive ște „asaltul de idei” bazată
pe emiterea unui num ăr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin
combinarea lor se va ob ține soluția optimă), regulile de desf ășurare a acestuia sunt strâns legate
de:
A) determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul sesiunii;
B) asigurarea unui loc corespunz ător pentru ședințe;
C) selecționarea participan ților;
D) expunerea clar ă și concisă a problemei pentru care se solicit ă soluții;
E) admiterea și solicitarea formul ării de idei neobi șnuite, îndr ăz-nețe;
F) neadmiterea exprim ării nici unui fel de aprecieri, judec ăți critice a ideilor enun țate.

10) Ședința constă în reuniunea mai multor persoane pe ntru un scurt interval de timp sub
coordonarea unor manageri, în vederea solu ționării în comun a unor:
A) sarcini cu caracter informa țional sau decizional;
B) sarcini de armonizare, exploatare;
C) a unor decizii și informații eterogene.

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.

1923. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

Unitatea de înv ățare 14

MANAGEMENT MODERN PENTRU ECONOMIA BAZAT Ă PE CUNOASTERE

Cuprins:

14.1. Introducere
14.2. Obiectivele ș i competen țele unității de învăț are
14.3. Con ținutul unit ății de învăț are
14.4. Aspecte generale
14.5. Noua filosofie a capitaliz ării firmelor
14.6. Investi ții și antreprenoriat în economia bazata pe cunoa ștere (E-BC)
14.7. Informa ția în societatea cunoa șterii și evoluția spre economia bazat ă pe cunoa ștere
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea și funcționarea E-BC
14.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

14.1. Introducere

În cursul de fa ță sunt prezentate aspectele generale privind no țiunile
introductive ale managementului modern, respectiv preconizarea de
investiții și antreprenoriat în economia bazat ă pe cunoa ștere (E-BC).
În condițiile noilor tehnologii informa ționale sunt prezentate aspectele
concluzive privind formarea și funcționarea economiei bazat ă pe cunoa ștere
(E-BC).

14.2. Obiectivele și competen țele unității de învățare

• Definirea procesului de tranzi ție/emergen ță a economiei
convenționale;
• Prezentarea concep ției noi cu privire la capitalizarea firmelor;
• Descrierea noii economii reale;
• Descrierea economiei bazat ă pe cunoastere;
• Înțelegerea procesului de investi ții si antreprenoriat în economia
bazată pe cunoastere;
• Descrierea tipului de informa ție în societatea cunoasterii si evoluț ia
spre economia bazat ă pe cunoastere.

193

Timpul alocat unit ății: 2 ore

14.3. Conț inutul unităț ii de învățare

14.4. Aspecte generale

Creșterea economic ă modernă la începutul secolului XXI se bazeaz ă
pe cunoa ștere. Teza aceasta conduce informatia în câmpul economic
mondial, ca element în sine, ce- și are sorgintea în rândul resurselor de
natură economic ă. Într-un astfel de context, se constat ă că modul de
utilizare a informatiei în procesul de înglobare a acesteia în produsele
materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.
Aceast ă schimbare poate fi perceput ă ca (fig.13 ):
− o tranzitie spre noi etape ale dezvoltă rii societă tii post-industriale;
– o emergenta a noilor c ăi pe care avanseaz ă sau ar trebui s ă avanseze
economia.
Ambele perceptii ar putea determina prin consecintele lor actionale
noul tip de economie. În context, sunt necesare conditii moderne, noi pentru
managementul sistemului de obiective economice pe diferite niveluri.

Fig. 13 – Implementarea cunoa șterii în creșterea economic ă

Informatia ca „valoare” cuprinde și laturile știintifice, respectiv
tehnologice ale actiunii economice, considerate reflexii în procesele
economice generale. Este posibil ca notiunea de informatie s ă dobândeasc ă
valente noi, multiplicate.
Se constată distinct c ă sistemele statistice actuale nu sunt indexate
sistemelor informatice ș i informationale. Ele se refer ă în continuare,
preponderent, la secventa material ă, fizică a produselor și serviciilor
obtinute în plan economic recunoscut. Continutul economiei moderne, bazată fie pe dezvoltarea post-industrial ă, fie pe emergenta că ilor de avans,
trebuie îns ă raportat în planul creterii prin cuantific ări noi, cu relevant ă
obiectivat ă.
194

Economia conventional ă nu se confund ă cu economia real ă.
În cazul economiei conventionale și, în egal ă măsură, în economia
bazată pe cunoatere se manifest ă economia real ă (care ar trebui s ă fie
preponderent ă) alături de cea speculativ ă (fig. 14), în arealul economiei
reale

Fig. 14 – Evolu ția spre economia bazat ă pe cunoa ștere

Speculatia poate fi considerat ă substant ă relational ă în competitia
economic ă generalizat ă atâta timp cât nu este folosit ă în sine pentru
acapararea neetic ă de valori. Speculatia are un cost și, concomitent, un pret.
Compunerea economiei conventionale cu economia bazat ă pe cunoa ștere
determină diminuarea (eliminarea) economiei speculative neetice și
formalizeaz ă o nouă economie real ă, cu grad sporit de consistent ă și
completitudine autoorganizat ă.

14.5. Noua filosofie a capitalizarii firmelor

Spiritul pietei determin ă evolutia fizic ă și structural ă a capitalului
unei firme moderne.
Capitalizarea are un cost. Actiunea de capitalizare în sine nu este
redundant ă și nu se bazeaz ă pe izvoare excesive.
Se constată frecvent c ă pietele de capital sunt în egal ă măsură
depozite, areale de triaj, al capitalurilor spre locatii în care pot incuba.
Structura și valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se
recoreleaz ă în conditiile aparitiei la orizont a ceea ce se nume ște „noua
economie”.
În particular, devine tot mai important ă cuantificarea structurii și
valorii capitalului intelectual, ca aport în locatia fundamental ă operational ă
a întreprinderii.
Managementul, licentele detinute, cultura în firm ă, abilitatea de
adaptare, contactul cu exteriorul (clienti, intr ări, ieșiri), ecologia .a. sunt
elemente participative la redefinirea structurii și valorii capitalurilor în
firme.
Dacă scade capitalul fizic (în valori absolute, unitare), ar trebui s ă
crească partea de capital intelectual.
Creterea capitalului intelectual al întreprinderii pare a fi sarcina
economic ă de bază a începutului de secol XXI.
Inovatia în forme concrete schimb ă în proportii perceptibile
fizionomia unei firme.
195

196De exemplu, antreprenoriatul în domeniul tehnologiilor are ca suport
motivational inovatia care trebuie vehiculată , purtând pe piete tehnologiile
care au înglobat ă noutatea.
Economia dobânde ște astfel noi tr ăsături de continut. Noul continut se
referă la prezenta informatiei în fenomenele și procesele economice,
recunoscută ca resurs ă, respectiv materie prim ă.
Informatia pune în micare procesele economice atunci când
pozitionat ă în întreprinderea-sistem ea este considerat ă intrare ( input ),
participă la transform ări și genereaz ă ieiri ( outputs ). De exemplu,
identificând informational mai multi pa rticipanti la procesul de productie,
transform ările în valoare absolut ă vor fi mai ridicate dimensional (volum),
iar ieșirile mai numeroase (produse, servicii și clienti consumatori).
Informatia poate produce limit ări în termenii cre șterii sau poate
cataliza st ările dimensionale și calitative.
De aceea, informatia joac ă rol de resurs ă de capital.
Informatia se reg ăsește capitalizată și în economia conventional ă.
Fără îndoială, măsurarea este procesul generator de informatie. Îns ă
măsurarea înseamn ă, într-o anumit ă acceptiune, evidentiere, ceea ce
semnifică latura static ă a rezultatelor obtinute prin înl ăturarea
nedetermin ării.
Determinarea, în economia conventional ă, este constatativ ă,
neinfluentând procesul transform ărilor ca replic ă, sau implicare ca element
de consum (transformare). În acest caz, informatiile sunt percepute,
covârșitor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back -urile din
sistemul firmei sunt motivate actional prin informatiile care cuantific ă
materii prime, parametri, rezultate .a., iar pentru determin ările respective,
dacă nu sunt conventional acceptabile (dorite, proiectate), este declanș ată
corectia.
Mărimea corectiei, directionarea ș i timpul de actiune sunt
operationalizate prin matricea determin ărilor.
Așadar, informatia este capitalizat ă în economia conventional ă prin
laturile sale statice, determinative.
Economia national ă (zonală) beneficiaz ă, de asemenea, de informatie,
tocmai în sens delimitativ, înf ătișând dimensional și evidentiind calitativ
procesele la această scară.
Se observ ă, deci, că informatia este prezentă istoric și organic în
structura și continutul operational al firmei, îns ă în economia conventional ă
ea este cvasicapitalizat ă. Mai degrab ă este folosit ă ca ingredient, sau
instrument de m ăsurare, determinare, spre a se ajunge la corectii (feed-
back -uri).
Proprietatea intelectual ă este plasat ă acum în câmpul competitional
economic.
Prelurile pentru garantarea calit ătii, a respect ării criteriilor ecologice
.a. se reg ăsesc tot mai frecvent ca provenient ă din costurile propriet ătii
intelectuale.
Este posibilă deja demarcarea grupurilor de firme care se pot sprijini
pe a) economia conventional ă și b) economia bazat ă pe cunoa ștere.
Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate. tiintele economice actuale se bazeaz ă pe observatii, analize și
implementă ri aferente primei categorii (economia conventional ă).
În noul context, capitaliz ările devin complet diferite; prima categorie
vizează cerinta: câti bani se pot obtine din produsele/serviciile realizate din
fluxurile tehnolo
gice fizice din fabric ă? Cea de-a doua cate gorie vizeaz ă

197cerinta: câti bani se pot obtine din produsele/serviciile de natur ă ideatică
(virtuală), din cunoa ștere, din fluxurile cvasi-tehnologice din birouri?
În esentă , managementul crizelor, asigurarea si reasigurarea, criza
stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training- ul și chiar
cuantificarea succeselor și insucceselor, odat ă rezolvate, conduc la cre șterea
productivit ătii, ceea ce semnific ă participarea ideatic ă (a cunoaterii) la
transform ări, la reproductie, în firma considerată sistem.

14.6. Investitii ș i antreprenoriat în economia bazata pe
cunoaș tere (E-BC)

Rulajul investitional este în cre ștere absolută în timp. Unele sincope,
încetiniri sau viteze peste medie semnific ă neliniaritatea procesului pe
intervale scurte și medii de timp. Atractivitatea investitiilor este, de
asemenea, în continu ă cretere. În fapt, aceast ă nouă atractivitate se
datorează imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoa ștere.
Cunoașterea semnalează noi nișe, interstitii și locatii, fie mai diluate
ocupational cu investitii, fie aflate în restructurare și reabilitare, pentru
înnoire prin adaptare.
Cunoașterea dezvoltă inovatia, care, la rândul s ău, erodeaz ă
orizonturile și creează debuș ee pentru locatii investitionale noi.
Între capitalizare ș i antreprenoriat se instituie noi raporturi.
Antrenarea afacerilor ( Business Coach ) revine ca sarcin ă deopotrivă
actorilor economici individuali, cât și celor de grup, privati sau apartinând
entitătii statale.
De exemplu, dezvoltarea ș tiintelor fundamentale apartine ca
responsabilitate preponderent ă 1) statului, 2) organizatiilor
nonguvernamentale (când statul se derobează complet de acest atribut
tactic, într-o strategie deja formulat ă și conventional acceptabil ă).
Nu este exclus ă, în nici un caz, atacarea cercet ării fundamentale de
către actori economici singulari. Totu și, singularitatea executiv ă în
cercetarea fundamental ă este pe cale de disparitie. Inventatorul
providential, singular, închis în turnul cet ătii nu este nicidecum
atotputernicul generator al spatiului inovativ complex contemporan.
Rezultatele cercet ării fundamentale încurajeaz ă inovarea. Aceeai
sarcină a încuraj ării noului în economie revine în plan administrativ,
strategic statului.
Ca atare, este deja strict necesar ă creterea antreprenoriatului în
inovare.
Rata creșterii întreprinderilor inovative într-o economie national ă
(regională) este esentialmente important ă, fiind conditie de avans în noul
areal conceptual economic al începutului de secol XXI.
Între scienti ști (în înteles de formatori de știintă) și antreprenori (în
înteles de investitori pentru produc tie) se produce o recompunere actional ă.

14.7. Informatia în societatea cunoaterii și evolutia spre
economia bazat ă pe cunoatere

Între informatie și cunoaș tere se manifesta diferente instrumentale și
de expresie. Aceste diferente sunt legate de competitia pentru noua
cunoatere prin noi informatii.
În cadrul competitiei se urmare ște adjudecarea avantajului. O noua
circulatie a informatiilor determina implementarea mai efectiva a cunoașterii.

198Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, întrucât circulatia
informatiilor este din ce în ce mai diversificata, mai accentuata.
Piata devine un joc cu reguli în continua transformare și cu limite
nedefinite de manifestare în timp.
Actualmente, economia nationala și numeroase segmente din
economia regionala și mondiala se afla la începutul cunoaterii globale.
În expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor tari dezvoltate este
rezultatul direct, cuantificat distinct, al cunoaterii aplicate, valorizate (în
valoare absoluta).
Unele confuzii terminologice și accentuari neadecvate denatureaza
cuantificarea fluxului informational real atunci când se explica îndreptarea
spre economia bazata pe cunoatere.
Informatia este cheie a cunoa șterii, care, la rândul sau, devine resursa
și, în continuare, cheie a prosperitatii. De exemplu, learning-society
(societatea bazata pe înva tare) poate genera bunuri și servicii fizice,
deopotriva și virtuale (în cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la
crearea PIB.
Decalajele existente între tari și regiuni limiteaza accesul la educatie.
Cunoașterea, însa, este sprijinita fundamental de educatie. Limitarea
accesului la educatie este sinonima cu limitarea accesului la cunoa ștere. De
aceea, la început de secol XXI, orice model de avans spre societatea
cunoaterii și orice tipologie de economie bazata pe cunoatere trebuie
personalizata de la tara la tara.
Știintele fundamentale completate cvasipermanent în continut sunt
rezultatul cercetarilor fundamentale.
Totuși, în prezent, cu exceptia țărilor dezvoltate, num ărul
cercetătorilor angaja ți în proiecte de completare a știintelor esen țiale cu
rezultate notabile ob ținute din cercetă rile fundamentale este mai redus decât
cel ce ar trebui sa opereze conventional-normat și acceptat pentru actuala
dimensiune a societatii umane.
Calitatea vie ții pare a fi în cre ștere (ca reflexie a noutatilor
experimentale și a obiectelor noi puse în rol practic, utilitar), însa mai
degraba sunt lansate standarde, decât structuri (instrumente) fizice de
înfaptuire a calitatii superioare.
Informatia „despre informatie” este pe cale sa atinga praguri critice, de
necuprindere fizica pentru structurare spre aplicare. In con-text, apare pericolul perimarii acesteia. De aceea, se retine ca importanta distingerea
tendintelor în lumea informatiilor.
Așadar, informatia este a) o anume institutie, un fel de „indus-trie”
(în chimie, biologie, fizica .a.), sau b) o resursa (respectiv materie prima),
care participa la concretizarea sintagmei „cum sa faci bani” și concomitent
se autoinclude în „dezvoltare”.
Informatia are „dezvoltarea” ca atribut opera țional în existen ța sa
cuantificat ă, personalizată .
Cunoașterea ridica la rang superior de înfati șare și utilizare
informatia în sine. Ca atare, cunoa șterea devine la rândul sau resursa.
De exemplu, explicarea dezvoltarii poate fi efectuata cu ajutorul
informatiei (atât în plan macroeconomic, cât și microeconomic).
Se manifesta tendinta „spre o noua calitate generala”, însa este deja o
certitudine faptul ca nu sunt formalizate sisteme de control eficient al
acesteia.
Începem sa întelegem procesul general al economiei bazata pe
cunoaștere, însa nu îl controlam suficient și relevant.

199În context inovativ, putem afirma c ă un control efectiv al proceselor și
fenomenelor economice bazate pe cunoa ștere poate fi realizat tot cu
ajutorul cunoa șterii.
În fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale
transgenera șionale în care operează legităși economice noi în raport cu
economia conventional ă sau cea post-industrială (fig. 15). Algoritmii și
sistemele parametrice caracterizate de dinamic ă (timp), probabilitate iterat ă
avansată, derivare, diferentiere, in tegrare, repliere topologic ă .a. ar putea
deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvolt ării prin cunoa ștere.

Fig. 15 – Înglobarea informatiei în ocietatea cunoa șterii și evolușia c ătre
economia bazat ă pe cunoa ștere

Este cât se poate de vizibil c ă la început de secol XXI nu sunt
formalizati indicatori suficienti și eficien și, reprezentativi pentru
dezvoltarea prin informare (cunoa ștere).
Efectele ie șirilor ( outputs ) sunt evidentiate frecvent, îns ă nerelevant,
cu ajutorul indicatorilor din economia conventional ă.
Într-o astfel de situatie sunt necesari indicatori noi de informare.
Este utilă identificarea „ știintelor intensive”, caracterizate de densitate
specifică teoretică și practică ridicată .
Intensitatea unei știinte în raport cu alta și cu sine nu este înc ă
măsurabilă . Un anume rezultat știintific (din cercetare) se reg ăsește pe un
aliniament critic al economiei și, prin aplicare, detensioneaz ă situatiile de
exceptie. Ca atare, acel rezultat poate p ărea fundamental ca importantă
conjunctural ă, însă nu este caracterizat de perenitate.
În principal, se urm ărește obtinerea ie șirilor fundamentale perene, ce
garanteaz ă formalizarea cunoa șterii, pe care se poate baza noua economie.
Știintele înf ășurătoare sunt cele ce dau expresie mai viabil ă
experimentelor și aplicatiilor obiectuale. Informatia este substanta – în noua
acceptiune – pentru cunoatere.
Deci, informatia și cunoașterea se afla în stari cumulate, respectiv
cuprinse la nivel micro- și macroeconomic.
Într-o acceptiune noua, vizând dinamismul procesului, informatia
transporta cuno știntele; informatia, ca autoreplica, se transporta însa și pe
sine, ca purtatoare ș i generatoare de cunoatere.

200Într-o astfel de situatie este demonstrabil faptul ca nu exista
contradictie între societatea informationala ș i societatea cunoa șterii.
Cu atât mai mult, economia post-indus triala nu este în contradictie cu
economia bazata pe cunoa ștere. Tranzitia spre noua economie nu se
bazeaza pe excluderi, ci, în esenta, se apeleaza la transformari, aditionari,
reconfigurari și formalizari de noi accente pe componentele noi ale
sistemului.
14.8. Aspecte concluzive de etapa privind formarea
și functionarea E-BC

Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbari în lume.
Schimbarile nu vor fi numai economice, deoarece economia în sine este provocatoare de schimbari în directii dintre cele mai diverse și multiplicate
în plan local, regional, zonal și mondial (global).
Cunoaterea nu devalorizeaza. Terminol ogia în domeniul cunoaterii va
suferi schimbari. Anumiti indicatori artific iali referitori la informatie vor fi
eliminati pe masura ce se constata în continutul și rolul lor reflexia
economiei conventionale.
Chiar economia conventionala (gradul de prezenta a acesteia în mediul
economic, utilitatea și puterea de valorizare .a.) ar putea deveni un indicator
sintetic de înfati șare a continutului și structurii în timp a E-BC.
În cadrul E-BC, diferentele în anumite etape pot avea m ărimi și
proportii diferite, în valori absolute. Fiecare economie (national ă, regional ă sau global ă) ar putea urm ări
evolutia proportiilor în procesul de tr ansformare spre echilibrul operational
adecvat.
Orice activitate economic ă se nate, create, se maturizeaz ă și intră în
declin, până la disparitie.
În conditiile în care actualmente – cu grad corespunz ător de
simplificare – peste 90% din produsele ș i bunurile realizate de economia
lumii folosesc în acumularea valoric ă informatia, este vizibilă concluzia c ă
sintagma „informatia considerat ă resursă” nu este speculativ ă.
În ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul c ă informatia a schimbat
lumea înconjur ătoare (cercet ătorii ș i oamenii de afaceri).
Informatia știintifică și tehnică a fost recunoscut ă curent ca fiind
resursă economic ă.
Deci informatia este a) un bun ș i b) poate fi acumulat ă (transferată ,
vândută, consumat ă ș.a.), ceea ce subliniaz ă caracterul s ău de produs .
În E-BC, informatia poate fi:
1) comercial ă;
2) necomercial ă;
3) nevandabil ă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oric ărei tări se află în fata procesului
de luare a deciziei care s ă operationalizeze sustinerea unui tip sau altul de
informatie, în mod continuu sau pe intervale distincte de timp.
Se va constata c ă accesul la informatie nu este la îndemâna oricui, în
orice loc (tar ă) și în orice conditii.
Este posibil, îns ă, ca economia bazat ă pe cunoa ștere să poată diminua
sau elimina restrictia informational ă generalizat ă la accesul valorizant în
timp și spatiu, atunci când productia și reproductia sunt folosite pentru
creșteri impuse.

14.9. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Sinteza unităț ii de învățare 14

Creșterea economic ă modernă la începutul secolului XXI se bazeaz ă pe cunoa ștere. Într-un
astfel de context, se constată că modul de utilizare a informatiei în procesul de înglobare a acesteia în
produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel traditional.
Informatia ca „valoare” cuprinde și laturile știintifice, respectiv tehnologice ale actiunii
economice, considerate reflexii în procesele economice generale.
În cazul economiei conventionale și, în egal ă măsură, în economia bazat ă pe cunoatere se
manifestă economia real ă (care ar trebui s ă fie preponderentă ) alături de cea speculativ ă în arealul
economiei reale.
Spiritul pietei determin ă evolutia fizic ă și structural ă a capitalului unei firme moderne.
Structura și valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” – se recoreleaz ă în conditiile
aparitiei la orizont a ceea ce se nume ște „noua economie”.
În particular, devine tot mai important ă cuantificarea structurii și valorii capitalului intelectual,
ca aport în locatia fundamental ă operational ă a întreprinderii.
Managementul, licentele detinute, cultura în firm ă, abilitatea de adaptare, contactul cu
exteriorul (clienti, intr ări, ieșiri), ecologia ș .a. sunt elemente participative la redefinirea structurii și
valorii capitalurilor în firme.
Informatia pune în micare procesele economice atunci când pozitionat ă în întreprinderea-sistem
ea este considerat ă intrare ( input ), particip ă la transform ări și genereaz ă ieiri ( outputs ). De exemplu,
identificând informational mai multi partic ipanti la procesul de productie, transform ările în valoare
absolută vor fi mai ridicate dimensional (volum), iar ie șirile mai numeroase (produse, servicii și
clienti consumatori).
Informația este capitalizat ă în economia conventional ă prin laturile sale statice, determinative.
Rulajul investitional este în cre ștere absolută în timp. Unele sincope, încetiniri sau viteze peste
medie semnifică neliniaritatea procesului pe intervale scurte și medii de timp. Atractivitatea
investitiilor este, de asemenea, în continu ă cretere. În fapt, aceast ă nouă atractivitate se datoreaz ă
imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoa ștere.
Antrenarea afacerilor revine ca sarcin ă deopotrivă actorilor economici individuali, cât și celor
de grup, privati sau apartinând entit ătii statale.
Între informț ie și cunoaș tere se manifesta diferente instrumentale și de expresie. Aceste
diferente sunt legate de competitia pent ru noua cunoatere prin noi informatii.
În cadrul competitiei se urmare ște adjudecarea avantajului. O noua circulatie a informatiilor
determina implementarea mai efectiva a cunoa șterii.
Informatia este cheie a cunoa șterii, care, la rândul sau, devine resursa și, în continuare, cheie a
prosperitatii. De exemplu, learning-society (societatea bazata pe î nvatare) poate genera bunuri ș i
servicii fizice, deopotriva și virtuale (în cyber-spatiu), ceea ce semnifica participarea la crearea PIB.
Informatia și cunoașterea se afla în stari cumulate, respectiv cuprinse la nivel micro- și
macroeconomic.
Într-o acceptiune noua, vizând dinamismul procesului, informatia transport ă cunoș tințele;
informația, ca autoreplic ă, se transport ă însă și pe sine, ca purtă toare și generatoare de cunoa ștere.
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schim bari în lume. Schimbarile nu vor fi numai
economice, deoarece economia în sine este provocatoa re de schimbari în directii dintre cele mai
diverse și multiplicate în plan local, regional, zonal și mondial (global).
201

202Cunoașterea nu devalorizeaz ă. Terminologia în domeniul cunoa șterii va suferi schimbă ri.
Anumiți indicatori artificiali referitori la informa ție vor fi elimina ți pe masur ă ce se constat ă în
conținutul și rolul lor reflexia economiei conven ționale.
Informația știintifică și tehnică a fost recunoscut ă curent ca fiind resurs ă economic ă.
Informația este
a) un bun
b) poate fi acumulat ă (transferat ă, vândută, consumat ă)
Astfel, se subliniaz ă caracterul de produs al informa ției.
În E-BC, informatia poate fi:
• comercial ă;
• necomercial ă;
• nevandabil ă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
Managementul guvernamental al oric ărei țări se află în fața procesului de luare a deciziei care
să operaționalizeze sus ținerea unui tip sau altul de informa ție, în mod continuu sau pe intervale
distincte de timp.
Se va constata c ă accesul la informa ție nu este la îndemâna oricui, în orice loc (ț ară) și în orice
condiții.
Este posibil, îns ă, ca economia bazat ă pe cunoa ștere să poată diminua sau elimina restric ția
informațională generalizat ă la accesul valorizant în timp și spatiu, atunci când produc ția și
reproducția sunt folosite pentru cre șteri impuse.

Concepte și termeni de re ținut

– tranziție/emergen ță;
– economie conven țională;
– capitalizarea firmelor;
– noua economie real ă;
– economia bazat ă pe cunoastere;
– economia speculativ ă;
– antreprenoriat; – raport productiv-economic-scientist (intelectual).
Întrebări de control și teme de dezbatere

1. Care este rezultatul adâncirii fenomenului de economie bazat ă pe cunoa ștere și a utilizării din
ce în ce mai frecvente a informa ției ca resurs ă economic ă ?
2. Cum poate fi folosit ă informația la consolidarea capitalului firmelor ?
3. Identifica ți modul în care informa ția poate reprezenta atât o resurs ă de intrare, cât și un
rezultat al preluc ărilor din cadrul unei firme.
4. Care este rela ția dintre informa ție și investiții în economia bazat ă pe cunoa ștere ?
5. Prezenta ți statutul informa ției în societatea cunoa șterii și rolul acesteia în evoluț ia către
economia bazat ă pe cunoa ștere.
6. Ce reprezint ă informația pentru luarea deciziei de c ătre manageri.
7. În ce caz cunoa șterea devine la rândul sau resurs ă.
8. Cum sunt generate la nivel de firm ă crizele?
9. Ce reprezint ă pentru societate managementul bazat pe cunoa ștere.
10. Crizele determin ă noi tipuri de comportament managerial.

203

Teste de evaluare/autoevaluare

1) Componentele principale ale unui sistem managerial complex adaptiv sunt: A) asamblarea, rela ții între elemente;
B) obiectivele; C) adaptarea; 2) Întreprinderea este o entitate productiv-economic ă cu un anumit profil, caracterizat ă printr-
un:
A) mod specific de ac țiune ș i activitate;
B) având func ționalitate ș i organizare tehnologica specifica acti-vit ății desfășurate;
C) o anumit ă capacitate de a produce bunuri și servicii, de a conduce ș i gestiona ra țional;

3) Formele obiș nuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt urm ătoarele:
A) întreprinderi persoane fizice (i ndividuale, private, de familie);
B) întreprinderi asociative; C) întreprinderi considerate juridic ca fiind societ ăți comerciale;
4) Societatea comercială este o persoan ă juridică înființată printr-un contract între mai multe
persoane fizice sau juridice care convin s ă:
A) aducă în comun diferite valori;
B) aducă bunuri sau activit ăți în scop lucrativ;
C) aducă bunuri sau servicii în scop lucrativ;
5) Societățile comerciale cu personalitate juridica se pot constitui în conformitate cu:
A) Legea nr.30/1990 cu modific ări ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modific ări ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modific ări ulterioare;

2046) Realizarea obiectivelor organiza ției de tip productiv-econo-mic impune efectuarea unui
ansamblu de procese de munc ă, respectiv un:
A) proces de execu ție;
B) proces de conducere;
C) proces de eficiență ;
7) Firma este un element de identificare a unui agent economic, înregistrat ă (înmatriculat ă) la
Registrul Comer țului și are ca scop:
A) obț inerea de bunuri de larg consum și valorificare a acestora;
B) de servicii;
C) de eficien ță maximă;
D) de consultanță ;

8) Întreprinderea este o entitate economic ă producătoare de profit, caracterizat ă printr-un mod
specific de acț iune și activitate, având o anumit ă funcționalitate și organizare tehnologic ă, cu o
anu-mita capacitate de a produce anumite:
A) bunuri de produc ție;
B) dezbateri și ședințe;
C) servicii și de consultan ță;

9) Societățile comerciale f ără personalitate juridic ă se pot constitui în conformitate cu:
A) Legea nr.30/1990 cu modific ări ulterioare;
B) Legea nr.31/1990 cu modific ări ulterioare;
C) Decretul Lege nr. 54/1990 cu modific ări ulterioare;
10) Societ ățile comerciale f ără personalitate juridic ă se pot constitui în urm ătoarele forme:
A) societate pe ac țiuni;
B) asociații familiale;
C) persoane fizice autorizate s ă desfășoare activit ăți independente;

11) Întreprinz ătorul este persoan ă fizică sau juridic ă supusă riscului de:
A) a organiza o afacere;
B) a conduce o afacere;
C) a desfășura și dezvolta o afacere;

205

Bibliografie obligatorie:
1. Maria Gâf-Deac, Management General, Teorie și Aplicații. Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2008.
2. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii, Note de curs,
Alicații, Discuții și Întrebări,Teste de autoevaluare., Editura Funda ției România de Mâine , București,
2008.
3. Maria Gâf-Deac, Management. Editura Funda ției România de Mâine , 2005.
4. Maria Gâf-Deac, Îndrumar pentru aplica ții de management. Note de curs. Studii de caz.
Seminarizare., Editura Funda ției România de Mâine , București, 2005.
5. Maria Gâf-Deac, Note de curs sintez ă în Biblioteca Virtual ă a Facult ății de Management
Financiar Contabil (www.spiruhare t.ro), Anul universitar 2006-2007.
6. Maria Gâf-Deac, Management. Baze generale și legislative , Editura Funda ției România de Mâine ,
București , 2003.
7. Maria Gâf-Deac, Management modern. Elemente de baz ă și studii de caz , Editura Funda ției
România de Mâine , București 2003.
8. Standardele Interna ționale de Raportare Financiar ă, Ediția 2007, emise de Consiliul pentru
Standarde Interna ționale de Contabilitate (IASB), Editura Irecson (traducere), Bucure ști, 2007.
9. Maria Gâf-Deac, Management General pentru economia bazat ă pe cunoaș tere. Editura Infomin,
Deva, 2011.
10. Maria Gâf-Deac, Bazele practicii manageriale , Editura Infomin, Deva 2011.

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de înv ățare 1
1. (a, b); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (c); 5. (b); 6. (a, b, d, e); 7. (b, d); 8. (b, c); 9. (b, d); 10. (b, c).
Unitatea de înv ățare 2
1. (b); 2. (b, c, d, e); 3. (b); 4. (a, c); 5. (b); 6. (a); 7. (c); 8. (b); 9. (b, c); 10. (a, c, d);
11. (b, c); 12. (b).

Unitatea de înv ățare 3.

1. (b, c, d, f, g); 2. (b, d, e); 3. (a); 4. (b); 5. (a, c); 6. (a); 7. (b); 8. (a, c); 9. (a, c);
10. (b, c).
Unitatea de înv ățare 4
1. (b, c); 2. (c, e, f, h); 3. (b, c); 4. (b, d, e, f); 5. (b, c, e); 6. (b); 7. (c); 8. (a); 9. (b); 10. (c ).
Unitatea de înv ățare 5
1. (a); 2. (a, b); 3. (a, c); 4. (b); 5. (a); 6. (a, c, d); 7. (a, c, e, g); 8. (a, c, e); 9. (b, d); 10. (b).

Unitatea de înv ățare 6
1. (b); 2. (a); 3. (a); 4. (b); 5. (b, c, e, g); 6. (b); 7. (a); 8. (a, b, d, e); 9. (a, b, e, f); 10. (c, d).

Unitatea de înv ățare 7.
1. (a, b, d, f, g); 2. (b, d); 3. (b, c); 4. (b, d, f); 5. (c, e); 6. (a, d); 7. (a); 8. (b); 9. (a); 10. (c).

Unitatea de înv ățare 8.
1. (a, c, d, e, f); 2. (b); 3. (b, c); 4. (a, c, d); 5. (c); 6. (a, d); 7. (b, c); 8. (c, d); 9. (b); 10. (a).

Unitatea de înv ățare 9.
1. (a, c); 2. (c, d); 3. (a, c, d); 4. (b); 5. (b, c); 6. (a); 7. (a, d); 8. (b, d, f); 9. (b, d); 10. (b, d).

Unitatea de înv ățare 10.
1. (b, c, d); 2. (b, d); 3. (a, c, d); 4. (a, d); 5. (b); 6. (c); 7. (a, c); 8.(a, c); 9. (b, d); 10. (b, c).

Unitatea de înv ățare 11.
1. ( b,c,d); 2. ( b,c,d); 3. (a, b,c,d); 4. (a,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b,c,d); 7. (a,b, c); 8. (a,b,c);
9. (a,b,c,d); 10. (a,b,c,d).

Unitatea de înv ățare 12
1. (a,b,c,d); 2. (a,b,c,d); 3. (a, b,d); 4. (a,b,c,d); 5. (a,b,c,d); 6. (a, b, c, d); 7. (a,b,c, d); 8. (a,b, c);
9. (a,b,c); 10. (a,b).

Unitatea de înv ățare 13.
1. (a, b); 2. (a, b,c); 3. (a, c); 4. (a,b); 5. (a,b,c); 6. (a, b,); 7. (a,b, c); 8. (a,b, c); 9. (a,b, c, d,e,f);
10. (a,b, c).
Unitatea de înv ățare 14
1. (a, b,c); 2. (a, b,c); 3. (a,b, c); 4. (a,b,c); 5. (b); 6. (a, b); 7. (a,b, d); 8. (a, c); 9. (c); 10. (b, c).

206