Planificare strategic ă [627173]

Planificare strategic ă

Suport de curs real izat în cadrul proiectului de înfr ățire
instituțională RO03/IB/OT/01
“Întărirea capacit ății UCRAP și a rețelei naționale
de modernizatori”

Unitatea Central ă pentru Reforma
Administra ției Publice

Această broșură este una dintre cele 6 realizate în cadrul Componentei 1 din
proiectul de înfr ățire institu țională RO03/IB/OT/01 privind „Înt ărirea capacit ății
UCRAP și a rețelei naționale de modernizatori”.

Au mai fost realizate bro șuri pe urm ătoarele teme:
– Principiile generale ale administra ției publice
– Comunicare
– Managementul schimb ării
– Tehnici de negociere
– Afaceri Europene – Fonduri Structurale

Echipa care a realizat bro șura pe tema „Planificare strategic ă” este format ă din
membrii Re țelei Naționale de Modernizatori care au participat la form ările de
formatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-men ționat.

Ministerul Administra ției și Internelor
Unitatea pentru Reforma Administra ției Publice
Piața Revolu ției nr. 1A, etaj 7
Sectorul 1, Bucure ști
Tel. 021 3037080 Fax. 021 3105362
[anonimizat]

http://modernizare.mai.gov.ro

Cuvânt înainte

Administra ția publică trebuie s ă asigure servicii publice, la acela și nivel de calitate,
în toate zonele și localitățile țării.
Membrii societ ății devin responsabili pentru soarta lor și a comunit ății din care fac
parte, numai dup ă ce li se asigur ă cadrul legal de participare activ ă la deciziile
care privesc via ța lor. Ca partener al comunit ății, administra ția public ă trebuie s ă
asigure o deplin ă transparen ță a deciziilor.
De aceea, consider c ă este necesar un parteneriat tot mai strâns al Guvernului cu
reprezentan ții societății civile, cu formatorii de opinie.
Avem nevoie de ajutorul dat de cet ățeni, dar și de cel al membrilor organiza țiilor
non-guvernamentale specializate în sfera afacerilor europene, pentru a aduce mai
multă Europă în România, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea European ă,
despre drepturile și îndatoririle unui cet ățean european și, de ce nu, despre cum
va fi viața noastră în casa comun ă european ă.

Personal, consider c ă administra ția publică româneasc ă cunoaște un important și
cursiv proces de modernizare, astfel încât aceasta s ă se adapteze la realit ățile
economice și sociale ale țării noastre, preg ătind în continuare structurile
administrative pentru aderarea în anul 2007 la Uniunea European ă.

Dezvoltarea economic ă locală se înscrie în logica general ă a procesului de
descentralizare, conferind substan ță autonomiei locale, fiindc ă nu putem s ă dăm
la nivel local doar obliga ția asigur ării activit ăților de administrare, p ăstrând
pârghiile economice la centru.

LIVIU RADU Secretar de Stat

CUPRINS

1. Teoria planific ării strategice ……………………………………………………………………7
1.1. Ce este Strategia? ………………………………………………………………………….7
1.2. Componentele Strategiei …………………………………………………………………8
1.2.1. Viziunea …………………………………………………………………………………8 1.2.2. Misiunea ………………………………………………………………………………..8 1.2.3. Valorile…………………………………………………………………………………10 1.2.4. Obiectivele……………………………………………………………………………10
1.2.5. Resursele……………………………………………………………………………..11

2. Elementele planific ării strategice …………………………………………………………..12
2.1. Analiza strategic ă………………………………………………………………………….12
2.1.1. Analiza factorilor interesa ți ……………………………………………………..12
2.1.2. Analiza situa ției actuale………………………………………………………….14
2.1.3. Analiza obiectivelor………………………………………………………………..17
2.1.4. Analiza strategiilor …………………………………………………………………18
2.1.4.1. Analiza PEST………………………………………………………………………….. 18
2.1.4.2. Analiza SWOT ………………………………………………………………………… 19
2.2. Alegerea strategic ă……………………………………………………………………….20
2.2.1. Diagrama strategic ă SWOT…………………………………………………….20
2.2.2. Nivele de interven ție ………………………………………………………………21
2.2.3. Planul de Ac țiuni……………………………………………………………………22
2.2.4. Indicatorii ……………………………………………………………………………..23

3. Implementarea strategiei……………………………………………………………………….28
3.1. Monitorizarea…………………………………………………………………………..28
4. Etapele elabor ării strategiei …………………………………………………………………..30
4.1. Faza 1. Redactarea Viziunii, Misiunii și a principiilor de lucru ………..31
4.2. Faza 2. Analizele diagnostic………………………………………………………31
4.3. Faza 3. Analiza strategic ă și formularea Planurilor de Ac țiune……….32
4.4. Faza 4. Redactarea documentului final……………………………………….34
Bibliografie……………………………………………………………………………………………….35

Datele de contact ale formatorilor……………………………………………………………..36

Planificare strategic ă
7
1. TEORIA PLANIFIC ĂRII STRATEGICE

SCOPUL CURSULUI PLANIFICARE STRATEGIC Ă

A familiariza participan ții cu subiectele principale referitoare la planificarea
strategic ă și a dezvolta la ace știa abilit ăți de elaborare a unor documente
strategice.

OBIECTIVELE CURSULUI

La terminarea acestui curs, participan ții vor fi capabili s ă:
• Descrie și să stabileasc ă principalele componente ale unui document
strategic
• Descrie și să foloseasc ă principalele elemente de planificare strategic ă
• Vor fi familiariza ți cu principalele instru mente de monitorizare
strategic ă

1.1 Ce este Strategia ?

Planificarea strategic ă poate fi definit ă drept un proces/instrument de
management care permite unei organiza ții să se concentreze asupra unei alinieri
eficiente a resurselor sale cu misiunea și viziunea sa.
Strategia este, prin urmare, o perspectiv ă, o poziție, un plan, un model.
Strategia este o punte între politic ă, pe de o parte, și tactică – sau ac țiunile
concrete, pe de alt ă parte. Planificarea strategic ă este o activitate de
management, de organizare și de decizie.

Strategia înseamn ă direcția și obiectivul pe termen lung al organiza ției,
care are menirea de a asigura avantaje competitive organiza ției, configurând

Planificare strategic ă

8 resursele pe care conteaz ă, într-un mediu extrem de versatil spre a realiza
obiectivul pentru care organiza ția a fost creat ă potrivit a șteptărilor.
Strategiile sunt baza elabor ării politicilor organiza ționale.
Strategia înseamn ă o decizie (sau succesiuni de decizii) luat ă pe baza unei
evaluări anterioare a situa ției actuale a unei organiza ții pentru a îndeplini
obiectivele stabilite de managementului organiza ției, utilizând mijloacele pe care
organiza ția le are la dispozi ție. În acest context, este clar c ă pre-condi ția necesar ă
pentru formularea unei strategii este în țelegerea clar ă și largă a rezultatelor ce
trebuie ob ținute.

1.2 Componentele Strategiei

Componentele Strategiei deriv ă din modul cum aceasta este definit ă.

1.2.1 Viziunea reprezint ă aspirația organiza ției către viitor pe termen lung
de peste 5 ani și este exprimat ă c o n c i s s i u șor de înțeles de c ătre personal și
public, într-o scurt ă propozi ție care nu este necesar s ă conțină elemente
cuantificabile.
Viziunea trebuie s ă asigure unitatea organiza ției prin alegerea unui obiectiv
comun
Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organiza ției, a top-
managementului. Aceasta se face printr-o declara ție de angajament.

Șefii de organiza ție, persoanele cu func ții de conducere trebuie s ă aibă o
contribuție semnificativ ă la definirea obiectivelor, m ăsurilor și priorităților.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delega ției Comisiei Europene în
România
Viziunea : Românii s ă-și fi asumat pân ă în 2007 valorile Uniunii Europene.

1.2.2 Misiunea exprimă motivul principal, scopul pentru care organiza ția
există și pentru care a fost creat ă, Obiectivul global când este vorba despre o arie
de activitate .

Planificare strategic ă
9Desigur c ă în cazul autorit ăților publice misiunea deriv ă din textul legii, dar
în esență legea de organizare care se refer ă la acea institu ție define ște și scopul
pentru care a fost creat ă aceasta și atribuțiile ei. Misiunea se enun ță sub form ă de
angajament.

Un exemplu de formulare de astfel de angajament privind misiunea:
Un sistem de a acționa (X):
Misiunea noastr ă este de a crește gradul de
conștientizare si de a demonstra beneficiile unei
prestări îmbunătățite a serviciilor,

prin (Y):
introducerea cu succes a unui nivel acceptabil și
măsurabil de prestare a serviciilor în cel pu țin una
dacă nu în toate, institu țiile pilot selectate,

pentru beneficiul pe termen lung al (Z):
să serveasc ă drept exemplu de urmat de c ătre
celelalte servicii publice și să asigure pe termen lung
că valoarea serviciilor pl ătite este în beneficiul
cetățenilor din comunitate.

Declarația trebuie s ă acopere o perioad ă de 3-5 ani și poate fi revizuit ă pe
parcursul perioadei, se folose ște un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3
propoziții.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delega ției Comisiei Europene în
România
Misiunea: De a informa și a comunica aceste valori cu societatea
româneasc ă.

Planificare strategic ă

10
1.2.3 Valorile declarate:
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delega ției Comisiei Europene în
România
Principiile:
¾ Flexibilitatea: Capacitatea de a r ăspunde rapid la semnalele venite din
mediul extern
¾ Transparen ța: capacitatea de a furniza la timp informa ție obiectiv ă și
corectă despre activitatea noastr ă
¾ Neutralitate politic ă: abordarea neutr ă a clasei politice din România,
concomitent cu cooperarea cu institu țiile statului alese democratic
¾ Eficiența: utilizarea optim ă a resurselor în vederea atingerii impactului
maxim
¾ Răspunderea public ă: în centrul politicii noastre st ă interesul public

1.2.4 Obiective principale, specifice realizeaz ă descrierea efectelor unor
intervenții ale unui, plan proiect, program, într-un mod cuantificabil.
Obiectivele reprezint ă prima component ă operațională a strategiei și se
bazează pe misiunea organiza ției, stabilit ă pe baza analizei interne și externe a
organiza ției precum și a mediului în care aceasta exist ă și își desfășoară
activitatea.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delega ției Comisiei Europene în
România
Obiective strategice :
I Îmbun ătățirea inform ării publice privind subiectele cheie ale ader ării la
Uniunea European ă
A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene B. Aducerea informa țiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R)
C. Adaptarea inform ării la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret,
populație rurală)
D. Creștere transparen ței fondurilor Uniunii Europene
E. Îmbun ătățirea înțelegerii mandatului Delega ției Comisiei Europene
în România

Planificare strategic ă
11
II Asigurarea continu ării comunic ării după aderare
A. Creșterea capacit ății de comunicare a poten țialilor urma și
B. Îmbun ătățirea capacit ății grupurilor interesate, de a administra
informația european ă

1.2.5 Resursele reprezint ă setul de elemente de natur ă fizică, umană,
informațională, financiar ă și de timp, necesar în organiza ție, care poate fi apelat,
disponibil pentru ca strategia s ă devină operațională.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delega ției Comisiei Europene în
România Pentru îndeplinirea acestor obiective Delega ția dispune de urm ătoarele
resurse umane și financiare:
¾ O echipă de 8 persoane care lucreaz ă full time pe probleme de
comunicare (echipa de informare-comunicare a Delega ției)
¾ O echipă de exper ți în comunicare independen ți de aproximativ 40
persoane(full și part time)
¾ Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1
milion de euro reprezint ă granturi pentru organiza ții non-profit care
deruleaz ă proiecte de informare și aproximativ 2 milioane de euro
reprezint ă contracte de servicii pentru implementarea strategiei de
comunicare)

Controlul înseamn ă MONITORIZAREA dezvoltării, derul ării activit ății, în
scopul
¾ Introducerii unor corec ții, ajustării referitoare la ac țiunile, strategiile
alese
¾ Evaluării strategiei și activității în ceea ce prive ște gradul de succes
obținut din punct de vedere al scopului specific

Planificare strategic ă

12

2. ELEMENTELE PLANIFIC ĂRII STRATEGICE

2.1. Analiza strategic ă

Principalele tipuri de analiz ă preliminar ă:
• Analiza factorilor interesa ți
• Analiza situa ției actuale
• Analiza obiectivelor
• Analiza strategiilor

2.1.1 Analiza factorilor interesa ți
Factorii interesa ți, sunt defini ți ca persoane, grupuri de persoane, institu ții,
organiza ții profesionale, companii care pot avea o leg ătură directă sau indirect ă cu
tema schimb ării ce va fi supus ă planificării strategice. Se vor identifica to ți acei
factori, actori care ne pot influen ța pozitiv sau negativ demersul nostru. Ace știa ne
pot sprijini cu informa ții atât în faza de elaborare a Planific ării strategice cât mai
ales în faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni
periodice de consultare și ori încheierea de parteneriate.

Diagrama Venn
Diagrama Venn este o metod ă care sprijin ă identificarea personajelor cheie
în derularea cu succes a ac țiunii strategice și interesul acestora în cadrul
domeniului supus schimb ării. În cadrul unui forum tematic se va cere participan ților
sa determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari,
reprezentând interesul acestor actori în privin ța obiectivelor strategice. Aceste
cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezint ă obiectivul global al
strategiei în mai multe pozi ții:

Planificare strategic ă
13
1. cerc extern, care reprezint ă faptul că actorii grupului nu au interes comun în
atingerea obiectivului propus.
2. Cerc tangent, care reprezint ă schimb de informa ții între actori și aria de
interes
3. Suprapunere par țială, care reprezint ă o anumit ă cooperare între actori și aria
de interes
4. suprapunere accentuat ă, care înseamn ă o cooperare intens ă.

Diagram ă VENN

Planificare strategic ă

14
Participan ții la un forum vor dezbate în comun rela ția dintre ei și obiectivele
planificării strategice.

Analiza Venn asigur ă clarificarea situa ției și îndeamn ă participan ții să-și
determine propriile pozi ții. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesa ți
(persoane, grupuri, institu ții, care pot fi neguvernamentale, autorit ăți publice
locale), cine sunt poten țialii finan țatori, care sunt partenerii în activit ăți și cine sunt
cei neinteresa ți sau cei care sunt contra acestor concepte.

Această analiză evalueaz ă în primul rând așteptările factorilor interesa ți, ca
și nevoi (pozitive sau negative) și apoi se va avea în vedere poten țiala lor
contribuție la implementarea strategiei.
2.1.2 Analiza situa ției actuale

Analiza situa ției actuale identifică aspectele negative, problemele prin
raportare la un anumit model organiza țional, de proces ori de stare, dup ă natura
domeniului supus schimb ării, model care este reprezentat de cadrul legal existent,
de valorile, cultura organiza ției și principiile declarate alături de viziunea asumată
de către top-managementul organiza ției.
Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru o apreciere
obiectivă. În continuare acestea se vor ordona prin stabilirea între acestea a
relației cauză-efect între ele.

Planificare strategic ă
15

Situație actuală Perioada de
implementare
strategie Situația post implementare
Strategie

Ta , Tp momentul actual și momentul sau termenul când planific atingerea
obiectivelor

Planificare strategic ă

16

situație actuală, ca stare negativ ă, problem ă

Obiective – ca stare pozitiv ă, problem ă rezolvat ă

indicatori asocia ți care caracterizeaz ă situația actuală
problematic ă.
Motivația implicării acestor indicatori este justificat ă siguranța și
obiectivitatea realiz ării obiectivelor, în faza de control, la
monitorizare și eventual la evaluarea procesului de schimbare.

indicatori asocia ți obiectivelor, care caracterizeaz ă obiectivul
respectiv

Valoarea indicatorului (7, 10; 49, 22) exprimă rezultatul pe care îl a ștept ca
urmare a, sau altfel spus din cauza, desf ășurării acțiunii.
Atenție:
A nu se face confuzie între „Obiectiv” denumit uneori și „rezultat ” și valoarea
indicatorului fixat ă ca țintă pentru starea de la momentul planificat T
p, valoare care
ne așteptăm să fie atinsă ca urmare a desf ășurării acțiunii
Pentru momentul T a și Tp, fiecărei mărimi de tipul
,
problem ă-
obiectiv, îi vom avea asociat acela și indicator
,
de aceea și natură cu
problema – obiectivul pe care îl caracterizeaz ă. Între momentul T a și Tp va diferi
doar valoare indicatorului ( 7 Ö10).

Un singur indicator greu va caracteriza complet o situa ție negativ ă
(problem ă) – situa ție pozitiv ă (obiectiv) și adesea este necesar s ă se identifice 2
sau mai mul ți indicatori care pot furniza împreun ă informații mai complete asupra
stadiului de îndeplinire a obiectivului.

Valoarea indicatorului se poate raporta la situa ția actuală exemplu: gradului
de colectare a impozitelor și taxelor față de anul precedent cu 10 %

Planificare strategic ă
17
Analiza situa ției actuale implic ă:
a. Identificarea problemelor majore definite ca st ări, situații, dificult ăți,
aspecte negative cu care se confrunt ă grupurile țintă, beneficiarii și factorii
interesați
b. Ierarhizarea problemelor pe baza rela ției cauză-efect și vizualizarea în
forma grafic ă sub form ă de arbore

Exemplu:
ARBORELE PROBLEMELOR

2.1.3 Analiza obiectivelor

Situația negativ ă ilustrată de arborele problemelor este transpus ă într-o
situație îmbun ătățită, prin reformularea pozitiv ă a problemelor identificate. Aceste
formulări pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni în
oglindă arborele obiectivelor. Rela ția cauză – efect devine acum o rela ție de tip
mijloace – scop.

Activitate de
coresponden ță petiții
defectuoas ă
Timp de r ăspuns la
petiții mare Reveniri la peti ții
datorate r ăspunsurilor
contradictorii
Sistem deficitar de
urmărire a
coresponden ței timp foarte mare de
circulație internă a
petițiilor Specializare
scăzută a
funcționarilor publicirăspunsuri
contradictorii la
aceeași petiție
Repartizare
coresponden ță „după
ochi” Nr. de înregistrare
duble, la aceluia și
document

Planificare strategic ă

18 Exemplu:
ARBORELE OBIECTIVELOR

2.1.4 Analiza Strategiilor

Prin analiza strategic ă se încearc ă identificarea pozi ției strategice a
organiza ției. În acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie s ă răspundă la
următoarele întreb ări:
1. Care sunt schimbările care au loc în mediul extern( oportunit ățile și
riscurile ) și intern și cum pot afecta organiza ția și activitățile pe care
aceasta le desf ășoară? SWOT, PEST, Venn
2. Care sunt resursele de care organiza ția dispune în momentul analizei
pentru a efectua schimb ările pe care și le propune în cadrul
planificării?
3. Care sunt așteptările diferiților parteneri și care sunt interesele pro-
contra ale diverselor grupuri și cum pot afecta acestea misiunea
organiza ției.
Analiza strategic ă asigură baza pentru alegerea strategic ă.

2.1.4.1 Analiza PEST

Analiza PEST este o analiz ă externă și urmărește să evidențieze o alt ă
perspectiv ă a mediului în care organiza ția își desfășoară activitatea. Analiza
Îmbunătățirea activit ății
de coresponden ță petiții
Scurtarea timpului de
răspuns la peti ții
Eliminarea revenirilor la
petiții datorate r ăspunsurilor
contradictorii
Îmbunătățirea sistemului
de urmărire a
coresponden ței
Reducerea timpului de
circulație internă a
petițiilor
Specializarea
funcționarilor publici
Eliminare r ăspunsuri
contradictorii la aceea și
petiție
Repartizarea
coresponden ței potrivit cu
fișa postului
Evitarea dublei înregistr ări
a aceluiași document

Planificare strategic ă
19PEST- serve ște la analiza impactului și a tendin țelor generale ale celor 4
stimulatori majori ai schimb ării: politici, economici, sociali și tehnologici
− Factorii politici au în vedere politica guvernului, legisla ția central ă, locală,
stabilitatea politic ă, modificări la nivel administrativ
− Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,
curs valutar)
− Factori sociali analizeaz ă atitudinile și caracteristicile clien ților institu ției
− Factorii tehnologici : aplicarea sistematic ă a cuno ștințelor științifice la
scopurile practice ale institu ției
Cei patru stimulatori ai schimb ării nu acționează independent sau paralel ci
ei se află în interac țiune și pot genera schimb ări imprevizibile

2.1.4.2 Analiza SWOT

Analiza SWOT scoate în eviden ță elemente de poten țial intern și extern,
cum ar fi resursele, competen țele, tendin țele unor procese conexe;
Analiza SWOT implic ă
a. identificarea elementelor interne și externe organiza ției sau ale temei
strategice,
b. sortarea lor pe cele 4 puncte și
c. ordonarea și reținerea celor care pot avea impact decisiv asupra
realizării acțiunilor
Punctele tari și slabe sunt elemente interne, de orice natur ă, în primul rând
de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor ac țiuni deci și a efectelor
lor. O ac țiune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt
punctele tari și se poate compromite din cauza unor puncte slabe.
Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au
fost identificate, cele care pot influen ța hotărâtor efectele unor ac țiuni se re țin și
formează așa numitele oportunit ăți, șanse, ocazii și respectiv amenin țări, riscuri,
pericole.
Realizarea unei ac țiuni este posibil ă în mod convenabil, numai bazându-ne
pe un concurs adecvat
Forma de redactare a analizei este una tabelar ă

Planificare strategic ă

20 Elemente interne Elemente externe
Puncte tari (Strengths)
– Care sunt avantajele noastre?
– Ce facem bine?
– Ce caracteristici favorabile avem?
Oportunit ăți /ocazii (Opportunities)
– Care sunt schimb ările externe
pozitive si favorabile pentru noi?
– Unde avem șanse favorabile?

Puncte slabe (Weaknesses)
– Ce nu facem bine?
– Ce fac al ții mai bine?
– Care sunt dezavantajele noastre? Riscuri /Pericole (Threats)
– Care sunt cerin țele, ce sunt greu
realizabile?
– Care sunt schimb ările, cu care nu
putem concura si care ne
dezavantajeaz ă?
+S–W×O÷T
2.2. Alegerea strategic ă
În evaluarea și selecția opțiunilor strategice se va avea în vedere
• Gradul în care acestea se bazeaz ă pe punctele tari ale organiza ției
• Modul în care ele pot s ă asigure dep ășirea punctelor slabe, s ă evite
vulnerabilit ățile organiza ției
• Utilizarea la maxim a oportunit ăților care pot ap ărea
• Minimalizarea amenin țărilor care pot pune în pericol gradul de
realizare obiectivelor strategice
2.2.1 Diagrama strategic ă SWOT

Oportunit ăți
Puncte Tari

Riscuri Puncte Slabe
Strategie
Diversificat ă Strategie
Defensivă Strategie
orientată spre
schimbare Strategie
Ofensivă

Planificare strategic ă
21
În funcție de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea
strategic ă, eliminându-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur ă sau
formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz ă cost-
beneficiu avut ă în vedere la descrierea situa ției actuale.

2.2.2 Nivele de interven ție
În funcție de dificultatea și amploarea obiectivelor organiza ției și strategia
aleasă acum este momentul în care urmeaz ă să se opteze pentru o singur ă
strategie ori mai multe, de mai mic ă amploare și care vor viza acela și obiectiv
global.

Intervențiile complexe se pot descompune în substrategii, acestea
necesitând o coeren ță logică între diferitele nivele.

Planificare strategic ă

22
Strategie
Substrategie Component ă Õ Nivele de
intervenție Ø
Viziune

Misiune
Scop Ö Viziune

Obiective
Ö Misiune
Scop Ö Viziune

Activități Ö Obiective
Ö Misiune
Scop
Strategie

Activități Ö Obiective

Substrategie

Activități

Component ă

2.2.3 Planul de Ac țiuni

Forma de lucru utilizat ă frecvent în vederea implement ării strategiei este
forma tabelar ă care este u șor de urm ărit și poartă numele de Plan de Ac țiuni.

Activitate Rezultate
așteptate Indicatori Responsabil Termen
limita Resurse
Mii€/Mii RON
I. obiectivul Valoare
țintă
(Valoare
țintă) Indicator(i)
pentru
măsurare
obiectiv
responsabil
pentru
realizarea
unui obiectivTermenul la
care trebuie
obiectivul
atins

Planificare strategic ă
23I.1.
activitatea
care conduce la
atingerea obiectivului responsabil
pentru
realizarea
unei anumite
activități Termenul la
care
activitatea
trebuie
finalizată

I.2.
activitatea
care conduce la
atingerea obiectivului responsabil
pentru
realizarea
unei anumite
activități Termenul la
care
activitatea
trebuie
finalizată

• Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activit ăți
• Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv
Responsabilii cu realizarea activit ăților și a obiectivului se afl ă în relații de
sub-ordonare sau de coordonare
• Planificarea în timp a realizării a fiecărei activit ăți sau Graficul Gantt
o Termenul la care activitate trebuie finalizat ă respectiv obiectivul
atins
• Indicatori care să măsoare gradul de realizare a unei anumite
activități/obiectiv
• Resursele necesare realiz ării activității respective

2.2.4 Indicatorii
Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor și reprezint ă unități
de măsură ce fac posibil ă cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse în
cadrul strategiei, ca urmare a implement ării acesteia.
O bună definire și utilizare a lor permit controlul viabilit ății obiectivelor și
stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.

Planificare strategic ă

24 Aceștia trebuie s ă fie măsurabili și posibil de ob ținut la un cost acceptabil.
Sursele de verificare din care ace știa provin (rapoarte, sondaje, procese verbale,
dări de seam ă) trebuie s ă fie accesibile, credibile și relevante pentru obiectiv.
Pentru o bun ă alegere indicatorii se compar ă cu termenii SMART :
(S) Specifici indicatorul va furniza informa ții despre
caracteristicile specifice acelui obiectiv , unui
anumit obiectiv
(M) Măsurabili indicatorul prezint ă aspecte cantitative și/sau
calitative ale obiectivului cu care este asociat și
poate fi m ăsurat cu unit ăți și instrumente de
măsură cunoscute
(A) Accesibili să poată fi procura ți ușor la un pre ț accesibil
(R) Relevan ți sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în
contextul strategiei
(T) se raporteaz ă la un Timp fac referire la un moment de timp bine precizat,
atunci când se înregistreaz ă măsura lui, spre a
se ști stadiul atingerii obiectivului pe care îl
verifică

Așa cum spuneam, fiec ărui obiectiv va trebui s ă i se asocieze un indicator.

Exemplu:
Obiectiv : Acces îmbun ătățit la Parcul Natural Por țile de Fier
Logistic ă adecvat ă pentru o bun ă comunicare extern ă

Identificare indicator :
– Timp mediu de c ălătorie de la sediul Administra ției Parcului
la cel mai îndep ărtat punct turistic al parcului
– Număr de calculatoare și infotouch,achizi ționate la sfâr șitul
anului 2007
Definirea indicatorului:
– Timp mediu de c ălătorie de la sediul Administra ției Parcului
la cel mai îndep ărtat punct turistic al parcului se reduce cu
30% față de anul 200X, în sezonul prim ăvară – toamn ă,

Planificare strategic ă
25pentru to ți vizitatorii în autoturisme și autocare, în jude țul
Mehedin ți, la 2 ani de la implementarea strategiei
– Număr de calculatoare și infotouch, achizi ționate la sfâr șitul
anului 2007 = 30 buc. pentru salaria ți și cetățenii care se
adreseaz ă Prefecturii Jude țului Mehedin ți, după 1/2 an de
la implementarea strategiei
Caracterele indicatorului:
1. Definirea cantit ății: Timp mediu de c ălătorie de la sediul Administra ției
Parcului la cel mai îndep ărtat punct turistic al parcului se reduce cu 30%
față de anul 200X…
o Număr de calculatoare și infotouch,achizi ționate la sfâr șitul anului
2007 =30 buc.
2. Definirea calit ății: …în sezonul prim ăvară – toamn ă…
3. Definirea grupului țintă: pentru to ți vizitatorii în autoturisme și autocare…
o pentru salaria ți și cetățenii care se adreseaz ă Prefecturii
4. Definirea locului: … în jude țul Mehedin ți..
o Județului Mehedin ți
5. Definirea timpului: … la 2 ani de la implementarea strategiei
o după 1/2 an de la implementarea strategiei

Indicatorii se pot exprima în 3 feluri:
1) ca valoare absolut ă la data stabilit ă că obiectivul va fi atins: 10…la data
Tp
2) ca diferen ță absolută între valoarea indicatorului de la data analizei și
data stabilit ă că obiectivul va fi atins: 10 – 7= 3 … față de data Ta

3) ca valoare relativ ă între valoarea indicatorului de la data analizei și data
stabilită că obiectivul va fi atins: 3/7×100 = 143% …. fa ță de data Ta

Odată cu identificarea și definirea indicatorilor este bine s ă se specifice și sursa de
verificare

Planificare strategic ă

26 Exemplu:

Activitate Rezultate
așteptate Indicatori Responsabil Termen
limită
I. Îmbunătățirea
sistemului de urm ărire
a coresponden ței • 20 min.
• Øla8%
față de
situația
actuală
(2 ore)

• Timpul mediu
de identificare a
situației unei
petiții (min.)
• Timpul de
intocmire a
situației
cumulate a petițiilor (3 zile
prezent) Director
adjunct (PR) august
I.1. achizi ționare și
instalare echipamente
pentru sistem de
gestiune electronic ă a
coresponden ței Șef serviciu
financiar
contabil
administrativ aprilie
I.2. achizi ționare și
instalare soft pentru
sistem de gestiune
electronic ă a
coresponden ței Șef serviciu
financiar
contabil
administrativ iunie
I.3. instruire personal
pentru exploatare
sistem de gestiune
electronic ă a
coresponden ței Șef serviciu
Resurse
Umane august
II. Reducerea timpului
de circula ție internă a
petițiilor • 5,5 ore • Timpul mediu
de circula ție
internă a
răspunsul pt. Director
adjunct (PR) aprilie

Planificare strategic ă
27petenți (ore)
II.1 Introducerea fi șei
de insoțire intern ă a
coresponden ței (la
cine este, de la ce
oră) Șef serviciu
PR ianuarie
II.2. introducerea
formularelor tipizate
de răspuns(eliminare
avize inutile) Șef serviciu
PR martie
III.
Specializarea
funcționarilor publici • 144 ore
(18 zile) • Timpul mediu
de elaborare a
răspunsurilor la
petiții (ore) Șef serviciu octomb
rie
III.1. Cursuri de specializare a
funcționarilor pe
categorii de probleme Șef serviciu
Resurse
Umane August
III.2. achizi ționare și
instalare echipamente
pentru elaborare și
redactare r ăspunsuri
petenți Șef serviciu
financiar
contabil
administrativ iulie
III.3. Cursuri de
instruire a funcționarilor pentru
folosirea TIC și
programe
specializate(ECDL,
LEGIS) Șef serviciu
Resurse Umane octombri
e

Planificare strategic ă

28 3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.1 MONITORIZAREA
Implementarea Strategiei se refer ă la modul în care strategia se traduce în
acțiuni concrete. Pe parcursul implement ării se va realiza o monitorizare
permanent ă.

Rolul Monitoriz ării:
Permite supravegherea implement ării strategiei oferind posibilitatea
¾ Revizuirii periodice a planific ării strategice
¾ Actualizarea și corectarea termenilor avu ți în vedere la momentul
planificării
¾ Anticipeaz ă eventualele probleme prin efectuarea de corecții și
ajustări

Cui serve ște monitorizarea?
¾ Top-managementului – responsabil cu performan țele sistemului
¾ Responsabililor de ac țiuni și obiective, celor ce implementeaz ă strategia,
¾ Monitorilor – celor care m ăsoară nivelul indicatorilor și realizeaz ă raportul de
monitorizare
¾ Oricui are interes în implementarea strategiei

Instrumente de monitorizare :

− Metodologia de monitorizare – este o procedur ă care face o
descriere detaliat ă a procesului de monitorizare, este liantul care
agregă celelalte instrumente de monitorizare.
− Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la
monitorizarea implement ării strategiei.
− Tablou de bord – este un format tabelar derivat din Planul de
Acțiuni. În func ție de nivelul de analiz ă poate con ține ca rubrica ție :
ƒ Obiectivul
ƒ rezultatul a șteptat sau valoare țintă a indicatotrului

Planificare strategic ă
29ƒ Stadiu realizare sau valoarea curent ă a indicatorului
ƒ Indicator(i) pentru m ăsurare obiectiv
ƒ Responsabil pentru realizarea obiectivului
ƒ Termenul de realizare a obiectivului
• Responsabil ac țiune
• Acțiune
• Termen scadent ac țiune
− Reuniunile transversale – sunt reuniuni între top-managementul
instituției și diferitele persoane implicate in implementarea strategiei,
responsabilii cu realizarea obiectivelor și a acțiunilor. În func ție de
mărimea organiza ției și amploarea strategiei care se implementeaz ă,
se pot desf ășura pe nivele ierarhice.
− Calendar monitorizare – se stabilesc datele când urmeaz ă să fie
înregistrate valorile indicatorilor și elaborarea rapoartelor de
monitorizare și/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca
perioadele de monitorizare s ă fie scurte pentru a avea informa ții în
timp real dac ă se poate s ă fie imediat dup ă termenele scadente de
realizare a ac țiunilor.
− Rapoartele periodice – sunt descrieri sintetice ale stadiului în care
se află procesul de implementare a strategiei.
În aceast ă etapă se va observa cât de important ă este identificarea și
alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci
când doi monitori ce vor m ăsura la acela și moment acela și indicator, vor ob ține o
aceeași valoare pentru acesta, putându-se astfel constata f ără echivoc dac ă
obiectivul a fost sau nu atins; toat ă lumea va vorbi despre acelea și lucruri f ără să
se facă confuzii

Planificare strategic ă

30
4. ETAPELE ELABOR ĂRII STRATEGIEI

1. Elaborarea strategiei se face de c ătre un Comitet înființat printr-o decizie
expresă a șefului organiza ției. Acesta va fi format din șefii principalelor
departamente cu implica ții in domeniul ce urmeaz ă a fi restructurat.
2. Pentru a face mai flexibil ă activitatea sa , se va constitui un Grup de Lucru
format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a c ăror alegere r ămâne la
latitudinea membrilor Comitetului. Pent ru aceasta se va avea în vedere
i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activit ăți
ii. Deschiderea fa ță de astfel de responsabilit ăți
iii. Bune aptitudini de comunicare scris și verbal
iv. Bună cunoaștere a activit ății organiza ției și a culturii sale
organiza ționale
3. Vor fi preg ătite redact ări alternative ale Viziunii, Misiunii și principiilor de
lucru de către Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de c ătre top-
managementul organiza ției.
4. Se vor efectua analizele diagnostic și se vor face alegerile op țiunilor
strategice .
5. Acestea împreun ă cu planurile de ac țiuni vor fi supuse dezbaterii
Comitetului care îl va discuta și modifica, în cele din urm ă va conveni
asupra documentului final, aceasta va fi înso țită de justificare și de
eventualele p ăreri discrepante.
6. Top-managementul va modifica dup ă caz/va proba documentul final

Metodologia de lucru se va desf ășura pe 4 faze:
1. Redactarea Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru
2. Analizele diagnostic
3. Analiza strategic ă și formularea Planurilor de Ac țiune
4. Redactarea documentului final

Planificare strategic ă
314.1 Faza 1: Redactar ea Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru

1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a preg ăti redact ări
alternative ale Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru . Scopul lor
este să răspundă la întrebare care sunt obiectivele principale pe care
trebuie s ă le pretind ă managementul pe baza resurselor disponibile într-
o anumit ă perioadă de timp.
2. Odată realizată această activitate, versiunile se integreaz ă într-o singur ă
listă și se oferă copie fiec ărui membru.
3. Se urm ăresc cuvintele cheie care apar în toate formul ările sau
echivalente
4. Se elimin ă cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite
(modernizare)
5. Se schimb ă verbele și adjectivele sau con ținutul explicând de ce noua
formulare este mai bun ă decât anterioara
6. Se selecteaz ă maxim 5 redact ări alternative. Fiecare membru explic ă pe
larg ce redactare i se pare mai bun ă și de ce .
7. După o perioad ă de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reune ște
și expun pe rând motivele de alegere a variantei de redactare. Ulterior
se voteaz ă varianta ce mai bun ă
8. Se redacteaz ă un document care va rezuma diferite redact ări și
diferențele dintre ele

Termen. 5 zile

4.2 Faza 2: Analizele diagnostic

1. Grupul de Lucru se va reuni din nou și printr-un proces de brainstorming
proceda la o analiz ă diagnostic unde:
• va identifica factorii interesa ți (pozitiv sau negativ) și
• așteptările acestora
• va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac în
activitatea organiza ției

Planificare strategic ă

32 • va ierarhiza problemele pe baza rela ției cauză-efect și transforma
aceasta într-o rela ție mijloc – scop
• va identifica obiectivele și posibilele acțiuni care pot conduce la
atingerea acestora
2. Ca baz ă de lucru în analiza diagnostic se vor lua în considerare
documentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, și de audit,
situații financiare, statistici, exper tize, studii, interviuri, discu ții de grup,
observații, chestionare, rapoarte etc., urm ărind datele obiective înscrise
în acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, institu țional,
comercial de orice natur ă care ar urma s ă răspundă unei situa ții
calificate ca normale și către care urmeaz ă să aspire organiza ția prin
stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse într-o descriere condensat ă.
3. În cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea
să-și exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice
identificate. Un membru al Grupului de Lucru va ac ționa în calitate de
coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.

Termen: 15 zile

4.3 Faza 3: Analiza strategic ă și formularea Planurilor de Ac țiune

1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, și de audit, situa ții financiare,
statistici, expertize, studii, interviuri, discu ții de grup, observa ții, chestionare,
rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni și va proceda la o analiz ă a
strategic ă
2. Printr-o analiz ă SWOT va stabili punctele tari și slabe actuale ale
organiza ției precum și oportunit ățile și riscurile care provin din circumstan țe
exterioare, ce nu se afl ă sub controlul organiza ției.
3. Factorii externi, de context se vor avea în vedere atât din perspectiva
analizei PEST cât și a oportunit ăților și riscurilor. Pentru a fi trata ți ca

Planificare strategic ă
33oportunit ăți și riscuri factorii externi trebuie considera ți în funcție contribu ția
lor favorabil ă ori a amenin țării în implementarea strategiei.
4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurt ă
enumerare a fiec ărui element analizat. Acestea vor fi cuprinse într-o list ă
care va fi distribuit ă fiecărui membru al grupului.
5. Lista cu punctele identificate se ordoneaz ă ierarhizând priorit ățile, prin
consens ori acordând voturi ideilor ob ținute
6. În final, dup ă obținerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele
care trebuie s ă apară în raportul despre analiza SWOT și PEST
7. Cu ocazia reuniunii se vor trece în revist ă, ordonate pe categorii – resurse
umane, financiare,de timp – resursele care pot fi puse la dispozi ție în
vederea implement ării strategiei, împreun ă cu sursele din care acestea
provin.
8. În considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la
alegerea strategic ă
9. Priorit ățile se selecteaz ă din aceast ă ramifica ție de interven ții ca urmare a
constrângerilor rezultate din inventarul resurselor, oportunit ăților și
riscurilor,
10. În acest moment se opteaz ă pentru strategia potrivit ă pe baza unor criterii
cum ar fi:
a. Priorit ățile factorilor interesa ți,
b. șansa de succes, bugetul,
c. relevan ța,
d. timpul necesar implement ării
11. Membrii Grupului de Lucru preg ătesc pe aceast ă bază Planuri de ac țiune.
Acesta va cuprinde evalu ări de resurse financiare, umane, perioada de
derulare, termene scadente și responsabili pentru fiecare ac țiune precum și
indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv și surse de verificare care permit
controlul implement ării Planului de Ac țiune.
12. Se revizuie ște tot ansamblul pentru a exista siguran ța că Planul de Ac țiune
este fezabil.

Termen: 20 zile

Planificare strategic ă

34
4.4 Faza 3: Redactarea documentului final

1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei și va trimite o copie
tuturor membrilor

Termen: 15 zile

Notă:
o Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, top-
managementului, leadershipului
o Interven țiile – ac țiunile, obiectivele, misiunea, pot produce, în virtutea
relației mijloace-scop, mai mult de un efect îns ă în logica noastr ă reținem
doar efectul dominant
o Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai mul ți indicatori
o Veridicitatea rela ției cauz ă – efect și mijloc-scop precum și impactul
(nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului) acesteia intr ă în
responsabilitatea celor care elaboreaz ă strategia pe baza experien țelor
lor anterioare precum și a managementului care asigur ă implementarea
strategiei
o Amploarea formul ării obiectivelor și nivelul indicatorilor asocia ți dau nivelul
intertven ției strategice.

35

Bibliografie selectiv ă

– Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, București, Editura
Economic ă, 1998
– Băcanu, B. : Management strategic, București, Editura Teora, 1998
– Hințea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 și vol. 2 , Cluj Napoca,
Editura Accent, 2000
– Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P.
Publications Aldine Press, 1992
– Constantinescu, D.A. și colectiv: Management strategic, București,
Colecția Națională, 2000
– Mariș, M. (ed.): Administra ție publică, Accent, Cluj, 2002
– Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management , Bucure ști, Editura
Economic ă, 1999

36 Datele de contact ale formatorilor:

1. Rareș Macrea, manager public
Instituția Prefectului, Jude țul Sibiu
550009, Sibiu
Str. Andrei Șaguna nr. 10
Tel. 0269 210104
Fax. 0269 218177
E-mail: rares.macrea@prefecturasibiu.ro
2. Tiberiu Ecobici, consilier superior Institu ția Prefectului, Jude țul Mehedin ți
220134, Drobeta Turnu Severin
Str. Traian, nr. 89
Tel. 0252 311217
Fax. 0252 311469 E-mail: integrare@prefecturamehedinti.ro

3. Floren ța Albu, șef serviciu
Institu ția Prefectului, Jude țul Caraș Severin
320084, Re șița
Piața 1 Decembrie 1918, nr. 1
Tel. 0255 211420
Fax. 0255 220096 E-mail: integrare@prefcs.ro

4. Dorina Milian, consilier
Instituția Prefectului, Jude țul Hunedoara
330025, Deva Str. 1 Decembrie 1918 nr. 28
Tel. 0254 211850
Fax. 0254 215010
E-mail: europahd@yahoo.fr