În perioada 2005 -2007, pe fondul majorării veniturilor totale medii ale populației, a avut [626757]

Introducere

În perioada 2005 -2007, pe fondul majorării veniturilor totale medii ale populației, a avut
loc o creștere semnificativă a vânzărilor de produse alimentare prin intermediul comerțului
modern, intr-un ritm ce a devansat creșterea cheltuielilor medii pentru produse
agroalimentare.
Datorită gradului mare de dispersare și a puterii de negociere redusă în raport cu
furnizorii/ producătorii, comerțul tradițional cu produse alimentare nu are forța necesară de a
exercita o presiune concurențială putern ică asupra marilor actori din comerțul modern.
În schimb, pătrunderea pe piața de retail alimentar a unor jucători noi, importanți, deși
pare să conducă la o diminuare a comerțului tradițional, contribuie în același timp și la o
erodare semnificativă a co telor de piață ale actorilor mari din comerțul modern. Astfel,
comercianți ce aveau o prezență solidă pe piață nu și -au putut consolida poziția pe piață, ci au
suferit o diminuare semnificativă a cotei deținute, pe fondul intrării de noi jucători.
Practic , pe segmentul comertului modern, anual au loc modificări importante
(pătrunderea de noi companii, extinderea rețelelor existente, fuziuni), sectorul comercializării
de produse alimentare fiind foarte dinamic, din acest punct de vedere. Spre deosebire de u nele
piețe de producție, activitatea de retail alimentar este supusă unor forțe concurențiale mai
puternice, ca urmare a existenței unui număr semnificativ de competitori (pe langa micii
comercianți sau cei de nivel mediu distingem lanțuri de magazine prec um Cora, Kaufland,
Billa, Lidl, Selgros, Metro, Real, Plus, Carrefour, Auchan, Profi, Penny, etc.)

Capitolul 1
1. Notiuni introductive

1.1 Importanta existentei concurentei pe piata
Concurența are un impact deosebit atât asupra pieței, cât și asupra entităților care
acționează pe piață . Datorită concurenței apar schimbări profunde în din amica sistemului de
valori ale consumatorilor și sunt de așteptat mutații în comportamentul tuturor purtătorilor
cererii: producători, prestatori, instituții, dar mai ales în cel al consumatorilor individuali,
aceasta ca rezultat al schimbărilor de valori, al opțiunilor pentru noi stiluri de viață, și în final
al contură rii tot mai clar a unei personalități proprii, care să se răsfrâng ă asupra conduitei .
Este evident că are loc o creștere a exigenței consumatorului față de consum, datorată
în principal preocupării pentru păstrarea formei fizice și intelectuale, pentru sănătate, dar și
informării mult mai operative și cuprinzătoare asupra alternativelor de consum. Mutații în
sistemul de valori ale consumatorilor se produc si vor continua s ă se produc ă și ca urmare a
schimbărilor sociodemografice, a modului de gestionare a timpului liber, a modific ărilor
resurselor financiare .
În economia de piață concurența este liberă, ea face parte din libera inițiativă sau din
libertatea de acțiune, ceea ce înseamnă că agenții economici acționează pentru a -și realiza
propriile interese, iar economia în a nsamblul său este rezultatul acestei acțiuni.
Libertatea concurenței exprimă libertatea de a acționa în economie. Libertatea
concurenței este o caracteristică general aplicabilă t uturor agenților economici și ca orice
inițiativă este considerată normală numai cu respectarea acestei condiții .
Astăzi este recunoscut la nivel mondial „rolul esențial al politicii concurenței în
asigurarea unei liberalizări economice care să permită piețelor să se dezvolte spre o
concurență liberă și corectă” .1
Evoluțiile economice și politice au afectat politica și legea concurenței. În ultimi i ani,
contribuitorii internaționali au identificat eforturi reînnoite pentru consolidarea concurenței și
a mediului de reglementare ca pilon cheie pentru performanța competitivă și economică.
Aceștia au insistat asupra reformelor pro -concurență .

1 Dragoș Negrescu, Gheorghe Oprescu, “Politica de protecție a concurenței și acquis -ul comunitar”, în “Profil:
Concurența” nr.3 -4, noiembrie 2000

Rolul po liticii concurenței este cu atât mai evident cu cât, prin instrumentele sale , se are
în vedere reducerea potențialului de distorsionare a pieței de către marile întreprinderi de stat
și/sau de către succesoarele lor rezultate din privatizare.

1.2 Concuren ta in Romania . Consiliul Concurentei
România are un regim de concurență relativ tânăr. După adoptarea primei legi moderne
a concurenței în 1996, dezvoltarea unui regim de concurență eficace a fost, pentru o o
perioadă de timp, în întârziere față de alte economii de tranziție din Europa Centrală și de Est.
Astăzi, ca rezultat al eforturilor mai, regimul de concurență pare aliniat la standardele și
practicile recunoscute la nivel internațional.
Piețele libere și concurența sunt protejate de Constituția Româ niei. Conform articolului
135, Statul trebuie să protejeze concurența loială și un mediu în care pot fi utilizați factorii de
producție.
După căderea regimului comunist, România a adoptat prima lege a concurenței în anul
1996 – Legea concurenței nr.21/1996 (publicata in MO nr. 88/30.04.1996 , a intrat în vigoare
la 1.02.1997 ). Aceasta acoperea atât aspecte instituționale și procesul de aplicare, cât și
legislația antitrust și legislația cu privire la concentrările economice de bază. Încă de la
început, legea concurenței a urmat în mare parte modelul european.
Legea Concurenței face referire la protecția consumatorilor ca obiectivul principal de
aplicare a legii concurenței. Aceasta implică faptul că protejarea concurenței și a unui mediu
concurențial normal ar trebui să servească în fond interesele consumatorilor . Legea
Concurenței confirmă, în linie cu acest obiectiv de politici, faptul că prețurile ar trebui
stabilite în mod liber, în conformitate cu condițiile de cerere și ofertă. Însă se autorizează
Guver nul să intervină pe piață și să impună controlul prețurilor, pentru de a combate prețurile
"excesive" în situații de criză, atunci când există un dezechilibru major între cerere și ofertă,
sau în cazul în care o piață este evident disfuncțională. Astfel de măsuri pot fi impuse maxim
șase luni și pot fi reînnoite succesiv pe perioade de câte trei luni. Ele trebuie întotdeauna
aprobate de către Consiliul Concurenței .
Nu există sectoare ale economiei românești care să fie excluse sau exceptate de la
aplicarea legii concurenței . Reglementările sectoriale existente completează legea concurenței
și ar putea fi relevante în evaluare legislației din domeniul concurenței, însă nu o înlocuiesc pe
aceasta. Ca în orice alt stat membru al UE, exceptările sectoriale de la legea concurenței ar
trebui să aibă în orice caz o semnificație foarte redusă, având în vedere că legislația de

concurență din UE2 va continua să se aplice comportamentelor și acordurilor din aceste
sectoare, cu condiția ca aceste să afecteze comerțul intracomunitar.
Legea a fost modificată în mod substanțial începând din 1996. Mai multe schimbări au
fost influențate de eforturile de aliniere a legislației române de concurență la legislația
europeană în domeniul concurenței și la alte standarde internaționale. Au fost aduse schimbări
majore sistemului instituțional și normelor de fond în 2003/2004 și în 2010. În 2004, Consiliul
Concurenței a fuzionat cu Oficiul Concurenței, care făcuse parte din Ministerul de Finanțe,
creându -se Consiliul Concurenței ca autoritate de concuren ță unică, independentă.
In Rom ânia, Consiliul Concurenței efectuează, la inițiativa sa sau în urma unei plângeri,
sesizări sau notificări, investigațiile privind aplicarea Legii C oncurenței nr.21/1996 . Acesta
este un o rganism autonom, care administreaza s i pune in aplicare Legea concuren ței, are
drept scop protec ția, mentinerea si stimularea concurentei si a unui mediu concurential
normal, in vederea promov arii intereselor consumatorilor.
Legea prevede independența tuturor membrilor plenului Consiliului C oncurenței.
Aceștia nu au voie s ă desfășoare activități profesionale și nu au dreptul să fie membri ai unui
partid politic. Membrii plenului Consiliului sunt numiți de către Președintele României pe o
perioadă de cinci ani, iar mandatul lor poate fi reînnoit o singură dată. Legea prevede o serie
de calificări pentru numirea în cadrul plenului. Mai ales, în cazul Președintelui, se solicită
competențe manageriale demonstrate.
Plenul Consiliului Concurenței este format din șapte membri: Președintele, do i Vice –
președinți și patru Consilieri de concurență .
Plenul adoptă hotărârile fie în plen, fie într -o „comisie‟ formată dintr -un panel de trei
membri condus de un Vice -președinte. Numeroase cazuri de concurență sunt decise prin
comisie. Toate deciziile su nt adoptate cu majoritate de voturi. Într -un număr limitat de
probleme, Președintele are putere decizională unică. În ceea ce privește investigațiile,
Președintele poate, de exemplu, ordona deschiderea de investigații pe baza unei hotărâri a
plenului, poat e numi raportorul, și poate lua mai multe decizii procedurale cum ar fi accesul la
dosar sau numirea experților. Pe parte instituțională, Președintele are autoritatea de a angaja și
concedia personalul, exercită autoritatea disciplinară și aprobă organigra ma instituției și fișele
de post.
Consiliul Concurenței își desfășoară activitatea prin următoarele structuri: direcții,
servicii și compartimente. Direcțiile, serviciile și compartimentele Consiliului Concurenței

2 http://www.oecd.org/daf/competition/Romania -Competition -Law-Policy -2014 -RO.pdf

sunt: Direcția bunuri de consum, Direcți a servicii, Direcția industrie și energie, Direcția ajutor
de stat, Direcția licitații, Direcția de supraveghere feroviară, Direcția cercetare, Direcția
juridic -contencios, Direcția relații externe și comunicare, Direcția teritorială, Direcția
economică și managementul personalului, Direcția administrativă, Serviciul carteluri,
Serviciul asistență plen, Serviciul relații instituționale și comunicare, Serviciul tehnologia
informației și comunicații, Serviciul dezvoltare instituțională, Serviciul de asistență tehnică și
cooperare, Serviciul colaborare instituțională, Serviciul achiziții publice, Compartimentul
economist -șef, Compartimentul audit public intern, Compartimentul documente clasificate,
Compartimentul asistență director general.3
Consiliul Concuren ței are autonomie bugetară. Își stabilește propriul buget, care este
separat de bugetul general d e stat. Dar bugetul anual este decis de Parlament. Amenzile și
taxele obținute de pe urma procesului de analiză a concentrărilor economice sunt direcționate
către bugetul de stat.
Consiliul Concuren ței anchetează diverse tipuri de actiuni care incalca Legea
Concurentei . Are puteri de investigare variate, inclusiv dreptul de a efectua inspecții inopinate
la birouri și locuințe private. Inspecțiile inopinate sun t instrumente de investigare folosite
frecvent. Utilizarea lor nu se limitează la cazurile cartelurilor grave. În ultimii ani, Consiliul
Concuren ței a inspectat cu regularitate peste 100 de locații pe an. Respectând legea în vigoare,
inspecțiile inopinate la birouri pot fi autorizate de Președintele Consiliului Concuren ței.
Totodată, Consiliul Concuren ței are dreptul de a inspecta și de a confisca documente și dovezi
electronice, și de a solicita declarații din partea reprezentanților și a angajaților cu pr ivire la
documentele găsite in cadrul unei inspecții. Cu toate acestea, Consiliul Concuren ței nu poate
impune declarații verbale. Pentru interviuri cu persoane fizice, Consiliul Concuren ței trebuie
să se bazeze pe o colaborare voluntară.
Consiliul Concuren ței a urmărit în mod regulat anumite restricții pe verticală, mai ales
restricții intra -marcă, pe care le consideră restricții severe. Amenzile în cazul acestor decizii
pot depăși amenzile aplicate în cazurile privind carteluri grave. Consiliul Concurentei a
investigat multe cazuri care au implicat menținerea prețului de revânzare. Anumiti
producatori au fost acuzat i de stabilirea prețurilor de vânzare cu amănuntul , iar amenda intr –
un asemenea caz a ajuns chiar la 20 milioane lei (aproximativ 5 milioane eur o la cursul de
schimb ).

3 Regulament de organizare, funcționare și procedură al Consiliulu i Concurenței ,
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/bucket12/id12115/rofp_10032017.pdf

Consiliul Concuren ței a adoptat din ce în ce mai mult o abordare centrată pe bunăstarea
consumatorului față de politica de concurență și de aplicarea legii, în linie cu evoluțiile pe
plan european și internațional. Acest fapt înseam nă o atenție sporită pentru acordurile pe
orizontală, mai ales trucarea licitațiilor și alte tipuri de cartel grav. De asemenea, el înseamnă
îndepărtarea de la un sistem bazat în mare parte pe sesizări și apropierea de un sistem care
caută să selecteze caz urile pe baza impactului potențial al acestora asupra performanței pieței.

1.3 Reglementari le romanesti privind concurenta. Analiza legislatiei privind
concurenta in domeniul produselor alimentare
Legea concurenței nr.21/19964 reglementează:
– „înțelegerile și practicile concertate ” (art.5);
– „abuzul de poziție dominantă ” (art.6 )
– „controlul c oncentrărilor economice” (art. 10 – 15)
Pe scurt, sunt interzise orice înțelegeri între agenții economici și practici concertate care
au ca obiect sau po t avea ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenței pe
piața României sau pe o parte a acesteia. Legea Concurenței prevede sancțiuni care au ca scop
descurajarea recurgerii la practici anticoncurențiale de către actorii de pe piață.
Consiliul Concurenței a avizat, in 2008, Codul de bune practici pentru comerțul cu
produse agroalimentare . Acesta a luat forma Legii nr. 321/2009 privind comercializarea
produselor alimentare5. Legea cuprinde o serie de articole care se refera la protectia impotriva
intelegerilor si practicilor anticoncurentiale, cum ar fi:
 Partile nu se pot obliga reciproc, direct sau indirect sa cumpere sau sa vanda
produse sau servicii de la sau catre un tert. (art. 3)
 Comerciant ilor le este interzis sa solicite si sa in caseze de la furnizor plata de
servicii care nu au legatura directa cu operatiunea de vanzare si care nu sunt
cuprinse in costul de achizitie. Este interzis oricarui comerciant sa solicite si sa
incaseze de la furnizor plata unor servicii legate de extinde rea retelei de
distributie a comerciantului, amenajarile spatiilor de vanzare ale comerciantului
sau de operatiunile si evenimentele de promovare a activitatii si imaginii
comerciantului. (art. 4)

4 https://lege5.ro/Gratuit/heydcmrv/legea -concurentei -nr-21-1996 Text publicat în M.Of. al României.
În vigoare de la 30 ianuarie 1997
5 http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_comercializarea_produselor_alimentare_321_2009.php

 Comerciant ilor le este interzis sa ofere sau sa vanda produ se in pierdere, cu
exceptia situatiilor prevazute de Ordonanta Guvernului nr. 99/2000 privind
comercializarea produselor si servicilor de piata (art. 5)
 Este interzis oricarui comerciant sa solicite funizorului sa nu vanda altor
comercianti aceleasi produs e la un cost de achizitie mai mic sau egal cu cel cu
care a achizitionat produsele respective. (art. 6)
 Cu exceptia situatiei in care delistarea se datoreaza culpei contractuale a
furnizorului, delistarea de catre comerciant a unui produs al furnizorului trebuie
sa se realizeze prin not ificare scrisa prealabila, cu doua luni inaintea datei
delistarii. Delistarea unilaterala obliga comerciantul la restituirea integrala a
sumei de bani incasate de acesta de la furnizor pentru asumarea obligatiei
contractuale privind listarea. (art. 7)
Eliminarea tuturor tipurilor de taxe si servicii este o prevedere care se aplica si
comerciantilor traditionali, nu doar marilor lanturi de retai l, acest lucru avand un impact
important in special asupra primilor. Taxele percepu te furnizorilor pentru diverse servicii
prestate de comercianti reprezinta o practica in toata piata, nu doar in relatia dintre furnizori si
marile lanturi de retail. Diferenta poate sa fie de suma si nu de practica. Si in retailul
traditional, furnizorii investesc pentru diverse servicii: vitrine frigorice, spatii dedicat e in
magazine, plasari speciale. Legea nu prevede penalitati diferite in functie de valoarea taxei
sau a serviciului, ci este penalizata simpla existenta a acestora. Un retailer internatio nal va
trece mult mai usor peste o amenda de 100.000 lei decat un comerciant traditional.
Eliminarea taxelor i-a determina t pe marii comerciant i sa isi negocieze preturile direct,
accesand discounturile oferite de furnizori in functie de volumele de marfur i achizitionate.
Impactul a fost ca firmele mici, comerciantii traditionali, au fost puternic afectati, pentru ca ei
nu au puterea de a negocia acelasi pret net de cumparare ca un comerciant mare. M arii
retaileri beneficiaza in general de preturi mai mici de achizitie datorita volumelor mari de
marfa tranzactionate.
Ulterior, in 2016, s -a publicat Legea 150/2016 pentru modificarea si completarea Legii
nr. 321/2009 privind comercializarea produselor alimentare6. Aceasta stipuleaza ca:
 este interzis oricarui comerciant sa solicite facturarea/refacturarea si sa
incaseze de la furnizor taxe si servicii. Acest amendament al articolului 4 al
Legii nr. 321/2009 este o extindere a interdictiei comerciantilor de a incasa

6http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_150_2016_modificare_legea_321_2009_comercializarea_produse
lor_alimentare.php

plati de la furnizor, intrucat o parte din se rvicii puteau fi in continuare
facturate furnizorului, printr -o scapare in forma initiala a legii nr. 321/2009
 este interzis oricarui comerciant sa solicite furnizorului sa nu vanda altor
comercianti aceleasi produse la un pret de achizitie mai mic sau ega l cu cel cu
care a achizitionat produsele respective . Acest amendament al articolului 6 al
Legii nr. 321/2009 indreapta o greseala din forma initiala a legii nr. 321/2009 ,
care folosea termenul de „cost de achizitie” in loc de „pret de achizitie”
 cuprinsul articolului 7, privind termenii delistarii produselor se abroga.
Modificarea a fost necesara intrucat era o intruziune in libertatea
comerciantului de a comercializa produsele pe care doreste sa le
comercializeze. Termenul de 2 luni pentru notificare ave a sens in cazul
produselor cu termen de valabilitate mai lung, dar nu si in cazul produselor
proaspete, cu termene de valabilitate considerabil mai scurte.

1.4 Actiunile Consiliului Concurentei de supraveghere a pietei produselor
alimentare
Demersurile Consiliului Concurentei de a veni in sprijinul concumatorilor nu s -au
oprit in a inainta propuneri legislative si a afectua controale in piata. In 2016 a fost lansat‚
”Monitorul Preturilor”. Acesta este o platforma online unde se pot vedea pret urile produselor
de baza comercializate de retelele din industria alimentara. Proiectul este o inițiativă comuna
a Consiliul Concurenței și a Autoritatii Nationale pentru Protecția Consumatorilor, la care
organizațiile de retail aderă în mod voluntar, prin semnarea unui protocol. Scopurile
platformei Monitorul Prețurilor sunt de a informa consumatorul în privința evoluției prețurilor
si de a sprijini reglarea pieței prin stimularea liberei concurențe. În acest fel, Consiliul
Concurentei crede ca se creaza o presiune concurențială asupra magazinelor pentru a oferi
prețuri din ce î n ce mai mici.
Participanții la proiect din domeniul retail își înscriu voluntar magazinele proprii și
transmit către platformă, regulat, prețurile de vânzare pentru un număr de 64 de categorii
generice de produs. Pentru fiecare dintre aceste 64 de categorii, pentru fiecare magazin sunt
disponibile două prețuri de produs individual: cel mai ieftin și cel mai bine vândut.
Categoriile generice au fost stabilite a fi necesare pentru includerea într -un coș de consum
zilnic pentru un consumator obișnuit de către Consiliul Concurentei impreuna cu compania de
cercetare de piață Nielsen Romania.

Acelasi produs poate avea preturi diferite in magazine diferite din ratiuni precum :
regiuni cu putere de cumparare diferita, tip de comert diferit, servicii diversificate in avantajul
clientului la si post cumparare etc.

Capitolul 2
2. Prezentarea de ansamblu a firmei

2.1 Istoricul, profilul de activitate, dimensiunea și complexitatea activității
METRO Cash & Carry România SRL, parte a METRO Cash & Carry International, a
deschis primul magazin în octombrie 1996 , fiind și prima companie care a introdus pe piața
din România un nou sistem de vânzare -cash&carr y. Incă de la intrarea sa pe piată, compania
și-a concentrat activitatea pentru a le oferi clienților săi profesioniști o gamă variată de
produse.
Prin comercializarea de tip “Cash & Carry” se înțelege formă de comercializare cu
autoservire de tip angro către persoane juridice, precum și en detail, prin intermediul unor
depozite, a unui sortiment larg de articole alimentare și nealimentare cu structură sortimentală
de peste 10.000 de articole diferite. Este dedicat profesioniștilor din diverse domenii pr ecum
HORECA, comercianților, micilor întreprinzători sau a oricărei persoane care își derulează
propria afacere.
Rețeaua germană Metro Cash & Carry a marcat, de -a lungul celor 22 de ani de prezență
locală, mai multe premiere: a fost primul comerciant stră in care a intrat pe piața românească și
prima rețea care și -a încheiat faza de extindere agresivă, trecând în etapa de consolidare,
prima companie din comerț care a ajuns la pragul de un miliard de euro cifră de afaceri, prima
companie care a introdus mărc ile private și prima care a dezvoltat parteneriate cu fermierii
români.
Începând cu aprilie 2010, METRO Cash & Carry România a introdus un nou
concept, METRO Punct , un magazin conceput special pentru a veni în sprijinul clienților
Revânzatori și HoReCa. ME TRO Punct asigură oferte promoționale variate, soluții și
consultanță specializată, precum și programe de loialitate clienților săi, în vederea
eficientizării afacerilor lor.
Prin intermediul programului de franciză LaDoiPași , compania a pus bazele unui
parteneriat pe termen lung, susținând micii comercianți pentru a -și consolida afacerile,
oferindu -le consultanță pe ntru remodelarea magazinelor lor, organizarea proceselor de
vânzare și îmbunătățirea cifrelor de afaceri. Pe baza legitimației METRO, clienții au acces la
toate produsele, precum și la serviciile de consultanță oferite în fiecare magazin.

In prezent, rețeaua METRO Cash & Carry România numără 30 de centre de
distribuție , inclusiv 5 magazine METRO Punct7, cu o suprafață totală de vânzare de
aproximativ 190.000 de metri pătrați. La niv el național, magazinele sunt distribuite astfel: în
București – 5 centre, în Brașov, Constanța, și Timișoara câte 2 centre, un centru în fiecare din
următoarele orașe: Pitești, Cluj, Bacău, Iași, Craiova, Baia Mare, Galați, Ploiești, Oradea,
Sibiu, Suceava , Tg. Mureș, Arad, Deva, Satu Mare, Piatra Neamț, Buzău, Târgoviște și Turda.
La sfârșitul anului financiar 2015/2016, METRO Cash & Carry România avea aproximativ
3.906 angajați, înregistrând o cifră de afaceri de 904 milioane Euro.
METRO Cash & Carry Inte rnational este liderul mondial pe piața cash&carry, deținând
peste 750 de magazine în 25 de țări. Cu o forță de muncă la nivel mondial de peste 100.000 de
salariați, compania a atins vânzări de aproximativ 29 miliarde Euro, în anul fiscal 2015/2016.
METRO Cash & Carry este o divizie a METRO GROUP Wholesale & Food Specialist
Company.
METRO GROUP Wholesale & Food Specialist Company (W&FS Co.) este unul dintre
liderii comerțului la scară mondială. Bazându -se pe forța diviziilor sale de vânzări METRO
Cash & Car ry și Real, precum și a altor companii asociate, METRO GROUP W&FS Co.
operează în 35 de țări și numără peste 140.000 de angajați la nivel mondial. În anul financiar
2015/2016, METRO GROUP W&FS Co. a înregistrat vânzări de aprox. 37 miliarde €.
Compania ofe ră soluții personalizate pentru a satisface nevoile clienților săi atât la nivel
regional, cât și la nivel internațional.
Nume companie: Metro Cash&Carry România S.R.L.
CUI: 8119423
Registrul comerțului: J40/9081/2010
Domeniul de activitate: Comerț
Anul înființării : 1996
Structură acționariat:
Acționari Procent
Metro Cash & Carry International Holding B.V. 100%

METRO Cash & Carry International Holding B.V. operează magazinele Metro Cash &
Carry. Compania își are sediul în Olanda, la Amsterdam. METRO Cash & Carry Internațional
Holding B.V. operează o subsidiară a Metro Wholesale & Food Specialist AG.

7 https://www.metro.ro/magazinele -noastre

Potrivit unui raport al grupului german, Zareba Holdings, firmă a omului de afaceri Ion
Țiriac, avea la finele lunii septembrie 2015 o deținere de 15% la Metro Cash & Carry
România. În 2015 acțiunile au fost achiziționate în întregime de către Metro Cash&Carry
Internațional BV, astfel încât în prezent Metro Cash & Carry Internațional Holding B.V.deține
un procent de 100% din Metro Cash & Carry România SRL.
Management ul companiei :
Roland Ruffing – Director General din 11 iulie 2016 (un finanțist care a deținut mai
multe funcții în departamentul financiar al grupului Metro Cash & Carry inca d in anul 1997)
Camelia Oprea – Director Financiar din 2012. Din 2001 a fost numită manager
financiar -contabilitate Metro Cash & Carry România & Moldova. Din 2007, director
financiar/administrație la real, – Hypermarket.
Olivier Sainson – Director Operațional din octombrie 2014. El s-a alăturat grupului
german Metro în octombrie 2007, an în care a fost numit șef al departamentului de operațiuni
și deschidere de noi magazine în Metro Cash & Carry India.
Matthias Dutschmann – Director Management Ofertă și Mercan tizare , din 1 februarie
2016. atthias Dutschmann si -a inceput cariera la METRO Cash & Carry International in
februarie 2008, ca Head of Internationalization & Expansion. In aceasta pozitie, era
responsabil privind procesul de identificare de potentiale noi tari pentru intrarea pe piata.
Valentin Păuna – Director Resurse Umane din vara 2013. A fost fost timp de patru ani,
2009 -2013 directorul de resurse umane al hipermarketurilor Real din România .
Mananagerul General se subordonează Consiliului de Admini strație și îi are în
subordine directă pe Directorul Financiar, Directorul de Aprovizionare, Directorul
Operațional, Directorul de Marketing, Director de Resurse Umane.
Din prisma activității complexe specifică acestui profil de activitate economică,
anumite compartimente sunt interdependente. De exemplu departamentul de achiziții
lucrează îndeaproape cu cel de marketing pentru stabilirea ofertelor promoționale, cu
personalul din departamentul financiar -contabil pentru reconcilierea facturilor furnizorilor, cu
departamentul operațional reprezentat de directori de magazine și șefi de raion pentru reduceri
de preț la articole care se apropie de termenul de expirare, cu di rectorul de depozit pentru
optimizarea stocurilor, cu specialiștii în calitate pentru a afla problemele ce trebuie aduse la
cunoștința furnizorilor și a optimiza sortimentația.
Niveluri le ierarhice în METRO Cash&Carry Romania SRL sunt:
N.0 Consiliul de Administrație
N.1. Manager general

N.2. Director Financiar, Director Aprovizionare, Director Operațional, Director
Marketing, Director Resurse Umane
N.3 Manageri de divizie(Aprovizionare), manager logistic, manageri operaționali de
zonă, Manager Cali tate
N.4. Category Managery (Achizitori), director de magazin, manager transport, manager
depozit, manager Cost control, Manager Facturare, Manager administrare personal
N.5. Achizitori adjuncți, șefi de departament, Specialiști marketing, specialiști resurse
umane
N.6. Șefi de raion, șefi de depozit, șefi case
N.7. Adjuncți de raion
N.8. Lucrători comerciali, casieri, gardieni, personal întreținere

2.2 Misiunea, viziunea si obiectivele de dezvolatere si modernizare

Misiunea Metro Cash and Carry este „Să fim cea mai bună companie de vânzare en –
gros”. Deviza firmei este „Metro -partenerul afacerii tale”.
Viziunea Metro Cash and Carry:
• „Ne angajăm să dăm mai multă valoare serviciilor oferite clienților noștri „
• „Dorim să fim recunoscuți ca cei dintâi în domeniul comerțului cash&carry”
• „Accent continuu pe nevoile și sati sfacția clientului”
• „Angajații sunt cea mai importantă resursă a companiei noastre ”
• „Suntem deschiși comunicării”
• „ Desfăsurăm o activitate eficientă, cu costuri reduse ”
• „Suntem inovativi în tot ceea ce facem”
• „Facem eforturi permanente pentru păstrarea încrederii clienț ilor noștri și a
transparenței”
• „Respect ăm valorile etice și ambientale”
• „Construim împ reună cu furnizorii noastri o relație bazată pe beneficii reciproce ”
• „Creștem în mod constant valoarea banilor investiți în compania noastră ”
Valorile Metro Cash and Carry:
• Orientare către client
• Încurajarea antreprenoriatului
• Succes pr in excelență
• Încredere în angajați

• Leadership bazat pe integritate și transparență
• Sustenabilitate economică, ecologică și socială
Obiectivele de dezvoltare și modernizare:
 Creșterea cu cel puțin 1,1% a vânzărilor pentru anul financiar 2017/2018 comparativ
cu 2016/2017.
 Atingerea unui numar de 2000 de magazine sub franciza LaDoiPasi pana in 2020 .

2.3 Descrierea produselor și serviciilor firmei

Metro Cash& Carry România SRL este un furnizor de bunuri și servicii. Oferta completă
de produse este prezentată în magazin, iar în cataloagele periodice pe suport de hârtie sau
online clienții pot vedea promoțiile Metro.
Produsele companiei se adresează revânzători lor cu amănuntul, diverselor tipuri de
companii care își fac propria aprovizionare și afacerilor din domeniul hotelier, al
restaurantelor și cantinelor (HoReCa). În oferta actuală a firmei produsele sunt grupate în
următoarele categorii principale:
 Biroti că-Papatarie
 Electro – IT & Media
 Cosmetice
 Produse alimentare si Băuturi
 Menaj si curațenie
 Casă si gradină, Jucării
 Mobilier
Pe site -ul Metro, in secțiunea Afacerea ta ( https://www.metro.ro/afacerea -ta ) , fiecarui
tip de client i se sugerează o anumită gamă de produse.
a) Astfel, pentru revânzător i, există o secțiune intitulată „Iți suntem
alături în drumul spre succes” unde sunt detaliate anumite categorii de produse
care ar putea reprezenta un mai mare int eres pentru această categorie de clienți:
băuturile răcoritoare și alcoolice, alimente de bază, carne, cosmetice și detergenți,
fructe și legume, cafea, duciuri, articole de uz caznic. Tot în această secțiune sunt
prezentate 3 tipuri de servicii adresate r evânzătorilor: Cursuri și consultanță pentru
optimizarea afacerii, facilități de plată (cardul de credit Metro – Unicredit Țiriac
Bank), franciza LaDoiPasi.

b) Pentru Ho.RE.CA , oferta Metro se axează pe 3 categorii principale de
produse.
 Mobilier, textile, veselă
 Ingrediente pentru meniuri (carne, legume si fructe, vinuri)
 Echipamente profesionale (pentru preparare, pentru răcire,pentru bar, pentru
igienizare, de ventilatie, pentru birou).
Pentru această categorie de clienți, Metro oferă și un tip de servici u customizat,
constând în cursuri profesioniste la „Academia de Gastronomie”, pregătind specialiști în
următoarele domenii: pregătirea peștelui, cărnii, cursuri de barrista, de cofetari, etc.
c) Pentru clienții din domeniile Servicii, companii și birouri, s ub deviza
„cele mai bune oferte la cele mai importante produse pentru tine”, Metro propune
următoarele categorii de produse:
• Birotică/ papetărie
• IT
• Protocol
• Mentenanță
• Cadouri și Evenimente
• Curățenie și igienă

În spri jinul acestui tip de clienți, Metro propune două tipuri de servicii: Comenzi
Speciale (prin care la cel mai apropiat magazin Metro se poate plasa o comandă cu livrare la
partenerii de afaceri/ colegi cu ocazia unui eveniment special) și Metro Magazin Onlin e .

2.4 Localizarea acti vității

Metro Cash And Carry România SRL este prezent pe piață în prezent cu 30 de
magazine proprii (25 de magazine Metro Cash&Carry, 5 unităti de dimensiuni mai mici
Metro Punct) , prin franciza LaDoiPasi, care număra 450 de magazine și printr -o platformă
online.
Aprovizionarea lanțului de magazine se face atât prin livrarea de către furnizor a mărfii
direct la magazin, cât și prin livrarea mărfii la un depozit central al Metro, de unde compania
își optimizează transportul de produse către magazine. Transportatorul și proprietarul
depozitelor Metro este o altă companie a grupului, MGL METRO Group Logistics România
S.R.L.

2.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea

2.5.1 Piața
METRO Cash & Carry a fost primul comerciant care a intrat pe pia ța local ă din
România, în octombrie 1996, introducand sistemul de vânzare cash&carry, singura form ă de
comer ț en-gros de pe pia ță.
În urmă cu aproape 20 de ani, retailul românesc era disputat exclusiv de peste 150.000
de chioșcuri și aliment are, dar drumul comerțului modern, deschis chiar de Metro Cash &
Carry în 1996, a înghițit multe din afacerile mici. Astfel, în prezent cele circa 54.000 de
magazine din comerțul tradițional mai controlează circa 40% din totalul comerțului alimentar
local evaluat la aproape 20 mld. euro. În cei circa 20 ani de prezență a retailerilor internațional
din comerțul tradițional au dispărut două treimi dintre magazine, multe intre ele fiind clienții
Metro Cash&Carry. Spre deosebire de rețelele de hipermarketuri, s upermarketuri și discount
care se adresează clientului final, rețelele cash&carry se adresează în principal micilor
comercianți și jucătorilor din HoReCa, mai exact persoanelor juridice.
Membrii consiliului de administratie Metro Group caracterizau piața din Romania „un
El Dorado al comerțului modern”, în urmă 15 ani. La acea vreme, în portofoliul grupului
german afacerile de pe piața locală erau un veritabil fenomen; de aceea pompaseră în numai
câțiva ani (2000 -2005) investiții echivalente acum cu sute de milioane de euro, pentru
deschiderea a 20 de magazine. Afacerile pe plan local cresteau, în acea perioadă, de circa
patru ori, până la 1,245 miliarde de euro în 2005, față de 340 de milioane de euro în 2000. În
acest context, grupul german a decis să inve stească și pentru dezvoltarea pe plan local a
diviziei de hipermarketuri Real, iar primul magazin a fost deschis în 2006. Povestea acestui
brand pe piața românească n -a fost însă foarte lungă; șase ani mai târziu, 20 din cele 24 de
magazine la care ajunses e rețeaua au fost vândute către Auchan.
La începutul anului 2013 era anunțată oficial tranzacția prin care grupul francez
Auchan, controlat de familia Mulliez, una dintre cele mai bogate din Franța, a cumpărat de la
grupul german hipermarketurile Real de p e patru piețe europene – Polonia, România, Rusia și
Ucraina – pentru care a plătit 1,1 miliarde de euro. Francezii au preluat astfel 20 din 24
magazine Real din România; cele patru magazine Real de pe piața locală care nu au fost
incluse în tranzacție – unitățile din Arad, Constanța (Nord), Oradea (Episcopia Bihorului) și
Suceava – au rămas în administrarea METRO Cash & Carry România, până la începutul
anului 2017, când au fost vândute către compania cipriotă Terazone Enterprises Limited, într –
o tranzacție cu o valoare estimată la 40 de milioane de euro.

Rețelele de discount, super și hipermarket au câștigat tot mai mult din cheltuielile
consumatorilor români. Chiar și după perioada de criză, tot mai mulți mici comercianți
independenți au pus lacătul pe ușil e magazinelor sub presiunea concurenței făcute de rețele.
Astfel, ponderea comerțului traditional în consumul casnic a ajuns, în prima jumătate a 2016,
la 40,8%, pierzând mai bine de patru procente față de 2015, cand ponderea era de 45%, arată
informațiile companiei de cercetare de piață GfK România. Discounterii (ca Lidl) și
magazinele moderne de proximitate (precum Carrefour Contact, Express, Profi, Mega Image
Shop & Go, LaDoiPași) câștigă teren, în timp ce comerțul tradițional pierde, conform
companiei d e cercetare de piață GfK România.

2.5.2 Clien ții
Afacerile mici, din diverse domenii – fie de retail, HORECA sau alte tipuri de servicii –
sunt motorul de funcționare a afacerilor METRO în România. Acestea au trecut prin momente
dramatice după declanșarea crizei economice din 2008, determinând și scăderil e de vânzări
ale companiei METRO.
Formatul cash & carry , abordat de METRO , se adresează teoretic doar revânzătorilor,
consumatorii finali nefăcând parte din clienții -țintă ai acestor tipuri de lanțuri de magazine.
Piața efectivă este formată din toți ace i clienți care au și care își fac acele carduri de intrare pe
bază cărora ei pot face cumpărături în magazinele Metro din România. Majoritatea
consumatorilor finali nu au acces în formatul cash & carry, pentru simplul motiv că nu dețin și
nu pot deține o l egitimație de acces.
METRO cosideră că divizarea clienților săi se poate face în 3 categorii distincte:
 Revânzători
 HORECA si
 servicii, companii , birouri

2.5.3 Poziția pe pia ță și concuren ții
Metro Cash&Carry a pierdut (in 2012 potrivit datelor financiare aferente anului 2011)
poziția de lider al comerțului local după 15 ani în care compania germană deținuse
supremația.
In prezent, Metro Cash & Carry Romania SRL este pe locul al cincilea în topul celor
mai mari lanțuri de magazine după Kaufland, Carrefour, Lidl și Auchan. Schimbarea vine la
doar un an după ce Metro Cash & Carry pierduse poziția a treia în clasament în favoarea
germanilor de la Lidl.

SELGROS este a doua rețea de cash & carry care a intrat pe piața românească și
operează 22 spații. Conform d atelor de la Ministerul Finanțelor, rețeaua deținută de concernul
COOP din Elveția a avut vânzări de 3,3 miliarde de lei (732,6 milioane de euro), cu un profit
net de 25,2 milioane de lei in 2016. Rețeaua a deschis în toamna 2016 un magazin în format
mai m ic, de 4.000 mp, la Bistrița.
KAUFLAND este liderul pieței locale de retail si a ajuns in 2016 la o cifră de afaceri de
9,69 de miliarde de lei (2,13 miliarde de euro), fiind astfel prima companie din domeniu care
a pășit peste pragul de 2 milioarde de eur o. In anul 2016, compania care operează de plan
local 115 de hipermarketuri, a investit 110 milioane de euro pentru modernizarea și extinderea
rețelei. Conform datelor de la Ministerul Finanțelor, compania a avut in 2016, în medie,
14.070 de angajați. Reta ilerul german, care a deschis primul magazin în România în 2005, a
bifat la finalul lui 2014 o premieră în retail odată cu atingerea pragului de 100 de
hipermarketuri pe piața românească, toate construite de la zero.
CARREFOUR – Rețeaua franceză le -a făcut românilor cunoștință cu formatul de
hipermarket în 2001 și a lansat un nou obicei de a face cumpărături, așa cum semnalau, în
urmă cu circa zece ani, companiile de cercetare de piață, ale căror studii arătau că mersul la
cumpărături la hipermarket are o v eritabilă latură de socializare, de petrecere a timpului liber.
În România, grupul Carrefour are 303 de magazine dintre care 32 hipermarketuri Carrefour,
218 supermarketuri Market, 42 magazine de proximitate Express, 10 magazine de proximitate
Contact și u n magazin online. Carrefour a raportat în România o cifră de afaceri netă de 1,501
miliarde de euro pentru 2016, în creștere cu 23,5% față de 2015. La finalul lui 2015 Carrefour
a preluat afacerile de pe plan local ale Billa, o rețea cu 85 de supermarketur i și vânzări anuale
de circa 300 de milioane de euro.
LIDL – Retailerul german are pe plan local o rețea de peste 200 de magazine de tip
discount și este prezent pe piața românească din 2010, când a preluat operațiunile dezvoltate
de Plus în România (98 de magazine) și Bulgaria (23 de magazine) printr -o tranzacție,
evaluată la peste 200 de milioane de euro, care a vizat centrele logistice care deservesc
spațiile de vânzare, dar și proiectele aflate în dezvoltare. In 2016, germanii au raportat o cifră
de afa ceri netă de aproape 5,57 miliarde de lei, un profit de 218 milioane de lei și 4.265 de
angajați.
AUCHAN a deschis primul magazin din România în 2005, iar acum a ajuns la o rețea
de 33 de spații, după finalizarea tranzacției prin care 20 de spații ale Real au fost integrate de
rețeaua franceză. Compania are aproximativ 11.000 de angajați, iar cifra de afaceri din 2016 a
fost de 1,1 miliarde de euro .

CORA este a doua rețea de hipermarketuri care a decis să investească în România și
operează acum 11 hipermark eturi. Compania deținută de grupul franco -belgian Louis
Delhaize a încheiat 2016 cu afaceri de peste 1,7 miliarde de lei, o pierdere netă de aproape 5,9
milioane de lei și un număr mediu de angajați de 4.316 persoane.
MEGA IMAGE este cel mai mare lanț de s upermarketuri din România, cu o rețea ce
cuprinde în prezent 600 magazine .
PROFI este primul discounter care a pășit pe piața autohtonă, în 2000, fiind dezvoltată
de aceeași investitori care dețin în România rețeaua de hipermarketuri Cora; afacerea a fost
preluată în 2009, într -o tranzacție evaluată la 66 de milioane de euro, de fondul de investiții
Enterprise Investors care a operat în trecut și rețeaua Artima, vândută ulterior către Carrefour
România. Profi a terminat anul 2016 cu afaceri de 3,5 miliarde de lei (780 mil. euro). În 2016,
retailerul a deschis 130 de magazine, fiind campionul la capitolul extinderilor din retail; la
finalul anului avea peste 500 de spații și planurile vizau deschiderea altor 200 în 2017. La
finalul anului 2016 lanțul de super marketuri Profi a fost vândut de fondul de investiții
Enterprise Inverstors către un alt investitor financiar, Mid Europa Partners, în schimbul sumei
de 533 mil. euro.
PENNY – Discounterul german, parte din grupul Rewe, a intrat pe piața locală în 2005;
la acea vreme grupul german opera în România și rețelele Selgros și Billa, ambele vândute
ulterior. Afacerile Penny Market România au marcat in 2016 un plus de 12,5% față de 2015,
când cifra de afaceri a fost de 600 de milioane de euro. La finalul 2016 rețea ua retailerului
avea 200 de magazine, față de 181 de spații în 2015.

2.6 Tendin țele evolutive ale activit ății unita ții economice (venituri realizate)
Vârful de vânzări al comerciantului german pe piața românească a fost înregistrat în
2007 -2008, când cifra de afaceri a ajuns la 1,592 miliarde de euro; dificultățile cu care s -au
confruntat micii comercianți și afacerile din horeca odată cu venirea crizei se văd cu ochiul
liber și în evoluția afacerilor METRO Cash & Carry România, care au scăzut an de an până în
2011 (1,061 miliarde de euro), iar apoi au fluctuat ușor, cu plus și minus, în jurul valorii de 1
miliard de euro.
Metro Cash & Carry România a înregistrat în anul financiar 2016 o cifră de afaceri de
4,35 de miliarde de lei (aprox. 967 de mil. euro la un curs euro=4,49 lei n.r.), în scădere cu
4% față de anul 2015, potrivit datelor raportate de companie la Ministerul de Finanțe.

Chiar dacă veniturile Metro Cash & Carry România au fost în scădere în 2016 față de
anul precedent, compania a înregistrat o creștere a profitului de 195%, ajungând de la 35 de
milioane de lei în 2015, la 103 milioane de lei in 2016.
Date financiare (lei):
Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net Număr de angajați
2007 13.537.500 5.747.756.334 284.331.585 6.449
2008 13.537.500 6.014.672.645 246.267.930 6.606
2009 13.537.500 5.746.571.428 127.183.180 5.884
2010 13.537.500 4.786.656.300 139.502.606 5.716
2011 13.537.500 4.487.936.100 95.208.230 5.615
2012 13.537.500 5.035.019.288 66.548.686 5.603
2013 13.537.500 4.731.826.856 43.620.810 5.407
2014 13.537.500 4.488.622.059 -1.257.546 5.125
2015 13.537.500 4.494.359.155 35.462.666 4.576
2016 13.537.500 4.356.994.496 103.436.195 4.140
Sursa: Site -ul Ministerului Finanțelor

Capitolul 3
3. Strategia si comportamentul Metro Cash & Carry pe piata
concurentiala din România

3.1 Pozitionarea Cash & Carry România SRL pe piata din Romania
Rețeaua germană Metro Cash & Carr y a marcat, de -a lungul celor 22 de ani de prezență
locală, mai multe premiere: a fost primul comerciant străin care a intrat pe piața românească și
prima rețea care și -a încheiat faza de extindere agresivă, trecând în etapa de consolidare,
prima companie din comerț care a ajuns la pragu l de un miliard de euro cifră de afaceri, prima
companie care a introdus mărcile private și prima care a dezvoltat parteneriate cu fermierii
români.
Metro este un jucator pe segmentul „cash and carry”. Formatul cash & carry se
adresează teoretic doar revân zătorilor, consumatorii finali nefăcând parte din clienții -țintă ai
acestor lanțuri de magazine. Indiferent de asemănările dintre comerțul prin hyper/
supermarketuri/ discounteri și cel prin magazinele cash & carry, majoritatea consumatorilor
finali nu au acces în formatul cash & carry, pentru simplul motiv că nu dețin și nu pot deține o
legitimație de acces. Ca atare, nu se îndeplinește condiția esențială pentru ca aceste formate să
formeze o singură piață cu formatele de tip hyper și supermarketuri, deoar ece majoritatea
covârșitoare a consumatorilor nu are acces la produsul oferit de formatul cash & carry.
Acest segment „cash and carry”este singurul care a pierdut cotă de piață pe piața
comerțului modern, în contextul în care comerțul modern a câștigat de la micii comercianți
tradiționali. S -a constatat că, în perioada de început a comerțului modern, formatele cash and
carry concurau puternic cu formatele de hyper și supermarket, pentru că există un număr
redus de jucători pe piată. Odată cu creșterea număr ului de hyper și supermarketuri, acestea s –
au apropiat mai mult, din punct de vedere geografic, de nevoile curente ale consumatorilor.
Astfel, importanța vanzărilor prin formatul cash and carry, către persoanele fizice, a
înregistrat o diminuare. Acest tr end se menține și în prezent, iar cele două forme de comerț
s-au înscris, în mod natural, pe piețe diferite .

SURSA: http://www.magazinulprogresiv.ro/articole/anul -2016 -adus-primele -semne -de-maturizare –
retailului -modern -romania

3.2 Concurența Metro Cash & Carry in Romania

În perioada de început a comerțului modern, formatele cash and carry au intrat primele pe
piața romanească. Prin urmare impactul a fost semnificativ. Astfel, deși o parte importantă a
produselor desfăcute se adresează comercianților revanzători, trebuie avut în vedere și
impactul asupra persoanelor fizice care, în lipsă altor formate moderne de comer ț, găseau
extrem de atractivă posibilitatea realizării de cumpărături prin intermediul lanțurilor cash and
carry.
Totuși, din cifrele actuale realizate de cei doi comercianți cash and carry, Metro si
Selgros, reiese că procentajul persoanelor fizice achizitoare, deși angajați ai unor societăti
comerciale, rămane unul semnificativ. Astfel, pare că, formatul cash and carry atrage incă, în

România, atât revanzători, cât și persoane fizice. Pe de altă parte insă, aceste persoane fizice
sunt inerent legate de activitătile comerciale, chiar dacă realizează cumpărături pentru
consum, în timp ce alți potențiali clienți, persoane fizice, nu pot accesa, din start, punctele de
vânzare ale comercianților cash & carry.
Urmărind mai aceleași principii , cele două magazine sunt în permanentă concurență.
Satisfacerea clintului este principiul de bază, iar această înseamnă o deschidere maximă
asupra tuturor sortimentelor existente și pentru toate buzunarele. Produsele societății METRO
sunt similare produselor SELGROS, însă prezentarea și prețul de vânzare pot varia. Fiecare
dintre rețele și -a dezvoltat o serie de produse sub marcă proprie, menită să le diferențieze și să
atragă clienți fideli.
În opinia lui Roland Ruffing, CEO Metro Cash & Carry Romania, pe termen mediu și
scurt numărul de magazine mici de pe piața românească ar urma să crească. Acesta crede ca
este responsabilitatea METRO să îi ajute , astfel încât să nu dispară. „Trebuie să învețe, să se
profesionalizeze, să î nțeleagă că oferta nu înseamnă să pună produsul pe raft, ci să ofere
servicii în cadrul comunității din care fac parte, să ofere un loc de socializare, în care oamenii
să-și bea cafeaua, ori poate servicii rapide («food to go») în locații cu trafic intens. ” Astfel,
spune șeful rețelei germane, scopul METRO este și de a găsi viitoare oportunități în piață
pentru acești mici întreprinzători, „să îi ajutăm să supraviețuiască.
Pe de altă parte în ultimii ani a prins contur un nou fenomen, peste tot în lume:
magazinele de tip convenience au devenit din ce în ce mai at ractive. Deși se închid din ce în
ce mai multe astfel de unități în fiecare lună, în fiecare an, piața pentru acești mici comercianți
este încă imensă. Chiar d acă unele dintre ele se închid, , va exi sta o bază largă de magazine
mici, conduse de proprietari independenți, de antreprenori. În al doilea rând, există un alt
trend care se află pe val în Occident: magazinele mici devin din ce în ce mai atractive, pentru
că se adresează clienților care își do resc proximitate față de locuințele lor.

3.3 Strategia Metro Cash & Carry in Romania

Metro, un conglomerat cu 2.000 de magazine în 29 de țări, a demarat de mai mulți ani
un vast proces de restructurare, inclusiv vanzarea magazinelor Real, pentru a se concen tra pe
activitățile cash -and-carry.
Firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piața actuală, prin adăugarea
anuală în următoarea perioadă a cel puțin cinci noi produse, mărci proprii. Tendința firmei de
a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă și din obiectivele sale strategice, dar și ca

rezultat al analizei mediului extern. Alegerea produselor sub care firma își va extinde gama de
mărci proprii, depinde de performanțele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor
mai competitive și asocierea mărcii propr ii, îi asigură firmei reușita pe piață, prin posibilitatea
practicararii unor prețuri inferioare producătorilor.Analiza anterioară a evoluțiilor produselor
este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar și pentru
previ zionarea vânzărilor produselor și eficienței investiției.Combinația avantajelor pe care și
le poate crea un produs marcă proprie, prin cost scăzut sau diferențierea produsului, poate
conduce la cucerirea segmentului de piață vizat. Alegerea unei strategii optime, care
diferențiază produsul și prețul obișnuit, de cel al concurenței, evită “caderea la mijloc “, adică
monotonia și lipsă de competitivitate a firmei.
Stabilirea prețului produselor are drept opțiune reducerea acestuia în scopul
maximizării pro fitului total pe termen scurt. Strategia de preț adoptată de către firmă este cea
de leader, prin care se urmărește câștigarea unui segment important de clienți, dar și propria
poziție pe piață. Politica de preț vizează în special reduceri de preț pentru v ânzări în cantități
mari și reduceri comerciale, acordate de firmă clienților fideli .
Metro pune la dispoziția clienților săi și o serie de servicii, menite să ușureze experiența
clientului, cu scopul de a -l loializa: cursuri de consultanta HACCP
 cursuri și consultanță în gastronomie in cadrul programului „Academia de
Gastronomie”. Pe o suprafață de 650 de metri pătrați, în magazinul METRO Militari se află o
bucatarie profesională cu dotari la cel mai înalt standard, unde maeștri bucătari și alți
specialiști de talie internațională predau gratuit tainele gastronomiei tuturor clienților HoReCa
interesați să ridice în mod substanțial calitatea afacerii lor. Prin acest program sunt formarti/
perfectionati bucatari, cofetari/patiseri, barmani, somelieri
 un card de credit cu multiple beneficii (Tranzacțiile făcute cu acest card beneficiază de
o perioadă de grație de până la 50 de zile, timp în care dobânda este 0; produse cu reduceri
speciale pentru deținătorii acestui card; bunuri achiziționate cu acest card din magazinele
METRO sunt asigurate gratuit și automat pe timpul transportului și încă două săptămâni după
achiziție pentru accidente și furt prin efracție)
 programul METRO PLUS : pentru cumpărături mai mari de 5000 ron/luna clientul
primește înapoi 1% din sumă, iar la cumpărături mai mari de 15000 ron/luna clientul primește
înapoi 2% din sumă. Pentru partenerii din franciza LaDoiPasi se acordă suplimentar 1.5% din
sumă

 programul pentru clienți Silver (la 40 de vizite într -un an și cumpărături în val oare
totală de minim 55.000 de lei fără TVA) -spațiu de parcare special, acoperit, și intrare separată
în magazin, case de marcat speciale , consultant personal, care va ține la curent clientul cu
toate facilitățile, ofertele și bonusurile care apar. Mai mu lt, consultantul va urmări
îndeaproape evoluția afacerii și prin programul METRO PLUS, va acordă bonus reduceri la
orice produs (cu excepția celor din tutun), inclusiv la cele aflate în promoție în cataloagele
METRO
 programul pentru clienți Gold (la 40 de vizite într -un an și cumpărături în valoare
totală de minim 150.000 de lei fără TVA) – termenul de garanție pentru echipamentele
profesionale cumpărate de la Metro se prelungește și toate avantajele clietilor Silver
În ceea ce privește deschiderea de noi magazine, strategia retailerului s -a schimbat de -a
lungul timpului. Acest lucru este normal dată fiind presiunea existentă în piață, generată de
expansiunea agresivă a lanțurilor concurente. Remodelarile operate dezvăluie atenția asupra
costurilor. Catego riile cu viteză lentă de rotație își reduc spațiul de raft în încercarea
menținerii unui control asupra stocurilor. Dispare expunerea pe verticală. Apare mobilier
comercial de tip supermarket, cu lay -ouț extrem de generos pentru produsele ieftine. Categori i
precum chipsurile sau băuturile răcoritoare câștiga suprafețe suplimentare de expunere, fără o
legătură directă cu cererea pieței. În interior magazinele arată bine, spațiile fiind umplute
uneori în exces cu produse ieftine precum ambalajele de unică fol osință, expuse acum – și ele-
pe paleți la sol. Schimbările pe care Metro le face acum demonstrează maturitate, chiar dacă
poate unele decizii vin prea târziu. Închiderile de magazines nu trebuie privite ca o slăbiciune,
ci parte dintr -un program mai amplu de adaptare la realitățile pieței românești. Posibil ca într –
un viitor apropiat schimbările în strategia Metro România să fie mult mai profunde, într -o
deschidere spre magazine de nișă, dedicate special operatorilor HoReCa sau traderilor. Nu
sunt excluse d in strategie nici magazinele low cost, într -o încercare de a contracara ofensivă
discounterilor.
Pentru a stopa scăderea businessului germanii au avut o serie de inițiative, precum
lansarea vanzărilor online pentru o serie de produse, deschiderea de maga zine Metro Punct
sau lansarea în primăvara lui 2012 a programului de franciză LaDoiPasi, care a ajuns la circa
400 de magazine în prezent fată de circa 700 în cel mai bun moment. Totuși, acest program nu
a avut incă efectul scontat. Aceste magazine nu sunt deținute de Metro, ci de comercianții
parteneri. Totuși, ele ar putea prezenta interes în cazul unei eventuale vanzări, un cumpărător
fiind de regulă interesat de un model multiformat prin care să acopere cât mai mult din piață.

Capitolul 4
4.Investigati a Consiliului Concurentei la Metro Cash & Carry
Romania SRL

4.1 Motivele investigatiei
In 2008 Consiliul Concurentei , prin Direcția Bunuri de Consum , a lansat o
investigatie la patru din cele mai mari retele de magazine din comertul alimentar
modern de la acea vreme , respectiv Metro, Rewe, Mega Image si Interex – grupuri care
detin eau 40% din piata. Ancheta viza posibile intelegeri anticoncurentiale intre
comercianti si furnizorii acestora, referitoare la stabilirea preturilor de vanzare sau de
revan zare.
Prima investigatie viz a societatile membre ale grupului Metro (Metro Cash &
Carry Romania SRL, real, -Hypermarket Romania SRL, MGB Metro Buying Group
SRL) si furnizorii acestora. Cea de -a doua investigatie avea in vedere societatile
grupului Rewe (Selgros Cash & Carry SRL si Billa Romania SRL), in timp ce a treia
si a patra privesc societatile Mega Image, CDE R Interex si furnizorii acestora .
Investigatiile au venit la scurt timp dupa aprobarea prin Legea nr. 32 1/2009
privind comercializarea produselor alimentare a „Codul ui de bune practici‟. Dupa
intrarea in vigoare a acestuia, ca o garantie a respectarii sale, furnizorii si comerciantii
aveau obligatia de a prevede expres in preambulul contractului principiile acestuia.
Codul de bune practici a aparut dupa ce patronatele si sindicatele din industria
alimentara au acuzat supermarketurile din Romania de abuzuri de putere exercitate
asupra producatorilor nationali, prin impunerea unor conditii contractuale excesive .
Procesul prin care a luat nastere Codul de Buine Practici a presupus infiintarea unui
grup de lucru format din reprezentanti ai Ministerului Economiei si Finantelor, ai
Ministerului Agriculturii,ai Ministerului IMM -urilor, ai producatorilor, procesatori lor
si retailerilor.
A fost semnat din partea furnizorilor de Romalimenta, Asociatia Romana a
Carnii (ARC), Asociatia Patronala din Industria Laptelui (APRIL), Patronatul National
al Viei si Vinului (PNVV), Patronatul Roman din Industria de Morarit, Panificatie si
Produse Faino ase (ROMPAN), Patronatul Roman al Carnii de Porc (PRCC) si
Uniunea Nationala a Crescatorilor de Pasari (UNCPR).
Din partea comerciantilor, Codul a fost semnat de reprezentantii Metro
Cash&Carry Romania SRL, Real -Hypermarket Romania SRL, Romania Hipermarc he

SA, Selgros Cash&Carry SRL, Carrefour Romania SA, MGV Distri Hiper SA si
Kaufland Romania SRL.
Potrivit Codului de Bune Practici, exista cinci capitole care stabilesc anumite
conditii in relatia producator -retailer, respectiv negocierile comerciale, pr eturile si
conditiile de plata, promotii, compensari si litigii. Astfel, semnatarii Codului au
convenit asupra existentei unui contract cadru, care sa respecte legislatia in vigoare si
clauzele din Cod. Codulul de Bune Practici a intra in vigoare numai dup a ce Consiliul
Concurentei a confirmat faptul ca prin continutul lui nu se incalca legislatia
concurentei.
Noua lege a intervenit, astfel, intr -o masura mai mare in negocierile dintre cele
doua parti, retelele de magazine si producatorii locali. Desi a fo st gandita pentru a
corecta abuzurile marilor retaileri in relatia cu furnizorii, legea are un spectru de
aplicare mai larg: include in sfera sa de aplicare toti retailerii alimentari, acestia fiind
incadrati in definitia conceptului de comerciant, respect iv orice persoana fizica sau
juridica autorizata sa desfasoare activitati de comercializare directa catre consumatori
a produselor alimentar. Cu alte cuvinte, legea reglementeaza relatia dintre furnizorii de
produse alimentare si comerciantii cu amanuntul, fara a face distinctie intre comertul
traditional si cel modern.
Cele mai importante schimbari aduse de legea 321/2009 sunt:
– Interzicerea in mod expres a solicitarii si incasarii de catre comercianti, de la
furnizori, de plati aferente serviciilor legate de extinderea retelei de distributie
(cunoscute sub denumirea de taxe de deschidere a unui nou magazin), de amenajarea
spatiilor de vanzare sau de evenimentele de promovare a activitatii si imaginii
comerciantului. In schimb, taxele de listare a pro duselor, percepute de comercianti,
sunt permise in mod expres prin lege;
– Interzicerea solicitarii de catre comerciant furnizorului de a nu vinde altor
comercianti aceleasi produse la un cost de achizitie mai mic sau egal cu cel cu care a
achizitionat pro dusele respective (clauza clientului cel mai favorizat);
– Interzicerea vanzarii de catre comerciant de produse in pierdere (fapta
sanctionabila si in conformitate cu Ordonanta Guvernului nr. 99/2000 privind
comercializarea produselor si serviciilor pe piata). Anumite excepti i de la interzicerea
vanzarii in pierdere au ramas raman in vigoare. Comerciantii au dreptul de a vinde in
pierdere in urmatoarele situatii:
 vanzari de lichidare;

 vanzari de soldare;
 vanzari efectuate in structuri de vanzare denumit e magazin de fabrica sau depozit de
fabrica;
 vanzari ale produselor destinate satisfacerii unor nevoi ocazionale ale consumatorului,
dupa ce evenimentul a trecut si este evident ca produsele respective nu mai pot fi
vandute in conditii comerciale normale;
 vanzari ale produselor care intr -o perioada de 3 luni de la aprovizionare nu au fost
vandute;
 vanzarea unui produs la un pret aliniat la cel legal practicat de ceilalti comercianti din
aceeasi zona comerciala, pentru acelasi produs, determinat de mediul co ncurential;
 vanzarea produselor cu caracteristici identice, ale caror preturi de reaprovizionare s -au
diminuat.
– Stabilirea in sarcina comerciantului a unor termene maxime de plata catre furnizorul
de produse alimentare comandate si livrate.
– Fixarea de penalitati legale de intarziere egale cu dublul dobanzii de referinta al
Bancii Nationale a Romaniei pentru intarzieri la plata sumelor datorate.
– Amenzile pentru nerespectarea prevederilor legii pornesc de la minimum 50.000 de
lei si pot ajunge pana la 150.000 de lei. Majoritatea contraventiilor vizeaza activitatea
comerciantilor.

4.2 Desfasurarea anchetei

În martie 2008, Președintele Consiliului Concurenței a dispus prin Ordin declanșarea
investigației, numind raportorul și membrii echipei de investigație.
Perioada supusă analizei a fost 2005 -2008, iar acolo unde lipsa datelor a reprezentat un
impediment, analiza s -a oprit la nivelul anului 2007, interval de timp suficient de lung pentru
a permite observarea unor evoluții si analiza unor tendințe.
Solicitările de informații transmise de către Consiliul Concurenței în cadrul investigației
au vizat, pe de o parte, cei mai importanți 20 de comercianți cu amănuntul și cash and carr y,
pe plan național, determinați în funcție de cifrele de afaceri realizate. De asemenea, echipa de
investigație a considerat relevantă crearea unei imagini de ansamblu și asupra celor mai
importante localități din România. Astfel, în funcție de mărimea po pulației și de gradul de
densitate a rețelelor de magazine în localitățile respective au fost identificate pentru analiză

orașele București, Timișoara, Iași și Brașov. S -a ajuns astfel la un număr de 52 de comercianți
cu amănuntul și cash and carry.
Acești a însumează majoritatea reprezentanților comerțului modern din resp ectivele
orașe . Acest număr și societățile alese sunt considerate relevante, deoarece ele însumează
aproape tot sectorul de comerț modern, la nivel național, fiind responsabile pentru real izarea
unei ci fre de afaceri calculate la 90% din totalul național aferent comerțului modern. Având în
vedere multitudinea de produse alimentare oferite spre vânzare marelui public, echipa de
investigație a identificat opt categorii de produse, considerate ca având un impact important
asupra obiceiurilor de consum ale populației României, și anume: lapte, ouă, carne de porc,
carne de pasăre, ulei, pâine, mezeluri, vin. Cercetarea de față s -a axat în special pe relațiile
dintre furnizorii acestor categorii d e produse și comercianții cu amănuntul sau cash and carry.
La solicitarea echipei de investigație, cei mai importanți 20 de comercianți cu
amănuntul și cash and carry au prezentat furnizorii lor, pentru categoriile identificate mai sus.
Numărul total al ac estor furnizori este în jur de 1200.
Au fost transmise solicitări de informații și au transmis date peste 200 de astfel de
furnizori, deci aproximativ 12,5% din totalul de mai sus.
Inițial, au fost transmise cereri de informații unui număr de aproximativ 75 de furnizori,
pentru ca, ulterior, în funcție de răspunsurile primite și de segmentarea investigației pe diferite
capitole de interes, să fie necesară chestionarea și altor companii. Selecția inițială a
societăților s -a realizat ținând cont de cifrele d e afaceri inregistrate de acestea prin desfacerea
produselor în marile rețele de magazine și de numărul lanțurilor cu care au relații comerciale.
Pentru a obține o imagine de ansamblu cât mai apropiată realității, au fost chestionate firme
de top (cu rulaj e foarte mari și care au contracte încheiate cu toate marile lanțuri de
magazine), firme de nivel mediu (rulaje relativ importante și relații comerciale cu o parte
dintre rețelele de magazine) și firme de importanță redusă pentru formele de comerț modern
(prezente doar în câteva lanțuri de magazine, cu rulaje relativ reduse). În plus, au fost
transmise întrebări și unor companii ale caror produse au fost delistate de către unele dintre
rețelele de magazine.

Firmele anchetate au fost înștiințate, printr -o scrisoare oficială, despre investigațiile
declanșate de Consiliul Concurenței pe piața comercializării produselor alimentare,
privind posibila încălcare a Legii Concurenței și a Tratatului CE.
Grupul Metro a anunțat că va pune la dispoziție toate documentel e solicitate în
investigația declanșată de Consiliul Concurenței

Amenzile pentru nerespectarea prevederilor legii pornesc de la minimum 50.000 de lei si
pot ajunge pana la 150.000 de lei. Majoritatea contraventiilor vizeaza activitatea
comerciantilor.

4.3 Concluziile anchetei
4.3 Concluziile anchetei