Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacău, 600114 [626746]

1

ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI ” DIN BACĂU
Facultatea de Litere
Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacău, 600114
Tel./ fax ++40 -234-588884
www.ub.ro ; e-mail: litere @ub.ro

MASTER
STRATEGII INOVATIVE ÎN EDUCAȚIE

DISERTAȚIE

Coordonator științific
Conf. univ. dr. Monica – Paulina Pătruț
Absolvent: [anonimizat]
2019

2

ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITAT EA „VASILE ALECSANDRI ” DIN BACĂU
Facultatea de Litere
Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacău, 600114
Tel./ fax ++40 -234-588884
www.ub.ro ; e-mail: litere @ub.ro

MASTER
STRATEGII INOVATIVE Î N EDUCAȚIE

Cultura organizației școlare

Coordonator științific
Conf. univ. dr. Monica – Paulina Pătruț
Absolvent: [anonimizat]
2019

3
CUPRINS

ARGUMENT

Capitolul 1. Școala ca organizație
1.1. Specificul școli i ca organizație
1.2.
Capitolul 2. Cultura organizațională
2.1. Delimităr i conceptuale
2.2. Elementele culturii organizaționale
2.2.1 Partea vizibilă
2.2.2 Partea invizibilă
2.3. Tipuri de culturi organizaționale
2.4. Funcțiile culturii organizaționale

Capitolul 3.
3.1. Ipoteza și obiectivele cerectării
3.2. Metodologia cercetării
3.2.1. Grupul de cercetare
3.2.2. Metode și tehnici de cercetare psihopedagogică
3.2.3. Procedura cercetării
3.3. Demers

Capitolul 4. Prezentarea, analiza și interpretarea rezultatelor cecetării
4.1.
4.2.
Concluzii

Bibliografie

4
Anexe

5
ARGUMENT

Motto :
“O cultură organizațională a succesului este mai mult decât
o tehni că a managementului, poate fi un mod de viață.”
(Charles B. Dyger )

Motivele care stau la baza alegerii cu titlul “Cultura organizației școlare” sunt
următoarele:
 Gf
Lucrarea este stucturată pe patru capitole, dintre care primele două capitole tratează
partea teoretică a lucrării iar ultimele două reprezintă partea practică a acesteia.
Primul capitol, denumit Școala ca organizație este alcătuit din … subcapitole în care sunt
prezentate
Capitolul al doilea al lucrării se numește Cultura organizațională și cu prinde patru
subcapitole. Aici sunt prezentate câteva delimitări conceptual legate de cuvintele cheie ale
lucrării, elementele culturii organizaționale, tipuri le de culturi organizaționale și funcțiile culturii
organizaționale.
Cel de -al treilea capitol include coordonatele metodologice ale cercetării aplicative:
ipoteza și obiectivele cercetării, metodologia cercetării, demersul metodologic proiectat. În acest
capitol este deasemenea prezentată cercetarea practică
Capitolul al patrulea reprezintă al doile a element component al părții practice, care constă
în prelucrarea, analiza și interpre tarea rezultatelor cercetării e fectuate în capitolul anterior.
În partea de încheiere a lucrării am enunțat concluziile care rezultă din cele două părți ale
lucrării, ce a teoretică și cea aplicativă. Am subliniat părțile esențiale dintre partea teoretică și
partea aplicativă, precum și rezultattele cercetării.

6
CAPITOLUL 1
ȘCOALA CA ORGANIZAȚIE

1.1.Specificul școlii ca organizație

E. Păun (1999) definește organizația ca fiind o unitate conștient înfăptuit ă, cu finalități
formulate clar , care mobilizează un număr mare de indivizi pentru a realiza roluri și statute bine
stabilite în cadrul unei structuri diferite având funcții de conducere și coordonare a activităților.
Pornind de la această definiție, se pot ev idenția principalele caracteristici ale
organizațiilor :
 structura organizațională (mărime, complexitate, roluri, statute, relații);
 controlul organizațional (re lațiile de putere și autori tate, structura ierarhică );
 comportamentul organiz ațional (climat ul, scop ul, cultur a organizațională);
 schimbarea organizațională (adaptabilitate a, evoluția personalului, promovarea
noutăților).
În manualul de Pedagogie (1994), școala este privită ca un factor instituțional al
educației. Școala reprezintă cadr ul social organizat pentru derularea unor acțiuni educaționale în
raport cu finalitățile pedagogice pe termen lung sau mediu.
Emile Durkheim (1974), un întemeietor al sociologiei definește școala ca un grup care
are o unitate proprie. Școala poate îndepli ni caracteristici specifice organizației care sunt
recunoscute și dezvoltate . Cara cteristicile consolidează capacitățile structurale ale școlii de :
 a sprijini relații cu mediul extern;
 a îndeplini două funcții importante ( primară care face referire la formarea elevilor și cea
secundară de a procura populației modele comportamentale) ;
 a poziționa indivizii în organizație, în două tendințe (îndeplinirea nevoilor educaționale și
ale dorințelor individuale) ;
 a activa ca sistem formal, nonformal și informal ;
 a mijloci între personalitate și organizație prin exploatarea resurselor imaginatorii
manifestare conștient sau inconștient prin mecanisme raționale sau senzoriale de adaptare la
nevoile organizaționale ;
 a se dezvolta ca un sistem de comunicare eficient pentru a antrena relațiile dintre
compoetimentele organizației.

7
Sorin Cristea (2004) definește școala ca o organizație care face o activitate pedagogică
într-un cadrul instituțional specializat având statute, roluri pentru realizarea finalităților
microstr ucturale, macrostructurale ale procesului și sistemului de învățământ.
Organizația școlară este o unitate de bază pentru sistemul de învățământ (Cristea, 2004,
p. 46) care are funcția principală de formare și dezvoltare a personalității individului într -un
proces de instruire specializat la o activitate didactică cu obiective specifice.
Școala privită ca instituție (Păun, 1999) este ca un ansambl u de stucturi slabile statusuri ,
roluri care conduc la îndeplinirea nevoilor indivizilor sau a unor funcții soc iale.
Școala dacă trece de la instituție la organizați e îi este mai bine specificat rolul, funcțiile
plănuite pen tru atingerea unor ținte fixate și se dezvoltă următoarele caracteristici specifice:
repartizarea sarcinilor și rolurilor celor implicați în ș coală (profesori, elevi, directori, personal
auxiliar); sistem de norme care stabilesc activitatea acestora; hotărârea unor repere de
comunicare și sancționare ; em iterea unor instrumente de relaționa re a acțiunilor utile pentru a
ajunge la țintele colectiv e.
Prin acest fel școala promovează un cadru organizat, permitând utilizarea normelor și
regulilor definite la nivel general – instituțional la o situație concretă, cu mare eficiență
managerială.
Școala este abordată din două perspective (Cristea, 2009) : ca organizație, ca grup social.
Școala ca organizație are următoarele aspecte: centrarea pe elev și pe ceea ce face ; centrarea pe
observarea și abordarea globală; îndrumarea spre interesul care conduce conduita individului
către perspectiva interiorizării sa le; experimentarea individului cu mediul în mod formal,
informal și nonformal; curiozitatea pentru viața socială a școlarului exploatată la nivel formal,
nonformal și informal. Astfel, organizația școlară promovează un cadru structurat, permițând
aplicarea unor norme și reguli. În acest fel organizația transformă actorii școlii în agenți
organizaționali.
Școala ca gru p social aspiră în realizarea procesului complex de adaptare secundară și
primară a preocupărilor sale la nevoile clare și neclare ale comuni tății educative. Adaptarea
secundară la nevoile neclare ale mediului acordă organizației școlare caracteristici proprii redate
prin capacitatea de realizare a relațiilor informale sprijinite pe: afinități motivaționale desfășurate
la nivelul grupului sau i ndividuale ; canale de comunicare deschise; ierarhii reciproce manifestate
în interiorul unor collective. Adaptarea primară la nevoile clare acordă organizației școlare
următoarele caracteristici: stabilirea relațiilor la nivelul subsistemelor sociale în ve derea
integrării școlii în proiectul unei cetăți educative; creșterea elementelor funcționale cu implicații
directe/ primare și indirecte/ secundare; variabilele de proces; variabilele de ieșire.

8
Activitatea organizată are mai multe avantaje individuale ș i sociale printre care (Păun,
1999): creșterea capacităților individuale, folosindu -se de cooperare prin care îl pune pe individ
unde compețențele sale sunt valorificare superior; folosirea echilibrată a resurselor;
recepționarea, comunicarea și utilizarea sistematică a achizițiilor efectuate de generațiile din
urmă.

9
CAPITOLUL 2
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. Delimitări conceptuale

Studiile despre cultura organizaț iilor sunt numeroase și actuale. Pentru a putea înțelege
cultura orga nizației școlare trebuie să pornim de la definirea conceptului de cultură apoi a celui
de cultură organizațională.
Etiologic, cuvântul „cultură” provine din limba latină de la verbul „colere” ce semnifică a
„cultiva” anumite lucruri, având înțelesul de a le „îngriji” spre a le îndrepta calitatea.
Termenul de cultură a fost folosit pentru prima dată de Pettigrew în anul 1979 în lucrarea
intitulată cu numele „On studying organizațional cultures”. Studiul face referire la o școală
englezească și evoluția ei din anul când a fost înființată (1934) până în 1975. Pettigrew a cules
date participând la evenimente care au fost organizate de membri organizației ca evenimente
critice. Autorul a definit cultura organizațională ca un sistem de semnificații publice recun oscut
de un grup la un moment dat.
Conceptul de cultură este definită ca un ansamblu de valori, norme , credințe,
comportamente sociale ale grupurilor și indivizilor , ca sistem de acorduri culturale pe care se
articulează o variație de exprimări particu lare (Păun, 1999) . Cultura se sprijină pe valori,
credințe, comportamente gândite ca fiind adaptate de membri acesteia. Cultura poate provoca
abandonarea organizației de către angajați sau îi poate face să se comporte în mod constat cu
dinstincție.
Selzni k (apud Păun, 1999, p. ) crede că în spatele reguli lor tehnice ale organizaț iilor se
găsesc seturi de valori care emit o identitate diferită a fiecărei organizaț ii.
Edgar Schein ( apud Zorlențan , 1998, p. 148) emite o definiție amplă, cu șase puncte,
potri vit căreia cultura este delimitată prin componentele ei astfel:
 reguli de comportament constatate când oamenii se văd;
 norme care se dezvoltă în cadrul grupului;
 valori însușite de organizație;
 reguli stabilite în organizație pentru o mai bună funcționare;
 climatul și spiritul prezent în firmă ;
 filozofia care conduce politica organizației față de angajați.
Cultura organizațională (Iosifescu, 2005) poate fi definită ca un complex de credințe ,
valori , reprezentări, înțele suri, căi de gândire transmise de membrii organizației, determinând

10
felurile în care ei se vor comporta î n organizaț ie și care sunt împărtășite noilor membri ca fiind
corecte .
Cultura organizațională este mediul intern care definește organizația , în care sunt
prezente unele persoane care provin din ea și care provoacă comportamentul în organizaț ie.
Mediul intern cuprinde simboluri, limbaj, sloganuri, ținută, ritualuri, ceremonii, mituri, legende,
povestiri care se găsesc prin folclor în interiorul și exteriorul organizației.
Unii dintre autorii români au definit și ei cultura organizațională. Alexandru Puiu (2007 )
caracterizează cultura organizațională ca un sistem organizat al rezultatelor spirituale, materiale
ale organizației, alături cu un sistem de convingeri și valori care este lucrat și transmis la
membrii săi dar și în afara unității .
De asemenea, Ion Verboncu și Ovidiu Nicolescu (2008) spun că cultura organizațională
este un ansamblu al credințelor , valorilor, așteptărilor , aspirațiilor, comportamentelor evidențiate
în urma timpului în organizație, care predomină în cadrul său și -i determină direct și indirect
performanțele și funcționalitatea .
Cultura organizațională este ceea ce oferă sens organizației, ceea ce fixează reguli de
comportare. Aceasta cuprinde anumite simbo luri „văzute” ș i „nevăzute”. Prin acest lucru, cultura
organizațio nală are elemente vizibile și invi zibile, care se află în strânsă legătura . De cele mai
multe o ri, partea invizibilă alcătuiește cultura organizațională „profundă”.
Emil Păun ( 1999 ) este de părere ca defi niția ce mai complex îi aparține lui L. Smircich,
care abordează conceptu l de cultura organizațională în trei sensuri:
 variabila anterioară, prin care cultura organizațională este asemenea unei reflectări
a culturii sociale;
 variabila structurală, prin car e cultura organizațională este privită ca o
componentă de același model cu mărimea, modalitățile de conducere și structura
ierarhică. De aici poate rezulta că organizația are o cultură proprie.;
 cultura ca metaforă, prin care se prezintă organizația ca sis tem și putem afirma că
organizația este o cultură.
Cultura organizațională (Iosifescu, 2005 ) reprezintă un complex de valori, înțele suri,
credințe, reprezentări, căi de gândire care sunt transmise de membrii organiz ației și stabilesc
modul în care ei se vor comporta în interiorul sau în afara o rganizației .
Cultura este forța internă a organizației, este personalitatea acesteia. Cultura dezvoltă
modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cultura unei organizații poate deveni u n
instrument util pen tru manager pentru a putea direcționa pozitiv resursele umane spre
îndeplinirea scopului or ganizației. În caz contrar, cul tura organi zațională se poate dovedi o
dificultate pentru productivitatea si eficiența firmei.

11
Există t rei aspecte ale culturii organ izaționale considerate utile în analiza impactului
cultu rii asupra unei organizații : direcția, pătrunderea și forța (Ionescu, 1996, p.51, apud
Iosifescu) . Direcția marchează felul în care componentele culturale ale organizației demonstrează
o corelație poz itivă sau negativă, de un anumit grad, vis -a-vis de atingerea obiectivelor
organizației . Pătrunderea transmite gradul de creștere a elementelor culturale în rân dul
membrilor organizației. Forța accentuează gradul în care angajații acceptă dife ritele elemen te
culturale promo vate de organizație .
În tabelul 2.1. sunt prezentate definiții le importante ale culturii organizaționale.
Tabelul 2.1. Definiții importante ale culturii organizaționale
Definiții Autori
Cultura semnifică opiniile managerilor a unei com panii legate de modul cum
să procedeze și să îndrume pe angajați și cum să conducă afacerea. J. Lorsch
Cultura reprezintă valori care apar țin organizației pentru ai sprijini pe
membrii ei să perceapă scopul propus, felul de a acționa și ceea ce cred a fi
important. R. Griffin (1990)
Cultura este o culegere de reacții inconștiente de personaje negative și de
eroi, de interdicții și realizări. F. Nancy
Cultura este un sistem de valori transmise de persoanele unei organizații
având semnificații și oferind reguli pentru un comportament admis. S. Davis
Cultura operațională reprezintă mai multe credințe transmise de personalul
unei organizații, legate de modul de comportare între angajați în timpul
muncii și la cele mai importante sarcini pe care le au de făc ut. N. Oliver
J. Lowe

Defin ițiile prezentate sunt grupate în două categorii: abordare funcțion ală și abordare
interpretativă. Abordarea funcțională , apreciază culturile ca fiind părți înglobate ale
organizațiilor. Abordarea interpretativă fizează că se a flă cultura organizațională ca o construcție
mentală. Indiferent de abordare, cultura organizației este importantă pentru individ și pentru
firmă.
Chiar dacă sunt diferite, aceste definiții au anumite trăsături co mune:
 prezintă un set de valori și înțeles uri care apartin persoanelor din organizatie;
 componentelor culturii organizationale le trebuie o perioada lunga de timp de
formare;
 cultura organizațională se alcătuiește într -un cadru de referință pentru persoanele
organizatiei;

12
 variantele de manif estare ale culturii organizaționale influentează modificarea și
performanțele organizației.
Se pot identifica și câteva deosebiri între diferite concepții: unii autori sunt de părere că
elementele spirituale definesc cultura organizațională, iar alții cre d că fac parte și elementele
materiale, specificul culturii organițationale, produsele fizice. Rezultatele material e și elementele
fizice sunt elemente care se văd și care alcătuiesc elementele spiritual cum ar fi: valorile,
credințele, convingerile împărt ășite în organizații și primite de angajați. Cultura organizațională
rezultă din trecutul și prezentul ei, din perspectivele care sunt în prezent în organizație, în
tehnologie precum și obiectivele celor care derulează o activitate în interiorul organizați ei.
Cultura organizației cuprinde fenomenele vieții și spirituale:
 ale colectivului (norme morale, valori, comportament)
 ale membrilor organizașiei, ritualuri, standarte și cerințele pentru produsul
educațional final (maniera de a comunica, a prezenta mat eria, a s e îmbrăca) care
este considerată factorul cu o influență determinantă asupra performanțelor
organizației.
În opinia mea , cult ura organizațională presupune tot ceea ce înseamnă standarde
colective de gândire, convingeri , atitudini, comportamente , valori, așteptări, norme, obiceiuri
care sunt într-o organizație și au o influență dete rminantă asupra rezultatelor, evoluției acesteia,
fiind moșten ite de la generațiile din urmă, îmbogățite în timp și transmise generațiilor următoare.

2.2. Elementele cu lturii organizaționale

Cultura organizațională este mai greu de înțeles, fii nd mai puțin vizibilă de cât celelalte
componente organizaționale. Organizațiile sunt apropiate din perspectiva mărimii, dotării dar și
diferite ca imagine și personalitate. Difere nța se datorează oamenilor care alcătuiesc organizația.
Oamenii pășesc într -o organizație cu experiența lor, cu idei, valori, convingeri și idealuri. Când
intră în organizație află valori, obiceiuri, reguli la care se vor supune.
În cadrul orgnizațiilor s e regăsesc două niveluri ale culturii: partea vizibilă și partea
invizibilă (Puiu, 2007, p. 70) . Partea vizibilă cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii,
perspectivele dăruite persoanelor despre instituție. Partea invizibilă include simbolurile
recepționate și împărtățite de angajații instuției.

13

2.2.1 Partea vizibilă
Partea vizibilă cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii, perspectivele dăruite
persoanelor despre instituție .
Produsele artificiale sunt elementele concrete cu care o persoană nouă venită intră într -o
relație directă, printre acestea se numără: produsele fizice, produsele de comportament și
produsele verbale (Maior, 2011, p. 114) .
Produsele fizice sunt cele care se observă cel mai tare în cultura organizației și cuprinde:
dime nsiunea cladirii, arhitectura clădirii, amplasarea, mobilierul, facilitățile pentru realizarea
confortului (bibliotecă, bufet, cabinet medical, săli de sport). Dimensiunea și plasarea cladirilor
administrative împărtășesc mesaje culturale despre poziția or ganizației pe piață. Amplasarea
birourilor ne transmit informații despre despărțirea dintre conducere și execuție. Mobilierul ne dă
informații despre organizație.
Produsele artificiale de comportament sunt componente culturale care dau contur
evenimentelo r organizate de persoane în in stituție sau în afara ei având la bază obijnuințe, tradiții
și reguli nescrise. Produsele de comportament se regăsesc în ritualuri, ceremonii, sim boluri pri n
care se comunică mesaje (Maior, 2011, p. 115) .
Ritualurile și cerem oniile sunt activități colective pentru a îndeplini obiectivele
organizaționale în atingerea performanței. Ele sunt stabilite de -a lungul timpului și s unt
importante deoarece promovează evenimente, cum se desfășoară prin care se sărbătoresc valori
și compo rtamente esențiale din cultura organizațională.

14
Riturile sunt activități care ma rchează începutul sau sfârșitul unei etape. Un exemplu ar
putea fi un rit pentru dezvoltarea firmei prin care se înfățișează începutul unei proces prin care
angajații unei org anizații caută să obțină realizări noi superioare, să descopere un rol nou pen tru
organizație și pentru ei. Un exemplu de proces ar putea fi participarea la un seminar a unui grup
de manageri.
Un ritual poate fi definit ca un set de acțiuni planificate, c u conținut dramatic, prin care
niște valori organizaționale capătă o expresie culturală.
Ritualurile pot fi împărțite în următoarele categorii:
 personale (desfășurate de către o persoană raportându -se la rolul ei în organizație)
 focalizate pe obiective ( activitatea derulată de către un individ sau mai mulți)
 sociale ( grupuri informale)
 organizaționale (formalizare mare a unor manifestări).
Există mai multe tipuri de ritualuri (Maior, 2011, p. 116) : ritualuri integratoare, ritualuri
de diferențiere și ritu aluri de marcare a frontierelor organizației. Ritualurile integratoare se
desfășoară prin festivități și reuniuni la anumite ocazii deosebite din firmă cum ar fi pensionări,
onomastici, Crăciunul etc. Aceste manifestări fac ca personalul să se destindă și încurajează
apartenența la un grup. Ritualurile de diferențiere prezintă conflictele dintre roluri și diferențele
de statut din organizație. Ele se pot regăsi în festivități, întâlniri, protocoale la care participă
anumiți membri ai instituției. Ritualuril e de marcare a frontierelor organizației au scopul de a
întări valori culturale care se desfășoară pentru a retrage puterea conferită persoanelor sau pentru
a-i face să se simtă prost pe cei care încalcă așteptările legitime în instituție.
Harison Trice, Janice Beyer ( apud Nicolescu, 1999) realizează o tipologie a ritualurilor:
rirualuri de trecere (schimbarea posturilor sau rolurilor în organizație), ritualuri de degradare
(pierdere de status, rol, poziție), ritualuri de recunoaștere (aprecierea performan țelor persoanelor
din organizație), ritualuri de reînnoire (redimensionarea unor acțiuni organizaționale), ritualuri
de integrare (regrupează evenimentele religioase din care fac parte membri organizației).
Ceremonia este o manifestare colectivă ce redă o conștientizare a tradiției firmei.
Ceremoniile sunt evenimente ce înfățișează cultura organizațională, momente pe care oamenii și
le aduc aminte de -a lungul timpului. Dintre acestea fac parte: aniversările, deschiderea unei
fabrici noi, jubileele, lansarea unei noi cărți.
Ceremoniile au anumite scopuri, dintre care amintim: dezvoltarea unor relații,
transmiterea mesajelor simbolice, inițierea membrilor noi, socializare, implicare socială,
transmiterea de mesaje formale și informale.
Produsele verbale cuprin d sloganuri, povestiri, mituri, legende, limbaje.

15
Limbajul înseamnă un schimb de mesaje care este alcătuit din cuvinte, fraze, expresii
utilizate de oameni pentru a se raporta la ei sau la alții.
Sloganurile sunt expresii care oglindesc valori cunoscute de organizație.
Miturile și poveștile ne împărtățesc fapte, întâmplări, situații exprimând valori ale
instituției. Funcțiile realizate de mituri și povești sunt următoarele: funcția explicativă, funcția
sociologică, funcția psihologică și funcția axilogică (Zorlețean, 1996, p. 19 98). Funcția
explicativă este îndeplinită pentru că miturile și poveștile explică și reconstituiesc un fenomen
sau rezolvarea unor situații. Cu ajutorul funcției sociologică se îndeplinește reuniunea credințelor
și convingerilor car e devin o garanție a consensului instituției. Prin folosirea miturilor se
manifestă ordinea funcționării lumii. Poveștile și miturile scot neliniștile angajaților despre
existența în cadrul firmei.
Studiul poveștilor a indentificat existența a șapte categ orii care sunt grupate în trei teme
principale. Cele trei teme principale sunt: tema generală a egalității – inegalității dintre persoanele
instituției (mitul deținătorului de putere, mitul umanității șefului, mitul ascensiunii sociale), tema
securității – insecurității salariaților, angajații firmei sunt confruntați cu situații grele.
Miturile mai pot fi clasificate după obiectivele urmărite în (Maior, 2011, p. 119) :
raționaliste, de identificare, dualiste și de valorizare. Cele raționaliste decid o relație dintre cauză
și efect a acțiunilor trecute oferind legimitatea acțiunilor corespondente în viitor. Un exemplu ar
putea fi povestirea unei fapte ale subordonatului care se află într -o situație catastrofică: incendiu,
inundație salvează bunucri care sunt al e instituției în felul acesta punându -și în pericol viața.
Primirea unei recompense materială sau morală este importantă pentru a -i face pe angajați să
creadă în loialitatea lui . Prin miturile de valorizare se evidențiază diferențele dintre angajați și
demonstrează apropierea sau îndepărtarea de vârful piramidei. Tipică în acest mit ar putea fi
situația angajatorului care este loial, conștiincios care în timp a devenit dintr -un simplu salariat în
asociat al șefului. Miturile de identificare sau de distanța re prezintă istorii prin care patronii se
deosebesc de ceilalți angajați pentru că folosesc exprimări precum: „pentru mine”, „firma mea”,
„față de voi” etc. Un exemplu ar putea fi acela cand seful folosește expresia: „firma e pe numele
meu, nu al tău”. Mit urile dualiste exprimă tensiunea dintre realitatea organizației și valorile angajaților
care arată valorile întregii societăți.
Legendele sunt un fel de istorioare ce înfățișează unicitatea unui grup. Acestea sunt povestiri
simple în legătură cu istoria organizației care transmit informații importante despre cultura
organizațională a firmei.
Actorii și eroii fac parte din partea vizibilă a culturii. Actorii sunt persoane care fa c sau
au făcut parte din firmă, având roluri mai mult sau mai puțin importante (Căprărescu, 1999, p.
188). Eroii sunt persoanele acceptate în firmă care intră în memoria instituției (cei care au fondat

16
o firmă de renume, persoanele care au adus succes instituțiilor în situații critice, managerii care
promovează spiritual de lider, o amenii care au competențe ieșite din comun).
Perspectivele conțin ideile transmise de oamenii organizației care motivează să acționeze
potrivit în anumite situații. Se regăsesc două perspective: perspectivele organizației și
perspectiva oamenilor. Perspec tivele organizației se referă la potențialul de dezvoltare și poziția
competitivă în piață. Aceste perspective se regăsesc în stategia organizației. Perspectivele
oamenilor se raportează la capacitatea de a obține performanțe și de a fi avansat în organiza ție.

2.2.2 Partea invizibilă

Partea invizibilă cuprinde următoarele componente : tabuuri, credințe, valori, norme și
concepții de bază.
Tabuurile sunt comportamente stârnite de frică în cadrul organizație, care își au originea
în evenimentele negândite c are au avut rezultate catastrofice pent ru organizație (Căprărescu,
1998 , p. 185). Angajații incearcă să ignore lucrurile negative cu care s -a întâlnit organizația.
Credințele reprezintă convingeri temeinice ale persoanelor unei organizații cu referire la
funcționarea mediului organizațional. Credințele pot transforma oamenii în eroi.
Valorile definesc ceea ce este bun sau rău pentru angajații organizației. Valorile pot
proveni din mediul social sau din experiența indivizilor organizației. Ele fac referire l a atitudinea
față de muncă, respectul față de ceilalți iar acestea trebuie promovate de conducerea organizației.
Normele sunt reguli de comportament care se folosesc angajaților organizației. Normele
pot fi de două feluri: formale și informale. Cele formal e se regăsesc în reglementările oficiale
(comportamentul pe care trebuie să îl aibe la serviciu angajații, drepturile și obligațiile lor,
securitatea muncii, relațiile cu clienții, prezența, recompense sau sancțiuni). Cele informale sunt
împărtățite oral ș i sunt importante pentru angajați (relația dintre șef și subaltern, putere, lucru în
echipă, comunicare). Pentru întărirea acestor norme, organizațiile cresc un sistem de sancțiuni și
recompense, experiența organizației este esențială pentru respectarea tr adiției. Normele formale
și informale se înterpătrund determinând modul de delulare a comportamentelor organizaționale
și conținutul.
Concepțiile de bază sunt ideile managerului, referitoare la realțiile cu angajații
organizației, la raporturile cu person alul și modul cum se raportează la organizație. Aceste
concepții sunt cele mai importante în cultura unei organizații, celelalte component fiind stabilite
de evoluția concepțiilor de bază.

17
2.3. Tipuri de culturi organizaționale

Există mai multe tipuri de culturi organizaționale. Nu se poate vorbi despre o cultură
pură, ci mai degrabă de o cultură dominantă căreia îi aparține alte culturi. Un tip de cultură poate
defini unele componente care caracterizează organizația iar de la trecerea la o componentă la alta
poate exista unele asemănări și deosebiri. Voi menționa câțiva autori, care precizează
principalele tipuri de culturi organizaționale.
Ch. Handy (1985 , apud Păun, 1999 ) descrie patru tipuri de culturi organizaționale:
cultura puterii, rolului, sar cinii și personală.
Cultura de tip putere , denumită și „pânza de paianjen” este specifică unor organizații mici
anteprenoriale, companii comerciale și organizații politice. Această cultură este reprezentată grafic
sub forma unei rețele concentrice, la fel ca o pânză de paianjen, având o putere centrală, cu mai
multe linii de forță exercitate exterior de la sursa centrală. Organizația se bazează pe încredere,
empatie, comunicare și telepatie. Condu cerea este efectuată de o persoană care este alesă în urma
unor proceduri și unele reguli. Se adaptează mult mai ușor la situații noi dacă persoana centrală face
schimbările rapid și corect. Menagerul este orientat spre putere și pregătit pentru unele riscuri,
competitiv, încrezător în propiile forțe. Performanțele sunt evaluate după rezultate și nu după
mijloace. Concepția pe care se bazează este: scopul scuză mijloacele .
Organizațiile dirijate spre putere au trei caracteristici : șeful este puternic și aduce curaj celor
mai slabi de inimă și claritate celor care au o nelamurire; liderul recompensează pe cei loiali; liderul
este înțelept, binevoitor, pretențios și rapid atunci când vine vorba de a recompense pe cineva. Aceste
organizații au anumite puncte slabe: angajații pun pe primul loc dorințele șefului chiar și atunci când
ele se suprapun cu activități importante; angajaților le e frică să îi spună șefului ca nu este de acord;
oameni i importanți pot încălca reguli ; informația este dată la persoanele loiale care sunt promovate
Cultura de tip rol , denumită și „templu” este specifică la organizațiile mai mari de tip
birocratic – formal, având o compoziție definită care se sprijină pe sectoare specializate. Această
organizație este reprezentată grafic ca un templu, salariații formează coloanele care susțin templul
iar acoperișul pe conducători. În această cultură posturile și atribuțiile sunt clare, există anumite
reguli și proceduri exacte. Sunt aleși oamenii care au nevoie de securitate profesională și personală,
care doresc să se simtă bine în tr-o organizație care promovează un climat calm, care dăruiesc șanse
de avansare în carieră după felul de îndeplinire a rolului. Oamenii sunt aleși după felul de îndeplinire
a rolurilor. Sunt promovate anumite valori cum ar fi: stabilitate, disciplină, înd eplinirea regulilor.
Există posibilitatea de avansare limitată, prin acest lucru structura ierarhică rămâne nechimbată pe o
perioadă de timp. Concepția pe care se bazează este: fiecare lucru are locul său .
Organizațiile dirijate spre rol au următoarele car acteristici: performanța individului este
raportată la fișa postului; angajații primesc stimulente atunci când respectă regulile și dau dovadă de

18
încredere; abuzul între putere este individual și redus prin reguli care restrange utilizarea arbitară a
autor ității; responsabilitatea și puterea postului sunt definite clar, micșorând luptele pentru putere;
stilul de muncă minimizează varibilitatea rezultatelor, micșorând necesitatea de luare a unor decizii
personale. Aceste organizații au și anumite puncte slab e: personalul îndeplinește regulile chiar dacă
acestea nu sunt chiar bune; este un păcat dacă îți învingi autoritatea sau dacă te abați de la unele
proceduri stabilite; posturile sunt definite aspru, delimitând contribuțiile individuale bazate pe talent;
este descurajată schimbarea, prin acest fel angajații abandonează incercările de îmbunătățire. .
Cultura de tip sarcină , denumită și „rețea” este axată pe profesarea unor sarcini și îndrumată
spre persoană. Sarcinile sunt împărțite în funcție de capacitatea persoanelor, exploatarea maximă a
acestuia este una din valorile de bază. Această cultură are o structură care este reprezentată ca o
rețea, unele fire ale rețelei fiind mai groase decât celelalte, iar puterea se regăsește în noduri. Este o
cultură care se realizează în echipă, calitățile și competențele conteză cel mai mult decât poziția
ierarhică. Cultura presupune un amestec de valori cole ctive (cooperare, recunoașterea cu obiectele
organizației, activitatea în echipă) și valori individuale (aprecierea i ndividului și a calităților sale,
autonomia). O caracteristică importantă ar fi adaptabilitatea care este atribuită de faptul că activitatea
se realizează prin proiecte, având anumite sarcini. Indivizii lucrează împreună cu menagerii deoarece
nu se cred ma i buni sub raport profesional, preferând să muncească cu oameni mai competenți decât
ei. Unele îndatoriri ale managerilor sunt împărțite și celorlalți. Se crede că această cultură este aleasă
de cei mai mulți manageri.
Elementele specifice ale acestui tip de cultură sunt: structura organizației este de tip
matriceal, se lucrează pe proiecte ; organizația este format din echipe de lucru, ce se dizolvă și se
organizează în funcție de problema abordată; baza puterii individuale o constituie expertiza
individul ui; managerul este specific organizațiilor ce se confruntă cu situații noi; caracterrul
repetitive, rutina creează probleme deoarece intervin plictiseala și lipsa provocărilor pentru experți;
învățarea se bazează pe stimularea combinată cu o aplicare logic ă a ideilor noi generate; motivarea se
bazează pe crearea unui mediu organizațional, care să ofere în permanent provocări profesionale
experților din organizație.
Cultura personală , denumită și „roi” este cel mai puțin întâlnită. Se definește prin faptul c ă
individul este punctul central, organizația este dependentă de interesele individuale. În această
cultură nu este o structură ierarhică și managerială severă, individul putând pleca oricând din
organizație. Aici pot face parte firmele foarte mici care s unt axate pe capacitatea individului pentru a
dezvolta o organizație. Acest tip de cultură este rar întâlnit.
Putem caracteriza cultura de acest tip prin următoarele elemente: organizația este cea care
trebuie să îl apere pe individ și să îi ofere condiți i de realizare personală și profesională ; organizația
se bazează pe o colecție de experți, fiecare cu o specializare bine conturată ; statutul persoanelor este
egal, nu există diferențe mari din punct de vedere al puterii deținute ; procesul de învățare se b azează
pe experiența acumulată în viața practică ; motivarea se realizează diferențiat de la o persoană la alta,

19
deoarece există tendința ca fiecare persoană să acționeze în funcție de propriile interese ; schimbările
sunt dificil de realizat deoarece fiecar e are propriul său punct de vedere și propriile soluții.
În tabelu l 2.2 sunt prezentate tipuri le de culturi organizaționale după Ch. Handy.
Tabel 2.2. Tipuri de culturi organizaționale
Tipul de cultură Diagramă Denumire
Centrată pe putere Pânza de paianjen
Centrată pe rol Templu
Centrată pe sarcini Rețea
Centrată pe persoană Roi

Nu se poate vorbi despre o cultură organizațională pură ci mai degrabă despre o dominare
a unui tip de cultură sau altul . Într-o organizație , putem găsi un amestec d e culturi care cuprinde
componente din toate cele patru tipuri.
Culturile organ izaționale pot fi clasificate în funcție de contr ibuția la performanțele firmei,
potrivit căreia pot fi: culturi pozitive și culturi ne gative (Zorlențan , 1996, p. 189 – 193).
Culturile pozitive se definesc prin unitatea valorilor care dau o motivare pozitivă. Ideile de
bază sunt îndrumate spre consultarea celor care se supun, colaborare și decizie de grup. Tipul acesta
de cultură stârnește performanțe iar practica arată că regula nu funcționează în linie dreaptă și nu este
autentică în toate cazurile. Acestă cultură poate ajunge să fie sufocantă și rigidă dar se poate dezlipi
de realitate, se poate deteriora în timp (Iacob și Ciusmaru, 2002, p.108) . Puncte le tari a culturii
pozitive sunt: coordonare, succes și rezolvare a unor conflicte. Punctele slabe sunt următoarele :
concurență internă, secrete, pot genera conflicte cultural.
Culturile negative se pot găsi în organizații mari care promovează bicrocrați a, aroganța. Se
ignoră interesele clienților, acționarilor sau personalului deoarece sintemul de valoriu este dirijat cu

20
prioritate spre interesele corporatiste. În acestă cultură nu sunt primate persoanele care sunt altruiste,
deschise spre exterior și su nt de încredere. Conflictele între persoane rezistă deoarece exigența
grupului este restrânsă, polarizată după o idee sau valoare.
După gradul de sisținere și răspândite, culturile organizaționale pot fi forte sau slabe
(Zorlențan, 1996, p. 207) . Culturile forte sunt susținute prin ritualuri, ceremonii și mituri. Acestea se
găsesc atât în organizațiile mari cât și în organizațiile mici. În cazul culturilor puternice, valorile,
credințele și miturile sunt elemente comune în organizație. Principalele trăsături sunt: reducerea unor
blocaje de comunicare, avertizarea și dimunuarea unor stări conflictuale. Culturile slabe au alte
norme, valori și credințe. Personalul este dezorientat, nemotivat și uțor implicat în atingerea
obiectivelor . Aceste culturi sunt mai pu țin îmbibate în activitatea unei organizații, componentele
ei fiind neomogene și neclare la nivelul subgrupurilor.
Jeffrey Sonnenfeld (apud Marius Gheorghe, 2001) realizează o clasificare a culturii
organizaționale care este de patru tipuri: a academiei , a echipei de baseball , a clubului , a
fortăreței . Cultura academiei se regăsește la universități, spitale, organizații care au o relație
stransă cu mediul universitar. Cei care fac parte din această cultură sunt aleși din timpul studiilor
universitare și su nt dintre cei mai buni studinți. Angajații sun t fideli, experți, muncitori, uș urează
dezvoltarea profesională. Organizațiile cu o cultură a echipei de baseball sunt organizații care își
asumă un risc, dintre acestea se numără băncile, agențiile de publicit ate, firmele de brokeraj. Cei
din această cultură sunt liber profesioniști având anumite competențe și o stabilitate pe piața
muncii, sunt motivați financiar, libertini și funcționează pentru mai multe firme. Printre
organizațiile care au o cultură de club se numără cele militare și religioase. Acestea sunt
caracterizate prin securitate, stabilitate, fidelitate, transmiterea și asumarea unor misiuni. Cultura
de tip fortărează se poate regăsi la firmele petroliere și hoteliere. Organizațiile cu o astfel de
cultură nu dau șanse de dezvoltare și continuitate a carierei personalului, nu promovează
fedelitatea, atașamentul și securitatea.
Schein redactează o abordare tridimensională a culturii organizaționale: cultura
națională, organizațională și a comunității operaționale (apud Macarie, 2011) . Cultura națională
conține presupoziții tacite despre lume pe care oamenii și le asumă ca membru al comunității.
Cultura organizațională pornește de la istoria educațională similară a membrilor, de transmiterea
și punerea în comun a experiențelor educaționale care îndrumă gândurile, acțiunile lor.
Culturile ocupaționale pot fi: cea a minerilor, a avocaților, a profesorilor. Schein a
cercetat trei feluri de culturi ocupaționale : a operatorului , a inginerului , a directorului executiv .
Cultura operatorului se regăsește în orice fel de organizație , având anumite valori cum ar fi:
spiritul în echipă, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea. Cultura inginerului este caracteristică
organizațiilor care manevrează tehnologia. Ing inerii consideră că sistemele și aplicațiile

21
tehnologice sunt competente să asigure duritate și securitate. Cultura directorului executiv se
regăsește la nivelul managerului superior, se înființează pe ideea că ținta unei organizației este în
a produce ban i. În această cultură, salariatul este un consumator de resurse.
T. Deal și A. Kennedy (apud Macarie, 2001, p. 54) realizează o clasificare a culturilor
astfel: macho , bet the company , word hard – play hard , proces . Culturile macho încurajează
valorile desp re asumarea riscurilor mari și oferirea feedback -ului rapid asupra stimulilor externi.
Este stimulată concurența externă și internă iar competivitatea înfățișează valorile de bază a celor
de succes în medii culturale. Obiectivele sunt programate pentru a f i atinse pe termen scurt și
câștigul promt reprezintă ținta principală a salariaților. Culturile bet the company se regăsesc în
organizațiile care se află în medii care prezintă riscuri mari, dar feedback -ul este obținut pe
termen lung. Membri organizației nu își riscă cariera atunci când prind o decizie, ci mai degrabă
supraviețuirea organizației. Acțiunile se derulează într -un ritm mai lent deoarece rezultatele sunt
mai importante decât câștigul care ar putea fi căpătat pe termen scurt. Culturile word har d- play
hard se regăsesc în organizațiile cu un risc redus și rezultatele rapide . Fac parte oamenii cărora
le place să se implice și sunt activi pentru a depune eforturi mari. Culturile proces sunt
caracteristic e organizațiilor care lucrează în medii sigu re, având risc scăzut și feedback încet. Au
norme și limite extreme care sunt îndeplinite deoarece acestea substituiesc lipsa unui răspuns
imediat al mediului. Valorile principale sunt detaliere, perfecționarea procedurilor, prevenirea
riscurilor. Obiectiv ele sunt însușite pe termen lung și sunt legate de gradul în care a fost
îndeplinită planificarea.

2.4. Funcțiile culturii organizaționale

Funcțiile culturii organizaționale sunt abordate din diferite perspective. Voi menționa
câțiva autori, care preci zează funcțiile îndeplinite de cultura organizațională.
Funcțiile principale ale culturii organizaționale sunt următoarele: cognitivă, axiologică,
funcția de integrare a angajaților în instituție, funcția de păstrare a unui model pozitiv, funcția de
dirija re a salariaților pentru realizarea sarcinilor, funcția de reglementare, funcția de conducere,
funcția de ajustare a organizației la mediul extern, funcția de motivare a activității și funcția de
asigurare a cadrului recomandabil pentru dezvoltarea organiz ațională.
Deal și Kennedz (Stanciu, 2005, p. 57 ) realizează funcțiile culturii organizaționale la
nivel funcțional: integrarea și păstrarea atașamentului organizațional al membrilor, îndrumarea
membrilor spre realizarea obiectivelor organizaționale, ajutar ea angajaților în fața pericolelor,
conservarea și răspândirea componentelor sale de conținut. Întegrarea și păstrarea atașamentului

22
organizațional al membrilor influențează legătura dintre angajați, relația de muncă, asumarea
responsabilității, îndeplinir ea sarcinilor profesionale, obiectivele și scopurile organizaționale.
Cea de -a doua funcție are rolul de influență asupra gradului de îndeplinire a scopurilor și a
misiunii organizației. A treia funcție arată cum reacționează cultura la influența pozitivă sau
negativă a factorilor de mediu. Cea de -a patra funcție reflectă faptul că cultura poate fi percepută
ca un vehicol care emite valori, credințe, idei, tradiții. Ultima funcție se raportează la susținerea
excelenței organizaționale printr -o cultură.

După Nancy Adler (2001), funcțiile culturii organizaționale sunt structurate astfel:
integrarea salariațiilor în organizație, dirijarea salariaților pentru îndeplinirea obiectivelor
organizați ei, sprijinirea salariaților pentru amenințările mediului ambiant, menținerea și
comunicarea valorilor și tradițiilor organizației. Prima funcție nu face re ferire doar la angajații
noi deoarece tot personalul are nevoie de întreținere a integrării culturale și organizaționale
pentru a nu porni stări conflictuale și acțiu ni centrifuge în firmă. Aceasta permite angajaților să
își dea seama de scopul organizației, viziunea ei, apartenența la un sistem, percepând rolul lui
pentru organizație. Cea de -a doua funcție este mai complexă și dificilă pentru că contribuie la
stârnire a unor energii latente ale angajaților pentru a putea realiza obiectivele. Cea de -a treia
funcție este o funcție de suport a comportamentelor și acțiunilor organizaționale de prevenire și
combatere a consecințelor negative din firmă . Cea de -a patra funcție este folosită atunci când se
schimbă generațiile, având un rol important în păstrarea valorilor, tradițiilor evidențiate de -a
lungul timpului.
Scholl R. W. (2003) enumeră următoarele funcții ale culturii organizaționale: controlul
comportamental, încuraj area stabilității, rolul de sursă a identității. Dacă aceste funcții nu sunt
îndeplinite corect, cultura poate diminua eficiența organizației.

23
Cultura organizațională realizează mai multe funcții în instituție printre care
 contribuie la creșterea relațiil or firmei cu stakeholderii ei (elementele culturii
organizaționale emit mesaje importante în legătură cu ceea ce este esențial pentru
organizație) ;
 obține interfața dintre cultura individuală și cultura națională (angajații
organizației potrivesc elementel e culturii naționale la felul activității desfășurate) ;
 modelează identitatea individuală și de grup (prin acțiuni derulate, cultura
organizațională oferă presiuni mari unui angajat nou care determină shimbări în
modul de re cepție și gândire ale acestuia i ar pentru a fi acceptat el încearcă să își
schimbe trăsăturile de personalitate pentru a se integra mai bine în grup) ;
 reprezintă un determinant esențial al comportamentului angajaților unei
organizații (angajații vor termina repede o activitate deoacere s e concentrează pe
acțiunile pentru realizarea obiectivelor) ;
 garantează sentimentul de apartenență la o colectivitate (salariații firmei după o
perioadă își dezvoltă legături profesionale și personale cu locul unde își derulează
activitatea în așa fel încâ t organizația devine a doua casă) ;
 dăruiește protecție angajaților săi ( garantează un sentiment de încredere și
stabilitate componenților săi).
Analizând studiile de specialitate, am identificat următoarele funcții ale culturii
organizaționale (Popescu, 20 03. p. 66) : contribuie la îndeplinirea interfeței dintre cultura
națională și individuală, contribuie la creșterea relațiilor firmei, modelarea indentității
individuale și de grup, garantează sentimentul de apartentă la un colectiv, integrarea socială a
persoanelor organizației, atingerea unor scopuri ale organizației prin dirijarea salariaților,
promovarea valorilor pozitive favorabile organizației, fabricarea elementelor materiale a
organizației.

24
CAPITOLUL 3

3.1 Ipoteza și obiectivele cercetă rii

Obiectivele cercetării sunt următoarele
Ipoteza cercetării

3.2 Metodologia cercetării

În Cadrul cercetării am folosit….. Pentru interpretarea datelor am folosit metoda grafică și
reprezentarea statistică.
3.2.1 Grupul de cercet are
Lotul de cercetare a fost alcătuit dintr -un număr de
Pentru realizarea cercetării, s -a urmărit investigarea percepțiilor a …..
3.2.2 Metode și tehnici de cercetare
Metodologia cercetării reprezintă, în sens larg, o sinteză „a metodelor și procedeelor
științifice fundamentale de colectare, organizare și prelucrare a datelor empirice și de construire
a unor modele teoretice explicative “( Dumitru C., 2011, p. 63).
Prin metodă înțelegem un demers rațional care ne ajută să aflam un adevăr sau pentru să
rezolv ăm o problemă. J. F. Dominjon definește metoda ca un ansamblu de operații intelectuale
prin care o disciplină sau o ramură a cunoașterii caută să ajungă la adevăruri pe care urmează să
le demonstreze, să le verifice (apud Dumitru C., 2011).
În literatur a de specialitate întâlnim, în funcție de criteriile utilizate, diferite moduri de
clasificare a metodelor de cercetare pedagogică. I. Nicola delimitează următoarele grupe (apud
Dumitru C., 2002, p. 24):
 metode de descriere și măsurare a diferitelor aspec te și manifestări ale faptului
pedagogic;
 metode acțional exerimentale;
 tehnicile corelaționale;
 metode matematico -statistice.
Lazăr Văsceanu ( idem) a identificat două metode pentru culegerea datele (metoda
intensivă și metoda extensivă) și tehnici de pr elucrare a datelor.
Metodele intensive sunt folosite în cazul în care numărul subiecților este relativ mic și
cercetătorul poate controla variația specifică a variabilelor propuse. Exemple de metode

25
intensive: observația , experimentul , analiza de conțin ut a produselor activității elevilor și
interviul .
Metodele extensive sunt utilizate în cazul în care numărul de persoane investigate este mai
mare, iar posibilitatea controlului variației variabilelor propuse scade. Aceste metode de
strângere a datelor po t fi: chestionarul și studiul panel .
În cercetarea noastră am lucrat cu chestionarul și metodele statistico -matematice. La baza
realizării studiului, se află metoda chestionarului, care este definit ca fiind „un sistem de
întrebări, elaborat în așa fel înc ât să obținem date cât mai exacte cu privire la o persoană sau un
grup social” (Cosmovici, 1996, p. 34). Chestionarul de cerc etare, reprezintă o tehnică, un
instrument de investigare constând dintr -un ansamblu de întrebări scrise ordonate logic și
psihologic, care, prin aplicarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare,
determină din partea persoanelor cercetate răspunsuri ce u rmează a fi cercetate în scris (Chelcea,
2007, p. 212).
După Ioan (1996), există o serie de caracteristici ale ace stei metode: utilizarea de întrebări
fixate dinainte, închise sau deschise, dar cuantificabile; realizarea unei preanchete pentru
determinarea populației de investigat, în funcție de care se stabilesc și se definitivează
întrebările; formularea răspunsuril or de către subiecți numai în scris, contactul direct cu
anchetatorul fiind exclus sau redus la maximum; lipsa posibilității de intervenție a anchetatorului
pentru a explicita o întrebare sau pentru a înlătura reticențele subiecților, ceea ce implică atenț ia
mare în formularea întrebărilor.
În literatura de specialtate, există mai multe criterii de clasificare a chestionarelor. Chelcea
(1998) realizează o clasificare a chestionarelor după conținut, formă și modul de aplicare. Primul
criteriu de clasificare a chestionarelor, conținutul informațiilor colectate, vizează calitatea
informațiilor, distingând chestionare de date factuale (solicită date obiective despre subiect, cum
ar fi vârsta, sexul, studiile, starea civilă) și chestionare de opinie (cu ajutorul cărora se analizează
atitudinile, motivația, interesele subiec ților, intensitatea acestora ). Cel de -al doilea criteriu de
clasificare a chestionarelor, după conținutul informațiilor, se referă la cantitatea informației,
vorbind astfel de chestionare speci ale (simple, axate pe o singură temă; se recomandă în
anchetele și sondajele efectuate prin intermediul presei scrise, al ziarelor, revistelor și
chestionare omnibus (cu mai multe teme, sunt specifice cercetării fundamentale în sociologie,
permit aplicarea analizei secundare). După forma întrebărilor, se disting: chestionare cu întrebări
închise; chestionare cu întrebări deschise; chestionare cu întrebări închise și deschise (mixte).
După modul de aplicare, chestionarele se clasifică în chestionare autoadmi nistrate (aplicarea și
înregistrarea răspunsurilor este realizată de către subiecții eșantionului investigat) și administrate
de către operatorii de anchetă (formă frecvent utilizată în anchetele și sondajele psihosociale ).

26
Chestionarele autoadministrate pot fi: poștale, chestionare publicate în ziare și reviste sau ca
anexe la diferite mărfuri vândute.
Etapele în construirea unui chestionar sumativ sunt următoarele (Labăr, 2008, p. 724):
 operaționalizarea adecvată a dimensiunii cercetate;
 construirea i temilor care să descrie comportamente observabile sau aspecte concrete ale
dimensiunii cercetate (între șapte și zece);
 verificarea validității de conținut prin metoda experților. Se aleg între trei și zece experți din
domeniul cercetat și metodologi care vor evalua în ce măsură itemii măsoară dimensiunea
propusă. În urma evaluării, experții pot propune eliminarea anumitor itemi, reformularea lor
sau pot propune alți itemi care să fie introduși în chestionar.
 pretestarea. Chestionarul este pretestat pe un lot de 10 -30 de subiecți pentru a se verifica
dacă subiecții înțeleg conținutul itemilor, dacă aceștia ar trebui reformulați.
 aplicarea. Chestionarul este aplicat pe lotul de subiecți vizați de cercetare.
 analiza de itemi a chestionarului, care se face p rin metode statistice, precum metoda
consistenței interne (calcularea coeficientului alfa Cronbach) și metoda analizei factoriale.
După eliminarea eventuală a anumitor itemi, se obține forma finală a chestionarului și se
calculează un scor total pentru fie care subiect la chestionar.
 stabilirea fidelității și validității chestionarului. Stabilirea fidelității se face, de obicei, prin
calcularea coeficientului de fidelitate (consistență internă) alfa Cronbach. Acesta trebuie să
fie mai mare de 0,70 pentru c a instrumentul construit să aibă o bună fidelitate. Verificarea
validității chestionarului se face prin metoda analizei factoriale sau prin calcularea
coeficientului de corelație dintre dimensiunea măsurată de chestionar și un alt instrument
standardizat c are măsoară o dimensiune apropiată.
În cadrul prezentei cercetări a fost elaborat un chesti onar format atât din întrebări cu
răspunsuri închise cât și din întrebări cu răspunsuri deschise (chestionar cu răspunsuri mixte).
Itemii chestionarului utilizat în partea aplicativă valorifică rezultatele cercetării fundamentale
bazate pe consultatea studiilor recente în domeniul parteneriatului educațional școală -familie.
Chestionarul pentru identificarea percepției cadrelor didactice cu privire la rolul educației
nonformale din învățământul primar, cuprinde zece întrebări (Anexa 1). Utilizarea într ebărilor
cu răspunsuri închise direcționează subiectul asupra variantelor de răspuns, determină o mai
ușoară angajare a acestora pentru a răspunde, pe când întrebările cu răspunsuri deschise oferă
posibilitatea respondenților de a -și exprima opinia personală, oferă posibilitatea subiecților de a
răspunde spontan.

27
Analiza datelor obținute în urma aplicării chestionarului trebuie să fie riguroasă, astfel
încât rezultatele su nt utile și convingătoare. Analiza de conținut poate fi efectuată de către
cercetător prin parcurgerea următoarelor etape (Fink și Kosecoff, 1996):
 înregistrarea răspunsurilor;
 stabilirea unui cadru de codificare pentru descrierea conținutul tematic al c omentariilor;
 alocarea codurilor pentru fiecare răspuns. Cadrul de codificare poate fi aplicat cu ajutorul
software proiectat sau manual.
 introducerea codurilor cu ajutorul unui program statistic și analiza cantitativă a acestora.
Așadar, chestionarul p rezintă avantajul că poate permite investigarea unui numar mare de
subiecți, într -un timp relativ scurt, oferind posibilități multiple de cunoaștere a preferințelor,
opiniilor, aspirațiilor a unor subiecți. Datele obținute pot fi prelucrate și analizate ca ntitativ. Pe
lângă avantaje, chestionarul prezintă și unele limite teoretice și tehnice ce pot genera anumite
deformări ale rezultatelor. Este important ca această metodă de cercetare să fie folosită cu rigoare
științifică, în spiritul dentologiei profesio nale ( Dumitriu C., 2002). Chestionarul poate fi repetat
în timp pentru compararea evoluției opiniilor, atitudinilor și poate fi corelat cu alte metode
pentru completarea datelor în scopul conturării de noi intervenții.
În cercetare am folosit diferite ti puri de de analiză a datelor:
 analize cantitative: realizate cu ajutorul metodelor statistico -matematice în vederea
surprinderii relațiilor cantitative;
 analize calitative: interesate de aspectele psihopedagogice calitative.
În cercetarea psihopedagogică, măsurarea reprezintă operația prin care se atribuie
caracteristicilor studiate valori numerice sau calități, în raport cu ipoteza, cu metodele de
culegere a informațiilor și tipul de variabilă cercetată (Dumitriu C., 2002, p.50) .
După culegerea și măsurare a datelor cercetării urmează prelucrarea acestora pentru a
realiza unele evaluări și interpretări calitative cu scopul de a desprinde unele concluzii.
III.2.3 Etapele cercetării
Etapele cercetării:
1. Elaborarea chestionarului de identificarea percepției c adrelor didactice cu privire la
rolul educației nonformale în învățământul urban. Chestionarul a fost elaborat în
perioada 15 -22 ianuarie, acesta cuprinde zece itemi, opt itemi au răspunsuri închise și doi
itemi au răspunsuri deschise (vezi Anexa 1).
2. Prete starea chestionarului . Chestionarul elaborat în forma 1, în etapa I, format din zece
itemi (vezi Anexa 1) a fost validat în perioada 12 -26 martie. Chestionarul a fost aplicat la

28
zece cadre didactice din învățământul primar, din mediul rural. În urma apli cării lui am
obținut următoarele rezultate:
Înstrumentul a fost validat în integralitatea lui. În acord cu datele obținute itemii: 1,
2,3,5,7,9,10 vor rămâne în structura chestionarului în forma inițială. Itemul 4 ( : Dacă da, în
ce măsură? ) care îl vize ază pe 3( Credeți că educația nonformală are un impact asupra
dezvoltării aptitudinilor? ) pentru care în varianta inițială am gandit cinci variante de
răspuns( foarte mare; mare; mediu; slab; foarte slab )se restructurează cu trei variante de
răspuns( foarte mare; mare; mediu), deoarece niciunul dintre respondenți nu s -au plasat pe
ultimele două variante. Pentru itemii 6 și 8 am identificat situația în care la fiecare dintre ei
unul dintre profesori a ales să nu răspundă. Itemii vor rămâne nemodificați în st ructura
chestionarului însă vom acorda atenție și ponderii non-răspunsurilor în totalul rezultatelor,
eventual semnificației acestora (în măsura posibilității).
În urma validării, chestionarul va suferi o singură modificare la itemul 4 care în loc să
aibă un răspuns în cinci trepte ( foarte mare; mare; mediu; slab; foarte slab ) va rămâne cu trei
trepte (foarte mare; mare; mediu) ( Anexa 2).
3. Identificarea unui lot de patruzeci de cadre didactice din învățământul primar urban a
avut loc în perioada 27 april ie-4 mai .
4. Aplicarea chestionarului în vederea colectării datelor avut loc în perioada 04-17 mai .
5. Analiza și interpretarea rezultatelor a avut loc în perioada 17-24 mai.
6. Evidențierea unor concluzii cu privire la percepția cadrelor didactice din învățământul
urban (primar) cu privire la rolul educației nonformale a avut loc în perioada 24 -28 mai.

29
CAPITOLUL 4
PREZENTAREA, ANALIZA ȘI INTERPREZTAREA REZULTATELOR
CERCETĂRII

30
CONCLUZII

31
BIBLIOGRAFIE

Alecu, S. (2007). Dezvoltarea organizației școlare . București: Editura Didactică și Pedagogică
R.A.
Burduș, E., Căprărescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizației . București:
Editura Eco nomică
Cristea, S. (2004). Managementul organizațiilor școlare. București: Editura Didactică și
Pegagogică.
Cristea, S. (2009). Managementul organizației școlare în societatea cunoașterii. în Tribuna
Învățământului , nr. 987.
Cristea, S. , (1998) . Dicționar de termeni pedagogici . București : Editura Didactică și pedagogic.
Durkheim, E. (1974). Educație și sociologie . București: Editura Științifică.
Gănescu, G. (2001). Cultura organizațională și competivitatea . București: Editura Universitară.
Iosifescu, Ș. (2 005). Managementul și cultura calității la nivelul unității școlare. București:
Editura I.S.E.
Macarie, F. (2011). Politica de gen în organizațiile publice . Cluj – Napoca: Editura EIKON.
Maior, C. (2005). Management instituțional . Arad: Editura Vasile Goldi ș Universitz Press.
Maior, C. (2011). Management educațional. Arad: Editura Vasile Goldiș Universitz Press.
Malureanu, M. (2008). Specificul culturii organizaționale în unitățile școlare performante.
București: Editura Ars Academica.
Neveanu, P.P., (1978 ). Dictionar de psihologie . Bucuresti: Ed. Albatros .
Nicola, I. (1994). Pedagogie. București: Editura Didactică și Pegagogică.
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Fundamentele managementului organizațional . București:
Editura Tribuna Economică
Nicolescu, O. , Verboncu, I. (2003). Fundamentele organizației. București: Editura Tribuna
Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2003). Management . București: Editura A.S.E.
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008). Fundamentele managerului organizației . București: Editura
Universitară.
Păun, E. (1999). Școala – abordare sociopedagogică. Iași: Editura Polirom.
Popescu – Nistor, M. (2003). Cultura afacerilor. București: Editura Economică.
Puiu, A. (2007). Management – analize și studii comparative . Pitești: Editura Independența
Economică.
Stanciu, S., Ionescu, M.A. (2005). Cultură și comportament organizațional. București: Editura
Comunicare.ro.

32
Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G. (1996). Managementul organizației . București: Editura
Holding Reporter.
Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G. (1998). Managementul organizației. București: Editura
Economică.

33

ANEXE