Cărăvan T. Mihai Daniel [626499]

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT – MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Conf. Univ. Dr. Costel Negricea

Absolvent: [anonimizat]
2020

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT – MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

ELABORAREA STRATEGIEI DE MARKETING
LA S.C. AMO PISCINE S.R.L.

Coordonator științific:
Conf. Univ. Dr. Costel Negricea

Absolvent: [anonimizat]
2020

CUPRINS

Introducere …………………………………………. ……………….. …………………………………………………………… 1

Capitolul 1. Strategia de marketing – delimitari conceptuale …………….. …………. ……………………….. . 3
1.1 Definirea conceptului de marketing ………………………………………………….. ……………. ………….. 3
1.2. Mediul de markenting al firmei ……………………….. …………. ……………………………………………. 4
1.2.1. Mediul ext ern ………………………………………………….. ………. ……………………………………. 4
1.2.2. Mediul intern ……………………………………………………………. ………………….. ………………. 7
1.3. Piața firmei ……………. ……………………….. ……………………… ………. …………………………. …………. 7
1.3.1. Dimensiunile pieței firmei ………………………………. ……………. ………………………………… 7
1.4. Mixul de marketing ………………………….. …………………………………… ………………….. ……………. 8
1.4.1. Politica de produs ……………. …………………. …………………………………………………………. 9
1.4.2. Politica de preț ……………………………………. ……………….. ……………. ……………………….. 11
1.4.3. Politica de distribuție …………………………………………….. ……………… ……………………… 13
1.4.4. Politica promoțională …………………………………………………………….. …………………. ….. 14

Capitolul 2. Prezentarea S.C. AMO Piscine S.R.L. …………….. …………….. ……………………………….. 18
2.1. Date generale ………………………………………………………………………. ………………… …………….. 18
2.2. Structura organiza torică și personal ………………………… ……………. …………………………………. 19
2. 3. Portofoliul de produse și servicii ………………………………………….. ……………….. ………………. 20
2.4. Situatia economico financiară ………….. ………………………. …………….. ……………………………… 23
2.4.1. Cifra de afaceri și venitul net ………………………………………… ………………. ……………… 24
2.4.2. Profitul brut realizat în perioada 2019 – 2016 ………………….. …………. ………………….. 25
2.4.3. Cheltuieli efectuate în 2019 …………………………………… ……………… …………………… … 25

Capitolul 3. Analiza mediului de marketing al S. C. AMO PISCINE S. R. L. ……….. ……….. ………. 27
3.1. Componentele micromediului ……………….. ………………………………………………………………… 27
3.1.1. Furnizorii …………………………………. ………………….. ……………………………………………. 27
3.1.2. Clienții …………………………………………………………. ……………………. ……………………… 28
3.1.3. Concurenții …………………………………………………………………………. ………………… …… 28
3.1.4. Organisme publice ………………………………………….. …………………………………………… 29
3.2. Componentele macromediului ……………………………………. ………….. ………………………………. 29
3.3. Perspective ale pieței de profil a firmei ……………………………………. ………….. ………………….. 30
3.4. Analiza SWOT cu reliefarea relatiei de cauzalitate ………………………………… ……….. ………… 33
3.4.1. Reliefarea cauzală a punctelor forte ……………………………… …………. ……………………. 33

3.4.2. Puncte slabe ………………………………………………………… ….…………… 34
3.5. Analiza mediului extern …………………………………………………………………………. ……….. …….. 35
3.5.1. Oportuni țăti poten țiale ……….. …………….. …………………………………………………………. 35
3.5.2. Amenin țări ……………………………… .…………………………………………. 36
3.5.3. Concluzii rezultate în urma analizei SWOT …………… ………………………………………… 37

Capitolul 4 Strategia de marketing a S.C. AMO Piscine S.R.L. …………. …………. ………………………. 39
4.1. Misiunea și obiectivele organizației …………………………………………………. ……………… ……… 39
4.2. Identificarea pieței țintă și caracteristicile acesteia ……… ………… …………………………………… 40
4.2.1. Profilul pieței …………………………………………………………… ………………… ……………….. 40
4.2.2 Capacitatea pieței ……………………………. ………………… ………………………………. …………. 41
4.2.3. Structura pieței ………………………………………………… ………………….. ………………………. 42
4.2.4. Criterii de segmentare pieței ………………………………… ……………. ………………………….. 43
4.3. Stabilire a obiectivelor de marketing ……………………………….. …………….. ………………………… 44
4.4. Formularea strategiei de piață ……………………………………………………….. ………. …….. ………… 45
4.5. Strategia de produs ………….. …………….. …………………. ………………………………………………….. 47
4.6. Strategia de pret …………………………………….. …………………. ………………………………………….. 49
4.7. Strategia de distributie ……………………. …………………………. …………………. ………………………. 49
4.8. Strategia de promovare ………………………………………………………………….. ………………… ……. 50

Concluzii ………………………………………………………… ………… ………………….. ……………………………….. 52
Bibliografie ………………………………………………………………………………….. …………………. …………….. 54

1
Introducere

Abordarea temei „Elaborarea strategiei de marketing l a S.C. AMO Piscine S.R.L.“ într -un
context marcat de incertitudine la nivel economic, politic și social reprezintă o provocare, în special
prin prisma demersului de a realiza o privire de ansamblu a mediului de marketing și urmăririi
evoluției în timp a so cietății analizate.
Lucrarea de faăa dezbate problematica complexă a fundamentării strategiei de marketing la
S.C. AMO Piscine S.R.L. în raport cu mediul economic actual.
Obiectivele principale ale lucrării sunt reprezentate de modalitatea în care activita tea firmei
AMO Piscine este sau poate fi influențată substantial de lipsa ori de prezența strategiei de
marketing.
Voi încerca să evidențiez avantajele și dezavantajele cu care firma se confruntă pe piața de
servicii pe care este prezentă și să demonstrez că aceasta, își poate câștiga o poziție competitivă și
poate funcționa cu succes atunci când adoptă și implementează stategia potrivită oferită de știința
denumită marketing.
Pe langa acestea, doresc să subliniez importanța pe care o deține studiul pieței din
perspectiva marketingului, dar în mod special însemnătatea acestuia atunci când o firmă urmarește
alegerea și adoptarea unei strategii de marketing.
De asemenea, doresc sa focusez atenția pe importanța conceptului de strategie pentru o
firmă cum este A MO Piscine și să evidentiez că orice întreprinzător pentru a rezista cu succes într –
un mediu concurențial are nevoie de o strategie care sa -l poată conduce către performanță.
Pe baza soluțiilor propuse voi încerca să arăt că firma AMO Piscine pentru a avea succes
trebuie ca, în desfașurarea actului de comert să se orienteze nu numai către obținerea profitului, ci
trebuie să urmărească și respectarea eticii și a valorilor morale care, în acest context se traduc prin
grija față de mediul înconjurător, față de proprii angajați și a problemelor sociale ale comunității, iar
aceasta poate fi definită într -o singură frază – responsabilitatea socială a firmei!
Pentru găsirea celor mai potrivite răspunsuri și soluții necesare pentru desfașurarea optimă a
activității firmei, am apelat la tot instrumentarul de marketing pe care știința de specialitate ni -l
pune la dispoziție.
Doresc să subliniez că participarea mea în tot acest răstimp, la cursuri și seminarii, mi -a fost
de un real folos, fapt care mi -a dat posibilitat ea de a -mi lărgi viziunea în ceea ce înseamnă
abordarea complexă a demersului de marketing.
În capitolul I am tratat strategia de marketing din punct de vedere teoretic. Am prezentat în
termeni generali rolul strategiei de marketing pentru atingerea obiect ivelor firmei; locul strategiei de

2
piață în cadrul politicii de marketing; tipologia strategiilor de marketing și, nu în ultimul rând,
însemnătatea mixului de marketing, concretizarea strategiei de marketing.
În capitolul II am prezentat societatea AMO Pis cine. Am început cu date privind istoria
brandului, continuând cu structura organizatorică. Am continuat cu prezentarea produselor și
serviciilor oferite de societate, terminând cu datele privind situația financiară în perioada 2006 –
2019.
În capitolul II I am analizat mediul de marketing al firmei AMO Piscine. Pentru început am
prezentat activitățile de marketing concepute la acest nivel. În continuare am analizat: mediul extern
al firmei, respectiv, componentele acestuia, micromediul și macromediul firmei , și mediul intern al
firmei, respectiv resursele financiare, materiale si umane. Influenta concomitentă a factorilor interni
și externi, face obiectul unui model de analiză bine cunoscut: analiza SWOT – care încheie acest
capitol.
Următorul capitol, impl ementarea strategiei de marketing în cadrul societății AMO Piscine
se focalizează asupra laturii concrete a strategiei, materializată în formularea de strategii de
marketing pentru produs, preț, distribuție și promovare. Pentru început am prezentat planul strategic
al firmei și actiunile de marketing întreprinse pentru piscinele construite. În final sunt prezentate
obiectivele si alternativele strategice ale firmei.

3
Capitolul I. Strategia de marketing – delimitari conceptuale

1.1 Definirea conceptul ui de marketing

Marketingul este un termen de origine anglo -saxonă care înseamnă a face tranzacții pe piață,
a cumpăra și a vinde, desemnând un proces de schimb în cadrul pieței.
Marketingul a fost privit inițial drept o filozofie a desfacerii , cuprinzân d strădaniile
întreprinderii de a -și promova și vinde produsele ( acestea fiind realizate, de cele mai multe ori, fără
a lua prea mult în considerare cerințele reale ale consumatorilor), ulterior sporirea complexității
mediului economic și a nevoilor de co nsum au impus dezvoltarea domeniului de acțiune a
marketingului și transformarea sa într -o nouă filozofie a afacerilor .
Privit drept o filozofie a afacerii marketingul se constituie în abilitateade a crea și păstra o
clientelă profitabilă (lucru posibil în măsura în care firma reușește să satisfacă cererile
consumatorilor).
Prin urmare, cheia succesului este privită drept abilitatea atragerii și păstrării de clienți
profitabili.
Marketingul produce o inversare a vechiului raport dinte firmă și piață, în sen sul că
orientarea întregii activități a firmei se face pornind de la cerințele cumpărătorilor, produsele și
serviciile oferite trebuind să corespundă în măsură cât mai mare nevoilor acestora. Astfel,
marketingul urmărește cunoașterea pieței potențiale, act uale și viitoare, pentru adaptarea producției
corespunzător satisfacerii consumatorilor în măsură cât mai mare și realizării de profit de către
agentul economic.
Conținutul concret al marketingului cuprinde potrivit specialiștilor1 trei elemente principale ,
inseparabile:
1. Marketingul reprezintă o optică nouă , un mod nou de a gândi, o nouă concepție asupra
orientării, organizării și desfășurării activității firmei.
2. Marketingul reprezintă, în același timp, o activitate practică, concretă, ce cuprinde
ansamblul operațiunulor și proceselor prin care firma își utilizează resursele de care dispune în
scopul satisfacerii nevoilor concrete ale pieței și obțin de profit.
3. Marketingul reprezintă și un set de tehnici moderne de gestionare a pieței (desfățurarea
activității firmei necesită utilizarea unui instrumenztar adecvat pentru investigarea nevoilor de
consum, cercetarea pieței, optimizarea acțiunilor firmei, fundamentarea țtiințifică a deciziilor de
marketing etc.)

4
1.2. Mediul de markenting al firmei

Medi ul de marketing al întreprinderii, în sens larg, reprezintă totalitatea forțelor și
condițiilor interne și externe în interiorul și sub acțiunea cărora întreprinderea își desfășoară
activitatea.
Ca urmare, specialiștii în marketing trebuie să anticipeze ș i să identifice tendințele și
dinamica mediului de marketing pentru a putea valorifica oportunitățile și preveni apariția
amenințărilor la adresa firmelor.Valoarea marketerilor se dovedește prin capacitatea acestora de a
transforma o aparentă amenințare în tr-o oportunitate de marketing.
Mediul general de marketing are în structura sa mediul extern, mediul intern și relațiile
dintrea acestea.

1.2.1. Mediul extern

Prin mediul extern înțelegem ansamblul agenților și forțelor din afara întreprinderii care
pot afecta modul în care aceasta își menține sau își dezvoltă schimburile pe piață. Acesta, în
întregime sau în mare parte, formează mediul de marketing, adică acea parte a mediului unei
întreprinderi care afectează aspectele care țin de optica sa de marke ting.
În structură, componentele mediului extern sunt micromediul și macromediul firmei.

A. Micromediul întreprinderii
Micromediul poate fi definit ca fiind constituit din ansamblul componentelor mediului
extern cu care compania intră în relații directe, permanente și puternice dictate de necesitatea
atingerii obiectivelor sale, prezente și de perspectivă.
Pentru identificarea acestora trebuie pornit de la locul pe care întreprinderea îl deține în
cadrul mediului, ea însăși fiind o componentă a acestuia.
a) Furnizorii : în esență, orice întreprindere combină patru categorii de factori de
producție, intrând în relații cu tot atâtea componente de mediu, respectiv :
 furnizorii de resurse materiale (ori de prestări de servicii) sunt reprezentați de
diverse firme sau persoane particulare care, în baza unor relații de vânzare -cumpărare,
asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, mașini
și utilaje sau realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de
activitate al întreprinderii (firme de comerț, agenții de publicitate).
 furnizorii de forță de muncă sunt agenți de mediu cu influențe considerabile în
activitatea întreprinderii, datorate rolului factorului uman în procesul muncii.

5
 furnizori de resurse băn ești, din categoria cărora putem aminti: băncile și
instituțiile financiare.
 furnizorii de informații , prin natura lor, interferează direct și nemijlocit cu
toate celelalte componente ale micromediului.
Performanțele productive nu valorează mai nimic atu nci când nu dispunem de informații
corespunzătoare, care să permită o direcționare managerială și strategică corespunzătoare prin care
să asigurăm satisfacerea cerințelor specifice segmentului de consumatori vizat.
b) Clienții : alcătuiesc cercul firmelor, in stituțiilor și al persoanelor individuale cărora le
sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii; sfera clienților nu se limitează la cercul
cumpărătorilor direcți ai produselor, respectiv al serviciilor firmei, ci include și consumatorii
(utilizator ii) finali, efectivi și potențiali. Reprezentând cea mai importantă componentă a
micromediului întreprinderii, clienții ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing,
acestea fiind axate pe cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de c umpărare și de
consum, pe asigurarea unui marketing de relație, care să se dezvolte în timp și care să conducă
la fidelizarea clienților, construind loialitatea față de marcă.
c) Concurenții : Formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelips iți
din cadrul mediului competitiv, specific, la rândul său, economiei de piață. În postura de
concurenți apar firmele sau persoanele particulare care își dispută aceeași categorie de clienți,
iar, în numeroase cazuri, aceiași furnizori sau prestatori de s ervicii.
d) Distribuitorii : reprezintă o categorie aparte de clienți ai companiei sunt de fapt
intermediarii care fac posibilă răspândirea teritorială, în spațiul pieței, a produselor, asigură
logistica necesară, preluând activități precum: stocarea, formare a loturilor de marfă în
sortimentul cerut de piață, condiționarea, divizarea, ambalarea sau etichetarea produselor,
transportul fizic etc. Existența acestei categorii permite companiei să externalizeze anumite
activități, care de altfel sunt costisitoare, și astfel elimină costuri însemnate. Ei sunt veriga –
cheie din lanțul activităților de marketing.
e) Organismele publice constituie o componentă a micromediului în măsura în care,
propriu – zis sau potențial, pot influența atingerea obiectivelor întreprinderi i. Identificăm în
această categorie: asociații ale consumatorilor; asociații profesionale; mediile de informare în
masă; marele public; organele de stat (organele financiare, vamale, de justiție etc) față de care
întreprinderea are o serie de obligații leg ale.

B. Macromediul întreprinderii
Ansamblul factorilor exogeni, de ordin general, pe care firma nu -i poate influența, dar care
acționează indirect, pe termen lung și cu o intensitate mai redusă asupra ei și asupra agenților
economici, cu care ea se află î n contact nemijlocit, formează macromediul întreprinderii.

6
Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează în următoarele grupe de factori:
a) Mediul demografic : se referă la populația aflată în zona de activitate a întreprinderii.
Mediul demografic r eprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, terenul
finalizării activității economice. El interesează firmele de orice profil, cel puțin ca sursă de
alimentare a acestora cu forța de muncă necesară, urmărindu -se: numărul populație i; structura
pe sexe și grupe de vârstă; numărul de familii și dimensiunea medie a unei familii;
repartizarea teritorială și pe medii (urban -rural) a populației; rata natalității etc.
b) Mediul economic este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața
economică a spațiului în care acționează întreprinderea. În caracterizarea lui se iau în
considerare structura pe ramuri a activității economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu și
pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financia r-valutară etc. Acesta
determină direct sau indirect situația pieței căreia i se adresează firma respectivă (influențează
volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor bănești și mărimea cererii de
mărfuri, mișcarea prețurilor, nivelul concu renței etc.
c) Mediul tehnologic în care operează întreprinderea este unul dintre cele mai dinamice
componente ale macromediului și se referă la invențiile și inovațiile, mărimea și orientarea
fondurilor destinate cercetării, „explozia” produselor noi, perfe cționarea produselor
tradiționale, reglementări vizând eliminarea tehnologiilor poluante.
d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de
valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oameni lor în
societate. Pe baza acestor componente se formează, între altele, comportamentul de
cumpărare și de consum de care va trebui să țină seama întreprinderea.
e) Mediul politic reflectă într -o alcătuire specifică fiecărei țări, structurile societății,
clasele sociale și rolul lor în societate, forțele politice și relațiile dintre ele, gradul de implicare
a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional
etc.
f) Mediul instituțional (legislativ) este constituit d in ansamblul reglementărilor de
natură juridică, prin care este vizată, direct sau indirect, activitatea de piață a întreprinderii. În
același cadru se înscriu și reglementările elaborate de organisme interne și internaționale
vizând armonizarea practicilo r comerciale, facilitarea actelor de piață, cum sunt: norme
tehnice, recomandări, convenții etc.
g) Mediul natural capătă o tot mai sporită atenție în perioada actuală în proiectarea și
desfășurarea activităților economice. În toate cazurile, condițiile natu rale (relief, climă)
determină modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților umane; pentru unitățile
economice din unele sectoare – agricultură, turism, prospecțiuni etc. – condițiile naturale
intră, în mod nemijlocit, în însuși obiectivul activității.

7

1.2.2. Mediul intern

Firma intră în relații cu toate componentele micromediului extern. Valorificarea acestor
relații depinde de mediul intern de marketing al firmei, de structurile și relațiile dintre componentele
structurale ale acesteia .
Fiecare compartiment, prin serviciile și angajamentele asumate, precum și prin deciziile
proprii, influențează satisfacerea fiecărui client. Ca urmare, conform orientării de marketing este
necesar ca toate compartimentele să colaboreze în interesul clie ntului, pentru a -I satisface dorințele.
Relațiile dintre departamentele firmei, relațiile între managerii de marketing și cei ai
celorlalte compartimente, între conducere și personalul firmei, mentalitatea și cultura de marketing
a angajaților au un rol i mportant în fructificarea relațiilor firmei cu micromediul extern.

1.3. Piața firmei

În teoria economică, piața este o categorie economică complexă, exprimată prin totalitatea
actelor de vânzare -cumpărare privite în unitate cu relațiile pe care le gener ează și în strânsă legătură
cu spațiul în care acestea se desfășoară.
Totodată, piața este locul în care producția de bunuri și servicii apare ca ofertă de mărfuri,
iar nevoile de consum ca cerere de mărfuri.
Marketingul privește piața drept sfera de manif estare și confruntare a ofertei și a cererii și a
realizării lor prin intermediul vânzării -cumpărării.
Piața firmei reprezintă spațiul economic și geografic în care aceasta este prezentă cu
produsele sale. Prin oferta sa firma nu se adresează pieței în gen eral, ci unor categorii distincte și
caută să delimiteze anumite grupuri relativ omogene de consumatori (care pot fi: consumatori
individuali, producători de bunuri economice, intermediari de schimburi de mărfuri, instituții
publice etc.).
Piața unei firme nu de definește numai prin segmentul pe care aceasta î -l deține din piața
globală, ci și prin aria geografică pe care o acoperă prin vânzări, prin numărul și categoriile de
consumatori cărora le oferă produsele sale.

1.3.1. Dimensiunile pieței firmei

Principalele elemente care stau la baza dimensionării unei piețe sunt:
A. Capacitatea pieței: exprimă cantitatea de produse, maxim posibil a fi absorbită în
consum într -o anumită arie geografică, la o perioadă de timp definită, într -un mediu de marketing

8
definit. Capacitatea pieței poate fi caracterizată cu ajutorul unor indicatori precum: potențialul
pieței, volumul ofertei, volumul pieței (vânzărilor), gradul de saturație al pieței, piața produsului,
piața firmei, cota de piață, poziția concurențială a fir mei pe piață.
B. Dinamica pieței : piața firmei este dinamică, în timp evoluând dimensiunile (absolute și
relative), modificându -se structurile interioare, schimbându -se configurația pieței. Deoarece se află
în anumite raporturi atât cu piața totală, cât și cu piața anumitor produse (servicii), piața firmei, în
dinamica sa, va fi marcată de tendința acestora. Piața se află permanent sub acțiunea unor factori
endogeni/interni (potențialul uman, potențialul material, potențialul financiar) și exogeni/externi
(natura bunurilor, intensitatea consumului bunurilor și serviciilor, mărimea și structura populației,
gradul de accesibilitate al produsului, puterea de cumpărare a populației).
C. Aria pieței : reprezintă procesul de împărțire a unei piețe eterogene în segm ente sau sub –
piețe care se caracterizează printr -un grad de omogenitate. Un segment de piață reprezintă un grup
de indivizi (sau de firme) pe piață, care răspund unor caracteristici comune (vârstă, venit, frecvența
folosirii unor anumite produse, ocupație etc.). Caracteristicile similare sunt folosite în segmentarea
pieței firmelor (mărime, tip de activitate, amplasare geografică etc.)
D. Structura pieței : reprezintă procesul de împărțire a unei piețe eterogene în segmente
sau sub -piețe care se caracterizea ză printr -un grad de omogenitate. Un segment de piață reprezintă
un grup de indivizi (sau de firme) pe piață, care răspund unor caracteristici comune (vârstă, venit,
frecvența folosirii unor anumite produse, ocupație etc.). Caracteristicile similare sunt f olosite în
segmentarea pieței firmelor (mărime, tip de activitate, amplasare geografică etc.)

1.4. Mixul de marketing

Marketing mix reprezintă orientarea activității de marketing a întreprinderii în funcție de
resursele interne și de condițiile pieței, prin combinarea într -un lot unitar, coerent, sub forma unor
programe a elementelor politicii de produs, pret, distribuție și promovare.
Mixtura sugerată de concept privește modul cum sunt antrenate rezervele întreprinderii,
dozajul în care vor intra în ef ortul global al întreprinderii și instrumentele pe care le utilizează în
contactele sale cu piața.
Structura concretă a mixului, poziția ocupată de fiecare element va depinde de posibilitățile
întreprinderii și de solicitările pieței, dar și de optica dec identului, de capacitatea lui de realizare a
celei mai inspirate combinații de instrumente, corespunzător condițiilor concrete în care își
desfăsoară activitatea.

9

1.4.1. Politica de produs

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firm a referitor la dimensiunea,
structura și evoluția gamei de produse / servicii care fac obiectul propriei sale activități, atitudine ce
se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendintele manifestate de ceilalți
concurenți.
Activități com ponente
 Cercetarea produsului – are semnificația unei analize diagnostic, de natură să semnaleze
punctele „forte” și cele „slabe” ale gamei de fabricație sau ale sortimentului comercializat, pentru a
permite o fundamentare cât mai adecvată a strategiei în treprinderii.
 Activitatea de inovație – urmărește crearea unui climat novator în toate compartimentele
firmei, ce concură direct la realizarea tehnico -economică a produsului.
 Modelarea produsului – are în vedere conceperea și realizarea sub formă de prot otip sau
machetă a tuturor componentelor ce dau conturul viitorului produs. Modelarea are o semnificație de
orientare potrivit cerințelor pieței a tuturor componentelor ce contribuie la realizarea viitoarei mărfi.
 Asigurarea legală a produsului – ansamblul acțiunilor juridice prin care acesta este
protejat contrafacerilor. Reprezintă și o responsabilitate permanentă din partea producătorului că va
păstra nealterată calitatea mărfii pe tot parcursul duratei de viață.
 Atitudinea față de produsele vechi – privește preocuparea întreprinderii față de soarta
mărfurilor cu un grad mare de uzură morală și nivel de rentabilitate redusă.
Conceptul de produs
Produsul este o sumă de atribute și caracteristici tangibile, fizice și chimice reunite într -o
formă identifi cabile. Este format din:
 Elemente corporale (caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajului său);
 Elementele acorporale: numele, marca, instructiunile de folosire, protecția legală prin
brevet, licență de fabricație sau comercializare, pret, orice alt serviciu acordat pentru produs;
 Comunicațiile privitoare la produs: informații transmise de producător cumpărătorului
potențial;
 Imaginea produsului;
 Sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială sș personală a
produsul ui în rândul consumatorilor. Este modul de percepere a unui produs / mărci de către
utilizatori.

10
Gama de produse – produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin trăsături
similare privitoare la materii prime, tehnologie de fabricație; dim ensiunile gamei de produse se pot
defini prin următoarele coordonate :
• lărgimea gamei, dată de numărul de linii de produs ce o compun;
• profunzimea gamei, dată de un număr de linii de produse distincte pe care le contțne o
linie de produse;
• lungime a gamei, reprezentând însumarea efectivelor tuturor liniilor de fabricație. Această
dimensiune semnifică „ suprafata” pe care o „ acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unei
anumite trebuinte.
Poziționarea produselor în cadrul gamei
 Reprezintă o oper ațiune premergătoare elaborării strategiei produsului;
 Urmărește determinarea rolului jucat de fiecare componentă a gamei de mărfuri a unei
firme în realizările sale economico – financiare;
 Stabilirea raportului între produsele proprii și cele similare a le concurenților.
Incidentele ciclului de viață al produselor asupra politicii de marketing a firmei
Cercetarea ciclului de viață a unei grupe de produse presupune:
o Stabilirea factorilor generali (ce acționează asupra duratei acestuia) și specifici
(structuri).
o Determinarea etapei la care se găsește la un moment dat fiecare din principalele
componente ale gamei și estimarea evoluției viitoare ale acesteia pe piață;
o Generarea de noi idei privind relansarea, la momentul oportun a unor articole,
schimbarea destinației acestora prin orientarea lor spre alte segmente de consumatori sau retragerea
lor din fabricație și comercializarea odată cu lansarea de noi articole;
o Influențarea politicii de produs, a politicii comerciale și a politicii de investi ții;
o Influențe asupra activității de cercetare – dezvoltare, orientarea investițiilor, folosirea
capacităților de producție.
Înnoirea produselor
Se răsfrânge pozițiv asupra indicatorilor săi economico -financiari, întărind capacitatea sa
de adaptare la dinamica mediului economico – sociali.
Procesul inovational are: două laturi (inovație de produs și de proces) si trei forme (prin
acumulare, inovație sintetică, discontinuă).
Procesul de creație a noilor produse
Introducerea în fabricație a unui produs nou presupune un cadru organizatoric bine stabilit
și o conceptie clară a etapelor ce trebuie parcurse. Ideea de produs nou capătă contur în procesul de
creație industrială. Procesul de creație vizează și ambalajul noului produs, alegerea numelui, a
mărci i, service -ul aferent, prețul.

11
Testarea noilor produse reprezintă filtrul prin care trebuie să treacă produsul nou pentru a fi
lansat în fabricația de serie și apoi pe piață. Cuprinde:
– testarea tehnică: privește respectarea parametrilor tehnico – funcț ionali, a compoziției, a
tipodimensiunilor s.a.;
– testarea de acceptabilitate: caracteristicile noului produs sunt supuse verificării
consumatorilor potențiali.
Lansarea noilor produse pe piață include :
– stabilirea perioadei de lansare, corelată cu na tura produsului și specificul său de consum;
– fixarea zonei teritoriale pentru lansare;
– alegerea canalelor de distribuție;
– pregătirea pieței,
– alegerea modalităților de comercializare și pregătire a fortelor de vânzare.
Controlul lansării noilor produse are ca obiect: analiza eficacității noilor produse pe piață,
gradul de satisfacere a nevoilor cărora le sunt destinate, precum și totalitatea dimensiunilor
comportamentului consumatorului, implicate în opțiunea pentru bunurile în discuție.

1.4.2 . Politica de preț

Prețul intră în alcătuirea structurii de mesaje dintre întreprindere și mediul extern; este un
element acorporal al produsului. Prețul nu este nici o variabilă pur endogenă, nici exogenă. Prețul
nu este doar un instrument de măsură și c alcul, ci si un mijloc de comunicare a întreprinderii cu
exteriorul, nu este doar rezultat, ci și un punct de plecare.
Opțiuni strategice
Există posibilitatea particularizării strategiei de prețuri, a diferențierii ei, criteriile care
intervin în diferen țierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea și stabilitatea prețurilor.
1. Nivelul prețurilor, de care va depinde aderenta produselor (serviciilor) la piață,
accesibilitatea lor la consumator, poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. Orice invocare
a prețului privește în primul rând nivelul acestuia. În precizarea atitudinii strategice față de acest
parametru esențial al prețului se pornește deopotrivă de la produsul și de la segmentul de piață
căruia i se adresează. În cazul unei pie țe stratificate după nivelul veniturilor, se poate avea în
vedere, prin nivelul prețurilor practicate, fie consumatorul mediu, fie cel cu venituri ridicate ori cu
venituri modeste.
ș Orientarea după costuri a prețului ( cost -plus pricing ) pare a fi cea m ai rațională. Se
pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui
beneficiu net. Adaosul la costuri – din care, după recuperarea cheltuielilor de distribuție, se obține
acest beneficiu – poate fi unic sau va riabil, în funcție de cantitatea de produse vândute, de piața pe

12
care se face tranzacția sau de alte condiții. De aici rezultă că orientarea după costuri se poate solda
cu practicarea fie a unui nivel unic, fie a unor niveluri diferențiate de prețuri.
ș Orientarea după concurență a prețurilor ( competitive pricing ) este un alt tip de strategie,
având frecvența cea mai mare în practica firmelor care acționează în economiile de piață Dar modul
particular de raportare la concurentă, de implicare a ei în prec izarea strategiei de preț va fi
determinat de poziția întreprinderii pe piață. Pe aceste considerente are loc delimitarea mai multor
variante de strategii caracterizate prin orientarea după concurentă.
O întreprindere puternică va urmări, prin politica sa de prețuri, să anticipeze și să fructifice
în avantajul său capacitatea de răspuns, la propriile sale acțiuni, ale celorlalti competitori, în vreme
ce o întreprindere mai slabă, cu o cotă de piață redusă ori intrată de curând în competiție, va încerca
sa-si alinieze prețurile în așa fel încât să fie competitivă, să reziste presiunii concurenței. Nu sunt
practic excluse (desi legislația din unele țări le interzice ) nici înțelegerile dintre competitori în
privința prețurilor. În general însă, prețurile sunt rezultatul desfășurării spontane a raporturilor de
forțe dintre competitori, întreprinderea cu poziții mai modeste fiind nevoită să țină seama de
prețurile impuse pieței de competitorii mai puternici.
În cazul firmelor care sunt nevoite să țină seama de concurenții mai puternici, strategia de
prețuri poate fi una pur imitativă sau o strategie diferențiată, după cum se are în vedere imitarea – cu
maximum de fidelitate și promptitudine – a mișcărilor concurenților principali, sau o reacție la
mișcarea acestor a, dar cu o anumită distanțare.
ș Orientarea după cerere, ca variantă a strategiei de prețuri (value -oriented sau customer –
oriented pricing ), intervine în cazurile – mai rare – în care raporturile la piață dintre ofertă și cerere
prevalează asupra celor dintre ofertanți. Când concurența lipsește ori se manifestă „ pașnic”, ca
urmare a unei relative stabilități în delimitarea potențialului pieței între competitori, prețurile pot
interveni ca instrument de echilibrare (dinamică) a cererii cu oferta. Criteri ul aplicat de astă dată
este acela al forțării nivelului prețului „ atât cât suportă piața”.
Adoptându -se o astfel de strategie, se mizează pe elasticitățile diferite ale cererii în funcție
de prețuri, pe substituibilitatea în consum a produselor. Elastic itatea ridicată poate favoriza sporirea
activității de piață, creșterea ofertei, atunci când există potential de producție incomplet folosit sau
capacitătile de producție se pot lărgi cu ușurintă; dar chiar și în inelasticitatea cererii față de variația
prețurilor poate fi avută în vedere, mai ales în conjuncturile favorabile majorării prețurilor.
Totodată, se are în vedere și posibilitatea unor presiuni ale cererii asupra prețurilor, iar în
continuare, prin intermediul acestora, și asupra producției ( ofer tei ). Este vorba de ceea ce mai sus
se prezenta drept o „ răsturnare” a raporturilor de cauzalitate dintre cerere și pret.
2. Gradul de diversificare a prețurilor practicate este un alt criteriu de diferențiere a
strategiilor, strâns legat, de altfel, de criteriul anterior. În funcție de gradul de diversificare

13
sortimentală a produselor cu care se adresează pieței și de gradul de omogenitate a acesteia din
urmă, firma își poate propune folosirea unei palete de prețuri de lărgimi diferite.
3. Gradul de mo bilitate a prețului, durabilitatea lui în timp reprezintă un alt criteriu care
diferențiază strategiile firmelor. Este vorba de cazurile și de măsura în care stabilitatea ori
mobilitatea prețurilor pot fi decise sau măcar influențate de firmele în cauză; a ltfel, ne găsim în
prezența nu a unor strategii conștient adoptate, ci a unor condiții ori restricții exterioare, la care
firmele urmează a se adapta.
Tot mai mult câstigă teren strategiile care iau în considerație necesitatea modificării
prețului în func ție de traiectoria ciclului de viață al produsului, de oscilațiile sezoniere.

1.4.3 . Politica de distribuție

Distribuția fizică (logistica mărfurilor) reprezintă lantul de procese operative la care sunt
supuse mărfurilor în traseul lor spre consumator; traseul pe care îl parcurg mărfurile pe piață +
ansamblul operațiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune, consignație etc.) care marchează trecerea
succesivă a mărfurilor de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera
consumației + aparatul tehnic (rețea de unități, dotări personal) care realizează asemenea operațiuni.
A. Rolul economic și social al distribuției
Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se
încheie ciclul economic al p roduselor: întreprinderea producătoare redobândește în formă bănească
resursele investite în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru
activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
B. Canale de d istribuție
Canalul de distribuție reprezintă o combinație de utilități și funcțiuni asigurate de
întreprinderile ce constituie itinerarul deplasării mărfurilor de la producție la consum.
Un canal de distribuție cuprinde obligatoriu producătorul și consum atorul; aceștia
formează punctele extreme – de intrare și ieșire – ale unui canal de distribuție, alcătuit dintr -un lant
de verigi prin care mărfurile trec succesiv.
C. Distribuția fizică (logistică)

Distribuția fizică reprezintă mișcarea și manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt
produse la cel în care sunt consumate.
Structura sistemului logistic:
– transportul (alegerea modalităților de transport, alegerea rețelelor de transport,
programarea operativă a vehiculelor pentru transportul pro duselor);

14
– stocarea produselor – obiectivul urmărit îl constituie asigurarea unei aprovizionări
continue, adaptată specificului cererii și cu costuri cât mai mici;
– depozitarea;
– manipularea fizică a produselor;
– fluxurile informaționale.

1.4.4. Politica promoțională

Politica promoțională a întreprinderii are drept componenta esențiala publicitatea – aceasta
constituind mijlocul de comunicare cel mai des folosit în vederea informării publicului cu privire la
activitatea, produsele, serviciile sau mărcile sale, determinării unei atitudini favorabile în randul
acestuia și fidelizării consumatorilor.
Mediul extern foarte dinamic și concurența crescută necesită eforturi susținute din partea
producătorilor și comercianților în vederea impunerii pe piață a produselor și serviciilor lor. Drept
urmare perioada actuală este marcată de politici promoționale susținute, ageresive și costisitoare
care pun în prim plan o serie variată de acțiuni publicitare menite să aducă beneficii atât pe termen
scurt (prin inf luențarea volumului și structurii consumului), dar și să modifice pe termen lung
comportamentul consumatorilor și să creeze fidelitatea acestora față de oferta întreprinderii.
Publicitatea constituie orice forma de comunicare plătită, în legătură cu produs ele,
activitățile sau serviciile unei firme, destinată influențării clienților existenți sau potențiali, în scopul
declanșării actului de achiziție.
Tehnici și mijloace publicitare
Pentru realizarea programelor promoționale se apelază la o serie de compone nte ale mass –
media precum și la alte modalități de transmitere a mesajelor publicitare. Varietatea
acestor metode este în continuă creștere, creativitatea având un câmp larg de manifestare în
îmbinarea unor elemente psihologice, economice, sociologice, în găsirea celor mai relevante
mijloace și tehnici promoționale.
Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare:
a. Publicitatea prin presă
b. Publicitatea prin radio
c. Publicitatea prin televiziune
d. Publicitatea prin intermediul cinematografului
e. Publicita tea exterioară
În aceiași categorie a suporturilor publicitare prin tipărituri se înscriu și cataloagele
(instrumente de prezentare a activității unei întreprinderi, zone sau stațiuni turistice), pliantele,
prospectele și brosurile.

15
Promovarea vânzărilor
Prin promovarea vânzărilor se înțelege utilizarea, de obicei sau temporar, de mijloace și
tehnici de marketing în vederea stimulării, impulsionării și creșterii vânzărilor de bunuri sau servicii
oferite pe piață de un agent economic.
Acordarea de stimulent e pe termen scurt cu scopul încurajării achiziționării de către
consumatori a anumitor produse sau servicii se poate realiza și în completarea acțiunilor publicitare
sau a altor activități cu scop promoțional.
Promovarea vânzărilor a cunoscut o creștere în importanță datorită costurilor în creștere ale
publicității prin intermediul media, dar și a faptului ca acționează direct asupra consumatorului,
rezultatele sale fiind vizibile și comensurabile în scurt timp de la lansarea campaniei .La rândul lor,
consu matorii caută avantaje tot mai mari, iar concurența tot mai intensă apelează la variate actiuni
promotionale.
O sarcină dificilă a marketingului este aceea de a găsi persoane dispuse să încerce noile
produse pentru a putea evalua proprietățile produsului, a-l compara cu produsul folosit în mod
curent, și a -și face o primă impresie ce ar putea fi urmata de intenția de cumpărare.
Se poate considera că banii reprezintă baza promovării consumului, plătind bani mai puțini
cumpărătorul face astfel economii. Aceșt i bani pot fi oferiți fie direct prin reduceri de preț, fie
indirect drept cupoane pentru cumpărarea altor produse sau ca premii într -un concurs în care se cere
dovada cumpărării produsului.
Principalele acțiuni de promovare a vânzărilor sunt:
a) Reducerea prețurilor sau tarifelor cu efect psihologic cert și rezultate comerciale
comensurabile.Scopul acestor reduceri poate fi scăderea sau lichidarea stocurilor de produse greu
vandabile sau cu vânzare lentă, lichidarea stocurilor la produsele care urmează a f i inlocuite cu
altele noi. Efectul psihologic al reducerii prețurilor este evident, eliminându -se o serie de rețineri de
la actul cumpărării legate de nivelul prețului.
b)Vânzările grupate presupun vânzările la un preț global de produse sau servicii diferi te,
care constituie un ansamblu, precum și pentru produse identice, preambalate, oferite într -un ambalaj
colectiv, acest preț global fiind mai redus decât cel rezultat prin însumarea prețurilor indviduale ale
produselor sau serviciilor care fac obiectul of ertei. Fiecare produs sau serviciu poate fi achiziționat
și separat, la prețul său obișnuit, în cadrul aceleiași suprafețe de vânzare.Cumpărătorul are astfel
posibilitatea de a face economii, iar comerciantul iși poate vinde și produsele sau serviciile car e sunt
mai puțin solicitate.
c)Concursurile publicitare organizate de comercianți sau producători urmăresc stimularea
interesului în rândul publicului, care să favorizeze creșterea vânzărilor.
d)Publicitatea la locul vânzării urmarește atragerea și orienta rea interesului publicului
către un anumit produs, serviciu, raion sau stand. Influențarea cumpărătorului în special în formele

16
de comercializare în care clientul nu vine în contact direct cu comerciantul (autoserviri), sau în
cazul târgurilor și expoziții lor.
e) Cadourile promoționale constau din prime, obiecte sau anumite servicii pe care
producătorul sau comerciantul le oferă cumpărătorilor, acestea fiind cuprinse în prețul de vânzare cu
ocazia unor concursuri, jocuri sau loterii. Scopul este atragerea a tenției asupra unui anumit produs,
păstrarea fidelității consumatorilor.
f) Merchandisingul -ansamblu de tehnici utilizate în comercializarea produselor cu rol
promoțional care urmăresc prezentarea în cele mai bune condiții a produselor și serviciilor oferi te
spre comercializare (tehnici de etalarea produselor în spațiile de vânzare, acordarea unei atenții
sporite factorilor vizuali și gruparea produselor pentru ca acestea să se ajute reciproc în procesul
vânzării, demonstrații ale modului de funcționare a a cestora etc.).
Relațiile publice
Relațiile publice cuprinde o gamă largă de acțiuni ce au drept scop stabilirea și întreținerea
de relații bune cu publicul, cu mass -media, cu alte organizații și asociații.
Crearea unei imagini de firmă corespunzatoare inte reselor sale, preîntâmpinarea sau
dezmințirea zvonurilor și a știrilor nefavorabile necesită eforturi susținute din partea întreprinderii.
Pe termen lung, aceste eforturi sunt răsplătite, având un efect promoțional deosebit și se
materializează în atașamen tul și simpatia publicului. Având caracter permanent aceste relații caută
să cultive încrederea și înțelegerea întregii opinii publice, nu numai a cumpărătorilor efectivi sau
potențiali. Aceste relații există de la sine însă, în avantajul organizației, mes ajele emise trebuie
gestionate și pus un accent deosebit pe dialogul cu publicul.
Relațiile cu mass -media ocupă un loc important și presupun utilizarea unor tehnici de
stabilire și întreținere a comunicării cu mijloacele de comunicare în masă, precum și el aborarea și
difuzarea materialelor informative (editoriale, știri, interviuri, conferințe de presă etc).
Manifestările care facilitează schimbul de informații prin contactul direct: conferințe,
expoziții, seminarii, colocvii, ca și diverse evenimente speci ale, promovează la rândul lor interesele
și prestigiul firmei.
Comunicațiile controlate, respectiv zona materialelor publicitare pentru uzul firmei, includ
rapoartele anuale, materialele educaționale, prezentări audiovizuale sau orice material care poate
susține cu succes obiectivele organizaționale.
Activitățile de lobby, respectiv influențarea unor decizii din zona legislativă, costituie și ele
un set de instrumente folosite în relații publice de marketing.
Participarea la activități de interes social, sp onsorizările și orice alt mijloc de expunere în
fața publicului constituie modalități de promovare a imaginii de firmă, de atragere a simpatiei și
preferinței consumatorilor.

17
Instrumente deosebit de importante de comunicare sunt la rândul lor și documentel e
companiei, cărțile sale de vizită, broșurile, fabricile, birourile, camioanele companiei, codul de
îmbrăcăminte a personalului etc.

18
Capitolul II. Prezentarea S. C. AMO Piscine S.R.L.

2.1. Date generale

SC. AMO PISCINE S.R.L. a luat ființă în luna martie a anului 2016 , fiind o societate
comercială cu raspundere limitată cu capital privat având la conducere un singur administrator .
Societatea se constituie în baza prevederilor legii nr . 31/1990 privind societățile comerciale ,
publicată în Mo nitorul Oficial al României nr . 126 – 127 din 17 . 11. 1990 , adnotată în concordanță
cu ultimele modificări și completări aduse prin Ordonanța de Urgență a Guvernului Nr . 32 –
Publicată în Monitorul Oficial al României nr . 133/27 . 06. 1997 prin întocmir ea actului constitutiv
și solicitarea autorizării ju decât orești de funcționare și a dispozițiilor de publicare în Monitorul
Oficial , înmatriculare în registrul comerțului și înregistrare la administrația financiară de pe raza
sediului social .
Conform Cer tificatului de înregistrare , societatea comercială este înregistrată la Registrul
comerțului cu nr . J40/3041/01 . 03. 2016 iar Codul Unic de Înregistrare este: 35737022 .
Activitatea principală este asimilată codului CAEN 4719 care reprezintă comerțul cu
amănuntul în magazine nespecializate , cu vânzare predominantă de produse nealimentare .
Sediul social al firmei este situat în București , Sectorul 3 , Strada Poet Alexandru Sihleanu ,
Nr. 6, Ap. 1, Parter , Camera nr . 11. Punctul de lucru al firmei se află în Loc . Voluntari , Jud.
Ilfov , Str. Bulevardul Pipera , Nr. 48C.
Societatea are ca principal obiect de activitate construcția , echiparea și punerea în funcțiune
a piscinelor publice și cu uz rezidențial . Ca obiect secundar de activitate fi rma se ocupă cu
recondiționarea de piscine și cu vânzarea de echipamente și consumabile pentru posesorii de
piscină .
Actualmente SC . AMO PISCINE S.R.L. construiește și recondiționează piscine pe tot
teritoriul României .
Societatea AMO PISCINE S.R.L. este unicul concesionar pentru România al companiei
franceze DESJOYAUX PISCINE , brand internațional , ce deține brevete internaționale cu o
prezență în peste 80 de țări .

Istoria brandului Desjoyaux î ncepe în anul 1966 cand Jean Desjoyaux și -a spus că i -ar
plăcea să ofere o piscină familiei sale . Odată luată decizia , a început să o construiască el însuși .
Odată cu ea apar râsetele vesele , plăcerea , amintirile . Dar și prietenii , vecinii , o atmosferă
minunată . Cu această primă piscină , Jean Desjoyaux descoperă că bazinul nu înseamnă doar beton ,

19
borduri și apă , ci și sau mai presus de toate , o fericire contagioasă , un spirit de familie care se
împărtășește . Și pentru Jean Desjoyaux , această piscină trebuie să devină un drept pentru toate
familiil e. Astfel , în anul 1969 a fost creat ă societatea Desjoyaux Bâtiment a cărei activitate a vizat
clădiri , pardoseli și piscine . Dupa ce au fost testate numeroase modalitati de c construcți e a
piscinei , în anul 1974 Jean Desjoyaux a inventat un nou sistem de cofraj . Nouă ani mai t ârziu a
fost creat sistemul de filtrare f ără țevi, produs revoluț ionar pentru vremurile de atunci . Până în anul
2006 societatea avea peste 300 de puncte de v ânzări în 70 de țări.
În prezent DESJOYAUX este lider mondial în co nstrucția piscinelor construite din beton ,
cu o experiență de peste 50 de ani și peste 200 . 000 de piscine construite și instalate în toata lumea .
Succesul companiei se datorează celor 2 caracteristici inovative , exclusive DESJOY AUX :
filtrarea apei fără conducte și panourile din polipropilen reciclat amestecat cu carbonat .

2.2. Structura organizatoric ă și personal

Societatea este pe piață din anul 2016 . Structura organizatoric ă este una simpl ă, specific ă
micilor î ntreprinderi cu un grad înalt de int eracțiune între angaja ți și proprietar .
Exist ă un singur director comercial care ofer ă suport și consiliere administratorului .
Compania prefer ă un num ăr mic de angaja ți proprii și colaborarea cu alte societ ăți
comerciale pentru diferite tipuri de activit ăți.
Administratorul este principalul factor de decizie în firmă. Acesta se ocup ă de controlul
profitului și planificare , fiind consiliat de directorul comercial pentru cre șterea volumului de
vânzări și promovarea companiei .
Directorul comercial are ca pacitate decizional ă în negocierea contractelor de v ânzare în
limita impusa de c ătre administrator .
La momentul actual componen ța firmei este alcatuit ă doar din Directorul comercial , o
persoan ă loială și cu mult ă experien ță în domeniu .
Nu exista funcț ii secundare în cadrul societ ății.
La conducerea acestei firme se afl ă:
 Administrator dl . Arnaud Monmarche
 Director comercial dl . Daniel C ărăvan
Managementul reprezint ă îndeplinirea , direc ționarea și asumarea responsabilit ăților iar la
baza lui stau cel e patru func ții: planificare , organizare , coordonare și control .
Un bun manager are calitatea de a ob ține rezultatele propuse în urma unui set de activit ăți
stabilite și trebuie s ă își men țină mereu comportamentul în anumite limite .
Trebuie s ă poată reacționa într-un termen scurt pentru a rezolva problemele atunci c ând
situa ția o impune .

20
Managementul este strict legat de structura organizatoric ă a firmei și de rolurile prestabilite
pe care le au subordona ții sau colaboratorii societății .
Subordona ții sau colaboratorii au rolul de a aduce informa ții directorului comercial pentru
ca acesta s ă poată analiza și lua cea mai bun ă decizie urm ând ca ei sa o poat ă pune în aplicare .
Deși pozi ția de director comercial este similar ă celei de lider , trebuie ținut cont de faptul c ă
sunt dou ă activit ăți distincte și complementare .
Pe de o parte directorul comercial încearc ă să controleze complexitatea și să reduc ă
incertitudinea iar de cealaltă parte liderul încearc ă să aduc ă schimb ări utile în cadrul societ ății.
A controla complexitatea înseamnă a creea ordine în cadrul firmei , a găsi soluț ii la diferite
probleme și a asigura continuitatea .
Aducerea unor schimb ări utile const ă în recunoa șterea cerin țelor unui mediu aflat în
continnu ă schimbare , a realiza oportu nitățile care duc la dezvoltarea firmei și a comunica viziunea
pentru a putea fi o surs ă de inspira ție pentru ceilal ți.
Societa țile preformante de țin atât un management câ t și un leadership eficient .

2. 3. Portofoliul de produse și servicii

Compania no astră construie ște și reconditioneaza piscine pe pia ța din România , iar num ărul
clienț ilor satisf ăcuți stă mă rturie . Amo Piscine este de asemenea unica societate care a introdus pe
piața româ neasc ă tehnologia vestică de construc ție pentru piscine cu un s istem de filtrare a apei fără
țevi. Aceast a permite construirea piscinei î ntr-un timp record și alegerea formei și a dimensiuni i,
altele decât pentru o piscină standard . Astfel , împreună cu arhitectul sau la cererea clien ților, sunt
realizate cele mai sofisticate modele de piscine .
Amo Piscine realizeaz ă urmatoarele tipuri de piscineː
a) Piscin ă de exterior suprateran ă
b) Piscină de exterior îngropat ă
c) Piscin ă de interior
d) Piscin ă de utilizare colectivă
e) Piscin ă flotantă
f) Renovarea sau reamenajarea piscinelor

a) Piscinele de exterior
Această piscină de exterior ar trebui să fie prima alegere a clientului atunci când are un
proiect de piscină și un buget de gestionat . Economică , această piscină de exterior oferă calitate
scăldatului , toate plăcerile apei și gara nția expertizei Desjoyaux . Piscina de exterior supraterană
oferă un adevărat spațiu de relaxare: structura sa și bordurile din pin tratate în autoclavă fac ca

21
piscina să fie ecologică și naturală . Un veritabil accesoriu pentru relaxarea în grădină , piscina
noastră supraterană este soluția care răspunde dorinței clienților de scăldat în familie . Principalul
avantaj al piscinei de exterior este acela c ă garantează vacanțe la domiciliu întreaga vară .
Propunem clienților noștri două modele de piscine supra terane care să răspundă tuturor tipurilor de
proiect de piscină de exterior . Fiecare piscină supraterană îndeplinește toate cerințele pentru
instalarea la domiciliu a unei piscine de agrement: scăldatul fără riscuri și calitatea estetică sunt
asigurate . Piscina de exterior „supraterană” se caracterizează și prin ușurința instalării .
Instalată rapid și ușor în grădin ă, această piscină de exterior va asigura minunate momente de
scăldat în familie .
Caracteristicile tehnice ale acestei piscine exterioare :
 Scară din inox
 Scară din lemn detașabilă pentru partea exterioară a bazinului piscinei
 Șuruburi și instrucțiuni de instalare pentru piscina dumneavoastră de exterior
 Izolație de culoare albastru deschis , profil de fixare , covor de podea și un inel de
blocare
 Unitate de filtrare integrată pentru fiecare kit de piscină de exterior
 Pompă de filtrare de 18m3/oră
 Proiector cu halogen

b) Piscinele îngropate
Construirea și instalarea piscinei îngropate este activitatea principală a societății! O instalare
ireproșa bilă, acesta este primul ingredient pentru ne bucura clienții de piscina construit ă. În acest
sens, societatea colaborează cu personal profesionist și bine instrui t care pun e în serviciul clienților
cunoștințel e lui tradiționale și demonstrate .
Panour ile piscinei îngropate sunt ranforsate și sunt turnate în beton la fața locului în cadrul
unei singure operațiuni pentru a lega dalele de pe fund de pereți , constituind astfel o structură
monolit și autoportantă , realiz ând astfel o cuvă din beton permane nt activ ă la mi șcările solului .
După turnare , este realizată o șapă netezită pe plac a de beton ranforsat a piscinei îngropate .
Bazinul este acum gata pentru instalarea izolației din membrana PVC armat sau liner , in functie de
gradul de utilizare și dorința clientului . Aceasta , fixată cu ajutorul unui profil suspendat în partea
superioară a cofrajului , va acoperi fundul și pereții . Urmeaza apoi instalarea sistemului de filtrare
fără țevi, care poate fii încastrat în structur ă sau deta șabil de aceasta . Sistemele de filtrare fără țevi,
marca Desjoyaux filtreaz ă apa din bazin cu ajutorul unui sac textil iar gradul de filtrare este cuprins
între 6 – 15 microni . Aceste sisteme sunt dotate cu pompe , skimere , spoturi luminoase , etc. Pentru
accesul în piscină se poate monta o scar ă prefabricat ă sau una de inox . Opțional recomand ăm
clien ților și sisteme automate pentru tratarea apei prin electroliz ă, sisteme automate de dozare și

22
echilibrare pH , sisteme pentru încalzirea sau r ăcirea apei , sisteme de prelate și acoperiri pentru
piscine , roboți pentru cur ățirea piscinelor și alte echipamente op ționale .

c) Piscina de interior
În ceea ce privește instalarea , piscina de interior va urma aceleași etape de construcție ca în
cazul unei piscine îngropate:
 Instalarea panourilor și turnarea betonului în interior
 Realizarea șapei pentru viitoarea piscină de interior (care este conectată la un panou printr –
un bazin monolitic și autoportant)
 Instalarea izolației
 În final , instalarea sistemului de filtrare fără țevi pentru piscina acoperită
Deoarece piscina de interior trebuie să se potrivească perfect în casa clienților , este acordată
o atenție deosebită alegerii materialelor , a opțiunilor pentru piscina de interior , a culoar ii izolației ,
a bordurilor , a dalelor acest ei piscine de interior , cu scară de filtrare de tip balneo sau cu panou de
filtrare integrat în structură pentru un plus estetic .

d) Piscina de utilizare colectiv ă
Piscina cu utilizare colectivă , la fel ca toate piscinele construite de Amo Piscine S.R.L. , are
elemente de polipropilenă injectată care nu putrezesc . Structura cofrajului piscinei cu utilizare
colectivă este livrată direct la fața locului , sub formă de panouri preasamblate .
Panourile de cofrare sunt ranforsate , ca și radierul , permițând t urnarea într -o singură operațiune ,
conectând fundul și pereții pentru o structură monolitică și autoportantă .
Pe radierul din beton ranforsat din piscina cu utilizare colectivă se realizează apoi o șapă netezită .
Bazinul este apoi gata pentru etanșeiza re, efectuată ea însăși la fața locului prin instalarea unui
PVC ranforsat 150/100 , care se adaptează la forma bazinului piscinei cu utilizare colectivă .

e) Piscina flotant ă (Mobilpool)
Mobipool este o piscină modulară care se află în mijlocul unui punct de apă existent . Un
concept complet nou , care permite clien ților să exploateze și să profite în siguranță de punctele de
apă.
Principalul avantaj al piscinei flotante Mobipool este acela că permite utilizatorilor să înoate
relaxat fără alge și alte mici neplăceri , bucurându -se în același timp de mediul natural .
Instalarea este posibilă într -o singură zi , în funcție de dimensiunea piscinei . Bazinul poate
fi mutat acolo unde doriți . Mobipool este , de asemenea , o piscină evolutivă , deoarece se pot
adăuga module/pontoane pentru a mări suprafața plajelor .

23

f) Renovarea sau reamenajarea piscinelor
Serviciile de renovare a piscinelor se adresează tuturor utilizatorilor de piscine care doresc
să își reîntinerească piscina , în urma unei utilizări de mai mul ți ani.
Reparația piscinei se face în funcție de problemele apărute în timp la buna funcționare a
acesteia dar și în cazul în care se dorește a se schimba ca aspect fața piscinei . Reparațiile piscinei se
pot face atât la partea care se vede: mozaic , liner, gresie , dale perimetrale , skimmere , lumini ,
duze și la alte piese ale unei piscine care necesit ă a fi reparate sau înlocuite dar și la partea piscinei
care nu se vede: tubulaturi , piese î ngropate , cabluri , camer ă tehnic ă, etc.
Serviciile ofer ite clienților Amo Piscine în vederea construirii sau renovării/reamenajării
piscinelor sunt urmatoareleː
a) Punere în funcțiune ː Primul tratament al sezonului este cel mai complex de realizat:
acesta este esențial pentru a garanta o apă albastră și limpede p e tot parcursul verii .
Pachetul de servicii de punere în funcțiune include: îndepărtarea prelatei , curățarea
bazinului , ajustarea pH -ului, „tratamentul de șoc” , și dezinfectarea;
b) Iernareː constituie o condiție pentru repunerea în funcțiune și , prin urmare , pentru
reușita următorului sezon de scăldat . Pachetul de servicii de iernare cuprinde:
„tratamentul șoc” , tratamentul cu produse de iernare , protecția împotriva înghețului a
instalației (filtrare) și eventual a aparatelor de tratare cu sare și punerea în funcțiune a
flotoarelor și a prelatei de iernare;
c) Analiza apei ː constă în tratamentul bazinului și ritmul în care trebuie efectuat . Acest
serviciu variază în funcție de tipul de piscină și de calitatea apei;
d) Întreținere ː cu ajutorul serviciului libertate de întreținere piscina este vizitată periodic
pentru o întreținere care include: curățarea liniei de apă , curățarea cu minciogul ,
curățarea cu peria de aspirare , reglarea nivelului apei și ajustarea produselor de
întreținere;
e) Livrare la domic iliu
f) Studiu calorific ː încorporează toate datele , inclusiv costurile de instalare și de consum
pentru a vă ajuta să luați o decizie în cunoștință de cauză .

2.4. Situatia economico financiar ă

Esența funcției financiare este să colecteze , să utilizeze și să controleze resursele b ănești ale
firmei . Situațiile financiare reprezintă sursa cea mai importantă și sintetică de informații asupra
stării și dinamicii transformarii unei firme .

24
Într-un fel sau altul majoritatea competențelor funcționale pot fi ref lectate în termeni
financiari . Acestia permit o comparație rapidă și obiectivă a situației firmei la diferite momente ,
cât și o comparație făcută în același moment cu firme similare . Analizele financiare stau la baza
deciziilor de investitii .

2.4.1. Cifra de afaceri și venitul net

Singurele resurse financiare ale firmei sunt cele rezultate din vânzarea produselor ( profitul
net), aceasta reprezentând sursa de investiții a firmei .

S. C. Amo Piscine S . R. L. a realizat o cifră de afaceri de 1 . 253. 710 RON , în anul 2019 ,
mai mult cu 154 % decât în anul anterior (2018) , adică 492 . 367 RON . Crerșterea este influențată
și de creșterea bugetelor investite în publicitatea și marketingul firmei care în aceeași perioada a
înregistrat în 2017 o creșter e spectaculoasă de 319 % față de 2016 , de la 139 . 347 RON la 585 . 165
RON .

Tabelul 2. 1 – Evolu ția cifrei de afaceri și a profitului net

Graficul 2 . 1 – Evoluția Cifrei de afaceri și a profitului net

Din graficul de mai sus se poate observa un trend ascendent al cifrei de afaceri în perioada
2016 – 2019 , aceasta datorându -se și faptului c ă firma a diversificat serviciile și potențialului mai
ridicat în a realiza campanii publicitare de mare anvergur ă.
Profit netCifra de afaceri 0,00500.000,001.000.000,001.500.000,00
20162017
2018
201941. 830 90. 293
37. 851 445. 550 139. 347 585. 165
492. 367 1. 253. 710 An 2016 2017 2018 2019
Cifra de afaceri 139. 347 585. 165 492. 367 1. 253. 710
Profit net 41. 830 90. 293 37. 851 445. 550

25

2.4.2. Profitul brut realizat în perioada 2019 – 2016

Tabelul 2 . 2 – Evolu ția profitului brut
Indicator 2016 2017 2018 2019
Profit brut
(RON) 4. 441 96. 145 42. 774 458. 088

Graficul 2 . 2 – Evolu ția profitului brut

Se poate observa o creștere anual ă a profitului . Cea mai mare creștere a profitului brut s -a
înregistrat în anul 2017 , cu 2. 065% față de anul 2016 .
Se poate observa de asemenea o creștere în 2019 față de 2018 cu 970 % .
Profitul brut realizat în 2019 este de 458 . 088 RON
Impozit pe profit (16%) în 2019 este de 12 . 583 RON
Profit net realizat în 2019 este de 445 . 550 RON

2.4.3. Cheltuieli efectuate în 2019
Tabelul 2 . 3 – Cheltuieli 2019
Cheltuieli Valoare (RON)
Cheltuieli cu materialele consumabile 6. 615, 58
Cheltuieli privind energia și apa 5. 692, 50
Cheltuieli privind m ărfurile 468. 060, 62
Cheltuieli cu redeventele , locatiile gestiune , chiri 46. 396, 98
Cheltuieli de protocol , reclam ă și publicitate 3. 760, 92
Cheltuieli cu transportul de bunuri și de personal 6. 034, 03
Cheltuieli cu deplas ări , detașări și transfer ări 1. 487, 64
Cheltuieli po ștale și taxe de telecomunica ții 1. 489, 93
Cheltuieli cu serviciile bancare și asimilate 4. 761, 72 4. 441 96. 145
42. 774 458. 088
0,0050.000,00100.000,00150.000,00200.000,00250.000,00300.000,00350.000,00400.000,00450.000,00500.000,00
2016 2017 2018 2019

26

Graficul 2 . 3 – Distribuția c heltuieli lor în anul 2019

Se poate observa că cele mai mari cheltuieli sunt cele cu achizi ția marfurilor și a
echipamentelor pentru c onstrucți a piscinelor (468 . 060, 62 RON) , iar cele mai reduse sunt cele
legate de deplas ările și delega țiile facute de către angaja ții societ ății (1. 487, 64 RON) și cele
privind telecomunica țiile din ciclul de produc ție (1. 489, 93 RON) .

Din analiza datelor prezentate mai sus se poate observa că activitatea firmei S. C. Amo
Piscine S. R. L. se afl ă într-o perioadă de dezvoltare , profitul înregistrând în ultimii 3 ani o creștere
importan tă în fiecare an , această creștere datorându -se creșterii diversita ții produselor oferite și a
unui markenting adecvat industriei .

Cheltuieli
Materialele consumabile
Energia si apa
Marfurile
Locatiile gestiune,chiri
Protocol,reclama si publicitate
Transportul de bunuri si de personal
Deplasari ,detasari si transferari
Taxe de telecomunicatii

27

Capitolul III. Analiza mediului de marketing
al S.C. AMO PISCINE S .R.L.

3.1. Componentele micromediului

Orice întreprinderea funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său extern .
Asta înseamnă că rezultatele activității sale vor depinde , pe de o parte , de măsura cunoașterii
fizionomiei și mecanismului de funcționare a mediului , iar pe de altă parte , de posibilitățile și
priceperea întreprinderii de a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile pe care acesta i le
furnizează .
Medi ul de marketing în cadrul căruia societetea își desfășoară activitatea , cuprinde un
ansamblu de factori alcătuind o structură complexă . De regulă , este vorba de factori de natură
economică , demografică , socială , culturală , juridică , politică , ecologică , etc.
În desfășurarea activității sale societatea însăși se constituie în purtător de nevoi , pentru
satisfacerea cărora apelează la resurse materiale , financiare și umane . Totodată , ea este furnizoare
de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor agenți economici .
Factorii care fac parte din micromediul întreprinderii pot fi grupați în patru mari grupe:
1. Furnizori
2. Clienți
3. Concurenți
4. Organisme publice

3.1.1. Furnizorii

Reprezint ă componenta micromediului care asigura întreprinderii resursele necesare
realiz ării obiectivelor firmei . Furnizorii societatii se pot diferen ția în mai multe subgupe , și anume:
 furnizori de resurse materiale și materii prime – sunt persoane juri dice de la care
societatea cumpar ă materii prime , materiale .
 furnizorii de for țe de munc ă – agen ții specializate în recrutare de personal
 prestatorii de servicii reprezenta ți prin banci , societ ăți de asigur ări, agenții
publicitare .
Principalii furniz ori ai companiei sunt:
 Desjoyaux: furnizorul principal de echipamente pentru piscine

28
 Nextpool: furnizorul de acoperiri pentru piscine , echipamente de siguranță , tratare a
apei, protecție solară;
 Zodiac
 Fluidra: furnizorul de componente necesare pentru c onstrucția , renovarea ,
îmbunătățirea și întreținerea piscinelor rezidențiale și comerciale .
 Chemoform: este unul d intre furnizorii cei mai importan ți de produse chimice pentru
tratarea apei din piscine

3.1.2. Clien ții

Sunt persoanele fizice , care își doresc c construcți a unei piscine interioare sau exterioar e la
adresa unde locuiesc sau pentru casele de vacan ță, și persoanele juridice , care vor achizi ția unei
piscine pentru complexe reziden țiale, hoteluri , pensiuni , piscine publice , școli, etc.
Ca orice firma și Amo Piscine exista și se dezvolt ă odată cu clien ții săi. În acelasi timp ,
evolu ția clienților proprii este un test și o dovad ă a calit ății presta ției sale , a modului în care clien ții
sau consumatorii sunt satisfacu ți sau nu prin cola borarea cu societatea . Constatarea din acest punct
de vedere este pozitiv ă, numărul de clien ți a crescut continuu .
Comunicarea cu clien ții în cadrul societatii Amo Piscine se realizeaz ă prin intermediul
directorului comercial , el încheie contractul cu clientul și i se mentioneaza exact ceea ce se dore ște
în achizi ționare .

3.1.3. Concuren ții

Exista doua tipuri de structuri pentru piscine : structurile light (polistiren , lemn , metal , etc) și
structurile heavy (beton); firma studiat ă construie ște pisci ne cu structur ă din beton .
Astfel principalii competitori sunt celelalte societati care produc piscine cu structur ă din
beton armat , respectiv: Aqua Euro Consult (Pite ști), Piscine Service ( București ), Hobbit Concept
(București ), Calpisi Construct (Cl uj), Waterair ( București ), Aqua Life ( București ).
Deseori , un poten țial client pentru o piscina nu face aceast ă distinc ție între tipurile de
structuri , astfel avem în plan secundar ca și firme concurente și societa țile produc ătoare de piscine
cu struc turi light cum ar fi: Poolcontrol (Oradea) , Elcora Piscine ( București ), Kasta Metal
(București ), Fibrex (Cluj Napoca) , AVI Piscine (Craiova) , Aquatec ( București ).

29
3.1.4. Organisme publice

Organele publice constituie o componentă mai deosebită a micromediului . Acest lucru este
datorat faptului că ele pot influența activitatea societ ății doar în anumite situații și condiții .
O clasificare a acestor organisme (realizată pe baza rolului pe care îl au în cadrul societatii)
are drept componente princ ipale:
o Organisme financiare
o Organisme publice locale
o Organizații cetățenești
o Mijloacele mass -media

3.2. Componentele macromediului

Macromediul societatii cuprinde componente de mare diversitate , putând fi delimitate în
urmatoarele grupe:
o mediul demograf ic: datorit ă specificului activit ății sale , AMO Piscine ia în
considerare indicatori cum sunt: num ărul popula ției, structura pe grupe de v ârstă, pregatire
profesional ă, numarul de familii , repartizarea teritorial ă și pe medii a popula ției. Analiza
unor astfel de caracteristici ale mediului demografic este deosebit de important ă în a evalua
dimensiunile cererii popula ției, a pie ței societăț ii;
o mediul economic : factorii de mediu se oglindesc în situa ția pie ței, determin ând
volumul și structura ofertei de m ărfuri, nivelul veniturilor , nivelul concuren ței. Analiza
mediului economic corelata ă cu cea a mediului demografic conduce la o corect ă evaluare a
poten țialului de pia ță pentru întreprindere . Managementul societ ății studiaza în permanen ță
schimb ările ap ărute pe pia ța pe care actioneaz ă firma , și de asemenea , sunt elaborate
politici specifice fiecarei situa țtii, pentru a contracara eventualele schimb ări nefavorabile
pentru firm ă.
o mediul tehnologic: la acest moment S. C. AMO Piscine detine un aut oturism pentru
deplasarea personalului la diferite întâlniri, prezent ări și evenimente , dar și transportarea
diferitelor echipamente necesare pentru montarea și echiparea piscinelor . Punctul de lucru
al companiei este dotat cu calculatoare , telefoane , imprimante , tv, materiale de prezentare .
o mediul cultural : este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de
valori , obiceiuri , tradiții, credin țe, normele din statutul oamenilor din societate .
Între prinderea prin studierea acestor ele mente poate determina comportamentul de
cumparare și consum , de asemenea delimitarea segmentelor de clien ți

30
o mediul politic : are o importan ță deosebit ă pentru desfasurarea activit ății orc ărei
întreprinderi și se refer ă la structurile societ ății, forțele p olitice și raporturile d intre acestea ,
stabilitatea climatului politic intern și interna țional , gradul de implicare a statutului în
economie
o mediul institu țional : cuprinde reglement ările de ordin juridic ce vizeaz ă direct sau
indirect activitatea de piat ă a firmei
o mediul natural : în orice domeniu de activitate , conditiile naturale
( relief , clima ) determin ă modul de localizare , de distributie în spatiu a activita ților umane .

3.3. Perspective ale pie ței de profil a firmei

Piscina este locul ideal de relaxare , unde puteți petrece clipe dintre cele mai plăcute , mai
ales în zilele toride ale verii . Istoria piscinei a fost definită în mare măsură ca una de inovare . De la
băile publice din Roma antică la piscinele multi -fațetate private , invenție rel ativ recentă , acestea au
suferit o serie de modificări evolutive care au condus la ceea ce sunt astăzi bazinele de recreere .
Înotul ca activitate organizată este menționat pentru prima dată în anul 2500 î . Hr. în
Egiptul antic și mai apoi în Roma , Grecia Antică și în Assyria (nordul Irakului și sud -estul Turciei
de astăzi) . În Roma și Grecia înotul a devenit repede parte din educația băieților de școală
elementară , romanii fiind cei care au construit primele piscine de sine stătătoare (separate de
celebrele băi romane) . Bazinele artificiale construite pentru odihnă , tratament sau chiar diferite
ceremonii au apărut cam de pe la începuturile istoriei însăși . Istoricii susțin că , acum mai bine de
5000 de ani , exista un loc comun cunoscut sub numele de “Marea Baie” situat în vechea localitate
pakistaneză Mohenjodaro , acesta fiind primul bazin construit de mâna omului . Avea aproximativ
12 metri lungime și 7 metri lățime , iar adâncimea maximă era de 2 . 4 metri .
Deși utilizarea exactă a piscinei rămâ ne încă deschisă speculațiilor , cei mai mulți cercetători
cred că a fost construită pentru ceremonii religioase și pentru purificarea și bunăstarea celor
îmbăiați . “Marea Baie” dispunea de o gamă complexă de bănci care înconjurau terasa , fiind
asemănăto are în multe privințe cu piscinele moderne . Bazinul a fost construit din cărămidă și
finisat cu ipsos . Avea chiar și o membrană impermeabilă de gudron care înconjura exteriorul
structurii .
Însă probabil cea mai fabuloasă istorie a piscinelor vine de la greci și romani . Odată cu
schimbarea calității vieții , datorită creșterii averilor și a standardelor , au apărut și diferite elemente
de lux , precum piscinele . Grecii au contribuit decisiv la dezvoltarea piscinelor , întrucât au
inventat primele locuri de baie publică , cunoscute sub numele Paleastras , și apărute undeva între
800 și 600 î . Hr. Marele filosof grec , Platon , a pledat chiar ca înotul să devină o activitate de
predare pentru copii , considerându -l la fel de important ca matematica , filosofia și astronomia .

31
Mai târziu , romanii au adus aceste bazine la un nivel cu totul nou de sofisticare . Prima
piscină încălzită a fost construită de Gaius Maecenas al Romei în sec . 1 î. Hr. , devenind rapid un
standard în tot imperiul . Băile romane e rau destul de elaborate pentru acea perioadă . Unele se
compuneau din mai multe piscine menținute la temperaturi diferite , altele erau construite din plăci
de argint , ba chiar se consideră că tot acum ar fi avut loc prima încercare de igienizare chimică .
În anul 305 d . Hr. , romanii au construit cea mai mare piscină din piatră a vremii . Aceasta
avea incredibila dimensiune de peste 80 . 000 de mp și era utilizată pentru scăldat . De asemenea , în
subsolul ei se făceau niște focuri uriașe care încălzeau b azinul . Grecii și romanii puneau mare preț
pe aspectul piscinelor . Acestea aveau în jurul lor cascade , grădini luxuriante , terase sau alte
elemente decorative de lux . Evident , bazinele au avut o mare importanță în viața cotidiană antică .
Ruine ale b ăilor romane pot fi încă găsite în toată Europa , multe dezvăluind chiar și în zilele
noastre unele dintre cele mai rafinate materiale de construcții .
Istoria piscinelor cunoaște un regres considerabil după căderea Imperiului Roman . Deși
Renașterea a îns emnat o expansiune uimitoare în designul acvatic , marea majoritate a bazinelor
erau exclusiv de decor . Este greu de stabilit , dar epoca modernă a piscinelor realizate pentru
activități organizate de înot și scăldat pare să înceapă prin anul 1800 în Mare a Britanie . Conform
istoricului Jeff Wiltse , prima piscină pentru înot din SUA a fost pe Street Cabot și s -a deschis în
1868 . Piscina se afla într -un cartier dens populat , unde cea mai mare parte a caselor nu aveau băi .
În ceea ce privește industria a mericană a piscinelor , numeroase progrese tehnice au avut loc
în secolul al XX -lea ducând la crearea primei generații de piscine cu adevărat moderne . Acum apar
și primele două tehnologii ale epocii moderne de tratare a apei publice – filtrarea cu nisip ș i
clorinarea . Până în acel moment era folosit exclusiv sistemul de scurgere – umplere pentru a
menține calitatea apei . Potrivit jurnalului american “Igiena” , prima încercare de sterilizare a unei
piscine din SUA , folosindu -se clor , a fost la Brown Uni versity în 1910 . În 1907 , a apărut prima
piscină construită deasupra solului la Philadelphia Racquet Club .
Până la sfârșitul secolului al XX -lea, piscinele și băile publice devin un lucru comun în
marea majoritate a orașelor din SUA . Cele mai opulente piscine rezidențiale din acea perioadă ,
fără îndoială , au fost cele în aer liber , Neptun Pool (construite în anul 1920) și cele de interior ,
Roman Pool (construite la începutul anilor ’30) , ambele situate în Castelul Hearst din San Simeon ,
Californi a. Acestea erau foarte elaborate și includeau sisteme de circulație și de filtrare a apei ,
combinate cu un design clasic care imita băile grecești și romane . Modelele inovatoare au avut o
puternică influență asupra designerilor de piscine moderne .
Piscinile s -au făcut remarcate în Marea Britanie la jumătatea secolului al XIX -lea. În 1837
existau deja la Londra șase piscine prevăzute cu platforme de sărituri . Maidstone Swimming Club
din Maidstone , Kent este considerat cel mai vechi club de înot din Ma rea Britanie care mai
funcționează și astăzi . A fost înființat în anul 1844 , ca o soluție pentru foarte desele cazuri de înec

32
ce aveau loc în acea perioadă în râul Medway , accidente care se soldau adesea și cu decesul
eventualilor salvatori care nu reuș eau să înoate până la mal în siguranță . Inițial , membrii clubului
înotau chiar în râul Medway , organizând competiții de înot și meciuri de polo pe apă . În 1839 , la
Oxford s -a construit prima piscină publică acoperită , la Temple Cowley , iar înotul a început astfel
să crească în popularitate .
Voi încheia cu o primă idee inovatoare , care este doar la început de drum , și anume piscina
naturală . Inventate în anul 1985 de austriacul Peter Pietrich , fondator al companiei Biotop și , la
scurt timp după aceea , al Bionova Germania , piscinele naturale înlocuiesc filtrarea tradițională și
tratamentul chimic cu un set de procese naturale cunoscute sub numele de efectul „zonelor umede” .
Conceptul se găsește în natură , prin filtrarea apei prin „zonele de re generare” , ca în cazul plantelor
acvatice și microorganismelor care elimină agenții patogeni și dăunătorii . Deși utilizat pe scară
largă în bio -filtrare , acest concept este considerat încă străin în domeniul piscinelor . De la
introducerea lor , piscine le naturale au fost acceptate la scară largă în mare parte din Europa ,
inclusiv în cadrul centrelor comerciale mari .
Piscina viitorului
Conceptul de piscină dedicată în mare parte înotului ar putea deveni mai elaborat ca
oricând . „Swimarium” este ideea vizionară , fiind o idee atât de îndrăzneață , atât de avansată din
punct de vedere tehnic , încât rămâne de văzut dacă se va construi vreodată . Cu toate acestea , chiar
și în stadiul de concept , se poate defini ca un mediu subacvatic ultra -high-tech co nstruit pentru înot
și recreere . În esență , conceptul Swimarium implică proiectarea de imagini din medii marine
printr -o structură translucidă , oferind astfel o experiență virtuală într -un mediu acvatic sălbatic în
total confort , comoditate și siguranț ă.
Cu toate marginile făcute din sticlă și cu ecrane LED care transmit în direct (sau înregistrate)
imagini din mediul subacvatic , se poate alege un recif numai al vostru sau puteți face scufundările
favorite pr între spectaculoasele peisaje marine . Came rele live de luat vederi vor oferi prima
experiență subacvatică de divertisment . Oricât de îndrăzneț ar suna până acum , designerii au
dezvoltat nivelul de sofisticare de mai multe ori prin adăugarea unui număr și mai mare de elemente
creative . De exempl u, hidrofoanele și difuzoarele vor fi incluse în design pentru a difuza sunetul în
întreaga piscină .
Construită pe două etaje , piscina dispune de o platformă de vizualizare a subsolului de pe
uscat pentru cei care doresc pur și simplu să se bucure de fi lmul submarin fără să se ude .
Utilizatorii ar putea chiar să aleagă ce imagini doresc să experimenteze în timp ce înoată; unele
dintre aceste locații ar putea include Marea Barieră de Corali , Bahamas sau Maldive . În plus ,
designerii au sugerat că Swima rium ar putea fi de asemenea utilizat pentru a experimenta alte tipuri
de medii , cum ar fi spațiul . În acest sens , sistemul ar putea fi folosit pentru astronauții în formare ,
personalul militar sau chiar oameni de știință care se pregătesc pentru misiu ni în spațiu sau în

33
adâncurile oceanului . Acesta ar putea fi , de asemenea , utilizat ca punct de atracție în parcurile de
distracții .
Designul propus pentru Swimarium folosește un dom icosaedru (poliedru cu douăzeci de
fețe) modificat ca o incintă aeria nă, o caracteristică arhitecturală uimitoare despre care firma
proiectantă spune că ar da participanților la această experiență un simț organic , lăuntric . Designul
piscinei , în desenele sale conceptuale , este de 25 m în diametru , cu zone generoase de vizualizare
pe partea uscată . Incinta va fi în mod neobișnuit acoperită în întregime cu panouri solare . În loc să
fie proiectă o piscină infinit mai mare (decât orice a existat până acum) , se încearcă exploatarea de
ape necunoscute implicând tehnologie și noutate care vor modifica pentru totdeauna experiența
înotului .

3.4. Analiza SWOT cu reliefarea relatiei de cauzalitate

3.4.1. Reliefarea cauzală a punctelor forte

Nr. Crt. Puncte forte Cauze Efecte
1. Experien ță bogată a
Desjoyaux în construcț ia de
piscine Desaoyaux este prezent în peste
70 de țări , deținând peste 300 de
puncte de vânzare Activitatea de asamblare
este certificată ,
îndeplinirea standardelor
de calitate ISO fiind
verificată în mod
periodic
2. Tehnologia unică , brevetată ,
de construcție de piscine fără
țevi de filtrare deținerea experienței și a
infrastructurii necesare construirii
de piscine A plasat societatea pe
primele locuri în
Rom ânia în ceea ce
privește desf ășurarea
acestui tip de activitate .
3. Creșterea increderii c lienților
în piscinele construite de
societate , datorit ă calității
acestora și a garan ției
acordat ă la achizi ționarea lor Garanția extinsă de 10 ani atât
pentru structură cât și pentru
instalare și izolație Creșterea încrederii
clienților în piscinele
construite de firmă ,
creșterea vânzărilor și
implicit a profitului
4. Personalul AMO Piscine este
format din angaja ți care au
un nivel de preg ătire ridicat Selecția riguroasă realizată de
către departamentul de resurse
umane Satisfacerea cerințelor
consuma torilor
5. Creșterea cifrei de afaceri
anual , de la 139 . 347 RON în
2016 la 1 . 253. 710 RON în
2019 . datorit ă extinderii gamei de
produse și încheierii de noi
contracte . Creșterea profitului și
dezvoltarea activității
firmei

Alte aspect care vizeaza punctele forte ale firmei sunt legat e de modul de c construcți e al
piscinelor Desjoyaux și anume:
 Filtrare rapidă ce oferă o calitate excepțională a apei;

34
 Apa din piscina este reînnoită la fiecare 2 ore , comparativ cu un timp mediu obișnuit
de 6 ore;
 Se re ducere considerabil riscul de scurgeri;
 Se instalează rapid;
 Eficiență dovedită;
 Întreținere ușoară;
 Procedură simplă de adaptare la condițiile de iarnă;
 Pierdere de presiune scăzută;
 Servicii postvânzare reduse;
 Ușor de deservit;
 Potrivit pentru toate tip urile de piscine noi și renovate;
 Sac de filtru patentat Desjoyaux;
 Foarte simplu și ieftin de întreținut .
De asemenea , caracteristicile tehnice ale piscinelor construite de AMO Piscine reprezinta o
alta categorie de puncte forte , cum ar fi: filtrare ex celentă (6 -30 microni , comparativ cu 8 microni
pentru apa minerală imbuteliată) , datorită sacului de filtrare patentat Desjoyaux , reflectorul
încorporat , materialele rezistente la coroziune , putere mare de filtrare , funcțiile sacului de filtrare
utilizând vacuum parțial pe intervalul de filtrare Desjoyaux , sacul de filtrare: 6 – 15 sau 30 de
microni filtru mediu , modalitatea ușoara de utilizare și de curățare al sacului de filtrare (fie cu
ajutorul unui furtun sau la într -o mașină de spălat la 30 ° C), garanția extinsa a echipamentelor ce
variază de la 2 la 10 ani , în functie dacă sistemul de filtrare este încorporat sau ramificat .

3.4.2. Puncte slabe:

 Timpul mare de așteptare de către client pentru obținerea avizelor de construcție .
Documentaț ia și procedura greoaie de urmat pentru obținerea studiului geotehnic și a
autorizației de construcție de la instituțiile abilitate mărește timpul de așteptare al clienților
pentru constucția piscinelor ceea ce poate genera pierderea unor clienți .
 Un alt dezvantaj major este determinat de diferen ța mare de timp la care se fac
inventarele (o dată pe an) . Problema cea mai mare este că apar frecvente diferen țe între
stocul faptic și stocul scriptic , aceast ă problem ă încerc ând sa se țină sub control prin
intermediul inventarelor trimestriale , care din p ăcate nu sunt însă suficiente .
 Activitatea societății AMO Piscine se desf ăsoară în mare parte în spa ții închiriate . O
piață imobiliar ă ale c ărei pre țuri pentru închirieri de spa ții pot evolua imprevizibil , mai ales

35
în perioada actual ă, odată cu intrarea Rom âniei în cadrul Uniunii Europene , poate avea un
impact semnificativ în structura general ă a costurilor .

Tabel nr . 3. 1 – Reliefarea cauzală a punctelor slabe
Nr Crt Puncte slabe Cauze Efecte
1. Timp ul mare de așteptare de către
client pentru obținerea avizelor de
construcție stocurile din depozit
sunt în general foarte
mici, ceea ce determină
o viteză mică de rotație
a acestora . Reducerea
încrederii clienților
2. Diferen ța mare de timp la care s e
fac inventarele apar frecvente diferen țe
între stocul faptic și
stocul scriptic , aceast ă
problem ă încerc ând sa
se țină sub control prin
intermediul inventarelor
trimestriale , care din
păcate nu sunt însă
suficiente . apariția unor pierderi ,
lipsa gest ionării corecte
a stocurilor
3. Activitatea societății AMO Piscine
se desf ăsoară în mare parte în
spații închiriate O piață imobiliară ale
cărei prețuri pentru
închirieri de spații pot
evolua imprevizibil poate avea un impact
semnificativ în structura
generală a costurilor .

3.5. Analiza mediului extern

3.5.1. Oportuni țăti poten țiale:

 Societatea româneasc ă se afl ă într – o perioad ă de tranzi ție.
 Atragerea unui num ăr semnificativ de noi clien ți, precum și menținerea clien ților actuali
prin promovar ea produselor pe piața națională .
 Creșterea puterii de cump ărare a consumatorilor conduce la cre șterea cererii de produse ,
din perspectiva m ărcilor promovate , acoper ă cererea unui spectru larg de clien ți, atât din
vânzarea unor produse ale unor m ărci de renume cât și prin comercializarea m ărcilor proprii .
 Absen ța unor concuren ți direc ți în cazul lans ării pe pia ță a unui produs inovativ așa cum
este sistemul unic de filtrare fără țevi și a sistemului de filtrare excelentă datorită sacului de
filtrare pa tentat Desjoyaux , reflectorul încorporat , materialele rezistente la coroziune , putere
mare de filtrare , funcțiile sacului de filtrare utilizând vacuum parțial pe intervalul de filtrare
Desjoyaux
 Sesiuni anuale de training oferite angajaților de către specialiștii Desjoyaux

36
Tabel nr . 3. 2 – Analiza mediului extern – oportuni țăti ale Grupului Flamingo
Nr. Oportunit ăti potentiale Probabilitate Atractivitate
1 Societatea rom âneasc ă se afl ă într – o perioad ă de tranzi ție 9 7
2 Atragerea unui num ăr semni ficativ de noi clien ți, menținerea
clien ților actuali prin promovarea produselor la nivel national 8 8
3 Cresterea puterii de cump ărare a consumatorilor 7 7
4 Absen ța unor concuren ți direc ți în cazul lans ării unui produs
inovativ 9 9
5 Sesiuni anuale de training oferite angajaților de către specialiștii
Desjoyaux 6 7

Proba bilitatea
succesului

Impactul asupa
societății – Atractivitatea
Figura nr . 3. 1 – Matricea Oportunițătilor
Societatea AMO Piscine trebuie să încerce să valorifice toate oportunitățile deoarece sunt
oportunități majore , care vor conduce la promovarea produ selor pe piețele naționale precum și la
creșterea cererii de produse .

3.5.2. Amenin țări:

 Integrarea Rom âniei în Uniunea European ă conduce la intensificarea concuren ței în
toate domeniile de activitate exist ând posibilitatea apari ției unor concuren ți redutabili (printr
– un proces de concentrare , fuziune sau achizitie) .
 Creșterea cotelor de pia ță ale concuren ților direc ți.
 Procesul infla ționist din economie – deși nivelul infla ției s – a diminuat sim țitor, rata
anual ă a infla ției continu ă să fie mai m are decât media la nivel european și de aceea exist ă în
continuare un risc asociat al deprecierii crean țelor.
 Instabilitatea economic ă și politic ă – evenimentele de ordin politic , economic , social și
de alt ă natur ă de pe pia ța global ă au un impact semni ficativ asupra climatului economic în
care societatea AMO Piscine î și desfa șoară activitatea .
 Strategia de dezvoltare a societatii AMO Piscine este bazat ă pe anumite aspecte a
căror evolu ție nu poate fi controlat ă. în cazul apari ției unor evenimente nepr evăzute, 9 4 1
8 2
7 3 5
6
5
4
3
2
1
9 8 7 6 5 4 3 2 1

37
capitalul AMO Piscine , riscă să nu poat ă fi utilizat conform estim ărilor ini țiale, iar top
managementul poate dispune realocarea acestuia .

Tabel nr . 3. 3 – Analiza mediului extern – Amenin țări ale AMO Piscine
Nr. Crt. Ameninț ări potentiale Probabilitate Gravitate
1 Intensificarea concuren ței, apari ția unor concuren ți redutabili 9 8
2 Creșterea cotelor de pia ță ale concuren ților direc ți 8 8
3 Procesul infla ționist cu care se confrunt ă economia actual ă 7 6
4 Instabilitatea economic ă și politic ă 8 7
5 Apari ția unor evenimente neprev ăzute care s ă necesite o nou ă
realocare a capitalului . 6 9

Probabilitatea
succesului

Impactul asupra societății – Gravitatea
Figura nr . 3. 2 – Matricea Amenin țărilor

Societatea AMO Piscine trebuie s ă încerce s ă se protejeze împotriva amenin țărilor 1 , 2, 3,
4, 5 deoarece sunt amenin țări majore . O dată cu pătrunderea pe pia ța interna țională , concuren ța se
intensifică , exist ând posibilitatea apari ției unor concuren ți redutabili; de și nivelul infla ției s – a
diminuat sim țitor, rata anual ă a infla ției continu ă să fie mai mare decât media la nivel european ,
AMO Piscine fiind nevoită să își ia măsuri de protec ție împotriva acestora .

3.5.3. Concluzii rezultate în urma analizei SWOT

In urma analizei SWOT , respectiv a identific ării punctelor forte , a punctelor slabe , a
oportunit ăților posibile și respectiv a amenin țărilor, în ceea ce prive ște societatea AMO Piscine se
pot concluziona urmatoarele:
In ceea ce privește capacitatea comercială a firmei , este o societate eficientă . Cota de
piață a crescut ceea ce denotă , menținerea reputației firmei în rândul clienților săi precum și 9 1
8 2 4
7 3
6 5
5
4
3
2
1
9 8 7 6 5 4 3 2 1

38
atragerea unor clienți noi . Calitatea serviciilor prestate precum și a gamei de produse oferite este
ridicată .
Prețurile practicate sunt accesibile an umitor tipurilor de clienți , aceestea fiind ușor mai
ridicate față de cele ale concurenților direcți . Repartizarea teritorială a serviciilor și produselor
oferite nu este limitată , AMO Piscine construind piscine pe întreg teritoriul țării , în încercare a de a
satisface în totalitate cerințele pieței interne , ceea ce induce faptul că firma este suficient de pregătit
în acoperirea geografică a cererii .
Capacitatea productivă a societății este eficientă . Forța de lucru este calificată ,
majoritatea având un nivel de pregătire ridicat , rezultat al unei selecții riguroase , creându – se o
concordanță între personalul societății și clienții săi . AMO Piscine posedă o tehnologie și o
infrastructură IT de ultimă generație , ceea ce îi permite să țină pasul cu mediul competitiv care se
află într-o permanentă dezvoltare și schimbare . Din punct de vedere al capacițătii de organizare
(management) , identificăm plusuri în sistemul de management modern , în profesionalismul
persoanelor aflate în fruntea posturilor de conducere , se observă bogata experiență a managerilor în
a face față cu profesionalism cerințelor pieței .

39

Capitolul IV. Strategia de marketing a S.C. AMO Piscine S.R.L.

4.1. Misiunea și obiectivele organizației

Ceea ce se dorește a d eveni o organizație este inițial rezultatul gândirii unui om sau unui
grup restrans de oameni. Concretizarea acestuia spune că este “viziunea strategică” a inițiatorului
afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei abstracte ce va dire cționa evoluția
organizației respective.
Translatarea viziunii într -un spațiu temporal specificat și definirea unor sarcini măsurabile
se face cu ajutorul unor concepte referențiale în management: misiune și obiectiv .
S.C. AMO Piscine S.R.L. este o societa te flexibilă, cu o echipa de profesioniști, bine
pregătiți în domeniu, având ca scopuri principale asigurarea serviciilor de construcții de piscine,
implicând siguranța deplină a produselor încredințate clienților pe tot teritoriul țării.
Strategia societă ții are la baza concepte care derivă din calitatea serviciilor prestate,
siguranța produselor finite precum și protecția și securitatea și sănătatea în muncă a personalului.
Conducerea societății se angajează ca prin această politică să asigure:
– orientarea tuturor eforturilor către clienți, spre satisfacerea cerințelor acestora și a
tuturor părtilor interesate;
– comunicarea, înțelegerea și implementarea acesteia la toate nivelurile societății și
analizarea periodică în cadrul sedințelor de analiză efectuate de către management;
– definirea unor obiective referitoare la calitate, siguranță, mediu, securitate și sănătate
ocupațională evaluate periodic la nivelul managementului societății;
– audierea periodică a proceselor, pentru a asigura menținerea și dezvoltarea acestora;
Obiectivele fundamentale ale politicii AMO Piscine S.R.L. pentru ariile de activitate sunt:
– creșterea poziției în ierarhia socitatilor în domeniul construcțiilor de piscine prin
realizarea de servicii de calitate, în condiții de siguranță, cu pr omptitudine și eficiență,
protejănd mediul înconjurător și asigurând securitatea și sănătatea angajaților;
– conformarea cu cerințele legale referitoare la calitate, siguranță, protecția mediului,
securitate și sănătate în muncă, aplicabile activităților și serviciilor realizate;
– îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității;
– asigurarea instruirii și constientizării personalului AMO Piscine.
Obiectivele strategice sunt transpuse la toate nivelele organizatorice din societate în
obiective speccifice, cuantificabile și măsurabile.

40
Toți angajatii cunosc, înțeleg și aplică aceste concepte în activitatea lor zilnică asigurându -se
astfel dezvoltarea durabilă pe segmente de activitate.
În cadrul societății AMO Piscine S.R.L. ne propunem să avem performanțe financiare de top
pe termen lung prin integrarea sustenabilității în strategia noastră de business, lăsând totodată o
amprentă pozitivă asupra societății și mediului înconjurător. Numim această initiativă “Performanță
cu scop”.
Totul în cepe de la ceea ce facem – o gamă largă și variata de piscine, se extinde la modul în
care facem aceste produse – conservarea resurselor naturale de preț și promovarea responsabilității
față de mediu atât în cadrul operațiunilor noastre, cât și dincolo de acestea și apoi la cei care le fac –
se fac eforturi pentru a sprijini comunitățile în care lucrăm și carierele a generații de angajați
talentați AMO Piscine.
Concretizarea misiunii se face printr -un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile
sunt obiectivele măsurabile și verificabile, pentru că acestea permit evaluarea și controlul
performanțelor societății.
Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii bazate pe caracteristicile
esențiale: formă, timp, nivel organizational de adresare. În principal, obiectivele pot lua forma
unei marimi ''prag', ca nivel minim acceptat sau mărime 'țintă', ca nivel dorit spre a fi atins.
Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele se vor deosebi două forme
principal e: obiective financiare , cu exprimare predilectă în unități monetare, și obiective
strategice , cu exprimare în unități fizice sau de altă natură.

Obiective financiare Obiective strategice
cifra de afaceri segmentul de piață
profitul calitatea produ sului
dividentele poziția în top
cota la bursă reputația
nivelul datoriei satisfacția consumatorului
cash flow lărgimea gamei de produse

4.2. Identificarea pieței țintă și caracteristicile acesteia

4.2.1. Profilul pieței

Definirea domeniului de a ctivitate este pentru orice societate prioritară. Dacă avem în vedere
posibilele specializări ale pieței totale este important ca societatea să -și definească profilul
domeniului de activitate.

41
Acest lucru este necesar, pentru că în funcție de profilul acti vității alese, în activitatea de
marketing a societatii AMO Piscine S.R.L. se utilizează mijloace și tehnici specifice domeniului
ales. Într -un anumit fel se abordează piața bunurilor productive (clienții sunt cunoscuți, mai puțini și
știu exact ce produse doresc) și în alt fel piața bunurilor de consum (clienți mulți, anonimi care în
multe cazuri nu știu exact ce își doresc). Diferențe la fel de importante apar și în cazul bunurilor
materiale (foarte important, sunt tangibile) sau a serviciilor (intangibil e).

4.2.2 Capacitatea pieței

Mărimea pieței societatii AMO Piscine S.R.L., reprezentată cantitativ sau valoric, într -o
anumită perioadă, reprezintă capacitatea acesteia. Modalitățile de măsurare a acestei dimensiuni pot
fi diferite, utilizându -se diferiț i indicatori:
a) Volumul vânzărilor , permite determinarea precisă a capacității pieței pentru că, are la
bază măsurarea actelor de vânzare -cumpărare în care au fost implicate serviciile societatii. Acestea
se cunosc și exprimă dimensiunea reală a mărimii p ieței. Pe baza acestui indicator se măsoară foarte
bine dimensiunea pieței efective, dar este mai greu de evaluat cea a pieței potențiale (se pot face
previziuni, sau se pot realiza analogii, dar totul este realizat cu o anumită probabilitate).
b) Volumul ofertei , are în vedere măsurarea potențialului productiv al societatii, estimând
volumul total al produselor ce pot fi realizate într -un anumit interval de timp. Se poate face astfel o
evaluare a capacității maxime pe care ar putea să o aibă piața firmei. Din păcate, această evaluare
nu ia în clacul și cererea pentru aceste produse pentru a avea o imagine asupra capacității efective.
c) Volumul cererii , pentru produsele societatii poate fi utilizat ca indicator doar în condițiile
realizări unor cercetări di recte selective. Pe baza acestora se poate determina potențialul de absorție
al pieței pentru serviciile firmei. Utilizarea acestui indicator permite atât o evaluare a pieței efective
cât și a celei potențiale. Acest lucru este avantajos pentru că permite o comparație cu situația de
fapt, pentru a putea identifica fructificarea oportunităților de piață prezente și viitoare.
d) Cota de piață și Cota relativă de piață sunt doi indicatori care indică poziția pe piață a
societății, evidențiind capacitatea piețe i firmei relativ la capacitățile piețelor celorlalți competitori
de pe piață. Evaluarea celor doi indicatori, se realizează prin calcularea procentului ce revine
vânzărilor din piața totală, în cazul cotei de piață și prin raportarea cotei de piață a firme i la cota de
piață a celui mai puternic concurent al acesteia pe piață, în cazul cotei relative de piață.
Determinarea capacității pieței efective și a pieței potențiale a societății, reprezintă un element
important al caracterizării potențialului acesteia în contextul pieței.

42
4.2.3 . Structura pieței

Cunoașterea structurii pieței înseamnă pentru orice organizație o problemă vitală, deoarece
piața -țintă vizată trebuie cunoscută nu numai din punct de vedere al profilului, capacității sau
repartizării teri toriale, ci și din punct de vedere al omogenității. Structurarea pieței în segmente este
impusă de eterogenitatea pieței produselor și serviciilor, care necesită abordarea acesteia de către
organizațiile prezente pe piața în mod diferențiat, pentru a reali za o activitate eficientă, în condițiile
satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor. Consumatorii nu sunt la fel și diferențele dintre ei pot
avea un impact major asupra cererii pe piață. Analiza pe bază de segmente este folositoare și pentru
identifica rea nevoilor nesatisfăcute ale consumatorilor, nevoi care apoi pot fi traduse în oportunități
pe piață. Activitatea de segmentare constă în analiza structurii, unei anumite piețe, din punct de
vedere al unor criterii sociodemografice, în vederea identifică rii existenței unor grupe de indivizi
având caracteristci diferite. Segmentarea împarte piața totală în grupe (segmente), asigurând o cât
mai mare omogenitate în interiorul grupei și o mare eterogenitate între grupe. Segmentarea pieței,
nu este decât primu l pas spre o mai bună adaptare a societății la mediul economico -social. Ea este
încadrată într -un proces mai amplu, care include drept acțiuni ulterioare celei de segmentare,
alegerea pieței -țintă iar apoi poziționarea pe piață.
Stabilirea variabilelor so cio-demografice utilizate pentru identificarea structurii pieței,
reprezintă o etapă esențială. Alegerea criteriilor de segmentare a pieței se realizează prin analiza și
compararea avantajelor și dezavantajelor utilizării fiecăruia dintre acestea. Principa lele caracteristici
pe care trebuie să le aibă un bun criteriu de segmentare sunt: pertinența, posibilitatea de a fi
măsurat, valoarea operațională (practică). Prin studierea segmentării pieței țintă, AMO Piscine își
poate adapta mai bine politica de marke ting, realizând o activitate mai eficientă și o satisfacere
superioară a nevoilor consumatorilor potențiali. Acest lucru este posibil deoarece se poate realiza un
produs adaptat fiecarui segment, distribuit prin magazinele mai des frecventate de către aces ta,
susținut de o campanie publicitară adaptată preferințelor grupului. Consecința acestor acțiuni este
atât atragerea unui număr mai mare de consumatori (din cadrul segmentelor vizate) cât și fidelizarea
consumatorilor efectivi. Studierea segmentării pieț ei permite conducerii societății să distingă mai
bine punctele slabe și tari ale organizației precum și ale concurenței. Segmentele unde concurența
este extrem de strânsă pot fi identificate și prin evitarea confruntării directe cu unii competitori mai
puternici se pot economisii resurse importante, ce pot fi utilizate pentru pătrunderea și consolidarea
poziției socității pe segmente mai accesibile (din punct de vedere al concurenței). În final, trebuie
menționat faptul că în prezent fără o analiză riguroas ă a structurii pieței firmei, aceasta nu are șanse
reale în adaptarea dinamică la mediul său extern.

43
4.2.4 . Criterii de segmentare pieței

Punctul de lucru al societății este poziționat în partea de nord – vest a Bucureștiului, în
comuna Voluntari. Potri vit segmentării geografice clientela este formată atât din populație urbană
cât și rurală. Cei mai frecvenți clienți sunt cei din București și Ilfov, precum și din Ploiești.
Societatea AMO Piscine s -a facut cunoscută prin gama variată și diversificată de p roduse pe care le
oferă astfel a câștigat clienți importanți și din orașe aflate la 400 km distanță de punctul de lucru,
orașe precum Baia Mare, Timișoara sau Târgu Jiu. Din această cauză, societatea dorește pe viitor să
se extindă mai mult în București și bineînteles în partea de vest a țării.
Vârsta clienților cărora AMO Piscine se adresează este cuprinsă între 18 și 65 de ani, având
o gamă diversificată de produse. Pentru fiecare categorie de vârstă societatea AMO Piscine oferă
construcții de piscine în funcție de necesitățile clienților. Venitul lunar al clienților cărora se
adresează companía este peste 25.000 RON. După cum spuneam datorită gamei largi de produse
oferite și prețurile sunt pe măsură de la 80.000 până la 330.000 RON o singura piscina. Soc ietatea
nu face diferențiere în privința religiei, a cetățeniei sau a ocupației clienților.
Avantajele căutate de către clienții societății AMO Piscine sunt: calitate, preț și bineințeles
servicii. Tipologia clientul “familist sofisticat” este să găsească în piscinele construite calitate și
service. Este interesat să -și achiziționeze o piscină elegantă de la branduri cunoscute ajutat de către
un consilier în vânzări. Clientul “familist tradițional” este interesat de mai mult ca prdusele pe care
le cumpără s ă își “merite banii”. Dorește piscine clasice, la prețuri moderate și nu dorește neapărat
un brand așa de cunoscut în schimb este interesat unde și din ce este fabricat. “Atemporalul” este
interesat de orice i se pare lui că îl face să se simtă mai bine: n u il interesează în special prețul sau
materialul și nici unde este fabrica; el caută ceva deosebit care să -l reprezinte. “Ambițiosul” vrea să
beneficieze de toate serviciile societății, adică în cazul în care lui îi place un anumit tip de piscină și
socie tatea nu are pe stoc materialele și echipamentele necesare în realizarea acesteia, pe acest client
nu il intereseă cât costă sau cât trebuie să astepte pentru construirea piscinei visurilor lui. Pentru ca
societatea AMO Piscine are astfel de servicii pentr u clienți și anume “piscina visurilor”. Pe când
“aspirantul” dorește servicii speciale, materiale speciale, cum a văzut el undeva într – o revista sau
într-o altă țară. Un astfel de client vrea calitate și mai ales servicii fără sa facă rabat de la preț.

44
Tabel 4.1 Segmentarea pietei tinta în funcție de caracteristicile acesteia
Variabile Segmente
Geografice
Regiunea Muntenia
Județul București, Ilfov, Ploiești
Mediul Urban, Rural
Mărimea localității peste 500 mii, 500 -200 mii, 200 -100 mii, 100 -50 mii, 50 -25 mii
Demografice
Vâtsta 18-25, 26 -35, 36 -45, 46 -55, 56 -65
Venit lunar peste 25.000 RON
Nivel de pregatire facultate, studii universitare
Religie Ortodoxă, Catolică, Greco -catolică etc.
Naționalitate Română, Maghiară, Germană, Fraceză
Ocupație antreprenori, administratori firme, politicieni, persoane publice
Mărimea familiei 1-2, 3-4, 5 sau mai mulți
Număr copii 1,2,3,4 sau mai mulți
Psihografice
Stilul de viață “atemporalul”, “familistul tradiționalist”, “familistul sofisticat”, “aspi rantul”,
“imitatorul”, “ambițiosul”
Personalitate Impulsiv, sociabil, autoritar
Comportament
Avantaje căutate calitate, preț, servici

4.3. Stabilirea obiectivelor de marketing

Societatea S.C. AMO Piscine S.R.L. are nevoie de marketing pentru a ajuta la promovarea
produselor sau serviciilor către clienți si potențiali clienți și pentru a conduce, în final, la vânzări.
Simpla implementare a unor tactici de marketing, cum ar fi promovarea pe social media, reclamele
tv sau activarea in -store nu reușesc sa obțină rezultatele dorite. Toate aceste tactici necesită o
strategie de marketing care să îndrume spre atingerea unor obiective bine setate.
Obiectivele de marketing sunt stabilite de o afacere atunci când își promovează produsele
sau serviciile către con sumatori. Acestea ar trebui să fie atinse într -un anumit interval de timp.
Modul de a seta obictivele de marketing la nivelul societătii este abordarea SMART. Mai exact, la
stabilirea obiectivelor este necesar ca acestea sa fie: specifice, măsurabile, real izabile, realiste și
specifice din punct de vedere al timpului.
În funcție de obiectivele ce se doresc a fi atinse, se creează un plan și o strategie de
marketing. Tipurile de obiective stabilite de societate sunt:
 Creșterea vânzărilor
Marketingul are nev oie de rentabilitate, adică vânzările ar trebui să crească suficient de mult
pentru a depăsi semnificativ costurile de marketing. În acest sens, creșterea este specifică: creșterea
cu 20% a vânzărilor.

45
 Awarness asupra produsului sau serviciului
Un alt obi ectiv al firmei este de a âmbunătății conștientizarea în rândul publicului a
produselor sau serviciilor societății. Acest tip de obiectiv se axează pe a face cunoscute pe piață
piscinele Mobilpool. În acest sens, succesul campaniei de marketing nu se cuant ifică în câte vânzări
au fost realizate, ci la câte persoane au ajuns să cunoască produsul sau serviciul. Este un tip de
campanie rulată pe termen lung.
 Intrarea/Poziționarea pe piață
Pentru o companie nouă este extrem de greu să -și facă un nume, într -o piață aglomerată, cu
un public distras sau deja devotat unor anumite branduri. Este o strategie de marketing care să
creeze în mintea consumatorilor o imagine a companiei. Indiferent de industria din care firma face
parte, creionarea unei imagini de marcă es te absolut necesară, mai ales în intrarea pe piață. În esență
se referă la modul în care afacerea dorește ca audiența să perceapă produsele sau serviciile sale în
comparație cu celelalte.
 Managementul brandului
Obiectivele de branding se ocupă cu răspunsul emoțional al publicului și identificarea
clientului cu produsul sau serviciul oferit de societate, în urma unei culturi construite în jurul
acestora. Asta înseamnă că, acest obiectiv vizează solidificarea brandului pe piață.

4.4. Formularea strategiei d e piață

Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei firme, în cadrul căreia un loc deosebit de
important îl deține stabilitatea strategiei de piață, reprezintă un proces complex, care face obiectul
conducerii strategice – componenta de bază a conducerii de ansamblu a activității economice.
Alegerea unei strategii de piață este rezultatul unei opțiuni din mai multe variante. Ea se face
în urma cercetării atente atât a mediului în care societatea își desfașoară activitatea, cât și a
resurselor ei potențiale: umane, materiale și financiare. Cu alte cuvinte, coordonatele strategiei unei
societăți sunt influențate de factorii exogeni – care înmănunchează rezultanta forțelor interne ale
societății.
În desfășurarea unei analize se poate porni, în primul rând , de l a faptul că strategia de piață
se înfățisează sub forma unor reacții ale societății la fizionomia și dinamica mediului. Aceste relații
strategice pot fi de două feluri: reacții care conduc în mod nemijlocit la modificarea raportului
existent între societat e și mediu și reacții care presupun modificări de natură internă a firmei, cu
efecte indirecte asupra relației sale cu mediul ambiant.

46
În al doilea rând , unul din factorii exogeni cei mai importanți, în funcție de care trebuie
concepută strategia de piață a firmei îl reprezintă modul de manifestare a cererii de mărfuri sau
servicii.
În al treilea rând , strategia pe care o societate o adoptă se poate diferenția și după
comportamentul acesteia în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere ex istă
trei alternative de comportament: pasiv (adaptiv), anticipativ și activ (inovator). Comportamentul
pasiv presupune ca societatea să -și adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul ambiant,
fără a influența asupra acestuia. În cazul comporta mentului anticipativ, firma prevede modificările
mediului și caută, prin măsuri adecvate, să -și corecteze strategia înainte ca aceste schimbări să
devină realitate. În sfârșit, comportamentul activ presupune cunoașterea permanentă a modificărilor
în perspe ctivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităților și influențarea evoluției acestuia
printr -un proces continuu de inovare; o astfel de strategie este considerață adecvată mai ales în
sectoarele cu înalt nivel de dezvoltare tehnologică și cu produse br evetabile.
În al patrulea rând , o deosebită importanță practică reprezentarea interacțiunea strategie –
segmentare, respectiv diferențierea strategiei în funcție de atitudinea societatii față de structurile
pieței. Principalele tipuri de strategie rezultat e denumite alternative de poziție, sunt următoarele:
strategie nediferențiată, strategie diferențiată și strategie concentrată.
În al cincilea rând , în adoptarea strategiei sale de piață Amo Piscine are de ales, în sfârșit,
între diferite alternative de d ezvoltare. Acestea pot fi definite plecând de la elementele de baza ale
vectorului de creștere. Astfel, dacă se consideră toate direcțiile de dezvoltare în corelație cu situația
actuală a produselor și piețelor firmei, se obține un larg evantai de strategi i posibile, având
urmatorul conținut:
– strategia de penetrare a pieței presupune îmbunătățirea poziției pe piețele actuale în
condițiile oferirii, în continuare, a acelorași produse. Această îmbunătățire se poate realiza
prin creșterea eficienței acțiunilo r de marketing, în special a celor de distribuție și de
promovare; prin astfel de acțiuni, cumpărătorii actuali pot fi influențați în sporirea calităților
consumate, în folosirea mai frecventă a produsului, în înnoirea lui la termene mai scurte etc.
– strate gia de reformulare conduce la îmbunătățiri ale produselor cu scopul de a spori
vânzările pe piețele actuale; (piscinele construite acum de firme competitoare sunt realizate
prin construirea de cămmine tehnice pentru filtrare a apei, ceea ce însemna un cost mai mare
de întretinere și o fiabilitate scazuta în timp.)
– strategia de extindere a pieței are în vedere modificări ale actualelor produse și
introducerea acestora pe pieță;
– strategia de înlocuire vizează lansarea pe aceleași piețe a unor sortimente noi,
îmbunătățite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale
produsului initial;

47
– strategia extinderii liniei produselor urmărește dezvoltarea de noi produse care au la
baza tehnologii înrudite cu cele existente și sunt destinat e acelorași segmente de piață;
– strategia diversificării concentrice presupune atragerea de noi segmente de
cumpărători, adaugând variante noi în linia actuală de produse;
Este important ca AMO Piscine să ofere produse superioare, care să mulțumească toate
categoriile de consumatori, de la cei care doresc să folosească produse de bună calitate la prețuri
accesibile, până la cei care ar cheltui orice sumă pentru a avea un produs deosebit, de prestigiu, care
să le satisfacă și cele mai pretențioase necesități în domeniu.
Strategia înnoirii sortimentale este benefică pentru AMO Piscine, care este o societate
modernă, ce dorește să ofere clienților produse care să corespundă cerințelor noi ale modei, ale
tehnologiei, astfel încât destinatarii acestor produse să m anifeste un nivel ridicat al fidelității față de
marca.
La nivel național, societatea AMO Piscine ar putea adopta pe viitor o strategie a prețurilor
moderate. Din punctul de vedere al prețurilor, AMO Piscine se află deasupra prețului mediu al
piscinelor c onstruite și/sau comercializate în România. Însă, nivelul prețurilor este justificat de
calitatea produselor oferite spre consum.
În continuare, prețurile practicate de AMO Piscine pentru produsele pe care le
comercializează reflectă calitatea și pozițion area pe piață.

4.5. Strategia de produs

Opțiunile societății AMO Piscine privitor la dimensiunile, structura și dinamica produselor
pe care le comercializează se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un scop în sine,
ci va fi subordonată strategiei de piață și corelată, totodată, cu strategiile de preț, de distribuție și de
promovare.
Obiectivele în cadrul politicii de produs sunt:
• consolidarea pozitiei piscinelor construite și echipate de AMO Piscine în cadrul
actualelor segmente de c onsumatori;
• sporirea gradului de raspandire pe piață a piscinelor construite de AMO Piscine prin
atragerea de noi segmente de consumatori;
• diferențierea piscinelor construite de societate de alte piscine similare sau apropiate ale
altor producatori (di stribuitori);
Având la bază analiza politicii de produs a firmei S.C. AMO Piscine S.R.L. și în funcție de
dimensiunile gamei de produse, nivelul calitativ al produselor și gradul de înnoire al produselor,
societatea are următoarele variante strategice: str ategia de creștere a dimensiunilor gamei, strategia

48
diferențierii calitative, strategia înnoirii sortimentale ale echipamentelor folosite în constructia de
piscine.
Aceste variante strategice aplicate corespunzător, sunt cele care răspund cel mai bine
cond ițiilor pe care societatea S.C. AMO Piscine S.R.L. trebuie să le îndeplinească pentru ca
obiectivele vizate să fie atinse și pentru ca rezultatele obținute să fie satisfăcătoare, pe măsura
eforturilor depuse în acest sens.
Referitor la politica de produs a firmei S.C. AMO Piscine S.R.L., trebuie continuată
strategia de diversificare orizontală a gamei sortimentale ale echipamentelor folosite în constructia
de piscine pentru ca companie să vină permanent în întâmpinarea nevoilor consumatorilor. S.C.
AMO Pisc ine S.R.L. este o companie care produce și comercializează o gamă complexă și modernă
de piscine, pentru cele mai exigente gusturi și tocmai din acest motiv, trebuie să se alinieze constant
la noile cerințe ale pieței referitoare al noutatea produselor, la gradul de modernitate, la
caracteristicile și proprietățile piscinelor, la diversificarea paletelor de culori utilizate pentru
echiparea piscinelor, la forma de prezentare și la ambalajul utilizat, la formulele și tehnologia
folosită la contruirea piscine lor, a fi în pas cu moda, etc.
De asemenea, trebuie menținută strategia diferențierii calitative, prin care să se soluționeze
problema optimizării calității mărfurilor aflate în fabricație și comercializare, în raport cu diferitele
nivele de exigența ale p rincipalelor segmente de consumatori. Este important ca S.C. AMO Piscine
S.R.L. sa ofere produse superioare, care să mulțumească toate categoriile de consumatori, de la cei
care doresc să folosească produse de bună calitate la prețuri accesibile, până la c ei care ar cheltui
orice sumă pentru a avea un produs deosebit, de prestigiu, care să le satisfacă și cele mai
pretențioase necesități în domeniu.
Strategia înnoirii sortimentale ale echipamentelor folosite în constructia de piscine este cea
mai complexă ș i mai diamică din rândul strategiilor de produs. Înnoirea sortimentală duce la crearea
de noi linii de produse în cadrul gamei existențe, mobilizând întregul potențial uman, material și
financiar al companiei.
Strategia înnoirii sortimentale este beneficiă pentru S.C. AMO Piscine S.R.L., care este o
companie modernă, ce dorește să ofere consumatorilor piscine care să corespundă cerințelor noi ale
modei, ale tehnologiei, astfel încât destinatarii acestor produse să manifeste un nivel ridicat al
fidelității f ață de marca.
Pentru viitor, ar fi o mare realizare dacă firma S.C. AMO Piscine S.R.L. ar oferi spre
comercializare nu doar produse fabricate în celelalte țări ale Europei, ci produse fabricate chiar la
noi în țară. Deschiderea unei linii de producție în R omânia ar reprezenta un succes remarcabil, care
ar putea aduce mari beneficii atât companiei S.C. AMO Piscine S.R.L., cât și industriei din
România.

49
4.6. Strategia de pret

Obiectivele principale ale societății sunt: supraviețuirea firmei pe o anumită pia ță,
restrângerea activității, reducerea costurilor. Aceste strategii sunt rezultatul combinării mai multor
elemente interne și externe firmei, între care cheltuielile de aprovizionare, cheltuielile cu utilitățile,
dar și cele legate de presiunea venită din direcția pieței, cum ar fi prețurile practicate de concurență,
prețurile materiilor prime și puterea de cumpărare a populației.
Strategia prețurilor ridicate practicată pentru produsele comercializate de firmă are la baza și
strategia exigenței mari, avân du-se în vedere nivelul calitativ al produselor comercializate, precum
și potentialul financiar al segmentului de clienți carora li se adresează aceste produse. Politica de
preț a firmei este focusată în general pe alegerea unor strategii de preturi avanta joase, accesibile
pentru cât mai multe segmente de consumatori.
În cazul perioadelor cu vânzări reduse, dar și ca o politică permanentă, firma practică
discounturi și promoții pe perioade de timp limitate pentru cea mai mare parte a produselor din stoc.
În adoptarea unei strategii de preț orientată spre concurență s -a ținut cont de faptul că firma,
pentru a fi competitivă, trebuie sa -si alinieze prețurile practicate la nivelul celor adoptate de
concurență.
În cazul importurilor, prețul pentru produsele im portate este raportat la valoarea monedei
Euro, și cunoaște revizuiri periodice, în funcție de cursul monedei de referință. Prețul pentru aceste
produse este stabilit și în funcție de nivelul calitativ și valoric al produselor concurente similare.
Astfel, responsabilul de marketing – vânzări, înainte de întocmirea ofertei realizează
trimestrial o prospectare a preturilor practicate de firmele concurente pentru produse similare.

4.7. Strategia de distributie

Societatea S.C. AMO Piscine S.R.L. a căutat să – și orienteze strategia de distribuție printr -o
serie de măsuri ce vizează atât acoperirea cât mai eficientă a zonelor în care este prezentă, cât și
extinderea rețelei în alte zone asemănătoare, considerate de concurenți a fi dificile sau față de care
aceștia nu sunt interesați datorită dimensiunilor reduse ale spațiilor comerciale ce pot fi amplasate în
respectivele zone ori al accesului greoi către acestea.
Principalele criterii care au determinat alegerea variantelor strategice sunt următoarele:
dimensi unile canalului, gradul de participare a firmei, gradul de control, gradul de elasticitate și
logistică a mărfurilor. În funcție de criteriile enumerate mai sus, sunt următoarele variante strategice
pe care firma S.C. AMO Piscine S.R.L. le adoptă în politi ca de distribuție: distribuție directă,
distribuție prin aparatul propriu, grad de control ridicat, flexibilitate medie.

50
4.8. Strategia de promovare

Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (produs, preț, distribuție),
elaborarea str ategiei promoționale în ansamblu și a opțiunilor strategice derivate constituie un
proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implică o cunoaștere în detaliu a
mediului economico – social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelo r acesteia, a
comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a firmelor concurente ca și a specificului și
a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale. Criteriile care
determină alegerea diferitelor variante st rategice sunt: obiectivele activității promoționale, natura și
condițiile concrete ale pieței în care acționează, poziția ocupată de firma în cadrul pieței, sediul
organizării activității promoționale. În funcție de criteriile enumerate mai sus, propuneri le privind
politica de promovare a firmei S.C. AMO Piscine S.R.L. sunt următoarele: promovarea imaginii
globale – strategia de extindere a imaginii, desfăsurarea unei activități promoționale permanente,
strategia promoțională ofensivă, strategia nediferenț iată, organizarea activității promoționale
apelând la institutii specializate.
Strategia de extindere a imaginii ar putea fi adoptată de firma S.C. AMO Piscine S.R.L.,
deoarece nu mai poate fi cazul doar de promovare a imaginii companiei, consumatorii fiin d deja
informați de existența acesteia din acțiunile promoționale desfășurate anterior.
Strategia promoțională ofensivă ar putea fi benefică pentru AMO Piscine, deoarece
societatea beneficiază de resursele necesare desfășurării unei astfel de acțiuni, care ar dubla
siguranța obținerii unei cote de piață ridicate.
Strategia nediferențiată poate servi societății, prin care să se adreseze întregii piețe, tuturor
consumatorilor potențiali în scopul atragerii lor.
Promovarea este unul dintre componentele procesu lui de comunicare al firmei prin care
aceasta, folosind un ansamblu de metode și tehnici specifice (activități promoționale) încercă să
influențeze comportamentul clienților actuali sau potențiali în vederea obținerii unor profituri mai
mari pe o perioada mai lungă de timp.
SC. AMO PISCINE SRL. a decis să folosească urmatoarele canale pentru promovare:
 târguri și expoziții: compania participă anual în cadrul evenimentului
Ambient Expo găzduit de către Romexpo la o expoziție de produse.
 promovare outdoor: s ocietatea a închiriat două panouri publicitare în
localitatea Voluntari unde a expus bannere de prezentare a produselor Desjoyaux.
 Internet: este funcțional un site web de prezentare, promovarea acestui site
este facută cu ajutorul Google Adwords printr -o colaboare cu o firmă specializată.

51
Promovarea vânzărilor
Principalul obiectiv al companiei este satisfacerea pe deplin a clienților și obținerea de
recomandări pentru atragerea de noi clienți.
Societatea recurge și la aplicarea de discount -uri, produse su b formă cadou, campanii
promoționale sezoniere pentru a -și promova vânzările.
Relațiile publice
Acțiunile în acest sens vizează contactul direct cu opinia publică în scopul determinării unei
opinii favorabile a acesteia față de companie, ele se realizează și cu ajutorului unei pagini oficiale
de social – media în cadrul platformei Facebook.
Încă de când a luat ființă SC. AMO PISCINE SRL a avut o permanentă preocupare pentru
respectarea obligațiilor, corectitudinea față de clienți, fapt ce s -a concretizat pr in încrederea și
recomandările obținute din partea clienților.
Mereu firma a încercat să -și argumenteze calitatea serviciilor și a produselor oferite fără însă
a discredita alt competitor, efectul este creșterea continuă a prestigiului societății.Vom conti nua să
păstrăm această atitudine.

52

CONCLUZII

În măsura în care piaț a comer țului cu amanuntul din Rom ânia anului 2020 se prezinta ca o
piață efervescent ă, în continu ă dezvoltare, consider că a fost necesar ă sublinierea importan ței pe
care o reprezint ă fundamentarea strategiei de marketing la o societate cum este ce al prezentat ă în
capitolele anterioare, AMO Piscine .
După cum am subliniat pe parcursul lucr ării, conducerea firmei AMO Piscine , va trebui s ă
redescopere și să-și consolideze acele puncte forte care s ă-i ofere posibilitatea de a se adapta la
condi țiile actuale ale pie ței și de a -și permite s ă fie flexibil ă în fața oricaror schimb ări care pot apare
în mediul sau de afaceri.
Printr -o politic ă adecvat ă de pia ță, societatea dobândește șanse supliment are de a accede la
noi segmente de consumatori și la consolidarea pozi ției satisfacatoare pe care o deț ine în prezent.
Astfel o strategie de pia ță nediferen țiată o poate conduce c ătre cre șterea numarului de clien ți și
implicit dezvoltarea la nivelul întreg ii țări .
Consider c ă utilitatea suplimentar ă de spa țiu și timp pe care firma AMO Piscine o ofer ă
cumpărătorilor prin intermediul punctului de lucru de care dispune în prezent, poate reprezenta
avantaje esen țiale pentru dezvoltarea și progresul acesteia, ia r acest considerent este argumentat
puternic de comportamentul consumatorului de pe pia ța autohton ă, prin faptul c ă acesta este dispus
să plateasc ă suplimentar pentru confortul s ău atunci cand are loc procesul de cumparare. Acest
ultim aspect este demonsta t deja de nenumarate calcule statistice din care reiese c ă suntem o
societate orientat ă pe consum.
Întrucat un procent foarte mare din popula ția Rom âniei se încadreaz ă în categoria
persoanelor cu venituri mici și medii, practicarea de c ătre firma AMO Pisci ne a unei politici de
prețuri medii , va conduce la cre șterea substanț ială a volumului v ânzărilor acesteia.
Firma AMO Piscine poate r ămâne un juc ător important pe pia ța local ă a construc ției de
piscine , tocmai prin pozi ția strategic ă pe care o de ține moment an, dar și datorit ă dimensiunilor ei,
de asemenea, strategice, deoarece ea ofer ă acel tip de comer ț de care consumatorul are nevoie, iar
acest avantaj trebuie fructificat în continuare printr -o ofert ă adecvat ă și servicii de calitate.
AMO Piscine are toate șansele de a r ămâne un challenger de succes, fapt care îi poate aduce
mai multe beneficii dec ât i-ar aduce probabil atacarea pozi ției de lider de pia ță, deoarece acest lucru
ar însemna automat obligativitatea derul ării unei strategii de pia ță, a unei poli tici de promovare
foarte anevoioase și costisitoare.
În acest context, firma AMO Piscine trebuie s ă depuna eforturi sus ținute pentru a se men ține
pe aceast ă piață, iar adaptarea și flexibilitatea sunt conceptele cheie care vor trebui s ă stea la baza

53
aleger ii strategiei de marketing pe care o va adopta. Primordial ă va fi stabilirea unei strategii
aliniate la condi țiile pie ței și la noile tendinț e în domeniu.

54

Bibliografie

1. Balaure V. (coordonator) – Marketing editia a II -a revizuita si adaugita, Editura U ranus,
Bucuresti, 2002
2. Balaure V., Cecilia C.I., Serbanica D., Veghes C., Catoiu I. – Tehnici promotionale: probleme,
analize, studii de caz, Editura Uranus, Bucuresti, 1999
3. Catoiu I., Balan C., Orzan Ghe., Popescu C.I., Balaure V. – Cercetari de marketing , Editura
Uranus, Bucuresti, 2002
4. Catoiu I., Teodorescu N. – Comportamentul consumatorului: abordare instrumentala, Editura
ASE, Bucuresti, 2000
5. Catoiu I., Teodorescu N. – Comportamentul consumatorului : teorie si practica, Editura
Economica, Bucuresti, 19 97
6. Cretu I. Marketing design, Casa Editoriala Oneon, Bucuresti, 1996;
7. Cruceru A. – Strategii de comunicare promotionala, Editura ASE, Bucuresti 2002
8. Diaconescu M. – Marketing Agroalimentar, Editura Universitara, Bucuresti 2004
9. Florescu C.(coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992
10. Gitomer J. – Biblia vanzarilor, Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2006
11. Kotler P. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2001
12. Kotler P. – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti 2005
13. Medrihan G., Sabo M.B., Boier R. Marketing. Concepte. Metode si tehnici. Strategii. Editura
Gama, Iasi, 2001
14. Octavia V.M. – Alternative strategice ale firmelor de comert, Editura ASE, Bucuresti 2002
15. Oprea R. Clienti urmariti de reclama la cumparaturi, Editu ra Biz 2005
16. Pop Al. N., Dumitru I. Marketing International, Editura Uranus, Bucuresti, 2001,
17. Popescu C.I. – Comunicarea in marketing Editia a II -a revazuta si adaugita, Editura Uranus,
Bucuresti, 2003
18. Ries A., Trout J. – Pozitionarea, Lupta pentru un loc in mintea ta, Editura Brandbuilders,
Bucuresti 2004
19. Russu C. – Management strategic, Editura All Back, Bucuresti, 1999
20. Trout J. – Diferentiaza -te sau mori, Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2006
21. Whalin G. – Succesul in vanzarea cu amanuntul, Editura Brandb uilders 2008
22. ***http://www.insse.ro
23. ***http://www.mfinante.ro
24. ***http://www.wall -street.ro/articol