Managementul strategic al unei firme cu ajutorul modeleor economico -matematice [626486]

Managementul strategic al unei firme cu ajutorul modeleor economico -matematice
Capitolul 1.Stadiul cercetărilor privind utilizarea modelelor economico -matematice în
managementul strategic
1.1. Abordări privind managementul strategic al organizației
1.2. Importanța utilizării modelelor economico -matematice în managementul
strategic
1.3. Modele matematice aplicabile în managementul strategic
1.3.1.1. Modele de decizie în condiții de incertitudine și risc
1.3.1.2. Modele pentru analiza poziției pe piață
1.3.1.3. Modele de decizie multicriterială
1.3.1.4. Mode le de decizie de grup
Capitolul 2. Prezentarea și analiza activității firmei SC Advalia Services SRL
Capitolul 3. Utilizarea modelelor economico -matematice în managementul strategic
la firma SC Advalia Services SRL ( 2 modele)
Capitolul 4. Concluzii, propu neri și efecte ale propunerilor formulare
Bibliografie
Anexe

1.1.Abordări privind managementul strategic al organizației
În ultimii ani, din cauza concurenței acerbe care a aparut în întreaga lume,
întreprinderile au fost forțate să gândească strategic și să ia decizii folosind mai mult
planificarea strategică.
Obiectivul principal al organizațiilor îl reprezintă dezvoltarea strategiei și a tehnicilor
într-un mod cât mai productiv și eficient în scopul de a atinge obiectivele propuse într -o
manieră optimă. Deci, organizațiile trebuie sa identifice strategiile necesare și să le
transfere în practică.
Strategia reprezintă acea acțiune pe care managerii o adoptă pentru a atinge unul sau
mai multe scopuri ale organizației. Strategia mai poate fi definită și ca ” O direcție
generală stabilită pentru companie și diversele sale componente pentru a atinge o stare
dorită în viitor. Strategia rezultă din procesul detaliat de planificare strategică”
O strategie are ca obiectiv integrarea și utilizarea ac tivităților organizaționale,
precum și alocarea resurselor în mediul organizațional astfel încât să se atingă obiectivele
actuale. În timp ce planificăm o strategie este esențial să se țină cont de faptul că deciziile
nu sunt luate într -un vacuum și că ori ce acțiune luată de firmă va fi întâmpinată de o
reacție a celor afectați, a concurenților, clienților, angajaților sau a furnizorilor.
O primă abordare ce scoate în evidență importanța deosebită a strategiei pentru
mediul de afaceri și care definește con ceptul acesteia a fost Peter Druker. Conform
abordării sale conținutul strategiei unei organizații răspunde la două întrebări: În ce constă
afacerea? Și care ar trebuie să fie obiectul de activitate al firmei?” (Nicolescu O.,
Verbonc u I., 1999)
În 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. În lucrarea
”Strategy and Structure” el vorbește despre determinarea pe termen lung a scopurilor și
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor
necesare pentru a le atinge.
”Strategia este determinarea scopurilor și obiectivelor organizației pe termen lung,
adoptarea politicilor determinate și alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri”.
Aceasta definiție indică, prac tic, problemele majore la care trebuie sa raspundă procesul
strategic. (Chandler A.D., 1989)

Strategia poate fi definită ca un set de acțiuni direcționate spre a atinge obiectivele
pe care le are o firmă pentru a câștiga și a s usține performanțele superioare față de
concurenți. Pentru a atinge performanțele superioare, companiile concurează pentru
resurse: întreprinderile noi concurează pentru capital financiar și uman, iar companiile
existente concurează pentru o creștere profi tabilă. Prin urmare, în orice situație
competitivă, o strategie bună permite unei firme să obțină performanțe superioare.
Aceasta duce la întrebarea: Ce este o strategie bună?
O bună strategie constă în trei elemente:
 Un diagnostic al provocării concurenți ale. Acest element se realizează prin analiza
mediului extern și intern al firmei.
 O politică directoare pentru a aborda provocarea competitivă. Acest element este
realizat prin formularea strategiei, rezultând strategiile corporatiste, de afaceri și
funcț ionale ale firmei.
 Un set de acțiuni coerente pentru punerea în aplicare a politicii de orientare a
firmei. Acest element este realizat prin implementarea strategiei. (Rothaermel
F.T., 2017)
În concluzie, strategia descrie un set de obiective și scopuri ale unei organizații,
acestea fiind cuprinse într -un plan de realizare care permite personalului să înțeleagă ce
trebuie realizat și până când. (Constantinescu D.A.,Ungu reanu A -M., Costache A., 1999)
Caracteristicile strategiei:
1. Strategia este semnificativă deoarece nu este posibil să se prevadă viitorul. Fără o
previziune perfectă, firmele trebuie să fie pregătite să facă față evenimentelor
nesigure care constituie mediul de afaceri.
2. Strategia se referă la evoluțiile pe termen lung și nu la operațiunile de rutină, adică
la profitabilitatea unor inovații sau a unor noi produse, noi metode de producție
sau noi piețe care vor fi dezoltate în viitor.
3. Strategia este creat ă pentru a ține seama de comportamentul clienților și al
concurenților. Strategiile care se ocupă de angajați vor prezice comportamentul
angajaților.
Strategia este o foaie de parcurs bine definită a unei organizații, aceasta definind
misiunea, viziunea și direcția generală a unei întreprinderii. Obiectivul unei strategii este

de a maximiza punctele forte ale unei organizații și de a minimiza punctele forte ale
concurenților.
Pe scurt, strategia reduce distanța dintre ”unde suntem” și ”unde vrem să fim”.
Nivelurile strategiei
1. Strategia corporației. Implică domeniul general al organizației, funționarea
acesteia în termeni structurali și financiari și alocarea resurselor în întreaga sa
activitate. Acest nivel implică managementul superior în determinarea
activ ităților cheie ale firmei în funcție de natura și amploarea piețelor în care va
funcționa. (Johnson G., Scholes K., Whittington R, 2008)
Acesta reprezintă cel mai important nivel al strategiei. Înainte de a ne axa pe o
strategie mai profundă și mai specifică, trebuie să schițăm o strategie generală care va
supraveghea ceea ce facem. La un nivel de bază strategia corporației va evidenția ex act
ceea ce întreprinderile se vor angaja să facă și cum intenționează să intre și să câștige pe
acea piață.
Este ușor să trecem peste această etapă de planificare atunci când începem o afacere
nouă, însă dacă sărim peste acest pas vom plăti prețul pe term en lung. Este foarte
important să avem o strategie generală a corporației, deoarece aceasta va direcționa toate
deciziile mai mici pe care le facem.
Pentru unele organizații elaborarea unei strategii corporative este un proces rapid și
ușor. De exemplu, î ntreprinderile mici care urmează să intre pe una sau mai multe piețe
specifice cu produsele sau serviciile lor vor identifica mai ușor ce reprezintă strategia
generală a corporației. Dacă organizația se axează pe producția și vânzarea de prăjituri,
se cuno aște deja ceea ce va arăta strategia corporației – vânzarea de cât mai multe prăjituri
posibile.
2. Strategia unității de afaceri. Strategia afacerii este mai puțin cuprinzătoare, aceasta
definind produsul, serviciul și piața fiecărei unități de afaceri din ca drul
corporației. Strategia unității de afaceri se concentrează, în linii mari, asupra
concurenței. La acest nivel, obiectivul principal este dezoltarea și susținerea
competitivității în toate domeniile de activitate ale organizației. Se poate spune ca
o firmă care generează profit peste media industriei sale are avantaj competitiv
față de firmele rivale. Din acest punct de vedere strategic, obiectivul este de a
susține acest avantaj cat mai mult posibil. (Sergio J., 2011)

Chiar și în cazul întreprinderilor mai mici este o idee bună să acordăm atenție
strategiei unității de afaceri, astfel încăt putem decide cum vom gestiona fiecare operație
în parte.
3. Strategiile compartimentelor funcționale. La acest nivel, strategiile cuprind
orientări pentru fiecare funcțiune majoră. Aceasta este strategia de zi cu zi care
menține organizația în direcția cea mai bună. Acest nivel de strategie este cel mai
important, deoarece fără un plan zilnic vom fi blocați în timp ce concurența
continuă să conducă.
Strategiile vor trebui monitorizate și ajustate în mod continuu pe măsură ce afacerea
înaintează pentru a avea siguranța că rămâne pe un drum care este în concordanță c u
obiectivele afacerii, deci, cele trei niveluri strategice trebuie păstrate aproape ca ghid al
companiei.
Cea mai utilizată noțiune a managementului strategic este formulată de J. Pierce și
R. Robinson, acesta fiind definit ”ca un set de decizii și acțiun i, concretizat în formularea
și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei” (Nicolescu O.,
Verboncu I., 1999) (Pearce J., Robinson R., 2011)
Managementul strategic reprezi ntă dezvoltarea organizată a resurselor din zonele
funcționale: financiar, de fabricație, marketing, tehnologic, în realizarea obiectivelor sale,
fiind vorba despre utilizarea tuturor resurselor entității.
Caracterul complex al multor organizații mari a dus la împarțirea strategiilor în nivele
interdependente, care cuprind ierarhia procesului:

Figura 1.1. Ierarhia procesului
Misiune
Obiective
Strategii
Tactică
Acțiuni, programe și reguli

O altă concepție este de un lanț liniar:

Figura 1.2. Ierarhia procesului

Procesul este un set de politici adoptate de managementul superior, care ghidează
domeniul de aplicare și direcția entității. Aceasta ține cont de mediul în care operează
compania. (Ritson N., 2013)
O serie de planuri în curs de dezvoltare, care trec de la general la specific si de la
intenție la acțiune, ar crea mai multe nivele de planificare, care ar putea fi distorsionate
în triunghiul de mai sus. (Ritson N., 2013)
Mana gementul strategic oferă o perspectivă mai largă a angajaților organizației și pot
înțelege mai bine modul în care se incadrează în planul organizațional și care este
corelația cu ceilalți membri organizaționali. Nu este altceva, decât arta de a gestiona
angajații într -o manieră care să maximizeze capacitatea lor de a -și atinge obiectivele.
Angajații devin mai de încredere și mai mulțumiți deoarece se pot raporta foarte bine la
fiecare sarcină organizațională. Ei pot înțelege reacția schimbărilor de mediu ș i răspunsul
probabil al organizației cu ajutorul managementului strategic. Managerii și angajații
trebuie să facă lucrurile corespunzătoare într -o manieră adecvată. Acestea trebuie să fie
atât eficiente, cât si eficace.
Modelul procesului de management str ategic
Având în vedere că fiecare etapă a managementui strategic necesită evaluarea
situației de fapt și adoptarea unei decizii în vederea cotinuării acțiunilor începute sau în
vederea ajustării acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un p roces dinamic:

Strategie

Implementarea
resurselor Obiectivele dorite

1 2 3 4 5

Figura 1.2. – Modelul procesului de management strategic

Primele 3 etape ale procesului de management strategic( vezi figura 1.1)
direcționează activitatea întreprinderii, stabilesc schița acțiunilor strategice și, în fapt, dau
naștere la ceea ce se numește plan strategic.
A patra etapă este cea mai complexă deoarece implică atât adoptarea deciziilor, cât
și inițierea acțiunilor necesare pentru a transforma planul strategic în rezult ate.
A 5-a etapă, cea de evaluare a performanțelor strategiei și stabilire a măsurilor
corective, reprezintă sfârșitul și începutul ciclului managementul strategic. Ajustările se
referă la ușoare modificări, însă schimbările majore în mediul extern pot det ermina
necesitatea unei revizuiri majore în una sau mai multe etape. (Constantinescu
D.A.,Ungureanu A -M., Costache A., 1999)
Beneficiile managementului strategic
Există multe beneficii ale managementului strategic și includ id entificarea,
prioritizarea și exploararea oportunităților.
 Beneficii financiare. Multe studii au arătat că firmele care adoptă managementul
strategic sunt mai profitabile și mai de succes decât cele care nu au avantajul
planificării strategice și al managementului strategic. Definirea
activității și
viziunii
organizației Stabilirea
obiectivelor
strategice Formularea
strategiei Evaluarea
performanțelor și
reformularea
planului strategc
sau implementării
lui Implementar
ea și
execuția
planului
strategic
Repetarea
etapelor
1,2,3 sau 4.
Revizuire Reimplementare Redefinire Reformulare

Atunci cand firmele se angajează în planificarea anticipată și evaluarea atentă
a priorităților, ele au un control asupra viitorului, ceea ce este necesar în contextul
rapid al schimbării afacerilor din secolul XXI.
 Beneficiile ne financiare. Secțiunea discutată anterior arată unele dintre beneficiile
concrete ale managementului strategic. În afară de aceste beneficii, firmele care
se angajează în management strategic sunt mai conștiente de amenințările externe,
de înțelegerea punct elor forte și punctelor slabe ale concurenților și de creșterea
productivității angajaților. Ei au, de asemenea, o rezistență mai mică la schimbare
și o înțelegere clară a legăturii dintre performanță și recompense.
Aspectul cheie al managementului strateg ic este acela că soluțiile de rezolare și
prevenire a problemelor firmei sunt îmbunătățite prin managementul strategic.Acesta este
esențial, deoarece ajută firmele să raționalizeze și să actualizeze schimbarea și să
comunice mai bine nevoia de schimbare cu angajații săi. În cele din urmă, managementul
strategic contribuie la ordinea și disciplina activităților firmei, atât în procesele sale
interne, cât și în cele externe.
 Gândurile negative. În ultimii ani, toate firmele și -au dat seama de importanța
mana gementului strategic. Cu toate acestea, diferența dintre cei care reușesc și cei
care nu reușesc este modul în care se realizează managementul strategic și
planificarea strategică, făcându -se diferența dintre succes și eșec. Desigur, încă
mai există firme care nu se implică în planificarea strategică sau în care cei care
realizează planificarea nu sunt susținuți de conducere. Aceste firme ar trebui să
realizeze beneficiile managementului strategic și să asigure viabilitatea și succesul
pe termen lung pe pia ță.
1.2. Importanța utilizării modelelor economico -matematice în
managementul strategic
Gestionarea unei întreprinderi este complicată datorită gradului ridicat de instabilitate în sistemul
economic mondial din prezent. Prin urmare, este necesar să se dezvolte noi metode și abordări pentru
a lua deciziile strategice care să permită o gestionare eficientă în industrie.
Putem propune un model matematic de luare a deciziilor pentru gestionarea strategică a unei
întreprinderi, care să țină seama de condiții de insta bilitate. Acest model se bazează pe clasarea
criteriilor de decizie, ținând cont de constrângerile resurselor.
Decizia managerială reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient, dintr -un număr de
alternative posibile, în scopul realizării anumitor ob iective în condiții de eficiență maximă. Aceasta

influențează acțiunile și comportamentul a cel puțin unei alte persoane d ecât decidentul. (Popescu
Doina I., 2017)
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul, fiind persoana sau grupul de persoane
care adoptă decizia și mediul ambiant care este reprezentat de factorii și condițiile interne sau externe
firmei. (Popescu Doina I., 2017)
Problemele legate de gestionarea industriei și a economiei s -au schimbat semnificativ în prezent.
Acestea necesită regândirea lor, în noile realități ale lumii moderne și, cel mai important, căutarea
unor noi căi, metode și tehnologii de management, care vor asigura funcționarea eficientă a
întreprinderi lor.
În ultimii ani, economia mondială a devenit instabilă, motivele fiind conflictele de etnie și de
religie, războaiele locale, diverse tipuri de sancțiuni. În consecință, condițiile de desfășurare a
afacerilor s -au deteriorat semnificativ. Conform unor lucrări științifice dedicate proceselor de
gestiune a întreprinderilor industriale, se poate afirma că marea majoritate a concluziilor,
recomandărilor și propunerilor prezente în aceste lucrări sunt aplicabile în condițiile unei dezvoltări
stabile a econom iei.
Cu toate acestea, în condiții de instabilitate, aceste abordări și metode devin insuficient eficiente
și nu permit formularea deciziilor strategice pentru gestionarea dezoltării întreprinderilor.
Pentru modelare și aplicarea formulei matematice, capac itatea noastră de a anticipa, analiza și
gestiona riscul nu este într -adevăr mult îmbunătățită. Acest lucru se datorează, parțial, lipsei de
înțelegere a riscului. Riscul nu dăunează. Impactul realizării riscului este cel care cauzează. Și,
impactul nu poa te fi aplicat universal tututor organizațiilor. Realizarea riscurilor afectează fiecare
enitate în mod unic.
1.3.Modele matematice aplicabile în managementul strategic
1.3.1. Modele de decizie în condiții de incertitudine și risc
În orice domeniu de activi tate, fie el economic, social sau politic se pune problema riscurilor ce
pot interveni distorsionând activitatea firmei. Astfel, luarea deciziilor manageriale este supusă unui
număr mare de influențe pe care decidentul nu le poate controla în totalitate. D e aceea este important
ca în procesul de luare a deciziei, decidentul să ia în calcul riscul producerii unor evenimente ce pot
avea efecte nefavorabile asupra obie ctivelor sale. (Popescu M., Dascălu, A., Albu, R., 2004)
Optimiz area deciziilor în condiții de risc și incertitudine se poate realiza prin mai multe metode,
după cum vom vedea în cele ce urmează.

Ideea potrivit căreia riscul și incertitudinea pot fi relevante pentru analiza economică a fost
sugerată în anul 1921 de Fra nk H. Knight în lucrarea sa intitulată „Risk, Uncerta inty, and Profit”.
(Knight Frank T., 1921)
În interpretarea lui Knight, riscul se limitează la situațiile în care decidentul poate atașa
probabilități matematice evenimentelor care pot apărea; incertitudinea se referă la situații în care
evenimentele nu pot fi exprimate în termenii unor probabilități matematice precise.
Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine presupune că decidentul nu dispune de
informațiile necesare pentru stabilirea probabilității de manifestare a fenomenelor iar variabilele sunt
parțial necunoscute.
În cazul condițiilor de incertitudine pot fi utilizate mai multe criterii de decizie: criteriul pesimist
(al lui Wald), criteriul oprimist (al lui Hurw icz), criteriul Laplace și criteriul regretului (al lui Savage) .
(Ratiu -Suciu C., Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009)
Optimizarea deciziilor în condiții de risc se bazează pe teoria probabilităților, iar printre tehnicile
de lu are a deciziilor în aceste condiții, arborele decizional ocupă un loc important.
Probabilitățile de apariție a unor evenimente viitoare pot fi determinate in mod subiectiv sau
obiectiv. (Popescu M., Dascălu, A., Albu, R., 2004)
Succesul unei decizii, fie că este managerială sau de altă natură, este indispensabil legat de
asumarea unor riscuri, de aceea, luarea deciziei optime în circumstanțele date este esențială. În
utilizarea acestor tehnici este necesar să se cunoască și sit uația economico -financiară a firmei. Dacă
firma se află într -o situație bună, este posibilă asumarea unor riscuri mai mari cu probabilități a unor
câștiguri superioare, fiind totuși necesară existența resurselor pentru a compensa în caz de eșec.
Utilizarea tehnicilor de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine și risc oferă managerilor
posibilitatea de a -și asuma în mod conștient riscurile, selectându -le în funcție de efectele pe care le –
ar putea genera aceste riscuri dacă s -ar manifesta.
1.3.2.Modele pentru analiza poziției pe piață
Având în vedere faptul că majoritatea situațiilor manageriale pot fi reprezentate ca fiind procese
care se află într -o continuă mișcare, de exemplu, cota de piață a unui produs în raport cu celelelte
produse ale firmelor concurente putem aplica modelul lanțurilor Markov. Astfel, putem studia
comportamentul prezent al variabilelor pentru a prezice comportamentul lor viitor
Mișcările succesive de la o stare la alta se fac cu probabilități care nu au impact direct a supra
stării sistemului. Aceste probabilități sunt numite ”probabilității de tranziție”.

Lanțul Markov poate fi descris de o matrice de tranziție (P) care face legătura între două faze
consecutive, reprezentând modul în care procesul poate trece de la o st are a alta.
Această matrice de tranziție reprezintă cheia descrierii procesului Mar kov. (Ratiu -Suciu C.,
Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009)
Procesele Markov sunt definite ca acele procese care sunt capabile să se afle în mai multe stări,
să facă tranzații între acele stări și în care probabilitățile de tranziție depind doar de starările actuale,
nu și de stările anterioare.
Stările procesului Markov se clasific ă în recurente și tranzitorii. (Ratiu -Suciu C., Luban F., Hîncu
D, Ciocoiu N., 2009)
Lanțurile Markov s -au dovedit a fi utile în studierea a numeroase aspecte ale afacerilor, cum ar
fi analiza stocurilor, a sistemelor contabile și a cercetărilor de piață. Printre principalele obiective
manager iale amintim:
 Determinarea modului în care procesul trece de la o stare la alta;
 Determinarea probabilității ca procesul să se afle într -o stare dată într -o anumită fază;
 Determinarea probabilității ca procesul să se stabilizeze într -o anumită stare.
 Determinarea timpului mediu necesar sistemului pentru a se întoarce la o anumită st are.
(Ratiu -Suciu C., Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009)
Faptul că acest model de calculare a previziunii comportamentului sistemelor se reali zează ușor
și rapid, face ca modelul Markov sa dețină avantaj comparativ cu alte modele de calcul.
Având în vedere faptul că ponderea firmelor concurente se află într -o continuă mișcare din cauza
reorientării cumpărătorilor în privința produselor, putem a plica lanțul Markov pentru a ne da seama
unde se află produsul respectiv la acel moment față de celelalte produse concurente, putând astfel
obține informații legate de stadiul de viață al produsului, acestea fiind folosite în formularea politicii
de maket ing.
Avantajele aplicării lanțurilor Markov pentru analiza evouției pe piață a produselor concurențiale
sunt:
 Permite studiul comprtamentelor utilizatorilor față de produsele concurențiale;
 Permite determinarea poziției pe piață a întreprinderilor producăt oare și perspectivele
acestora;
 Se obțin informații reperitoare la analiza efectelor unor acți uni publicitare. (Ratiu -Suciu C.,
Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009)

Printre dezavantajele utilizării acestui model se numără ipote za simplificatoare că starea
următoare depinde numai de stara curentă și nu depinde și de stările ante rioare. (Ratiu -Suciu C.,
Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009)
În concluzie, dacă dorim să stabilim evoluția pe piață a unor p roduse trebuie să știm faptul că
aplicarea lanțurilor Markov nu ne asigură un rezultat precis, deoarece nu avem la cunoștință toate
schimbările viitoare, însă rezultatele obținute ne ajută la elaborarea unei decizii corespunzătoare.
Pentru a evita alegere a unei strategii de marketing greșite, analiza concurențială poate fi benefică
pentru organizație.
1.3.3. Modele de decizie multicriterială
Procesul decizional presupune evaluarea mai multor variante decizionale în vederea alegerii
uneia dintre ele. (Ratiu -Suciu C., Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009) Cu toate acestea, trebuie să
ne amintim că este posibil ca nu întotdeauna alegerea corectă să fie și disponibilă. S -ar putea să fii
fost o alegere mai bună care nu a fost lu ată în considerare sau că informațiile corecte nu au putut fi
disponibile în acel moment. Probleme de evaluare cu mai multe criterii constau într -un număr finit
de alternative, cunoscute în mod explicit la începutul procesului de soluționare. În problemele de
proiectare multicriteriale alternativele nu sunt cunoscute în mod explicit. O alternativă poate fi găsită
de către rezolvarea unui model matematic. Numărul de alternative este fie infinit, fie nu (atunci când
unele variabile sunt continue) sau, de obic ei, foarte mari dacă sunt numărate.
Ambele tipuri de probleme sunt considerate subclase ale problemelor de luare a deciziilor
multicriteriale
Putem distinge două modele de decizie multicriterială:
1. Modele de decizie multiatribut – sunt modele cu un număr limitat de alternative, punându -se
problema alegerii alternativei optime dintr -o muțime finită care se compară între ele în raport cu mai
multe criterii. (Lixăndroiu D., 2012)
2. Modele de decizie multiobiectiv – sunt modele cu u n număr infinit de alternative. Se pune
problema determinării valorilor variabilelor care optimizează sistemul de funcții obiectiv. Rezolvarea
acestor modele face obiectul unor capitole specia le ale programării matematice. (Lixăndro iu D.,
2012)
Printre metodele utile pentru rezolvarea problemei multicriteriu putem lua în considerare
procedeele bazate pe conceptul de utilitate unde este recomandat să se aleagă varianta cu utilitate

maximă și procedeele compozite în care pentru a se fundamenta decizia este necesară efectuarea unor
clasamente.
1.3.4.Modele pentru decizie de grup
De obicei, într -un context de decizie de grup, nivelul de importanță, gradul de încredere și
cantitatea de cunoștințe sunt foarte diferite între indivizi. Deci, atunci când toți indivizii trebuie să
ajungă la un acord, este important să modelăm aceste caracteristici pentru a lua deciziile adecvate.
Luarea deciziilor de grup constă în interacțiunea mai multor indivizi pentru a ajunge la o decizie.
Fiecare dec ident poate avea motivații sau obiective unice și poate aborda procesul de decizie dintr –
un unghi diferit, dar are un interes comun pentru a ajunge la un eventual acord privind alegerea celor
mai bune opțiuni.
Când vorbim despre deciziile de grup, trebuie să luăm în considerare și riscul pe care persoanele
care alcătu iesc grupul și -l asumă. (Rujoiu O., 2010)
Riscurile deciziilor de grup:
1. .Întârzierile
Una dintre probleme majore de luare a deciziilor de grup este reacția lentă. Gruparea deciziilor
se bazează pe discuții reciproce și ajungerea la un consens, care necesită invariabil timp.
Datorită mișcării rapide a afacerilor din prezent, este nevoie de luarea deciziilor instant și la fața
locului, ceea ce face ca luarea deciziilor de grup să fie nepotrivită pentru majoritatea afacerilor
contemporane.
2. Gândirea de grup
Gândirea de grup se situează printre deficiențele majore ale procesului de luare a deciz iilor în
grup deoarece determină o presiune a grupului, care cauzează deteriorarea eficienței mintale și
conduce la dezvoltarea unor iluzii de invincibilitate.
Persoanele din grupuri tind să se conformeze opiniei dominante din grup și rareori să ia curajul
de a ieși în evidență. Unul sau doi membri vocali și persuasivi sau liderul grupului selectat pot foarte
ușor să domine grupul și să acopere vocea altor membri.
Gândirea de grup este rezultatul dorinței subconștiente de afinitate socială și aversiune sa u evitare
a provocărilor sociale.
3. Polarizarea grupului
Printre deficinețele majore ale luării deciziilor de grup se numără și tendința de polarizare a
grupului. În situațiile în care grupul nu se dezvoltă, el se împarte în două grupe, fiecare susținându -și
soluțiile posibile, câștingând grupul care are o poziție majoritară sau vocală. Rareori se întamplă ca

un grup să stea împreuna și să găsească o soluție comună. Acest lucru face ca decizia grupului să fie
mai riscantă decât deciziile individuale.
Deciziil e de grup iau forma mai multor metode, cum ar fi consensul, votarea, votul secret și multe
altele pentru a evita astfel de pericole, dar toate aceste metode au propriile lor dezavantaje. Căutarea
unui consens, de exemplu, necesită mult timp și energie. Vot area sau votul secret înseamnă că opinia
majorității trece, iar opinia majorității nu trebuie s ă fie întotdeauna cea mai bună.
Însă, în anumite circumstanțe și cu procesele interne corecte, grupurile pot produce soluții de
înaltă calitate pentru probleme. Uneori, soluțiile pot fi mai bune decât cele care pot fi produse de
membrii aceluiași grup care acșionează ca factori de decizie individuali, Sugestiile pentru procesele
corecte au inclus următorii factori:
 Un nivel ridicat de participare a tuturor membril or grupului
 Tratarea ideilor în mod egal, indiferent de sursă
 Abordarea consensuală în luarea deciziei, în cazul în care se fac tentative autentice pentru
a asigura acordul tuturor membrilor grupului cu decizia în care a ajuns în cele din urmă.
(Slack N., Cooke S, 1991)
Bibliography
Chandler A.D., 1989. Strategies et Structure de l’entreprise. Organisation ed. Paris: s.n.
Constantinescu D.A.,Ungureanu A -M., Costache A., 1999. Management Strategic. București: Colecția
Națională.
Gerry Johnson, K. S., n.d. Exploring Corporate Strategy. s.l.:s.n.
Johnson G., Scholes K., Whittington R, 2008. Exploring Corporate Strategy. 8th ed. s.l.:Prentince Hall.
Knight Frank T., 1921. Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Hart, Schaffner & Marx, Houghton Mifflin.
Lixăndroiu D., 2012. Modelarea proceselor economice. Brașov: Editura Universității ”Transilvania”.
Nicolescu O., Verboncu I., 1999. Management. 3rd ed. București: Economică.
Pearce J., Robinson R., 2011. Strategic Management.Formulation. Implementation and Control. 12th ed.
s.l.:McCraw -Hill Higher Education.
Popescu Doina I., 2017. Managementul general al firmei. 4nd ed. București: ASE.
Popescu M., Dascălu, A., Albu, R., 2004. Management. Brașov: Infomarket.
Ratiu -Suciu C., Luban F., Hîncu D, Ciocoiu N., 2009. Modelare Economica. 2nd ed. București: ASE.
Ritson N., 2013. Strategic Management. 2nd ed. s.l.:s.n.
Rothaermel F.T., 2017. Strategic Management. 3rd ed. New York: McGraw -Hill.

Rujoiu O., 2010. Încredere, deciz ie, gândire de grup. Despre patologia grupurilor decizionale. București:
Editura ASE.
Sergio J., 2011. Strategic Management. 1st ed. Kgs. Lyngby: DTU Management.
Slack N., Cooke S, 1991. Making Management Decision. 2nd ed. s.l.:Prentice Hall.