Managementul dezvoltării afacerilor [626418]

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor
Managementul dezvoltării afacerilor

Lucrare de disertație

Absolvent: [anonimizat],
Lect. univ. dr. Corina GAVREA

2020

UNIVERSITATE A BABEȘ -BOLYAI
Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor
Managementul dezvoltării afacerilor

Lucrare de disertație

Diagnosticul organizațional: Studiul de caz al companiei
Vertiv

Absolvent: [anonimizat] ,
Lect. univ. dr. Corina GAVREA

2020

Cuprins

Lista tabelelor și figurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 3
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 1
1. Diagnostic organizațional în general ………………………….. ………………………….. ……………………… 3
1.1 Diagnostic organizațional: Definiții ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 3
1.2 Tipologia diagnosticul organizați onal ………………………….. ………………………….. ………………………… 5
1.3 Etapele unui proces de diagnostic organizațional ………………………….. ………………………….. ………… 8
2. Modele de diagnostic organizational ………………………….. ………………………….. ……………………. 13
2.1 Modele folosite cel mai des în organizații ………………………….. ………………………….. ………………… 14
2.1.1 Modelul STEA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 18
2.1.2 Mode lul 7S ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 19
2.1.3 Modelul Six Box ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 21
2.2 Importanța diagnosticului organizațional pentru succesul unei organizații ………………………….. … 24
2.3 Importanța diagnosticului organizațional în prezent ………………………….. ………………………….. …… 25
3. Studiu de caz: Diagnosticul companiei Vertiv ………………………….. ………………………….. ………. 26
3.1 Descrierea companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 26
3.2 Eșantionul și colectarea datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 26
3.3 Rezultate și discuții ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 27
3.3.1 Analiza variabilei SCOP ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 29
3.3.2 Analiza variabilei STRUCTURĂ ………………………….. ………………………….. ……………………… 30
3.3.3 Analiza variabilei LEADERSHIP ………………………….. ………………………….. ……………………… 31
3.3.4 Analiza variabilei RELAȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 32
3.3.5 Analiza variabilei RECOMPENSE ………………………….. ………………………….. ……………………. 33
3.3.6 Analiza variabil ei MECANISME UTILIZATE ………………………….. ………………………….. …… 34
3.3.7 Analiza variabilei ATITUDINEA SPRE SCHIMBARE ………………………….. …………………… 35
3.4 Impactu l Covid -19 asupra companiei ………………………….. ………………………….. ………………………. 36
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 39
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………… Error! Bookmark not defined.

Lista tabelelor și figurilor

Figuri:

Figura 2.1 Modelul STEA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 19
Figura 2.2 Modelul 7 S ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 20
Figura 2.3 Modelul Six Box ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 23
Figura 3.1 Media variabilelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 28
Figura 3.2 Vechimea de lucru în Vertiv ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 28
Figura 3.3 Mediile afirmațiilor variabilei SCOP ………………………….. ………………………….. …………………………. 29
Figura 3.4 Mediile afirmațiilor variabilei STRUCTURĂ ………………………….. ………………………….. …………….. 30
Figura 3.5 Mediile afirma țiilor variabilei LEADERSHIP ………………………….. ………………………….. ……………. 32
Figura 3.6 Mediile afirmațiilor variabilei RELAȚII ………………………….. ………………………….. ……………………. 33
Figura 3.7 Mediile afirmațiilor variabilei REC OMPENSE ………………………….. ………………………….. ………….. 34
Figura 3.8 Mediile afirmațiilor variabilei MECANISME AJUTĂTOARE ………………………….. …………………. 35
Figura 3.9 Mediile afirmațiilor variabilei ATITUDINEA SPRE SCHIMBARE ………………………….. …………. 36

Tabele :

Tabel 1.1 Avantajele și dezavantajele metodelor de colectare a datelor ………………………….. ……………………….. 9
Tabel 1.2 Valorile funcției Z pentru modelul Conan -Holder ………………………….. ………………………….. ………… 12
Tabel 1.3 Valorile funcției Z pentru modelul Altman ………………………….. ………………………….. ………………….. 13
Tabel 2.1 Descrierea m odelelor de diagnostic ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 15

1
Introducere

Orice activitate umană are ca scop ob ținerea unui anumit rezultat, atingerea unui obiectiv. Nu
face excepție nici activitate antreprenoria lă. Pentru a lua decizii corecte de management,
conducerea trebuie să înțeleagă și să evalueze în mod adecvat starea economică și financiară a
companiei lo r, efectul pe care îl aduce compania. La baza acestei înțelegeri este analiza și
evaluarea.

Evaluare a eficacității întreprinderii îl aj ută pe antreprenor să determine lim itele raportului
dintre rezultatele obținute de companie și costurile necesare. Pe ba za acestei analize, este
selectată cea mai bună modalitate de creștere a eficienței. Evaluarea eficac ității unei
întreprinderi este o pr ocedură care se realizează pentru a determina valoarea acestei companii.
La o ast fel de procedură se recu rge în diferite cazuri, astfel încât problema necesității de a
evalua organizația apare periodic înaintea managerilo r săi. Nevoia și profitabilitatea
întreprinderii depind de diverse pro cese în continuă schimbare. Acestea sunt carac teristice atât
pentru me diul intern al companiei, cât și pentru cel extern – de exemplu, stabilitatea scăzută a
economiei de stat, care se p oate transforma în motivul principa l al situației precare pe piață.
Dacă afacerea este caracterizată ca instabilă, a tunci în viitor va duce la un dezechili bru într -o
anumită industrie a pieței. Din acest motiv, acest instrument financiar ar trebui monitori zat
constant, reglementat în confor mitate cu datele privind evaluarea eficacității companiei.
În această lucrare vom defini diagnosticul org anizațional și vom prezenta im portanța realizării
acestuia. Vom prezenta principalele modele de diagnostic și vom ap lica unul dintre ele,
modelul Six B ox, pentru analiza companiei Vertiv.

Scopul acestei lucrări este de a identifica problemele și oportuni tățile firmei. Pentru aceasta am
analizat cele șase variabile ale modelului Six Box: SCOP, STRUCTURĂ, LEADERSHIP,
MECANISME FOLOSITE, RELAȚII, RECOMPEN SE.

Lucrarea este structurată pe trei capitole.

2
Primul capitol începe cu o introducere în diagnosticul organizațional , prezentarea tipologiei și
etapele diagnosticului.

În capitolul doi analizăm următoarele aspecte: c e este un model de diagnostic, car e sunt
modelele de diagnostic și importanța acestora. În acest capitol prezentăm care sunt mod elele
cel mai des folosite , avantajele și dezavantajele fiecărui model.

Ultimul capitol cuprinde o scurtă prezentare a companie i Vertiv și analiza de date obțin ute în
urma completări i chestionarului elaborat de Preziosi. Analiza s -a făcut prin aplicarea m odelului
Six Box a lui We isbord. Luând în considerare pandemia cu care se confruntă lumea la
momentul actual, un subcapitol prez intă impactul Covid -19 asupra org anizației.

3
1. Diagnostic organizațional în general

În condițiile moderne de globalizare a economiei și a concurenței sporite, orice organizație
poate exista și realiza obiectivele pro prii, doar atunci când se adapteaz ă la schimbările și
cerințele mediul ui extern. Această schimbare presupu ne o implementare consecventă a
măsurilor care vizează îmbunătățirea activității org anizației și a fiecărui angajat în parte.
Măsurile pot fi realizat e prin modificări în activitatea î ntreprinderii legate de structura
organizațională,sistemul de salarizare, separarea sarcin ilor și responsabilităților,
managementul resurselor umane etc. Sc himbările vor aduce rezultatul dorit doar dacă vor fi
implementate corect, la momentul potrivit și, desigur, dacă compania va fi pregati tă pentru
aceste modificări. Primul pas spre realizare a planului schimbărilor este analiza amplă a
situației actuale a î ntreprinderii. Pentru a cunoaște și a anticipa problemele din comp anie este
nevoie de diagnosticarea organizației. Diagnosticul se efect uează cu ajutorul unui set de
metode și tehnici care o feră o viziune clară asupra resurselor, problemelor și oportunităț ilor
organizației și permit inițierea unor schimbări organizaționa le pozitive.
Diagnosticul organiza țional este o colectare și o analiză sistematică a informațiilor despre
starea unei organi zații pentru a identifica problemele funcționării sale, precum și pentru a
determina modalități pentru a le depăși.
Astfel, diagnosticul se realizează conform princi piilor cercetării științifice, cu to ate acestea,
metodele utilizate și rezultatele acestor a trebuie să fie acceptate de persoanele care au
comandat diagnost icul și să fie potrivite pentru organizația lor.
În continuarea vom defini diagnosticul organizațion al și vom descrie sarcinile acestuia .

1.1 Diagnostic organizațional: Definiții

Diagnosticul organizațional este o metodă creativă pentru a cunoaște toat e nivelurile unei
organizații –începândcu nivelul urile de suprafațăsi terminand cu cele mai profunde si
ascunse.

4
Pornind de la definiți a cuvântului ”diagnost ic” din dicționarul explicativ1: ”arta de a distinge
boalele după simptomele lor”, distingem că d iagnosticul în orice domeniu: în sociologie și
psihologie, medicină și tehnologie, poate fi definit ca fiind stabilirea unei relații înt re anumite
stări ale sistemului (abateri de la normă și cauzele acestora) și numeroasele simptome care
iicorespund. Cu a lte cuvinte, diagnosticul este înțeles ca recunoa șterea a unei defecțiuni(de
exemplu, o boală în med icină, o defecțiune la funcționarea unui dispozitiv tehnic etc.).
Practic, avem o defiție generală a diagnosticului pentru orice domeniu. Diferențele apar l a
obiectul de diagnostic (mașini și mecanisme, or ganisme, personalitate, proces în desfășurare,
etc.), obiectivul de diagnostic (diagnos ticul bolii, id entificarea defectelor din mașină,
determinarea caracteristicilor individuale ale obiectului diagnosticat etc.) și instrumentul de
diagnostic, care este s pecific subiectului unei anumite științe și a carac teristicilor domeniului
practic. Mai mult decât atâ t, pentru rezolvarea unei probleme identice pot fi utilizate diferite
scheme metodologice și conceptuale, precum și tehnici metodologice.
În literatura de specialitate se regăsesc mai multe definiții pentr u diagnosticului
organizațional. Aut orul Beckhard d efinește diagnosticul organizațional ca fiind o intervenție
ce oferă informații despre diferite subsistem e, procese și reguli de comportament din cadrul
unei organizații (Beckhard, 1969). O altă definție a parține autorului Lipatov (1999) în
concepția cărui a diagnosticul organizațional reprezintă colectarea informațiilor despre
organizație (inclusiv de la memb rii acesteia) pentru a identifica problemele în f uncționarea ei,
precum și modalități și rezerve pen tru soluția acestor probleme. Din ac est punct de ve dere,
diagnosticul organizațional constă în compararea stării existente a organizației cu cea dorită și
identificarea modalităților de a reduce decalajul dintre ele (Harrison, Diagnosing
organizations: Methods, mod els, and processes, 1994)
Aceasta stare existentă, despre care vorbea Harrison, vizează, nemijlocit, toate laturile și
nivelurile unei structuri/organizatii. În vederea stabili rii unui diagnostic exact și țintit și a
diagnosticării stratificate e ste nece sară identificarea grupurilor de interes. G rupurile de
persoane interesate determina scopul si setează o serie de sarcini ale diagnosticului
organizațional.
Putem clasifica grup urile în 3 categori i:
1) membrii organizației (angajați și manageri);

1https://dexonline.ro/definitie/diagnostic

5
2) parte nerii externi interesați de organizație (de exemplu, guvern, investitori);
3) oamenii de știință.
Pentru membrii organizației, rezultatele diagnosticului ajută la îmbunătățirea g estionării
personal ului, efectuarea schimbărilor organizaționale, eval uarea di verselor programe
implementate în companie. Partenerii externi sunt interesați de efectuarea unui diagnostic
pentru a vedea beneficiile investiției în companie sau achiziționarea acesteia. Pentru o amenii
de știință nu este important doar rezultatul , ci și modul de desfășurare a diagnosticului.
Urmă rind procesul de diagnosticare, cercetătorii pot, de exemplu, să îmbunătățească acest
proces.
Observăm, că diagnosticul și rezultatul acestuia poate fi f olosit în diverse scopuri și nu doar
în interiorul companie i.
După cum am menționat la început, diagnosticul ca și schimbările in companie trebuie
realizat într -un moment potrivit și doar când este necesar. Deși, nu este neapărat foarte
costisitor, necesi tă destul de mult timp. Astfel, efectuarea diagnost icului o rganizațional se
recomandă în următoarele c azuri:
1. Atunci când este necesară evaluarea întreprinderii (structură, interacțiune, sistem de
salarizare) înainte de a o cumpăra de către o altă organi zație.
2. După ce s -au făcut deja unele modificări în organ izație și conducerea dorește să comp are
starea anterioară cu cea actuală de lucruri (pentru a se asigura eficiența modificărilor făcute).
3. Pentru identificarea problemelor ac tuale
1.2 Tipologia diagnosticul organizațional

Literatura de specia litate o feră o clasificare a diagnosticului organizațional în funcție de
perioada de timp în care se face diagnosticul și în funcție de gradul de acoperire a obiectului.
Desigur, pentru fiecare cla sificare deosebim câte două tipuri de diagnostic. Astfel, î n
contin uare vom prezenta aceste tipuri: [Yuksvyarav et al. , 1989].
⮚ În funcție de momentul efectuării diagnosticului:
– Diagnostic preliminar;

6
– Diagnostic curent.
⮚ În funcție de gradul de acoperire a obiectului:
– Diagnostic general;
– Diagnostic special.
Diagnos ticul pr eliminar, de regulă, este efectuat chiar înainte de încheierea unui acord de
consultare. Scopul acestuia este identificarea blocajelor organizației și întocmirea unui
program de lucrări viitoare. În prezent, rareori se întâlnește diagnosticul preli minar ca o etapă
independentă. De obicei, consultantul îl desfășoară îm preună cu conducerea sau cu
proprietarii companiei în faza pregătitoare a consultării. Diagnosticul preliminar est e, de
obicei, general, adică, acoperă întreaga organizație. În această etapă, e ste nece sar să se
determine principalele direcții în care vor f i luate deciziile, răspunzând în același timp la
următoarele întrebări: este posibil să se rezolve aceste probleme , în ce ordine ar trebui
rezolvate, ce ajutor va fi necesar etc. În con textul d iagnosticării preliminare, consultanții sunt
interesați nu atât de problemele particulare, cât și de cele integrale, care au relații interne și
externe puternice, care determină „fața” organizației (de exemplu, lipsa unei strategii clare).
Diagnost icul cur ent este efectuat pe parcursul întregii activități de consultare care vizează
rezolvarea unei anumite probleme. Diagnosticul curent acoperă un anumit subsistem sau
aspect al org anizației.
Diagnosticul general oferă cunoștințe despre structura probl emelor ș i puncte le forte ale
organizației. Iar diagnosticul special se concentrează pe un set specific de probleme și chiar
pe una dintre ele, dezvăluind originile, condițiile și soluți ile posibile. Dar în ambele cazuri,
există două posibilități pentru rea lizarea diagnosticului organizațional, ținând cont de sursele
de obține re a informațiilor.
Prima sursă de obținere a informațiilor sunt declarațiile, adică informațiile obținute din
cuvinte, declarații verbale, interviurile si judecățile angajaților acest ei organ izații sau ale
persoanelor implicate în aceasta.
A doua sursă este o analiză consultativă a activităților sau funcționării acestei organizații pe
baza unor surse obiective. De ex emplu, pe materiale precum ordine, directive, planuri pentru
măsuri or ganizato rice și tehnice, minute de ședințe și întâlniri și observații pe care
consulta ntul le face pe cont propriu.

7
Ambele surse de informații diagnostice se completează reciproc.Este ab solut necesar ca
ambele surse să fie analizate în ansamblu pentru că,b azăndu -ne doar p e declarațiile, pe
judecățile angajaților, putem cădea în capcana mitu rilor, bârfelor, a erorilor și, uneori, a
limitării informațiilor și chiar a denatur ării acestora.
Pe de altă parte, atunci când încercăm să analizăm comportamentul lucră torilor doar prin
metode obiective, cu siguranță avem o imagine incompl etă, deoarece toate acestea necesită o
interpretare și explicație. Iar fără a apela la astfel de ex plicații din par tea angajaților, este de
asemenea imposibil să obținem o cantitate suf icientă de infor mații.
Conform autorilor Burduș și Popa (2014), diagnosticul organizațional poate fi clasificat în
funcție de sfera de cuprindere și în funcție de persoan ele implicate.
În funcție de sfera de cuprindere diagnosticul poate lua trei forme: g enerală, parțial ă, în
cascadă1. Diagnosticul general cuprinde firma în totalitate. Este un sistem deschis spre
mediul extern. Forma generală a diagnosticului oferă recoma ndări ce afectea ză toate
activit ățile din firmă.
2. Diagnosticul parțial pune accent pe un do meniu sau o activitate anume . Recomandările
acestei forme de diagnostic au efecte asupra domeniului respectiv și nu influențează firma în
întregime.
3. Diagnosti cul în cascadă e ste format din u rmătorii pași: efectuarea unui diagnostic general,
după care, continuă cu un diagnostic specializat, aprofundat pe problemele depistate.
În funcție de persoanele implicate, diagnosticul este clasificat în: diagnostic centra t pe
consultant, pe client și auto -diagnostic (Harrison, 1987).
1. Diagnostic Centrat pe cons ultant. Această formă a diagnosticului presupune asumarea
consultantului a responsabilității pentru toate etapele de diagnoză. Aici intră toate procesele
de diagn ostic organizați onal.
2. Diagnostic centrat pe client. Această formă implică consulta ntul și membrii organizației.
Aceștia contribuie cu experiența profesională și punctul lor de vedere.
3. Auto -diagnostic. Membrii organizației sunt destul de competenți întru cât să rea lizeze cu
propri ile forțe diagnosticul organizației.

8

1.3 Etapele un ui proce s de diagnostic organizațional

Diagnosticul organizațional este un proces complex, care constă în următorii pași (Gavrea,
2019):
1. Prediagnostic . Prima etapă a procesului presupun e analiza sistemului general de
management al organizației. Prediagnos ticul es te etapa de pregătire, momentul în care se
alege persoana sau persoanele ce vor f i implicate în diagnostic. În această etapă clientul
prezintă problemele, iar consultantul le stu diază.
2. Contractare – aici are loc negocierea dintre client și consulta nt. Aces t pas se referă la
stabilirea termenului de efectuare a diagnosticului, precum și anumite responsabilități. Tot
aici se stabilește natura diagnosticului .
3. Modelarea studiului este una din cele mai importante etape, deoarece aici se alege
modelul și metoda p rin care se va realiza diagnosticul. Alegerea corectă a modelului v a
duce la realizarea unui proces drept și adevărat (Alderfer & Brown, 1972). În cazul o ptării
pentru un model n epotrivit, diagnosticul va fi eronat, iar datele obținute nu vor preze nta
situația reală. Astfel, este recomandat să fie utilizate metode simple,compacte, dovedite,
care îndeplinesc toate cerințele științifice.
4. Culegerea datelor .
A patra etapă se referă l a culegerea datelor. Exi stă o gamă largă de metode pentru colectarea
informați ilor. Di agnosticul organizației implică de obicei utilizarea diferitelor metode de
cercetare pentru a obține informații fiabile. Aceasta compensează posib ilele erori și
interfere nțe asociate cu o anumit ă metodă. În plus, diferite metode oferă fie d iferite tipuri de
date (calitative sau cantitative), ceea ce îmbogățește rezultatele, fie date le se confirmă
reciproc. Aproape toate metodele din sociologie, psih ologie pot fi folosite p entru
diagnosticarea organizațiilor. Cu toate acestea, locul de frunte este oc upat, de regulă, de
metode de sondaj (chestionar), teste de personalitate, precum și m etode de joc, metode
calitative (focus grupuri). Pentru diagnosticul organizațiilor, sunt ut ilizate și observarea și
studiul documentelor, dar sunt metode destul de compl exe de colectare a informațiilor și, prin
urmare, sunt utilizate mai rar.

9
În continuare vom descrie fiecare metodă și vom face o distincție dintre metode le cantitative
și calita tive și vom ilustra care sunt avantajele și dezavantajelor acestor met ode.
Interviul – Cea mai populară metodă de colectare a informațiilor. Alegerea formei interviului
depinde de calificarea consultantului și de natura sarcinilor de diagnostic. Consultan tul are fie
un chestionar pre -proiectat pe care îl urmărește în timpul intervi ului (interviu standardizat),
fie un plan de interviu care poate fi schimbat în timpul interviului cu respondentul, menținând
în același timp scopul gener al (interviu nestandardi zat). Consultantul poate primi informații
nu doar din răspunsurile dir ecte ale respondentului, ci și din comentarii, glume și gesturi.
Interviurile pot fi realizate și cu un grup mic de oameni. Intervievarea unui grup oferă
oportuni tatea de a afla opiniile oamenilor ca membri ai acestuia.
Chestionarul – Chestionarele care su nt utili zate în diagnosticul organizațiilor sunt foarte
variate. Acestea sunt de diverse tipuri, dimensiuni și forme. Cel mai adesea, chestionarele
sunt create pe ntru un caz specific. Ex istă, de asemenea, chestionare standardizate.
Un rol important în obț inerea d e date privind comportamentul real al oamenilor îl are metoda
de observare. Aceasta este utilizată în primul rând atunci când este necesară o implicare
minimă în organizație. Con sultantul încearcă să ob țină o imagine de ansamblu a ceea ce se
întâmp lă. Obse rvația î ncepe încă de la primele întâlniri a consultantului cu clientul. Apoi se
forme ază primele impresii, care sunt ulterior supuse unor ajustări consta nte. Metoda de
observare face posibilă obținerea de date despre atitudinea reală a angajaților față de
problem ă și nu opiniile acestora despre aceasta. În același timp, folosind metoda de
observare, este dificil examinarea mai multor persoane, precum și în țelegearea motivației
pentru acțiunile lor.

Tabel 1.1 Avantajele și dezavantajele metodelor de colectare a datelor
Metoda de
colectare a
datelor Avantaje Dezavantaje
Interviul
– fiecare răspuns poate fi verificat și
elaborat; – costisitor;
– necesită mult timp;

10
– poate fi adaptat în timpul desfășurării
interviului;
– sursă de date „bogate”;
– rate mari de ră spuns;
– intervievatorul poate oferi explicații
suplimentare;
– acoperă mai multe subiecte. . – poate fi aplicat pe un grup mi c de
persoane;
– rezultatul e greu de analizat și
interpretat;
– subiectiv.

Chestionarul
– obținerea multor informații într -un
timp scurt ;
– poate acoperi un eșantion mare;
– costuri reduse;
– poate fi distribuit cu ușur ință (poștă,
internet);
– analiz a rezultatelor este mult mai
ușoară și rapidă.
– poate include un număr mic d e
întrebări; ches tionarele lungi nu sunt
fezabile;
– nu se pot oferi explicații la anumite
întrebări;
– riscul completării cu superficialitate
de către respondenți;
– rate mai re duse de răspuns
comparativ cu interviul.
Observația
– se efectuează în timp real;
– poate să ofere ipo teze bogate;
– face posibilă obținerea de date despre
atitudinea reală a angajaților față de
problemă și nu opiniile acestora despre
aceasta.

– costi sitoare;
– consumă mult timp;
– observatorul poate influența
comportamentul pe rsoanelor cerceta te,
în special în cazul observațiilor directe;
– observatorul trebuie să fie un
profesionist și să dispună de calități de
observare deosebite;
– accesul restricț ionat în organiz ație;
– înregistrarea datelor este mai dificilă.
Sursele
Secu ndare
– mai puț in costis itoare;
– ușurința cuantificării informațiilor;
– consumă mai puțin timp;
– lipsește subiectivismul observatorului
și angajaților;
– accesul la informa ții este dificil;
– obținerea datelor este mult mai
complicată;
– riscul de a avea date nevalid e, vechi.

11
Workshop –
Uri și
Discuții De
Grup – membrii organizației sunt mult mai
implicați;
– permite o analiză și obținerea unui
feedback imediat;
– oferă date utile pen tru procesele mai
complexe;
– oferă posibilitatea de
autodiagnostica re;
– e nevoie d e un grad ridicat de
ăncredere și cooperare din partea
membrilor grupului;
– sunt necesare competențe
specializate;
– riscul de a obține rezultate
superficiale.

5. Analiza datelor .
Această etapă se referă la analiza datelor obținute în ur ma aplicării metod elor prezentate
anterior. La fel ca și metodele, analiza poate fi cantitati vă sau calitativă. Pentru analiza
datelor se pot aplica Metodele scorurilor. Aceste m etode oferă o imagine de ansamblu a
situației actuale în firmă. Conform acesto r metode, scorul r eprezintă o funcție liniară a mai
multor variabile, având următoarea formă:
Z = a 1r1+a2r2+a3r3+a4r4+a5r5
Unde:
ri=indicatori ai rentabilității și structurii ca pitalului
ai=coeficienți.
Această metodă se regăsește în Modelul Conan -Holder și Modelul Altman .
● Modelul Conan -Holder
Modelul a fost realizat de economiștii J. Conan și M. Holder. Acest model a fost elaborat pe
baza unui studiu care a cuprins 200 de grupe de firme pe baza tipului de activitate. Modelul
are următoarea funcție:
Z = 0,24r 1+0,22r 2+0,16 r3-0,87r 4 – 0,1r 5
Unde:

12
r1=excedent brut din exploatare/total datorii
r2=capital permanent/activ total

r3=rata lichidității curente
r4= cheltuieli financiare/c ifra de afaceri
r5= cheltuieli cu personalul/valoarea adăugată
Valoarea funcți ei Z indică sta rea de sănătate a firmei după cum se observă în tabelul următor:
Tabel 1.2 Valorile fun cției Z pentru modelul Conan -Holder
Z Clasificare Probabilitatea riscului de faliment
Z<0,04 Situație fina nciară nesigu ră >65%
0,04<Z<0,9 Situația trebuie ținută sub control 30-65%
0,10<Z<0,1
6 Situație financiară bună 10-30%
Z>0,16 Situație financiară foarte bună <10%

● Modelul Al tman
A fost publicat în forma sa inițială în anul 1968, sub denumirea de func ția – scor Z (Altman,
2002). Acest model oferă posibilitate predicției r iscului de faliment a unei întreprinderi.
Modelul p ropus de Altman a pornit de la un eșantion de 66 de fir mei, d in care jumătate erau
pe cale de falimentare.
Z = 1.2r 1 +1.4r 2 + 3.3r 3 + 0.6r 4 +1r 5
Unde:

r1=
;

13
r2=
;
r3=
;
r4=
;
r5=
.

Valoarea funcției Z ind ică starea de sănătate a firmei după cum se observă ulterior:
Tabel 1.3 Valorile funcției Z pentru modelul Altman
Z Clasificare Probabilitatea riscului de faliment
Z > 2,9 zona sigură Probabilitate de falimen t foarte
scăzută
1,8< Z <
2,99 zona nesigură Risc de faliment mediu
Z< 1,8 zona faliment ară Risc de faliment ridicat

Modelul Altman, foarte utilizat în pr actica financiară, are o acuratețe declasificare de peste
70% (Stancu, 2007).
6. Feedback .
Aceasta este ultima etapă a diagnosticului organizațional. Etapa implica comunicarea
rezultatelor cercetării. Consultantul prezi ntă rezultatele, poate veni cu recoma ndări pentru
îmbunătățirea unor proce se. Datele prezentate trebuie sa fie clare, pe înțelesul tutur or,
relevante.

2. Modele de diagnostic organizational

14

Modelele ajută la orga nizarea, culegerii și analizarea rezul tatelor în urma procesului de
diagnostic. În literatura de specialitate există multe modele care pot fi utilizate de către
consultanți. Unel e dintre ele sunt pur descriptive, în timp ce altele subliniază unele elemente
ale sis temului organizațional importan te pentru diagnosticarea problemelor din sistem (și,
prin urmare, pentru determinarea domeniilor și direcției de schimbare).
Modelele descr iu organizațiile și analizează cauzele succesului sau eșecului în activitatea lor.
Acestea pot fi baza conceptuală a diagnosticului. Cele mai puternice model e sunt cele care au
capacitatea de a prezice și explica cel mai exact aria de interes a consultantu lui folosind cel
mai mic număr de variabile. (Lawler, Nadler, & Cammann, 1980) .
Model ele de diagnostic pot fi în sis teme deschise sau sisteme închise. Cele de sistem deschise
sugerează că toate componentele dintr -o organizație sunt interrelaționate și că o schimbare
într-o componentă va avea, aproape sigur, un efect asupra celorlal te compo nente. Sistemele
deschise seamă nă cu teoria câmpurilor lui Lewin care a firmă că „totalitatea faptelor
coexisten te care sunt concepute sunt reciproc interdependente” (Lewi n, 1951) și principiul
efectului cumulativ al lui Myrdal care afirmă că „o sch imbare î ntr-un element aduce o
modifica re în celălalt, care la rândul său aduce mai multă schimbare. Majoritatea sistem elor
includ multe elemente interrelaționate, ceea ce le fac e mult mai complexe” (Hickman, 2010).
În plus, modelele de sisteme deschise ia u în con siderare mediul extern organiza ției și efectele
asupra deciziilor și sc himbărilor. De fapt, mediul extern care înconjoară o organizație va avea
un efect asupra intrărilor într-o organizație, asupra operațiunilor interne (strategi i, sisteme de
resur se umane , procese, etc.) și asupra rezu ltatelor organizaționale (produse, recla me etc.).
Acest lucru promovează ideea c ă organizațiile sunt inter -operațiuni extrem de complexe al e
sarcinilor, personalităților, conducerii, schimbărilor și luării deciziilor.
După cu m am me nționat, există multe mo dele organizaționale, în continuare vom face o
prezentare succintă a celor mai i mportante modele, în ordinea cronologică, urmând să
descrie m modelele cel mai des utilizate în organizații.

2.1 Modele folosite cel mai des în organizații

Pentru diagnosticul organizațional au fost introduse următ oarele modele:

15
1. Analiza Force Field
2. Modelul Leavitt
3. Analiza sistemului Likert
4. Modelul Six -Box a lui Weisbord
5. Modelul STEA a lui Galbraith
6. Modelul de congruență pentru analiza org anizație i a lui Nadler și Tushman
7. Modelul 7S a lui McKinsey
8. Modelul Burke -Litwi n
9. Modelul SWAMP a lui Freedman

Majoritate dintre modelele prezentate mai sus se bazează pe siste m deschis. Acestea
analizează relația dintre organizații și mediu l în care sun t implic ate, capacitatea o rganizației
de a se adapta la schimbările condițiilor de mediu. Primul model – Analiza Force Field,
apărut în anul 1947, este izvorul de unde au pornit celelalte modele. Practic, este baza
modelelor organizaționale. Printre caract eristice le comune ale mode lelor observăm că acestea
au aceleași variabile, însă fiecare model acordă o importanță diferită acestor v ariabile. Cele
mai puține variabile se regăses c în modelul lui Leavitt, care are doar 4 vari abile. Modelul
Burke -Litwin cupr inde 12 variabile. Este mo delul cu cele mai multe variabile. Restul
modelelor a u cam 5 -6 variabile.
În tabelul următor vom prezenta variabilele și o scurtă descriere a fiecărui model în parte.

Tabel 2.1 Descrierea modelelor de diagnostic
MODELUL AUTOR VARIABILE DESCRIEREA MODELULUI
Analiza
Force Field Lewin, Kurt
(1947) Forțe în favoarea
schimbării; forțe Ideea din spatele analizei este că
situațiile sunt menținute de un

16
împotriva schimbării echilibru între forțele care antrenează
schimbarea și altele care rezis tă la
schimbare. Pentru ca schimbarea să
se întâmple, forțele motrice trebuie
să fie întărite sau forțele rezistente să
se slăbească.
Modelul
Leavitt Leavitt, J.
Harold
(1965) Sarcină, structură,
tehnologie, oameni Modelul nu se bazează pe teoria
sisteme lor deschise. Ideea de bază
este că cel e patru variabile se
adaptează reciproc. Modificarea unei
variabile, duce la schim barea alteia.
Această schimbare poate fi pozitivă
sau negati vă.
Modelul
SixBox Weistbord,
Marvin (1976) Scop, structură,
recompense,
mecanisme utilizate,
relații, leadership. Modelul se referă l a sistemele
formale și informale. Sistemele
formale sunt ace le politici și
proceduri pe care organizația
pretinde să le facă. În schimb,
sistemele informale sunt acele
comportamente care apar efectiv. Cu
cât este mai mare decalajul dintre
sistemele formale și informale din
cadrul organizației, cu atât este mai
puțin eficientă organizația.
Modelul
STEA Galbraith, Jay
(1977) Strategie, structur ă,
procese,
recompense, oameni. Cadrul constă dintr -o serie de politici
de proiectare care pot fi controlate de
către management și pot influența
comportamentul angajaților.
Modelul
Congruenței Nadler, David
și Tushman,
Michael
(1982) Intrări: mediu,
resurse, istorie.
Procese: organizarea
informală,
organizarea formală, Fundamentul acestui mo del este
congruența variabilelor. Modelul se
bazează pe urmă toarele presupuneri:
1 organizațiile sunt sisteme deschise
și funcționează într -un mediu;

17
individ, munca.
Ieșiri: 2 schimbările apar în interiorul
organizației;
3 sunt observate comportamente
diferite la nivel individual , de grup și
de sistem
4 interacțiunile apar la diferite
niveluri de comportament
organizațional

Modelul 7 S Pascale,
Richard și
Athos,
Anthony
(1981); Peters,
Tom și
Waterman,
Robert (1982). Structură, valori
comune, angajați,
stil, sisteme,
strategie, aptitudini Modelul a fost conceput pentru a
ilustra interdep endența variabilelor;
ilustrația modelului a fost d enumită
„Molecula managerială” . Variabilele
reprezentate în model au fost
considerate a fi de o importanță
crucială pentru manageri și
practicien i.
Modelul
Burke -Litwin Burke, Warner
și Litwin,
George (19 92) Mediul extern,
leadership, practici
manageriale, climat,
motivare, cultură,
sistem, valori,
misiune și strategie,
structură, aptitudini,
performanță Acest model include douăsprezece
variabile organizaționale; face
distincție între cultură și climatul d in
organizație; face distincție între
dinamica transformațională și
tranzacțional ă; specifică natura și
direcția de influență a variabilelor
organizaționale .
Modelul
SWAMP Freedman,
Artur (2000) Leadership, resurse
umane, strategie,
structură, tehnologie,
climat, cultură,
management
financiar, mediul
exterior Procesul de transformare și
categoriile ce suportă acest proces
ocupă un l oc central .
Modelul Falleta, Mediu, stra tegie, Variabilele sunt inter -relaționale;

18
Falleta Salvatore
(2008) performanță, resurse
umane, tehnologie,
informații, c ultură,
recompense modelul formează un lanț c auzal de
sus în jos. Factorii strategici
influențează indicii -cheie, care la
rândul lor afectează implicarea și
performanța angajaților.

Deși, după cum am menț ionat, există multe modele de diagnostic, însă doar câteva dintre ele
sunt cel mai des utiliza te de către companii. Conform mai multor studii realizate, Modelul Six
Box a lui Weisbord este cel mai frecvent apl icat în diagnosticul organizațional, fiind urma t de
Modelul 7S și Modelul STEA. În continuare vom prezenta mai detaliat aceste trei modele.

2.1.1 Modelul STEA

Autorul Modelului STEA este Jay Galbraith – consultant american. Modelul a fost elaborat în
anul 1977. Acesta reflectă necesitatea conformității unor eleme nte precum structură,
personal, procese, remunerare, strategie de organizare (Galbraith & Kates, 2007) . Mod elul
este prezentat ca o rețea de conexiuni între cele 5 var iabile.

19
Figura 2.1 Modelul STEA

Avantaje:

1. Evide nțiază cele mai importante elemente ale organizației și relația lor;
2. Modelul este ușor de utilizat;
3. Permite observarea aspectelor impo rtante în cadrul procesului de schimbare.
Dezavantaje:
1. Nu reflectă influența mediului extern.
2. Nu este demons trată validitatea acestui model.

2.1.2 Modelul 7S

20
Modelul 7S a fost elaborat de Pascale Richard și Athos Anthony în anul 1981, fiind
îmbună tățit în a nul următor de Peters Tom și Waterman Robert. Modelul refle ctă
interacțiunea a șapte variabile ale organ izației. Acestea fiind: Structura, strategia, sistemele,
angajații, aptitudinile, stilul și valorile comune. Ultima variabilă este plasată în centrul
modelului, deoarece, potrivit autorilor, ea este elementul ce l mai important al sistemului de
management. Variabilele Structura, Strategie și Sisteme sunt ușor de identificat și influențat.
Restul variabilelor sunt într -o continuă schimbare și dez voltare, c eea ce le face mai greu de
identificat. Reprezentarea grafic ă a acestui model este numită ”molecula manag erială”,
deoarece orice modificare la una dintre variabile, le va afecta și pe celelalte.

Figura 2.2 Modelul 7 S

Avantaje:

21
1. Evidențiere a celor mai importa nte elemente ale organizației și relația lor;
2. Model ușor de utilizat, reflectă elementele ch eie ale organizației și relația lor.
Dezavantaje:
1. Elementele mediului extern nu sunt evidențiate în modelul în sine și sunt absente expli cații
despre schimb area elementelor organizaționale sub influența mediului extern;
2. Nu este descris efectul unor variabile de model asupra celorlalte.

2.1.3 Modelul Six Box

Modelul Six Box a lui Weisbord a fost elaborat în anul 1976. Ace st model perce pe
organizația ca u n sistem deschis. Modelul se bazează pe principiul echivalenței și
interconectării variabilelor. „Scanarea” elementelor face posibilă clarificarea tuturor
aspectelor importante ale organizației.
Timp de câțiva ani, autorul a experimenta t hărțile cognitive ale organizațiilor – unii markeri,
cu ajutorul cărora a descris observațiile și a interpretat r elația dintre diferite unități de
informație. În modelul său, Weisbord identifică șase ”cutii” de va riabile organizaționale:
scop, structură, recompense, mecani sme de susținere, relații și leadership (1976) . El le -a
înfățișat sub formă de celule într -un cerc (ca pe ecranul radarului). La fel cum controlorii de
trafic a erian folosesc radarul pentru a determina cursul unei aerona ve în func ție de altitud ine,
viteză, distanță și vreme, cei care lucrează pentru îmbunătățirea organizației ar trebui să
monitorizeze relaț iile dintre toate elementele și să nu se concentreze pe u nul dintre ele.
Fiecare variabila permite rezolvarea sarcinilor cheie de diag nostic. Weisbord propune
pentru fiecare variabilă, câteva întrebări ce pot fi folosite pentru realizarea diagnostic ului
organizațional:
1. „Scop” – reprezintă obiectivele orga nizației;
● Care sunt obiectivele, misiunea, valorile compani ei? Există un plan strat egic?
2. „Structura” – modul de organizare a companiei;

22
● Există o potrivire între scop și structura internă a organizaț iei? Cum este împărțită
munca în companie?
3. „Relații” – reprezintă interacțiunea angajaților cu managerii și co legii;
● Ce tip de relații există între indivizi, între departamente? Cum sunt controlate
conflictele?
4. „Recompense” – face referire la mecanismul d e stimulare a angajaților;
● Cum sunt recompensați angajați i? Sunt recompensați pentru toate sarcinile?
5. „Leader ship” – stabilește gradul în ca re liderii determină obiectivele, mențin
integritatea organizației, gestionează conflictele;
● Care este stilul de le adership? Cum văd liderii viitorul companiei?
6. „Mecanisme auxiliare” – determină calitatea mecanismelor (procedurile;
tehnologiilor; sistemel or de planificare; controlul; informațiile) ce sunt utilizate pentru
atingerea obiectivelor.
● Aceste mecanisme ajut ă sau împiedică realizarea obiectivelor organi zaționale? Ce
tehnologii utilizează organizația?

Aspectele cheie a le acestui model de diagnostic al organizației sunt prezența și amploarea
decalajului dintre structurile formale și informale ale organizației pentru fiecare din tre
parametrii selectați, determinând conformitatea individului și organizației, precum și
discrepanța între ceea ce este și ceea ce ar trebui să fie (determinarea corespondenței dintre
organizație și mediul ex tern).

23

Figura 2.3 Modelul Six Box

Avantaje:
1. Modelul ajută la vizualizarea organizației sub forma unui sistem, ușor de utilizat;
2. Se remarcă rolul unor astfel de procese precum planificarea, controlul și bugetarea.
Dezavantaje:
1. Simplitatea modelului este dezavantajul său, deoa rece nu permite determinarea compl etă a
principalelor proble me și impactul acestora asupra eficienței întregii întreprinderi.

În conclu zie, trebuie spus că determinarea structurii diagnosticului, a metodelor și modelelor
utilizate, sunt determinate d e sar cinile stabilite, de nivelul organ izațional al companiei, de
timpul petrecut în diagnostic și de experiența persoanei care îl realizează . Și tocmai

24
experiența și cunoștințele specialistului care efectuează diagnosticul, în primul rând, vor
afecta cali tatea , fiabilitatea și aplicabilitatea rezultatelor diagnosticulu i. Însă, chiar dacă
organizația atrage specialiști cu înaltă calificare, est e posibil să nu fie suficient. Este destul de
evident că valoarea timpului și a banilor cheltuiți în diagnostic nu se af lă atât în raportul în
sine, ci în rezultatele posibile în urma transformărilor propuse. Prin urmare, este de dorit ca
imediat după di agnostic, în funcție de rezultatele obținute, să se organizeze lucrări pentru
rezolvarea problemelor identificate.

2.2 Importanța diagnosticului organiza țional pentru succesul une i organizații

Diagnosticul organizațional joacă un rol esențial în inițiati vele de schimbare organizațională .
În primul rând, diagnosticul organizațional permite găsirea adevăratelor cauze ale
problemelor în companie și, în cons ecință, găsirea modalități lor de a le elimina. Diagnosticul
face posibilă consolidarea în mod semnific ativ a sistemului de management, selectarea
pârghiilor de control necesare și asigurarea implementării deciziilor m anage riale. De
asemenea, pune bazele co ordonării obiectivelor, ac țiunilor și creării durabilității
organizaționale.
În al doilea rând, pe baz a amenințărilor, diagnosticul organizațional poate evalua riscurile
unei companii. De regulă, o companie are două t ipuri de riscuri: activă (riscuri care însoțesc
orice decizie și schimbare) și pasivă (amânare, oportunități ratate, beneficii și profituri).
Identificarea și evaluarea lor la timp permite luarea unor decizii mai bune.
Un alt aspect al importanței diagnost iculu i este discutarea problemelor cu m anagerii. Aceasta
poate cr ește gradul de conștientizare a echipei de management, stimulează căutarea d e soluții
noi, uneori inovatoare, dă un impuls dezvoltării gândirii manageriale. Datorită diagnosticului
angajații își v or vedea problemele de lucru într -un mod nou și motivele rea le ale acestor
dificultăți.
Obținerea unei imagini reale și complete a probl emelor, dificultăților, riscurilor cu o listă a
principalelor cauze ale acestora, precum și opțiunile pentru capaci tățile companiei permite
înțelegerea a ce mai trebuie făcut în fi rmă.

25

2.3 Importanța diagnosticului organizațional în prezent

Mediul în ca re companiile își desfăsoară activitatea se află într -o continuă schimbare. În
prezent, organizațiile trebuie să se ad apteze rapid la modificările mediului, să țină pasul cu
revoluția tehnologică. Această dezvoltare rapidă creează un set nou de probl eme, mult mai
complexe pentru companii. Din cauza vitezei cu care se schimbă mediul, rezolvarea
problemelor necesit ă un timp de reacție mai rapid.
În condițiile moderne, diagnosti cul organizațional devine din ce în ce mai relevant. Acest
lucru se datoreaz ă faptului că instrumentele de diagnostic sunt implementate în principal în
sfera de management. O conducere compet entă, corectă în condițiile moderne de piață este
cheia succesulu i. Diagnosticul organizațional oferă managerilor posibilitatea d e identifica re a
problemelor și soluționarea cât mai corectă a acestora.

26

3. Studiu de caz: Diagnosticul companiei Vertiv

În ac est c apitol vom prezenta diagnosticul realizat în cadrul companie i Vertiv. Pentru
diagnosticare organizației am utilizat model ul Six Box a lui Weisbord, iar metoda de
colectare a datelor a fost efectuată prin intermediul chestionarului. Am folosit chestion arul
elaborat de Robert C. Preziosi, care este o extensie a chest ionarului elaborat de Weisbord.

3.1 Descrierea companiei

Vertiv este un furnizor american de echipamente și servicii pentru centre de date. Organizația
proiectează și construiește infrastru ctură critică care permite aplicațiilor vitale să funcționeze
pentru centre de date și rețele de comunicații. Este o multina țională cu sed iul central în
Columbus, Ohio, Statele Unite ale Americii. Numărul angajaților ajunge aproape de 20 mii.
Istoria comp aniei începe din anul 2016 când aceasta se lansează ca un busine ss de sine
stătător bazându -se pe succesul trecutului Emerso n. Până în anu l 2016 Vertiv a făcut parte
din Emerson Power Network. În 2018 realizează primele trei achiziții, Energy Labs, un
producător american de sisteme personalizate de manipulare a aerului , Geist, un producător
de frunte al unităților de distribuți e a energiei î n rack și contractele de servicii ale MEMS, o
afacere de întreținere a producției de energie din Marea Britanie. În 20 20, Vertiv se lansează
la bursa, la New York Stock Exchange. Pri ntre clienții firmei se regăsesc peste 70% din
companiile di n Fortune 500. Aici, putem menționa companii precum: Alibaba, Alstom,
Ericsson, Siemens, Vodafone, America Movil etc.

3.2 Eșantio nul și colectarea datelor

27
Metoda de colectare a datelor a fost efectuată prin intermediul chestionarului. Am folosit
chesti onarul elabora t de Robert C. Preziosi (1980) , care este o extensie a chestionarului
elaborat de Weis bord. Chestionarul conține 35 de afirma ții, față de 30 din c el a lui Weisbord.
Itemii măsoară cele 6 variabile din modelul Six Box, plus, o variabilă adițională ”a titudinea
spre schimbare”. Preziosi susține că, în încercarea realizării unei schimbări într -o organizație,
este necesar să știm ati tudinea spre schimbar e a companiei. Fiecare item din acest chestionar
este evaluat pe o scală Likert, de la 1 (Dezacord tota l) la 5 (Acord total). Afirmațiile
chestionarului au fost grupate pe categorii pentru a refle cta variabilele modelului Six Box:
SCOP , STRUCTURĂ, LEADERSH IP, RELATII, RECOMPENSE, MECANISME
AJUTĂTOARE și ATITUDINEA SPRE SCHIMBARE. Pentru fiecare variabilă a fost
calculată o medie a răspunsurilor. Media sub scorul de 3 a fost interpretată ca și un se mn de
slăbiciune care ar trebui să îngr ijoreze managementul organizației. Variabilele cu o medie
mai mare sau egală cu 4 au fost considerate punctele forte ale com paniei.
Chesti onarul a fost distribuit angajaților din două departamente: departamentul de v ânzări și
order management. Din totalul de 40 de angajați di n cele două departamente, chestionarul a
fost completat de 30 de persoane, reprezentând 75% din total.

3.3 Rezultat e și discuții

Pentru început, este important de menționat că diagnosticul real izat reflectă situația actuală
din sedi ul companiei din Cluj Napoca.
Vom începe cu analiza tuturor variabilelor, în ansamblu, după care vom analiza fiecare
element mai în detal iu. Vom discuta afirmațiile cu cea mai mică și cea mai mare medie din
cadrul fi ecărei variabile.
Conform rezultatelor obținute în Figura 3.1 observăm că mediile variabilelor sunt cuprinse în
intervalul 3 -4. Acest lucru ne indică că organizația nu are problem e majore, dar n ici puncte
forte ferme.

28
Figura 3.1 Media variabi lelor

O explicație de ce rezultatele sunt la mijloc, ar fi că compania este relati v nouă, dar și
anumite departamente din companie sunt noi create. Pornind de la datele demografice privind
vechimea de lucru în organizație (Figura 3.2), observăm că m edia vechimii este de 2,5 ani,
predominant fiind o senioritate de mai puțin de 1 an (37,10%) și 1 -3 ani (33,33%). Aceste
rezultate se datorează faptului că compania este re lativ nouă, dar și că anumite departamente
Figura 3.2 Vechimea de lucru în Vertiv

29
din companie sunt noi cre ate.

De exemplu , pe departamentul financiar s -au creat, anul trecut, foarte multe poziții noi.
Datorită creării acest or poziții de la 200 de angajați s -a ajuns la un număr de aproape 400 . De
aici se explică și procentul mare a angajaților cu o ve chime de 1 -3 ani. Fiind n oi în
organizație, încă nu au o claritate privind anumite sarcini, obiective și nu au o încredere în
stabilitatea jobului.

3.3.1 Analiza variabilei SCOP

Analiza Variab ilei SCOP o vom începe pornind de la principala valoare a co mpanie i ”We are
one VERTIV”. S -a pornit de la o singură organizație care în timp a achiziționat alte firme mai
mici. Iniția l, compania mamă, le -a lăsat sa funcționeze ca deobicei, nu a schimbat ni mic în
procesele lor. În ultimii ani, s -a observat faptul că nu es te o companie consolidată care să
folosească aceleași tool -uri, să măsoare lucrurile la fel, clientul final era tot m ai afectat. De –
aici s -a născut și cultura de ”One Vertiv”. Datorită acest ei valori, angajații au o claritate
asupra scopului companie i, pre cum și a obiectivelor ei.

Figura 3.3 Mediile afirmațiilor v ariabil ei SCOP

30

Conform, datelor din grafic. Afirmația 15 privind scopul companie i are cea mai mare medie
(4.07), fiind urmată de Afirmația 29 (3,90) și Afirmația 1 ( 3.83), se vede clar că angajații
cunosc foarte bine scopul și obiectivele organi zației. Cunoașterea obiectivelor se datorează
faptului că, personalul are acces la obiectiv ele Top Managementului, în cepând cu CEO -ul
companiei. Acce sul la obiective se face pr in aplicația BetterWorks. Tot în această aplicație se
stabilesc obiectivele fiec ărui angajat la început de an, iar la fiecare trimestru sunt setate
ședințe cu team liderul pentru feeback.

3.3.2 Analiza variabilei STRUCTURĂ

Variabila STRUCTURĂ are o m edie generală de 3,71. Această media înregistrează o
tendință pozitivă, de unde rezultă că companie are o structură bine proiectată. Conform
graficului identificăm cea mai mică media la 2 afirmații , privind repartizarea sarcinilor în
departamentul din care fac parte angajații, precum și structura departamentului. Această
medie joasă e ste din cauza schimbărilor în departament.
Figura 3.4 Mediile afirmațiilor variabilei S TRUCTU RĂ

31
De exemplu, departamentul de vânzări, este proaspăt înființat, iar structu ra și sarcinile nu au
fost încă bine stabilite. Acestea sun t într -o schimbare continuă, deoarece e un departament
nou, și dure ază mai mult până se implementează procesele potrivite și modul de executare a
sarcinilor pentru o bună funcționare a departamentu lui. Oricât de mult nu s -ar comunica
despre motivul acesto r modificări de către management, oricum se creează confuzii pentru
angajați.
În schimb, chiar dacă angajații percep sarcin ile lor ca fiind neclar și sunt de părere că
structura departamentului n u e bine proiectată, sunt convinși ca task -urile lor contri buie la
atingerea obiectivului companiei.
3.3.3 Analiza variabilei LEADERS HIP

În urma analizei mediilor pentru fiecare afir mație ce formează valoare LEADERSHIP,
observăm o bună relație subor donat – șef. Șefii direcți susțin angajații și le oferă sup ort. Pe de
altă parte personalul este foarte sceptic cu privire la metod ele de m anagement. Angajații
prezintă o neîncredere în man agement și nu înțeleg de ce se i -au anumite decizii. Un impact
majo r îl au și schimbările permanente, care de cele mai multe o ri sunt percepute ca și un lucru
negativ. Odată obișnuiți cu un anumit m od de lu cru, greu acceptă modificări.

32
Figura 3.5 Mediile afirmațiilor variabilei LEADERSHIP

3.3.4 Analiza variabilei RELAȚII

În cadrul Vertiv, conform rezultatelor obținute observăm că angajații au o r elație armonioasă
atât cu șeful direct, cât și cu colegi. Afirmația 25 are o medie mai mare de 4, ceea ce indi că că
angajații au o relație strânsă pe plan profesional cu colegii și pentru buna desfășurare a
muncii creează noi r elații, noi colaborări.

33
Figura 3.6 Mediile afirmațiilor variabilei RELAȚII

În schimb, deși relațiile atât pe plan profesional, cât și personal sunt bune, la apariția unui
conflict, acesta nu se soluționează. Desigur, trebuie să luă m în considerare și factoru l uman
când analizăm această af irmație. În prim ul rând, nu toate soluții pentru rezolvarea unui
conflict sunt acceptate de părțile implicate în el. De cele mai multe ori, aceste persoane se
așteaptă la soluții radicale. Fiind vor ba de un conflict, cei impl icați au o gândire irațională.
Pentru soluționa rea conflictelor exista o echipa dedicată din cadrul departamentului de
resurse umane. Încă din prima zi in companie, la trainingurile de i nducție și prezentare a
organizației se pre zintă această echipă și se încurajează ca orice conflict î ntre colegi sau cu
șefii să fie discutat cu departamentul de resurse umane. Astfel, mereu va fi o persoană din
extern care va fi mult mai obiectivă și va p utea media conflictul.
3.3.5 Analiza variabilei RECOMPENSE

Variabila cu cea mai mică medie este var iabila REC OMPENSE. O astfel de medie indică că
angajații nu sunt foarte mulțumiți de beneficiile și remunerările pe care le oferă compania. În
urma a nalizei afirmațiilor acestei variabile, obse rvăm un rezultat bun pentr u afirmația 19,
privind șanșele de pr omovare în companie.

34

Figura 3.7 Mediile afirmațiilor variabilei RECOMPENSE

Rezultatele afirmațiilor cu referire la stimulente și beneficii au cele mai joase medii.
Stimularea și motivarea angajaților n u este suficientă.

3.3.6 Analiza variabilei MECANISME UTILIZATE

În urma analizei afirmațiilor pentru variabila MECANISME UTILIZATE observăm o
problemă în colaborarea între departamente. Acest lucru se datorează faptului că compania se
află într -o permane ntă schimbare și multe dintre atribuții nu au fost clar definite. Un motiv al
unei colaborări slabe ar putea fi și mutarea sau renunțarea la angajați, din cauza restructurării
în firmă. Aici p utem oferi ca și exemplu restructurarea departamentului or der m anagement.
Dacă până acum era câte o persoană responsabilă de com enzi în fiecare țară ( pentru
comenzile din Spa nia era o persoană local), acum tot departamentul se află la Cluj, având
câte o p ersoană ce lucrează remote pentru fiecare regiune din cadr ul EM EA.

35
Figura 3.8 Mediile afirmațiilor variabilei MECANISME AJUT ĂTOARE

3.3.7 Analiza variabilei ATITUDINEA SPRE SCHIMBARE

Organizația nu e do ar deschisă spre o schimbare , ci se află într -o continuă schimb are. Vertiv
încurajează transformările. Acest lucru este reflectat și în rezultatele obținute din chesti onare.
Chiar și istoricul companiei arată cât de deschisă e ste compania spre schimbări.

36
Figura 3.9 Medi ile afirmați ilor variabilei ATITUDINEA SPRE SCHIMBARE

Fiind variabila cu cea ma i mare medie, putem considera ATITUDINEA SPRE SCHIMBARE
ca fiind un punct forte al companiei. După cum am menți onat, trăim într -o lume care se
transformă în fiecare zi și cu o viteză tot mai mare. Faptul că organizația nu se opune
schimbărilor, ii oferă un viitor de succes și un avantaj competitiv enorm.

3.4 Impactul Covid -19 asupra companiei

Astăzi, ne confrunt ăm cu o pandemie globală. CO VID-19 împinge companiile să își sc himbe
rapid abordarea în muncă și expune diverse sisteme la un test serios al stab ilității .
Întreprinderile se confruntă cu o serie de priorități și provocări sistemice noi – riscuri de
perturb are a continuității afacerii , modificări cantitative bruște, lu are a deciziilor în timp real,
indicatori de productivita te a muncii și amenințări de securitate – iar managerii trebuie să
acționeze foarte repede, rezolvând probleme urgente pentru stabilitat ea sistemului și, în
același timp, să pună bazele viitorului or ganizațiilor lor.

37
Impactul pandemiei s -a resimțit foarte mult și în Vertiv. Deși, pentru primul trimestru
vânzările au crescut cu 13%, compania a fost nevoită să ia multe măsuri pentru a reduce
cheltuielile, pe de o parte , dar și să facă alte cheltuieli, c are de regulă nu le -ar fi avut.
Pandemia nu a avut doar un impact negativ. În pri mul rând, avem o creștere a vânzărilor pe
primul trimestru. Deoarece majoritatea companiilor și -a trecut busine ss-ul online, au avut
nevoie de produsele ce le oferă Vertiv. P rodusele și serviciile pentru infrastuctura critică au
fost foarte căutate. S -au construit noi spitale, s -au creat mai multe secții de terapie intensivă
în spitalele deja existente, instituțiil e de învățământ și -au trecut toate activitățiile online și
multe altele. În toate aceste schimbări vorbim de nevoia de stocare de date și susțin ere a
energiei electrice în continuu.
Un alt aspect pozitiv al pandemiei, a fost faptul că compania a realizat că poate funcționa
remote. În urma unui sondaj realizat în sed iul din Cluj -Napoca, 75% dintre angajați au zis că
sunt m ult mai productivi de cân d își desfășoară munca de acasă. În urma acestor rezultate,
managementul companiei va discuta o posibilă crește re a numărului de zile de te lemuncă de
care dispun angajații. L a momentul dat angajații au dreptul la 4 zile de telemunc ă.
Din păcate, compania a fost lovită și de partea negativă a pandemiei. Din cauza restricțiilor
de circulație, lanțul de aprovizionare și timpul de livrare au avu t de suferit. O parte din
comenzile plasate au fost anulate, deoarece clienții încerc ă să reducă cât mai mult din
cheltuieli. Cei mai afectați au fost clienții ce dețin companii mici. Din cauza restricțiilor de
circulație nu s -au mai efectuat delegații. L ipsa delegațiilor a impactat extrem de mult munca
persoanelor de vânzări, inginerilor și a t uturor persoanelor care î și desfășurau activitatea pe
teren.
Angajații au fost obligați să -și ia câteva zile de somaj tehnic și concediu fără plată în țările
unde a fost permis de către lege. De la mi jlocul lunii martie, personalul a fost obligat să
lucrez e de acasă. S-a renunțat la acordarea bonusurilor anuale, a măririlor salariale și a
bonusului pentru entertaiment acord fiecărei echipe din companie.
În fabricii s-au instalat corturi de triaj. În fabrici și birouri s -au făcut reamenajări. La intrare
în hala de producție au fost instalate corturi de dezinfecție , au fost dezinfectate toate utilajele
și mesele de birou. Toate clădirile au f ost dotate cu spray -uri cu igienizant, birourile au fost
rearan jate astfel încât să se respecte distanța de 2 metri între angajați.

38
Pe toata per ioada pandemiei, până la momentul actual se desfăsoară ședințe zilnice cu
managerii , unde să discută situația în fiecare țară. Astfel, comp ania cunoaște situația reală și
în cazul apariției unei probleme, poate lua rapid o decizie.
În concluzie, ca și sit uație generală, compania a resimțit foarte mult impactul Covid -19, însă
a reușit să se adapteze rapid la regulil e impuse. Organizația a con tinuat să fie alături de
angajații s ăi și a oferit sprijin cliențiilor săi.

39

Concluzii

Scopul principal al acestei lucrări a fost să identificăm problemele și oportunitățile companiei
Vertiv din Cluj Napoca. .
În urma analize i datelo r obținute din chestio nar, observăm că compania nu se c onfruntă cu
probleme majore, dar nici nu are puncte forte stabile . Reieșind din va lorile primite, remarcăm
o tendință pozitivă, deci nu există riscul de apariție a unor probleme.
Punctul forte al organizației poate fi consider at atitudinea spre schimbare. În contextu l
pandemiei actuale, compania s -a adaptat reped e la situație. Într-un timp foa rte scurt s -au creat
promoții ca re să vină în spri jinul cl ienții . Pe lângă clienții s ăi, compania s -a focusat foarte
mult pentru bunăstarea și securitatea a ngajaților. Deși, au fost luate măsuri ”neplăcute ”
pentru pe rsonal ( de exemplu șomaj tehnic, neacord area bonusului anual și a măririlor ),
compania a făcut tot posibil ul pentru a s usține angajații săi. În primul rând fiecare a ngajat
putea s ă ia acasă echipamentul tehnic de la birou , pentru o mai bună des fășurarea a muncii .
O posibilă problem ă identificat ă este la nivelul recompenselor. Angaj ații se declară
nemul țumiți de bene ficiile și stimu lentele oferit e de companie. O rezolvare a acestei
problem e ar putea fi oferi rea mai multor benefici i. De exemplu, introducerea beneficiilor
flexibile , cum ar fi aplicația Benefit Systems sau Thomsons Online Benefits . Astfel, angajații
singuri vor alege de ce a u nevoie.
Rezultatele obținute pentru celela lte variabil e arată că comp ania se află în tr-o situa ție
favorabilă. Desigur , este loc pentru îmbunătăți re. Am observ at o problem ă la rela ții între
depar tamente . Pentru remedierea conflictelor, recomand ăm stabilirea unui termen de r ăspuns
la ceri nțele din departamente . După c um a m observat , conform rezultatelor nu exist ă o
delimitare clară a sarcinilor în depart amente . Un prim pas a fi stabilirea sarcinilor și
înștiințarea tuturor ang ajaților care sunt atribuțiile fiecărei echipe.

În viitor , pentru o ma i bună reflectare a s ituației în compania , acest chestionar poate fi
împăr țit la un număr mai mare de angajați .

40

Bibliogra fie

Alderfer, C. P., și L. D. Brown. 1972. „Designing an empathic questionnaire for organizational
research.” Journal of Applied Psychology.
Altman, E. I. 2002. Managing the Commercial Lending Process.
2019. An introduction to Vertiv. www.vertiv.com.
Beckhard, R. 1969. Organization development : strategies and models. Londra: Addison -Wesley
Publishing Company.
Burduș, E., și I. Popa. 2014. Metodologii manageriale. București: Editura Pro Universitaria.
Galbrait h, j., și A. Kates. 2007. Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5
Critical Design Challenges. 1st. Jossey Bass.
Gavrea, C. 2019. Suport de curs ”Evaluarea performanței organizaționale”. Cluj Napoca.
Harrison, M. I. 1994. Diagnosing org anizations: Methods, models, and processes. Newbury Park.
—. 1987. Diagnosing organizations: Methods, models, and processes. Newbury Park: Sage.
Lipatov, S. 1999. Методы социально -психологической диагностики организации // Введение в
практическую социальну ю психологию [Metode de diagnostic socio -psihologic al
organizației // Introducere în psihologia socială practică]. Moscova: Smisl.
Preziosi, R. 1980. Organizational Diagnosis Questionnaire. New Jersey: University Associates.
Stancu, I. 2007. Finanțe. Bucu rești: Editura Economica.
Weisbord, M. 1976. Organizational diagnosis: six places to look for trouble with or without a theory.
No.4. Group & Organizational Studies.