Obiectivele urmărite: [626417]

MANAGEMENT

1

MANAGEMENT

FLORIN VĂDUVA

MANAGEMENT

2
Obiectivele urmărite:
 Înțelegerea conceptului de management;
 Explicarea conceptelor de management științific și știința
managementului;
 Înțel egerea conceptului de manager și a rolurilor îndeplinite de
acesta într -o firmă;

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE I

MANAGEMENT – CONCEPTE DE BAZĂ
Partea I

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul științific și știința
managementului.

Elem ente incipiente ale managementului denumite și empirice au fost semnalate încă din
Roma Antică și vechea Grecie. Cu toate acetea, considerăm că forme empirice de management sau
manifestat încă din cele mai vechi timpuri, în momentul în care omul a început să se organizeze în
diferite forme sociale (cete, triburi etc.).

Începuturile managementului științific se plasează la sfârșitul perioadei feudale și începutul
capitalismului odată cu dezvoltarea meșteșugurilor și apariția mașinilor (revoluția industrial ă).
Dezvoltarea schimbului de mărfuri datorită excesului de produse și cerința permanentă de a produce
în condiții cât mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborării unor reguli de
desfășurare a proceselor de muncă, de repartizare a activități lor pe lucrători și locuri de muncă, de
stabilire a unor relații între diferitele sectoare ale aceleași unități de producție și între fiecare unitate
de producție și mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare.

Prin management științ ific înțelegem acea formă de management care se bazează pe o serie
de principii, metode și sisteme de management, conturate ca instrumente utile, prin utilizarea cărora
se poate obține o creștere a eficienței, eficacității și competitivității organizației conduse. De aceea,
considerăm că diferența majoră dintre managementul empiric și cel științific este dată de faptul că
în primul caz managerii (conducătorii sau șefii de grup) se bazează cu precădere pe intuiție și Conținut:
1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
științific și știința managementului.
1.2 Managerul
Concepte și noțiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoștințelor

MANAGEMENT

3
experiență, în timp ce în cel de -al doile a caz o pondere importantă au aceste metode și tehnici
învățate, care permit creșterea performanțelor.

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, consideră că managementul „ rezidă în studierea
proceselor și relațiilor de management, în vederea descoperirii legit ăților și principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să
asigure obținerea și creșterea competitivității ”.

În cadrul oricărei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfășo ară o serie de
procese. Devenport definește procesele ca fiind „ un set de activități măsurabile și structurate,
concepute să genereze un anumit rezultat pentru un anumit client sau o anumită piață ”. Hammer și
Champy consideră procesele ca fiind „ o colecție de activități care înglobează una sau mai multe
intrări și crează ieșiri cu valoare pentru clienți ”.

De remarcat este faptul că toate definițiile pun accent pe acele procese care adaugă valoare
pentru client. Johansson subliniază faptul că rezultatele procesului se pot adresa atât clienților din
aval cât și celor din amonte.

În opinia noastră o posibilă definire a managementului ar putea fi: identificarea,
raționalizarea, eficientizarea și corelarea corespunzătoar e a activităților și resurselor umane,
materiale, financiare , informaționale și de timp, din cadrul firmei, prin intermediul relațiilor
de conducere, în vederea dezvoltării unor procese eficiente și eficace, care să creeze valoare
pentru clienți și acționari .

Activitățile din cadrul procesel or, în funcție de specificul „obiectului” asupra căruia se
acționează, se împart în două categorii:
1) activități de execuție;
2) activitățile de conducere sau manageriale .

1) Activitățile de execuție sunt acelea prin care omul acționează în mod direct sau indirect
(prin intermediul sculelor și/sau instrumentelor) pentru transformarea și adaptarea mediului
înconjurător conform trebuințelor sale sau prin care asigură operațiuni de prelucrare a unor materii
prime, obiecte sau executarea de servicii.
2) Activită țile de conducere sunt acelea în care o parte a forței de muncă acționează asupra
celeilalte părți “asupra majorității forței de muncă” cu scopul de a asigura previziunea
(programarea), organizarea, antrenarea (ledingul), coordonarea, și controlul activit ăților productive.

Pentru desfășurarea proceselor, între angajații firmei pe de o parte, respectiv între personalul
organizației și diferitele componente ale mediului ambiant pe de altă parte, se stabilesc o serie de
relații de muncă sau de afaceri. Cuv ântul afaceri trebuie privit în sens larg, subliniind faptul că este
vorba despre relațiile care se stabilesc în derularea diferitelor procese din cadrul organizației sau
care au legătură cu organizația analizată.

Relațiile de management sau de conducere sunt definite ca raporturi care se stabilesc între
componentele unui sistem și între acestea și componentele altor sisteme ca urmare a realiz ării
activităților de conducere; sau sunt relațiile care se stabilesc între manageri și s ubordonați în
timpul deru lării a ctivităților de conducere.

Relațiile și activitățile de conducere cunosc o dinamică permanentă, dat fiind influența pe
care o exercită condițiile sociale, economice, tehnice, tehnologice, juridice și de natură umană
asupra lor.

MANAGEMENT

4
Având în vedere ac este aspecte, putem spune că asupra relațiilor și activităților de conducere
exercită o influiență importantă următorii factori (vezi fig. 1.1):
 forma de proprietate;
 obiectul de activitate;
 mărimea firmei;
 distribuția teritorială a activităților firmei;
 cultura specifică unui popor sau unei organizații;
 stilul de management;
 legislația.

Fig. 1.1 Factorii de influență ai activităților și relațiilor de conducere

Prin sfera de cuprindere și varietatea domeniilor abordate manage mentul se remarcă ca o
știință complexă. Deși este o disciplină eminamente economică, are totuși un caracter
multidisciplinar. Este preponderent economică având în vedere scopul său – creșterea eficienței
firmei. Putem spune chiar că este o disciplină econ omică de sinteză deoarece preia o serie de
concepte și metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finanțele, economia
politică, analiza economică, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico -materială etc. În
plus integrează o ser ie de metode și cunoștințe sociologice, psihologice, statistice, juridice,
matematice etc.

Încercând să definim managementul științific , putem spune că acesta constă în aplicarea
în practică a principiilor, sistemelor, metodelor și tehnicilor puse la dis poziție de știința
managementului.

În concluzie , între știința managementului și managementul științific există o legătură
strânsă, cu influențe reciproce. În timp ce știința managementului pune la dispoziție instrumentarul Activitățile de
conducere Forma de proprietate
Obiectul de activitate
Mărimea firmei
Distribuția teritorială a
activităților
Cultura națională și
organizațională
Stilul de management
Legislația Relațiile de
cond ucere

MANAGEMENT

5
managerial, managementul știi nțific experimentează eficiența acestuia îmbunătățindu -l și totodată
își aduce aportul la fundamentarea unor metode și tehnici noi de management.

1.2 Managerul

1.2.1 Definire. Clasificare

O posibilă definiție ar fi următoarea: managerii reprezintă acel e persoane dintr -o
organizație, care sunt investite cu o anumită autoritate formală, caracterizați prin înalt
profesionalism, prin capacitatea de a se face înțeleși și care își exercită influența asupra persoanelor
din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective.

Există păreri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive în
cadrul unei organizații. O serie de specialiști încadrează în categoria managerilor doar persoanele
din eșalonul superior de conducere. O mare p arte a specialiștilor, în rândul cărora poate fi inclus și
Peter Drucker, consideră că în clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere și în plus
persoanele cu studii superioare din compartimentele funcționale (specialiștii), care s -au remar cat
printr -un profesionalism deosebit și care influențează în mod deosebit întreaga activitate a firmei.
Alți specialiști , consideră că manageri sunt toate acele persoane care au dreptul să -și manifeste
autoritatea formală în fața subordonaților și care im pun o anumită linie de acțiune prin care se
asigură realizarea obiectivelor firmei.

Această ultimă abordare întrunește cele mai multe adeziuni și ni se pare cea mai corectă
deoarece specialiștii indiferent de poziția lor nu -și asumă responsabilitatea de a aplica în practică
anumite idei sau orientări și neavând subordonați direcți nu dispun de autoritatea formală necesară
declanșării acțiunilor pentru operaționalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea
restrictivă, eliminând o parte importantă a personalului firmei, care îndeplinesc funcții de
previziune, organizare, coordonare, antrenare și control -evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clară a managerilor în cadrul organizației, putem spune că:
managerul este o persoană care are în subordi ne cel puțin o altă persoană și care, prin
deciziile și acțiunile întreprinse pentru realizarea atribuțiilor specifice postului ocupat,
influențează activitățile, comportamentul și deciziile subordonaților.

Inițial s -a considerat că pot ocupa posturi ma nageriale doar acele persoane care s -au născut
cu talentul de a conduce, considerându -se că această meserie reprezintă o artă. Această idee era
susținută de faptul că la început, după cum am arătat, managementul era preponderent empiric,
știința managerial ă fiind în faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului
științific s -a demonstrat faptul că persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective.
Părerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea împărțite . Considerăm că pentru
obținerea unor performanțe ridicate managerul trebuie să posede următoarele cunoștințe, calități și
aptitudini:
 cunoștințe multidisciplinare , cuprinzând domenii precum: economia, statistica,
matematica, psihologia, dreptul etc.;
 cuno ștințe manageriale ;
 cunoștințe tehnice specifice domeniului condus ;
 creativitate;
 capacitate de analiză și sinteză;
 hotărâre și capacitatea de a -și asuma riscuri;
 sănătate bună, rezistență la stres și efort prelungit;

MANAGEMENT

6
 capacitatea de a lucra cu oamenii și d e a se impune ca lider etc.

După cum se poate observa, cerințele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt
foarte variate și complexe. Totuși, să nu se facă confuzie între ideea de a avea cunoștințe și a fi
specialist pe un anumit domeniu. Un man ager pentru a avea eficiență sporită trebuie să fie un
„dirijor” și nu un „om orchestră”. De aceea, trebuie să fie capabil să pună în valoare și să exploateze
cunoștințele, calitățile și aptitudinile colaboratorilor și subordonaților specializați pe anumit e
domenii, să se manifeste ca un adevărat lider în cadrul grupului în care activează.

Pentru că am vorbit despre termenul de lider ar trebui să prezentăm câteva aspecte esențiale
referitoare la noțiunea respectivă. În ceea ce privește definirea termenului , există o abordare unitară
în literatură. Prin lider se înțelege o persoană capabilă să stabilească o direcție de acțiune și să
determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte să urmeze direcția
respectivă . Cu toate acestea, specialiș tii au păreri diferite în ceea ce privește persoanele din cadrul
firmei care au această calitate. Astfel, o parte dintre aceștia consideră că îndeplinesc rolul de lideri
doar persoanele din consiliul de administrație și directorul general, care contribuie la stabilirea
viziunii cu privire la evoluția viitoare a organizației, a misiunii și direcțiilor principale de acțiune.
Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu și lideri. Cea mai
mare parte însă consideră că orice man ager ar trebui să îndeplinească rolul de lider în cadrul
grupului pe care îl conduce. De altfel, după cum o să vedem într -un subcapitolul tratat ulterior, în
școala americană se consideră că leading -ul reprezintă una dintre principalele funcții specifice
managementului.

Putem spune faptul că orice manager, prin autoritatea formală conferită de conducerea de
nivel superior a organizației, este un lider formal al grupului pe care îl conduce. Este însă de dorit ca
acesta să aibă capacitatea de a fi recunoscu t de subordonați și ca lider informal. Cu alte cuvinte,
managerul este impus subordonaților de către conducerea de nivel superior iar adevăratul lider
(liderul informal) este ales și recunoscut de către subordonați.

În funcție de nivelul ierarhic și sfe ra activităților pentru care sunt responsabili managerii se
pot clasifiva astfel:
a) După nivelul ierarhic:
 manageri de nivel inferior , cei care lucrează direct cu muncitorii. Nu au în
subordine alți manageri ci numai executanți. Activități le, atribuțiile și
competențele specifice au importanță redusă, iar deciziile adoptate sunt curente;
 manageri de nivel mediu , care au în subordine alți manageri și conduc activități
omogene și/sau complementare. Se situează pe mai multe niveluri ierarhice ale
structurii orga nizatorice. Activități le, atribuțiile și competențele specifice au
importanță medie și adoptă decizii tactice;
 manageri de nivel superior , reprezentați de un grup restrâns de persoane,
responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementul ui firmei.
Activități le, atribuțiile și competențele specifice au importanță mare și adoptă
decizii strategice.

b) După sfera de cuprindere a activităților coordonate:
 manageri funcționali , care sunt responsabili cu gestionarea unui grup omogen
de activit ăți din cadrul firmei, cum sunt, spre exemplu activitățile de marketing,
producți e, etc.
 manageri generali , care conduc unități complexe cum ar fi o companie, o filială
sau o sucursală, în care se desfășoară un complex de activități eterogene.

MANAGEMENT

7
S-a constatat faptul că în funcție de poziția postului managerial pe diferite niveluri ierarhice,
ponderea cunoștințelor în domeniul managementului, a cunoștințelor de specialitate respectiv
capacitatea intelectuală este diferită (fig. 1.2).

Fig. 1.2 Repartiția diferitelor tipuri de cunoștințe în funcție de nivelul ierarhic

1.2.2 Rolurile managerilor

Activitatea managerilor este una complexă, aceștia fiind nevoiți să rezolve probleme
diverse, din domenii variate și să coordoneze oamen i, fiecare cu educația, caracterul și nevoile lui.
Pentru exercitarea activități lor specifice, H. Mintzberg distinge trei mari categorii de roluri pe care
le îndepline sc manager ii:
 roluri în domeniul interpersonal;
 roluri în domeniul informațional;
 roluri în domeniul decizional .

1. În domeniul interpersonal , H. Mintsberg identifică următoarele roluri ale managerilor:
 de reprezentare;
 de lider;
 de agent de legătură .

Ca urmare a poziției deținute în fruntea unei organizații sau al unui colectiv condus, pri n
rolul de reprezentare , managerul își asumă responsabilitatea să îndeplinească o serie de obligații de
natură ceremonioasă și să reprezinte grupul condus în relațiile cu persoane din afara grupului.
Astfel, managerul general trebuie să reprezinte firma în relația cu partenerii, participă la întruniri,
dineuri de afaceri, semnează contracte în numele firmei etc. Managerii funcționali participă în
numele subordonaților la ședințe, îi reprezintă la diferite întruniri etc.
Manageri de
nivel
superior

Manageri de
nivel
mediu

Manageri de
nivel
inferior
Cunoștințe
manageriale Cunoștințe de
specialitate
Capacitate
intelectuală Legendă:

MANAGEMENT

8
Desfășurarea activităților în cadr ul grupurilor formale și informale îi permite managerului
să-și exercite rolul de lider . Acesta se manifestă cu precădere în relațiile stabilite de manager cu
membrii grupului din care face parte.

Prin rolul de agent de legătură , managerul realizează coe ziunea grupului din care face parte,
dar mai ales a acestuia cu alte grupuri. Într -o firmă este foarte important ca aceasta să funcționeze
ca un tot unitar, să se realizeze o adevărată echipă, în care acțiunile derulate să fie perfect
coordonate astfel înc ât să se poat ă crea efecte sinergice. Rolul de agent de legătură, pe care îl are
fiecare manager în grupul din care face parte, este strâns legat de rolul de lider.

2. În domeniul informațional , H. Mintsberg identifică următoarele roluri ale managerilor :
 monitor;
 diseminator;
 purtător de cuvânt .

Pentru a putea surprinde mai bine complexitatea rolului de monitor, am considerat utilă
împărțirea acestuia în alte două roluri (fig. 1.3):
 observator activ;
 centralizator de informații .

O atribuție importan tă a managerului este cea de supraveghere și control. Petru realizarea
acesteia managerul îndeplinește rolul de observator activ . Informațiile obținute ca urmare a
propriilor observații îl ajută să evalueze personalul și rezultatele înregistrate în urma de sfășurării
activităților.

Fig. 1.3 Rolurile managerului

De cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directă a
informațiilor. De aceea , prin intermediul sistemului informațional dezvoltat la nivelul firmei , în
funcție de competențele și nivelul ierarhic pe care este poziționat primește o serie de rapoarte cu
informații sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firmă în ansamblul ei și/sau despre
mediul ambiant. În felul acesta își exercită rolu l de centralizator de informații . Informațiile primite
reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor.

Pentru a -și putea desfășura activitatea, subordonații la rândul lor trebuie să fie informați cu
privire la activități le ce le au de realiza t și modalitățile de îndeplinire, obiectivele urmărite, Autoritatea formală
Roluri în domeniul
interpersonal:
 Reprezentare;
 Lider;
 Agent de
legătură . Roluri în domeniul
informațional:
 Observator activ;
 Centralizator de
informații;
 Diseminator;
 Purtător de cuvânt . Roluri în domeniul
decizional:
 Întreprinzător;
 Mânuitor de
disfuncționalități;
 Distribuitor de
resurse;
 Negociator.

MANAGEMENT

9
hotărârile luate la nivelele ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informații sunt
furnizate de către manager, îndeplinindu -și astfel rolul de diseminator .

Prin rolul de purtător d e cuvânt , managerul comunică propriile informații cu privire la
grupul condus, în afara acestuia, în interiorul sau în exteriorul firmei. Acest rol este strâns legat de
cel de reprezentare.

3. În domeniul decizional , H. Mintsberg identifică următoarele r oluri ale managerilor:
 întreprinzător;
 mânuitor de disfuncționalități;
 distribuitor de resurse;
 negociator .

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informații și observator activ, managerul obține
o serie de informații. Acestea sunt utilizate în p rocesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea
cărora se inițiază acțiuni care pot urmări realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei,
modificarea structurii organizatorice, etc. În felul acesta, managerul își manifestă rolul de
între prinzător asumându -și o serie de riscuri. Acest rol este deosebit de important pentru un
manager, deoarece asigură flexibilitatea, dezvoltarea și competitivitatea activităților sau proceselor
coordonate.

Dacă rolul de întreprinzător este înțeles ca fiin d voința managerului de a iniția schimbări,
rolul de mânuitor de disfuncționalități pune managerul în situația de a lua o serie de decizii , fiind
forțat de diferite presiuni , în vederea adoptării unor schimb ări. Spre exemplu, o amenințare cu
greva, defecta rea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de către un furnizor,
renunțarea unui client la comandă etc., determină managerul să adopte o serie de decizii prin care
să înlăture aceste disfuncționalități.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul
repartizării resurselor materiale, umane, informaționale, financiare și de timp, specifice grupului
condus. Repartizarea eficientă a resurselor limitate a reprezentat o provocare majoră pentru orice
economist. Este important ca un manager , să fie capabil să aloce pentru fiecare om și fiecare
activitate cât mai puține resurse (în vederea creșterii eficienței), dar în același timp, acestea
trebuie sc să fie suficiente pentru realizarea corespunzătoare a activități lor respective și îndeplinirea
obiectivelor (a stfel se asigură eficacitatea).

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator . Partenerii de
negociere pot fi diverși. În exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furniz orii, cu clienții, cu
investitorii, cu băncile etc., iar în interior cu sindicatele, cu alți manageri pentru alocarea mai multor
resurse, cu salariații etc. Acest rol este strâns corelat cu cel de distribuitor de resurse.

Concepte și noțiuni cheie: mana gementul, activități de execuție, activități de conducere sau
manageriale, relațiile de management, managementul științific, managerul, rolurile managerilor

Studiu de caz: Considerati ca sunteti directorul tehnic al unei societati de productie cu trei se ctii
de productie. În cadrul uneia din secții, pe lângă liderul formal (șeful de secție), se manifestă din ce
în ce mai puternic un lider informal. Ce măsuri adoptati pentru ca activitățile derulate în secția
respectivă să fie eficiente și eficace?

MANAGEMENT

10

Redolv area studiului de caz: Dacă managerul (liderul formal) nu colaborează corespunzător
cu liderul informal, atunci în cadrul grupului respectiv se pot manifesta deficiențe majore. Grupul se
poate diviza, o parte ascultând de liderul formal și alta de cel inf ormal, sau chiar mai rău, managerul
poate pierde total încrederea din partea grupului, întâmpinând dificultăți majore în implementarea
deciziilor. În astfel de situații, managerii de nivel superior (din afara grupului), trebuie să adopte
urgent o serie de măsuri pentru remedierea situației și eliminarea conflictului. Este recomandat ca în
situația respectivă, managerul de nivel superior să încerce o mediere între cei doi lideri, astfel încât
aceștia să colaboreze, în interesul grupului și a organizației din care acesta face parte. În situația în
care medierea nu reușește, este indicat să se studieze atent grupul și cei doi lideri, să se analizeze
cunoștințele, calitățile, aptitudinile, acțiunile și interesele celor doi lideri. Dacă liderul formal
(managerul) se dovedește a fi incompetent, atunci poate fi luată decizia înlocuirii acestuia. Locul
acestuia poate fi luat de către liderul informal, doar dacă se dovdește că acesta are competențele
necesare pentru postul respectiv și dacă acționează în interesul fi rmei.
În situația în care liderul informal deși este bun profesionist (are cunoștințe tehnice și
experiență în domeniu), are și competențe manageriale, dar acționează în interes propriu, este
indicat ca acesta să fie eliminat din grup. Această îndepărtar e din grup a liderului informal, trebuie
să se realizeze însă cu precauție deoarece el se bucură de susținerea membrilor grupului și există
riscul ca aceștia să se solidarizeze cu liderul respectiv.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor:

1. Ce este manag ementul?
2. Ce reprezintă procesul?
3. Ce înțelegeți prin activități de execuție și activități de management?
4. Ce sunt relațiile de management?
5. Care este diferența dintre managementul științific și știința
managementului?
6. Cum influențează știința managementului m anagementul științific?
7. De ce considerăm managementul ca fiind o știință interdisciplinară?
8. Ce este un manager?

MANAGEMENT

11
9. Care sunt rolurile în domeniul interpersonal pe care le îndeplinește un
manager în cadrul unei firme?
10. Care sunt rolurile în domeniul informațion al pe care le îndeplinește un
manager în cadrul unei firme?

11. Care sunt rolurile în domeniul decizional pe care le îndeplinește un
manager în cadrul unei firme?

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

12
Obiectivele urmărite:
 Cunoașterea modalităților de eficientizare a muncii
managerului;
 Cunoașterea funcțiilor managementului;
 Prezentarea principalelor școli de management și a
principalilor reprezentanți.

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE II

MANAGEMENT – CONCEPTE DE BAZĂ
Partea a II -a

2.2 Managerul

2.2.3 Abordări ale managerilor moderni

Munca managerilor este foarte complexă. Ei se confruntă cu probleme numeroase și variate,
care necesită un consum mare de timp și energie. Nu puține sunt situațiile când auzim manageri că
lucrează 15 -17 ore pe zi și tot nu reușesc să -și îndeplinească toate atribuțiile. Se impune deci luarea
unor măsuri care să ducă la creșterea eficienței.

Pentru creșterea eficienței muncii managerilor se pot adopta următoarele măsuri:
1) Programarea muncii;
2) Îmbunătățirea raportului manager/ subordonați;
3) Folosirea colaboratorilor;
4) Utilizarea eficientă a secretariatului;
5) Utilizarea instrumentelor moderne și a metodelor și tehnicilor moderne de
management;
6) Organizarea ergonomică a muncii managerului;
7) Crearea și întreținerea unor relații bune cu diferiți stakeholderi.
Conținut:
2.2 Managerul
2.2.3 Abordări ale managerilor moderni
2.3 Funcțiile managementului
2.4 Școlile de management;
Concepte și noțiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

13
1) Programarea muncii managerului – este o activitate complexă care presupune
elaborarea unor programe calendaristice prin care să se prioritizeze activitățile și să eșaloneze în
timp acestea.

Pentru managerii de nivel mediu și superior , la întocmirea programului de activitate, este
recomandabil să fie respectate următoarele reguli:
a) nu se va aloca timp special pentru acțiuni mărunte de rutină;
b) la primele ore ale zilei se va analiza tabloul de bord sau alte instrumente utilizate pentru
monitorizara și diagnosticarea situației domeniului c ondus (ex. balanced scorecard);
c) întreaga atenție se va concentra asupra problemelor cheie care au o influență deosebită
asupra modului de îndeplinire a obiectivelor sau asupra problemelor urgente.
d) se vor asigura perioade compacte de timp de muncă individu al pentru rezolvarea unor
probleme complexe;
e) ordonarea activităților și acțiunilor astfel încât în primele ore ale zilei să fie rezolvate
problemele cele mai grele;
f) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfârșitul programului;
g) programar ea activității astfel încât să fie posibilă consultarea specialiștilor în cazul
unor probleme complexe;
h) asigurarea unei rezerve de timp în cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate
problemele noi apărute pe parcursul zilei;
i) rezolvarea în plen ( în cadrul unor ședințe) a problemelor care presupun acordul mai
multor persoane;
j) ascultarea și încurajarea propunerilor de îmbunătățire a proceselor sau cu privire la
diferite abordări strategice, venite din partea subordonaților;
k) organizarea memoriei exte rne (însemnări, planuri calendaristice, agende care pot
evidenția activitățile ce urmează a fi realizate pe zile și pe ore în cadrul fiecărei zi).

Pentru managerii de nivel inferior , în procesul de organizare a procesului de muncă se va
avea în vedere r espectarea următoarelor regului:
a) la primele ore ale zilei se va analiza graficul de lucru pentru ziua respectivă și raportul
sau instrumentul managerial care evidențiază indicatorii de performanță;
b) în situația în care indicatorii de performanță indică anum ite probleme se vor identifica
cauzele și se vor adopta deciziile aferente, dacă problema decizională intră în
competența sa, sau se vor transmite concluziile și propunerile pe verticala sistemului
ierarhic, către managerul care are competența decizională pentru rezolvarea
problemei;
c) se vor rezolva problemele curente care intră în sarcina managerului respectiv;
d) se va aloca timp pentru studierea activităților și proceselor, pentru analiza valorii
create și eliminarea pierderilor astfel încât să se realizeze o îmbunătățire continuă;
e) se vor consulta subordonații și se va încuraja implicarea acestora în rezolvarea
problemelor.

2) Îmbunătățirea raportului manager / subordonați

Raportul manageri/subordonați reprezintă elementul esențial în asigurarea eficiențe i muncii.
Orice conflict care apare între manageri și subordonați se reflectă în calitatea obiectivelor în timpul
de realizare și în nivelul costurilor necesare pentru îndeplinirea acestora.

Pentru îmbunătățirea raportului dintre manageri și subordonați, este indicat ca managerul să
respecte următoarele reguli:
a) să-i trateze pe subordonați așa cum ar dori el să fie tratat;

MANAGEMENT

14
b) să respecte personalitatea subordonaților pentru a fi și el respectat;
c) să-i privească pe oameni așa cum sunt și nu cum ar dori el să fi e;
d) să aplice un tratament diferențiat subordonaților în funcție de modul în care aceștia își
manifestă disponibilitatea de realizare a obiectivelor;
e) să reprezinte permanent un exemplu de corectitudine și conștiinciozitate și să nu predice
despre acestea;
f) să-și respecte cuvântul dat;
g) să informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerințelor și
restricțiilor;
h) să-i considere pe subordonați colaboratori, cu interese comune în realizarea
obiectivelor;
i) să utilizeze foarte puțin sau deloc e lementul de constrângere pentru a determina
participarea subordonaților la diferitele acțiuni;
j) să dezmintă zvonurile prin fapte pentru a -și întări astfel autoritatea;
k) să-și recunoască vina atunci când nerealizarea obiectivelor a fost cauzată de decizii
greșite sau de o coordonare insuficientă;
l) să stimuleze inițiativa;
m) să responsabilizeze subordonații prin implicarea în procesul decizional (să -i facă
părtași la decizii);
n) să stimuleze subordonații să -și dezvolte permanent cunoștințele;
o) să stimuleze angajații să difuzeze cunoștințele în cadrul grupului din care fac parte și să
colaboreze pentru rezolvarea problemelor.

3) Folosirea colaboratorilor moderni

Este o metodă specifică îndeosebi managerilor de nivel superior. După cum am precizat
anterior, activitat ea de conducere a firmei se caracterizează în general prin complexitate și printr -un
mare volum de muncă. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitată, e necesar să se utilizeze
colaboratorii moderni. Aceștia pot fi:
a) colaboratori externi
b) colaboratori interni

a) Colaboratorii externi – pot fi regăsiți în unitățile de consultanță manageriale , în
colectivele intercompartimentale și consilierii externi .

Unitățile specializate de consulting asigură consultanță managerială în baza unor convenții
sau con tracte. Aceste unități se utilizează ocazional, atunci când se înregistrează anumite
dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebită care depășesc capacitatea de rezolvare a
firmei.
Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de către firmele de consultanță sunt
următoarele:
– pun la dispoziția întreprinderilor un personal de înaltă calificare care, participă la
rezolvarea problemelor sau care efectuează diagnosticări;
– posedă metodologii de rezolvare a diferitelor probleme având în vedere specificul
fiecărei ramuri sau domeniu de activitate;
– dispun de o anumită experiență practică deoarece acordă consultanță unui număr mare
de firme și dispun de cunoștințe colective, adică un bagaj de cunoștințe acumulat la
nivelul firmei, prin capitalizar ea cunoștințelor individuale;
– au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate în evidență poziția pe
care se situează firma în raport cu alte societăți care își desfășoară activitatea în
același domeniu.

MANAGEMENT

15
Colectivitățile intercompartiment ale sau interdisciplinare sunt formate din specialiști în
diverse domenii care își desfășoară activitatea în diferitele compartimente ale firmei. Aceste
colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitățile lor se desfășoară în afara
progra mului în baza unor convenții sau contracte încheiate cu managerii firmei. Ele apar în special
în acele firme în care nu se practică metode de stimulare a creativității și de management
participativ.

Consilierii externi sunt specialiști în domeniul manage mentului care supraveghează acțiunile
întreprinse de manager, își spun părerea fără însă a impune luarea unor decizii. Consilierii externi se
angajează, de regulă , atunci când proiectarea managementului a fost realizată în baza unor contracte
de o unitate specializată iar în contract s -a prevăzut și livrarea know -how-ului, respectiv asistarea
implementării soluției furnizate. Deosebirea dintre consilierii externi și firmele de consultanță este
dată de faptul că în cazul celor dintâi, durata contractului est e mai extinsă. De asemenea, pot fi
angajați consilieri externi pe diferite probleme, persoane fizice specializate în domeniul respectiv,
care încheie cu firma asistată o convenție civilă sau un contract pe durată limitată.

b) Colaboratorii interni – sunt reprezentați de conducătorii de compartimente, de specialiștii
în domeniul resurselor umane sau în domeniul producției. Colaborarea cu managerul este prevăzută
ca o obligație profesională în regulamentul de organizare și funcționare al firmei și în regula mentul
de ordine interioară. În rândul colaboratorilor interni pot fi incluse, de asemenea grupurile de
persoane, din cadrul companiei, utilizate în ședințele de brainstorming.

4) Utilizarea eficientă a secretariatului

Secretariatul – reprezintă o com ponentă structurală cu rol complementar pe lângă un post
sau o structură de conducere care are ca activități lucrări de natură administrativă, culege și
prelucrează anumite informații și asigură condiții optime pentru derularea proceselor decizionale
speci fice postului sau structurii de conducere deservite.

Funcții specifice secretariatului sunt:
 funcția de asistare directă a managerului;
 funcția de legătură și filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiențe și
apeluri telefonice;
 funcția de trat are a documentelor și a informațiilor;
 funcția de reprezentare.

Funcția de asistare directă a managerului presupune:
 realizarea unor activități administrative : asigurarea și gestionarea mijloacelor tehnice
utilizate în activitatea managerului, menținerea în stare funcțională a instrumentarului de
lucru al managerului, urmărirea respectării normelor de utilizare a documentelor etc.;
 efectuare unor lucrări de specialitate : dactilografierea unor documente,
stenodactilografierea ședințelor, traducerea unor mat eriale, redactarea unor documente
simple de corespondență etc.;
 programarea acțiunilor și evidența realizării lor : actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea derulării unor lucrări și informarea managerului asupra
abaterilor constatate, org anizarea ședințelor etc.

Funcția de legătură și filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiențe și apeluri
telefonice , necesită îndeplinirea următoarelor activități :
 asigurarea legăturilor telefonice și programarea întâlnirilor , păstrarea și actua lizarea
permanentă a agendei telefonice și de contacte a managerului;

MANAGEMENT

16
 selectarea persoanelor care solicită audiență la manager , în funcție de importanța
problemelor și asigurarea perioadelor de liniște ale managerului pentru fundamentarea și
adoptarea deci ziilor strategice și tactice;
 ținerea evidenței solicitărilor directe și/sau telefonice efectuate în absența managerului și
informarea promptă a acestuia .

Funcția de tratare a documentelor și a informațiilor presupune procurarea, gestionarea și
organizar ea informațiilor și documentelor necesare managerului în procesul de desfășurare a
activității:
 asigurarea documentelor și informațiilor;
 arhivarea documentelor;
 primirea, înregistrarea și distribuirea corespondenței;
 informarea promptă a managerului cu pr ivire la desfășurarea diferitelor activități și
evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Funcția de reprezentare constă în:
 primirea persoanelor din afară și îndrumarea acestora spre persoanele competente;
 asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziție a unui material ușor
de lecturat atunci când se așteaptă intrarea în audiență etc.)
 furnizarea cu amabilitate a unor informații etc.

Cunoștințe, calități și aptitudini necesare personalului din secretariat: cunoști nțe de cultură
generală, să cunoască la nivel mediu activitatea întreprinderii, să cunoască sistemul de management
din firmă, să știe să lucreze cu oamenii, să fie ordonat etc.
Calitățile personalului din secretariat pot fi:
– native : rezistență fizică, c apacitate de adaptare, inteligență, aspect plăcut, memorie
bună, bun organizator, etc.;
– formate : capacitate de a întreține o discuție, de a orienta informații și documente, de a
îndeplini rapid și eficient o serie de atribuții de serviciu (dactilografiere ,
stenodactilografiere etc.), cunoașterea la un nivel bun a cel puțin unei limbi străine,
cunoștințe de birotică etc.

5) Folosirea corespunzătoare a instrumentarului specific managementului științific

Un manager pentru a -și simplifica activitatea trebu ie să utilizeze tehnicile și
instrumentarul de management puse la dispoziție de știința managementului . După cum am
precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel științific s -a înregistrat un mare
salt calitativ în activitatea de condu cere, îmbunătățindu -se substanțial eficiența managerilor.
În prezent sunt foarte multe sisteme, metode și tehnici de management care stau la dispoziția
managerilor și care și -au demonstrat eficiența practică. Dintre acestea amintim: sistemele de
managemen t prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepții, diagnosticarea, delegarea,
tabloul de bord, ședința, tehnici de stimulare a creativității, lean, six sigma, 5S, kaizen, balanced
scorecard, etc.

6) Organizarea ergonomică a muncii managerului

Ergonomia este știința care studiază raportul om – mașină (loc de muncă). Aplicarea acestei
științe asigură realizarea obiectivelor și activități lor cu eforturi minime. Organizarea ergonomică a
locului de muncă a managerului presupune:
a) asigurarea unui clima t favorabil de muncă;
b) asigurarea confortului;

MANAGEMENT

17
c) dotarea cu aparatură și instalații pentru eliminarea efortului fizic;
d) dotarea cu mijloace de comunicație diverse;
e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcționalitate și minim de mișcare
pentru re zolvarea problemelor;
f) amplasarea tuturor obiectivelor ținând seama de frecvența și complexitatea utilizării
acestuia și de efortul pe care trebuie să -l facă managerul pentru folosirea lor;
g) amplasarea în apropiere a colaboratorilor cu care se lucrează în mo d frecvent și a sălii
de conferință etc.

7) Crearea și întreținerea unor relații bune cu stakeholderii

Stakeholderii reprezintă persoane sau instituții cu un anumit interes vis -a-vis de succesul,
eșecul sau activitățile derulate de o organizație sau grup și care își doresc să influențeze
comportamentul acestora.
Pentru o organizație, în funcție de locul în care se manifestă, stakeholderii pot fi:
a) interni;
b) mixti;
c) externi .

În categoria stakeholderilor interni , includem:
 proprietarul sau acționarii ;
 managerii;
 angajații.

Stakeholderii mixti sunt cei care acționează sau pot acționa atât din exteriorul cât și din
interiorul organizației. În această categorie includem:
 uniunile sindicale, la care sunt afiliate sindicatele din organizație;
 familiile angajaților;
 francizorii;
 firmele cu care organizația are contracte de outsourcing
 furnizorii și distribuitorii care au un grad de integrare crescut cu organizația .

Stakeholderii externi sunt în afara companiei, dar și ei pot avea influențe puternice as upra
acesteia. În categoria stakeholderilor externi includem:
 clienții;
 utilizatorii finali;
 distribuitorii;
 furnizorii;
 băncile și alte instituții financiare;
 organismele publice locale și centrale .

2.3 Funcțiile managementului

Funcțiile management ului reprezintă ansamblul proceselor care permit satisfacerea
intereselor principalilor stakeholderi ai unei organizații, prin stabilire unor obiective adecvate
și crearea condițiilor optime pentru realizarea acestora cu eficiență, eficacitate și
competiti vitate crescută.

MANAGEMENT

18
Majoritatea specialișt ilor în management din România precum și mulți specialiști aparținând
școlii sistemice sunt de acord cu următoarelor cinci funcții ale managementului :
1) previziune;
2) organizare;
3) coordonare;
4) antrenare;
5) control evaluare.

Prin intermediul funcției de previziune , se stabilesc obiectivele firmei și direcțiile de
acțiune, ținându -se cont de condițiile specifice mediului ambiant și mediului intern. Această
funcție are un caracter anticipativ. Ea definește ce se va realiza și în ce condiții. Se concretizează în
prognoze și planuri. Planurile pot fi strategice și operaționale (programe).

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puțin zece ani, prin care se
stabilesc tendințele generale de evoluție a medi ului intern și extern al firmei precum și o serie de
obiective de ordin general pentru firmă. Având în vedere orizontul de timp foarte mare la care se
referă, gradul lor de precizie este redus.

Aprofundarea prognozelor se realizează prin intermediul planu rilor strategice și
operaționale (programe) .
Planurile strategice , de regulă, se elaborează pe perioade de 1 – 5 ani, cuprind obiective
precise derivate din obiectivele generale și specifică resursele și mijloacele de realizare. Gradul de
detaliere variază invers proporțional cu orizontul de timp pentru care se întocmesc.
Planurile operaționale sau programele, sunt documente de planificare pe termen scurt, sub
un an, ajungând până la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru.

Sistemul de obiective al firmei este compus din obiectivele fundamentale, derivate de gradul
I, derivate de gradul II, specifice și individuale.
Obiectivele fundamentale exprimă principalele scopuri pe termen lung urmărite de firmă în
ansamblul său. De exemplu: triplarea cifrei d e afaceri în următorii cinci ani.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor
presupune implicarea unei părți apreciabile a proceselor de muncă desfășurate în cadrul firmei. Prin
îndeplinirea lor se contribuie în mod substanțial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu:
diversificarea producției în următorii cinci ani astfel încât să se înregistreze o dublare a cifrei de
afaceri.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradu l I, se
caracterizează printr -o definire mai precisă și prin implicarea unor procese de muncă similare
pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea în fabricație a produsului „X” până în luna iulie a
anului curent, astfel încât să se asigure o cifră de afa ceri de 15 miliarde de lei.
Obiectivele specifice precizează utilitatea sau necesitatea realizării unor lucrări sau acțiuni
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse
materiale, financiare și umane pent ru punerea în fabricație a produsului „X”. Termenele de realizare
a acestor obiective sunt substanțial reduse (câteva zile sau luni), iar personalul implicat are o
specializare bine delimitată.
Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu:
determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului „X” de către Ionescu
Marin.

Funcția de previziune are o evoluție în timp foarte diferită, ea cunoaște o dezvoltare
puternică înaintea începerii per ioadei pentru care se realizează previziunea și scade în intensitate pe
măsura parcurgerii acesteia.

MANAGEMENT

19

Funcția de organizare o putem defini pornind de la abordarea sistemică: ansamblul
proceselor prin care se elaborează și implementează sistemele organizat oric, informațional,
decizional și metodologic, specificând totodată tipul, cantitatea și calitatea resurselor necesare
pentru derularea în condiții de eficiență și eficacitate a planurilor organizației.

Pornind de la abordarea procesuală , putem spune c ă fincția de organizare presupune
elaborarea proceselor necesare pentru realizarea în condiții de eficiență, eficacitate și
competitivitate a obiectivelor organizației, cu specificarea tipului, cantității și calității resurselor
necesare și a modului de al ocare a lor pe activități.

Funcția de organizare dă răspunsul la întrebările:
 cum trebuie făcut?; care sunt activitățile și procesele necesare?
 cine este implicat în realizarea diferitelor acțiuni care contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?; ce c unoștințe, calități și aptitudini ar trebui să aibă?
 ce resurse materiale, informaționale și financiare ne trebuiesc?; pentru resursele
materiale ne interesează tipul, cantitatea, calitatea, sursele de atragere și costul;
pentru resursele informaționale ne interesează tipul, relevanța, actualitatea, forma de
prezentare, sursa, circuitul, fluxul și costul; pentru resursele financiare ne interesează
sursa, condițiile și costurile de accesare;
 în cât timp trebuiesc realizate diferite activități sau procese?; î n cadrul funcției de
organizare se stabilesc timpii unitari, pe activități sau procese, urmând ca aceștia să
se adapteze în urma procesului de corelare a activităților, pentru generarea fluxurilor.

Privită în dinamică, această funcție evoluează diferit î n timp, înregistrând o intensitate
maximă în prima parte a perioadei la care se referă previziunea și o reducere ulterioară a acesteia pe
parcursul derulării activităților din perioada previzionată.

Funcția de coordonare presupune armonizarea deciziilor, acțiunilor, proceselor și
resurselor, în vedera evitării apariției unor disfuncționalități și generării unor efecte sinergice,
care să contribuie la creșterea eficienței, eficacității și competitivității organizației.

Se au în vedere toate cele trei c aracteristici deoarece:
 Eficiența are în vedere capacitatea organizației de a realiza mai mult cu resurse mai
puține (ideal) sau de a obține același rezultat cu resurse mai puține sau de a obține un
rezultat mai bun cu același consum de resurse;
 Eficacitat ea reprezintă capacitatea organizației de a -și atinge obiectivele stabilite;
 Competitivitatea reprezintă capacitatea organizației de a surclasa concurența.

Funcția de coordonare dă răspunsul la întrebările:
 cum trebuiesc corelate planurile operaționale, cu cele strategice și cu prognozele?
 când trebuie începută și finalizată o activitate, astfel încât să se creeze un flux, prin
corelarea cu activitățile din aval, respectiv din amonte?
 unde se realizează aceastea? și care este ordinea activităților?
 cum trebuiesc corelate resursele financiare, materiale, umane, informaționale și de timp?

Coordonarea se efectuează prin intermediul comunicării și schimbului de informații, care
asigură transmiterea activități lor de efectuat și obiectivelor de realizat, urm ărirea gradului de
realizare a acestora și respectarea termenelor calendaristice etc.
Privită prin prisma acțiunilor desfășurate de către personal, comunicarea poate fi:
a) bilaterală

MANAGEMENT

20
b) multilaterală.

a) Comunicarea bilaterală presupune relația direc tă dintre conducător și un subordonat și
comunicarea între aceștia fără intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obținerea unui
feedback operativ, preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, perceperea sentimentelor
interlocutorului și adapt area mesajului în funcție de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul
mare de timp din partea managerului.
b) Comunicarea multilaterală are în vedere o serie de acțiuni de interes general . Ea
presupune relația directă dintre un manager și mai mulți subordonați deodată. Forma cea mai
simplă de manifestare a acestei coo rdonări o reprezintă ședința. Aceasta, elimină dezavantajul
comunicării bilaterale, dar în același timp pierde din avantajele ei. Coordonarea multilaterală s -a
dezvoltat ca urmare a pro liferării managementului participativ, în care schimbul de informații și
procesele de consultare a subordonaților sunt mult mai frecvente, făcând practic imposibilă
coordonarea bilaterală.

Din prisma modalității de realizare, comunicarea poate fi:
a) verbal ă;
b) scrisă;
c) audiovizuală.

Necesitatea exercitării funcției de coordonare, se explică prin:
 dinamismul activității firmei și al mediului ambiant, care necesită adaptarea
permanentă a acțiunilor, activități lor, competențelor și responsabilităților
personalu lui și a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la
condițiile nou create;
 complexitatea și diversitatea reacțiilor umane la schimbările interne și externe firmei.
Luând în considerare aceste aspecte, se impune derularea continuă, la u n nivel înalt a
funcției de coordonare. Putem spune că ea reprezintă o organizare în dinamică a societății și
activităților desfășurate de aceasta.

Antrenarea presupune determinarea membrilor organizației să participe la stabilirea și
realizarea obiecti velor, în vederea îndeplinirii misiunii firmei. Se realizează prin motivare
individuală și colectivă.

Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigură creșterea satisfacției
personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, p rin corelarea îndeplinirii
necesităților și intereselor individuale și colective cu rezultatele obținute în activitatea depusă.

În funcție de mijloacele utilizate pentru condiționarea satisfacerii nevoilor de gradul de
realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:
a) pozitivă;
b) negativă;
c) combinată.

a) Motivarea pozitivă presupune o mărire a satisfacțiilor, a gradului de îndeplinire a unor
cerințe pe măsura participării și îndeplinirii corespunzătoare a unor activități .
b) Motivarea negativă presupu ne utilizarea unor elemente de forță pentru a determina
personalul să participe și să realizeze anumite obiective. Se bazează pe penalizări, amenințări sau
anumite prejudicii pe care le -ar înregistra o persoană pentru nesatisfacerea unei activități .
c) Motivarea combinată , după cum îi spune și numele, presupune reunirea unor elemente
specifice celor două forme prezentate anterior.

MANAGEMENT

21

Sistemul motivațional trebuie să îndeplinească trei condiții pentru a fi eficient:
1) să fie complex – în sensul de a se ut iliza toate formele de stimulare;
2) să fie diferențiat – pentru a corespunde eforturilor fiecărei persoane;
3) să fie gradual – pentru a sigura îndeplinirea integrală a obiectivului.

5) Funcția de control – evaluare reunește totalitatea activitățilo r prin intermediul
cărora se asigură compararea rezultatelor obținute cu obiectivele și standardele stabilite în
etapa de previziune, identificarea cauzală a abaterilor și inițierea unui program de măsuri
pentru perioada următoare, care să corecteze defici ențele înregistrate sau să potențeze
aspectele pozitive .

Prin intermediul acestei funcții se asigură îndeplinirea obiectivelor prevăzute în prognoze,
planuri strategice și operaționale. Ea are un caracter constatativ și pentru aplicare trebuie ca
obiecti vele să fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcină să se stabilească un nivel de
referință, respectiv o normă sau un standard.

Funcția de control -evaluare cuprinde următoarele activități:
 determinarea rezultatelor;
 compararea rezultatelo r cu standarde sau nivele de referință ale obiectivelor stabilite în
faza de previziune;
 determinarea abaterilor;
 identificarea cauzelor care au determinat abaterile;
 inițierea unor măsuri pentru perioada următoare care să elimine cauzele generatoare de
abateri negative și să le generalizeze pe cele care au dus la înregistrarea abaterilor
pozitive.

Concluzionând cele afirmate anterior, putem spune că între funcțiile managementului există
o puternică interdependență.

2.4 Școlile de management
Ca în or ice știință, pe parcursul evoluției managementului s -au dezvoltat mai multe curente
de opinii, fiecare prezentând anumite aspecte caracteristice. În funcție de elementele cărora le -au
acordat prioritate, specialiștii în management s -au raliat la unul sau a ltul dintre aceste curente dând
naștere la mai multe școli de management. Dintre acestea s -au remarcat:
1) școala clasică tradițională;
2) școala behavioristă sau comportistă;
3) școala cantitativă;
4) școala sistemică
5) școala contextuală.

1) Școala clasică tradițion ală este caracteristică pentru începutul managementului științific.
Are ca promotori pe Frederic Taylor și Henry Fayol. Aceștia au sesizat necesitatea sistematizării
cunoștințelor de management și elaborării unor îndrumare, regulamente care să fie la înde mâna
conducătorilor de întreprinderi atât pentru organizarea procesului de producție cât și pentru
organizarea activității umane.
Ideile și teoriile specifice școlii clasice au fost preluate, dezvoltate și îmbunătățite de o serie
de specialiști, precum: W eber, Rosemary Stewart, Lisitin, Kuznețov, Popova, C. O’Donnel, K.
Bücher, E. Schaer, O. Gellinier etc.
În cadrul acestei școli se stabilește necesitatea:

MANAGEMENT

22
 identificării scopului organizației și a obiectivelor acesteia;
 clarificării responsabilităților ind ividuale și colective pe fiecare nivel ierarhic;
 definirii și repartizării activități lor;
 stabilirii unei structuri organizatorice, cu ierarhii bine precizate ;
 realizării unei specializări crescute a personalului;
 coordonării corespunzătoare a activitățilo r.
De asemenea, reprezentanții acestei școli definesc pentru prima dată noțiunea de profit,
individualizează cheltuielile de investiții față de toate celelalte cheltuieli și vorbesc despre eficiență
economică. Pun accent, cu precădere, pe tratarea funcție i de organizare la nivelul firmei în general
și în cadrul funcțiunii de producție în mod special.
Criticii reproșează acestei școli următoarele aspecte:
 se au în vedere doar aspectele tehnice, acordându -se o atenție foarte redusă resursei
umane;
 nu se iau în considerare aspecte precum personalitatea oamenilor, nevoile acestora etc.;
 angajații sunt foarte puțin implicați în procesele decizionale și aceștia au un control
limitat asupra mediului de lucru.

2) Școala behavioristă sau comportistă are ca spec ific acordarea unei atenții deosebite
factorului uman în complexitatea activității manageriale.
Ca promotori ai acestei școli pot fi menționați: Elton Mayo, D. McGregor, Ch. Arghiris, M.
Gvisiani, Moreno, R Lickert, H Maslow, F. Herzberg etc. Ei consider ă omul ca fiind factorul
esențial în management, singurul capabil de a acumula cunoștințe, de a sesiza corelații,
interdependențe, de a determina momentul de acțiune și de a elabora noi concepte, metode și tehnici
în raport cu schimbările din mediul ambian t și cu specificul activității întreprinderilor.
Adepții acestei școli utilizează concepte sociologice și psihologice, inițiază sistemele de
valori, folosesc testele de aptitudini, în scopul selectării elementului uman, cu ocazia creării
structurilor mana geriale și a structurii organizatorice în general. Studiază în special funcțiile de
organizare, coordonare, antrenare, punând accent pe motivarea pozitivă și control -evaluare. Toate
aceste procese și relații de management sunt studiate la nivelul firmei, p rivită ca un tot unitar, cu un
accent deosebit asupra funcțiunilor de producție, cercetare -dezvoltare și personal.

3) Școala cantitativă pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic și
statistic în dezvoltarea științei manageriale. Ar e ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C.
Afanasiev, J. Starr ș.a.
Se utilizează cunoștințele din științele exacte, se dezvoltă noțiunea de optimizare și se
asigură o fundamentare științifică a deciziilor manageriale, având la bază o serie de modele
matematice. Abordează cu precădere funcțiile de previziune și organizare, concentrându -se asupra
funcțiunilor de cercetare -dezvoltare, producție și comercială.

4) Școala sistemică este mai nouă, ea grupează specialiști în domeniul informaticii, dar și
din alte domenii, apelează la modelarea matematică și tratează întreprinderea ca un sistem ce are în
componență mai multe subsisteme și care face parte la rândul ei din alte sisteme mai complexe.
Printre reprezentanți menționăm pe: J. Woodward, Burns and St alker, Peter Drucker,
Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child ș.a.
În concepția sistemică firma este privită ca un sistem deschis către mediul extern capabil să
se adapteze în funcție de evoluția factorilor care îi influențează activitatea și urmărește atingerea
unor obiective prestabilite.
Teoria sistemică a contribuit substanțial la dezvoltarea managementului științific și la o mai
bună înțelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependenței dintre acestea și a influenței
majore pe care mediul ambiant o are asupra organizațiilor în ansamblul lor.

MANAGEMENT

23

Această școală elaborează principiile managementului modern și are în vedere noile
posibilități de acțiune în management , care au apărut odată cu dezvoltarea informaticii. Face apel la
conc epte și noțiuni din științele umaniste și științele exacte. Acordă importanță relativ egală tuturor
funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei.

5) Școala contextuală este de asemenea, mai recentă și consideră că nu există o cale „cea
mai bună” de a conduce, deoarece managementul este influențat de contextul în care acesta se
desfășoară. Sunt situații când o tehnică de management și -a demonstrat viabilitatea într -o serie de
firme iar în altele, deși au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesati sfăcătoare.

În afara acestor școli au apărut o serie de concepte originale cu privire la management a
căror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de școală. Conceptul japonez de management
s-a desprins din școala comportistă având ca obiectiv i lustrarea virtuților omului în desfășurarea
tuturor activităților de natură social -economică. Conform acestui concept omul este capabil a
acumula cunoștințe, a le selecta și a le aplica în mod rațional pentru a preîntâmpina influența
negativă exercitată de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societății care are datoria de a -și
îmbogății cunoștințele și de a împărtăși experiența pe care a acumulato.

Concepte și noțiuni cheie: funcți ile managementului, previziune, organizare, coordonare,
antrenar e, contr ol evaluare, prognoze, planuri , sistem de obiective, coordonarea bilaterală,
coordonarea multilaterală, motivare, școala clasică tradițională, școala behavioristă sau
comportistă, școala cantitativă, școala sistemică, școala contextuală , școlile d e management
strategic .

Studiu de caz: Considerați că aveți o firmă producătoare de televizoare și identificați pentru
aceasta clienții și utilizatorii potențiali.

Redolvarea studiului de caz: Clientul poate fi utilizatorul final, dacă firma producătoar e de
televizoare are magazine proprii de desfacere. În situația în care, firma respectivă își desface
producția prin intermediul unor dealeri (intermediari), atunci aceștia sunt clienții companiei, care
reprezintă totodată și distribuitorii acesteia. Utili zatorii sunt cei care vor achiziționa televizorul,
pentru al folosi în scopul pentru care a fost produs (vizionarea emisiunilor TV) și nu pentru al
revinde. În situația în care fabrica producătoare de televizoare lucrează în lohn, atunci cel care a
comanda t televizoarele reprezintă clientul fabricii, fără însă a fi și distribuitorul acesteia, deoarece
produsul respectiv îi aparține clientului, acesta fiind cel care îl va individualiza, utilizând propria
marcă.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor:

1 Care sunt modalitățile de eficientizare a muncii managerilor?
2 Care sunt funcțiile managementului?
3 Ce presupune funcția de antrenare?
4 Care sunt principalele școli de management?
5 Ce este motivarea?
6 Ce înțelegeți prin stakeholderi?

MANAGEMENT

24

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

25
Obiectivele urmărite:
 Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizare
procesuală;
 Cunoașterea funcțiunilor firmei și conținutul acestor a;
 Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizare
structurală;
 Înțelegerea diferenței dintre organizarea structurală
formală și informală;
 Înțelegerea noțiunilor de structură organizatorică și
organigramă;
 Cunoașterea etapelor procesului de reproiectare a
structurii organizatorice. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE III

ORGANIZAREA FIRMEI

Subsistemul organizatoric asigură definirea și dimensionarea proceselor specifice
firmei, respectiv, stabilirea structurilor necesare pentru realizarea în bune condiții a acestora
și îndeplinirea obiectivelor societății cu eficiență și eficacitate crescută. Acesta cuprinde
organizarea procesuală și structurală a firmei.

3.1 Organizarea procesuală – abordare clasică și modernă

Prin acest tip de organizare se asigură descompunerea proceselor de muncă fizică și
intelectuală în componente simple (operațiuni, timpi, mișcări) și regruparea lor după anumite
criterii în vederea repartizării către personalul unității pentru a fi îndeplinite.

În procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de muncă se pot utiliza
următoarele criterii:
– natura obiectivelor de realizat;
– gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar;
– pregătirea profesională a personalului;
– metodele și tehnicile ce vor fi utilizate în activitatea managerială;
În abordare a clasică, componentele organizării procesuale sunt:
 funcțiunile întreprinderii; Conținut:
3.1 Organizarea procesuală
3.2 Organizarea structurală
3.3 Analiza ș i reproiectarea sistemului organizatoric
Concepte și noțiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

26
 activitățile;
 atribuțiile;
 sarcinile.

Prin funcțiune se înțelege totalitatea activităților omogene sau cu caracter
complementar care urmează a fi realizate de persoane cu an umită specializare, utilizând
anumite metode și tehnici pentru îndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu
funcțiunea comercială.

Activitatea se definește prin totalitatea atribuțiilor omogene sau înrudite ce sunt
atribuite personalului c u o anumită specializare, în vederea îndeplinirii unui obiectiv derivat
de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul funcțiunii
comerciale.

Atribuția reprezintă ansamblul sarcinilor ce urmează a fi executate de per sonal cu o
specializare îngustă în vederea îndeplinirii unui obiectiv specific. Se execută periodic și uneori
continuu. De exemplu atribuția de analiză a concurenței, care îi revine unei părți a personalului care
desfășoară activitatea de marketing.

Sarc ina este componenta de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce trebuie realizat de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv
individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a
studia prețurile practicate de concurență la produsele similare cu cele realizate de firma în cauză.

Funcțiunile întreprinderii sunt:
1) funcțiunea de cercetare – dezvoltare;
2) funcțiunea de producție;
3) funcțiunea financiar contabilă;
4) funcțiunea comercială;
5) funcțiunea de personal .

1) Funcțiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activităților desfășurate în
cadrul întreprinderii, prin intermediul cărora se asigură dezvoltarea acesteia.

În cadrul acestei funcțiuni putem identifica următoarele activ ități:
 previziune;
 concepție tehnică;
 concepție managerială .

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se
elaborează proiectele strategiilor și politicilor firmelor, concretizate în planuri și programe
defalcate cal endaristic și pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin
intermediul acestei activități se pun bazele managementului strategic.

Activitatea de concepție tehnică cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul
cărora se realizează cercet area fundamentată și aplicativă în domeniul tehnic, în cadrul
firmei. Din păcate în țara noastră sunt foarte puține firme care desfășoară această activitate,
afectând negativ competitivitatea acestora pe piață.
Cercetarea fundamentală presupune desfășura rea unor activități cu scopul de a îmbogăți
patrimoniul general al științei.

MANAGEMENT

27
Cercetarea aplicativă cuprinde activități prin intermediul cărora se rezolvă o serie de
probleme cerute de procesul de producție desfășurat în cadrul întreprinderii.
Activitățil e de cercetare fundamentală și aplicativă în domeniul tehnic pot avea ca obiective:
descoperirea unor legității, formularea unor principii, crearea și dezvoltarea unor noi tehnologii, a
unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea în circui tul economic a unor noi
resurse materiale și energetice, etc.

Activitatea de concepție managerială cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul
cărora se realizează cercetarea fundamentală și aplicată în domeniul managementului în
cadrul firmei.

Activitățile de cercetare fundamentală și aplicativă în domeniul managementului pot avea ca
obiective: descoperirea unor legității, formularea unor principii de management în general sau
specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea și dezvoltarea u nor noi sisteme, metode și
tehnici de management, adaptarea și aplicarea celor existente etc.

2) Funcțiunea de producție cuprinde ansamblul activităților din cadrul întreprinderii,
prin care are loc combinarea și transformarea resurselor materiale în pr oduse finite,
semifabricate și servicii, se creează nemijlocit condițiile tehnico -materiale, organizatorice și de
servire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

În funcție de modul de participare la transformarea obiectelor muncii în produse finite și
semifabricate, activitățile se împart în activități de bază și auxiliare.
Activitățile de bază sunt cele care participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii în
produse finite și semifabricate. În această categorie intră activitatea de fa bricație, control tehnic de
calitate etc. Atribuțiile specifice acestor activități sunt variate. Ele diferă de la o firmă la alta în
funcție de obiectul de activitate, tehnologia aleasă, modul de organizare ș.a. De exemplu într -o
fabrică producătoare de au toturisme se pot întâlni următoarele atribuții: prelucrarea mecanică a
tablei în vederea obținerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea ușilor, a
șasiului, roților etc.
Activitățile auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la tra nsformarea obiectului muncii în
produse finite și semifabricate ci asigură condițiile tehnico materiale și de servire necesare
desfășurării activităților de bază. În această categorie intră activități de întreținere și reparare a
utilajelor și instalațiilo r, activități de producție și întreținere a sculelor, dispozitivelor și
verificatoarelor, activități de producție și transport a diverselor feluri de energie etc.

În funcție de natura proceselor de muncă desfășurate, în cadrul funcțiunii de producție se
disting următoarele activități principale:
 programarea, lansarea și urmărirea producției – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin
intermediul cărora:
o se stabilesc tipul de produse și servicii care urmează să fie realizate în anumite
perioade de timp, precum și cantitățile aferente acestora, cu respectarea anumitor
tehnologii, fluxuri tehnologice și consumuri normate de materii prime și forță de
muncă;
o se întocmesc o serie de documente și instrucțiuni de realizare a producției, care se
distribuie executanțilo r;
o se verifică modul de realizare a producției și de respectare a documentației și
instrucțiunilor specifice;
 fabricația – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care are loc transformarea materiilor prime,
materialelor și semifabricatelor în produsele fin ite și serviciile care constituie obiectul de
activitate de bază al firmei;

MANAGEMENT

28
 controlul tehnic de calitate – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se
verifică calitatea resurselor materiale și a produselor finite prin compararea lor cu
standardele și normele de calitate stabilite în prealabil;
 întreținerea și repararea utilajelor – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora
se urmărește menținerea echipamentelor de producție în stare bună de funcționare, prin
preîntâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și în măsura posibilului, a celei morale;
 producția auxiliară – cuprinde ansamblul atribuțiilor prin intermediul cărora se urmărește
asigurarea condițiilor pentru buna desfășurare a activităților de bază în cadrul firmei.

Această funcțiune cunoaște o continuă dezvoltare datorită cerințelor mediului ambiant și
rezultatelor obținute în urma activității de cercetare – dezvoltare.

3) Funcțiunea financiar – contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se
asigură resu rsele financiare necesare procesului de producție și dezvoltării firmei precum și
evidența valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definiția funcțiunii rezultă că în cadrul acesteia se desfășoară următoarele activități:
 financiară;
 contabilă;
 de control financiar de gestiune.
Activitatea financiară înglobează ansamblul atribuțiilor prin care se determină necesarul de
resurse financiare și se procură acestea în vederea realizării în bune condiții a obiectivelor stabilite.
Activitatea c ontabilă cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se înregistrează și evidențiază
valoric resursele materiale și financiare din firmă.
Activitatea de control financiar de gestiune are în vedere desfășurarea atribuțiilor prin care
se verifică respectarea normelor legale și regulamentele și instrucțiunile interne cu privire la
evidența, utilizarea și gestionarea resurselor materiale și financiare ale firmei.

4) Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităților prin intermediul cărora se
urmărește o c ât mai bună integrare a firmei în mediul ambiant, asigurându -se intrări de
materii prime și materiale de calitate, la prețuri accesibile, adaptarea ieșirilor de produse și
servicii la cerințele pieței și asigurarea desfacerii producției.

În cadrul acest ei funcții se pot distinge următoarele activități:
a) activitate de marketing;
b) activitate de aprovizionare cu materiale și resurse energetice;
c) activitate de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către
întreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex și se poate desfășura pe piața din
amonte și din aval.
Marketingul pe piața din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare,
determinarea nivelului cererii și ofertei de resurse mate riale și energetice, înregistrarea fluctuațiilor
prețurilor pe piața furnizorilor, situația concurenței pe această piața, condițiile specifice de livrare a
resurselor materiale și energetice pe diverse piețe sau de către diverși furnizori.
Activitatea de m arketing pe piața din aval presupune identificarea pieței potențiale pentru
produsele și serviciile realizate de firmă, realizarea segmentării pieței după diferite criterii,
identificarea și monitorizarea permanentă a preferințelor consumatorilor în vedere a adaptării
corespunzătoare a ofertei, identificarea și analizarea concurenței, identificarea celor mai adecvate
canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc.

MANAGEMENT

29
b) Activitatea de aprovizionare cu materiale și resurse energetice presupune ale gerea
furnizorilor, testarea credibilității acestora, negocierea și încheierea contractelor de aprovizionare,
transportul materialelor și a altor resurse de către întreprinderea consumatoare, elaborarea de
planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea niv elului stocurilor de resurse materiale și a
metodelor de urmărire și control a acestora, asigurarea gestionării resurselor materiale și energetice
în depozite, organizarea alimentării cu materiale și alte resurse a consumatorilor interni.

c) Activitatea de desfacere (vânzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de către
întreprindere, ca și cea de aprovizionare, se bazează în mare parte pe activitatea de marketing, cu
deosebirea că aprovizionarea valorifică informațiile oferite de marketingul d e pe piața din amonte,
în timp ce desfacerea pe cele specifice pieței din aval.
Această activitate presupune stabilirea relațiilor cu principalii consumatori și concretizarea
acestora în contracte de vânzare – cumpărare, elaborarea programului de desfacer e și fundamentarea
acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor inițiale de produse finite și a stocurilor
finale de produse finite, denumite și stocuri de desfacere, organizarea rețelei de distribuție,
organizarea de magazine proprii de des facere, asigurarea serviciilor post vânzare, transport,
garanție, service.

5) Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul atribuțiilor care urmăresc asigurarea
resurselor umane în cantitatea și structura cerută de complexitatea proceselor de muncă
specif ice firmei, precum și utilizarea, dezvoltare și motivarea corespunzătoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea și desfășurarea proceselor
de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregătirii profesionale a pe rsonalului, asigurarea unor
reciclări și perfecționări pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenței
profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare și de motivare, care să determine cointeresarea
personalului în realizarea sarc inilor și atribuțiilor.

În viziunea modernă (managementul pe procese), elementul central al organizării procesuale
îl reprezintă procesele, care nu mai sunt neapărat delimitate pe funcțiuni ale întreprinderii, deoarece
multe dintre acestea sunt interfuncț ionale. Ca urmare, grija pentru delimitarea lor pe funcțiuni poate
reprezenta o restricție inutilă.
Pentru o companie este important să furnizeze clienților valoarea cerută de aceștia, la
momentul potrivit, în locul potrivit. De aceea, considerăm că în p roiectarea și delimitarea proceselor
restricțiile trebuiesc să fie legate de obținerea valorii cerute, la data și locația stabilită sau necesară
și la un preț competitiv.
Pornind de la această abordare, considerăm că o posibilă definiție a proceselor ar putea fi:
ansamblul activităților și acțiunilor naturii, care utilizează diferite resurse în vederea creării,
respectiv asigurării condițiilor pentru crearea valorii cerute de client și furnizării acesteia la
momentul, locația și prețul necesar.

Activitat ea reprezintă o acțiune corelată cu un obiect. Exemplu: completare raport, culegere
date, frezare piesă, evaluare student, etc. Activitățile se pot realiza în mod direct de către resursa
umană sau indirect, prin intermediul unor mașini sau utilaje.
Acțiun ile naturii se realizează fără intervenția directă a omului, ca urmare a unor procese
naturale. Acestea, de regulă, sunt consumatoare de timp. De exemplu, în procesul de realizare a
fundației unei clădiri putem avea următoarele activități și acțiuni ale na turii:
 săpare fundație;
 stabilizare maluri fundație;
 armare fundație;
 preparare beton;

MANAGEMENT

30
 turnare beton;
 uscare beton – de regulă este un proces natural, consumator de timp.
Deși acțiunile naturale nu presupun intervenția directă a omului, ele trebuiesc luat e în
considerare deoarece provoacă întârzieri.

Organizarea procesuală presupune înlănțuirea logică a unor activități și procese corelate,
care duc la crearea valorii cerute de client.

În funcție de numărul de persoane implicate în derularea unei activ ități, aceasta poate fi:
 activitate individuală sau sarcină, care este realizată de către o singură persoană;
 activitate colectivă, realizată de mai multe persoane.
Activitatea individuală sau sarcina se divide în mișcări, iar activitatea colectivă se div ide în
activități individuale sau sarcini.

Când ne referim la valoarea cerută de client, includem în această noțiune calitatea cerută.
Vrem să accentuăm acest atribut al valorii, „cerut”, deoarece, multe companii consideră că un
produs sau un serviciu, cu cât este mai bun calitativ, sau are mai multe facilități, funcțiuni (de
exemplu un autoturism), cu atât este mai vandabil. Această afirmație este valabilă atâta timp cât se
păstrează prețul neschimbat, dar în general, aceste aspecte necesită costuri su perioare. Este evident
faptul că, orice client își dorește produse/servicii superioare calitativ și funcțional, dar este
important de știut și ce își permite. De aceea, în procesul de analiză a clienților și de determinare a
valorii cerute, trebuie să se i dentifice valoarea dorită și permisă (pe care aceștia și -o permit).
Există mai multe modalități de abordare a proceselor.

În funcție de obiectul de activitate specific, procesele se pot delimita astfcel:
 de creație , care contribuie direct la realizarea efectivă a bunurilor sau serviciilor
specifice organizației respective;
 suport , care asigură condițiile optime (din punct de vedere operațional) pentru derularea
corespunzătoare a proceselor de creație;
 de management, care asigură condițiile optime (din pu nct de vedere decizional) pentru
derularea corespunzătoare a proceselor de creație.

În funcție de modul de participare la crearea valorii cerute de către clienți, procesele pot fi:
 cu valoare , care cuprind activități în urma cărora se adaugă valoare pent ru client;
 fără valoare dar utile ; sunt cele care nu creează în mod direct valoare pentru client, dar
asigură derularea celor cu valoare (fără existența lor nu s -ar putea derula procesele cu
valoare);
 fără valoare și fără utilitate ; sunt cele care genereaz ă pierderi la nivelul organizației,
care sunt inutile; acestea ar trebui identificate și eliminate.

Pentru a ne putea face o imagine asupra proceselor cu valoare, respectiv fără valoare și
pentru a le putea delimita mai ușor, am prezentat în tabelul 4.1 o comparație a acestora.

Tab. 3.1 Comparație între procesele cu valoare și cele fără valoare
Procese cu valoare Procese fără valoare
Cuprinde activități pe care
clientul este dispus să le
plătească, deoarece contribuie la
crearea valorii cerute Cuprinde activități care consumă resurse, dar nu contribuie direct
sau indirect la crearea valorii cerute de client. Exemplu:
depozitarea și gestionarea depozitelor de produse finite – nu
adaugă valoare pentru client, dar adaugă costuri
Contribuie la realizarea
bunurilor și/sau serviciilor Cuprind activități care nu contribuie la realizarea bunurilor și/sau
serviciilor cerute de clienți, sau activităț care nu ar trebui sau nu

MANAGEMENT

31
cerute de clienți sunt incluse în modul de lucru normal. Exemlu: completarea
unor formula re pe care nu le utilizează nimeni; obținerea unor
avize sau semnături inutile; dezbaterea la locul de muncă, în
timpul programului a unor probleme legate de meciurile de
fotbal, filmele artistice, gătit etc.
Cuprinde activități cu proceduri
clare, realiz ate corespunzător Reprezintă repetarea inutilă a unor activități sau realizarea unor
activități suplimentare pentru repararea unor greșeli. Exemplu:
refacerea unei piese care s -a greșit; refacerea unor rapoarte etc.

Pornind de la această abordare, este necesar ca fiecare orgenizație să analizeze procesele, să
le identifice pe cele fără valoare pentru a le elimina și să le îmbunătățească pe cele cu valoare sau
fără valoare dar utile, prin alegerea celor mai potrivite acțiuni colective, sarcini și mișcări , care să
fie corelate corespunzător pentru crearea valorii cerute de client la momentul potrivit și cu un
consum cât mai redus de resurse.
Organizarea procesuală trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Care sunt procesele necesare pentru a realiza valoarea cerută de client la momentul
potrivit și cu un consum redus de resurse?
 Care sunt cele mai indicate activități colective, sarcini și mișcări specifice fiecărui
proces pentru a realiza valoarea cerută de client la momentul potrivit și cu un consum
redus de resurse?
 Cât durează fiecare mișcare, sarcină, activitate colectivă și proces și cum le îmbinăm pe
acestea astfel încât să se realizeze un flux continuu (să se reducă la minim timpii morți)
și să se realizeze o cât mai bună utilizare a resurselor umane, materiale, informaționale și
financiare?
 Când ar trebui să începem primul proces din fluxul de creare a valorii cerute de client
astfel încât să furnizăm această valoare la momentul solicitat?

Deosebirile majore între abordarea clasică, respectiv modernă a organizării procesuale sunt:
 În abordarea modernă se pornește de la valoarea cerută de client. Se acordă o atenție
sporită vocii clientului (Voice of Customers), iar sistemul de organizare a producției este
unul de tragere (pull), în care produse le sau serviciile sunt realizare la solicitarea
clentului. Procesele din amonte sunt realizate la solicitarea beneficiarilor din aval. În
abordarea clasică, de regulă se utilizează sistemul push, de împingere a producție pe
fluxul de producție. Acesta are dezavantajul că poate duce la creșterea stocului de
producție în curs de execuție și de produse finite.
 În abordarea modernă procesele sunt transfuncționale și transcompartimentale, asigurând
o mai bună coordonare a elementelor componente și o flexibilitat e mai mare a acestora.
Pentru a se implementa această abordare este necesar ca angajații să fie policalificați
astfel încât să se poată realiza o adaptare rapidă a proceselor la cerințele clienților. De
asemenea, este de preferat ca birourile și spațiile d e producție să fie open space
(deschise) pentru a se elimina barierele spațiale (pereți, uși), a se reduce timpii de
transport și pentru a se crea premisele unei mai bune colaborări și transmitere a
informațiilor.
3.2 Organizarea structurală

Aceasta re prezintă a doua componentă a organizării firmei. Ea se bazează în mare măsură pe
rezultatele organizării procesuale. Are în vedere repartizarea pe posturi, funcții și compartimente a
activităților, atribuțiilor și sarcinilor stabilite prin organizarea proc esuală, astfel încât să se poată
realiza valoarea cerută de client și îndeplini sistemul de obiective al firmei.
Din punct de vedere al implicării conducerii firmei în procesul de organizare, organizarea
structurală poate fi:

MANAGEMENT

32
 formală;
 non-formală sau i nformală.

3.2.1 Organizarea structurală formală

a) Organizarea structurală formală se concretizează în structura organizatorică a firmei .
Aceasta poate fi definită prin ansamblul de persoane, verigi structurale și relații specifice,
stabilite de către managementul de nivel superior al firmei, astfel încât să asigure premizele
organizatorice de realizare în condiții de eficiență și eficacitate a proceselor specifice și de
îndeplinire a obiectivelor organizației.

Întreprinderea poate fi privită ca sist em. În acest caz structura organizatorică se poate
defini prin ordinea relativ stabilă, calitativ determinată a conexiunilor dintre componentele
sistemului, impusă prin reglementări emise de conducerea societății, în vederea asigurării
cadrului pentru real izarea valorii cerute de client și îndeplinirea obiectivelor firmei.

Organizarea structurală a firmelor este considerată „sistemul osos” al acesteia. De calitatea
ei depinde funcționalitatea și performanțele organizației.
În literatura de specialitate s e delimitează următoarele componente specifice organizării
structurale formale:
 posturile;
 funcțiile;
 compartimentele;
 nivelele ierarhice;
 ponderile ierarhice;
 relațiile structurale sau organizatorice.

Posturile – presupun reunirea unor obiective indivi duale, sarcini, competențe și
responsabilități în vederea repartizării lor unei persoane, denumită titular de post.

Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și sarcinilor atribuite, fiecare post dispune de o
anumită competență, manifestată prin autor itatea formală și profesională iar titularul postului
trebuie să -și asume anumite responsabilități specifice poziției pe care o ocupă în cadrul firmei.
Autoritatea formală este atribuită titularului postului de către managementul de nivel
superior, și spe cifică mijloacele pe care acesta le are la dispoziție pentru îndeplinirea sarcinilor și
realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formală poate fi de două feluri:
1) ierarhică
2) funcțională.

1) Autoritatea formală ierarhică – permite titularulu i de post să influențeze în mod direct și
indirect activitățile și deciziile subordonaților prin elaborarea unor decizii, indicații, ordine ce
privesc realizarea unor sarcini.
2) Autoritatea formală funcțională – asigură titularului de post posibilitatea de a stabili
condiții, regulamente prin intermediul cărora să se specifice cum pot fi îndeplinite sarcinile și
obiectivele, fără însă a avea posibilitatea de a le impune în mod direct altor persoane din cadrul
firmei. Acestea sunt prezentate și supuse apr obării unor manageri care, prin autoritatea ierarhică de
care dispun aceștia din urmă, le pot impune diferiților subordonați.
Autoritatea profesională – se definește prin nivelul de cunoștințe profesionale, experiența
acumulată de către titularul de post astfel încât să poată face față sarcinilor ce -i revin. Aceasta
reprezintă sau ar trebui să reprezinte suportul autorității formale.

MANAGEMENT

33
Responsabilitatea – poate fi definită prin obligația de a îndeplinii toate sarcinile atribuite în
condițiile și cu rezultat ele cerute. Pe baza responsabilități se pot acorda stimulente materiale și
morale sau se pot aplica sancțiuni titularului de post.

Funcția – cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al
caracteristicilor principale. Asemănător postului ș i funcția poate fi de execuție și de conducere
sau managerială.

Compartimentul – grupează posturi care desfășoară sarcini cu caracter omogen sau
complementar pentru a asigura realizarea acelorași obiective derivate, specifice unui anumit
domeniu bine del imitat, care își desfășoară, de regulă, activitatea pe același amplasament și
între care se manifestă relații organizatorice strânse și frecvente. Exemple de compartimente
pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc.

În fu ncție de specificul preponderent al posturilor care alcătuiesc compartimentele, acestea
pot fi operaționale sau funcționale.
Compartimentele operaționale se caracterizează prin faptul că realizează sau participă la
realizarea obiectului de activitate al fi rmei prin transformarea nemijlocită a obiectului muncii în
produs finit sau prin asigurarea condițiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricării
produselor sau prestării serviciilor. În categoria acestora intră compartimentele de aprovi zionare,
desfacere, transport, secțiile de producție, atelierele de întreținere și reparații etc.
Compartimentele funcționale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul de nivel superior și mediu al firmei și acordă asistență de specialitate
compartimentelor operaționale precum și celorlalte compartimente funcționale din cadrul
întreprinderii. În această categorie pot fi incluse următoarele compartimente: marketing, organizare,
engeneering, concepție tehnică, etc. Aceste compar timente dispun doar de autoritate profesională,
stabilind relații funcționale cu celelalte compartimente.

Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice
care se află plasate la aceeași distanță de consiliul de ad ministrație. Toate componentele de pe
un nivel ierarhic au același grad de subordonare.

Ponderea ierarhică poate fi definită prin numărul de subordonați direcți ce revin unui
manager. Ponderea ierarhică crește pe măsura coborârii spre nivelele ierarhice inferioare.

Nivelul ierarhic și ponderea ierarhică asigură amplasarea fiecărei componente (post, funcție,
compartiment) în cadrul structurii organizatorice.

Relațiile organizatorice reprezintă raporturile dintre posturile și compartimentele
structurii organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. Ele influențează nivelul și
ponderea ierarhică.

În general, se delimitează trei categorii de relații organizatorice:
a) de autoritate;
b) de cooperare;
c) de control.

a) Relațiile de autoritate – pot fi la râ ndul lor: ierarhice, funcționale și de stat major .
În virtutea relațiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior
pot elabora ordine și dispoziții pe care le impun structurilor organizatorice subordonate.

MANAGEMENT

34
Relațiile de a utoritate de tip funcțional sunt cele care se stabilesc între structurile
organizatorice cu atribuții funcționale și celelalte structuri organizatorice.
Relațiile de stat major apar atunci când unei persoane sau unui grup de persoane i se deleagă
de către un manager de nivel superior sarcina soluționării unor probleme complexe care afectează
obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul că autoritatea
formală specifică relațiilor de stat major este atribuită pe perioad e limitate, de regulă până la
soluționarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relații.
b) Relațiile de cooperare – se stabilesc între posturi și compartimentele care participă la
realizarea unei acțiuni complexe. Acest tip de relație pres upune egalitate în drepturi și obligații
pentru toate compartimentele sau posturile care cooperează.
c) Relațiile de control – se stabilesc între componente ale structurii organizatoric e
specializate și care au atribuții în domeniul controlului și celelalte componente ce urmează a fi
controlate. Ele nu presupun subordonarea față de compartimentul de control. Componentele
structurii organizatorice cu rol de control constată, identifică ca uze și sugerează soluții care devin
obligatorii numai după ce managerul a elaborat o decizie în acest sens.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă denumirea de organigramă.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:
 generală;
 parțială.

Organigrama generală reprezintă întreaga structură organizatorică a firmei, în timp ce
organigrama parțială se referă doar la o parte a acesteia, reprezentând în detaliu un anumit
domeniu (comercial, tehnic, de producție, contabil).

Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri:
a) piramidale;
b) orizontale de la stânga la dreapta;
c) circulare.

a) Organigrama piramidală plasează adunarea generală a acționarilor sau asociaților în vârf,
având în subordine celelalte posturi și compartimente, cu respectarea nivelurilor și ponderilor
ierarhice, precum și a relațiilor organizatorice specifice (fig.4 .2).

b) Organigrama orizontală de la stânga la dreapta

Director tehnic de producție;
A.G.A. – C.A. – Manager general Director comercial;
Director resurse umane;
Director financiar – contabil;

c) Organigrama circulară plasează în centrul cercului managementul de vârf, urmat de restul
structurilor organizatorice, p lasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distanțe față de
managementul de vârf, în funcție de nivelu rile ierarhice specifice (fig. 4 .3).

Organigrama cel mai des întâlnită este cea piramidală. La elaborarea acesteia trebuie să fie
respectate urm ătoarele reguli:
 toate componentele organizatorice aflate pe același nivel ierarhic se reprezintă la aceiași
distanță față de adunarea generală a acționarilor;

MANAGEMENT

35
 se folosesc simboluri de mărimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescând de la vârf
către bază;
 se specifică relația de subordonare prin trasarea unor săgeți sau linii;
 pentru fiecare componentă se va specifica în partea de jos a reprezentării numărul total de
personal din care pe posturi de conduceri;
 pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se
elaborează secvențial cu precizarea punctelor de legătură;
 pentru fiecare organigramă se elaborează o legendă pentru a explica simbolurile folosite.

Legendă:
AGA – Adunarea Gen erală a Acționarilor
C.A. – Consiliul de Administrație

Fig. 3 .2 Organigramă piramidală

Fig. 3.3 Organigramă circulară

Organigrama este descrisă în detaliu în regulamentul de organizare și funcționare al
întreprinderii (R.O.F.). Acesta are două părți: AGA
C.A
Manager
general
Director tehnic
Director
comercial Director resurse
umane Director
financiar – contabil Secția 1

1
Secția 2

2
Atelier 1

aprovizionare
marketing
vânzări
contabilitate
financiar
control
financiar de
gestiune
7;
1 3;
1 3;
1 10
;2 3;
1 7;
1 12
;2 34
;6 21
;3

MANAGEMENT

36
 Prima parte specifică planului legal de constituire și funcționare a firmei, prezintă
organigrama, obiectul de activitate și realizează o descriere sumară a procesului de
produc ție specific firmei.
 A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse în structura organizatorică a firmei.
Se prezintă compartimentele, modul de organizare a acestora și toate posturile pe care le
conțin. Pentru fiecare post se întocmește fișa postului . Aceasta cuprinde:
o denumirea postului;
o relațiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordonează postului „X”, are în
subordine posturile „Z” și „Y” etc.)
o obiectivele individuale, sarcinile, competențele de acțiune și responsabilitățile
titularului d e post;
o cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe care trebuie să le posede titularul de post
pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor și sarcinilor specifice postului
ocupat.

Pe lângă regulamentul de organizare și funcționare, în cadrul firmelor se întocmește
regulamentul de ordine internă (R.O.I.), care specifică drepturile și obligațiile angajaților.
Aceste documente, pentru a -și îndeplini rolul pentru care au fost întocmite, trebuie aduse la
cunoștința personalului. Fiecare angajat trebuie să semneze pe fișa postului pe care îl ocupă și o
declarație prin care își asumă drepturile și obligațiile cuprinse în regulamentul de ordine interioară
și regulamentul de organizare și funcționare a societății.
Din păcate în marea majoritate a întreprinderi lor din România lipsesc aceste documente
organizatorice, sunt întocmite incorect sau mai rău, deși s -a depus efort pentru realizarea lor, nu
sunt aduse la cunoștința angajaților. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos în firmă, datorat
faptului că cea mai mare parte a angajaților nu -și cunosc atribuțiile, competențele și
responsabilitățile, nu știu care sunt relațiile formale din cadrul societății, acestea fiind înlocuite de
cele mai multe ori de relațiile informale. Rezultatul previzibil este neînd eplinirea sarcinilor de
serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional
cu sarcini aparținând unor posturi ai căror titulari nu le realizează corespunzător, neîndeplinirea
deciziilor și indicațiilor superiori lor ierarhici, ducând astfel la erodarea autorității de care aceștia
dispun etc.

3.2.2 Organizarea structurală informală

Structura organizatorică este componenta formală a întreprinderii. În afara acesteia în cadrul
firmei își exercită influența asupra managementului o structură non -formală sau informală .
Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane și relațiile dintre ele, constituite
întâmplător pe baza comuniunii de interese, idei, revendicări etc.

În cadrul structurii informale se disting u rmătoarele componente:
 grupul non -formal;
 liderul non -formal;
 rolurile jucate de membrii grupului;
 normele de grup;
 relațiile informale.
Grupul non -formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au
interese, idei comune. Acesta apare întâmplător, își desfășoară activitatea până la rezolvarea
cerințelor, după care dispare.
Liderul non -formal este un component al grupului informal care asigură conducerea
acestuia în virtutea rolului câștigat. El este capabil să lanseze o idee care să fie acceptată de întreg

MANAGEMENT

37
grupul sau să preia o idee apărută în grup și să o susțină sau să o argumenteze, fiind ulterior
acceptată de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru întărirea
autorității este indicat ca managerul să devină liderul grupului sau grupurilor informale constituite
la nivelul persoanelor aflate în subordinea sa.
Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestărilor pe care membrii grupului
le așteaptă de la un individ din cadrul acestuia. Este rezul tatul interacțiunilor dintre membrii
grupului, dar și al caracterului, personalității, cunoștințelor și aptitudinilor individului. Astfel, rolul
de lider este de regulă, asumat de indivizi cu o personalitate puternică, care știu să exploateze
slăbiciunile celor din jur și să -i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.
Normele reprezintă ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul
cărora sunt judecate comportamentele și atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie
elementele care delimitează în mod vizibil un grup de altul.
Relațiile informale cuprind ansamblul interdependențelor dintre membrii unui grup
informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup și perceptele comune.
Suportul acestora îl constituie comunicarea informală.

În funcție de relațiile informale ce se manifestă între diferite grupuri non -formale se pot
distinge:
 grupurilor independente – acestea susțin idei diferite fără să existe o relație de
intercondiționare. Pentru rezo lvarea problemelor, managerul firmei trebuie să analizeze cu
atenție problemele susținute de toate grupurile, să identifice problemele care sunt favorabile
firmei și să le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate să se aducă
argument e liderului non -formal care odată lămurit va acționa pentru desființarea grupului;
 grupuri în sistemul șuviță – apare un prim grup care susține o anumită idee, această idee
generează altă idee grupului următor și tot așa. Problema principală a managerului este de a
sesiza care este grupul generator al primei idei. Odată descoperit se analizează problemele
pe care le ridică și se iau măsuri (pentru rezolvare sau lămurire). În acest fel dispare baza
celorlalte idei.
 grupuri în sistemul margaretă – apare un gr up care susține anumite idei, după care se
dezvoltă alte grupuri care au la bază aceleași idei. Managerul va identifica grupul din centrul
sistemului și odată rezolvate problemele acestuia se răspunde și celorlalte grupuri.
 grupuri în sistemul ciorchine – se dezvoltă un grup care are la bază o anumită idee, după
care apar alte grupuri care au la bază idei derivate din cea a primului grup. Misiunea
managerului este de a descoperi primul grup și de a rezolva problema acestuia.

Structura non -formală poate fi de ajutor managementului întreprinderii pentru pregătirea
personalului în vederea abordării unor obiective complexe. În acest sens reprezentanți ai
managementului întreprinderii pătrund în grupurile non -formale și lansează idei pe care
întreprinderea dore ște să le aplice în practică. Aceste idei dacă sunt argumentate sunt preluate de
liderul non -formal, care le va susține în fața membrilor grupului, determinându -i pe aceștia să
acționeze pentru realizarea lor.

Între structura formală și cea non -formală e xistă o serie de asemănări și deosebiri:
 Asemănări:
 ambele își propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;
 ambele acționează în cadrul aceleiași firme;
 ambele se formează pe același personal;
 ambele beneficiază de un conducător.
 Deoseb iri:
 structura non -formală este de regulă mai simplă;
 structura non -formală este instabilă;

MANAGEMENT

38
 obiectivele non -formale țin mai mult de natura relațiilor umane, fiind, de cele mai
multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

3.3 Analiza și reproiectar ea sistemului organizatoric

După cum am arătat, sistemul organizatoric are o mare influență asupra eficienței societății
comerciale și supra procesului de implementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu
atenție a funcționalității acestuia și implementarea cu promptitudine a modificărilor ce se impun.
Declanșarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci când:
 acesta a devenit foarte complex cu un număr mare de niveluri ierarhice, care la rândul lor
sunt foarte dezvoltate;
 se înregistrează paralelisme în activitățile desfășurate de diferitele compartimente;
 apar discordanțe între sistemul informațional și structura organizatorică;
 se realizează o creștere peste limitele normale a ponderii personalului de condu cere în
totalul personalului;
 se înregistrează cheltuieli exagerate pentru întreținerea aparatului managerial al
întreprinderii;
 prin strategia propuse se preconizează realizarea unor activități noi, schimbarea domeniului
de activitate, extinderea capacită ții de producție etc. Toate acestea impun modificări în
cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizării procesuale;
 nu permite realizarea obiectivelor prevăzute în strategia firmei;
 sunt multe procese care nu crează valoare pentru client etc.

Pentru reproiectarea sistemului organizatoric, pornind de la necesitățile de implementare a
strategiei, se pot parcurge următoarele etape :
1) analiza stării de funcționalitate a sistemului actual, luându -se în considerare activitățile
prevăzute în strategiile , politicile și programele firmei ;
O primă analiză a sistemului organizatoric se realizează în etapa de fundamentare a planului
strategic. Pentru culegerea informațiilor necesare fundamentării strategiei, pe lângă analiza mediului
intern se realizează o d ocumentare amănunțită asupra stării societății. În această etapă se urmărește
identificarea cauzală a principalelor aspecte pozitive și puncte slabe care caracterizează activitatea
firmei. În multe situații, o parte din cauzele generatoare de deficiențe su nt de natură organizatorică.
Analiza sistemului organizatoric nu trebuie însă să se oprească aici. După fundamentarea strategiei
și elaborarea politicilor și programelor prin intermediul cărora se urmărește implementarea planului
strategic, se creează o im agine mult mai clară asupra acțiunilor care trebuie întreprinse, asupra
modului de eșalonare în timp și spațiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune
realizarea unei analize suplimentare a funcționalității sistemului organizatoric viza vi de acțiunile
care trebuie întreprinse pe perioada de derulare a strategiei. În urma acestei analize se identifică noi
disfuncționalități ale sistemului.
2) elaborarea soluțiilor de raționalizare a sistemului organizatoric;
În urma identificării deficienț elor și a cauzelor care le generează, se elaborează soluțiile de
perfecționare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea în vedere înființarea sau desființarea unor
posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relațiilo r
organizatorice dintre posturi și compartimente, raționalizarea activităților desfășurate, în vederea
creșterii productivității etc.
3) proiectarea noii structuri și dimensionarea corespunzătoare a organizării procesuale;
Având în vedere soluțiile de rațio nalizare stabilite în etapa anterioară, se trece la construirea
noului sistem organizatoric, capabil să elimine deficiențele înregistrate și să creeze condițiile optime
pentru realizarea în bune condiții a obiectivelor strategice ale firmei. Se acordă o at enție sporită
procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunzătoare a

MANAGEMENT

39
posturilor și relațiilor organizatorice. Este indicat ca din această fază să se precizeze cu claritate
obiectivele individuale, fixate prin deriva rea obiectivelor strategice. De asemenea, se realizează o
descriere amănunțită a sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice fiecărui post.
Operaționalizarea corespunzătoare a strategiei, politicilor (tacticilor) și programelor presupune
raționalizarea fluxurilor de producție și a celorlalte activități din cadrul firmei astfel încât să se
obțină o creștere a productivității.
4) aplicarea experimentală a noii structuri și pregătirea implementării ei;
Reproiectarea sistemului organizatoric presu pune, de cele mai multe ori, realizarea unor
schimbări majore în cadrul firmei, care afectează o pondere importantă a angajaților. Din diverse
motive (necunoaștere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternică
opoziție viza vi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se acorde o atenție sporită procesului
de implementare a noului sistem organizatoric. Există numeroase situații când s -au elaborat proiecte
bune de restructurare, realizându -se un consum important de timp și resurse, dar acestea nu s -au
implementat sau au fost aplicate necorespunzător. Pornind de la aceste considerente se recomandă
aplicarea experimentală a noului sistem la nivel restrâns, compartimente, funcțiuni ale firmei etc.,
fără însă a afecta funcțio nalitatea de ansamblu a societății. Înainte de aplicare se explică în mod
detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care
sunt motivele realizării schimbărilor respective etc. Se realizează pregătirea, re calificarea,
reconversia personalului căruia i se modifică sarcinile, competențele și responsabilitățile specifice.
Implementarea, trebuie însoțită de un sistem motivațional adecvat, care să susțină schimbările și să
determine personalul să se implice atât în procesul de operaționalizare a acțiunilor propuse cât și în
procesul de identificare a disfuncționalităților și perfecționare a acestora. În urma implementării, se
analizează funcționalitatea, se identifică deficiențele, se operează schimbările care se impun și se
evidențiază avantajele aduse de noul sistem. În condițiile în care sistemul funcționează bine la
nivelul subdiviziunilor alese pentru testare, datorită beneficiilor generate la nivel de firmă cât și la
nivel individual se va crea un pol import ant de susținere și promovare a schimbărilor în cadrul
firmei, care va acționa atât la nivel formal cât și la nivel informal.
5) aplicarea generală a noii structuri organizatorice;
Înainte de aplicarea generală se impune să se opereze schimbările rezultate din analiza
funcționalității sistemului experimental. Nu trebuie uitată, nici de această dată pregătirea
corespunzătoare a personalului pentru operaționalizarea schimbărilor propuse.
6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noului sistem organizatoric, cu evidențierea
cauzală a deficiențelor și aspectelor pozitive;

Efectele perfecționării sistemului organizatoric, se pot împărți în efecte cantitative și
calitative.
a) efectele cantitative se concretizează în obținerea unor economii sau înregistrarea unor
creșteri ale cheltuielilor, reducerea timpilor de realizare a unor procese, creșterea
productivității etc
b) efectele calitative se concretizează în creșterea gradului de motivare și implicare a
personalului, îmbunățățirea calității bunurilor și serviciilor, vreșterea gradului de
satisfacție al clienților etc.
La perfecționarea structurii organizatorice se acționează în mod direct asupra numărului și
structurii posturilor. Se pot evidenția posturile desființate și fondul de salarii corespunzător acestora,
posturile nou înființate și fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferența dintre cele două
fonduri de salarii se pot determina economiile sau depășirile la fondul de salarii.
Se pot identifica și alte efecte cuantificabile, precum: economii la che ltuielile materiale,
creșterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc.
7) perfecționarea în urma analizei efectuate .
Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul că în urma analizei efectuate se vor
identifica o serie de deficiențe. Se impune analizarea cauzală a acestora și adoptarea măsurilor

MANAGEMENT

40

necesare pentru combaterea cauzelor respective. De asemenea, datorită schimbărilor care se produc
în mediul ambiant și datorită ajustării unor opțiuni strategice, sistemul organizatoric va fi
perfecționat continuu.

Concepte și noțiuni cheie: organizarea procesuală, funcțiune, activitatea, atribuția, sarcina,
funcțiunea de cercetare – dezvoltare, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar contabilă,
funcțiunea comercială, funcțiunea de personal, cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă,
organizarea structurală formală, posturi, funcții, compartimente, nivele ierarhice, ponderi
ierarhice, relații structurale sau organizatorice, autoritatea formală ierarhică, autoritatea formală
funcțională, autoritatea profesională, responsabilitatea, organigramă, organizarea s tructurală
informală sau non -formală, grupul non -formal, liderul non -formal, rolul, normele, relațiile
informale.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor
1. Ce reprezintă organ izarea procesuală?
2. Care sunt componentele organizării procesuale?
3. Care sunt funcțiunile firmei?
4. Ce înțelegeți prin noțiunea de organizare structurală formală?
5. Care este diferența între organizarea structurală formală și informală?
6. Care sunt componentele or ganizării structurale formale?
7. Care sunt componentele organizării structurale informale?
8. Care sunt etapele procesului de analiză și reproiectare a sistemului
organizatoric? Ce presupun aceste etape?

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

41
Obiectivele urmărite:
 Înțelegerea noțiunii de sistem informațional;
 Cunoașterea componentelor sistemului informațional;
 Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor sistemului
informațional;
 Cunoașterea modalităților de raționalizare a sistemului
informațional.
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE IV

SISTEMULUI INFORMAȚIONAL AL FIRMEI –
COMP ONENTE ȘI CARACTERISTICI

4.1 Sistemul informațional – definire și componente

Pentru desfășurarea activității de conducere a întreprinderii managerii acestora utilizează o
multitudine de informații în vederea fundamentării deciziilor. La rândul lor, executanții au nevoie
de o multitudine de informații pentru realizarea obiectivelor in dividuale.
Se folosesc informații din interior privind desfășurarea procesului de producție, modul de
îndeplinire a sarcinilor și obiectivelor de către personalul întreprinderii, situația stocurilor de resurse
materiale și energetice, modul de funcționare a mașinilor, instalațiilor, gradul de îndeplinire și
nivelul de calitate al producției, informarea privind deficiențe sau dezechilibre manifestate la
nivelul componentelor întreprinderilor, informații cu privire la conținutul programelor de producție,
sarcinile zilnice pe care le au de îndeplinit executanții, instrucțiuni de execuție etc. De asemenea se
utilizează informații din exterior privind posibilitățile de aprovizionare, posibilități de valorificare a
producției finite, de obținere a forței de muncă , de cooperare cu alte unități, de obținere de credite,
informații cu privire la cadrul legislativ sau situația social – economică și politică etc. Rolul și
importanța informațiilor se accentuează în managementul strategic. Realizarea unor previziuni
pertinente nu se pot efectua fără informații exacte și oportune cu privire la mediul ambiant și starea
de funcționalitate a firmei.
Toate aceste informații sunt prelucrate și dirijate către utilizatorii potențiali, cu scopul de a fi
valorificate în avantajul î ntreprinderii. Conținut:
4.1 Sistemul informațional – definire și componente
4.2 Funcțiile sistemului informațional și cerințele de
raționalitate privind informațiile
4.3 Deficiențe ale sistemului informațional și reproiectarea
acestuia
Concepte și noțiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

42

În economia contemporană, puterea înseamnă de cele mai multe ori cunoaștere, iar aceasta
presupune informații din ce în ce mai multe, mai diversificate, mai exacte și obținute în timp real,
astfel încât să poată fi utilizate și valorificate în procesele de aprovizionare, producție, desfacere,
creditare etc.

Sistemul informațional al întreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor,
informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, a procedurilor de tratare a informațiilor
și a mijloacelor de aplicare a acestora, menite să contribuie la fundamentarea, elaborarea și
implementarea obiectivelor firmei.
De asemenea, putem defini sistemul informațional ca o combinație de informații,
proceduri și tehnologii, menite să sprijine reali zarea părții operaționale și decizionale dintr -o
organizație.

Luând în considerare importanța și funcțiile sale, sistemul informațional poate fi considerat
ca reprezentând sistemul circulator al întreprinderii. Acesta asigură culegerea datelor și
informa țiilor, prelucrarea lor, transportul către beneficiari, realizând fluxul ascendent sau orizontal,
iar după elaborarea deciziilor și instrucțiunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora.

Construcția și funcționarea eficientă a sistemului info rmațional presupune existența unor
componente cu caracter general, prezente la nivelul oricărei firme indiferent de mărimea, obiectul
de activitate și modul de organizare specific. Aceste componente sunt:
1. data;
2. informația;
3. circuitul informațional;
4. fluxul informațional;
5. procedura informațională;
6. mijloace de tratare a informațiilor.

1. Data poate fi definită ca fiind o descriere letrică sau cifrică a unei fapte, fenomen,
proces sau acțiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei și prezintă interes pentru
activitatea acesteia.

2. Informația rezultă prin asocierea mai multor date, prelucrate după anumite reguli
pentru a aduce un plus de cunoaștere celui căreia îi este adresată, servindu -i, de regulă, la
realizarea obiectivelor individuale.

Informațiile reprezintă „materia primă” pentru fundamentarea deciziilor dar și factorul
declanșator al diferitelor acțiuni. Ea stă la baza fundamentării, elaborării și implementării
subsistemului informațional.
Caracteristicile principale ale informației sun t:
 provin din prelucrarea mai multor date utilizând o serie de operații, metode și algoritmi;
 dobândesc un conținut și o importanță semnificativă pentru cel care le prelucrează și
pentru beneficiari, aducând un plus de cunoștințe;
 după recepționarea și uti lizarea informației, aceasta devine perimată pentru beneficiar și se
transformă în date, care sunt stocate pentru o eventuală prelucrare ulterioară.

Informațiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

1. După funcțiile managementului la care se refer ă, acestea pot fi:
a) informații cu privire la funcția de previziune;

MANAGEMENT

43
b) informații cu privire la funcția de organizare;
c) informații cu privire la funcția de coordonare;
d) informații cu privire la funcția de antrenare;
e) informații cu privire la funcția de control -evaluare.

2. După funcțiunile firmei la care se referă , acestea pot fi:
a) informații cu privire la funcțiunea de cercetare -dezvoltare;
b) informații cu privire la funcțiunea de producție;
c) informații cu privire la funcțiunea comercială;
d) informații cu privire la func țiunea financiar -contabilă;
e) informații cu privire la funcțiunea de personal.

3. După forma de exprimare , acestea pot fi:
a) informația sub formă orală;
b) informația scrisă;
c) informația audio vizuală.

a) Informația sub formă orală se caracterizează prin următoare le:
– exprimare simplă;
– circulație rapidă;
– posibilitate de interpretare;
– se păstrează o perioadă foarte scurtă de timp.
b) Informația scrisă se caracterizează prin:
– grad de prelucrare avansat;
– păstrarea nealterată a conținutului pent ru o perioadă
îndelungată;
– circulație mai lentă decât cea orală;
– costuri relativ reduse de stocare.
c) Informațiile audio vizuale – sunt obținute prin îmbinarea informațiilor sub formă orală cu
prezentarea de imagini. Se diferențiază de cele sc rise și orale prin suportul de stocare. Sunt reținute
foarte ușor, au capacitate mare de influențare și pot fi difuzate către un număr nelimitat de
utilizatori. Își păstrează conținutul nealterat o perioadă îndelungată de timp

4. După proveniență , informații le se pot clasifica în:
a) informații endogene;
b) informații exogene.

a) Informațiile endogene – provin din interiorul sistemului și exprimă procese și fenomene
din firmă; privesc în general modalitățile și stadiul de realizare a obiectivelor de către
componenții firmei; sunt eterogene, aflate în diferite stadii de prelucrare.
b) Informațiile exogene – sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din mediul
ambiant al acesteia. Se referă la diferiți factori ai mediului ambiant, sunt diverse, au de
multe ori impo rtanță majoră pentru firmă și în funcție de proveniență pot avea caracter
obligatoriu ( exemplu: o lege economică, o ordonanță în efectul cărora se încadrează
firma etc)

5. După direcția de circulație se disting următoarele tipuri de informații:
a) descendent e;
b) ascendente;
c) orizontale.

MANAGEMENT

44
a) Informațiile descendente – circulă de la manager către titularii posturilor aflați pe nivele
ierarhice inferioare.
Aceste informații sunt reprezentate de ordine, dispoziții, decizii pentru reglementarea
activității întrep rinderii. Sunt obligatorii și declanșează o serie de acțiuni, emiterea unor noi decizii
sau modificări de atitudini și comportamente.
b) Informațiile ascendente – sunt cele care provin de la nivelele inferioare către manageri și
reprezintă, de regulă, ră spuns la informațiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizări, care au ca
scop informarea managerului superior asupra realizării sarcinilor și obiectivelor și asupra
principalelor dificultăți care au apărut pe parcursul realizării acestora. Au o frecvență ridicată,
asigură feed -beack -ul și sunt utilizate în procesele de control și coordonare. La rândul lor generează
noi decizii, care duc la apariția altor informații descendente.
c) Informațiile pe orizontală – circulă între componentele aflate pe același nivel ierarhic
asigurând cooperarea în realizarea obiectivelor și sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des
întâlnite între titularii de posturi care desfășoară activități omogene sau complementare și între
compartimentele funcționale și restul co mpartimentelor din firmă.

6. După gradul de obligativitate , informațiile se clasifică în:
a) informații imperative;
b) informații non -imperative.

a) Informațiile imperative sunt transmise în general de managerii firmei către subordonați în
vederea realizării un or acțiuni sau unor procese de muncă. Ele au un caracter decizional și sunt
formale. De regulă, iau forma unor documente oficiale și pot fi de proveniență endogenă sau
exogenă. Informațiile imperative se vehiculează descendent, fiind necesar să fie investi te cu
autoritate ierarhică.
b) Informațiile non -imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau endogene) și
pot fi orientate către mai mulți receptori deodată având ca scop creșterea gradului de cunoaștere în
diverse domenii sau creșterea gradul ui de informare a unor manageri. În cadrul acestora pot fi
încadrate informații de natură științifică, de cultură generală precum și informații legate de modul
de desfășurare al activităților. Direcția de vehiculare poate fi descendentă (informații științi fice,
culturale etc), ascendentă sau orizontală. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio -vizuale.

7. După destinație , informațiile pot fi:
a) pentru uz intern;
b) pentru uz extern.

a) Informațiile de uz intern – sunt difuzate în interiorul întreprinderii cu scop ul de a asigura
condițiile normale de desfășurare a activității întreprinderii. Sunt eterogene din punct de
vedere al conținutului, și gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub formă orală, scrisă
sau audio -vizuală. Direcția de vehiculare poate fi asc endentă, descendentă sau
orizontală. De asemenea pot fi imperative sau non -imperative.
b) Informațiile pentru uz extern – au ca scop difuzarea de elemente de cunoaștere în
legătură cu întreprinderea și produsele sale, potențialul economic, posibilitățile de
cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum și comunicarea
unor informații obligatorii către diferite instituții ale administrației publice locale și
centrale. Din enumerarea realizată rezultă că sunt eterogene din punct de vedere a l
conținutului, se adresează diferitelor componente ale mediului extern și sunt
predominant scrise și audio -vizuale.

8. După conținutul lor , informațiile se clasifică în:
a) informații care vizează intrările;

MANAGEMENT

45
b) informații care vizează ieșirile;
c) informații care v izează activitățile sau procesele;
d) informații referitoare la mediul ambiant;
e) informații cu privire la personal.

9. După gradul de prelucrare , informațiile pot fi:
a) primare sau de bază;
b) intermediare;
c) finale.

a) Informațiile primare sunt în stadii incipiente d e prelucrare, ca urmare au o formă
analitică. Sunt prezente la nivelul executanților și de regulă se obțin prin prelucrarea primară
a rezultatelor obținute în urma desfășurării diferitelor activități. Au o frecvență mare de
colectare, direcția de vehicular e este ascendentă, sunt non -imperative, de proveniență
preponderent endogenă și cu destinație internă.
b) Informațiile intermediare sunt acele informații care au trecut prin diferite faze de
prelucrare, dar care nu au ajuns încă la stadiul final. Sunt prez ente la nivelul
managementului inferior și în compartimentele funcționale. Au o frecvență medie de
transmitere, direcția de vehiculare este ascendentă și orizontală.
c) Informațiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrare. Au o fo rmă
sintetică și sunt prezente la nivelul managementului mediu și superior sau sunt adresate unor
instituții din mediul ambiant al firmei. Frecvența de transmitere este, de regulă, periodică
(trimestrială, semestrială, anuală).

10. După modul de organizare al înregistrării și prelucrării , informațiile se pot clasifica
astfel:
a) tehnico -operative;
b) de evidență contabilă;
c) comerciale;
d) statistice.

a) Informațiile tehnico -operative se referă la domeniul tehnic și de execuție. Sunt analitice,
reflectă spec ificul, conținutul și funcționalitatea proceselor tehnice, explică, verifică și
evaluează modalitatea de realizare a unor activități, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a
unor produse, etc. Ele reflectă sau se referă, de regulă, la procese din domen iul funcțiunilor
de producție și cercetare -dezvoltare.
b) Informațiile de evidență contabilă reflectă specificul, conținutul și funcționalitatea
proceselor din domeniul funcțiunii financiar -contabile. Au un caracter preponderent post –
operativ, sunt analit ice și au o frecvență ridicată de culegere, prelucrare și înregistrare.
c) Informațiile comerciale se referă îndeosebi la mediul extern, deoarece informațiile
economice din mediul intern sunt cuprinse, de regulă, în categoria celor de evidență
contabilă. S unt analitice sau sintetice, se utilizează în previziuni și este indicat să se culeagă,
înregistreze și prelucreze continuu.
d) Informațiile statistice realizează, de regulă, o sinteză a celorlalte tipuri de informații,
folosind instrumentarul statistico -matematic. Sunt utilizate în procese de diagnosticare și
previziune. Având un grad ridicat de sinteză, pot fi considerate ca fiind informații finale.

3. Circuitul informațional – se poate defini prin drumul urmat de informație sau de un
grup de informați i de la emițător până la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a
stațiilor intermediare).

MANAGEMENT

46
Circuitul informațional se caracterizează prin lungime , structură și capacitate de transport .
Lungimea reprezintă distanța parcursă de informație de la emițător până la utilizatorul final.
Structura specifică numărul de emitenți și receptori specifici circuitului informațional,
precum și poziționarea lor în structura organizatorică a firmei, astfel încât să se identifice cu
claritate traseul urmat de info rmație.
Capacitatea de transport specifică cantitatea de informații care se vehiculează prin circuitul
informațional respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a informațiilor și
de fluxul informațional.
Ca și informațiile, circuit ele informaționale se clasifică după mai multe criterii:

1. După direcția de vehiculare a informațiilor , acestea pot fi:
a) verticale;
b) orizontale;
c) oblice.

a) Circuitele informaționale verticale se stabilesc între elemente ale structurii organizato rice
aflate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită sau între
firmă și suprasistemele organizatorice, cărora li se subordonează direct. Prin intermediul lor se
vehiculează informații ascendente și descendente.
Am introdus în cadrul sistemului informațional al firmei și circuitele informaționale care fac
legătura cu mediul ambiant deoarece un capăt al acestor circuite aparține firmelor și poate juca rol
de emițător, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pen tru culegerea, prelucrarea,
transmiterea, respectiv prelucrarea informațiilor care circulă prin intermediul acestor sisteme, în
cadrul firmei trebuie să se dezvolte structuri organizatorice corespunzătoare dar și metode și
procedee specifice de tratare a i nformațiilor.
b) Circuitele informaționale orizontale se stabilesc între elemente ale structurii
organizatorice aflate pe aceleași niveluri ierarhice, între care există relații de cooperare sau
funcționale, sau între firmă și alte organizații ale mediului extern, cu care se dezvoltă relații de
colaborare sau funcționale. Prin intermediul lor se vehiculează informații orizontale.
c) Circuitele informaționale oblice se stabilesc între elemente ale structurii organizatorice
aflate pe niveluri ierarhice diferit e, între care nu există relații de subordonare nemijlocită sau între
firmă și suprasisteme organizatorice, cărora nu li se subordonează direct. Au la bază relații
funcționale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculează informații asc endente
și descendente.

2. După frecvența constituirii și utilizării circuitelor informaționale , acestea se pot
clasifica în:
a) permanente;
b) periodice;
c) ocazionale.

a) Circuitele informaționale permanente sunt acelea prin intermediul cărora se vehi culează
informații zilnice. De regulă sunt utilizate pentru transmiterea unor informații primare și
intermediare, necesare exercitării funcției de control evaluare și parțial de coordonare.
b) Circuitele informaționale periodice sunt acelea prin intermediu l cărora se vehiculează
informații la intervale regulate. S -au dezvoltat ca urmare a caracterului secvențial și ciclic al unor
procese de execuție și de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informații necesare
exercitării funcțiilor de previ ziune, organizare, coordonare, antrenare și control evaluare.
c) Circuitele informaționale ocazionale sunt acelea prin intermediul cărora se vehiculează
informații rezultate ca urmare a unor situații inedite din interiorul sau din exteriorul organizației.
Servesc fundamentării unor decizii cu caracter de unicat.

MANAGEMENT

47

4. Fluxul informațional – este reprezentat de viteza cu care circulă informațiile între
emițător și receptor utilizând un anumit circuit informațional. Sau altfel spus, reprezintă
cantitatea de informații care circulă în unitatea de timp printr -un circuit informațional.

5. Procedura informațională – poate fi definită prin totalitatea metodelor și tehnicilor
care sunt utilizate pentru culegerea datelor și informațiilor, înregistrarea, prelucrare a și
transmiterea acestora.

În vederea obținerii unor informații utile, corecte și în timp real trebuie ca procedurile de
culegere, înregistrare, tratare și prelucrare a informațiilor să fie clare și detaliate astfel încât să poată
fi înțelese și executa te corespunzător de către personalul firmei. Trebuie să fie precizate operațiile
care urmează să se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele și mijloacele de tratare a
informațiilor, precum și suportul informațional folosit și forma de prezentare a informațiilor.
Procedura informațională înregistrează schimbări permanente datorită posibilităților variate
de prelucrare a informațiilor, oferite de știința și tehnica modernă. Astfel se dezvoltă metode și
tehnici noi de prelucrare a informațiilor, apar n oi suporturi informaționale, modalități moderne de
culegere a informațiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor și timpului specifice
procedurilor informaționale.

Suportul informațional – reprezintă un mijloc care poate fi utilizat p entru consemnarea,
înregistrarea conținutului informațiilor în vederea păstrării integrității acesteia și realizării
transportului, între diferiți utilizatori.
Acesta a cunoscut o evoluție permanentă datorită tendinței de creare a unui suport care să
asigure rezistența în timp a informației, capacitatea mare de înmagazinare și fidelitatea înregistrării
informației. Primul suport informațional l -a constituit papirusul. Apariția hârtiei a însemnat o
adevărată revoluție privind sistemul informațional. Hârtia s-a dovedit rezistentă în timp, capabilă să
păstreze integral conținutul informației, dar costul producerii, utilizării și depozitării ei este relativ
ridicat. Pentru păstrare (conservare), sunt necesare condiții deosebite. Mai târziu au apărut benzile
fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD –
urile și DVD -urile. Toate aceste suporturi s -au dovedit a fi superioare hârtiei în ceea ce privește,
capacitatea de înregistrare, posibilitatea de depozitare, costul de obținere și operare.

6. Mijloacele de prelucrare –cuprind totalitatea instrumentelor, mașinilor, instalațiilor cu
ajutorul cărora se asigură culegerea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea și transmiterea informațiilor
de la emițător la recept or (utilizator).

Mijloacele de tratare a informațiilor pot fi:
 manuale;
 mecanizate;
 automatizate.

4.2 Funcțiile sistemului informațional și cerințele de raționalitate privind
informațiile

Orice firmă pentru a -și putea desfășura activitatea și pentru a -și atinge obiectivele stabilite
trebuie să realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.
Informația este utilizată pentru exercitarea fiecărei funcții a managementului. Pe baza lor se
fundamentează previziunile, se s tabilește structura organizatorică a firmei, se delimitează și
repartizează funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile, se realizează coordonarea subdiviziunilor

MANAGEMENT

48
organizatorice și a activităților, antrenarea persoanelor în procesele de stabilire ș i realizare a
obiectivelor, evaluarea rezultatelor și a personalului.
De asemenea, nici o funcțiune a firmei nu poate fi realizată în lipsa informațiilor.
Fundamentarea politicilor și strategiilor, desfășurarea activităților de cercetare, de producție, d e
aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum și cele legate de procurarea și
dezvoltarea resurselor umane nu s -ar putea imagina în lipsa informațiilor, mai ales în societatea
modernă, bazată pe cunoaștere, în care ritmul schimbărilo r se intensifică continuu.
Pentru procurarea, înregistrarea, prelucrarea și difuzarea informațiilor, firmele trebuie să -și
dezvolte un sistem informațional eficient, capabil să -și îndeplinească cele trei funcții specifice.
Acestea sunt:
1) funcția deciziona lă;
2) funcția operațională;
3) funcția de susținere a activităților funcționale din cadrul organizației;
4) funcția de conservare, păstrare sau arhivare.

Funcția decizională este asigurată de conținutul informațiilor care constituie elementul de
bază pentru fun damentarea deciziilor. În procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea
diferitelor variante posibile și compararea acestora în vederea selectării pe cea optimă, managerii au
nevoie de informații. Acestea sunt puse la dispoziția lor prin intermed iul sistemului informațional
dezvoltat în cadrul firmei
Deciziile luate pe baza informațiilor devin operaționale numai prin asigurarea de către
sistemului informațional a posibilităților de transport și vehiculare a informațiilor. În acest mod se
manifest ă funcția operațională a sistemului.
Funcția de susținere a activităților funcționale din cadrul organizației, se referă la faptul că
derularea acestor activități practic nu este posibilă în lipsa informațiilor. Întocmirea de regulamente,
metode de lucru, realizarea de analize, etc., nu se poate realiza fără informații clare, concise și
oportune. Am delimitat această funcție a sistemului informațional de cea decizională, deoarece este
cunoscut faptul că în urma derulării activităților funcționale nu rezult ă decizii ci doar propuneri sau
sunt generate noi informații, pe baza cărora managerii adoptă decizii. Ar putea exista critici cu
privire la delimitarea acestei funcții, considerându -se că se suprapune peste funcția decizională
deoarece în derularea activi tăților funcționale, pe baza informațiilor se adoptă o serie de decizii.
Considerăm însă că deciziile respective, deoarece nu se aplică altor angajați ai firmei, nu pot fi
încadrate în categoria deciziilor manageriale.
Funcțiunea de conservare, păstrare sa u arhivare este definită prin posibilitatea oferită de
sistemul informațional de a relua (refolosi) după un anumit timp o serie de date și informații care au
fost păstrate sau conservate.

Pentru ca sistemul informațional să -și poată îndeplinii funcțiile pentru care a fost proiectat și
implementat, trebuie ca informațiile vehiculate de acesta să îndeplinească o serie de cerințe de
raționalitate . Astea se referă la o serie de calități ale informațiilor, precum:
 Realism – presupune ca informația să realizez e o reflectare corectă a proceselor și
fenomenelor pe care le caracterizează.
 Complexitate – exprimă capacitatea informației de a surprinde fațetele multiple ale
proceselor și fenomenelor, caracterizându -le din punct de vedere economic, tehnic,
socio -uman etc.
 Concizie și claritate – presupune exprimarea sintetică și inteligibilă a diferitelor
mesaje pe care le transmit.
 Precizie – are în vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu -i receptorului o
imagine corectă despre procesul sau fenomenul pe care î l caracterizează.

MANAGEMENT

49
 Oportunitate – se referă la disponibilitatea informației la momentul oportun, în
forma de prezentare și de prelucrare necesară receptorului, astfel încât aceasta să
poată fi utilizată imediat.
 Dinamismul – presupune reflectarea proceselor și fenomenelor în evoluția lor astfel
încât să se poată trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la direcția spre care
se îndreaptă.
 Adaptabilitate – presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare
cu nivelul de pregătire, gr adul de informare, poziția ierarhică deținute de către
receptor.
 Caracter prospectiv – presupune prezentarea informațiilor astfel încât să dea
posibilitatea receptorului să -și creeze o imagine cu privire la evoluția viitoare a
proceselor și fenomenelor car acterizate.
 Reprezentativitate – se referă în general la informațiile care caracterizează o mulțime
de fenomene sau procese și are în vederea surprinderea aspectelor cu caracter
general, care oferă o imagine de ansamblu asupra mulțimii.

4.3 Deficiențe a le sistemului informațional și reproiectarea acestuia

Pornind de la importanța pe care o au informațiile în existența și funcționarea firmelor,
managerii acestora sunt preocupați pentru realizarea și implementarea unui sistem informațional
funcțional și eficient, capabil să furnizeze informații pertinente, la momentul oportun persoanei care
are nevoie de ele.

Necesitatea raționalizării sistemului informațional apare atunci când se înregistrează
următoarele deficiențe:
 Supraîncărcarea circuitelor informa ționale – rezultat al amplificării extraordinare a
purtătorilor de informații (documente), care conțin de multe ori date inutile sau care se
repetă. Cauzele pot fi multiple:
o lipsa unor documente standardizate;
o proiectarea greșită a sistemului informațion al;
o utilizarea unor circuite, fluxuri informaționale, metode și procedee de tratare a
informațiilor care determină obținerea de către receptori a unor informații
incomplete și generează nevoia de noi informații;
o deficiențe ale sistemului organizatoric, car e nu precizează clar sarcinile,
competențele și responsabilitățile specifice fiecărui post și paralelisme ale
acestora;
o lipsa de coordonare și cooperare între anumite posturi, care ar trebui să -și
împartă informațiile, generând astfel noi comenzi de infor mații la sursă;
o dorința unor persoane de a ști tot, chiar dacă multe informații nu le sunt utile; etc.
Toate acestea conduc la apariția unor efecte negative asupra oportunității informațiilor și
eficienței economice a sistemului;
 Redundanța se referă la culegerea, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea repetată a
unor date și informații. Multe dintre cauzele specifice acestei deficiențe sunt comune cu
cele de la deficiența prezentată anterior. În plus se mai adaugă dorința unor manageri de
a-și crea propriul sistem informațional. Din păcate în multe firme din România și chiar
în institute de cercetare se manifestă această tendință, cu efecte negative în ceea ce
privește:
o supraaglomerarea structurii organizatorice;
o creșterea cheltuielilor cu personal ul;

MANAGEMENT

50
o lipsa coordonării;
o creșterea cheltuielilor specifice sistemului informațional și reducerea eficienței
economice a acestuia prin realizarea unor înregistrări, prelucrări și transmiteri
repetate a acelorași informații, folosirea unui număr nejustificat de mare de
documente și suporturi informaționale, supraaglomerarea și scurtcircuitarea
diferitelor elemente componente ale sistemului informațional general prin
intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informaționale
dezvoltate în para lel; etc.
 Distorsiunea – constă în modificarea parțială, neintenționată a conținutului unei
informații pe parcursului realizării unei proceduri informaționale. Cauzele acestei
deficiențe pot fi multiple:
o folosirea unor metode și tehnici necorespunzătoare de tratare a informațiilor;
o utilizarea unor suporți informaționali necorespunzători, tratarea și manipularea
greșită a acestora;
o personal necorespunzător pregătit;
o stresul, oboseala etc.
Efectele pot fi foarte grave. Dacă greșeala nu este sesizată, se rea lizează dezinformarea
managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acțiuni greșite.
 Filtrajul – constă în modificarea intenționată a mesajului unei informații.
 Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se elimină din c ircuitul
informațional o persoană sau o subdiviziune organizatorică. Aceasta se poate produce în
mod intenționat sau neintenționat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm de
către managerii firmei, o atenție deosebită acordându -se celor de dezinf ormare voită
(filtrajul și scurtcircuitarea intenționată), pentru descurajarea lor.
 Transmiterea cu întârziere a informațiilor , poate avea drept cauze: supraîncărcarea
circuitelor informaționale, pregătirea necorespunzătoare, lipsa de experiență sau lipsa de
interes a personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea
informațiilor. Efectul poate fi pierderea oportunității informației cu consecințe negative
asupra calității deciziilor și acțiunilor întreprinse.
 Orientarea greșită a informațiilor – presupune transmiterea informațiilor către o altă
persoană decât cea căreia îi este destinată. Se poate produce intenționat sau
neintenționat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informațiile
respective și supraag lomerarea unor circuite informaționale cu informații inutile.
Toate aceste situații impun o analiză a sistemului informațional în vederea raționalizării.

Procesul de analiză și perfecționare a sistemului informațional presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. declanșarea studiului;
2. identificarea componentelor sistemului informațional;
3. analiza critică a componentelor și a stării de funcționalitate a sistemului ce urmează a
fi raționalizat (perfecționat) ;
4. identificarea nevoilor informaționale generate de situațiile care au generat studiul
(altele decât deficiențele sistemului)
5. proiectarea noului sistem informațional;
6. implementarea (aplicarea în practică);
7. evaluarea rezultatelor.

1. Declanșarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când se în registrează
deficiențe majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbări majore în cadrul întreprinderii,
respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în
funcțiune a unor noi capacități de producție sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor

MANAGEMENT

51

subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem complex sau divizarea întreprinderii în
unități de sine stătătoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informațional și actualizarea lui
astfel încât să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture deficiențele care îi
afectează funcționalitatea și eficiența.
2. Identificarea componentelor sistemului informațional presupune stabilirea datelor,
informațiilor, circuitelor, fluxuril or informaționale, mijloacelor și procedurilor de tratare a
informațiilor utilizate de către actualul sistem informațional, precum și principalele caracteristici ale
acestora.
3. Etapa de analiză critică a componentelor și a stării de funcționalitate a sis temului ce
urmează a fi raționalizat presupune analizarea componentelor informaționale identificate în etapa
anterioară și a funcționalității sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor
pozitive și a deficiențelor.
4. Etapa de identif icare a nevoilor informaționale generate de situațiile care au generat
studiul (altele decât deficiențele sistemului) , presupune stabilirea datelor și informațiilor necesare,
modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor și mijloacelor de prelucr are a informațiilor,
identificarea circuitelor și fluxurilor informaționale, în funcție de sarcinile, competențele și
responsabilitățile specifice fiecărui post.
5. Proiectarea noului sistem informațional , presupune, pe baza informațiilor obținute în
etape le 2 și 4, să se realizeze configurația de ansamblu a sistemului informațional, să se
întocmească documentația necesară implementării, să se pregătească implementarea sistemului, prin
avizarea și instruirea personalului.
6. Implementarea presupune aplica rea în practică a noului sistem și urmărirea permanentă a
modului de funcționare a acestuia.
7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de timp când sistemul
informațional se supune unei noi analize pentru a constata deficiențele și a spectele pozitive, cauzele
care le produc și modul în care acestea influențează activitatea și performanțele firmei.
Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de raționalizare.

Concepte și noțiuni cheie: subsistemul informațion al, data, informația, circuitul
informațional, fuxul informațional, procedura informațională, mijloace de tratare a informațiilor,
funcțiile sistemului informațional, cerințe de raționalitate, deficiențe ale sistemului informațional.

Întrebări de evalua re a cunoștințelor

1. Ce este sistemul informațional al firmei?
2. Care sunt componentele sistemului informațional?
3. Care este diferența între date și informații?
4. Care sunt criteriile de clasificare a informațiilor?
5. Care sunt funcțiile sistemului informațional?
6. Care sunt cerințele de raționalitate ale informației?

MANAGEMENT

52
7. Precizați care sunt principalele deficiențe ale sistemului
informațional?
8. Care sunt etapele de perfecționare a sistemului informațional?

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

53
Obiectivele urmărite:
 Înțelegerea no țiunii de sistem decizional;
 Înțelegerea noțiunii de decizie și identificarea diferențelor
dintre decizia managerială și decizia cotidiană;
 Cunoașterea principalelor criterii de clasificare a
deciziilor;
 Cunoașterea cerințelor de raționalitate a deciziei;
 Înțelegerea noțiunilor de act decizional și proces
decizional;
 Cunoașterea etapelor specifice procesului decizional
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE V

DECIZIA ȘI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

5.1 Sistemul decizional – concep te de bază

În cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupă un loc central, deoarece
fundamentarea și implementarea celorlalte sisteme, precum și ansamblul proceselor de management
și de execuție au la bază decizia. Într -o abordare filosofică am putea spune că „dacă decizia sau
sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).
Datorită importanței pe care o are, managerii acordă o atenție deosebită elaborării și
implementării unui sistem decizional eficient.

În încercarea d e a definii sistemul decizional , am putea spune că reprezintă ansamblul
deciziilor manageriale, între care se găsesc relații de interdependență și a căror aplicare
asigură realizarea sarcinilor și obiectivelor întreprinderii.

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acțiune ales din mai multe posibile, în urma
unui proces de gândire, pentru realizarea unui obiectiv.
Conținut:
5.1 Sistemul decizional – concepte de bază;
5.2 Clasificarea deciz iilor;
5.3 Cerințe de raționalitate ale deciziilor de management;
5.4 Procesul decizional;
5.5 Analiza și reproiectarea sistemului decizional
Concepte și noțiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

54
Decizia apare ca efect a unei acțiuni raționale prin care se analizează factorii de influență, se
stabilesc modalități de acțiune și se alege o soluție considerată optimă. Ea este specifică omului,
deoarece implică un act de gândire. Și mașinile automate pot să aleagă o anumită variantă din mai
multe posibile, totuși nu putem spune că iau o decizie ci că execută anumite proceduri, în func ție de
modul în care au fost programate, luând în considerare anumite criterii.
Decizia managerială se deosebește de cea curentă, adoptată de fiecare om în viața
particulară, deoarece prin aplicarea ei se influențează deciziile și acțiunile a cel puțin une i alte
persoane, aflată în subordinea managerului care a elaborat -o.

Ca urmare, decizia managerială trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– să urmărească realizarea unui obiectiv;
– să existe mai multe variante de realizare a obiectivului;
– să se r ealizeze o alegere, în urma unui proces de gândire rațională;
– prin aplicarea ei să influențeze modul de acțiune sau comportamentul a cel puțin unei
alte persoane în afară de cel care a luat decizia.

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageri ale. De exemplu, dacă un manager
ia decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu
putem spune că a adoptat o decizie managerială, decât dacă o aplică și unui subordonat (secretara
sau o altă persoană din subor dine etc.). Ca urmare, decizia managerială implică deci, cel puțin două
persoane.
În consecință, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptată de un manager
în interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune că reprezintă o decizie ad optată de către un
manager în interes de serviciu și care se aplică cel puțin unui subordonat direct sau indirect.
O a doua caracteristică care deosebește decizia managerială de cea cotidiană este dată de
amploarea implicațiilor. Cu cât acestea sunt adopt ate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât
implicațiile sunt mai mari.

5.2 Clasificarea deciziilor

Deciziile se diferențiază între ele în funcție de mai multe criterii și anume:

1. După gradul de cunoaștere a mediului ambiant decizional avem:
a) de cizii în condiții de certitudine
b) decizii în condiții de incertitudine
c) decizii în condiții de risc

a) Deciziile în condiții de certitudine se elaborează pe baza cunoașterii cu precizie a tuturor
factorilor de mediu și a modului lor de acțiune. S unt determinate de existența unor date cunoscute,
certe, a căror evoluție în timp se cunoaște. Problema care se pune este de a alege varianta optimă
pentru a atinge un obiectiv prestabilit.
b) Deciziile în condiții de incertitudine se caracterizează prin cunoașterea în mare măsură a
factorilor de mediu. Există o probabilitate ridicată ca obiectivul sau acțiunea la care se referă să fie
realizat așa cum a fost stabilit prin plan sau program;
c) Deciziile în condiții de risc presupun o cunoaștere sumară a f actorilor de mediu astfel
încât există posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie să nu se realizeze. Elaborarea deciziilor în
condiții de risc presupune studierea aprofundată a factorilor cu acțiune aleatorie în scopul reducerii
riscului de nerealizare a obiectivelor.
În managementul strategic predomină deciziile adoptate în condiții de risc și incertitudine,
deoarece se au în vedere evoluțiile viitoare ale diferitelor fenomene sau acțiuni, care de cele mai
multe ori sunt imprevizibile.

MANAGEMENT

55

2. După perioa da de timp vizată și implicații, deciziile se clasifică astfel:
a) decizii strategice;
b) decizii tactice;
c) decizii curente.

a) Deciziile strategice – sunt cuprinse în prognoze și privesc realizarea unor obiective pe
termen lung( 3 -5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate,
vizează ansamblul firmei sau componente majore ale ei și sunt adoptate de managementul de nivel
superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune că cea mai mare parte sunt
decizi i luate în condiții de risc sau incertitudine datorită numărului mare de variabile care le
influențează (multe necunoscute) și perioadelor îndelungate pentru care sunt elaborate.
b) Deciziile tactice – privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aces tea urmăresc
atingerea obiectivelor derivate de gradul I și gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora
și declanșarea acțiunilor corespunzătoare. Se adoptă la nivelul managementului superior și mediu.
Pot viza fie ansamblul activităților din firmă, fie o serie de activități cu implicații majore și sunt
adoptate în condiții de incertitudine și risc.
c) Deciziile curente – au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se referă la perioade
reduse de timp (maxim câteva luni) și urmăresc rea lizarea unor obiective individuale, specifice și
mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior și mediu. În
general, iau forma unor decizii individuale și sunt adoptate în condiții de certitudine.

3. După nivelul managerial la care se adoptă, se pot distinge:
a) decizii de nivel superior;
b) decizii de nivel mediu;
c) decizii de nivel inferior

a) Deciziile de nivel superior – sunt adoptate de către managementul de vârf al firmei. Ele se
referă la obiective și acțiuni cu caracter general și influențează comportamentul întregului personal
al firmei. După cum am arătat, pot fi decizii strategice sau tactice.
b) Deciziile de nivel mediu – se adoptă de managerii executivi aflați pe nivelurile ierarhice 2
și 3, au o sferă limi tată de aplicare și influențează comportamentul persoanelor dintr -un anumit
domeniu de activitate. Sunt decizii tactice și curente.
c) Deciziile de nivel inferior – sunt elaborate de managerii aflați pe ultimul nivel ierarhic.
Privesc procese de execuție, influențează comportamentul personalului de execuție. Sunt decizii
curente.

4. După numărul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot
clasifica astfel:
a) decizii unicriteriale;
b) decizii multicriteriale;
a) Deciziile unicrite riale – presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru
compararea variantelor decizionale și stabilirea variantei optime. Sunt de regulă decizii curente.
b) Deciziile multicriteriale – presupun utilizarea mai multor elemente de comparație (mai
multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este în acest
caz mai complicat și se apelează la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice și tactice.

5. După numărul de participanți la procesul decizi onal, se pot distinge:
a) decizii unipersonale
b) decizii colective
c) participative

MANAGEMENT

56

a) Deciziile unipersonale – sunt elaborate și adoptate de către o singură persoană
(manager).Sunt decizii curente.
b) Deciziile colective – sunt elaborate prin contrib uția mai multor persoane dar alegerea
variantei optime și aplicarea acesteia se realizează de către manager.
c) Decizii participative – sunt elaborate prin contribuția mai multor persoane și sunt
adoptate de organisme participative de management.

6. După amploarea sferei decizionale a decidentului , deciziile pot fi:
a) integrale;
b) avizate.

a) Deciziile integrale – se adoptă din inițiativa managerului fără a fi nevoie de avizul
eșalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate în condiții de certitudine.
b) Deciziile avizate – se adoptă de către un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie cerută
avizarea managerului de nivel superior.

7. După posibilitatea anticipării , deciziile pot fi:
a) anticipate;
b) imprevizibile.

a) Deciziile anticipate – sunt a celea pentru care se cunoaște dinainte perioada adoptării și
principalele elemente implicate.
b) Deciziile imprevizibile – sunt acelea pentru care perioada adoptării și principalele
elemente implicate se cunosc doar cu puțin timp înainte.

8. După frecven ța adoptării lor , deciziile se pot clasifica astfel:
a) decizii unice;
b) decizii aleatorii;
c) decizii periodice.

a) Deciziile unice – au un caracter excepțional și nu se preconizează repetarea lor în viitor.
Necesită un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s -a mai confruntat cu o situație
decizională similară .
b) Deciziile aleatorii – sunt cele care se repetă la intervale de timp neregulate.
c) Deciziile periodice – sunt cele care se repetă la intervale de timp regulate.

9. În funcție de natura obiectivelor urmărite , deciziile pot fi:
a) de creștere a productivității;
b) de îmbunătățire a calității;
c) de reducere a pierderilor;
d) creștere a capacității de producție;
e) adaptare la cerințele pieței;
f) alegere, extindere, restrângere a piețelor sau seg mentelor de piață etc.

5.3 Cerințe calitative ale deciziilor de management

Având în vedere importanța deciziei de management, dată de implicațiile majore pe care le
are asupra comportamentului și acțiunilor personalului, precum și asupra eficienței f irmei, aceasta

MANAGEMENT

57
trebuie să îndeplinească o serie de cerințe calitative , referitoare la modul de elaborare, de prezentare
și utilizare a lor. O. Nicolescu și I. Verboncu au identificat următoarele cerințe :
a) să fie fundamentată științific;
b) să fie împuternicită ;
c) să se supună funcției de coordonare, specifică managementului;
d) să fie formulată corespunzător;
e) să fie oportună;
f) să fie eficientă.

a) Cerința de fundamentare științifică presupune culegerea, prelucrarea și analizare tuturor
informațiilor necesare adoptăr ii deciziei, utilizarea instrumentarului științific, identificarea și
luarea în considerare a tuturor variantelor posibil de realizat.
b) O decizie este împuternicită dacă este adoptată de managerul în ale cărui sarcini intră și
care dispune de experiența , cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării ei.
De asemenea titularul postului respectiv trebuie să dispună de autoritatea formală necesară
pentru impunerea aplicării deciziilor.
c) Pentru a asigura eficiența sistemului decizional și a firmei în ansamblul său, trebuie ca
deciziile să fie armonizate între ele astfel încât, împreună să contribuie la realizarea
obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevăzute în strategia acesteia.
d) Pentru ca deciziile să fie înțelese d e către cei care le pun în practică, astfel încât să se
aplice corespunzător, trebuie să aibă o formulare clară, concisă și completă . Aceasta
presupune precizarea obiectivului urmărit prin implementarea ei, modalitatea și persoanele
responsabile de aplicar e, resursele alocate, decidentul, locul aplicării și perioada de aplicare.
De exemplu: „În data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotărât schimbarea
furnizorului de piele în vederea creșterii calității produselor de marochinărie, pe care fabr ica
le realizează. Pentru aceasta l -a împuternicit pe economistul Popecu I., responsabil cu
aprovizionarea produsului respectiv, să negocieze și să încheie un contract până la sfârșitul
lunii august, cu unul dintre cei trei producători recomandați de depar tamentul de marketing.
Creșterea acceptată de preț este de 5%, în condițiile îmbunătățirii parametrilor calitativi cu
minim 7%.”
e) O decizie este oportună dacă se adoptă și aplică în timp util pentru a putea obține efectul
scontat (realizarea obiectivulu i stabilit). În condițiile actuale, când ritmul schimbărilor
specifice mediului extern și intern s -a intensificat, este necesară comprimarea perioadei
specifice proceselor decizionale.
f) Eficiența în general, deci și a deciziei se măsoară prin raportul di ntre rezultatele obținute și
eforturile depuse. Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie ca:
o managerul să fie bine informat;
o să cunoască toate variantele posibile pentru rezolvarea situației decizionale și
caracteristicile acestora;
o să stabilească cri terii relevante de alegere a variantei optime și să folosească
instrumentar modern,
o decizia să fie bine aplicată și oportună.

5.4 Procesul decizional

5.4.1 Definire

Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proce s
decizional .
Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau repetitive, pentru
care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere,

MANAGEMENT

58
prelucrare și analizare a informațiilor. Ac estea au o durată foarte scurtă, câteva secunde sau minute
și se bazează pe experiența acumulată de managerul implicat în adoptarea deciziei.
Procesul decizional se derulează pe o perioadă mai mare de timp (poate atinge câteva
săptămâni sau luni) și este s pecific deciziilor cu implicații majore, care presupun analizarea unui
număr mare de factori și consultarea mai multor specialiști.

Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
identifică situația decizională, se fundamentează, adoptă, aplică și evaluează decizia în
vederea rezolvării situației decizionale create și atingerii obiectivului propus; sau Procesul
decizional cuprinde totalitatea activităților prin care se asigură stabilirea unei linii de acțiune
care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii.

Russo și Shoemaker au identificat zece greșeli în procesul decizional:
1. tendința de a strânge informații și trage concluzii prea repede;
2. crearea unui model mental pentru propriile decizii;
3. incapacitatea de a privi, defini problema decizională din mai multe puncte de vedere;
4. incapacitatea de a culege informațiile relevante;
5. adoptarea cu precădere a deciziilor prin metode empirice;
6. incapacitatea de a urma o serie de proceduri sistemetice pentru adoptarea deci ziilor finale;
7. incapacitatea de a derula eficient procesele de adoptare a deciziilor de grup;
8. incapacitatea de a interpreta corect rezultatele din trecut;
9. lipsa unor evidențe sistematice ale rezultatelor deciziilor din trecut;
10. lipsa unor modele care să des crie propriul proces decizional

5.4.2 Elemente componente ale procesului decizional

După cum se poate observa din definiția prezentată, procesul decizional are o complexitate
crescută, fiind constituit din mai multe componente :
a) decidentul;
b) mediul a mbiant decizional ;
c) situația decizională;
d) variantele decizionale;
e) criteriile decizionale;
f) obiectivele urmărite;
g) consecințele decizionale;
h) rezultatele finale.

a) Decidentul – este o componentă a structurii organizatorice investită cu aut oritatea de
a elabora deciziile și de a asigura aplicarea acestora. Acesta, în funcție de complexitatea
deciziei poate fi reprezentat de o singură persoană sau de un grup de persoane. Decidentul se
caracterizează printr -un înalt profesionalism, experiență managerială, autoritate și capacitate
de a-și asuma riscuri.

b) Mediul ambiant – se referă la totalitatea condițiilor interne și externe în care se
desfășoară procesul decizional.

În cadrul condițiilor interne se pot enumera:
 tipul de structură organiz atorică;
 caracteristicile sistemului informațional;
 structura de producție și concepție a întreprinderii;
 complexitatea procesului de producție;

MANAGEMENT

59
 resursele disponibile;
 relațiile ce se stabilesc între diferitele verigi structurale ale întreprinderii cu oc azia
realizării procesului de producție, etc.

Condițiile externe – sunt reprezentate de relațiile dintre firmă și alte organizații, de rolul
firmei în cadrul sistemului din care face parte (subramură, ramură a economiei etc.), de modul în
care se pot asi gura resursele umane și materiale, de modul în care se poate asigura finanțarea firmei,
etc.
Modul de manifestare a condițiilor interne și externe și influența pe care o exercită acestea
asupra activității firmei la un moment dat formează starea condițiil or obiective .
Mediul ambiant înregistrează schimbări permanente, ca urmare starea condițiilor obiective
în care se desfășoară procesul decizional se modifică și decidentul trebuie să se adapteze permanent
acestor schimbări.

c) Situația decizională este dată de problema de rezolvat, privită în contextul mediului
ambiant decizional specific.

În procesul managerial, fundamentarea și adoptarea deciziilor se realizează pentru
rezolvarea unor probleme cu care se confruntă firma, datorate unor cauze interne sau e xterne. Ca
urmare, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se identifice și să se definească cu exactitate
situația decizională creată.

d) Variantele decizionale – reprezintă modalități de realizare a obiectivelor ținând cont
de starea condițiilor obiec tive.

Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim două variante
decizionale. Acestea depind de condițiile specifice mediului decizional dar și de capacitatea
decidentului și persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica modalitățile de
rezolvare a situației decizionale.

e) Criteriile decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de vedere ale decidentului,
cu ajutorul cărora se compară variantele decizionale între ele și se alege cea
optimă.

Este indicat c a acestea să fie, pe cât posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparații
cât mai exacte și eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică, socială,
ecologică, juridică și culturală.

f) Obiectivele decizionale urmări te – reprezintă nivelul așteptat al criteriilor decizionale
care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, în diferite stări ale condițiilor
obiective.

Obiectivele decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ținând cont de resursele disponibile
și de toate celelalte condiționări interne și externe. De asemenea trebuie să se realizeze o estimare a
riscului apariției unor evenimente neprevăzute sau cunoscute insuficient.
Pentru operaționalizarea în mod corespunzător a strategiei, obiectivele deci zionale trebuie să
urmărească realizarea sistemului de obiective specifice firmei.

g) Consecințele decizionale – reprezintă totalitatea rezultatelor potențiale ce s -ar obține
prin aplicarea fiecărei variante decizionale, potrivit stărilor condițiilor obie ctive,
evaluate prin prisma criteriilor decizionale.

MANAGEMENT

60

Acestea ajută la alegerea variantei optime, prin compararea consecințelor realizabile, pentru
fiecare variantă decizională, în fiecare stare a condițiilor obiective și pentru fiecare criteriu
deciziona l.

h) Rezultatele finale – reprezintă performanțele obținute, în urma aplicării practice a
variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite inițial.

Acestea se compară cu obiectivele decizionale. În funcție de rezultatul obținut în urma
comparației, se stabilește dacă decizia a fost aplicată corespunzător. De asemenea se pot identifica
cauzele care au condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin
intermediul altor decizii.

5.4.3 Etapele p rocesului decizional

Abordarea procesului decizional poate fi realizată în mod descriptiv sau normativ.
Abordarea descriptivă presupune descrierea procesului decizional așa cum se desfășoară el
în realitate. Pentru aceasta se utilizează metoda inducție i. Acest tip de abordare duce la identificarea
unui număr mare de procese decizionale diferite și nu asigură o anumită unitate metodologică de
desfășurare a acestora.
Abordarea normativă presupune descrierea procesului decizional așa cum ar trebui să se
desfășoare conform unor norme sau regulamente. În această se utilizează metoda inducției și
deducției și se asigură un cadru unitar de tratare și înțelegere a proceselor decizionale. Mai mult
existența unui cadru normativ dă posibilitatea aprecierii nivelul ui la care se desfășoară procesele
decizionale.
Se apreciază că procesul decizional trebuie să cuprindă următoarele etape:
a) identificarea și formularea problemei ce urmează a fi rezolvată (situația decizională) –
aceasta se realizează pornind de la obiecti vele și sarcinile firmei pe o anumită perioadă
de timp. Se asigură o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte
probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece
numai astfel poate fi găsită o soluție de re zolvare.
b) inventarierea variantelor decizionale – presupune identificarea și/sau elaborarea mai
multor posibilități de acțiune.
În funcție de modul în care decidentul se implică în procesul de identificare și elaborare a
variantelor decizionale inventarier ea poate fi pasivă sau activă.
Inventarierea pasivă – apare atunci când managerului îi sunt puse la dispoziție mai multe
soluții, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fără ca el să -și aducă aportul la găsirea
acestora. Este specifică pentru de ciziile de nivel superior și mediu, strategice și tactice.
Inventarierea activă – presupune participarea directă a managerului la elaborarea variantelor
decizionale. În general se întâlnește la deciziile de nivel inferior.
Experiența practică a demonstra t faptul că nu se poate face o delimitare clară a deciziilor
care necesită un tip de inventariere sau altul. Putem spune că adoptarea unui anumit tip de
inventariere depinde în mare măsură de nivelul de pregătire al managerului, de relațiile dintre acesta
și subordonați, de gradul de cunoaștere și de implicare a decidentului în rezolvarea unei probleme,
de stilul și tipul de management adoptat.
c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale . Criteriile se pot găsi într -o
relație de dependență , interdependență sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate
pentru stabilirea importanței lor în aprecierea variantelor decizionale. Operația
respectivă se poate efectua prin compararea criteriilor două câte două și acordarea unui
punctaj. În ace st scop se întocmește o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

MANAGEMENT

61

Tab.6.1
Ierarhizarea criteriilor decizionale
A B C D
A ––– 0
B 1 –––
C –––-
D –––
total

Pe diagonala principală nu se trece nici o v aloare, sau se trage linie, deoarece un criteriu în
comparație cu el însuși este neutru. Se compară A cu B, dacă criteriul A are importanță mai mare
decât cel B, atunci pe colana A în dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclasează pe B), iar pe
coloana B în dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). În acest fel se compară
criteriile două câte două. În final se realizează un total, pe coloane, al punctelor acumulate de
fiecare criteriu. Ierarhizarea se face în ordine descrescătoare a punctajului total acumulat.
d) identificarea stărilor posibile ale condițiilor obiective . Dacă nu se cunoaște clar
posibilitățile de evoluție viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional,
se aleg mai multe situații posibile. De exemplu e voluție favorabilă și nefavorabilă.
Pentru fiecare stare identificată se acordă o probabilitate de producere a ei.
e) stabilirea obiectivelor decizionale. În funcție de scenariile posibile se stabilesc o serie de
obiective realizabile.
f) evaluarea variantelor decizionale.
În această etapă se determină consecințele fiecărei variante, în funcție de criteriile stabilite
și stările posibile. Prin consecințe se înțeleg rezultatele care pot fi obținute în urma adoptării unei
anumite variante decizionale. Consecințe le se pot concretiza în:
 creșteri de producție;
 reduceri de costuri;
 creșterea productivității;
 condiții mai bune de desfășurare a activității.
g) alegerea variantei decizionale optime ; presupune compararea consecințelor decizionale
specifice fiecărei variant e, luând în considerare criteriile stabilite anterior.
h) aplicarea deciziei;
Procesul de aplicare a deciziei poate căpăta o complexitate deosebită în cazul unor decizii
care vizează interesele majorității personalului. În aceste situații, pentru a put ea fi aplicată decizia
trebuie mai întâi redactată într -o formă simplă, clară, concisă astfel încât să poată fi înțeleasă de toți
cei care trebuie să o aplice și să nu dea naștere la interpretări.
Explicarea conținutului deciziei și a consecințelor aceste ia este o fază absolut necesară
deoarece executantul este mai bine motivat atunci când știe ce trebuie să facă care sunt rezultatele
așteptate de el în urma realizării acțiunilor individuale și care vor fi rezultatele finale obținute în
urma aplicării deci ziei.
Pregătirea aplicării presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la
care se adresează decizia. Această pregătire presupune atât crearea condițiilor de aplicare cât și o
pregătire din punct de vedere psihologic a personalului urmărindu -se convingerea fiecărui lucrător
de necesitatea și oportunitatea deciziei.
Aplicarea este determinată de manifestarea autorității managerului ce coordonează domeniul
său sau domeniile la care se referă decizia.
i) evaluarea rezultatelor;
Aceast ă etapă se realizează după o perioadă suficientă de timp de la momentul aplicării
deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor și presupune mai multe activități:
 se compară rezultatele obținute cu obiectivele stabilite înainte de aplicarea deciziei ;

MANAGEMENT

62
 se stabilesc diferențele;
 se scot în evidență cauzele care le -au determinat;
 se formulează soluții de corectare a abaterilor negative și de generalizare a celor
pozitive.
În general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

5.5 Analiza și reproiectarea sistemului decizional

Din prezentarea realizată se poate observa faptul că sistemul decizional are un rol important
în funcționarea corespunzătoare a oricărei firme.
Prin adoptarea managementului strategic crește importanța si stemului decizional. Procesele
decizionale capătă o pondere tot mai importantă în ansamblul deciziilor fundamentate și adoptate la
nivelul organizației. Acest lucru se realizează datorită creșterii numărului deciziilor strategice și
tactice adoptate.
Fund amentarea, elaborarea și implementarea planului strategic nu se poate realiza fără un
sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanșarea procesului de elaborare a strategiei este
nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care să fie susț inută de autoritatea formală
necesară declanșării unei acțiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii
firmei, a obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice etc., precum și implementarea acestora se
realizează prin intermediul deci ziilor. Dacă sistemul decizional nu funcționează corespunzător, toate
aceste procese sunt sortite eșecului sau au o eficiență redusă.
Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atenții sporite procesului de
analizare și reproiectare a sist emului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are în
vedere parcurgerea următoarelor etape:
1. analiza stării de funcționalitate a sistemului actual ;
În această etapă se are în vedere identificarea cauzală a principalelor deficiențe și aspecte
pozitive specifice sistemului. Se urmărește dacă sunt respectate cerințele de raționalitate a
deciziilor, dacă este utilizată și respectată metodologia de fundamentare și adoptare a deciziilor
strategice și tactice. Se identifică ponderea deciziilor strategi ce și tactice în ansamblul deciziilor
adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are în vedere
încadrarea problemelor decizionale pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei pentru
identificarea pon derii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmărește dacă sunt utilizate metode de
stimulare a creativității, de fundamentare și adoptare a deciziilor în grup, de eficientizare a muncii
managerului etc. O atenție deosebită trebuie să se acorde procesul ui de analiză a modului de
implementare a deciziilor, deoarece o decizie fără o aplicare corespunzătoare nu are nici o valoare.
2. elaborarea soluțiilor de raționalizare a sistemului decizional ;
Pornind de la analiza realizată în etapa anterioară se urmăreșt e identificarea celor mai
adecvate soluții pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfuncționalități și generalizarea
cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au în vedere întocmirea unor documentații cu metode
și tehnici de fundamentare a deciziilo r, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a
managementului participativ etc. De asemenea, în funcție de deficiențele constatate se pot declanșa
procese de raționalizare a sistemului organizatoric și sistemului informațional. Fundamentarea
cores punzătoare a deciziilor presupune accesul în timp util la informații pertinente. Aplicarea
adecvată a acestora necesită definirea corespunzătoare a posturilor prin investirea cu autoritatea
necesară pe titularul de post managerial și specificarea clară a r elațiilor organizatorice existente
între posturi. Un aspect important care trebuie avut în vedere la reproiectarea sistemului decizional
îl reprezintă definirea clară a competențelor decizionale specifice fiecărui post managerial. De
asemenea, titularul de post managerial trebuie să aibă cunoștințele, calitățile și aptitudinile specifice
postului ocupat.
3. aplicarea noului sistem decizional ;

MANAGEMENT

63

Pentru o bună funcționare a noului sistem decizional, trebuie să se acorde o atenție deosebită
acestei etape specifice procesului de analiză și reproiectare. Înainte de aplicarea efectivă a
sistemului decizional reproiectat, este indicat să se realizeze o prezentare cât mai detaliată
personalului firmei și îndeosebi managerilor, a modului de funcționare a sistemului, a sc himbărilor
care vor fi realizate și necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea în evidență a
avantajelor individuale și la nivel de firmă generate de punerea în practică a noului sistem. Prin
această informare, se urmărește eliminarea zv onurilor specifice proceselor de schimbare, care
alimentează temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, înrăutățirea situației
personale în cadrul firmei etc. Astfel se diminuează substanțial opoziția la schimbare.
De asemenea, pentru o bună aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care
va fi pusă în practică odată cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregătire și
specializare pentru titularii posturilor manageriale.
4. stabilirea efectelor generate de a plicarea noii structuri organizatorice, cu evidențierea
cauzală a deficiențelor și aspectelor pozitive ;
5. perfecționarea în urma analizei efectuate .

Concepte și noțiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia managerială, decizia curentă,
cerințe de r aționalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant
decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecințele decizionale, abordarea
descriptivă,abordarea normativă.

Întrebări de evaluare a cunoștin țelor

1. Ce înțelegeți prin noțiunea de sistem decizional?
2. Ce este o decizie?
3. Care este diferența între decizia managerială și cea curentă?
4. Care este diferența între actul decizional și procesul decizional?
5. Care este tipologia deciziilor?
6. Care sunt etapele procesului decizional?

MANAGEMENT

64

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

65
Obiectivele urmărite:
 Înțelegerea noțiunii de sistem de management;
 Cunoașterea principalelor sisteme de management folosite
pe plan mondia l și caracteristicile acestora;
 Cunoașterea celor mai utilizate metode și tehnici de
management .
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VI

SISTEME, METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN
MANAGEMENT

6.1 Sisteme moderne de management

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri
și principii prin intermediul cărora se asigură previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea și control -evaluarea activităților dintr -o firmă sau o parte importantă a aces tora,
în vederea creșterii eficienței întreprinderii.

Un obiectiv general al firmei îl reprezintă menținerea în sfera profitului și asigurarea
dezvoltării pe termen lung. Pentru îndeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de
management:
1. Sistemul de management prin obiective
2. Sistemul de management pe proiect
3. Sistemul de management pe produs
4. Sistemul de management pe bază de excepții

6.1.1. Sistemul de management prin obiective

A fost aplicat după cel de -al doilea război mondial de către î ntreprinderile din America de
Nord. Sistemul presupune determinarea unor condiții de participare maximă a personalului
întreprinderii la stabilirea și realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr -o planificare riguroasă
atât în ceea ce privește modul de realizare a obiectivelor cât și în direcția utilizării resurselor
disponibile. Conținut:
6.1 Sisteme moderne de management
6.2 Metode și tehnici specifice de management
Concepte și noțiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

66
Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmărește asigurarea unui
raport favorabil între obiective, resurse și recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea
rezultatelor și identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obținerea acestora. Acest
sistem are un caracter participativ deoarece presupune în permanență stimularea personalului pentru
realizarea obiectivelor și implicarea în p rocesul de perfecționare a proceselor și activităților, astfel
încât să se realizeze dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii.
Peter Drucker a identificat următoarele principii ale managementului prin obiective:
 corelarea misiunii și obiectivelor;
 stabili rea unor obiective specifice pentru fiecare membru al organizației;
 adoptarea unui proces participativ de adoptare a deciziilor;
 stabilirea unor perioade clare de realizare a obiectivelor;
 evaluarea performanțelor și transmiterea feedback -ului.

Pentru a plicarea sistemului de management prin obiective se parcurg următoarele etape:
a) Stabilirea și definirea obiectivelor de realizat . În această etapă, pe baza planului
strategic se definesc obiectivele generale ale întreprinderii, obiectivele derivate,
specifi ce și individuale. Este important ca derivarea obiectivelor să se realizeze până la
nivel de individ astfel încât, fiecare angajat să știe cu precizie ce are de făcut. De
asemenea, este indicat ca obiectivele să fie cuantificabile, realizabile, stimulatoar e,
delimitate în timp, exprimate clar și concis.
b) Elaborarea planurilor de acțiune și stabilirea standardelor – este o etapă în care se
definește tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de acțiuni se elaborează pentru
fiecare verigă organizatorică pe ntru a asigura condiții tehnice și materiale și pentru a
stabili resursele umane necesare acestora.
În această etapă se evidențiază pentru fiecare verigă în parte numărul și structura
personalului care se va folosi, resursele materiale și energetice care v or fi antrenate în
procesul de producție precum și resursele financiare care vor fi asigurate fiecărei verigi.
De asemenea, se identifică acțiunile concrete care urmează să fie întreprinse pentru
realizarea obiectivelor.
c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea
desfășurării acțiunilor. Ele presupun o planificare calendaristică detaliată care pornește
de la termenul final de realizare a fiecărei acțiuni, ia în considerare durata fazelor de
realizare și succesiunea acestor a și se determină data calendaristică de începere a
acțiunii. Calendarele de termene urmăresc o anumită armonizare în desfășurarea
proceselor de producție și în asigurarea cu resurse materiale și umane.
d) Elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli pe fie care verigă organizatorică . Prin
intermediul bugetelor de venituri și cheltuieli se asigură o anumită autonomie verigilor
organizatorice pe parcursul realizării obiectivelor.
Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziția fiecărei verigi organiz atorice
precum și rezultatele care se prevăd a fi obținute. Se oferă astfel posibilitatea de a
identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum și
verigile organizatorice la care se înregistrează depășiri ale cheltuielilo r sau nerealizări
ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai ușor cauzele care au dus la nerealizarea
obiectivelor generale și activitățile din cadrul firmei care provoacă pierderi sau întârzieri.
e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode și tehnici .
Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode
și tehnici de conducere. Acestea se inventariază, se selectează pentru a corespunde
specificului obiectivelor de realizat și apoi se aplică după un program elabo rat de către
managerul care coordonează fiecare acțiune. Înainte de punerea în practică a metodelor
și tehnicilor respective, este necesar să se realizeze o instruire a personalului care
urmează să le folosească.

MANAGEMENT

67
f) Pregătirea implementării
Se realizează ins truirea personalului, se prezintă avantajele implementării sistemului
respectiv și sistemul motivațional utilozat.
g) Implementarea propriu zisă a sistemului
Prsupune derularea acțiunilor prevăzute în planul de acțoini, în vederea realizării în
perioadele de timp stabilite și cu resursele alocate, a sistemului de obiective.
h) Controlul și evaluarea rezultatelor
Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de planificare. Scopul
acestui control este preventiv astfel încât managerul firmei să poată aplica în mod
operativ decizii de corecție în cazul unor abateri ce ar influența negativ îndeplinirea
obiectivelor generale ale întreprinderii. La sfârșitul perioadei planificate se compară
rezultatele obținute cu rezultatele prognozate. Pe baza rez ultatelor se trece la aplicarea
sistemului motivațional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă recompense
materiale și morale iar în caz de neîndeplinire se stabilesc mai întâi responsabilitățile și
apoi se aplică penalizări sau imputări.

Sistemu l de management prin obiective prezintă următoarele avantaje :
 Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate până la nivel de executant, cu instrucțiuni
precise de realizare;
 Permite urmărirea și realizare rapidă și eficientă a obiectivelor;
 Identifică rapid persoanele răspunzătoare de apariția unor disfuncționalități în cadrul firmei,
permițând adoptarea promptă a măsurilor care se impun pentru remedierea urgentă a
situațiilor apărute;
 Realizează o motivare bună a personalului prin corelarea exactă a n ecesităților cu realizările
înregistrate;
 Crește disciplina și responsabilitatea personalului;
 Dezvoltă un climat de creativitate și implicare activă a personalului, atât în faza de
fundamentare a obiectivelor cât și în cea de realizare a acestora.
Deficie nțele care se pot remarca sunt:
 dificultățile apărute în stabilirea sistemului de obiective;
 fundamentarea și implementarea managementului prin obiective depinde foarte mult de
experiența și priceperea managementului de nivel superior;
 succesul sistemului este condiționat de modul în care se reușește implicarea și motivarea
personalului, de capacitatea de asigurare rapidă a feetback -ului și de asigurare a corecțiilor
necesare.

6.1.2 Sistemul de management pe proiect

Este un sistem care se utilizează de către acele firme care au un grad redus de specializare și
se orientează spre obiective complexe care trebuie să fie realizate într -un exemplar sau un număr
mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine în cazul firmelor de construcții.
Un proiect poate f i definit printr -un ansamblu de procese de muncă diferite din punct
de vedere al realizării lor, multe dintre ele inedite, limitate în timp, care presupun folosirea
unei game variate de resurse materiale și un personal cu o pregătire în diverse domenii și care
se concretizează în realizarea unui număr restrâns de produse sau servicii, destinat unui
beneficiar sau unui număr limitat de beneficiari.

Ca urmare, se pot identifica următoarele caracteristici specifice proiectelor:
 cerere unică;
 beneficiari rest rânși;
 o mare complexitate a activității de realizare;

MANAGEMENT

68
 antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate și de
utilizare în timp;
 o mare responsabilitate în ceea ce privește realizarea la timp și întocmai;
 perioadă limitată de desfășurare;
 necesită procese de muncă complexe, diverse și multe cu grad de noutate, rezultat al
unor inovări sau cercetări proprii în domeniile respective;
 datorită diversității problemelor, necesității unor specialiști pe diferite domenii și
caracter ului limitat în timp solicită realizarea unor structuri organizatorice temporare.
Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, în prezent,
există tendința de lărgire a ariei de cuprindere specifice noțiunii de proiect, prin înglobarea tuturor
proceselor care au activități nerepetitive.
Acest sistem cunoaște mai multe variante de aplicare:
a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuală;
b) managementul pe proiecte cu stat major;
c) managementul pe proiecte mixt.

a) Managem entul pe proiecte cu responsabilitate individuală are următoarele
caracteristici:
 Se desemnează un manager de proiect, care își asumă întreaga responsabilitate
pentru coordonarea și realizarea acestuia;
 Specialiștii care participă la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societății.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt:
1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:
 permite realizarea unor proiecte complexe;
 se poate stabili cu precizie răspunderea în realizarea obiectivelor;
 permite urmărirea permanentă a stadiului de realizare a lucrărilor și verificarea
încadrării în timpul programat;
 evidențiază o serie de personalități în cadrul firmei și permite pregătirea și selectarea
unor manageri pentru nivelurile superioare de conduce re;
 accentuează caracterul participativ al proceselor de stabilire și realizare a
obiectivelor.
 dezvoltă cooperarea între diferitele subdiviziuni organizatorice;
 dezvoltă creativitatea personalului;
 permite dezvoltarea fondului de cunoștințe tehnice, econo mice și organizatorice, de
care poate beneficia ulterior firma.
2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuală :
 folosește experiența și cunoștințele propriilor specialiști;
 beneficiază de existența unei coeziuni și coordon ări ridicate între specialiștii din
cadrul societății, datorate experienței lucrului împreună;
 specialiștii proprii cunosc mai bine dotările, tehnologia și resursele de care dispune
firma;
 cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifică experien ța și cunoștințele
propriilor specialiști.

Deficiențe ale acestui sistem:
1) Dezavantaje generale :
 alegerea, uneori pe criterii subiective, a conducătorului de proiect;
 tendința unor specialiști capabili de a refuza postul de manager de proiect din
urmă toarele raționamente: proiectul fiind o activitate inedită există riscul nerealizării
lui și deci a pierderii prestigiului câștigat de specialistul respectiv; această activitate

MANAGEMENT

69
presupune multă muncă managerială și reduce timpul de cercetare și studiu, cee a ce
poate provoca serioase goluri în cunoștințele de specialitate și pierderea autorității
profesionale de care se bucura;
 tendința unor specialiști de a refuza detașarea către structurile organizatorice ale
proiectelor de teama pierderii funcției sau pos tului deținut inițial;
 tendința de denigrare a activității conducătorului de proiect din partea managerilor
firmei pentru a nu le fi periclitate pozițiile deținute;
2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilități individuale :
 specia liștii proprii nu au întotdeauna cunoștințele și experiența necesare realizării
proiectului;
 de multe ori specialiștii interni sunt orientați spre munca de rutină;
 apare tendința, la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei, de a nu
degreva suficient de sarcini pe specialiștii cooptați la proiect, reducând astfel aportul
acestora la realizarea proiectului.

b) Managementul pe proiecte cu stat major are următoarele caracteristici:
 se desemnează un manager de proiect care, de regulă, este din interiorul firmei,
deoarece cunoaște oamenii, tehnologia și resursele materiale, financiare și
informaționale de care dispune aceasta;
 se stabilește un colectiv de specialiști cu experiență din exteriorul firmei, care au mai
participat la astfel de proiect e;
 responsabilitatea coordonării și realizării proiectului revine managerului de proiect și
specialiștilor externi, care formează un stat major.

Avantajele și deficiențele generale sunt cele prezentate la varianta anterioară, de aceea ne
vom limita la pr ezentarea celor specifice.
Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:
 valorificarea experienței și cunoștințelor unor specialiști din afara firmei, care au mai
participat la astfel de proiecte și și -au dovedit priceperea;
 organiza rea eficientă și realizarea riguroasă a proceselor de muncă specifice prin
consilierea managerului de proiect de către specialiștii externi;
 reducerea riscului de nereușită;
 facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin creșterea
dispon ibilității specialiștilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorită
diminuării responsabilității (aceasta este împărțită cu specialiștii externi).

Deficiențe specifice managementului pe proiecte cu stat major:
 creșterea cheltuielilor cu resursel e umane;
 apariția unor disfuncționalități datorate necunoașterii realităților specifice firmei de
către specialiștii externi.
Pentru eliminarea sau diminuarea deficiențelor specifice variantelor prezentate anterior s -a
dezvoltat managementul pe proiecte m ixt, care are drept caracteristică principală introducerea în
cadrul colectivului de coordonare pe lângă specialiștii externi și a unor specialiști interni. Aceasta
permite păstrarea avantajelor specifice variantelor precedente și diminuarea disfuncționali tăților
datorate necunoașterii realităților interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin
angajarea unui număr mai redus de specialiști externi.
Pentru fundamentarea și implementarea managementului prin proiecte se parcurg
următoare le etape (fig. 7.1):

MANAGEMENT

70

Da

Nu

Nu

Da

Fig. 6.1 Etapele fundamentării și implementării managementului pe proiecte

a) Identificarea proiectului care urmează să fie realizat;
Dacă proiectul este pent ru uz propriu, acesta, este în general prevăzut în strategia firmei
(dezvoltarea unei noi capacități de producție, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou,
construirea unui imobil administrativ etc.). Dacă însă firma este specializată în realizarea unor
proiecte complexe pentru diverși beneficiari, se identifică licitațiile sau selecțiile de oferte
organizate în momentul respectiv pe piață pentru realizarea unor proiecte pentru care există
specializare în cadrul firmei și se achiziționează caietul d e sarcini. De asemenea se pot identifica
potențiali beneficiari care nu vor să organizeze licitații sau selecții de oferte.
b) Definirea proiectului ;
Această definire este absolut necesară pentru determinarea specificului activității care
urmează a fi îndep linite precum și a caracteristicilor pe care trebuie să le îndeplinească resursele Identificarea proiectului
Definirea proiectului
Desemnarea managerului de proiect
Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri
Uz propriu
Depunerea ofertei de preț
Deschiderea ofertelor și analizarea acestora
Desemnarea câștig ătorului
Depunerea contestațiilor
Analizarea contestațiilor și desemnarea câștigătorului final
Firma este câștigătoare
Proiectarea și implementarea subsistemelor organizatoric,
informațional, decizional și metodologic
Derularea proiectului
Analiza re zultatelor finale
Recepția proiectului de către beneficiar

MANAGEMENT

71
materiale și umane. În această etapă se stabilește natura proiectului, funcționalitatea acestuia,
calitatea cerută și termenele de finalizare.
c) Desemnarea conducătorului de proiect .
Acesta este numit de către managerul firmei prin decizie în urma unui amplu proces de
selecție realizat în rândul personalului societății sau uneori din exterior.
Managerul de proiect trebuie să fie un bun profesionist cu o largă experiență î n procesul de
producție cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii și de a -și asuma riscul, un bun organizator și
negociator, să se manifeste ca un adevărat lider.
Funcția de conducător de proiect este atribuită temporar. Ea există în momentul elaborării
deciziei de numire și până în momentul în care beneficiarul recunoaște îndeplinirea proiectului.
d) Stabilirea detaliată a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri .
În funcție de tipul de management pe proiecte adoptat, această e tapă va fi realizată de către
managerul de proiect, sau de acesta în colaborare cu o echipă restrânsă de specialiști interni sau
mixtă (din interiorul și din exteriorul firmei). Etapa respectivă este foarte importantă. De modul în
care se realizează poate depinde:
 câștigarea proiectului (dacă se face licitație sau selecție de oferte);
 derularea corespunzătoare a acestuia;
 încadrarea în termenele impuse de beneficiar;
 respectarea condițiilor de calitate impuse;
 dimensionarea corectă a resurselor și a costuri lor totale necesare finalizării
proiectului.
Luând în considerare aceste aspecte se subliniază încă o dată rolul hotărâtor pe care îl are
managerul de proiect și /sau statul major în procesul de realizare a proiectului.
În cadrul acestei etape se realize ază următoarele activități:
 se identifică principalele faze ale proiectului;
 se identifică principalele activități specifice fiecărei faze;
 se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activităților;
 se identifică resursele materiale, umane, financi are, informaționale externe și interne
necesare pentru fiecare sarcină, ținându -se cont de calitatea solicitată;
 se identifică principalii furnizori pentru resursele externe și interne;
 se estimează timpul de realizare a fiecărei sarcini;
 se realizează o s uccesiune logică a sarcinilor, activităților și fazelor specifice
proiectului;
 prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determină drumul critic și
durata teoretică de realizare a proiectului. În practică, deseori apar întârzieri. De
aceea, se recomandă ca față de durata teoretică să se adauge o marjă de timp de
siguranță. Trebuie însă să se aibă în vedere respectarea termenului final de realizare a
proiectului. Dacă din calculele realizate se depășește termenul de predare, se caută
găsirea u nor soluții de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activități și
sarcini. De cele mai multe ori aceste soluții necesită resurse suplimentare (forță de
muncă mai numeroasă, lucrul în trei schimburi, utilizarea unor materiale și
tehnologii m ai costisitoare etc.). După identificarea soluțiilor respective se reface
drumul critic și se verifică încă o dată încadrarea în termenele de predare. Prin
identificarea termenului cel mai târziu de începere a unei acțiuni, graficul Gantt și
diagrama PERT reprezintă instrumente adecvate de urmărire și control al derulării
proiectului;
 recalcularea și realocarea resurselor, în funcție de măsurile de optimizare adoptate.
Dacă proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnată ca execu tant
al acestuia se sare la etapa „j”, dacă nu se continuă cu următoarele etape:
e) Depunerea ofertei de preț (și ofertei tehnice, dacă aceasta este cerută), pentru
participarea la licitație sau selecția de oferte ;

MANAGEMENT

72
f) Deschiderea ofertelor și analizarea acestora ;
g) Desemnarea câștigătorului ;
h) Depunerea contestațiilor ;
i) Analizarea contestațiilor și desemnarea câștigătorului final ;
Dacă firma analizată a câștigat licitația se trece la etapa următoare, dacă nu se revine la
etapa „a”.
j) Proiectarea și implementarea struct uri organizatorice, sistemului informațional,
sistemului decizional, a principalelor metode și tehnici de management necesare
realizării în bune condiții a proiectului .
Din momentul numirii, conducătorul de proiect, acesta are deplină libertate pentru a
organiza realizarea proiectului. În acest scop el își constituie componentele structurii organizatorice
care vor contribui la asigurarea condițiilor tehnico -materiale și umane necesare pentru ducerea la
bun sfârșit a proiectului. Poate apare astfel o struc tură organizatorică care va funcționa în paralel cu
cea a firmei. Se definesc posturi, funcții și compartimente specifice proiectului în care -și vor
desfășura activitatea persoanele preluate prin detașări din cadrul altor compartimente ale firmei.
Întregul personal antrenat în realizarea proiectului va îndeplini noile funcții numai pe perioada
desfășurării acestuia. Se alocă resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de
producție, mijloacele tehnice și structura resurselor materiale.
Între verigile organizatorice temporare și cele permanente se vor realiza schimburi
permanente de informații. De altfel, pentru coordonarea eficientă a proiectului este necesar să se
elaboreze și să se implementeze un sistem informațional bine pus la pun ct, care să -i permită
managerului să cunoască în permanență stadiul de realizare a lucrărilor, timpul scurs de la începerea
proiectului, timpul rămas până la finalizarea fiecărei faze și până la termenul final de predare. În
funcție de informațiile primite , managerul poate lua decizii de urgentare a lucrărilor, de înlocuire a
unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informațiile descendente și orizontale trebuie să
circule rapid și fără distorsiuni.
O atenție deosebită trebuie acordată sistemului m etodologic utilizat. Spre exemplu, în cadrul
managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin excepții, managementul pe bugete,
se pot utiliza metode de stimulare a creativității, metoda ședinței etc. Pentru ca acestea să
funcționeze eficient, este indicat să se realizeze o instruire prealabilă a angajaților, prin care să li se
prezinte modul de funcționare și avantajele generate de aplicarea lor.
k) Derularea proiectului;
În condițiile în care fazele anterioare au fost fundamentate și implementa te corespunzător,
derularea proiectului devine mult mai ușor de realizat.
În această etapă se impune urmărirea cu atenție a respectării programelor realizate anterior,
astfel încât proiectul să se încadreze în restricțiile cu privire la calitate, timp și cost.
l) Evaluarea rezultatelor finale ;
După cum am precizat anterior, urmărirea și evaluare progreselor care se înregistrează în
derularea proiectului se realizează în permanență. Cu toate acestea, după realizarea integrală a
proiectului se fac o serie de verificări complexe, care urmăresc să determine dacă au fost respectate
cu strictețe cerințele de calitate și dacă produsul realizat are funcționalitatea dorită. Se determină în
ce măsură proiectul a respectat condițiile cerute de beneficiar, dacă s -a resp ectat nivelul maximal
privind consumul de resurse și dacă au existat deficiențe în realizarea diferitelor faze ale proiectului.
Dacă se constată deficiențe, se caută soluții pentru remedierea acestora înainte de prezentarea
proiectului pentru recepție.
m) Recepția proiectului de către beneficiar
Beneficiarul va realiza propriile testări ale produsului care a făcut obiectul proiectului
respectiv astfel încât acesta să respecte cerințele prezente în caietul de sarcini. Dacă proiectul a fost
acceptat de benefic iar se poate considera misiunea îndeplinită. Prin decizie, conducătorul de proiect
este eliberat din funcție, se desființează structura organizatorică paralelă, personalul revine la
posturile inițiale și se trece la aplicarea sistemului motivațional.

MANAGEMENT

73

6.1.3. Sistemul de management pe produs

Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un
grad de specializare care le permite fabricarea câtorva tipuri de produse în cantități mari. Produsele
realizate de firmă se adresează unui număr mare de consumatori. Rentabilitatea întreprinderii este
influențată în mare măsură de îndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.
Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, în cazul managementului pe produs
managerul este numit pe o perioadă îndelungată, în mod teoretic egală cu perioada în care se fabrică
produsul.

Fundamentarea și implementarea sistemului de management pe produs presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea produsului sau a gamei d e produse care fac obiectul acestui sistem de
management, a condițiilor de realizare și a cantității minimale ce trebuie realizate din
fiecare produs. Alegerea produselor se face în funcție de ponderea pe care o au acestea
în cifra de afaceri a firmei, per spectivele de vânzare pe piața internă sau externă,
complexitatea lor, faza ciclului de viață în care se află etc. În general trebuie să fie
produse care au un viitor, la care există posibilitatea de dezvoltarea a producției, sunt
competitive și cerute pe piață, nu sunt în faza finală a ciclului de viață etc.
2. Stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice postului și numirea
conducătorului de produs. Această etapă este deosebit de importantă, deoarece
condiționează într -o măsură covâr șitoare reușita sistemului. Managerul de produs trebuie
să aibă o serie de cunoștințe, calități și aptitudini, care să -i permită îndeplinirea cu succes
a sarcinilor și responsabilităților acordate.
3. Elaborarea strategiei de produs de către managerul desemn at în etapa anterioară. În
general managerul are libertate deplină în stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru
producerea și comercializarea produsului sau produselor de care răspunde. În această
etapă se stabilesc obiectivele urmărite, modalitățil e de realizare a acestora, resursele
materiale, financiare, umane și informaționale necesare.
4. Pregătirea aplicării strategiei . În această etapă au loc discuții cu personalul, se prezintă
schimbările care urmează să fie realizate și necesitatea realizării lor, se reproiectează sau
modifică, dacă este necesar, sistemele: organizatoric, informațional, decizional și
metodologic astfel încât să permită aplicarea în bune condiții a strategiei adoptate.
5. Aplicarea propriu zisă a strategiei. Se acordă o atenție de osebită pregătirii personalului
pentru aplicarea sistemului, creării structurii organizatorice specifice, a sistemului
informațional și metodologic care să permită realizării obiectivelor strategice.
6. Controlul și evaluarea permanentă a modului de îndeplini re a sarcinilor și de realizare a
obiectivelor, pentru fiecare verigă organizatorică, stabilirea cauzală a abaterilor și
adoptarea măsurilor care se impun. Această etapă poate genera chiar modificarea
strategiei dacă se dovedește că nu este corectă sau nec esită adaptări la schimbările
produse în cadrul mediului extern. Ea se realizează de către managerul de produs și
personalul desemnat de acesta.
7. Evaluarea finală a rezultatelor . Se realizează la sfârșitul fiecărei perioade de referință a
planurilor și prog ramelor de realizare a produsului. Se realizează de către conducerea
superioară a firmei. Cu această ocazie se efectuează o evaluare a contribuției
conducătorului de produs la obținerea rezultatelor și se realizează motivarea
corespunzătoare a acestuia și a personalului implicat în derularea sistemului respectiv de
management.

Avantajele utilizării sistemului de management pe produs sunt:

MANAGEMENT

74
 supravegherea și coordonarea bună a activităților necesare aprovizionării, producerii și
vânzării unor produse cu impo rtanță majoră pentru firmă;
 o integrare bună în piață a produsului;
 flexibilitate mare și adaptarea rapidă la cerințele pieței și reacțiile concurenților care
realizează produse similare;
 creșterea prestigiului pe piață al mărcii produsului respectiv;
 prelungirea, de regulă, a duratei ciclului de viață a produselor;
 creșterea responsabilității managerilor care se ocupă de produsele respective și a
personalului implicat;
 dezvoltarea unor manageri capabili să ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare;
 creșterea eficienței de ansamblu a firmei.
Deficiențele sistemului sunt:
 aplicarea eficientă a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs;
 dacă sistemele organizatoric și informațional nu sunt concepute corespunzător și nu sunt
integrate în siste mele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte în
creșterea numărului de personal, a cheltuielilor cu forța de muncă, redundanță,
supraaglomerarea circuitelor informaționale etc.

6.1.4 Sistemul de management prin excepții

Managemen tul prin excepție cunoscut și aplicat pe scară largă în țările dezvoltate din punct
de vedere economic, a fost abordat în literatura de specialitate după 1960.

În încercarea de a defini managementul prin excepție, putem spune că este un sistem
simplific at de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă
abateri de la toleranțele stabilite, până la nivelul competent să ia o decizie, în scopul
simplificării procesului de conducere.

Principalele caracteristici sunt:
 fluxurile in formaționale ascendente cuprind cu precădere informații ce reflectă abateri.
Aceste informații circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv;
 competențele decizionale sunt foarte precis delimitate;
 distribuirea personalului în cadrul unităț ii are în vedere plasarea celor mai competenți
executanți și conducători în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea
obiectivelor;
 sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de
obiectivele prioritare ale întreprinderii;
 în zonele “cheie” ale unității care condiționează eficiența ei se culeg și se transmit
informații la intervale de timp mai reduse.

Etape de aplicare a managementului prin excepție sunt :
– stabilirea obiectivelor unității, a normelor, a cel orlalte elemente ce concură la derularea
activităților acesteia;
– precizarea toleranțelor pentru care se admit variații la valorile prestabilite precum și
nivelul abaterilor la care informațiile declanșează luarea deciziilor sau transmiterea lor
nivelului s uperior;
– stabilirea clară a competențelor decizionale;
– compararea realizărilor cu nivelurile previzionate și identificarea cauzelor abaterilor
înregistrate peste limitele admise;
– adoptarea deciziilor pentru înlăturarea cauzelor generatoare de abateri, de c ătre
managerul competent;

MANAGEMENT

75
– evaluarea periodică a eficienței utilizării sistemului.

Avantajele aplicării sistemului de management prin excepție:
 simplificarea sistemului informațional;
 diminuarea practicilor birocratice din unitate;
 gestionarea eficientă a timpului de muncă al managerilor, prin concentrarea asupra
problemelor importante, corespunzătoare competențelor specifice posturilor pe care le
ocupă;
 reducerea costurilor de funcționare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra
profitului.
Deficiențele aplicării sistemului de management prin excepție:
 riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;
 uzura morală a toleranțelor stabilite;
 dependența decisivă uneori, a depistări și transmiterii abaterilor de profilul moral al
celor implicați în mecanismul specific managementului prin excepție.

6.2 Metode și tehnici specifice de management

După cum am văzut, sistemul metodologic al managementului, pe lângă sistemele de
management conține o serie de metode și tehnici specifice. Pe ntru înțelegerea acestora, să
clarificăm mai întâi termenii de metodă, respectiv tehnică de management.

Metoda de management este un instrument specific care facilitează realizarea unor
componente ale proceselor de management, contribuind la creșterea ef icienței muncii unuia
sau mai multor manageri.

Tehnica de management reprezintă modul de a acționa al conducătorilor în cadrul
metodei de management aplicată, în funcție de tipul și stilul de management adoptat și de
experiența dobândită în situații simil are.

Ca urmare a dezvoltării managementului științific, au apărut și s -au dezvoltat mai multe
metode de management. În continuare vom prezenta câteva dintre acestea.

6.2.1 Diagnosticarea

Această metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea s trategiilor, proiectarea
sistemelor de management, dar și instrumentul indispensabil și premergător oricărei acțiuni de
adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor
procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul de
conducere micro -economic indiferent de domeniul la care se referă și de apartenența întreprinderi la
una din ramurile economiei naționale.
Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi com parată cu etapa consultării, specifice
actului medical. Înainte să prescrie o rețetă, un medic realizează consultarea și identificarea cauzală
a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedează și un manager. Înaintea adoptării
unor masuri i mportante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice cauzal
starea acestora.

Diagnosticarea – este metoda prin intermediul căreia conducerea unități economice cu
concursul executanților și/sau specialiști angajați special, e vidențiază de o manieră cauzală
principalele disfuncționalități și puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru
valorificarea atuurilor și eliminarea cauzelor generatoare de deficiențe.

MANAGEMENT

76
Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:
 carac ter multidisciplinar;
 caracter obiectiv al abordării;
 caracter participativ;
 caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor recomandări. Pe baza acestora
managerul adoptă deciziile considerate necesare.
Diagnosticele se pot clasifica în funcție d e mai multe criterii:

1) După aria de cuprindere distingem:
– diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;
– diagnostice parțiale – se referă la anumite domenii din firmă.
2) După poziția elaboratorilor:
– auto-diagnostice – sunt realizate de specialiști din interiorul domeniului
diagnosticat;
– diagnostice propriu -zise, făcute de colective formate din specialiști externi;
– diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atât din specialiști din
interiorul domeniului diagnosticat, cât și din afara lui.
3) În funcție de numărul domeniilor diagnosticate și de modul de derulare în timp a
procesului, se pot distinge:
– diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui singur domeniu;
– diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe rând două sau mai mult e
domenii, între care există o legătură de cauzalitate.

Fundamentarea și elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea următoarelor etape :
 documentarea prealabilă;
 identificarea și interpretarea simptomelor semnificative;
 reliefarea cauzală a princi palelor deficiențe;
 reliefarea cauzală a principalelor puncte forte;
 formularea recomandărilor către organele superioare.

Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje :
– permite o investigare complexă a activității microeconomice folosind un instrument ar
specific;
– asigură evidențierea cauzelor care generează disfuncționalități ori puncte forte, fiind din
acest punct de vedere un real instrument managerial;
– vine în ajutorul managerilor prin formularea de către specialiști a unor recomandări.

6.2.2 Metod a delegării

O problemă importantă cu care se confruntă managerii este lipsa timpului necesar pentru
rezolvarea tuturor situațiilor și îndeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupă. De multe
ori apar perioade când este imposibil să se real izeze acest lucru chiar dacă ar munci 24 din 24 de
ore. Pentru rezolvarea acestor situații se utilizează metoda delegării.
Delegarea – este metoda de management ce constă în atribuirea temporară, unui
subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce aparțin managerului, împreună cu
responsabilitățile și competențele necesare realizării lor.

După cum se poate observa, obiectul delegării îl formează toate elementele de definire a
postului: sarcini, competențe, responsabilități. Atribuirea acestora către un subordonat se realizează
pe o perioadă limitată de timp. În general fac obiectul delegării doar acele sarcini cu importanță și

MANAGEMENT

77
implicații reduse. De asemenea pentru realizarea delegării trebuie obținută probarea managerului de
nivel superior.

Componentele delegării sunt:
 transmiterea sarcinilor (însărcinarea) de către manager persoanei delegate;
 încredințarea responsabilității răspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele
obținute;
 acordarea competenței (autorității), a dreptului d e decizie și de impunere a deciziilor,
necesare pentru exercitarea corespunzătore a sarcinilor delegate.

Există două ipostaze în care managerul apelează la serviciile delegării:
 atunci când bugetul său de timp e foarte aglomerat generând situații de suf ocare cu
probleme de rutină;
 atunci când managerul dorește formarea viitorilor conducători prin recrutarea lor din
rândul subordonaților testându -le în acest mod cunoștințele, calitățile și aptitudinile
manageriale.

Fundamentarea și aplicarea metodei dele gării presupune parcurgerea următoarelor etape :
 gruparea sarcinilor manageriale în posibile, probabile și imposibile de delegat;
 identificarea subordonaților potențiali care ar avea cunoștințele, calitățile și aptitudinile
necesare îndeplinirii sarcinilor delegate;
 alegerea subordonatului sau subordonaților care vor fi delegați;
 obținerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;
 prezentarea, în scris, a problematicii ce face obiectul delegării cu precizarea rezultatelor
așteptate de la subord onatul sau subordonații delegați;
 evaluarea rezultatelor și adoptarea unei conduite motivaționale corespunzătoare din
partea managerului care a apelat la metoda delegării.

Rezultatele practice obținute în urma aplicării metodei delegării au scos în eviden ță
următoarele avantaje :
 raționalizarea bugetului de timp al managerului;
 valorificarea mai bună a potențialului subordonaților;
 crearea unor condiții favorabile pentru formarea viitorilor manageri care să permită
valorificarea cunoștințelor, calităților, aptitudinilor și selectarea candidaților pentru
viitoarele posturi de manageri.
Delegarea, ca metodă de management, poate prezenta următoarele d eficiențe:
 eroarea de abdicare ce constă în încrederea exagerată în potențialul profesional al
subordonatului;
 eroarea de tutelare generată de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci și pe
modul de realizare a acestora în condițiile unei încrederi reduse în capacitatea
subordonaților;
 legarea nemijlocită a gradului de folosire a delegării, de stilul manager ial practicat;
 teama unor manageri de a pierde posturile ocupate în situația în care persoanele delegate
pot să se manifeste mai eficient decât ei în rezolvarea problemelor.

6.2.3 Ședința

Ședința ca metodă de conducere reprezintă cea mai veche și răspâ ndită metodă de
management pe plan mondial și în România.

MANAGEMENT

78
Ședința reprezintă reunirea temporară a unui grup de persoane sub o conducere unică
în vederea rezolvării unor probleme de natură decizională sau operațională. Este modalitatea
cea mai important ă de comunicare și implicit de efectuare a coordonării multilaterale.

Obiectivele urmărite prin intermediul ședințelor sunt de o mare varietate. În funcție de
acestea se pot identifica următoarele tipuri de ședințe:
a) decizionale – prin intermediul lor se adoptă o serie de decizii;
b) de informare – prin care se asigură transferul de informații, între manageri și executanți;
c) de analiză – în care se dezbat probleme privind modul de derulare a activității firmei;
d) de armonizare – destinate pentru coordonarea de ciziilor și a acțiunilor, managerilor
situați pe același nivel ierarhic;
e) de explorare – prin intermediul cărora se abordează unele probleme încă neexplorate ce
vizează viitorul firmei;
f) de incursiuni – orientate spre elaborarea unor programe de acțiune ce a sigură realizarea
obiectivelor;
g) de mobilizare – urmăresc impulsionarea conducerii și -sau a executanților pentru
realizarea obiectivelor;
h) de dări de seamă și alegeri – caracterizează la nivelul unor organisme participative de
management încheierea unor peri oade operaționale, finalizarea unor lucrări sau proiecte
importante, sfârșitul unor mandate etc.
i) eterogene – întrunesc caracteristicile a două sau mai multe dintre ședințele precedente.

Având în vedere importanța pe care o au ședințele, pentru atingerea obiectivelor propuse,
trebuie să se respecte o serie de etape specifice procesului de pregătire și desfășurare. Acestea sunt:
1. Pregătirea ședinței , care presupune:
 stabilirea ordinii de zi (a problematicii) – este important să se stabilească din timp, să se
reducă la maxim 3 -4 probleme de rezolvat, să fie formulate clar și concis;
 fixarea obiectivelor ședinței;
 stabilirea datei și orei de desfășurare;
 identificarea persoanelor participante , în funcție de problemele abordate și de
disponibilitatea acesto ra (să nu fie în delegație, în concedii de odihnă sau medicale);
 stabilirea locului de desfășurare a ședințelor . Acestea trebuie să asigure o atmosferă
relaxată, cu mobilier confortabil, să asigure liniștea, să dispună de aparatura necesară
comunicării aud io-vizuale și să fie adaptat în funcție de participanții la ședință. De
exemplu o ședință a organelor participative de management nu este indicat să se
desfășoare în biroul managerului general ci într -o sală de consiliu special amenajată;
 desemnarea persoa nelor responsabile cu întocmirea documentației ;
 întocmirea documentației – trebuie să precizeze clar și precis ordinea de zi și să facă o
informare succintă cu privire la problemele abordate, să comunice locul, data, ora
desfășurării și participanții la șe dință;
 transmiterea, din timp, a documentației necesare, către participanți;
 stabilirea persoanelor responsabile cu întocmirea procesului verbal al ședinței.

2. Deschiderea ședinței , în care se respectă următoarele reguli:
 începerea ședinței se realizeaz ă la ora comunicată în documentația întocmită și transmisă
participanților;
 se prezintă pe scurt ordinea de zi de către conducătorul ședinței;
 la ședințele organismelor participative de management, de regulă se supune la vot
ordinea de zi și se elimină sau se adaugă noi puncte în urma votului;
 se stabilește de comun acord cu participanții durata totală a ședinței ( este recomandat să
nu depășească 1 – 1,5 ore) și durata maximă a luărilor de cuvânt.

MANAGEMENT

79

3. Derularea ședinței , cu următoarele reguli:
 se încurajeaz ă participanții care aduc idei noi sau soluții la rezolvare a unor probleme,
prin aprecierea și sublinierea implicării active în realizarea obiectivelor firmei;
 se stopează luările de cuvânt inutile, care nu au legătură cu ordinea de zi și abat atenția
de la subiectele abordate;
 se urmărește în permanență atingerea obiectivelor fixate pentru ședința respectivă;
 se urmărește respectarea duratei maxime a luărilor de cuvânt;
 se consemnează luările de cuvânt, conținutul acestora și dezbaterile în procesul verba l al
ședinței.

4. Închiderea ședinței , presupune respectarea următoarelor reguli:
 se urmărește încadrarea în perioada stabilită pentru desfășurarea ședinței;
 conducătorul de ședință trage concluziile finale cu privire la ideile formulate, deciziile
adopta te și acțiunile care urmează să fie întreprinse în perioada următoare.
 cel târziu a doua zi se înmânează fiecărui participant un material scris, care conține
principalele idei, concluziile, hotărârile adoptate și acțiunile care urmează să fie
realizate.
Ședința, privită ca metodă de management, prezintă următoarele avantaje :
 creșterea nivelului de informare a participanților (manageri și subordonați sau
colaboratori);
 permite adoptarea unor decizii colective, de grup;
 realizează analizarea unor situații com plexe
 realizează coordonarea acțiunilor și deciziilor personalului;
 mobilizează personalul în procesul de implicare pentru stabilirea și realizarea
obiectivelor;
 permite schimbul de cunoștințe între participanți și împărtășirea unor experiențe;
 favorizează apariția și promovarea unor idei, soluții noi.

Cum nici o metodă nu este perfectă și ședința are o serie de deficiențe, cum ar fi:
 eficiența lor depinde într -o mare măsură de modul de organizare, desfășurare și
conducere a acesteia;
 consum mare de timp;
 reducerea operativității soluționării unor probleme;

6.2.4 Tabloul de bord

Denumirea acordată acestei metode de management sugerează în mod evident o analogie a
procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism.
Conducătorul auto are nevoie la momentul oportun și în mod sistematic de informații pe care le
obține cu ajutorul tabloului de bord.
În condiții similare, un manager, care este conducătorul unei firme sau subdiviziuni
organizatorice, poate obține informațiil e necesare derulării proceselor de management. Acestea sunt
furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezintă într -o formă
sugestivă și ușor de interpretat starea sistemului condus, astfel încât se pot adopta rapid deciziile
corespunzătoare.
Pe plan mondial tabloul de bord s -a impus prin simplitatea și eficiența care îl caracterizează
astfel încât în prezent este folosit de foarte mulți manageri în procesul de supraveghere a diferitelor
activități, respectiv fundamentare și a doptare rapidă a deciziilor.
În România primele încercări de aplicare a tabloului de bord s -au făcut la Centrul de
Perfecționare a Cadrelor (CEPECA) în 1960. Ulterior acesta a fost preluat și utilizat de manageri

MANAGEMENT

80
din mai multe întreprinderi. Cu toate aces tea, nici astăzi nu este cunoscut și/sau folosit în multe
firme din România.

Tabloul de bord e un ansamblu de informații prezentate într -o formă sinoptică,
prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității avute în vedere și la factori i ce
condiționează derularea ei eficientă.

Ca instrument de conducere operativă a activității productive, tabloul de bord poate fi
utilizat de orice agent economic. Aceștia trebuie să îl adapteze în funcție de specificul activităților
desfășurate și de informațiile mai importante necesare fiecărui manager pentru exercitarea funcțiilor
manageriale.
Ca tipologie, în funcție de volumul și structura informațiilor prezentate, distingem:
 tablouri de bord restrânse cu un volum mic de informații zilnice. Necesi tă eforturi
reduse de culegere, prelucrare și transmitere a informațiilor și în general este implicat un
număr redus de salariați în procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel
inferior și mediu.
 tablouri de bord complexe, destinate une i informări mai ample a conducerii firmei cu
referiri la aspectele importante ale unității. De regulă cuprinde informații diverse, legate
de un număr mare de activități din firmă. Pentru aplicarea lui sunt antrenați mai mulți
angajați din diferite subdiviz iuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel
superior.
Pornind de la utilitatea lui, putem identifica următoarele funcții ale tabloului de bord :
 de evaluare – cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de funcționare a unui sistem,
stadiu l de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.
 de diagnosticare – dacă este conceput astfel încât să ia în considerare raportul cauză –
efect, servește ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de muncă,
prin identificarea cauzală a aspectelor pozitive și a celor negative;
 de avertizare – având o prezentare sugestivă, sub formă de grafice sau tabele, managerul
poate observa cu ușurință situațiile în care sunt depășite anumite limite de toleranță
stabilite i nițial;
 decizională – este instrumentul care oferă rapid managerului informațiile necesare
fundamentării deciziilor;
 operațională – prin informațiile oferite poate declanșa o serie de acțiuni corective, de
creștere sau reducere a ritmului de producție etc.
 previzională – pe baza informațiilor prezentate în dinamică, se pot stabili trenduri de
evoluție a diferiților indicatori și realiza previziuni;
 de coordonare – de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmări
activitățile realizate în diferi te secții de producție complementare (între care există o
relație furnizor -beneficiar). Dacă se observă că au ritmuri de producție diferite se adoptă
măsuri de coordonare a activităților astfel încât să se obțină ritmuri egale care să evite
stocurile de pr oducție neterminată sau lipsa materiei prime și în același timp să permită
realizarea la timp și în cantitățile programate a produselor finite.

Pentru a -și putea îndeplinii funcțiile specifice, tabloul de bord trebuie să satisfacă o serie de
cerințe legate de formă, conținut și mod de întocmire. Acestea sunt:
 consistența (integralitatea) – să conțină informații relevante, complete referitoare la
domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat și realizat;
 rigurozitatea – informațiile sunt axat e pe evidența reală a fenomenului economic.
Personalul implicat în realizarea lui trebuie să furnizeze informații care să caracterizeze
întru totul procesul reflectat. Trebuie să se evite erorile legate de culegerea datelor,
analiza, prelucrarea și interpr etarea acestora, deoarece, în caz contrar pot fi înscrise în

MANAGEMENT

81
tabloul de bord informații greșite, cu efecte negative asupra procesului de conducere și a
firmei în general;
 agregarea – pentru ai crește utilitatea trebuie să cuprindă un număr cât mai mare de
informații, dar în același timp să se evită îngreunarea urmăririi lui. De aceea informațiile
sunt prezentate într -o formă sintetică. Cu cât se urcă pe scara ierarhiei manageriale, cu
atât datele sunt mai sintetice, mai agregate;
 accesibilitatea – presupune prezentarea clară a informațiilor astfel încât acestea să fie
înțelese și utilizate operativ de către manageri;
 echilibrarea – presupune utilizarea unor indicatori care să reflecte proporțional
proceselor economice, sociale, tehnice etc., în funcție de po nderea deținute de acestea în
firmă;
 expresivitatea – presupune prezentarea sugestivă a informațiilor, sub forma unor tabele
sau grafice, astfel încât să poată fi ușor sesizate, interpretate, comparate etc.;
 adaptabilitatea – reflectă posibilitatea modific ării tabloului de bord în funcție de
schimbările care au loc în firmă;
 economicitatea – presupune reducerea pe cât posibil a costurilor specifice proceselor de
completare, difuzare, utilizare etc.;
 oportunitatea – vizează furnizarea la timp a informațiilor astfel încât acestea să poată fi
folosite eficient.

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variată. Ea diferă de la firmă la firmă, în
funcție de caracterul informațiilor prezentate, de concepția managerului sau a celor care au
fundamenta t și implementat metoda, de dotările pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge
tablouri de bord sub formă de:
– grafice de diferite tipuri, prezentate pe hârtie sau pe calculator;
– tabele;
– mape din plastic sau carton;
– registre;
– panouri pivotante;
– panou ri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are următoarele avantaje :
 amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
 evaluarea și diagnosticarea rapidă a unor procese;
 coordonarea eficientă a activităților;
 avertizarea în tim p util cu privire la depășirea unor limite de toleranță a diferiților
indicatori;
 raționalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;
 sporirea responsabilităților managerilor pentru activitatea desfășurată;
 asigurarea operativității procesului de rap ortare a datelor;
 urmărirea și folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea activităților diferitelor
compartimente.

Concepte și noțiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective,
sistemul de management pe proiect, sistemul d e management pe produs, sistemul de management
pe bază de excepții, metoda de management, t ehnica de management, diagnosticarea, delegarea,
ședința

MANAGEMENT

82

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

1. Ce înțelegeți prin noțiunea de sistem de management?
2. Care sunt eta pele de implementare a managementului
prin obiective?
3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?
4. Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte?
5. Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs?
6. Care sunt etapele de imp lementare a managementului pe bază de excepții?
7. Ce reprezintă noțiunile de metodă și tehnică de management?
8. Care sunt principalele metode de management?

BIBLIOGRAFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

83
Obiectivele urmărite:
 Cunoașterea noțiunii de management strategic;
 Înțelegerea noțiunii de strategie;
 Cunoașterea componentelor unei strategii;
 Cunoaștere a tipologiei strategiilor;
 Cunoașterea și înțelegerea procesului de elaborare și
implementare a strategiilor.
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VII

FUNDAMENTAREA ȘI ELABORAREA STRATEGIILOR
Partea I

7.1 Conceptul de man agement strategic și strategia firmei

În contextul actual în care se manifestă o accentuare a influenței factorilor de mediu asupra
activității organizațiilor și o creștere a amplitudinii și ritmului schimbării acestor factori, este foarte
dificil ca unit ățile economice să realizeze activități profitabile abordând o poziție de adaptare la
turbulențele mediului organizațional. De aceea este necesar ca managementul unităților socio –
economice să previzioneze cât mai exact schimbările respective și să traseze o direcție de evoluție
care să le asigure o rentabilitate crescută și să le ofere un avantaj comparativ față de concurență.
Aceasta presupune adoptarea unui management strategic .
În literatura de specialitate există numeroase definiri ale managementului s trategic, unele
mai laborioase, altele mai concise.
J.L. Thompson consideră că managementul strategic este procesul prin care o organizație
își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare al lor; decide asupra
acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într -o anumită perioadă de
timp și într -un mediu extern schimbător; decide asupra implementării acestor acțiuni și asigură
condițiile necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este necesar; evaluează pr ogresul realizat
și succesul obținut.
F.R. David, în lucrarea intitulată Strategic Management , definește managementul strategic
ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabilește direcția de urmat pe termen lung și Conținut:
7.1 Conceptul de management strategic și strategia firmei;
7.2 Componentele strategiei;
7.3 Tipologia strategiilor;
7.4 Elaborarea și implementarea planului strategic general;
Concepte și noțiuni cheie
Studiu de caz rezolvat
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

84
performanțele organizației, realizâ nd o formulare atentă, o implementare corectă și o evaluare
permanentă a strategiei .
C. Brătianu, în lucrarea Management Strategic , consideră că managementul strategic este
acela care se fundamentează pe un model de gândire strategic, care are la bază inte ligență și
gândire creatoare . În viziunea domniei sale, gândirea inteligentă este dinamică și asigură generarea
celor mai bune soluții, care integrează și experiența anterioară a companiei. Gândirea creatoare ia în
considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confruntă compania în mediul
extern concurențial și generează soliții inovatoare, cu un spectru larg de contribuții originale.

Considerăm că o definire cuprinzătoare ar putea fi următoarea: managementul strategic
reprezintă ansamblu l proceselor prin care conducerea societății, cu implicarea directă a
tuturor salariaților fundamentează, elaborează, implementează și evaluează planul strategic
al firmei.

Planul strategic reprezintă documentul de formalizare a unei strategii, care în pl us
aprofundează procesul de implementare și evaluare a acesteia.
În concluzie, putem spune că managementul strategic este acela în care conducerea firmei se
realizează pe baza unor strategii. Practica a demonstrat că o organizație nu poate desfășura activi tăți
cu profitabilitate ridicată pe termen lung, dacă nu are o strategie bine fundamentată, adaptată la
condițiile specifice ei.

Având în vedere faptul că am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune
clarificarea conceptului respectiv. În literatura de specialitate au existat numeroase abordări ale
acestuia. Astfel:
 H. I. Ansoff consideră că strategia este „ modelul cel mai avansat de planificare
strategică ”;
 Justin Longenecker și Charles D. Pringle susțin că strategia presupune „ elaborar ea
unor cuprinzătoare programe de esență privind viitorul firmei, continuându -se cu o
planificare mai detaliată și de o natură specifică ”;
 Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordează strategia din perspectiva funcțiunii
comerciale și consideră ca aceasta trebuie să urmărească „… obținerea unui avantaj
concurențial ”;
 Philippe de Wood consideră că strategia reprezintă „ opțiunile importante ale
întreprinzătorului în confruntarea cu mediul, ținând cont de resursele de care
dispune ”;
 M. Bower spune că „ strate gia este știința și arta de a declanșa toate resursele
întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate ”;
 Michaiel Porter abordează strategia din perspectiva creării și întreținerii avantajului
competitiv.

Considerăm că strat egia stabilește misiunea firmei și obiectivele strategice pe termen
lung, luând în considerare resursele existente și cele care pot fi atrase și utilizate în viitor,
precum și principalele modalități de realizare a obiectivelor și de obținere a avantajului
competitiv care să -i permită o poziționare cât mai bună pe piață.

Din această definiție rezultă că strategia reprezintă viziunea conducerii și proprietarilor cu
privire la evoluția pe termen lung a firmei, luând în considerare resursele disponibile și ev oluția
preconizată a mediului ambiant.
Din cele prezentate se poate concluziona că strategia și managementul strategic sunt
elemente esențiale ale managementului științific modern. O firmă fără o strategie poate fi comparată
cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozițiile aprinse. Oricât de experimentat ar fi

MANAGEMENT

85
conducătorul acesta nu poate înainta cu aceeași viteză cu care se deplasează un automobil cu
farurile aprinse. Ba mai mult există riscul să se rătăcească și să nu mai ajungă la destinația d orită. În
cazul întreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptată, care pune în lumină traseul pe
care trebuie să -l parcurgă în viitor pentru a atinge destinația propusă, respectiv obiectivele
strategice.
Din păcate, destul de multe societăț i din România sunt conduse „cu farurile stinse”, fără a
avea o strategie sau chiar dacă au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros
fundamentate, nu țin seama de condițiile specifice organizațiilor sau nu sunt aplicate corespunzător.

7.2 Componentele strategiei

Pentru realizarea unei strategii coerente și funcționale, considerăm că este indicat să se ia în
considerare următoarele elemente:
a) misiunea firmei;
b) obiectivele strategice;
c) opțiunile strategice;
d) resursele;
e) termenele;
f) sinergia;
g) avantajul competitiv sau competență distinctivă .

a) Misiunea reprezintă viziunea conducerii și a proprietarilor cu privire la scopul,
domeniul de activitate și piața țintă a firmei astfel încât să -i creeze o identitate unică ș i să o
poziționeze în peisajul economic național și/sau internațional .

O serie de specialiști din școala nord americană de management consideră că misiunea nu
reprezintă o componentă a strategiei ci viziunea conducerii societății asupra viitorului ace steia, pe
baza căreia se fundamentează strategia. Pornind de la această viziune se pot identifica mai multe
strategii posibile și se alege cea mai eficientă. Mai mult, în procesul de elaborare a planului strategic
se consideră ca un prim pas formularea viz iunii (a misiunii și scopului) firmei de către conducerea
de nivel superior (consiliul de administrație). Pornind de la această viziune se trece la
fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern și extern, formularea obiectivelor etc.
Considerăm că analiza mediului ambiant și a situației societății trebuie să preceadă procesul de
elaborare a viziunii asupra stării firmei în viitor, astfel încât să se stabilească o misiune realistă și
eficientă. Spre exemplu, în urma analizelor realizate se poate a junge la concluzia că o schimbare a
domeniului de activitate sau a pieței țintă va aduce beneficii substanțiale societății. Ca urmare
viziune formulată de consiliul de administrație în prealabil poate fi greșită datorită fundamentării ei
pe baza unor infor mații eronate.
Pornind de la aceste idei am considerat că includerea misiunii în cadrul strategiei oferă o
continuitate și coerență crescută procesului strategic.

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat în mod cuantificabil, nivelele de perf ormanță
pe care firma urmează să le atingă pe perioada de derulare a strategiei .

În principal firmele își stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate și o serie de
obiective sociale referitoare la reducerea poluării, realizarea unor obiective de interes social
(amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).
Pentru a fi funcționale, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de cerințe :
 Să fie cuantificabile . Repartizarea sarcinilor și a resurselor necesare, urmărirea și
evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor nu se pot realiza dacă acestea nu sunt

MANAGEMENT

86
măsurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri în
următorii trei ani;
 Să fie realizabile – presupune luarea în considerare a potenția lului și resurselor de
care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate și influențele
factorilor de mediu asupra firmei și modul în care aceștia afectează îndeplinirea
obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv funda mental triplarea
cifrei de afaceri în următorii trei ani, dacă știu clar că se poate realiza o creștere
maximă de 200% cu resursele de care dispune societatea în prezent și pe care le
poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei;
 Să fie sti mulatoare – presupune stabilirea lor astfel încât să mobilizeze personalul
firmei pentru obținerea unor performanțe superioare. În multe situații conducerea
societăților, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile în fața
acționariatului d atorită nerealizării obiectivelor strategice subevaluează capacitatea
firmei. În felul acesta obiectivele stabilite sunt ușor de realizat, dar se realizează o
valorificare redusă a potențialului firmei;
 Să fie delimitate în timp – are în vedere precizarea perioadei de timp în care se
urmărește realizarea lor;
 Să fie exprimate clar și concis – are în vedere formularea corespunzătoare astfel
încât să poată fi înțelese ușor.

c) Opțiunile strategice reprezintă modalitățile prin care managementul firmei consi deră că
pot fi îndeplinite obiectivele strategice .

În funcție de resursele materiale și umane disponibile, de condițiile oferite de mediul extern
se pot identifica mai multe modalități de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea
activități i, specializarea în producție, diversificarea, pătrunderea pe noi piețe, realizarea unor firme
mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management
etc.). Dintre acestea managementul societății, în urma unor st udii și analize le alege pe acelea pe
care le consideră cele mai eficiente.

d) Resursele se referă la forța de muncă, capitalul financiar, utilajele și tehnologiile,
informațiile și mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru
realizarea obiectivelor strategice .

Alegerea strategiei și stabilirea componentelor sale se realizează în urma unor analize
laborioase prin care se determină resursele disponibile ale societății și/sau cele care pot fi atrase.
Însă, odată stabilit e obiectivele și modalitățile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar
resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importantă, cu toate că este dificil de făcut o
estimare exactă a lor având în vedere perioada de timp mare pentru care s e face estimarea.

e) Termenele specifică perioada de începere și terminare a strategiei precum și datele
intermediare de declanșare și finalizare a diferitelor opțiuni strategice, care contribuie la
realizarea obiectivelor firmei .

Perioada de desfășur are a strategiilor diferă foarte mult de la o firmă la alta. Cel mai des sunt
întâlnite perioade de 3 -5 ani, dar există firme la care strategiile se întind pe durate mult mai lungi,
ajungând la 10 -20 de ani. Cu cât perioadele sunt mai lungi, cu atât gradul de detaliere al strategiilor
și precizia acestora este mai redusă.

MANAGEMENT

87
f) Sinergia presupune corelarea și coordonarea corespunzătoare a elementelor strategice,
proceselor și subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel încât să se maximizeze rezultatel e
obținute .

Mulți specialiști și practicieni scapă din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui
potențial important al firmei. Alți specialiști consideră că sinergia nu este o componentă a strategiei
și un obiectiv urmărit în procesul de apl icare a ei. Având în vedere importanța acesteia și faptul că
realizarea ei trebuie urmărită încă din faza de fundamentare a strategiei, considerăm că este utilă
includerea ei printre elementele componente ale strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezulta telor unei firme pot fi puse în evidență la societățile care
realizează integrarea pe verticală sau pe orizontală. Odată realizată integrarea, printr -o coordonare
eficientă se pot obține rezultate mult superioare în comparație cu suma rezultatelor obținute inițial
de firmele neintegrate.

g) Avantajul competitiv sau competența distinctivă presupune surclasarea concurenței
dintr -un punct de vedere semnificativ pentru clienți, astfel încât produsele firmei să fie preferate în
competiția cu cele ale firmelor concurente.

Prin obținerea avantajului competitiv, firma își asigură un loc bine determinat în piață,
creându -și o clientelă fidelă și o identitate unică. Astfel întreprinderea ajunge să fie recunoscută prin
intermediul avantajului său competitiv: cel m ai scăzut preț al produselor, cea mai bună calitate, cele
mai bune servicii post vânzare (livrare promptă și eventual gratuită, instalare gratuită, service
rapid), cele mai bune condiții de plată, cea mai mare flexibilitate comercială (adaptarea vânzărilor
în funcție de specificul clientului) și cea mai rapidă adaptare a producției la cerințele pieței
(adaptarea produselor și serviciilor la nevoile și preferințele cumpărătorilor).
Pentru a putea fi exploatat de către firmă, avantajul competitiv trebuie să fie durabil. De
aceea întreprinderea trebuie să identifice și să întrețină sursele generatoare de avantaj competitiv.
Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificării, experienței și implicării în
realizările firmei; cea mai bună te hnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scăzute
costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, prețul acestora, condiții de plată etc.
Dintre acestea, personalul competent, renumele și capacitatea de inovare, asigură păstrar ea
avantajului competitiv pe perioade îndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de către o
firmă concurentă.

7.3 Tipologia strategiilor

În literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom
prezenta în continuare câteva dintre acestea:

1) După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) comune;
b) de afaceri;
c) funcționale.
a) Strategia comună este specifică acelor organizații care dispun de unități economice din
mai multe ramuri indus triale din mai multe domenii de activitate. Ea stabilește obiectivele
majore ale organizației, domeniile economice în care organizația își va concentra
activitatea, modul de alocare a resurselor între aceste domenii. Aceasta se caracterizează
prin complexi tate ridicată, integrând toate strategiile de afaceri specifice firmei.
b) Strategia de afaceri este specifică unităților componente ale organizației care
derulează afaceri în domenii diferite de activitate.

MANAGEMENT

88
c) Strategiile funcționale sunt cele corespunz ătoare funcțiunilor din cadrul fiecărei unități
economice a organizației. Se pot identifica strategii funcționale de cercetare -dezvoltare de
producție, comerciale, financiar -contabile și de personal.

2) După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei , se pot identifica:
a) strategii integrate;
b) strategii independente.

a) Strategiile integrate se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu
reprezentanții supra -sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri ș i
funcționale. Se urmărește corelarea activităților firmei cu cele ale organizației privită în
ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizației.
b) Strategiile independente se elaborează independent de către managementul s uperior al
firmei. Este specific strategiilor comune.

3) După dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:
a) de dezvoltare;
b) de consolidare;
c) de redresare .

a) Strategiile de dezvoltare – stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ și
cantitativ celor din perioada precedentă. Au în vedere potențialul de dezvoltare al firmei
datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilității unor resurse suficiente care să
susțină această dezvoltare.
b) Strategii de consolidar e – stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedentă.
Au în vedere consolidarea poziției câștigate pe piață prin creșterea calității și
permanentizarea actualilor clienți. Se pot întâlni în situațiile în care se preconizează o
depreciere a cond ițiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopează investițiile
riscante în dezvoltare și preferă să se pregătească pentru perioadele mai dificile care
urmează.
c) Strategii de redresare – stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai mulți ani în
urmă, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmăresc stoparea
declinului firmei și încadrarea pe un trend ascendent.

4) După natura obiectivelor și opțiunilor strategice se pot identifica:
a) strategii de privatizare;
b) strat egii de restructurare;
c) strategii de specializare;
d) strategii de diversificare;
e) strategii informaționale;
f) strategii de joint -venture etc.

a) Strategiile de privatizare urmăresc eficientizarea activității prin trecerea patrimoniului
din propriet atea statului în proprietatea privată.
b) Strategiile de restructurare urmăresc schimbarea totală sau parțială a domeniului de
activitate și/sau redimensionarea și reorganizarea firmei în vederea creșterii eficienței.
c) Strategiile de specializare au în vedere restrângerea gamei de produse fabricate și
axarea pe acele produse pentru care deține un avantaj competitiv. Prin această strategie se
urmărește creșterea eficienței firmei prin sporirea productivității și reducerea
cheltuielilor. Se dezvoltă înde osebi în sectoarele caracterizate de o concurență puternică.

MANAGEMENT

89
d) S trategiile de diversificare urmăresc lărgirea gamei de produse și/sau servicii
comercializate. Se bazează pe forța financiară a societății, disponibilitatea unor resurse
financiare important e, rezervă de capacitate de producție și existența unor specialiști cu
cunoștințe solide în domenii diferite de activitate.
e) Strategiile informaționale se axează pe reproiectarea sistemului informațional al
firmei, informatizarea societății, automatiza rea procesului de producție astfel încât să
crească productivitatea și flexibilitatea firmei.
f) Strategiile de joint -venture urmăresc asocierea cu un partener străin, care să vină cu
know -how, resurse financiare, piețe de desfacere etc.

5) După modul în care se urmărește realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:
a) de eficiență;
b) de calitate;
c) de inovare;
d) strategii comerciale .

a) Strategiile de eficiență – urmăresc organizarea mai bună a fluxurilor de producție și a
proceselor tehnologice astfel încât să se reducă pierderile, să crească productivitatea pentru
obținerea unor costuri unitare de producție cât mai mici. Se are în vedere obținerea
avantajului competitiv dat de cel mai bun preț pe piață.
b) Strategiile de calitate – după cum le spune și numele, pun accentul pe calitatea produselor
realizate. Se urmărește obținerea avantajului competitiv dat de cea mai bună calitate de pe
piață.
c) Strategii de inovare – pun accentul pe descoperirea unor noi produse și tehnologii, ca re să
le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scăzute costuri, cea mai
mare flexibilitate.
c) Strategiile comerciale – au în vedere găsirea celor mai buni furnizori, identificarea
piețelor de desfacere, stabilirea nevoilor și prefer ințelor consumatorilor, promovarea
produselor, asigurarea serviciilor post -vânzare etc. Se urmărește obținerea unor avantaje
competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerințele și preferințele pieței), cele mai
bune servicii post -vânzare, cea mai mare flexibilitate.

7.4 Elaborarea și implementarea planului strategic general

Elaborarea și implementarea planului strategic general cuprinde trei etape, fiecare având mai
multe faze. Etapele sunt:
I. Fundamentarea planului strategic;
II. Elaborarea planului strategic;
III. Implementarea planului strategic .

I. Fundamentarea planului strategic

Înainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri și
funcționale trebuie să se adune cât mai multe informații cu privire la evoluția viitoare a
factorilor exogeni la starea actuală a organizației și componentelor sale, precum și la modul
în care organizația a reușit să -și îndeplinească obiectivele stabilite în strategiile anterioare.
Această etapă cuprinde următoarele faze:
1. Realizarea unor studi i complexe de diagnosticare ;
2. Analiza și evaluarea strategiilor anterioare .
Prin parcurgerea acestor două faze, se determină starea actuală a organizației.
3. Analiza mediului ambiant . În cadrul acestei faze se are în vedere:

MANAGEMENT

90
a. Analiza strategiilor și politicilo r naționale și la nivel de ramură;
b. Identificarea și analizarea prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale etc. privind mediul în care operează firma;
c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;
d. Realizarea de studii ecologice și de impact asupra mediului;
e. Analizarea strategiilor și politicilor UE cu privire la domeniile vizate de
organizație;
f. Analizarea tendințelor existente pe plan mondial în ramura respectivă.

II. Elaborarea planului strategic

Această etapă cuprinde următo arele faze:
1. Formularea misiunii organizației , a misiunilor unităților componente și a funcțiunilor
acestora astfel încât să formeze un sistem de misiuni interdependente care să se susțină
reciproc și să vizeze realizarea misiunii organizației ca rezultat al sinergiei.
2. Precizarea obiectivelor strategice , formându -se de asemenea un sistem de obiective
strâns corelate, pornind de la cel organizațional către cele derivate de gradul I, care să
urmărească realizarea misiunilor propuse în prima fază.
3. Stabilirea d irecțiilor strategice , se poate face fie ascendent, fie descendent dar
obligatoriu trebuie să se susțină reciproc și să urmărească atingerea sistemului de
obiective stabilit anterior.
4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos în sus, adică de la ni vel funcțiunilor
către organizație, cu o eventuală supraveghere de la nivelul organizației pentru a se evita
o supradimensionare a resurselor necesare.
5. Fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor . De asemenea este
indicat ca această f ază să aibă o traiectorie ascendentă.
6. Realizarea sinergiei poate fi privită ca un rezultat al îmbinării corespunzătoare a
celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.
7. Stabilirea avantajului competitiv (competenței distinctive). Trebuie să se real izeze pe
baza misiunilor și obiectivelor stabilite anterior și să fie susținut de celelalte componente
strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se află în strânsă
corelație și trebuie să ducă la obținerea avantajului competit iv la nivel de organizație.
8. Articularea strategiei comune , a strategiilor de afaceri și a celor operaționale prin
îmbinarea elementelor componente specifice.

III. Implementarea planului strategic

Această etapă cuprinde următoarele faze:
1. Elaborarea politicilo r și programelor care să traseze obiectivele individuale și sarcinile,
competențele și responsabilitățile specifice fiecărui loc de muncă.
Așa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin
intermediul politicilor și programelor care aprofundează și detaliază elementele componente
ale strategiilor până la nivel de individ (loc de muncă), pe durata unui schimb de lucru sau
chiar pe un termen mai scurt.

2. Pregătirea implementării politicilor și programelor, și, implicit a strategiilo r. Această
fază presupune:
 trasarea și explicarea fiecărui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competențelor
și responsabilităților. Astfel, se urmărește asigurarea unei înțelegeri adecvate de către fiecare

MANAGEMENT

91

lucrător a ceea ce au de făcu t și de asemenea se urmărește înlăturarea eventualelor opoziții
vizavi de schimbările propuse;
 asigurarea premiselor tehnico -materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

3. Remodelarea integrală sau parțială a subsistemelor din cadrul firmei.

4. Operarea schimbărilor strategice preconizate :
 tehnice – se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;
 economice – concretizate în modificarea rețelelor de distribuție, conlucrarea cu noi furnizori
etc.;
 umane – noi angajați sau eventual disponibili zări, reprofilări, școlarizări etc.;

5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor și strategiilor și motivarea
corespunzătoare a personalului .

6. Conceperea și aplicarea unor modificări a programelor, politicilor și strategiilor .

Concepte și noțiuni c heie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele
strategice, opțiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau com petență distinctivă, strategie
integrată, strategie independentă, strategie comună, strategie de afaceri, strategie f uncțională,
plan strategic.

Studiu de caz: Considerați că aveți o firmă care se ocupă cu asamblarea și comercializarea
calculatoarelor personale . Formulați o posibilă misiune pentru societatea respectivă.

Redolvarea studiului de caz: :

„Scopul societ ății este să se impună pe piața de calculatoare din România prin
realizarea unor produse accesibile ca preț, cu o calitate bună, astfel încât să contribuie
la creșterea gradului de informatizare a gospodăriilor și a firmelor .”

Prin misiunea stabilită, f irma și -a identificat scopul său, a precizat domeniul de activitate
(producerea de calculatoare) și piața țintă – gospodăriile și firmele din România, cu
venituri medii și mici, datorită prețului accesibil, permițândui astfel să evite concurența
directă cu firmele puternice, care și -au creat un nume, o marcă cunoscută, dar care, în
general, practică prețuri mai ridicate.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor
1. Ce reprezintă managementul strategic?
2. Ce este o strategie?
3. Care sunt componentele unei strategii?
4. Care este tipologia strategiilor?
5. Ce este planul strategic?

MANAGEMENT

92
6. Care sunt etapele de elaborare și implementare a planului strategic?
7. Care sunt fazele specifice fiecărei etape și ce presupun acestea?

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

1. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
2. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
3. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
5. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
6. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
7. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID

MANAGEMENT

93
Obiectivele urmărite:
 Înțelegerea noțiunii de mediu ambiant;
 Cunoașterea structurii mediului ambiant;
 Înțelegerea noțiunii de mediu extern general;
 Înțelegerea noțiunii de mediu extern competițional;
 Înțelegerea noțiunii de grup strategic
 Cunoașterea și înțelegerea influențelor pe care le pot avea
diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE VIII

FUNDAMENTAREA ȘI ELABORAREA STRATEGIILOR
Partea a II -a

8.1 Mediul ambiant al firmei

Mediului ambiant cuprinde ansamblul elementelor și evenimentelor externe firmei,
care influențează sau pot influența în mod direct sau indirect intrările, deciziile, activitățile și
rezultatele întreprinderii.

Din definiția prezentată se observă faptul că mediul ambiant îngl obează o mare varietate de
factori cu influențe diverse asupra activității și performanțelor firmei. De aceea, considerăm că se
impune realizarea unei analize secvențiale prin gruparea factorilor de mediu în funcție de puterea de
influență asupra firmei. P ornind de la această idee, mediul ambiant poate fi descompus în
următoarele trei mari subdiviziuni:
a) Mediul extern general;
b) Mediul extern competițional;
c) Grupurile strategice.

Conținut:
8.1 Mediul ambiant al firmei;
8.2 Mediului extern general ;
8.3 Mediului extern competițional;
8.4 Grupuril e strategice;
Concepte și noțiuni cheie
Întrebări de evaluare a cunoștințelor
Bibliografie

MANAGEMENT

94
8.2 Mediului extern general

Mediul extern general cuprinde factorii majori a i mediului ambiant, care acționează în
mod concomitent asupra tuturor organizațiilor de pe piața analizată . Influența elementelor
componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, dar având în
vedere faptul că au o acțiune g enerală, la nivelul tuturor organizațiilor, inclusiv al concurenței, nu se
pot crea avantaje competitive majore, care să poată fi exploatate de firma analizată sau de ceilalți
agenți economici. Factorii din mediul extern general acționează lent și pe terme n lung asupra
întreprinderii.
Având în vedere caracterizarea făcută anterior, se pot identifica mai multe categorii de
factori aparținând mediului extern general:
 Factori economici;
 Factori manageriali;
 Factori demografici;
 Factori naturali;
 Factori juri dici;
 Factori politici;
 Factori socio -culturali;
 Factori tehnici și tehnologici.

Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natură economică cu acțiune directă
sau indirectă asupra firmei . În această categorie includem: rata inflației, puterea d e cumpărare,
pârghiile economico -financiare, sistemul bancar, bursa de valori, etc.

Analiza factorilor din mediul ambiant și a influenței lor asupra firmei se realizează atât
static, pornind de la situația din momentul analizei cât și dinamic, în persp ectivă, prin realizarea
unor previziuni cu privire la modul de evoluție în viitor a acestor indicatori, respectiv a modului de
influențare pozitivă sau negativă, a organizației analizate.

Rata inflației este un indicator macroeconomic care are o influenț ă importantă asupra
firmelor. Un nivel ridicat al acestui indicator, pe de o parte, influențează prețurile de achiziție a
materiilor prime și materialelor achiziționate de societățile comerciale, creând presiuni pentru
majorarea prețurilor produselor și/s au serviciilor realizate de acestea. Pe de altă parte, o inflație
crescută presupune creșterea generală a prețurilor în economie. De regulă în perioadele cu o rată a
inflației ridicată ritmul de creștere a prețurilor este superior celui de creștere a salar iilor. Ca urmare,
scade puterea de cumpărare a populației, reducând piața potențială a firmelor. Sintetizând putem
spune că o inflație crescută generează o serie de amenințări pentru organizații deoarece poate reduce
veniturile potențiale și totodată creaz ă presuni asupra costurilor de producție.

Tot în categoria factorilor economici intră pârghiile economico -financiare utilizate de către
stat într -o economie de piață pentru realizarea programelor de guvernare și a strategiilor naționale.
Aici se includ e dobânda de refinanțare practicată de Banca Națională, regimul taxelor și
impozitelor, regimul subvențiilor etc. Prin intermediul dobânzii de refinanțare se influențează
sistemul bancar, facilitând sau restricționând accesul băncilor comerciale la rezerve le Băncii
Naționale. Astfel se stimulează sau se reduce volumul creditelor acordate de către bănci agenților
economici. În funcție de mărimea taxelor și impozitelor stabilite de către organele administrației
publice centrale sau locale, firmele dispun de r esurse financiare mai mari sau mai mici pentru
refinanțarea activităților și/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftină sursă de finanțare a
întreprinderilor sunt subvențiile. Acestea se acordă limitat și numai acelor ramuri economice de
importanță strategică pentru o țară. Pe plan mondial, cele mai des întâlnite subvenții sunt cele
acordate agriculturii sau firmelor care exportă. În funcție de rezultatul obținut în urma analizării

MANAGEMENT

95
acestor factori, firma poate stabili dacă apelează sau nu la credite, poate esti ma profiturile nete
obținute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.

Alături de sistemul bancar, într -o economie de piață funcțională, Bursa reprezintă o sursă
importantă de finanțare a întreprinderilor și în același timp un barometru al stării de fu ncționare a
economiei. Prin emisiunea de acțiuni și/sau obligațiuni, firmele pot obține resurse financiare
importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau
valoarea diferitelor acțiuni indică starea de s ănătate a economiei, ramurii sau întreprinderilor
respective, oferind astfel oportunități de investiții pentru firme și informații utile despre concurență.

O altă categorie importantă de factori ai mediului extern general sunt factorii manageriali .
Aceș tia cuprind ansamblul elementelor de natură managerială, exogene firmei, ce influențează
direct sau indirect activitatea unității respective. În această categorie putem include: sistemul de
organizare al economiei naționale, mecanismele de control și supra veghere exercitate de diferite
organizații asupra firmelor, sistemul informațional conceput la nivel național pentru culegerea și
difuzarea informațiilor, politicile și strategiile naționale și sectoriale, metodele și tehnicile
manageriale furnizate de ști ință, etc. Acești factori au influențe majore asupra constituirii și
funcționării firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naționale se realizează
împărțirea pe ramuri, subramuri și sectoare de activitate, cu organizări și reglementări sp ecifice,
care afectează în mod direct sau indirect întreprinderile din domeniile respective. După cum am
precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiază de subvenții, în altele se pot acorda
diferite scutiri la taxe și impozite etc. Acest ea pot duce la migrarea unor firme existente către
domeniile respective de activitate sau la înființarea unor noi întreprinderi. De asemenea subvențiile
se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia în
ansamblu sau doar pentru sectorul de creștere a ovinelor), ducând astfel la schimbări organizatorice
și funcționale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influențați agenții economici din ramurile
conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui și a cărnii). La nivelul administrației publice centrale
și/sau locale se pot înființa diferite organizații menite să ofere consultanță de specialitate firmelor.

Un alt factor important din această categorie îl reprezintă mecanismele de control și
supraveg here. O economie fără un sistem de control și supraveghere bine organizat duce la
deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurenței, înmulțirea numărului de abuzuri și
încălcări ale legilor, cu consecințe grave asupra firmelor corecte. În acel ași timp realizarea unui
control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la îngreunarea activităților
operaționale, supraîncărcarea schemei de personal a întreprinderilor cu personal specializat în
întocmirea de rapoarte, evidențe cont abile, control intern etc. În funcție de modul de organizare al
sistemului de control și supraveghere la nivel național se realizează o serie de modificări
organizatorice și funcționale în cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportărilor obligă
firmele să se doteze cu calculatoare, reduce numărul raportărilor prin eliminarea informațiilor
redundante, cu efecte pozitive supra diminuării numărului personalului implicat în procesul de
contabilizare și raportare. Un sistem de control și supraveghere efi cient trebuie să fie însoțit de un
mecanism de motivare pozitivă și negativă, adecvat, care să recompenseze firmele care respectă
legile, își plătesc taxele și impozitele la timp și să sancționeze pe cele care încalcă reglementările în
vigoare.

O influenț ă importantă asupra firmelor o are sistemul informațional existent la nivel
național. Acesta trebuie să asigure o circulație rapidă și eficientă a informațiilor atât ascendent, de la
firme către organele administrației centrale și locale, sub forma unor ra portări, cât și descendent
asigurând difuzarea informațiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri și pe ansamblul
economiei. Informații precum rata inflației, produsul intern brut, rata de creștere economică pe

MANAGEMENT

96
ansamblul economiei sau pe diferite sec toare de activitate, strategiile naționale și sectoriale, metode
și tehnici de management etc., au influențe semnificative asupra funcționării firmelor.

Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce acționează direct sau
indirect asup ra firmelor. În această categorie intră: numărul populației, structura pe sexe, vârstă,
pregătire profesională, numărul populației ocupate, a populației active, durata medie de viață etc.
Având în vedere faptul că în managementul modern resursa umană este considerată cea mai
importantă resursă a firmei, analiza factorilor demografici capătă o importanță din ce în ce mai
mare. Pentru firme, populația are un rol dublu: forță de muncă și/sau consumatori finali direcți sau
indirecți. Privită ca forță de muncă, numărul și structura populației pot constitui preocupări majore
ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generații dar și pe termen
mediu și scurt, pentru asigurarea dezvoltării firmei și acoperirea migrărilor de personal de la o firmă
la alta. Sunt domenii de activitate în care valoarea forței de muncă este mult sporită datorită rarității
populației care dispune de cunoștințe, calități și aptitudini corespunzătoare profesiilor respective.
Privită ca potențial consumator, popula ția asigură existența firmei, dându -i posibilitatea să -și
desfacă produsele și să -și asigure resursele financiare necesare reluării ciclului de producție. Pentru
o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textilă, segmentare a
populației pe sexe și vârste este deosebit de importantă.

Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația,
fauna, relieful, etc. Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi și apoi în faza de construcț ie a
acesteia se va ține seama de condițiile de relief și de climă, de necesitatea amplasării acesteia în
apropierea surselor de materii prime, de apă etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria
extractivă analiza și previzionarea evoluției factor ilor naturali sunt esențiale. Reducerea drastică a
unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substanțial structura economiei mondiale ducând
la dispariția sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu
repercusiu ni majore supra altor întreprinderi din ramuri conexe. În agricultură, neadaptarea
culturilor la condițiile de mediu poate duce la falimentarea agenților economici din domeniu.
În condițiile actuale, când criza de materii prime și resurse energetice îmbra că noi
dimensiuni, interdependențele dintre factorii ecologici și unitățile economice se multiplică și
diversifică, reclamând un efort deosebit pentru cunoașterea și valorificarea lor de către
managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu
creșterea uneori exorbitantă a prețurilor, influențează costurile de producție, prețurile de vânzare,
profiturile și rata rentabilității a firmelor.
Prin activitatea desfășurată, întreprinderea influențează și ea mediul natural , fie în sensul
menținerii și păstrării acestuia, fie prin degradarea și poluarea lui. În ultima perioadă se pune tot mai
mult accentul pe exploatarea rațională a factorilor naturali și pe dezvoltarea unor întreprinderi
ecologice capabile să păstreze echil ibrul ecosistemelor cu care interacționează.

Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanțelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor,
ordinelor și instrucțiunilor emise de instituții ale administrației publice centrale și locale sau alte
organi zații îndreptățite să emită astfel de acte juridice, care influențează sau pot influența direct sau
indirect înființarea și funcționarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigură cadrul legal în
care își desfășoară activitatea întreprinderile. De aceea cunoașterea acestora nu este doar necesară
dar și obligatorie pentru respectarea reglementărilor legale și evitarea sancțiunilor.

Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natură politică care influențează în mod
direct sau indirect funcț ionarea firmelor. În această categorie intră politica economică specifică
partidului de guvernământ, politica socială, politica externă, politica altor state și organisme
internaționale cu privire la România, firmele românești, forța de muncă, circulația m ărfurilor și a
banilor etc. Spre exemplu o politică liberală încurajează mai mult libera inițiativă, realizează o

MANAGEMENT

97
intervenție mai redusă a statului în economie, promovează un regim de taxe și impozite mai redus în
timp ce o politică socială pune accent pe protecția socială, reducerea șomajului, fiscalitate mai
ridicată pentru susținerea programelor sociale etc. Acordurile între state cu privire la evitarea dublei
impuneri, circulația liberă a persoanelor, bunurilor și capitalurilor pot favoriza investițiile străine,
migrarea forței de muncă, crearea unor piețe noi de desfacere pentru produsele românești și în
același timp creșterea concurenței pe piața internă.

În categoria factorilor socio -culturali intră structura socială a populației, învățământul,
cultura, obiceiurile, tradițiile specifice unui popor sau unor regiuni. Învățământul contribuie la
îmbunătățirea cunoștințelor socio -profesionale ale populației și la dezvoltarea culturală, oferind
firmelor forță de muncă mai bine pregătită. De asemenea, cultu ra, obiceiurile și tradițiile sunt
elemente de care trebuie să țină seama firmele în procesele de organizare a muncii, de motivare, de
producție și desfacere. Astfel este cunoscut faptul că populația din țările asiatice (cel puțin generația
mai în vârstă) este mai muncitoare în comparație cu cea europeană și americană, mai atașată față de
firmă, considerând de multe ori întreprinderea mai importantă decât familia. În prezent, ca urmare a
influențelor occidentale, se pare că au loc modificări importante de c ultură la nivelul generației
tinere din Japonia, care este mult mai rebelă, mai independentă și nu mai sunt așa de atașați față de
firmă cum erau înaintașii lor. O serie de specialiști în management consideră că declinul economic
al Japoniei din ultima per ioadă își are originea în această modificare de cultură, care a dus la
pierderea unui avantaj competitiv major pe care îl aveau firmele japoneze în comparație cu cele
americane și europene. Ca urmare, specialiștii japonezi în managementul resurselor umane
urmărind să se adapteze la situația nou creată, încearcă să impună o atitudine nouă a firmelor față de
proprii angajați, care se bazează pe motivare și mai puțin pe atașamentul față de întreprindere.
Populația din țările latine este mai dinamică, mai super ficială, dar în același timp mai creativă în
timp ce populația din țările de origine germană este mai ordonată, înclinată spre munca de rutină, pe
care o execută cu „precizie elvețiană”. Toate aceste diferențe necesită din partea managerilor
abordări difer ite și adaptări la specificul culturilor și tradițiilor locale. Tot legat de cultură este
cunoscut faptul că în unele țări, religia sau tradițiile interzic consumul unor alimente (ex: în țările
arabe nu se consumă carne de porc și sunt interzise băuturile alcoolice). Ca urmare o firmă care ar
încerca să intre pe aceste piață cu astfel de produse ar întâmpina probleme foarte serioase.

În categoria factorilor tehnici și tehnologici intră nivelul tehnic al utilajelor disponibile,
calitatea tehnologiilor de pe piață, cercetările tehnice disponibile în literatura de specialitate și
accesibile firmei, capacitatea creativ -inovatoare a sistemului de cercetare, numărul și calitatea
brevetelor și licențelor înregistrate etc. Toate acestea influențează gradul de în zestrare tehnică și
ritmul înnoirii produselor și tehnologiilor. În domenii precum industria echipamentelor electronice,
telecomunicații, industria medicamentelor etc. durata de viață a produselor și tehnologiilor este
foarte redusă, obligând firmele la un proces de cercetare și adaptare continuă la cerințele pieței și
ofertele concurenței.

8.3 Mediului extern competițional

Cea de -a doua componentă a mediului ambiant este mediul extern competițional și cuprinde
ansamblul firmelor ce se adresează aceluiaș i segment de piață cu produse și/sau servicii similare
sau substituibile precum și piața potențială specifică acestora . Ca urmare între întreprinderile care
aparțin mediului concurențial se dă o luptă directă pentru câștigarea unei ponderi cât mai mari din
aceiași piață potențială. De aici rezultă importanța analizei detaliate a acestui mediu în vederea
identificării riscurilor și oportunităților specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizează
modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la U niversitatea Harvard. El identifică cinci forțe
majore care generează și controlează starea competițională dintre firmele ce aparțin mediului extern
competițional. Acestea sunt:

MANAGEMENT

98
 Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competiționa l;
 Riscul intrării pe piață a unor competitori noi;
 Puterea de negociere a cumpărătorilor;
 Puterea de negociere a furnizorilor;
 Amenințarea generată de produsele de substituție .

Aceste forțe acționează concomitent și permanent asupra fiecărei firme din me diul extern
competițional, amenințându -i sau consolidându -i poziția deținută pe piață. De asemenea, trebuie
ținut cont de faptul că raportul de forțe se modifică continuu ca urmare a acțiunii factorilor din
mediul extern general, a deciziilor și acțiunilor firmelor și clienților potențiali ce aparțin mediului
extern competițional. Din aceste considerente trebuie să se realizeze o monitorizare permanentă a
acestor forțe.

O firmă aflată în piață începe analiza mediului concurențial prin studierea gradului de
rivalitate dintre companiile existente pe piață . În această etapă se identifică numărul și mărimea
concurenților, realizându -se o analiză a structurii competiționale a domeniului sau domeniilor de
activitate în care acționează firma. În urma analizei se poate obține o structură competițională
fragmentată sau consolidată. Structura fragmentată se caracterizează prin existența pe piață a unui
număr mare de firme mici și mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante. Pe o asemenea piață
se pot adopta strategii de marketing cu atacarea directă și indirectă a segmentului de piață
aparținând concurenților prin reduceri de preț, calitate crescută a produselor, servicii conexe
suplimentare (livrare promptă și gratuită, creșterea termenului de garanție, asis tență gratuită etc.),
promovare agresivă etc. Structura consolidată se caracterizează prin faptul că o firmă sau un grup
restrâns de firme au putere dominantă pe piață. Dacă firma în cauză deține puterea dominantă poate
adopta o strategie de marketing cu a tacarea directă a segmentului de piață al concurenței. În situația
în care nu deține o putere dominantă este indicată adoptarea unei strategii bazată pe atacuri indirecte
ale concurenței, prin atragerea clienților nemulțumiți, prin oferirea unor servicii c onexe
suplimentare, identificarea unor noi segmente de piață etc.

Gradul de competiție poate spori prin intrarea pe piață a unor concurenți noi . Printre
potențialii competitori se află companii care, deși nu au același domeniu de activitate cu firmele di n
mediul extern competițional, pot pătrunde oricând pe piața respectivă deoarece au potențialul
tehnic, organizatoric și uman necesar. Reducerea riscului pătrunderii unor competitori noi pe piață
se realizează prin impunerea unor bariere de intrare pe piaț ă. Acestea pot fi impuse de către firmele
existente, de administrația publică centrală sau locală sau de specificul domeniului de activitate.
Cele mai importante bariere sunt:
 loialitatea față de o anumită marcă de produse sau firmă, câștigată în timp dat orită unei
calități foarte bune, tradiției etc. (ex: loialitatea unor clienți față de autoturismele Mercedes,
considerate ca fiind printre cele mai sigure și fiabile sau loialitatea față de unele vinuri
franțuzești, cu tradiție etc.);
 economia de scală – permite firmei sau firmelor care o realizează să practice prețuri mici,
care descurajează concurența;
 investițiile mari necesare pentru noii veniți în vederea pătrunderii pe o anumită piață (ex:
piața telecomunicațiilor fixe. Este cunoscut faptul că pentr u intrarea pe această piață este
nevoie de investiții substanțiale pentru crearea rețelei de telecomunicații. De aceea în marea
majoritate a țărilor s -au înființat autorități naționale de reglementare a comunicațiilor, care
urmăresc dezvoltarea concurenței . Pentru aceasta s -au adoptat o serie de reglementări care
obligă operatorul cu putere semnificativă pe piață să realizeze interconectarea cu noii veniți,
interzic subvențiile încrucișate etc.);
 know -how–ul, brevete, licențe (ex: industria medicamentelor, industria chimică etc.);

MANAGEMENT

99
 bariere guvernamentale – în unele țări se menține monopolul de stat pentru o serie de
domenii considerate strategice (ex: industria de apărare, industria energetică etc.), sau se
limitează numărul firmelor care au dreptul de a op era în anumite domenii.

Pe lângă aceste bariere legale se mai pot întâlni o serie de bariere ilegale, care intră în
categoria practicilor anticoncurențiale și sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic,
pentru a avea o economie de piață funcț ională trebuie să se încerce diminuarea sau eliminarea
barierelor de orice natură, urmărindu -se dezvoltarea concurenței. De aceea în multe țări are loc
intervenția statului pentru a limita aceste bariere.

O altă forță importantă care se manifestă în medi ul competițional este puterea de negociere
a cumpărătorilor . Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firmă trebuie
să analizeze cu atenție care sunt potențialii clienți ai produselor sau serviciilor comercializate și care
este puterea de negociere a acestora. În general dacă numărul clienților este mare sau foarte mare și
sunt de dimensiuni mici (luați individual nu au o pondere mare în cifra de afaceri a firmei
furnizoare), atunci puterea de negociere deținută de aceștia este m ică. În aceste condiții furnizorul
are o libertate mai mare de mișcare în ceea ce privește stabilirea prețurilor, calitatea produselor sau
serviciile conexe. Bineînțeles, toate acestea pot varia în anumite limite, fiind condiționate și de
concurența existe ntă pe piață. Pentru a înțelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui
magazin care vinde pâine. În general acesta se adresează cumpărătorilor persoane fizice, care sunt
mulți ca număr iar ponderea individuală în cifra de afaceri a magazinului este fo arte mică. Ca atare
puterea de negociere a clienților este mică și acceptă prețul impus de furnizor. Dacă magazinul în
cauză este singurul din zonă atunci are o libertate mare în stabilirea prețului. Dacă însă în zona
respectivă mai sunt și alte magazine c are comercializează pâine, atunci puterea de negociere a
cumpărătorilor crește iar libertatea de mișcare a magazinului în stabilirea prețului scade, existând
posibilitatea unei migrări masive a clienților către concurență. Ca o concluzie se pot identifica
următoarele situații în care puterea de negociere a cumpărătorilor este mare:
 pe piață sunt mulți furnizori de dimensiuni mici iar clienții sunt puțini și de
dimensiuni mari (ex: producătorii de piese auto din România sunt în număr
mare, în timp ce producă torii de autoturisme sunt puțini – Dacia și Daewoo);
 cumpărătorii solicită cantități mari de produse și pot negocia pe ansamblu prețul
lor (ex: hipermarketurile, lanțurile de magazine cash&carry deoarece cumpără
cantități mari de produse de la proprii furn izori obțin de regulă prețuri mici);
 concurența pe piața respectivă este foarte mare ca urmare cumpărătorii își
exercită puterea de negociere pentru obținerea unor prețuri cât mai mici;
 cumpărătorii au capacitatea să realizeze o integrare pe verticală. Î n aceste
condiții furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s -ar confrunta cu un
concurent puternic, capabil să îi ia și ceilalți clienți.

După cum se știe o firmă pentru a putea avea ieșiri trebuie să -și asigure intrări de calitate la
prețuri accesibile. Ca atare, pe lângă piața din aval, trebuie să analizeze cu atenție piața din amonte
sau piața furnizorilor. Pe această piață se manifestă cea de a patra forță a mediului extern
competițional – puterea de negociere a furnizorilor . Se poate aprec ia că furnizorii au putere mare
de negociere în următoarele situații:
 furnizorii sunt puțini iar clienții sunt mulți și de dimensiuni mici;
 produsele sunt puternic diferențiate, astfel încât este dificil pentru cumpărători
să treacă de la un furnizor la a ltul;
 ponderea clientului în cifra de afaceri a furnizorului este redusă.
Concurența de pe o piață poate fi accentuată de firmele care realizează produse de
substituție . Acestea pot înlocui produsele realizate de firmele aflate în mediul extern competițion al,
deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituită cu ceaiul negru. Ieftinirea

MANAGEMENT

100

videoconferințelor duce la reducerea călătoriilor. În acest caz serviciul de transport este substituit de
cel de telecomunicații. Deși la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa
unor segmente de piață diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificări substanțiale de preț,
calitate, accesibilitate (se află la distanță mai mare), clienții își pot schimba preferințele. De
exemplu vara când prețul băuturilor răcoritoare crește foarte mult sunt multe persoane care le
înlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, când se gândesc să realizeze modificări
de preț, calitate, servicii conexe, firmele, pe lângă concurența directă trebuie să ia în considerare
furnizorii de produse substituibile și să analizeze pragul de suportabilitate al clienților potențiali
(limita maximă a modificărilor negative pe care clientul o acceptă fără să migreze către alte
produse).

8.4 Grupur ilor strategice

Cea de a treia componentă a mediului ambiant o reprezintă grupurile strategice . Acestea
exercită influența cea mai puternică asupra firmei, incluzând ansamblul întreprinderilor cu care se
intră în competiție directă. Companiile componente ale unui grup strategic au același obiect de
activitate, sunt, în general, de mărime sensibil egală, adoptă strategii similare și se adresează unor
segmente de piață comune . Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiași grup, strategiile
folos ite se aseamănă foarte mult în ceea ce privește abordările esențiale (tehnologiile folosite,
politici de prețuri, canale de distribuție, controlul calității etc.), dar ele diferă de la un grup la altul.
Concluzionând , se pot distinge următoarele idei:
 Comp etitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. De aceea,
intensitatea competiției într -un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile
din cadrul aceluiași mediu extern competițional dar din grupuri diferite;
 Cu cât strategia și mărimea companiilor aparținând diferitelor grupuri strategice sunt
mai apropiate, cu atât crește mai mult intensitatea competiției dintre grupuri;
 Aplicarea modelului celor cinci forțe la grupuri diferite conduce la rezultate diferite.

Concepte și noțiuni cheie: mediul ambiant, mediul extern general, mediul competiționa,
grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali,
factori juridici, factori politici, factori socio -culturali, f actori tehnici și tehnologici, puterea de
negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe piață,
produse de substituire.

Întrebări de evaluare a cunoștințelor

1) Ce este mediul ambiant?
2) Care este structura mediului am biant?
3) Ce înțelegeți prin mediul extern general?
4) Care sunt principalele tipuri de factori specifici mediului extern general?
5) Cum influențează factorii din mediul extern general strategia unei
societăți comerciale?

MANAGEMENT

101
6) Ce este mediul extern competițional?
7) Ce se înțelege prin puterea de negociere a cumpărătorului, respectiv a
furnizorului?
8) Cum influențează puterea de negociere a cumpărătorilor, respectiv a
furnizorilor strategia firmelor?
9) Care sunt principalele bariere de intrare pe piață?
10) Ce sunt grupurile str ategice?

BIBLIOGR AFIE MINIMAL Ă

8. Burduș, E., Popa, I. Fundamentele managementului organizației , editia a III -a, Ed. Pro
Universitaria, București, 2013
9. Burduș, E., Popa, I. Management , Ed. Pro Universitaria, București, 2014
10. Croitoru, G., Vagu, P., Stegaro iu, I., Duica, A., Duica, M. Strategii manageriale , Ed. Pro
Universitaria, București, 2014
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară,
Bucure ști, 2008
12. Văduva, F., Management general, Ed. Universitară, București, 2010
13. Văduva, F., Managementul strategic al firmei , Ed. Renaissance, București, 200 9
14. Văduva, F. Management general , suport de curs pentru ID