Managementul financiar stă la baza gestiunii tuturor operațiunilor financiare ale unei [626352]

3
INTRODUCERE

Managementul financiar stă la baza gestiunii tuturor operațiunilor financiare ale unei
firme cu scopul de a crește cât mai mult profitul acesteia.
Managementul financiar, ca și analiza financiară, au ca scop identificarea stărilor de
perfor manță ale unei firme la încheierea unui an calendaristic.
Un manager bine intruit dovedește o permanentă curiozitate de cunoaștere, o înțelegere
cât mai aprofundată a fenomenelor, logica și cauzalitatea acestora.
Pentru înlăturarea deficiențelor manageri ale, în orice împrejurare, este necesar ca un
conducător de unitate farmaceutică să cunoască legile conducerii firmei, a circuiturilor pieței
sau administrației, pregătindu -se continuu prin adaptabilitatea firmei la nevoile pieței de
desfacere.
De aceea, v aloarea unui manageriat de calitate este direct proporțională cu arta
conducerii, care devine o constantă profesională și o obligativitate a fiecăruia dintre manageri.
Acesta este sensul acestei lucrări de a puncta pe parcursul lucrării, specificitatea
manageriatului în unitățile farmaceutice.
Unitățile farmaceutice sunt cuprinse în vasta rețea medicală și reprezintă un angrenaj
important în funcționarea integrală a sistemului de sănătate din țara noastră.
În capitolul I, trecem în revistă elemente de org anizare și funcționare ale unităților
farmaceutice.
Lucrarea prezintă un ghid de sinteză de management financiar al unei societăți
comerciale, în capitolul II și un management specific al unităților farmaceutice, în capitolul III.
De asemenea, lucrarea pre zintă o analiză a situației financiare creionând elemente de
sinteză în managementul financiar al unei firme farmaceutice cu privire la dezvoltarea
bugetului, buget flexibil, ciclul de conversie în numerar.
Lucrarea arată, de asemenea problemele pe care le ridică și ceea ce implică practica
curentă, administrația, costurile și gestiunea unei unități farmaceutice.
De aceea, deosebit de importante devin calitățile și cunoștintele financiar -contabile și
economice pe care trebuie să le îndeplinească un manager de farmacie, pentru o bună
funcționare și un profit adecvat.

4
Capitolul I
ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA
UNITĂȚILOR FARMACEUTICE

I.1. FARMACIA COMUNITARĂ
Definiție
Farmaciile reprezintă societăț i comerciale organizate cu sc opul de a furniza servicii de
vânzare cu amă nuntul a medicamentelor și a altor materiale sanitare .
Farmacia de circuit deschis (comunitară) este unitatea sanitară care asigură asistența în
ambulatoriu a populației cu produse medicamentoase, igienico -cosmetice, dispozitive
medicale, produs e parafarmaceutice, medicamente de uz veterinar și în care se execută
prescripții magistrale și oficinale.
Farmaciile comunitare trebuie să fie amplasate astfel încât să faciliteze accesul
persoanelor, inclusiv a celor cu dizabilități locomotorii, de aceea trebuie s ă fie amplasate rampe
de acces și să se situeze la parterul clădirilor.
Farmacia trebuie sa fie separată de incinte cu altă destinație, fiind interzisă amplasarea
farmaciei comunitare în cladirea sau curtea spitalelor și în spații inadecvate desf ășurării
activității (garaje, alte construcții sau apartamente cu destinație de locuință etc.)
Localul farmaciei
Localul farmaciei comunitare trebuie compartimentat, dotat și organizat corespunzător
tipurilor de activități care se desfășoară în farmacie, cu respectarea regulilor de bună practică
farmaceutică (RBPF).
Localul farmaciei comunitare trebuie sa fie amenajat astfel încât să permită îndeplinirea
tuturor sarcinilor profesionale și administrative și respectarea drepturilor pacienților, inclusiv
cel privind confidențialitatea. Toate încăperile trebuie să fie suficient iluminate, te mperatura
trebuie să asigure pă straarea corespunzătoare a medicamentelor.
Localul farmaciei comunitare cuprinde următoarele încăperi:
1. Oficina este spațiul în care se de sfășoară eliberarea medicamentelor și a celorlalte
produse permise în farmacie, locul în care au acces pacienții.
Trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– suprafață de minimum 16 mp;

5
– să prezinte un sistem ce asigură temperatura necesară păstrării m edicamentelor
în condițiile specificate de producător și dispozitive de monitorizare a
temperaturii create;
– să aibă un spațiu destinat discuției confidențiale cu pacientul afișat la loc vizibil,
acesta poate fi și biroul farmacistului șef;
1. Receptura este încăperea în care are loc prepararea formulelor magistrale și oficinale.
Preze nța persoanelor care nu lucrează în farmacie este strict interzisă .
Trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– spațiul în care se află trebuie să permită accesul numai perso nalului de
specialitate al farmaciei;
– să prezinte un sistem propriu de asigurare a temperaturii și umidității și
dispozitive de monitorizare a condițiilor de temperatură și umiditate create;
– să fie amenajată astfel încât să se evite riscul contaminării î n timpul preparării
formulelor magistrale și oficinale.
2. Laboratorul este încăperea în care se instalează distilatorul, acesta fiind dotat cu sursă
de apă, gaz, electricitate. Dacă farmacia nu prezintă distilator, apa distilată se poate
procura pe bază de c ontract. Receptura și laboratorul pot fi organizate în aceeași
încăpere, dacă spațiul are o suprafață de minimum 10 mp.
3. Depozitul este spațiul în care are loc păstrarea medicamentelor și altor produse
farmaceutice, poate fi format din una sau mai multe î ncăperi.
Trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– suprafață de minimum 10 mp;
– să fie prevăzut cu un sistem de asigurare a condițiilor de temperatură necesare păstrării
medicamentelor în condițiile specificate de producător și să prezinte dispozi tive de
monitorizare a temperaturii și umidității ;
– să asigure spații specifice pentru depozitarea medicamentelor cu regim special (psihotrope
și stupefiante) ;
– să prezinte o zonă destinată pă strării medicamentelor expirate;
– să prezinte zone desti nate depozitării celorlalte categorii de produse, altele decât
medicamentele;
– să dispună de o zonă separat amenajată în care se află medicamentele pentru care există
suspiciunea că ambalajul a fost modificat sau verificarea elementelor de siguranță ale
medicamentelor indică faptul că produsele ar putea să nu fie autentice.

6
5. Biroul farmacistului -șef trebuie să fie astfel amplasat astfel încât să permită
farmacistului -șef să își desfășo are atribuțiilor sale.
6. Grup sanitar
Mobilierul farmaciei comunitar e este format din:
– mese de oficină care s ă permită eliberarea medicamentelor, care să ajute farmacistul să poată
consilia cât mai ușor pacientul și instalarea caselor de marcat și a computerelor;
– dulapuri destinate păstrării medicamentelor și a celor lalte produse farmaceutice;
– dulapuri cu cheie, destinate păstrării medicamentelor stupefiante și psihotrope, ce vor sta în
permanență închise; fiecare farmacist va avea asupra sa propria cheie pe care o va utiliza
personal la eliberarea acestor medicamen te în conformitate cu prevederile legale;
– masă de receptură;
– mese pentru recepția medicamentelor;
– dulapuri închise pentru păstrarea ținutei de stradă și a echipamentului de protecție (vestiar) ;
– mobilier specific păstrării documentelor aflat în bi roul farmacistului șef ;

Figura 1. Amplasarea î ncăperilor farmaciei comunitare

Farmaciile comunitare trebuie să afișeze la loc vizibil, programul de funcționare, care
trebuie să fie de cel puțin 8 ore.
Personalul farmaciei
Personalul farmaciei comunitar e este format din:
– farmacist -șef,
– farmaciști;

7
– farmaci ști rezidenți;
– farmaciști specialiști ;
– asistenți medicali de farmacie;
– personal administrativ;
Farmacia este condusă de farmacistul -șef care desemnează și un înlocuitor al său pe
perioadele absenței sale din farmacie. Farmaciștii rezidenți sau studenți în farmacie și asistenții
de farmacie aflați în stagiu de practică pot desfășura activitate în far macie sub îndrumarea
farmacistului/ farmacistului șef . În afara personalului de specialitate , în farmacie pot luc ra:
– contabili;
– programatori, casieri;
– îngrijitori etc.
Documente
Farmaciile comunitare trebuie să dețină documente și evidențe pentru toate activitățile
pe care le desfășoară. Acestea se păstrează într -un loc special amenajat în biroul farmacistului
manager.
– documente privind proveniența și calitatea medicamentelor și substanțelor farmaceutice,
precum și a celorlalte produse pe care le dețin;
– documente de evidență a formulelor magistrale și oficinale;
– documente de evide nța eliberării a medicamentelor cu regim special reprezentate de: registrul
evidența stupefiante , prescripțiile pe baza cărora s -au eliberat medicamente psihotrope,
stupefiante sau din alte grupe terapeutice ce necesită eliberarea pe bază de prescripție me dicală
care se reține în farmacie);
– contractul de achiziție a apei distilate, buletin de analiză sau certificat de calitate și documentul
cu care a fost achiziționată apa dist ilată pentru farmaciile în care se prepară rețete magistrale;

I.2. OFICINA LO CALĂ DE DISTRIBUȚIE
Oficina locală de distribuție este o unitatea farmaceutică înființată și coordonată de către
o farmacie comunitară, ce se află într -o localitate din mediul rural unde nu există farmacie sau
în stațiunile de pe litoral funcționând doar pe perioada sezonului estival.
Suprafața este de minim 16 mp at ât pentru mediul rural, cât și pentru cele sezoniere.
Oficina locală de distribuție cuprinde următoarele încăperi:
-oficina ;
-depozit ;
– grup sanitar ;

8
Programul oficinei locale de distribuție e ste în concordanță cu programul farmaciei
comunitare coordonatoare, deoarece activitatea este desf ășurată de către farmacist. Firma
trebuie să conțină datele de identificare ale farmaciei coordonatoare.
Oficina locală de distribuție trebuie să dețină copia autorizației de funcționare a
farmaciei coordonatoare, care să conțină mențiunea referitoare la înființarea acesteia, și o copie
a documentului care atestă dreptul de liberă practică al farmacistului care asigură funcționarea
oficinei.

I.3. FARMACIA CU C IRCUIT ÎNCHIS
Farmacia cu circuit închis este organizată ca secție fără paturi în structura organizatorică
a unităților sanitare sau în structura instituției sau asociației care o deține . Aceasa este condusă
de farmacistul -șef și funcționează pe baza auto rizației de funcționare emise de Ministerul
Sănătății pe denumirea persoanei juridice și numele farmacistului -șef.
Conform legisla ției în vigoare a ctivitatea farmaciei cu circuit închis se desfășoară în
conformitate cu Regulile de bună practică farmaceuti că, elaborate de Ministerul Sănătății în
colaborare cu Colegiul Farmaciștilor din România și aprobate prin ordin al ministrului sănătății.
Localul farmaciei cu circuit închis va fi amplasat în spații adecvate, evitându -se situarea
lui în vecinătatea secții lor care pot contamina sau influența negativ calitatea medicamentelor.
Amplasarea farmaciei cu circuit închis se va face la parter sau cel mult la primul etaj, astfel
încât să existe o cale directă de acces pentru o bună aprovizionare cu medicamente .
Spați ul farmaciei cu circuit închis este format din următoarele încăperi:
– spațiu destinat primirii și eliberării condicilor de prescripții medicale. Condicile se depozite ză
în cutii închise, însemnate cu numele se cției și se distribuie de către personalul fa rmaciei către
secțiile respective ;
– oficina este încăperea în care sunt pregătite condicile de prescripții medicale;
– receptura este încăpere a în care are loc prepararea formulelor magistrale și oficinale;
– laboratorul (receptura și laboratorul pot fi organizate și în aceeași încăpere, dacă spațiul, tipul
de preparate și volumul de ac tivitate permit acest lucru);
-depozitul este amenajat în mod similar depozitului farmaciei comunitare; pentru depozitarea
substanțelor inflamabile și volatile se amenajea ză un spațiu special destinat și dotat în
conformitate cu prevederile legale;
-biroul farmacistului -șef;
– grup sanitar.

9
Programul farmaciei cu circuit închis este stabilit de către farmacistul șef, cu avizul
conducerii unității sanitare în structura căre ia își desfășoară activitatea.
Personalul farmaciei cu circuit închis este format din:
– farmacist -șef;
– farmaciști;
– asistenți medicali de farmacie;
– personal administrativ, precum și alt personal necesar desfășurării activităților prevăzute în
obiectu l de activitate al farmaciei, care își va desfășura activitatea sub coordonarea și controlul
farmacistului -șef.

I.4. DROGHERIA
Definiție
Drogheria este definită ca unitatea sanitară ce asigură asistența în ambulatoriu a
populației cu produse medicamentoas e eliberate fară prescripție medicală, produse igenico –
cosmetice și dispozitive medicale.
Drogheria poate deține și elibera numai produse medicamentoase care au autorizație
de punere pe piață și care sunt procurate de la unități farmaceutice de distribuție autorizate de
Ministerul Sănătății și Familiei .
Localul drogheriei
Localul drogheriei trebuie să fie amplasat pe străzi accesibile, la parterul clădirilor și
să aibe o suprafața utilă minim 30 m2.
Încăperile drogheriei sunt următoarele:
-oficina cu o supra față de minim 16 m2 ce cuprinde masa de oficină, dulapuri și rafturi
-depozitul dotat cu rafturi, dulapuri și frigider
-grup social ce cuprinde: vestiar, sp ălător și toaletă
-biroul asistentului de farmacie -șef
Personalul drogheriei
Personalul își desfășo ară activitatea, pe baza autorizației de liberă practică, fiind
format din:
– asistenți de farmacie;
– asistenți de farmacie principali;
– personal auxiliar format din contabili, programatori, casieri și îngrijitori.
Drogheria este condus ă de asistentul de farmacie -șef care atunci când nu este prezent,
va numi un înlocuitor al său, cu aceeași calificare.

10
Atribuțiile asistentului de farmacie :
– asigură aprovizionarea, conservarea și eliberarea produselor medicamentoase care se
eliberează fără prescripție med icală, a produselor igienico -cosmetice și a dispozitivelor
medicale;
– întocmește recepția cantitativă și calitativă;
– particip ă la programe de instruire profesională continuă;
– supraveghează și răspunde de activitatea drogheriei în cazul controlului atu torităților.
Documentele care trebuie s ă existe drogheriei:
-documente privind provenien ța și calitatea produselor medicamentoase : facturi, note de
transfer, buletin de analiz ă;
-documente ce efectueaz ă recepția cantitativă a produselor medicamentoase ;
-liste ce cuprind furnizorii.

I.5. FUNCȚIONAREA UNITĂȚILOR FARMACEUTICE PE BAZA
AUTORIZAȚIEI DE FUNCȚIONARE
Înființarea, organizarea și funcționarea farmaciilor comunitare, oficinelor locale de
distribuție, farmaciilor cu circuit închis și drogheriilor se fa ce prin norme legale aprobate prin
ordin al ministrului sănătății.
Autorizația de funcționare se acordă pe denumirea persoanei juridice și numele
farmacistului șef de farmacie de către Ministerul Sănătății.
Autorizația de funcționare se obține prin depuner ea la direcția de sănătate județeană a
următoarel or documente:
 cerere tip;
 contract de munc ă pentru o normă întreagă cu durată de 8 ore pentru farmacistul
manager ;
 certificatul de membru al Colegiului Farmaciștilor din România ;
 certificatul profesional emi s de Colegiul Farmaciștilor din România ;
 fișe de atribuții ale farmaciștilor avizate de Colegiul Farmaciștilor ;
 actul constitutiv al societății ;
 certificatul de înregistrare al societății la Oficiul Registrului C omerțului ;
 certificatul constatator emis de registrul comerțului (arată punctul de lucru al spațiului
destinat farmaciei comunitare) ;
 schița cu suprafe țele încăperilor ;

11
 documentul care arată dreptul de folosință al spațiului cu destinație de unitate
farmaceutică ;
 documentul arată dotarea cu mobilie r, ustensile și aparatură .
Personalul inspector din cadrul direcției de sănătate publică județeană, în termen de 30
de zile de la data depunerii documentelor și inspecția spațiului destinat activității farmaceutice
transmite către Ministerul Sănătății deci zia de conformitate a spațiului cu de stinația de unitate
farmaceutică , raportul de inspecție și documentația completă în vederea emiterii autorizației de
funcționare.
Decizia de conformitate sau neconformitate a spațiului se emite de către directorul
execu tiv al direcțiilor de sănătate publică județenă.
Dacă autorizația a fost eliberată pe numele unei persoane juridice și aceasta se
schimbă, înscrierea noii persoane juridice pe autorizația de funcționare inițială se face în termen
de 30 de zile lucrătoare d e la data solicitării de către Ministerul Sănătății.
După obținerea autorizației de funcționare, în termen de 30 de zile, farmacistul
manager este obligat sa solicite Colegiului Farmaciștilor efectuarea inspecției în vederea
obținer ii certificatului de Reg uli de Bună Practică F armaceutică.
În cazul în care se înființează o oficină locală de distribuție în mediul rural, aceasta se
supune procedu rilor care reglementează înfiin țarea farmaciei comunitare, menționându -se pe
autorizația de funcționare a farmaciei comunitare titulare.
Autorizația de funcționare a drogheriei se emite de Ministerul Sănătății pe denumirea
persoanei juridice și numele farmacistului șef sau al asistentului medical de farmacie șef.
Autorizația de funcționare a unei drogherii se emite pe baza acelorași acte ca și
farmacia comunitară cu mențiunea poate să fie condusă și de către un asistent de farmacie șef.

I.6. Supravegherea și controlul unităților farmaceutice
Supravegherea și controlul unităților farmaceutice (farmacii comunitare, ofici ne
locale, farmacii de circuit închis, drogherii) se organizează astfel:
1. Inspecția de supraveghere – efectuat ă de către ANMDM (Agenția Națională a
Medicamentului și Dispozitivelor Medicale) , cel puțin o data la 5 ani;
2. Controlul și supravegherea privind vân zarea și eliberarea prin intermediul serviciilor
societății informaționale a medicamentelor care se eliberează fără prescripție medicală
– realizat de personalul împuternicit al Ministerului Sănătății ;
3. Control cu privire la respectarea dispozițiilor legale – realizat de personalul împuternicit
al Ministerului Sănătății .

12
Capitolul II
CONCEPTUL DE MANAGEMENT FINANCIAR

II.1. Noțiuni introductive
Termenul de management provine din limba engleză, fiind definit ca ansamblul de
activități de organizare, de conduc ere și de gestiune a unei întreprinderi.
Managementul financiar este definit printr -un proces de planificare, de identificare și
de conservare a resurselor financiare, urmărind următoarele aspecte:
– planificarea și controlul;
– trecutul și viitorul;
– termenul scurt și termenul lung;
– factorii interni și externi;
– teoria și practica financiară.
Managementul financiar urmarește organi zarea și conducerea sistemică a activității
financiare a unei organiza ții prin previziunea financiară, pe baza buge tului de venituri și
cheltuieli, prin controlul realizării obiect ivelor financiare prestabilite și prin monitorizarea
perma nentă a gestionării patrimoniului pentru a preveni riscu l de faliment al firmei.
Departamentul de management financiar al oricărei firme este gestionat de un manager
financiar. Acest departament urmărește:
Calculul capitalului solicitat : Managerul financiar trebuie să calculeze suma fondurilor
pe care organizația o cere. Acest lucru depinde de politicile firmei în ceea ce privește cheltuiel ile
și profiturile preconizate. Suma solicitată trebuie să fie estimată astfel încât capacitatea de câștig
a organizației să crească.
Formarea structurii capitalului : Odată ce valoarea capitalului solicitat de firmă a fost
estimată, trebuie să se formeze o structură de capital. Aceasta implică analiza capitalului
datoriei pe termen scurt și pe termen lung. Acest lucru depinde de valoarea capitalului pe care
firma îl deține și de suma care trebuie să fie majorată din surse externe.
Investirea capitalului: Fiecare organizație sau firmă trebuie să investească bani
pentru a obține mai mult capital și a obține profituri regulate. Prin urmare, managerul financiar
trebuie să investească fondurile organizației în asociații sigure și profitabile.
Alocarea profituril or: Odată ce organizația a câștigat o sumă bună a profitului net,
este datoria managerului financiar să o aloce eficient. Aceasta ar putea implica menținerea unei

13
părți din profitul net pentru contingență, inovare sau expansiune, în timp ce o altă parte a
profitului poate fi utilizată pentru a oferi dividende acționarilor.
Gestionarea eficientă a banilor: acest departament este, de asemenea, responsabil
pentru gestionarea eficientă a banilor firmei. Banii sunt necesari în diverse scopuri în cadrul
firmei, c um ar fi plata salariilor și a facturilor, menținerea stocurilor, angajamentele la întâlnire
și achiziționarea oricăror materiale sau echipamente.
Control financiar: nu numai managerul financiar trebuie să planifice, să organizeze și
să obțină fonduri, dar trebuie, de asemenea, să controleze și să analizeze finanțele firmei pe
termen scurt și pe termen lung. Acest lucru se poate face folosind instrumente financiare, cum
ar fi prognoza financiară, analiza raportului, gestionarea riscurilor și controlul profi tului și
costurilor.
Managementu l financiar al firmei are ca obiective principale asigurarea profitabilit ății,
lichidității și stabilității financiare ale afacerii.

Figura. 2. Obiectivele managementului financiar
Managementul financiar implică evaluarea valorii firmei, planificarea și previziunea
financiară, investițiile de capital, costul și structura capitalului, finanțarea pe t ermen mediu și
lung, analiza economico – financiară , din toate aceste activități financiare rezultând decizia
financiară.
Instrumentele principale ale managementului finan ciar sunt reprezentate de bilanț,
bugetul de venituri și cheltuieli, profit. Management financiar
Managementul
PROFITABILITĂȚII
venituri
cheltuieli
profitManagementul
LICHIDITĂȚII
creanțe
datorii
stocuriManagementul
STABILITĂȚII
nevoi
resurse de
finanțare

14
De ce este important manageme ntul financiar?
 Ajută organizațiile în planificarea financiară;
 Ajută organizațiile în planificarea și achiziționarea de fonduri;
 Ajută organizațiile în utilizarea eficientă și alocarea fondurilor primite sau dobândite;
 Ajută organizațiile să ia decizii financiare critice;
 Ajută la îmbunătățirea rentabilității organizațiilor;
 Mărește valoarea globală a firmelor sau organizațiilor;
 Oferă stabilitate economică;
 Încurajează angajații să economisească bani, ceea ce îi ajută în planificarea financiară
personală.

II.2. Funcți unea financiară a întreprinderii
Reprezint ă ansamblul activităților de asigurare, repartizare și folosire rațională a
mijloacelor financiare care asigură desfășurarea în mod continuu și rentabil a activității, precum
și de controlul rezultatelor obținute.
Funcțiunea financiară are următoarele obiective:
– asigură desfășurarea sistemului întreprinderii în condiții optime , controlând intrăr ile
și ieșirile din sistem și reglarea corespunzătoar e a activității întreprinderii. Această funcție are
un caracter puter nic de sinteză, control și corecție, principalul scop al acesteia fiind acela de a
apăra și consolida patrim oniul și autono mia financiară a întreprinderii;
– are la bază luarea celor mai importante decizii de către managementul firmei (de
resurse, de inves tiții, de creditare, de repartizare a profitului) și presupune gestiona rea fluxurilor
financiare și realizarea permanentă de fluxuri financiare cu me diul economic extern (atragerea
de resurse, încasări și plăți, emiterea de titlur i financiare, impozite și taxe);
– are rolul de a supraveghea în mod continuu și la cele mai mici costuri fondurile
întreprinderii și de a contr ola folosirea în mod corespunzator a fondurilor precum și
rentabilitatea operațiunilor cărora le sun t afectate resursele financiare. Pentr u îndeplinirea
acestui rol, trebuie ca investițiile, finanțarea lo r, repartizarea profitului , să fie realizate în
condiții de echilibru .
Activit ățile financiare din întreprindere sunt reprezentate de:
– previziune și prognoză financiară (elabora rea studiil or și a bugetelor de venituri și
cheltuieli pe termen scurt și mediu);
– controlul financiar (organizarea și ex ercitarea controlului financiar preventiv și a
controlului gestio nar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești);

15
– execuția fi nanciară (întocmirea docume ntelor necesare formării și creșterii
capitalului social, calcula rea și repartizarea profitului, fundamentarea prețu rilor, finanțarea
investițiilor );
– analiza financiară (realizarea de studii și analize cu privire la potențialul financiar
al întreprinderii, la eficiența utilizării fondurilor financiare, la creșterea rentabilității și a altor
indicatori financiari);
– coordonarea financiară (activitățile pri n care se armonizează deciziile și acțiunile
personalului firmei și ale su bsistemelor sale în cadrul strategiilor adoptate).
Totodată, f uncția financiară cuprinde și controlul, coordonarea, prognoză, analiza ,
ce implică luarea unor decizi i cu conținut financiar și act ivități de execuție (încasări, plăți etc.).

II. 3. Atributele sau funcțiile managementului financiar

Figura 3 . Atributele managementului financiar

Previziunea este cea care determină obiectivele firmei, fiind considerat ă cheia
succesului firmei. O firmă care prevede, cunoaște, se pregătește es te mai solidă, fiind mai puțin
amenințată de riscuri .
previziunea;
organizarea
coordo narea
antrenarea
control evaluarea Atributele
managementului financiar:

16
Previziunea financiară cuprinde:
-prognoze financiare ;
-politici financiare ;
-strategii financiae ;
-planuri financiae ;
-bugete de venituri și cheltuileli .
Previziunea financiară asigură cu ajuorul indicatori lor de sinteză (cifra de afaceri, cost,
profit, încasări, plăți etc.) o cu antificare în resurse financiare.
Organizarea financiară este formată din totalitatea activităților necesare realizării
obiectivelor financiare ale firmei, structuri organizatorice prin luarea și respectarea deciziilor
potrivite.
Coordonarea este o organizare în dinamică a unei unități economice și constă în
ansamblul proceselor de muncă prin care se concretizează deciz iile și acțiunile personalului
firmei și ale subsistemelor sale î n cadrul previziunilor și al sistemului organizatoric.
Antrenarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care personalul firmei
contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor.
Scopul antrenării îl reprezintă motivarea, adică satisfacția necesi tăților și intereselor
personalalului angajat cu realizarea obiectivelor firmei.
Antrenarea c ondiționează eficient previziunea, organizarea și coordonarea.
Control evaluarea se manifestă ca toatalitatea performanțelor firmei care sunt
măsurate și comparate cu obiectivele inițiale ale acesteia a sigurând finalitatea unui ciclu
managerial și rampa de lansare a următorului ciclu.

II.4. Organizarea managementului financiar
Funcția financiară a unei firme se referă la următoarele aspecte :
-strategii ;
-managementu l riscului ;
-operații .
Se identifică astfel principalele funcții financiare ale firmei :
-elaborarea și executarea bugetului de capital;
– alegerea structurii capitalului;
– managementul lichidităților.
Managementul financiar include toate activitățile ce vizea ză:
– colectarea, prelucrarea și interpretarea datelor financiare;

17
– procurarea și folosirea mijloacelor financiare;
– controlul necesar în acest domeniu.
Elementelele principale ale activității financiare într -o societate comercială sunt
reprezentate de :
– culegerea, conservarea și transmiterea de informații;
– prelucrarea datelor pentru obținerea informației financiare;
– controlul financiar;
– adoptarea și realizarea deciziilor economice;
– operații de repartiție financiară.
Compartimentul financiar este serviciul în cadru l căruia se rez olvă activitatea
financiară și are ca diviziuni funcționale :
– planificarea financiar ă- decontările fără numerar;
– acte pentru încasări și plăți;
– salarizare;
– casierie;
– prețuri și tarife;
– analize economice;
– contr ol financiar intern.
Activitatea financiară este condusă de contabilul șef sau directorul economic care se
subordonează managerului general.
Rolul directorului economic este de a elabora și dezvolta politica financiară a unității
economice. El urmărește în principal următoarele aspecte :
– supravegheaz ă funcțiile financiare ale unității economice (contabilitate, încheierea bilanțului,
relațiile bancare, controlul bugetar, încasări, plăți, credite, finanțările și ștatele de plată ale
salariilor) ;
– apără bunu rile societății comerciale ;
– elaborează planuri financiare avantajoase pentru procurarea fondurilor necesare pe termen
scurt și lung ale mersului corect și complet al unității economice ;
– menține relațiile cu instituțiile financiare, bancare, etc. ;
– supraveghează capitalul rulant al unității economice ;
– interpretează rezultatele financiare pentru a fi prezentate managerului general și consiliului de
administrație .

18
II.5. Mecanismul financiar al societății comerciale
Reprezintă tehnologia de lucru formată din metode și intrumente managerial financiare
necesare pentru stimularea creșterii eficienței economice și sporirea profitului, valorificarea
superioară a resurselor și obținerea unor rezultate economico -financiare cât mai bune.
Managerul stabilește în f iecare societate comercială obiective managerial financiare,
cum ar fi :
– elaborarea unui buget venit -cheluieli;
– întărirea gestiunii economico -financiare ;
– îmbunătățirea economică a societății comerciale .

II.6. Bugetul de venituri și cheltuieli
Reprezi ntă un instrument de bază al managementului financiar, de analiză și control,
de asigurare a echilibrului financiar al societății comerciale.
Are rol important în a asigura permanent un raport corect între încasările și vânzările
produselor și alte activit ăți și cheltuieli aferente.
Are rol direct privind criteriile de eficiență, de creșterea maximă a profitului și de
reducerea minimă a costurilor de producție.
Într-o societate comercială, bugetul de venituri și cheltuieli vizează toate
compartimentele, toa te funcțiile unității comerciale, nu numai producția, ci si cercetarea,
activitatea comercială, acivitatea de personal, ac tivitiatea financiar -contabilă. El este conceput
cu o parte de venituri și o parte de cheltuieli (balantieră).

II.7. Bilanțul societă ții comerciale
Periodic, ficare societate comercială întocmește legal un bilanț, adică un inventar
complet a ceea ce are (active) și ceea ce datorează (pasive).
Bilanțul este un instrument al managementului financiar, ce cuprinde rezultatele
financiare în perioada la care se referă situația patrimoniului, cu doua părți: activ și pasiv. El
prezintă informații (pe bază de documente) de control gestionar, de analiză, de previziune, de
dinamică ce analizează situația economico -financiară a unității :
-creșterea c apitalului propiu;
-gradul de dotare cu mijloace fixe și uzura lor;
-evoluția veniturilor, cheltuielilor, profitului;
-evoluția drepturilor și obligațiilor societății comerciale față de terți și de stat.

19
Contul de exploatare caracterizează situația mersului s ocietății prin stabilirea
balanțelor cumpărării, cheltuielilor și cea a vânzărilor. El este completat de contul de profit și
pierderi care reprezintă soldul contului de exploatare.

II.8. Capitalul social și acțiunile
Este reprezentat de aportul acționaril or în numerar sau în natură (bunuri mobile și
imobile). Legea 31/1990 evaluează capitalul în natură prin experți, acesta trebuie sa fie liber în
întregime (nu e gaj at, nu e debit, nu e amanetat).

II.9. Decizia financiară
Reprezintă modalitatea de manifest are a managementului financiar, conturează
conținutul de venituri și cheltuieli ale societății comerciale, ia în considerare latura obiectivă a
activității economice (relațiile economice și raporturi cantitative de repartiție financiară) și
latura subiecti vă (activitatea financiară).
Organizarea și desfășurarea activităților economice se referă la adoptarea unor decizii
financiare, adică selectarea conștientă – pe baza funcționării normale a sistemului
informațional – a soluției optime din mai multe variant e posibile.
Așadar, activitățile economice sunt puse în practică prin intermediul deciziilor
financiare , care sunt definite ca fiind, acte conștiente prin care se hotărăsc anumite măsuri
pentru soluționarea unei probleme sau care implică programarea even imentelor viitoare.
Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puțin următoarele elemente:
– este privită ca un proces de alegere rațională specific umană;
– se regăsește în toate funcțiile managementului;
– reprezintă actul final în stabilirea obiect ivului sau obiectivelor asumate de manager;
– integrarea unității economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
– acțiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații
de alegere;
– este un act de atragere, co mbinare și alocare a diverselor resurse în procesul de
producție;
– este un act de îmbinare a intereselor componenților unității economice;
Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile și de a dirija
procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor
asumate de unitatea economică.

20
Fiecare decizie în parte parcurge un proces complex în care materia primă este
informația despre mediul intern și cel extern al întreprinderii după cum urmează:
 Fundamentarea obiectivelor strategice cuprinse în politica generală a
întreprinderii;
 Adoptarea soluției considerate optime pentru întreprindere, ca decizie
economică;
 Implementarea deciziei economice în structura întreprinderii și realizarea
acesteia;
 Regl area procesului decizional în funcție de rezultate și de schimbările
intervenite pe piață.
Fiecare etapă presupune o fundamentare din punct de vedere financiar. Dimensiunea
financiară a activității economice a devenit dimensiunea principală a existenței și dezvoltării
unei întreprinderi. În acest context, activitatea financiară , prin metodele și instrumentele sale
specifice, devine un factor activ atât în procesul de fundamentare a deciziilor economice, cât și
în conducerea curentă a întreprinderilor.
După natura activităților care generează fluxurile financiare, de ciziile financiare sunt
de patru tipuri:
A. Decizia de finanțare (surse proprii și/sau împrumutate) se referă la structura financiară a
întreprinderii și vizează modul de finanțare a activelor imo bilizate ale întreprinderii, respectiv
sursele de procurare a capitalurilor necesare creării factorilor de producție, cu influență directă
asupra costurilor capitalurilor. Aceasta decizie impune o selecție a surselor de finanțare,
operațiune deosebit de co mplexă deoarece necesită analiza unor criterii legate de costul
capitalului, accesul la piața capitalurilor, situația financiară a întreprinderii, motivația
personalului de conducere etc.;
B. Decizia de investiții este o decizie strategică de cheltuire a c apitalului întreprinderii
legată de constituirea și gestionarea portofoliului de active, care conduce la crearea de factori
de producție în vederea obținerii de cash -flow-uri viitoare, determinând structura activelor
întreprinderii și gradul de lichiditate al acestora și care trebuie să aibă la bază rezultatul corelării
strânse dintre costul capitalului utilizat și rentabilitatea scontată;
C. Decizia de dezinvestire face parte ca și cea de investiție din cadrul
deciziilor strategice și presupune valorificar ea prin vânzare a unei părți din activul imobilizat
al întreprinderii. Logica ce stă la baza acestei decizii, ca și în cazul investiției, este creșterea
valorii întreprinderii sau altfel spus creșterea profitului deținătorilor de interese. Astfel fondurile
rezultate vor trebui plasate mai rentabil, fie prin reinvestire în idea dezvoltării unor activități

21
mai eficiente sau în concordanță cu orientările strategice ale întreprinderii, fie prin restituirea
lor către acționari.
D. Decizia de dividend (decizia de repartizare a profitului) vizează optiunea
întreprinderii în ceea ce privește reinvestirea profitului și/sau distribuirea acestuia sub formă de
dividende acționarilor, cu implicații directe asupra investițiilor și autofinanțării, a gradului în
care rentab ilitatea întreprinderii se regăsește în dezvoltarea viitoare a acesteia și în remunerarea
capitalului.
În domeniul finanțelor întreprinderii, prima și cea mai importantă decizie financiară prin
implicațiile ei este decizia de investiții. Cum piața financia ră nu este perfectă, decizia de
investiții trebuie fundamentată împreună cu decizia de finanțare. Alegerea între sursele proprii
și/sau împrumutate de capital este, la rândul ei, dependent de decizia de dividend.
Între decizia de investiții și cea de finanț are are loc o intercondiționare în sensul că
opțiunea de a investi determină necesitatea găsirii surselor de acoperire a capitalurilor destinate
finanțării proiectelor de investiții ale întreprinderii și la rândul lor sursele de finanțare
atrase joacă un rol hotărâtor în adoptarea deciziei de investiții.
Principalul obiectiv al întreprinderii este acela de a -și maximiza valoarea, prin
desfășurarea unei activități profitabile care să asigure, un grad crescut de rentabilitate
tuturor furnizorilor de capital ai întreprinderii. Aceasta presupune obținerea unor profituri
suficient de mari pentru a putea satisface atât așteptările acționarilor prin fondul de dividende,
cât și nevoia de dezvoltare a întreprinderii prin reinvestirea unei părți din profit. Astfel,
maximizarea valorii întreprinderii presupune adoptarea unor decizii optime de finanțare care să
conducă la atingerea unui nivel minim al costurilor de creare a capitalului și implicit la creșterea
valorii întreprinderii.
Arta deciziei de finanțare constă în a cântări importanța relativă a următoarelor
forțe pentru întreprindere: beneficiile fiscale, costurile acțiunilor financiare, flexibilit atea
financiară, semnalele pieței și activitatea managementului .
Decizia de finanțare presupune ca întreprinderea să -și stabilească o structură optimă a
capitalului, urmărindu -se îndeplinirea simultană a mai multor condiții :
– asigurarea unei structuri optime a capitalului în funcție de strategia de finanțare
stabilită;
– menținerea unui nivel optim al autofinanțării ca și garanție a rentabilității
întreprinderii, precum și a rambursării împrumuturilor în cazul utilizării de surse de finanțare
externe a activităților întreprinderii;

22
– aplicar ea unei politici de dividend at ractive și stabile în funcție de mediul de aface ri și
de perspectivele de investire, care să permită menținerea sau chiar creșterea valorii de piață a
acțiunilor întreprinderii;
– urmărirea unei politici de îndatorare optime care să ofere avantaje atât investitorilor,
cât și acționarilor, dar mai ales să se evite falimentul;
– aplicarea unei politici de capitalizare argumentată, astfel încât să se asigure dezvoltarea
întreprinderii, dar și remunerarea satisfăcătoare a acționarilor.
Decizia financiară devine actul fundamental al managementului financiar, f iind
rezultatul unui proces rațional de alegere conștientă, din mai multe variante posibile, a unei
soluții considerate optime în planul activităților și operațiunilor financiare. Fundamentarea
corectă a deciziilor financiare nu este posibilă fără o analiz ă financiară prealabilă, al cărei
obiectiv constă în diagnosticarea stării de performanță financiară a întreprinderii la încheierea
exercițiului. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale activității financiare,
în vederea fundament ării unei noi strategii manageriale de menținere și expans iune într -un
mediu concurențial .
Așadar, analiza financiară
este integrată î n activitatea de conducere a întreprinderii și
oferă cele mai bune soluții pentru fundamentarea deciziilor financiare.
Calitatea deciziilor financiare adoptate va exercita un impact direct asupra gestiunii
financiare care reprezintă „ansamblul acțiunilor de administrare a resurselor bănești ale
întreprinder ii”. Putem distinge o gestiune financiară pe termen scurt (a activelor și pasivelor
circulante de trezorerie, localizate în partea de jos a bilanțului) și o gestiune financiar ă pe
termen mediu și lung (a activelor și pasivelor permanente, situate în partea de sus a bilanțului).
Gestiunea financiară pe termen scurt are ca obi ectiv asigurarea echilibrului financiar
între nevoile de capitaluri circulante și de trezorerie, pe de o parte, și sursele de capitaluri atrase
temporar (inclusiv creditele de trezorerie și de scont), pe de altă parte. Gestiunea financiară
pe termen lung are ca obiectiv alegerea unei strategii financiare de creștere și consolidare a
valorii întreprinderii.

Figura 4. Circuitul financiar al unei întreprinderi

23

Deciziile financiare care formează conținutul managementului financiar al întreprinderii
pot fi reprezentate sub forma unui circuit financiar, după cum se observă în Figura 4
Conform Figurii 4, circuitul financiar rezultat prin execuția într -o manieră concertată a
celor trei decizii financiare de bază ale întreprinderii (investiții, finanțare, divide nde) presupune
derularea următoarelor faze:
• într -o primă fază (1), agenții economici care dispun de lichidități acordă
întreprinderilor fondurile necesare realizării operațiunilor de investiții. Astfel, apare o
confruntare între cererea de lichidități a întreprinderii și oferta de lichidități a deținătorilor de
capitaluri. Ca urmare, întreprinderea emite titluri (active financiare) care sunt fie titluri de
proprietate (acțiuni), fie titluri de creanță. Piața de capital rezultă din confruntarea ofertei cu
cererea de titluri financiare. Operațiunile de colectare a capitalurilor constituie operațiuni de
finanțare (finanțare externă);
• în faza a doua (2), conducătorii întreprinderii alocă fondurile procurate în
achiziționarea de active, decizie care generea ză fluxuri de investiții. Activele achiziționate
constau fie în active industriale sau comerciale, fie în active financiare emise de alte
întreprinderi sau instituții financiare. întreprinderea poate ulterior să cedeze activele
achiziționate și primește, î n contrapartidă, un flux de lichidități; acesta este un flux de
dezinvestire (2b);
• investiția în active industriale și comerciale este efectuată în vederea realizării
ulterioare de fluxuri de lichidități (3) provenind din operațiile de exploatare (aprov izionare,
producție, desfacere), care implică achiziția sau crearea de active de exploatare (stocuri, creanțe,
clienți etc). Aceste active sunt finanțate parțial prin creditul obținut de la furnizori. Fluxurile de
lichidități rezultate din operațiile de ex ploatare sunt completate de fluxurile determinate de
activele financiare (titluri de participare, titluri de plasament);
• fluxurile de lichidități din exploatare, majorate eventual cu fluxurile determinate de
activele financiare și de operațiile de dezin vestire și diminuate de prelevările fiscal, pot fi
utilizate în trei direcții:
– rambursarea creditelor și plata dobânzii (4a);
– plata dividendelor către acționari -(4a);
– reinvestirea în întreprindere (4b).
Operațiile de remunerare (sub formă de dobâ ndă) și de rambursare țin de categoria
operațiilor de finanțare, întrucât ele rezultă din deciziile de colectare de capitaluri. Operația de
reinvestire a fluxurilor constituie, în același timp, o operație de finanțare (finanțare internă sau
autofinanțare).

24
În derularea operațiunilor financiare specifice unui circuit financiar intervin următorii
participanți, cu rol direct sau indirect, în fundamentarea deciziilor financiare ale întreprinderii:
acționarii, conducătorii, creditorii, statul.
Acționarii sunt d eținătorii de titluri de proprietate asupra întreprinderii, acestea
prezentându -se îndeosebi sub formă de acțiuni. Acționarii își asumă un risc, remunerarea lor
fiind determinată de rezultatele financiare pe care le va obține întreprinderea. Ei caută o
remunerare maximă pentru aportul lor, ținând cont de riscul pe care și -1 asumă. Dacă acțiunile
sunt cotate la bursă, riscul se apreciază în funcție de evoluția cursurilor. Remunerarea
acționarilor este determinată de doi factori aleatori: dividendele și evolu ția valorii titlurilor
financiare.

Figura 5 . Decizia financiară

25
II.10. Controlul financiar și analiza financiară
Controlul financiar contribuie la buna funcționare economică a unei societăți prin
managerul general si cel economic, care controlează operațiile de afaceri, formulează planuri
de evidență a costurilor și planuri operative. El poate fi un factor al creșterii eficienței
economice și a profitului unității economice.
Analiza financiară poate fi de mai multe feluri :
– analiza la nivel general – în care prin rezultatele obținute s -au realizat obiectivele propuse ;
– analiza diagnostic – în care se urmă rește obținerea necesarului și stării resurselor, a
potențialului creativ ;
– analiza obiectivă – ce urmărește concordanța între obiectivele parția le ale executanților cu
cele generale și cele de perspectivă ale societății comerciale ;
– analiza rezultatelor activității productive – în care se urmă rește în ce măsură s -au obținu t
rezultatele prevăzute inițial;
– analiza în detaliu a fiecăreia din funcț iile societății comerciale .
Analiza activității financiare a uni tății economice are ca scop cercetarea rezult atelor
obținute din fondurile bă nești, obținerea unor acumulări bănești cu consum de muncă redus,
folosirea intensă a reglajelor financiare pentru creșterea utilizării resurselor materiale și
financiare.
Analiza financiară se desfășoară următoarele criterii:
– analiza rentabilit ății ce are ca indicatori profitul și rata rentabilității ;
– analiza utilizării eficiente a fondurilor fixe și mijloacelor circu lante ;
– analiza utilizării fondurilor totale de producție și circulație .
Aprofundarea procesului de analiză financiară prin criteriile exprimate determină o
creștere a randamentului productiv și evoluția aparatului financiar al firmei.

II.11 . Identificarea c osturilor
Punctul de plecare pentru elaborarea unei strategii de stabilire a prețurilor este de a
identifica costurile.
Acest proces se realizează examinând toate costurile și determinându -le scopul sau
natura. Atunci când vorbim despre structura de cost a unei afaceri în ceea ce privește prețurile,
accentul inițial va fi pe costuri fixe și variabile:
 costurile fixe sunt acele costuri care sunt independente de ieșire , ele rămân constante
(chirie și asigurare de răspundere);

26
 costurile variabile sunt acele c osturi care varia ză în funcție de ieșire, ele cresc la o rată
constantă în raport cu munca și capitalul.
Înțelegerea și alocarea acestor costur i în diferite aspecte ale operațiunii de afaceri este
esențială în dezvoltarea unei strategii de stabilire a preț urilor.
În plus , față de costurile fixe și variabile, considerăm, de asemenea, costurile totale ca
parte a unei strategii de stabilire a prețurilor.
 costurile totale (TC), din perspectiva prețurilor, reprezintă suma tuturor costurilor avute
în vedere în s copul analizei. Costul total este suma costului total variabil (TVC) și a
costului total fix (TFC) de operare.

27
Capitolul III
MANAGEMENTUL FINANCIAR
FARMACEUTIC

III. 1. Managementul farmaceutic – date generale
Activitatea farmaceutic ă poate f i caracteriza tă asemenea managementului orică rui alt
domeniu, fiind compus din următoarele etape precum:
Identificarea – rezolvarea problemelor privind aprovizionarea cu medicamente a
farmaciei;
Estimarea – prevederea și planificarea activitățiilor din perio ada ce urmează, pe baza
resurselor umane și materiale ;
Decizia – realizarea obiectivelor propuse prin alegerea celei mai bune soluții de către
farmacistul manager ;
Organizarea – precizarea scopurilor, responsabilităților și repartizarea echitabilă a
sarcin ilor fiecărui membru al echipei ;
Controlul – verificarea îndeplinirii activităților și efortului depus de fiecare membru
al echipei, astfel încât ele să contribuie le realizarea eficientă a obiectivelor organizației.
Managementul unităților farmaceutice c uprinde un ansamblu de sectoare care asigură
obiectivele, organizarea și desfășurarea întregii activități.
În ansamblu, managementul unităților farmaceutice este format din:
-managementul financiar;
-managementul resurselor umane;
-managementul aprovizionă rii;
-managementul activitatii de marketing;
-managementul tehnic și administrativ ;
-managementul preparării și eliberarii medicamentelor.

28

Figura 6. Componentele managementului farmaceutic

Organizarea internă a managementului farmaceutic are următoarele a specte :
 dotarea tehnic ă și asigurarea spațiului destinat desfăsurării activității farmaceutice
 aprovizionarea farmaciei cu medicamente OTC, medicamente eliberate pe bază de
prescripție medicala, parafarmaceutice și dispozitive medicale ;
 organizarea ergonom ica a locurilor de munca;
 organizarea traseului produselor farmaceutice de la aprovizionare până la eliberare către
pacient ;
 depozitatrea și conservarea corespunzatoare a medicamentelor și a altor produse
farmaceutice conform legislației in vigoare;
 gestio narea și administrarea corecta a bazei materiale a unitatii;
 evidența contabile a a ctivității desfasurate în farmacie ;
 organizarea activității în timpul efectuarii controlului financiar -contabil de catre
personalul de specialitate, control neanuntat, verif icări, inventar.
Problemele ma nagementului farmaceutic sunt:
 înființ area farmaciei cu respectarea tuturor prevederilor legislatiei actuale;
Managementul unități ifarmaceutice
Management administrativ
Management
activit ății de
marketing
Managementul prepararii și
eliberarii medicamentelor
Managementul
aprovizion arii
Managementul resurselor
umane
Managementul financiar

29
 dotarea farmaciei cu mobilier ergonomic, corespunzator act ivitatii specifice din
fiecare î ncăpere a farmaciei, dot area cu a paratura, ustensile, cu substanț e
farmaceutice, cu medicamentele necesare;
 organizarea fluxului activităț ilor din interiorul farmaciei;
 aprovizionarea cu medicamente î n mod ritmic;
 recepț ia medicamentelor in farmaciei;
 organizarea condiț iilor de conservare a medicamentelor î n farmacie, în funcți e de
proprietă țile lor specifice;
 eliberarea medicamentelor cu î ntreaga oferta de servicii farmaceutice legate de
acest moment al contactului cu bolnavul;
 preparare a medicamentelor prescrise de că tre me dic ș i a celor galenice, solicitate
de public;
 organizarea controlului intern al medicamentului preparat;
 organizarea spaț iului aseptic pentru prepararea medicamentelor st erile î n spital,
blocul de soluț ii perfuzabile, iar in farmacia de circuit deschis, boxa de sterile;
 evidenț a tehnico -operativă ;
 organizarea inventarierii.

III. 2. Management financiar farmaceutic – date generale
Managementul financiar urmărește asigurarea rentabilității firmei, creșterea
patrimoniului și a cifrei de afaceri, ajută or ganizația să se adapteze la condiții dificile sau să
cunoască noi căi de profit sau creștere.
Managementului financiar farmaceutic se aplică atât la banii lichizi, cât și la toate
materialele și serviciile car e sunt utilizate în funcțion area unei farmacii și sunt cumpă rate cu
bani. În acest caz, managerul tr ebuie să facă toate calculele și să ia cele mai potrivite decizii
privind utilizarea banilor pentru atingerea obiectivelor propuse.
Utilizarea cea mai eficientă a resurselor financiare este foarte impor tantă pentru
supraviețuirea farmaciei. Farmaciile de toate tipurile se confruntă cu o concurență substanțială
și provocări economice. Piața farmaceutică comunitară a devenit din ce în ce mai competitivă.
O înțelegere corectă a instrumentelor și tehnicilor de gestiune financiară necesită o
cunoaștere de bază a contabilității. Contabilitatea este o limbă specializată utilizată pentru a
comunica informațiile financiare. Aceste informații sunt comunicate prin intermediul situațiilor
financiare.

30
Datele contabil e și situațiile financiare elaborate de acestea sunt menținute deoarece
contribuie la luarea deciziilor.
Situațiile financiare facilitează luarea deciziilor în trei situații .
În primul rând, situațiile financiare oferă informații factorilor de decizie. Cu aceste
informații, factorii de decizie pot evalua mai bine implicațiile financiare ale diferitelor decizii
pe care trebuie să le ia. De exemplu, bancherii sunt factorii de decizie. Înainte de a obține
împrumuturi, acestea vor evalua cu atenție situațiile f inanciare prezentate de solicitanți pentru
a decide dacă pot rambursa împrumuturile. Managerii de farmacie sunt, de asemenea, factori
de decizie. Aceștia folosesc, de exemplu, situații financiare pentru a lua decizii privind prețurile,
pentru a decide dacă să angajeze personal suplimentar, să decidă dacă să cumpere echipamente
noi și să decidă ce servicii să le ofere.
În al doilea rând, situațiile financiare ajută factorii de decizie prin raportarea
rezultatelor la deciziile anterioare. Prudența deciziilor de creditare ale unui manager va fi
reflectată în situațiile sale financiare curente. De asemenea, un manager care face decizii slabe
privind serviciile și prețurile va observa, pe situațiile financiare, o scădere a profitului.
În cele din urmă, situațiile financiare urmăresc o serie de elemente financiare, cum ar
fi numerarul, datoriile și activele. Factorii decizionali au nevoie de aceste informații pe ntru
a-și gestiona eficient organizațiile.

III. 3. Patrimoniul și no țiuni de contabilitate
Patrimoniul reprezintă totalitatea bunurilor, drepturilor, o bligatiilor cu valoare
economică , apartinând unei persoane fizice sau juridi ce (farmacia cu tot ce cuprinde ).
Activul patrimoniului cuprinde :
– bunurile economice de care dispune unitatea farmaceutică
– se referă la utilizarea capi talurilor ca bunuri de folosință îndelungata, stocuri,
creanțe, disponibilități bănești ș i alte valori.
Tipuri de active :
– active imobilizate (capital fix): imobilizari necorporale, corporale, financiare
– active circulante (capital circulant)
Imobiliză ri necorporale cuprind urm ătoarele tipuri de cheltuieli :
– cheltuielile legate de inființ area unei unit ăți farmaceutice: cheltuielile de redactare a
actului constitutiv al unită ții farmaceutice , cheltuieli de înmatricula re și înregistrare a uni tății
farmaceutice la Oficiul Registrului Comerțului;

31
– cheltuieli legate de cercetarea și dezvoltarea unită ților farmaceutice ;
– brevetele, licen țele, mă rcile de fabricație a unui produs farmaceutic ;
– alte imobiliz ări necorporale : programe informatice pentru evidența și gestiunea
produselor farmaceutice .
Imobiliz ări corporale se referă la : terenuri , construc ții, instala ții tehnice , mobilier.
Activele circulante sunt formate din:
– materii prime necesare obț inerii produselor farmac eutice în industria farmaceutică ;
– materii prime necesare prep ararii produselor farmaceutice în laboratorul farmaciei ;
– materialele consumabile (combustibili, materiale curățenie, materiale pentru ambalat, piese de
schimb , hartie de scris, rola pentru cas ele de marcaj, rola POS, materiale de imprimare și alte
articole de papetarie );
– materiale fol osite pentru prepararea medicamentelo r în laboratorul farmaciei
(banlață analitică, veselă, ustensile și alte materiale necesare ).
– soldul mărfurilor exist ente în farmacie : medicamente, produse parafarmaceutice,
suplimente a limentare, produse cosmetice, tehnico -medicale etc.
Mărfurile, respectiv bunuri le pe care unitatea farmaceutică le achiz iționează în vederea
revânzări sunt trecute în contabilitatea unită ții farmaceutice ca mărfuri care se
comercializeaza cu TVA 9% pentru cele care fac parte din categoria medicamentelor, dar și cu
TVA 19%.
Farmaciile dispun de un soft de gestiune care ajută la evidența cantitativ -valorica a
produselor vândute.
Datorită fapt ului că într -o farmacie se pot vinde atât produse cu 19% tva, dar și cu 9%
tva, la evidența prin metoda prețului cu amanuntul este obligatoriu să se țină evidența diferită
pentru produsele cu tva 19% și produsele cu 9%.
Creanțele reprezintă valori în cur s de decontar e se referă la:
– numerarul ce urmeaz ă să fie încasat de la clienți ;
– numerarul ce urmează să fie încasat d e la Casa Județeana de Sanatate pentru medicamentele
aflate pe rețete compensate ;
– sume de bani plă tite în plus salariaților ;
– bani din impozite și taxe plă tite în plus la bugetul de stat sau bugetul asigurarilor sociale ;
– sume ce reprezintă TVA ce trebuie recuperat de la stat.
Contabilitatea are ca scop creșterea reală a situației patrimoniale a farmaciei și a
rezultatului financia r al farmaciei.

32
Sistemul informational contabil din domeniul farmaceutic oferă informaț ii de natu ră
economică – se refera la:
 cunoașterea și controlul stocurilor de medicamente;
 cunoasterea și controlul obiectelor de inventar;
 cunoașterea și controlul m aterialelor tehnico -sanitare din farmacie;
 calculul, î nregistrarea și controlul cheltuielilor, veniturilor și a rezultatelor financiare
ale farmaciei;
 oferirea informaț iilor necesare elaboră rii planurilor și programelor de activitate
economică;
 înregist rarea cronologică a operațiilor economico -financiare ce duce la asigu rarea
controlului valoric al act ivităților desfășurate .
 oferirea informatiilor necesare realizării documentelor contabile care oglindesc
imaginea patrimoniului, situa ției financiare și a r ezultatelor din activitatea farmaceutică .
Operațiile economice din cadrul acvivității farmaceutice sunt: intrari și ieșiri de
medicamente, inventarierea, mișcarea de numerar, evidența eliberă rilor, î nregistrarea
facturilor , NIR (Nota Intrare – Recepti e).

III. 4. Tipuri de evidențe primare
Evidența operativă – se realizează în momentul ș i la locul producerii procesului
economic (î n farmacie, în prezenț a pacienț ilor pentru inf ormarea personalului farmaciei, a
pacien ților, a o rganelor de control, î n caz de inventar).
Evidența operativă înregistrează , urmărește și controlează:
-intrările de medicamente;
-ieșirile de medicamente (eliberarea că tre pacienț i);
-stocul de medicamente;
-prețul medicamentelor;
-forma farmaceutică.
Se mai numește și eviden ța tehnico -operativă , deoarece folosește mijloacele tehnice
de mă surare și înregistrare automată a datelor (computerele î n legatură cu casa de marcat ).
Evidența con tabilă
Conta bilitatea înregistrează, urmă rește și controleaz ă numai acele laturi ale acti vității
care pot fi exprimate valoric , aceasta î nregistreaz ă numai operați ile economice efectuate pe
baza de documente justificative (înregistrarile primare din f armacie). Contabilitatea foloseș te

33
în principal etalonul bănesc ș i numai ca o comple tare utili zează etaloanele cantitative (î n
contabilitatea unei farmacii se folosesc ambele etaloane).
Eviden ța cantitativ valorică – se folosește în special în cazul vânzărilor en -gross, prin
depozite, iar evidența mărfurilor are loc la prețul de intrare al bunurilor , scăderea din gestiune
a mărfurilor vândute efectuându -se prin centralizarea mărfurilor vândute la preț de intrare.
La acest tip de evidență se utilizează următoarele documente:
– Factura fiscală sau Avizul de însoțire a mărfurilor – emisă de furnizor și care atestă
cumpărarea bunurilor; unul la cumpărător -albastru, unul la contabilitate -roșu, unul la carnet –
verde (transfer medicamente între farmacii);
– Nota de intrare -recepție – întocmită în două exemplare de către gestionarul care
primește și recepțione ază mărfurile (un exemplar se anexează la Factura fiscală sau Avi zul de
însoțire a mărfurilor și merge la contabilitate, iar un exemplar rămâne la ca rnet);
– Registrul de casă – cuprinde în ordine cronologică toate operațiunile de încasări și
plăți în nume rar;

III. 5. Cheltuieli și venituri
Cheluielile într -o unitate farmaceutică reprezintă folosirea resurselor economice
pentru materii prime, materiale, medicamente, servicii prestate.
Cheltuielile reprezint ă scăderea beneficiilor economice, sub forma de i eșiri sau scăderi
ale valorilor activelor, care au ca rezultat creșterea capitalului propriu.
Veniturile reprezintă resursele care se obțin din valorile primare pentru medicamentele
eliberate. Veniturile sunt creșteri ale beneficiilor economice, care se co ncretizeaz ă în creșteri
ale capitalului propriu, altele decât contribuțiile acționarilor.
Tipuri de cheltuieli:
-cheltuieli de exploatare – rezultă din activitatea normală a farmaciei și se subclasifică în:
 cheltuieli cu aprovizionarea de medicamente;
 cheltuieli cu materiale consumabile;
 cheltuieli salariilale, tichete masa/cadou, asigurări și protecție socială;
 cheltuiele medicamente expirate
 cheltuieli rezultate din protocol, reclama și publicitate, poștă, telefon, internet
 cheltuieli cu energie, apa, a lte utilități, piese schimb, întretinere și reparații
 cheltuieli cu taxe, impozite, terți;
-cheltuieli financiare – legate de activitatea financiară a farmaciei și se subclasifică în:
 cheltuieli din diferenț e de curs valutar;

34
 cheltuieli privind dobâ nzile a ferente imprumuturilor primare;
 cheltuieli privind investiț iile financiare.
-cheltuieli extraordinare – nu sunt legate de activitatea normal ă a farmaciei, sunt acele
cheltuieli care nu apar in mod frecvent.
Tipuri de venituri:
-venituri din exploatare – sunt de veniturile legate d e desfasurarea normală, activită ții
farmaceutice și sunt reprezentate de:
 venituri rezultate din v ânzarea medicamentelor, retete mag istrale și serviciil or prestate ;
 venituri din medicamente stocate .
-venituri financiare – rezult ă din activitatea financiară a farmaciei ș i cuprind:
 venituri din investiț ii financiare;
 venituri din creanț e imobilizate;
 venituri din diferenț e de curs valutar;
 venituri din dobânzi ș i alte venituri financiare ;
-venituri extraordinare –cuprind veniturile din subvenții pentru evenimente extraordinare
(calamitati) și nu sunt legate de activitatea normală a farmaciei.
Crearea veniturilor în farmacia comunitară
1. Producț ia – este procesul de transformare a resurselor materiale (substante active,
substante auxil iare, a provizionarea ritmică cu medicamente), a resurselor tehnice
(echipamente, ustensile), resurse umane (personalul farmaciei), resurse informationale
( F.R. X, proceduri, instructiuni de lucr u, organizarea fluxului activită ților î n farmacie)
și resurse fi nanciare de care dispune farmacia, în bunuri și în servicii cerute de piață (de
pacienți).
Producția reprezintă ansamblul activităților de bază și auxiliare desfaș urate de
personalul farmaciei ( prepararea medicame ntelor prescrise de că tre medic ș i a celor
galenice, solicitate de pacienț i), în conformitate cu planurile si programele adoptate de
farmacistul manager.
Activită țile specifice funcț iei de producț ie pot f i grupate în activități de pregă tire și
activită ți de bază. Printre acestea sunt: program area activită ților (preluarea reteței,
cântarirea substanț elor, pregătirea materialelor de condiț ionare, scrierea etichetei, pregătirea
ustensilelor), asigurarea resurselor financiare și asigurare a resurselor materiale (substanțe
active ș i auxiliare), lansar ea producției ( prepar area medicamentelor magistrale și oficinale),
urmărirea activităț ilor productive (prepararea de medicamente), organizarea controlul de
calitate( control intern al medicamentului preparat).

35
2. Facturarea – emiterea de că tre furnizor a unui document cu medicamentele ș i
produsele farmaceutice comandate.
3. Încasarea – reprezintă realizarea efectivă a acestuia.
Metode de î ncasare:
– metoda plăț ii directe – utilizată pentru veniturile provenite de la persoane juridi ce
(CNAS );
– meto da reț inerii – folosit ă în cazul veniturilor impozabile re alizate de la persoane fizice
(pacienți );
4.Incorporarea – includerea încasă rilor efectuate.

III. 6. Gestiunea farmaceutică

Figura 7. Sectoarele ges tiunii farmaceutice
Gestiunea farm aceutică se referă la totalitatea operațiilor în legatură cu ma nipularea
mijloacele materiale și bănești în decursul unui an sau î n perioada de funcț ionare a unui
gestionar. Gestiunea
farmaceuticăgestiunea
materialelor
consumabile
gestiunea
bănescă
gestiunea
medicamentelor
stupefiante și psihotropegestiunea registrelor și
formularelor cu regim
specialgestiunea medicamentelor OTC,
RX, produ se igienico -cosmetice,
dispozitive -tehnicomedicalegestiunea
registrelor și
formularelor cu
regim special

36
Gestiunea pro duselor farmaceutice
Atunci c ând este predată o gestiune trebuie înto cmit un proces verbal de predare –
primire care v a cuprinde și arhiva farmaciei , pe baza că reia se f ace inventarierea bunurilor .
Gestiunea se ține valoric ș i cantitativ în farmaciile cu circuit deschis, dar și în
farmaciile cu circuit inchi s. Aceasta s e referă la intrarea , depozitarea, pă strarea, conservarea,
elaborarea și eliberarea produselor farmaceutice.
Înainte de efectuarea inventarului , farmacistul care predă gestiunea, trebuie sa dea o
declaraț ie din ca re să rezulte dacă au sau nu: bani încasați din vânzare, plusuri sau minusuri î n
farmacie , bunuri nerecepționate sau facturi neexpediate, bunuri neluate î n evidenț ă. Operația de
predare – primire se face pe bază unui proces verbal semna t de comisia de inventariere și în care
se semnează rezultatul inve ntarierii.
Atunci cand farmacistul primește gestiunea numără, cântărește, verifică calitativ și
cantitativ gestiunea primită și semnează de primire recepție, consemnând totul în acte.
Primirea produselor farmaceutice trebuie înregistrată în gestiune în ace easi zi.
Păstrarea produselor farmaceutice se face conform legislației în vigoare cu prevenirea
sustragerilor, degradărilor de medicamente, urmărirea termenilor de valabilitate și stocarea
acestora în condiții optime.
Eliberarea medicamentelor se face pe b ază de rețetă, fac tură, NIR -notă de intrare
recep ție.
Gestiunea băne ască
În calitate de manager de farmacie, există o mare responsa bilitate față de organizația
manageriată pentru a gestiona în mod adecvat resursele financiare . Deși această responsabilitat e
financiară nu este probabil motivul pentru care farmacișii aleg să practice în farmacie , acesta
este esențială pentru succesul și viabilitatea în curs de desfășurare a organizației . Veniturile și
cheltuielile farmaciei reprezintă o parte semnificativă a resurselor financiare totale ale
sistemului de sănătate care sunt necesare pentru a asigura îngrijirea clinică actuală și viitoare
pe care comunitatea o așteaptă.
Scopul principal al managementului financiar este creșterea valorii organizației. O
parte importantă a realizării acestui obiectiv constă în utilizarea eficientă a resurselor financiare.
Farmaciile, de exemplu, efectuează inventare de medicamente OTC și medicamente eliberate
cu prescripție medicală . Ei trebuie să investească în numerar, o resurs ă financiară limitată,
pentru a cumpăra stocuri. Farmacii le utilizează cea mai eficientă cantitate de numerar care este
investită în stoc atunci când efectuează cea mai mică cantitate de inventar necesară pentru a

37
satisface cererea consumatorilor. Depozita rea mai mare a stocurilor este ineficientă deoarece
necesită bani în afara altor utilizări mai productive.
În cadrul farmaciei cu circuit deschis gestiunea bănească se referă la drumul banului
rezultat din v ânzarea medicamentelor și altor produse farmaceutice, plăți, depunere numerar.
Sumele de bani (cash sau card), dispozițiile de plată sau depunerea de numerar, dacă
este cazul, se înregistrează zilnic în registrul de casă al farmaciei de către farmasitul aflat pe
tură, se listează, semnează și ș tampilează. În registru casă se atașează raportul zilnic Z,
împreună cu settelment -ul POS.
Gestiunea registrelor și formularelor cu regim special
Evidențele contabile obligato rii într -o unitate farmaceutică sunt:
– registrul de cas ă;
– registru l monetar ;
– registru l rețetele magistrale ;
– registru l de evidență stupefiante ;
– evidența produselor cu termen de valabilitate ;
– dosar cu actelele societății farmaciei ;
– dosar cu contractele pentru Casa de Asigurări ;
– dosare contabile lunare ;
– dosare cu instrucțiuni și fișe personale PSI și protecția muncii ;
– registru l unic de control ;
– inventarul mijloacelor fixe și al obiectelor de inventar .
Gestiunea medicamentelor stupefiante și psihotrope
Se depozitează și păstrează în spații special amenajate, în farmacie, în dulap încuiat și
etichetat respo nsabil fiind farmacistul manager sau cel de tură. Intrarea și ieșirea se face pe un
registru separat, numit registru pentru toxice și stupefiante, în care se trec cantitatea
medicamen tului și stocul de medicamente.

III. 7. Inventarierea
Inventarul reprezi ntă verificarea menținerii integrale a gestiunii farmaciei și are ca
scop constatarea eventualelor lipsuri din gestiune.
Inventarul se realizează :
-periodic –pentru a controla integritatea canti tății produselor medicamentoase
-predare -primire de gestiune;
-cererii organelor de control;

38
-închiderii definitive, temporare a farmaciei;
– în cadrul mutării punctului de lucru, desființării sau comasării.
Tipuri de inventariere:
-inventariere generală – cuprinde întreg patrimoniul farmaciei ; se realizeaz ă la final ul anului
sau când se schimbă farmacistul manager.
– inventariere parțială – cuprinde o parte a patrimoniului farmaciei;
– inventariere anual ă – în vederea stabilirii reale a elementelor patrimoniale pentru a fi trecute
în bilanț;
-inventariere periodică;
– inventariere ocazională;
– inventariere inopinată – se face de către conducerea farmaciei în timpul anului.
Etapele inventarului:
– pregătirea inventarului;
– inventarierea propriu -zisă;
– stabilirea rezultatelor;
– înregistrarea diferențelor plus -minus .
Comisia de inventa riere poate formată din cel puți n doua persoane din farmacie
(farmacist, asistent farmacie), eventual a III -a persoană din afara farmaciei, contabil, inspector
financiar.
Se listează produsele farmaceutice cu urmatoarele date : numele produsului, forma
farmaceutic ă, serie, termen de valabilitate. La inceperea inventarul ui se sistează orice activități
colaterale din farmacie.
Se vor inregistra pe fișe separat de număra re produsele deteriorate sau ex pirate pentru
a fi propuse casării.
Listele de inve ntar, listele de expirate, deteriorate, alte produse identificate, declaratiile
de inventar, vor fi semnate de gestionarii farmaciei si de catre comisia de inventariere si vor fi
predate administratorului.
Procesul -verbal privind rezultatele inventarierii trebuie sa contina, in principal,
urmatoarele elemente:
– Data intocmirii;
– Numele si prenumele membrilor comisiei de inventariere;
– Numarul si data actului de numire a comisiei de inventariere;
– Gestiunea inventariată ;
– Data î nceperii ș i terminarii op erațiunii de inventariere;

39
– Rezultatele inventarierii;
La finalul inventarului, comisia va da o declarație scr isă în care se menționează dacă
s-au aflat plusuri sau minuri a produselor farmaceutice. Rezultatul inventarului se obține din
compararea constat ării faptice (cele din gestiunea computerului) cu cele fizice din stocul real
de pe raft, constatându -se eventualele modificări.

III.8 . Analiza situa ției financiare
A. Farmacia și ciclul curent de operare
Este prezentată o analiză a situației fi nanciare p entru proprietarul fa rmaciei /
managerul, printr -o metodă simplă, concisă și flexibilă . Cheia relației manageriale reprezintă
împărțirea în rate de eficiență, r ate de solvabilitate și rate de rentabilitate.
Ratele de eficiență sunt reprezentate de rata ci frei de afaceri a stocurilor, perioada
medie de plată, conturile datorate datoriilor curente, perioada medie de colectare și conturile de
încasat la activele curente.
Ratele de solvabilitate sunt reprezentate de rata curentă, inventar la capitalul de lucru
și datoria pe termen lung la activele totale.
Ratele de rentabilitate sunt veniturile din vânzările în farmacie, cheltuielile de
exploatare către vânzări, costul bunurilor vândute, vânzările nete la capitalul circulant și
vânzările nete.
Pentru a justifi ca funcți onarea continuă a unei farmacii , fiecare proprietar de farmacie
trebuie să caute pe riodic un răspuns la întrebare a, "Cât de bine investesc financiar?" . Nu este
ușor de răspuns la această intrebare din mai multe motive. Diferențele în mediul în care
funcționează farmacia, diferențele în ceea ce p rivește cantitatea și calitatea resurselor fizice și
financiare disponibile, diferențe le în obiectivele personale ale proprietaru lui/ managerului și
diferențele la nivel de formare și îndemânare în management a proprietarului/ manager ului au
tendința să ascundă orice încercare de a atinge succesul operațiunii . Situația este ș i mai
complicată deoarece majoritatea evaluărilor se bazează pe interpretarea contabilă a datelor, iar
proprietari i de farmacie/ manageri i nu au bene ficiat de formare suficientă în subtilitățile de
contabilitate pentru a aprecia adevărata natură a datelor economice , de aceea este necesară o
analiză a situației financiare.
Trebuie do ar să aruncăm o privire asupra situațiilor financiare al e unei farmacii tipice
pentru a înțelege că operațiunea depinde în mare măsură de ciclul curent al capitalulu i de lucru
(figura 8).

40

Figura 8. Ciclul curent al capita lului de lucru

Într-o farmacie comunitară tipică, activele curente reprezintă trei patrimi din totalul
activelor, în timp ce numai inventarul reprezintă jumătate din totalul activelor. Cu excepția
farmaciilor relativ noi, datoriile comerciale curente constituie majoritatea datoriilor. În contul
de profit și pierdere, cost ul bunurilor vândute reprezintă cea mai semnificativă cheltuială unică,
de regulă, care solicită aproape două treimi din fiecare venit.

B. Dezvoltarea bugetului
Indiferent de tipul de buget pregătit, este necesară o serie de măsuri pentru finalizarea
procesului într -o manieră ordonată și eficientă. Procesul începe cu compania care stabilește
toate obiectivele financiare și operaționale pentru perioada bugetară. Esențial pentru acest pas
este analiza aprofundată a resurselor corporative disponibile pentru a obține obiectivele
stabilite . Având în vedere acest prim pas este de obicei, responsabilitatea managerului superior ,
cu privire la negocierile între diferite divizii sau departam ente din întreaga organizație pentru
stabilirea și aprobarea finală a bugetul ui de funcționare. În final, bugetul de funcționare aprobat
trebuie distribuit în timp util administratorilor corespunzători, împreună cu alte bugete și
rapoarte justificative necesare.
Dezvoltarea bugetului poate folosi mai multe metode, în funcție de niv elul de
sofisticare al organizației. Una dintre metodele mai ușor de a pregăti bugetul de operare sau

41
cheltuieli de exploatare este de a utiliza performanța istorică a anului anterior ca o bază cu care
să înceapă perioada bugetară. Cu excepția oricăror sch imbări de piață cunoscute sau anticipate
în economie, performanța reală a anului precedent servește multor companii bune în ghidarea
bugetelor pentru perioadele viitoare.
Luând această abordare cu un pas mai departe, utilizarea mai multor ani de
performanț ă poate fi analizată pentru a oferi o medie care poate fi utilizată și pentru perioada
bugetară în curs de dezvoltare. Această metodă este utilă în special în farmaciile de lanț , care
pot utiliza informații istorice în planificarea extinderii noilor piețe de desfacere.
Farmaciștii manageri pot aplica o creștere procentuală predeterminată, o scădere sau
chiar nicio modificare a fiecărui e lement de linie al fiecărei performanțe efective a anului
anterior pentru a obține sumele bugetare pentru perioada de pla nificare. Rafinarea în continuare
a acestei metode procentuale ar putea fi ajustarea fiecărui element de linie în mod independent,
în direcția care este considerată cea mai potrivită, având în prezent estimări și obiective actuale.
O metodă mai dificilă, c are necesită o analiză și o decizie ulterioară, este metoda bazată
pe zero. Chiar dacă este nevoie de mai mult timp, această activitate produce adesea un buget
mai realist perceput ca fiind mai ușor de obținut de către managerii de farmacie. În ceea ce
privește dezvoltarea bazei de date, utilizarea elementelor individuale din buget este "zero" și
orice sumă alocată trebuie justificată pe baza atingerii obiectivelor stabilite anterior sau
viitoarele condiții de funcționare preconizate. Bilanțurile finale rez ultate sunt apoi considerate
justificabile și pot fi obținute.
Având în vedere incertitudinea de a face estimări privind performanța viitoare a
operațiunilor societății, poate fi pregătit un buget flexibil pentru cheltuieli de funcționare. Un
buget flexibi l este mai dinamic și anticipează variabilitatea în operațiunile companiei, de
exemplu , un nou concurent de farmacie care se situează peste drum, mai ales în cadrul unor
zone înguste de operațiuni. Pentru a începe acest tip de buget, conducerea trebuie să d etermine
o gamă relevantă de activitate anticipată în ceea ce privește volumul vânzărilor și cheltuielile
aferente pentru a satisface aceste volume diferite de vânzări. Gama relevantă este definită ca
intervalul de activitate (adică volumul prescripțiilor distribuite) asupra căruia compania se
așteaptă ca acele cheltuieli să fie consecvente (sau lineare). Acest lucru este descris în
continuare în figura 9)

42

Figura 9. Intervalul de activitate în care cheltuielile sunt lineare

C. Cheltuieli totale – buget flexibil
Un buget flexi bil se poate dovedi instrument în determinarea n evoilor viitoare de
angajare.
În multe bugete de cheltuieli de funcționare, există cheltuieli care sunt alocate direct
de la conducerea superioară la farmacie, care funcționează ca centru de profit sau departament,
în cadrul structurii generale de operare a companiei.
Centrele de profit au o componentă de generare a veniturilor, pe lângă costurile
operaționale și așteaptă o creștere superioară a profitului. Costurile alocate includ repartizarea
echitabilă a departamentelor generale și administrative (adică non-generatoare) din cadrul unei
companii către diverse centre de profit, care includ departamentul de farmacie. Având în vedere
natura costurilor alocate, ele nu sunt controlate de către majoritatea managerilor din domeniul
farmaceutic deoarece nu sunt i mplicați direct în operațiunile costului departamentului (de
exemplu, depozitele de distribuție, publicitatea corporativă, salariile de conducere executive
etc.) fiind alocate bugetului lor de funcționare.
Costurile suportate de departamentele generale și administrative reprezintă o parte
esențială a funcționării întreprinderii și trebuie să fie alocate departamentelor generatoare de
venit din cadrul societății pe o bază echitabilă .

43

D. Evaluarea performanței afacerii
După cum s -a discutat anterior, scop ul general al bugetului este acela de a oferi
îndrumări în atingerea obiectivelor operaționale ale companiei, inclusiv proiecțiile de
rentabilitate ale companiei. Pentru a d ocumenta eficiența operațiunilor farmacistului manager
și potențialul de a -și ating e obiectivele, trebuie efectuată periodic o evaluare a performanței. Un
instrument utilizat în mod obișnuit pentru a evalua performanța financiară este analiza
varianței , care poate ajuta la evaluarea productivității globale, la identificarea operațiunilor de
succes și a domeniilor care necesită atenție și, eventual, măsuri corective.
Analiza varianței identifică diferențele dintre performanța reală și cea a bugetului
printr -o comparație a elementelor la rând . Înțelegerea diferențelor negative și pozitive poate
ajuta managerii farmaciei să ia măsuri corective, dacă este necesar. De exemplu, în timp ce o
variație de depășire a costurilor de salarizare a farmacistului poate fi inițial percepută ca fiind
nefavorabilă, o analiză suplimentară ar putea d ezvălui o variație semnificativ pozitivă în
activitatea de eliberare pe bază de prescripție medicală, care necesită personal suplimentar.
Utilizarea eficientă a analizei varianței poate spori foarte mult capacitatea managerului
farmaciei de a înțelege pe deplin me diul de operare.

E. Angajați, bugete și motivație
Atunci când angajații sunt incluși în procesul de elaborare a bugetului, motivația este
sporită, deoarece participanții vor internaliza obiectivele bugetare ca fiind proprii. În schimb,
atunci când un bug et este pur și simplu impus personalului, acest lucru poate avea un efect
negativ asupra motivației angajaților.Aceasta înseamnă că , bugetele, pe lângă faptul că
reprezintă un instrument strategic important de planificare și control, ar trebui să fie, de
asemenea, un instrument motivațional.
În final, pentru ca bugetele să fie cele mai utile, acestea ar trebui să reprezinte obiective
de afaceri provocatoare, dar atractive. Mai mult, bugetele trebuie să fie, de asemenea, realiste.
Se va lua în considerare el ementul de personal sau cheltuielile cu personalul , într-un buget de
cheltuieli operaționale. Dacă suma bugetului de personal nu este realistă și nu oferă suport
tehnic suficient pentru u n anumit nivel al volumului de ac tivitate farmaceutică , motivația poa te
fi mai scăzută deoarece angajații vor crede că indiferent cât de greu vor lucra , ei nu vor putea
să răspundă așteptărilor clienților din cauza personal insuficient, adică volum mare de muncă
la personal deficitar și puțin plătit. În caz contrar, angajaț ii performanți și eficienți trebuie
recompensați cu stimulente, comensații bonus, promoții sau responsabilități suplimentare. În

44
timp, s -a demonstrat că majoritatea managerilor, 80 -90% și -au atins obiectivele țintă prin
motivarea angajaților la locul de mu ncă.
F. Ciclul de conversie în numerar
Toate companiile prezintă flux de numerar ce este deosebit de important, ca și
maximizarea intrărilor, dar în același timp minimizarea fluxurilor poate duce la o mai bună
eficiență și o creștere a rentabilității farma ciei.
Timpul scurs între achiziționarea de produse farmaceutice și colectarea numerarului
rezultat din vânzarea lor se numește ciclul de conversie a numerarului.
Atunci când se ia decizia pentru a reface stocul de produse farmaceutice, cheltuielile
de nume rar trebuie să existe pentru a plăti comenzile solicitate. Atunci când stocul de produse
medicamentoase este primit, acesta este plasat pe rafturi, fiind necesar pentru comenzile de
prescripție, ceea ce reprezintă o utilizare a numerarului. De aceea, un st oc foarte mare de
produse farmaceutice, nu minimalizează cheltuielile, ci le crește, ceea ce înseamnă o scădere a
eficienței.
Ciclul de conversie a numerarului continuă cu eliberarea finală a medicamentelor
aflate în stoc. Medicamentele distribuite din fa rmacie pacientului sau unui alt cumpărător terț
duc la formarea de creanțe care sunt fonduri lichide, în comparație cu stocul de produse
farmaceutice. Toate creanțele au termeni de plată, de obicei exprimată în zile.
Corelarea intrărilor și ieșirilor în ce ea ce privește stocul de produse și creanțele este
vitală pentru eficiența farmaciei. În cazul în care farmacia solicită împrumuturi suplimentare,
costurile financiare asociate, vor reduce profitabilitatea acesteia. În plus, în cazul în care plățile
sunt a mate către furnizori pentru achiziții de inventar, va scădea pr ofitul. Furnizorii pot refuza
să ofere orice tip de reduceri și chiar vor solicita plata în numerar la livrare. Pierderea
reducerilor scade profitul brut și rentabilitatea globală. Creanțele t rebuie să fie gestionate activ
și rapid doarece plățile întârziate pot genera dificultăți financiare firmei farmaceutice, de aceea,
înțelegerea corectă și completă a ciclului de conversie a numerarului și efectului său asupra
profitabilității companiei est e evidentă.

45
CONCLUZII
 Managementul financiar urm ărește : calculul capitalului solicitat , formarea structurii
capitalului , investirea capitalului , alocarea profiturilor , gestionarea eficientă a banilor ,
controlul financiar .

 Managementul financiar este un proces de planificare, d e identificare și de conservare a
resurselor financiare, urmărind , planificarea și controlul, trecutul și viitorul, factorii
interni și exte rni, teoria și practica financiară.

 Managementul financiar urmărește asigurarea rentab ilității firmei, creșterea
patrimoniului și a cifrei de afaceri, ajută organizația să se adapteze la condiții dificile
sau să cunoască noi căi de profit sau creștere.

 Managementului financiar farmaceutic se aplică atât la banii lichizi, cât și la toate
materialele și serviciile care su nt utilizate în funcționarea unei farmacii și sunt
cumparate cu bani. În acest caz, managerul trebuie sa facă toate calculele și sa ia cele
mai potrivite decizii privind utilizarea banilor pentru atingerea obiectivelor prop use.

 Utilizarea cea mai eficientă a resurselor financiare este foarte importantă pentru
supraviețuirea farmaciei. Farmaciile de toate tipurile se confruntă cu o concurență
subst anțială și provocări economice, p iața farmaceutică comunitară fiind din ce în ce
mai competitivă.

 Operațiunea managerial -financiară, depinde în mare măsură de ciclul curent al
capitalului de lucru , cheia relației manageriale fiind reprezentate de rate de eficiență, de
solvab ilitate și rentabilitate.

 Un buget flexibil este necesar pentru cheltuielile de funcționare pentru centrele de profit
care sunt generatoare de noi creanțe.

 Evaluarea performanței este determinată de eficiența operațiunilor farmacistului
manager și de potențialul său de a -și atinge obiectivele.

46
BIBLIOGRAFIE

1. Legea farmaciei nr. 266/2008
2. Ordinul M. S. Nr. 863 \ 2001 pe ntru aprobarea Regulilor de bună practică farmaceutic ă de
distribuț ie en -gros a produselor medicamentoase
3. Ordinul M.S. nr. 1552 \ 2004 pe ntru aprobarea Regulilor de bună practică farmaceutic ă
4. https://www.lsbf.org.uk/blog/news/importance -of-financial -management/117410
5. Halpern P., Weston J.F., Brigham E.F. – Finanțe Manageriale, Editura Economică, București ,
1998
6. Bătrâncea I. – Analiză financiară, Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2000
7. Halpern P., Weston J.F., Brigham E.F. – Finanțe Manageriale, Editura Economică, București,
1998
8. Vintilă G. – Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București,
2000
9. Boulescu M., Ghiță M., Control financiar ș i expertiză contabilă , Ed. Eficient, Bucurș ti,
1996, pag. 35 -68.
10. Boneville J. H., Dewey E. E. Organizing and Financing Business , ed. 6, New York,
Prentice -Hall, 1969.
11. Brealey R. A., Myers, S . C., Principles of Corporate Finance, McGraw -Hill, 1996.
12. C onstantinescu P.-Analiz ă, decizie, control. Ed. tehnică , 1977.
13. Edwards J.S.S., Kay J.A. si Mayer, C.P., The Economic Analysis of Accountin g
Profitability Oxford University Press, 1987.
14. Elliot, B. si Elliot, J., Financial Accounting and Reporting, ed. a 2 -a, Prentice Hall.
15. Emmanuel C., Otiey D. si Merchant, K., Accounting for Management
Control, Chapman&Hall.
16. Enache Gh. Control ul Financiar preventiv , Bucureș ti, Ed. stiintifica, 1971.
17. Gheorghiu Al., Analiza economica a unită ților economice , Bucuresti, Ed. didactica si
pedagogica, 1977.
18. Halpern R, Weston J.F., Brigham E.F., Finan țe manageriale. Modelul canadian, Ed.
Economică , Bucureș ti, 1998, pag. 2 – 21.
19. Heckert J. B., Business, Budgeting and Control , ed. 2. New York, Ronald Press, 1955.
20. Hellwig M., Banking, financial intermedition and corporate
finance , European Financial Integratio, Cambridge University Press, 1990.

47
21. Ionete C., Comportamen tul procesului de formare a preț urilor , Bucure ști, Ed.
Academiei, 1972.
22. Manolescu, Gh., Managementul financiar,, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
23. Mehedinț iu, M., Acceler area vitezei de rotatie a mijloacelor circulante , Bucuresti, Ed.
politica, 1973.
24. Nicolescu, O. si Verboncu, I., Management, Ed. Economica, Editia a IlI -a, Bucuresti,
1999, pag. 293 – 295.
25. Petrescu, I. si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageri ale, Ed. Maiko, Bucuresti,
1994, pag. 682 – 716.
26. Voitcu M., Elena – Mihaela Carausu – Management sanitar si farmaceutic, Editura
Gr.T.POPA, Universitatea de Medicina si Farmacie Iasi 2003
27. Carata A . – Management, marketing si legislatie farmace utica, Editura Sirius, Bucuresti,
1994.
28. Carata A . – Marketing manage ment farmaceutic, E.D.P. Bucureș ti, 2000.
29. Ciobanu I . – Manage ment Strategic, Ed. Polirom, Iaș i, 1998.
30. Drugus L . – Managementul Să nătății, Ed. Sedcom libris, 2002, Iasi.
31. Voitcu M. – Managementul farmaciei și sănătate publică , revista “Medicina
stomatologică ” Iași, 2001, 5, (6): 236 -241.
32. Zollondz H. D , Fundamentele marketingului, Ed. BIC ALL
33. Bucurescu S. T. , Cuparencu B., Ponoran V. – Market ing pentru industria farmaceutică ,
Ed. Dacia, Cluj -Napoca, 2000
34. Pirău L.C. – Contabilitatea veniturilor și cheltuielilor, 2008
35. Francis A. M., Zabloskl E.J, -Financial Ana lysis and Interpr etation of Pharmacy
Operations, 1977
36. Keith N., Rolins B. and Perri III M. – Financial Analysis in Pharmacy Practice, 2011