SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA RELAȚIILOR PUBLICE ȘI ASISTENȚĂ [626289]

1

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA RELAȚIILOR PUBLICE ȘI ASISTENȚĂ
MANAGERIALĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf. Univ. Dr. Ionescu Vladimir -Codrin

ABSOLVENTĂ ,
Pripitu Cristina -Elena

BUCUREȘTI 2018

2
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
ADMINISTRAREA RELAȚIILOR PUBLICE ȘI ASISTENȚĂ MANAGERIALĂ

REPROIECTAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE A

Disciplina: Managementul Schimbării

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf. Univ. Dr. Ionescu Vladimir -Codrin

ABSOLVENTĂ ,
Pripitu Cristina -Elena

BUCUREȘTI 2018

3
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 4
CAPITOLUL 1 – ELEMENTE FUNDAMENTALE PRIVIND STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 6
1.1. CONSIDERAȚII GENERALE ………………………….. ………………………….. ………………………. 6
1.2.COMPONENTE ALE UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE ………………………….. ……….. 10
1.3.TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ………………………….. ………………………….. …… 16
1.4. REPROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ȘI ETAPELE PROIECTĂRII EI . 21
CAPITOLUL 2 – STUDIU DE CAZ IDEA BANK – PREZENTAREA ȘI ANALIZA STĂRII
ACTUALE A BĂNCII ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 26
2.1. SCURT ISTORIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 26
2.2. DATE DE IDENTIFICARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 29
2.3. PRINCIPII ȘI VALORI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 32
CAPITOLUL 3 –CONSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE A IDEA BANK. EFECTELE GENERATE DE APLICARE A NOII
STRUCTURI ORGANIZATORICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 35
3.1. MACROMEDIUL ȘI MICROMEDIUL ………………………….. ………………………….. ……………….. 35
3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ………………………….. ………………………….. …………………… 39
3.3. CONDUCEREA ȘI ADMINISTRAREA BĂNCII ………………………….. ………………………….. … 42
3.4. ORGANIZAREA ȘI ATRIBUȚIILE DEPARTAMENTELOR ȘI ALE AGENȚIILOR ……… 45
3.5. DISFUNCȚIONALITĂȚI ALE BĂNCII. ANALIZA SWOT ………………………….. ……………… 48
3.6. EFECTELE GENERATE DE APLICARE A NOII STRUCTURI ORGANIZATORICE ……. 52
3.7. REPROIECTAREA POSTURILOR EXISTENTE ………………………….. ………………………….. … 56
CAPITOLUL 4 – CONCLUZII, PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI ………………………….. ……….. 60
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 63

4
INTRODUCERE

În vederea susținerii disertației, am elaborat o lucrare cu titlul ”Reproiectarea structurii
organizatorice a Idea Bank”. Mi -am ales această temă, deoarece consider că, în zilele noastre,
organizațiile se întâlnesc din ce în ce mai mult cu schimbări tot mai profunde, uneori radicale
și accelerate în mediul de afaceri. Climatul economic, inovarea tehnologiei și importanța
calității sunt factori importanți pe care organizația trebuie să -i ia în considerare pentru a
continua să supraviețuiască , iar regula jocului este una singură, respectiv : schimbarea.
Mi-am propus să studiez în această lucrare importanța reproiectării structurii
organizatorice, forțele interne și externe ale schimbării organizaționale, precum și varia bilele
implicate în schimbarea organizațională. Prezența schimbării într -o organizație nu este privită
ca și un proces negativ, ci semnifică un element de continuitate, un mijloc de evoluție de
neînlăturat și pozitiv care conduce la adaptarea organizației , la realitatea prezentă și viitoare
asigurându -i succesul activității.
Burke Hedges, speaker cunoscut, afirma : „Schimbați -vă sau veți fi schimbat! De
vreme ce schimbarea nu este o opțiune, e preferabil să profităm de ea și să o acceptăm pe
deplin, în loc s ă așteptăm ca ea să profite de noi.”
Schimbarea face parte din viața tuturor și este mai statornică decât orice altceva: orice
produs, serviciu, om sau companie trece prin schimbări și paradoxal, depunem foarte multă
energie tocmai pentru ca nimic să nu se schimbe.
În anul 1970 Alvin Toffler, în lucrarea sa denumită „Șocul viitorului”, spunea
următoarele: „Trăim într -un timp al schimbării rapide și accelerate, atât pentru indivizi și
pentru sistemul de relații, cât ș i pentru comunități și culturi. ”1
Ritmul în care au loc schimbările este tot mai accelerat și într-adevăr nu toți oamenii și
nici toate organizațiile nu percep în termeni reali continua iuțire a schimbărilor. Pentru mulți
oameni schimbarea tot mai accelerată este privită ca un mare pericol .
Pe lângă exercitarea curentă a funcțiilor managementului, managerii din cadrul
oricărei organizații, dar în special cei de nivel superior, trebuie să urmărească o permanentă

1 Alvin Toffler, Șocul viitorului , ed. Politica, București, pag. 10

5
adaptare a sistemului de management la noile schimbări care s -au produs, punând accent , pe
cât posibil pe cele care pot fi anticipate că se vor produce în mediul intern și extern al
organizației. Aceasta presupune un ansamblu de activități de schimbare a componentelor
managementului organizației, care pot fi cuprinse în ceea ce numim ”Reproiectarea structurii
organizatorice a unei firme ”.
Perioada la care se impune o astfel de reproiectare depinde de mai multe variabile,
printre care ritmul înnoirilor în cadrul ramurei în care activează organizația, caracteristicile
componentei sistem ului de management în care se impune schimbarea, dar și de un echilibru
ce trebuie asigurat între, pe de o parte, cheltuielile ocazionate de desfășurarea activităților de
reproiectare și pe de altă parte, efectele economice și manageriale ale respectivei r eproiectări,
care să fie justificat printr -o eficiență a respectivelor activități.

6
CAPITOLUL 1 – ELEMENTE FUNDAMENTALE PRIVIND
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
1.1. CONSIDERAȚII GENERALE
Întreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii își satisfac
nevoile și își ating scopurile și principala structură prin care statul își îndeplinește funcția sa
economică.
Pentru buna sa funcționare este nevoie de proiectarea unei structuri organizatorice
eficiente. Exprimând rolul unei structuri organizatorice în cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american P. Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează
obținerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară și eforturile cele mai bine dirijate.
Deși termenul de structur ă organizatorică a fost abordat într -o cantitate mare de
lucrări, asupra sa nu s -a ajuns la o definire strict științifică, în măsura în care să însumeze
consensul specialiștilor.
Consider că, o imagine mai clară asupra acestui mecanism o furnizează definiția după
care structura organizatorică a firmei constituie ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în v ederea stabilirii
și realizării obiectivelor previzionate.
Prin structură organizatorică se înțelege configurația internă a unei entități publice
formată din persoane, subdiviziuni organizatorice și relații, astfel determinate încât să asigure
premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor managementului public.
Scopul structurii organizatorice este acela de a divide activitățile entității publice în
sarcini, care sunt efectuate de anumiți angajați pentru a atinge obiectivele organizației.
Com ponenta sistemului de management al organizației cea mai precisă o constituie
subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i -au fost consacrate majoritatea studiilor în
primele decenii ale dezvoltării științei managementului.
Sistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce garantează cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.2

2 Radu E . (coord.), Fundamentele managementului organiza ției, Editura ASE, București, 2004 , pag. 20

7
În cadrul unui sistem organizatoric al unei firmei sunt întrunite , de fapt, cele două
principale categorii de organizare existente în orice firmă , și anume :

Fig. 1 Principalele categorii de organizare existente într -o firmă
Prin organizarea formală conturăm ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
unei firme , stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare,
organigrame, descrieri de funcții și posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile,
activitățile, atribuțiile și sarcinile. Aproape toți specialiștii sunt de părere că în cadrul
organizațiilor există, de regulă, cinci funcțiuni , după cum urmează :

Fig. 1 .1. Funcțiunile organizației
Structural , conținutul funcțiunilor organizației este sculptat în structura
organizatorică, armătura sa de rezistență. De fiecare dată , organizării formale îi este asociată
organizarea informală, cu care se află în raporturi de intensă interdependență .
Organizarea i nformală există în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan și natural între componenții
organizației.3

3 Nicolescu O., Verboncu I., Fundament ele managementului organizației , Editura Tribuna Economică,
București, 2001 , pag. 37
CERCETARE -DEZVOLTARE
COMERCIALĂ
PRODUCȚIE
FINANCIAR -CONTABILĂ
DE PERSONAL (RESURSE UMANE)
ORGANIZAREA FORMALĂ
ORGANIZAREA INFORMALĂ

8
Ceea ce numim în mod obișnuit prin termenul de organizare structurală semnifică , de
fapt, organizarea formală. În cadrul unei organizații însă, apare în procesul muncii un întreg
sistem de elemente și relații, diferite de cele formale, care reprezintă organizarea informală,
pe care am definit -o anterior.
Apariția organizării informale es te stabilită de acțiunea unei serii de factori printre care
precizez : interesele comune, apartenența organizatorică, nivelul pregătirii dar și al calificării,
vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa
informală care poate fi definită ca fiind un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un scop comun.
Între organizarea formală și cea informală ale unei organizații există o strânsă legătură .
Pe de o parte, organizarea f ormală, prin încadrarea personalului în compartimente și stabilirea
relațiilor în cadrul lor și între ele alcătuiesc planul pentru cristalizarea ansamblului organizării
informale. Pe de altă parte, organizarea informală influențează elementele organizării formale,
determinând astfel apariția unor abateri care pot fi evidențiate prin cercetări sociometrice.
Spre exemplu, în organigrama din figura 1.2. (prezentată mai jos) sunt reprezentate
cele două st ructuri, adică cea formală (cu linii con tinue) și cea ne formală dintr -o diviziune a
unei societăți comerciale. Știind faptul că , în orice firmă , organizării formale îi este asociată
una informală, responsabilitatea principală a managerilor și organizatorilor este de a găsi
mijloace pentru a include obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale.
În acest scop, încadrarea personalului în diferite diviziuni sau introducerea unor noi
metode de muncă , trebuie să ia în considerare caracteristicile organizării informale, astfel
încât să evite ap ariția unor tensiuni și să ușureze creșterea coeziunii grupelor de muncă,
scurtarea fluxurilor de comunicații etc. 4
Pentru acest lucru trebuie să se cunoască bine situația și necesitățile personalului,
managerii să fie accesibili executanților, iar repartizarea sarcinilor, competențelor,
sancțiunilor dar și a recompenselor să fie înțeleaptă .

4 Ibidem, pag. 39 -40

9

Fig. 1 .2. Organigramă cuprinzând elemente organizatorice informale din cadrul unui
sector al organizației5

5 Nicolescu O., Verboncu I., Fundament ele managementului organizației , Editura Tribuna Economică,
București, 2001 , pag. 39 -40 Manager
economic
Șef birou Șef birou Șef birou Șef birou Șef-serviciu
contabilitate
Executant
Executant
Executant
Executant

10
1.2.COMPONENTE ALE UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE
Principalele componente ale unei structuri organizatorice, care se redescoperă în orice
organizație, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele:

Fig. 1.3 . Componentele structurii organizatorice
Postul reprezintă cea mai elementară și simplă subdiviziune organizatorică a
organizației și poate fi definit ă ca fiind un ansamblu al obiectivelor, sarcinilor, competențelor
dar și al responsabilităților care, în mod regulat, revin spre realizare unui salariat al societății
comerciale sau regiei.6
Obiectivele postului, numite obiective individuale, semnifică , așa cum se știe,
definirea calitativă și, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin crearea
sa. Obiectivele individuale alcătuiesc caracterizări sintetice ale utilității p ostului, ce expun
rațiunea creării sale, precum și criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.7
Realizarea obiectivelor se execută prin mijlocirea sarcinilor.
”Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de
muncă complex, care prezintă autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o
singură persoană. ”8 Sarcinile reprezintă componentele cele mai active ale postului, la nivelul
lor manifestându -se cu precădere schimbările calitative ce impun modificări în structura
organizatorică. Limitele decizionale și acționale în cadrul cărora titularii de posturi pot să
acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea
formală destinată postului.

6 Radu E. (coord.), Fundamentele managementului organizației , Editura ASE, București, 2004 , pag. 33
7 Zorlețian T. Managementul organizaț iei, editura Economica, București 1998 , pag. 43 -45
8 Burduș E., Popa I., Metodologi manageriale , editura Pro Universitaria, 2014 , pag. 11
RELAȚIILE ORGANIZATORICE
COMPARTIMENTUL
POSTUL
FUNCȚIA
NIVELUL IERARHIC
PONDEREA
IERARHICĂ

11
Cu alte cuvinte, prin competența formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de
titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima componentă organizatorică a postului este reprezentată de responsabil itate,
adică obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a
efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea reprezintă și răspunderea
pentru utilizarea competenței formale destinate unui post, care se reflectă în prevederile
ansamblului de recompense și penalizări pentru fiecare post.
Raționalitatea unui post și, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt
provocate într-o măsură hotărâtoare de corelarea înteleptă a sarci nilor, competențelor și
responsabilităților. Este ceea ce specialiștii numesc „triunghiul de aur” al organizării ( fig.1.1 ).
Cercetările efectuate de numeroși specialiști din țară și de peste hotare au subliniat că
o bună parte din dificultățile cu care su nt confruntate numeroase firme sunt cauzate , în ultimă
instanță, de nesincronizarea completă a sarcinilor, ca expresii operaționale ale obiectivelor
individuale, competențelor și responsabilităților încadrate posturilor.
Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice identifică ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau îndepliniri parțiale
de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de put ere, situații conflictuale ș.a.

Fig. 1. 4. “Triunghiul de aur” al organizării9

9 ”Triunghiul de aur” al organizării . Adaptat după Nicolescu O., Verboncu I. 1999, pag. 30
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
SARCINI

12
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influențate de natura lucrărilor realizate de
subordonați, nivelul de pregătire și gradul lor de motivare, frecvența și amploarea legăturilor
dintre ei, experiența, capacitatea și prestigiul managerului. 10
Numeroși spec ialiști consideră că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un
manager de întreprindere mare sau mijlocie este cuprins între 4 și 8 subalterni, avansând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaționale până la o scară cuprinsă între 20 și 30
munc itori pentru un șef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie potrivite particularităților
situațiilor din fiecare organizație, ocolind mai ales frecventa tendință de subdimensionare,
care cauzează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor apa ratului managerial,
la subîncărcarea managerului etc.
Compartimentul semnifică totalitatea persoanelor ce efectuează munci nediferențiate
și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care participă la realizarea acelorași
obiective derivate și s unt subordonate direct aceluiași manager.11
În societățile comerciale și regiile naționale această subdiviziune organizatorică ia
forma unor ateliere, laboratoare, secții, servicii, birouri etc. Compartimentele sunt de două
tipuri:, și anume: compartimente operaționale și compartimente funcționale, în funcție de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele și responsabilitățile delimitate și
de modul exercitării acestora .
Nivelul ierarhic – o altă componentă importantă și principală a structurii
organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice cuprinse la aceeași
distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.12
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o imp ortanță deosebită pentru buna desfășurare
a activității manageriale, deoarece reducerea lor semnifică scurtarea circuitelor
informaționale, creșterea operativității, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor
etc.
Organizațiilor industriale moderne le este raportată tendința de asigurare a unui
echilibru între numărul nivelurilor ierarhice și mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce

10 Radu E . (coord.) , Funda mentele managementului organizaț iei, Editura ASE, Bucure ști, 2004 , pag. 48
11 Idem, pag. 52
12 Russu C., Cadrul organizațional al întreprinderii , editura București 1983, pag. 71

13
mai puține firmele care sunt organizate pe un mare număr de niveluri ierarhic e însoțite de
ponderi ierarhice mici și viceversa.
Ultima componentă a structurii o constituie relațiile organizatorice formale , cu rol
major în asigurarea funcționalității organizației.
Relațiile organizatorice formale pot fi prezentate ca raporturile di ntre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) întemeiate prin reglementări
organizatorice oficiale.13
În funcție de caracteristicile lor și, mai ales , de natura și modul de manifestare a
competențelor și responsabilităților, relaț iile organizaționale din cadrul organizației se pot
grupa în trei categorii , după cum urmează :

Fig. 1.5 . Relații organizaționale în cadrul unei firme
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
a) Regulamentul de organizare și funcționare care este format din cinci părți, și anume:

Fig. 1.6 . Părțile Regulamentului de Organizare și Funcționare

13 Nicolescu O. (coord.) , Sistemul organizatoric al firmei , Editura Economica, București, 2003 , pag. 28 -32

RELAȚII DE AUTORITATE
RELAȚII DE COOPERARE
RELAȚII DE CONTROL
I. Organizarea
întreprinderii și
prezentarea structurii
organizatorice
II. Atribuțiile
întreprinderii
III. Conducerea
întreprinderii
IV . Atribuțiile și
diagrama de relații
pentru fiecare
compartiment
funcțional și de
producție
V . Dispoziții generale

14
b) Fișa postului prezintă în amănunt elementele care trebuie urmate întocmai de către un
salariat pentru a putea exercita în condiții normale activitatea.
Ea cuprinde, de regulă următoarele elemente principale :

Fig. 1.7 . Elementele componente ale fișei postului

c) Organigrama constituie reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Din punct de
vedere al sferei de cuprindere , organigramele pot fi de două feluri : 14

Fig. 1. 8. Tipuri de organigrame

14 Burduș E., Popa I., Reproiectarea managementului organizației, editura Pro Universitaria 2016, pag. 53
Denumirea și obiectivele
postului
Compartimentul
Competențele
Responsabilitățile
Cerințe (studii, vechime,
aptitudini)
ORGANIGRAME GENERALE
ORGANIGRAME PARȚIALE

15
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele,
organigramele pot fi:
• Organigramele piramidale (aranjate rectangular vertical) sunt acele organigrame în care
scara ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind rânduite de sus în jos. În raport cu
numărul nivelurilor ierarhice , organigram ele piramidale pot fi înalte sau aplatizate. Acest tip
de organigramă este expresivă și ușor de construit.
• Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea nivelurilor
ierarhice de la stânga la dreapta, indicând sensul del egării de autoritate. Deși nu sunt folosite
frecvent, aceste tipuri de organigrame, au avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt
mai simple si mai compacte.
• Organigramele rabatate sunt reprezentate ca fiind o combinație între organigrama pira midală
și cele ordonate de la stânga la dreapta . Organigramele rabatate se obțin prin plierea unor linii.
• La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele structurale se
reprezintă pe diferite cercuri concentrice care alcătuiesc nivelurile ierarhice. Cadrele de
conducere de vârf se situează î n cercul din mijloc. 15

15 Ibidem, pag. 48

16
1.3.TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

O structură organizatorică trebuie plănuită pentru a lămuri locul și rolul oamenilor
într-o organizație. Fiecare trebuie să știe răspunsul la întrebările : Cine este? Ce să fac ă? Cine
este responsabil și pentru ce rezultate?
Structurile organizatorice sunt clasificate în funcție de criteriile:

Fig. 1.9. Criterii de clasificar e a structurilor organizatorice

A. Potrivit criteriului morfologic , care pune accentul pe modul de plasa re a componentelor
structurale , sunt constatate următoarele tipuri de structuri : 16

16 Radu E . (coord.) , Fundamentele managementului organizației, Editura ASE, București, 2004 , pag. 52

morfologic
specializarea activităților și divizarea pe compartimente
modul de exercitare a autorității în interiorul organizației
capacitatea de adaptare a organizației la mediu
gradul de structurare a activităților și de concentrare a autorității
influența predominantă exercitată de anumite părti ale structurii

17
1. Structura ierarhică (liniară) este acceptată , de regulă, de organizațiile de dimensiuni mici
sau situate la începutul activității, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică. Se
caracterizează prin:
 număr mic de compartimente operațioanle, în care se desfășoară activitățile principale;
 conducătorul fiecărui compartiment practică toate funcțiile managementului, ceea ce
solicită cunoștințe profesionale variate ;
 fiecare personă este subordonată unui singur șef.
2. Structura funcțională a fost proiectată ulterior, pentru a exclude defectele structurii
ierarhice (tendința de supra -aglomerare a manag erilor, lipsa specializării pe domenii de
activitate, informare defectuoasă etc.), pe masură ce dimensiunile organizațiilor cresc. Se
caracterizează prin:
 apariția compartimentelor funcționale alături de cele operaționale;
 managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiți, ci pot fi specializați pe domenii;
 executanții primesc ordine și răspund atât față de șefii ierarhici, cât și față de șefii
compartimentelor fun cționale;
 executanții primesc ordine și răspund numai în raport cu șeful ierarhic;
 se exclude dubla sau multipla subordonare, aplicându -se principiul unității de decizie
și acțiune;
 se utilizează în organizațiile de dimensiuni mari.
B. Potrivit criteriului specializării activităților și divizării pe compartimente sunt
recunoscute : 17
1. Structura antreprenorială care este acceptată de organizațiile de dimensiuni mici și îi sunt
specifice următoarele caracteristici :
 șeful organizației își conduce în mod direct angajații;
 singura funcțiune cu un manager este cea de producție;
 formalizarea structurii este ignorată;
 la nivelul șefului organizației, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă peste 7 – 8
persoane subordonate direct.

17 Ibidem, pag. 68

18
2. Structura funcțională este acceptată des de organizații și se caracterizează prin:
 specializarea activităților și integrarea lor în funcțiuni distinct e;
 existența compartimentelor funcționale și operaționale în care se desfășoară activitățile
grupate după diverse principii ;
 coord onarea compartimentelor de însuș i șeful organizației. Principalul avant aj al
acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară și controlul complet asupra
întregii organizații, iar dezavantajul principal este cauzat de caracterul secvențial
dintre activități, de rupturile relative dintre funcțiuni.
3. Structura matr iceală încearcă să îmbine formele structurii funcționale și criteriile de
specializare aflate la baza lor. Este acceptată de organizații mari, și se poate caracteriza prin:
 existența unor compartimente operaționale și funcționale grupate după diferite cri terii
(produs, zonă geografică, proiect etc.)
 exercitarea pe două planuri a coordonării și controlului (vertical sau orizontal)
 crearea, în anumite condiții, de conflicte și confuzie, atât printre executanți, cât și
printre manageri.
C. După modul de exercitare a autorității în organizație se întâlnesc trei tipuri de structuri: 18
1. Structura tradițională , în care autoritatea conducătorului se sprijină pe obiceiuri și tradiții
și are urm ătoarele caracteristici:
 drepturile, obligațiile și perspectivele diferitelor grupuri și persoane sunt reglate prin
obiceiuri;
 conducătorii dețin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
 se manifestă mentalitatea că ce s -a întamplat din totdeauna se întâ mplă și se va
întâmpla în continuare;
 dimensiunile au torității sunt stabilite și consolidate prin obiceiuri, ritualuri, specifice
culturii organizaționale.
2. Structura birocratică sau rațional legală , în care autoritatea conducătorului se întemeiază
pe reguli și proceduri adecvate postului ocupat și oficializate prin documente scrise și se
caracterizează prin:

18 Radu E . (coord.) , Fundamentel e managementului organizației , Editura ASE, Bucureș ti, 2004 , pag. 71

19
 existența unor metode, reguli și proceduri scrise și detaliate prin care se reglementează
funcționarea întregii organizații;
 statutul și rol ul fiecărui membru al organizației este bine delimitat și exprimat în scris,
fapt pentru care autoritatea conducătorului față de subordonați este limitată;
 relațiile șef -subordonați sunt impersonale, iar comunicările oficiale;
 funcțiile și posturile sunt aranjate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel ierarhic
subordonează, succesiv și integral, pe cele inferioare;
 selecția și promovarea se efectuează în funcție de vârstă și vechime și nu în funcție de
eficiența individuală;
 în timp devine inefic ientă, deoarece adoptă cu greu schimbările, având cea mai mare
tendință spre rigidizare.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi se identifică două tipuri de structuri:19
1. Structura mecanicistică care cuprinde următoarele caracteristici:
 capacitate de funcționare în condițiile unui mediu stabil, liniștit și slabă capacitate de
adaptare la modificările de mediu;
 activitățile și sarcinile sunt destrămate în compartimente specializate și regrupate în
compartimente;
 fiecărui post i se stabilește clar conținutul;
 se comunică, în special, pe verticala sistemului (șef-subordonat), st rict în problemele
de serviciu;
 grad înalt de specializare.
2. Structura organică căreia îi corespund următoarele caracteristici:
 capacitate de adaptare la condițiile nestatornice ale mediului;
 apariția desă a unor situații și deficiențe noi, nu mai permit destrămarea și atribuirea
sarcinilor pe specializări sricte;
 sarcinile individuale sunt tot timpul modificate pentru a fi adaptate noilor probleme;
 comunică rile formale s crise, au o prioritate scazută;
 se elimină caracterul imperativ al ordinelor și deciziilor , ele fiind substituite de un
sistem de consiliere reciprocă ;

19 Ibidem, pag. 72

20
 este o structură suplă, activă .
E. Gruparea structurilor organizatorice în funcție de influe nța predominantă exercitată de
anumite părți ale structurii aparține lui H. Mintzberg. Acesta afirmă cu tărie că părțile cheie
ale structurii organizatorice sunt:
 vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
 tehnostructura, care cuprinde personalul din compartimentele funcționale;
 nucleul operator, care cuprinde personalul compartimentelor operaționale;
 linia de mijloc, care comunică cu managementul mediu situat între vârful strategic și
nucleul operator;
 personalul de suport, prin car e se urmărește menținerea controlului organizației asupra
influențelor exercitate de mediul intern și extern al acesteia.

21
1.4. REPROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ȘI
ETAPELE PROIECTĂRII EI

Schim barea reprezintă „înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă și/sau
conținut a unui obiect, proces sau fenomen.” 20
Schimbarea se poate realiza din cauze independente de voința omului, care țin de
fenomene ale naturii sau dependente de voința omului, când acesta dorește producerea acestui
proces. Impasibil însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată și pe cât
posibil, cont rolată, dacă se urmărește realizarea unor obiective.
În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii,
organizațiile și societatea, John Naisbitt autor american, a evidențiat că principale le schimbări
sunt următoarele:
 Trecerea de la o societate industrială, la o societate informațională;
 Trecerea de la o economie națională, la o economie mondială;
 Trecerea de la previziunile manageriale, pe termen scurt, la previziuni pe termen lung;
 Trecerea de la o ierarhie organizațio nală, la o rețea de muncă, pentru partajarea ideilor,
informațiilor, resurselor.
Organizațiile nu se modifică de dragul schimbării, ci se modifică deoarece fac parte
dintr -un proces de dezvoltare mai amănunțit și trebuie să reacționeze la noile schimb ări din
mediu, la restricțiile, cerințele și ocaziile care apar în acest domeniu. La rândul lor, în procesul
de adaptare la schimbarea organizațională, oamenii trebuie să se schimbe și ei: trebuie să
adune noi cunoștințe, să abordeze sarcini noi, să -și îmb unătățească gradul de competență și, în
repetate rânduri , să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de
lucru din organizații.
Prin reproiectare se constituie atât o flexibilitate a sistemului de management, cât și o
amplifi care a capacității acestuia de a înregistra , susține și aplica noul, cauzat de schimbare.
Structurarea unei organizații este un proces neîntrerupt de stabilire a activităților necesare
realizării obiectivelor de repartizare pe grupuri și persoane a responsabilităților pe care le

20 Burduș E., Popa I., Metodologii manageriale , editura Pro Universitaria, 2014, pag. 10

22
impun activitățile respective, de specificare a relațiilor ce trebuie angajate și păstrate între
grupurile și persoanele c are compun organizația în desfășurarea activităților acesteia.
Prin modul în care este formată și funcționează, structura organizației influențează
direct, fără întrerupere aplicarea modelului de management strategic, ușurându -i desfășurarea
și accelerând u-l sau, dimpotrivă, stânjenindu -l până la anulare.
Structura a fost primul element al organizației asupra căruia s -au făcut studii detaliate
pentru a se determina relația sa cu strategia organizației și implicit cu modelul de management
strategic. După studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona că „structura
urmează strategia”. O schimbare a strategiei impulsionează o modificar e a felului în care este
structurată organizația, pentru că vechea structură reține , la un moment dat, dezvoltarea
normală și performanța economică. 21
Paralel cu lucrarea lui Chandler au apărut, în aceeași perioadă a anilor ’60, lucrări ce
susțineau contra riul: strategia este determinată de structură. Cu alte cuvinte , o organizație își
va alege strategia care este cea mai armonizată cu structura existentă. Relația este uneori
impusă de o structură dictată de specificul produsului. Management ul general anii ’80 a
produs relativa „împăcare” a abordărilor. Lucrările apărute au inspirat că strategia și structura
se influențează una pe cealaltă , ambele fiind subsisteme ale organizației. Astfel că , relația nu
este nici de forma strategie – structură, nici de forma structură – strategie, ci este o relație
dialectică , în care influențele sunt reciproce (Fig. 1.10). Existența anterioară a unei structuri
organizatorice determină formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei și a
modelului de management strategic admite în mod prealabil operarea unor modificări
structurale în vederea unei mai bune adaptări a structurii organizatorice și a sistemului de
management la noul tip de strategie. Această nouă structură va fi ulteri or suportul unei noi
orientări.

21 Alfred D. Chandler , Strategy and Structure , 1962 , pag. 18

23

Fig. 1.10. Relația dialectică strategie -structură22
Dezvoltarea unui sistem organizatoric care să răspundă, în cât mai mare măsură,
cerințelor noii s trategii este, în mod evident, necesară. Demersul comportă câteva etape care
se rânduiesc logic:
 Conceperea și funcționarea sistemului organizatoric.
 Analiza sistemului organizatoric.
 Perfecționarea sistemului organizatoric.
 Implementarea soluțiilor organizatorice.
 Evaluarea eficienței remodelării organizatorice.
Conceperea și funcționarea sistemului organizatoric presupune următoarele elemente :
documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcții, fișe de post); numărul de
posturi și funcții și denumirea acestora; numărul și denumirea compartimentelor funcționale și
operaționale; încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total și pe categorii socio –
profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcționale și operațion ale; numărul de
niveluri ierarhice; ponderea ierarhică medie; ponderea ierarhică medie a structurii de
management și a managerilor de nivel superior; principalele categorii de relații organizatorice
existente în actuala structură organizatorică; stilurile de management predominante; aspecte
privind exercitarea managementului la nivel de funcțiuni (cercetare -dezvoltare, producție,
comercială, financiar -contabilă, personal).23
Perfecționarea sistemului organizatoric . Această etapă presupune următoarele
aspecte :

22 Reproiectarea sistemului de management https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/07/cap -51.pdf . Data
accesării 15.03.2018
23 Zorlețian T., Managementul organizației, editura Economica, București 1998, pag. 42
Structură
Strategie
Mediul

24
 Modalități de perfecționare
 demarcarea și dimensionarea corespunzătoare, în funcție de volumul, complexitatea și
dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate direct în realizare a
acestora (sarcini, atrib uții, activități, funcțiuni);
 determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context,
înființarea/desfi ințarea/comasarea de posturi);
 înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;
 determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio -profesională în funcție
de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;
 echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasa ți pe același nivel ierarhic;
 aplatizar ea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de
niveluri ierarhice;
 “îmbogăți rea” și “lărgirea” posturilor;
 stabilirea tipului de structură organizatorică.
 Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament de
organizare și funcționare (ROF) , organigramă, fișe de post etc.
Implementarea soluțiilor organizatorice . Această etapă presupune următoarele carcateristici :
 dezbaterea conținutului și necesității soluțiilor organizatorice în mediul
aplicativ, în veder ea înțelegerii acestora și obținerii aderării de fond față de
schimbare;
 formarea unei culturi economice și manageriale adecvate a personalului.
Evaluarea eficienței remodelării organizatorice admite determinarea eforturilor
(cheltuielilor), efectelor și eficienței, directe și răspândite , cuantificabile și, mai ales,
necuantificabile.
Structura organizatorică influențează într -o măsură hotărâtoare funcționalitatea
sistemului de management și are un rol fundamental în orientarea și desfășurarea eficientă a
activității în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației. Ea definește condițiile
de exercitare a autorității în organizație, iar prin flexibilitatea sau rigiditatea sa poate accelera
sau încetini circulația informației și luarea decizii lor. Prin toate acestea, structura

25
organizatorică poate, deci, să faciliteze sau, dimpotrivă, să intervină asupra implementării
strategiei și a modelului de management strategic.24
Procesul de proiectare a sistemului organizatoric al unei întreprinderi pres upune
următoarele etape:
 analiza obiectivelor întreprinderii;
 definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele;
 proiectarea structurii organizatorice;
 evaluarea atât a funcționalității, cât și a laturii constructive a întreprinderii. 25

24 Vasile D., Restructurarea organizației și conducerii firmei, București: Editura Economică, 1993, pag. 12
25 Mironov S., Proiectarea sistemului de management , CEP USM Chișinău, 2017 pag. 74 -87

26
CAPITOLUL 2 – STUDIU DE CAZ IDEA BANK – PREZENTAREA ȘI
ANALIZA STĂRII ACTUALE A BĂNCII
Simplu. Transparent. Diferit.

2.1. SCURT ISTORIC
Idea Bank SA, iniț ial denumită Romanian Internati onal Bank SA (RIB S.A.) a fost
înființată în anul 1998 și oferă toată gama de servicii bancare, adaptate nevoilor clienților săi,
atât persoane fizice cât și persoane juridice, în lei și valută. Aceasta include acor darea de
diverse forme de finanț are, atragerea, menținerea și investirea economiilor clienților în
produsele bancare, precum: conturile curente, depozitele bancare, creditele și operațiunile de
schimb valutar, etc.
Cu o rețea de 34 de sucursale plasate în puncte strat egice ale țării, banca este o
prezență dinamică, aparte, pe piața financiar -bancară din Româ nia, prin calitatea produselor,
dar mai ales prin calitatea superioară a serviciilor oferite, personalizate pentru fiecare client în
parte.
În data de 4 decembrie 2013, grupul financiar polonez Getin Holding S.A., unul dintre
cele mai dinamice grupuri financiare din Polonia, a achiziționat 100% din acțiunile Romanian
International Bank S.A.
Getin Holding este un grup puternic cu operațiuni ex tinse în Europa Centrala și de Est,
cu expertiză în retail banking și leasing și peste 8.000 de angajați. Getin Holding este una
dintre cele mai mari companii listate la Warsaw Stock Exchange MWIG 40 index.
Obiectivele principale ale băncii sunt: valorific area oportunităților, flexibilitate, siguranță și
eficiență ridicată.
La 31.12.2016 cota Idea Bank S.A. în sistemul bancar, în funcție de volumul activelor,
a fost de 0,39%, banca situându -se pe poziția 24. Banca este organizată pe niveluri ierarhice și
pe principiul teritorialității, având în structura sa organizatorică o Centrală (compusă din
direcții si departamente) și unități operative (sucursale sau agenții). Subordonarea ierarhică se
face potrivit Regulamentului de organizare și funcționare și Organi gramei care face parte din

27
Regulament. Prin sediul Central se asigură funcția de coordonare a tuturor activităților și
operațiunilor bancare efectuate de liniile de afaceri, în sucursale și agenții, organizate de
asemenea pe departamente/compartimente, urm ărindu -se aplicarea corectă a legilor, a
reglementărilor BNR și a celor interne care guvernează activitatea bancară.
În prezent, Banca derulează operațiuni bancare și alte servicii financiare cu persoane
fizice și juridice. Acestea includ: conturi pentru d epozite, plăți interne și externe, operațiuni
de schimb valutar, finanțări pentru activitatea curentă, finanțări pe termen mediu, scrisori de
garanție și servicii de depozitare.26
Spiritul antreprenorial polonez înrădăcinat în ADN -ul Idea::Bank ne induce o atitudine
condusă de găsirea de soluții. Activând într -un business de servicii, comportamentul lor este
ceea ce conturează în mod direct succesul organizației. Rolul este de a crea și susține o bancă
modernă, cu un apetit special pentru simplitate.
Prin v italitate, entuziasm și prospețime provoacă industria începând la scară mică prin
flexibilitate, respectiv prin simplificarea accesului clienților la soluții bancare, oferind o
relaționare simplă, rapidă și eficientă. Numele, IDEA, este un angajament în a fi diferiți. Un
angajament de a livra soluții fresh, de a genera idei pentru clienți și de a angaja oameni
pasionați și inteligenți.
Banca operează prin intermediul sediului social (situat în București) precum și al
rețelei formate din 34 sucursale și agenții (31 decembrie 2017: 32 sucursale și agenții),
localizate în București și în celelalte județe ale României.

26 https://ro.idea -bank.ro/ . Data acces ării 20.04.2018

28

Fig. 2 Sucursalele Idea Bank distribuite în România

Fig. 2.1. Sucursalele Idea Bank distribuite în București

În decursul a nului 2016, Banca a continuat să îș i concentreze activitatea asupra
gestion ării portofoliului de credite n eperformante dar a implementat și noua strategie de
creditare ș i a relansat acordarea de credite persoanelor fizice ș i IMM -urilor, prin produ sele
credit de consum personal ș i overdraftul pentru IMM. Banca a consemnat un trend ascendent
al activităț ii de creditare pe parcursul anului 2016 care, consolidat cu stategia de externalizare
parțială a creanț elor neperformante , a generat o apreciere a calităț ii portofoliului de c redite.

29
2.2. DATE DE IDENTIFICARE

 Forma juridică a băncii
Banca este persoană juridică română, organizată în forma juridică a unei societăți pe
acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române si prezentul Act
Constitutiv.
 Sediul Idea Bank
Sediul băncii se află în București, Sector 2, Bd. Dimitrie Pompei, nr. 5 -7, etaj 6. Sediul
Idea Bank poate fi sc himbat în orice alt loc din România, în conformitate cu hotărârea
Directora tului către care a fost delegat o astfel de competență.
 Obiectul de activitate al Idea Bank
Scopul băncii este acela de a se angaja în orice fel de activități din domeniul
tranzacțiilor financiar -bancare și în orice fel de activități legate de aceasta, potrivit legislației
române în vigoare, în limitele autorizației de funcționare acordată băncii de Banca Națională a
României.
 Principalul domeniu de activitate îl constituie activitatea de intermediere
monetară (CAEN 641).
 Obiectul principal de activitate îl reprezintă alte activități de intermedieri
monetare (CAEN 6419).
Romanian International Bank S.A. este organizată și funcționează pe baza
următoarelor acte și dispoziții legale :
-Act constitutiv al S.C. Romanian International Bank S.A. cu modificările ulterioare;
-Legea nr.31/1990 republicată, cu modificările ulterioare, privind societățile
comerciale;
-OUG nr. 99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, aprobată prin
Legea nr.227/2007, cu modificările și completările ulterioarei;
-Reglementările emise de Banca Națională a României.
Banca poate efectua, potrivit autorizaț iei emise de BNR, următoarele activități:

30
 atragere de depozite și de alte fonduri rambursabile
 contractare de credite, incluzând printre altele: credite de consum, credite ipotecare,
finanțarea tranzacțiilor comerciale, operațiuni de factoring, scontare, forfetare
 servicii de transfer monetar
 emitere și administrare de mijloace de plată, cum ar fi: cărți de credit, cecuri de
călătorie și altele asemenea, inclusiv emitere de monedă electronică
 emitere de garanții și asumare de angajamente
 tranzacționare în cont propriu sau în contul clienților, în condițiile legii cu:
– instrumente ale pieței monetare, cum sunt: cecuri, cambii, bilete la ordin, certificate de
depozit;
– valută;
– valori mobiliare și alte instrumente financiare;

 intermediere, în condiți ile legii, în oferta de valori mobiliare și alte instrumente
financiare, prin subscrierea și plasamentul acestora ori prin plasament și
prestarea de servicii aferente
 acordare de consultanță cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri și alte
aspecte legate de aceasta, consultanță și prestare de servicii cu privire la fuziuni și
achiziții de societăți comerciale
 intermediere pe piața interbancară
 administrare de portofolii ale clienților și consultanță legată de aceasta
 prestare de servicii privind furnizarea de date și referințe în domeniul creditării

 închiriere de casete de siguranță
 depozitarea activelor fondurilor de investiții și societăților de investiții
 distribuirea de titluri de participare la fonduri de investiții și acțiuni ale societăților de
investiții
 acționarea ca operator al arhivei electronice de garanții reale mobiliare
 servicii de procesare date, administrare de baze de date, ori alte asemenea servicii
pentru terți
Fig. 2.2. Activitățile efectuate de către Idea Bank

31
Banca mai poate presta servicii auxiliare sa u conexe legate de activitățile desfășurate,
cum ar fi: deținerea ș i administra rea de bunuri mobile și imobile necesare desfășurării
activităț ii sau pentru fo losinț a salariaților, și poate efectua orice alte activități ori operaț iuni
necesare pentru realizarea obiectului de activitate autorizat.
În cadrul activității pe care o desfășoară, Banca se supune reglementărilor BNR și este
subiect al supravegherii de către aceasta.
Banca este organizat ă pe nivel e ierarhice ș i pe principiul teritorialității, având în
structura sa organizatorică o centrală (com pusă din direcții, departamente și compartimente
independente) și unități operative (sucursale sau agenț ii).

32
2.3. PRINCIPII ȘI VALORI

Integritate : își respect ă mereu clienții și nu renunță la principiile organiza ției.27
Strategia de v ănzări a băncii porneș te în primul rând de la necesitatea adaptării la
condiț iile economico -financiare actuale. Î n centrul strategiei este plasat clientul, u n client cu
nevoi diver sificate, foarte bine informat ș i deschis l a noile tehnologii disponibile î n domeniu.
Unul dintre p rincipiile organizaț iei este realizarea u nui profit sustenabil, prin
menținerea și creșterea satisfacției clienților. Î n vederea ating erii acestui obiectiv, banca a
avut în vedere urmă toarele:
-Creșterea activităț ii de Bancassurance, deservind nevoile tot mai complexe de
protecție ale clientelei și asigurând o sursă alternativă de venituri din comisioane;
-Creșterea volumului de cred ite cu produse de asigurare atașate în scopul generării de
venituri, în linie cu tendințele pieț ei bancare;
-Creșterea venitur ilor tranzacț ionale pe baza unui portofoliu activ de clienți IMM care,
în baza clauzelor de rulaj din contractele de credit, s ă efectueze rulaje semnifi cative prin
conturile deschise în bancă ; aceste rulaje vor asigura minimizarea riscului de rambursare a
facilităților de credite, sursă de finanțare mai ieftină pentru bancă , dar mai ales venituri
opera ționale, nepurtă toare de risc ;
Inteligență : susține oamenii isteți, capabili să inoveze și care au curajul să
exploreze.28
Principiile care stau la baza proiect ării proceselor de recrutare, selecție și angajare sunt
urmă toarele :
-Procesul de recrutare este desfășurat î n conformitat e cu valorile pe care se bazează
banca î n realizarea misiunii sale;
-Criteriile de recrutare ș i sele cție sunt strict de natură profesional ă și în acord cu
legislația în vigoare. Recrutarea asigură respectarea drepturilor tuturor persoanelor care

27 https://ro.idea -bank.ro/despre -idea -bank/profil -banca/idea -bank . Data accesării 23.05.2018
28 Idem. Data accesării 23.05.2018

33
particip ă la procesul de selecț ie. Responsabilii cu procesul de recrutare se vor baza exclusiv
pe criterii obiective, r elevante pentru specificul fiecărui post vizat, asigurâ nd evitarea oric ărei
forme de discriminare directă sau indirectă .
-Recrutarea este o activitate cu caracter preventiv și permanent. Posturile vacante se
ocup ă de către cei mai buni candidaț i identifica ți în urma selecț iilor succesiv e. Datele cu
privire la candidații care întrunesc cerinț ele pentru angajare, dar car e nu s -au situat pe primul
loc în competiția pentru postul vacant sunt păstrate î n baza de date a departamentului Resurse
Umane î n vederea contactării la o dată ulterioar ă, în eventualitatea apari ției unui post vacant
similar sau a unui alt post adecvat competen țelor dovedite.
Urmă toarele principii stau la baza proiect ării procesului de selectare a persoanelor cu
funcț ii-cheie:
 asigu rarea obiectivităț ii și transparenț ei procesului de selectare;
 respec tarea standardelor de calitate î n selec ție;
 eficientizarea pro cesului de selec ție.
Selectarea persoanelor cu funcții cheie presupune respectarea îndeplinirii cerinț elor de
eligibilita te. În acest sens, aceștia trebuie să dispună de o bună reputație și experiență adecvată
naturii, extinderii ș i complexit ății activ ității băncii și responsabilităților încredințate și trebuie
să își desfășoare activitatea î n conformitate cu regulile unei p ractici bancare prudente și
sănătoase.
Persoanele cu func ții cheie trebuie să dispună de calificare și competență adecvate
pentru a fi în măsură să se pronunțe în deplină cunoștință de cauză cu privire la toate aspec tele
legate de activitatea desfășurată î n cadrul structurii din care fac parte și asupra că rora trebuie
să decidă potrivit competenț elor lor.
Relaț ionare : este adaptativă și răspunde nevoilor de simplitate, ușurință și confort în a
livra produsele și serviciile Idea :: clienților.29
Strategia bă ncii a pornit în primul rând de la necesitatea adaptării la condițiile de
creștere economică ș i a ve niturilor disponibile ale clienț ilor. Î n centrul strategiei a fost plasat
client ul, un client avizat, cu nevoi în continuă creștere, care dispune de o ofertă extinsă și care
se informează detaliat înainte de a achiziț iona un produs.

29 https://ro.idea -bank.ro/despre -idea -bank/profil -banca/idea -bank . Data accesări 28.05.2018

34
Pentru dezvoltare a portofoliului actual de clienț i, ban ca pune accent pe:
-Menținerea și dezvoltarea relației comerciale cu clienții existenți, având în centru
unităț ile teritoriale ale bă ncii;
-Înrolarea în bancă a clienților preluați de la IDEA Leasing prin vânzarea de produse
de cont și de credit și extinderea relației cu aceș tia;
-Acțiuni de marketing cu focus mare, fie la nivel național (TV, radio, presă scrisă ,
etc.), fie pe baze de date preselectate;
Determinare : tenacitatea, curajul și perseverenț a sunt v alori pe care banca le
apreciază și susțin e.30 Aceste valori sunt îndeplinite prin menț inerea la un nivel ridicat a
satisfacției angajaț ilor.
Astfel, banca pune un accent maxim pe formarea profesională a angajați lor. Aceasta se
realizeaz ă prin urm ătoarele forme:
a) particip area la cursuri organizat e de către bancă sau de că tre furnizorii de
servicii de formare profesional ă din țară sau din str ăinătate;
b) stagii de adaptare pro fesională la cerințele postului și ale locului de muncă ;
c) stagii de practică și specializare în țară și în străină tate;
d) formare individualizată ;
e) alte forme de preg ătire convenite între bancă ș i salariat.
Îmbunătăț irea sistemului de motivare c orelat cu performanțele anuale colective și
individuale ale angajaților precum ș i implementarea noului sistem de evaluare a
performanțelor și a comunicării interne au stat în principal în atenția băncii, în scopul creșterii
implicării angajaților existenț i în cadrul organizației precum și atragerii de talente din piața
financiar -bancară .

30 Ibidem. Data accesării 28.05.2018

35
CAPITOLUL 3–CONSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA
STRUCTURII ORGANIZATORICE A IDEA BANK. EFECTELE
GENERATE DE APLICARE A NOII STRUCTURI
ORGANIZATORICE

3.1. MACROMEDIUL ȘI MICROMEDIUL

Idea Bank în desfășurarea activității sale, se constituie în purtă tor de nevoi pentru
satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, fin anciare și umane. Totodată , banca este
furnizoare de servicii (produse financiare) pentru satisfacere a nevoilor financiare ale
clienților, atât persoane fizice cât și persoane juridice. În ambele cazuri compania vine în
contact cu agenț ii de mediu care se plasează în imediata apropiere iar acțiunile lor se răsfrâ ng
direct asupra activității sale.
Micromediul întreprinderii reprezintă componentele mediul ui extern cu care compania
intră în relații directe, permanente ș i puternice dictate de necesitatea ating erii obiectivelor
sale, atât cele prezente cât și de perspectivă . Pentru identificarea acestora trebuie porni t de la
locul pe care compania îl deține în cadrul mediului, ea însăși fiind o componentă a acestuia.
 Analiza clienților
Clien ții alcătuiesc cercul firmelor, institu țiilor și al persoanelor individuale c ărora le
sunt a dresate serviciile oferite de c ătre Idea Bank . Reprezent ând cea mai important ă
component ă a micromediului companiei , clien ții ocup ă un loc central în tematica studiilor de
marketi ng, acestea sunt axate pe cunoa șterea nevoilor, a cere rii, a comportamentului de
cump ărare și de consum.
În func ție de statutul lor, de natura solicit ărilor fa ță de serviciile companiei, clien ții se
pot împărți în persoane fizice și persoane juridice.
 Concurenții
Concuren ții băncii Idea Bank formeaz ă o categorie aparte a m icromediului companiei,
nelipsi ți în cadrul oric ărui m ediu competitiv, specific, la r ândul s ău, economiei de pia ță.

36
În postura de concuren ți apar companiile și societ ățile care își disput ă aceeași
categorie de clien ți, iar în numeroase cazuri și aceea și furnizori sau prestatori de servi cii.
Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joac ă în raporturile cu clien ții,
atitudinea fa ță de nout ăți, formele de comunicare cu consumatorii etc.
 Analiza furnizorilor
Aceștia sunt reprezenta ți de diverse firme sau persoane particulare, care, în baza unor
relații de v ânzare – cump ărare, as igură companiei resursele necesa re de materii pr ime,
materiale, echipamente, ma șini și utilaje, etc.
Este foarte important pentru banc ă cunoa șterea posibilit ăților de ofert ă ale acestor
agen ți de me diu. Compania are nevoie de urm ătoarele informa ții despre acești agen ți de
mediu: dimensiunile și calitatea ofertei, pre țurile practicate, politicile comerciale u tilizate,
localizarea geografic ă etc.
 Analiza prestatorilor de servicii
Aceștia sunt reprezenta ți de firme sau pers oane particulare care realizeaz ă o ga mă
largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activit ate al companiei. Astfel, din r ândul
acestora se deta șează intermediarii (agen ții de publicitate, brokerii) și mai ales p restatorii de
servicii bancare.
Performanțele Idea Bank sunt în strânsă corelație c u capacitatea ei de a înțelege
exigențele cadrului economic și social în care își desfășoară activitatea .
Idea Bank este influențată în activitatea ei de factorii macromediului, cum ar fi
factorii mediului demografic, mediului economic, mediului socio – cultural, mediului
tehnologic și mediului politico -legislativ.31
Mediul demografic influențează activitatea băncii prin faptul că serviciile oferite își
orientează oferta către clienți. Numărul persoanelor active din societate, influențează cererea
de servicii, de asigurări, de cursuri de perfecționare, carduri pentru salarii, etc. În acest sens
banca și -a dezvoltat s istemul de automate bancare, pentru ca, clienții să poată obține mai ușor
numerar. Creșterea numărului de copii, a determinat Idea Bank să ofere credite pentru vacanțe

31 Funar S., Produse și servicii bancare , Editura AcademicPres, Cluj Napoca, 2001, pag. 22

37
la dobânzi avantajoase. Nu trebuie uitat faptul că atrăgând copii, banca încearcă o fide lizare a
clientelei pe interval lung.
Mediul economic influențează puternic activitatea Idea Bank prin faptul că nivelul de
dezvoltare economică este direct legată de activitatea acesteia. În desfășurarea activităților
economice un rol important îl dețin băncile. Creșterea numărului de agenți economici a
determinat Idea Bank să își dezvolte oferta, în funcție de solicitări. Dezvoltarea activității
economice, oferă venituri care se întorc în bancă, fie sub formă de depozite, fie sub forma
dobânzii datorate creditelor contractate. Creșterea veniturilor persoanelor fizice, determină
solicitarea ofertei bancare puse la dispoziție de bănci.
O prezență activă în activitatea comercială o au lanțurile de magazine cu vânzare în
rate: Altex, Domo, Flanco. Aceste mag azine atrag clienț ii către bănci prin condițiile
avantajoase de vânzare oferite. Se constată astfel o dezvoltare a comerțului și a
transporturilor. Achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată ridică calitatea vieții, dar
crează posibilități pentru d ezvoltarea asigurărilor. Totodată asigură condiții pentru prestarea
unor servicii postvânzare, servicii care pentru firme pot reprezenta un avantaj competitiv.
Reducerea ratei inflației, permite practicarea unor dobânzi avantajoase la creditele oferite atâ t
către persoanele fizice, cât și către persoanele juridice. Creșterea exporturilor, antrenează
activitatea bancară, prin viramentele valutare efectuate. În cazul activității de export -import,
băncile pun la dispoziția firmelor produse și servicii bancare pe măsura solicitărilor.
Mediul socio -cultural infuențează activitatea Idea Bank în mod indirect. Spre exemplu,
dacă nu cu mult timp în urmă în bancă intrau cei care lucrau direct cu banca prin intermediul
serviciului lor, în prezent există o mare fluctua ție de persoane din toate categoriile sociale.
Astăzi intră în bancă și copilul care și scoate alocația și pensionarul care își ridică pensia. De
asemenea în ultimii ani s -a dezvoltat activitatea de asigurări, dar comparativ cu țările
occidentale, mai are destul de recuperat. Diferitele categorii sociale, pot deveni piețe țintă
pentru fiecare firmă, datorită caracteristicilor omogene pe care le au.
Mediul tehnologic influențează activitatea Idea Bank prin creșterea operativității
efectuării serviciilor și calitatea prestației. Astăzi nu ar trebui să existe probleme legate de
echipamentul informatic, sau de sistemele de comunicare. Fiecare firmă de servicii, fiecare
ghișeu dintr -o bancă sau de la o agenție de turism, sau de la asigurări, trebuie să dispună d e
calculator performant. Dezvoltarea tehnologiei va schimba întreaga activitate a firmelor de
servicii. Astfel băncile electronice vor asigura operativitatea maximă pentru clienții săi.

38
Persoanele juridice își pot vizualiza contul bancar la sediul firmei, pot efectua plățile fără să
se deplaseze la bancă prin sistemul Internet Banking.
Mediul politico -legislativ – factorii politici sunt specifici fiecărei țări și reprezintă în
principal structurile societății, clasele sociale , forțele politice, gradul de i mplicare a statului în
economie, gradul de st abilitate a climatului politic.32
Mediul legislativ este format din ansamblul actelor și normelor ce reglementează
activitatea Iea Bank. Există norme generale, ce reglementează activitatea firmelor din toate
domeniile și norme specifice unui anumit sector de activitate. Banca Națională a României
elaborează norme ce reglementează activitatea bancară a Idea Bank.
Pentru instituțiile financiar bancare cunoașterea evoluției factorilor macromediului și a
influenței l or asupra firmelor este vitală.
Nici o firmă nu poate intra pe piață fără a cunoaște acest mediu, fără a cunoaște piața,
respective preferințele și nevoile clienților potențiali. În cadrul globalizării pieței trebuie să se
țină cont și de ce există pe dif erite piețe, întrucât sunt și elemente care nu permit schimbarea,
sau schimbarea se face extrem de greu. În acest caz se are în vedere costul schimbării.
Firmele trebuie să se adapteze în permanență la clienți, mediu și piață. Aceste
elemente sunt provocă ri pentru firme, întrucât oricât de mult ar standardiza un produs sau
serviciu, ele trebuie să țină cont de mediul existent în fiecare țară, de clienții potențiali.
Înțelegerea mediului în care activează firmele și clienții, ușurează înțelegerea
cliențilo r, a comportamentelor și motivațiilor acestora.

32 Someșan C., Cosma S., Bazele marketingului , Editura Efes, Cluj Napoca, 2001, pag. 32

39
3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

În conformitate cu prevederile Actului Constitutiv, Consiliu l de Administrație
(CA) este un for decizional care stabilește structura organizatorică, dire cțiile de dezvoltare,
planul de afaceri, care supraveghează activitatea Bă ncii și îndeplinește funcția de
supraveghere, respectiv desfășoară ansamblul atribuțiilo r de monitorizare și control al
îndeplinirii strategiei și obiectivelor Băncii, în limitele to leranței la risc aprobate.
Banca este condusă în sistem unitar, conducerea și administrarea Băncii fiind
încredințată unui Consiliu de Administrație (CA), în calitate de organ de conducere în funcția
de supraveghere, iar conducerea executivă a activității Băncii este delegat ă Comitetului de
Direcție (CD) . Consiliul de Administrație (CA) își desfășoară activitatea conform cadrului
legal aplicabil, dar și în concordanță cu prevederile Actului Constitutiv, iar Comitetul de
Direcție (CD) as igură activitatea de conducere.

Fig. 3 ”Componența Consiliu lui de Administrație Idea::Bank”33

33 https://ro.idea -bank.ro/despre -idea-bank/profil -banca/Management . Data acces ării 01.05.2018
Piotr Kaczmarek –
Președintele Consiliului de
Administrație
Krzysztof Bielecki – Membru
al Consiliului de Administrație
Adriana Dutescu – Membru
al Consiliului de
Administrație (membru
independent)
Krzysztof Florczak – Membru
al Consiliului de Administrație
Levon Khanikyan – Membru
al Consiliului de Administrație

40
Componența Comi tetului de Direcție Idea::Bank:
Mioara Popescu – Președinte Executiv
Președintele executiv Mioara Popescu lucrează în industria financiar -bancară de peste de
22 ani și a avut o creștere graduală în cariera sa de manager, ocupând succesiv pozițiile de
Director Sucursală, Vicepreședinte E xecutiv și Președinte Executiv. Mioara Popescu a
absolvit Academia de Studii Economice București, Facultatea de Pl anificare și Cibernetică
Economică. Și -a început activitatea ca analist programator în anul 1985, urmând ca în anul
1995 să opteze pentru sistemul bancar. Este adepta unui stil managerial participativ –
consultativ și este specializată în optimizarea fluxuri lor și proceselor de business. 34
Simina Maria Băiașu – Vicepreședinte Executiv Operațiuni
Activează cu succes în domeniul financiar –bancar de peste 22 ani, anterior funcției de
Vicepreședinte Executiv Creditare și Operatiun i a deținut funcția de Director Credite
Idea::Bank. Are o experiență cuprinzătoare în domeniul operațiunilor ș i strategiilor de risc
de creditare. Vicpreședintele executiv operațiuni, Simina Maria Băiașu a dobândit o
experiență complexă de business în comp anii internaționale de prestigiu și a avut o evoluție
pas cu pas în carieră . Este adepta unui stil managerial democratic axat pe performanță și
profesionalism.35

34 https://ro.idea -bank.ro/despre -idea-bank/profil -banca/Management . Data accesării 01.05.2018
35 Idem

41
Alin-Daniel Fodoroiu – Vicepreședinte Executiv Business
Alin-Daniel Fodoroiu este absolvent al Academiei de Studii Economice București, Facultatea
de Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori . Are o amplă experiență în domeniul
creditării și activează în domeniul financiar -bancar de peste 15 ani, anterior funcției de
Vicepreședinte Executiv Bu siness deținând funcția de Director Coordonator Produse și
Vânzări în cadrul Idea::Bank S.A..Expertiza lui Alin -Daniel Fodoroiu în domeniul business
acoperă atât segmentul de creditare persoane fizice cât și IMM și a fost dobândită în timpul
dezvoltării de proiecte pe termen lung în bănci din top 10. Vicepreședintele executiv business
a contribuit activ la dezvoltarea și lansarea brand -ului Idea::Bank în România prin
dezvoltarea unui nou portofoliu de produse și servicii .36
Levon Khanikyan – Vicepreședinte executiv
Levon Khanikyan are o experiență managerială internațională în domeniul bancar,
managementul riscurilor, microfinanțare IMM -urilor și a instituțiilor financiare nebancare.
Levon Khanikyan – Vicepreședinte executiv are un MBA în Management Internațional obținut
la Univers itatea de Științe Aplicate Pforzheim, Germania, dezvoltându -se în mod constant
prin participarea la diverse cursuri .37

36 https://ro.idea -bank.ro/despre -idea-bank/profil -banca/Management . Data accesării 01.05.2018
37 Ibidem

42
3.3. CONDUCEREA ȘI ADMINISTRAREA BĂNCII

Cadrul de administrare al activității băncii se referă la responsabilitățile structurii de
conducere din perspectiva stabilirii obiectivelor de afaceri, a strategiei privind profilul de risc
și organizării unui sistem solid de control intern. Consiliul de Administrație exercită, prin
funcția sa de supraveghere, controlul asupra conducerii execut ive în ceea ce privește
realizarea conformității activității desfășurate cu strategiile ș i politicile stabilite. Prin aparatul
Centralei se asigură funcția de coordonare pentru toate activitățile și operațiunile bancare care
se desfășoară în sucursale și a genții, organizate de asemenea pe departamente/compartimente,
în condiții de profitabilitate, urmărindu -se aplicarea corectă a legilor, a reglementărilor BNR
și a celor interne care guvernează activitatea bancară. Președintele executiv/Vicepreședinti i
executivi din cadrul Idea Bank au responsabilități pe linia monitorizării funcționării adecvate
și eficiente a sistemului de control intern, prin:

Fig. 3.1. Responsabilitățile președintelui executiv/vicepreședinților executivi din
cadrul Idea Bank
Coordonarea implementării strategiilor generale și politicilor privitoare la activitatea instituțiilor de
credit, aprobate de Consiliul de Administrație.
Coordonarea procesului de elaborare a procedurilor de identificare, evaluare, monitorizare și control
pentru riscurile semnificative și monitorizarea măsurilor necesare pentru identificarea, evaluarea,
monitorizarea și controlul acestor riscuri.
Monitorizarea îndeplinirii corespunzătoare a delegării de responsabilități conducerii operative, cu
privire la stabilirea politicilor și procedurilor de control.
Monitorizarea menținerii unei structuri organizatorice adecvate în cadrul băncii.
Monitorizarea existenței unui flux informațional necesar desfășurării activității băncii în mod
adecvat.
Monitorizarea eficienței și eficacității sistemului de control intern.

43
Consiliul de Administrație, Președintele Executiv și Vicepreședinț ii Executivi sunt
responsabili pentru pr omovarea unor standarde de etică ș i integri tate pentru personalul băncii
în ceea ce priveș te controlul intern, care s ă evidenț ieze și să asigure conștientizarea
importanț ei acestuia la toate nivelurile organizatorice.

PREȘEDINTELE EXECUTIV al băncii răspunde de desfășurarea în condiț ii bune,
profi tabile, a întregii activități a băncii, potrivit reglementărilor legale. În exercitarea
atribuțiilor sale , președinte le emite ordine ș i/sau decizii.

Fig. 3.2. Principalele atribuții ale președintelui executiv al băncii
Convoacă și prezidează ședințele Consiliului de Administrație și ale Comitetului de Direcție.
Coordonează buna funcționare a Consiliului de Administrație și Comitetului de
Direcție și ia măsuri pentru executarea întocmai a hotărârilor acestora.
Stabilește măsuri pentru buna administrare a băncii, conservarea și dezvoltarea
patrimoniului acesteia.
Reprezintă Idea Bank în raporturile cu terții.
Numește, prin decizie, coordonatorii funcțiilor componente ale sistemului de
control intern.
Numește, prin decizie, conducătorii comitetelor de lucru.
Aprobă angajarea, confirmarea în funcție, încadrarea, promovarea, delegarea, detașarea,
încetarea activității personalului pentru funcțiile de execuție din Centrală și unitățile
teritoriale și orice alte modificări ale elementelor contractului individual de muncă pentru
aceste funcții.

44
Alte atribuții : Aprobă nivelul salariilor ș i al recompen selor pentru personalul a cărui
angajare intră în competența sa; Propune Comitetului de Direc ție numire a directorilor, a
șefilor de departament/ compartiment ș i asi milaț ilor din centrală, precum și numirea
directorilor din unitățile teritoriale; Semnează Contractul colectiv de muncă .
Președintele Executiv coordonează Comitetul de Administrare Active ș i Pasi ve,
Comitetul de Credite, Direcția Trezorerie, Direcț ia C ontrolling și Managementul Rețelei,
Direcția Operațiuni Contabilitate, Raportări și Fiscalitate, Direcția Resurse Umane, activităț ile
Mana gerului de securitate a informației ș i din punc t de vedere ierarhic/administrativ
Departamentul Audit Intern.
VICEPREȘEDINȚII EXECUTIVI coordonează direct Direcț iile/
Departamentele/ Comitetele de l ucru stabilite prin decizia Preș edintelui Executiv.

Fig. 3.3. Principalele atribuții îndeplinite de vice președinții executivi

Propun politicile băncii în principalele domenii de activitate în condiții de eficiență,
eficacitate, prudențialitate și de evitare a riscurilor.

Coordonează activitatea de elaborare sau actualizare a normelor interne de lucru pentru
activitățile pe care le coordonează.

Avizează, pe baza calculelor efectuate de Direcția Administrarea Riscurilor în
colaborare cu Direcția Credite, Direcția Operațiuni , Contabilitate, Raportări și
Fiscalitate și Trezorerie, plafoanele de lucru pe unități bancare.

45
3.4. ORGANIZAREA ȘI ATRIBUȚIILE DEPARTAMENTELOR ȘI ALE
AGENȚI ILOR

DEPARTAMENTUL AUDIT INTERN repr ezintă structura organizatorică prin care
se realizează obiectivele funcției de audit intern, respectâ nd principiile fundamentale ale
activităț ii de audit intern bancar: independență , per manență , autoritate, confidenț ialitate,
pentru:
1) asigurarea ca politicile și procesele instituț iilor de credit sunt respectate î n cadrul
tuturor activităților și structurilor.
2) revi zuirea politicilor , proceselor ș i mecanismelor de control astfel încâ t acestea să
rămână suficiente și adecvate activității desfăș urate.
Departamentul de audit, în cadrul funcț iei de audit trebuie să aibă acces nelimitat la
structura de conducere ș i la comitetul de audit precum și la documente și informaț ii relevante
din toate liniile de activita te. Audi torii interni nu pot fi angrenați în operaț iuni ale băncii ori în
reglementarea orică ror proceduri de control.
Principalele atribuț ii ale Departamentului de Audit Intern:
1) Asigură cadrul metodologic de desfășurare a activităț ii prin elaborarea proiectelor
reglementă rilor interne specifice audit ului (norme, p roceduri, statut, codul de etică ), le
prezintă și le susține î n Com itetul de Audit și Consiliul de Administrație ș i propune actualiză ri
periodice.
2) Evaluează eficacitatea și eficienț a sistemului de control intern ș i a gradului de
adecvare a acest uia, rezultatele acestei realiză ri fiind raportate structurii de conducere;
3) Evaluează politicile ș i procesele de ad ministr are a riscurilor care să cores pundă
strategiei generale a băncii și să fie corelate cu nivelul fondurilor proprii ale acesteia
(determinarea raportului dintre riscuri ș i profit pentru asigurarea continuității activităț ii pe
baze prudente);
4) Evaluează modul de administrare a riscului de conformitate, existenț a
metodologiilor de cuantificare a acestui risc pri n utilizarea unor indicatori de performanță ;

46
Departamentul de audit este subor donat funcț ional Consiliului de Administrație și
ierarhic Președintelui băncii, colaborând î n realizare a atribuț iilor ce îi revin, cu toate direcțiile
din Centrală și cu toate unităț ile operative ale Idea Bank . În realizarea misiunilor de audit,
trebuie să aibă autoritatea ș i dreptul de a iniția, de a comunica cu orice membru din cadrul
personalului institu ției de credit, de a examin a orice activitate, structura instituț iei de credit,
precum ș i accesul acestuia la orice înregistră ri, fișiere și informații interne, inclusiv la
informaț ii destinate organelor cu funcț ie de conduce re, precum ș i la procese verbale ș i alte
materiale cu caracter similar ale tuturor organelor de decizie ș i consultative, care prezintă
relevanța în îndeplinirea atribuțiilor sale. Î n cazul în care apar restricț ii, auditorul va informa
conducerea executivă iar dacă situaț ia nu se rezo lvă, va face mențiuni î n raportul de audit.
Departamentul Contabilitate, Raport ări ș i Fiscal itate este coordonat de un ș ef de
departament care asigură și ră spunde de evidențierea patrimoniului ș i a rezultatelor Băncii, î n
confor mitate cu reguli le sistemului financiar -bancar, asigurând o imagine fidelă a situaț iilor
financiare individuale și consolidate, î n scopul furnizării de analize și informaț ii utile
conducerii b ăncii și diverș ilor utilizatori externi.
Departamentul Sisteme d e Plăți și C arduri, coordonat de un ș ef departament ,
elaborează și transpune în practică strategia Idea Bank în domeniul Sistemelor de plăți ș i
carduril or privind definirea produselor și a segmentului de piață că rora le este destinat,
criteri ile de eliberare și condiț ii de utilizare, diversificarea produselor ș i serviciilor ofe rite de
bancă î n acest domeniu. Departamentul Sisteme de Plăți ș i Carduri asigură decontă rile
comerciale și necomerciale, fără numerar, realizate de clienți respectâ nd regulame ntele
valutare, îndeplinind atribuțiile urmă toare.
Idea Bank are organizată în teritoriu o rețea de unități operative formată din sucursale
și agenții, unități fără personalitate juridică, care funcționează în baza aprobării Consiliului de
Administraț ie.
Sucursalele și agențiile sunt unități cu sarcini operative, au relații directe cu clienții –
persoane fizice și juridice, execută operații și prestează servicii bancare, co nform prevederilor
statutului, în limita competențelor stabilite de centrala bă ncii.

47
Pentru îndeplinirea atribuț iilor c e le revin, unitățile teritoriale ale băncii au în structura
organizatorică, în funcție de volumul, diversitatea ș i complexitatea activității urmă toarel e
compartimente de lucru: operațiuni, vânzări ș i administrativ.

Fig. 3.4. Conducerea unităților operative
Comitetul de conducere se constituie ca or gan deliberativ la nivelul fiecărei unităț i din
3 membri ș i cuprinde pers oane cu funcț ii de conducere și specialiș ti cu experien ță în
activitatea bancară .
Preșe dintele Comi tetului de conducere este directorul/șeful unităț ii teritoriale.
Componența nominală a Comitetului de conducere se stabileș te prin decizia conducătorului
unităț ii teritoriale.
Comitetul de conducere are urm ătoarele atribu ții și ră spunderi:
 Analizează, aprobă ș i face propune ri pentru acordarea creditelor ș i altor angajamente
de plată pe termen scurt, mediu și lung ale agenț ilor economici, per soanelor fizice
inclusiv pentru salaria ții băncii, potriv it competenț elor stabilite prin normele de lucru
ale bă ncii.
 Analizeaz ă, periodic, situaț ia creditelor acordate de unitate și stabileș te măsuri pentru
îmbunătățirea activităț ii.
 Analizează lunar indicatorii care caracterizează activitatea sucursalei ca centru de
profit.
 Analizează, periodic, modul de desfășurare a activităț ii din compartimentele de
muncă din unitate, stabilind mă suri concrete pentru îmbună tățirea acesteia.
 Ia toate toate măsurile necesare pentru întreț inerea sediului sucursalei.
Comitetul de
conducere
Director
sucursală/agenție
Tellerul
coordonator

48
3.5. DISFUNCȚIONALITĂȚI ALE BĂNCII . ANALIZA SWOT

Organizația este un sistem economico -social viu, care apare, se dezvoltă, se
maturizează și dispare într -un anumit mediu. Capacitatea organizației de a se adapta la
cerințele mediului ambiant este dată într -o măsură hotărâtoare de structura organizatorică.
Sheletul osos al organizației – cum este deseori denumită structura organizatorică – poate fi
un factor de acceptare, de generare sau de respingere a schimbării. Factorii generatori de
proiectare a structurii organizatorice pot proveni atât din cadrul organizației, cât și din mediul
în care evoluează. Privite prin prisma interiorului organizației, situațiile cele mai frecvente
care cer schimbarea structurii organizatorice sunt:
 adoptarea unui nou tip de strategie
 modificări majore ale sistemului informațional . Modificarea procedurilor,
suspendarea sau înființarea unor noi circuite informaționale, schimbarea
volumului, structurii și frecvenței de vehiculare a datelor și informațiilor
influențează, în mod direct și indirect, numărul posturilor, dimensiunea
compartimentelor, r elațiile dintre ele etc.
 schimbări în domeniul metodelor și tehnicilor de management utilizate.
Promovarea unor noi metode de management (management prin obiective, prin
bugete, prin produs, prin excepții, delegarea, tabloul de bord etc.) aduc schimbări atât în ceea
ce privește conținutul posturilor, cât și în privința realizării unor obiective derivate, la nivelul
compartimentelor și funcțiunilor organizației.
Mediul ambiant poate crea la rândul său, direct s au indirect, schimbarea tipului și
funcționali tății structurii:
 în mod direct, aceste schimbări devin imperative atunci când în mediu se
produc modificări profunde : schimbarea sistemului economico -social, a tipului
de proprietate, a regimului de guvernare.
 în mod indirect, modificarea stării și intens ității de manifestare a factorilor de
mediu va genera nevoia de adaptare a structurii. Astfel, schimbarea cererii,
fluctuația prețurilor, modificarea puterii de cumpărare a populației vor solicita
monitorizarea pieței prin compartimentele specifice (market ing, publicitate,
relații cu publicul).

49
În vederea creșterii cotei de piață, Idea Bank a demarat o campanie agresivă de
promovare în mass -media și de rebranduire. Idea Bank își propune mărirea cotei de piață prin
oferta de produse și servicii variate, dedi cate atât persoanelor fizice, cât și IMM -urilor. Se
mizează pe dezvoltarea noilor tehnologii, pe flexibilitate, simplificarea accesului clienților la
soluții bancare, relaționare simplă, rapidă și eficientă. Mărirea cotei de piață înseamnă și
obiective leg ate de creșterea eficienței activității băncii, coroborate cu noi proiecte care se
referă la upgradarea sistemului IT, digitalizare, inovare sau relocarea unor sucursale. Se
propune vânzarea online a depozitelor și a creditelor cât și creșterea nivelului d e
competitivitate a sistemelor de plăți.
Pornind de la structura organizatorică actuală a băncii (vezi organigrama 1) au fost
identificate următoarele disfuncționalități în atingerea obiectivelor:
-structura actuală a băncii precum și procesele acesteia n u reușesc să facă față în
vederea procesării volumului nou de clienți
-numărul de sucursale ale băncii este insuficient în vederea susținerii fluxului mare de
clienți
-fluctuația personalului
-lipsa personalului specializat , fiind mai greu de acoperit per sonalul pentru direcția de
informatică, managementul proiectelor, raportări și analiză de business dar și pentru
acoperirea locurilor rămase libere în rețeaua de sucursale .
În vederea reproiectării structurii organizatorice a băncii în contextul atingerii
obiectivelor de creștere a cotei de piață se vor crea departamente distincte în cadrul Idea Bank
în vederea deservirii în cele mai bune condiții a noilor clienți ai băncii.
Idea Bank va suplimenta cu un procent de 30% personalul băncii în vederea fluidiză rii
proceselor de analiză și acordare a noilor produse de credite. De asemenea, va realiza
suplimentar o investiție de 1milon de euro în sistemul informatic al Idea Bank.
Având în vedere numărul redus de sucursale precum și timpii mari de așteptare a
clien ților în obținerea unui credit, banca va întări forț a de vânzări în deschiderea a 10
sucursale în orașe mari din țară prin implementarea noului model de business care presupune
minim 5 angajați într -o sucursală.

50
Întrucât lipsa personalului specializat est e foarte greu de acoperit, unii dintre angajați
vor fi încurajați să parcurgă diverse cursuri pentru a învăța noile produse și a se acomoda cu
noile campanii de promovare, acestora urmând a li se schimba fișa postului în noua structură
organizatorică în se nsul de a li se prevedea noi sarcini, competențe și responsabilități.
Realizarea acelorași obiective strategice presupun drept condiții necesare și suficiente,
desfășurarea unor activități noi între care cele referitoare la participarea la târguri si cea de
marketing, pentru care se poate, în funcție de volumul de muncă, înființa un nou departament,
care să fie pus în subordinea unui manager din cadrul instituției bancare.
Toate aceste constatări reprezintă un punct de pornire pentru elaborarea unor măsuri
de perfecționare a structurii organizatorice existente, alături de alte puncte de referință.

51

Fig. 3.5. Analiza SWOT

Puncte forte
•întreprinderea respectă întocmai legislația muncii din țara noastră;
•întreprinderea nu are litigii cu alți agenți economici sau cu persoane
fizice din întreprindere sau din afara ei;
•instruirea și evaluarea continuă a personalului pentru a asigura
calificarea acestuia la nivelul exigențelor cerute;
•personal calificat;
•programe de formare profesională și dezvoltare a propriilor angajați;
•flexibilitate, respectiv simplificarea accesului clien ților la solu țiile
bancare;
•relaționare simpl ă, rapid ă și eficient ă cu clientul;
•cea mai mare cre ștere a num ărului de clien ți persoane juridice pe
online banking în 2016;
Puncte slabe
•campanii de promovare slab reprezentate;
•lipsa unor programe/oferte speciale pentru clienții fideli;
•fluctuațiile de personal;
•rețeaua de sucursale și agen ții este insuficient dezvoltat ă;
•cota de pia ță este relativ sc ăzută;
•discordan ță între caracteristicile produselor și așteptările clien ților;

Oportunități
•dezvoltarea internetului;
•posibilitatea adresării unor noi segmente de consumatori;
•suportul oferit de grupul financiar Gettin Holding ;
•adaptarea la schimb ările din mediul concuren țial/legislativ este mult
mai rapid ă decât în cazul b ăncilor mari;
•apropierea de client ( în sucursalele nou deschise s -au creat spa ții de
joacă pentru copii, acces la internet prin tablete puse la dispozi ția
clien ților, etc.);
Amenințări
•schimbările frecvente ale legislației în domeniu;
•intrarea altor bănci pe piața produsului bancar;
•posibilitatea scăderii interesului consumatorilor țintă față de
produsele bancare;
•implementarea num ărului mare de regulamente și directive UE
(GDPR (protec ția datelor cu caracter personal, planurile de rezolu ție
și redresare, etc);
•creșterea cheltuielilor opera ționale;
•creșterea gradului de nerambursare a creditelor .

52
3.6. EFECTELE GENERATE DE APLICARE A NOII STRUCTURI
ORGANIZATORICE

Reproiectarea structurii organizatorice a b ăncii s -a realizat într-un interval de 3 ani,
respectiv în perioada 2013 – 2016, cea mai mare contribuție fiind reprezentată de nivelul de
expertiză al grupului polonez Gettin Holding, unul dintre cele mai mari grupuri financiar –
bancare din Polonia. Printre efectele generat e de aplicare a noii st ructuri organizatorice se
numă ră:
1. Atingerea obiectivelor de monitorizare și recuperare a creditelor;
2. Îmbunătățirea sistemului de remunerare al băncii;
3. Creșterea cotei de piață a băncii, a stocului de cre dite și a activelor b ilanțiere;

1. Atingerea obiectivelor de monitorizare și recuperare a creditelor .
Obiectivele acestei activități sunt reprezentate de rambursabilitatea creanțelor în
conformitate cu condițiile contractuale, încasarea veniturilor aferente, creșterea calității
portofoliului de credite în sensul diminuării continue a riscului de depreciere asociat și
creștere a gradului de recuperabilitate, propunerea de soluții eficiente clienților care
optimizează rambursabilitatea împrumuturilor.
Aceste obiective s -au realizat prin următoarele acțiuni desfășurate pe întreaga perioadă
de creditare:
a. Monitorizarea portofoliului de credite din activul băncii:
– urmărirea respectării condițiilor de acordare a creditelor ș i a clauzelor specifice din
contractul de credit și actele adiționale la contract;
– urmărirea utiliză rii cr editului, verificarea conc ordanței între documentele de plată ș i
cele justificative (facturi fiscale, contracte) prezentate de client;
– urmărirea respectării de că tre beneficiarii de credit a scadențelor stabilite la
încheierea contractelor;

53
– urmărirea îndeplinirii măsurilor de recuperare a creanț elor restante .
b. M onitorizarea capacit ății/sursei de rambursare stabilite în procesul de analiză în
funcție de categoria de credit și de specificul afacerii finanț ate prin:
– verificarea periodică a bo nității clientului pe baza docum entelor și situaț iilor
financiare prezentate de client;
– verificarea periodică a existenței faptice și a integrității garanțiilor, precum și
reevaluarea continuă a garanțiilor reale, în scopul asigură rii permanente a surse lor de
rambursare a creditului î n cazul neonorării la scadență a obligațiilor de plată ;
c. Îmbunătățirea calităț ii po rtofoliului de credite prin urmărirea individuală și
globală pe client ș i prin eficientizarea procesului de recuperare.
Activitatea de monitorizare credite a vizat portofoliul de clienți beneficiari de credite
evidențiate în activul băncii, dar și expunerile din extrabilanț aferente ace stor credite (sume
neutilizate și scrisori de garanție bancară ).

2. Îmbună tățirea sistemului de remunera re al bă ncii.
Politica de remunerare a Idea Bank are drept scop asigurarea unei remunerări
competitive și corecte, reținerea și motivarea angajaților și asigurarea unui fundament pentru
un management eficient al riscurilor.
Cadrul de administrare al principiilor de rem unerare și supravegherea implementării
sale de către Consiliul de Administ rație asigură alinierea remuneră rii personalului și a
conducătorilor Băncii cu strategia de afaceri și evaluarea performanței în funcție de atingerea
obiectivelor, punând accent pe s ustenabilitatea de termen lung a afacerii.
Conform prevederilor legal aplicabile, Idea Bank S.A. dispune de o politică de
selectare, monitorizare și planificare a succedării membrilor organului de conducere, politică
ce include criteriile individuale și d e ansamblu impuse membrilor organului de conducere
pentru a fi selectați sau mentinuți în poziții, procedurile în acest sens precum și procedurile de
asigurare a succesiunii membrilor organelor de conducere.

54
Sistemul de remunerare a salariaților este regl ementat de Politica de remunerare și
cuprinde:
– salariul de ba ză fix: Pentru munca prestată în beneficiul angajatorului și în
condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat al Idea Bank S.A. are
dreptul la un salariu exprimat î n bani convenit la încheierea contractului individual de muncă;
– contribuțiile bugetare obligatorii ;
– remunerarea orelor suplimentare (orele suplimentare se plătesc cu un plus de
100% pentru timpul lucrat peste program, în condițiile prevăzute de lege);
– prime care pot fi acordate de că tre Comitetul de Direc ție, salariaților care au
înregistrat rezultate deos ebite în activitatea lor c urentă ; prime acordate la pensionar ea
salariatului, cu ocazia sărbătorilor de Paște și/sau Cră ciun, în funcție de posibilitățile
financiare ale băncii;
– bonus pentru atingerea obiectivelor stabilite ;
– bonus cu ocazia zilei de 1 iunie pentru angajații c u copii de până în 14 ani, în
funcție de posibilitățile financiare ale băncii;
– avantaje complementare : tichete de masă conform reglementărilor în vigoare,
acordarea de carduri și credite în condiții de favoare;
– compensații în caz de restructurare ; ajutoare sociale: salariații băncii pot beneficia
de ajutoare băneș ti
3. Creșterea cotei de piață a băncii, a stocului de credite și a activelor bilanțiere.
La data de 31.12.2016 cota Idea Bank S.A. în sistemul bancar, în funcție de volumul
activelor, a fost de 0,39%, banca situându -se pe poziția 24.
Banca a înregistrat o creștere organică semnificativ ă în ultimii ani (Totalul Activelor
băncii a crescut cu 38% î n anul 2016 comparativ cu 20 15; portofoliul de credite al bă ncii a
crescut cu aproximativ 66% î n 2016, comparativ cu 2015). De asemenea, taxele și
comisioanele bă ncii s-au dublat începând cu anul 2014.
Toate creș terile enumerate anterior au fost realizate printr -o monitorizare permanentă a
cheltuielilor administrative ale băncii î n perioada 2013 – 2016 .

55

Fig. 3.6. Evoluția Activelor Totale (mil RON)

Fig. 3.7. Evoluț ia Depozitelor Totale (mil RON)

Fig. 3.8. Creșterea vânză rilor de credite (mil RON)

56
3.7. REPROIECTAREA POSTURILOR EXISTENTE
Reproiectarea posturilor băncii î n vederea atingerii obiectivelor stabilite în strategia de
afaceri a presupus în prima fază colectarea ș i analiza informa țiilor referitoa re la posturile
existente prin ședințe de lucru, analiza comunică rii inter -departamentale și fluxurile de lucru
existente. Structura organizatorică a băncii este organizată astfel încât să asigure
administrarea efectivă și prudentă și asigură o separare adecvată a atribuțiilor, avâ nd ca scop
prevenirea conflictelor de interese cum ar fi cele generate de responsabili tăți duale ale
aceleiaș i persoane.
Pornind de la organigrama existentă (vezi Organigrama 1), î n cadrul acestui proiect s –
au analizat: Denumirea posturilor ș i controalele interne existente; Revizuirea sarcinilor;
Tipurile de subordonare; Stabilirea indicato rilor de perfor manță ; Defici tul sau excedentul de
personal în cadrul fiecă rei structuri; Gradu l de satisfacție a personalului; Fluxurile ș i procesele
de lucru.
În ceea ce priveș te posturile ma nageriale, au fost abordate următoarele aspecte:
interacț iunea c u subalternii, planificarea muncii, siguranța și securitatea în muncă, organizarea
activității în vederea menținerii unui grad adecvat de încă rcare. În cadrul activităț ii de
reproiectare a posturilor existente a fost revizuit sistemul de salarizare, prin s tabilirea unor
grile și încadrarea fiecărui angajat în funcție de experiența, nivelul de pregătire și vechimea în
bancă .
În urma reproiectă rii posturilor a rezultat organigrama prezentată mai jos
(Organigrama 2). Acest proces a avut urm ătorul rezultat:
1. Reproiectarea comitetelor băncii, astfel:
a) Comasarea Comitetului de Audit și a Comitetului de Administrare a Riscurilor în
Comitetul de Audit și Risc;
b) Crearea de noi comitete în vederea analizării gradului de satisfacție a salariaților și
monitorizarea rezultatelor stabilite în strategia de afaceri a băncii: Comitetul de
Buget, Comitetul de Credite Neperformante, Comitetul de Remunerare. Aceste
comitete au o subordonare administrativă și funcțională către Consiliul de
Administrație.
c) A fost modificată sub ordonarea directă a Comitetulu i de Credite din cadrul
Vicepreș edintelui Executiv de Bussiness, î n cadrul Consiliului de Administraț ie;

57
2. Reproiectarea structurilor existente și crearea de noi structuri s-a realizat î n principal
la nivelul organului central al băncii. În cazul sucursalelor/agenț iilor, repro iectarea a
presupus rebranding și suplimentarea numă rului de personal:
a) S-a creat poziția de Vicepreședinte Executiv Risc, având î n subordine : Direcț ia
Risc, Direcția Conformitate , Ofițerul de Securitate a Informației și Direcția
Restructurări ș i Recuperare Credite;
b) Au fost reorganizate structurile băncii în cadrul diviziilor Operațiuni, Business
și Financiar;
c) S-au creat noi structur i: Direcț ia Produse și Bancaassuranc e, Aria Vânză ri,
Departament Cal itate și Servicii Clienț i subordonate direct Vicepreședintelui
Executiv de Operațiuni ș i Departamentul Comunicare și Relaț ii Publice
subordonat direct Preș edintelui Executiv;
d) Reproiectarea stru cturilor existente a presupus, î n principal:
 transformarea Direcției Operaț iuni, C ontabilitate, Raportări ș i Fis calitate din
subordinea Vicepreședintelui Financiar, în: Direcț ia Fin anciar Contabilitate
subordonată Vicepreș edintelui Executiv Financiar, Direc ția Operaț iuni subordonat ă
Vicepreședinte lui Executiv Operațiuni, Direcț ia Cardu ri și Online Banking
subordonată Vicepreș edintelui Executiv Business;
 transformarea Direcț iei Credite din subordinea Vicepreședintelui Financiar, în:
Direcț ia Administrare Credite subordonată Președintelui Executiv ș i Direcția Analiză
Credite subordonată Vicepreș edintelui Executiv Opera țiuni;
 transformare a Departamentului Monitorizare și Recuperare Credite în Direcția
Restructurare ș i Recuperare Credite;

e) La repr oiectarea posturilor s -au avut în vedere interacț iunile pe care acestea le
au cu alte posturi, respectiv di mensiunea departamentului/direcției. Cu cât
departamentul/direcția este mai mare cu atâ t este mai dificil pentru membri să i
să comunice sau să stabilească interese comune.
La data de 31.12.2016, Banca ave a un num ăr de 365 de angajați, î n creștere cu 1 9%
față de anul 2015 (307 angajaț i). La data de 31.12.2013 Banca avea un număr de 104 angajați,
în urma reproiectă rii sistemului organizatoric al băncii rezultând o creș tere de 251% a
acestora.

58
Organigrama bă ncii î nainte de reproiectarea sistemului organizatoric :
Organigrama 1

59
Organigrama rezultat ă în urma reproiectă rii sistemului organizatoric :
Organigrama 2

60
CAPITOLUL 4 – CONCLUZII , PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI

Concluzii:
Reproiectare a structurii organizatorice a bă ncii a avut ca rezultat crearea unui flux de
informa ții de calitate, o separare adecvată a atribuțiilor avâ nd ca scop prevenirea conflictelor
de interese precum ș i o monitorizare independent ă exercitată de persoane neimplicate direct în
activitățile respective, a căror informare este efectuată pe baza uno r linii de raportare stabilite
în mod corespunză tor.
În cadrul reproiectă rii structurii organizatorice b anca a avut î n vedere un plan de
gestionare a riscurilor . Implementarea a fost real izată gradual, s -au evitat riscurile de
întrerupe re a activității, s -a menț inut motivarea personalului la un nivel rid icat prin
stimulentele oferite ș i implicarea acestora.
Pe parcursul aceste i reproiectă ri, banca s -a confruntat cu schimbarea percepției
clienților, noul model de afaceri ghidat de know -how-ul grupului, i mplementarea noilor
tehnologii ș i presiu nea cadrului de reglementare. Vânzările produselor bă ncii au fost realiz ate
în principal prin inter mediul sucursalelor/agențiilor, crescâ nd gradual prin intermediul
punctelor de vânzare ș i a colaboratorilor. Banca a reușit să își stabilească un nou set de relaț ii
cu parten erii săi, atâ t furnizorii de servicii IT&C , cât și partenerii de vânză ri, creându -și o
imagine pozitivă în ceea ce privește percepț ia clienț ilor.
În cursul a nului 2016, banca a continuat să îș i concent reze activitatea asupra
gestionă rii portofoliului de credite neperformante dar a implement at noua strategie de
creditare ș i a relansat acordarea de credite persoanelor fizice și IMM, î n principal pr in produse
de credit de consum ș i overdraft -ul pentru IMM.
Banca a consemna t un trend ascendent al activităț ii de creditare, coroborat cu strategia
de externalizare parțială a creditelor neperformante, activitate car e a generat o apreciere a
calităț ii por tofoliului de credite. Banca a înregistrat o creștere a venitului net din spețe ș i
comisioane cu 85%.

61
Acționarul a majorat capitalul social al băncii î n cursul anu lui 2015 cu suma de 82 mil
RON ș i în cursul anului 201 6 cu suma de 22 mil RON, re zultând că banca are un ni vel
adecvat al capitalului, putând absorbi pe viitor potenț iale riscuri.
Idea Bank a devenit una dintre cele mai premiate bănci din sistemul bancar în
principal datorită noii abordă ri a clienților precum ș i prin produsele inovativ e oferite.
Propuneri și recomandări :
În vederea creșterii cotei de afaceri, precum ș i a profitabilit ății bă ncii pe baza noii
struc turi organizatorice, propun următoarele direcț ii strategice:
1. Poziționarea produselor (creș terea gradului de conștientizare a produselor băncii ș i
consolidarea imaginii de banca nouă, inovativă );
2. Creșterea forței de vânzări ș i a gradului de promovare prin acțiuni susț inute de
marketing;
3. Motivarea și retenț ia personalului (evaluarea bazată pe perfor manță ș i atingerea
obiectivelor) ;
4. Alinierea target -urilor de v ânzări la viziunea strategică a bă ncii;
5. Dezvoltarea de KPI (Indicat ori de monitorizare a performanței) pentru riscurile
operaționale (ca urmare a creș terii volumului de afaceri).
În ceea ce privește menținerea stabilității fin anciare a băncii, precum ș i efectele
rezulta te din volatilitatea monedei naționale și a pieț elor financiare, propun ca fiind neces ar a
se lua următoarele mă suri:
1. Reorganizarea strategiei bă ncii
2. Pregă tirea unor strategii de gest ionare a crizei de lichiditate și stabilirea unor
măsuri, împreună cu banca mamă, pentru a întâ mpina eventualele crize de
lichiditate;
3. Monitorizarea constantă a lichidităț ii și previzionarea lichidității curente ;
4. Monitorizarea zilnică a fluxurilor de trezorerie ș i estimarea efectelor asupra
debitorilor bă ncii, dato rate accesului limitat la finanțare și posibilității restrânse de
a susține creșterea afacerilor în Româ nia;

62
Principalele proiecte ale anului 2016 au fost:
1. Lansarea Aplicației de credite î n luna Mai 2016 (acc es we b, scoring inclus, interfață
cu sistemul informatic al bă ncii);
2. Oferta b ăncii a fost îmbunătățită prin:
a. Lansarea creditului de nevoi personale Selfie Plus cu asigurare de viață inclusă
Idea :: Safe+;
b. Lansarea depozitului “Depozit ul de 5 stele la 5 luni” cu dobândă 2.5% la RON,
1.25% la EUR ș i 1.4% la USD;
3. Revizuirea politicii contabile privind amortizarea mi jloacelor fixe pe durat ă de viață
economică a acestora;
4. Relocarea a 2 sucursale Idea (Timișoara și Ploiești) precum și deschiderea a 2 unități
noi: Oradea ș i Arad;
5. Alinierea metodologiei de proviz ionare a creditelor la nivelul î ntregului Grup;
În decursul anului 2016 banca a obț inut mai multe premii în urma reproiectării
structurii organizatorice, printre care menț ionez:
1. “Retail Bank of the Year 2016” în cadrul Galei “Financial Leaders Hall of Fame
2016”, un eveniment dedicat liderilor din sectorul financiar -bancar;
2. “Idea Bank – Banca anului 2016” ș i “Idea Bank – Cel mai bun credi t de nevoi
personale” premii obținute în cadrul ediț iei a II -a a Galei An uale a Brokerilor de
Credite organizată î n martie 2017.
Având î n vedere prognoze le în ceea ce prive ște economia rom ânească, așteptările
Băncii sunt:
 În ceea ce privește oferta de produse ș i servicii, banca se va concentra pe de zvoltarea
de noi produse care să răspundă așteptărilor pieței, obiectivul principal în vânză rile de
credite r ămânând creditele de consum, ca și î n anul 2016;
 Unul dintre cele mai importante proiecte va fi digitalizarea;
 Banca se va conc entra de asemenea asupra clienți lor IMM -uri prin lansarea noului
serviciu de Internet Banking pentru IMM -uri, un mijloc de sporir e a veniturilor
operaț ionale;
De asemenea, îmbunătăț irea portofoliului de clien ți IMM -uri este un driver pentru a
optimiza consumul de capital și de a d iversifica fluxurile de numerar.

63
BIBLIOGRAFIE

1. Alvin Toffler, Șocul viitorului, ed. Politica, București
2. Radu E. (coord.), Fundamentele managementului organizației , Editura ASE,
București, 2004
3. Nicolescu O., Verboncu I. , Fundamentele managementului organizației, Editura
Tribuna Economică, București, 2001
4. Zorlețian T. Managementul organizației, editura Economica, București 1998
5. Burduș E., Popa I., Metodologi manageriale, editura Pro Universitaria, 2014
6. ”Triunghiul de aur” al organizării . Adaptat după Nicolescu O., Verboncu I. 1999
7. Russu C., Cadrul organizațional al întreprinderii , editura București 1983
8. Nicolescu O. (coord.), Sistemul organizatoric al firmei , Editura Economica, București,
2003
9. Burduș E., Popa I., Reproiectarea managementului organizației, editura P ro
Universitaria 2016
10. Alfred D. Chandler , Strategy and Structure, 1962
11. Vasile D., Restructurarea organizației și conducerii firmei, București: Editura
Economică, 1993
12. Mironov S., Proiectarea sistemului de management, C EP USM Chișinău, 2017
13. Funar S., Prod use și servicii bancare, Editura AcademicPres, Cluj Napoca, 2001
14. Someșan C., Cosma S., Bazele marketingului, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001
15. https://ro.idea -bank.ro/despre -idea-bank/profil -banca/Management . Data accesării
01.05.2018
16. https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/07/cap -51.pdf . Data accesării
15.03.2018
17. https://ro.idea -bank.ro/ . Data accesării 20.04.2018