Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnâ nd lovirea împreună [626088]

1

INTRODUCERE
Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnâ nd „lovirea împreună
cu forță" și implicâ nd pr in aceasta „dezacorduri si fricțiuni între membrii grupului,
interacțiune în vorbire, emoț ii si afectivitate"1 .
T.K. Gamble si M. Gamble definesc conflictul ca o riabilă poziț ie, în sensul că ,
„dincolo de toate perspective le, conflictul este o consecință naturala a diversitatii"2 .
Conflictul este unul dintre cele mai răspândite fenomene în viața, în pro cesul de comunicare
al oamenilor. De -a lungul întregii istorii oamenii nu au putut trăi fără a avea conflicte,
începând cu certuri nesemnificative și terminând cu războaie. Oare chiar sunt conflictele un
atribut necesar al societății umane? Dacă analizăm c aracterul contradictoriu și diversitatea
naturii umane, devine clar că viața oamenilor este imposibilă fără conflicte, dar oare toate
conflictele sunt necesare în viața noastră?

SUSȚ INEREA TEZEI
Conflictul are la baza o oarecare tensiune, încordare și rivalitate. Acesta împa rte
participanții în două părți care au ca scop câștigarea controlului asupra situației. Cum
rezolvăm această dilemă altfel decât prin fugă sau luptă, răspunsurile naturale, aproape
instinctuale în fața unui pericol real sau imaginar? Abandonăm situația sau ne angajăm în
conflict? Există o multime de oameni care spun că un conflict nu merită efortul de a -l rezolva
pentru că dezaprobă orice formă de agresivitate, explicită sau ascunsă. Și atunci, îi vom
observ a evitând sau refuzând într -un fel sau altul participarea în tr-o asemenea relație.Sunt alte
persoane care văd conflictele ca pe o provocare, o modalitate de a -și afirma sau confirma
superioritatea, puterea și deseori sunt catalogați ca incisivi. Însă deseo ri suntem puși într -o
situaț ie care ne cere să fim partași și de noi depinde ceea ce urmează, adică deznodă mântul.
Indiferent dacă ne convine situația pentru ocazia pe care ne -o oferă sau ne displace din cauza
tensiunii create, este important și de prefer at să învățăm să manipulăm situația astfel încât să

1 Donelson Forsyth , An introduction to dinamics group ,1983, p. 79
2 T.K. Gamble si M. Gamble , Communicationn works , New-York , 1993, p. 216

2
provoace daune imediate minime și câștiguri cât se poate de mari, nu doar pentru noi cei
implicați , ci și pentru cealaltă parte. Unul dintre indicatorii cei mai de încredere ai unei echipe
aflate într -un continuu proces de învaț are este conflictul de idei.
Ȋn echipele de succes, „conflictul devine un aspect productiv"3, fiind o componen tă
inevi tabilă, dar firească a relaț iilor interumane. Ȋ n zilele noastre este privit mai degrabă ca un
punct de plecar e pentru a ajunge la cooperare ș i ca un comp romis între părț ile
implicate. Acesta poate constitui u n stimul important al creativității în gasirea celei mai bune
soluț ii la problema c are l-a generat. Privindu -l ca atare și gestionat corect, conflictu l se poate
transfo rma dintr -un eveniment cu potenț ial distructiv într -unul cu potenț ial constructiv.
Ȋn urma cercetarilor efectuate am constatat că echipele care ajung să atingă performanțe
deosebite mențin o legatură emoțională intensă î ntre memb rii lor, de multe ori alimentată de
dispute intense si certuri con structive.O gestionare eficientă a conflictelor implică respectul
pentru demnitatea individului si o atitudine de tip eu câstig, tu câ stigi. Intervenția liderului de
echipă în reprimarea sau înabușirea conflictului poate declanș a oamenilor săi un o multitudine
de stari si emotii negative: acestia vor manifesta dezinteres fata de p roblemele ivite, vor fi
încordați, iritați, t ensionați și în permanent ă alertă față de presupusa rea -voință a celorlalți. Ȋ n
lipsa unui studiu dedicat pie ței romanești, am ales să aflu de la managerul unității în care îmi
desfăș or activitatea care ar putea fi atitudinea optimă în fața conflictelor și cum procedează el
de regulă pentru a le soluț iona. Drept urmare l-am întrebat care sunt sursele posibile de
conflict la locul de munca, cum abordează el parțile implicate, cum le mediază, cum
soluționează ș i cand alege sa evite conflictul. Conflictele î ntre membrii ech ipei sunt cel mai
adesea declanș ate de modul lor de a comunica: uneori ironic, alteori agresiv , cu superioritate,
depinde de caracterul fiecaruia. De cele mai multe ori , conflictele încep de la un schimb de
păreri contradictorii pe o t emă profesională si pot evolua până la atacuri de ordi n personal.
Manag erul trebuie să se implice în medierea părț ilor atunci c ând conflictul a fost declanșat în
public, existând riscul să generez e conflicte în lanț . Spre exemplu dacă șefii de departamente
se ceartă, există un mare risc ca și subalternii lor să declanș eze conflicte; astfel, conflictul
șefilor se transformă î ntr-un conflict generalizat î ntre departamente. Modul de abordar e a
conflictului depinde de mulț i factori: d e cei ce sunt implicați , de poziția lor ierarhica, de
circumstanț e, și mai ales de subiectul care a generat con flictul . Ȋn orice caz, managerul nu va
crea o alian ță cu vreo una dintre parți și va cauta să soluț ioneze conflictul imediat. O regulă
generală pentru soluț ionarea conflictul ui este facilitarea dialogului între parțile aflate î n

3 Peter M. Senge , The Fifth Discipline , 1990 , p.5

3
conflict .Comu nicarea liderului de ech ipă cu cel ce a declanșt conflictul trebuie să existe în
toate situaț iile,însă m odul de a bordare poate fi diferi t de la caz, la caz . Ȋn orice grup de
persoane , apariț ia disputei, a conflictului , este imposibil sa fie evitată.
Există doua tipuri majore de conflicte si anume :
– primul tip este acela în care disputa se axează pe rezolvarea problemelor, pe idei .
Managerii experimentaț i recunosc efectul po zitiv al acestora asupra echipelor si
întregii compani i, deoarece perm it libera exprimare de opinii, stimulează
creativitatea membrilor și duc la decizii ș i acțiuni mai bune, pe care participanții se
vor simți angrenați să le îndeplinească , nu forțați.
– cel de -al doilea tip de conflict are la baz a interesele personale , diverge nțe sau
animozitățile î ntre membri i. Acestea sunt cele distructive, nesă natoase pentru
organizație.Cum putem facem față conflictului de acest gen?
Ȋn opinia mea orice situație conflictuală îș i are avantajele sale. Aș adar ,presupun , în
principiu, că oamenii sunt capabili sa -și rezolve propriile conf licte de unii singuri, asa cum î n
fiecare om sau echipa exista o anumita curba a presiunii sub care lucrurile sunt const ructive.
Daca acesta escaladează însa, în detrimentul eficienț ei, co nsider că este cazul să intervin. Nu
prea aș evita conflictul, deoarece cred în oportunitaț ile oferite de așa-zisele "conflicte
construc tive". Uneori este indicat să nu fi pă rtinitor indiferent de afinităț ile pe care le simți
față de una dintre parț i. Ac easta este una dintre regulile de baza ale coachi ngului, adică
neimplicarea în conț inutul unei dispute sau al unei dileme personale a cuiva. Sursa posibilă de
conflict depinde de foarte mulț i factori, de na tura conflictului, de protagoniș ti, de moment, de
gradul de implicare a celorlalț i membri ai echipe i sau de pasivitatea acestora. Ȋn cazul în care
una dintre părți își epuizează energia, rătăcind în deșert, și nu se ajunge l a o colaborare cel
putin normală, dacă nu reușită, se va caută se se aplanez e conflictul. Va trebui să te asiguri ca
poti să -ți desfăș ori activitatea în condiții optime ș i civiliza te, iar daca nici asa nu merge și una
dintre părți are un impact negativ as upra întregii echipe, trebuie luate masuri: regu lamentele
de ordine interioara î n cazul majorității companiilor și legislatia în vigoare îț i permit acest
lucru .
Conflictele apar î n toate mediile profesionale. Surse le de conflict sunt nenumarate și
depind de foarte mulți factori: personalitatea fi ecaruia, cultura organizatională , obiectivel e,
profilul ș i inclusiv dimensiunile companie i. Tratate corespunzator, s ituațiile conflictuale care
se ivesc între membrii echipei vor duce la o rezolvare creativă a problemelor și la o buna

4
aprofundare a relațiilor dintre aceș tia, cu efect p e termen relativ lung. Rezolvarea conflic tului
se bazează pe capacitatea lideru lui de echipa de a negocia cu părtile implicate pentru obținerea
unor beneficii comune ș i atingerea obiectivelor.Vestea bună este că putem învata să
gestionam conflictele, în aș a fel încat ideea de conflict să aibă mai degrabă o conotație
pozitivă . Institut utul f"ur Frieden sPadagogik T"ubingen a formulat „ zece reguli ”4 generale
pentru soluț ionarea construc tivă a conflic telor, care le enumer după cum urmează :
1. Renunț area la for ță ; 2. Schimbarea de perspectiv ă ; 3. Disponibilitatea de a
discuta ; 4. Capacitatea de dialo g 5. Medierea ; 6. Ȋncredere a ;7. Fair -play-ul ; 8. Empatia
9. Aspectele comune ; 10. Echilibrarea intereselor si concilierea
Ȋn concluzie avantaj ul evită rii conflictelor este acela că protejează individul de
tensiunea din conflict, dar și de impactul unui răspuns negativ pe care acesta i l -ar putea
aduce. Totodată, poate duce la rezolvări alternative ale situației, fără o stare con flictuală și, în
acest caz, păstrează relația cu partenerul intactă. Însă, în celelalte cazuri, ea permite
conflictului să crească din cauza neadresării acestuia, până la un punct când va fi mult mai
greu, poate chiar imposibil de stăpânit . Angajarea în co nflict are ca avantaj adresarea și
rezolvarea imediată a acestuia, fără a -i oferi posibilitatea de a «clocoti» și a crește în fundal.
În plus, nici tensiunea psihică nu se acumulează în așa fel încât să afecteze ulterior
indivizii. Un dezavantaj evident est e acela că, dacă situația nu este gestionată corect, poate
afecta relația în cazul în care soluția presupune ca una dintre părți să piardă. Și dacă acest
lucru este evitat, un conflict poate să lase un gust amar și, pentru o perioadă, să împiedice
partener ii să revină la starea normală de funcționare.
Important de reț inut: oricât de dificilă ar fi comunicarea cu o anumită
persoană, întotdeauna există o soluție .

4 Wieczorek -Zeul H. , Das Innstitut f’ur Friendspadagogik T’ubingen , 2006, p.42

5

BIBLIOGRAFIE

1 . Donelson Forsyth , An introduction to dinamics group ,1983
2. Peter M. Senge , The Fifth Discipline , 1990
3. T.K. Gamble si M. Gamble , Communication works , New-York , 1993
4. Wieczorek -Zeul H. , Das Innstitut f’ur Friendspadagogik T’ubingen , 2006